Rolul Teoriei Jocurilor In Strategia Negocierilor Internationale

=== c36b574bbf003d20356b917a2b12829ffa9d69e4_155511_1 ===

ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE

Rolul teoriei jocurilor în strategia negocierilor internaționale

Gradul didactic,Renata Nițu Tănăsoiu Elena-Mădălina

2018

ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Rolul teoriei jocurilor în strategia negocierilor internaționale

Gradul didactic,Nițu Antonie Renata Tănăsoiu Elena-Mădălina

Anul 2018

„

– Nițu Antonie Renata-

Rolul teoriei jocurilor în strategia negocierilor internaționale

Rezumat:

Prezenta lucrare are în vedere evidențierea rolului teoriei jocurilor în strategia negocierilor internaționale. Astfel, principalele obiective ale studiului sunt sublinierea principalelor categorii de stiluri de negociere, prezentarea modelelor de jocuri în negocierea internațională, dar mai ales a rolului teoriei jocurilor în strategia de internaționalizare a hotelului HOTEL DU BOULEVARD.

Conform poziției sale de operator și francizor, dar și proprietar și investitor, lanțul hotelier de lux Corinthia investește în vederea formării clientelei „binevenite”, fapt ce se conformează ideii de hotel. Corinthia, conform calității sale de proprietar și investitor, deține hoteluri pe continentul European, dintre care 90% sunt fac parte din gama „luxury”, iar 10% din gama „economy” și „midscale”. Din totalul hotelurilor deținute, în calitate de francizor și operator, Corinthia deține 25% dintre hoteluri pe baza unui contract de franciză sau de management, restul de 75% încadrându-se în proprietatea sa.

În identificarea cadrului startegic, părțile implicate în procesul de negociere au o importanță uriașă, aceasta reprezentând soluția optimă pentru jocul în contextul căruia minim două părți sunt implicate, iar fiecare jucător prezintă potențialul câștigării. Apreciind variantele dezbătute și prin prisma aplicării algoritmului „Simplex”, corelat cu softul „Maple”, se relevă faptul că unul dintre cele mai optime cadre strategice pe care aceste entități îl pot aplica în vederea obținerii avantajelor reciproce sunt H1 pentru Hotel du Boulevard din București și C2 pentru grupului hotelier de lux Corinthia. Hotel du Boulevard va contribui, prin urmare cu 35% la capitalul investit, în timp ce grupul hotelier de lux Corinthia va putea încheia un contract de manangement pe perioada determinată de 4 ani. De asemenea, grupul hotelier de lux Corinthia va contribui cu 35% la capitalul investit, în contextul încheierii unui contract de management cu Hotel du Boulevard din București pentru o perioadă de 4 ani.

Cuvinte cheie: teoria jocurilor, contract de management,matrice, internaționalizare, grup hotelier

Introducere

Negocierile în afaceri sunt în continuă schimbare, aspect ce va crea un sentiment de ceva întotdeauna întâmplător. Nu există nicio modalitate optimă, niciunul dintre cele mai bune planuri, niciun sistem unic netratat, care să producă cel mai bine înțelegerea cu privire la negociere. Există mulți factori care influențează fluxul de negociere. Cei mai tipici factori care afectează modul în care va avea loc o negociere sunt timpul, mediul, personalitățile, informațiile, problemele personale și ierarhia. Timpul are un rol imens în negocierea eficientă a afacerilor internaționale.

În contextul în care economiștii abordează negocierea prin prisma teoriei jocurilor, psihologii consideră că acest proces se află cu preponderență sub influența teoriei situațiilor de tip social, oferind o descriere precisă, dar simplificată a prezentului concept. Cu toate că este destul de relevant când vine vorba despre jocuri de bridge și jocuri de poker, cea mai mare parte a cercetărilor în cadrul acestui domeniu este de a afla cum interacționează grupuri de oameni.

Corinthia Hotel este creat de experți cu o pasiune pentru artizanat și o înțelegere a serviciilor de clasă mondială. Corinthia oferă o excelentă ofertă de parter, incluzând restaurantul elegant The Northall, vibrantul Restaurant & Bar Massimo, care oferă preparate din bucătăria italiană modernă și Barul Bassoon inspirat din muzică. Inima hotelului este Crystal Moon Lounge, unde oaspeții pot servi ceai de după-amiază sau se pot bucura de un cocktail de seară. ESPA Life at Corinthia, noua generație de spa, este găzduită pe patru etaje, împreună cu un salon de coafură de Daniel Galvin.

În contextul de față, se remarcă derularea procesului de ngociere între hotelului Grand Hotel du Boulevard din București și lanțul internațional hotelier de lux Corinthia. Astfel, se are în vedere sublinierea acelor cauze ce au fundamentat cadrul negocierii, precum și modalitatea prin care acest proces s-a desfășurat, dar și evidențierea diverselor strategii cu rol în soluționarea conflictelor ce apar în cadrul acestui proces pe plan extern, cu ajutorul modelelor matematice anterior prezentate și dezvoltate de teoria jocurilor.

În vederea identificării strategiilor optime pentru cei doi jucători ce iau parte la procesul de negociere, problematica prezentei negocieri se va trata din perspectiva jocurilor cooperative. Astfel, jucătorii vor putea comunica între ei înainte de a acționa, ambii manifestându-și interesul în vederea realizării unui acord și a încheierii unui contract de management cu avantaje reciproce. Mai mult, regulile jocului nu îi va situa în poziții antagonice, așa încât identificarea soluției optime va fi posibilă.

În vederea soluționării problemei, se poate aplica un algoritm orientat pe rezolvarea jocurilor de tip cooperativ în care sunt implicați cei doi jucători.

Negocierea nu este un compromis. Compromis înseamnă admiterea sau soluționarea unui punct intermediar între două poziții. El nu înseamnă obținerea a ceea ce vrea negociatorul. Ori de câte ori cineva din cealaltă parte a mesei de negociere oferă un compromis, înseamnă că se pregătește să piardă. Înseamnă că nimeni nu primește ceea ce vrea cu adevărat. Toată lumea trebuie să ajungă la un compromis declarat de poziția sa. Aceasta nu este o modalitate satisfăcătoare de control, dar majoritatea oamenilor cred că este vorba despre negociere pură. În situația de compromis, ambele părți sunt nefericite după o înțelegere deoarece o parte a trebuit să cheltuiască mai mult decât planificase inițial, iar cealaltă parte a primit mai puțin decât a dorit în tranzacție. De obicei, compromisul este o situație de pierdere-pierdere. Negocierea poate fi făcută fără compromis, dar compromisul nu poate fi făcut fără negociere.

CAPITOLUL I. ANALIZA LITERATURII DE SPECIALITATE

Aspecte conceptuale privind negocierea.

Conceptul de „negociere” derivă din termenul „negoitiare”- infinitiv latinesc, care înseamnă „a face comerț sau a face afaceri”. Acest verb în sine a fost derivat de la un altul, „negare”, adică „a nega” și un substantiv, „otium”, adică „timp liber”. Prin urmare, omul de afaceri roman din perioada antică „ar fi negat petrecerea timpului liber” până când afacerea ar fi fost soluționată. Negocierea este orice activitate care influențează o altă persoană. Pillar definește negocierea ca fiind procesul de obținere a celor mai buni termeni odată ce cealaltă parte începe să acționeze în interesul lor. În alte contexte, negocierea este un proces prin care se obține ceea ce este dorit. Acest proces înseamnă un scop. Procesul de negociere implică echilibrarea chestiunilor între două părți, astfel încât negociatorul nu numai că poate să obțină ceea ce dorește, ci și în cel mai bun mod posibil.

Negocierile în afaceri sunt în continuă schimbare, aspect ce va crea un sentiment de ceva întotdeauna întâmplător. Există mulți factori care influențează fluxul de negociere. Cei mai tipici factori care afectează modul în care va avea loc o negociere sunt timpul, mediul, personalitățile, informațiile, problemele personale și ierarhia. Timpul are un rol imens în negocierea eficientă a afacerilor internaționale.

Negociatorul poate fi reprezentat de un cumpărător sau un vânzător, un client sau un furnizor, un șef sau un angajat, un partener de afaceri, un diplomat sau un funcționar public. Oamenii nu negociază doar în viața profesională, ci și în viața personală. În toate aceste cazuri abilitățile de negociere influențează puternic capacitatea de a avansa atât în ​​viața organizațională, cât și în alte relații interpersonale. Negociatorii influențează procesul de negociere cu propriile experiențe și abilități de negociere. Indivizii negociază cu omologii externi de afaceri din afara organizației și, de asemenea, cu colegii interni din cadrul acesteia. Obiectivul principal al tuturor situațiilor de negociere este de a contribui la obținerea dorințelor negociatorului. Unul dintre cele mai mari motive pentru care se negociază este că ființa umană prețuiește lucrurile în mod diferit. Valoarea tranzacției poate fi diferită pentru fiecare parte, chiar dacă prețul său în bani este același deoarece prețul și valoarea nu sunt întotdeauna aceleași. Potrivit lui Kennedy (2004), valoarea are legătură cu motivația (de ce vrem ceva), în timp ce prețul măsoară doar costul tranzacției (ceea ce trebuie să plătim pentru a obține un anumit lucru). Majoritatea negociatorilor vorbesc rareori despre motivații; ei tratează mai mult aspecte legate de prețuri. „Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariției unor conflicte de interese, prin care două sau mai multe părți, animate de mobiluri diferite și având obiective proprii, își mediază pozițiile pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare”. Conform aprecierii lui Johns (2006), negocierea semnifică acel “proces decizional între părți interdependente care nu împărtășesc preferințe identice, este activitatea prin care se încearcă a se ajunge la un schimb satisfăcător între părți.” Conform celor afirmate de Stefan Prutianu, în cadrul unei negocieri idealul ar fi obținerea unui raport de egalitate între părți, ceea ce consideră el a fi o utopie – „comunicarea implică raporturi de putere execitate de actorii implicați, în timp ce schimburile petrecute pot avea un caracter sintectic și chair complementar”.

