Campuri Organizationale Si Perspective Institutionaliste In Sistemul Sanitar

Cuprins

INTRODUCERE……………………………………………………5

1.Problematica abordatã…………………………………………………5

2.Etapele cercetãrii și elaborãrii lucrãrii…………………………………5

CAPITOLUL 1. PRIVIRE GENERALA ASUPRA ORGANIZATIILOR…………………………………………7

Definirea organizațiilor………………………………………………9

Culturile organizaționale și comunicarea în organizații……………..13

CAPITOLUL 2. ORGANIZATII SPECIFICE DOMENIULUI SANATATII……………………………………………………………15

2.1 Clasificarea asistenței primare de sãnãtate………………………….16

2.2 Rolul și importanța organizațiilor sanitare…………………………..17

2.3 Consolidarea sistemelor teritoriale de asistențã a sãnãtãții………….21

2.4 Planificarea, pregãtirea și sprijinul personalului din domeniul

sãnãtãții……………………………………………………………..23

2.5 Funțiile manageriale…………………………………………………25

2.6 Rolurile manageriale…………………………………………………35

CAPITOLUL 3. COMUNICAREA IN SISTEMUL SANITAR……40

3.1 Bariere în calea unei comunicãri eficiente…………………………..41

3.2 Comunicarea la nivelul organizațiilor sanitare………………………42

CAPITOLUL 4. INSTITUTIILE SPECIFICE SANATATII……….45

4.1 Inceputurile teoriei instituționale în sociologie………………………46

4.2 Teoria instituționalã și organizațiile………………………………….49

4.3 Definirea instituțiilor…………………………………………………50

4.4 Conținutul instituțional și organizațiile………………………………52

4.5 Instituții specifice sistemului sanitar…………………………………53

CONCLUZII SI PROPUNERI…………………………………………56

INTRODUCERE

1.Problematica abordatã

Aceastã lucrare este alcãtuitã cu scopul de a demonstra cã între organizații instituții și public trebuie sã existe o relație bine stabilitã , atât de comunicare cât și de aportul fiecãreia pentru o viațã mai bunã . Indiferent de structurile și ierarhiile ce alcãtuiesc organizațiile și instituțiile acestea trebuie sã oglindeascã în exterior o imagine pozitivã bazatã pe transparențã și încredere pentru populație. In epoca noastrã ne confruntãm cu o serie de probleme destul de îngrijorãtoare iar fãrã o bunã organizare și colaborare nu am putea face fațã. Trãim într-o lume în care agitația și stresul își fac tot mai mult simțitã prezența, în care bolile și epidemiile sunt în creștere, tehnologiile noi descoperã tot mai multe modalitãți de tratare împotriva anumitor boli, iar publicul trebuie mereu informat unde sã apeleze și ce trebuie sã facã pentru a-și proteja sãnãtatea.

Lucrarea de fațã își propune sã analizeze mai amãnunțit organizațiile și instituțiile atât în mod general cât și pe caz particular din domeniul sãnãtãții. O bunã structurare și funcționare ajutã organizațiile sã coopereze mult mai eficient în momentul crizelor sau în momentul în care populația cere ajutorul acestora.

2.Etapele cercetãrii și elaborãrii lucrãrii

In primul capitol al lucrãrii doresc sã mã axez pe organizații, definirea lor, rolul lor, structurile lor și modul de comunicare atât intraorganizațional cât și interorganizațîonal. Tocmai termenul de “ organizație “ ne duce cu gândul la un grup de persoane care trãiesc într-un mediu organizat adicã bine structurat. Deși organizația este formatã din diferite persoane, pe diferite nivele de cunoaștere, colaborarea fiecãruia duce la rezultate cât mai bune. In structura sa, organizația este construitã piramidal având în fruntea ei un lider care coordoneazã toate activitãțile din cadrul organizației. Acesta trebuie sã aibã dinainte obiective și scopuri pe care sã le îndeplineascã înt-un timp bine determinat avãnd și instrumente de mãsurare a rezultatelor bine stabilite. E la fel de important ca mediul în care se colaboreze sã fie unul acceptat de toți în așa fel încât imaginea firmei sã fie una pozitivã și una diferențiatã de toate celelalte organizații încât populația sã poatã recunoaște usor organizația. In ceea ce privește sistemul sanitar componenetele principale ale acesteia sunt:

Ministerul Sãnãtãții Publice, Asistența terțiarã, Asistența secundarã și Asistența primarã. Publicul trebuie sã fie informat în caz de orice nevoie din punt de vedere al sãnãtãții sã știe unde sã apeleze iar în cazuri de crizã organizațiile sã acționeze eficient și eficace.

Dacã nu ar exista instutuțiile organizațiile nu ar avea o bazã stabilã deoarece organizația își trage originea din cadrul instutuțiilor. Acest subiect este abordat în capitolul III. Instituția reprezintã un caracter permanent și continuu depinzând de susținerea lor de cãtre public. Instituțiile se transmit prin intermediul unor tipuri variate de factori, incluzând sisteme simbolice, sisteme relaționale și rutine. Sunt guvernate de o serie de norme și valori, elemente cultural-cognitive, care, împreunã cu unele activitãți și resursele asociate lor, furnizeazã stabilitate și semnificații vieții sociale. Se poate observa în timp cum unele instituții încep sã-și piardã din credibilitate din cauza unor schimbãri sau reforme la care se adapteazã cu greu. Problema care se pune este : cum se poate ca acestea sã funcționeze cât mai eficient și sã atragã asupra lor sprijinul populației prin colaborare. Este necesarã o bunã colaborare între organizații, instituții și public pentru ca împreunã și prin aportul fiecãreia sa existe o stare de multumire din toate pãrțile. In domeniul sãnãtãții, prin marketing se urmãrește anumite strategii și anume cel al creãrii unui climat pozitiv, marcat de credibilitate și încredere, crearea unei imagini distincte și clare în mediul social și în sferele de interes. In scopul acesta instutuțiile romãnești au încheiat un acord prin care sã informeze populația cu privire la modul de accesare a informațiilor din cadrul sãnãtãții precum și despre cunoașterea și aplicarea drepturilor și obligațiilor ce țin de acest domeniu. Instituția nu se oprește aici, ci dorește informare și in rãndul cadrelor medicale, a administraților spitalelor,Ceea ce este important de reținut este faptul cã trebuie sa intrãm împreunã în lupta împotriva bolilor pentru o viațã mai bunã.

Capitolul I. Privire generală asupra organizațiilor

Cea mai simplă explicație cu privire la rațiunea apariției organizațiilor pornește de la constatarea că prin organizații, oamenii pot face lucuri pe care nu le pot face singuri. Conform definiției lui Chris Argyris organizațiile pot fi explicate prin aceea că pot atinge obiective “care pot fi cel mai bine realizate colectiv”.

Una dintre cele mai elaborate teorii cu privire la rațiunea apariției organizațiilor aparține lui Chester Barnard (1938). Acesta pornește de la premisa că oamenii trebuie să coopereze, deoarece individul singular are o putere limitată de alegere și acțiune.Limitele specificate de Bernard sunt acele obstacole sau piedici care stau in calea dorinței acestuia de a face ceea ce și-a propus să facă.Aceste limite sunt determinate atat de factori fizici ai mediului cât și capacitățile sale biologice.Singura cale de a înfrânge aceste limite este acțiunea socială de cooperare. De exemplu, când doi oameni acționează împreună pentru a efectua un transport, ei iși sporesc capacitățile individuale, iar când recunosc, aceasta formează în mod deliberat o organizație.De aici reies doua condiții:

Există persoane capabile să comunice între ele

Doresc să contribuie, prin acțiune la realizarea unui scop comun. În contextul nostru, intenția de a contribui prin acțiune la realizarea unui scop comun înseamnă, de fapt, acceptarea de către individ a necesității coordonării și cooperării prin renunțarea la conducerea personală.

Prin organizație omul poate face cel puțin trei lucruri pe care nu le poate face singur:

Își poate dezvolta și potența propriile capacități – în cadrul organizațiilor, omul este mult mai eficient decât dacă ar lucra singur. De fapt , cele mai multe lucruri pe care omul dorește să le facă pot fi făcute numai prin eforturi organizate. Apartenența individului la o organizație și implicit acțiunea concertată a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop comun creează posibilitatea diviziunii muncii, care ,la rândul ei, presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici decât dacă individul ar fi acționat singur. Diviziunea muncii are totodată avantajul că fiecare persoană poate realiza acea activitate pentru care au cele mai multe aptitudini și cunoștințe.

Își poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv.- în unele cazuri, reducerea timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi chiar mai importantă decât eficiența.O perioadă mai mare de timp, necesară pentru realizarea unei activități sau a unui obiectiv de către o singură persoană sau un grup mic, ar putea ca, în anumite situații, să fie total inacceptabilă.

Se poate bucura de avantajele cunoașterii acumulate de generațiile anterioare-inexistența organizațiilor ar presupune necesitatea ca fiecare om, din fiecare epocă, să invețe totul singur, de la început. Ele furnizează omului mijloace de a folosi experiența și cunoștințele acumulate de generațiile anterioare.

Astfel, organizațiile dispun și de capacitatea de a răspunde diferitelor necesități umane. Iar una dintre cele mai importante necesități umane este cea socială.

Multe organizații satisfac tocmai aceste necesitați umane de “apartenență”de comuniune.

1.1 Definirea organizațiilor

Există foarte multe definiții ale organizației, însă indiferent de formularea dată de diferiți autori se pot desprinde câteva elemente comune tuturor.

O organizație include întotdeuna persoane care interacționează în vederea realizării unui scop sau obiectiv comun.

Interacțiunile dintre oameni – cristalizate sub forma unei coordonări raționale a activității – pot fi ordonate într-o anumită structură.

Structura unei organizații descrie rolurile, relațiile, activitățiile, obiectivele, ierarhia de autoritate și responsabilitate specifice organizației respective.

După Farran, Monge și Russel “o organizație este un sistem structurat de interacțiuni a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune.”

Prin definiție, un grup uman presupune existența urmatoarelor caracteristici:

Implică un număr mic de oameni (maximum 20)

Care au o identitate comună bazată pe

Un scop comun (implicit sau explicit)

O structură (formală sau informală)

Un lider sau conducător (formal sau informal)

Din perspectiva “Teoriei Comunicării”, organizația este un tip de grup care are:

O structură formalizată (mai mult sau mai puțin ierarhică) de comunicare.

Un scop definit explicit

Un sistem de procedee standardizate pentru recrutarea și excluderea membrilor, pentru luarea deciziei,pentru comunicarea cu mediul exterior etc.

Caracteristicile esențiale ale organizațiilor sunt:

Structura grupului este o funcție a individului în grup, a caracteristicilor și preferințelor acestuia. Liderul stă “in centrul “ grupului și influențează preferințele și opiniile acestora.

Structura organizațională este o funcție a sarcinii organizației. Poziția în organizații există înainte ca cineva să o ocupe. În caz ideal, se presupune că indivizii cei mai calificați și mai capabili sunt localizați în vârf și cei mai puțin calificați sunt plasați în eșaloanele inferioare ale organizației.

Organizațiile pot fi formale sau informale. Se pleacă de la distincția între:

cererile față de cel ce ocupă poziția in organizație.

Capacitatea lui reală de a se adecva sau nu cererii. În paralel cu structura formală, structura informală permite ca indivizii situați inferior oficial, dar care au capacitate superioară, sã urce în ierarhia organizației, folosind mai ales comunicarea informală.

Orice organizație poate fi abordată și descrisă în funcție de patru caracteristici fundamentale:

Ierarhia – care este o expresie a puterii

Funcția- adică sarcinile fundamentale ale organizației

Produsul- adică tipul de bunuri care rezultă din activitatea organizației

Spațiul- localizarea spațial-geografică a diferitelor organizații.

Dintre marile teorii ale organizațiilor pot fi amintite două care au relevanță din perspectiva “Teoriei comunicării”.

Teoria elaborată de Max Weber, cel care a propus “modelul ideal” al organizațiilor. Pentru Weber un model ideal aare.

Un scop definit explicit

Un sistem de procedee standardizate pentru recrutarea și excluderea membrilor, pentru luarea deciziei,pentru comunicarea cu mediul exterior etc.

Caracteristicile esențiale ale organizațiilor sunt:

Structura grupului este o funcție a individului în grup, a caracteristicilor și preferințelor acestuia. Liderul stă “in centrul “ grupului și influențează preferințele și opiniile acestora.

Structura organizațională este o funcție a sarcinii organizației. Poziția în organizații există înainte ca cineva să o ocupe. În caz ideal, se presupune că indivizii cei mai calificați și mai capabili sunt localizați în vârf și cei mai puțin calificați sunt plasați în eșaloanele inferioare ale organizației.

Organizațiile pot fi formale sau informale. Se pleacă de la distincția între:

cererile față de cel ce ocupă poziția in organizație.

Capacitatea lui reală de a se adecva sau nu cererii. În paralel cu structura formală, structura informală permite ca indivizii situați inferior oficial, dar care au capacitate superioară, sã urce în ierarhia organizației, folosind mai ales comunicarea informală.

Orice organizație poate fi abordată și descrisă în funcție de patru caracteristici fundamentale:

Ierarhia – care este o expresie a puterii

Funcția- adică sarcinile fundamentale ale organizației

Produsul- adică tipul de bunuri care rezultă din activitatea organizației

Spațiul- localizarea spațial-geografică a diferitelor organizații.

Dintre marile teorii ale organizațiilor pot fi amintite două care au relevanță din perspectiva “Teoriei comunicării”.

Teoria elaborată de Max Weber, cel care a propus “modelul ideal” al organizațiilor. Pentru Weber un model ideal al “organizației” implică autoritate ierarhică , fără autoritate difuză ,diviziune reglementată a muncii interne, reguli (preferabil scrise) referitoare la modul realizării sarcinilor, recrutare membrii bazată pe calificare și aptitudini personale, nu pe bază de relații personale, salarii fixe pentru angajați fără alte plăți si dreptul de apel prin care membrul individual e protejat împotriva folosirii greșite a puterii organizaționale.

“Școala Relațiilor Umane “ a considerat că organizația trebuie privită ca fiind alcatuită nu din mașini, ci din oameni”, între care se stabilesc “relații sociale”. Accentul în analiza organizațiilor s-a deplasat de la reguli, ordine și interdicții spre procesul de comunicare necesar pentru a realiza procesul productiv și acest fapt ducând la constituirea unei ramuri științifice clare:”psihologia organizațională”. Elementul cheie accentuat de această teorie este cel de “raționalitate limitată” a individului în organizație , exprimat prin ideea: pentru că pozițiile în structura organizației definesc activitatea urmarită de indivizi localizați în aceste poziții, în organizație există posibilitatea redusă pentru interacțiunile individuale, creativitatea individuală și orice alt tip de individualitate. Rezultatul acestei stări de fapt este apariția raționalității limitate a individului, manifestată ca sens al “pierderii individualității în cadrul organizației”. Există mai multe modele sau tipuri de organizații:

Tip organizație ierarhică tradițională – caracteristicã armatei, guvernului și unitãții de producție

Tip organizației organizată in jurul bunurilor produse și vândute

Această organizare este ierarhică in fiecare departament și este derivată în funcție de departamente.

Există o largă diversitate și multitudine de forme de organizare. Pentru a introduce o ordine în această varietate aproape infinită a diferitelor tipuri de organizare le vom analiza în funcție de criteriile cele mai frecvent folosite de clasificarea lor.

Una dintre cele mai cunoscute și utilizate tipologii ale organizării este realizată în funcție de gradul de structurare. În raport cu acest criteriu, formele de organizare sunt clasificate în două mari tipuri: informale și formale.

În plan informal, se constituie grupuri de oameni caracterizate prin relații spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Calitatea de membru într-o astfel de formă organizațională poate fi dobandită fie în mod conștient, detaliat ,fie inconștient.Lipsa de structură clar definită a unei astfel de organizări nu este echivalentă cu absența unor norme, rețele de comunicare sau lideri. Dimpotrivă, toate acestea există și în organizarea informală, însă acceptarea normelor sau liderilor de către membrii organizației este implicită și spontană. Cercetările au demonstrat chiar că orice organizație, indiferent de tipul ei dispune și de o structură informală, tocmai datorită avantajelor create de ea:

contribuția la realizarea scopului organizațional;

facilitarea sarcinilor conducătorului;

producerea satisfacției în muncă;

folosirea ei ca mijloc de protejare a implicărilor emoționale ale angajaților;

furnizarea unui feed-back pentru conducător

O organizație formală este tipul de organizare cu o structură clar definită, ea descriind normele, pozițiile și rolurile specifice relațiilor dintre membrii acestei organizații. Structura organizației formale statuează ,de asemenea , ierarhia obiectivelor, relațiile de autoritate, putere și responsabilitate, canalele de comunicare etc. Datorită accentului pus pe ordine, reguli și reglementări, organizațiile formale, spre deosebire de cele informale, sunt stabile și relativ inflexibile. Calitatea de membru într-o organizație formală este dobândită, conștient, într-un moment anume. Organizația birocratică constituie o ilustrare tipică pentru organizația de tip formal.

