Rolul Resurselor Umane In Cadrul Unei Companii Privind Imbunatatirea Strategiei de Implementare a Unor Criterii de Management

=== 5a2ee4483fd44aa74da85a254fc5b3c7f2c6cb1c_641405_1 ===

Cuprins

Introducere 2

Capitolul 1. Managementul resurselor umane: delimitări conceptuale, perspective și rol 3

1.1. Managementul resurselor umane și relevanța acestora pentru avantajul competitiv al companiei 3

1.2. Managementul resurselor umane – delimitări conceptuale 7

1.3. Controverse referitoare la managementul resurselor umane 10

Capitolul 2. Managementul resurselor umane funcționalitatea în cadrul managementului organizațional 
 12

2.1. Factorii care afectează funcționalitatea resurselor umane 12

2.2 Locul și rolul managementuluui resurselor umane în managementul organizației 16

2.3. Planificarea strategică a resurselor umane într-o organizație 18

Capitolul 3. Managementul resurselor umane în departamentul Comercial al Băncii Transilvania di Cluj-Napoca 22

3.1 Metodologia cercetării 22

3.2. Scopul și obiectivele cercetării 28

3.3. Eșantionare 28

3.4. Prezentarea și datelor analiza datelor cercetării

Concluzii 39

Bibliografie 40

Introducere

Într-un context socio-economic actual, complex, cheia succesului în orice domeniu de activitate constă în gândirea strategică. Organizațiile de succes au realizat că o resursă umană este principala sursă de avantaj competitiv, sporind astfel rolul strategic al managementului resurselor umane. Nu întâmplător, în prezent experții în domeniu vorbesc despre un adevărat "triunghi magic", alcătuit dintr-un plan de afaceri, planificare financiară și planificare strategică a resurselor umane, al căror obiectiv este asigurarea resurselor umane necesare, caracterul adecvat naturii unei organizații și utilizarea efectivă în atingerea obiectivelor acestuia. Planificarea strategică a resurselor umane este o parte inseparabilă a procesului de planificare strategică în orice tip de organizație, strâns legată de misiunea, viziunea și obiectivele organizaționale. În acest sens, planificarea strategică a resurselor umane contribuie decisiv la reducerea riscurilor legate de personalul necesar pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Nevoia de planificare strategică provine din dinamismul vieții sociale și economice, cu o abordare proactivă în orice tip de organizație.

Societatea contemporană suferă modificări semnificative, care rezultă din factori de influență semnificativi asupra existenței și dezvoltării acesteia. Secolul al XXI-lea a reafirmat prezența activă în factorii acestor organizații, entități socio-economice prezente în orice loc în care oamenii coabită, trăiesc și acționează pentru a-și satisface nevoile individuale, comunitatea de care aparțin și alți colegi din diferite zone geografice, la nivel național și internațional.

În acest sens, cerințele epocii contemporane variază de la nevoia de performanță, de succes și de competitivitate printre principalii factori care pot contribui la rezolvarea problemelor majore cu care se confruntă astăzi, dar și pentru a asigura dezvoltarea și progresul în viitor. De asemenea, din ce în ce mai mult, rolul foarte important revine conținutului și calității managementului resurselor umane, care în țările dezvoltate a dobândit deja statutul de domeniu primar de preocupări teoretice și practice. Se poate spune că avantajul competitiv al unei organizații constă în oamenii săi. În noua societate informațională și în cea bazată pe cunoaștere, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică.

Tema aleasă este una de mare interes, deoarece resursa umană rămâne principala resursă a oricărei organizații. Posibilitățile umane nu au fost încă puse în acțiune și pe deplin cunoscute, iar disfuncționalitățile și criza ne arată că sistemul de management este deficitar în organizații. Astfel, este nevoie de identificarea cauzelor, în special a strategiilor de asigurare a performanței și evidențierea, cu argumente științifice, a rolului tot mai mare al managementului resurselor umane.

Capitolul 1. Managementul resurselor umane: delimitări conceptuale, perspective și rol

1.1. Managementul resurselor umane și relevanța acestora pentru avantajul competitiv al companiei

Instabilitatea economică din ultimele decenii și competitivitatea acerbă dintre cele mai multe sectoare obligă companiile să regândească locul resurselor umane în cadrul organizației. Este o credință comună atât în ​​afaceri, cât și în mediul academic, că resursele umane ale unei organizații sunt considerate o sursă de avantaj competitiv, cu condiția ca politicile de personal să fie integrate în planificarea strategică și în cultura organizațională a afacerilor.

De mult timp a fost definită ca o activitate care construiește alte funcții ale organizației, funcția de gestionare a resurselor umane permite acum unei companii să se diferențieze de concurenții săi. Pentru a-și îmbunătăți performanțele și poziția competitivă, companiile ar trebui să revizuiască metodele tradiționale de gestionare a resurselor umane, cum ar fi planificarea, coordonarea sau cariera de conducere, sau să dezvolte practici de management al resurselor umane proiectate în mod eficient pentru a atrage și menține în organizație competente.

În ultimii ani, organizațiile s-au concentrat pe dezvoltarea resurselor umane, pe sistemele de management care le permit să își atingă obiectivele strategice. Succesul acestor sisteme este dat de cultura, filosofia și mentalitatea organizațională a oamenilor din organizație.

Modalitățile de gestionare a resurselor umane din cadrul organizației reprezintă scopul cercetării noastre, identificând practicile de resurse umane în întreprinderile mici și mijlocii din țara noastră și subliniind impactul asupra rezultatelor performanței organizaționale.

Discutăm despre funcția de orientare a resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii din România, pe baza datelor statistice și a rapoartelor furnizate de Consiliul Național al Întreprinderilor Mici și Mijlocii și Comisia Europeană, precum și despre compatibilitatea funcției de orientare a managementului resurselor umane cu cea externă factori precum mediul, mărimea și strategia de afaceri, precum și efectele acestora asupra performanței firmei.

Dinamica vieții și viteza cu care se schimbă lumea în cadrul organizației presupun existența unor actori sociali capabili, capabili de performanță, cunoștință, dedicați profesiei și instituției lor, loiali și morali, cinstiți, adaptabili, toleranți, sănătoși și optimiști. Acest obiectiv trebuie să răspundă prin managementul și formarea carierei, integrarea și socializarea umană, protecția muncii și relațiile de serviciu, într-un cuvânt, prin resursele umane.

Recrutarea, selecția, evaluarea, motivarea, promovarea, planificarea, pregătirea și coordnarea personalului reprezintă cea mai importantă activitate, care include continuitatea, eficiența, evoluția, modernizarea și compatibilitatea organizațiilor europene. Și toate acestea nu sunt posibile fără a studia zona principală în formarea viitorilor profesioniști.

Subliniind complexitatea sa caracter interdisciplinară, problema îndrumării educaționale și profesionale și gestiunea carierei a devenit o preocupare sistematică cu diversificarea muncii și cu schimbări frecvente impuse de societatea contemporană. De fapt, această lume dinamică trăiește o existență febrilă mereu sub sabia dublă de Damocles: competiție și schimbare.

John R. Commons a inventat pentru prima data termenul "resursă umană" în cartea "Distribuția bogăției", care a fost publicată în 1893. Cu toate acestea, până în secolul al XIX-lea, termenul nu a fost elaborat pentru a aborda neînțelegerile dintre angajați și angajatorii acestora.

Sintagma "managementul resurselor umane" (HRM din engleză) și "resursele umane" (HR din engleză) au înlocuit în mare măsură termenul "managementul personalului" ca o descriere a proceselor implicate în gestionarea persoanelor în cadrul organizațiilor. Conceptul de HRM sprijină toate activitățile descrise în această lucrare și scopul acestui capitol este de a oferi un cadru definirea conceptelor de HRM și a sistemului HR, care descriu diferitele modele ale HRM și discută obiectivele și caracteristicile sale.

Domeniul managementului strategic al resurselor umane (SHRM) s-a bucurat de un ascendent remarcabil în ultimele două decenii, atât ca literatură academică, cât și ca bază a practicii manageriale. Creșterea paralelă a literaturii de cercetare și a interesului dintre managerii practicieni este o abatere notabilă față de experiența mai frecventă, în care managerii fie nu sunt conștienți, fie pur și simplu nu se interesează de dezvoltarea științifică a domeniului nostru.

Pe măsură ce domeniul strategiei de resurse umane începe să se maturizeze, considerăm că este timpul să analizăm locul în care este prezent atât ca domeniu de cercetare, cât și ca practică de management. Deși se bazează pe aproape două decenii de progres academice solide, acest exercițiu este în mod explicit prospectiv. Acest capitol nu este conceput ca o analiză enciclopedică a lucrărilor anterioare; în schimb, va sublinia ceea direcția viitoare a domeniului.

Managementul resurselor umane este definit ca o abordare strategică și coerentă a managementului activelor cele mai valoroase ale unei organizații – persoanele care lucrează acolo care contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor sale. Storey consideră că HRM poate fi privită ca un "set de politici interdependente cu o bază ideologică și filozofică". El propune patru aspecte care constituie versiunea semnificativă a HRM: o constelație specială de credințe și ipoteze; o strategie strategică de informare a deciziilor privind gestionarea persoanelor; implicarea centrală a managerilor; și să se bazeze pe un set de "pârghii" pentru a modela relația de muncă.

Managementul resurselor umane este activitatea organizațională care permite cea mai eficientă utilizare a oamenilor (angajaților) pentru atingerea obiectivelor organizaționale, grup și individuale.

Cel mai remarcabil "activ" al unei companii este resursa umană. Celelalte resurse ale organizației pot fi utilizate numai prin intermediul resurselor umane. O țară nu se poate dezvolta din punct de vedere economic, dacă nu dispune de resurse umane adecvate. Capacitatea resurselor umane se obține atât prin naștere, cât și prin acumularea de experiență.