Negocierea este o maniera de a gândi, un mod de comportament, un ansamblu de cunoștințe, un mod specific de a aborda problemele. Gavin Kennedy afirmă că „Totul este negociabil”, iar Bill Scott în ultima carte „ The Skills of Negotiating: Techniques and Tactics to Work Towards Agreement” susține că: „Niciodată nu primești ceea ce meriți, primești ce negociezi”.

Strategii de negociere

Un proces eficient include gestionarea strategiei sau a abordării globale a negocierii, etapele acesteia și tactica specifică utilizată. Dezvoltarea abilităților de negociere reprezintă o parte esențială a creșterii nivelului de carieră. Ce face un negociator bun în afaceri internaționale? Franck Acuff (2008) sugerează următoarele zece strategii de negociere care vor funcționa în orice domeniu: Planificarea negocierii; Adoptarea unei abordări câștigătoare; Menținerea aspirațiilor înalte; Folosirea unui limbaj simplu și accesibil; Solicitarea unei mulțimi de întrebări, apoi ascultarea atentă; Construirea relațiilor solide; Menținerea integrității personale; Concesii converse; Capacitatea negociatorului de a fi răbdătoi; Educația pe care negociatorul o are din punct de vedere cultural și gradul să de adaptabilitate la strategiile de negociere ale mediului țării gazdă.

Negocierea este un proces pe care îl întreprindem în activitățile de zi cu zi pentru a ne gestiona relațiile. În unele negocieri personale, mizele nu sunt atât de mari și nu este nevoie de pre-planificarea procesului și a rezultatului, dar în cazuri precum relațiile de afaceri, mizele sunt ridicate și trebuie pregătite, planificate și negociate mai atent. Înainte de a intra într-o negociere, este vital să ca aceasta să fie planificată în prealabil. Negociatorii trebuie să decidă ce doresc să realizeze și de ce cealaltă parte ar trebui să negocieze cu ei. De asemenea, ar trebui să se gândească de ce ar trebui să negocieze cu cealaltă parte. De asemenea, este necesar ca organizațiile să înțeleagă că trebuie să-și petreacă timpul pentru planificare. Planificatorii ar trebui să se concentreze asupra problemelor și să le clasifice ca preocupări majore sau minore. Goldberg și colab. (2014) au adunat factori de luat în considerare în analiza problemelor. Acești factori ar trebui să fie luați în considerare atât pentru ambele părți, cât și pentru ceilalți actori implicați, ei fiind reprezentați, după cum urmează, de: impactul economic asupra părților, oferta și cererea, istoricul precedent și practicile standard, condițiile de timp, implicațiile și considerațiile juridice, avantaje și dezavantaje pe termen scurt și lung

Având în vedere stilurile de negociere, în context actual se remarcă următoarele:

Stilul american

Cunoscut ca fiind unul dintre cele mai influente stiluri pe plan mondial, stilul american al negocierii prezintă un caracter dominator la nivelul studiilor de specialitate, fiind considerat de multă lume ca fiind foarte potrivit, el desfășurându-se de regulă într-o atmosfera destinsă, de încredere reciprocă. Stilul american, este caracterizat prin specializare, îndemânare deosebită, abordând imediat subiectele de discuție. Negociatorii americani sunt punctuali și organizați, dar punctul lor slab și care merită a fi „exploatat” îl reprezintă lipsa cunoașterii culturii altor țări. Asupra elitelor din SUA, ar trebui să ne îndreptăm atenția având în vedere ultraspecializarea lor în domenii științifice. Negociatorul, în acest sens, va debuta cu înflăcărare, întotdeauna având drept obiectiv câștigarea tratativelor. Își va arăta aspectele forte în special în faza de negociere a ofertelor, de aceea va trece rapid la această fază.

StiluL DE FACTURĂ occidentalĂ

Stilul german este un stil riguros, aproape matematic, clar, ferm și bazat pe logică, negociatorul german nefăcând compromisuri radicale, își face riguros pregătirile pentru întâlnire și nu emite pretenții exagerate. Pentru a contracara stilul german este bine a se crea un mediu pe măsura partenerului, altfel acesta va prelua și păstra controlul negocierii. Față de stilul american, cel german prezintă diferențe semnificative, pregătirea germanilor pentru negocieri fiind minuțioasă și nefiind deschis la compromis, negociatorul german va prezenta ofertele pregătite cu grijă ce vor acoperi fiecare punct al negocierii și va stabili exact tipul de afacere pe care dorește să o finalizeze.

Stilul francez este flexibil, nobil, „îmbibat de cultură“, pentru negociatorul francez, negocierea este o întrecere fără considerente morale, organizându-și acțiunea de negociere în trei etape- „etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa negocierilor de principiu, pe care se fundamentează deciziile; etapa finală, a deciziilor și încheierii tranzacției.”

Negociatorul englez este prietenos, flexibil, sociabil, umorul lui de calitate putând să dea impresia că este neprofesionist, lipsit de experiență chiar, deși este foarte bine pregătit. Se prezintă la negociere cu punctualitate, este politicos și protocolar.

Stilul de factură nord-europeană

Stilul de negociere de factură nordică pare a fi distant și dacă nu reușești să-i captezi de la debutul negocierii, ei rămân precauți, reticenți, vorbind puțin dar consistent. Au o pregătire profesională deosebită, cu experiență în domeniul psihologiei și pot citi și interpreta mesajele partenerilor, fructificând ocaziile și informațiile oferite de un adversar neexperimentat. Punctualitatea, seriozitatea și modestia sunt calități ce îi definesc, pot fi neîncrezători și intrasigenți dar pot fi impresionați prin atenții protocolare cu valoare simbolică. Negociatorii nord-europenii au o abordare mai calmă decât cea a negociatorilor americani sau cei germani, nord-europenii sunt liniștiți, vorbesc rar, sunt deschiși în mișcări, dau de înteles care este poziția lor și pot fi cuceriți încă de la început. Putem defini mai multe stiluri ale negociatorilor nord-europeni, de exemplu suedezii se află sub imperiul influeței americane, dar totodată sub cel al de suedezilor, al stilulului german, dar și al nordicilor, în schimb finlandezii și norvegienii adoptă aproape în totalitate stilul nordic.

Stilul DE FACTURĂ mediteraneanĂ

Cum aspectele mediteraneene sunt unele amiabile, vom avea parte de gesturi ample, alături de o ținută exuberantă, negociatorii mediteraneeni având dificultăți în a rămâne concentrați în anumite momente ale negocierilor. Problema „atențiilor” reprezintă un act considerat normal în cultura mediteraneeană. Având în vedere că nicio companie vestică importantă nu dorește să fie asociată cu mita, este necesară găsirea unei alte metode pentru a asigura acest serviciu. Negocierile cu un partener italian se vor desfasura într-un mediu cald, prietenos, ei vor începe negocierile în mod deschis, ceremonios, cu introduceri vaste și chiar dacă au obținut ceea ce și-au propus, nu vor renunța la înclinația pe care o au pentru tocmeală, putând parea că își doresc anumite “beneficii” colaterale.

Stilul de factură comunistă

Stilul de factură comunistă prezintă aspecte birocratice, manifestându-se prin implicare politică, de aceea la negociere va participa un grup numeros de persoane. Pentru un negociator venit dintr-o altă cultură sunt dificil de înțeles comisiile privind cadrul bugetar sau obiectivele necunoscute, de regulă. Există un anumit protocol, reguli, sisteme ce trebuie urmate, deci metodele și scopurile lor sunt pur birocratice.

Stilul de negociere specific țărilor din orientul mijlociu

Negocierea stabilită cu partenerii ce dezvoltă afaceri la nivelul statelor din această parte a globului se fundamentează pe aspectul tradițional, pentru arabi încrederea fiind foarte importantă, de aceea este destul de dificil să le câștigi încrederea, dar atunci când se întâmplă, sunt extrem de ospitalieri. Arabii sunt destul de dezordonați în negocieri, recurg la afirmații dure, întârzieri și întreruperi, ceea ce poate dezorienta partenerul de negociere și face ca negocierea să decurgă anevoios. Ritmul negocierii va fi unul alert încă din primele faze, câștigarea încrederii partenerului arab se derulează pe o perioadă mai mare, discutarea anumitor aspecte putând fi foarte dură, cu afirmații tăioase, cu dese întreruperi si întârzieri. Un negociator dintr-o altă cultură trebuie să fie pregătit pentru toate aceste pierderi de timp și întreruperi, să nu-și piardă răbdarea pe durata negocierilor și să fie capabil să reconstruiască ideea de unde a fost întrerupt, negociatorul arab dacă va detecta urme de nerăbdare sau nervozitate în negocieri, va ști că are de a face cu un negociator neexperimentat putând folosi asta în interesul propriu.

Stilul asiatic

Negocierea în stil asiatic e dominată de lipsa de încredere și îndoială față de persoanele din vest. Stilul este clădit pe logică, pe date și tradiții, negocierea la japonezi cerând multă răbdare și experiență. În negociere este foarte importantă respectarea regulilor de protocol, ținuta partenerilor de negociere fiind obligatorie. În cultura asiatică, nu sunt premise gesturi amicale care pot atrage suspiciuni și mai mari din partea asiaticilor. Negociatorul asiatic va fi evaziv și nu-și va arăta niciodată adevăratele intenții, nu va face niciodată declarații ferme, în schimb, va fi atent ca acordul să fie benefic și angajaților ambelor companii.

Negociatorul chinez este caracterizat prin onestitate, pregătire eficientă , cu dorință de perfecționare și aparent modest, pentru el primează reputația. În echipele de negociere sunt incluși specialiști și experți care se consultă permanent și acest lucru poate fi obositor și deranjant pentru partenerul de negociere.

