Metoda Kanban
CUPRINS
Capitolul 1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
1.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND SISTEMELE DE PRODUCTIE INDUSTRIALA
1.2. SISTEME DE PRODUCTIE MODERNE
1.3. CRITERII DE FLEXIBILITATE ALE SISTEMELOR DE PRODUCTIE
Capitolul 2. TEHNICILE DE FABRICAȚIE LEAN
2.1. LEAN- TEHNICI DE PRODUCȚIE MODERNE PENTRU ELIMINAREA PIERDERILOR
2.2.ANALIZA PIERDERILOR INTÂLNITE IN CADRUL UNUI PROCES DE PRODUCȚIE
2.3. METODE ȘI TEHNICI LEAN PENTRU CREȘTEREA EFICIENȚEI SISTEMELOR DE PRODUCȚIE
2.4. DEFINIREA ȘI ANALIZA PRINCIPALELOR CONCEPTE UTILIZATE IN CADRUL SISTEMELOR DE PRODUCTIE INDUSTIALĂ MODERNE DIN CADRUL LEAN
Capitolul 3. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND METODA KANBAN IN CADRUL SISTEMELOR DE PRODUCTIE INDUSTRIALĂ
3.1.METODA KANBAN FUNDAMENT PENTRU PRODUCȚIA JUST IN TIME
3.2 SCURT ISTORIC AL JIT SI KANBAN
3.3. ABORDAREA METODEI KANBAN
3.4. OBIECTIVELE PRODUCTIEI JIT BAZATĂ PE SISTEMUL KANBAN
Capitolul 4. IMPLEMENTAREA METODEI KANBAN
4.1. NOTIUNI GENERALE
4.2. DEFINITIA SI OBIECTIVELE SISTEMULUI KANBAN
4.2.1. DEFINITIA KANBAN
4.2.2. OBIECTIVELE METODEI KANBAN
4.3. CARDURILE KANBAN SI UTILIZAREA ACESTORA
4.3.1. DEFINITIA CARDULUI (CARTELEI) KANBAN
4.3.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE UNUI CARD KANBAN
4.3.3 TIPURI DE CARDURI KANBAN
4.4. PRINCIPIILE CARE STAU LA BAZA SISTEMULUI KANBAN
4.5. REGULI DE FUNCTIONARE A SISTEMULUI KANBAN APLICABILE PRODUCTIEI ORGANIZATE PE LINII DE PRODUCTIE SI SUPERMARKETURI
4.5.1. REGULILE KANBAN APLICATE LA DEPOZITELE DE TIP SUPERMARKET
4.5.2. STRUCTURA UNUI DEPOZIT INTERMEDIAR DE TIP SUPERMARKET 4.6.IMPLEMENTAREA SISTEMULUI KANBAN IN CADRUL UNUI SISTEM DE PRODUCȚIE
4.6.1. REGULI DE BAZA PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI KANBAN
4.6.2. CALCULUL NUMARULUI DE CARTELE KANBAN
4.6.3.INDICATORII DE PERFORMANȚĂ AI UNUI SISTEM DE PRODUCȚIE LA CARE ESTE APLICATĂ METODA KANBAN
4.6.4. BENEFICIILE SISTEMULUI KANBAN
4.6.5 LIMITELE SISTEMULUI KANBAN
4.6.5 ETAPELE PROPRIU ZISE ALE IMPLEMENTĂRII UNUI SISTEM KANBAN
Capitolul 5. UTILIZAREA SOFTULUI INTEGRAT SAP PENTRU GESTIONAREA FLUXULUI KANBAN
5.1. SISTEMELE DE GESTIUNE CONTEMPORANE ERP-SAP
5.1.1. SCURT ISTORIC AL SISTEMELOR INTEGRATE
5.1.2. DEFINITIA ERP-SAP
5.1.3. SCHEMA CONCEPTUALĂ A UNUI SISTEM ERP
5.1.4. CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE SISTEMULUI ERP
5.2. INREGISTRAREA SI URMARIREA PRODUCTIEI KANBAN PRIN INTERMEDIUL SAP
Capitolul 6. CALITATEA PROCESELOR DE PRODUCTIE IN CARE ESTE APLICATA METODA KANBAN
6.1. SCURTE CONSIDERENTE PRIVIND NOTIUNE DE CALITATE A PROCESELOR INDUSTRIALE
6.1.1 DEFINITIA CALITATII
6.1.2. DEFINITIA MANAGEMENTULUI CALITATII
6.2. ASIGURAREA CALITATII IN CADRUL SISTEMELOR DE PRODUCTIE BAZATE PE UTILIZAREA METODEI KANBAN
6.3. SISTEMELE CALITAȚII
6.4. CARACTERISTICI DE CALITATE IN SISTEMUL KANBAN
6.5. CARACTERISTICILE NONCALITĂȚII IN CADRUL SISTEMULUI KANBAN
6.6. COSTURILE PIERDERILOR DATORATE NON CALITATII IN CADRUL SISTEMULUI KANBAN
6.7. CATEVA METODE MODERNE DE URMARIRE, VERIFICARE SI ASIGURARE A CALITATII PROCESELOR IN CADRUL SISTEMULUI KANBAN
6.7.1. DIAGRAMA ISHIKAWA
6.7.1.1. NOTIUNI GENERALE
6.7.1.2. ELEMENTELE COMPONENTE AL DIAGRAMEI ISHIKAWA
6.7.1.3. ETAPELE DE CONSTRUIRE ALE UNEI DIAGRAME CAUZA EFECT
6.7.2. METODA ANALIZEI 8D
6.7.2.1 ETAPELE ANALIZEI 8 D
6.7.3. ANALIZA PARETO
6.7.3.1 DEFINITIA METODEI
6.7.3.2. ETAPELE INTOCMIRII UNEI DIAGRAME PARETO
6.7.3.3. AVANTAJELE DIAGRAMEI PARETO
6.7.3.4. CONDITII PENTRU ANALIZA DIAGRAMEI PARETO
CAPITOLUL 1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE
1.1 NOTIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND SISTEMELE DE PRODUCTIE INDUSTRIALA
Una dintre principalele preocupari ale unui inginer tehnolog este aceea de a asigura toate condițiile necesare realizării unor produse de calitate cu costuri minime de producție si in condiții de rentabilitate maximă. Inginerul trebuie sa asigure nu doar toate elementele tehnice (scule-dispozitive-verificatoare), tehnologice(plane de operații, documentație, programe CNC) ci si conditiile organizatorice si logistice optime pentru realizarea unui proces de fabricație stabil și performant.
Metodele de fabricație moderne sunt impartite în trei componente:limitarea si reducerea risipei și astfel a pierderilor, obtinerea si menținerea unei calități ridicate a produselor și accelerarea producției prin eficientizarea proceselor.
Sistemele de producție sunt permanent imbunătățite pentru a face față cerințelor in continuă schimbare in mediul economic, fiind absolut necesar un sistem de management performant aplicabil in momentul în care se fac reevaluări din motive strict economice.
Figura 1. Strategii noi de management logistic [CIR 12e]
Performanța unei întreprinderi este tot ceea ce, și numai ceea ce, contribuie la atingerea obiectivelor sale strategice. [PHI 01]
1.2. SISTEME DE PRODUCTIE MODERNE
Cele mai cunoscute sisteme de productie, care asigura toate cele trei componente enuntate mai sus sunt:
1.Sistemul de productie Just in time JIT- sistemul de productie se numeste fix la timp intrucat este un sistem de organizare a productiei creat si implementat in industria japoneza si care are la baza idea de eliminare a pierderilor prin reducerea stocurilor in urma organizarii productiei astfel incat sa se poate realiza ceea ce se doreste prin intermediul comenzilor ferme, in timpul specificat, de regula cel mai scurt cu putinta si doar in cantitatea solicitata fara a creea stocuri suplimentare inutile care, ramase in cadrul liniei de productie constituie piedere sau consum inutil de resurse alocate.
2.Sistemul JIS (Just in Sequence = exact în succesiune) reprezintă o strategie a stocurilor în care componentele acestora respective piesele care fac parte din loturile de fabricație sosesc la începutul liniei de producție exact la timp, așa cum a fost programat inițial pentru a fi asamblate. Termenul JIS este un termen care provine din logistică producția JIS având loc atunci când un furnizor din afară sistemului de producție, exterior fabricii, livrează piesele exact în momentul când sunt necesare pentru producție și insuccesiunea corectă. Sistemul Just în Sequence este un sistem extrem de performant dar care se poate aplică doar companiilor care au realizat un nivel ridicat de performanță în domeniul logisticii stocurilor și al fiabilității sistemului de producție. Find un sistem extreme de laborious, acesta se aplică cu precădere întreprinderilor care au ca obiect de activitate producția în domeniul automotivelor.
3.Sistemul Kanban este un sistem de programare și de organizare a producției care arată în mod complet ce să se producă, când să se producă și care este cantitatea în care trebuie să se producă. În esență, sistemul Kanban este o metodă de confirmare a producției și a fluxului de material și produse în sistemul JIT. Linia de producție, împărțită în mai multe nivele în funcție de gradul de complexitate și de succesiunea operațiilor solicită piesele care îi sunt necesare prin emiterea unei cartel(numită și card) Kanban. Această cartelă confirmă necesarul de piese și comandă deplasarea pieselor pe fluxul de fabrcatie, pentru a produce o cantitate de piese care să înlocuiască piesele consumtae de către linie în amonte. Sistemul Kanban este un sistem computerizat și care se poate adapta celor mai noi softuri de urmărire a producției. Compatibilitatea să cu sistemul de urmărire computerizată a producției SAP a fost testată de către o multitudine de întreprinderi și în cele mai variate domenii de activitate.
4.Sistemele de producție moderne sunt în strânsă legătură cu un alt sistem numit Mentenanță productivă totală (engleză :Total productive maintenance). Acesta reprezintă un process de mentenanță utilizat pentru prima dată în anul 1971 în Japonia și care urmărește mentenanță tuturor mijloacelor de producție din cadrul fabricii, pentru întreagă perioada de viață a a cestora și prin implicarea tuturor angajaților. Principalul obiectiv al sistemului este acela de a reduce la minim timpul de nefunctionare și de a maximize timpul de disponibilitatea a utilajelor. Toate aceste obiective contribuie în mod hotărâtor la îmbunătățirea semnificativă a productivității.
5.Fabricatia cu răspuns rapid (engleză : Quick Response Manufacturing -QRM) este o strategie de fabricație prin care se urmărește reducerea timpului între momentul în care are loc lansarea comenzii clientului pentru produsul necesar și până la momentul în care fabricantul efectuează livrarea finală a acelui produs. Intervalul de timp cuprins între aceste două momente este așa-numitul timp total. Conceptele care stau la baza QRM au fost detaliate pentru prima dată de către Rajan Șuri în 1980, profesor la Universitatea din Wisconsin-Madison, SUA. Acesta aprecia faptul că prin reducerea timpului total rezultă o calitate îmbunătățită a produselor, crește nivelul de satisfacție a clientului întrucât primește produsele intron timp relatic scurt, costuri scad cu 15-30%, îmbunătățirea performanței de livrare la timp a produsului cu 60-90%,în condițiile în care performanță de livrare este solicitată la un nivel de 100%, crește productivitatea cu 30%. Performanță de livrare este analizată că fiind raportul între numărul de unități sau de piese comandate și numărul de unități sau piese livrate în intervalul de timp solicitat de către client. Cu cât nivelul performanței de livrare tinde către 100% crește satisfacția clientului și se evidențiază flexibilitatea sistemului de producție analizat.
6.Fabricatia celulară. Spațiul de producție este separat în celule de fabricatiein funcție de familiile de produse. Astfel se organizează logistic și tehnologic câte o celulă de fabricație fluxul fiind reglat pentru fiecare familie de produse, însă este în același timp și variabil pentru fiecare produs în interiorul familiei. Mașinile nu mai sunt dispuse în linii de producție ci sunt plasate în celulă de fabricație dar obligatoriu într-o anumită ordine astfel încât materialele să parcurgă un flux material unic și mai ales logic din punct de vedere tehnologic spre operația sau procesul care finalizează produsul. Mașinile care fac parte din celulele de fabricație este indicat să fie mai mici, dedicate pentru operațiile și produsele executate, întrucât astfel eficientă acestora este mult mai ridicată decât în cazul mașinilor multiscop și de dimensiuni mari.
7.Sisteme flexibile de fabricație (SFF). Un sistem flexibil de fabricație este un ansamblu integrat de mașini-unelte cu comandă numerică, coordonat și comandat integral prin calculator, care include un sistem automatizat în totalitate de transport și manipulare a pieselor și sculelor, precum și echipamente automatizate de măsurare, control și testare și care implică din partea factorului uman un nivel minim de intervenții manuale și timpi de reglare extreme de reduși,astfel putându-se prelucra orice piesă aparținînd unei familii specifice de produse, în limitele capacității de producție calculate și conform unui program de producție prestabilit. Întregul sistem este sub controlul informatizat fiind conectat la un calculator local care la rândul luieste conectat, de obicei, la un calculator central (calculator-gazdă sau server) al fabricii. SFF sunt folosite la producția unor familii specifice de produse care trebuie fabricate în volume mari și foarte mari, doar în acest mod fiind justificta investiția. Avantajele obținute sunt costuri mai scăzute și un număr scăzut de piese curs de execuție. SFF pot fi proiectate pentru o varietate de tipuri de procese de fabricație : prelucrări prin așchiere, sudare etc.
8.Sisteme CAD/CAM. Fabricatia asistată de calculator (engleză : Computer-aided manufacturing CAM) este caracterizată prin utilizarea unui software care comandă în mod direct și individual fiecare mașină-unealtă, după ce în prealabil la nivel de proiectare s-a generat un model 3D al piesei în CAD (Computer-aided Design),care este inputul în softul CAM. Legătură între CAD entru produsul necesar și până la momentul în care fabricantul efectuează livrarea finală a acelui produs. Intervalul de timp cuprins între aceste două momente este așa-numitul timp total. Conceptele care stau la baza QRM au fost detaliate pentru prima dată de către Rajan Șuri în 1980, profesor la Universitatea din Wisconsin-Madison, SUA. Acesta aprecia faptul că prin reducerea timpului total rezultă o calitate îmbunătățită a produselor, crește nivelul de satisfacție a clientului întrucât primește produsele intron timp relatic scurt, costuri scad cu 15-30%, îmbunătățirea performanței de livrare la timp a produsului cu 60-90%,în condițiile în care performanță de livrare este solicitată la un nivel de 100%, crește productivitatea cu 30%. Performanță de livrare este analizată că fiind raportul între numărul de unități sau de piese comandate și numărul de unități sau piese livrate în intervalul de timp solicitat de către client. Cu cât nivelul performanței de livrare tinde către 100% crește satisfacția clientului și se evidențiază flexibilitatea sistemului de producție analizat.
6.Fabricatia celulară. Spațiul de producție este separat în celule de fabricatiein funcție de familiile de produse. Astfel se organizează logistic și tehnologic câte o celulă de fabricație fluxul fiind reglat pentru fiecare familie de produse, însă este în același timp și variabil pentru fiecare produs în interiorul familiei. Mașinile nu mai sunt dispuse în linii de producție ci sunt plasate în celulă de fabricație dar obligatoriu într-o anumită ordine astfel încât materialele să parcurgă un flux material unic și mai ales logic din punct de vedere tehnologic spre operația sau procesul care finalizează produsul. Mașinile care fac parte din celulele de fabricație este indicat să fie mai mici, dedicate pentru operațiile și produsele executate, întrucât astfel eficientă acestora este mult mai ridicată decât în cazul mașinilor multiscop și de dimensiuni mari.
7.Sisteme flexibile de fabricație (SFF). Un sistem flexibil de fabricație este un ansamblu integrat de mașini-unelte cu comandă numerică, coordonat și comandat integral prin calculator, care include un sistem automatizat în totalitate de transport și manipulare a pieselor și sculelor, precum și echipamente automatizate de măsurare, control și testare și care implică din partea factorului uman un nivel minim de intervenții manuale și timpi de reglare extreme de reduși,astfel putându-se prelucra orice piesă aparținînd unei familii specifice de produse, în limitele capacității de producție calculate și conform unui program de producție prestabilit. Întregul sistem este sub controlul informatizat fiind conectat la un calculator local care la rândul luieste conectat, de obicei, la un calculator central (calculator-gazdă sau server) al fabricii. SFF sunt folosite la producția unor familii specifice de produse care trebuie fabricate în volume mari și foarte mari, doar în acest mod fiind justificta investiția. Avantajele obținute sunt costuri mai scăzute și un număr scăzut de piese curs de execuție. SFF pot fi proiectate pentru o varietate de tipuri de procese de fabricație : prelucrări prin așchiere, sudare etc.
8.Sisteme CAD/CAM. Fabricatia asistată de calculator (engleză : Computer-aided manufacturing CAM) este caracterizată prin utilizarea unui software care comandă în mod direct și individual fiecare mașină-unealtă, după ce în prealabil la nivel de proiectare s-a generat un model 3D al piesei în CAD (Computer-aided Design),care este inputul în softul CAM. Legătură între CAD și CAM se asigura prin CAPP (Computer-aided process planning-CAPP, Planificarea procesului asistată de calculator) care efectuează planificarea procesului de producție ce va fi utilizat în producerea piesei proiectate.În sistemul CAD/CAM, calculatoarele sunt utilizate pentru a elabora programele pieselor de prelucrat pe mașinile CNC din sistem, direct din datele desenelor create prin CAD. Un asemenea produs software CAD este AutoCAD.
9.Sisteme CIM (engleză : Computer-integrated manufacturing) reprezintă sistemele de fabricație integrată cu ajutorul calculatorul care utilizează una sau mai multe rețele de calculatoare pentru automatizarea completă a procesului de producție. Sistemul CIM reprezintă practic o combinație de elemente software și hardware, elemente care includ proiectarea produsului de la nivel de concepție până la nivelul produsului finit, acest lucru fiins considerat a fi esențial pentru producție. De asemena sistemul realizează programarea producției, controlul producției în vederea obținerii unor produse de calitate superioară,, contorlul și verificarea echipamentului de producție (inclusiv mașini-unelte și SDV-uri) precum și procesele de producție în ansamblul lor. În CIM sunt utilizate calculatoare în cadrul unui sistem integrat, linii de comunicație între acestea precum și comunicarea cu reverele gazdă și un software specializat pentru automatizarea funcțiilor manageriale și a tuturor activităților operative implicate în procesul de producție inclusive emiterea de rapoarte privind întregul proce de producție. Sistemul CIM integrează și coordonează toate echipamentele CAD sau CAD/CAM existente în întreprindere, inspecția asistată de calculator (CAI) a produselor și serviciilor executate, sistemele de fabricație flexibile, centrele de prelucrare cu comandă numerică (CNC), stocarea reperelor și depozitarea produselor finite( gestiune stocuri și materie prima)și manipularea automată a produselor în special în cadrul liniilor înalt tehnologizate prin intermediul roborților.
Într-un sistem CIM, toate compartimentele funcționale implicate în procesul de producție, cum sunt: proiectarea, analiză producției, planificarea și logistică producției, aprovizionarea cu matateriale și materii prime, calculatia costurilor, controlul și gestiunea stocurilor, ambalarea livrarea și distribuția produselor finite sunt conectate prin calculatoare, prin intermediul acestor putându-se realiza controlul direct și monitorizarea tuturor operațiunilor executate, la toate nivelurile, în cadrul întreprinderii. Într-un mediu CIM, compartimentul proiectare are rolul cel mai important întrucât proiectanții aplică conceptul ingineriei simultane (engleză :concurrent engineering), care implică proiectarea și să fabricarea rapidă produsele, în timpi pe ciclu cât mai reduși și implicit cu costuri reduse.
În sistemele de fabricație moderne se folosesc tot mai intens instrumente și tehnici performanțe de producție, control și logistică, cum sunt controlul statistic al calității, managementul calității totale (TQM), sisteme de planificare integrată și control al fabricației produselor (MPCS), strategii cum sunt Leanmanufacturing, Six Sigma etc. Obiectivul principal al MPCS este Acela de garanta clientului că cerințele acestuia din punct de vedere calitativ și cantitativ sunt respectate în cel mai mic detaliu, că produsele dorite sunt fabricate: la timpul dorit, în cantitățile planificate, la nivelul de calitate cerut și cu costuri minime.
Filosofia sistemelor avansate de producție este, astăzi, centrată pe două idei de bază:
1. integrarea – care găsește în computer instrumentul indispensabil de realizare efectivă a acestui concept;
2. flexibilizarea – care preia și coroborează principiile și cerințele tehnologiilor de grup, ale proiectării modularizate a utilajelor, ale tehnologiilor de vârf, aplicate mașinilor și – mai general – unităților operative, dar, în egală măsură, și pe cele ale unui management suplu (Lean Management). [Luca, 00]
Ideologia niponă privind modul de organizare a sistemelor de fabricatie este tot mai des aplicată si intreprinderilor occidentale, acestea urmărind modificarea treptată a viziunii occidentale privind producția cu viziunea si conceptele preluate din modul de organizare gândit si implementat de catre inginerii japonezi.
