Rolul Relatiilor Publice In Managementul Crizei
=== e57aacc8b2e4bceffd453257872ccced05db5025_24795_1 ===
INTRODUCERE
În secolul al XXI-lea, într-o lume aflată mereu în grabă, cuvântul criză a devenit nu doar parte integrantă a vocabularului nostru, ci și unul dintre cei mai utilizați termeni. Din conversațiile cotidiene cu oameni obișnuiți rezultă că suntem mereu în criză: de timp, de spațiu, financiară, criză de comportament ș.a.m.d. Crize după crize se succed și în viețile noastre profesionale, unele dintre ele fiind de mai mici dimensiuni, altele căpătând amploare națională sau chiar internațională.
Într-un asemenea context, conceptul de management, managementul crizelor, este obligatoriu să fie pus în discuție și să fie implementat. O întreagă literatură de profil a fost elaborată în acest sens, mai ales că tehnologia informațională din prezent, gradul de rapiditate și de distribuire a informației, nemaiîntâlnit până în prezent de omenire, pot să amplifice o criză sau chiar să creeze alte crize. În acest cadru, relațiile publice joacă un rol esențial în managementul crizei, aceasta fiind tema abordată în prezenta lucrare.
Studiu este structurat pe trei capitole. Primul dintre ele, intitulat Criza: concept, tipologie, evoluție, este dedicat definirii conceptului de criză, sistemelor de clasificare și fazelor delimitate în existența unei crize.
Al doilea capitol – Relațiile publice și managementul crizei – pune în legătură criza cu această funcție dezvoltată în cadrul organizațiilor. Am discutat astfel tipuri de management al crizelor, strategii de relații publice în managementul crizei, relațiile publice, pe timpul desfășurării crizei și planul de comunicare în caz de criză.
Partea aplicată a lucrării, concentrată în capitolul al treilea Relațiile publice în managementul crizei provocate de tragedia aviatică – Zborul 4U 9525 din 24 martie 2015, pornește de la situația cu mari implicații emoționale, financiare și de pierderi de vieți omenești, generată de prăbușirea avionului Airbus în Alpii Francezi, în primăvara anului trecut. Am ales ca studiu de caz această criză, considerând că relațiile publice au fost dezvoltate pe segmente diverse, pe canale diferite și au cunoscut grade diferite ca amploare.
CAPITOLUL I.
CRIZA: CONCEPT, TIPOLOGIE, EVOLUȚIE
I.1. Definirea conceptului
În Dicționarul Explicativ al Limbii Române, criza este definită drept “Fază în evoluția unei societăți marcată de mari dificultăți (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate”. În literatura de specialitate, criza a primit și primește diferite definiții, în funcție de abordările specialiștilor. Astfel, în trecut, criza era percepută ca “un eveniment care întrerupe în mod dramatic funcționarea normală a unei organizații și care îi influențează negativ imaginea publică”. În prezent teoreticienii vorbesc tot mai mult despre criză ca un proces care se întinde într-un anumit spațiu, într-un anumit, altfel spus despre o criză ce rezultă din dereglări. Alăturarea dereglrări – proces, îi determină pe specialiști să considere că crizele emit semnale prin care pot produce detectarea lor.
În acest context, în contemporaneitate definiția crizei devine: “Criza este un proces care, sub efectul unui eveniment declanșator, pune în evidență o serie de disfuncționalități care produc semne și semnale”, o „situație de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor, raporturilor între generații sau între grupuri sociale… ”, „un eveniment sau o serie de eveniment specifice, neașteptate și lipsite de rutină care creează niveluri ridicate de nesiguranță și care prezintă atât riscuri, cât și oportunități pentru o organizație”, „Criza apare atunci când organizația pierde controlul asupra operațiunilor ei și suportă efectele negative ale acestui fapt”.
I.2. Tipologia crizelor
Teoreticienii au stabilit diverse sisteme de clasificare în funcție de cauze, derulare în timp, amploare, consecințe, nivelul de erupție etc.
a. După derularea în timp, Hwang and Lichtenthal au delimitat două tipuri de crize: abrupte (care lovesc deodată într-o organizație ce nu se aștepta la un asemenea eveniment) și cumulative (cauzele se dezvoltă în timp și duc la erupție în cele din urmă).
b. Mitroff și Anagnos au realizat o altă clasificare în funcție de impact sau segmentul afectat: economic, informațional, fizic, uman, de resurs, de imagine, de acte psihopate și dezastre naturale.
c. Crizele pot fi cauzate de diferiți factori și în conformitate cu aceștia se împart în crize datorate unor factori: interni, externi, conjuncturali, imediați, structurali.
d. Alex Mucchielli propune o grilă diferită, în funcție de natura crizei:
* "criza de adaptare – organizația este surprinsă de transformări ale mediului în care acti- vează;
* criza de organizare, când managementul devine inadecvat;
* criza de coerență, care atacă valorile fundamentale ale organizației și îi slăbește cultura organizațională;
* criza de motivație se manifestă prin dispariția dorinței indivizilor de a investi energie în viața și funcționarea organizației".
e. După consecințe, s-au delimitat crize care afectează publicuri precum: angajații, clienții, furnizorii, partenerii, societatea civilă etc.
f. După urgența rezolvării: crize imediate, urgente, susținute .
g. După nivelul la care apare criza: locale, naționale, zonale, continentale, mondiale.
h. După domeniul în care apare criza:
– politice,
– economice,
– ideologice,
– culturale,
– de comunicare – reprezintă “o întrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaționale în interiorul organizației, sau/și între organizație și mediul extraorganizațional, care face imposibilă desfășurarea dialogului și negocierii și are ca finalitate confruntarea în spațiul comunicațional până la punctul de pierdere a identității organizaționale și comunicaționale”.
– de imagine. Notorietate publică și încredere, stabilitate și coerență sunt patru dintre termenii care definesc imaginile unei organizații în rândul publicurilor. Criza de imagine pune în discuție toți cei patru factori, generând incompatibilitate între ceea ce face, ce spune și ce crede lumea despre organizație, precum și transformarea imaginii din pozitiv în negativ în percepția publică. Astfel criza de imagine este definită ca „stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputației și încrederii publice ce pune în pericol funcționarea sau existența unei organizații și pune astfel în pericol funcționarea sau chiar existența unei organizații”.
– mediatică – e forma de manifestare a crizei de comunicare, determinată de “intervenția massmediei în evoluția acestei crize, “intervenție dictată de deficitul de informație oficială, coerentă și oportună pe canalele obișnuite de comunicare. Completarea deficitului de informație este solicitată cu acuitate de public, care oferă astfel mass-mediei oportunitatea de a ocupa vidul informațional”. În acest context, mass-media își poate aroga un alt statut, cel de furnizor de informație, de interpretor, evaluator și emițător privilegiat și emite informații care nu sunt difuzate de organizație. În astfel de situații, presa folosește surse pentru a motiva informațiile difuzate, apelează la martori oculari, analiști, experți, specialiști sau autorități în domeniu.
– organizaționale: Cea mai cuprinzătoare definiție a crizei organizaționale pornește de la structura oricărei organizații, cu nivel fizic (resurse umane, materiale, tehnice, financiare și tehnologice) și nivel simbolic (misiuni și scopuri, norme, relații formale și informale, cultura organizațională). În acest context, teoreticianul Thierry C. Pauchant a definit criza organizațională ca fiind „o întrerupere care afectează fizic funcționarea întregului sistem organizațional și îi amenință principiile fundamentale, identitatea și rațiunea de a exista”. Altfel spus, o criză organizațională afectează ambele niveluri.
Din studierea cu atenție a tuturor acestor tipuri de clasificări, rezultă faptul că o criză se poate încadra în mai multe tipologii: de exemplu, prăbușirea avionului Airbus în Alpii francezi a fost în același timp o criză abruptă, umană, de resurse, de imagine, de act psihopat, a fost cauzată de un factor intern, a afectat personalul, clienții, partenerii, opinia publică etc.
I. 3. Evoluția crizelor a iscat discuții și teorii în literatura de specialitate. Cristina Coman a trecut în revistă aceste teorii și îndeosebi diferitele etapizări ale crizei, dezvoltate de teoreticieni. Fearn-Banks, Chase și Jones au vorbit despre cinci etape în evoluția crizelor, Hendrix, Guth și Marsh au identificat patru etape, iar Fink a dat unul dintre cele mai des citate în literatura de specialitate.
În viziunea lui Steven Fink, etapele unei crize sunt sunt:
– incubația sau pregătirea crizei este faza în care organizația/comunitatea poate fi anticipată și realizată avertizarea asupra pericolului apariției crizei, mai ales că se ivesc semne de alarmă (în date tehnice, cercetări, zvonuri). Bineînțeles că aceste avertismente nu se aplică întotdeauna, iar în acest caz cele mai des invocate exemple sunt dezastrele naturale.
– criza acută este momentul în care organizația află / realizează că se confruntă cu o criză, iar acest moment vine în mod brutal, cel mai adesea, fiind unul eruptiv. Din acest moment, toate publicurile interesate, interne și externe, își concentrează atenția asupra organizației.
– criza cronică este identificabilă în perioadele de neliniște, de analiză, de îndoieli. Este o perioadă dificilă, căci organizația se menține în prim-planul atenției publice din cauza anchetelor, proceselor etc. Tot acum se încearcă și recâștigarea încrederii publicurilor țintă și se stabilesc strategiile.
– terminarea crizei – este faza în timpul căreia toate acțiunile sunt direcționate către finalizarea cât mai rapidă a crizei.
O criză este considerată încheiată în două situații: organizația declară criza închisă sau organizația este sfărâmată de criză, încetând să mai existe.
CAPITOLUL II.
RELAȚIILE PUBLICE ȘI MANAGEMENTUL CRIZEI
Criza afectează grav funcționalitatea unei organizații, iar în acest context managementul crizei trebuie să reprezinte o preocupare fundamentatlă a unei organizații. Un management defectuos poate conduce la probleme grave și chiar la dispariția organizației, astfel că este imperios necesar ca o organizație să aibă sistemul managerial și know-how-ul pregătit pentru a face față unei eventuale crize.
Ce înseamnă în acest context managementul crizei? “O serie de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe, să își maximizeze șansele și să reducă pericolele cu care să confruntă”. Pentru W.T. Coombs, managementul crizelor reprezintă “un set de factori concepuți pentru a combate crizele și a reduce daunele produse de crize. Astfel spus, se încearcă prevenirea sau reducerea efectelor negative ale crizelor și protejarea organizației, a publicurilor implicate și a domeniului respectiv de pagubele posibile”. Crînguța-Irina Pelea definește managementul crizelor ca “procesul de planificare și răspuns la un eveniment negativ, pentru a preveni escaladarea într-o problemă mai mare sau într-un dezastru care amenință vieți”.
Analizând cele trei definiții din literatura națională și internațională de specialitate, constatăm doi factori comuni pentru definirea managementului crizei:
planificarea anterioară
reducerea efectelor negative, pericolelor, daunelor. Altfel spus, planificarea facilitează posibilitatea companiei de a da un răspuns coerent și eficace la criză.
Trei obiective sunt subsumate procesului de management al crizei: “Primul, cel ideal, este acela de a preveni crizele atunci când acest lucru este posibil. Al doilea, dacă totuși apare o criză, este acela de a modifica efectele negative pe care aceasta ar putea să le aibă asupra companiei sau produsului. Al treilea este acela de a oferi o platformă pentru viitorul companiei.”
II. 1. Tipuri de management al crizelor
În rezolvarea crizelor, două tipuri de management sunt cele mai adesea abordate: “managementul problemelor (issues management) și teoria contingenței (contingence theory)”.
A. Despre conceptul de managementul problemelor a vorbit prima dată Howard Chase, încă din 1977, cu referire la strategiile de comunicare corporativă; în timp, utilitatea conceptului a făcut ca acesta să fie implementat pe arie mai largă și a fost definit ca o “abordare proactivă, sistematică, a relațiilor unei organizații cu mediul său, abordare întemeiată pe mai mulți pași: identificarea problemei, analizarea ei, schimbarea strategiei, planificarea acțiunii și evaluarea rezultatelor”. Altfel spus, managementul problemelor este sinonim cu preocuparera constantă a managenerilor de a supraveghea mediul intern și extern al organizației pentru a descoperi zonele sensibile, care funcționează ca posibile puncte de izbuncire a unor crize, și pentru a putea prevedea sau chiar lua măsuri.
Este limpede, în acest context, că managementul problemelor include deopotrivă măsuri vizând resursele, măsuri organizatorice, financiar – economice și, mai ales, activități de relații publice, ncesesare pe toate palierele. Astfel, teoreticianul Robert Heath identifică funcții ale managementului problemelor pe trei planuri: macrosocial, al relațiilor organizației și al mijloacelor de care aceasta dispune. Cristina Coman subliniază că activitățile de relații publice sunt implicate în ultimele două planuri și le detaliază.
În planul relațiilor organizației, relațiile publice sunt importante în patru forme de acțiune:
– planificarea inteligentă a operațiilor nu se poate face fără cunoașterea informațiilor vizând mediul exterior al organizației; este responsabilitatea relaționiștilor să monitorizeze opiniile publicurilor și politicile publice.
– apărarea dură și ofensiva inteligentă: cunoașterea mediului extern și construirea unei strategii organizaționale care ține cont de mediul sunt factori ce pot declanșa intervenția organizației în dezbaterile publice despre direcțiile de dezvoltare a comunității; “dacă o organizație intervine înainte ca opinia publică să se coaguleze, campania ei de comunicare are mai multe șanse de reușită și astfel, într-o situație de criză, ea poate să își facă auzite, mai convingător, punctele de vedere”;
– punerea lucrurilor în ordine: prin acțiunile de planificare strategică și prin acțiuni de relații publice coerente, organizația poate contribui la schimbarea politicilor din comunitate și la modelarea mediului;
– controlarea mediului: prin cercetarea și analiza mediului extern, organizațiile îl pot controla mai ușor.