O altă clasificare a formelor de organizare este propusă în funcție de gradul de implicare emoțională a membrilor și generează două mari tipuri: primare și secundare.

Grupurile primare sunt caracterizate prin relații personale, directe, spontane,”fața în față”, relații ce presupun o mare implicare emoțională. Cea mai importantă contribuție la definirea grupurilor primare aparține lui Charles Cooley (1909) care le definește ca fiind caracterizate printr-o “asociere și cooperare intimă “, “față în față”. Ele sunt primare în câteva sensuri , dar în principal prin aceea că sunt fundamentale în formarea naturii sociale și idealurilor individului. Intimitatea și profunda implicare emoțională reprezintă deci fundamentul existenței grupurilor primare. Grupurile de prietenie existente în cadrul sau în afara unei organizații formale, familia sau organizațiile create pentru susținerea unei cauze comune membrilor săi reprezintă tot atâtea exemple de organizări primare.

Grupurile secundare, pe de altă parte, sunt caracterizate prin relații raționale de obicei formale și impersonale, de tip contractual, constiituindu-se ca organizații. Participarea membrilor la astfel de organizații este limitată la realizarea anumitor scopuri, iar interacțiunea dintre membrii organizației este determinată de un contract sau acord explicit ce specifică atât modul de interacțiune căt și performanțele așteptate pentru realizarea scopului. Cu alte cuvinte, gradul de implicare emoționale în organizațiile secundare este foarte mic sau chiar absent, el fiind înlocuit de o implicare rațională, de tip instrumental, în scopul realizării unor obiective clar definite.

Un al treilea tip de clasificare este realizat în funcție de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc diferitele organizații. În acest sens există: organizații economice (corporații, firme) care furnizează bunuri și servicii; organizații religioase (biserici, secte, ordine) care răspund unui anumit tip de necesități spirituale ale oamenilor; organizații sociale (cluburi, fundații, asociații) care au scopul de a satisface necesitățile sociale ale oamenilor de sprijin reciproc, de identificare, de contact cu alți semeni. Conform acestui criteriu pot fi deci identificate numeroase tipuri de organizații prin raportare la scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizează.

1.2 Culturile organizaționale și comunicarea în organizații

Legat de aceste modele generale putem vorbi de o serie de culturi organizaționale distincte. “Charles Handy a oferit o clasificare a acestora în patru mari tipuri:”

Cultura de tip “club”- cheia organizației se află în centru, iar restul indivizilor se plasează în cercuri concentrice, tot mai departe de el. Cercurile sunt legate prin linii care delimitează funcțiile și responsabilitățile membrilor organizației. Cele mai importante relații sunt, în acest caz, cele dintre “periferie”și “centru”, astfel încât întreaga organizație există ca prelungiri ale “șefului”, iar comunicarea între membri este direcționată de această autoritate.

Cultura de tip “rol”,”organigrama”- desemnează situația în care poziția și funcțiile capătă importanță și prepoderență în raport cu individul luat ca atare. Organizația devine un ansamblu de roluri sociale legate în mod logic. Comunicarea este standardizată și ia forma procedeelor standardizate între diferite roluri.

Cultura de tip ‘sarcină”- se plasează între (1) și (2)-în această organizație importante sunt talentele și resursele care există în organizație, astfel încât structura este mobilă,informală- la baza comunicării este cooperarea orizontală (nu ca verticală, ierarhică)

Cultura de tip “persoană”- caracterizează organizațiile care nu au ierarhie, cei ce conduc fiind inferiori ca pregătire în raport cu cei conduși și nu-i controlează pe aceștia. Comunicarea este bazată pe “influență” nu pe comandă.

Comunicarea organizațională ia întotdeauna una dintre două forme:

Prima forma este cea de comunicare definită formal între deținătorii variatelor poziții din organizație. A doua este definită comunicarea informală între indivizi ca indivizi (separată de poziția lor în organizație).”G. Hofstede , a oferit astfel o clasificare a tipologiilor climatului comunicațional în organizații. Clasificarea are la bază cinci dimensiuni în funcție de care se modelează comunicarea în organizație:

Indicele distanței puterii –se referă la relațiile de dependență din interiorul organizației.

Indicele individualismului –se referă la relațiile între indivizi-puternice sau slabe-colectivismul este opus individualismului și în organizații acest fapt duce la legături puternice.

Indicele masculinității-organizația presupune separarea clară de gen a rolurilor în organizații iar feminitatea presupune suprapunerea acestor roluri.

Indicele evitării incertitudinii –se referă la gradul în care membrii organizației se simt amenințați de informațiile nesigure, de unde capacitatea lor de a avea reguli de organizare și funcționare.

Indicele orientării pe termen lung sau termen scurt-organizația este orientată spre recompense ulterioare sau prezente.”

Regulile de comunicare în organizații au fost diferențiate de Cushman și Whiting in două mari clase:

Reguli de conținut sau reguli care guvernează utilizarea standard, bazată pe consens a unui concept sau a funcțiilor lui. Regulile sunt legate de simbolurile care vor fi folosite în contextul organizării pentru a comunica un aspect legat de activitatea realizată în comun.

Regulile proceduale reprezintă un “ghid” al modalității în care se realizează interactiunea de comunicare.

În organizații, regulile comunicării au astfel o serie de “dimensiuni” de care trebuie să se țină cont în activitatea practică.Volumul comunicării se referă la frecvența sau durata interacțiunii dintre membrii organizației , satisfacția, frecvențele contactelor interpersonale, rezultatele interacțiunii, rezolvarea momentelor de întrerupere în interacțiunea din organizație, cunoștințe legate de subiectul comunicării și cine inițiază interacțiunea.

Capitolul II . Organizații specifice domeniului sănătății

“Asistența primară a starii de sănătate”, (APSS “Primary health care”) este definită de Organizația Mondială a Sănătății drept “asistența esențială, fundamentală a stării de sănătate a comunității, bazată pe metode și tehnologie verificate practic și științific și acceptabile social, accesibilă indivizilor și familiilor din comunitate, cu participarea efectivă a întregii comunități, la un preț de cost acceptabil și suportabil pentru țară și pentru comunitate ,indiferent de stadiul de dezvoltare socio-economic, fondată fiind pe spiritul de autoîncredere și autodeterminare. “

2.1 CLASIFICAREA ASISTENTEI PRIMARE DE SANATATE

Orice membru al comunității trebuie să aibă acces la APSS. Înțelegerea și acceptarea motivată a studiului problemelor de APSS a populației pleacă în primul rând de la structura asistenței medicale.

Fig.1.1 Structura asistenței medicale și asistența primară a stării de sănătate

Aceasta are în întreaga lume structura unui sistem piramidal având în vârf Ministerul Sanătății Publice (M.S.P), ca organ central, guvernamental, la nivelul căruia se concep, se emit,se aplică și se evaluează principiile oficiale de politică sanitară în cadrul sistemului de asistență medicală existent. Principiile de politică sanitară se bazează pe datele provenind din rețeaua națională de asistență medicală curativă și preventivă și sunt concepute și aplicate cu participarea nemijlocită a unor instituții înalt specializate în îndrumarea și controlul rețelei subiacente de asistență. Asistența medicală terțiară profilactică și curativă cuprinde instituțiile naționale de asistență medicală de specialitate și spitalele clinice universitare. În aceste unități se desfășoară simultan trei genuri de activități: asistență medicală de cea mai mare performanță profesională, activitate didactică medico-farmaceutică universitară și postuniversitară și activitate de cercetare.

Asistența medicală curativă secundară este asigurată de spitalele mari specializate din localitățile de rang municipal, de către medici și personal specializați pe profiluri de afecțiuni, deservind un teritoriu mare (județ sau mai mare) și o populație de câteva sute de mii , milioane de locuitori.

Asistența medicală curativă primară se desfășoară într-o gamă largă de instituții: puncte sanitare, dispensare medicale, policlinici, spitale generale, unități care vor primi în cadrul reformei asistenței medicale actuale alte denumiri și conexiuni funcționale, deservind însă același scop-asistență medicală primară a populației. În mod obișnuit, aici are loc primul contact al populației cu sistemul de asistență medicală. Elementele componente ale asistenței medicale curative se completează cu o puternică rețea de asistență medicala preventivă, reprezentată de laboratoare de igienă și de epidemiologie, direcții județene de sănătate publică, institute regionale de sănătate publică. Rețeaua medicalã de stat curativă-profilactică este completată, treptat, pe măsura constituirii sale, de rețeaua de asistență medicală privată, cu atribuții aproape exclusiv diagnostico-terapeutice.

Un astfel de sistem piramidal are interconexiuni morfologice și fiziologice axiomatice, permanente și complexe, între toate nivelele și specialitațile asistenței medicale. Stabilitatea structurală și eficiența funcțională a sistemului de asistența medicală se bazează pe soliditatea și funcționalitatea asistenței primare.

Apariția conceptului de APSS reiese din analiza principalelor aspecte ale sănătății publice, reunind conceptele de APSS și medicină de familie.

2.2 ROLUL SI IMPORTANTA ORGANIZATIILOR SANITARE

Societatea omenească se confruntă aproape neîntrerupt cu patru mari probleme: sărăcia, foametea, războaiele și bolile. Evaluarea globală a stării de sănătate a comunităților umane se face folosind o serie de indicatori , mortalitatea fiind cel mai acceptat și mai exact. Chiar dacă moartea reprezintă în mod normal sfârșitul fiziologic al vieții, ea poate surveni prematur, nedorit, fiind frecvent un corolar al limitelor medicinii de a prelungi viața unei persoane. Analiza mortalitații generale și specifice a unei populații rămâne o metodă epidemiologică deosebit de utilă și instructivă pentru managerii din sănătate în cunoașterea condiționării starii de sănătate a acelei populații. Analiza mortalitații în corelație cu structura demografică pe grupe de vârstă a unei populații permite apoi analiza cauzelor de deces în ordinea frecvenței lor.

În populațiile din țarile în curs de dezvoltare, populația este compusă în mare parte din copii (peste1/3), iar vârstnicii și adulții de vârsta a doua reprezintă mai puțin de 1/5 din populația totală. Decesele se produc în primul rând (aproape 40% pe seama populației pediatrice , iar moartea este produsă în primul rând de îmbolnăvirile de cauze infecțioase, urmate de bolile aparatului cardio-vascular. În țările dezvoltate, viața medie a populației este mai mare: copiii reprezintă mai puțin de ¼, iar vârstnicii 1/9 din totalul populației, 2/3 din decese survin la vârstnici , iar mortalitatea pediatrică este sub 4%, cauza morții este reprezentată în ordine de bolile cardio-vasculare, urmate de cancere, iar bolile infecțioase nu figurează în primele 10 cazuri de deces.

Legat de rolul și importanța spitalelor pentru mai bună îngrijire a bolnavilor și evitarea decesului lor prematur, corelate cu analiza managerială imparțială a eficienței diferitelor trepte de asistență medicală și servicii de sănătate, au demonstrat în întreaga lume că starea de sănătate a populației generale nu evoluează favorabil direct proporțional cu numărul de paturi de spital disponibile, ci în mare măsură chiar dimpotrivă. Una din dovezile elocvente o aduce dinamica numărului paturilor de spital din S.U.A în ultimele decenii, în contextul celui mai mare buget pentru sănătatea din lume.”În lume se maifestă tot mai evident complexul acțiunii unui triplu proces de tranziție:

-demografică (creșterea vârstei medii)

-epidemiologică (creșterea frecvenței bolilor cronice în dauna celor infecțioase)

-populațională.”

În acest context, se impune de la sine o dublă schimbare în strategia asistenței stării de sănătate a comunității.

Schimbarea privind rolul medicului

Schimbarea privind orientarea activității de asistență medicală.

Rolul medicului în procesul de asistență a stării de sănătate a populației trebuie să se schimbe intr-un mod dinamic, elastic și eficient. Rolul pasiv jucat tradițional de medic, de funcționar care așteaptă sosirea pacienților la cabinetul de consultație, va dispare. Preocupările medicului legate de sănătatea populației desfășurat doar pe parcursul orelor de serviciu și limitat doar la persoanele care îi solicită direct serviciile prin prezentarea la cabinetul de consultații –indiferent unde se găsește acesta (dispensar, policlinica spital, clinică)- se vor metamorfoza.

Viitorul realist este al medicului pregătit să joace un rol activ in asigurarea sănătății populației de care răspunde, printr-o prezență activă în comunitatea al cărei membru este sau devine și el. Un medic activ implicat în asigurarea sănătății unei comunități face parte din acea comunitate, locuiește și își petrece tot timpul în acea localitate, fiind în fapt tot timpul disponibil pentru rezolvarea problemelor de sănătate ale populației respective. Asigurarea prezenței active a medicului în comunitate este rezultatul unui dublu proces, cel de formare în decursul studiilor universitare și postuniversitare, dar și cel al eforturilor conștiente ale comunității de a avea un astfel de medic la dispoziția sa pentru cunoașterea și rezolvarea problemelor de sănătate ale comunității, în context legislativ favorabil.

Reorientarea activității de asistență medicală este cea de-a doua schimbare esențială impusă de tripla tranziție caracteristică menționată anterior. Activitatea de asistență de sănătate a populației este caracterizată actualmente printr-un conținut predominant curativ, majoritatea eforturilor- conceptuale, organizatorice, materiale și formative- fiind orientate spre medicina curativă. Această orientare caracterizează atât sistemul de asistență a stării de sănătate a populației, cât si mentalitatea populației asistate. Viitorul însă este cel al schimbarii orientării “clasice” în favoarea medicinii cu orientare comunitară și preventivă în care accentul să fie pus nu numai pe vindecarea bolnavului, ci tot mai mult pe păstrarea și consolidarea sănătății individului și populației, pe prevenirea îmbolnăvirii.

Corpul medico-farmaceutic și populația trebuie să fie expuse influenței unui act educațional diferit de cel folosit până acum. Pentru ambele grupuri de subiecți se poate folosi același argument de bază în favoarea schimbării strategice, anume criteriul rentabilitații și moralității: este mult mai eficientă (moral și material), pãstrarea sănătății decât refacerea sau recuperarea acesteia.Totodată, îmbolnavirea fiind adesea o fatalitate prin care se impune asistența curativă ori de câte ori există boala, nu se poate omite că orice act terapeutic trebuie să aibă și un conținut profilactic.

Asistența stării de sănătate este un proces care necesită investiții de fonduri, timp și energie. Dimensiunea bugetului alocat sănătății este un subiect de discuție permanent, în toate parlamentele. Din cuantumul –de regulă mic- al acestui buget, partea cea mai mare este cheltuită pentru desfășurarea activităților din asistența medicală curativă secundară și terțiară, iar pentru asistența primară rămane mai puțin de ¼-1/5 din acest buget cu toate că la nivelul de asistență primară ar trebui să se rezolve cam 90% din totalul problemelor de sănătateale populației generale. Asistența terțiară și secundară consumă fiecare circa 40% din buget pentru 1% și respectiv 9% din problemele de sănătate comunitare. Se produce astfel o distribuire anormală a bugetului alocat componentelor sistemului de sănătate, desi se cunoaște și se acceptă care ar fi cea mai logică modalitate de a o face astfel încât să se asigure utilizarea lui cu randament maxim. Lipsa de coeziune conceptuală și managerială în alcătuirea strategiei de dezvoltare a sistemului de asistență a stării de sănătate a unei populații duce la crearea unui cerc vicios, antrenând consecutiv agravarea progresivă a diferențelor de ordin material din sistemul respectiv de sănătate.

În esență, APSS cuprinde: educarea comunitații în legătură cu principalele probleme de sănătate și cu metodele de prevenire a problemelor de sănătate care pot să apară sau cu metodele de control ale acestor probleme, igiena alimentației; igiena apei și colectivității; sănătatea mamei și copilului, inclusiv planificare familială, imunoprofilaxia bolilor infecțioase; tratamentul corect al bolilor și al accidentelor comune; asigurarea medicamentelor esențiale.

Problema APSS a fost definită și lansată la inițiativa OMS și UNICEF , cu ocazia primei “Conferințe internaționale asupra existenței primare a stării de sănătate”, desfășurată între 6-12 septembrie 1978 la Alma-Ata. Acea conferință a fost expresia necesității unei intervenții urgente a tuturor guvernelor, a tuturor celor care activează în domeniile sănătății și dezvoltării, precum și a comunității mondiale, pentru protejarea și promovarea sănătății tuturor oamenilor din lume.

Creșterea responsabilitãților populației pentru propria sãnãtate. Populația dispunând de informații, sprijin tehnic și posibilitãți decizionale, astfel încât sã se poatã implica responsabil în acțiuni ce vizeazã pãstrarea și promovarea propriei sãnãtãți, trebuie sã fie direct implicatã în asigurarea sãnãtãții sale.

Trebuie evitate tendințele de a implementa programe și servicii de sãnãtate care nu au nimic în comun cu populația respectivã. Populația trebuie sã fie împuternicitã a-și asigura propria sãnãtate. Motivul împuternicirii comunitãții se gasește în procesul dezvoltãrii sale, ca un “drept” al ei, legat de moralitatea socialã care stã la baza conceptului de “sãnãtate pentru toți”. Acest concept al dreptului de împuternicire al comunitãții în asigurarea propriei sale sãnãtãți trebuie asigurat, protejat și susținut, în contextul evoluției demnitãții umane, indiferent de ansamblul economic și social din societate.