Tabelul 01 – Strategii de productie
Pe parcursul procesului de concepție și producție, producătorii japonezi urmăresc eliminarea a trei lucruri considerate că fiind pierderi majore: risipă, excesul și dezechilibrele. Ultimile două reprezintă forme derivate ale risipei. Supra-proiectarea (supradimensionarea) liniilor de producție sau aprovizionarea și utilizarea mai multor materiale decât este necesar, nu sunt singurele aspecte nedorite și în celași timp neeconomice,la ele adăugându-se și realizarea mai multor produse decât este posibil de utilizat sau de asimilat sau realizarea mai multor produse decât sunt comandate, creeand astfel stocuri inutile și ocupând capacitate de producție și resurse în mod nejustificat. Această înseamnă exces, iar excesul de produse creează stocuri greu de controlat, activitate suplimentară la inventar, plus alte probleme legate de depozitare, transport și distribuție.
De asemenea și dezechilibrele în producție cauzează probleme similare, sau le amplifică pe cele existente. Din aceste motive, muncitorii trebuie să coopereze și să-și coodoneze eforturile, că o adevărată echipa de producție și nu că producători individuali, limitați la propriile capacități.Această abordare a procesului de producție, se suprapune perfect peste cea a conceptelor JIT, Jidoka, Poka-Yoke și Kaizen.
Această concepție se poate concretiza prin următoarele obiective: producția în loturi mici de piese și chiar unicate, costuri scăzute de lansare în fabricație; lipsa stocurilor la intrarea și la ieșirea fluxului productiv; eliminarea sau diminuarea substanțială a stocurilor interoperationale; perfecționarea calității; controlul în timp real al procesului.
1.3.CRITERII DE FLEXIBILITATE ALE SISTEMELOR DE PRODUCTIE
Pentru evaluarea sistemelor flexibile de prelucrare sunt utilizate următoarele criterii:
– flexibilitatea mașinilor, caracterizează adaptabilitatea acestora la prelucrarea unor piese de configurație geometrică diferită;
– flexibilitatea tehnologică,reprezintă aptitudinea de prelucrare a unui ansamblu dat de piese din materiale diferite și prin metode variante;
– flexibilitatea producției, constă în posibilitatea de a trece rapid și în condiții de eficiență economiocă la prelucrarea unui produs nou;
– flexibilitatea itinerarului, exprimă capacitatea de asigurare a funcționării sistemului, în cazul unor avarii accidentale ale anumitor părți componente, prin modificarea deplasării pieselor și preluarea funcțiilor utilajului defect de către calculatorul mașinii;
– flexibilitatea sarcinii de fabricație, asigură prelucrarea în mod rentabil unor volume diferite de producție;
– felexibilitatea extinderii sau adaptării sistemului pe principiul modularizării și integrării etapizate;
– flexibilitatea operațională,reprezintă posibilitatea de a schimba succesiunea diferitelor operații pentru toate tipurile de piese prelucrate;
– flexibilitate fabricației, determinată de universalitatea pieselor ce pot fi prelucrate de către sistem.Din punct de vedere al mărimii, sistemeleflexibile de producție sunt organizate pe patru nivele:
– modul flexibil de producție (celulă flexibilă);
– linie sau secție flexibilă automată;
– atelier flexibil automatizat;
– uzină flexibilă automatizată.
Cu toate acestea, generalizarea principiului privind necesitatea flexibilizării sistemelor de producție nu a condus, în mod automat, și la adoptarea unei proceduri unice de transpunere a ei în practică. La ora actuală se identifica două mari curente de opinie: [Luca,00]
a) Primul este susținut de partizanii flexibilizării sistemelor de producție/asamblare prin intermediul unei automatizări integrale a sistemului de producție. Considerată a fi evoluția firească – în directă concordanță cu esență progresului tehnico-științific și cu semnificația conceptului CIM – aceată perspectiva răspunde perfect obiectivului strategic al dezvoltării proceselor de producție și a firmelor industriale: realizarea așa numitei “fabrici total automatizate”(Total Factory Automation). Respectivă viziune asupra întreprinderii viitorului presupune transformarea întrun viitor apropiat a întregii societăți omenești într-o societate informatizată.
Pe de altă parte, este însă unanim recunoscut faptul că drumul, necesar a fi parcurs până la atingerea respectivului obiectiv, este încă lung, chiar dacă el diferă de la un sector al producției industriale la altul. Aplicarea acestui concept de automatizare integrală ridică numeroasă probleme care blochează posibilitatea îndeplinirii însăși a obiectivelor inițiale privind producția respectiv costurile de producție.
b) Al doilea curent invocă evidență conform căreia flexibilitatea nu înseamnă în mod obligatoriu și automatizare: producția mecanică tradițională, realizată prin intermediul mașinilor-unelte universale convenționale completate eventual de către centrele de prelucrare cu comandă numerică, este caracterizată printr-o bună flexibilitate; în același timp însă, productivitatea este mediocră, deoarece automatizarea este că și inexistentă iar factorul uman este preponderent și hotărâtor în cadrul procesului de producție.
De asemenea, producția de serie mare și de masă apelează la mașini automate specializate pe o anumită secvență a producție, pe o anumită operație a lanțului tehnologic, dar în detrimentul flexibilității, care este practic nulă. Toate modificările de producție reclamă schimbări complexe și costisitoare respectiv investiții în noi capacvitati, noi mașini unelte care să poată fi utilizate conform noilor cerințe. Astfel principalul obiectiv al inginerilor implicați în cadrul procesului de organizare a producției este acela de a realiza un echilibru optim între nivelul de automatizare , care să garanteze o productivitate deosebită, și nivelul de flexibilitate, indispensabil producției de serii mici și mijlocii.
Capitolul 2. TEHNICILE DE FABRICAȚIE LEAN
2.1. LEAN- TEHNICI DE PRODUCȚIE MODERNE PENTRU ELIMINAREA PIERDERILOR
Producție de tip lean reprezintă o modalitate de administrare a unei intreprinderi , în care se consideră că toate cheltuielile de resurse având orice alt scop decât realizarea sau adăugarea de valoare produsului pentru clientul final reprezintă o risipă trebuie automat eliminată. Analiza se face strict din punctul de vedere al clientului care a comandat produsul respective, iar "valoarea" adusă sau adăugată produsului este definită ca fiind orice proces sau activitate care îmbunătătește produsul și pentru care clientul este dispus să plătească. LEAN reprezintă o modalitate de a obține un plus de valoare, cu mai patina muncă si fără a consuma resurse suplimentare.
Sistemele de producție de tip Lean provin în cea mai mare parte din Sistemul de Producție Toyota și a apărut in perioada anilor 1990 și reprezintă stabilirea unei valori reale a produsului pentru clientul final, analizâand fiecare etapă prelucrare a produsului. Ținta principală este obținerea unui proces continuu de identificare și de eliminare a pierderilor.
Lean Manufacturing, înseamnă un proces de gândire și acțiune în 5 pași, respectiv:
1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final
2. Identificarea tuturor activităților componente în cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminând pe cât posibil acele activități generatoare de pierderi.
3. Ordonarea activităților creatoare de valoare într-o succesiune (flux) de pași clar identificați, astfel încât produsul să ajungă la clientul final parcurgând un flux cât mai continuu, fără multe întreruperi, opriri și așteptări intermediare.
4. O dată ce fluxul de valoare a fost stabilit și introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip „pull” pentru „a trage” produsul din amonte, pe fluxul de producție.
5. După ce valoarea a fost specificată, activitățile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit și introdus, se poate trece la operaționalizarea procesului și la perfecționarea lui, până când se atinge un nivel optim, în care valoarea adăugată este maximă și majoritatea pierderilor eliminate. [WOM 03]
Termenul LEAN definit de către Womack si James in 1994 evidențiază un sistem de producție care utilizează mai puține resurse, in ceea ce privește intrările in fabricație, dar care are ca țintă obținerea aceleiași cantități de ieșire ca și cea asigurată de un sistem tradițional de producție in masă.
În același timp se urmărește creșterea varietății produselor oferite clientului si nu în ultimul rând creșterea vitezei de livrare a produsului, mergând pana la a creea posibilitatea livrării imediate a produsului solicitat, așa cum vom arăta pe parcursul capitolelor următoare.
Fig. Model de organizare LEAN
Ținta LEAN este fabricarea produselor întrun mod care să reducă la maxim timpul necesar pentru a livra produsele solicitate, volumul de muncă necesar pentru obținerea acestor produse și spațiul necesar depozitării acestora, insă fără a face rabat de la calitatea produsului, calitate care trebuie obținuta cu costuri minime si prin eliminarea pierderilor din producție.
2.2.ANALIZA PIERDERILOR INTÂLNITE IN CADRUL UNUI PROCES DE PRODUCȚIE
Orice proces de producție cuprinde o serie de pierderi care cresc costul de fabricație și care trebuie reduse sau eliminate pentru a obține eficientizarea procesului respectiv.
Termenul care definește pierderea in cadrul ideologiei LEAN este MUDA.
Cuvântul japonez muda inseamna pierdere , risipa. La fiecare proces in parte se adauga valoare produsului, aceata fiind trimis ulterior mai departe pentru a intra in procesul urmator. Resursele necesare fiecarui proces, oameni, utilaje, materii prime etc, adauga sau nu adauga valoare produsului.Toate elementele care in cadrul procesului de producție nu aduc un plus de valoare produsului intră in categoria pierderi pentru sistemul de producție analizat.Pierderile sunt clasificate in urmatoarele categorii: [IMAI, 09]
a.Muda de supraproducție
b.Muda de stoc
c.Muda de defect
d.Muda de mișcare
e.Muda de proces
f.Muda de așteptare
g.Muda de transport
Atfel, cele sapte pierderi din cadrul unui sistem de producție modern por fi definite astfel: [BIC 09]
Supraproducția- produsele sunt executate incontinuu, chiar dacă nu mai există o cerere pentru acestea. Astfel se creează stocuri inutile si se blochează resurse in mod nejustificat.
Așteptarea- executanții diferitelor operații petrec o parte importantă din timpul alocat în așteptarea terminării ciclului de fabricație de la mașini. Ciclurile de fabricație nu sunt uniforme, echilibrate și nici continue.
Deplasări inutile in cadrul liniei de producție- prelucrarea reperelor sau produselor care nu sunt necesare implica acțiuni suplimentare, inutile, care nu adaugă valoare produsului final.
Operațiuni inutile- in cadrul unei supraproducții există tendința de a astepta din partea clientului un anumit nivel de specificații de calitate. Aceasta poate duce la numeroase rebuturi, în cazul surplusului de stoc existând riscul să nu se mai încadreze in noile specificații de calitate(de exemplu condițiile de rugozitate a suprafeței sunt modificate de la 1,6 la 0,55)
Stocuri excesive- reprezintă cantitatea de produse finite realizate fără a exista comandă pentru aceste sau stocul pe care o companie il tine peste nevoile normale pentru a amortiza intarzierile marfurilor de la furnizori sau pentru a face fata unei schimbari in cererea clientului [ESU 12]. In cadrul producției industriale de masă nu pot fi eliminate stocurile in totalitate, stocul fiind considerat un rău necesar. Ceea ce este important este însă sa se reducă la minim aceste stocuri până la un nivel unanim acceptat si care poartă denumirea de stoc de siguranță.
Mișcări inutile- cauzate de o incorectă amplasare a posturilor de lucru care deteremină intoarcerea pieselor pe fluzul de fabricație neorganizat corespunzător si apariția riscului de a le pierde de sub control.
Defectele- reprezintă lipsa calității unui produs. Calitatea, conform ISO 8402-1986(EN-82042-1991), reprezintă „ansamblul caracteristicilor unei entități materiale sau nemateriale care-i conferă aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate”.
2.3. METODE ȘI TEHNICI LEAN PENTRU CREȘTEREA EFICIENȚEI SISTEMELOR DE PRODUCȚIE
Metode și instrumente utilizate în fabricația Lean pentru eliminarea pierderilor și îmbunătățirea proceselor de fabricație sunt multiple [ STO 11]
Metodele de bază utilizate sunt: Metoda și activitățile 5S & managementul vizual (5S & Visual Management), tehnica lucrului bazat pe standarde, precum și sistemele care creează cadrul îmbunătățirii continue (Continuos Improvement) – Sistemul de sugestii al angajaților (Kaizen Teian),Lucrul în echipă (Team work, Workshop sau Gemba kaizen) [STO 11]
Utilizarea metodelor celor 5S (Sortare și Filtrare sau Organizare, Stabilizare sau Ordine), Strălucire sau Curățenie, Standardizare, Susținerea schimbării si imbunătățirii duc la creșterea calității proceselor de producție prin creșterea productivității totale datorită creșterii calității produselor și proceselor și prin eliminarea timpului de căutare a sculelor; reducerea timpului de staționare a mașinilor, identificării mai rapide a problemelor; îmbunătățirea securității la locul de muncă; identificarea produselor sau a locurilor de muncă cu neconformități; îmbunătățirea moralului angajaților; introducerea celor mai bune practici; promovarea unei mai bune comunicări; delegarea responsabilității de a îmbunătăți locul de muncă.[STO 11]
Utilizarea managementului vizual in cadrul secțiilor de produție permite semnalizarea apariției condițiilor care pot determina producerea unei situații anormale, pentru aplicarea unor acțiuni corrective imediate. Implementarea semnalelor de control vizual se referă la: Panouri de înregistrare a producției realizate, față de producția planificată; Marcarea clară a locurilor unde este permisă staționarea stocurilor interoperaționale; Indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare și de stocare a produselor; Fotografii sau desene și informații pentru identificarea produselor finite; Panouri de înregistrare a rezultatelor precum și de care operator au fost obținute; Planuri de mentenanță; Indicatori de performanță, indicatori de calitate; Instrucțiuni de lucru.[STO 11]
Standardizarea muncii reprezintă o componentă importantă a activităților Producției Lean deoarece dă ritm producției, ajută la eliminarea pierderilor și îmbunătățește standardele prin stabilirea unor proceduri precise pentru fiecare operator în parte, aflat într-un flux de producție și se bazează pe următoarele trei elemente:
Timpul disponibil de producție – care reprezintă intervalul la care produsele
trebuie realizate în cadrul unui proces astfel încât să satisfacă cererea clienților;
Succesiunea exactă a operațiilor pe care le realizează operatorul în timpul disponibil de producție;
Stocul standard necesar pentru ca procesul de producție să se desfășoare fără întrerupere în mod corespunzător. Pentru a obține un flux constant în cadrul
producției, trebuie știut că indiferent cine efectuează munca va obține același Tact – și va obține un timp constant pentru ciclul elementelor demuncă alocate [GEO 10].
Metoda Kaizen denumită „Îmbunătățire continuă prin implicarea tuturor” este o metodă de lucru în echipă folosită pentru observarea, analizarea și rezolvarea sistematică și imediată a problemelor și aplicarea de soluții viabile de îmbunătățire. Se pornește de la premisa că nici un proces nu poate fi perfect dar acest process poate fi îmbunătățit permanent.
Kaizen în aplicarea sa practică înseamnă ca toți membrii echipei(executanți sau conducători) în toate părțile organizației vor cauta în permanență modalități de îmbunătățire a operațiilor și tehnicilor de producție și angajații de la fiecare nivel al intreprinderii se supun acestui proces de îmbunătățire permanentă[IMA 97].
Metodele avansate de eficientizare a producției cum sunt: Mentenanța Productivă Totală (Total Productive Maintenance TPM), sistemul Exact în timp (Just In Time JIT), sistemul de tip Tragere (PULL Systems) prin intermediul cardurilor Kanban, vor fi analizate amănunțit in cuprinsul prezentei lucrări.
2.4. DEFINIREA ȘI ANALIZA PRINCIPALELOR CONCEPTE UTILIZATE IN CADRUL SISTEMELOR DE PRODUCTIE INDUSTIALĂ MODERNE DIN CADRUL LEAN
Principalul avantaj al sistemelor japoneze de urmărire/gestionare și realizare a producției se poate explică prin atenția deosebită acordată creșterii productivității, prin gestiune totală a calității,dusă până la extrem prin intermediul principiului "zero defecte" la client, desfășurarea activității de producție pe mici grupe de lucru, adaptarea sistemului de sugestii, utilizarea automatizării și a roboților industriali precum și tehnologizarea liniilor de producție, încurajarea muncii în echipa și nu în ultimul rând creșterea relațiilor de muncă în cadrul proceselor și compartimentelor întreprinderii.
KAIZEN
Toate aceste direcții de acțiune sunt înglobate în termenul Kaizen (Kai = perfecționare, Zen = bine, bun), care reprezintă unul dintre cele mai utilizate cuvinte în Japonia, atât în domeniul economic, cât și în cel politic sau social. Kaizen semnifică îmbunătățire, dar nu orice tip de îmbunătățire ci o îmbunătățire continuă, care înglobează eforturile comune, depuse zilnic, de toți angajații unei firme, conducători și muncitori pentru atingerea obiectivelor impuse.
Kaizen-ul presupune inovație, dar o inovație definită că o consecință a unor eforturi cotidiene de realizarea a unui proces continuu de aplicare a mici îmbunătățiri și nu că o îmbunătățire de anvergură, ce poate fi realizată numai prin substanțiale investiții în noi tehnologii și/sau noi echipamente. Cu alte cuvinte, mesajul Kaizen-ului este că nu trebuie să treacă o singură zi fără a interveni cu o îmbunătățire, în oricare dintre sectoarele întreprinderii.
Punctul de plecare în abordarea concretă a acestui concept este conferit de recunoașterea că – în orice firma – există întotdeauna probleme, probleme ce se vor soluționa numai prin recunoașterea acestora, acceptarea existenței acestora și căutarea unor soluții prin eforturi comune și nu individuale.
Apreciat de o serie de autori drept cel mai important concept al managementului japonez, termenul KAIZEN se datorează, în formularea sa originală, specialistului nipon Masaaki Imai, care a ocupat funcția de președinte al Corporației Cambridge din Tokyo și al Institutului European KAIZEN. Masaaki Imai a elaborat o lucrare extrem de originală și valoroasă în același timp, pe care a intitulat-o în mod sugestiv “KAIZEN-ul, cheia competitivității japoneze”. În opinia sa, KAIZEN-ul poate fi asimilat unei “umbrele” care reunește un ansamblu de practici manageriale și concepte tipic nipone cum ar fi: controlul total al calității, principiul “zero defecte”, Just-in-time, cercurile de calitate, orientarea spre consumatori, mentenanța productivă totală .
AUDIT
Asigurarea elementelor aplicării Kaizen-ului se poate realiza prin intermediul unui “audit”. Termenul de audit este analizat din doaua puncte de vedere. Că “inspecție”,și că “diagnosticare”. Auditul are că scop să verifice dacă politicile sau obiectivele stabilite de firma- pentru diferitele sale funcțiuni sau nivele de activitate – sunt aplicate în modul considerat a fi optim pentru întreprinderea respectivă. Auditul nu are că obiectiv criticarea activităților și a rezultatelor înregistrate în cadrul acestor activități, ci evidențierea procesului care a condus la acele rezultate și, prin această, de a ajută angajații în a cunoaște deficiențele propriei lor munci. Prin urmare, auditul identifica ce anume este greșit și nu interesează care persoană a comis eroarea. Se consideră că procesul este cel care nu funcționează, persoană fiind doar un utilizator al acestui proces.
JIDOKA
Conceptul Jidoka – în traducere liberă “apasă butonul dacă ceva merge rău“- a fost formulat și aplicat de Taichi Ohno, vicepreședinte al firmei Toyota Motor Co., în anii 1950. Aplicarea conceptului Jidoka sebtraduce prin posibilitatea acordată fiecărui operator de a apasă un buton ce acționa o lampa de tip girofar și o sonerie, semnalând astfel detectarea unui defect sau a unei erori sau a unui lucru considerat a fi periculos pentru funcționarea sistemului din care face parte. Într-o astfel de situație, responsabilii celorlalte departamente – funcționale și/sau operaționale – sunt obligați să vină la respectivul post de lucru, pentru a analiza problema și a remedia disfuncționalitatea apărută. Până la remedierea problemei ceilalți muncitori de pe flux efectuează alte sarcini, în așa numitul “timp mascat”, sarcini secundare, dar considerate a fi strict necesare. Întregul flux era repus în funcțiune numai după ce sunt depistate cauzele incidentului și se iau măsurile necesare astfel încât întregul sistem să funcționează la parametrii tehnico-economici inițial stabiliți.
POKA-YOKE
Oprirea unei întregi linii de fabricație este de dorit a se evita, dacă acest lucru poate fi preîntâmpinat prin măsuri intensive și/sau extensive.