La nivelul mijloacelor de care organizația dispune, activitatea relaționiștilor este importantă în:
– includerea analizei politicilor publice în planul de dezvoltare,
– identificarea reacțiilor din mediul intern (angajați, management) cu privire la modul în care implicarea în politicile publice marchează organizația și comunicarea din interiorul ei și comunicarea organizației cu exteriorul,
– cunoașterea așteptărilor publicurilor interne cu privire la felul în care organizația ar trebui să se implice pentru a contribui la binele public,
– cunoașterea problemele care pot afecta organizația,
– crearea unor planuri de politici publice care să aibă în vedere interesul public.
B. Teoria contingenței a fost formulată în 1997, de teoreticieni americani, în frunte cu Glen T. Cameron și “postulează că rezultatele dorite pot fi obținute prin managementul strategic al conflictului în relația organizație – publicuri și sugerează necesitatea creării unor ghiduri de acțiune strategică pentru a găsi soluții optime și benefice pentru organizație și publicuri. Atunci când intervine un conflict, o organizație își stabilește un anumit grad de adaptare sau promovare pentru a-și atinge obiectivele strategice. Teoria afirmă că interesul propriu al organizației și al publicului reprezintă un factor esențial în relația dintre cele două”.
Altfel spus, pentru un management eficient al crizei, activitatea echipei care gestionează criza trebuie să se raporteze permanent la doi poli: nevoile și așteptările publicului, pe de-o parte, promovarea nevoilor și așteptărilor organizației, de cealaltă parte.
Glen Cameron a identificat 86 de factori contingenți ai crizelor și i-a grupat în unsprezece categorii: amenințări externe, mediul profesional în care activează organizația, caracteristicile organizației, mediul politico-socio-cultural extern organizației, departamentul de relații publice, caracteristicile managementului, amenințări interne, publicurile externe, problema în chestiune, caracteristicile indivizilor, relațiile interne și externe.
II.2. Strategii în managementul crizei
Elaborarea de strategii, în perioada de normalitate, este o condiție esențială pentru un management de succes la crizei. Strategiile sunt concepute, urmând câteva etape: “a) diagnoza stării organizației; b) planificarea acțiunilor; c) comunicarea; d) evaluarea răspunsului la crize și ajustarea strategiilor”.
Citând literatura de specialitate, Marius Boita enumeră cele cinci tipuri de strategii formulate de Pauchant, Mitroff și Lagadec pentru un management sistematic și eficient al crizelor:
1. Eforturi strategice:
includerea managementului crizelor în planificarea strategică
includerea echipei/ echipelor de gestionare a crizelor în consiliul de conducere a organizației
discutarea aspectelor de gestionare a crizelor în interiorul organizației
simularea crizelor
elaborarea de planuri strategice pentru toate riscurile identificate
2. Eforturi tehnice și structurale:
formarea echipei de gestionare a crizelor
stabilirea unui buget
stabilirea politicilor de gestionare a crizelor
întocmirea documentației referitoare la resursele umane și materiale ale organizației
stabilirea punctului de lucru pentru echipa de management a crizelor;
reducerea/eliminarea serviciilor și produselor periculoase
luarea de măsuri de rezervă pentru funcționarea sistemelor
contractarea de servicii externalizate de consultanță pentru gestionarea crizei
3. Eforturi de evaluare și diagnoză:
audit extern pe segmentul financiar și legislativ
asigurarea securității resurselor umane și tehnice
respectarea normelor privind relațiile cu mass-media
stabilirea priorităților pentru activitățile zilnice
identificarea pericolelor
efectuarea de cercetări pentru a descoperi amenințări ascunse
evaluarea obiectivă a răspunsului organizației, după încheierea crizei
4. Eforturi în sfera comunicării:
pregătirea angajaților pentru comunicare eficientă cu mass-media
amplificarea acțiunilor de informare a comunității
stabilirea de relații cu atutoritățile de intervenție: poliție, pompieri, salvare
stabilirea de colaborări cu alte organizații care pot sprijini
utilizarea noiilor tehnologi de comunicare (e-mail, rețele de socializare, forumuri etc.)
5. Eforturi psihologice și culturale:
accentuarea colaborării cu sindicatele
conștientizarea impactului crizei asupra angajaților
asigurarea asistenței psihologice pentru angajați
managementul stresului și panicii
trecerea în revistă a unor crize similare și a modalităților de depășire prin care acestea au fost depășite.
Analizarea eforturilor strategice de management al crizei arată că relațiile publice și comunicarea sunt parte integrantă a tuturor segmentelor discutate, fapt ce accentuează rolul important pe care acestea îl au în gestionarea crizelor.
II. 3. Strategii de relații publice în managementul crizei
Comunicarea și relațiile publice sunt factori esențiali în gestionarea unei crize, căci ele pot pregăti publicul intern și extern pentru situații de criză, pot stopa efectele negative asupra imaginii organizației și au o contribuție definitorie în refacerea încrederii publicurilor în organizație, după ce criza a luat sfârșit.
În managementul crizei, trei factori ce țin de comunicare trebuie luați în considerare:
– dimensiunea situației de criză: deoarece orice criză afectează imaginea organizației, la nivel simbolic trebuie să avem în vedere că “imaginea despre un anume fenomen este considerată mai importantă decât realitatea acelui fenomen”
– strategiile de comunicare de criză a căror finalitate este să realibiliteze imaginea organizațională
– implementarea comunicării de criză.
Două strategii – care propun instrumente eficiente de redresare în criză – au devenit cunoscute și intens adoptate la nivel internațional: o strategie a fost dezvoltată de W.L. Benoit, iar cealaltă de W.T. Coombs.
a. Modelul lui W.L. Benoit
Teorecticianul pleacă de la două ideii: comunicarea urmărește să atingă un anumit scop și, respectiv, principalul scop al comunicării este păstrarea reputației pozitive. Refacerea imaginii poate urma diferite strategii, detaliate de teoretician în studiul Image repair discourse and crisis communication:
a) negarea implicării în faptele reproșate, deci respingerea acuzațiilor care se aduc organizației,
b) reducerea responsabilității, care se poate manifesta sub patru forme: provocarea (organizația subliniază că acțiunea a fost rezultatul acțiunii rău intenționate a unei terțe părți), justificarea (organizația susține că nu a avut suficiente informații și nici control asupra situației, deci nu e în întregime responsabilă), caracterul accidental (nimeni nu e vinovat), bunele intenții (totul a fost făcut în scopuri nobile, fără a putea bănui consecințele negative),
c) reducerea caracterului periculos al acțiunii (faptele nu sunt atât de periculoase) implică șase modalități de acțiune: obținerea simpatiei publicului, reducerea reacțiilor negative ale publicului, diferențierea – adică se compară acțiunile cu altele mult mai grave, transcenderea – faptele sunt decontextualizate și puse într-o lumină nouă pentru a reduce impactul negativ, atacul asupra acuzatorilor, acordarea de compensații materiale pentru daune, pierderi,
d) acțiuni de corectare, realizate prin restaurarea situației de dinainte de eveniment și promisiunea că organizația va adopta măsuri astfel încât situațiile să nu se repete,
e) umilirea – recunoscându-și vinovația, organizația își cere iertare, în public.
b. Modelul lui W.T. Coombs
Teoreticianul W. T. Coombs, propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză :
a) strategiile negării, conform se neagă exista crizei sau legătura organizației cu criza,
b) strategiile distanțării – relațiile organzației cu criza sunt diminuate pentru a proteja organizația,
c) strategiile intrării în grații au ca scop câștigarea aprobării publicurilor,
d) strategiile umilirii – de cerere a iertării
e) strategiile suferinței – organizația reunoaște suferințele din urma crizei și încearcă să arate că este o victimă a împrejurărilor.
II.4. Relațiile publice, pe timpul desfășurării crizei
Strategie și tactică sunt cele două elemente cheie ale relațiilor publice și ale comunicării în managementul crizei. În acest context literatura de profil recomandă urmărirea a patru pași: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul și refacerea organizației.
Primul pas, cel al evaluării riscurilor, are loc înainte ca o criză să debuteze, căci presupune constituirea unei echipe apte să identifice situații care pot afecta negativ organizația. Echipa poate fi constituită din personalul instituției (top și middle manageri, relaționiști, responsabili tehnici etc.) și colaboratori externi (experiți în domeniu), iar riscurile pot proveni, de asemenea, atât din mediul intern (greve ale angajaților, accidente de muncă), cât și din cel extern (catastrofe naturale – inundații, reacții ale societății civile). Fiecare membru al echipei identifică posibile amenințări din domeniul său de interes sau din alte domenii, iar prin cumularea lor rezultă o listă a posibilelor situații de criză cu care se poate confrunta organizația.
În cadrul celei de-a doua etape – planificarea comunicării de criză – fiecare situație de criză anterior identificată este discutată separat, se formulează posibile soluții, se identifică acțiuni care stau la baza acestor soluții, precum și responsabilii pe activități și timpii de realizare. Produsul astfel rezultat este Planul de Comunicare de Criză, un instrument esențial în managementul crizei, care va fi detaliat în subcapitolul următor.
Răspunsul pe care o relaționiștii sau managerii unei organizații îl oferă în timpul unei crize poate fi decisiv în managementul acesteia. Într-un secol XXI în care tehnologia facilitează rapiditatea informației și difuzarea ei pe scară globală, comunicarea, ilustrată prin răspunsul organizației, joacă un rol esențial în managementul unei crize, odată ce aceasta se declanșează. „O dificultate clasică este crearea răspunsului. Un răspuns excesiv poate crea o criză secundară ce se poate transforma într-o criză chiar mai mare decât cea originală. Un răspuns inadecvat, poate complica situația, în mod special când vine vorba de credibilitatea organizației și poate rezulta în risipirea unor resurse prețioase.” În acest context, literatura de profil acordă o atenție specială primului răspuns pe care organizația îl oferă după declanșarea crizei și modului în care se comunică cu diferitele publicuri implicate. Răspunsul trebuie construit pe câteva elemente obligatorii:
organizația a luat cunoștință de situație și o tratează cu maximă atenție,
organizația va coopera cu toți factorii implicați și va susține demersurile autorităților,
organizația regretă cele întâmplate, este alături de publicurile afectate (mai ales în situații tragice, precum accidente aviatice, de tren etc.),
organizația spriijină publicurile afectate (compensații mateeriale, financiare, facilități – toate pot fi aduse în discuție),
organizația prioritizează rezolvarea crizei.
La fel de importante sunt rapiditatea cu care primul răspuns este oferit și evitarea oricărui neadevăr sau ocoliri a adevărului. În acest sens, Cristina Coman îl citează pe Lerbinger, invocând rezultatele „unui sondaj realizat în 1993 pe 1.000 de persoane adulte din SUA, conform căruia 95% au declarat că sunt impresionate mai mult de încercarea unei companii de a minți în timp de criză decât de criza propriu-zisă, iar 65% considerau că răspunsurile de tip no commeni sunt o încercare de a-și ascunde vinovăția”. Cele două reguli – rapiditatea și oferirea de infomații adevărate – trebuie urmate până la încheierea crizei, căci „orice criză declanșează o foame de informații, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass-media. Dacă organizația nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informația, iar aceasta poate fi incompletă sau eronată.”
Pe parcursul unei crize, relațiile publice trebuie să se desfășoară dinspre organizație spre toate publicurile interesate:
– angajații – formează publicul intern de maximă importanță, căci ei pot fi critici sau susținători ai eforturilor organizației de rezolvare a crizei și, în funcție de poziția adoptată, ei pot crește sau diminua credibilitatea organizației. De aceea se recomandă o bună relaționare cu angajații, prin întâlniri, intranet, videoconferințe, newsletter intern etc.
– publicurile direct afectate: fie că vorbim de rude ale persoanelor rănite sau decedate în urma unui accident, de familii a căror sănătate a fost afectată în urma consumării unor produse alimentare neconforme sau de persoane care au achiziționat produse neconforme (cazul motoarelor modificate de Volskwagen) menținerea unor relații constante cu aceștia este obligatorie, căci nemulțumirile exprimate de persoanele afectate, nemulțumiri manifestate în presă, pe rețele de socializare etc., pot naște și o criză de imagine a organizației.
– comunitatea în care organizația activează: în acest caz, trebuie să ne referim atât la comunitatea de afaceri (parteneri, furnizori, clienți), cât și la comunitatea înțeleasă ca așezare umană. O relație bazată pe onestitate și sprijin poate constitui un element auxiliar în evoluția pozitivă a unei crize.
-mass-media. Presa reprezintă a patra putere în stat, așa că relațiile cu presa sunt obligatorii pentru un bun management al crizei.
Pentru fiecare dintre aceste publicuri, mesajele și relațiile publice trebuie adaptate nevoilor identificate. Cum trebuie construite mesajele? Având la bază câteva reguli:
– utilizarea unui limbaj simplu, ușor de înțeles. Chiar dacă mesajele sunt axate pe probleme tehnice, de exemplu, ele trebuie astfel formulate încât să poată fi ușor asimilate de publicul nefamiliarizat cu termeni specializați.
– utilizarea unor termeni memorabili: „Noi, la Lufthansa, am rămas fără glas”, frază rostită în timpul crizei generate de prăbușirea avionului Airbus în Franța, în martie 2015.
– sunt cuprinzătoare informațional, dar scurte ca lungime.