Pentru a atinge obiectivele și a asigura succesul susținut, este absolut necesar ca orice companie care dorește să aibă succes să identifice modalitățile prin care să stimuleze performanța. Dezvoltarea durabilă trebuie să fie o prioritate, alocarea cheltuielilor bugetare pentru educație și cercetare, asistență medicală și asistență socială și recrutarea de resurse umane care contribuie la performanța organizațiilor.

Strategia pe termen lung a organizației stabilește direcțiile viitoare, cum ar fi: creșterea veniturilor, cota de piață, reducerea costurilor sau diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluții implică ajustări ale numărului și compoziției forței de muncă. Prin urmare, este necesar să se elaboreze planuri pe termen lung și pe scară largă privind recrutarea și selectarea noilor angajați, pregătirea celor existenți sau concedierea angajaților care nu mai răspund nevoilor organizației. În consecință, directorul resurselor umane elaborează strategia și o supune spre aprobare consiliului de administrație, stabilind categoriile de personal care trebuie angajate și fondurile necesare pentru a fi alocate pentru recrutare-selecție și specializare în formare, deci ca întreprinderea să aibă personal suficient și competent, la momentul oportun.

Gestiunea strategică a resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane este legat de strategia generală a întreprinderii, pentru a atinge scopurile și obiectivele organizației.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se referă doar la funcția de resurse umane, astfel încât aceasta este o strategie funcțională. Ca și în cazul strategiei generale a organizației, în strategia de resurse umane, deciziile sunt luate la trei nivele:

• La nivel strategic, directorul general și managerul de resurse umane stabilesc direcții pe termen lung, cum ar fi managementul carierei, politici de recompensare.

• La nivel managerial, planurile pe termen lung sunt concretizate prin dezvoltarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompense.

• La nivel operațional, programele concrete care au fost dezvoltate sunt puse în practică. Sunt plătite salariile și alte forme de recompensă, sunt organizate și desfășurate cursurile și alte programe de perfecționare și perfecționare, recrutarea și selecția personalului se face. Strategia ar trebui dezvoltată la timp și nu ca răspuns la crizele care apar. Deci, trebuie să fie proactiv, nu reactiv.

Managerii resurselor umane sunt mai implicați în etapa de dezvoltare a strategiei, astfel încât vor exista mai puține crize în ceea ce privește soluționarea că ar trebui să ofere asistență. Strategia de resurse umane a organizației poate avea rezultatele așteptate numai atunci când este dezvoltată și este urmată de întreg personalul organizației, atunci când există o cooperare strânsă între managerii de conducere și managerii de resurse umane.

O atenție deosebită trebuie acordată domeniilor care necesită talente speciale și evenimentelor care afectează în mod semnificativ resursele umane, cum ar fi: extinderea geografică, introducerea de produse și servicii, creșterea gradului de automatizare, fuziuni și achiziții, pentru a vedea dacă există sau pot fi create specialiști pe piețele de muncă respective. Trebuie luate în considerare factorii care afectează managementul resurselor umane: economic, demografic, social, politic, modificând configurația sucursalelor.

Mulți dintre experții în resurse umane consideră că rezultatele activității pe care le desfășoară nu a putut fi cuantificat. În general, activitatea resurselor umane este percepută ca generând costuri, fără a contribui direct la veniturile întreprinderii. Prin urmare, este adesea obiectivul de reducere a costurilor.

În ceea ce privește costurile și beneficiile, activitățile de resurse umane sunt clasificate de către directori și administratori în:

(a) activități esențiale,

(b) activități opționale și

(c) studii opționale.

Activitățile esențiale de resurse umane sunt considerate cele fără de care organizația nu se poate dezvolta. Necesitatea de a desfășura aceste activități este presantă și reală, deși suportă costuri ridicate, iar beneficiile acestor activități sunt direct și măsurabile. Aceste activități sunt:

​​(a) recrutarea, selecția;

(b) formarea la locul de muncă;

(c) remunerația;

(d) programele de beneficii;

(e) protecția muncii;

(f) relațiile cu sindicatele.

Activitățile de resurse umane sunt considerate opționale: analiza postului, evaluarea performanțelor, dezvoltarea carierei, programe de formare, comunicare organizațională, planificarea resurselor umane.

Managerii consideră că acestea sunt instrumente utile de gestionare, dar costisitoare și fără o utilitate clară și imediată pentru organizare. Dat fiind că aceste activități sunt indirecte și necuantificabile, în unele organizații acestea sunt considerate neimportante, iar în altele reprezintă un lux posibil de satisfăcut numai în condiții economice favorabile. Studiile opționale privind resursele umane, cum ar fi:

• anchetele de analiză a atitudinii angajaților,

• evaluarea programelor de instruire a personalului este cel puțin recunoscută ca fiind necesară de către manageri, care înțeleg rareori utilitatea lor, ceea ce este foarte dificil de cuantificat.

1.2. Managementul resurselor umane – delimitări conceptuale

Scopul general al managementului resurselor umane este acela de a se asigura că organizația este capabilă să obțină succes prin intermediul oamenilor. Ulrich și Lake (1990) remarcă faptul că sistemele HRM pot fi sursa capacităților organizaționale care permit firmelor să învețe și să valorifice noi oportunități. Mai exact, HRM-ul este preocupat de atingerea obiectivelor în domeniile rezumate mai jos.

Eficacitate organizațională

Practicile distinctive ale resurselor umane modelează competențele de bază care determină modul în care firmele evoluează. Cercetările extensive au arătat că astfel de practici pot avea un impact semnificativ asupra performanței firmei. Strategiile HRM urmăresc să sprijine programele de îmbunătățire a eficacității organizaționale prin dezvoltarea de politici în domenii precum managementul cunoașterii, managementul talentului și, în general, crearea unui "loc excelent de lucru". Aceasta este ideea descrisă de Purcell et al (2003), care constă într-o viziune clară și un set de valori integrate. Mai precis, strategiile de resurse umane pot fi preocupate de dezvoltarea unor politici de îmbunătățire continuă și de relații cu clienții.

Managementul capitalului uman.

Capitalul uman al unei organizații constă din oamenii care lucrează acolo și de care depinde succesul afacerii. Capitalul uman a fost definit de Bontis et al (1999) după cum urmează:

Capitalul uman reprezintă factorul uman în organizație; inteligența, abilitățile și expertiza combinate care conferă organizației caracterul său distinctiv. Elementele umane ale organizației sunt cele care sunt capabile să învețe, să schimbe, să inoveze și să ofere forța creativă care, dacă este motivată în mod corespunzător, poate asigura supraviețuirea pe termen lung a organizației.

Managementul cunoștințelor. Gestionarea cunoștințelor este definită ca orice proces sau practică de a crea, de a dobândi, de a captura, de a partaja și de a folosi cunoștințele, oriunde locuiesc, pentru a îmbunătăți învățarea și performanța în organizații. Managementul resurselor umane urmărește să sprijine dezvoltarea cunoștințelor și abilităților specifice întreprinderii, care sunt rezultatul proceselor de învățare organizațională.

Relații între angajați. Scopul este acela de a crea un climat în care relațiile productive și armonioase să poată fi menținute prin parteneriate între conducere și angajați și sindicatele lor.

Respectarea nevoilor diverse. HRM urmărește să dezvolte și să pună în aplicare politici care să echilibreze și să se adapteze la nevoile părților interesate și să prevadă gestionarea unei forțe de muncă diverse, ținând seama de diferențele individuale și de grup în ceea ce privește ocuparea forței de muncă, nevoile personale, stilul de lucru și aspirațiile și asigurarea egalității de șanse pentru toți.

Reducerea decalajului dintre retorică și realitate. Studiul realizat de Gratton et al (1999) a constatat că există în general un decalaj mare între felul de retorică exprimată mai sus și realitate. Gestionările pot începe cu intenții bune de a face unele sau toate aceste lucruri, însă realizarea lor este adesea foarte dificilă.

Acest lucru se datorează faptului că sunt probleme contextuale și de proces: alte priorități de afaceri, termen scurt, beneficiază de sprijin limitat de la manageri, lipsa resurselor, rezistența la schimbare și lipsa de încredere. Un obiectiv general al MRU este de a depăși acest decalaj făcând toate încercările de a asigura că aspirațiile sunt transpuse în acțiuni susținute și eficiente. Pentru a face acest lucru, membrii funcției de resurse umane trebuie să-și amintească faptul că este relativ ușor să vină cu politici și practici noi și inovatoare.

Dar aceste caracteristici ale HRM nu sunt în nici un caz universale. Există numeroase modele, iar practicile din cadrul diferitelor organizații sunt diverse, adesea corespund doar versiunii conceptuale a HRM în câteva aspecte.

Prin urmare, aceste resurse trebuie dobândite, dezvoltate și desfășurate în moduri care vor aduce beneficii organizației. Se pune accentul pe aspectele cantitative, calculative și strategice de business ale gestionării resurselor umane într-un mod "rațional" ca și în cazul oricărui alt factor economic.

Unitatea de a adopta MRU este … bazată pe situația comercială a nevoii de a răspunde unei amenințări externe din cauza unei concurențe crescânde. Este o filosofie care se adresează conducerilor care se străduiesc să sporească avantajul competitiv și apreciază că, pentru a face acest lucru, trebuie să investească în resursele umane, precum și în noua tehnologie.

HRM reflectă o tradiție capitalistă îndelungată în care muncitorul este privit ca o marfă. Prin urmare, accentul este pus pe interesele managementului, integrarea cu strategia de afaceri, obținerea de valoare adăugată de la oameni prin procesele de dezvoltare a resurselor umane și managementul performanței și necesitatea unei culturi corporative puternice exprimată în declarații de misiune și valori și consolidată prin comunicări, și procesele de management al performanței.