Populația trebuie sã fie conștientã cã starea de sãnãtate a fiecãruia și a tuturor depinde primordial de fiecare și de toți cei ce fac parte din colectivitatea în cauzã și numai dupã aceea de medic. Eforturile rețelei medico-sanitare vor rãmâne sterile dacã populația nu va fi interesatã de finalizarea lor, dacã nu se va implica pânã în a deveni și ea parte în executarea mãsurilor de asistențã primarã a stãrii sale de sãnãtate. Este la fel de adevãrat cã pentru coordonarea activitãții, populația trebuie sã-și asigure prezența și rolul activ al medicului – oferindu-i condițiile propice de a activa profesional și care sã îi aducã satisfacție moralã și materialã pentru activitatea profesionalã depusã. O colectivitate care nu se va implica în realizarea mãsurilor de asistențã primarã coordonate de medic, trebuie fãcutã conștientã cã va avea o stare de sãnãtate nesatisfãcãtoare din cauza neimplicãrii membrilor colectivitãților, nu din cauza lipsei de devotament și profesionalitate a medicului.

2.3 Consolidarea sistemelor teritoriale de asistențã a sãnãtãții

Este un concept care trebuie sã stea la baza efortului de asigurare a sãnãtãții pentru toți. Acceptarea asistenței primare a stãrii de sãnãtate ca și concept este practic generalã. Lipsa de implementare cu caracter de acoperire generalã se explicã prin deficiențe în planificarea managementului, finanțarea și evaluarea capacitãților, precum și în educarea și spijinirea efectiv a personalului din teren.

Este extrem de importantã întãrirea infrastructurilor sanitare. Programele de APSS pot fi adãugate unei structuri eficiente sau înlaturate de pe ea, în funcție de necesitãțile locale și țintit pe anumite probleme. “Accentul trebuie pus pe o APSS integratã sau cuprinzãtoare, în contrast cu structurile selective sau verticale care duc de regulã la supraconcentrarea unor resurse limitate pe un numãr redus de programe, cât și la risipirea eforturilor de a întãri sistemele de sãnãtate bazate pe APSS ca parte integrala a dezvoltãrii comunitãții.”

O altã deficiențã posibil de întâlnit este incapacitatea sau dezinteresul în urmãrirea unor indicatori simplii de acoperire și starea de sãnãtate. Aceste deficiențe conduc la așa numitele sisteme oarbe în fața rezultatelor programelor și lipsite de puterea de a corecta devierile sau insuficiențele. Dacã nu existã și nu funcționeazã un sistem sanitar care sã poatã asigura acoperirea întregii populații, dacã nu sunt identificați indicatorii simplii care sã reflecte inactivitãțile și sã mãsoare succesele sau eșecurile în legãturã cu acestea, dacã nu este pus la punct un management efectiv, incluzând și capacitatea de autocorectare, sau dacã nu existã implicarea comunitãții la toate nivelele, echitatea rãmâne teoreticã și devine o speranțã pierdutã.

O altã deficiențã este lipsa unor legãturi între serviciile sanitare și autoritãțile locale capabile sã sprijine efectiv procesul de APSS. Elaborarea supracentralizatã a deciziilor descurajeazã inițiativa la periferie. Interesul exclusiv pentru asistențã sanitarã bazatã pe prezența tradiționalã a medicului și pe activitãțile specifice ale acestuia va duce la un sprijin redus al activitãților din partea comunitãții.

Interacțiunile vitale între nivelele primar, secundar și terțiar ale sistemului de sãnãtate sunt foarte slabe de regulã sau chiar lipsesc. Sistemul sanitar districtual este locul ideal de dezvoltare a unor astfel de relații. Una din legãturile care se realizeazã cel mai greu între nivele diferite ale asistenței sanitare este cea dintre spitalul teritorial și APSS comunitarã (exemplu: serviciile de maternitate și pediatrie).

2.4 Planificarea, pregãtirea și sprijinirea personalului din domeniul sãnãtãții

Este categoric necesarã reorientarea întregului proces formativ pentru personalul din sãnãtate, ținând seama de cerințele serviciilor de sãnãtate integrând experiența didacticã în actualele sisteme de sãnãtate care funcționeazã pe baza asistenței primare. În plus este necesarã susținerea moralã și materialã a celor care lucreazã în asistențã primarã, mai ales în condiții grele sau în zone îndepãrtate de alte așezãri umane. Rolul universitãților de medicinã este capital și de el depinde în foarte mare mãsurã reușita întregii acțiuni, realizarea structualã și funcționalã a întregii idei de APSS.

Conținutul și metodele APSS

Sãptãmânal, în țãrile în curs de dezvoltare mor aproximativ 250000 de copii. În aceleași zone geografice trãiesc milioane de copii nesãnãtoși sau slab dezvoltați. Dintre cauzele fundamentale ale acestei stãri de lucruri, pe primul loc este sãrãcia, urmatã de lipsa de educație, implicit fiind vorba și de nivelul actual al cunoștințelor despre protejarea sãnãtãții și creșterea copiilor. “Consensul științific universal existând astãzi asupra informației generale privind sãnãtatea copilului face posibil salvarea a milioane de vieți de copii în țãrile în curs de dezvoltare, reducerea drasticã a malnutriției, asigurarea dezvoltãrii sãnãtoase a generațiilor de mâine, pãrinții beneficiind de informații practice foarte ieftine.” Pentru a proteja copii de azi și lumea de mâine, sunt esențiale eforturile conjugate din partea unor persoane și instituții foarte variate: șefi de state și lideri politici; guverne; lideri religioși și spirituali; sisteme educaționale și cadre didactice; mijloace de informare în masã; lumea afacerilor; sindicate; medicina și serviciile sanitare; infimierie, surori , sanitari voluntari; agenții de dezvoltare; organizații de femei; mișcãri de tineret; organizații comunitare și lideri tradiționali, oameni de artã.

Mișcarea de APSS sintetizeazã informațiile necesare esențial familiei despre îngrijirea sãnãtãții mamei și copilului. In esențã este vorba despre cunoștințe generale privind intervalele dintre nașteri, graviditatea în siguranțã, alãptarea la sân, înțãrcarea și creșterea copilului, imunizãri, boli diareice, infecții respiratorii, igiena domesticã, malarie și SIDA.

Noțiuni de management în serviciile de sãnãtate

Dupã Harold Koontz:”managementul este procesul format din funcții și activitãți interconectate social și tehnic, care survine într-un mediu organizațional formal, cu scopul de a îndeplini obiective predeterminate prin utilizarea resurselor umane și de altã naturã”.

Dupa David Gustafson:”managementul este procesul prin care munca este fãcutã prin intermediul altora, bine, la timp și în limita bugetului.

Ambele definiții vizeazã aceleași probleme, concentrându-se pe rezultate și referindu-se la un proces realizat prin intermediul oamenilor. Faptul cã existã procesul, aratã orientarea managementului spre acțiune și rezultate, deci caracterul sãu practic. Procesul managerial poate fi privit ca un sistem în care intrãrile sunt reprezentate de oameni, resurse, iar ieșirile sunt obiective și rezultate comune.

Abordarea sistemicã reprezintã baza conceptualã pentru înțelegerea managementului.

Definiția managementului: “o persoanã din organizație cãreia i s-a încredințat responsabilitatea de a face posibilã îndeplinirea unei activitãți prin colaboratorii sãi din interiorul unei unitãți operaționale, adicã managerul este cel care rãspunde de antrenarea colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor propuse, în limita resurselor alocate și în timpul util.”

Leadership-ul este: influența , arta sau procesul de a influența persoanele, astfel încât acestea sã se strãduiascã, cu bunãvoințã și entuziasm, sã îndeplineascã scopurile grupului.Adicã: arta de a induce persoanelor dintr-un grup dorința și angajarea responsabilã de a participa cu entuziasm la realizarea unor obiective ale grupului. Din cele mai vechi timpuri, omenirea a fost preocupatã de știința și arta conducerii, astfel încât conceptele de bazã ale managementului au fost descrise, în moduri diferite, încã de miii de ani. Primele referiri la management au fost gãsite în Vechiul Testament din Biblie. La descrierea construcției piramidelor egiptene au fost utilizate concepte manageriale folositoare și azi.

2.5 Funcțiile manageriale

Abordarea sistemicã nu explicã totul despre știința și arta conducerii.” Pentru a putea rãspunde la o serie de întrebãri, ca: “Ce fac, de fapt, managerii?”, “Cum fac ceea ce fac?”, “Ce-l face pe un manager sã fie mai bun decât altul?”, trebuie sã privim mamagementul din trei perspective diferite: funcțiile manageriale, rolurile manageriale, aptitudinile manageriale.”

Funcțiile manageriale reprezintã ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor organizației lor, utilizând oameni și alte resurse. Ele sunt activitãțile de bazã ale managerilor.

Atribuțiile managerului pot fi clasificate în 5 categorii: planificare, organizare, funcția de personal, conducere, control.

Planificarea

Dupã Rakich, Longest și Dan, scopul planificãrii este acela de a da posibilitatea serviciilor de sãnãtate sã facã fațã prezentului și sã anticipeze viitorul. Planificarea implicã luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie fãcut, când trebuie fãcut și cum trebuie fãcut.

Planificarea poate fi pe termen lung (mai mult de un an) sau pe termen scurt (un an sau mai puțin).

Dupã Taylor R. și S. Taylor, “managerii fac planificarea atunci când proiecteazã o viziune asupra viitorului și acțiuni care au ca scop realizarea anumitor obiective declarate. “

Scopul planificãrii este definirea viitorului organizației, adicã, cunoașterea finalitãților atât la nivel organizațional cât și al componentelor organizației, precum și adaptarea organizației la schimbãrile mediului extern.

Necesitatea planificãrii este justificatã de frecvența și impactul schimbãrilor mediului extern, creșterea complexitãții organizațiilor de sãnãtate, creșterea intervalului dintre momentul adoptãrii deciziilor și momentul obținerii rezultatelor, precum și de condițiile necesare dezvoltãrii procesului de coordonare (relația între funcțiile managementului).

La nivele manageriale mai înalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizației precum și a scopurilor și obiectivelor adecvate, în timp ce la nivele mai joase lucrul important este determinarea modului de a realiza aceste aspecte.

Aceastã funcție permite selectarea misiunilor, a obiectivelor și a activitãților necesare pentru realizarea lor. Activitatea de planificare presupune luarea de decizii prin selectarea celei mai bune alternative. Este deci o alegere care orienteazã managerul în utilizarea resurselor.

Planificarea este necesarã datoritã frecvenței și impactului schimbãrilor apãrute in mediul extern, asupra organizației, creșterea complexitãții organizațiilor de sãnãtate, creșterea intervalului dintre momentul adoptãrii deciziilor și momentul obținerii rezultatelor, precum și de condițiile necesare dezvoltãrii procesului de coordonare.

Caracteristicile planificãrii rezultã din importanța și scopul pe care le are în cadrul procesului managerial: planificarea este funcție determinatã pentru stabilirea și realizarea misiunii organizației de sãnãtate; planificarea este funcție primordialã în management; planificarea este funcție universalã exercitându-se la toate nivelurile piramidei ierarhiei manageriale; eficiența planificãrii este premiza eficienței organizației, planificarea asigurând o relație corectã între “intrãri și ieșiri”.

Obiectivele planificãrii exprimã finalitãți ale activitãții, rezultate dorite în viitor.

Domeniile pentru care organizarea economicã stabilește obiective sunt: dezvoltarea organizației, inovarea, productivitatea, resursele financiare și materiale, rentabilitatea, poziția pe piațã, reacția beneficiarilor, atitudinea angajaților.

b) Personalul

Funcția de personal cuprinde activitãțile legate de managementul resurselor umane sau administrarea peronalului.

Scopul principal al funcției de personal este desemnarea pe post a celor mai adecvate persoane care au calificarea cea mai corespunzãtoare cerințelor fișei postului.

Postul reprezintã un ansamblu de sarcini de muncã ce vor fi realizate de o persoanã sau un grup de persoane și este cea mai simplã subdiviziune organizatoricã.

Funcția de personal presupune: recrutarea angajaților; selectarea celor ce vor fi angajați; alocarea personalului în posturile existente; instruirea personalului pentru creșterea calitãții muncii; consilierea angajaților în privința performanței și avansãrii în carierã; stabilirea criteriilor pentru plata angajaților și distribuirea beneficiilor; pensionarea, transferul și concedierea angajaților.

Având drept scop diferite poziții în structura organizației, funcția de personal se referã, în special, la persoanele cu responsabilitãți (“cadre”) și mai puțin la personalul de execuție.

Funcția de personal are o importanțã deosebitã în toate organizațiile (în special în serviciile de sãnãtate).

c) Conducerea (Îndrumarea)

Funcția de conducere (dirijare, îndrumare) presupune orientarea oamenilor pentru a contribui la realizarea scopurilor grupului din care fac parte sau a organizației, în întregul ei, deci este orientatã spre acțiune. Prin aceastã funcție managerul are responsabilitatea sã orienteze oamenii asupra atribuțiilor și drepturilor lor, prevãzute în “Fișa postului”. Astfel se realizeazã un mediu motivațional, de comunicare și leadership prin care membrii organizației înțeleg ce se eșteaptã de la ei, în muncã.

Conducerea presupune și atribuirea unei sarcini unui subordonat – delegare de autoritate.

Delegarea de autoritate – ca metodã de conducere eficientã a unui serviciu de sãnãtate

Delegarea de autoritate este procesul prin care depozitarul autoritãții transmite o parte din sarcinile care-i revin de drept, unei alte persoane, în scopul realizãrii unor obiective.

Este un proces necesar atunci când se promoveazã descentralizarea.

Autoritatea poate fi delegatã când șeful nu poate coordona întreaga activitate, nu are timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau când dorește sã verifice potențialul unor colaboratori în a îndeplini atribute de conducãtor. Delegarea ușureazã munca conducãtorului și poate crește randamentul muncii de conducere și eficacitatea responsabilitãții.

“Formele delegãrii de autoritate:

Delegarea simplã – se practicã în unitãțile mici și se referã la sarcini curente.

Autorizarea – înseamnã mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise.

Împuternicire – dã mai multã libertate de acțiune

Trecerea temporarã a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de odihnã, de boalã, de studii.”Este singura formã care delegã și responsabilitatea.

Principii:

Responabilitatea NU poate fi delegatã. Excepție: perioada de trecere temporarã a puterii unei alte persoane.

Responsabilitatea este proporționalã cu autoritatea delegatã.

Responsabilitatea se exercitã fațã de un singur șef: șeful direct. Excepție: urgențele vitale.

În funcție de gradul utilizãrii autoritãții de cãtre manager apar mai multe stiluri de conducere.

Pentru a putea conduce e nevoie de un post de conducere.

Pentru a putea conduce eficient și eficace e nevoie de stil managerial.

Pentru a optimiza stilul de gestiune e nevoie de gândire.

Pentru a putea gândi este nevoie de minte ascuțitã.

Transmiterea informațiilor și comunicarea se realizeazã atât pe verticalã cât și pe orizontalã, producând integrarea individului în grup (consens, spirit de echipã), creazã sinergie, se bazeazã pe acțiune globalã și pot fi utilizați factori motivatori de auto – realizare.

Managerul trebuie sã identifice sursa rezistenței – și cauzele ce stau la baza rezistenței – pentru a le face fațã cu succes în fața schimbãrilor.

O sursã comunã de rezistențã este tendința oamenilor de a se crampona de situația prezentã, deoarece este cunoscutã, sigurã și familiarã. Noi toți ne definim identitatea, mãcar în parte, prin felul în care ne relaționãm fațã de muncã și fațã de organizație. Când munca noastrã se schimbã, identitatea noastrã este amenințatã. Chiar și atunci când schimbarea propusã este clar mai bunã decât situația prezentã, mulți dintre noi suntem reticenți sã ne schimbãm. Parcurgem un proces de lamentare, durere și confuzie asemãnãtor celui trãit la moartea persoanei iubite.

Managerul trebuie sã recunoascã lamentarea ca pe o parte naturalã a procesului de schimbare și nu trebuie sã evite schimbarea deoarece se așteaptã la rezistențã. Dimpotrivã, managerul trebuie sã accepte durerea și pierderea care o simt oamenii și sã le acorde timpul necesar pentru a se acomoda noii situații.

Exercitarea funcției de planificare implicã adoptarea deciziilor privind cele patru elemente fundamentale ale planului: obiective, acțiuni, resurse, implementare.

“Procesul planificãrii necesitã cunoștințe despre datele de “intrare” (input) în sistem, adicã informații privind potențialul organizației și mediul “extern organizațional”; preocesul managerial, adicã adoptarea deciziilor pentru elementele planului (obiective, strategii, implementare), precum și datele de “ieșire” (output) din sistem: rezultate finalizãri obținute; desfãșurarea procesului: iterativ, adicã, realizarea etapelor planificãrii in mod succesiv (sãgețile a) și reluarea etapelor anterioare în situația în care nu se gasesc soluții acceptabile (sãgețile b) pentru stabilirea unuia dintre elementele planului și integrat, adicã, examinarea sistemicã a tuturor elementelor interdependente ce rezultã din declararea explicitã a obiectivelor organizației de sãnãtate pentru un interval de timp.”