Bazele teoriei jocurilor în contextul negocierii

Teoria jocurilor este studiul formal al conflictelor și cooperării. Conceptele teoretice ale jocului se aplică ori de câte ori acțiunile mai multor agenți sunt interdependente. Acești agenți pot fi persoane, grupuri, firme sau orice combinație a acestora. Conceptele teoriei jocurilor oferă un limbaj specific pentru formarea, structurarea, analiza și înțelegerea scenariilor strategice. Primul exemplu de analiză formală-teoretică este studiul realizat de Cournot A. în 1838. Pe de altă parte, E. Borel (1921) se remarca prin descoperirea unei teorii cu caracter formal în acest sens, cadru pe care și Neumann (1928) l-a abordat ulterior sub aspectul „teoriei situațiilor de joc”. Bazele teoriei jocurilor s-au pus imediat publicării studiului lui Neumann și Morgenstern (1944). În acest sens, studiul a evidențiat terminologia fundamentală a teoriei anterior amintită, precum și stabilirea cadrului problematic încă în uz. În 1950, Nash a demonstrat că aspectul finit al jocurilor prezintă un echilibru într-al cărui punct toți cei implicați aleg acțiuni care sunt cele mai bune pentru aceștia având în vedere alegerile oponenților lor. Teoria jocurilor a primit o atenție deosebită în 1994, prin obținerea de către J. Nash, J. Harsanyi și R. Selten a premiului Nobel în ceea ce privește aria economică. Ulterior anilor 1990, importanța teoriei jocurilor s-a manifestat în sensul proiectării de licitații, aceasta având un rol decisiv în alocarea de drepturi cu privire la utilizarea spectrului electromagnetic și a benzilor sale în industria telecomunicațiilor mobile.

Obiectul de studiu în teoria jocurilor este însuși jocul, care reprezintă un model oficial al unei situații interactive. Acesta implică de obicei mai mulți jucători; un joc cu un singur jucător este denumit, de regulă, un aspect cu caracter decizional. Teoria jocurilor cooperative investighează astfel de jocuri coaliționale cu privire la valorile relative ale puterii deținute de diverși jucători sau cum o coaliție de succes ar trebui să-și împartă veniturile. Acest lucru este cel mai natural aplicat situațiilor care apar în științele politice sau în relațiile internaționale, în care concepte precum puterea sunt cele mai importante.

În contextul teoriei jocurilor, se fac următoarele presupuneri:

1. Jucătorii sunt pe deplin raționali: Jucătorii încearcă să maximizeze utilitatea / rezultatul; Jucătorii vor accepta cele mai mari câștiguri; Jucătorii vor accepta soluții care sunt la sau mai mari decât nivelurile lor de securitate (puncte de rezistență); Jucătorii cunosc „regulile jocului”; Jucătorii consideră că alte părți sunt pe deplin raționale.

2. Numărul de jucători este fix și cunoscut tuturor părților.

3. Fiecare parte recunoaște un set de opțiuni disponibile și dezvoltă preferințe tangibile printre aceste opțiuni. Preferințele rămân constante pe parcursul interacțiunii de conflict / negociere.

4. Fiecare parte cunoaște sau poate estima eficient opțiunile și preferințele celorlalte părți.

5. Comunicarea este limitată, foarte controlată sau nu este relevantă pentru interacțiunea conflict / negociere.

6. Trebuie să fie posibilă o decizie care este eficientă la nivel maxim, adică se intersectează cu soluția stabilită într-un punct care maximizează interesele fiecărei părți (Pareto optimal).

Prin urmare, părțile implicate trebuie să obțină înțelegere și respect față de culturile prezente. O negociere internațională este mult mai probabil să conțină elemente ale culturilor care se întrepătrund, în comparație cu o negociere internă, totul fundamentându-se pe strategii eficiente de negociere.

CAPITOLUL II. MODELE DE JOCURI ÎN NEGOCIEREA INTERNAȚIONALĂ

2.1. Cadrul general al teoriei jocurilor în contextul negocierii internaționale

În contextul în care economiștii abordează negocierea prin prisma teoriei jocurilor, psihologii consideră că acest proces se află cu preponderență sub influența teoriei situațiilor de tip social, oferind o descriere precisă, dar simplificată a prezentului concept. Cu toate că este destul de relevant când vine vorba despre jocuri de bridge și jocuri de poker, cea mai mare parte a cercetărilor în cadrul acestui domeniu este de a afla cum interacționează grupuri de oameni.Teoria jocurilor este studiul cu caracter sistematic al alegerilor raționale de ordin interdependent. Acest cadru definitoriu poate fi utilizat pentru a explica, prezice și evalua comportamentul uman în contextul în care consecințele acțiunilor întreprinse depind de alegerile unuia sau mai multor agenți diferiți, care, la rândul lor, depind de ceea ce aleg să facă. În consecință, teoria jocurilor este relevantă în etică, fiind folosită în filosofia morală și politică.

În ceea ce privește teoria jocurilor, teoria economică cuprinde trei ramuri: teoria decizională, teoria echilibrului cu caracter general și teoria mecanismelor consecințelor. Teoria decizională este, în principiu, similară teoriei jocurilor, după cum ar aprecia o singură persoană, sau un singur jucător împotriva mediului. Această teorie se limitează la preferințele formării prioritare, iar forma sa utilizată cel mai frecvent evidențiază faptul că alegerea dintre alternativele riscante se reflectă în valoarea simplă a unei anumite funcții cu caracter numerice pe care o utilitate o are, aceasta din urmă fiind direct dependentă de diverși factori. Un bun exemplu în acest sens este cel al valorii monetare care primează în context economic. Incertitudinea pe care rezultatele o prezintă este reliefată sub aspectul teoriei probabilităților, context în care legea lui Bayes este folosită în mod frecvent în ceea ce privește maniera de analiză a informațiilor referitoare la schimbarea orientărilor participanților. Teoria decizională reprezintă instrumentul fundamental utilizat atât în analiza deciziilor, cât și în analiza evidențierii modului în care culegerea informațiilor este subordonată unei decizii permanente.

Teoria echilibrului cu caracter general reprezintă un domeniu specializat de referință al teoriei jocurilor, având în vedere diverse schimburi și producția, precum și numărul crescut de producători și consumatori dintr-o anumită piață. Teoria echilibrului general se utilizează în context macroeconomic, la nivelul diverselor politici economice extinse, precum cele fiscale ori monetare, dar și în cazul analizei prețurilor, a piețelor bursiere, a ratelor de schimb sau a dobânzilor. În ultima perioadă de timp, economia cu caracter politic se cristalizează sub forma unei combinații dintre teoria echilibrului general și teoria jocurilor, prima dintre acestea fiind aplicată cu desăvârșire în domeniul privat, în timp ce cea de-a doua se rezumă la comportamentul guvernamental, spre exemplu, dar și la politicile fiscale, la cele de ordin comercial sau la acorduri comerciale pe plan internațional.

Teoria mecanismelor este diferită de cea a jocurilor, întrucât aceasta din urmă abordează regulile jocului ca având un caracter constant, pe măsură ce teoria mecanismelor evidențiază consecințele pe care anumite seturi de reguli le prezintă. În acest sens, teoria mecanismelor subliniază problema stabilirii sistemelor privind egalizarea unor riscuri, prin prisma mecanismelor remunerației sau a altor elemente cu scop motivator.

2.2 Strategii în contextul negocierilor internaționale

Jocul este o situație de interpendenta dintre doi sau mai mulți decidenți. Componentele minimale ale unui joc sunt rezumate de John Harsanyi ca fiind strategiile jucătorilor, care pot fi pure (se alege o singură strategie) sau mixte (se vor alege cel puțin două modele strategice conform diverselor probabilități). Strategia pură ne oferă o descriere compleat a modului în care un jucător ar putea aborda jocul. Ea definește orice alegere posibilă cu care s-ar putea confrunta jucătorul, sau orice opțiune pe care ar putea să o aleagă. Spațiul strategic al unui jucător se referă la setul de strategii pure dintre acre acesta poate să aleagă. Strategia mixtă presupune atribuirea unei probabilități de succes fiecărei strategii pure. Ea reflectă faptul că, în loc să aleagă o strategie pură pe care să o respecte tot timpul, jucătorul va alege la întâmplare o strategie pură în funcție de distribuția probabilităților data de strategia mixtă. În consecință, fiecare strategie pură este o strategie mixtă în care, pentru orice situație, probabilitatea acestei strategii este de 1, iar probabilitatea pentru toate celelalte este 0.

Legătura cheie dintre economia neoclasică și teoria jocurilor este reprezentată de conceptul de raționalitate, neoclasicismul fiind caracterizat prin presupunerea că indivizii prezintă o raționalitate perfectă în ceea ce privește alegerile pe care le fac din perspectivă economică, „gena egoistă”. Fiecare persoană cauta să-și maximizeze propriul câștig (profit, venit, beneficii subiective) sau, vorbind în general, să maximizeze sau să minimizeze o funcție de utilitate. În studiul alocării resurselor, această ipoteză duce la restrângerea posibilităților de actiuen ale jucătorilor, conform principiului ca un comportament rațional este mai previzibil decât unul irațional, dar și al evaluarea eficienței unui anumit sistem: dacă acesta duce la reducerea câștigurilor unora fără a duce la creșterea câștigurilor altora, atunci sistemul suferă din cauza unor probleme grave.

Decizia rațională se clasifica în funcție de relația decidentului cu factorii exogeni. Deciziile în condiții de certitudine sunt și cele mai simple, decidentul având posibilitatea de a lua ce mai bună decizie, având la dispoziție informații complete despre starea mediului la momentul respectiv. Deciziile în condiții de incertitudine reprezintă opusul primei situații, dar fără a mai include probabilități în analiză. În final, avem deciziile în condițiile de risc, care presupune existenta probabilităților pentru fiecare dintre stările naturale posibile, care permit calcularea valorii monetare așteptate, prin prisma următoarei formule de calcul:

EMVi = Σ Pi x Vi

Criteriile de decizie se stabilesc pe identificării unui rezultat pentru fiecare alternativă, compararea acestora și luarea deciziei celei mai convenabile. Modalitatea în care se realizează această operație duce la conturarea a 4 criterii posibile.