Versiunea soft a HRM își are rădăcinile la școala de relații umane; accentuează comunicarea, motivația și conducerea. Așa cum a fost descris de Storey (1989), aceasta implică tratarea angajaților ca active valoroase, o sursă de avantaj competitiv prin angajamentul, adaptabilitatea și calitatea înaltă (a competențelor, a performanței și așa mai departe). De aceea, în opinia noastră, angajații pot fi tratați ca mijloace, mai degrabă decât ca obiecte.

Abordarea soft pentru HRM subliniază necesitatea de a câștiga angajamentul angajaților – "inimile și mințile" – angajaților prin implicare, comunicare și alte metode de dezvoltare a unei organizații.

În 1998, Legge a definit HRM ca un proces care accentuează ,,integrarea strânsă a politicilor de resurse umane cu strategia de afaceri care consideră angajații drept o resursă care trebuie gestionată în același mod rațional ca orice altă resursă exploatată pentru o rentabilitate maximă”. În schimb, versiunea soft a HRM vede angajații ca "active evaluate și ca sursă de avantaj competitiv prin angajamentul, adaptabilitatea și nivelul ridicat de aptitudini și performanță".

Chiar dacă retorica HRM este diferită, realitatea este adesea dificilă, interesele organizației prevalează asupra celor ale individului. Și cercetarea efectuată de Gratton et al (1999) a constatat că în cele opt organizații pe care le-au studiat, a fost identificat un amestec de abordări HRM.

Poate că cea mai importantă caracteristică a managementului resurselor umane este importanța integrării strategice, care derivă din viziunea și conducerea conducerii superioare și necesită angajamentul deplin al oamenilor. Acesta este un obiectiv politic cheie pentru HRM, care se referă la capacitatea organizației de a integra problemele legate de managementul resurselor umane în planurile sale strategice, de a asigura coerența diferitelor aspecte ale managementului resurselor umane și de a încuraja managerii de linie să includă o perspectivă a managementului resurselor umane.

Una dintre temele comune ale definițiilor tipice ale HRM este aceea că politicile de resurse umane trebuie să fie integrate în planificarea strategică a afacerilor. Sisson (1990) sugerează că o caracteristică din ce în ce mai mult asociată cu managementul resurselor umane este un accent pe integrarea politicilor de resurse umane atât între ele, cât și pe planificarea afacerilor în general. Storey sugerează că: "Conceptul identifică ferm politica de management al resurselor umane la nivel strategic și insistă asupra faptului că o caracteristică a managementului resurselor umane este abordarea sa coerentă pe plan intern.

1.3. Controverse referitoare la managementul resurselor umane

De ceva timp HRM a fost un subiect controversat, în special în cercurile academice. Principalele rezerve au fost că HRM promite mai mult decât oferă și că ,,moralitatea” lui este suspectă. HRM promite mai mult decât poate livra Noon (1992) a comentat că HRM are deficiențe serioase ca o teorie.

"Este construit cu concepte și propoziții, dar variabilele și ipotezele asociate nu sunt explicite. Este prea cuprinzător … Dacă HRM este etichetat drept teorie, el ridică așteptări cu privire la capacitatea sa de a descrie și a prezice."

HRM este un concept "optimist, dar ambiguu". A pune în practică conceptul de MRU implică integrarea strategică, dezvoltarea unui set coerent și consistent al politicilor de ocupare a forței de muncă și obținerea unui angajament. Acest lucru necesită un nivel înalt de determinare și competență la toate nivelurile de conducere și o funcție de resurse umane puternică și eficientă, însoțită de oameni orientați spre afaceri. Ar putea fi dificil să se îndeplinească aceste criterii, mai ales atunci când cultura propusă de managementul resurselor umane este în conflict cu respectiva cultura corporativă și cu atitudinile și comportamentele manageriale tradiționale.

Există o disjuncție între retorică și realitate în domeniul managementului resurselor umane între teoria resurselor umane și practica HRM, între ceea ce spune funcția HR și practica percepută de angajatori și între ceea ce conducerea consideră că este rolul HR și rolul pe care îl joacă.

Moralitatea HRM. HRM este acuzat de mule cadre universitare că este manipulativ. Willmott (1993) remarcă faptul că HRM acționează ca o formă de control "insuportabil" prin faptul că subliniază necesitatea ca angajații să se angajeze să facă ceea ce organizația dorește să facă. Predică reciprocitate, dar realitatea este că în spatele retoricii se exploatează angajații. Este, spun ei, un lup in haine de oaie.

Din păcate, într-o lume a concurenței intensificate și a resurselor limitate, pare inevitabil ca, odată ce angajații sunt folosiți ca mijloc de competitvitate, vor exista unii care vor pierde.

O mare parte din ostilitatea față de HRM exprimată de un număr de cadre universitare se bazează pe convingerea că este ostil față de interesele lucrătorilor. Cu toate acestea, cercetările Guest și Conway (1997) au stabilit că rapoartele lucrătorilor cu privire la rezultate au arătat că un număr mai mare de practici în domeniul resurselor umane au fost asociate cu evaluări mai înalte de corectitudine, încredere. Motivația a fost semnificativ mai mare pentru cei care lucrează în organizații în care au fost implementate mai multe practici în materie de resurse umane.

În concluzie, se pare că lucrătorilor le place experiența lor în domeniul HRM. Aceste constatări par a contrazice concepția "critică radicală" produsă de academicieni precum Mabey et al (1998) că HRM a fost ineficient, pernicioas sau ambele.] Unii dintre cei care adoptă această poziție tind să respingă rapoartele favorabile din partea lucrătorilor cu privire la managementul resurselor umane. Dar nu există dovezi care să susțină acest punct de vedere.

Contradicții privind HRM. Există două preocupări contradictorii legate de HRM. Prima este că, în timp ce retorica managementului poate exprima îngrijorarea față de angajați, realitatea este mai aspră. Puzzleul real despre HRM este modul în care, în fața unei astfel de" critici aparent copleșitoare, a asigurat o astfel de influență și prezență instituțională. Atât managerii, cât și lucrătorii sunt captivi ai istoriei lor și consideră că este foarte dificil să renunțe la orientările lor tradiționale adversare.

Cu toate acestea, luând în considerare perioada în care trăim, gestionarea resurselor umane devine din ce în ce mai complexă, ceea ce a dus la formarea departamentului departamentului de resurse umane în companii pentru a face față acestei funcții. Funcția de resurse umane a devenit integral integrată în strategia corporativă totală.

Făcând o analiză completă a teoriilor expuse de diferiți scriitori, putem concluziona că HRM a progresat prin etapele istoriei atunci, de la perioada în care oamenii au fost abuzați ca sclavi, la condițiile de muncă în mediul modern, în care oamenii sunt priviți ca active pentru afaceri și sunt tratați corespunzător.

Capitolul 2. Managementul resurselor umane funcționalitatea în cadrul managementului organizațional

2.1. Factorii care afectează funcționalitatea resurselor umane

În mod tradițional, funcția de personal s-a concentrat pe controlul și direcția angajaților pentru atingerea obiectivelor predeterminate. Abordarea resurselor umane, în contrast direct cu aceasta, recunoaște valoarea ființei umane în realizarea obiectivelor corporative. Este nevoie de o cale de susținere și de dezvoltare pentru a obține rezultate prin eforturile de cooperare ale angajaților.

Atunci când sunt disponibile oportunități de creștere și sporire a competențelor, oamenii vor fi stimulați să își dea cele mai bune rezultate, ceea ce va conduce la o mai mare satisfacție profesională și la o eficiență organizațională. Rolul managerului a suferit o schimbare dramatică de-a lungul anilor. De la controlul și direcția angajaților, se așteaptă să se îndrepte spre clarificarea scopurilor și a căilor și crearea unui mediu favorabil și orientat spre creștere, în care oamenii sunt dispuși să-și asume rolurile atribuite în mod voluntar și cu entuziasm.

Utilizarea eficientă a oamenilor este cel mai important factor în realizarea cu succes a obiectivelor corporative. Pentru a fi eficient, managerii resurselor umane trebuie să înțeleagă în mod proactiv nevoile, aspirațiile și preocupările angajaților, să facă față provocărilor și să rezolve problemele pe cale amiabilă.

Se așteaptă ca aceștia să dezvolte cu succes o cultură corporativă adecvată, să adopte o abordare strategică pentru achiziționarea, motivarea și dezvoltarea resurselor umane și să introducă programe care reflectă și sprijină valorile fundamentale ale organizației și ale populației acesteia. Acest lucru este mai ușor de spus decât realizat în contextul schimbărilor constante în mediu caracterizat prin următoarele lucruri.

Dimensiunea forței de muncă: corporațiile au crescut considerabil în ultimii ani, datorită concurenței globale în aproape toate domeniile. Prin urmare, mărimea forței de muncă a crescut, provocând provocări suplimentare în fața managerilor de resurse umane, sub forma unor cerințe suplimentare pentru o mai bună salarizare, beneficii și condiții de muncă din diferite segmente ale forței de muncă în mod constant.

Compoziția forței de muncă: compoziția forței de muncă se schimbă de-a lungul anilor. Procentul în creștere al femeilor și al minorităților în forța de muncă va schimba dramatic ecuațiile locului de muncă. Cererile pentru egalitatea de remunerare pentru muncă egală, punând capăt inegalității de gen și părtinire în anumite ocupații, au fost deja îndeplinite.