Obecivele globale (organizaționale) se stabilesc pe termen lung, mai mult de trei ani și orienteazã întreaga organizație.Din aceste obective globale se extrag obiective specifice la nivelul ariilor funcționale ale organizației, care apoi vor fi concretizate pânã la nivelul compartimentelor.

Acestea decurg din strategia adoptatã pentru realizarea obiectivului corespunzãtor sau se ține cont de obiectivele unui anumit nivel (specifice, departamentale, compartimentale).

Obiectivele planificãrii au o serie de caracteristici cum ar fi:

Prioritatea;

a) Dacã planificarea este funcția primordialã a managementului, atunci obiectivele sunt primordiale pentru dezvoltarea procesului de planificare. Prioritatea obiectivelor reflectã și importanța relativã a scopurilor stabilite pentru un interval de timp, iar evaluarea și ordonarea sunt necesare pentru alocarea raționalã a resurselor.

b) Trebuie exprimate în termeni cantitativi pentru a putea fi verificabile și pentru o alocare corespunzãtoare a resurselor. Dacã obiectivele nu se pot exprima în termeni cantitativi, este necesarã formularea unor “criterii de succes” (exprimãri în termeni cantitativi, ale consecințelor ce vor rezulta dacã obiectivele au fost realizate).

c). Trebuie sã fie mobilizatoare și realiste pentru ca nivelul rezultatelor stabilite sã constituie o provocare pentru personalul organizației dar și sã poatã fi realizate.

d). Trebui sã fie corelate și sincronizate reprezentând un ansamblu de scopuri compatibile prin care se urmãrește atingerea obiectivelor globale, implicit realizarea misiunii, aceste scopuri necesitând ordonarea în timp a realizãrii lor.

d) Organizarea

Se referã la stabilirea relațiilor de autoritate și responsabilitate. Structura formalã a unei organizații ce furnizeazã servicii de sãnãtate cât și relațiile de raportare internã, sunt determinate, în mod obișnuit, de cei care iau deciziile la nivelul cel mai înalt al organizației. Putem spune cã managerul de nivel înalt este cel care trebuie sã stabileascã structura formalã și relațiile dintre colaboratori.

Organizarea stabilește structura interioarã a organizației și definește rolul persoanelor în cadrul diferitelor compartimente. Ea presupune și stabilirea relațiilor dintre compartimente și oameni.

În luarea deciziilor managerul trebuie sã selecteze soluția optimã dintre mai multe variante de structurare.

Organizațiile pot fi structurate pe baza: funțiilor – activitãți similare grupate în același loc (ex; laborator clinic, radiologie, farmacie); serviciilor – (ex: camere de gardã, sãli de așteptare); în funție de produse: activitãțile din diferite departamente funcționale sunt interconectate pentru cã toate contribuie la realizarea aceluiași rezultat (ex: maternitatea, centrul de diabet).

Organizare, în management, poate fi fãcutã pe termen lung când se stabilesc departamente sau alte structuri permanente, sau pe termen scurt prin formare de grupuri de lucru care se vor dizolva când sarcina este îndeplinitã. Managerul trebuie sã ținã cont și de multitudinea relațiilor informale existente într-o organizație. Majoritatea angajaților sunt influențați de oamenii cu care lucreazã (prieteni, grupuri de lucru informale, asociații profesionale).

Un manager trebuie sã fie conștient de prezența liderilor de opinie ai organizației, chiar dacã aceștia nu au o autoritate formalã atribuitã.

Organizarea este un mijoc și nu un scop în sine.

Structura organizatoricã reprezintã ansamblul unitãților structurale ale organizației, legãturile, relațiile dintre acestea și modul de corelare pentru asigurarea funcționãrii eficiente a organizației, sub aspect tehnic și economic.

Elementele structurii organizate cuprind unitãți structurale, reprezentate de posturi (ansamblu de sarcini de lucru) și compartimente (grupare de posturi sub aceeași autoritate), precum și relațiile structurale de tip ierarhic, cum sunt, ariile de control (numãrul de subordonați din compartiment, numãrul de compartimente aflate sub o aceeași autoritate) și autoritatea (competența adoptãrii deciziilor manageriale).

e).Controlul

Funcția managerialã de control constã în monitorizarea și evaluarea performanței, mãsurând și corectând, permanent, activitãțile desfãșurate de colaboratori, pentru a avea certitudinea cã evenimentele se desfãșoarã conform planului.Controlul sau monitorizarea realizeazã corectarea abaterilor de la plan, standarde sau proceduri, in scopul îmbunãtãțirii continue a calitãții.Este, de fapt, o funcție fundamentalã în management, care trebuie inclusã în orice activitate managerialã țintitã spre rezultate sau spre îmbunãtãțirea performanței.Controlul implicã stabilirea de standarde și compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde.Standardul realizeazã o bazã mãsurabilã, cantitativã care servește managerului în monitorizarea, ajustarea și imbunãtãțirea performanței activitãții unui grup.

“Taylor R. și S. Taylor considerã cã procesul de control presupune patru etape:

Stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate

Mãsurarea rezultatelor

Compararea rezultatelor cu standardele

Aplicarea modificãrilor necesare”

Controlul presupune un mecanism bine pus la punct, care sã ofere un feed-back sitematic ce permite compararea intrãrilor și a resurselor folosite cu ieșirile sau rezultatele obținute.Pe baza acestui feed-back managerul poate face schimbãrile necesare (la resurse folosite, proces de producție, standarde de performanțã).Repetarea constantã a acestui proces reprezintã baza îmbunãtãțirii continue a calitãții. Evaluarea poate fi periodicã sau finalã. Premisele necesare funcționãrii controlului managerial sunt existența planurilor la toate nivelele organizației și o structurã de organizare clarã, cu atribuirea precisã a sarcinilor de muncã precum și delegarea autoritãții și asumarea rãspunderii. Indiferent de aria funcționalã și de domeniul de activitate al organizației, funcția de control presupune aceleași categorii de acțiuni și decizii.

Luarea deciziei necesitã o alegere informatã dintre mai multe variante existente, decidentul alegând-o pe cea care pare a fi optimã în momentul respectiv.

In concluzie, toate funcțiile manageriale presupun coordonare și urmaresc masurarea eforturilor individuale în realizarea scopurilor grupului.Pentru a stimula implicarea personalului în realizarea scopului organizației, este important sã vadã cã efortul depus de ei duce la creșterea performanței grupului.

Principii generale ale conducerii: conducerea prin obiective; învãțarea prin experiențã, diviziunea muncii, înlocuirea resurselor rare; convergența muncii; funcțiile determinã structura; delegarea autoritãții; conducerea prin excepție; utilizarea celui mai scurt drum pânã la decizie.

“Autoritatea este dublatã de responsabilitate, iar în organizațiile concepute clasic existã trei nivele de responsabilitate:

Responsabilitatea de nivel strategic-exemplu:directori generali în ministere care au responsabilitãți majore legate de evoluția serviciilor de sãnãtate, privind dezvoltarea,diversificarea și finanțarea acestora pe duratã medie.

Responsabilitate managerialã de nivel mediu-exemplu:managerii ce au ca atribuții buna desfãșurare a proceselor, ei alocând și gestionând resursele, putând decide în probleme de personal, materiale, bani.

Responsabilitate de nivel operațional-exemplu: managerul care se implicã în producerea de servicii, cu importanțã majorã în sãnãtate(medic de famile).”

2.6 Rolurile manageriale

Dupã Henry Mintzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici care depãșesc funcțiile manageriale.Un manager are un anumit statut care îi conferã o autoritate și o responsabilitate nu numai în cadrul organizației, ci și în afara ei, ce nu se încadreazã total în funcțiile manageriale.Totalitatea acestor comportamente sau activitãți realizeazã rolurile manageriale.Existã trei mari categorii se roluri:a)interpersonale, b)informaționale și c)decizionale.

Rolurile interpersonale-fac parte din autoritatea formalã a managerului.Rolul de reprezentare se referã la îndeplinirea sarcinilor sociale și ceremoniale (managerul este cel care are obligația, în calitate de reprezentant al organizației,sã participe la o serie de evenimente ca:întâmpinarea oaspeților, pensionãri).Ele ocupã o bunã parte din timpul managerilor.Rolul de lider:liderii, prin autoritatea formalã cu care sunt investiți rãspund de conducerea muncii depuse de compartimentul lor.In aceastã calitate de lider-manager, el stabilește o direcție și un mediu de muncã menite sã încurajeze subordonații pentru a lucra la nivel optim.Rolul de legãturã-managerii au obligația de a stabili contacte permanente la nivel de egalitate, cu alți manageri din afara departamentului de lucru și din organizații, realizând , astfel “lucrul în rețea”.

Roluri informaționale.Managerul trebuie sã fie sursa de informații pentru departamentul sãu de lucru.Informațiile pot proveni din propria zonã de influențã a managerului sau din afara acesteia.Datoritã rolurilor de receptor, diseminator și purtãtor de cuvânt, managerul poate sã transmitã informația subordonatului fie nemodificatã, fie modificatã parțial, fie sã nu o transmitã deloc.Rolul de monitor(receptor): managerul poate primi informații despre funcționarea unei instituții sau poate cãuta informații legate de munca pe care o desfãșoarã.Sursa informațiilor sunt cãrțile, revistele, mass-media, rapoartele, întâlnirile, conferințele, conversațiile informale etc.Managerul sorteazã toate aceste date și alege informația cea mai utilã și pertinentã.Sursele formale și informale utilizate de manager au drept scop informarea lui riguroasã documentatã care sã-I permitã luarea deciziilor avantajoase înaintea altor manageri care nu au acces la aceste informații.Rolul de diseminator alege informațiile pe care le împãrtãșește altora.Aceastã funcție cuprinde și transferul de informație cãtre subalterni, care altfel, nu ar avea acces la aceasta sau nu ar sesiza la timp importanța informației.Rolul de purtãtor de cuvânt: managerul delegat sa vorbeascã în numele departamentului sau organizației putând informa sau influența persoanele din organizație sau din afara ei.

Roluri decizionale:luarea deciziei reprezintã cel mai important aspect al muncii manageriale.Pentru luarea deciziilor se apeleazã la informațiile disponibile, pe baza cãrora se inițiazã acțiuni menite sã atingã obiectivele organizației.Rolul de antreprenor sau agent al schimbãrii:îmbunãtãțirea activitãții înseamnã schimbarea unitãților de lucru și cãutarea unor noi idei, din orice sursã, care, dupã analizã și evaluare pot fi implementate. In acest rol pot fi utilizate surse tradiționale dar și netradiționale.In perioada de schimbare managerul trebuie sã sesizeze și sã facã fațã atât forțelor motrice ale schimbãrii cât și celor care se opun.Rolul de mediator este rolul managerial prin care se mediazã (rezolvã) conflictele, presupune cunoașterea și aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor.Când în organizație apar tulburãri, managerul trebuie sã gãseascã soluții prin care sã rezolve din timp problemele pentru ca ele sã nu ia proporții crescute.El trebuie sã se informeze asupra situației reale și sã încerce reconcilierea.Rolul de distribuitor de resurse.Managerul este cel care alocã rolurile în cadrul organizației.In limitele resurselor existente managerii trebuie sã decidã cine și cât va primi din acestea.Dacã alocarea resurselor existente se face ținãnd cont de nevoi , echitate,performanțã și nu de influențã politicã, preitenie, coerciție, deciziile managerului nu vor fi arbitrare.Rolul de negociator:managerul reprezintã interesele organizației încercând sã obținã sprijinul altor persoane sau organizații influente.In cadrul acestui rol, el este obligat sã protejeze interesele și resursele unitãții, asigurându-se cã existã un schimb echitabil.

“Tendințe noi în activitatea managerialã:

-în domeniul planificãrii:alianțe strategice

-în domeniul organizãrii:cultura organizaționalã sau corporatistã

-în domeniul personalului:competența, controlul stress-ului, plata în funcție de performanțã

-în conducere:activitatea antreprenorialã desfãșuratã în interiorul organizației

-în activitatea de control: mecanismele de asigurare și evaluare a calitãții îngrijirilor de sãnãtate.”

Leader-ul unei organizații de sãnãtate are menirea de a crea o culturã organizaționalã, care sã influențeze comportamentele.El poate acționa în patru direcții majore :

Serviciu orientat cãtre client (pacient), adicã grija pentru obținerea unor rezultate satisfãcãtoare.

Imbunãtãțirea continuã a calitãții:înseamnã ca organizația cautã noi cãi de îmbunãtãțire a serviciilor oferite, rezultatul fiind creșterea satisfacției pacientului.

Angajații (clienții interni ai organizației):performanța angajaților depinde de modul în care sunt tratați și de recompensele oferite.Imbunãtãțirea serviciilor se obține prin intermediul oamenilor.

Grupurile de interes sunt structuri interesate sau afectate de performanțele organizației.Ele pot exista în interiorul sau exteriorul organizației.Rolul leader-ului este sã creeze atmosfera care sã susținã sprijinul și implicarea grupurilor în obiectivele organizației.

Cultura organizaționalã nu este ușor de creat, o mare parte a ei este ascunsã sau în afara sferei de influențã a managerului.Cultura organizaționalã este creatã în timp pentru a-I ajuta pe oameni sã facã fațã problemelor, sã se adapteze la situații noi și reprezintã un model pentru cei nou veniți în organizație.

Prin practicã îndelungatã cultura organizaționalã devine obișnuitã. De exemplu, directive superioare, constant neluate în seamã pot fi interpretate:

Lipsã de subordonare din partea organizației

Culturã organizaționalã puternicã, susținutã de lider, în care descentralizarea favorizeazã creativitatea individualã.

Leader-ul trebuie sã fie foarte abil atunci când încercã sã schimbe, sã influențeze cultura organizaționalã, datoritã parților mai ascunse sau subtile, greu de cunoscut ale acestei culturi.

Pentru a influența cultura organizaționalã, leader-ul trebuie sã fie un bun observator și sã descopere pãrțile ascunse ale culturii organizaționale și nu numai comportamentul de suprafațã.Dupã Scheim, existã trei nivele ale culturii organizaționale:

Aspecte observabile, din mediul fizic și social.Ușor de observat, dar greu de descifrat ca semnificație pentru credințele de bazã ale organizației.

Valorile:modul în care ar trebui sã se comporte oamenii, nu cum se comportã ei scala valoricã și comportamentalã a fiecãrei organizații este diferitã, grupurile având criterii proprii de apreciere și alegere a calitãții.

Presupuneri de bazã: se aflã în baza “icebergului” culturii organizaționale și se referã la natura umanã, relațiile existente între oameni și comportamentul fațã de mediu.Presupunerile de bazã privind natura umanã, oricare ar fi sursa din care provin, influențeazã modul în care oamenii dintr-o organizație gândesc și se comportã.

Pe termen scurt, leader-ul poate influența, eventual, prin acțiuni conștiente, deschise, sau prin comportamente neintenționate, aspectele observabile ale culturii organizaționale.Numai pe termen lung se pot influența valorile și presupunerile de bazã.Intre actele conștiente și inconștiente ale unui leader pot apare contradicții, dar prin comportamentul lor liderii trebuie sã se încadreze în cultura organizaționalã.

Mecanismele prin care leader-ul poate încerca sã influențeze cultura organizaționalã sunt:

Modalitãțile prin care leader-ul mãsoarã, controleazã activitatea și aspectele cãrora le dã importanța.Trebuie sã existe consecvențã asupra scalei de valori impuse, altfel se transmite un mesaj confuz.Exemplu:leader-ul care cere informații sau pune întrebãri dar contrazice fiecare rãspuns transmite un mesaj mixt:”Vreau, dar nu vreau sã știu!”.

Reacția leader-ului la incidente critice și crize organizaționale:aceasta poate fi surprinzãtoare pentru anturaj, raspunsul la o situație limitã putând fi total diferit de opiniile sale anterioare.Exemplu:în situația limitã liderii se pot comporta în douã moduri:-blameazã și cautã un “țap ispãșitor” sau gãndesc cum sã evite în viitor situații similare.

Modelarea rolului, instruirea și îndrumarea de cãtre lideri a subordonaților liderul este un model pentru subalterni prin calitãțile morale și profesionale dar și prin comportament.

Criteriile folosite de lider pentru a aloca recompense și statut:ceea ce este recompensat sau pedepsit, pe termen lung, de cãtre lider, este mult mai important pentru cultura organizaționalã decât ceea ce afirmã el, în cadrul politicii adoptate.Criteriile de apreciere ale activitãții subordonaților pot fi:prime, plãți suplimentare (recompense financiare) sau recunoașterea publicã a calitãților și a aportului (recompense nonfinanciare).

Criteriile folosite de leader la recrutarea, selecționarea, promovarea și pensionarea angajaților reprezintã o modalitate foarte puternicã de modelare a culturii organizaționale.Dacã în jurul managerului existã o echipã managerialã compactã, selectatã de leader pe criterii de promovare a ideilor novatoare, în jurul ei se formeazã o “masã criticã” de colaboratori care va avea efect inducerea de modificãri în cultura organizaționalã.