Maximin este folosit de un individ cu aversiune față de risc și are drept rezultat reliefarea alegerii cu cel mai mare beneficiu sigur. În acest sens, este identificat câștigul minim pentru fiecare alternativă și se selectează alternativa cu cel ami mare câștig minim.

Maximax este atribuit unui individ agresiv și îndrăzneț în afaceri, precum și particuipantilor la jocuri de noroc, indivizii identificând alternativa cu câștigul posibil cel mai mare, indiferent de probabilitatea mică de realizare.

Modelul „minimax=regret” presupune elaborarea unui tabel al posibilelor pierderi de oportunități (diferențele dintre beneficiul estimat și cel maxim, pentru fiecare alternativă) și alegerea alternativei acre să minimizeze regretul maxim posibil, adică cu diferența cea mai mică dintre beneficiul estimat și cel maxim. Principiul „rațiunii insuficiente” caută să rezolve problema celorlalte modele care se bazează pe valori extreme pentru a oferi o soluție, ignorându-le pe cele intermediare. Acesta se bazează pe o medie a beneficiului estimat care să încorporeze toată informația posibilă. Alternativele sunt tratate ca având probabilități egale de realizare, alegand-se cea cu cea mai mare medie a beneficiului estimat. Modelul este aplicat atunci când este foarte dificil sau imposibil să estimezi probabilitățile de realizare a unui eveniment, cum ar fi o loterie.

CAPITOLUL III. ROLUL TEORIEI JOCURILOR ÎN STRATEGIA DE INTERNAȚIONALIZARE A HOTELULUI HOTEL DU BOULEVARD

3.1 Strategii de internaționalizare a lanțurilor hoteliere de pe piața autohtonă

La nivel național, conform datelor puse la dispoziție de Institutul Național de Statistică, pe piață erau înregistrate 1522 hoteluri în anul 2016 în comparație cu situația din anul precedent, când 1456 de unități hoteliere s-au remarcat pe piață. Dintre ele, la nivel autohton existau 16 lanțuri hoteliere de rang internațional.

Tabelul 3.1. Lanțurile hoteliere internaționale pe plan autohton

Sursa: tabel realizat conform datelor regăsite pe paginile web oficiale al locațiilor

Conform tabelului anterior prezentat, cea mai mare parte a lanțurilor hoteliere au pătruns pe piața autohtonă încă din anul 2000. Din acel moment, an de an s-au deschis noi hoteluri sub brandul acelora internaționale. Printre excepțiile din acest context, se remarcă InterContinental Group care și-a făcut simțită prezența în țara noastră încă din anul 1971, dar și lanțurile hoteliere Hilton Hotels & Resorts și Best Wester, care au pătruns în România în anul 1997, în prezent continuând să se extindă. Această penetrare a pieței realizată de către marile lanțuri hoteliere anterior expuse poate conduce la o îmbunătățire a calității serviciilor hoteliere. În acest context, societățile autohtone, pe fondul competitiv, își vor îmbunătăți calitatea acestor servicii.

Conform așezării geografice, majoritatea lanțurilor hoteliere de rang internațional (circa jumătate) sunt amplasate în București. Pe lângă acest municipiu, gazde ale acestor lanțuri hoteliere sunt orașe precum Sovata, Constanța, Iași, Cluj Napoca, Timișoara, Oradea, Reșița, Arad, Baia Mare, Miercurea Ciuc, Zalău, Pitești ș.a.

Cu scopul de a penetra și piețele străine, hotelurile de acest nivel utilizează de regulă patru strategii corespunzătoare internaționalizării, respectiv: contractul de management, de leasing, franciza și investițiile străine directe. O mare parte a acestor societăți utilizează franciza sub forma unei metode de internaționalizare, urmată îndeaproape de contractul de management. Restul de două strategii sunt utilizate mult mai puțin. În acest sens, majoritatea lanțurilor hoteliere internaționale preferă utilizarea unei strategii similare în contextul pătrunderii într-un anumit stat, singura excepție în situația de față fiind Hilton Hotels. Acest lanț hotelier a utilizat atât contractul de management, cât și franciza în vederea deschiderii unui număr ridicat de hoteluri în țara noastră. De asemenea, NH Hotels se poate încadra cu ușurință în acest tipar, deținând un hotel conform unui contract de management și un altul conform contractului de leasing. Totodată, se remarcă un trend ascendent în ceea ce privește utilizarea strategiei de penetrare a pieței hoteliere în zonele din România unde densitatea medie a populației este relativ scăzută și unde nu există decât un singur hotel ce aparține unui lanț internațional fundamentat pe principiul francizei. Totuși, toate strategiile privind penetrarea pieței sunt întâlnite simultan la nivelul capitalei României, municipiu în care unitățile hoteliere clasate la 3, respectiv 4 stele s-au orientat spre francizare, acelea de 5 stele au preferat contractul de management, iar cele de 2 stele au abordat o strategie fundamentată pe investiții străine directe. Marea majoritate a lanțurilor hoteliere de rang internațional din țara noastră utilizează o strategie de internaționalizare similară celei de pe plan mondial, exemple bune în acest caz putând fi observate în următorul tabel:

Tabel 3.2. Strategia ce fundamentează penetrarea pieței autohtone a lanțurilor hoteliere comparativ cu strategia predominantă

Sursa: date adaptate conform informațiilor identificate pe paginile oficiale de internet ale lanțurilor hoteliere

Pe baza tabelului de mai sus, jumătate dintre lanțurile hoteliere prezentate utilizează și păstrează franciza drept strategie de bază privind penetrarea pieței externe, respectiv a celei autohtone, pe măsură ce celelalte hoteluri au preferat adoptarea altor strategii. Printre hotelurile care au ales o strategie distinctă celei de franciză, se remarcă lanțul Crowne Plaza care a optat pentru contractul de management, Double Tree ce a preferat managementul, Hotelurile Danubius care au ales să utilizeze investiții străine directe sau Hilton ce a optat atât pentru franciză, cât și pentru contractul de management. În acest sens, se poate remarcă faptul că în contextul utilizării unei investiții străine directe sub formă predominantă, lanțul hotelier K+K Hotels a păstrat această strategie și în cazul pătrunderii pe piața românească, spre deosebire de Hunguest Hotels care au preferat franciza în acest caz.

În contextul în care lanțurile hoteliere NH Hotels, Ibis sau Novotel au optat pentru contractul de leasing sub forma strategiei predominante, ele au utilizat și în România contractul de management. Analizând cazul lanțului hotelier NH Hoteles, se poate afirma faptul că un contract de management a fost folosit pentru o locație, în timp ce un conract de leasing a marcat activitatea celei de-a doua locații, respectiv o investiție străină directă în cazul lanțului hotelier Novotel. Cu privire la entitățile ce au optat pentru contractul de manangement, acestea au păstrat această strategie pentru a pătrunde mai ușor pe piața autohtonă.

3.2 Strategii utilizate în contextul internaționalizării de către lanțul hotelier de lux Corinthia

Cu sediul în Malta, Corinthia Hotels International Limited (CHI Limited), cunoscută sub denumirea de CHI Hotels & Resorts, este o companie de management hotelier care oferă asistență tehnică și servicii de management pentru proprietarii hotelurilor din întreaga lume. CHI este operatorul și dezvoltatorul exclusiv pentru brandul Corinthia Hotels din Europa, Africa și Orientul Mijlociu. CHI operează, de asemenea, diverse restaurante sub mărci precum "Rickshaw" și are propria sa divizie Spa. CHI Hotels & Resorts este deținută în întregime de către International Hotel Investments plc. (IHI). Corinthia reprezintă o colecție de hoteluri înființată de familia Pisani din Malta în 1962, reprezentând o afacere inspirată de familie, ale cărei valori familiale neatinse de trecerea timpului stau la baza Spiritului Corintin. Corinthia își tratează cu grijă oaspeții ca și cum i-ar fi primit înapoi acasă. De asemenea, hotelurile acestui grup se sprijină și se încurajează reciproc, astfel încât echipele din întreaga lume să se bucure de munca lor într-o manieră inspirată și totuși primitoare.

Ca hotel de business, Corinthia se concentrează pe oferirea de servicii cinstite, discrete, considerându-se un leader în lumea ospitalității, valorizând autenticitatea, pasiunea, precizia și înțelegerea în toate activitățile întreprinse. Fiecare dintre hotelurile și stațiunile create sub acest brand, în unele dintre cele mai interesante locuri din lume, este un tribut adus arhitecturii locale și tradițiilor culturale.

Încă din anul 2013, grupul Corinthia și-a fundamentat modelul sustenabil de creștere pe două dintre cele mai complementare domenii de expertiză, adoptând atât operatorul hotelier și francizor HotelServices, cât și proprietarul de hoteluri și investitorul HotelInvest. Astfel, începând cu anul 2014, acest investitor a demarat o strategie în vederea optimizării și eficientizării portofoliului de „real estate”.

Intenția grupului hotelier Corinthia este aceea de a deveni investitorul de bază în sectoarele de tip „luxury” la nivel continental. Astfel, pe măsură ce portofoliul investitorului HotelInvest s-a depreciat de la un număr de 2400 de hoteluri în anul 2015 la 1250 de unități hoteliere în anul 2016, numărul unităților închiriate a fost direct proporțional cu această scădere, iar numărul de hoteluri proprii a cunoscut o creștere îmbucurătoare. În acest sens, valoarea activelor imobiliare a urmat un trend ascendent de la 4 miliarde de Euro în anul 2015 la 7 miliarde de Euro în perioada curentă. De asemenea, HotelInvest urmărește să dezvolte mai mult de 100 de hoteluri până în anul 2020, dar și scheme emblematice cu valori uriașe.

Creșterea rapidă ce a marcat dezvoltarea lanțului hotelier Corinthia în ultimii 3 ani urmărește două obiective de ordin strategic, respectiv: are în vedere fundamentarea poziției grupului sub forma unui leader pe piața serviciilor hoteliere și totodată, îi permite obținerea unor poziții similare pe piețele emergente.