Așteptările angajaților: în loc să încerce să forțeze angajații să se conformeze viitorilor manageri corporativi, este posibil ca managerii viitorului să aibă mai multe indemnizații pentru diferențele individuale la oameni.

În general, managementul resurselor umane vizează creșterea contribuțiilor angajaților în cadrul organizațiilor. Aceste contribuții sunt idei noi, lucrează productiv și reușesc. Managementul resurselor umane ar trebui să fie responsabil de obiectivele sociale. Aceasta înseamnă că managerii resurselor umane ar trebui să se comporte corect cu normele etice sociale și, în același timp, ar trebui să reducă la minimum forțele negative asupra organizațiilor din cauza cererilor lor din partea organizațiilor.

Managementul resurselor umane este, de asemenea, responsabil pentru organizații, aceasta putând fi ghicit din concept. Scopurile acestora stabilesc, în primul rând, standarde înalte și mai înalte ale locurilor de muncă pentru fiecare lucrător. Robinson a definit rolul de management al resurselor umane este acordarea de asistență în problemele de management al resurselor umane angajaților sau a celor implicați direct în producerea bunurilor și serviciilor organizației.

Dobândirea serviciilor pentru oameni, dezvoltarea abilităților lor, motivarea acestora pentru performanțe ridicate și asigurarea menținerii lor continue și a angajamentului față de organizație sunt esențiale pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Autorii au propus o abordare specifică HRM ca fiind formată din patru funcții – personal, training și dezvoltare, motivație și întreținere.

În plus, Bratton și Gold definesc HRM ca fiind abordarea strategică a gestionării relațiilor de angajare, care subliniază faptul că mobilizarea capacităților oamenilor este esențială pentru obținerea unui avantaj competitiv durabil. Acest lucru se realizează printr-un set distinct de politici, programe și practici integrate privind ocuparea forței de muncă.

Autorii au prezentat funcțiile HRM ca planificare, recrutare și selecție, evaluare și managementul performanței, managementul recompensei, dezvoltare, relațiile cu angajații, sănătatea și siguranța și relațiile de management al uniunii. Potrivit lui Dessler și a prietenilor săi, funcția de HRM include asistarea organizației în atragerea calității și cantității de candidați necesare în ceea ce privește strategia organizației și obiectivele operaționale, nevoile de personal și cultura dorită.

Ajută la menținerea standardelor de performanță și la creșterea productivității prin orientare, instruire, dezvoltare, design de locuri de muncă, comunicare eficientă și evaluarea performanțelor. Ajută la crearea unui climat în care angajații sunt încurajați să-și dezvolte și să-și utilizeze abilitățile în deplină măsură. Ajutând să stabilească și să mențină relații de lucru cordiale cu angajații. Ajută la crearea și menținerea unui mediu de lucru sigur și sănătos.

Dezvoltarea programelor pentru a satisface nevoile economice, psihologice și sociale ale angajaților. Ajutând organizația să păstreze angajații productivi și să se asigure că organizația respectă legile provinciale / teritoriale și federale care afectează locul de muncă, cum ar fi drepturile omului, echitatea ocupării forței de muncă, sănătatea și siguranța la locul de muncă (Marinas C.V, 2010, p. 28).

Gestionarea resurselor umane, care trebuie evaluată pe baza afacerilor în ansamblul lor, iar funcțiile de gestionare a resurselor umane nu pot fi considerate independente unele de altele. După cum este menționat mai sus, managementul resurselor umane, în conformitate cu cultura organizației, exacte și pământești, ca parte a unei strategii specifice a organizației de a-și continua activitățile, este o necesitate inevitabilă.

Fără îndoială, funcțiile de bază ale managementului resurselor umane ar trebui prelucrate în contextul strategiilor, deoarece sunt acceptate atât în ​​ceea ce privește sustenabilitatea corporativă, cât și activitățile corporative pe care le joacă un rol activ în susținerea durabilă. În managementul resurselor umane, pentru a furniza în timp util un număr suficient de angajați, ar trebui să se realizeze un plan, având în vedere potențialul actual al organizației, tendința de dezvoltare și obiectivele strategice.

Potrivit lui Barutcugil, atunci când există o nevoie în organizație, managementul resurselor umane este o operațiune care oferă angajaților adecvați pentru organizație. Planificarea resurselor umane este un proces în care angajații sunt evaluați de la intrarea la ieșirea din muncă. Planificarea resurselor umane ar trebui determinată în funcție de viziunea, misiunea și strategiile organizației.

Numărul necesar al angajaților, calitatea acestora, cum și în ce măsură ar trebui să funcționeze sunt legate de gestionarea resurselor umane. Odată cu planificarea, resursele umane sunt împiedicate să fie mai puțin sau mai mult decât este necesar.

Calitatea resurselor umane într-o organizație depinde în mare măsură de succesul procesului de recrutare. În procesul de selecție a angajaților, nu se poate găsi un număr suficient de candidați, care au competență în acest post, ar putea să nu conducă la ocuparea unor locuri de muncă goale și la recrutarea de angajați neconcordanți în contextul postului.

Aceasta va avea ca rezultat unele evenimente negative, cum ar fi creșterea eficienței, creșterea costurilor salariale, transferul forței de muncă, accidentele de muncă, scăderea motivației și, astfel, a satisfacției locului de muncă, creșterea costurilor de supraveghere a afacerii pe care angajatul recrutat nu le suportă calitățile locului de muncă în totalitate.

Dacă calitățile angajatului. În cazul în care caracteristicile candidatului nu se încadrează în calificările pe care angajații le caută, atunci în această situație se spune că se face o alegere greșită a angajaților.

Direct legate de planificarea resurselor umane este selecția și recrutarea persoanelor potrivite din surse interne sau externe. Aceasta este, evident, o altă problemă esențială pentru HRM, deoarece este direct legată de costul și performanța generală a organizației. Chawdhury  subliniază importanța unei forțe de muncă talentați ca într-o eră a concurenței creșterea oricărei organizații este proporțională cu creșterea talentului său.

La fel de important ca și selecția și recrutarea este menținerea unor angajați buni și încurajarea acestora de a da din cele mai bune. Prin urmare, sistemele de recompensare consecvente sunt interconectate cu sisteme obiective, definite și coerente de evaluare a performanțelor.

Taylor afirmă că patru puncte sunt importante pentru a face angajatul să "se îndrăgostească" de organizație: recompensa echilibrată în funcție de piață, să trateze bine: adică să se concentreze în recunoașterea contribuției fiecărui angajat, să treacă și să îmbunătățească abilitățile și să dezvolte talentați oameni. Planificarea resurselor umane, cu alte cuvinte, planificarea forței de muncă este una din funcțiile importante ale oricărei organizații.

Potrivit lui Savaș obiectivele planificării resurselor umane sunt: ​

– determinarea forței de muncă necesare conform planurilor de dezvoltare ale organizației;

– controlul costurilor forței de muncă care au un efect important asupra profitabilității;

– asigurarea muncii resurselor umane mai eficient și mai eficient;

– să evidențieze evoluția carierei angajaților și să le acopere nevoile și să-și îmbunătățească condiția de muncă pentru a le face să lucreze cu o înaltă motivare

să stabilească normele salariale pentru a face evaluarea obiectivă a locurilor de muncă și salariile corespunzătoare; Pentru a corela cererea de aprovizionare cu forța de muncă și organizațiile.

2.2 Locul și rolul managementuluui resurselor umane în managementul organizației

Pentru înțelegerea completă a locului, a rolului și a conținutului real al managementului resurselor umane, una dintre primele nevoi este cunoașterea evoluției sale istorice, subliniind etapele dezvoltării.

În evoluția produsă la sfârșitul secolului trecut și în primele decenii ale secolului douăzeci și unu în gândirea și practica managementului, dimensiunea umană a crescut în mod constant, în loc de abordările originale – unilaterale, reducționiste, mecanice – fiind luate de către progresivă, integrativă, în care factorului uman i se dă o dimensiune și un rol tot mai mare.

Apreciem că întregul proces de apariție, evoluție și maturizare a managementului resurselor umane evidențiază prezența unui interes deosebit pentru asigurarea condițiilor necesare de fructificare a potențialului resurselor umane și fundamentarea și aplicarea unui management științific în acest domeniu.

Prezentarea diferitelor definiții ale managementului resurselor umane ale diferiților autori români și străini, precum și punctul nostru de vedere evidențiază caracteristicile fundamentale ale acestui concept complex și multilateral. Din punctul nostru de vedere, această bogăție de gradări care definește teoretic gestionarea resurselor umane este un răspuns, mereu în căutare de oameni de știință și practicieni într-un domeniu care a devenit mai convingător în conținutul său.

Pe baza studierii literaturii de specialitate și a opiniei noastre, apreciem că apariția unui sistem independent de management ca subsistem al organizației, cu componente proprii, a generat și a consolidat funcții distincte, cu un rol foarte important pentru a realiza performanța fiecărei organizații. Aceste funcții sunt: ​​asigurarea resurselor umane necesare organizației; identificarea și cultivarea de relații semnificative cu părțile interesate ale organizației; creșterea potențialului resurselor umane, a creativității, eficienței și eficienței în utilizarea acestora; umanizarea organizației.

Abordarea rapoartelor specifice între subsistemul de management al resurselor umane și alte subsisteme ale sistemului managerial al organizației demonstrează necesitatea prezenței și manifestării funcțiilor fiecărui subsistem și a rolului special al subsistemului management al resurselor umane de a crea o îmbunătățire optimă a acestuia , prin dezvoltarea științei și a practicilor moderne manageriale în acest domeniu.