Pentru a schimba efectiv cultura organizaționalã, leaderul trebuie sã fie sensibil la toate aspectele subtile ale activitãții, comportamentuli sãu dramatic, sau simplu și modest, poate modela cultura organizaționalã.

Înțelegerea și influența culturii necesitã multã cunoaștere de sine din partea leaderului, precum și aptitudini conceptuale deosebite. Handy, cel ce a dezvoltat tipologia culturii organizaționale, crede cã existã o legãturã importantã între tipul cultural și eficiența organizației și susține cã eficiența provine din dezvoltarea acelei culturi care se potrivește cel mai bine provocãrilor externe și interne ale organizației.

CAPITOLUL III COMUNICAREA IN SISTEMUL SANITAR

Oricâte sarcini de servici sau funcții manageriale ar fi, lipsa comunicãrii sau o comunicare ineficientã duce la eșec.Fãrã ea organizațiile sanitare ar fi doar niște conglomerate de persoane și departamente.”Odatã cu reformele din sistemul sanitar din România schimbãrile de multe ori stagnau sau se desfãșurau cu dificultate.Aceasta este cauza necunoașterii problemelor sau refuzul angajaților de a susține schimbãrile”. Reacțiile fațã de schimbãri diferã atât in randul angajaților cât și in rândul pacienților.Conform unei anchete realizate de în rândul medicilor de cãtre Centrul Pentru Politici și Servicii de Sãnãtate, a arãtat cã 44,1% dintre intervievați aveau o pãrere nesatisfãcãtoare despre introducerea sistemului de asigurãri de sãnãtate și 43% nu considerau cã sistemul sanitar se îndreaptã într-o direcție bunã.Acest sondaj a dovedit o insuficiențã de comunicare și de informare a publicului cu privire la schimbãrile realizate în cadrul sistemului sanitar romãnesc.O întrebare la care incercãm sã rãspundem este:unde devine comunicarea disfuncționalã? Inainte de a rãspunde la aceastã întrebare trebuie sã definim termenul cu care avem de-a face adicã comunicarea.

Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor sub formã de mesaje simbolice între douã sau mai multe persoane, unele cu statut de emițãtor iar altele cu statut de receptor, transmiterea fãcându-se prin intermediul unor canale specifice. Canalele de comunicare pot fi reprezentate de o conversație fațã în fațã, telefonic, prin documente scrise(memorii,declarații, scrisori), prin intermediul radioului sau tv-ului și comunicații electronice.De la transmiterea unui mesaj fie el cât de simplu, el devine mai complex implicând codificarea, decodificarea, feed-back-ul de la receptor.Codificarea se poate efectua atât verbal cât și prin simboluri (acțiuni, obiecte fizice,imagini). Decodificarea implicã interpretarea mesajului de cãtre receptor, adicã a conținutului mesajului.Iar feed-back-ul demonstreazã dacã mesajul a fost înțeles așa cum a dorit emițãtorul sã-l transmitã, fãcând din toatã comunicarea un proces bidirecțional.

“Cele mai importante funcții pe care le îndeplinește procesul de comunicare este cel de informare, de motivare, de control (prin rapoarte de activitate, bugete), funcția emoționalã (de exprimare a sentimentelor și pãrerilor fațã de o anumitã problemã) și de obținere de informații.”

Modurile de transmitere a comunicãrii sunt verbale și nonverbale. Pentru ca un mesaj sã fie clar înțeles e nevoie de ambele moduri deși unul are efect mai mare decãt celãlalt. Impactul comunicãrii verbale, cel de cuvinte și conținut reprezintã 10% din totalul procesului de comunicare.Viteza vorbirii, influxiunea, claritatea reprezintã 35% iar componenta vizualã(gestul, mimica, mediul, mijloacele vizuale) reprezintã 55%.

3.1 Bariere în calea unei comunicãri eficiente

Dintre barierele care stau în calea unei comunicãri eficiente amintim barierele de mediu și barierele personale.

Barierele de mediu se referã la competiția cu alte mesaje pentru atenția emițãtorului, dar și a receptorului;timpul insuficient pentru conceperea adecvatã sau pentru înțelegerea mesajului;filozofia managerialã (managerii nu încurajeazã comunicarea ascendentã organizaționalã sau au o politicã de comunicare cu exteriorul lipsitã de transparențã);niveluri multiple în ierarhia organizaționalã (transmiterea mesajului poate fi distorsionatã, atunci cãnd acesta se transmite din nivel în nivel); statutul sau puterea deținutã în organizație (comunicarea disfuncționalã între un superior și un subaltern poate determina pe acesta din urmã sã nu declare un eșec în îndeplinirea îndatoririlor de serviciu de teama consecințelor și folosirea unor terminologii specifice nefamiliare.

Barierele personale se referã la cadrul de referințã al fiecãrei persoane (de exemplu, o persoanã care a fost învãțatã sã nu vorbeascã neîntrebatã poate fi mai reticentã în a-și exprima opiniile);credințe, valori, prejudecãți (politice, etice, religioase, sexuale, rasiste, de stil de viațã); percepția selectivã (tendința de a elimina aprecierile negative și a le accentua pe cele pozitive referitor la propria persoanã).

Unele dintre bariere țin și de emițãtor.Acestea se referã la folosirea necorespunzãtoare a tonului, expresiei feței, nestãpânirea emoțiilor, folosirea unui canal nepotrivit de comunicare, nesiguranța asupra conținutului mesajului.

Aceste bariere pot fi depãșite ținând cont de câteva reguli:

-atât receptorul cât și emițãtorul sã fie siguri cã mesajul în cauzã beneficiazã de toatã atenția

-filozofia managerialã trebuie sã încurajeze comunicarea

-sã se reducã numãrul de niveluri ierarhice prin care se comunicã mesajul

-utilizarea mai multor canale de comunicare

-empatia.

3.2 Comunicarea la nivelul organizațiilor sanitare

In cadrul organizațiilor sanitare și nu numai, comunicarea este de doua tipuri:internã sau intraorganizaționalã și externã sau interorganizaționalã.

Comunicarea intraorganizaționalã (internã) :aceasta la randul ei se împarte în comunicare formalã și informalã.Comunicarea formalã se referã la acte normative, regulamente de funcționare interioarã, circulare interne.Este utilizatã cu scopul transmiterii de informații necesare desfãșurãrii activitãții în organizație.Structurile rețelelor de comunicare formalã pot avea diferite forme:lanț, Y, roatã, cerc, toate canalele , dupã ordinea ierarhicã adoptatã de cãtre subordonații, care raporteazã superiorului, sau cea adoptatã de superior, pentru a comunica o decizie subordonaților.Modelul în lanț și cel în Y sunt utile, mai ales atunci când este nevoie de o decizie rapidã și au avantajul cã traseazã în mod clar liniile de responsabilitate.Modelul în cerc, cel în roatã și toate canalele sunt mai lente, dar au avantajul cã genereazaã egalitate între participanți.Comunicare informalã este cea stabilitã spontan, fie între angajați, fie între departamente.Este generatoare de informații neoficiale.Canalele de comunicare informalã genereazã anumite modele de rețele.Modelele unor astfel de rețele au fost numite:funie (fiecare spune unei alte persoane), zvon(o persoanã spune tuturor celorlalți), modelul probalistic (fiecare spune în mod aleator celorlalți), cluster (unii spun anumitor persoane).Dupã direcția transmiterii informației, comunicarea intraorganizaționalã este:verticalã (descendentã și ascendentã), orizontalã, diagonalã.

Comunicarea verticalã descendentã este modul de comunicare tipic pentru relația director-subordonat.Obiectivele acestui tip de comunicare vizeazã:trasarea unor obiective specifice pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu, furnizarea informațiilor despre proceduri și practici organizaționale, furnizarea unui feedback despre performanțele angajaților, furnizarea informațiilor ideologice pentru atingerea scopurilor organizației.Canalele folosite pentru acest tip de comunicare se referã la comunicarea fațã în fațã, ședințe, informãri scrise (manuale, buletine), informații în format electronic.

Comunicarea verticalã ascendentã.Obiectivele acestui tip de comunicare vizeazã furnizarea informațiilor necesare pentru luarea deciziei cãtre manageri, iar pentru subordonați este valoroasã, deoarece astfel își pot exprima nevoile personale și le furnizeazã acestora sentimentul de participare la viața organizației.Canalele se refera la structura ierarhicã, negocierile colective, politica ușilor deschise, tehnici participative, organizarea de cãtre departamentul de resurse umane a unor sesiuni de consiliere cu angajații, administrarea periodicã a unor chestionare de atitudine, a unor interviuri cu angajații care pãrãsesc compania.Un canal mai special poate fi reprezentat de personalitatea publicã, folositã în alte țãri de cãtre persoanele care au fost tratate nedrept sau inadecvat, iar în organizațiile sanitare pentru îmbunãtãțirea comunicãrii medic –pacient.

Comunicarea orizontalã are loc între departamente situate la același nivel ierarhic din interiorul aceleiași instituții, în vederea colaborãrii pentru rezolvarea unor situatii complexe (de exemplu, consult interdisciplinar, comitete de specialitate din cadrul unui spital-acesta fiind vãzut ca o organizație matricealã).

Comunicarea diagonalã se petrece atunci când emițãtorul și receptorul au poziții ierarhice diferite în compartimente diferite ale organizației, fiind folositã pentu transmiterea unor indicații metodologice pentru desfãșurarea activitãții altor posturi sau departamente 9de exemplu, directorul farmaciei spitalului comunicã unei asistente de terapie intensivã reacțiile adverse ale unui medicament folosit în secția acesteia).

“Managementul comunicãrii în organizație are la bazã comunicarea corectivã pozitivã, care este utila și poate fi aplicatã când salariatul comite erori din neglijențã, nu colaboreazã cu ceilalți sau genereazã conflicte sau când are un comportament care îi deranjeazã pe ceilalți.Scopul intervenției superiorului este, în aceste cauri, sã determine subalternul sã realizeze ce a fãcut greșit, sã aprecieze consecințele acțiunii sale și sã adopte un comportament mai bun.”

Comunicarea interorganizaționalã

Intre o organizație și exteriorul ei comunicarea este bidirecționalã.Boundary spanning este procesul prin care organizațiile sanitare dezvoltã mijloace de comunicare cu stakeholderii externi (persoane și organizații care au interese vis a vis de organizația în cauzã, cum sunt reprezentanții organizației medicilor, ai asistenților medicali, ai asigurãrilor de sãnãtate).Departamentul de planificare strategicã și cel de marketing împartãșesc responsabilitatea pentru obținerea informației de la stakeholderii externi și pentru reprezentarea organizației în fața acestora.Departamentul de marketing sau de comunicare are misiunea de a elabora o strategie coerentã de marketing, care sã promoveze imaginea organizației, dar și produsul (serviciile) pe care îl oferã aceasta în fața partenerilor și a consumatorilor.Poate fi folositor marketingul nu numai pentru promovarea imaginii unei instituții sanitare, ci pentru un obiectiv mult mai amplu, cum ar fi introducerea reformei sistemului sanitar?Termen mai nou folosit, marketingul social înseamnã conceperea, implementarea și controlul programelor destinate sã influențeze acceptabilitatea schimbãrilor sociale.El implicã o cercetare privind produsul, stabilirea prețului acestuia, a cãilor de comunicare și distribuirii.Pentru aceasta, este necesar sã se elaboreze planul de marketing, ale cãrui componente sunt: stabilirea obiectivelor generale; analiza grupurilor-ținta; analiza contextelor interne și externe; stabilirea unor obiective mãsurabile; alegerea strategiilor și tacticilor(poziționare-definirea acțiunii dorite din partea populației-țintã și a beneficiilor care rezultã din aceasta, difuzarea și sursa mesajului, stabilirea canalelor de comunicare, conceperea mesajului, stabilirea parteneriatelor); urmãrirea și evaluarea; punerea în practicã.

CAPITOLUL IV. INSTITUTIILE SPECIFICE SANATATII

Teoria instituționalã și-a fãcut brusc apariția pe scena studiului organizațiilor la mijlocul anilor ’70 ai secolului XX și a generat un mare interes și multã atenție.Ea a dat naștere câtorva întrebãri provocatoare de lumea organizatiilor:

“De ce organizațiile de același tip, cum ar fi școlile și spitalele, deși sunt plasate la mare distanțã unele de altele, semãnã atât de bine între ele?

De mii de ani existã instituții de cele mai diferite tipuri.Ce tip anume de instituții este asociat cu adevãrat organizațiilor?

Cum ar trebui sa privim comportamentul în cadrele organizațiilor?Oare acesta reflectã urmãrirea intereselor raționale și exercitarea alegerii conștiente sau este modelat în primul rând de convenții, rutine și deprinderi?

De ce indivizii și organizațiile se conformeazã instituțiilor?Din cauzã cã sunt recompensați dacã acționeazã astfel, pentru cã au convingerea ca sunt moralmente obligați sã se supunã ori din cauzã cã nu pot concepe un alt tip de comportament?

Ce procese apropie instituțiile de organizații?Ce vehicule sau agenți transmit mesajele instituționale spre organizații și în ce mod sunt afectate instituțiile de acțiunile și reacțiile organizaționale?”

Autorul vede ascensiunea teoriei instituționale pur și simplu ca pe o continuare și o extindere a revoluției intelectuale începute la mijlocul anilor ’60 ai secolului XX, revoluția care a introdus în studiul organizației concepțiile sistemelor deschise.Teoria sistemelor deschise a transformat abordãrile existente insistând asupra informației contextului mai larg sau a mediului care constrânge, modeleazã, patrunde și reînnoiește organizațiile.Mai întâi a fost recunoscut mediul tehnologic –cu resursele sale și informațiile legate de sarcini- deoarece organizația a fost conceputã inițial ca un element esențial al sistemului de producție, care transformã informația în producție. Abia mai târziu, pe la mijlocul anilor ’70, cercetãtorii au început sã recunoascã efectele semnificative asupra actului organizãrii, asociat cu unele forțe sociale și culturale mai vaste, adicã mediul instituțional. S-a considerat cã organizațiile sunt mai mult decât niște sisteme de producție, deoarece ele sunt totodatã sisteme sociale și culturale. In bunã parte, provocarea lansatã de acest subiect rezidã în numeroasele și variatele sensuri în care se folosește conceptul de instituție. Fiind una din cele mai vechi și mai des folosite idei din gãndirea socialã, ea a continuat sã acumuleze, în timp, semnificații noi și diverse, așa cum se depun algele pe carena unei corãbii, fãrã sa le piardã pe cele vechi. Pentru început lucrarea încearcã sã capteze și sã reproducã cu precizie bogãția și diversitatea gândirii instituționale, perceputã deopotrivã istoric și ca proiect contemporan în desfãșurare, dând naștere analizelor unora dintre cei mai gãnditori din perioada de sfârșit a secolului XX și primul an al secolului XXI.Un al doilea obiectiv al lucrãrii este de a furniza un cadru analitic relativ complet, astfel încat diferitele concepții asupra instituțiilor și varietatea presupozițiilor și a abordãrilor metodologice subiacente sã poatã fi înțelese mai bine.

Un obiectiv final este acela al revizuirii și evaluãrii corpusului tot mai cuprinzãtor de studii empirice aplicate, care s-au dezvoltat în ultimii ani cu scopul de a verifica și extinde disputele instituționale.Cercetãtorii instituționali au fost foarte activi și creativi în inventarea cãilor de evaluare a afirmațiilor lor.

4.1 Inceputurile teoriei instituționale în sociologie

Sociologii au acordat în permanențã o mai mare atenție instituțiilor decât economicii sau psihologii.Deși putem discerne și aici un numãr de curente diferite, cu propriile lor centre de interes și propria tehnologie specificã , se poate vedea cã în acest caz existã o anumitã continuitate, de la lucrãrile de început ale lui Spencer și Summer, continuând cu opera lui Friedland și Alford, de la Cooley si Park, continuând cu Hughes și ajungând la analizele contemporane realizate de Friedson și Abboth.

Neîndoielnic cea mai semnificativã concepție asupra instituțiilor, care a influențat întreg spațiul sociologii pe parcursul secolului XX, își are originile în opera lui Herbert Spencer.Acesta vedea in societate un sistem organic care evolueazã în timp.Adoptarea sistemului la contextul in care se manifestã, se realizeazã prin intermediul funcțiilor “organelor” sale specializate structurate sub forma de subsisteme instituționale.Spencer a dedicat cea mai mare parte a operei sale studiului coperativ al acestor instituții, încercând sã desprindã concluzii cu caracter general din corporarea și punerea în opoziții a modurilor lor de acțiune în cadrul unor tipuri diferite de societãți.Concepțile fundamentale ale lui Spencer au fost adoptate și dezvoltate de William Graham Summer (1906) în importantul sãu tratat Folkways (cutumele grupurilor sociale).Lucrarea abundã în materiale etnografice și istorice și a dat naștere la numeroase ipoteze legate de originile, persistența și modificarea cutumelor și moravurilor grupurilor sociale (cu toate cã multele dintre ele au un puternic fundament biopshihologic).”Pentru Summer, “o instituție este formatã dintr-un concept (o idee, o noțiune, o doctrinã, un interes) și o structurã.Conceptul definește scopurile sau funcțiile instituției, iar structura oferã o formã concretã ideii de instituție și furnizeazã mijloacele necesare pentru a pune ideea în practicã.”Evoluția socialã urmeazã un traseu ascendent, de la activitãțile individuale la cutumele grupului social, apoi la moravuri și la instituții în toatã puterea cuvântului.Aceste instituții sunt graduale- evolueazã cu pași lenți, prin eforturi instinctive întreprinse pe perioade lungi de timp-, dar instituțiile pot fi și aduse în scenã, ca produse ale unui act imaginativ intenționat și rațional.