În perioada anului 2015, lanțul hotelier a deschis un număr de camere apropiat în regiuni cheie ale Europei, de tipul Londrei sau Budapestei, iar aproximativ 90% dintre aceste deschideri s-au materializat conform contractelor de management sau de franciză. Sub acest aspect, se poate aprecia că brandul hotelier prezentat prezintă o mare atractivitate în acest sector. Astfel, achiziția Hotel du Boulevard din centrul municipiului București și acordul de negociere realizat în acest sens vor conduce la consolidarea poziției grupului Corinthia în perioada următoare.

Toate hotelurile Corinthia oferă facilități extinse de agrement și călătorii de afaceri și sunt renumite pentru valorile lor unice. Portofoliul Corinthia Hotels include:

Sursa: tabel adaptat conform https://www.corinthia.com/en/about-us, accesat la data de 18. 06. 2018, ora 10:00

Conform poziției sale de operator și francizor, dar și proprietar și investitor, lanțul hotelier de lux Corinthia investește în vederea formării clientelei „binevenite”, fapt ce se conformează ideii de hotel. Corinthia, conform calității sale de proprietar și investitor, deține hoteluri pe continentul European, dintre care 90% sunt fac parte din gama „luxury”, iar 10% din gama „economy” și „midscale”. Din totalul hotelurilor deținute, în calitate de francizor și operator, Corinthia deține 25% dintre hoteluri pe baza unui contract de franciză sau de management, restul de 75% încadrându-se în proprietatea sa.

Contractele de manangement se întâlnesc adesea în industria hotelieră, acolo unde propietarul dispune de o influență cu caracter moderat asupra strategiei pe care compania administrată o adoptă. Din perspectivă decizională, Corinthia, ca proprietar, deține un rol secund. Companiile ce încheie un contract de management cu proprietarii hotelieri se pot încadra în categoriile de rang I și de rang II. Categoria de rang I conferă un renume proprietății de operat, recunoscându-se facil pe plan local, regional, național și internațional, oferind totodată și o supraveghere de tip operațional. Pe de altă parte, categoriile de rang II nu asigură recunoașterea renumelui companiei, dar dezvoltă servicii de cazare pe care urmăresc să le ofere terților, dar și un management de factură operațională și supraveghere. Procesul de semnare unui contract la acest nivel pe o perioadă de cel puțin 20 de ani este corespunzător amortizării investiționale medii, dar și a datoriilor efectuate pe termen lung.

Pe parcursul contractului de management, partea mandatară va asigura, printre altele: folosirea mărcii, publicitatea lanțului hotelier, integrarea unității hoteliere între celelalte hoteluri ale lanțului, folosirea sistemului orientat pe rezervări, distribuirea diverselor materiale publicitare, aplicarea politicilor de factură comercială ale lanțului, delimitarea prețurilor și tarifelor hoteliere, dar și a politicii de credite, asigurarea unui control permanent, precum și analiza eficientă a rezultatelor.

Corinthia deține diverse branduri pentru o paletă variată de clienți, respectiv:

Luxury: Unitățile hoteliere Corinthia din locații precum Londra, St. Petersburg, Budapesta, Praga, Lisabona, Khartoum, Tripoli, Malta, „Corinthia Palace Hotel and Spa”.

Midscale: Unitatea hotelieră „Ramada Plaza Tunisia”

Economy: „Marina Hotel” al „Corinthia Resort” din Malta, Unitatea hotelieră „Panorama” din Praga, Hotel „Aquincum” din Budapesta.

În țara noastră, grupul Corinthia urmărește să deschidă un contract de manangement cu Hotel du Boulevard din București.

Extinderea pe plan European a Brandului Hotel du Boulevard a cunoscut un trend ascendent, la nivel autohton fiind constituit încă din 1867. Acesta s-a afiliat de curând brandului Corinthia și până acum, s-a aflat sub controlul grupului Niro Investment Group. Hotel du Boulevard este amplasat în inima capitalei, fiind locația ideală atât pentru clienții ce vin aici pentru practicarea turismului, cât și pentru aceia care vin cu afaceri, în scopuri de business. Hotelul se află în imediata apropiere a marilor centre comerciale și a diverselor clădiri de birouri, dar și aproape de obiectivele turistice. Grand Hotel du Boulevard este o unitate hotelieră din capitală, încărcată cu o bogată istorie și a fost proiectat de arhitectul Instituției „Universitatea din București”, respectiv Al. Orascu. Clădirea monumentală a hotelului se află în Cercul Militar și a fost construită pe terenul nobilului Vintila Corbeanu, urmând a fi achiziționată ulterior de Jacques Herdan, proprietarul unei fabrici de pâine de succes. Construcția a început în 1867 și a durat șase ani până la terminarea primei fațade pe bulevardul Universității. Hotelul a fost deschis oficial în 1873 ca Hotel Herdan, schimbându-și numele în 1877 în Grand Hotel du Boulevard.

3.3 Modelul evaluării expansiunii pe plan internațional utilizat de marile lanțuri hoteliere

Modelul evaluării expansiunii pe plan internațional utilizat de marile lanțuri hoteliere are în vedere realizarea unei evaluări asupra macro-mediului, micro-mediului și alegerea strategiei optime privind pătrunderea la nivelul unei anumite piețe. După cum se va observa în cele ce urmează, într-o fază incipientă se va realiza o evaluare a macro-mediului în scopul determinării oportunităților și riscurilor ce pot influența negativ profitul societății conform particularităților statelor. Din perspectiva mediului de tip culturalo- geografic, entitățile se orientează mai ales pe anumite locații din apropiere și care nu dispun de diferențe culturale crescute, cu scopul de a determina un nivel relativ redus al costurilor de transport sau adaptare. Pe măsura creșterii distanțelor, se remarcă o creștere și la nivelul riscului în ceea ce privește administrarea diverselor amplasamente. După realizarea analizei anterior prezentate, se va face evaluarea micro-mediului, ce are în vedere analiza diverșilor factori ai statului în cauză, a industriei și a companiei în sine. Astfel, se vor putea aprecia calitatea la nivel de infrastructură, forța de muncă, serviciile furnizorilor și calitatea acestora, costul cu bunurile imobiliare ș.a. (Anexa 1)

Fiind vorba despre factorii specifici din industria hotelieră, se pot aminti: structura acesteia, valoarea și puterea concurențială, prezența concurenților pe piața locală, fidelitatea clientelei cu privire la serviciile competitive ș.a. În ceea ce privește factorii caracteristici entității, se remarcă: mărimea acesteia, factori corelați cu resursa umană, avantajele de tip concurențial sau renumele competitorilor.

La interescția principalilor trei factori se va afla momentul în care compania va pătrunde sau nu pe piața respectivă, dar și modalitatea de penetrare a pieței, după care se vor stabili structura de tip organizațional și strategia de management ce urmează a se adopta.

3.4 Evaluarea strategiei privind expansiunea în contextul pătrunderii pe piața autohtonă a lanțului hotelier Corinthia

Corinthia Hotel este creat de experți cu o pasiune pentru artizanat și o înțelegere a serviciilor de clasă mondială. Combinând grandoarea tradițională cu prospețimea modernă, destinația victoriene redesenată luxos este situată în mod ideal în inima marilor orașe, la câțiva pași de multe dintre atracțiile principale ale acestora. Corinthia oferă o excelentă ofertă de parter, incluzând restaurantul elegant The Northall, vibrantul Restaurant & Bar Massimo, care oferă preparate din bucătăria italiană modernă și Barul Bassoon inspirat din muzică. Inima hotelului este Crystal Moon Lounge, unde oaspeții pot servi ceai de după-amiază sau se pot bucura de un cocktail de seară. ESPA Life at Corinthia, noua generație de spa, este găzduită pe patru etaje, împreună cu un salon de coafură de Daniel Galvin.

Hotelurile Corinthia dispun de câte 294 de camere, dintre care 40 apartamente și 7 penthouseuri cu două etaje, cu vederi spectaculoase în întreaga zonă. Toate camerele și suitele au TV Loewe HD, mașină de cafea Nespresso, hub media, seif, minibar, Wi-Fi gratuit și acces la internet prin cablu (1Gbit).

Grupul a fost implicat într-o serie de achiziții, asocieri în participație și alianțe strategice, cea mai recentă tranzacție fiind achiziția IHGH în 2015. Grupul se așteaptă să continue tranzacțiile similare ca parte a strategiei sale de afaceri pe termen lung. Astfel de tranzacții implică provocări și riscuri semnificative, inclusiv tranzacția care nu reușește să realizeze strategia de afaceri a Grupului. Nerealizând o rentabilitate satisfăcătoare a investiției, apariția potențialelor dificultăți în integrarea noilor angajați, a sistemelor de afaceri și a tehnologiilor sau atenția conducerii de divergență a tranzacțiilor de la celelalte companii ale Grupului pot influența negativ dezvoltarea și expansiunea hotelului. Succesul achizițiilor, asociațiilor în participațiune și alianțelor strategice va depinde în parte de capacitatea Grupului de a oferi o integrare eficientă din punct de vedere operațional și financiar. Este posibil să fie nevoie de mai mult timp decât se așteaptă pentru a realiza toate beneficiile pe care le implică tranzacțiile, cum ar fi venituri sporite, eficiență, cota de piață crescută și o capitalizare mai bună a pieței, sau beneficiile pot fi, în cele din urmă, mai mici decât se prevede sau nu se realizează deloc. În plus, efectuarea unor astfel de achiziții necesită costuri semnificative pentru consultanța juridică și financiară și poate duce accentul managementului spre îndeplinirea altor obiective strategice.

În vederea realizării unei analize eficiente a macro-mediului, se va efectua o analiză comparativă a statului român față de statele membre ale UE. Mai întâi se va avea în vedere o indexare a oportunităților cu privire la mărimea populației și PIB/ capita. Statele vor fi, apoi, clasate conform valorii datelor înregistrate, iar în vederea determinării scorului la final, se va efectua o medie aritmentică a celor două scoruri obținute. Astfel, toate datele utilizate sunt adaptate conform informațiilor disponibile pe pagina oficială a Băncii Mondiale, cu ultimele actualizări efectuate în anul 2017, cuprinzând date disponibile cu privire la 2014.