În această idee a fost dezvoltat și un alt instrument – destinat atingerii obiectivelor “zero întreruperi”, “zero incidente”și “zero defecte” – instrument cunoscut sub denumirea de Poka-Yoke, care se poate traduce ad litteram, fie că eroare (Poka) și dovadă (Yoke), fie că imbecil (Bokâ) și prevenire (Yoke). [Luca,00]
Acest sistem de prevenire a disfuncționalităților este inițiat plecându-se de la sugesti¬île personalului executant, fiind focalizat pe operații simple și sistematice de control (theno¬logic sau științific), implicând automat și o reglare sau o acțiune corectivă în caz de defect. Esența sistemului rezidă în a clasifică defectele pe categorii (ocazionale, cu frecvența redusă, cu frecvența crescută și defecte conținute), fiecare din aceste categorii având dinainte precizate soluții corespondențe. SMED
Kanban-ul nu poate deveni cu adevărat operațional dacă, anterior inițierii procesului de introducere a lui în producție, nu se asigura o substanțială reducere a timpilor de reconversie a utilajelor la o nouă stare de lucru, astfel încât diferitele piese ce necesită operații distincte să se succeadă fluent de-a lungul liniei de fabricație.
Pornind de la această idee, S.Shingo a dezvoltat (în 1970) tehnică SMED (Single Minute Exchange Die = schimbarea mătriței/sculei într-un singur minut), a cărui scop este de a realiza comutarea de la o stare de lucru la altă a unei mașini și schimbarea sculei, de fapt, în mai puțin de 10 minute, cu alte cuvinte, diminuarea timpilor de reglaj la minimun necesar.
SMED preconizează o defalcare a timpilor asociați reconversiei în două categorii distincte:
– timpi externi operației propriu-zise, fizice, a schimbării (având o pondere de 70%), care odată evidentiati și analizați – pot deveni “timpi mascați”, adică pretabili a fi suprapuși peste timpul în care postul prelucrează piesă precedentă;
– timpi direct legați de operația fizică de schimbare, care pot fi considerabil reduși prin standardizarea sistemelor de prindere a sculelor, prin evitarea utilizării unor dispozitive filetate de reglaj cu cursa lungă, prin sincronizarea operațiilor, etc. [Luca, 00]
În prezent, evoluția tehnicii SMED, realizată pas cu pas prin îmbunătățiri succesive, a permis trecerea la un nivel calitativ superior, prin abordarea metodei OTED (One Touch Exchange Die = schimbarea mătriței/sculei dintr-o singură mișcare), care vizează o reconversie declanșată printr-un singur gest.
PDCA
Ciclul de ameliorare continuă PDCA (planifica +executa+ verifica + actioneaza) a fost prezentat pentru prima data de Shewhart A. Walter fiind dezvoltat și promovat ulterior de către Deming W Edwards. Ciclul contine doua modele, PDSA și PDCA, care sunt similare și care se bazează pe metoda științifică de analiza creată de catre Bacon Francis.
Standardul ISO definește auditul calității ca reprezentând o examinare sistematică și
independentă, efectuată pentru a determina dacă activitățile și rezultatele lor, referitoare la
calitate, corespund dispozițiilor prestabilite, dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate
și corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. [www.biblioteca.regielive.ro] In prezent, această definiție este cea mai larg acceptata.
Auditurile calității reprezintă, prin urmare, examinări "sistematice" ale activităților și
rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate și programate în funcție de natura
și importanța activităților respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări "independente ",
în sensul că trebuie conduse persoane care nu au responsabilități directe în domeniile auditate.
Prin auditurile calității se evaluează:
1.sistemul calității întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia;
2.procesele întreprinderii;
3.rezultatele proceselor (produse, servicii).
Această evaluare se realizează în raport cu dispozițiile prestabilite (standardele
aplicabile, manualul calității, proceduri, instrucțiuni, specificații tehnice etc.), pentru a stabili
în ce măsură ele sunt respectate. [www.biblioteca.regielive.ro]
Auditul calității nu se rezumă, însă, numai la stabilirea acestei corespondențe, ci
urmărește evaluarea eficacității dispozițiilor în realizarea obiectivelor propuse în domeniul
calității.
Pe baza rezultatelor auditului calității vor fi definite acțiunile corective necesare.
Aceste acțiuni au în vedere identificarea și eliminarea cauzelor neconformităților constatate,
în scopul prevenirii repetării lor.
Acțiunile corective pot implica modificări în proceduri și în sistemul calității, astfel
încât sa se asigure îmbunătățirea calității în fiecare din etapele traiectoriei produsului.
Primul pas în cadrul procesului kaizen îl reprezintă ciclul PDCA planifică-realizează-verifică-acționează, acesta fiind un instrument ce asigura continuitatea kaizen și o modalitate optimă de urmărire a politicii de menținere și îmbunătățire a standardelor. Planificarea se referă la stabilirea unui obiectiv de îmbunătățire și la stabilirea planului de acțiuni pentru atingerea obiectivului propus. Realizează se referă la urmărirea și aducerea la îndeplinire a planului întocmit anterior. Verifică se referă la a determina dacă modul de implementare este sau nu conform planului și la cât de aproape se află de îmbunătățirea planificată. Acționează se referă la efectuarea și standardizarea noilor proceduri, pentru a preveni reapariția problemelor originale sau pentru a stabili obiective pentru noile îmbunătățiri. [IMAI, 09]
Ciclul PDCA reprezinta in același timp și un ciclu managerial, considerat ca valabil in toate domeniile sau compartimentele, și utilizat ori de câte ori se dorește să se obțină o calitate superioară a proceselor țintă. Caracteristica fundamentală a PDCA o reprezintă acțiunile corective si preventive ca elemente de eliminare a non-calității.
PDCA PENTRU IMBUNĂTĂȚIRE:
Figura 01. Ciclul PDCA pentru situațiile de îmbunătățire
Ca orice proces nou, și acest proces PDCA este la inceput instabil, aceasta fiind motivul pentru care are loc completarea aceastuia cu ciclul SDCA care reprezinta ciclul Standardizeaza-realizeaza-verifica-actioneaza
SDCA PENTRU MENTINEREA STABILĂ A PROCESELOR:
Figura 02. Ciclul SDCA pentru situațiile de menținere
Ciclul PDCA are un rol esential în managementul caltății deoarece reprezintă soluția cea mai eficientă pentru eliminarea definitivă a efectelor legii universale a entropiei, conform căreia, orice sistem, inclusiv sistemele de producție evoluează constant catre maximul entropiei proprii. În cadrul sistemelor de producție industrială entropia poate fi definită ca fiind gradul de dezorganizare a respectivului sistem. Cu cât gradul de dezorganizare este mai mare, cu atât este mai mare și riscul de apariție a non-calității.
La baza PDCA stă ciclul Sheward al progresului, acesta reprezentând cele patru elemente esențiale necesare pentru obținerea progresului: planificarea activităților, pregătirea acestora, efectuarea propriu-zisă și evaluarea rezultatelor obținute.
Analiza PDCA, pentru a obtine rezultatele scontate, nu poate fi făcută excluzând ciclul SDCA.
Fig 03 a. Aplicarea PDCA incorect Fig 03 b. Aplicarea PDCA in Kanban
Fig. 03 c. Modelul ideal de aplicare a ciclului PDCA
În contextul sistemului de management al calității unitatilor de productie industriala, PDCA este un ciclu dinamic care poate fi desfășurat cu succes în oricare din procesele intreprinderii. El este strâns legat de planificarea productiei, implementarea noilor variante tehnologice, controlul și îmbunătățirea continuă a proceselor.
MURA
De câte ori un circuit continuu al activității este intreupt pare elementul denumit mura sau iregularitate. Intreruperile pot fi de orice natură, atat din punct de vedere al personalului executant al diferitelor operații cat si din punct de vedere tehnic, al unor utilaje devenite indisponibile din cauze variate.
MURI
Muri înseamnă conditii fortate, stresante pentru lucratori, pentru procesele de lucru, pentru utilajele angrenate in productia respectiva. În tehnică termenul muri poate fi definit ca munca in condiții de stres ridicat. [IMAI, 09]
TPM
Mentenanța Total Productivă (TPM) reprezintă totalitatea metodelor proiectate și utilizate pentru a asigura funcționarea corespunzatoare și continuă a mașinilor implicate în procesul de producție, astfel încât producția să fie continuă, să nu fie întreruptă niciodată. TPM include următoarele politici de mentenanță: [STO 11]
1. Corectivă – în momentul în care o mașină se defectează, aceasta se remediază cât mai repede.
2. Preventivă – o mentenanță periodică, prin verificări si revizii, care previne producerea
posibilelor defectări ale utilajelor.
3. Predictivă – în locul unei verificări periodice la intervale regulate,se verfică elementele de bază ale echipamentelor și în funcție de evoluția și uzura acestora se prevăd evoluțiile și se stabilesc momentele optime sau necesare pentru intervențiile preventive.
4. De detectare – se aplică tuturor tipurilor de dispozitive care nu funcționează decât în anumite situații și care nu includ dispositive de semnalizare a încetării funcționarii (exemplu, alarma de incendiu sau detectorul de fum). Aceste dispozitive necesită o verificare periodică, pentru a vedea dacă sunt în continuare în stare de funcțiune [GEO 10].
TPM in cadrul producției are ca țintă urmatoarele obiective:
Reducerea risipei intr-un mediu economic intr-o rapidă si pemanentă schimbare
Fabricarea de bunuri și produse, făraă a afecta calitatea acestora.
Reducerea costurilor de întreținere si fabricație.
Fabricația in loturi mici de fabricatie, cât mai rapid pe tot fluxul de fabricatie.
Produsele livrate clientului trebuie sa nu prezinte defecte.
TPM are 8 piloni, fiecare avand ca obiectiv de realizat valoarea zero:
Imbunatatire punctuala (kobetsu-kaizen): pentru eliminarea risipei. Este si motorul pentru imbunatatire continua.
Intretinere autonoma (jishu-hozen): operatorul este jucatorul cheie. Implica efectuarea activitilor de intretinere zilnice, de catre operatori, pentru a preveni deteriorarea echipamentului. Zero defecte.
Intretinere planificata (keikaku-hozen): pentru a obtine zero opriri ale masinilor.
Intretinere pentru calitate (hinshitsu-hozen): Include cel mai eficace instrument al TPM pentru calitate: “poka-yoke”, al carei scop este sa realizeze zero rebuturi, prin masuri preventive.
Educatie si training: pentru cresterea productivitatii.
Controlul sistemului din faza initiala: pentru reducerea risipei in timpul implementarii unei noi masini sau a productiei unui nou produs.
Siguranta muncii, igiena, protectia mediului: pentru a obtine zero accidente de munca si pentru protejarea mediului.
TPM pentru munca de birou: pentru implicarea tuturor compartimentelor in TPM, deoarece procesele din birou pot fi deasemenea imbunatatite intr-o maniera similara. [PRO 14]
CAPITOLUL 3. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND METODA KANBAN IN CADRUL SISTEMELOR DE PRODUCTIE INDUSTRIALĂ
3.1.METODA KANBAN FUNDAMENT PENTRU PRODUCȚIA JUST IN TIME
Pentru a obtine reusita calitatii, a costurilor si a livrarii, QCD,si pentru a satisface clientul, o companie producatoare trebuie sa detina in functiune trei sisteme majore: controlul total al calitatii TQC, sau managementul calitatii totale TQM, mentenanta total productiva TPM si sistemul de productie JIT. Sub conducerea lui Taiichi Ohno, JIT este numit adesea „Sistemul de productie Toyota.” Fiecare dintre aceste trei sisteme majore necesare pentru obtinerea QCD are diferite obiective: TQC are ca obiectiv major calitatea totala, in timp ce TPM se adreseaza calitatii echipamentelor. JIT se refera la celelalte prioritati ale managementului si anume costurile si livrarea.
Una dintre cele mai des intalnite probleme intalnite in practica o constituie neintelegerea care consta in faptul ca toti clientii se asteapta ca furnizorii sa livreze produsele chiar in timpul stabilit. Pentru a beneficia de o livrare la timp din parte afurnizorilor, o companie trebuie sa isi stabilieasca mai intai propriile procese interne, in cele mai efeciente variante posibile. JIT este o modalitate revolutionara de a reduce costurile si, in acelasi timp, de a indeplinii necesitatile clientilor.
In cadrul sistemelor de productie moderne exista trei tipuri de strategii care se pot aplica: strategia bazata pe principiul împinge (push), strategia bazata pe principiul trage (pull) sau o combinație între cele două strategii, asa numita strategie împinge-trage.
Analizand o linie de producție, in cadrul strategiei de tip împinge se realizeaza produse in speranta existentei unei nevoi viitoare, dar care in momentul realizarii produselor este incerta. Ieșirile procesului de productie creează stocuri de produse fara a exista cerinta pentru acestea si deci, produse care așteaptă a fi consumate. Organizarea, gestionarea si tinerea sub control a acestor stocuri poate fi costisitoare, iar elementele component ale stocului (produsele realizate) se devalorizează odata cu trecerea timpului. In cadrul strategiei de tip trage munca, activitatea de productie incepe doar în momentul în care este confirmată cererea pentru produsul respective, raspunsul fata de cererea clientului nu mai este imediat, ci se realizeaza dupa o anumita perioada de timp, egala cu ciclul de fabricatie al produslui respective. Aceasta situatie este insa periculoasa prin faptul ca poate genera gâtuirea procesului de productie in momentul in care numărul de cereri este prea mare.
Comparatie intre cele trei strategii de productie analizate:
Strategiile se aplica diferentiat, in functie de domeniul de activitate al fiecarei intreprinderii. Producatorii din industria software, foloses tehnici si startegii de tipul impinge. In productia industriala a masinilor unelte, productia fiind una flexibila, de tip kanban, crearea de stocuri pentru care nu se cunoaste daca va fi cerere, este considerată risipă. Astfel a aparut conceptual de a face sau de a produce exact la timp, concept cunoscut in productia industrial ca Just in time.
Apărut la începutul anilor 1980, conceptual de producție “chiar la timp” sau “exact la timp” (JIT/JIT -Just-In-Time) a fost importat din Japonia si apoi a fost introdus în SUA, fiind adoptat de către diverse firme sub această titulatură sau sub altele, precum: ZIPS (Zero Inventory Production System), MAN (Material-as-Needed) sau Nick-of-Time.
3.2 SCURT ISTORIC AL JIT SI KANBAN
În anul 1960 Taichi Ohno si Singheo Shingo au creat principiul JIT (Just-In-Time) având ca principal obiectiv aplicarea acestuia in fabricile Toyota.
Începand cu anul 1980 are loc o intensificare a aplicării principiului JIT, adica principiul de productie in fluxuri trase pe baza de etichete și in Europa, in sectorul productiei de automobile si camioane cu precadere.
Începand cu anul 1990 are loc implementarea principiului JIT la nivel global, in aproape toate fabricile industriale cu productie de serie extinsă.
Începand cu anul 2000 metoda kanban se extinde si in alte industrii si incepe sa se impuna din ce in ce mai mult dovedindu-se o variantă optima de creștere a performanței economice.
Trăsăturile de bază ale metodei JIT au fost elaborate și perfecționate la Uzinele Toyota (1940), iar implementarea acesteia a dat rezultate spectaculoase cu precădere în industria japoneză.
Din cauza lipsei de resurse naturale și a spațiului, Japonia a fost practic obligată să promoveze o politică de reducere drastică a pierderilor. Depozitarea materiei prime, materialelor și produselor în curs de execuție necesită spațiu, costuri suplimentare de depozitare, timp și limitarea resurselor disponibile, deci costuri considerate a fi inutile. Eliminarea pierderilor este ideologia ce stă la baza metodei JIT.
Conform teoreticienilor kanbanului implementarea metodei JIT presupune realizarea a șase acțiuni fundamentale:
1. amplasarea logică și rațională a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurile aferente operațiilor care nu creează sau creează in mică masură valoarea ( în principal operațiile de transport, logistică etc);
2. reducerea timpilor de pregătire-încheiere în scopul realizării unui timp optim de schimbare a produsului si de inlocuire a seriei de producție;
3. realizarea unei fiabilități maxime a mașinilor unelte utilizate în scopul reducerii costurilor cauzate de staționările determinate de cdefecțiunile accidentale ale acestora;
4. realizarea unei producții de calitate superioară bazată pe realizarea activității de control al calității după principiul „control total în condițiile controlului selectiv”
5. realizarea unei relații de parteneriat cu furnizorii de materii prime, scule etc;
6. educarea instruirea și formarea forței de muncă utilizând cele mai eficiente și moderne metode.
3.3. ABORDAREA METODEI KANBAN
Abordarea Kanban are la baza o filosofie construita pe cerintele urmatoare: se fabrica numai articolele cerute, în cantitatile cerute, la termenele cerute, având calitatea dorita de către client.
La nivel strategic, aceasta abordare dispune de o viziune filosofica pentru fabricatie, care asigura un mediu adecvat implementarii kanban in intreprinderea țintă.
1. La nivel tactic, se elaboreaza tehnici de proiectare si planificare pentru sistemul de fabricatie bazat pe sistemul kanban.
2. La nivel operational, se dezvolta tehnici de control al articolelor în regim kanban cum sunt tehnicile de operare FIFO(first in first out), care actioneaza în amonte, pe trepte, ale fluxului de fabricatie, stimulul fiind cererea externa.
3.4. OBIECTIVELE PRODUCTIEI JIT BAZATĂ PE SISTEMUL KANBAN
relații între furnizor-producător-client caracterizate prin promptitudine si comunicare;
calitate totală verificată și ținută sub control in mod strict;
zero defecte în produție si mai ales la client;
zero stocuri in linia de producție;
zero rebuturi in linia de producție;
zero întârzieri la livrarea materiilor prime precum și la livrarea produselor finite la client;
zero hârtii (anularea birocrației).
Obiectivul central al tehnicilor JIT, îl formează reducerea costurilor prin intermediul eliminării risipei. Risipa se poate defini ca fiind orice valoare a unei investiții de resurse care depășește valoarea minimă de echipament, materiale, angajați și timp, ce sunt absolut și strict necesare producției. [Luca, 00] Prin aceste obiective, conceptul JIT se suprapune perfect peste sistemul japonez KANBAN
Conceptul JIT, considerat adecvat procesului de producție, acționează eficient în contextul unor condiții economice specifice, diferite de cele reclamate în mod obișnuit, și anume:
a) o cooperare completă cu și între furnizori;
b) o conlucrare și o angajare deplină a fiecărei persoane, pornind din vârful organizației și ajungând la ultimul nivel ierarhic al acesteia;
c) efectuarea unei serii de schimbări în cadrul procesului de producție, care să conducă la: achiziționarea de loturi de mărime mică; liniarizarea producției; flexibilizarea proceselor de proiectare; standardizarea sarcinilor și elaborarea unui sistem informatic – de tip Kanban- destinat comenzii-controlului producției și al livrării. [LUCA, 00]
Se impune a fi mentionată și existența conceptului de sistem cu răspuns promt (QRS – Quick Response System) care – în pofida faptului că prin traducere liberă se apropie de semnificația conceptului JIT – prin conținut și destinație se deosebește substanțial de acesta din urmă. Astfel, conceptul QRS – definit ca o filosofie de marketing – reclamă constituirea de stocuri de semifabricate (deci de repere, componente și piese cu un grad de prelucrare superior materiei prime), care să permită răspunsul adecvat și rapid al unei firme la cererea pieței. Diametral opus, conceptul JIT – definit ca o filosofie de producție – se axează pe teoria stocului zero. [LUCA,00]
Altfel spus, JIT semnifică faptul că nu se va produce decât ceea ce este în mod cert necesar (pe bază de comenzi ferme de la client), în cantitatea solicitată de catre client, în momentul în care clientul are nevoie de produx și la locul precizat. Obiectivul principal este acela de a diminua – mergând până la dispariție – a stocurilor, atât de materii prime, materiale, produse finite, cât și a stocurilor interoperaționale. Evident, aplicarea simultană a celor două sisteme, reclamă realizarea unui compromis, care – echilibrând cerințele impuse de fiecare concept în parte – să conducă la atingerea unui nivel optim privind activitatea de producție a unei firme. [LUCA, 00]
CAPITOLUL 4. IMPLEMENTAREA METODEI KANBAN
4.1. NOTIUNI GENERALE
Implementarea conceptului kanban ca element fundamental al JIT se constituie într-un proces ce cuprinde trei faze principale [LUCA 00]
I. Faza de învățare și înțelegere a procesului, însoțită de încercări de introducere incrementală (cu pași mici) a unor îmbunătățiri privind reducerea întârzierilor, a stocurilor, eliminarea pierderilor, identificarea și explicitarea problemelor, rezolvarea imediată a acestora. În aceasta fază intreprinderile pot solicita diferitelor firme specializate in asistență si implementare cursuri in vederea întelegerii in totaliatate a ceea ce reprezintă sistemul kanban.
II. Faza programelor pilot care, în mod tipic, încep prin: depistarea câtorva furnizori locali; identificare – în primă istanță – a unui număr restrâns de componente ce implică o investiție financiară ridicată și un volum scăzut al aprovizionării; alegerea și contactarea câtorva firme de transport; lansarea de comenzi pentru livrări frecvente ( odată sau de două ori pe săptămână) direct către linia de fabricație sau de asamblare. Toate activitățile sunt atent monitorizate întocmindu-se rapoarte pentru a putea analiza rezultatele obținute.