Generațiile ulterioare de sociologi au respins puternicele analogii biologice avoluționiste și argumentele funcționale elaborate de Spencer și Summer, recunoscând totuși importanța fundamentalã a instituției ca subiect esențial al studiilor sociologice.Astfel în lucrarea sa extrem de influentã apãrutã la mijlocul secolului XX,Human Society (societatea umanã, 1949),Kingsley Davis definește instituțiile ca “un set de cutume, moravuri și legi întrețesute, elaborand în jurul uneia sau mai multor funcții”, adãugând cã, dupã pãrerea sa ‘conceptul de instituții pare sã transmitã mai bine decât oricare altul ideea de segmente sau pãrți componente ale unei ordini normative.Așa se face cã, în ultima sutã de ani, fiecare lucrare de sociologie sau program de studii sociologice de o oarecare importanțã a ținut cont nu doar de distincția majorã dintre nivelurile existente (indivizi, grupuri, comunitãți, societate etc) ci și de diviziunea funcționalã a vieții sociale în sfere sau arene- înrudire, stratificare, politicã, economie, religie- dominate de sisteme normative diferite.Conceperea instituțiilor ca arene specializate în plan funcțional se menține și în conceptele contemporane de “câmp” sau “sector” organizațional și este puternic ilustratã în studiul de datã mai recentã elaborat de Friedland și Alford (1991), unde se subliniazã importanța pe care o are pentru schimbarea socialã , existența unor sfere instituționale multiple, diferențiate și parțial conflictuale.

Cooley și adepții sãi pun accent pe interdependența indivizilor și a instituților, a structurii individuale și a celei sociale.Deși instituțiile mari- limba, guvernul, biserica, legile și cutumele legate de proprietate și de familie- par sã fie independente de comportament și exterioare acestuia, ele se dezvoltã și se mențin prin interacțiunile dintre indivizi; ele existã “ca o obișnuințã de gândire și de acțiune, una preponderent inconștientã, deoarece este în mare mãsurã comunã întregului grup.Individul este întotdeauna atât cauza cât și efectul instituției”.

Hughes adoptã și dezvoltã acest model interdependent.Definind cu ingeniozitate instituția ca o “formã de organizare de o permanențã relativã si de un anumit tip social”, el stabilește corponentele esențiale ale acestuia ca fiind:

Un set de comportamente sau reguli formale- ori amândouã-, care poate fi realizat doar dacã

Oamenii acționeazã în mod colectiv în spații sau oficii complementare instituite.Primul element reprezintã consecvența logicã, iar al doilea concordanța sau organizarea.

Cu toate cã instituțiile reprezintã continuitatea și permanența, ele existã numai în mãsura în care sunt sustinute și menținute de indivizi.Instituțiile existã în comportamentul global și standardizat al indivizilor.In majoritatea scrierilor sale, Hugher își concentreazã atenția asupra structurilor instituționale care înconjoarã și susțin activitãți lucrative și în special ocupațiile și profesiile.Studiile și eseurile sale sunt înțesate cu explicații pãtrunzãtoare asupra nenumãratelor moduri în care instituțiile interacționeazã cu individul: prin crearea identitãții sale, prin modelarea cursului vieții (a carierei), prin acordarea permisiunii de a practica anumite activitãți care altfel sunt interzise, precum și prin furnizarea unei baze de argumentare cu ajutorul cãreia sã-și explice greșelile ce intervin în mod inevitabil atunci când desfașoarã o activitate complexã.

4.2 Teoria instituționalã și organizațiile

Cu toate cã instituțiile au fost identificate si analizate destul de timpuriu de teoreticienii științelor sociale, pânã nu demult organizațiile ca tipuri distincte de forme sociale nu au prezentat un interes major pentru cercetãtori.Primele studii care au facut legãtura între organizație și teoriile instituționale au apãrut în anii ’40.Au fost identificate trei direcții.Cea dintâi a fost stimulatã de traducerea în englezã a lucrãrii lui Weber despre birocrație, lucrare care a trezit un interes ridicat în rândurile unui colectiv de sociologi de la Columbia University.Talcott Parsons, de la Harvard University, era regele neincorinat al studiilor sociologice din America acelor vremuri. Acesta a imprimat o a doua direcție, atât pentru cã era unul dintre traducãtorii lui Weber cât și pentru cã a fost încurajat sã-și aplice propria teorie cultural-instituționalã asupra organizațiilor.James D. Thorpson, redactorul-șef și întemeietorul noii reviste interdisciplinare Administrative Science Quarterly , axatã pe studiul organizațiilor, l-a invitat pe Parsons sã pregãtescã un articol pentru numãrul inaugural din 1956.In al treilea rând, lucrarea de pionierat a lui Simon, realizatã la Institutul de Tehnologie Canegie (actualmente Carnegie-Mellon University) pe tema procesului de adoptare a deciziilor în cadrele organizaționale , a dobândit o formã extinsã în urma colaborãrii cu James G. March, transfomându-se într-o concepție influentã asupra naturii raționalitãții în organizații.

Școala de la Columbia University

Cu toate ca Merton nu a folosit termenul “instituționalizare” în bine cunoscutul sãu eseu “Structurã biroctraticã și personalitate”, el a oferit o analizã lucida a proceselor care se desfãșoarã în cadrul organizației, determinând factorii decizionali sã-și orienteze acțiunile în funcție de reguli chiar și în cazul în care interesul primordial, cel de respectare a regulilor, interfereazã cu atingerea scopurilor organizației.

“De aici poate lua naștere, în anumite profesii și în anumite tipuri de organizații, un proces de sanctificare….prin crearea de afinitãți sentimentale, prin dependența emoționalã de statutul și simbolurile biricratice și prin implicarea afectivã în sfere de competențã și autoritate, se dezvoltã prerogative ce implicã atitudini de legitimare moralã care sunt consacrate ca soluționare a sarcinilor administrative.”

Figura dominantã de la începuturile analizei instituționale a organizațiilor este cea a lui Philip Selznick, a cãrui concepție asupra proceselor instituționale a fost puternic influențatã de scrierile lui Merton.Concepțiile lui au evoluat pe parcursul întregii sale opere.De la inceput, Selznick, a intenționat sã facã distincția între organizații ca “expresie structuralã a acțiunii raționale”- ca un instrument mecanic, conceput sã atingã scopuri- și organizația vãzutã ca un sistem viu și adaptabil, afectat de caracteristicile sociale ale membrilor sãi, precum și de diversele presiuni exercitate de medii.”Organizațiile”, pânã la un anumit punct și de-a lungul timpului, sunt transformate în “instituții”.

4.3 Definirea instituțiilor

Instituțiile sunt structuri sociale care au atins un grad înalt de mobilitate.Sunt compuse din elemente cultural-cognitive, normative și reglatoare care, împreunã cu unele activitãți și resursele asociate lor, furnizeazã stabilitate și semnificații vieții sociale.

Instituțiile se transmit prin intermediul unor tipuri variate de factori, incluzând sisteme simbolice, sisteme relaționale, rutine și artefacte.Acestea opereazã la niveluri multiple de autoritate, de la sistemul global la relațiile locale interpersonale.Au prin definiție o conotație de stabilitate, dar se supun proceselor de schimbare, atât celor de creștere, cât și a celor discontinue.”Conform acestei concepții, instituțiile sunt structuri ce prezintã mai multe fațete, durabile social, formate din elemente simbolie, activitãți sociale și resurse materiale.Instituțiile își evidențiazã proprietãțile specifice:sunt relativ rezistente la schimbare, au tendința sã se transmitã din generație în generație, sa se menținã și reproducã.”Dupã cum afirmã Giddens (1984):” Instituțiile sunt prin definiție elementele cele mai stabile ale vieții sociale….conferind:<<soliditate>> sistemelor sociale în timp și în spațiu”.Instituțiile își evidențiaza aceste proprietãți datoritã proceselor puse în mișcare de elementele reglatoare, normative și cultural-cognitive.Aceste elemente constituie cãrãmizile structurilor instituționale, furnizând fibra elasticã la schimbare.Deși regulile, normele și convingerile culturale sunt componentele principale ale instituțiilor, conceptul mai trebuie sã includã asocierea dintre comportament și resursele materiale.Regulile, normele si semnificațiile apar în interacțiune, fiind menținute și modificate de comportamentul uman.A izola sistemele de semnificații de comportament cu care se aflã în relație ar însemna, dupã cum avertizeazã, sã comitem greșeala de “a separa analiza culturalã de obiectul ei specific, logica informalã a vieții reale….Comportametul trebuie sã fie studiat, și nu oricum, ci cu cât ma multã precizie, deoarece prin intermediul evoluției comportamentului-sau, mai precis, a acțiunii sociale-își gãsesc modul de exprimare formele culturale…Oriunde și oricând ar funcționa sistemele de simboluri <<în propriile lor condiții>>, cãpãtãm acces concret la ele prin observarea evenimentelor, nu aranjând entitãți abstracte în tipare unificate.Teoreticienii din domeniul sociologiei, Giddens și Sewell subliniazã importanța resurselor materiale în cadrul oricãrei concepții referitoare la structura socialã, astfel încât sã se ia în considerare asimetriile puterii.Pentru a fi eficace, regulile și normele trebuie sã fie întãrite de puterea de a sancționa.Dimpotrivã, cei care dețin puterea sub forma resurselor în exces urmãresc autorizarea și legitimarea pentru a o folosi.Iar convingerile culturale sau schemele, dupã formularea lui Sewell trebuie sã fie asociate cu resursele pentru a fi viabile.

Multe abordãri ale instituțiilor evidențiaza capacitatea acestora de a controla si a constrânge comportamentul.Instituțiile impun restricții prin definirea granițelor legale, morale și culturale ce delimiteazã activitãțile legitime de cele ilegitime.Este esențial însã sã recunoaștem cã în plus instituțiile sprijinã și legitimeazã activitãțile și actanții.Instituțiile depind de modurile diferite în care sunt ilustrate și reprezentate prin diverse mijloace de informare în masã.Acești agenți instituționali se diferențiazã prin procesele pe care le utilizeazã pentru a-și transmite mesajele.In plus, instituțiile acționeazã la niveluri diferite , de la sistemul global la contactul interpersonal.

4.4 Conținutul instituțional și organizațiile

Orice tip de instituție am studia îi putem stabili originile pânã în epocile cele mai îndepãrtate din istoria omenirii, în timp ce organizațiile reprezintã o evoluție de datã relativ recentã.Așadar se vede clar cã nu toate cadrele instituționale stimuleazã dezvoltarea și menținerea structurilor organizaționale.Studiile de început au pus un accent mai puternic pe structurile reglatoare și normative.Weber sublinia ideea apariției unei “ordini legale” constând într-un “sistem de reguli raționale create în mod conștient “, care susțin acțiunea utilã rațional.Teoreticienii de mai târziu au scos în evidențã sistemele cultural-cognitive care susțin organizatiile.Meyer, descrie elementele culturale care stau la baza creãrii unor organizații formale, spune cã ele includ “scopuri determinabile”, “cadre relaționale sau tehnologii de tip mijloace- scopuri definite cultural”, conceperea obiectelor și a oamenilor ca ‘resurse” și prezumția cã existã o conducere “suveranã și unificatã “ care dã coerențã actanților colectivi”.Ceea ce au în comun toate aceste scheme teoretice este faptul ca ele ilustreazã o concepție raționalizatã asupra lumii.Mai întâi sunt specificate scopurile, iar apoi sunt concepute principii cu valoare de reguli, care guverneazã acțiunile.Raționalizarea implicã de fapt, ‘crearea unor scheme culturale care șa defineasca raporturile mijloace –scopuri și sã standardizeze sistemele de control asupra activitãților și actanților”.Unele dintre aceste principii au o bazã concretã, asa cum sunt legile mecanicii; altele își au originile într-o structurã logicã sau filozificã, așa cum se întâmplã în cazul cadrelor juridice.Toate convingerile rationalizate de acest tip sprijinã apariția organizațiilor.

Organizațiile au apãrut și au câștigat importanțã parțial datoritã dezvoltãrii unor logici culturale diferite care s-au strãduit sã raționalizeze natura lumii fizice și sociale.Scopurile dorite pot fi urmarite sistematic prin mijloace codificate si formalizate, iar organizațiile sunt considerate furnizoare de entitati sociale potrivite pentru promovarea unor astfel de proiecte.Pe masura ce astfel de convingeri devin tot mai raspândite și invadeazã tot mai mult spațiul vieții sociale, organizațiile devin vehicule omniprezente ale acțiunii colective.

In timp ce conceptiile instituționale scot în evidențã sursele de ordine și stabilitate socialã, cadrul de structurare propus de Giddens ne permite sã teoretizãm și sã analizãm atât sursele ordinii sociale, cât și pe cele ale schimbãrii sociale.Aceste concepții și altele asemãnãtoare influențeazã tot mai mult evoluțiile din teoria și cercetarea instituționalã.

4.5 INSTITUTII SPECIFICE SISTEMULUI SANITAR

A apãrut ideea încheierii unui parteneriat pentru comunicare în sanãtate, intre principalele instituții implicate în sistemul sanitar din România: Ministerul Sãnãtãții și Familiei, Casa Naționalã a Asigurãrilor Sociale de Sãnãtate, Colegiul Medicilor din România, Casa de Asigurãri de Sãnãtate a Municipiului București, Colegiul Medicilor din București, Catedra de Sãnãtate Publicã și Mnagement Sanitar a Universitãții de Medicinã și Farmacie “Carol Davila”, Institutul de Management al Serviciilor de Sanãtate. Scopul parteneriatului este sã dezvolte o relație de colaborare între instituțiile menționate, sã realizeze o strategie comunã de marketing, sã elaboreze mesaje agreate de cãtre toți partenerii și sã le distribuie cãtre populație, utilizând împreunã diverse canale de comunicare. “Un parteneriat eficient presupune reflecție comunã și concertare în acținunile relevante. Scopul principal al parteneriatului este cel de a informa obiectiv populația și profesioniștii despre aspectele diferite ale reformei din sistemul sanitar. Discutând despre schimbarea socialã, inițiatã de reforma sanitarã, realizarea ei poate fi dificilã, în primul rând, din cauza necesitãții schimbãrii comportamentelor, fie din cauza intereselor de grup, capacitãții limitate a specialiștilor din instituțiile publice din domeniul sãnãtãții de a face marketing, insuficienței trainingului, dar și importanței scãzute acordate activitãții de advocacy. In vederea unei comunicãri eficiente și a obținerii sprijinului populației fațã de reformã, fiecare dintre instituțiile decidente din sistemul sanitar românesc și-a organizat un departament de marketing (sau de imagine, de relație cu presa etc.), inițiind dezvoltarea unor strategii de marketing proprii.Cu toate acestea, declarațiile care apar în mass media, vizavi de diferitele aspecte ale reformei sanitare din partea diferitelor instituții, sunt frecvent incomplete, greșit înțelese, contradictorii, generatoare de conflicte.”

O soluție pentru rezolvarea unei astfel de comunicãri disfucționale cãtre consumator poate fi stabilirea unui parteneriat, care poate aduce resurse suplimentare pentru o strategie de marketing, poate facilita accesul la publicul-țintã, poate crește credibilitatea programului, poate aduce un plus de experiențã. Publicul va fi informat corect despre modalitatea corespunzãtoare de accesare a serviciilor de sãnãtate, cunoașterea si aplicarea drepturilor și obligațiilor conferite de statutul de persoanã asiguratã, înțelegerea beneficiilor persoanei asigurate, cunoașterea opțiunilor pe care le au neasigurații.In privința profesioniștilor, parteneriatul își propune sã educe și informeze administratorii spitalelor, medicii de familie, specialiștii și alți profesioniști implicați în administrarea sistemului sanitar despre reforma, schimbãrile în mecanismele de finanțare și oportunitãțile de a îmbunãtãții calitatea și eficiența prin sisteme îmbunãtãțite de furnizare a serviciilor.