Analiza intercorelațională a sistemului managerial al subsistemului de organizare și gestionare a resurselor umane arată, pe de o parte, că asamblarea deciziilor calitative luate la nivelul sistemului managerial al organizației depinde de eficiența acțiunilor de management al resurselor umane și de,  de altfel, modul în care deciziile luate și aplicate sunt stabilite de sistemul managerial al organizației și propriile decizii creează din subsistemul managementului resurselor umane condițiile necesare pentru a susține resursele umane performanța organizației.

Diversificarea și creșterea complexității activităților naționale și multinaționale au generat schimbări semnificative ale conceptului și filozofiei înființării și funcționării acestora. În acest context, a fost nevoie de o nouă reconsiderare a resurselor umane și a managementului resurselor umane, ceea ce a condus la apariția unor noi criterii de analiză. În acest sens, se remarcă faptul că devine foarte important în direcția de știință a managementului resurselor umane, cunoașterea activităților și strategiilor specifice necesare pentru realizarea obiectivelor și obiectivelor managementului resurselor umane.

Ca prima activitate a managementului resurselor umane, planificarea cunoaște mai multe definiții și abordări în literatura de specialitate cu privire la locul și rolul său în îmbunătățirea managementului resurselor umane și a implicațiilor organizaționale.

Pe de altă parte, prezența activă a managementului resurselor umane în cadrul organizației este evidențiată de o altă activitate, recrutarea și selecția resurselor umane. Apreciem că fiecare manager și managementul resurselor umane, în ansamblu, au un rol important în înțelegerea variabilelor particulare pentru a realiza o recrutare și selecție calitativă, printr-o strategie obiectivă și concretă lipsită de părtinire și "intervenții" externe.

În mod similar, putem considera că activitatea distinctă a resurselor umane, cea de îmbunătățire și formare a resurselor umane, a cunoscut și va cunoaște schimbările permanente și dinamice care decurg din evoluția organizației bazate pe cunoaștere, necesitatea de a găsi cele mai bune soluții pentru transformarea sistemului organizatoric de organizare într-un stimulent autentic și puternic de realizare a eficienței managementului resurselor umane, axat pe creșterea performanței organizației (Prodan A, 2011, p. 44).

O activitate specifică, la rândul ei, aceea a evaluării performanței, considerăm că trebuie înțeleasă în toate dimensiunile ei, nu numai în ceea ce privește procesul de evaluare în sine, nu numai la evaluatori și evaluați, dar și la strategiile de evaluare, relația între procesul de evaluare a performanței și particularitățile tipologice ale organizațiilor și tehnicile specifice sau metodele sistemelor de evaluare a performanței, dinamica dezvoltării acestora, precum și calitatea evaluatorilor care trebuie să fie din ce în ce mai înalți.

2.3. Planificarea strategică a resurselor umane într-o organizație

Actualul mediu socio-economic necesită o concurență acerbă, astfel încât succesul unei organizații să depindă de capacitatea sa de a se distinge de concurență prin contribuția sa multidimensională, în care rolul central este ocupat de resursele umane.

Dimensiunile planificării strategice a resurselor umane sunt funcționale și temporale. Dimensiunea funcțională vizează anticiparea viitoarelor nevoi de personal, ținând cont de obiectivele strategice ale unei organizații. Dimensiunea temporală urmărește corelarea orizonturilor de timp acoperite de planurile de resurse umane cu planurile unei organizații în ansamblu.

Integrarea într-o organizație a tuturor activităților legate de managementul resurselor umane necesită o analiză atentă și planificare a resurselor umane prin stabilirea unei strategii de integrare a utilizării lor în conformitate cu alte resurse pentru a atinge în mod eficient obiectivele unei organizații.

Scopul planificării strategice la nivel organizațional, inclusiv în ceea ce privește resursele umane, este de a genera o schimbare, nu doar o schimbare, ci una controlată. Principalele obiective ale planificării strategice a resurselor umane sunt: integrarea unei strategii de resurse umane în strategia generală a unei organizații; atragerea și reținerea personalului competent; legarea personalului de obiectivele organizaționale prin anticiparea deficitelor sau a excedentelor de personal; dezvoltarea efectivă a forței de muncă existente; creșterea flexibilității forței de muncă.

Principalii pași care trebuie urmați în procesul de planificare strategică a resurselor umane sunt: analiza obiectivelor organizaționale, analiza mediului organizațional, prognozarea cererii de resurse umane, previzionarea aprovizionării cu resurse umane, elaborarea de planuri și programe, evaluarea rezultatelor.

Analiza obiectivelor organizaționale. Punctul de plecare al strategiei de resurse umane planificarea este de a identifica și de a analiza obiectivele organizaționale. Existența cantitativă și calitativă a resurselor umane este o condiție necesară pentru atingerea obiectivelor. Orice schimbare în planificarea strategică a unei organizații implică schimbări în planificarea strategică a resurselor umane.

Analiza mediului organizațional. Mediul extern include un set de oportunități și amenințări, prin natura circumstanțelor economice, sociale, demografice, politice, tehnice și tehnologice actuale pe plan intern și internațional. Previziunile macroeconomice, caracteristicile generale ale pieței și, în special, caracteristicile pieței forței de muncă, reglementările legale în domeniu, politica fiscală și comercială, forța concurenților autohtoni și străini sunt doar câteva elemente foarte importante în mediul extern care ar trebui luate în considerare.

Oportunitățile în mediul extern trebuie să fie exploatate în mod eficient și amenințările trebuie gestionate astfel încât impactul lor negativ asupra unei organizații să poată fi redus la minimum. La fel de important este analiza mediului intern, adică strategiile și planurile proprii, resursele umane existente (vârsta, vechimea forței de muncă, nivelurile de calificare și specializare, mobilitatea și rata de fluctuație), situațiile financiare care evidențiază punctele tari și punctele slabe ale unei organizații.

Evaluarea unui mediu organizațional, în special a celui extern, este deosebit de dificilă astăzi, datorită gradului înalt de incertitudine și complexitate, care necesită adesea o analiză detaliată.

Prognoza cererii de resurse umane. În funcție de volumul activităților anticipate de o organizație, se pot estima nevoile viitoare de resurse umane, atât cantitativ cât și calitativ.

Principalele metode utilizate în prognozarea cererii de resurse umane sunt: ​​gestionarea și estimarea, metoda Delphi,  analiza tendințelor, tehnicile de lucru și formare.

Estimările manageriale sunt efectuate de către manageri de nivel superior și de manageri de la alte niveluri ierarhice, care, în funcție de o activitate specifică, determină necesarul de personal pentru perioadele viitoare în raport cu strategia generală a organizației lor. Această metodă este folosită, de obicei, de organizații mici sau de organizații "de pornire", ceea ce implică o serie de riscuri.

Metoda Delphi necesită existența unui grup de experți (în jur de 10-20 de persoane) care, prin consultare sistematică, își exprimă opiniile cu privire la viitorul unei organizații și, implicit, la nevoile de personal pe baza chestionarelor anonime structurate. Grupul de experți cunoaște foarte bine activitatea unei organizații și are, de asemenea, cunoștințe ample în domeniul resurselor umane. De obicei, după o sesiune de 3-5 întrebări, acestea ajung la un consens, se cristalizează o singură tendință, un moment în care poate fi finalizat procesul de prognozare a activității și de personal.

Analiza tendințelor este o metodă caracterizată prin estimarea necesității unor resurse viitoare prin referire la datele din perioadele anterioare. Astfel, resursele umane necesare sunt estimate în termeni de cantitate și structură, pe baza corectitudinii înregistrărilor anterioare și a capacității și realismului evaluatorilor.

Se recomandă utilizarea tehnicilor de studiu a muncii atunci când se poate măsura munca. În cazul activităților productive, se are în vedere volumul planificat de producție, timpul de muncă standard pe unitate, timpul de lucru al unui lucrător și perioadele neproductive.

Prognoza ofertei de resurse umane vizează analiza resurselor umane interne (personalul existent) și analiza resurselor umane externe (potențial disponibile). Analiza aprovizionării cu resurse umane include: resursele umane disponibile; pierderile potențiale din cauza utilizării abuzive; schimbările potențiale datorate promovărilor; efectele absenței și ale schimbărilor în condițiile de muncă; surse de aprovizionare din cadrul companiei.

Unele schimbări în recrutare pot fi ușor estimate, cum ar fi pensionarea, altele pot fi făcute exact, cum ar fi promovarea, altele sunt greu de estimat, uneori imposibil de prevăzut (demisii, incapacitate de muncă, deces). Respectând cererea la aprovizionarea cu resurse umane, poate exista un excedent sau deficit de personal, ambele rezultate necesitând corecții.

Gestiunea organizațională poate, de asemenea, să ia decizia de a păstra numărul de angajați, dar trebuie să reducă costurile forței de muncă prin scăderea numărului de ore lucrate și / sau prin reducerea costurilor legate de beneficii.

În cazul unui deficit de personal, acestea sunt soluțiile: recrutarea personalului; muncă peste program; desfășurarea personalului în locuri dificile;  încheierea de contracte de muncă pentru munca cu timp parțial sau temporar; leasing de personal etc.

În analiza raportului cererii și ofertei de forță de muncă, întrebarea care apare nu este

legate de dezechilibre cantitative, dar calitative, care sunt foarte greu de rezolvat.

Elaborarea de planuri și programe, respectiv acțiuni, responsabilități, termene și

buget. Principalele tipuri de planuri sunt recrutarea, instruirea și coaching-ul, precum și promovarea.

Evaluarea rezultatelor, etapa în care se efectuează o evaluare cantitativă sub forma unor câștiguri și costuri de productivitate, precum și o evaluare calitativă, adică noi competențe și valorile umane. Planificarea strategică a resurselor umane este un proces continuu, fiind strâns legată de misiunea, viziunea și obiectivele unei organizații. Nevoia de planificare strategică provine din dinamismul vieții sociale și economice, cu o abordare proactivă în orice tip de organizație.