III. Faza implementării – cea mai amplă – presupune cunoașterea, înțelegerea și controlarea factorilor critici ce pot influența aplicare și succesul procesului. Respectivii factori se pot grupa în două mari categorii: factori ce țin de organizarea resurselor umane și factori ce vizează organizarea aspectelor operaționale
A. Organizarea resurselor umane implică canalizarea preocupărilor și a eforturilor pe trei direcții. [LUCA, 00]
1. Implicarea top managementului în înțelegerea, discutarea și analiza problemelor, evaluarea soluțiilor propuse și asumarea responsabilităților pentru echipa aflată in subordine. Sarcinile principale ce revin top managementului se vor axa pe:
– acordarea pentru programul de implementare JIT a statutului de obiectiv organizațional prioritar;
– schimbarea obiectivelor întreprinderii și a atitudinii angajaților în raport cu programul JIT și modul de lucru in sistemul kanban;
– asigurarea tuturor resurselor necesare în cantități suficiente și instruirea corectă, permanent și adecvată a personalului;
– fixarea unui eșalon de vârf al comitetului de organizare-coordonare a programului de implementare, eșalon care să includă directorii cu fabricația, personalul, proiectarea, aprovizionarea, distribuția, logistica internă și controlul calității. Comitetul va asigura condițiile, consultanța, supervizarea și direcționarea eforturilor firmei.
2. Pregătirea resurselor umane ce constă în: prezentarea programului tuturor angajaților având ca obiectiv înțelegerea de către aceștia a scopului și a obiectivelor programului; acceptarea schimbărilor din cadrul procedurilor și a modului de lucru, utilizate în mod tradițional; conștientizarea necesității privind instruirea multidisciplinară, pe baza matricelor de calificare, deprinderea de noi cunoștințe, mentalități și abilități; acceptarea unor noi responsabilități, de regulă crescute în propria muncă; mobilizarea angajaților în a deveni participanți activi ai programului, prin sugerarea de idei noi și prin efectuarea de propuneri de imbunătățire pertinente.
3. Obținerea sprijinului din partea sindicatului(in intreprinderile in care acesta este organizat) pentru înțelegerea și acceptarea necesității restructurărilor, a perfecționării angajaților, a schimbărilor locurilor de muncă sau a conținutului acestora. Un rol esențial pentru asigurarea acestui sprijin îl constituie motivarea clară a schimbărilor și conștientizarea personalului asupra avantajelor potențiale privind obținerea de angajamente de muncă pe termen lung și creșterea calității condițiilor de muncă, implicit și a stabiltății locului de muncă precum si posibilitațile de evoluție profesională.
B. Organizarea aspectelor operaționale vizează o serie de factori precum:
1. stabilirea mărimii lotului de aprovizionare(calculul necesarului de materii prime, scule);
2. selectarea riguroasă furnizorilor;
3. evaluarea furnizorilor in vederea obținerii informțiilor necesare alegerii acestora ca parteneri;
4. negocierea cu furnizorii pentru obținerea celor mai bune prețuri;
5. inspectarea componentelor furnizate și recepția calitativă a acestora;
6. determinarea modului de transportare a materialelor necesare;
7. stabilirea specificațiilor tehnice ale produselor finite prin intermediul compartimentului tehnic;
8. întocmirea documentației privind evidența livrărilor;
9. instrucțiuni specifice privind împachetarea/ambalarea
Evidenta formală necesită un enorm consum de timp, ce ocupă aproximativ 50% din activitatea compartimentului de aprovizionare. Frecventele schimbări intervenite în comenzile de aprovizionare sub aspectul conținutului și al termenelor de livrare, forțează angajații la un mod de lucru de tipul “lupta cu focul” [LUCA,00]. Efortul lor vizează mai mult soluționarea crizelor, decât încercarea de a le preveni. Tehnica JIT folosită in cadrul fluxului tehnologic bazat pe sistemul kanban reclamă mult mai puține documente formale. Deoarece livrările se efectuează de câteva ori pe zi, un simplu telefon poate permite o modificare a calendarului livrărilor sau a nivelului cantitativ. Documentele formale se reduc aproape la zero, prin utilizarea cartelelor-etichetă de tip Kanban confecționate pe support de plastic sau in format electronic sub forma e-kanban. Marele avantaj si in același timp noutatea implementată de sistemul kanban este aceea conform căareia, chiar dacă producătorii tradiționali utilizează sistemul bazat pe “împingere” în producție a componentelor achiziționate, sistemul JIT se axează pe “tragerea” în producție, utilizând Kanban-ul pentru componentele achiziționate in sens invers al fluxului tehnologic, de la produsul finit catre produsul de bază sau semifabricatul initțial.
Conform tehnicilor kanban, containerele standard de transport pe fluxul de fabricație trebuie să fie mici, reutilizabile și destinate special pentru fiecare tip sau cantitate dorită de piese. Dimensionarea containerelor se face in urma unei analize tehnice si tehnologice privind: greutatea maxima admisă pentru fiecare container in parte, modul de dispunere si cantitatea de piese care intră în fiecare container în parte. Prin dimensionarea exactă a containerelor (acestea nefiind, astfel, supra sau subîncărcate) se obțin următoarele avantaje:
precizarea exactă a conținutului(ce conține containerul);
contabilizarea precisa și facilă a componentelor(câte bucați conține containerul);
reducerea costurilor de ambalare(ce materiale sunt folosite pentru ambalare și in ce cantitate
diminuarea pierderilor.
Tabelul 3. Analiza comparativă între practica JIT și cea tradițională
4.2. DEFINITIA SI OBIECTIVELE SISTEMULUI KANBAN
4.2.1. DEFINITIA KANBAN
Kanban este o tehnică de management de producție care folosește carduri atașate de componente/containere pentru a monitoriza fluxul materialelor/informațiilor în fabrică. Conceptul kanban (în japoneză kahn-bahn seminificând eticheta) – elaborat de T. Ohno la firma Toyota și devenit operațional din anul 1958 și a avut ca punct de plecare constatarea că în general, aproape toți muncitorii firmei manifestă tendința de a realiza supraproducție, de a produce mult mai mult decât este necsar, astfel creând costuri nejustificate. În scopul evitării unei asemenea situații s-a urmărit implementarea unei metode de organizare, mai întâi a fabricației și, ulterior, a întregii producții, care să asigure realizarea numai a produselor solicitate de catre client, prin comenzi ferme, în cantitățile și la momentele cerute de aceștia.
4.2.2. OBIECTIVELE METODEI KANBAN
În vederea realizarii acestor nevoi, au fost stabilite 3 obiective principale:
1. creșterea flexibilității producției, și aducerea acesteia la stadiul de a putea executa fara problem o multitudine de repere, ca o consecință directă a creșterii varietății cererii
2. diminuarea considerabilă a volumului stocurilor, atât a celor interoperaționale (de producție neterminată), cât și a celor de materii prime și produse finite;
3. fabricarea la momentul dorit și în cantitatea strict necesară a produselor conform cererii ferme primate de la client (producție JIT).
Esența sistemului de producție Kanban constă în acordarea statutului de “client”, dar în același timp și de “furnizor”, oricărui post de lucru din cadrul fluxului tehnologic. [LUCA, 00] În acest fel, un post de lucru va fi “clientul” ce lansează comanda de fabricație către postul situat imediat în amonte, având concomitent calitatea de “furnizor” pentru postul situat imediat în aval. Logica Kanban-ului este deci conferită de transmiterea ordinelor de fabricație în sens invers celui tradițional, plecându-se din avalul liniei tehnologice către amontele acestuia, fiecare post de lucru având obligația de a realiza doar ce-i cere postul din aval.
Materializarea unui sistem Kanban operațional nu necesită decât un suport informațional foarte redus, “tragerea în producție” de tip JIT realizându-se prin intermediul utilizării unor fișe (cartele, etichete sau kanbanuri) ce însoțesc produsul pe tot parcursul realizării acestuia, plecând de la faza de concepție și ajungând la cea de expediere către beneficiar.
4.3. CARDURILE KANBAN SI UTILIZAREA ACESTORA
4.3.1. DEFINITIA CARDULUI (CARTELEI) KANBAN
Cardul sau cartela kanban reprezintă un suport material redactat sau emis in formă electronica prin intermediul căruia are loc comunicarea, lansarea in productie sau transportul materialelor comandate, intre emitentul cererii si linia de productie a intreprinderii. Cartela kanban este singurul element permis prin intermediul căruia poate fi lansat in producție un produs si care insoțeste containerul pentru care este destinat pe tot parcursul ciclului de fabricație.
Eticheta sau cardul kanban este mobilă, putând circula liber intre diferite containere, in funcție de necesar, dar obligatoriu intre aceleași operații. Pentru o bună evidență este nevoie de un sistem de informare care să arate permanent starea cartelelor si solicităarile sectoarelor de producție.
Sistemul de informare poate fi constituit dintrun panou de prezentare dotat cu buzunare in care se pun cartelele kanban imediat ce sunt disponibilizate. În momentul în care o cartelă kanban ajunge in buzunarul panoului, aceasta dă comandă pentru lansarea in fabricație si este repusă pe un alt container reluându-se ciclul de fabricație.
Panourile de organizare a cartelelor kanban pot fi de doua tipuri:
panouri fixe, de regula atasate pe structura supermarketurilor intermediare
panouri mobile, alocate diferitelor zone de producție in cazul organizarii fără supermarketuri fixe.
Fig. Model de panou kanban-varianta fixă
Fig. Model de panou kanban-varianta mobilă
Organizarea panourilor este de cele mai multe ori colorată sub forma semaforului. Codul de culori folosit este:
Culoarea roșie – stoc intermediar critic, este necesară aducerea imediată a unui nou container cu piese.
Culoarea galbena – stoc suficient dar care se epuizează rapid-se poate lansa un nou container in producție dar aducerea sa nu este necesară imediat.
Culoarea verde – stoc suficient, nu este necesară lansarea in producție imediată.
Fig. Panou kanban organizat pe coduri de culori
4.3.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE UNUI CARD KANBAN
Pe o cartelă sau etichetă kanban sunt inserate informații referitoare la numele sau codificarea pieselor care se află in containerul analizat, o descriere sumară a piesei respectiv componentele sale, fazele de prelucrare etc., tipul de container utilizat, cantitatea de piese aflată in container, locul de muncă anterior si locul de munca exterior, ordinea operațiilor pe fluxul de fabricație.
4.3.3 TIPURI DE CARDURI KANBAN
Nu exista un model de cartelă kanban universal valabilă. Forma de prezentare a acesteia este diferita, in funcție de fiecare utilizator. Cu toate acestea, este acceptată ideea conform căreia toate cartelele kanban trebuie sa aiba o serie de elemente de definire si sa conțina o serie de informații care sa poata fi usor urmarite si analizate in cadrul liniei de producție.
În practică sunt cunoscute urmatoarele tipuri de cartele kanban:
Cartele kanban pentru fluxul intern, care fac legatura intre sectoare diferite de productie sau intre diferite operații, dar in cadrul aceleiași linii de producție sau in cadrul aceluiași atelier.
Fig. Cartela kanban pentru flux intern
Cartele kanban pentru transport, care însoțesc containerul alocat intre linia de producție sau atelierul producător si clientul final, fiind deci cartele de tranzit cu rol de document de însotire a containerului.
Fig. Cartela kanban pentru transport
Kanbanul electronic:
Este o solutie nouă folosita ca alternativa in lansarea si urmarilor comenzilor de productie, pentru a veni în sprijinul companiilor care doresc să creasca rapiditatea comunicarii intre client si linia de productie si sa reducă costurile folosind sistemul Kanban în productie.
Soluția este cunoscuta sub denumirea de IKS (Integrated Kanban System). IKS reprezinta un sistem intuitiv, deosebit de flexibil, care solicită resurse minime, este foarte ușor de folosit in cadrul productiei industriale și necesită un minim de instruire a celor care il utilizeaza.
Fig. Model de card kanban electronic emis prin intermediul IKS [Man 13-1]
Fig. Model de container etichetat cu eticheta electronică
Folosirea IKS ajută in principal la:
Determinarea numărului de inele Kanban in productie;
Imprimarea, calcularea și gestionarea corespunzatoare cardurilor(cartelelor) Kanban pentru fiecare zona de productie;
Urmarirea locului fizic din cadrul liniei de productie unde se afla cardurile, precum și a miscarii acestora in linia de productie;
Ajustarea rapida a ciclurilor de productie în concordanță cu schimbarea cererii de produse si/sau de cantitati;
Semnalizarea eventualelor probleme de aprovizionare;
Analizarea performanței fiecărui inel Kanban prin mijloacele de analiza statistica specific;
Managementul vizual (vizualizarea rapid ape flux) al cererilor de tip Kanban
Implementarea sistemului Kanban si asimilarea lui corespunzatoare in cadrul sistemului ERP existent.
Beneficiile implementarii IKS
1. Datorita gradului ridicat al flexibilitatii, Integrated Kanban System poate fi implementat relativ usor în aproape toate domeniile industriale, atât pentru cresterea eficientei sistemului Kanban traditional, manual(cu carduri sau cartele) existent, cât și pentru construirea de la baza a unui sistem Kanban, in acest sens IKS defenind fundament pentru sistemul kanban manual.
2. IKS permite implementarea sistemului tragerii in cadrul liniei de productie, sistem bazat pe pricipiile Kanban pe întreg lanțul productiei si in acelasi timp permite urmarirea si gestionarea prin intermediul principiului FIFO a comenzilor si a productiei de serie in cazul liniilor de productie traditionale.
3. IKS oferă suport atat sistemului Kanban intern (producție, aprovizionare, asamblare, transport de materiale, livrare de produse finite etc.) cat și celui extern (între fabrică și furnizorii acesteia, depozite externe proprii , puncte de lucru ale intreprinderii aflate in alte locatii etc.)
4. IKS da posibilitatea verificarii în timp real, prin intemediul softurilor specializate a disponibilității stocurilor, a comenzilor primite si livrate și a situației materialelor aflate in depozite sau pe fluxul de fabricatie.
5. IKS reduce volumul activităților care nu adaugă un plus de valoare, prin folosirea Sistemului PULL si a principiului FIFO.
6. IKS oferă informatii si suport pentru reducerea permanenta a lead time-ului și a costurilor create cu stocurile.
7. IKS poate fi integrat usor in sistemele ERP/MRP existente deja.
IKS este folosit cu succes in diferite industrii, fiind implementat cu succes în companii de renume din industria mondiala, intre acestea enumerand : PIRELLI, BOSCH REXROTH, FLEXTRONICS, DONALDSON, HANSA, AVERY DENNISON etc.
Fig. Firme care au implementat cu succes IKS
Modul de lucru cu IKS este extrem de simplu: clientul transmite in format electronic comanda catre furnizor sub forma prezentata in fig. Imediat dupa receptionarea comenzii, furnizorul trimite in fata liniei de productie comanda respectiva pe suport de hartie, unde aceasta este scanata si implicit inregistrata ca si comanda de productie. Implicit sistemul verifica existenta la finalul liniei de productie a produsului finit pregatit pentru livrare.
Daca sistemul identifica produsul finalizat emite comanda de livrare si cardul de transport aferent care insoteste containerul
Daca sistemul nu identifica produsul finalizat, emite comanda catre linia de productie pentru prelucrarea imediata a reperului, conform principiilor kanban traditionale
Fig. Etapele procesului IKS [Man 13-2]
Fig. Modul de prelucare a Electronic Kanban cu ajutorul softurilor specializate si a cititoarelor de coduri de bare
4.4. PRINCIPIILE CARE STAU LA BAZA SISTEMULUI KANBAN
4.4.1.PRINCIPIUL FIFO
Principiul FIFO este unul dintre principiile de baza ale oraganizarii kanban care impune o ordine in ceea ce priveste productia dar si livrarile produselor finite.
Fig. Principiul FIFO aplicat la rafturile gravitationale in cadrul fluxului kanban
Fig. Raft cu containere kanban
Principiul presupune ca, pe fluxul de fabricatie, containerele se deplaseaza liniar, unul dupa celalalt, fiind prelucrate in cadrul fiecarei operatii exact in ordinea in care au ajuns la acea operatie iar primul container prelucrat in intregime este si primul care este livrat. Aplicarea principiului se face atat in ceea ce priveste materiile prime, care se consuma in ordinea intrarii in gestiune, cat si in ceea ce priveste produsele finite.
4.4.2 PRINCIPIUL PULL
Majoritatea companiilor producătoare din prezent produc in avans. Din fiecare proces, sau de la fiecare operație rezultă cât se poate de multe piese care intră in procesul următor, indiferent dacă acesta are sau nu are nevoie de ele. Un sistem de acest fel, fluz împins, necesită o producție de lot și creează muda de transport si de stoc. Sistemul pull se bazează pe urmărirea cerințelor pieței, întreaga fabrică intrând in acțiune atunci când se primește o comandă de la un client. În loc să dețină un stoc anticipând comenzile, compania face toate eforturile posibile pentru a anticipa cererea clienților pentru viitorul imediat, precum și de obține flexibilitatea liniilor de producție din fabrică pentru a putea face față fluctuațiilor.
Unul dintre cele mai importante elemente ale producției in sistem Kanban constă în acordarea statutului de client fiecarui post de lucru, dar în același timp și acordarea statului de furnizor fiecarui post de lucru din cadrul liniei de producție sau a fluxului tehnologic. În acest fel permanent fiecare post de lucru va fi clientul celuilalt post și va lansa comanda de fabricație catre acesta. Un element essential este faptul că postul care comandă, va lansa comanda de fabricație doar către postul situat imediat în amonte. De asemenea același post va avea calitatea de furnizor doar pentru postul situat imediat în aval in cadrul liniei de producție. Baza sistemului kanban este deci lansarea comenzilor successive intre posturi alăturate der nu oricum, ci plecându-se din avalul liniei tehnologice(de ex. din postul de ambalare), către amontele acesteia, fiecare post de lucru putând sa producă ce îi cere postul din aval, și doar in cantitatea solicitată de către acesta.
In cadrul liniei de producție, imediat după lansarea procesului de fabricație, pasul următor este de a începe producția cu o singură piesă pe flux, permițând ca fiecare piesă, pe rând, să circule între procese. Acest lucru scurtează timpul de producție și împiedică formarea unui stoc între procese.
Pe lângă scurtarea timpului de producție și reducerea inventarului în exces, circuitul unei singure piese pe flux îi ajută pe lucrători să identifice imediat problemele calitative, pentru că orice problemă a procesului anterior poate fi detectată în procesul următor. Circuitul unei singure piese pe fluxul de fabricație permite și o inspectare in proporție de 100%, deoarece fiecare piesă trece prin mâna fiecarui muncitor. Regula se aplică similar si daca lotul de producție nu este constituit dintr-o singura piesă ci din mai multe piese dar dispuse in containere de transport. In acest caz containerul devine unitatea singulară insoțită de eticheta kanban. Regulile enunțate mai sus rămân valabile pentru ca oricum toate piesele din container sunt prelucrate independent, containerul fiind doar mijlocul de locomoție a pieselor intre diferite procese.
Aplicarea efectivă a unui sistem Kanban operațional nu implică decât un minim suport informațional tragerea în producție (pull) sub forma just in time efectuându-se prin intermediul cartelelor kanban sau a cardurilor kanban dispuse pe containerul ce însoțeste produsul.
4.4.3. PRINCIPIUL ZERO GRESELI
Principiul impune ca prelucrările efectuate pieselor sau produselor aflate in containerele lansate in producție, și insoțite de cartela kanban, să se facă cu maximă atentie întrucât producția lansată este strict egală cu comanda, respectiv cu solicitarea clientului. Rebutarea unei piese din cadrul lotului de produse pune linia de producție in imposibilitatea onorării complete a comenzii. În același timp, costurile de producție vor crește pentru că, pentru a livra comanda completă, se va lansa un nou produs care sa inlocuiască produsul rebutat. Dar pe baza principiului FIFO prelucrarea reperului se va face dupa cele care se află deja in fața liniei de producție. Costurile suplimentare sunt generate de efectuarea unor reglaje suplimentare, de utililizarea unor scule care au fost deja folosite la prelucrarea pieslelor similare etc.
4.4.4. PRINCIPIUL CONTINUITĂȚII
Sistemul Kanban pretează perfect fabricației cu caracter repetitiv – caracterizată prin lansări constant reînoite, sigure și stabile – ceea ce îl face însă impropriu gestionării fluxurilor de fabricație ce pot fi afectate de variații ale cererii, variații concretizate prin apariția unor comenzi neprevăzute. Pentru a evita problemele cauzate astfel, sistemul kanban permite utilizarea unor asa numite supermarketuri, adică depozite intermediare aflate intre sectoarele de producție și nu între posturile de lucru. In aceste depozite intră constant produse care au executate toate operațiile anterioare supermarketului și din care se alimentează punctele de lucru din amonte. Pentru a putea gestiona corect aceste supermarketuri, se va face un calcul de capacitate si depozitare, analiză pe care o vom trata intr-un capitol separat.
4.4.5. PRINCIPIUL TACTULUI
In cadrul metodei kanban un rol important il are tactul producției. Timpul takt este timpul total de producție împarțit la numărul de piese cerute de client. Cifra se exprimă in secunde/articole produse in cadrul liniei de producție în cazul articolelor produse la scară largă. Pentru articolele care circulă mai lent timpul takt se poate exprima in minute sau chiar în ore, cum este cazul fabricării vapoarelor. Daca linia de productie A produce 80 de unități intr-o singură zi, și muncitorii lucrează timp de 8 ore, timpul takt se calculează astfel:
(8 ore x 60 minute) / 80 = 6 minute
Asta inseamnă ca, dacă fiecare proces al liniei A se incheie la fiecare 6 minute, la fiecare 6 minute pleacă de la linia de produție cate o unitate din produs, iar la sfârșitul fiecărei yile se produc 80 de unităti de produs.