– utilizarea unor elemente adjuvante (imagini foto, video): pe parcursul crizei generate de modificarea motoarelor, Volkswagen a difuzat mesaje de tip video, suggestive pentru operațiunile de remediere a motoarelor
– denotă compasiunea și regretul,
– accentuarea implicării companiei,
– discutarea aspectelor negative,
– fără goluri în fluxul informațional,
– fără ipoteze și speculații,
– fără afirmații care sunt în mod evident incredibile.
Relațiile publice nu se încheie odată cu finalizarea crizei, căci refacerea organizației include activități de PR și comunicare: evaluarea activităților efectuate în criză, promovarea de noi mesaje către publicurile țintă, dezvoltarea de noi oportunități.
II.5. Planul de comunicare în caz de criză
“Majoritatea celor care au studiat crizele și au scris despre gestionarea lor au arătat că, pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză. El este realizat de specialiștii în relații publice – care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie să fie implicați în toate etapele și în toate evenimentele asociate unei crize. Planul de comunicare de criză are, de obicei, forma unui dosar cu instrucțiuni.” În acest context, planul de comunicare de criză se prezintă, de fapt, ca o sinteză a tuturor relațiilor publice și tuturor acțiunilor ce pot fi întreprinse în timpul unei situații limită. O organizație poate să aibă nu doar unul, ci mai multe astfel de planuri, în funcție de riscurile care au fost identificate.
Planul de comunicare de criză trebuie să cuprindă următoarele elemente:
– coperta, unde se regăsesc titlul, data elaborării și informații asupra confidențialității documentației,
– introducerea, semnată de un reprezentant al managementului organizației, reafirmă confidențialitatea și faptul că planul trebuie urmat de organizație,
– aprobarea – document redactat și semnat de echipa care a luat parte la elaborarea Planului,
– simulări ale crizei în discuție (dacă acestea au existat),
– criza identificată (fie că e vorba de o situație care s-a întâmplat deja, precum un accident, sau de una care se poate întâmpla),
– scopuri și obiective: “Ele exprimă principiile de acțiune ale organizației în situații de criză și politicile prin care urmează să fie atinse. De asemenea, pot fi precizate acele informații sau politici care, din motive ce variază de la o organizație la alta, nu pot fi făcute publice”.
– publicurile implicate sau interesate de situația de criză, iar în acest context este necesară ierarhizarea lor în funcție de relevanța pentru organizație și pentru situația de criză traversată,
– mesaje și canale de informare a publicurilor identificate: se recomandă pregătirea de mesaje (pentru presă, rețele de socializare, angajați, colaboratori etc.) care pot fi adaptate rapid în timpul crizei; de asemenea, este utilă realizarea de baze de date cu potențialele canale de comunicare cu impact mare în rândul publicurilor vizate,
– echipa de comunicare de criză: personalul implicat în comunicarea în situație de criză asigură conțintul și fluența fluxului informațional, atât cu publicul intern, cât și cu cel extern.
– purtătorul de cuvânt: poate proveni din rândul relaționiștilor sau din cel al liderilor organizației. Având funcție de reprezentare el trebuie să fie foarte bine pregătit pentru ca organizația să creeze imaginea unei comunicări instituționale unitare. Mai mult, în literatura de specialitate se recomandă ca “în timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie cunoscut de ceilalți membri ai echipei de criză și ai organizației: astfel, se vor evita declarațiile contradictorii sau confuze venite din partea lor, declarații care dau impresia că în interiorul organizației este haos și că evenimentele nu- sunt stăpânite și monitorizate în mod coerent. Desigur că el va fi ajutat de alți specialiști, care, în anumite situații, pot să-l înlocuiască pentru acțiuni de comunicare cu presa de mai mică importanță.”
– detalii despre centrul de control al crizei, care delimitează spațiul în care echipa își desfășoară activitățile și care trebuie să fie diferit de spațiul oferit mass-mediei; previne astfel un acces facil al jurnaliștilor la informații, înainte ca organizația să fie pregătite să le ofere. Acest centru trebuie să fie dotat cu instrumentele și toată aparatura necesară comunicării și să ofere spațiu suficient și pentru ședințe sau întâlniri.
– liste cu diferite categorii de publicuri direct implicate și datele de contact ale acestora: a. specialiști din diferite domenii, b. personalul de intervenție în situații de urgență, c. instituții de presă și reprezentanții acestora, d. instituții administrative, structuri guvernamentale, ONG-uri și reprezentanții acestora etc.
– bănci de date: în care sunt cuprinse rapoarte ale organizației, regulamente interne, proceduri, istoric, organigramă, date despre numărul de angajați și spațiile organizației, CV-urile managerilor. Tot aici pot fi incluse mesajele pregătite pentru presă și alte categorii de public și chiar varianta de website adaptată situațiilor de criză. Uploadarea rapidă a variantei de website adaptate crizei va facilita comunicarea cu publicurile externe și va dovedi preocuparea organizației pentru situația existentă.
Literatura de specialitate recomandă actualizarea planurilor cel puțin o dată pe an, dar cel mai indicat este ca acest proces să se facă trimestrial și pe cât posibil să existe repetiții în echipă ale implementării acestor planuri.
STUDIU DE CAZ:
RELAȚIILE PUBLICE ÎN MANAGEMENTUL CRIZEI PROVOCATE DE
TRAGEDIA AVIATICĂ – ZBORUL 4U 9525 DIN 24 MARTIE 2015
În urmă cu mai bine de un an, o tragedie aviatică a captat atenția lumii întregi: prăbușirea zborului Germanwings 4U 9525 în data de 24 martie 2015, care a dus la moartea a 150 de persoane. Prăbușirea avionului Airbus A320-211 care efectua o cursă Barcelona – Düsseldorf a avut un impact emoțional și mediatic mai mare decât alte evenimente similare, având în vedere faptul că tragedia a fost intenționat cauzată de co-pilotul Andreas Lubitz.
Am urmărit, cu mult interes, atunci desfășurarea faptelor, reacțiile Germanwings și Lufthansa, articolele publicate și știrile difuzate în mass-media din România și străinătate. Privind întreaga desfășurare a evenimentelor din perspectiva relațiilor publice în managementul crizei, am considerat că Germanwings și Lufthansa au reușit să impună un model de comunicare prin promptitudine, sinceritate în declarații, empatie și respect pentru toți cei implicați. Aceasta este ipoteza de la care am pornit în realizarea prezentului studiu de caz, iar pentru a-i verifica validitatea am recurs la analiza de documente ca metodă de cercetare. Documentele analizate provin din trei mari categorii:
Comunicate de presă emise de Germanwings și Lufthansa,
Articole din mass-media,
Rapoarte ale autorităților.
De asemenea, pentru constituirea unei baze de lucru am făcut apel la rapoarte de activitate Germanwings și Lufthansa, baze de date internaționale – precum Oxford Metrica și Biroul de Anchete și Analize pentru Siguranță în Aviația Civilă.
Dat fiind faptul că am optat să analizez un eveniment cu impact mediatic foarte ridicat, dar care s-a desfășurat în străinătate, sursele de documentare au provenit doar din mediul online. Însă, trebuie subliniat că mediul online nu a limitat perspectiva analizei mele, ci a deschis-o foarte mult oferindu-mi acces la rapoarte oficiale și baze de date pe care altfel nu le-aș fi putut consulta din România.
La finalul cercetărilor mele, pot conchide că studiul amănunțit al temei mi-a confirmat rolul important pe care relațiile publice l-au jucat în managementul acestei crize, precum și faptul că strategia adoptată de Germanwings și Lufthansa poate fi considerată un model de comunicare în managementul unei crize.
III.1. Germanwings și Lufthansa – două decenii și zero incidente aviative
Germanwings, compania care opera zborul 4U9525, a fost înființată în 1997 ca divizie Eurowings, iar în 2002 s-a transformat în companie, deținută de Lufthansa. Serviciile oferite – cursele low-cost – au stat la baza dezvoltării continue a companiei din ultimii șapte ani. Rapoartele indică faptul că în 2008, Germanwings avea 1.046 angajați și un număr de 7,6 milioane de pasageri beneficiaseră de serviciile ei, iar în 2013, numărul de angajați se ridica la 2.076, iar cel al pasagerilor la 16 milioane.
În 2015, sediul companiei se găsea în Cologne – Bonn, Germania, acolo unde își aveau baza cele 62 de aeronave: 43 dintre acestea fiind Airbus A319 și 19 fiind Airbus A320. Alte hub-uri secundare erau: Berlin – Tegel, Dusseldorf – Rhein-Ruhr International, Stuttgart – Echterdingen, Hamburg – Fuhlsbuettel, Hannover – Langenhagen. Compania deservea 31 de țări și 107 destinații prin cele 272 de rute.
Din perspectiva marketingului companiei, Germanwings s-a individualizat prin serviciul Blind Booking, care permitea călătorilor să selecteze un aeroport de bază de pe care opera Germanwings, să selecteze o destinație tematică (destinație pentru petrecere, destinație culturală, metropolă, soare&plajă, shopping etc., fără să cunoască numele orașului) și să achiziționeze biletul dus-întors. Astfel de bilete se puteau achiziționa la prețuri mai mici decât cele obișnuite, iar după cumpărare, clientul primea un e-mail cu toate datele zborului, inclusiv destinația. Acest concept de marketing a adus recunoaștere Germanwings, oferindu-i un atu între companiile care operau zboruri low-cost. Din 1997, de la înființare, și până în 2015, compania a fost recunoscută pentru încă un aspect: nu înregistrase niciun accident aviatic. Singurele incidente care au captat atenția publică au fost cele cauzate de greve ale personalului. În consecință, Germanwings era perceput ca un brand de încredere, „un brand de valoare, o linie aeriană low-cost cu inițiativă și de calitate”, așa cum se specifica în prezentarea oficială a companiei. Aceasta era compania Germanwings la momentul petrecerii accidentului.
La începutul lui 2015, deci înainte de tragicul accident din martie, Lufthansa anunța că din toamna acelui an Germanwings va fuziona cu Eurowings, două fiind motivele invocate: Germanwings nu mai opera doar curse în interiorul Germaniei, ci la nivel european (ba chiar și în Africa și în partea asiatică a Turciei), Germanwings și Eurowings aveau același profil de activitate. După tragicul accident, fuziunea a fost grăbită, ea fiind demarată în vara lui 2015 și fiind încheiată în 31 decembrie 2015.
Lufthansa, firma – mamă, are în spate o tradiție de 61 de ani și statutul de cea mai mare companie de linie din Europa. La 10 ianuarie 2016, Lufthansa anunța că flota sa număra 265 de nave, care aveau o medie de vârstă de 10.9 ani. Raportul oficial al companiei Lufthansa pe 2015 arată că din punct de vedere financiar anul 2015 a fost mult mai bun decât 2014, compania înregistrând creșteri pe toate segmentele ce vizează transportul de pasageri:
Fig. 1. Lufthansa – date comparative 2015 și 2014
Toate aceste creșteri au fost umbrite de catastrofa din martie 2015. Astfel în Scrisoarea semnată de membrii Board-ului Executiv Lufthansa se arată: „Anul finaciar 2015 a fost umbrit de adâncă și continua durere provocată de accidentul Germanwings din 24 martie 2015. Pentru noi, ca și corporație, oamenii afectați au fost și sunt prima noastră grijă vizavi de această catastrofă și facem tot ce ne stă în puteri să le alinăm suferința. Suport psihologic, depozite și ajutoare financiare pentru rudele victimelor – toate au fost puse la punct.”
Din 1954 și până în 2015, Lufthansa mai trecuse și prin alte crize generate de incidente sau accidente aviatice:
accidente mortale în 1959, 1961, 1964, 1966, 1974, 1979, 1993. Din fericire, numărul victimelor a fost limitat de fiecare dată.
accidente non-fatale: în 1973.
deturnări: 4 în 1972, în timpul Jocurilor Olimpice de la Munchen, 3 în 1985 și câte o deturnare în 1973, 1979, 1977 și 1993.
Trecerea în revistă a acestor accidente și incidente aviatice arată că în ultimii 22 de ani Lufthansa nu se confruntase cu tragedii aviatice de proporții. Mai mult, Germanwings avea un trecut curat, fiind considerată o companie sigură. Cu toate aceste atu-uri ale Germanwings și Lufthansa, o tragedie de proporțiile celei petrecute în Alpii francezi afectează imaginea companiilor, mai ales că prăbușirea avionului s-a dovedit a fi un gest premeditat al unui angajat Germanwings. Extrem de importantă în acest context a fost maniera în care Germanwings și Lufthansa au abordat relațiile publice în situația de criză.
III.2. Prăbușirea avionul Airbus A320-211. Declanșarea crizei
Rolul relațiilor publice în contextul prăbușirii aeronavei Airbus nu poate fi pe deplin reliefat fără creionarea filmului tragicului eveniment: avionul Airbus A320-211 a decolat de pe Aeroportul Barcelona – El Prat în data de 24 martie 2015, ora 10:01 (cu întârziere față de ora programată, 9:35) și trebuia să aterizeze pe Aeroportul Düsseldorf la ora 11:39. Însă la ora 10:41:06, s-a prăbușit în Alpii francezi după o coborâre în altitudine inexplicabilă. Acest foarte scurt film al evenimentelor a fost făcut public pe canale media în orele ce au urmat tragediei. Cercetări ulterioare au recreat filmul evenimentului minut cu minut, secundă cu secundă, toate detaliile fiind relevante în stabilirea cauzelor catastrofei.