Rolul planificării strategice a resurselor umane este acela de a "asigura dreptul omului la locul potrivit la momentul potrivit", deoarece resursa umană este singura resursă cu efect creativ și inovator. Astfel, există un efect sinergie între un individ și organizația în care acesta lucrează, între strategia de resurse umane a unei organizații și strategia globală.

Principalele obiective ale planificării strategice sunt asigurarea resurselor umane necesare, adecvarea naturii unei organizații și utilizarea eficientă a acestora pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Analizând resursele umane necesare în funcție de obiectivele unei organizații și făcând legătura cu cererea și oferta existentă de forță de muncă, este asigurat echilibrul esențial în planificarea strategică.

Beneficiile obținute sunt incontestabile, deoarece capitalul uman este transformat într-un adevărat avantaj competitiv. Deoarece politicile de resurse umane sunt deschise și pozitive, ele oferă șanse egale pentru dezvoltarea profesională, creșterea sentimentului de realizare profesională, scăderea cifrei de afaceri a angajaților, angajamentul față de o organizație crește, iar rezultatele se văd apoi în competitivitatea organizațională.

Capitolul 3. Managementul resurselor umane în departamentul Comercial al Băncii Transilvania di Cluj-Napoca

3.1 Metodologia cercetării

În cercetarea de față am recurs la identificarea modului în care se realizează recrutarea personalului și formarea acestuia, în cadrul Departamentului Comercial al Băncii Transilvania. Am ales ca arie geografică de studiu orașul Cluj-Napoca.

Pe raza orașului Cluj Napoca, existau la momentul începerii cercetării 33 de agenții, după cum urmează: Agenția Apahida, Sucursala CLUJ, Agenția Manastur, Sucursala ZORILOR, Agenția Piața Mărăști  Agenția Grigorescu, Agenția Barițiu, Agenția Billa, Agenția Pata, Agenția Horea, Agenția Matei Corvin, Agenția Cipariu, Agenția Mihai Viteazu, Agenția Napoca, Agenția 21 Decembrie, Agenția Expo, Agenția Brancusi, Agenția Dambu Rotund, Agenția Bulevardul Muncii, Agenția Dorobanți 3, Sucursala MĂRĂȘTI, Agenția Iris, Agenția Ambient Someșeni, Agenția Ferdinand, Agenția Dorobanți, Agenția Între Lacuri, Agenția Baciu, Agenția Iulius Mall, Agenția Pasteur, Agenția Gruia, Agenția Piața Abator, Agenția Platinia Mall, Agenția Bună Ziua.

Toate cele 33 de agenții au fost incluse în cercetare. De la fiecare agenție am avut în vedere includerea în lotul de cerceare a managerului Departamentului Comercial și alți doi sau trei angajați ai departamentului menționat ma sus, pe poziții de execuție.

Înainte de cercetarea efectivă am analizat politicile Băncii Transilvania privind recrutarea, obiectivele Departamentului Comercial, modalitatea de evaluare a angajaților, motivarea acestora și politica de recompensare în cazul depășirii targetului de vânzare.

În egală măsură, am avut discuții cu managerii agențiilor incluse în cercetare, le-am cerut acordul și am semnat acorduri de confidențialitate a datelor. Obținerea acordului pentru realizarea cercetării a durat 15 zile, de la momentul depunerii solicitării de realizare a cercetării.

Metode ce cercetare utilizate

Pentru realizarea cercetării de față am recurs la următoarele instrumente de cercetare:

Metodă calitativă: metoda observației și discuții cu respondenții.

Pe parcursul celor cinci ani de cercetare am parcurs la toate fazele pregătirii unei recurtări. Astfel am participat la momentul stabilirii criteriilor de angajare, la realizarea anunțului de angajare, la selectarea canalelor de distribuire a anunțului de angajare, la distribuirea și informarea potențialilor recurți, am participat la târguri de cariere, la organizarea de internshipuri, la interviuri ale potențialilor angajați, la testarea potențialilor angajați în cadrul celui de-al doilea și de-al treilea interviu.

În egală măsură, am participat la cursuri de formare inițială și la traininguri de vânzări. De asemenea, am participat la ședințe lunare, care aveau drept scop analiza vânzărilor pe fiecărui respondent inclus în lotul de cercetare.

Am analizat rapoarte de vânzări și am purtat discuții cu fiecare respondent în parte pentru a stabili legătura motivației cu atingerea targetului de vânzări. Pentru a prezenta modificarea politicilor de resurse umane la nivelul Departamentului Comercial al Băncii Transilvania, la nivelul orașului Cluj Napoca am întocmit câte un tabel cu modificările suvenite la nivelul fiecărui an (atât cu privire la modalitățile de recurtare, cât și cu privire la politicile de formare și motivare a respondenților incluși în lotul ce cercetare.

Tabelul 1. Modalități de recrutare în cadrul Departamentului Comercial al Băncii Transilvania pe raza orașului Cluj-Napoca, în intervalul 2012-2016.

Tabelul 2. Modalități de formare în cadrul Departamentului Comercial al Băncii Transilvania pe raza orașului Cluj-Napoca, în intervalul 2012-2016.

Metodă cantitativă: interviuri structurate cu respondenții și la discuții cu managerii de sucursală, deoarece aceștia gestionau activități de managementul resurselor umane în cadrul departamentului comercial al Băncii Transilvania.  Interviul a constat în 10 itemi cu variante de răspuns.

Metoda observației

A constat în participarea la diferitele etape ale recurtării și fomrăii și notarea aspectelor cheie.

Motivația alegerii temei de cercetare

Deși managementul resurselor umane este o temă extrem de abordată în literatura de specialitate, puține lucrări au abordat această temă din perspectiva schimbărilor economice și tehnologice. În plus, la momentul începerii cercetării de față, nu am anticipat rezultatele finale ale cercetării, nici evoluția pieței bancare, a schimbărilor privitoare la forța de muncă, a schimbării tendințelor de recrutare și formare din domeniul bancar. Mi-am dorit să analizez eficiența unor programe de manageentul resurselor umane, din perspectiva schimbărilor de ordin social, economic și cultural.

3.2. Scopul și obiectivele cercetării

Scopul

Analiza politicilor de recurate și formare a personalului din cadrul Departamentului Comercial al Băncii Transilvania, de pe raza orașului Cluj-Napoca.

Obectivele cercetării

Identificarea celor mai eficiente modalități de recrutare din domeniul bancar;

Identificarea celor mai eficiente modalități de formare din domeniul bancar;

Contribuția la literatura de specialitate din domeniul resurselor umane;

Stabilirea modului în care schimbările de ordin social, economic, cultural și tehnologic au dus la schimbarea practicilor din domeniul resurselor umane.

3.3. Eșantionare

Din eșantion au făcut parte:

33 de respondenți cu funcții de conducere – manageri de sucursale;

67 de respondenți cu funcții de execuție;

În funcție de genul respondenților, distribuția a fost următoarea:

respondenți de gen masculin 40;

respondenți de gen feminin 60.

Distribuția respondenților în funcție de studiile urmate:

Finanțe Bănci – 50%

Drept 30%

Economie 15%

Altele 5%

Distribuția respondenților în funcție de vârstă:

a) între 25-30 ani – 40%

b) între 31-38 ani 30%

c) între 39-45 ani 25%

d) peste 46 ani 5%

Distribuția respondenților în funcție de vechimea în bancă:

a) 5 ani 60%

b) 6-7 ani 35%

c) 8-9 ani 5%

3.4. Prezentarea și datelor analiza datelor cercetării

Cele mai eficiente instrumente de plasare a anuțului de recurate, utilizate în departamentul comercial al Băncii Transilvania sunt:

Postarea anunțului de angajare pe paginile de socializare, inclusiv pe Facebook și Linkedin; 40%

Postarea anunțului de angajare pe site-ul propriu; 5%

Postarea anunțului de angajare pe site-uri de profil; 5%

Participarea la târguri de joburi; 10%

Organizarea de internshipuri. 40%

Organizarea de internshipuri și recrutarea prin intermediul postărilor pe site-ul de socializare sunt modalitățile cele mai eficiente de recrutare a angajaților. Majoritatea internilor Băncii Transilvania au căutat în mod activ locuri de muncă cu normă întreagă atunci când erau aproape de absolvire. Managerii văd acest lucru ca fiind normal. Ei spun că internii care au avut internshipuri în Departamentul Comercial al Băncii Transilvania și-au dorit oferta de de muncă în cadrul aceluiași departament.

De asemenea, pentru Departamentul Comercial al Băncii Transilvania, stagiarii sunt un grup ideal de candidați pentru noile locuri de muncă, deoarece aceștia sunt relativ bine educați și au dobândit o cantitate substanțială de cunoștințe specifice posturilor scoase la concurs în departamentul amintit.

În timp ce beneficiile locului de muncă sunt cunoscute deja de interni, examinarea acestora este la fel de importantă. Stagiile pot fi caracterizate ca un tip de test de lungă durată, lucru care oferă oportunități pentru stagiari și Banca Transilvania cu scopul de a obține informații realiste și pentru a se evalua reciproc înainte de a se angaja pe termen lung. În acest sens, stagiul poate fi privit ca un proces extins de recrutare și selecție.

Comparativ cu alte abordări de recrutare și selecție, stagiul de practică este unic, deoarece este o situație relativ tipică de performanță. Reprezentanții Departamentului Comercial al Băncii Transilvania organizaționali sunt mai puțin presați să acționeze. Stagiul permite reprezentanților Băncii Transilvania să evalueze mai bine abilitățile și motivațiile internilor și le face mai eficientă recrutarea și selecția. În mod similar, stagiarii pot lua decizii în cunoștință de cauză și sunt mai puțin susceptibili să renunțe imediat după ce au fost angajați.