Cuvântul takt provine de la cuvântul german desemnând obiectul cu care un dirijor iși conduce orchestra. Timpul takt este in continua schimbare. Dacă fiecare proces depășește timpul takt, rezultatul va fi o lipsă de produse in cadrul liniei respective.
Timpul takt reprezintă o cifră teoretică care arată durata necesară fiecarui proces pentru a face un produs. Timpul ciclului este timpul real becesar fiecărui lucrător pentru a termina operația angajată. Intrucât in cadrul unei secții de producție pot apărea diferite cauze care generează nefuncționalități, orice intrerupere prelungește practic timpul ciclului de prelucrare. Ideea de bază a sistemului kanban si JIT este aceea de a face ca timpul ciclului să fie cât mai apropiat posibil de timpul takt. Pentru a atinge acest ideal, toate tipurile de anormalităati trebuie rezolvate. Când se compară timpul ciclului cu timpul takt, în cadrul unei companii care nu a adoptat JIT, timpul ciclului este mult mai scurt-in multe cazuri jumătate din timpul takt- când se fabrică produsele semifabricate sau finite care apoi devin surplus în stoc.
În același timp trebuie revizuite si liniile de producție pentru a obține uniformitatea timpului ciclurilor. Indiferent cât de rapid produce o anumită linie, eficieța totală nu se va imbunătăți dacă celelalte linii vor funcționa cu un timp mai lent al ciclului de producție.
4.4.6 PRINCIPIUL VIZUALIZĂRII PERMANENTE
Acest principiu poate fi folosit atât in cazul in care fabricația se execută la un singur reper, cât și in cazul in care se execută un lot de produse. Conditia este ca fiecare piesă sa fie prelucrată individual, practic sa poată trece prin mâinile muncitorilor separat. In acest fel fiecare participant la procesul de producție poate identifica eventualele erori de fabricație aferente procesului anterior si poate bloca livrarea produsului catre posturile următoare. În cazul in care fabricția se execută pe loturi compuse din mai multe piese, analiza se face vizualizând cardul kanban atasat de container. Astfel se pot identifica eventualele neconcordanțe intre conținutul containerului si eticheta kanban atașată.
4.5. REGULI DE FUNCTIONARE A SISTEMULUI KANBAN APLICABILE PRODUCTIEI ORGANIZATE PE LINII DE PRODUCTIE SI SUPERMARKETURI
Sistemul Kanban poate funcționa cu succes și în cadrul unui supermarket. În acest caz un stoc minim necesar funcționarii supermarket-ului va fi depozitat în anumite locuri special determinate și cu spații expres delimitate pentru fiecare produs in parte. În momentul în care din stocul supermarketului se vinde(se trimite mai departe în linia de producție) unul sau mai multe produse, datorită regulilor de funcționare kanban, acest lucru este comunicat magaziei centrale care administrează stocurile la nivelul organizație,astfel că în orice moment se cunoașste cantitatea exactă a marfurilor aflate in stoc. Supermarketul din care au fost retrase cantitățile rămâne liber pe poziția respectivă. Cartela kanban aferentă lotului eliberat se depune la panoul aferent supermarketului, moment in care se lansează comanda pentru supermarketul din aval în vederea completării stocului. Completarea stocului se face într-un interval de timp determinat, egal cu capacitatea de producție a sectorului din aval. Regula care se aplică este că un produs consumat trebuie inlocuit în supermarket in cel mai scurt timp cu putința, pentru a nu perturba functionarea sectoarelor din amonte în cazul unei cereri mai mari sau repetate in cadrul aceleiași zile.
4.5.1. REGULILE KANBAN APLICATE LA DEPOZITELE DE TIP SUPERMARKET
Containerele se așează în supermarket în ordinea prelucrării, numai prin partea de intrare a acestuia. În supermarket trebuie respectat în mod obligatoriu principiul FIFO primul venit-primul plecat)
Containerele se așează în supermarket numai în locurile si in forma precizate de schema de amplasare afișată. Este interzisă așezarea acestora în alt mod sau în alt loc
Containerele așezate pe o coloană vor fi de un singur tip de produce si din aceeași mărime.
Fiecare container trebuie să fie însoțită de o singură etichetă kanban corespunzătoare pieselor din container și așezată în locul special destinat.
Este interzisă așezarea containerelor în supermarket fără etichetă kanban
Piesele din containere trebuie să fie conforme din punct de vedere calitativ și cantitativ (să aibe toate operațiile prescrise până la supermarket)
Este interzis ca piesele din supermarket să aibă operații în plus sau în minus față de documentația prescrisă.
Pe cărucioarele de transport se vor așeza numărul de containere prescris
Containerele vor fi luate din supermarket pentru prelucrările ulterioare numai prin partea de ieșire a acestuia, respectându-se în mod obligatoriu principiul FIFO (primul container sosit in supermarket este primul container plecat din supermarket)
Este interzis să ocolească supermarketul indiferent de motiv. Containerele trebuie să intre în mod obligatoriu prin supermarket.
In concluzie, un sistem Kanban nu poate devenii funcțional decât dacă se respectă cu strictete următoarele reguli:
Etichetarea. Într-o flux kanban toate containerele ce conțin piese vor fi etichetate individual astfel încât, în orice moment, se cunoaște situația si pozitia pieselor din containerul respectiv.
Producția. Nu se va lansa in productie nici un produs fara a exista comanda pentru acesta si nici nu se va transporta fără ordin.
Priorități. Lansarea in fabricatie reprezinta consumul fizic efectuat de catre client si care impune inlocuirea imediata a produsului consumat
Mărimea lotului de fabricație. Se vor efectua calcule tehnologice pentru a determina care este considerat lotul optim pentru fabricatie
4.5.2. STRUCTURA UNUI DEPOZIT INTERMEDIAR DE TIP SUPERMARKET
In cadrul unui depozit intermediar de tip supermarket, în principiu trebuie incluse toate produsele executate in cadrul secției de producție. Această regulă se poate însă aplica doar daca varietatea produselor nu este foarte mare. De ce? Raspunsul este dat de respectarea principiilor generale ale kanban care interzic poziționarea mai multor tipuri de produse pe aceeasi poziție in cadrul supermarketului. Astfel,dacă numărul produselor sau reperelor este mare,in structura se vor include doar anumite produse sau repere din cele produse de catre secția respectivă. Se pune problema determinării produselor care sa intre in structura supermarketului. Pentru alegerea cu celeritate a reperelor, se va face o analiză a cererii din istoricul ultimelor 6 luni si a previziunilor clientilor privind reperele respective. Daca pentru un anumit reper nu au existat comenzi periodice repetate, acest produs nu va fi inclus in structură. Analog, dacă pentru reperul repectiv au existat comenzi repetate si clientii confirma prin previziuni si comenzi viitoare(fără a specifica ezact cantitatea comandată in viitor), atunci acest reper va fi inclus in structura supermarketului.
4.6. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI KANBAN IN CADRUL UNUI SISTEM DE PRODUCȚIE
4.6.1. REGULI DE BAZA PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI KANBAN
Implementarea sistemului Kanban presupune ca acesta trebuie sa fie și eficient, iar pentru aceasta el trebuie să fie controlat și modificat ori de câte ori este nevoie. Exista 6 reguli pentru ca acesta să fie eficace:
1. nicio piesă rebut nu trebuie să ajungă în stadiul următor de proces. Dacă se găsește o piesă rebut în aval, aceasta poate opri fluxul de fabricație și poate creea stopaje pe linia de producție.
2. numărul de piese dintr-o cutie trebuie sa fie indentic cu cel indicat pe cardul Kanban. Dacă numărul de piese dintr-o cutie este diferit, acesta poate schimba ritmul cu care se produce pe linie, afectând leadtime-ul.
3. procesul din aval trebuie să retragă exact cantitatea de care are nevoie, în momentul în care are nevoie. Orice retragere fără card de retragere este interzisă, ca de altfel orice retragere mai mare decât numărul de carduri de retragere.
4. numărul de cutii produse de procesul din amonte trebuie sa fie egal cu numarul de cutii ce se retrage de către procesul din aval.
5. numărul cardurilor Kanban trebuie redus în momentul în care procesul a fost îmbunătățit. Cardurile reflectă nivelul stocului, un stoc mare însemnând pierderi mari. Cu toate acestea, dacă nivelul cererii crește iar numărul de carduri ramâne același, lead time-ul se va miscșora, dar asta numai în cazul în care Kanban-ul se poate adapta.
6. cardurile Kanban trebuie folosite pentru a se putea adapta unei fluctuații de cerere a clientului între -10 si +10%.[ Prioul,A.,2007]
Sistemul Kanban permite – prin utilizarea celor două tipuri de cartele specifice (una de transport, ce autorizează deplasarea din amonte către aval și una de producție, ce transmite ordinul de fabricație în sens invers) un foarte bun control al producției aflate pe fluxul tehnologic și oferă posibilitatea de a acționa rapid asupra stocurilor, prin vizualizarea situației periculoase,de supraproducție sau de producție insuficientă.
Cartelele de producție kanban ce se deplasează în amontele fluxului de fabricație, în scopul declanșării unui nou ordin de fabricație sunt lipsite de codul de bare, dar simpla depunere a lor în așa numitele “panouri de cartele ” ale fiecărui post de lucru, din cadrul liniei tehnologice de tip job-shop (Kanban vizual), este suficientă pentru a contoriza comenzile și pentru a cunoaște valoarea stocurilor intermediare. Evidenta acestora se poate face prin simpla numarare fizică a cartelelor si compararea numărului acestora cu numarul total existent pe flux din aceeași categorie.
Este vital ca, anterior inițierii practice a sistemului Kanban, să se diminueze substanțial timpii de reconversie a posturilor de lucru, pentru ca diferitele piese – ce necesită operații distincte – să se succeadă fluent de-a lungul unei linii de fabricație. [LUCA, 00]
Această reducere a timpilor de reconversie este capitală, deoarece fără ea Kanban-ul nu poate deveni cu adevărat operațional. În acest sens se procedează la o disociere clară a operațiilor de reglaj de restul operațiilor efectorii, primele realizându-se în așa numitul “timp mascat “, adică în paralel cu timpul necesar prelucrării pieselor.
Procesul Kanban in cadrul supermarketurilor organizate pe linii de producție utilizează doar două tipuri de cartele: transportul Kanban și producția Kanban. Cele două cartele nu trebuie să fie utilizate simultan într-un proces de producție.
Transportul Kanban conține informații despre proveniența și destinația componentelor. Când este folosită doar această cartelă se poate vorbi despre un simplu proces Kanban. În acest sistem componentele sunt comandate și produse conform unui program zilnic. Se lansează o comandă doar când a mai rămas doar o cutie în linia de producție.
Producția Kanban, de cealaltă parte, subliniază în ce măsură și când sarcina trebuie să fie finalizată de o anumită stație din linia de producție. Împreună cu transportul Kanban, este cunoscut ca un proces Kanban integrat. Acest sistem este des utilizat între companii și furnizorii săi. Transportul Kanban al organizației este cartela care reglementează producția Kanban al furnizorului. Sunt produse aceleași cantități de produse cât sunt utilizate în producție și nivelul maim de stoc este determinat de numărul de cartele alfate în circulație.
Fig. Circulatia loturilor pe fluxul de fabricație
Fig. Circulatia cartelelor kanban in cadrul fluxului tehnologic
Fig. Raft kanban in supermarket,model gravitational
4.6.2. CALCULUL NUMARULUI DE CARTELE KANBAN
Cartela Kanban este singurul instrument de lucru din cadrul liniei de producție care autorizează transferul de produse și de materiale în linia de producție și între operații succesive de prelucrare de prelucrare.
O cartelă kanba, pentru a fi funcțională trebuie să cuprindă informații despre produs, felul și starea materialului, cantitatea de produse aflate în container, destinația containerului după prelucrarea respectivă. In anumite cazuri, individual analizate, se mai pot găsi și alte informați ca: forma sau desenul piesei, numărul de containere din lotul de fabricație, traseul pieselor în cadrul secției de producție, modul de ambalare sau de tratare termică a pieselor.
In cazul sistemelor de producție stabile, echilibrate, numărul cartelelor kanban este egal. In cazul in care procesul de fabricație este unul lent, sau volumul producției este unul mare, se vor aloca mai multe cartele kanban, odată cu reducerea numărului de kanbanuri la posturile de lucru care au o încărcare sub capacitatea lor de producție.
Un sistem de producție care are la baza sistemul kanban va funcționa în condiții bune doar dacă numărul kanban este corect determinat. Un număr mare de cartele kanban p flux nu mai permite vizualizarea corectă de ansamblu. La adăpostul numarului mare de cartele pot apărea probleme organizatorice sau de calitate care vor fi observate cu întârziere. Un număr mic de cartele kanban va implica stocuri reduse, dar dacă fluxul de fabricație este prea întins, riscurile de blocaj cresc. Soluția este de a calcula un număr de etichete corespunzător care să ralizeze cel mai bun raport intre mărimea stocurilor și calitatea serviciilor. Metoda de calcul a numărului de cartele kanban “N” , care este aplicată in cadrul sistemului Toyota este urmatoarea:
N =
Unde:
Tw reprezintă timpul de așteptare a cartelei kanban
Tp reprezintă durata sau timpul de răspuns al procesului de fabricație ( între începutul prelucrării și sfârșitul fabricației piesei, practic timpul de așteptare a lotului cuprins între aceste două momente)
l indică numărul de comenzi pentru reperul respectiv în unitatea de timp
α reprezintă coeficientul de siguranță a dimensionării numărului de cartele
C reprezintă mărimea lotului de piese asociată cartelei kanban (exemplu: numărul de piese dintr-un container) [SOU 01].
Bineînteles că, aplicarea acestu mod de calcul poate suferii modificări in funcție de condițiile concrete din cadrul fiecărei intreprinderi .
Dimensionarea numărului de cartele raportat la situația concretă a fluxului analizat constituie elementul de bază pentru o buna functionare a metodei.
Dimensionarea corectă a numărului de kanbanuri este necesară deoarece:
prea multe Kanbanuri –pe fluxul de fabricație există prea multe piese în curs de prelucrare și neterminate și astfel se generează cicluri de fabricație prea lungi
prea puține Kanbanuri- înseamnă o producție scăzută și risc de blocaj si perturbarea periculoasă a activității pe flux in cazul modificării cererii pentru reperele respective.
Dacă planul de producție al unui loc de muncă include mai multe repere, deci, analog și mai multe tipuri de cartele kanban, problema principală a logisticianului producției este de a alege cu celeritate acel tip de repere ce va fi introdus în fabricație cu prioritate.
Conform circuitului etichetelor există două variante:
– nu există în planul de producție al locului de muncă etichete, deci aceasta are producție sistată, nefiind cerere din partea locului de muncă următor;
– în planul de producție al locului de muncă există trei etichete pentru fiecare reper.
Raționamentul este că de fiecare dată când lansăm în fabricație un container cu repere, prioritate va avea acel reper pentru care cantitatea stocată este cea mai mică, logisticianului revenindu-i sarcina de a preciza în planul de producție printr-un indice numărul total de etichete pentru fiecare reper de fabricat. [DOLl 09]
Calculul de dimensionare a numărului de cartele kanban se consideră pentru containere umplute. Astfel, fiecarui container ii este acordată o cartelă kanban insoțitoare pentru grupul de operații arondate supermarketului respectiv.
Calcularea numărului de cartele în circulație în buclă pe un anumit reper se face cu următoarea relație:
N = [DOL 09]
Unde:
lot-Lotul de dimensiune definită ca atare de coordonatorul logistic
Tr – Timp de raspuns (ca răspuns la cererea și livrarea)
C – consumul clientului
Q – cantitatea specificată într-un container
Ss – stocul de siguranta necesar pentru a acoperi productia neprevazută
4.6.3.INDICATORII DE PERFORMANȚĂ AI UNUI SISTEM DE PRODUCȚIE LA CARE ESTE APLICATĂ METODA KANBAN
Termenul de performanță este originar din latină, dar esența sa provine din limba engleză. În limba latină, termenul semnifică finalizarea unei acțiuni propuse. ”To perform” presupune a face ceva care necesită o abilitate specială sau o anumită aptitudine. “Performance” reprezintă modalitatea prin care o organizație atinge obiectivele propuse.
Performanța în cadrul întreprinderrilor este reprezentată de plusul de valoare adăugată și nu numai de ceea ce ajută la diminuarea costului de producție. O întreprindere poate crea două tipuri de valori: o valoare externă și o valoarea internă:
Valoarea externă presupune că întreprinderea are o valoare de piața mai mare decât valoarea contabilă a activelor pe care le deține. Diferența între valoarea de piață a unui activ și valoarea sa contabilă este data de creșterea prețurilor activelor respective pe piață, creștere care nu poate fi influențată de deciziile interne din cadrul întreprinderii, ci de condițiile specifice pieței.
Valoarea internă presupune că întreprinderea creează valoarea adăugată economică, deci o valoarea netă pozitivă după remunerarea tuturor factorilor de producție, incluzând aici și costul capitalurilor proprii. [NIC 97]
Productivitatea evaluabilă a unei întreprinderi depinde de modul în care aceasta utilizează indicatorii de performanță
Indicatorii valorici de bază ai întreprinderii se exprima și în unități valorice. Utilizarea unităților valorice de măsură a producției este impusă de marea diversitate a nomenclatorului de produse din cadrul întreprinderii de producție industrială. Principalii indicatori valorici stau la baza eficienței economice a folosirii potențialului productiv.[NIC 97]
Principalii indicatori valorici ai producției industriale sunt:
producția marfă fabricată;
producția marfă vândută (cifra de afaceri din activitatea industrială);
producția globală;
cifra de afaceri;
valoarea adăugată;
valoarea adăugată netă;
circulația internă [ NIC 97]
Producția marfă fabricată reprezintă volumul producției finalizate intr-un interval de timp determinat și care urmează să fi livrată la consumatori.
Producția marfă vândută (cifra de afaceri din activitatea industrială) reprezintă valoarea producției marfă fabricate care a fost vândută clienților , la care se adaugă diferența de stoc de produse finite dintre stocul de la sfârșitul perioadei și cel de la începutul perioadei.[ NIC 97]
Producția globală exprimă volumul activității de producție industrială a unei întreprinderi dintr-o anumită perioadă. Aceasta se concretizează în:
produse, semifabricate, servicii ți lucrări cu caracter industrial care urmează a fi livrate sau pestate pentru clienți.
valoarea producției în curs de fabricație. [NIC 97]
Cifra de afaceri este indicatorul de bază al întreprinderii de producție industrială a cărui valoare este dată de nivelul veniturilor obținute din vânzarea produselor finite, semifabricatelor sau serviciilor către consumatori. [NIC 97]
Valoarea adăugată evidențiază partea de valoare pe care întreprinderea a adăugat-o materiilor prime și materialelor în procesul de obținere a producției.[NIC 97]
În mediul de producție există patru elemente cheie: productivitatea, calitatea, siguranța și costurile. Indicatorii tipici de producție se raportează la aceste patru elemente și constau în determinarea timpului de la primire până la expedierea comenzii, rotația stocurilor, durata obținetii primului produs de un anumit fel, procentul de livrări la timp, eficiența globală a echipamentului (OEE). [NIC 97]
Productivitatea totală este reprezentată de raportul dintre cantitatea de produse realizate de un sistem pe parcursul unei perioade și cantitatea de resurse utilizate in aceeași perioadă de timp.
Productivitatea trebuie să reflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar, când este necesar, unde este necesar, în volimul și procentul necesar, în maniera cea mai eficientă financiar. Foarte important este factorul de intrare, care trebuie să ducă la eliminarea timpului de așteptare Kanban.
Calitatea. Performanța în producție este determinată într-un număr mare de cazuri de mașini/ echipamente sau de intervenția umană: materii prime, verificare, intervenții în caz de defecțiuni.
Performanța reala a echipamentului poate fi determintă prin mai multe metode, dar cel mai corect și sigur mod de estimare îl reprezintă eficacitatea generală a echipamentului (OEE), în functie de care se aplică metode specifice ca mentenanța total productivă (TPM). [NIC 97]
Pentru calculul eficacității generale a echipamentului se ține seama de disponibilitate (cât la sută din eficacitatea generală a echipamentului reprezintă disponibilitatea), e eficiența procesului (cât la sută din eficacitatea generală a echipamentului reprezintă eficiența procesului) și de procentul de produse bune (cât la sută din eficacitatea generală a echipamentului reprezintă procentul de produse bune).
OEE = Disponibilitate x Eficiență x Calitate [%]
Disponibilitatea reprezintă procentul de timp utilizare utilaj din total timp planificat. Se diminuează din cauza timpului în care echipamentul nu a funcționat deși putea fi disponibil.
Disponibilitate = [%]
Timp disponibil de producție repezintă timpul maxim disponibil pentru a realiza un produs, astfel încât cererea clienților să fie satisfăcută de timp.