Raportul preliminar al accidentului, dat publicității în 6 mai 2015, de Bureau d'Enquêtes et d'Analyses pour la Sécurité de l'Aviation Civile din Franța indică următoarele:
– Marți 24 martie 2015, avionul Airbus A320-211, înregistrat D-AIPX, operat de Germanwings, a fost programat să efectueze zborul 4U9525 între Barcelona (Spania) și Düsseldorf (Germania), cu indicativul '' GWI18G ''. Șase membri ai echipajului și 144 de pasageri se aflau fost la bord. Același echipaj a făcut și zborul de ieșire, cu decolarea de la Düsseldorf la ora 6.01 și aterizare în Barcelona, la ora 7.57.
– Primele 20 de minute de zbor indică o activitate normală în cabina de pilotaj și vizita uneia dintre însoțitoarele de zbor. De asemenea, înregistrările radio redau și discuția dintre co-pilot și căpitan despre gestionarea întârzierii care a rezultat din decolarea târzie de la Barcelona.
– La ora 10.27.20, avionul se afla la altitudinea de croazieră de 38.000 de picioare (aproximativ 11.600 de metri) și comunica normal cu Centrul de control Marsilia pe frecvența 133.330 MHz, fiind transferat 2 minute mai târziu pe frecvența 127.180 MHz a aceluiași centru de control.
– La ora 10.27, pilotul îi cere lui co-pilotului Lubitz să se pregătească de aterizare la Düsseldorf. Acesta rostește câteva cuvinte: "Sper", "Vom vedea".
– La ora 10.30, căpitanul îi spune co-pilotului că părăsește cabina pentru a merge la toaletă, iar în minutul 10.30.24 se înregistrează zgomotele de deschidere și închidere a ușii.
– La ora 10.30.53, co-pilotul schimbă setările de zbor, indicând o altitudine de 100 picioare, iar la ora 10.33.13 selectează viteza de 308 km/oră. În următoarele 30 de secunde, co-pilotul schimbă viteza avionului de alte șase ori, răstimp în care controlorul cere echipajului 4U 9525 să comunice nivelul de croazieră la care a ajuns. Centrul de control reia întrebarea de mai multe ori, fără să primească vreun răspuns.
– La ora 10.34.31 se înregistrează sunetul buzzerului, prin care căpitanul solicită să primească acces în cabină. Pe parcursul umătorului minut, turnul de control încearcă din nou să contacteze echipajul.
– După ora 10.35, viteza avionului se stabilizează în jurul valorii de 345 km/ oră, iar co-pilotul refuză în continuare să permită accesul căpitanului în cabină, deși între intervalele 10.35.04 – 10.39.27 se înregistrează patru sunete buzzer de solicitare acces, precum și șase zgomote similare unei persoane care bate la ușa cockpit-ului. De asemenea, pe înregistrările radio se aude o voce înăbușită care cere co-pilotului să deschidă ușa, fiind inteligibile cuvintele: "Deschide ușa, naibii! ". Se mai aud alte lovituri al căror sunet pare a fi cauzat de lovirea unui obiect de metal, în ușa cabinei de pilotaj (pilotul încearcă să o deschidă cu un topor).
– La ora 9.39.54, echipajul de zbor al unui alt avion încearcă să contacteze echipajul de zbor de la GWI18G, fără să primească vreun răspuns.
– La ora 10:40:41, avertismentul sonor ''Teren, Teren, Ridică avionul, Ridică avionul'' s-a declanșat și a rămas activ până la sfârșitul zborului.
– La ora 10:40:56, s-a declanșat avertizarea de atenție sporită, care a rămas, de asemenea, activă până la sfârșitul zborului.
– Coliziunea a avut loc la ora 10:41:06, când toate înregistrările s-au oprit.
Locul prăbușirii avionului se află la o altitudine de 2000 metri, în Masivul Trois- Eveches, la 3 kilometri Est de așezarea Le Vernetand.
La bordul avionului se aflau 150 de persoane: 6 membri ai echipajului (inclusiv căpitanul Patrick Sondenheimer și co-pilotul Andreas Lubitz) și 144 de pasageri de diferite naționalități: 72 de germani, 51 de spanioli, 3 britanici, 3 kazahi, 2 americani, 2 argentinieni, 2 australieni, 2 columbieni, 2 iranieni, 2 japonezi, 2 venezueleni și câte un belgian, danez, olandez, israelian, mexican, marocan și un turc.
III.3. Relațiile publice în contextul părbușirii zborului 4U 9525
În cele ce urmează vom analiza aspecte ale relațiilor publice în criza generată de prăbușirea zborului 4U 9525.Analiza va urmări următoarele aspecte:
– comunicarea online: pe website-ul companiei și pe conturile de social media,
– comunicarea cu presa,
– comunicarea cu rudele victimelor și relațiile publice cu alți pasageri.
A. Relațiile publice prin comunicare online
Cu peste 3.366.261.156 utilizatori de Internet (la nivelul lui noiembrie 2015), managementul unei crize trebuie să includă pe segmentul comunicațional și componenta online. Internetul înseamnă acces la informații pentru categorii largi și diferite de populație, înseamnă viteză în diseminarea informațiilor, așa că e obligatoriu azi, ca în cazul unei tragedii aviatice, relațiile publice să fie centrate pe canalele de comunicare online ale unei companii. În tragedia aviatică în discuție, Germanwings și Lufthansa au folosit website-urile oficiale, www.germanwings.com și www.lufthansa.com, precum și paginile de Twitter, Facebook și Youtube drept canale oficiale de comunicare online. Utilizarea lor s-a făcut în grade diferite, așa cum vom vedea.
De exemplu, analiza comunicării online în primele ore de la producerea tragediei relevă următoarele:
– în mai puțin de 60 minute de la prăbușirea avionului, Germanwings a publicat primele postări pe twitter și facebook, declarând că a luat cunoștință de discuțiile cu privire la zborul 4U9525 și că se vor oferi detalii de îndată ce acestea vor fi disponibile;
– în mai puțin de 60 minute de la prăbușirea avionului, reprezentanții Lufthansa au făcut primele declarații publice, prin vocea președintelui Carsten Spohr, care a postat pe twitter următorul mesaj: „Dacă temerile noastre se confirmă, aceasta este o zi neagră pentru Lufthansa. Sperăm să găsim supraviețuitori”;
– în mai puțin de 120 minute, logo-urile Germanwings și Lufthansa de pe facebook și twitter au fost recolorate în gri și negru, pentru a arăta respectul companiei față de tragedia survenită;
Foto. 1. Logo-urile Germanwings și Lufthansa, colorate în alb-negru pentru a marca tragedia
– deși website-ul germanwings.com a fost indicat ca sursă de informații, acesta a căzut imediat după ce compania a confirmat tragedia, echipa IT făcându-l viabil abia după mai bine de 3 ore.
Foto. 2. Website-ul germanwings.com, după anunțarea tragediei
– în mai puțin de 4 ore, website-ul oficial Germanwings apare cu un homepage nou, edificator pentru doliul momentului. Homepage-ul website-ului Lufthansa rămâne cel cunoscut, dar de pe prima pagină se fac update-uri cu noutăți pe tot parcursul zilei.
– în primele 24 de ore de la producerea accidentului, un important canal de comunicare a fost twitter (rețeaua de socializare cu peste 500 milioane de utilizatori), atât pentru Lufthansa, cât și pentru Germanwings. Pe contul de twitter al Germanwings apar 24 de twitt-uri în încercarea de a răspunde nevoii publicului de a fi informat. Iar decizia de a fi activi pe twitter s-a dovedit a fi bună, mai ales că rețeaua de socializare era deja împânzită de informații privind accidentul: unul dintre primele twitt-uri despre accident, postat de Flightradar, a fost distribuit de 2.000 de ori în primele 90 minute de la aflarea veștii despre accident.
– în primele 24 de ore după accident, Germanwings și-a canalizat cea mai mare parte din comunicarea online pe Twitter, efectuând 24 de postări în limbile engleză și germană. În total, Germanwings a postat 82 messages despre prăbușirea avionului pe Twitter, 33 dintre ele fiind scrise în engleză. De asemenea, Lufthansa a postat 33 messages pe contul de Twitter account.
– în social media, cel mai mare impact l-au avut poveștile de viață ale pasagerilor, fotografiile de la locul accidentului și pozele cu pasagerii decedați, mai ales cu cei 16 elevi de liceu.
– în primele 6 ore după accident se înregistrau 500.000 twit-uri, la nivel global, cu hashtagul #germanwings.
– deși Twitter a fost intens folosit de Germanwings, cele două companii au oferit informații și pe alte canale de social media: Facebook (mai ales Lufthansa), Youtube (au fost postate mesaje video ale reprezentanților companiei).
În mediul online, Germanwings a creat un website – www.inndeepsorrow.de – un memorial pentru victimele zborului 4U 9525. Aici au fost postate toate mesajele primite pe rețele de socializare, demersul fiind unul cu dublu mesaj: respect pentru persoanele decedate, respect și atenție manifestate pentru foștii și viitorii pasageri Lufthansa.
Website-ul este activ și în prezent, iar în jurul datei de 24 martie 2016 au fost postate zeci de mesaje în memoria celor decedați.
B) Comunicarea cu presa
De mare importanță în diseminarea informației în cazul crizei provocate de tragedia aviatică din Alpi a fost mass-media. Literatura de specialitate indică un dialog constant cu mass-media în asemenea situații, mai ales că neavând date concrete sau declarații oficiale reprezentanții mass-media sunt tentați să speculeze, iar speculațiile pot amplifica criza. Într-un asemenea context informațional, dar și cu o mare încărcătură psihologică, Lufthansa și Germanwings au ales să manageriaze criza după reguli, adică prin comunicare, iar comunicarea s-a făcut prin intermediul conducerii de vârf, CEO-ul Carsten Spohr susținând conferințe de presă, transmițând declarații prin comunicate de presă.
În seara accidentului, adică la o distanță de doar câteva ore de accident, conducerile celor două companii au susținut o conferință de presă în Franța. Conferințele de presă au fost o constantă și după ce criza a atins punctul culminant (odată ce a fost făcut public faptul că Andreas Lubitz a prăbușit aeronava intenționat), alte conferințe de presă fiind organizate în 26, 27 și 31 martie 2015.
Foto. 3. Imagini de la conferința de presă susținut de conducerea Lufthansa, în 24 martie 2015
Pe website-ul oficial Lufthansa și pe cel al Germanwings au fost postate șapte comunicate de presă imediat după petrecerea tragediei:
– 01.04.15. Conținut: Lufthansa and Germanwings mulțumesc celor care au acordat asistență.
– 31.03.15. Conținut: Lufthansa ajută la progresul investigațiilor prin punerea la dispoziția autorităților a datelor referitoare la starea de sănătate a copilotului.
– 31.03.15. Conținut: Lufthansa anulează evenimentele menite să celebreze 60 de ani de activitate.
– 28.03.15. Conținut: Familiile și prietenii victimelor Zborului 4U 9525 cer înțelegerea mass-media .
– 27.03.15: Conținut: Grupul Lufthansa Group își reface structurile pentru a răspunde nevoilor de siguranță.
– 25.03.15. Conținut: Lufthansa oferă zboruri speciale către Marsilia pentru rudele pasagerilor 4U 9525.
– 24.03.15, Conținut: Germanwings anunță cu cel mai adânc regret accidentul survenit în timpul zborului 4U 9525.
Conținutul acestor mesaje a fost străbătut de aceleași trei constante: deplina empatie, sprijin pentru elucidarea împrejurărilor tragediei, grija pentru familiile victimelor. Comunicatul de presă remis de Lufthansa în prima zi au avut doi piloni informaționali: asistența oferită rudelor victimelor și deplina empatie. Astfel, într-un prim mesaj postat pe website-ul germanwings.com, companiile confirmau „temerile negre”, specificau linia telefonică special creată pentru a oferi asistență rudelor pasagerilor, precum și faptul că toată lumea la Germanwings și Lufthansa e „șocată și profund întristată de această veste teribilă”. Următorul mesaj, postat tot în ziua tragediei, făcea referire la faptul că unele curse Germanwings au fost anulate, dat fiind faptul că echipajele nu se simțeau în stare să zboare. „Le înțelegem decizia”, a spus Thomas Winkelmann, purtător de cuvânt Germanwings. Se constată astfel că empatia și suportul au fost conceptele cheie în comunicările din acea primă zi, iar ele au fost menținute și în zilele următoare, atât față de angajații afectați de pierderea prietenilor – membri ai echipajului 4U9525, cât și față de rudele pasagerilor.
De impact în gestionarea crizei au fost și accentele comunicaționale ale reprezentanților companiei, utilizarea de cuvinte cheie: “eventualele cereri de despăgubire nu vor fi afectate de această sumă pe care Lufthansa dorea să o acorde într-o manieră nebirocratică și accesibilă celor aflați în doliu”.
Punctul culminant al crizei a fost atins în data de 26 martie, când judecătorul francez Brice Robin a declarat într-o conferință de presă, că toate informațiile indică faptul că Andreas Lubitz, co-pilot, a prăbușit aeronova intenționat. Iar răspusul lui Carsten Spohr a fost pe măsură: „Noi, la Lufthansa, am rămas fără glas”. Merrie Spaeth, specialist în comunicare, a caracterizat acest răspuns ca fiind sincer și edificator pentru un sentiment cu care se identifica întreaga lume, astfel că „deodată toți eram de partea Luftahnsa”. În comunicatul de presă remis în aceeași zi, reprezentanții companiei se declarau „îngroziți, șocați, în imposibilitatea de a înțelege această tragedie”. Toți acești termeni dau dovadă de sensibilitate și compasiune, precum și de o bună gestionare comunicațională a situației.