Activitãțile prevãzute în cadrul strategiei sunt: stabilirea colaborãrii prin activitatea în echipã; furnizare de training în domeniul comunicãrii și relației cu media; crearea de mesaje destinate populației generale și profesioniștilor din sistemul de sãnãtate; dezvoltarea unui program destinat mass media; dezvoltarea unor programe educaționale și informaționale pentru populația generalã în colaborare cu mass media; dezvoltarea și menținerea unei pagini web.Populația –țintã este reprezentatã, în funcție de mesaj, de profesioniștii din sãnãtate, media, populația generalã.Alegerea canalelor de comunicare s-a fãcut astfel, încât un procent cât mai mare din populația-țintã sã fie acoperitã.Canalele de comunicare include presa scrisã, TV și radio.Planul de marketing mai include și utilizarea unor postere, broșuri, și diseminarea informațiilor în format electronic prin intermediul unei pagini web creatã special în acest scop.”Barometrul de opinie a populației” realizat în 2002 de Centrul de Politici și Servicii de Sãnãtate a identificat principalele surse de informare utilizate de populație. Astfel, 57% era reprezentat de televiziune, 15% de presa scrisã și 9% de radio.

Principalele teme agreate de parteneri pentru campania media se referã la:drepturile asiguraților, categorii de persoane asigurate, dobândirea statutului de asigurat, disponibilitatea serviciilor de îngrijire la domiciliu, unde și cum poți obține teste de laborator, contribuția de 7%, traseul pacientului prin sistemul de sãnãtate românesc și servicii medicale neacoperite.Aceste teme, destinate etapei inițiale a campaniei, vor fi continuate cu modele de succes ale practicii medicale, calitatea serviciilor medicale versus eficiența, reducerea numulțumirilor pacienților etc.,teme destinate mai ales profesioniștilor din domeniul sanitar.

Formatul mesajelor, al materialelor, subiectul unor potențiale emisiuni radio-TV, vor trebui sã reprezinte rezultatul colaborãrii între parteneri.”Ideea este sã împãrtãșeascã același format simplu, util, care sã schimbe atitudinea utilizatorilor serviciilor de sãnãtate dintr-una reactivã într-una proactivã.Inceput, datoritã unei bune intenții din partea instituțiilor participante, parteneriatul rãmâne un loc în care colaborarea poate fi uneori dificilã, din cauza unei echipe relativ eterogene, formatã din persoane aparținând unor instituții diferite, cu idei diferite, care țin uneori de pregãtire, alteori de cultura și valoarea organizației din care fac parte.”Scopul final al inițiativei este sã fie atât un punct de plecare pentru dezvoltarea unei strategii eficiente și coerente de marketing pentru fiecare instituție, cât și pentru colaborarea și comunicarea între diferite organizații, ale cãror poziții au fost frecvent considerate imposibil de conciliat.O colaborare începutã la nivel de departamente de comunicare, poate fi în contextul actual mai ușor de aplicat și are șanse de reușitã, atâta timp cât pãstrãm în minte un concept de bazã în managementul comunicãrii:aceasta presupune atât o sursã, cât și un receptor.Eficiența comunicãrii începe când sursa este credibilã, mesajul este clar și se primește feedback de la receptor.Eliberarea informației cât mai pe înțeles și adaptarea strategiei de comunicare, în funcție de rãspunsul și nevoile publicului cãruia I se adreseazã instituțiilor decidente din domeniul sanitar românesc.

CONCLUZII SI PREOCUPARI

Ceea ce s-a incercat a se clarifica sunt legaturile stranse ce exista intre organizatii si institutii cu mediul extern, mai precis cu publicul.

În organizații, regulile comunicării au astfel o serie de “dimensiuni” de care trebuie să se țină cont în activitatea practică.Volumul comunicării se referă la frecvența sau durata interacțiunii dintre membrii organizației , satisfacția, frecvențele contactelor interpersonale, rezultatele interacțiunii, rezolvarea momentelor de întrerupere în interacțiunea din organizație, cunoștințe legate de subiectul comunicării și cine inițiază interacțiunea. Comunicarea organizațională ia întotdeauna una dintre două forme:

Prima forma este cea de comunicare definită formal între deținătorii variatelor poziții din organizație. A doua este definită comunicarea informală între indivizi ca indivizi (separată de poziția lor în organizație). O altă clasificare a formelor de organizare este propusă în funcție de gradul de implicare emoțională a membrilor și generează două mari tipuri: primare și secundare.

Grupurile primare sunt caracterizate prin relații personale, directe, spontane,”fața în față”, relații ce presupun o mare implicare emoțională. Grupurile secundare, pe de altă parte, sunt caracterizate prin relații raționale de obicei formale și impersonale, de tip contractual, constiituindu-se ca organizații.

Instituțiile sunt prin definiție elementele cele mai stabile ale vieții sociale….conferind soliditate sistemelor sociale în timp și în spațiu. Instituțiile își evidențiaza aceste proprietãți datoritã proceselor puse în mișcare de elementele reglatoare, normative și cultural-cognitive.Aceste elemente constituie cãrãmizile structurilor instituționale, furnizând fibra elasticã la schimbare.Deși regulile, normele și convingerile culturale sunt componentele principale ale instituțiilor, conceptul mai trebuie sã includã asocierea dintre comportament și resursele materiale. Regulile, normele si semnificațiile apar în interacțiune, fiind menținute și modificate de comportamentul uman. Comportamentul trebuie sã fie studiat, și nu oricum, ci cu cât ma multã precizie, deoarece prin intermediul evoluției comportamentului-sau, mai precis, a acțiunii sociale-își gãsesc modul de exprimare formele culturale.

In sistemul sanitar se incearca o buna colaborare pentru transmiterea informatiilor catre public intr-un mod cat mai eficient si in acelasi timp adaptarea personalului si membrilor intituiilor la noi reforme. Eforturile rețelei medico-sanitare vor rãmâne sterile dacã populația nu va fi interesatã de finalizarea lor, dacã nu se va implica pânã în a deveni și ea parte în executarea mãsurilor de asistențã primarã a stãrii sale de sãnãtate. Activitatea de asistență de sănătate a populației este caracterizată actualmente printr-un conținut predominant curativ, majoritatea eforturilor- conceptuale, organizatorice, materiale și formative- fiind orientate spre medicina curativă. Această orientare caracterizează atât sistemul de asistență a stării de sănătate a populației, cât si mentalitatea populației asistate. Viitorul însă este cel al schimbarii orientării “clasice” în favoarea medicinii cu orientare comunitară și preventivă în care accentul să fie pus nu numai pe vindecarea bolnavului, ci tot mai mult pe păstrarea și consolidarea sănătății individului și populației, pe prevenirea îmbolnăvirii.

Corpul medico-farmaceutic și populația trebuie să fie expuse influenței unui act educațional diferit de cel folosit până acum. Pentru ambele grupuri de subiecți se poate folosi același argument de bază în favoarea schimbării strategice, anume criteriul rentabilitații și moralității: este mult mai eficientă (moral și material), pãstrarea sănătății decât refacerea sau recuperarea acesteia.

Este nevoie de o buna comunicare pentru transmiterea informatiilor.In cadrul organizațiilor sanitare și nu numai, comunicarea este de doua tipuri:internã sau intraorganizaționalã și externã sau interorganizaționalã.

PARTEA II

O problemã cu care sistemul sanitar se confruntã de mult timp este cea legatã de virusul HIV sau boala așa numitã SIDA. Populația trebuie informatã și conștientizatã de riscul acestei boli precum și modul de raportare fațã de persoanele infectate, mai ales din cauzã cã numãrul persoanelor bolnave crește din ce în ce mai mult.

Conform unor statistici , în România anului 2005 erau aproximativ 11.000 de persoane bolnave de HIV/SIDA printre care cei mai mulți sunt copiii și adolescenții, iar dintre aceștia vorbim mai mult de rromi și copiii strãzii. Pe lângã boala cu care se confruntã aceste persoane luptã și cu intoleranța și excluderea din societate ceea ce e și mai dureros pentru ele. Din cauza acesta numeroase organizații și instituții au inițiat o colaborare prin care sã ia atitudine în fața acestei situații.

Organizații din diferite pãrți ale țãrii s-au unit pentru a lupta împotriva acestei boli , luptã materializatã prin desfãșurarea unei campanii antiSIDA. Aceastã campanie a fost inițiatã de Grupul de Informare Educare și Comunicare în domeniul HIV/SIDA și coordonatã de Ministerul Sãnãtãții Publice alcãtuit din:

Ministerul Sãnãtãții Publice

Institutul de Sãnãtate Publicã București

Uniunea Naționalã a Asociațiilor Persoanelor Infectate și Afectate de HIV/SIDA-UNOPA

Asociația Românã Anti-SIDA-ARAS

Romanian Angel Appeal, prin intermediul Centrelor de Testare și Consiliere Voluntarã și a Clinicilor de Zi din 16 județe

Fundația Tineri pentru Tineri

Fundația Alãturi de Voi

Asociația Jurnaliștilor Medicali

Salvați copiii

Fundația pentru Dezvoltarea Popoarelor prin Sprijin Reciproc-FDPSR

Societatea de Educație Contraceptivã și Sexualã –SECS

Fundația Terre des hommes

Centrul “Informat-HIV”

Population Services Internațional Romanian

Institutul de Cercetare și Formare JSI

USAID

Agențiile ONU: UNAIDS, UNFPA, UNICEF, UNDP

Bineînțeles cã pentru o desfãșurare cu rezultate cât mai eficiente aceastã campanie a avut nevoie de un buget destul de bogat:28.067 mii lei strâns din diferite instituții sanitare din țarã.

SCOPUL CAMPANIEI

Campania s-a inițiat cu scopul principal de a reduce numãrul persoanelor infectate de HIV/SIDA .Problema îngrijorãtoare e aceea cã cei mai mulți sunt copiii, generația de mâine, având ca și consecința în viitor scaderea numãrului de tineri. Acest lucru ar afecta toate domeniile :demografic- prin scãdere a numãrului populației urmând apoi cu domeniul economic unde va scadea mâna de lucru și aducând probleme economice. Viz a viz de acest scop campania iși mai propune:

Informarea publicului cu privire la gravitatea bolii- de multe ori observãm cã publicul trateazã anumite probleme cu indiferențã fãrã sã se gãndeascã la consecințele ei. SIDA sau infecția HIV nu e o simplã rãcealã pe care o tratãm și ne vindecãm. Cei ce sunt bolnavi sunt condamnați la excudere din societate și chiar la moarte.

Sprijin persoanelor infectate de HIV/SIDA. Persoanele contaminate întâmpinã dificultãți în a-și gãsi o slujbã stabilã , copiii infectați sunt lipsiți de multe dintre drepturile lor (grijã, dragoste, afecțiunea pãrinților, a profesorilor, de dreptul de educatie și opțiuni de viitor). Fiind afectatã în mod special generația tânãrã are de suferit procesul reproductiv crescând astfel mortalitatea.

Schimb de informații între instituții și ONG-uri. Prin unirea acestora în scopuri comune, colaborarea ajutã la stabilirea unor relații pozitive de lungã duratã și chiar oferirea de informații benefice. Cu alte cuvinte se va îmbunãtãții comunicarea interorganizaționalã.

Implementarea unei imagini pozitive a inițiatorului campaniei. Chiar dacã pe de-o parte acest Grup de Informare și Educare s-a format cu scop umanitar se dorește și o creștere a imaginii acesteia în a avea relații cât mai bune diferite organizații și în competiție cu altele sã se diferențieze de ele prin activitatea sa ce oferã încredere și transparențã.

OBIECTIVELE CAMPANIEI

In atingerea scopurilor propuse stategiile folosite se urmãresc a fi cele mai eficiente. Astfel, Ministrerul Sanãtãții publice a propus:

Instituirea continuã a personalului pentru dezvoltarea capacitãții și inteligenței în a oferi servicii de specialitate cât mai bune celor în nevoie. S-a hotãrât un curs prin care personalul din cadrul medical sã fie informat despre ultimele noutãți de tratare a bolii , de a-I pregãti în a oferi raspunsuri explicite și de ajutor persoanelor interesate precum și celor bolnave, consilierea persoanelor contaminate de a duce o viațã cât se poate de normalã, dezvoltarea capacitãții de reacție în situații de crizã.

Nevoia de informare a populației vizate prin dotarea cu materiale informative. Aceste materiale conțin atât informații de specialitate din domeniul HIV/SIDA cât și conexiuni cu alte domenii: psihologia bolnavului de SIDA și celor depistați cu HIV pozitiv, psihologia persoanelor care au în familie un bolnav, relația dintre HIV-SIDA, politici de sãnãtate, programe de prevenție, persoane de contact pentru consiliere în cadrul organizațiilor și a Grupului de Informare Educare Si Comunicare.

Creșterea calitãții vieții

Imbunãtãțirea infrastructurii sistemului sanitar prin dotarea cu aparaturã și echipamente medicale de actualitate în îngrijirea bolnavului. Pentru acest obiectiv au fost finanțate atât prin surse interne cât și externe.

Colaborarea și stabilirea relațiilor cu organizații internaționale. In aceastã campanie un aport semnificativ a avut și Agenția de Dezvoltare Internaționalã a Statelor Unite (USAID), implementatã de Institutul de Cercetare și Formare John Snow și realizatã în parteneriat cu organizații neguvernamentale.

DESFASURAREA CAMPANIEI

S-a hotãrât ca desfãșurarea campaniei sã fie pe o duratã de 1 an pentru a atinge obiectivele propuse care necesitã timp mai îndelungat. Campania și-a început activitatea în decembrie 2005 și s-a finalizat în decembrie 2006. Aceastã lunã decembrie s-a ales și datoritã faptului cã 1 Decembrie este ziua dedicatã SIDA. In aceastã perioadã campania s-a desfãșurat în mai multe etape ca publicul sã nu fie suprasaturat și deranjat de prea multã informație. Aceste etape sunt:

Etapa de prelansare a obiectului

Etapa de desfãșurare propriu-zisã

Etapa post lansare în care se verificã rezultatele

In prima etapã, organizatorii în colaborare si cu acordul autoritãților locale au stabilit traseul unui marș la care aveau sã participe atãt persone infectate cât și persoane tinere din liceee și facultãți. A fost nevoie de oprirea circulației pe anumite strãzi între orele 17:00 și 18.30 în cursul dupã amiezei de 1 Decembrie.

A doua etapã care înseamnã desfãșurarea campaniei propriu-zisã a cuprins numeroase activitați :

In liceele din Cluj-Napoca, s-au împãrțit chestionare care cuprindeau întrebãri referitoare la virusul HIV repectiv SIDA. Prin acestea s-a urmarit testarea gradului de informare a populației despre aceastã boalã putând fiecare sã rãspundã într-un mod liber fãrã a I se cere numele și prenumele. De aceste detalii s-au ocupat o echipa formatã din membrii Grupului de Cercetare și Educare precum și din voluntari formați din tineri cuprinși între 18 și 25 ani.

In urma chestionarelor s-a prezentat o scurta istorie a virusului HIV/ SIDA.

“In începutul acestei campanii se va prezenta un scurt istoric HIV- SIDA.”

Virusul apare tacit între anii 1970-1980 în mai multe zone ale globului declanșând boala cunoscutã sub numele de SIDA. In 1981 încep sã aparã primele rapoarte despre aceastã boalã care încã nu primește un nume. Anul 1982 este acela în care boala primește numele de SIDA și se înființeazã primele organizații nonguvernamentale care luptã împotriva ei.Incepând cu anul 1983 s-a început sã fie supravegheatã o epidemie determinatã de SIDA la nivel mondial întrucât existența ei este semnalatã pe toate continentele. In anul ce a urmat doctorul Robert Gallo, SUA, anunțã faptul cã a descoperit virusul care provoacã apariția acestei boli, virus ce fusese descoperit cu un an înainte și de francezi, dar sub un alt nume.Totodatã sunt verificate cãile de transmitere precum și precauțile ce trebuie luate pentru prevenirea lui. In 1985 apar primele cazuri de copii excluși din școli, primele cazuri de excludere socialã a persoanelor infectate cu virusul HIV (Human Immunodeficiency Virus ). Tot în perioada 1986-1990 apare și primul medicament pentru HIV și se stabilește ziua mondialã de luptã antiSIDA: 1 Decembrie.

In 1990 sunt raportate numeroase cazuri de copii români infectați cu HIV, copii proveniți mai ales din centrele de plasament. In urmatorii ani, rapoartele plaseazã, România pe primul loc din Europa în privința numãrului de copii HIV pozitiv. Incepând cu anul 1991, lupta antiSIDA devine din ce în ce mai acerbã , apar diverse organizații nonguvernamentale care militeazã pentru drepturile celor depistați cu HIV, diverse personalitãți fac publicã infectarea lor cu acest virus, apar diverse medicamente care îmbunãtãțesc starea bolnavilor SIDA și sunt elaborate numeroase cercetãri care evidențiazã numãrul în permanentã creștere a bolnavilor SIDA. In 2006 cercetãri de ultimã orã relevã faptul cã acest virus provine de la o anumitã specie de cimpanzei din jungla camerunezã. Dupa ce în 5 iunie 1981 au fost raportate primele cazuri oficiale a ceea ce mai târziu a devenit pandemia HIV/SIDA , la 25 de ani dupã aceea sunt înregistare în lume 20 de milioane de decese și peste 30 de milioane de persoane infectate cu HIV sau bolnave SIDA.