Timp disponibil = Timp total planificat – Opriri planificate – Opriri neplanificate
Timp planificat = Timp total planificat – Opriri neplanificate
Eficiența repezintă satisfacerea tuturor clienților cu minimum de resurse consumate.
Eficiența = [%]
Timpul ciclului de producție reprezintă timpul efectiv necesar pentru a realiza o operație în cadrul unui proces. Timpul total al ciclului de producție include toate operațiile necesare, care trebuiesc corelate cu timpul disponibil de producție (care conține pe langă timpul total al ciclului de producție și alți timpi indirect productivi), astfel încât pierderea determinată de supraproducție să fie eliminată.
NOTĂ: trebuie să se cunoasca timpul de ciclu si modul de folosire al orelor de funcționare.
Deci, calitatea este dată de formula:
Calitatea = [%].
În locul eficienței generale a echipamentului se poate calcula taxa de randament sintetic.
Taxa de Randament Sintetic (TRS) reprezintă cantitatea de piese bune realizate intr-o perioadă determinată de timp raportată la cantitatea de piese teoretic realizabilă în perioada respectivă.
TRS = [%]
Fig. Exemplu de matriță pentru calculul numarului cartelelor kanban
4.6.3. BENEFICIILE SISTEMULUI KANBAN
1.Vizualizarea corespunzătoare a fluxului și a modului în care se desfășoară activitatea în cadrul acestuia
Metodă Kanban este prima metodă care propune pentru o vizualizare corespunzătoare, utilizarea unei table sau tablou de comandă pentru a spori vizibilitatea asupra activităților desfășurate pe flux, a activităților desfășurate de către membrii echipei, în acest sens utilizându-se table de perete, post-it-uri sau dashboard-uri pe care sunt prezentate etapele de lucru, realizările pe operații sau mașini unelte individuale, realizările pe operatori etc.
Fig. Model de prezentare la panoul de comanda a situatiilor fluxului kanban
Modul de prezentare trebuie astfel făcut încât întreagă echipa să înțeleagă informațiile prezentate pentru a le putea adapta cât mai corect, în funcție de țintele de producție. În cadrul sistemului kanban nu există doar o singură varianta corectă de prezentare. Toate ideile sunt binevenite, analizate și organizate astfel încât să se obțină rezultatele scontate, indiferent de felul deciziile luate în cadrul activităților anterioare.
Fig. Prezentare sub forma de diagrama a tendintei si eficientei fluxului kanban
2.Limitarea volumului activităților în curs de desfășurare
Conceptul Kanban are că obiectiv găsirea unui echilibru între capacitățile liniei de producție și solicitările primite din partea clientului. Echipa care aplică sistemul, la toate nivelurile, trebuie să se documenteze corespunzător și să definească în mod clar procesul de lucru, stabilind totodată limitele activităților(unde începe activitatea și unde este punctual final al acesteia). În cadrul fluxului de fabricație kanban nu trebuie să existe blocaje sau sarcini de lucru foarte ridicate încât să depasesca capacitatea de a fi realizate. În situația în acre numărul activităților este limitat, și fiecare muncitor știe ce trebuie să facă și mai ales când și cât trebuie să facă rezultatul muncii va fi la nivelul așteptat. Indiferent de gradul de complexitate a proiectului, calitatea acestuia și eficientă să nu sunt sacrificate întrucât echipa poate observă din timp și poate soluționa din mers problemele întâlnite.
3.Optimizarea termenului de execuție a reperelor și a produsului final
Odată stabilite limitele activității și volumul de muncă pentru fiecare punct de lucru în parte, următorul pas constă în calculul și verificarea timpului mediu necesar pentru finalizarea fiecărei etape de lucru în parte, pentru a spori gradul de predictabilitate, precum și de a respectă planului de producție și a termenului de livrare.
Întrucât metodă kanban este una dintre cele mai flexibile metode, această poate fi completată de o serie de bune practici individualizate sau personalizate pentru fiecare unitate în parte. Indiferent de concluziile trase în urmă analizelor effectuate, schimbările majore nu sunt recomandate. Orice schimbare este privită cu reticienta de către executanți. În schimb micile schimbări progresive pot constituii un success real în cadrul activității desfășurate. Metodă kanban încurajează propunerile și contribuțiile de orice natură, indiferent de treaptă ierarhică pe care se situează cel care face propunerea. Îmbunătățirea continuă este unul dintre marile avantaje ale sistemului kanban, întrucât orice activitate este perfectibilă.
4. Prin înlocuirea treptată a ciclului de fabricație în formă de V, această metodă asigura o selecție drastică a modurilor de organizare internă și impune o rigurozitate ridicată în relația producție-client
5. Metodă kanban este o metodă ușor de implementat datorită faptului că nu modifică procesele desfășurate în cadrul unei fabric cid oar le organizează și la coordonează systematic
6. Prin implementarea metodei Kanban, se obțin numeroase rezultate cum ar fi:
– se evita sarcinile repetitive și neorganizate;
– se selectează și să prioritizează în mod clar sarcinile de lucru;
– se oferă o mai mare transparență proiectului;
– se concentrează pe realizarea capacității de producție și pe calitatea serviciilor livrate
– se ameliorează procesul de identificare și soluționare a problemelor și de luare a deciziilor de producție în timp scurt;
– se pot face previziuni mai exacte privind producția și termenele de livrare;
– crește adaptabilitatea la schimbare în cadrul fluxului de fabricație
– se obțin rezultate mult mai bune decât în cazul unei organizări clasice a fluxului de fabricație;
7. Reducerea nivelului inventarului;
8. Reducerea deșeurilor și rebuturilor-procesul permite execuție la nivelul minim comandat de către client. În acest fel se reduce cantitatea de deșeu rezultat în urmă prelucrărilor și de asemenea se reduce numărul pieselor rebut.
9. Rebuturile sunt clar evidențiate prin marcare cu eticheta sau bulină de culoare roșie și de asemenea sunt analizate zilnic prezentându-se executanților piesă rebut cu scopul identificării cauzelor de producție și acauzelor de nedetectie. În acest sens se întocmesc analize specifice, cum sunt diagramele isikawa, rapoarte 8D a căror prezentare și analiză o vom face detaliat întrun capitol separat.
10.Aduce flexibilitate ridicată în producție –în situația unei fluctuații puternice, sau a unei scăderi drastice a comenzilor, prin sistemul Kanban se asigura că producătorul nu rămâne cu produse pe stoc deci cu costuri inutile. În acest fel se realizează o flexibilitate a producției de a răspunde rapid noilor schimbări , putând produce oricând alte repere diferite de cele produse până atunci. Kanban aduce flexibilitate și în felul în care sunt folosite liniile de producție. Acestea nu sunt fixate pe un singur produs, sau pe un singur reper, și, prin modificări minore(schimbare dispozitive, schimbare platouri etc), cu minim de efort și în scurt timp pot execută operații distincte și diferite, cu atât mai mult cu cât în prezent există tendința dotării tehnice moderne ci centre de prelucrare cu multiple axe, turnuri de prelucrare etc.
11.Creșterea eficienței producției – Fluxul Kanban gestionat prin cartelele kanban se oprește imediat ce este identificată o problema de producție.
Avantajele utilizării sistemului kanban sunt strâns legate de avantajele sistemului MRP în ansamblu, care se referă la:
– asigurarea planificării sistematice a producției prin calculul precis al necesarului de scule, materii prime, materiale, consumabile, piese etc.;
– pe baza unei planificări riguroase nivelul stocurilor este redus la minimul necesar, rezultatul fiind economii privind cheltuielile de producție, existența de spații organizate și noi spații disponibile pentru activitățile de manipulare și transport inter-operații, etc.;
– identificarea locurilor înguste din în cadrul secțiilor de producție și compararea capacităților necesare pentru realizarea graficului de producție cu capacitățile disponibile;
– performanță de livrare a comenzilor este de 100% și satisfacția corespunzătoare a consumatorilor din punct de vedere al cantităților și al termenelor de livrare datorită faptului că primesc cantitățile dorite în cel mai scurt timp posibil;
– activitatea de planificare în stabilirea cantităților de realizat, a normelor de producție și a termenelor de livrare este mult îmbunătățită datorită faptului că în procesul de producție sunt implicate toate compartimentele, nu doar compartimentul producție.
În cazul secțiilor de producție care aplică metodă kanbanin formă supermarketurilor, așa cum am văzut anterior sunt folosite rafturi gravitaționale speciale.
Avantajele rafturilor Kanban sunt:
– Evitarea pierderilor provocate de supradimensionarea spațiului necesar prin posibilitatea suprapunerii containerelor pe mai multe nivele;
– Utilizarea unor containere de dimensiuni mici, ușor accesibile, cu o greutate unitară redusă, în locul unor containere mari, metalice, reducându-se astfel atât spațiul necesar pentru procesul de producție cât și efortul fizic al muncitorilor
– Evitarea pierderilor cauzate de existent stocuri inutile, peste nivelul necesar rezultat în urmă comenzilor și a calculelor de capacitate.
– Evitarea pierderilor provocate de așteptarea interoperatii, de timpii “morți” din producție cauzați de lipsa organizării corespunzătoare;
– Evitarea pierderilor provocate de modul rigid de efectuare a transportului, deplasări inutile ale personalului în cadrul liniei pentru a-și asigura piese, scule, etc.;
Mutarea produselor în mod repetat, dintr-un loc în altul, fără o justificare tehnicologica, consumă spațiu și bani. Metodologia Lean Manufacturing și sistemul kanban impune că fluxul de producție să aibă un traseu de preferat liniar, așezat pe linii de producție, cât mai scurt și mai condensate din punct de vedere al operațiilor executate;
Deplasările inutile a muncitorilot la depozitele intermediare supermarket, sau la alte spații de aprovizionare, cu scule, etc, nu aduc nici un beneficiu și nu contribuie la creșterea valorii produsului.
Această problema se poate rezolva prin folosirea unor cărucioare care pot distribui componentele necesare producției, piesele, dispozitivele pentru maisnile unelte, către mai multe echipe, centre de prelucrare etc., într-un singur traseu, în mod organizat. Cărucioarele sunt mai puțin periculoase decât motostivuitoarele, fiind de mici dimensiuni și au nevoie de un spațiu restrâns de manevră și de depozitare, iar mutarea lor între operații successive aporpiate este facilă
4.6.4. LIMITELE SISTEMULUI KANBAN
Neajunsurile prezentate de utilizarea sistemului kanban se referă la:
1.Necesitatea unui număr mare de informații(care de regulă sunt obținute în formă informatizată) pentru planificarea corectă a proceselor de producție;
2.Posibilitatea paritiei unor dereglări în derularea proceselor de fabricație datorită nivelului mic de stocuri pe fluxul de fabricatiede;
3. Necesitatea unui volum mare de lucru în prelucrarea informațiilor deoarece perioadele de îndeplinire ale programelor de fabricație sunt scurte (zi, săptămâna, luna); este nevoie de existența unui sistem informațional adecvat pentru a cunoaște în orice moment situația stocurilor;
4. Pot apărea erori în determinarea corectă a producției, stocurilor etc.;
5. Costuri relativ mari cauzate ne necesitatea efectuării unor investiții în elementele component ale sistemului(de ex programul informatizat) și necesitatea unei perioade destul de mari pentru instalare și implementare.
6. Principala limita a sistemului este însă dată de tipul de mașină, utilaje folosite și priceperea angajaților.
CAPITOLUL 5. UTILIZAREA SOFTULUI INTEGRAT SAP PENTRU GESTIONAREA FLUXULUI KANBAN
5.1. SISTEMELE DE GESTIUNE CONTEMPORANE ERP-SAP
5.1.1. SCURT ISTORIC AL SISTEMELOR INTEGRATE
In perioada postbelica, pe piata au aparut tipuri diferite de urmarire si control a gestiuni. O data cu evolutia si cresterea cooperarii internationale, urmarirea si gestionarea stocurilor a inceput sa se faca mult mai dificil. In anii `60 a aparut conceptul de control si gestiune a stocurilor prin intermediul fiselor de gestiune manuale. Desi initial au existat foarte multe problem privind modul in care trebuie sa sa faca urmarirea,in scurt timp notiunea de gestiune in productie a inceput sa capete contur, si a devenit rapid combinatia viabila dintre tehnologia de productie, tehnologia informatiei si procesele necesare pentru mentinerea stocurilor la un nivel optim. Activitatile de management al stocurilor faceau referire la identificarea si aprovizionarea necesarului de materiale, stabilirea valorilor fizice ale stocurilor ,furnizarea variantelor si tehnicilor de reinlocuire a stocurilor, urmarirea modului de utilizare a materialelor stocate,
In anii `70 apare o noua variant de urmarire a productiei si a stocurilor, programul de planificare MRP, Material Requirements Planning. MRP este considerat primul program ce foloseste aplicatii software pentru planificarea tuturor proceselor de productie ale companiei. MRP emite comenzi de achizitii de materii prime pornind de la cerintele existente si de la capacitatile de productie, tinand cont atat cantitatile de produse si material existente in stocuri cat si modul de determinare a dimensiunii loturilor de fabricatie.
In anii ’80, conceptul de MRP define tot mai des folosit, devenind planificarea necesarului de productie sau MRP II- Manufacturing Requirements Planning. Aceasta variant completeaza functiile MRP, folosind aplicatii software pentru planificarea si conducerea proceselor de productie, achizitionarea materiilor prime, si controlul stocurilor in vederea distribuirii produselor la clienti. La acest nivel, beneficiile MRP II se limiteaza doar la sectorul productiei, insa are marele neajuns ca implica mari costuri de implementare si control al modului de aplicare.
Ca urmare a acestor dezavantaje, in anii `90 apare notiunea de planificare a resurselor in ansamblu a intreprinderii , ERP -enterprise ressource planning). Acest sistem preia toate functionalitatile MRP II asupra productiei pe sectoare ale intreprinderii, si foloseste o aplicatie software generalizata, cu mai multe trepte de aplicare si mai multe module, avand ca scop imbunatatirea performantelor proceselor de productie interna. Noul concept include planificarea productiei, aprovizionarea cu materii prime, controlul si gestiunea stocurilor, distributia pieselor produse si monitorizarea starii comenzilor. Sistemul include si module ce sustin compartimentele de marketing, finante, resurse umane etc.
Fig. Evolutia sistemelor integrate
ERP a revolutionat productia industriala, din momentul aparitiei existand permanent noi solutii de a-l face mai performant si mai viabil . Dezvoltarea comunicarii prin intermediul internetului a stat la baza reproiectarii sistemului astfel incat sa devina soft specializat, utilizabil on line, cu mentenanta de la distant si comunicare instantanee de rapoarte si situatii in orice parte a lumii ar fi nevoie de acestea.
Sistemele ERP sunt in continua evolutie, incercand cu fiecare noua versiune sa vina in intampinarea noilor cerinte ale productiei industrial. Din momentul aparitiei, au aparut pe piata numerosi furnizori de software ERP fiecare implementand sistemul direct la client in functie de nevoile acestuia.Printre fimele de renume care au aplicat acest sistem se numara:Opel, Siemens, BMW, Audi, Volkswagen, KPMG, Nokia, , Nestle, Burger King, Bayer, Sony, etc.
5.1.2. DEFINITIA ERP-SAP
Prin definitie, un sistemintegrat de tip ERP reprezinta o solutie software complexa, ale carei elemente componente sunt integrate intr-o platforma unitara si comuna, pentru gestionare corespunzatoare a resurselor companiei.
Enterprise Resource Planning (ERP) reprezintă sisteme bazate pe arhitectura client/server dezvoltate pentru prelucrarea tranzacțiilor și facilitarea integrării tuturor proceselor, începând cu faza planificării și dezvoltării producției, și ajungând până la relațiile ce furnizorii, clienții și alți parteneri [EDE 06].
Sistemele ERP sunt pachete de aplicatii sofrware formate din 2 pana la 50 module care se implementeaza in toate sectoarele funcționale: planificarea productiei, realizarea producției, vânzare produselor finite, marketing, comenzi si distribuție, contabilitate si financiar, resurse umane, etc.
Modul in care este structurata arhitectura sistemului ERP usureaza integrarea rapida si transparentă a modulelor, asigurând in mod constant si rapid fluxul informatiilor între toate compartimentele întreprinderii.
Fig. Arhitectura unui sistem ERP
Fig. Nivelele de management si sistemele informatice aferente
5.1.3. SCHEMA CONCEPTUALĂ A UNUI SISTEM ERP
Fig. Schema conceptulă a unui ERP [RAS 02]
5.1.4. CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE SISTEMULUI ERP
Organizeaza si coordoneaza procesele si activitatile de productie punand la dispozitia utilizatorilor informatii rapide si corecte .
Are capacitatea de a se adapta rapid la orice schimbare a mediului commercial sau de productie, cu intreruperi zero sau minime ale activitatilor din sectoarele de intares ale companiei.
Asigura o interfata moderna de utilizare crescand productivitatea sistemului de productie prin reducerea timpului de lucru aferent operarii sau schimbarii.
Sprijina luarea deciziilor pe baza unor informatii si rapoarte complete oferite in timp real
Prin achizitia si implementare unui ERP, se adopta tehnici de productie si de urmarire a productiei moderne crescand randamentul si eficienta liniilor de productie.
Cu ajutorul unui sistem integrat ERP se pot obtine rezultate usor masurabile: sarcinile si activitatile se desfasoara cu pana la 40% mai repede si mai correct.
Activitatile din cadrul liniilor de productie vor fi realizate intr-un mod mult mai rapid ca rezultat al utilizarii unei interfete usor de accesat, a mecanismelor de urmarire si control incorporate pentru planificarea tuturor activitatilor si pentru functionarea fluxului la un nivel optim.
Informatia este prezentata intr-un format usor de inteles si gata de utilizat, conform solicitarii si necesitatilor utilizatorilor. Solutia ERP include de asemenea si scenarii si propuneri gata de utilizat. De asemenea problemele si situatiile de blocaj a productiei pot fi mai usor identificate si de asemenea mult mai rapid pot fi analizate si rezolvate.
Nu in ultimul rand, comunicarea intre companie si clienti sai devine mult mai rapida si mai eficienta, putand fi evidentiat in orice moment un istoric clar si correct al colaborarilor
5.2. INREGISTRAREA SI URMARIREA PRODUCTIEI KANBAN PRIN INTERMEDIUL SAP
SAP reprezintă Sistemul Aplicațiilor și Produselor, fiind un sistem integrat de monitorizare și control al stocurilor si al producției. Acest sistem a fost creeat si implementat de către firma germană SAP-AG. In momentul de față, sistemul SAP este cel mai cunoscut si mai utilizat sistem de monitorizare a producției, oferind soluții software de calitate înalta în toate industriile si domeniile de activitate. SAP are ca sediu central Walldorf, Germania, fiind listată la bursă cu insuși codul SAP.
În cadrul proceselor industriale SAP este utilizat avand module de amploare pentru toate compartimentele. Pentru secțiile de producție sistemul oferă posibilități multiple:
Creearea de produse si repere noi.
Lansarea in producție, urmarirea producției si confirmarea finlizării produsului.
Intrările si ieșirile din supermarketuri.
Inregistrarea si evidențierea rebuturilor.
Urmarirea si gestionarea costurilor cu sculele.
Urmarirea consumului de scule si de produse consumabile.
Evidenta stocurilor de material brut.
Livrarea, valoarea acesteia, cantitățile livrate etc.
Sistemul asigura o interfata extrem de usor de folosit, cu acces rapid in modulele de interes.
Fig. Interfata SAP KANBAN
Modul de urmarire al productiei kanban se efectuează astfel:
Fig. Dispunerea cartelelor si containerelor in supermarket
Containerele sunt inregistrate automat prin scanarea cartelelor kanban alocate fiecărui container. Scanarea se face atât la intrarea in supermarket cât si la ieșirea din supermarket.
Se utilizează codul de culori: containerele de culoare verde sunt containere aflate in supermarket in stare finalizată, putând fi oricând prelucrate in etapele următoare. Containerele de culoare roșie sunt containere care inca nu au efectuate toate operațiile alocate supermarketului respectiv fiind în lucru pe fluxul de fabricație, in diferite faze de execuție. Containerele de culoare gri sunt containere care sunt in așteptare pentru a fi lansate in lucru in cadrul primei operații din cadrul supermarketului respectiv.
Sistemul SAP permite vizualizarea toturor reperelor aflate in cadrul unui supermarket precum si starea lor actuală. Situația este disponibilă online si poate fi analizată in timp real de la orice consolă care are instalată interfața de lucru SAP (fig.)
Sistemul permite vizualizarea si monitorizarea individuală a unui reper și a cartelei alocate, atunci cand este cazul. Astfel, atunci când utilizatorul dorește sa vadă starea unui singur reper dar nu doar in cadrul unui supermarket, ci pe toata linia de producție, va accesa modulul de urmărire individuală. (fig.)