În acest punct culminant al crizei, Lufthansa și Germanwings au fost criticate pentru că nu au manifestat destulă atenție față de starea de sănătate a co-pilotului, mai ales că Andreas Lubitz anunțase în documentele depuse la Școala de Pilotaj, în 2009, că suferise un episod de depresie severă. În acest moment, reacțiile reprezentanților Germanwings și Lufthansa și-au pierdut din autoritate, mai ales că declarația lui Carsten Spohr, care a susținut că pilotul Andreas Lubitz era “100% capabil să zboare”, nu era fondată, iar reprezentanții Lufthansa nu aveau suficiente informații pentru a face asemenea afirmații.
Răspunsul companiilor a venit sub forma unui comunicat intitulat Lufthansa ajută la desfășurarea anchetei, în care se arată din nou că Lubitz fusese examinat psihologic, iar evaluarea l-a indicat apt pentru zbor; de asemenea, se remarcă evidențierea încă din titlu a eforturilor companiei de a sprijini elucidarea împrejurărilor în care a avut loc tragedia.
C) Relația cu rudele victimelor și alți pasageri
Gestionarea crizei prin relații publice nu poate exclude legătura directă cu publicurile vizate. În acest caz vorbim de cel puțin două publicuri țintă: familiile și prietenii victimelor accidentului aviatic și pasagerii Lufthansa – Germanwings din perioada imediat următoare accidentului.
Pe tot parcursul crizei, Lufthansa – Germanwings au manifestat suport necondiționat pentru familiile victimelor. În data de 25 martie gestionarea crizei a inclus introducerea de curse speciale pentru rudele pasagerilor și menționarea unui sprijin de maxim 50.000 euro pentru rudele/ aparținătorii fiecărei persone decedate în tragedie, acețit bani urmând să fie acordați direct, în perioada imediat următoare. Prin cele două măsuri, Lufthansa a răspuns necesității de a manageria corect o criză; conform Oxford Metrica, un studiu realizat de specialiștii Univerisității Oxford pentru a măsura protejarea valorilor atunci când avem de-a face cu evenimente fatale la scară largă, suportul oferit familiilor și susținerea financiară sunt obligatorii pentru depășirea crizei. Conform raportului anual al companiei Lufthansa, Grupul a plătit 7 milioane de euro pentru a asigura asistență pe termen scurt pentru familiile pasagerilor, iar alte 32 milioane de euro au fost alocate pentru îndepărtarea resturilor avionului și alte activități conexe.
Tot în cadrul relațiilor publice cu familiile îndoliate, compania a stabilit servicii comemorative, întâlniri cu familiile și a cerut presei să acorde spațiul necesar familiilor. Mai mult, a amenajat în satul La Vernet spații speciale pentru ca rudele victimelor să nu fie agasate de reprezentanții mass-media.
La comemorarea unui an de la tragedie, conducerea Lufthansa – Germanwings a luat parte la un serviciu religios, organizat în satul La Vernet, cel mai apropiat de locul tragediei. De asemenea, compania aviatică a făcut toate aranjamentele pentru ca familiile să poate vizita locul accidentului.
Foto.4. Rudele victimelor la comemorarea uinui an de la tragicul zbor 4U9525
Trebuie subliniat că în gestionarea comunicațională a crizei au fost implicați nu doar managerii companiilor și purtătorii de cuvânt, ci și angajați obișnuiți. De exemplu, Frank Woiton, căpitanul care a operat zborul Barcelona-Dusselforf în data de 27 martie 2015, a întâmpinat personal fiecare pasager și înainte de decolare le-a vorbit tuturor pentru a-i asigura că în fața lor se află un om care își dorea la fel de mult ca oricare dintre ei “să fie seara lângă familia lui, la cină”. Acest răspuns uman la o tragedie umană și-a atins ținta, gestul fiind unul de impact în reabilitarea imaginii companiei în rândul pasagerilor.
Având în vedere că astăzi internetul face posibilă cmnunicarea / difuzarea de informații 24 de ore din 24, 7 zile din 7, întâmplarea s-a răspândit rapid pe rețelele de socializare, după ce a fost povestită de unul dintre pasagerii cursei pe pagina personală. Relatarea pasagerului a fost preluată de The Economist, care a apreciat gestionarea comunicațională a crizei, mesajele regulate, demne de încredere, difuzate de cele două companii pe multiple canale. Prestigioasa publicație a reliefat, de asemenea, că Lufthansa a reușit să ofere un model comunicațional spre deosebire de Malaysia Airlines, în cazul tragediei zborului 370, survenite cu un an înainte, pe 8 martie 2014.
Într-un articol publicat de directorul de marketing The Drum, trei specialiști în Relații Publice apreciază favorabil gestionarea comunicării de către Lufthansa și Germanwings în situația de criză dată. S-a remarcat astfel că Lufthansa, prin președintele Carsten Spohr, “a reușit să dovedească forță, creând o balanță între empatie și reușită corporatistă” . Mai mult, s-a apreciat că în gestionarea situației de criză, se regăsesc toate prevederile din studiile de specialitate, Germanwings și Lufthansa oferind totul: viteza comunicării, conținut de mesaj, încredere și credibilitate, empatie și atenție, competență și expertiză, onestitate și deschidere.
Gestionarea cu succes a fost apreciată mai ales în contextul general al crizelor generate de catastrofe aeriene, căci deși marile companii au planuri de acțiune prestabilite pentru astfel de situații, nu întotdeauna se reușește aplicarea lor conform strategiilor adoptate. Germanwings și Lufthansa au reușit tocmai acest lucru: gestionarea cu succes a crizei în spațiul comunicațional.
III.3. Acoperirea evenimentului în mass-media
În mass-media internațională, prăbușirea acestui zbor a avut o acoperire extrem de mare, dat fiind tragismul situației, numărul mare de morți și șocantele informații referitoare la co-pilot. În acest context, agenții de presă, ediții online ale marilor ziare au transmis și au actualizat non-stop știrile inițiale. Impactul mediatic, atât în presă, cât și în social media, face ca astăzi o căutare pe motorul google.com după termenii cheie <germanwings aircrash> să genereze 178.000 rezultate, iar o căutarea pe google.ro după termenii cheie <prăbușire germanwings>, respectiv <tragedie Alpi> generează 8.790 rezultate, respectiv 122.000 rezultate.
Primele știri despre tragedia aviatică au apărut în mai puțin de o oră de la eveniment, știrea inițială fiind actualizată la fiecare minut de către marile instituții de presă. De exemplu, BBC a publicat peste 200 de update-uri la știrea inițială, apărută la ora 11.06; un minut mai târziu se preciza compania, iar după un alt minut – ruta avionului de la Barcelona la Düsseldorf. La ora 11.09, aceeași publicație scria faptul că Germanwings menționa pe twitter lipsa unei confirmări oficiale a prăbușirii avionului. La ora 11.18 apărea informația conform căreia Guvernul Francez a instituit o celulă de criză. La ora 11.32, se reproduce declarația premierului francez Manuel Valls conform căreia ministrul de Interne a fost trimis la locul tragediei. La ora 11.40, BBC preia postarea de pe twitter, semnată de Carsten Spohr, președintele Lufthansa: “Nu știm încă ce s-a întâmplat cu zborul 4U9525. Sunt alături de familiile și prietenii pasagerilor și echipajului zborului 4U9525. Dacă temerile noastre se confirmă, atunci este o zi neagră pentru Lufthansa”. Informațiile oferite de BBC au fost similare celor difuzate de alte instituții mass-media, diferențe apărând doar la momentele de difuzare.
O analiză a update-urilor publicate în presa internațională în ziua tragediei relevă faptul că informațiile mass-media au fost concentrate pe victimele umane, pe comunicarea numărului de urgență la care rudele și prietenii victimelor puteau apela, precum și pe mesajele transmise de oficialii din cele trei țări direct implicate: Spania, Germania și Franța. Bineînțeles au existat încercări de a determina posibile cauze ale accidentului: condiții atmosferice, defecțiuni tehnice ale avionului, neglijența umană ș.a.m.d .
Cel mai mare impact emoțional l-au avut update-urile despre cei 16 elevi germani de liceu care au decedat în timpul prăbușirii. Presa a dedicat spații speciale tinerilor, a publicat declarații ale elevilor spanioli la care tinerii germani s-au aflat timp de o săptămână într-un schimb educațional internațional; s-au publicat declarații ale colegilor de la Școala Joseph-Koenig și fotografii relevante pentru durerea familiilor . Același impact emoțional l-au avut imaginile care au surprins rude și prieteni ale victimelor, în cele două aeroporturi, iar mai apoi, aproape de locul tragediei.
Poveștile de viață ale pasagerilor și datele despre membri echipajului, acțiunile întreprinse de autorități pentru a căuta supraviețuitori ai accidentului s-au regăsit pe prima pagină a ziarelor și între primele știri din jurnalele televiziunilor în data de 25 martie. Fotografii postate pe rețele de socializare cu elevii germani, date despre cei doi cântăreți de operă decedați – Oleg Bryjak și Maria Radner, informații despre cei doi bebeluși care se aflau în avion –au făcut înconjurul lumii. La fel detaliile despre cele 400-600 bucăți de trupuri umane găsite la locul tragediei.
Se constată astfel că datele oferite de mass-media în zilele de 24 și 25 martie au fost cele întâlnite în mod obișnuit în știri axate pe tragedii aviatice și s-au încadrat în următorul tipar informațional: date despre zbor, despre locul tragediei, despre pasageri, informații despre rudele și prietenii victimelor, declarațiile oficialilor (anchetatori și reprezentanții companiior de zbor), supoziții despre posibile cauze ale accidentului, informații despre companii, informații despre tragedii aviatice similare etc.
În 26 martie, la mai puțin de 48 de ore de la producerea accidentului, mass-media anunța breaking news: pilotul avionului fusese închis în afara cabinei . Din acest moment, bulgărele informațional se rostogolește cu putere și noi detalii se așază în puzzle-ul încercării de a înțelege ce anume a generat tragedia. Anchetatorii francezi anunță că nu există niciun dubiu: pilotul a fost închis în afara cabinetei în mod deliberat, iar prăbușirea avionului a fost, de asemenea, un gest deliberat al co-pilotului . Tonul articolelor trădează uimirea jurnaliștilor, dar linia păstrată este totuși cea obiectivă, dată fiind gravitatea informațiilor.
În data de 27 martie, apare un alt breaking news, conturat în jurul datelor despre depresia lui Andreas Lubitz, iar în acest moment tabloidul german Bild se face remarcat. Într-un articol publicat în acele zile negre, tabloidul l-a caracterizat pe Andreas Lubitz drept “amok pilot” (un pilot împins spre ucidere în grup, într-un moment de frenezie). Trebuie precizat că termenul amok desemnează, în limba engleză, un diagnostic cuprins în Manualul de diagnostice și statistici al tulburărilor mintale, realizat de Asociația Americană de Psihiatrie, iar această caracterizare a fost făcută de tabloid înainte să existe o decizie medicală și juridică în acest sens.
Scandal a iscat și publicarea, în același Bild, de informații privind o înregistrare video cu ultimele secunde de viață din avionul Airbus, înregistrare provenită de pe un telefon mobil al unui pasager al cursei 4U 9525 – susțineau jurnaliștii Bild. Anchetatorii au declarat că se îndoiesc de veridicitatea acestei înregistrări.
Numele Andreas Lubitz a iscat vâlvă și în presa din România, mai ales după publicarea informației conform căreia co-pilotul avea origini române. Până la apariția acestei știri, presa din România s-a înscris în tiparul impus de presa internațională, preluând știri de la agenții de presă, ziare, televiziuni și radiouri. Originile românești ale co-pilotului au stat la baza a zeci de articole, presa din România titrând: BOMBA! Bunicul lui Andreas Lubitz este originar din Romania! , VESTE-ȘOC! Bunicul copilotului Andreas Lubitz ar fi fost originar din ROMÂNIA, Dezvăluiri INCENDIARE făcute de jurnaliștii germani. Co-pilotul Andreas Lubitz are origini în România!
După data de 2 aprilie 2015, tragedia din Alpii francezi nu a mai ținut prima pagină în mass-media. Informațiile se epuizaseră. Raportul preliminar al BEA din data de 6 mai a readus în atenția publică evenimentul, căci anchetatorii au stabilit că Lubitz exersase coborârea rapidă în timpul altor zboruri .
Cu toate acestea, Raportul BEA din data de 6 Mai 2015 a avut o acoperire mediatică mică în comparație cu oricare dintre informațiile date publicității în perioada 24 martie – 2 aprilie.
La finalul trecerii în revistă a unui număr însemnat de articole din presa internațională, analiza cantitativă și calitativă a presei studiate arată astfel:
Fig .2. Analiza cantitativă a informațiilor apărute în mass-media studiată
Fig .3. Analiza calitativă a informațiilor apărute în mass-media studiată
III.3. Relațiile publice, factor de succes în managementul crizei povocate de prăbușirea zborului 4U 9525
“Probabil nu există industrie mai bine pregătită să facă față unui dezastru decât industria aviatică. Când tragedia se întâmplă, companiile de profil sunt incomparabile în activarea cu grijă a unei serii bine concepute de conferințe de presă, declarații și informări care conțin punctul de vedere al companiei asupra evenimentelor”, declara Scott Farrell (președinte comunicare globală corporate la Golin) pentru The Wall Street Journal. Altfel spus, impactul ridicat în rândul publicului și al presei pe care dezastrele aeriene l-au avut și îl au, obligă companiile aviatice să se pregătească, prin crearea, diseminarea și implementarea de Planuri de Management ale Crizei și Planuri de Comunicare în Criză. În funcție de capacitatea instituției și a personalului de a aplica aceste planuri, relațiile publice pot avea un impact pozitiv sau negativ în managementul crizei. Consider că demersurile comunicaționale ale Lufthansa și Germanwings sunt elocvente pentru modul în care criza organizațională a fost gestionată eficient prin intermediul relațiilor publice, trei fiind elementele cheie în acest sens: promptitudinea comunicării, sinceritatea dovedită în relațiile publice și respectul față de toți cei implicați. Acest fapt este cu atât mai important cu cât criza generată de prăbușirea avionului Airbus a fost un fenomen complex care a afectat un întreg ansamblu social: afectiv – prin decesul a 150 persoane, economic –prin daunele materiale suferite de Lufthansa: imediat după accident, cotația acțiunilor pe bursă a scăzut cu 4,6%, iar costurile ridicării epavei au fost de 7 milioane euro, relații interstatale – pasagerii proveneau din 18 țări.