Figura 3.1. Cele mai eficiente instrumente de plasare a anuțului de recurate, utilizate în departamentul comercial al Băncii Transilvania sunt

În general sunt preferați candinații:

Cu studii superioare – 25%

Cu studii în domeniul finanțelor și băncilor – 15%

Cu experiență în domeniul bancar, fără studii superioare în domeniu 45%

Cu experiență în domeniul bancar, cu studii superioare în domeniu 15%

În general, în Departamentul Comercial al Băncii Transilvania sunt preferați candidații care au experiență de lucru în general și care au experiență pe posturi similare, în special. Dacă acest lucru nu este posibil, atunci sunt selectați candidați care au studii superioare în domeniul bancar.

Figura 3.2. În general sunt preferați candinații:

Atunci când au loc recrutări, este foarte important ca cel care candidează să:

Să aibă recomandări bune din partea profesorilor sau a foștilor angajatori. 30%

Să aibă un profil curat pe rețelele de socializare. 12%

Să aibă atitudine și personalitate. 28%

Să fie o persoană determinată  și să facă față presiunii. 40%

Cei mai credibili candidați sunt cei care au recomandări bune din partea foștilor angajatori sau din partea profesorilor, dar sunt apreciați cei mai mult candidații care sunt determinați și cei care dovedesc că fac față presiunii. Tocmai de aceea, cei mai mulți noi angajați sunt evaluați atent în prima lună de muncă.

Figura 3.3. Atunci când au loc recrutări, este foarte important ca cel care candidează să:

Cele mai eficiente metode de evaluare la interviurile de angajare, utilizate în departamentul comercial al Băncii Transilvania sunt:

Teste practice – 26%

Discuții libere 34%

Internshipuri 50%

Teste teortice 5%

Figura 3.4. Cele mai eficiente metode de evaluare la interviurile de angajare, utilizate în departamentul comercial al Băncii Transilvania sunt:

Efectele investițiilor de capital uman ale Băncii Transilvania s-ar putea dovedi a fi importante numai pentru stagiarii care au manifestat interesul inițial de a se alătura băncii. Un astfel proces organizațional poate întări atitudinile pozitive dintre acei stagiari și poate spori satisfacția și atașamentul față de Banca Transilvania.

Dacă acei stagiari află în timpul stagiului că Banca Transilvania nu este dispusă să ajute candidații tineri să se dezvolte, ei vor deveni dezamăgiți și își vor retrage interesul inițial de a se alătura.

Pentru stagiarii care nu sunt interesați de locuri de muncă permanente în Banca Transilvania, investițiile în capitalul uman al stagiarilor pot ajuta pur și simplu stagiarii să învețe cunoștințe tehnice generale și abilități de carieră, ceea ce va aduce beneficii stagiarilor atunci când candidează la alte organizații. În unele cazuri, cu cât mai mulți stagiari sunt instruiți, cu atât sunt mai încrezători că pot deveni membri ai Bancii Transilvania.

Care sunt cele mai eficiente metode de instruire a angajaților din cadrul Departamentului Comercial, din Banca Transilvania?

Pregtirea practică și urmărirea altor colegi în timp ce aceștia își derulează activitățile la locul de muncă. 40%

Traininguri clasice – predarea unor cursuri teoretice. 10%

Traininguri si jocuri de rol în timpul trainigurilor. 50%

Deși unele programe de angajare și formare sunt promițătoare, rezultatele variază în funcție de intensitatea programului și de grupul demografic. În general, pentru adulți, programele modeste de formare și de experiență profesională generează un impact modest.

Programele de formare care duc la acreditări secundare sau post-secundare, împreună cu experiența de lucru în sectoare economice cheie, sunt în mod consecvent eficiente pentru lucrătorii defavorizați. În mod tipic, impactul asupra câștigurilor salariale este mai pozitiv pentru femeile adulte decât bărbații. Pentru părinți, sprijinul, cum ar fi bursele și îngrijirea copiilor, pot face posibilă intrarea și rămânerea în programele de formare. Pentru tineret, academiile de carieră, programele de formare profesională în licee, s-au dovedit a crește veniturile cu 11%, iar impacturile persistă de-a lungul multor ani. Pentru fostii infractori, evaluările unei noi abordări – posturi de muncă în tranziție – sugerează o scădere considerabilă a recidivelor pentru cei care intră în muncă garantată imediat după eliberare.

Cererea Departamantului Comercial al Băncii Transilvania de noi angajați este mare, iar prima plătită pentru cei cu aceste abilități a crescut și ea. "Oferta" de lucrători calificați nu a crescut suficient de repede pentru a ține pasul cu creșterea cererii Departamantului Comercial al Băncii Transilvania.

Mulți dintre candidați nu dispun de competențele de bază necesare, de informațiile necesare pentru a-și îndeplini obiectivele.  Părinții cu venituri reduse – în special părinții singuri – se confruntă cu presiuni fnanciare și de timp ale câștigului de pâine și al creșterii copilului. Aceste situații fac dificil ca copiii să rămână în programe educaționale sau de formare profesională foarte mult timp fără sprijin suplimentar.

Abilitatea acestora de a obține "locuri de muncă bune" care oferă cursuri de formare la locul de muncă cu perspective de avansare este de asemenea limitată de bariere precum discriminarea, transportul necorespunzător, îngrijirea limitată a copiilor, sănătatea precară și contactele și rețelele informale mai puține.

În perioada de criză, Banca Transilvania a fost reticentă în a investi în lucrătorii cu abilități de bază slabe. Chiar și atunci când acești candidați obțin locuri de muncă, cifra mare de afaceri este adesea rezultatul salariilor mici și al altor probleme care cauzează instabilitate în viața lucrătorilor săraci. Într-adevăr, această instabilitate așteptată este un alt motiv pentru care reprezentanții Băncii Transilvania sunt reticenți să investească în formarea celor defavorizați. Un consens a apărut între economiști și analiștii politici că abilitățile forței de muncă joacă un rol din ce în ce mai important în explicarea incapacității persoanelor dezavantajate avansează în actuala piață a muncii în schimbare.

Scopul programelor de formare și de dezvoltare a managementului este de a îmbunătăți capacitățile angajaților și capacitățile organizaționale ale Băncii Transilvania. Atunci când Banca Trnsilvania investește în îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților angajaților săi, investiția este returnată sub formă de angajați mai productivi și mai eficienți.

Programele de formare și de dezvoltare sunt concentrate pe performanța individuală sau performanța echipei. Crearea și punerea în aplicare a programelor de formare și de dezvoltare a managementului se bazează pe nevoile de formare și dezvoltare a managementului identificate printr-o analiză a nevoilor, astfel încât timpul și banii investiți în formarea și dezvoltarea managementului să fie legată de activitatea misiunii Departamentului Comercial al Băncii Transilvania.

Prin urmare, pentru a maximiza eficiența formării și dezvoltării, Banca Transilvania evalueză în mod constant nevoile de formare și de dezvoltare actuale ale angajaților și identifică ce tip de formare și dezvoltare trebuie să fie folosită pentru pregătirea angajaților pentru poziția lor viitoare. Acest lucru presupune că o reprezentanții băncii recunoasc faptul că diferiți angajați vor avea nevoi diferite și că aceste nevoi se vor schimba în timp, deoarece acești angajați evoluează în cariera lor.

Figura 3.5. Care sunt cele mai eficiente metode de instruire a angajaților din cadrul Departamentului Comercial, din Banca Transilvania?

Cei mai motivați angajați ai departamentului comercial din cadrul Băncii Transilvania sunt motivați datorită următoarelor criterii:

Sunt recompensați financiar. 35%

Le sunt recunoscute meritele. 20%

Sunt motivați de rezultate. 10%

Sunt motivați de atitudinea superiorilor. 25%

Sunt motivați de mediu de lucru. 10%

Politica Băncii Transilviania este aceea ca angajații băncii să cunoască care sunt așteptările angajatorilor  de la început, astfel încât să acționeze în consecință. De asemenea, angajații trebuie să cunoască și să respecte valorile și atitudinile băncii de la început, pentru a nu se crea o lipsă de concordanță între modul în care acționează un angajat și obiectivele Departamentului Comercial al Băncii Transilvania. În plus, În cadrul Băncii Trasnilvania este oferită orientarea angajaților ca o modalitate de a introduce angajații nu numai la politicile și procedurile băncii.

Avansarea unui angajat (persoană din structura de execuție a firmei) pe un post de conducere (manager) vine în cadrul Băncii Transilvania după ce respectiva persoană a petrecut o perioadă mai mare în cadrul unei organizații și după ce aceasta s-a familiarizat cu politica băncii, cunoaște valorile instituției pentru care lucrează și este potrivit pentru poziția de conducere (are abilități manageriale). Atunci când se întâmplă acest lucru, în cadrul băncii îi este oferită o pregătire managerială.

Pregătirea poate consta în dezvoltarea unor abilități de leadership, de managementul timpului și costurilor. De asemenea, politica Băncii Transilvania estee aceea ca un bun manager trebuie să aibă abilitatea de a-și motiva subordonații și de a avea suficientă expertiză tehnică în vederea coordonării operațiunilor. Anumite programe de instruire managerială sunt realizate in-house, în timp ce alte forme de instruire, cum ar fi abilități de conducere, sunt efectuate în exterior.

Formarea în vederea protecției muncii este un tip de formare care are loc înual în cadrul Băncii Transilvania pentru a asigura siguranța angajaților,  pentru a preveni eventuale accidente de muncă. Formarea în vederea protecției muncii poate include cursuri care prevăd planuri de evacuare, exerciții de incendiu, cursuri de oferire a primului ajutor, siguranța alimentară la locul de muncă, protecția auzului, siguranța construcțiilor, siguranța în caz de catastrofe naturale și cutremure etc.