Tabel nr. 3.4. Aspectul indexat al oportunităților la nivelul pieței în ceea ce privește statele membre ale Uniunii Europene în perioada 2014-2015

Sursa: conform http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.CD, accesat la data de 18. 06. 2018, ora 13:00

În vederea expunerii indicelui corespunzător riscurilor legate de reglementările UE, statelor li se acordă un indice cuprins între 1 și189 conform unui număr de 10 criterii ce vor fi expuse în tabelul următor, respectiv: ÎA- începerea afacerii; OPC- obținerea premiselor de construcție; OEE- obținerea de energie electrică; ÎP- înregistrarea proprietății; OC- obținerea creditelor; PI- protecția investitorilor; PT- plata diverselor taxe; CAG- comerțul în afara granițelor; CE- contract de executare; SI- soluționarea problematicii insolvenței.

Tabel nr. 3.5. Expunerea indicelui riscurilor corelate reglementărilor la nivelul Uniunii Europene în perioada 2014-2015

Sursa: date preluate conform datelor economice disponibile online la /www.doingbusiness.org, accesat la 18.06.2018, ora 13:20

Pe baza indexului legal și al cadrului reglementărilor la nivelul Uniunii, Danemarca deține prima poziție, urmată îndeaproape de Marea Britanie, Finlanda și statul suedez. Pe de altă parte, țara noastră este clasată pe locul 25 din cele 28, urmată de Cehia, Croația, Malta.

Tabel nr. 3.6 Evidențierea indexului cu privire la distanța geografică pe baza statelor membre

Sursa: date adaptate conform http://www.timeanddate.com/worldclock/distance.html, accesat la data de 18.06.2018, ora. 14:44

În contextul distanței geografice, cel mai apropiat stat mebru este cel belgian, urmat de Luxemburg. Conform acestui tabel, statul român se regăsește spre finalul clasamentului, pe locul 24, fiind urmat de statele finalndez, grec și cipriot.

În vederea calculării distanței de tip cultural, se vor utiliza diferențele culturale propuse de Hofstede, respectiv: individualism sau colectivism, distanța față de putere, masculinitate vs. feminitate, orientarea pe termen lung și evitarea incertitudinii.

Astfel, se va avea în vedere următoarea formulă:

unde: CDj = distanța culturală a statului j; I= dimensiunea de ordin cultural; j= țara; Iij1= scorul atribuit dimensiunii de ordin cultural i a primului stat; Iij2= scorul dimensiunii culturale a celui de-al doilea stat

Tabel nr. 3.7. Index al distanței culturale ale statelor membre UE

Sursa: conform datelor economice disponibile online la www.geert-hofstede.com/romania.html, accesat la 18.iunie.2018, h: 14:22

În scopul determinării indexului corelat distanței, s-a efectuat media ponderată între distanța de ordin geografic (33.3%) și aceea de ordin cultural (66.7%).

Analiza micro-mediului.

Din perspectiva profilului statului, țara noastră dispune de un grad de dezvoltare nu foarte rapid, aspect ce se poate justifica în contextul infrastructurii defectuoase, a reglementărilor din domeniul afacerilor sau chiar a divergențelor masive din ultima perioadă apărute pe plan politic. În acest context, evoluția PIB la nivel național se remarcă în următorul tabel:

Tabel 3.8 Evoluția Produsului Intern Brut în perioada 2008-2014

Sursa: date conform http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD, accesat la data de 18.06.2018, ora 14:23

Conform tabelului anterior, anul 2008 prezintă una dintre cele mai mici valori fiind urmat de criza economică, context în care anii 2009-2010 dispun de cea mai redusă valoare. Din anul 2011 se remarcă acea creștere de tip consistent, urmată de deprecierea din anul 2012 și de creșteri constante în perioada 2013-2014.

Tabel nr. 3.9. Unități hoteliere la nivel național conform numărului de stele în perioada 2010-2015

Sursa: conform http://statistici.insse.ro/shop/, accesat la 18.06.2018, ora 14:59

Conform tabelului anterior, din perspectiva categoriei de confort, unele dintre cele mai pronunțate creșteri s-au remarcat în cazul categoriilor de 3 și 4 stele, la polul opus situându-se categoriile de 1 și 2 stele care au fost marcate de scăderi. În cazul unităților hoteliere de 5 stele, numărul lor a crescut anual pe fondul prezenței crescânde a lanțurilor hoteliere de rang internațional în țara noastră.

Ultima etapă a penetrării pieței din România de către hotelul Corinthia constă în alegerea celei mai eficiente modalități de pătrundere. Dispunând de un număr de patru strategii privind pătrunderea pe piața românească, lanțul hotelier de lux Corinthia a optat pentru încheierea unui contract de manangement în ceea ce privește locația, fundamentându-și opțiunea pe factorii de mai jos: gradul mediu al potențialului privind dezvoltarea pe piață în ceea ce privește sectorul mediu al clientelei; riscul crescut la nivel economico-politic și legal; identificarea cu dificultate a unor manageri de calitate; distanța geografică este destul de crescută; distanța culturală este destul de mare; grupul hotelier Corinthia nu obișnuiește să realizeze investiții străine directe; grupul hotelier Corinthia nu obișnuiește să opereze pe baza unui contract fundamentat pe leasing; costurile cu personalul sunt scăzute comparativ cu situația din alte state; costurile cu construcțiile sunt scăzute comparativ cu situația din alte state; se pot avea în vedere potențiale costuri de natură financiară destul de ridicate pe fondul unor riscuri la același nivel.

CAPITOLUL IV. APLICAREA TEORIEI JOCURILOR ÎN CADRUL PROCESULUI DE NEGOCIERE A CONTRACTULUI DE MANAGEMENT LA NIVELUL HOTELULUI GRAND HOTEL DU BOULEVARD DIN BUCUREȘTI

4.1 Cadrul general

În contextul de față, se remarcă derularea procesului de ngociere între hotelului Grand Hotel du Boulevard din București și lanțul internațional hotelier de lux Corinthia. Astfel, se are în vedere sublinierea acelor cauze ce au fundamentat cadrul negocierii, precum și modalitatea prin care acest proces s-a desfășurat, dar și evidențierea diverselor strategii cu rol în soluționarea conflictelor ce apar în cadrul acestui proces pe plan extern, cu ajutorul modelelor matematice anterior prezentate și dezvoltate de teoria jocurilor.

Pe parcursul negocierii, s-au remarcat anumite divergențe ce au necesitat soluționare, referitor la:

Contribuția celor două părți contractante la capitalul investit. În acest context, se poate aprecia că:

lanțul hotelier de lux Corinthia s-a orientat pe propunerea unei contribuții proprii la capitalul investit într-un procent de 55%, respectiv 45% pentru hotelul Hotel du Boulevard București;

Hotel du Boulevard din București și-a dat acordul privind contribuția proprie la capitalul investit de 35%, respectiv 65% pentru lanțul hotelier de lux Corinthia

Durata valabilității contractului de management. În acest sens:

lanțul hotelier de lux Corinthia a propus ca durata contractului de management să fie corespunzătoare unui număr de 4 ani;

Hotel du Boulevard din București s-a orientat pe propunerea unui interval temporal de durată de 5 ani a acestui contract.

Sistemul de achizții. Astfel,

lanțul hotelier de lux Corinthia urmărea ca aprovizionarea să se realizeze doar de la furnizorii locali;

Hotel du Boulevard din București urmărea ca aprovizionarea să se realizeze doar de la furnizorii săi tradiționali.

Aplicând teoria jocurilor în cadrul procesului de negociere conform modalității prezentate anterior, se vor putea obține următoarele două variante:

Varianta nr. 1 are în vedere două strategii pentru fiecare jucător ce ia parte la negociere și care, după caz, își poate aduce contribuția la maximizarea câștigurilor fiecărei părți sau la minimizarea acestora.

Strategiile primului jucător Hotel du Boulevard din București sunt:

H1: contribuția în regim propiu în ceea ce privește capitalul investit să aibă valoarea procentuală de 35%, respectiv de 65% în ceea ce privește lanțul hotelier de lux Corinthia

H2: contractul fundamentat pe management să fie încheiat pe un interval temporal de 5 ani.

Strategiile jucătorului al doilea (lanțul hotelier de lux Corinthia) sunt:

C1: contribuția în regim propiu în ceea ce privește capitalul investit să aibă valoarea procentuală de 55 și 45% în ceea ce privește Hotelul du Boulevard din București

C2: contractul fundamentat pe management să fie încheiat pe un interval temporal de 4 ani.

4.2 Realizarea matricei primului jucător- Hotel du Boulevard din București

Dacă entitatea se orientează pe optarea pentru strategiile H.1. și C.1., rezultatul este nefavorabil întrucât nu se remarcă nicio posibilitate de stabilire a unui compromis cu privire la contribuția fiecărei părți la capitalul investit, iar situația se va nota cu „-4”.

În cazul în care se va opta pentru strategiile corespunzătoare ipotezelor H.1. și C.2., este posibil să se ajungă la o situația cu caracter favorabil de ambele părți implicate în procesul de negociere, context în care contribuția la capitalul investit va fi de 35% pentru Hotel du Boulevard din București, conform unui contract de management ce se poate încheia între părțile anterior amintite pe o durată de 4 ani. Această situația poate conduce la un context notat cu „3”.

Optarea pentru strategiile H2 și C1 poate conduce la o situație favorabilă pentru Hotel du Boulevard din București, însă mai puțin favorabilă decât cazul anterior prezentat, motiv pentru care va fi notată cu „2”. Din perspectiva Hotel du Boulevard din București, contribuția la capitalul investit de 55% va fi mai mare decât în cazul anterior, în contextul în care un contract de management se va încheia pe un interval temporal de 5 ani.