Criza a fost cauzată de un factor intern (co-pilotul), a avut o derulare bruscă, o amploare profundă (prin numărul mare de victime) și a afectat diferite nivele (activitatea curentă a companiei), iar consecințele s-au resimțit în rândul publicurilor interne (piloți Lufthansa au refuzat să zboare) și externe (parteneri, clienți, opinia publică din mai multe țări, având în vedere faptul că pasagerii decedați au provenit din 18 țări etc.).
Raportându-ne la literatura de specialitate putem identifica următoarele etape ale crizei în cazul prăbușirii avionului Germanwings:
Pregătirea crizei: această etapă de avertizare a fost una îndelungată în timp, Andreas Lubitz fiind în tratament pentru tendințe suicidale de mai mulți ani;
Criza acută s-a declanșat în momentul prăbușirii avionului;
Faza cronică a adus pentru Lufthansa și Germanwings un al doilea moment de apogeu în momentul emiterii, de către autorități, a ipotezei că Lubitz a prăbușit aeronava intenționat. Faza cronică a crizei este una mult prelungită, având în vedere că raportul final al Biroului de Anchete și Analize pentru Siguranță în Aviația Civilă a fost dat publicității abia la un an după catastrofă, iar procese intentate de familiile victimelor sunt încă pe rol;
Terminarea crizei: din punct de vedere mediatic, criza Germanwings poate fi considerată încheiată (tema suscitând un interes scăzut în prezent în rândul mass-media), dar ea are încă implicații afective, prin relațiile cu publicuri țintă (familiile victimelor) și prin repercusiunile financiare și legale (despăgubiri, procese intentate de familii etc.).
O criză precum cea a prăbușirii avionului Germanwings afectează indiscutabil imaginea unei companii, mai ales când ea vine pe fondul unui trecut „curat”, fără accidente, timp de 22 de ani, iar în acest context, relațiile publice au un rol definitoriu în managementul crizei și în reducerea impactului negativ asupra imaginii organizației.
Analiza SWOT a relațiilor publice dezvoltate de Lufthansa și Germanwings pe parcursul crizei relevă următoarele:
Puncte tari
– canale de comunicare eficiente și particularizate nevoilor tuturor publicurilor implicate și / sau interesate
– rapiditatea comunicării
– onestitatea comunicării
– crearea de evenimente de relații publice adaptate fiecărui public: conferințe de presă, memorial la un an după tragedie etc.
– asigurarea logisticii pentru publicul afectat: Lufthansa a creat o celulă de primire pentru familiile victimelor și pentru angajați, le-a asigurat transportul și a acordat despăgubiri rapide.
– management de succes al relațiilor cu presa: echipa a fost stabilită la vârful organizației, iar conducerea a fost preluată de Carsten Spohr, CEO Lufthansa. Mai mult, pentru a reduce impactul negativ al crizei asupra imaginii companiei, Lufthansa a apelat la serviciile Burson-Marsteller, o companie specializată în PR, activă pe 28 de piețe.
– echipă competentă în asigurarea relațiilor publice
– capacitatea de înțelegere și susținere a nevoilor publicului intern: după tragedie piloții afectați au putut rămâne la sol
– existența unei bune pregătiri în domeniu: specialiștii în PR au remarcat faptul că, fără îndoială, primele mesaje postate de Lufthansa pe twitter au făcut parte dintr-un Plan de Comunicare în situații de criză, deja existent
Puncte slabe
– lipsa unor informații de referință din interiorul organizației: probleme au fost întâmpinate în cazul datelor despre starea de sănătate a lui Andreas Lubnitz. “Domnul Spohr merită credit pentru aparițiile lui neîntârziate în mass-media și pentru declarațiile sincere și pline de empatie. Totuși el a devenit o victimă a ceea ce numim ceața crizei, când primele informații se dovedesc a fi inexacte sau greșite”, declară Scott Farrell, de la Golin.
– gradul mic de empatie manifestat prin gesturi: managerierea comunicării de către Carsten Sporh a fost apreciată pozitiv de specialiștii în PR, dar au fost voci care au remarcat că, în ciuda mesajelor pline de suflet ale lui Carsten Spohr și a empatiei manifestate verbal, președintele Lufthansa s-a arătat totuși distant față de publicurile implicate: imaginile surprinse la locul accidentului, la întâlnirea cu rudele victimelor sau prin declarațiile video, îl înfățișează singur, departe de grupurile interesate, remarcă Leslie Gaines-Ross, de la Weber Shandwick;
Oportunități
propulsarea companiei în fruntea organizațiilor care implementează noi măsuri de siguranță
atragerea simpatiei generale
consolidarea relațiilor în interiorul publicului intern format din angajați
dezvoltarea relațiilor cu presa
Amenințări
procesele intentate de publicul afectat (familiile victimelor).
Analizând relațiile publice dezvoltate de Luftansa pe parcursul acestei crize mi-a demonstrat supoziția de la începutul documentării și elaborării tezei că organizația a avut un plan de gestionare bine pus la punct și pe care l-a urmat cu succes. Probleme au fost întâmpinate în momentul în care criza a luat o turnură neașteptată: prin anunțarea co-pilotului ca fiind autorul acestui accident intenționat. Atunci a fost vizibil faptul că organizația nu a fost pregătită moral sau informațional pentru un astfel de curs al crizei. Consider însă că, din punct de vedere al importanței relațiilor publice în gestionarea crizei, sunt de mare importanță rapiditatea cu care organizația s-a repliat, faptul că și-a asigurat bune relații publice cu autoritățile căutând și punându-le la dispoziție informații noi, și-a asigurat bune relații cu publicul larg prin comunicarea imediată a eforturilor și a știut să vadă oportunitatea dintr-un punct slab, anunțând că implementează măsuri de siguranță mai stricte.
De asemenea, din punct de vedere al relațiilor publice dezvoltate în interiorul organizației, am apreciat faptul că Lufthansa, compania mamă, s-a implicat în gestionarea crizei, și nu a adoptat strategia depărtării pentru a încerca să își păstreze imaginea intactă.
În ceea ce privește eventuale sugestii pentru un rol mai eficient al relațiilor publice în managementul crizei, demersurile ar fi putut viza două aspecte:
asigurarea unui website funcțional imediat după declanșarea crizei, în schimb compania a preferat să se concentreze pe imaginea organizației, schimbând logo-urile în alb și negru. În acest context, a fost evident faptul că organizația a recurs la Planul de Comunicare de Criză, dinainte pregătit, dar s-a concentrat pe aparență, în loc să vizeze funcționalitatea.
verificarea cu atenție a dosarelor personalului implicat, pentru a preveni augmentarea crizei sau chiar declanșarea unei crize de imagine. La acest capitol, relațiile publice din interiorul organizației au arătat că există o fisură, neexistând un lanț eficient al comunicării pe verticală, de la subordonat la superior, pentru conștientizarea unor probleme.
Concluzii și recomandări
Comunicarea în masă prin intermediul presei și al Internetului face ca, astăzi, crizele să fie fenomene familiare nouă. Aproape că nu există jurnal de știri care să nu prezinte o situație critică, din zone apropiate sau din alte țări. Simultan, aproape că nu e zi în care să nu deschidem rețelele de socializare sau yahoo news și să nu vedem pe monitor că istoria înregistrează o altă situație de criză.
În acest context și în cel al accesului la informații vizând desfășurarea acestor crize, privind demersurile de rezolvare a lor, reușitele și eșecurile, părerile analiștilor din domeniu – toate ne sunt la îndemână. Se adaugă o consistentă literatură vizând managementul crizelor, relațiile publice și modul în care relațiile publice contribuie pozitiv la managementul de succes al unei crize. Toate aceste resurse sunt disponibile în biblioteci și în mediul online, tot acolo unde se găsesc numeroase exemple despre aportul pozitiv sau negativ al relațiilor publice în managerierea unei crize, adică exemple de bună practică și exemple de așa nu.
Am putea crede, în această situație, cu o plajă informațională atât de vastă, că relaționiștii cunosc și pot să aleagă cele mai bune soluții pentru a-și aduce contribuția la un management de succes al crizei. Și totuși, chiar dacă manualele există și exemplele există, drumul de la teorie și de la experiența altora la punerea în practică se dovedește mai lung și mai anevoios decât s-ar crede la prima vedere. Tocmai de aceea am ales pentru partea practica a acestui studiu criza generată de prăbușirea unui avion Airbus în Alpii francezi în 25 martie 2015 și modul în care Lufthansa a gestionat relațiile publice. Acesta este unul dintre acele puține exemple de gestionare de criză corectă, eficientă din punct de vedere al relațiilor publice. Opinii în acest sens au fost formulate de relaționiști din Statele Unite ale Americii, din Marea Britanie și Germania. Pentru a susține părerile lor, pe care le împărtășesc, am optat în primele două capitole pentru prezentarea selectivă și comparativă a celor mai importante teorii din domeniu. Personalități recunoscute în domeniul managementului crizelor și al relațiilor publice, precum Coombs, Muchielli, Prone, Benoit, Newsom, Carrel, David, Coman, Chiciudean, Țoneș, au fost citate cu opinii privitoare la definirea crizelor, tipologia și evoluția lor, strategiile de dezvoltare, impactul relațiilor publice etc.
Dincolo de nuanțări sau diferențieri minore, studierea literaturii de specialitate a arătat că ideile vehiculate au itemi comuni. De exemplu, criza este definită ca un proces în evoluție, care produce nesiguranță, prezintă riscuri, dar și oportunități pentru organizație.
Fiind un proces, criza cunoaște diferite faze și, indiferent cum ar fi acestea denumite sau împărțite, ele sunt delimitate prin: * faza de pregătire, în care semnalele negative se adună, dar nu sunt percepute de organizație, * declanșarea crizei – cu cele mai grele momente, * perioada de refacere – când organizația se confruntă încă cu efecte negative, dar încearcă să se canalizeze pe un alt drum, *finalizarea crizei.
Apoi, am discutat strategiile propuse de Benoit și Combs pentru gestionarea crizei din punct de vedere al relațiilor publice. La fel ca și în analizele precedente, am observat similitudini în tematicile strategice propuse: respingerea acuzațiilor, reducerea responsabilității, acțiuni de corectare, recunoașterea vinovației. Am trecut în revistă detaliile unui Plan de Comunicare de Criză, deoarece acesta poate fi privit ca un manual al aplicațiilor practice, gata de a fi utilizat în situații de criză. Bineînțeles dacă a fost elaborat și este disponibil.
Studiul de caz cercetat a oferit oportunitatea observării teoriilor din literatura de profil, modul în care relațiile publice au fost manageriate de Lufthansa dovedindu-se de mare succes și confirmând astfel ipoteza lansată în debutul prezentei lucrări. În acest sens, consider că este utilă o succintă comparație cu modul în care au fost manageriate aspecte ale relațiilor publice în timpul unei alte crize generate de prăbușirea unui avion, zborul MH370/MAS370, prăbușit în 4 martie 2014, în Asia. Atunci, managementul relațiilor publice al companiei Malayesia Airlines a înregistrat mai multe greșeli:
– primul comunicat de presă a fost difuzat la cinci ore după ce tragedia a avut loc
– oficialii au comunicat ore diferite la care avionul a dispărut de pe radar,
– reprezentanții companiei de transport aerian au declarat că toate persoanele care au făcut check-in-ul au urcat în avion, câtă vreme autoritățile locale au declarat la început că nu au urcat patru persoane, apoi că cinci persoane nu urcaseră,
– deși s-a comunicat o anumită ultimă localizare cunoscută a avionului, acesta a fost căutat în alte zone,
– reprezentanții companiei aeriene nu au manifestat o compasiune adâncă față de familiile pasagerilor,
– reprezentanții companiei aeriene nu au oferit informații familiilor pasagerilor, aceștia aflând noutăți din jurnalele de știri,
– compania aeriană a fost învinovățită pentru modul în care a gestionat relațiile cu familiile pasagerilor,
– în încercarea de a îmbunătăți comunicarea cu familiile, compania a ales să trimită SMS-uri impersonale,
– deși, în primele 24 de ore de după tragedie, a transmis nu mai puțin de șase comunicate de presă, compania nu a oferit informații suplimentare în ele, ci a reluat aceleași și aceleași date din primul comunicat,
– președintele companiei aeriene nu s-a erijat în lider în această situație de criză.
În schimb, Lufthansa a acționat ca la carte, formulările teoretice oglindindu-se eficient în programul lor de relații publice, ca factor de succes al managementului crizei. Acest succes s-a bazat pe câteva elemente:
* în relațiile cu familiile:
– empatie manifestată
– tristețe pentru tragedia produsă
– suport logistic și financiar
* în relațiile cu presa și online:
– onestitate în declarații
– rapiditatea transmiterii de informații
– coerența în declarații
– umanitatea din declarații
* în relațiile cu autoritățile:
– respect față de declarațiile reprezentanților guvernamentali
– sprijin constant în cercetări
* la nivel intern:
– implicarea conducerii la cel mai înalt nivel
– afirmarea unei echipe profesioniste care a știut să combine empatia cu reușita corporatistă
– pregătire temeinică în managementul crizelor și al relațiilor publice
– empatie pentru sentimentele angajaților
– capacitatea de redresare în virtutea noilor informații.