Acest grafic reprezintã numãrul persoanelor infectate (pe vertical) raportate la durata de viațã. Numãrul cuprins între 0-18000 reprezintã totalul persoanelor infectate, care trãiesc și care au murit. Intre 0-12000 sunt personele infectate și care sunt în viațã. Decesele sunt reprezentate de un numãr cuprins între 0-6000 iar pe ultimul loc sunt persoanele pierdute din evidențã

Prin acest grafic doresc sa reprezint numãrul cazurilor persoanelor infectate cu Hiv pe segmente de populație. Primul segment se referã la totalitatea cazurilor de persoane infectate care sunt în viațã și care au și decedat, reprezentate grafic pe verticalã de 7000 de persoane.Intre 6000-6500 se aflã totalitatea persoanele rãmase în viațã iar 4500 este numãrul ce reprezintã numãrul copiilor bolnavi.Adulții sunt aproape cu jumãtate mai puțini decât copiii și anume 2000 de persoane. In ultimul segment este reprezentat numãrul cazurilor pierdute din evidențã 400 persoane.

Observam cã dintre toți cei care sunt predispuși acestei boli sunt copiii ceea ce e un lucru destul de îngrijorãtor deoarece ei reprezintã generația de mâine.

Filmuletul video legat de tema campaniei nu a lipsit. Elevii au putut viziona si asculta marturii ale persoanelor contaminate transmitand un mesaj emotional: “Deschideti inima si noi suntem la fel ca voi”.

Fiecare elev a primit la final o brosura cu informatii utile despre SIDA si posibilitate de a colabora cu organizatiile participante in campanie

In randul studentilor s-au impartit materiale informative si s-au vizionat filme cu caracter educativ.

MODEL DE CHESTIONAR

Ce boli cu transmitere sexualã cunoașteți?

Herpesul genital

Sifilisul

Hepatita C

HIV/SIDA

Tuberculoza

Altele…………………….

In înțelegerea ta existã o diferențã între HIV(Virusul Imunodeficienței Umane) și SIDA (Sindromul Imunodeficienței Dobândite)?

Da

Nu

Nu știu

Motiveazã-ți rãspunsul……………………..

Crezi cã în Romãnia existã persoane bolnave de SIDA?

Da

Nu

Nu știu

Dacã “da” , cum știi despre acești oameni cã sunt bolnavi?

Dupã înfãțișarea lor

Persoana bolnavã are rezistența scãzutã la infecții banale

De la cei apropiați persoanei bolnave

Nici una din variante

Persoana are simptome caracteristice

De la persoana bolnavã

Consideri cã în orașul nostru boala SIDA este o problemã?

Nu

Da

Nu cunosc

Sunt oamenii deschiși sã vorbeascã despre HIV/ SIDA?

Da

Nu

Nu stiu

Motiveazã-ți rãspunsul…………………………………..

A-I încuraja oamenii sã-și facã un test HIV?

Da

Nu

Cine ar trebui sã fie testat?

Personalul medical

Bucãtarii

Persoanele care urmeazã sã se cãsãtoreasca

Femeile însãrcinate

Profesorii

Alții…………

Toatã populația

Persoane cu parteneri multiplii

La ce interval de la contactul infectant testul HIV devine pozitiv?

Dupã o sãptãmâna

Dupã douã luni

Intre 6 luni si un an

De unde crezi cã vine boala SIDA?

De la maimuțe

De la homosexuali

Experiențe de laborator

Virus scãpat de sub control

Pedeapsa lui Dumnezeu pentru imoralitate

Cum crezi cã se transmite virusul HIV?

Prin relații sexuale

Prin produse și produse de sânge

De la mamã la nou nãscut

Prin imbrãțișãri

Prin înțepãturi de țânțar

Prin folosirea WC-urilor în comun

Prin transpirație, lacrimi

Prin utilizarea obiectelor de uz intim în comun (periuța de dinți, lama de ras etc)

Care crezi cã sunt simptomele bolii SIDA?

Febrã

Pierdere în greutate

Mãrirea ganglionilor (limfatici)

Slãbirea rezistenței organismului la infecții banale

Dureri articulare

Prevenirea îmbolnãvirii cu Hiv / SIDA se poate face prin:

Partener sexual unic pe toatã durata vieții

Utilizarea acelor și a siringilor de unicã folosințã

Folosirea prezervativului

Evitarea atingerii persoanei infectate

Existã vindecare de 100% a bolii SIDA?

Da, prin tratament medicamentos

Da, prin vaccinare

Nu

Nu știu

Crezi cã ar fi indicat izolarea persoanelor infectate cu Hiv/ SIDA pentru protejarea persoanelor ne-infectate?

Da, consider cã este o acțiune medicalã corectã

Nu, consider cã ar fi o acțiune inumanã și ne-medicalã

Alte sigestii…………………………

Dacã ai fi depistat la testarea Hiv, care ar fi persoanele pe care le-ai informa despre aceasta?

Familia

Prietenii

Partenerul sexual

Nu știu

Pe nimeni

Alții………

Dacã se aflã cã o persoanã este infectatã cu Hiv cum se raporteazã oamenii la acea persoanã?

Rup orice legãturã cu ea

Sunt alãturi de ea

Altã atitudine……….

Consideri cã populația are la ora actualã suficientã informație despre HIV/ SIDA?

Da, în Cluj-Napoca

Da, în România

Nu

Nu știu

Ai dori sã te implici într-o campanie anti Hiv/SIDA în Cluj-Napoca?

Da

Nu

Dacã “da” explicã în ce fel……………………………………….

Ai fi dispus sã mobilizezi grupul tãu de prieteni sau biserica din care faci parte într-o acțiune anti HIV/ SIDA?

Da

Nu

Dacã “da” explicã-te în ce fel………………………….

Dacã vrei sã te implici ca voluntar într-o acțiune anti HIV/SIDA lasã un numãr de telefon la care poți fi contactat……………………………………………..

Prezentul chestionar s-a aplicat la mai multe licee din Cluj printre care Liceul “Victor Babeș”, Liceul de Muzicã, Liceul de Transporturi , Liceul “Traian Vuia” , Liceul “Emanuel”, etc. Sondajul s-a aplicat la un eșantion de 1200 de personae dintre care 45a elevi. In urma evaluãrii elevii au rãspuns astfel:

La întrebãrile ce reprezintã nivelul de cunoștințe despre virusul HIV respectiv boala SIDA, rezultatele au fost:

Intrebãri ce se referã la atitudinea oamenilor fațã de SIDA.

Intrebãri care rãspund la atitudinea oamenilor fațã de testul HIV.

Intrebari care raspund la atitudinea oamenilor fata de persoanele infectate de HIV.

V. Intrebari care se refera la disponibilitatea celor chestionati privind implicarea lor intr-o eventuala campanie anti HIV/ SIDA in Cluj-Napoca.

Observatii: Au lasat un numar de telefon 150 de personae din totalul de 1200, care pot fi contactate in cazul unei campanii anti HIV / SIDA in Cluj- Napoca.

Conform acestor statistici putem obserica ca :

La intrebarile legate de nivelul de cunostinta despre infectia HIV / SIDA,

Prin numeroase campanii și studii de piațã s-a încercat informarea și conștientizarea publicului cu privire la aceste probleme dar rezultatele nu au fost tocmai cele așteptate. Creșterea numãrului de bolnavi a determinat multe organizații sã ia mãsuri și sã desfãșoare diferite campanii pe aceastã temã, însã scopurile pe care și le-au propus cu greu au fost atinse, o mare parte a publicului țintã rãmãnând imunã la mesajele transmise prin intermediul campaniilor de comunicare alese. Considerãm cã este necesarã o altã abordare a problemei, un alt mijloc de transmitere a mesajelor. “Asociația Românã antiSIDA”, trebuie sã desfãșoare o altã campanie antiSIDA, campanie care sã-I consolideze imaginea ca organizație și în rândul tinerilor și care sã conducã la sensibilizarea unui numãr cât mai mare de tineri cu privire la tot ceea ce înseamnã SIDA. Destul de puțini tineri știu de existența acestei asociații, motiv pentru care campania ce urmeazã a fi lansatã este un mijloc prin care aceasta își poate face simțitã prezența.

SCOPUL CAMPANIEI

Scopul principal al acestei campanii este de a sensibiliza publicul cu privire la problemele pe care le ridicã raspândirea virusului Hiv. Trebuie micșorat numãrul de purtãtori al acestuia, motiv pentru care publicul trebuie educat cu privire la metodele prin care contactarea acestuia poate fi evitatã. De asemenea tinerii trebuie înștiințați cu privire la consecințele pe care le are contactarea acestei boli, cunoașterea efectelor sale nefaste fiind un bun mod prin care aceștia pot fi sensibilizați și determinați sã acorde acestei probleme atenția cuvenitã. Scopul secundar al acestei campanii este acela de a consolida imaginea Asociației Române antiSIDA (ARAS) și în rândul tinerilor, asociația fiind mai puțin cunoscutã în rândul publicului țintã, în rândul tinerilor neafectați de boalã împotriva careia își concentreazã toate eforturile.

Tipul campaniei este acela de educare a publicului cu privire la factorii ce determinã transmiterea virusului Hiv și a metodelor contraceptive.

Aceasta campanie urmeazã sã se desfãșoare în cursul sfârșitului anului 2008 și în începutul anului 2009, mai precis lunile decembrie 2008 – februarie 2009. In funcție de rezultate și de mãsura în care vor fi atrase resurse suplimentare de finanțare campania va fi continuatã și dupã februarie 2009.

PUBLICUL TINTA

Publicul țintã se împarte pe douã categorii:

Publicul țintã principal: format din tineri neafectați de SIDA cu vârstã cuprinsã între 14 și 25 ani.

Publicul țintã secundar: pãrinții tinerilor întrucât aceștia joacã un rol foarte important în educația copiilor lor și în transmiterea corectã de informații.

SCURT ISTORIC HIV/SIDA

“Conform statisticilor Comisiei Naționale de luptã antiSIDA, în august 2006 erau evidențiate pe teritoriul României peste 10.000 de cazuri de persoane bolnave SIDA sau infectate cu HIV, care înseamnã o creștere în domeniu precum și o îngrijorare enormã. Cei mai mulți dintre aceștia sunt copiii.In urma unor rapoarte realizate de Grupul de Informare Educare și Comunicare în domeniul HIV/SIDA, în vara anului 2006, numãrul copiilor infectați cu HIV și bolnavi SIDA în evidența direcțiilor generale de asistențã socialã și protecția copilului era de peste 2.500.”

Astfel în concordanțã cu statisticile realizate în anii ce au urmat dupã revoluție, numãrul bolnavilor SIDA este într-o continuã creștere, numãrul copiilor seropozitivi fiind alarmant. Cu toate cã s-au realizat nenumãrate campanii de informare este indubitabil cã nu toate zonele țãrii au fost acoperite de cãtre toate acestea. Cifrele relevate de cãtre studiile realizate pânã acum conduc cu certitudine la concluzia cã lupta antiSIDA trebuie sã continue. Considerãm cã aceastã luptã trebuie sã se desfãșoare pe terenul tinerilor întrucât ei reprezintã viitorul acestei țãri. Deoarece internetul a cãpãtat o notarietate tot mai mare printre tineri, considerãm cã acest canal de comunicare este cel care trebuie abordat pentru desfãșurarea acestei campanii.Din ce în ce tot mai mulți tineri au intrat în contact cu acest mijloc de comunicare, motiv pentru care considerãm cã o mare parte din publicul țintã principal va intra în contact cu mesajele ce trebuiesc transmise.

Datoritã publicul cãruia I se adreseazã aceastã campanie și canalul de transmitere ales considerãm cã durata campaniei trebuie sã fie scurtã. Tinerii care navigheazã pe internet sunt, în general, persoane care sunt în permanentã cãutare de nou. Apariția mesajelor campaniei pe o duratã mai lungã decât cea aleasã poate duce la suprasaturație și la un moment dat acestea vor fi ignorate și își vor pierde utilitatea.

STRATEGIA CAMPANIEI

Având în vedere durata campaniei strategia folositã va fi una intensivã. Ceea ce se dorește în aplicare sunt:

Apariția mesajelor campaniei pe site-urile cu notarietatea cea mai ridicatã printre tineri.

Apariția “fundiției” specifice luptei anti SIDA, în permanențã pe site-urile care au cãutare printre tineri..

Inserarea informațiilor relevante pentru campanie (istoric SIDA, modalitați de transmitere, metode contraceptive ) ca pop-up-urile pe site-urile cel mai frecvent accesate de cãtre tinerii cu vãrsta cuprinsã între 15 și 25 ani (www.google.com, www.zahoo.com, www.zoutube.com, www.conquztador.ro )

Realizarea de emisiuni radio pe cele mai populare (printre tineri) , posturi online.

Realizarea de spoturi publicitare radio care sã promoveze metodele contraceptive precum și numele și integritatea ARAS, spoturi ce vor fi difuzate pe posturile de radio online

OBIECTIVELE CAMPANIEI

Deoarece se dorește ca aceastã campanie sã fie cât mai eficientã se va urmãri:

Informarea unui numãr cât mai mare de tineri cu privire la consecințele pe care le poate avea contactarea acestei boli.

Informarea unui numãr cât mai mare de tineri cu privire la metodele contraceptive care pot fi folosite pentru evitarea contactãrii virusului HIV.

Creșterea numãrului de tineri care apeleazã la ARAS cu scopul de a cere informații referitoare la SIDA și la metodele prin care poate fi evitatã contactarea acestei boli.

TEMA CAMPANIEI

Ca și temã a campaniei s-a ales educarea tinerilor cu privire la SIDA,boala cea mai condamnata din ultimii 50 de ani. Cu toții suntem responsabili de propria viațã și de viața celor pe care îi iubim.Totodatã tinerii vor fi sfãtuiți de a nu exclude persoanele infectate din societate, ci a-I trata cu dragoste și acceptare. Consecințele acestei boli din punct de vedere social sunt:

Dezintegrarea vieții de familie

Dezintegrarea relațiilor sociale

Cazuri de suicid

Nerealizare școlarã

Probleme psiho-afective

Persoanele contaminate cu HIV/SIDA își gãsesc cu greu o slujbã ceea ce afecteazã major viitorul lor

Procesul reproductiv are de suferit în sensul cã va crește rata mortalitãții

In acest sens se indicã:

Existența unor modele pozitive cu efect de identificare psihicã beneficã

Cunoașterea personalitãții celuilalt, înțelegerea acesteia și acceptarea ei cu iubire, altruism și empatie

Fermitate și tact pedagogic în confruntarea de opinii

Datoritã numãrului în creștere a bolnavilor mesajul campaniei se încearcã a fi unul cât se poate de pãtrunzãtor. Tocmai pentru aceasta sloganul campaniei este: “ Inroleazã-te și tu în campania anti SIDA și ai sã vezi cã la sfârșitul acestui rãzboi nimeni nu pierde!” Alãturi de acest slogan ca mesajul sã aibã un impact cât mai mare campania se va folosi și de un motto, mesaj scris de un necunoscut:

“Discriminarea frânge aripi, nu te lasã sã evoluezi ca om, sã te dezvolți normal și Da, discriminarea este o problemã și nu numai a noastrã, ci a întregii societãți. Se întâmplã din necunoaștere, dar și din rãutate uneori. Impreunã am putea sã facem ca oamenii sã înțeleagã cã discriminarea unei persoane, indiferent de motiv, e un lucru grav și provoacã multã suferințã”.

Acestea trebuie sã atingã latura emotivã a tinerilor cãrora se adreseazã campania și sã sugereze efectele nefaste pe care aceasta le poate avea asupra întregii lor existențe:

SIDA nu iartã pe nimeni

Din cauza SIDA mor oameni în fiecare zi

Metodele contraceptive sunt cel mai bun mijloc de prevenire

Ajutã-I pe copiii SIDA sã aibã un viitor mai bun

Și tu ai fost copil. Nu-I lãsa pe copiii tãi sã aibã copilãria nefericitã pe care o au minorii bolnavi de SIDA.

Inroleazã-te în cadrul armatei care luptã împotriva SIDA. Acesta este un rãzboi de pe urma cãruia nimeni nu are de pierdut.

ARAS este alãturi de tine și îți oferã sprijinul și toate informațiile de care ai nevoie pentru a evita contactarea SIDA și pentru a duce mai departe mesajul pe care îl transmite de când a fost înființatã.

Astfel de mesaje se dorește a se transimte tinerilor vizați în campanie.

In continuare doresc sã prezint programul campaniei care este destul de aglomerat și care se bazeazã pe mai multe direcții: – obiective operaționale

-planul media

-calendarul campaniei

Planul pe obiective operaționale

PLANUL MEDIA

.

CALENDARUL CAMPANIEI

Evaluare

Evaluarea se va face pentru fiecare obiectiv al campaniei în parte. Pentru primul obiectiv se va ține cont de numărul de produse contraceptive vândute tinerilor menținându-se o strânsă legătură cu farmaciile și hipermarketurile, de fapt cu toate companiile autorizate, care comercializează astfel de produse. În ceea ce privește cel de-al doilea obiectiv al campaniei se va face o monitorizare a organizațiilor autorizate care pot oferi informațiile necesare tinerilor cu privire la lupta antiSIDA. Dacă obiectivele propuse vor fi atinse atunci rezultă că această nouă campanie și-a atins cu succes scopurile propuse.