În cazul în care se optează pentru combinarea strategiilor H.2. și C.2., atunci se va remarca o opțiune cu aspect de tip nefavorabil ce va cauza dispute referitoare la desfășurarea contractului orientat pe manangement, situație ce se va nota cu „-2”.

Conform ipotezelor de mai sus, matricea primului jucător- Hotel du Boulevard din București- se va prezenta astfel:

4.3 Costruirea matricei pentru jucătorul cu numărul 2 (lanțul hotelier de lux Corinthia)

Dacă lanțul hotelier de lux Corinthia va opta pentru strategia C1 și Hotel du Boulevard pentru strategia H1, atunci alegerea va fi prezenta cel mai nefavorabil aspect întrucât nu va duce la încheierea unui acord, iar situația va fi notată cu -3.

Dacă se va opta pentru strategiile C.1. și H.2., atunci ele conduc la una dintre cele mai favorabile situații aplicabile lanțului hotelier de lux Corinthia, situația notându-se cu +4.

Alegerea strategiilor C1, respectiv H1 va conduce la materializarea unei situații favorabile pentru lanțul hotelier de lux Corinthia, notându-se cu 1, dar situația nu va fi una dintre cele mai favorabile.

În cazul în care se vor avea în vedere strategiile C.2. și H.2., atunci se poate remarca o situație nfavorabilă, însă aceasta nu va fi cea care are cel mai nefavorabil aspect, context în care notarea se va face cu -1.

Astfel, matricea pentru jucătorul reprezentat de lanțul hotelier de lux Corinthia va fi următoarea:

În vederea identificării strategiilor optime pentru cei doi jucători ce iau parte la procesul de negociere, problematica prezentei negocieri se va trata din perspectiva jocurilor cooperative. Astfel, jucătorii vor putea comunica între ei înainte de a acționa, ambii manifestându-și interesul în vederea realizării unui acord și a încheierii unui contract de management cu avantaje reciproce. Mai mult, regulile jocului nu îi va situa în poziții antagonice, așa încât identificarea soluției optime va fi posibilă.

În vederea soluționării problemei, se poate aplica un algoritm orientat pe rezolvarea jocurilor de tip cooperativ în care sunt implicați doi jucători.

În acest sens, se va avea în vedere determinarea puterilor cu caracter individual de tipul „v1” și „v2” ale jucătorilor implicați.

„v1”= „max (min(-4,2), min(3,-2))”= „max(-4,-2)= -2”

„v2”= „max (min(-3,4), min(1,-1))”= „max(-3,-1)= -1”

Puterea cu caracter individual ale celor doi jucători sunt „v1” = „-2” cu privire la Hotel du Boulevard, respectiv v2 =-1 în cazul lanțului hotelier de lux Corinthia.

Mulțimea de negociere este reprezentată prin :

„, „4u1 + 2u2+103u1 + u210”, „2 u1 + 7u2 -13 0, u1”, „u2}

Astfel, situația optimizării neliniare poate fi rezolvată prin prisma următoarei probleme privind optimizarea cu caracter neliniar:

„max (u1+2)( u2+1)”, unde

„(u1, u2) N”

Conform etapelor privind rezolvarea în contextul maximizării unei funcții cu caracter neliniar ce se supune restrcțiilor inegalității, se va obține:

„u1 = 3”

„u2 = 1”

În acest sens, câștigul mediu preconizat în cazul Hotel du Boulevard este de trei unități, în timp ce pentru lanțul hotelier de lux Corinthia de 1 unitate.

Astfel, se poate rezolva problema de optimizare liniară sub următoarea formă:

„”

În urma aplicării algoritmului „Simplex”, prin softul „Maple”, se va obține soluția de mai jos:

Semnificația diverselor rezultate obținute este de forma următoare: Cadrul strategic pe care cele două societăți ar trebui să îl adopte pe fondul cooperării cu scopul de a obține avantaje cu caracter reciproc sunt fundamentate pe combinarea strategiilor H.1. pentru Hotel Du Boulevard și C.2. în ceea ce privește lanțul hotelier de lux Corinthia. Astfel, fie Hotel Du Boulevard va contribui cu 35% la capitalul investit, iar lanțul hotelier de lux Corinthia va încheia un contract de management pe o perioadă de 4 ani, fie lanțul hotelier de lux Corinthia va contribui cu 65% la capitalul investit în contextul încheierii contractului de management cu Hotel Du Boulevard pentru cei 4 ani.

Varianta 2 este orientată pe trei strategii destinate fiecărui ce ia parte la procesul de negociere, aceștia putând să își aducă o mare contribuție în ceea ce privește fie maximizarea, fie minimizarea câștigurilor înregistrate de aceștia.

Direcția strategică a primului jucător Hotel Du Boulevard

H.1: contribuția în regim propriu a capitalului investit de 35%, respectiv 65% în ceea ce privește lanțul hotelier de lux Corinthia

H.2: contractul orientat pe management să fie încheiat pe parcursul a 5 ani

H.3: stabilirea unui sistem de achiziții de la furnizori tradiționali

Direcția strategică a jucătorului cu nr. 2- lanțul hotelier de lux Corinthia

C.1: contribuția în regim propriu la capitalul investit de 55% și 45% în ceea ce privește Hotel Du Boulevard

C.2: contractul orientat pe management să fie încheiat pe parcursul a 4 ani

C.3: stabilirea unui sistem de achiziții de la furnizori locali.

4.4 Determinarea matricei în ceea ce privește jucătorul nr. 1- Hotel Du Boulevard

Dacă se va opta pentru strategiile H1 și C1, rezultaul va fi nefavorabil întrucât nu se remarcă posibilitatea de stabilire a unui compormis în contextul contribuției individuale a părților la capitalul investit, situația notându-se cu „-4”.

În cazul în care se va alege cadrul strategic pentru H.1. respectiv C.2., se va putea ajunge la o înțelegere favorabilă de ambele părți din procesul de negociere, contribuția capitalului investit având valoarea procentualp de 35% pentru Hotel Du Boulevard, în contextul unui contract orientat pe management pentru 4 ani, conducând la o situație ce se poate nota cu „3”.

Un cadru favorabil se poate obține și prin utilizarea cadrului strategic pentru H.1 și C.3, dar totuși, hotelul Du Boulevard nu va înregistra câștiguri, situația notându-se cu „+1”.

Optarea pentru cadrul strategic H.2. și C.1. va determina o situație favorabilă la nivelul Hotelului Du Boulevard, dar mai puțin favorabilă decât în cazul anterior, notându-se cu 2. Din punctul de vedere al Hotel Du Boulevard, contribuția în ceea ce privește capitalul investit de 55% este vizibil mai crescută comparativ cu contextul anterior, în condițiile unui contract orientat pe management pe parcursul a 5 ani.

Astfel, în cazul în care se vor prefera strategiile mixte H.2 și C.2, varianta sugerează o alegere mai puțin favorabilă conducând la dispute pe fondul duratei contractuale de management, notându-se cu „-2”.

Un context favorabil notat cu „2” va fi obținut prin utilizarea strategiilor H.2 și C.3., combinate, Hotel Du Boulevard încheind un contract de management pe 5 ani, iar achizițiile fiind făcute de la producătorii autohtoni.

În contextul în care strategia H.3 se va combina cu C.1, se poate remarca o situație de tip nefavorabil notată cu „-2”. În contextul în care entitatea autohtonă va utiliza strategia C2 în locul celei notate cu C1, se remarcă un câștig nesemnificativ pentru aceasta, contextul fiind notat cu „1”.

Prin utilizarea cadrului strategic combinat al H3 și C3 se are în vedere situația mai puțin favorabilă, notându-se cu „-1” deoarece se va remarca acea natură conflictuală cu privire la organizarea unui sistem eficient de achiziții.

Pentru jucătorul Hotel Du Boulevard, se remarcă următoarea matrice:

C1 C2 C3

4.5 Construirea matricei pentru jucătorul cu numărul 2- lanțul hotelier de lux Corinthia

În contextul în care lanțul hotelier de lux Corinthia va opta pentru strategia C1 și Hotel du Boulevard pentru strategia H1, atunci se va remarca una dintre cele mai nefavorabile alegeri deoarece nu se va ajunge la un acord, iar situația va fi notată cu „-3”.

Dacă se vor alege strategiile C1 și H2, atunci se va remarca cea mai favorabilă situație pentru lanțul hotelier de lux Corinthia, situația notându-se cu „+4”.

O situație nefavorabilă va fi obținută și în cazul alegerii strategiilor C1 și H3, însă nu la fel de nefavorabilă ca în cazul anterior, aceasta notându-se cu „-1”.

Alegerea cadrului strategic C.2 și H.1 va conduce la o situație favorabilă pentru lanțul hotelier de lux Corinthia, fiind notată cu „1”, dar fără a reprezenta cea mai favorabilă alegere.

În cazul în care se vor utiliza strategiile C2 și H3, se vor obține situații favorabile, ele notându-se cu „+1”.

Dacă se va opta pentru strategiile C.3 și H.1 ori C.3 și H.3, în ceea ce privește lanțul hotelier de lux Corinthia ele vor prezenta un indice de nefavorabilitate, notându-se cu -1. În situația strategiilor C2 și H3 se va obține o situație de tip favorabil notată cu „+1”.

În cazul celui de- al doilea jucător, lanțul hotelier de lux Corinthia, se remarcă următoarea matrice:

C1 C2 C3

Problematica prezentei negocieri se va trata din perspectiva jocurilor cooperative, context în care jucătorii pot comunca între ei înainte de a acționa, ambii manifestându-și interesul privind încheierea acordului și a contractului de management cu avantaje reciproce. Mai mult, regulile acestui joc nu îi va situa în poziții antagonice, așa încât identificarea soluției comune va fi posibilă.

Astfel, pentru soluționarea problemei, se are în vedere algoritmul privind rezolvarea acestor tipuri de jocuri cooperative cu ambii jucători.

În acest sens, se vor determina puterile individuale „v1” și „v2” ale actorilor implicați.