Având în vedere această reușită a Lufthansa, consider că pentru teoreticienii și practicienii din domeniile managementul crizelor și relații publice ar fi utilă o cercetare a modului intern în care criza a fost manageriată de echipa Lufthansa; altfel spus, ar fi util Planul de Management al acestei crize, așa cum Lufthansa l-a pus în aplicare; de la sarcinile fiecărui angajat, la deadline-urile de realizare a lor, de la sentimentele de nesiguranță la modul cum au fost acestea înfruntate, de la sentimentele managerilor la cele ale piloților – toate aceste detalii ar putea fi cuprinse într-un manual de bune practice realizat de Lufthansa. Și tocmai de aici pornește limitarea unui astfel de demers: acest Plan ar trebui realizat de persoane care au fost implicate în gestionarea crizei. Atunci cercetarea succesului Lufthansa ar fi completă, iar relaționiștii ar putea cunoaște din interior cum a fost trăită și abordată situația de criză. Un prim pas prin cunoașterea unui exemplu de success al rolului relațiilor publice în managementul crizei îl reprezintă studiile efectuate de organisme externe, căci tragedia din Alpii francezi a fost și va mai fi, cu siguranță, analizată.
Bibliografie
Cărți de specialitate
Boiță, M. (2012). Managementul crizelor. Arad: Universitatea Vasile Goldiș.
Chiciudean, I., & Țoneș, V. (2010). Gestionarea crizelor de imagine. București: Editura comunicare.ro.
Coman, C. (2001). Relații publice. Principii și strategii. Iași: Editura Polirom.
Coman, C. (2009). Comunicarea de criză. Tehnici și strategii. Iași: Editura Polirom.
David, G. (2002). Relațiile publice – garanția succesului. București: Editura Oscar Print.
Grawitz, M. (1994). Lexique des sciences socials. Paris: Dalloz.
Heath, R. L. (1994). Management of Corporate Communication: From Interpersonal Contacts to External Affairs. Hillsdale: Lawrence Erlbaum.
Lagadec, P. (1993). Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, McGraw-Hill Book Company: London.
Lerbinger, O. (1997). The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility. Lawrence Erlbaum Publishing: New Jersey.
Mazer, N., Antokal N. (1988). The handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington: Lexington Books.
Mitroff, I.I., & Anagnos, G. (2001). Managing Crisis before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management. New York: American Management Association.
Mucchieli, A. (2008). Comunicarea în instituții și organizații. Iași: Editura Polirom.
Newsom, D., Carrel, B. (2004). Redactarea materialelor de relații publice. Iași: Editura Polirom.
Niculae, T., Gherghiță, N.I., & Gherghiță, D. (2006). Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză. București: Editura Ministerului Administrației și Internelor.
Pauchant, T. C. (1992). Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San Francisco: Jossey-Bass.
Pelea, C. I. (2010) Gestionarea crizelor de imagine: criza din Tibet: 2008-2009. Iași: Editura Lumen.
Roux-Dufort, C. (2003). Gérer et décider en situation de crise, deuxième édition. Paris: Dunod.
Ulmer, R. R., Sellnow, T. L., Seeger, M. W. (2015). Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Los Angeles: Sage.
Articole în reviste de specialitate
Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, (10), disponibil la linkul: http://www.ou.edu/deptcomm/dodjcc/groups/98A1/Benoit.htm, [accesat în 24 aprilie].
Beța, M. (2006). Managementul crizelor organizaționale. Transylvanian Review of Administrative Sciences, 16.
ancel, A. E., Mitrook, M. A., & Cameron, G. T. (1999). Testing the Contingency Theory of Accommodation in Public Relations. Public Relations Review. vol. 25, no. 2.
Coombs, W. T. (1995). Choosing the Right Words, The Development of Guidelines for the Selection of the “Appropriate” Crisis-Response Strategies. Management Communication Quarterly. vol. 8, no. 4, 447-476, disponibil la linkul: nmhttp://mcq.sagepub.com/content/8/4/447.short [accesat în 26 aprilie]
Coombs, W. T. (2007). Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review. 10, 163–176. disponibil la linkul: http://www.palgrave-journals.com/crr/journal/v10/n3/full/1550049a.html [accesat în 26 aprilie]
Hwang, P., & Lichtenthal, D. J. (2000). Anatomy of organisational crisis. Journal of Contingencies and Crisis management, 8 (3)
Resurse online
Bulldog Reporter (2015). We Are Speechless: Germanwings’ Handling of Media Inquiries Raises Concerns about When It’s Appropriate to “Wing It”, disponibil la linkul: https://www.bulldogreporter.com/dailydog/article/pr-biz-update/we-are-speechless-germanwings-handling-of-media-inquiries-raises-conc [accesat în 6 martie 2016].
Ch-Aviation (2016). Airline Information, disponibil la linkul: http://www.ch-aviation.com/portal/airline/4U [accesat în 4 martie 2016].
Davies, J. (2015). PR experts applaud Lufthansa's crisis communications approach to Germanwings disaster, link disponibil la: http://www.thedrum.com/news/2015/03/28/pr-experts-applaud-lufthansas-crisis-communications-approach-germanwings-disaster [accesat în 10 martie 2016].
Dex Online (2016). Criza, link disponibil la: http://dexonline.ro/definitie/criza [accesat în 4 martie 2016].
Germanwings (2016). Date und Fakten, disponibil la linkul: https://www.germanwings.com/content/dam/germanwings/downloads/DE/germanwings_daten_und_fakten.pdf [accesat în 4 martie 2016].
Internet Usage Statistics (2016). The Internet Big Picture, World Internet Users and 2015 Population Stats, disponibil la linkul: http://www.internetworldstats.com/stas.htm [accesat în 6 martie 2016].
Lufthansa (2015). Lufthansa helps investigation progress, disponibil la linkul: https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/singleview/archive/2015/march/31/article/3485.html [accesat în 22 februarie 2016].
Lufthansa (2015). Press releases, disponibil la linkul: https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/press-releases/browse/4.html [accesat în 6 martie 2016].
Lufthansa (2015). Press releases, disponibil la linkul: https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/singleview/archive/2015/march/24/article/3474.html [accesat în 6 martie 2016].
Planespotters (2016). Germanwings Fleet Details and History. disponibil la linkul: https://www.planespotters.net/airline/Germanwings [accesat în 4 martie 2016].
Wikipedia. (2016). Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, disponibil la linkul: http://en.wikipedia.org/wiki/Diagnostic_and_Statistical_Manual_of_Mental_Disorders [accesat în 16 martie 2016].
Wikipedia (2016). Lufthansa, https://en.wikipedia.org/wiki/Lufthansa [accesat în 6 martie 2016].
Rapoarte oficiale
Bureau d’Enquêtes et d’Analyses pour la sécurité de l’aviation civile (2015). Preliminary Report Accident on 24 March 2015 at Prads-Haute-Bléone, disponibil la linkul: http://www.bea.aero/docspa/2015/d-px150324.en/pdf/d-px150324.en.pdf [accesat în 6 martie 2016].
Lufthansa (2008). Annual Report 2008, disponibil la linkul: http://investor-relations.lufthansagroup.com/fileadmin/downloads/en/financial-reports/annual-reports/LH-AR-2008-e.pdf [accesat în 4 martie 2016].
Lufthansa (2015). Consistently safeguarding the future. Annual Report 2015. disponibil la linkul: http://investor-relations.lufthansagroup.com/fileadmin/downloads/en/financial-reports/annual-reports/LH-AR-2015-e.pdf [accesat în 4 martie 2016].
Oxford Metrica (2015). Protecting Value in the Face of Mass Fatality Events, link disponibil la> http://oxfordmetrica.com/public/CMS/Files/601/04RepComKen.pdf, Oxford Metrica [accesat în 6 martie 2016].
Articole în ziare
Adams, E. (2015). “5 possible causes of the Germanwings jetliner crash [updated]. A former FAA and NTSB accident investigator weighs in”. Popular Science, link disponibil la: http://www.popsci.com/5-likely-causes-german-airbus-crash [accesat în 6 martie 2016].
A.F.P. (2015). “German aviation association 'seeks two-person cockpit rule'”. I 24 News, link disponibil la: http://www.i24news.tv/en/news/international/europe/65594-150326-pilot-locked-out-of-cockpit-before-germanwings-crash-source [accesat în 12 martie 2016].
A.F.P. (2015). “Pilot locked out of cockpit before Germanwings crash: source“. The Tribune, link disponibil la: http://tribune.com.pk/story/859215/pilot-locked-out-of-cockpit-before-germanwings-crash-source/ [accesat în 6 martie 2016].
A.F.P. (2015). “Pilot 'locked out of cockpit' in Germanwings crash“. Aljazeera, link disponibil la: http://www.aljazeera.com/news/2015/03/pilot-locked-cockpit-germanwings-crash-150326064729556.html [accesat în 12 martie 2016].
A.P. (2015). “16 German high school students among plane crash victims”. Daily Mai, link disponibil la: http://www.dailymail.co.uk/wires/ap/article-3009859/16-German-high-school-students-plane-crash-victims.html [accesat în 6 martie 2016].
A.P. (2015). The Latest: Church service in Duesseldorf for crash families, link disponibil la: http://bigstory.ap.org/article/ee384c394d8c4ca186843ee1c828f46e/latest-german-police-seize-items-co-pilots-home [accesat în 16 martie 2016].
Asher, S., Brennan, C., Kleiderman, A., McClatchey, C., McDermott, J., & Poole, T. (2015). “As it happened: Airbus A320 crash”. BBC News, link disponibil la: http://www.bbc.com/news/live/32030778#lts-top, [accesat în 6 martie 2016].
Bloom, D. (2015). “Germanwings Airbus A320 plane crash: What could have caused plane to fall from sky?”. Mirror, link disponibil la: http://www.mirror.co.uk/news/uk-news/germanwings-airbus-a320-plane-crash-5390640 [accesat în 6 martie 2016].
Bradley, D. (2015). Burson helps Lufthansa with crisis comms after Germanwings crash, disponibil la linkul: http://www.prweek.com/article/1340186/burson-helps-lufthansa-crisis-comms-germanwings-crash#i4fqDa1iffBfyx8c.99 [accesat în 22 martie 2016].
Clark, N., & Bilefsky D. (2015). “Germanwings Pilot Was Locked Out of Cockpit Before Crash in France”. New York Times, link disponibil la: http://www.nytimes.com/2015/03/26/world/europe/germanwings-airbus-crash.html?smid=tw-bna&_r=0 [accesat în 6 martie 2016].
Daily Mail. (2015). “Killer Germanwings pilot 'rehearsed' crashing the jet on the outward flight from Germany to Spain hours before killing all 150 people by diving plane into the Alps”. Daily Mail, disponibil la linkul: http://www.dailymail.co.uk/news/article-3069824/Killer-Germanwings-pilot-rehearsed-crashing-jet-outward-flight-Germany-Spain-hours-killing-150-people-diving-plane-Alps.html [accesat în 19 martie 2016].
EuroNews (2015). “Hundreds gather in France to mark Germanwings crash anniversary”, disponibil la linkul: http://www.euronews.com/newswires/3170328-lufthansa-to-gather-relatives-of-germanwings-crash-victims-on-first-anniversary/ [accesat în 6 martie 2016].
Hall, A. (2015) “Germanwings: Killer co-pilot Andreas Lubitz 'rehearsed' crashing passenger jet on earlier flight”. The Mirror, disponibil la linkul: http://www.mirror.co.uk/news/world-news/germanwings-killer-co-pilot-andreas-lubitz-5643138 [accesat în 19 martie 2016].
Kassam, A., & Osborne, L. (2015). “Flight 4U9525: Catalan and German towns join in mourning students”. The Guardian, link disponibil la:, http://www.theguardian.com/world/2015/mar/24/victims-germanwings-flight-4u9525-lot-of-pain-in-this-community-today [accesat în 8 martie 2016].
Keneally, M. (2015). “Germanwings Crash: 3 Possible Reasons Why the Plane Went Down”. ABC News, link disponibil la: http://abcnews.go.com/International/germanwings-crash-reasons-plane/story?id=29894494 [accesat în 10 martie 2016].
Miller, M. (2015). “How a tabloid came to dominate coverage of the Germanwings disaster”. Washington Post, link disponibil la:http://www.washingtonpost.com/news/morning-mix/wp/2015/04/03/how-a-tabloid-came-to-dominate-coverage-of-the-germanwings-disaster/ [accesat în 16 martie 2016].
M. R. (2015). “A human response to a human tragedy”. The Economist, link disponibil la: http://www.economist.com/blogs/gulliver/2015/03/germanwings-flight-9525, [accesat în 10 martie 2016].
Newton, J. (2015). “Griefstricken families gather to mark first anniversary of Germanwings plane crash and bury unidentified body parts found at the scene”. Daily Mail, disponibil la linkul> http://www.dailymail.co.uk/news/article-3507579/Griefstricken-families-gather-mark-anniversary-Germanwings-plane-crash-bury-unidentified-body-parts-scene.html [accesat în 6 martie 2016].
Sawer, P. (2015). “France plane crash: school stunned into silence at the scale of its loss”. TheTelegraph, link disponibil la: http://www.telegraph.co.uk/news/worldnews/europe/germany/11493279/France-plane-crash-school-stunned-into-silence-at-the-scale-of-its-loss.html [accesat în 6 martie 2016].