În acest fel se pot analiza urmatoarele informații:
Numarul cartelelor kanban aflate pe fluxul de fabricație
Situația în timp real a fiecărei cartele si poziția ei exactă pe flux
Stocul in fiecare supermarket
Problemele de flux existente(unde există multe containere pe culoare roșie, sistemul informează ca in acel sector este un blocaj)
Fig. Situatia individuală a unui reper oarecare pe întreg fluxul de fabricație
SAP permite prelucrarea manuală si lansarea in lucru imediată a reperelor in situația unui blocaj(fig.)
Fig. Situație de blocaj a unui reper oarecare pe fluxul de fabricație
Fig. Eliminarea blocajului prin intervenție in linia de producție respectivă
Sistemul permite vizualizarea stocurilor si a istoricului acestora pentru un interval de 5 ani, pentru o perioadă mai indelungată existând varianta arhivării electronice.
O noutate specifică a SAP ERP, o constituie ezistența unor procese preconfigurate care pot fi preluate direct si aplicate, fără a mai fi necesară individualizarea lor. In gestionarea sistemelor de producție industrială, sistemul permite planificarea, monitorizarea si intervenția asupra parametrilor de profitabilitate, permițând luarea de măsuri urgente atunci când este cazul.
Fig. Modele preconfigurate in sistemul integrat SAP
De asemenea se pot planifica acțiunile productive in concordanța cu planul de vanzări, se poate planifica întreaga capacitate de producție precum si necesarul de materiale, scule etc.
Procesele de producție care pot fi gestionate prin intermediul SAP:
Procese de producție pe stoc
Producția pe bază de comandă
Producția și gestionarea stocurilor pe bază de lot de fabricație
Toate tipurile de confirmări
Urmărirea producției neterminate
Retragere din stoc retroactiv
Controlul tehnic de calitate al produselor
Analiza variatțiilor comenzilor, producției, rebuturilor, etc.
Fig. Principalele module ale programului integrat SAP
CAPITOLUL 6. CALITATEA PROCESELOR DE PRODUCTIE IN CARE ESTE APLICATA METODA KANBAN
Odata cu implementarea sistemului kanban, una dintre principalele preocupari este aceea de a asigura o calitate corespunzatoare, superioara, a produselor si reperelor executate. Conditia calitatii este direct impusa de principiile care stau la baza sistemului kanban, conform carora catre client trebuie sa se livreze produsele la timp, conform comenzii si la o calitate superioara.
Termenul de calitate provine din limba latina și poate fi tradus ca “fel de a fi”.
6.1. SCURTE CONSIDERENTE PRIVIND NOTIUNE DE CALITATE A PROCESELOR INDUSTRIALE
6.1.1 DEFINITIA CALITATII
Conform ISO 8402-1986 (EN-28402-1991):
CALITATEA reprezintă ansamblul caracteristicilor unei entitați materiale sau nemateriale care-i conferă aptitudinea de a satisface necesitațile exprimate.
Entitate – conținut de sine stărător, existență determinată ca întidere, valoare, conținut.
Necesitățile sunt exprimate sub forma unor specificații și reprezintă niște exigențe care fac parte dintr-un contract. [ISO 86]
Alte definiții ale calitatii:
– a preveni aparitia unui defect este mai ieftin decât a-l repara;
– este mai ieftin sa faci totul bine de la început;
– calitatea reprezinta costul minim pe care un produs îl impune societații.
Controlul calitații și ingineria calitații sunt rezultatul dezvoltarii permanente ale producției de serie si de masa.
Noțiunea de calitate cuprinde două aspecte:
– aspectul tehnic, care vizeaza existenta conformitatii reperelor cu specificațiile prevăzute în documentatia tehnica de executie;
– aspectul valoric, care vizeaza capacitatea produsului de a satisface nevoile clientului
6.1.2.DEFINITIA MANAGEMENTULUI CALITATII
Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care
se urmărește succesul pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje
pentru toți membrii organizației.
Principiile de bază sunt:
– concentrare asupra clientului;
– îmbunătățirea continuă a calității;
– prevenirea defectelor;
– responsabilitatea universală asupra calității [UVV 12]
6.2. ASIGURAREA CALITATII IN CADRUL SISTEMELOR DE PRODUCTIE BAZATE PE UTILIZAREA METODEI KANBAN
Procesul de asigurare a calitații reprezinta un ansamblu de acțiuni prestabilite și sistematice referitoare la calitate, efectuate de persoane independente, cu scopul de a oferi încrederea, ceritudinea ca produsul / serviciul va satisface un anumit nivel cantitativ.
Este necesar sa se dispuna de audit și logistica pentru a fi posibila indeplinirea responsabilitaților.
Direcțiile de acțiune a funcției de asigurare a calitații:
1. Construirea calitații și prevenirea defectelor.
2. Verificarea calitații – confruntarea cu specificațiile.
3. Imbunatațirea calitații.
4. Certificarea calitații are rolul de a garanta, confirma nivelul calitații prin: avizare, omologare, atestare, acordare de marci.
5. Instruirea personalului în scopul menținerii și imbunatatirii continue a calitații.
6.3. SISTEMELE CALITAȚII
Sistemul calitații, conform ISO 8402, reprezinta ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitați, proceduri, procese și resurse care are ca scop implementarea managementului calitații.
Normele ISO 9000 cuprind recomandari și cerințe pentru dezvoltarea unui sistem de management ce are ca scop asigurarea , certitudinea ca produsele și seviciile realizate satisfac cerințele specificate. Cerințele sunt atât cele prevazute contractual între client și producator cât și cele ale pieței, determinate de furnizorsau pe baza cercetarii pieței prin funcția desfașurata a calitații. Normele ISO se adreseaza managementului întreprinderii; solicita ca pentru orice abatere, defect, sa existe un sistem organizatoric, documente, registre de evidența și acțiuni operative menite sa evite repetarea neconformitații. Sistemul trebuie sa cuprinda toate compartimentele, activitațile, dar accepta flexibilitate, urmarind aplicarea sistemului de calitate pentru toate marimile de unitați.
6.4. CARACTERISTICI DE CALITATE in sistemul kanban
Caracteristica de calitate reprezinta orice funcție a unui produs sau serviciu indispensabilă pentru satisfacerea necesităților clientului sau care îi conferă aptitudinea de a fi util.
Conform standardelor SR ISO 3534-2:1996, specificație reprezintă documentul care prescrie condițiile cu care produsul, procesul sau serviciul trebuie să fie conform. Se preferă exprimarea numerică a specificațiilor, iar acolo unde acest lucru nu este posibil se va preciza metoda de evaluare.
Caracterisicile de calitate, în funcție de natura lor se subîmpart în:
1. tehnice: sunt materializate de proprietăți fizico-chimice, exprimate în documentele care prescriu condițiile cu care produsul trebuie să fie conform, cu unități de măsură, valoare, limite. Caracteristicile tehnice servesc la evaluarea performanțelor produsului / procesului și sunt direct sau indirect măsurabile.
2. economice, tehnico – economice: cost, facilități de vânzare, randament;
3. sociale: estimează impactul efectului sistemelor tehnologice ce au realizat produsul precum și impactul produsului propriu-zis asupra siguranței oamneilor, asupra mediului, asupra mediului social.
Caracteristicile de calitate, în funcție de importanță:
1. caracteristici funcționale (de bază, fundamentale) – sunt absolut necesare bunei funcționări, utilității produsului. Se subîmpart în caracteristici critice și caracteristici majore.
2. caracteristici nefuncționale: divizate în minore A și minore B
Caracterisicile de calitate, în funcție de mod exprimare:
1. caracteristici cantitative (măsurabile);
2. carcateristici calitative (nemăsurabile, atributive) Se descriu prin bun/rău, da / nu . Cuprind caracteristici fiziologice și igienice, caracteristici antropometrice, estetice. Obținerea unei pseudo – cuantificări se realizează prin: cataloage de mostre; acordare de note (punctaje) conform unei grile de apreciere atașate, prin expertiză jurizată, etc.
Caracterisicile de calitate, în funcție de posibilitățile de măsurare:
1. direct măsurabile;
2. indirect măsurabile: randament, putere motor, etc.
3. compararea obiectivă cu o mostră etalon (grad de alb, nuanță de culoare);
4. comparabile subiectiv cu o mostră – etalon (grad vopsire);
5. psihosenzoriale: estetic, grad de confort, senzații de frig / cald, etc.
Caracteristicile de calitate, în funcție de gradul de generalitate:
1. specifice (definesc însăși produsul, procesul);
2. comune (de disponibilitate) – defectele (fără precizarea naturii lor); fiabilitatea, durabilitatea, condiții de securitatea muncii, a mediului, etc.
6.5. CARACTERISTICILE NONCALITĂȚII in cadrul sistemului kanban
Noncalitatea este subîmpărțită în categorii:
• neconformitățile – nesatisfacerea unor specificații;
• defectele – nesatisfacerea unei condiții de utilizare prevăzute;
• defectările – încetarea capacității unui produs de a îndeplini funcțiile cerute; defectările pot să apară datoirită execuției (fabricației) necorespunzătoare sau datorită utilizării defectuoase.
Conform standardelor SR ISO 3534-2:1996, neconformitate reprezintă nerespectarea unor condiții specificate.
Același standard definește noțiunea de defect ca nesatisfacerea unor condiții de utilizare prevăzute, definește calitatea în raport cu aptitudinea de a fi utilizat, spre deosebire de noțiunea de neconformitate, care nu afectează utilizarea.
Considerațiile privind defectele se aplică și neconformităților, acceptarea celor din urmă fiind posibilă prin negociere.
Clasificarea defectelor (incluzând și neconformitățile)
• natură – funcționale și structurale, de aspect, de ambalaj;
• posibilități de măsurare (măsurabile / atributive);
• importanță – critice, majore, minore
• după efect – care permit remanierea, care au ca efect rebutare;
• după momentul de apariție, raportat la perioada de existență a produsului: de tinerețe, de maturitate, de bătrânețe.
• Caracterul apariției: accidentale; sistematice
• După cauză, origine, cel mai important criteriu pentru înlăturarea apariției lor. İn funcție de cauze, defectele se încadrează în unul dintre cei 6 M, și anume: material, muncitor, mașină, metodă de lucru (tehnologie), măsurare, mediu.
Se tinde la ținta „zero defecte”. Tehnologic se poate afirma că în numeroase cazuri este posibilă atingerea țintei. Este totuși un prag greu de depășit, firmele mari, cu potențial de investiție mare, acceptă procentul optim de produse bune de 98%. O țintă de 99% implică costuri extrem de mari, mult mai mari decât suportarea unui procent de 2% produse neconforme.
6.6. COSTURILE PIERDERILOR DATORATE NON CALITATII IN CADRUL SISTEMULUI KANBAN
Cresterea eficientei unui sistem de porductie care are implementata metoda kanban se face si prin reducerea sau eliminarea costurilor cauzate de lipsa calitatii produselor sau a proceselor generatoare.
Spre deosebire de costurile privind prevenirea defectelor și a evaluării defectelor,
costurile pierderilor datorate non-calității sunt o adevarata piatra de moara pentru întreprindere și cu cât nivelul lor este mai redus întreprinderea are mai multe beneficii.
Unul din scopurile aplicării sistemului kanban este acela de reducere a costurilor calității si de diminuare a costurilor pierderilor datorate non-calității.
Prin nonconformitatea unui produs se înțelege acea caracteristică prin care se
împiedică funcționarea unui produsului și ca urmare nu poate fi folosit în scopul în care a fost
creat.
Nonconformitățile pot fi clasificate în minore și majore. Nonconformitatea minoră se
definește ca acea neconformitate care, în urma unei analize, se consideră că poate conduce la
situații periculoase sau la accidentarea personalului care în utilizează, sau poate împiedica
îndeplinirea misiunii unui produs finit, important întru-un sistem complex, în care acest
produs este parte componentă.
Nonconformitățile majore sunt acelea care împiedică desfășurarea corectă a sistemului
de asigurare a calității deoarece fac ca produsul să nu fie utilizabil în scopul pentru care a fost
creat dar nu prezintă pericol pentru cei care încearcă să-l utilizeze.
Costurile generate de non – calitate sunt structurate în două subgrupe : interne și
externe.
Activitățile pentru remedierea produselor înainte de livrare sunt reunite sub
denumirea de costuri datorare defectelor interne.
Costurile datorate defectelor interne sunt :
1. costuri datorate remedierii rebuturilor ce sunt compuse din cheltuieli de manoperă
și materiale pierdute prin rebutare precum și cheltuieli pentru relansare.
2.costuri datorate inițierii de derogări, precum și aplicării acestora în urma
constatării de abateri ale pieselor de la specificații pe fluxul de fabricație
3.cheltuieli datorate necesității efectuării unor depanări la produsele proprii
4.cheltuieli datorate unor încercări suplimentare sau probe ce trebuie
efectuate Pentru calcularea costurilor totale datorate non – calității se calculează și costurile
datorate defectelor externe (la beneficiar).
Reclamațiile, remedierile, înlocuirea produselor, plata de daune și alte cheltuieli care
apar în legătură cu produsele livrate constituie costurile defectelor externe sau costul lipsei de
calitate la beneficiar. Costul defectelor externe reprezintă totalitatea pierderilor și cheltuielilor
datorate deficiențelor de calitate constatate după livrarea produselor la beneficiari.
Pentru prevenirea reclamațiilor de calitate, un rol foarte important revine controlului
de calitate care își desfășoară activitatea de la recepția materiilor prime și materialelor până la
analiza modului de comportare al produselor la beneficiar.
În cadrul costurilor defectelor externe se includ:
1.cheltuieli cu produsele înlocuite în termen de garanție
2.bonificații și alte cheltuieli pentru stingerea reclamațiilor făcute de beneficiari în
perioada de garanție a produselor
3. cheltuielile cu reparații efectuate la piesele defecte de către beneficiari ce s-au
datorat calității acestora.
4. cheltuieli suplimentare datorate penalităților suportate în urma decalării termenelor
de livrare.
Defectele constatate la beneficiari dovedesc slăbiciunea procesului tehnologic dar și a
controlului de calitate.
Constatarea defectelor la beneficiari mai creează și o stare de reținere
din partea beneficiarilor pentru produsele livrate.
6.7. CATEVA METODE MODERNE DE URMARIRE, VERIFICARE SI ASIGURARE A CALITATII PROCESELOR IN CADRUL SISTEMULUI KANBAN
6.7.1. DIAGRAMA ISHIKAWA
6.7.1.1. NOTIUNI GENERALE
Initiatorul acestei metode de identificare a cauzelor care duc la aparitia rebuturilor in cadrul unui proces de productie a fost Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calității în Japonia, acesta dezvoltand teoriile in domeniu formulate de experții americani Feigenbaum, Deming și Juran. Metoda are la baza ideea implicării tuturor compartimentelor intreprinderii și a fiecărui lucrator din cadrul sectiilor de productie în realizarea calității.
Kaoru Ishikawa are și o serie de contribuții personale în domeniul managementului
calității. Astfel, el fundamentand Cercurilor de control al calității („Quality Control
Circles") denumite mai târziu Cercurile calității , care au căpătat o largă extindere în cadrul tehnicilor de calitate a proceselor. Aceasta diagramă a devenit una dintre cele mai cunoscute și utilizate.
Cele trei componente de bază ale diagramei sunt :
– asigurarea calității;
– ținerea sub control a calității;
– ținerea sub control a costurilor, cantităților și termenelor de livrare
Fig. componentele de baza ale QCC [ISH 85]
De asemenea, el dezvoltat pentru prima data modelul „Diagrama Cauză-efect", care-i poartă numele si anume Diagrama Ishikawa.
Diagrama a fost creeata cu scopul de a identifica și de a defalca principalele cauze ale unei probleme date, sau a unei probleme aparute in cadrul procesului de productie.
Se recomandă utilizarea acestei metode doar atunci când există o singură problemă, iar cauzele posibile pot fi impartite ierarhic . [www.rasfoiesc.com]
6.7.1.2. ELEMENTELE COMPONENTE AL DIAGRAMEI ISHIKAWA
Diagrama cauză-efect cuprinde două părți:
– o parte a efectului ;
– o parte a cauzelor. [www.scribd.com]
Efectul reprezintă "capul diagramei" si reprezinta situatia creeata pe fluxul de fabricatie ca urmare a unei situatii necontrolate care a produs rebuturi sau neconformitati.
Cauzele și sub-cauzele potențiale conturează "structura diagramei" si reprezintă factorii care determină efectele sau apariția unei situații neconforme in cadrul ciclului de fabricatie.
Factorii principali care sunt analizati pot fi: materialele, mașinile, metodele de lucru, muncitorii și mediul.
Diagrama reprezinta legatura existenta intre cauzele perturbatoare ale procesului de productie si efectele create. In cadrul sistemului de productie organizat conform ciclurilor kanba, identificarea rapida a cauzelor permite limitarea efectelor negative din productie si de asemenea permite identificarea motivelor care nu au identificat imediat problema in cadrul fluxului de fabricatie.
Cauzele sunt cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, si sunt ordonate pe categorii și pot fi vizualizate grafic sub forma scheletului de pește.
Cele 5 M-uri sunt:
Materiale
Mijloace
Metode
Mașini
Mână de lucru
Diagrama clasifică diversele cause pe care echipa le considera ca fiind cele care afectează rezultatele unei activități, marcând prin săgeți cauza-efect dintre ele.
Ramurile diagramei sunt săgeți care indică relațiile dintre efect și factorii cauzali. [www.scribd.com]
Fig. Model de diagrama ishikawa
În practică, dacă se constată existența unei cauze care influențează negativ parametrii produsului, diagrama trebuie identificată precis și apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o ședință de brainstorming, în care diagrama cauză-efect servește ca suport vizual, stimulând creativitatea participanților.
6.7.1.3. ETAPELE DE CONSTRUIRE ALE UNEI DIAGRAME CAUZA EFECT:
1.Identificarea si prezentarea problemei.
Se realizează prin identificarea si definirea precisă a produselor, procedeelor sau evenimentelor precum si a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora.
Efectul este considerat rezultatul unor activități, cum ar fi :
din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediție;
din activitatea de control al calității – refuzuri, acuratețea, măsurători etc.
Din activitatea de productie – aplicarea necorespunzatoare a principiilor kanban, incalcarea tehnologiei sau a standardelor de executie, etc. [www.scribd.com]
2.Expunerea principalelor cauze posibile.
Se întocmește o listă cu toate cauzele considerate a fi posibile care determină variația sau perturbarea procesului de productie. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “cele 5 M-uri,” menționate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greșeli, întârzieri, pierderi, accidente). Pentru identificarea cauzelor se folosește o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul.
3.Gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe și pe cauze secundare indirecte sau subcauze.
Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe [www.scribd.com] realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame parțiale.
4.Elaborarea și dezvoltarea diagramei.
Succesul diagramei cauză-efect depinde de eficiența cu care se realizează, clasificarea și înscrierea factorilor.
Metodele pentru definirea factorilor determină cauza respectivă sunt:
metoda de expansiune a ramurilor mari;
metoda de expansiune a ramurilor mici – brainstorming;
metoda de expansiune a ramurilor mici – diagrama de afinitate.
Ishikawa împarte caracteristicile de calitate în “reale” și “secundare”, care se constituie într-un minim de factori care concură la mărimea caracteristicilor principale.
Diagrama cauză-efect de proces:
se utilizează atunci când problema de rezolvat nu poate fi localizată în cadrul unui singur departament / secție / divizie ;
se recomandă întâi întocmirea unei diagrame de proces în vederea identificării cauzelor potențiale ale problemelor identificate în fiecare etapă a procesului ;
dacă procesul este prea mare pentru a putea fi considerat în ansamblu, atunci se identifică sub-procese sau etape ale procesului care vor fi analizate separat; în cadrul fiecărei etape / sub-proces se poate utiliza câte o diagramă 4M / 5M / 6M / 4P; se identifică astfel cauzele cheie, care vor fi supuse unei analize ulterioare. [www.rasfoiesc.com]
Diagrama cauză-efect pentru analiză dispersională – este utilizată de obicei după elaborarea unei diagrame de tip 4M / 5M / 6M / 4P; cauzele majore identificate sunt tratate ulterior ca ramuri separate, recurgându-se la o analiză în detaliu a acestora.
Etape de întocmire a diagramelor cauză-efect:
Se definesc cu claritate simptomul cheie sau efectul unei probleme.
Se scrie în dreapta paginii și se trasează o linie de la dreapta la stânga.
Se asigură că fiecare membru al echipei de lucru înțelege problema și se formulează problema în termeni clari.
Se decid care sunt principalele categorii de cauze; acestea vor constitui ramurile principale ale diagramei.
Se organizează o sesiune de Brainstorming și se identifică cât mai multe cauze posibile pentru efectul analizat, adăugându-le ramurilor sau sub-ramurilor adecvate
Se organizează o altă sesiune de Brainstorming în care se discută în detaliu cauzele și se determină care dintre acestea au gradul cel mai mare de probabilitate pentru producerea efectului respectiv.
Se ierarhizează cauzele în ordinea probabilității de generare a efectului analizat sau a importanței; aceasta se poate face prin vot, aplicând, de exemplu, regula "80/20" (Pareto) – 80% din voturi ar trebui să aleagă 20% din cauze.
Se colectează orice date suplimentare avute la dispoziție pentru a confirma viabilitatea cauzelor determinate.
Se elaborează planuri de îmbunătățire.