„v1” = „max (min(-4,3,1), min(2,-2,2), min(-2,1,-1))= max(-4,-2,-2)= -2”

„v2” = „max (min(-3,4,-1), min(1,-1,1), min(-1,1,-1))= max(-3,-1,-1)= -1”

Puterile de tip individual ale celor doi jucători sunt v1 = -2 în cazul Hotel du Boulevard, respectiv „v2 =-1” în cazul lanțului hotelier de lux Corinthia.

Mulțimea de negociere va fi dată de:

„, 4u1 + 2u2+103u1 + u210, 2 u1 + 7u2 -13 0, u1 , u2}”

Astfel, se va realiza rezolvarea problemei de optimizare neliniară:

„max (u1+2)( u2+1)”, unde

„(u1, u2) N”

Conform etapelor de rezolvare pentru maximizarea unei funcții neliniare supuse restrcițiilor de tip inegalitate, vom obține:

„u1 = 3”

„u2 = 1”

În acest sens, câștigul mediu așteptat pentru Hotel du Boulevard este de -2 unități, iar pentru lanțul hotelier de lux Corinthia de 16 unități.

Astfel, se poate rezolva problema de optimizare liniară sub următoarea formă:

„”

În urma aplicării algoritmului Simplex, cu ajutorul softului Maple, se va ajunge la soluția de mai jos:

„”

Semnificația aspectelor obținute are următoarea formă: Cadrul strategic pe care cele două grupuri hoteliere ar trebui să îl adopte în contextul cooperării sub aspectul obținerii de avantaje de natură reciprocă sunt reprezentate de combinarea strategiilor H1 pentru Hotel du Boulevard și C2 pentru lanțul hotelier de lux Corinthia.

CONCLUZII

In cadrul actual, în contextul în care aspectele economice, sociale și politice sunt din ce în ce mai complexe, iar relațiile și activitățile de natură interumană se intensifică pe zi ce trece, procesul de negociere va avea rolul de a se impune ca unul dintre cele mai pretențioase argumente ale vieții cotidiene.

Negocierea, va ajuta, astfel, la rezolvarea diverstiății problemelor derivate din nevoia unei dezvoltări de natură continuă a relațiilor interumane, în general.

Având în vedere descrierea numărului crescut de situații conflictuale, variate, modelarea acestora sub forma jocurilor și rezolvarea noilor jocuri rezultate în vederea furnizării unor soluții pentru situațiile conflictuale, se vor creea diverse premise ce au în vedere aplicarea concretă a aspectului teoretic al jocurilor. Astfel, modelarea acestei teorii, precum și conceptualizarea soluțiilor specifice modelelor va furniza suportul cel mai eficient în vederea îmbunătățirii contextului de luare a deciziilor strategice în domeniul afacerilor și de ce nu, în viața de zi cu zi.

În acest sens, identificarea cadrului startegic al părților implicate în procesul de negociere pot beneficia are o importanță uriașă, aceasta reprezentând soluția optimă pentru jocul în contextul căruia minim două părți sunt implicate, iar fiecare jucător prezintă potențialul câștigării. Apreciind cele două variante anterior dezbătute și prin prisma aplicării algoritmului „Simplex”, corelat cu softul „Maple”, se poate concluziona că unul dintre cel mai optim cadru strategic pe care aceste entități îl pot aplica în vederea obținerii avantajelor reciproce sunt H1 pentru Hotel du Boulevard din București și C2 pentru grupului hotelier de lux Corinthia. Hotel du Boulevard va contribui, prin urmare cu 35% la capitalul investit, în timp ce grupul hotelier de lux Corinthia va putea încheia un contract de manangement pe perioada determinată de 4 ani. De asemenea, grupul hotelier de lux Corinthia va contribui cu 35% la capitalul investit, în contextul încheierii unui contract de management cu Hotel du Boulevard din București pentru o perioadă de 4 ani.

În contextul de față, se poate aprecia că strategiile propuse au prezentat cele mai bune rezultate în cele două variante analizate, prezentând un caracter pozitiv de ambele părți. Așadar, grupul hotelier de lux Corinthia va avea capitalul investit majoritar față de Hotel du Boulevard din București, remarcându-se posibilitatea ca după cei patru ani de contract de management să se înceapă o nouă negociere privind prelungirea acestuia.

BIBLIOGRAFIE

Acuff, F.. Cum să se negocieze orice cu oricine, oriunde în întreaga lume. Revista Americană de Management, 2008

Adler, Jeffrey L. și colab. "A multi-agent approach to cooperative traffic management and route guidance." Transportation Research Part B: Methodological 39.4 (2005)

Aliouche, E. Hachemi, Udo A. Schlentrich. "International franchise assessment model: Entry and expansion in the European Union." Entrepreneurial Bus. LJ 3 (2008)

Aliouche, E. Hachemi, Udo Schlentrich. "Does franchising create value? An analysis of the financial performance of US public restaurant firms." International Journal of Hospitality & Tourism Administration 10.2 (2009)

Bărbulescu, Alina. "Sisteme suport pentru negociere." Romanian Statistical Review (2012)

Black, Ken. Business statistics: Contemporary decision making. Editura John Wiley & Sons, 2009

Booth, Ken, Toni Erskine, International relations theory today. Editura John Wiley & Sons, 2016

Chaney, Lillian, Jeanette Martin. Intercultural business communication. Editura Pearson Higher Ed, 2013

Coman Claudiu, Tehnici de negociere, Editura C.H. Beck, București, 2007

Conform http://hotelbulevard.ro/history/?lang=en, accesat la data de 18. 06. 2018, ora 12:44

Conform http://hotelbulevard.ro/spatii-de-birouri/, accesat la data de 18. 06. 2018, ora 12:02

CORINTHIA FINANCE P.L.C., Registration Document, 2016

Dawkins, Richard. "Gena egoistă,(Selfish gene).", 2006

Deac, Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, București, 2002

Deutsch, Karl Wolfgang. The analysis of international relations. Vol. 12. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1968

Etherington, Bob. Negotiating Skills for Virgins. Marshall Cavendish International Asia Pte Ltd, 2008

Etherington, Bob. Negotiating Skills for Virgins. Marshall Cavendish International Asia Pte Ltd, 2008

Fisher, Glen. International Negotiation. A Cross-Cultural Perspective. Editura Intercultural, Yarmouth, 1980

Forsyth, Patrick. Negotiation skills for rookies. Editura LID Publ., 2009

Gâf-Deac, Maria. Management general: teorie și practică. Editura Fundației" România de Mâine", 2007

Ghauri, Pervez N., Jean-Claude Usunier. International business negotiations. Editura Emerald, 2003

Goldberg, Stephen B. și colab., Dispute resolution: Negotiation, mediation and other processes. Editura Wolters Kluwer Law & Business, 2014

Golea, Valentina. "Modalități strategice de reducere a riscului internaționalizării firmei: alianțele."

Graham, John L., N. Mark Lam. "The Chinese negotiation." Harvard business review 81.10 (2003)

Guzzini, Stefano. "Realism si relatii internationale." Editura Institutul European, Iasi (2000)

Harsanyi, John C., Reinhard Selten. "A general theory of equilibrium selection in games." MIT Press Books 1 (1988)

Heeper, Astrid, Michael, Schmidt, Tehnici de negociere. Pregătirea, strategiile folosite și incheierea cu success a unei negocieri, Editura All, București, 2007

Johns, Gary. The essential impact of context on organizational behavior. Academy of management review, 2006, 31.2

Kennedy, Gavin. Perfect negotiation. Editura Random House, 2011

Kennedy, Jessica A., Laura J. Kray. "A pawn in someone else's game?: The cognitive, motivational, and paradigmatic barriers to women's excelling in negotiation." Research in Organizational Behavior 35 (2015)

Knutsen, Torbjørn L. A history of international relations theory. Oxford University Press, 2016

Kopia, Jan, Andreas Kompalla, Ioana Ceauau. "Teoria si practica sistemelor de management integrat cu structura de nivel Înalt." Calitatea 17.155 (2016)

Leung, Thomas; Yeung, L. L. Negotiation in the People's Republic of China: Results of a. Journal of Small Business Management, 1995, 33.1

Lewicki, Roy J., Alexander Hiam, Ioana-Maria Novac. Arta negocierii în afaceri. Editura Publica, 2008

Lupu, Nicolae. „Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism.” Editura Economică, București (2003)

Pillar, Paul R. Negotiating peace: War termination as a bargaining process. Editura Universității Princeton Press, 2014

Popescu, Delia Mioara. Comunicare și negociere în afaceri. Editura Bibliotheca, 2010

Prutianu, Șt. Comunicare și negociere în afaceri (Manual). Editura Polirom, (2000)

Prutianu, Ștefan, Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2008

Schatteles, Tiberiu. Jocuri strategice și analiză economică. Editura Științifică, 1969

Scott, Bill, Arta Negocierilor, Editura Tehnică, București, 1996

Scott, Bill, The Skills of Negotiating: Techniques and Tactics to Work Towards Agreement. Editura Jaico, 2006

Stancu, Stelian. Teoria contractelor: negocierea si derularea contractelor economice. Editura ASE, 2002

Thomas, Lyn Carey. Games, theory and applications. Editura Courier Corporation, 2012

Xie, Qun, Andrew R. Barron. "Asymptotic minimax regret for data compression, gambling, and prediction." IEEE Transactions on Information Theory 46.2 (2000)

ANEXE

Anexa 1. Modelul de evaluare privind expansiunea internațională utilizat de lanțurile hoteliere

Sursa: Aliouche, E. Hachemi, Udo A. Schlentrich. "International franchise assessment model: Entry and expansion in the European Union." Entrepreneurial Bus. LJ 3 (2008), p. 517.

Anexa 2. Localizarea Hotelului Grand Hotel du Boulevard București

Sursa: https://www.google.ro/maps/place/Grand+H%C3%B4tel+du+Boulevard/@44.4346815,26.0964602,17.48z/data=!4m7!3m6!1s0x40b1ff412658d61d:0xc59ae25b3b2a45a8!5m1!1s2018-06-25!8m2!3d44.4346001!4d26.0978003