Cifra de afaceri, ca urmare a demotivării lucrătorilor și a absenteismului poate avea un impact major asupra productivității totale a proiectelor Băncii Transilvania. Eforturile pentru a minimiza rotația personalului și absenteismul la locul de muncă trebuie să fie făcută prin restabilirea motivației în mediul de lucru și a angajaților înșiși pentru a ajuta la maximiza productivității.

Reprezentanții băncii consideră că creșterea motivației angajaților duce la creșterea productivității, și vice-versa, deoarece un angajat motivat va căuta eficiență nu numai din satisfacția personală, ci și din cea profesională.

Mai mult, cei mai mulți oameni din structura de conducere a Departamentului Comercial al Băncii Transilvania consideră că oamenii sunt satisfăcuți la locul de muncă atunci când eforturile lor sunt recunoscute de către superiori sau când rezultatele sunt vizibile. Astfel, facilitarea la locul de muncă un motivator puternic pentru persoanele fizice, și este ușor de realizat de către conducere prin intermediul punerii în aplicare a programelor de motivare.

Când vine vorba de productivitate, motivația este esențială. Motivația este afectată de recunoaștere, mediu, responsabilitate, comunicare și recompense de lucru între altele. Condițiile de muncă, acțiuninile managementului management și recompense pot mări sau micșora efortul individual.

Motivația determinată de stimulentele financiare este avantajoasă prin aceea că aceasta poate face angajații să-și îmbunătăți eficiența la locul de muncă. Pe de altă parte, în lupta pentru putere mai mare și eficiență, calitate și siguranță pot fi neglijate. De asemenea, diferențele de venituri dintre angajați care rezultă din stimulente de formă sau inexacte, pot da naștere la sentimente și probleme ale angajaților la fața locului.

Cu toate acestea, programele de stimulare sunt  abordate cu mare precauție, având în vedere dificultatea de măsurarea performanței angajaților și variabilitatea mediului de construcție, ceea ce poate duce la conflicte de concurență, care tind să dăuneze.

Forța de muncă este motivată să atingă abilități superioare – care vor duce la un moral mai ridicat și la performanță – atunci când conducerea oferă instrumentele necesare pentru formarea necesară, corespunzătoare recunoașterea și comunicarea corespunzătoare.

Observațiile cu privire la prestarea muncii de calitate, venite din partea unor respondenților arată că, în timp ce banii nu sunt suficienți pentru a motiva oamenii să efectueze activități de calitate, există recompense care fac acest lucru. De pildă, aprecierea sinceră și plină de satisfacții pentru o bună performanță motivează oamenii să funcționeze mai bine.

Comunicarea între toate nivelurile face ca angajatii sa se simta apreciați și o parte a unei echipe, care, la rândul său crește motivația, care duce la performanțe mai mari. Mai mult decât atât, angajații sunt influențați de ceea ce se numește participare la luarea deciziilor. Astfel are loc motivarea angajaților și realizarea activităților cu bine, astfel încât proiectul să fie unul de succes. Problemele și metodele de mai sus, pot contribui la realizarea unui proiect în mod satisfăcător prin creșterea motivației la locul de muncă în cadrul Băncii Transilvania.

Vârsta afectează capacitatea angajaților. De asemenea, nutriția adecvată și mesele echilibrate care oferă calorii ridicate și oferă angajaților băncii mai multă energie pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient. Căldura și umiditatea poate duce la scăderea capacității de muncă și la accidente vasculare cerebrale. Tocmai de aceea sunt luate în considerare toate aspectele, pentru ca angajatului să îi fie bine.

Noii angajați care nu au experiență au nevoie de timp pentru a se adapta la locul de muncă înainte ca productivitatea să poată fi îmbunătățită, tocmai de aceea li se oferă suport pentru a-și îmbunătăți activitatea.

Figura 3.6. Cei mai motivați angajați ai departamentului comercial din cadrul Băncii Transilvania sunt motivați datorită următoarelor criterii:

Rezultatele angajaților sunt mai mari dacă:

Este un favorabil iar oamenii sunt dispuși să își facă credite și apelează la bănci. 30%

Angajaților le estă solicitată opinia și aceștia participă la luarea deciziilor. 45%

Managerul decide pentru angajați și le trasează sarcini clare. 25%

Figura 3.7. Rezultatele angajaților sunt mai mari dacă:

Rezultatele managerilor Departamentului Comercial, din cadrul Băncii Transilvania sunt evaluate în funcție de:

Rezultate 30%

ore suplimentare alocate locul de muncă 10%

numărul subordonaților 10%

toate cele 3 – 50%

Figura 3.8 Rezultatele managerilor Departamentului Comercial, din cadrul Băncii Transilvania sunt evaluate în funcție de:

Pentru a dezvolta sentimentul de apartenență la departamentul Comercial al Băncii Transilvania, angajaților le sunt oferite:

Bonusuri și comisioane; 15%

Teambuildinguri; 39%

Petreceri cu ocazia diferitelor sărbători și evenimente; 15%

Toate acestea 31%

Figura 3.8. Pentru a dezvolta sentimentul de apartenență la departamentul Comercial al Băncii Transilvania, angajaților le sunt oferite:

10. Pe o scară de la 1 la 5, menționați cât de mult contează formarea angajaților la locul de muncă, pentru îndeplinirea obiectivelor de muncă. 1 este pentru contează extrem de mult, iar cinci pentru nu contează absolut de loc:

a) 1 – 16%

b) 2  – 24%

c) 3 – 35%

d) 4 – 25%

e) 5 – 10%

Figura 3.9 Pe o scară de la 1 la 5, menționați cât de mult contează formarea angajaților la locul de muncă, pentru îndeplinirea obiectivelor de muncă. 1 este pentru contează extrem de mult, iar cinci pentru nu contează absolut de loc:

Concluzii

Fiecare angajat trebuie să fie orientat prin intermediul unor anumite instrumente, tehnici, metode și tehnologii disponibilă pentru a-și îndeplini sarcina lor specifică cel mai bine. O firmă poate motiva în mod eficient forța de muncă pentru a efectua o echipă prin intermediul stabilirii obiectivelor bine definite și proiectelor bine planificate, susținute deschis comunicare și informare ușoară accesibile forței sale de.  

O mai bună gestionare a timpului și oferirea informațiilor complete despre strategiile și obiectivele organizației, actuale și performanța echipei motivează angajații să depună toate eforturile pentru îmbunătățirea performanței. În ceea ce privește comunicarea, acesta trebuie să fie deschisă și eficientă. Orientarea angajatului cu privire la  proiect, oferirea de suport s-au dovedit a fi metode eficiente de comunicare.

O companie care caută să îmbunătățească calitatea și performanța angajaților prin informarea acestora poate crește performanța cu 20% până la 50%, prin furnizarea de informații angajaților. Sunt mai importante următoarele două tipuri de informații.

• În primul rând, ei au nevoie de informații pentru a le da direcție. Ei trebuie să înțeleagă misiunea companiei lor, strategia de afaceri, și ceea ce este privit ca și performanța.

• În al doilea rând, au nevoie de informații pentru confirmare. Ei au nevoie de măsuri, obiective, pe care le pot folosi pentru a monitoriza și de a obține feedback cu privire la performanțele lor de zi cu zi.

Apreciere sub formă de recunoaștere de către conducere trebuie să se demonstreze că acele persoane care se angajează în practici eficiente ca modalitate de stimulare a motivației. Adecvat Recunoașterea ar trebui să ofere o recunoștere adecvată, sau un spectacol public de apreciere.

Companiile sunt încurajate să pună în aplicare stimulente financiare și non-financiare puternice care sunt direct condiționate de performanțe superioare și / sau de îmbunătățire a performanței. Acestea pot veni în mai multe forme, cum ar fi premii, plătite în timp, promovare, precum și stimulente financiare.

Stimulentele companiei sunt cele mai eficiente atunci când angajații participă la dezvoltarea sistemului de stimulare cu eforturile care s-au concentrat asupra a ceea ce este important pentru proiect la îndemână. În acest fel, este o situație win-win pentru companie și angajații săi, deoarece stimulentele vor motiva indivizii pentru a maximiza performanța în beneficiul comun al proiectului.

Bibliografie

Adair, J., Arta de a conduce, Bucureşti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006;

Armstrong M., Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura CODECS, București, 2003;

Armstrong, M. şi Murlis, H., Reward Management – A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004;

Bratton, J. şi Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New

Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000;

Chișu A. V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002;

Constantinescu, D.A.; Ungureanu, A. M.; Tarara, L., Management general, Colecția Națională, București 2000;

Currie, D., Introducere în managementul resurselor umane, Bucureşti: CODECS, 2009;

Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago;

Ilieş, L., Osoian, C. şi Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia,

2002;

Lefter V, Deaconu A., Managementul resurselor umane.Teorie și practică, Editura Economică, București, 2009;

Lukacs, E., Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti: Editura Economică, 2002;

Martocchio, J., J., Research In Personnel And Human Resources Management, Emerald Group Publishing, 2004;

Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association, 2005;

Nica E., Managementul resurselor umane în administrația publică, Editura Economică, București, 2012;

Pell A.R., Managementul resurselor umane , Editura Curtea Veche, București, 2007;

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti: Editura ALL BECK, 2000;

Prodan A, Managementul resurselor umane. Ghid de practică, Editura Economică, București, 2011;

Răducan R., Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2004;

Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009;

Swanson R.A., – Brief on the Foundations of H.R. Development, University of Texas, 2008;