Diagrama în această formă nu poate oferi soluțiile necesare, ci doar permite o definire clară a problemei studiate. Fiind folosită ca suport vizual în cadrul ședinței de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginația participanților în căutarea ideilor prin care să se rezolve problema analizată.
Propunerile urmează filiera cunoscută în tehnica brainstorming și, în final, se vor concretiza în soluții.
Diagrama cauză-efect este utilă :
pentru înțelegerea situației, a problemei, ea ajută la revizuirea lentă a problemei și orientează gândirea asupra cauzelor ;
pentru a ajuta la studiu, la învățare, deoarece participând în grup oamenii învață lucruri noi unii de la alții ;
pentru gestionarea factorilor ;
ca material tehnic când se elaborează norme tehnice, norme de control, instrucțiuni de lucru ;
cunoașterea influențelor dintre caracteristici ;
analiza cauzelor unor efecte de calitate ;
îmbunătățirea sistemului de asigurare și control al calității.
Diagramele cauze-efect sunt deosebit de utile la analiza unui proces oarecare. Toate persoanele implicate în problema respectivă trebuie să participe, exprimându-și și opiniile, pentru a descoperi factorii cauză asociați problemei.
6.7.2. METODA ANALIZEI 8D
8D e o metoda de analiza prin care, dupa detectarea unei neconformitati, se identifica si se urmareste aplicarea metodelor de rezolvare si prevenire a neconformitatii.
Procesul 8 Discipline (8D) este un instrument de rezolvare a problemelor utilizat, de obicei, ca raspuns la îndepartarea parametrilor produsului de specificatiile stabilite sau cunoscute de catre clienti. 8D încorporeaza toate aspectele importante ale rezolvarii problemelor: descrierea problemei, analiza cauzelor primare, corectarea problemei si prevenirea aparitiei problemei. [www.scritub.com]
8 Discipline este o metoda înrudita cu FMEA. Una dintre diferentele esentiale dintre cele doua metode este aceea ca prin 8D se iau masuri pentru remedierea defectelor si eliminarea cauzelor lor dupa ce neconformitatea apare, pe când, prin FMEA se încearca anticiparea defectelor cu cauzele lor. Metoda 8D este recomandata doar în situatiile cu cauza necunoscuta a apariț 21221r179v ;iei neconformitatii.
Aplicarea metodei 8D va duce la o îmbunatatire a produselor si proceselor. Metoda este structurata în opt discipline, punându-se accentul pe sinergia echipei.
Multor companii, metoda 8D le-a oferit solutii pentru rezolvarea unor probleme dificile. Metoda 8D originala, cunoscuta sub denumirea de TOPS (Team-Oriented Problem Solving, 1987) a fost îmbunatatita si redenumita "Prevent Recurrence" în noiembrie, 1992, cu sprijinul Ford.
Companiile mici pot beneficia de avantajele metodei 8 Discipline aplicând abordarea orientata pe echipa. 8D genereaza o ghidare excelenta, permitând companiilor sa descopere cauza primara a problemei si sa verifice functionarea corecta a solutiilor descoperite. "Boala va fi vindecata, nu simptomele, estompate". O problema asemanatoare va fi putin probabil sa mai apara.
6.7.2.1 ETAPELE ANALIZEI 8 D
Metoda 8 Discipline cuprinde urmatoarele etape:
1. Introducere si constituirea echipei
2. Descrierea problemei
3. Implementarea actiunilor de tinere sub control
4. Detectarea cauzelor primare: definirea si verificarea lor
5. Selectarea actiunilor corective permanente
6. Implementarea si masurarea eficientei actiunilor corective
7. Actiuni preventive si extinderea solutiilor
8. Valorificare (îmbunatatire structurala) si închiderea problemei [www.scritub.com]
Pentru detectarea cauzelor primare se poate folosi diagrama Ishikawa.Cele mai probabile cauze, rezultate în urma acestei analize, se reproduc în laborator sau, dacă estenecesar, pe linia de producție pentru a le valida.Asupra acestor cauze se face o evaluare a riscurilor. Riscurile vor fi ordonate descrescător, împreunăcu cauzele.Se trimite clientului raportul 8D actualizat.
8D – Etapa 5: Selectarea acțiunilor corective permanente
Aceasta este o etapă foarte complexa și dificilă, în care sunt disponibile mai multe variante de acțiunicorective. Trebuie făcută o alegere, iar această alegere trebuie să evite soluțiile temporare .În alegerea soluțiilor trebuie să se țină cont de importanța problemei și de contribuția soluției larezolvarea ei. Echipa trebuie să evalueze eficiența acțiunii înainte de aplicare.De asemenea, echipa trebuie să se verifice că acțiunile conduc la efectele așteptate fără să se generezeefecte secundare negative.Fiecare acțiune trebuie să aibă responsabil, dată limită pentru implementare și status.În continuare, în această etapă se implementează acțiunile. De asemenea, se actualizează și sedistribuie raportul 8D.Este informat clientul.
8D – Etapa 6: Implementarea acțiunilor corective
E obligatoriu să se organizeze o ședință în care să se verifice că acțiunile corective implementatesoluționează corect problema.În cazul unui produs sau proces, echipa trebuie să indice volumul produs și cantitatea returnată.În cazul unui retur de la client, echipa trebuie să controleze următoarele aspecte:- Cantitatea produsă și cea furnizată;- Cantitatea de defecte detectate înainte de începerea utilizării;- Cantitatea de defecte în timpul utilizării produselor.Evoluția procentajului de defecte va indica dacă acțiunile corective sunt eficiente. După verificareaeficienței acțiunilor corective, planurile produsului, FMEA și planurile de control trebuie actualizatecorespunzător.Se poate renunța la acțiunile de ținere sub control doar după ce eficiența acțiunilor corective a fostdemonstrată.
8D – Etapa 7: Acțiuni preventive și extinderea soluțiilor
Soluția implementată trebuie extinsă oriunde e posibil.Tot în această etapă, FMEA asupra produselor similare trebuie actualizată. De asemenea,documentația tehnică a produselor similare trebuie actualizată.Dacă problema e cauzată de o eroare a sistemului de calitate, atunci procedurile, metodele,instrucțiunile de lucru sau specificațiile trebuie, de asemenea, să fie revizuite.
8D – Etapa 8: Valorificare și închiderea problemei
În această ultimă etapă, are loc recunoașterea meritelor de grup și individuale ale membrilor echipei.Problema este rezolvată, iar acțiunile sunt implementate și validate atât asupra produselor implicate,cât și asupra produselor similare.Zonele unde trebuie întreprinse acțiuni structurale au fost identificate și transmise managementului.Câteva exemple ar putea fi: metodologia FMEA, organizarea auditurilor, managementul furnizorilor, trening-urile.Un fișier complet al 8D e construit și arhivat pentru a contribui la procesul de “lecții învățate” alcompaniei.Raportul final al 8D e validat de persoana responsabilă de validarea sa, iar apoi e distribuit fiecărei persoane interesate împreună cu un sumar.Liderul mulțumește echipei, după care echipa se dizolvă.8 Discipline pentru rezolvarea problemelor este o metodă foarte eficientă pentru găsirea cauzelor primare ale neconformității, determinarea acțiunilor potrivite pentru eliminarea cauzelor primare șiimplementarea acțiunilor corective permanente.
Fig. Model de analiza 8D
6.7.3. ANALIZA PARETO
6.7.3.1 DEFINITIA METODEI
Analiza Pareto este o tehnică statistică de clasificare a sarcinilor reduse ca număr, dar cu efect semnificativ. Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut și sub denumirea de regula 80/20), care stabilește că 20% din resurse generează 80% din întreaga muncă, sau, în termeni de ameliorare a calității, majoritatea problemelor (80%) au câteva cauze cheie (20%). [CLI 13]
Principiul a fost aplicat pentru prima data de catre Vilfredo Pareto, economist francez in Italia in sec XIX
Analiza pareto are la baza o prezentare grafica ce are următoarele obiective:
Să separe problemele importante de cele posibile, astfel încât să vă puteți concentra asupra ameliorării acestora.
Să aranjeze informațiile în funcție de prioritate sau importanță.
Să vă ajute să realizați ce probleme sunt mai importante, pe baza informațiilor și nu a părerilor.
Diagramele Pareto pot fi folosite în:
Proiectarea proceselor industriale pentru a identifica erorile de sistem sau de functionare a liniilor tehnologice
Analiza informațiilor din sectiile de productie in vederea identificarii cauzelor care au dus la aparitia neconformitatilor si la perturbarea modului de functionare in sistem kanban.
Din punctul de vedere al calității, diagrama a fost introdusă de profesorul J.M. Juran, pentru a face distincția între problemele esențiale, care sunt puține la număr, dar care au rezultate importante și problemele secundare, care sunt multe la număr, dar care au puține rezultate. [www.regielive.ro]
Diagrama Pareto este un instrument folosit atunci când cercetăm un proces ce oferă informații împărțite pe categorii, pentru a putea număra repetiția unei anumite categorii. Informațiile sunt aranjate în ordine și, de aceea, problemele esențiale pot fi indentificate și corectate mai întâi. Această tehnică se folosește în primul rând în identificarea și evaluarea discordanțelor, deși poate fi utilizată pentru a rezuma orice fel de informații. Este probabil diagrama cel mai des folosită în prezentările de management al productiei industriale. Analiza unei diagrame Pareto va arăta că : 80% dintre toate reparațiile din garanție ale unui produs se referă la 20% din componentele acestuia.
Diagrama Pareto ajută membrii unei echipe să se concentreze asupra unui număr redus de probleme importante sau de cauze ale unor probleme. Acest instrument este util în stabilirea priorităților, fiindcă arată care sunt cele mai urgente probleme sau cauze. De asemenea, compararea de-a lungul timpului a diagramelor Pareto ale unei anumite situații poate ajuta membrii unei echipe să-și dea seama dacă soluția pusă în practică a redus frecvența sau costul acelei probleme sau cauze.
Graficul Pareto seamănă cu histograma sau graficul sub formă de bare, doar că barele sunt aranjate în ordine descrescătoare, de la stânga la dreapta, de-a lungul axei absciselor. Fiecare bară reprezintă o categorie de erori. Barele sunt aranjate în ordine desrescătoare importanței de la stânga la dreapta.
6.7.3.2. ETAPELE INTOCMIRII UNEI DIAGRAME PARETO
Pașii necesari întocmirii unei diagrame Pareto:
Pasul 1 – Înregistrarea datelor neprelucrate.
Pasul 2 – Aranjarea informațiilor.
Pasul 3 – Divizarea axei verticale din partea stângă. Axa se împarte în fragmente egale sau puțin mai mari decât numărul categoriilor de erori. Se noteaza unitatea de măsură folosită.
Pasul 4 – Divizarea axei orizontale. Se fac toate barele de aceeași lățime și se aranjeaza categoriile în ordine descrescătoare.
Pasul 5 – Trasarea barei în dreptul fiecărei categorii. Înălțimea fiecărei bare este corespunzătoare frecvenței acelei categorii. Toate barele vor avea aceeași lățime.
Pasul 6 – Identificarea frecvențelor cumulate. Frecvența cumulată a fiecărei categorii reprezintă frecvența acelei categorii adăugată frecvențelor tuturor categoriilor superioare.
Pasul 7 – Construirea liniei frecvențelor cumulate. Marcați axa din partea dreaptă de la 0% la 100%, astfel încât 100% să se afle în dreptul totalului cumulat de pe axa stângă. Pentru fiecare categorie, se face un punct la înălțimea totalului cumulat și la nivelul colțului drept al barei categoriei respective. Se unesc toate punctele prin linii drepte.
Principalul avantaj al diagramei Pareto este faptul că permite să se vada mai ușor cele mai importante greșeli din cadrul liniei de productie. Pricipalul dezavantaj este sistemul ierarhic al greșelilor și neconformităților, care este o analiza subiectiva, ce depinde adesea de persoana care realizeaza graficul.
6.7.3.3. AVANTAJELE DIAGRAMEI PARETO
Avantajele Diagramei Pareto:
Rezolvă eficient o problemă prin identificarea și ierarhizarea principalelor cauze în ordinea importanței acestora.
Stabilește prioritatea multor aplicații practice, cum ar fi: eforturile de ameliorare ale unui proces, nevoile clienților, ale furnizorilor, oportunitățile de investiții.
Arată în ce direcție trebuie îndreptate eforturile.
Ameliorează utilizarea resurselor limitate. [biblioteca.regielive.ro]
6.7.3.4. CONDITII PENTRU ANALIZA DIAGRAMEI PARETO
Conditii pentru analiza corespunzatoare a diagramei pareto:
Personal calificat.
Eforturi îndreptate spre cauzele cele mai frecvente.
Analiza unui interval precis al rezultatelor ce arată performanța.
O echipă formată din persoane care cunosc procedeul sau care cunosc metodele și tehnicile utilizate în procedeul respectiv.
Accesul la informații.
Fig. Model de diagrama Pareto varianta a
Fig. Model de diagrama pareto varianta b
BIBLIOGRAFIE
Luca, G. P., Sisteme flexibile și logistică industrială, Ed. Universității Tehnice „Gh. Asachi”, Iași, 2000
Imai Masaaki, O abordare practica, cu costuri reduse, a amanagementului, editia a IV-a, Institutul Kaizen Romania, Bucuresti, 2009
[CIR 12 e] Circo, J., Lupulescu, B.N., 2012, AFASES 2012: The 14th International conference of scientific, Increasing efficiencz customer service bz logistics management optimiyation, Romania ISSN-L 2247-3173
[DUM 05] DUMITRU, M., (2005), Managementul Logisticii-Elemente Teoretice si practice, Editura Sistech Craiova, Romania, ISBN 973-746-035-9
[BIC 09] – Bicheno, J., Holweg, M., The LEAN toolbox. PICSIE Books 2009
[STO 11] – Stoianovici, G. V., Eliminarea pierderilor utilizând tehnicile de fabricație Lean, a XI conferință multidisciplinară, Sebeș 2011
Laurent Moriseau-Kanban pour l'IT – Une nouvelle méthode pour améliorer les processus de développement Broché – 4 juillet 2012
Philippe Lorino – Méthodes et pratiques de la performance, Éditions d’Organisations, Paris, 2001
[GEO 10]- Georgescu, D., Standardizarea proceselor și a activitǎților în organizațiile
industriale prin implementarea sistemului de fabricație Lean, Buletinul AGIR nr.
4/2010, aprilie-septembrie, pag. 22-26.
[IMA 97]- Masaaki, I., Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-cost approach to management, Kaizen Institute, Philadelphia, SUA, 1997.
James P. Womack și Daniel T. Jones Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, iunie 2003, USA, Productivity Press; 2nd edition (June 1, 2003)
[EDE 06]- Eduard Edelhauser, Sisteme informatice pentru managementul afacerilor- curs 1 -,http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/calculatoare/sisteme-informatice-pentru-managementul-afacerilor-244009.html
[RAS 02] – Rashid M., Hossain L., Patrick J.D., Enterprise Resource Planning global opportunities and chalanges, Idea Group Pub (March 4, 2002)
[SOU 01] – Soulard, N. -LA METHODE KANBAN DANS L’INDUSTRIE AUTOMOBILE ACTUELLE, CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS CENTRE REGIONAL ASSOCIE DE VERSAILLES, PARIS, 2001
[DOL 09] – Dolea, Gh., – Managementul producției, Petroșani, 2009
[NIC 97] – Niculescu, M., – Diagnostic globa strategic, Editura Economică, București, 1997
[ESU 12] – http://www.esupplychain.eu/ro/dictionar_termeni/detalii/Stoc_de_siguranta-138-ro
[PRO 14 ]- www.productivity.ro/ro/tpm/
Siteuri vizitate:
[www.rasfoiesc.com] – http://www.rasfoiesc.com /familie/personalitati/Kaouru-Ishikawa89.php – vizitat ila 10.04.2015
[www.scribd.com] – http://www.scribd.com/doc/36582663/Diagrama-Cauza-Efect-Ishikawa – vizitat la 09.04.2015
[www.biblioteca.regielive.ro] – http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/-185183.html vizitat la 10.04.2015
[www.scritub.com] – http://www.scritub.com/management/D122117910.php – vizitat la 10.04.2015
[CLI 13] – Clim, D. – Cresterea performantei organizatiei prin ridicarea calitatii produselor, Teza de masterat 2013, consultata pe http://prezi.com/uinq8fedpoal la 10.04.2015
[www.regielive.ro] – curs de managementul calitatii, http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/instrumentele-managementului-calitatii-226279.html, consultata la 10.04.2015
1. Antonescu, V., Constantinescu, D.- Managementul calității totale,Oficiul de Informare
Documentară pentru Industria Construcțiilor de Mașini, București, 1993
Ciobanu, M. – Selectarea, proiectarea și aplicarea sistemului calității într-o societate
comercială, în "Tribuna Calității" nr.3, 1997
Moțoiu, R. Ingineria calității, Editura Chiminform Data SA, București, 1994
[ISH 85]-ISHIKAWA KAORU – What is total quality control? The Japanese way – Prentice hall, New York 1985
BIBLIOGRAFIE
Luca, G. P., Sisteme flexibile și logistică industrială, Ed. Universității Tehnice „Gh. Asachi”, Iași, 2000
Imai Masaaki, O abordare practica, cu costuri reduse, a amanagementului, editia a IV-a, Institutul Kaizen Romania, Bucuresti, 2009
[CIR 12 e] Circo, J., Lupulescu, B.N., 2012, AFASES 2012: The 14th International conference of scientific, Increasing efficiencz customer service bz logistics management optimiyation, Romania ISSN-L 2247-3173
[DUM 05] DUMITRU, M., (2005), Managementul Logisticii-Elemente Teoretice si practice, Editura Sistech Craiova, Romania, ISBN 973-746-035-9
[BIC 09] – Bicheno, J., Holweg, M., The LEAN toolbox. PICSIE Books 2009
[STO 11] – Stoianovici, G. V., Eliminarea pierderilor utilizând tehnicile de fabricație Lean, a XI conferință multidisciplinară, Sebeș 2011
Laurent Moriseau-Kanban pour l'IT – Une nouvelle méthode pour améliorer les processus de développement Broché – 4 juillet 2012
Philippe Lorino – Méthodes et pratiques de la performance, Éditions d’Organisations, Paris, 2001
[GEO 10]- Georgescu, D., Standardizarea proceselor și a activitǎților în organizațiile
industriale prin implementarea sistemului de fabricație Lean, Buletinul AGIR nr.
4/2010, aprilie-septembrie, pag. 22-26.
[IMA 97]- Masaaki, I., Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-cost approach to management, Kaizen Institute, Philadelphia, SUA, 1997.
James P. Womack și Daniel T. Jones Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, iunie 2003, USA, Productivity Press; 2nd edition (June 1, 2003)
[EDE 06]- Eduard Edelhauser, Sisteme informatice pentru managementul afacerilor- curs 1 -,http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/calculatoare/sisteme-informatice-pentru-managementul-afacerilor-244009.html
[RAS 02] – Rashid M., Hossain L., Patrick J.D., Enterprise Resource Planning global opportunities and chalanges, Idea Group Pub (March 4, 2002)
[SOU 01] – Soulard, N. -LA METHODE KANBAN DANS L’INDUSTRIE AUTOMOBILE ACTUELLE, CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS CENTRE REGIONAL ASSOCIE DE VERSAILLES, PARIS, 2001
[DOL 09] – Dolea, Gh., – Managementul producției, Petroșani, 2009
[NIC 97] – Niculescu, M., – Diagnostic globa strategic, Editura Economică, București, 1997
[ESU 12] – http://www.esupplychain.eu/ro/dictionar_termeni/detalii/Stoc_de_siguranta-138-ro
[PRO 14 ]- www.productivity.ro/ro/tpm/
Siteuri vizitate:
[www.rasfoiesc.com] – http://www.rasfoiesc.com /familie/personalitati/Kaouru-Ishikawa89.php – vizitat ila 10.04.2015
[www.scribd.com] – http://www.scribd.com/doc/36582663/Diagrama-Cauza-Efect-Ishikawa – vizitat la 09.04.2015
[www.biblioteca.regielive.ro] – http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/-185183.html vizitat la 10.04.2015
[www.scritub.com] – http://www.scritub.com/management/D122117910.php – vizitat la 10.04.2015
[CLI 13] – Clim, D. – Cresterea performantei organizatiei prin ridicarea calitatii produselor, Teza de masterat 2013, consultata pe http://prezi.com/uinq8fedpoal la 10.04.2015
[www.regielive.ro] – curs de managementul calitatii, http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/instrumentele-managementului-calitatii-226279.html, consultata la 10.04.2015
1. Antonescu, V., Constantinescu, D.- Managementul calității totale,Oficiul de Informare
Documentară pentru Industria Construcțiilor de Mașini, București, 1993
Ciobanu, M. – Selectarea, proiectarea și aplicarea sistemului calității într-o societate
comercială, în "Tribuna Calității" nr.3, 1997
Moțoiu, R. Ingineria calității, Editura Chiminform Data SA, București, 1994
[ISH 85]-ISHIKAWA KAORU – What is total quality control? The Japanese way – Prentice hall, New York 1985
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metoda Kanban (ID: 157307)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.