Smith-Spark, L. (2015). “Report: Germanwings crash co-pilot tested 100-foot descent setting”. CNN, link disponibil la: http://edition.cnn.com/2015/05/06/europe/france-germanwings-crash-report/ [accesat în 19 martie 2016].
Stanca, A. (2015). “VESTE-ȘOC! Bunicul copilotului Andreas Lubitz ar fi fost originar din ROMÂNIA”. Evenimentul Zilei link disponibil la: http://www.evz.ro/veste-soc-bunicul-copilotului-andreas-lubitz-ar-fi-fost-originar-din-romania.html [accesat în 17 martie 2016].
Suta, D. (2015). “BOMBA! Bunicul lui Andreas Lubitz este originar din Romania!”. Fresh 24, link disponibil la: http://fresh24.ro/stiri/bomba-bunicul-lui-andreas-lubitz-este-originar-din-romania-871 [accesat în 16 martie 2016].
Tran, M., Yuhas, A. (2015). “Germanwings crash: airliners change cockpit rules after co-pilot blamed – as it happened”. The Guardian, disponibil la linkul: http://www.theguardian.com/world/live/2015/mar/26/germanwings-plane-crash-investigation-press-conference-live-updates-4u9525 [accesat în 6 martie 2016].
Vocea Transilvaniei. (2015). “Dezvăluiri INCENDIARE făcute de jurnaliștii germani. Co-pilotului Andreas Lubitz are origini în România!”. Vocea Transilvaniei, link disponibil la: http://www.voceatransilvaniei.ro/dezvaluiri-incendiare-facute-de-jurnalistii-germani-co-pilotului-andreas-lubitz-are-origini-in-romania/ [accesat în 19 martie 2016].
Wall Street Journal. (2015). “Crisis of the Week: Lufthansa’s Response to Germanwings Crash”. Wall Street Journal, disponibil la linkul:
http://blogs.wsj.com/riskandcompliance/2015/04/06/crisis-of-the-week-lufthansas-response-to-germanwings-crash/ [accesat în 22 martie 2016].
Warren, R. (2015). What we Know About The Co-Pilot Who Officials Say Deliberately Crashed The Germanwings Plane, link disponibil la: http://www.buzzfeed.com/rossalynwarren/what-we-know-about-the-co-pilot-who-deliberately-crashed-the [accesat în 12 martie 2016].
Willsher, K. (2016). “Germanwings crash: victims' relatives say Lufthansa should have stopped pilot flying”. The Guardian, disponibil la linkul: http://www.theguardian.com/world/2016/mar/13/germanwings-pilot-psychiatrists-two-weeks-before-crash-final-report [accesat în 22 martie 2016].
Ziua News 24. (2015). “BOMBA! Copilotul sinucigas, Andreas Lubitz, originar din Romania!”. Ziua News 24, http://www.ziuanews.ro/revista-presei/bomba-copilotul-sinucigas-andreas-lubitz-originar-din-romania-181391 [accesat în 17 martie 2016].
ANEXE
COMUNICATE DE PRESĂ – LUFTHANSA
Germanwings Flight 4U 9525
24.03.15
https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/singleview/archive/2015/march/24/article/3474.html
Germanwings announces with the deepest regret that, according to the information currently available, its Airbus A320 aircraft operating Flight 4U 9525 from Barcelona to Düsseldorf suffered an accident above the French Alps at around 11:00 local time today (Tuesday 24 March). According to current information, there were 144 passengers and six crew members on board.
Members of the families of the passengers involved can obtain personal information by calling the toll-free hotline on 00800 11 33 55 77.
Everyone at Germanwings and Lufthansa is deeply shocked and saddened by these events. Our thoughts and prayers are with the families and friends of the passengers and the crew members.
We will provide further information as soon as this is available. All the latest information will also be published online at www.germanwings.com.
Lufthansa offers special flights to Marseille for the next of kin of flight 4U 9525 passengers
25.03.15
https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/singleview/archive/2015/march/25/article/3476.html
Airline to provide two special flights from Barcelona and Dusseldorf to Marseille
Lufthansa will provide two special flights to Marseille for the relatives and friends of passengers of Germanwings flight 4U 9525. The flights operated by Lufthansa on behalf of Germanwings will depart Dusseldorf en route to Marseille tomorrow at 8.40 CET and take off from Barcelona to Marseille at 8.45 CET. Relatives and friends will be taken care of by Lufthansa and Germanwings employees at a special assistance center in Marseille.
Next of kin of the Germanwings passengers are currently being contacted directly by the airline and informed about the special flight details individually. Within the safety parameters of the investigation, relatives who decide to travel to Marseille will be taken to a location as close to the accident site as possible. Accommodation in Marseille as well as return flights as needed will be provided by Lufthansa on behalf of Germanwings at the discretion of the individual relatives.
Germanwings and Lufthansa will continue to provide all the care and assistance needed by relatives and friends of passengers of flight 4U 9525 in this difficult situation.
Lufthansa Group further refines its safety structures
27.03.15
https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/singleview/archive/2015/march/27/article/3478.html
Group member airlines to adopt “rule of two” for aircraft cockpits; Group Safety Pilot reporting directly to the Group CEO
In coordination with the Luftfahrtbundesamt (Germany’s aviation authority), the other German airlines and the German aviation industry association (Bundesverband der deutschen Luftverkehrswirtschaft), the airlines of the Lufthansa Group are to adopt a new cockpit occupancy procedure as a precautionary measure. Under the new procedure, two authorized persons must be present in the cockpit at all times during a flight.
The passenger airlines of the Lufthansa Group will adopt the new procedure as soon as possible, in due consultation with their national aviation authority.
The Lufthansa Group is also expanding its safety structures. In addition to the safety pilots at each of its member airlines, the new position of Group Safety Pilot has been created until further notice. The new post will be assumed with immediate effect by Captain Werner Maas, who will hold it in parallel with his current function as Safety Pilot of Deutsche Lufthansa AG. Captain Maas will have overarching groupwide responsibility for examining and further refining all flight safety-relevant procedures in his new capacity, in which he reports directly to Group CEO Carsten Spohr.
Family and friends of the victims of Flight 4U 9525 request that the media show restraint
28.03.15
https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/singleview/archive/2015/march/28/article/3480.html
Families and friends of the passenger and crew members of Germanwings flight 4U 9525 have asked Lufthansa and Germanwings to shield them from any questions coming from the media. It is their wish to not be disturbed and to remember the deceased in privacy.
Therefore, Lufthansa and Germanwings ask media representatives not to actively contact grieving family members and friends.
The immense interest of the public and media concerning the occurrences surrounding the tragic event is of course understandable. The press offices of Lufthansa and Germanwings are available around the clock and on the weekend to handle media inquiries. Lufthansa and Germanwings media representatives will answer all inquiries with the highest possible transparency and as quickly as possible.
Media representatives can use the following contacts:
Lufthansa press office
Tel. +49 69 696 2999
Germanwings press office
Tel. +49 2203 1027310
Lufthansa cancels its 60 year anniversary celebrations
31.03.15
https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/singleview/archive/2015/march/31/article/3482.html
Live coverage of the memorial service at the Cologne Cathedral in memory of the victims of flight 4U95245 on the 17th of April, 2015, instead of the originally planned anniversary festivities.
Out of respect for the crash victims of flight 4U9525 Lufthansa is canceling the originally planned festivities for the 60th anniversary of the company, which was planned for the 15th of April, 2015.
Instead of the originally planned anniversary event, Lufthansa will provide a live broadcast for its employees, of the official state ceremony in the Cologne Cathedral on the 17th of April 2015, where the bereaved families and friends will gather to remember the victims.
Deutsche Lufthansa AG
Lufthansa helps investigation progress
31.03.15
https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/singleview/archive/2015/march/31/article/3485.html
The co-pilot of Germanwings flight 4U9525 interrupted his pilot training at the Flight Training Pilot School for several months. Thereafter the co-pilot received the medical certificate confirming his fitness to fly.
To ensure a swift and seamless clarification, Lufthansa – after further internal investigations – has submitted additional documents to the Düsseldorf Public Prosecutor, particularly training and medical documents. These also include the email correspondence of the copilot with the Flight Training Pilot School. In this correspondence he informed the Flight Training Pilot School in 2009, in the medical documents he submitted in connection with resuming his flight training, about a “previous episode of severe depression”.
Lufthansa will continue to provide the investigating authorities with its full and unlimited support. We therefore ask for your understanding that we cannot provide any further statements at this time, because we do not wish to anticipate the ongoing investigation by the Düsseldorf Public Prosecutor.
As already confirmed last Thursday to the public the co-pilot held a fully valid class 1 medical certificate during flight duty on 24 March 2015.
Lufthansa and Germanwings thank recovery workers and caregivers
01.04.15
https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/singleview/archive/2015/april/01/article/3487.html
Carsten Spohr and Thomas Winkelmann visit Seyne-les-Alpes
Carsten Spohr, the Chairman of the Executive Board & CEO of Deutsche Lufthansa AG and Thomas Winkelmann, the CEO of Germanwings visited the recovery workers and local residents in Seyne-les-Alpes today and thanked them for all their help and support following the loss of Germanwings flight 4U 9525.
“We have the greatest respect for the dedication and the professionalism with which people are working here to investigate and process this tragedy,” Carsten Spohr said. “We appreciate the immense psychological and physical strain that these helpers are working under. We cannot thank them enough.” Mr. Spohr further extended his sincere gratitude to the investigating authorities, and to the local residents near the accident site.
“I would further like to mention the many helpers in Marseille, in Barcelona, in Düsseldorf, in Haltern and elsewhere,” added Thomas Winkelmann. “Volunteers from our own ranks are also supporting and caring for the bereaved. This is the least we can do at this time.”
Lufthansa and Germanwings continue to support the families and friends of the victims of flight 4U 9525 in every possible way. Immediately after the accident the companies provided help and care for the bereaved in Barcelona, Düsseldorf and Marseille. Since 28 March a Family Assistance Center (FAC) has been established in Marseille as a central provider of such care and support. A total of 90 personnel have been assigned to the FAC until further notice, to offer the bereaved personal comfort and care and to assist and accompany them, if they wish to visit the Seyne-les-Alpes accident area. To date more than 200 relatives and friends of the victims have been supported by the three care centers.
Lufthansa and Germanwings assuming the long-term social care for the relatives of the victims of flight 4U9525
30.06.15
https://www.lufthansagroup.com/en/press/news-releases/singleview/archive/2015/june/30/article/3556.html
• Fiduciary account for financing the long-term education of orphans and those who have lost one parent in the sum of up to EUR 7.8 million has been set up • An additional aid fund for a term of three years and in the volume of up to EUR 6 million for the support of individual relatives • Memorials in Le Vernet, Barcelona, Düsseldorf, Cologne and Haltern • Lufthansa shall inform the relatives on compensation payments
Lufthansa and Germanwings are assuming also the long-term responsibility for the outcome of the crash of the flight 4U9525. Thus, in particular, children and teenagers who have lost one parent or both parents shall receive support for their education on the long-term. For this purpose a fund of up to EUR 7.8 million shall be made available on a fiduciary account.
Furthermore, an aid fund is being set up, which shall, over a term of three years provide individual support for aid projects of the relatives. Project funds shall be available in the sum of up to EUR 2 million per year. Projects that are related to the victims are those being promoted. A Board of Trustees has been contracted to decide on the fair distribution of the funds, and shall be employed over the coming months.
Besides the financial support memorials shall be set up in four locations affected by the tragedy over the coming months. A commemorative plaque shall be set up at Barcelona airport and at the company headquarters of Germanwings in Cologne. In the vicinity of the location of the crash in Le Vernet a “room of silence” is planned. For the victims from Haltern trees have already been planted on the wish of the bereaved.
The relatives of the victims and their lawyers shall be informed on further compensation over the next few days. As a first step, Germanwings and Lufthansa have paid off an advanced compensation in the amount of 50,000.00 EUR to close relatives.
2. ARTICOLE DIN MASS-MEDIA (SELECȚIE)
Germanwings flight 9525
A human response to a human tragedy
Mar 30th 2015, 13:24 by M.R.
http://www.economist.com/blogs/gulliver/2015/03/germanwings-flight-9525
IT HAS been less than a week since the catastrophic loss of Germanwings Flight 9525 and its precious cargo of 144 passengers and six crew. In that short time investigators have pointed the finger of blame squarely at Andreas Lubitz, the 27-year-old first officer who appears to have locked his captain out of the flight deck and deliberately crashed the plane into the French Alps. Though incomprehensible, his gruesome deed is not without precedent for commercial pilots. Fear of falling victim to such asymmetric evil will, inevitably, plague the minds of the 9m passengers who take to the skies each day. It will take time to soothe their concerns. But one Germanwings pilot has already started the healing process, unburdening his heart with emotional, pre-flight speeches to passengers. Britta Englisch, who flew with the airline the day after the crash, posted her experience on Facebook (translated from German):
Yesterday morning at 8:40am, I got onto a Germanwings flight from Hamburg to Cologne with mixed feelings. But then the captain not only welcomed each passenger separately, he also made a short speech before take-off. Not from the cockpit, he was standing in the cabin.
He spoke about how the accident touched him and the whole crew. About how queasy the crew feels, but that everybody from the crew is voluntarily here. And about his family, and that the crew have a family, and that he is going to do everything to be with his family again tonight. It was completely silent. And then everybody applauded. I want to thank this pilot. He understood what everybody was thinking. And he managed to give me, at least, a good feeling for this flight.
The pilot, Frank Woiton, also volunteered to operate the Barcelona to Düsseldorf route the day after it ended in disaster. Speaking to Germany’s Bild newspaper about that flight, he recounted hugging passengers as they boarded the hushed jet, assuring them he intends to sit with his family for dinner that evening, safe and sound. “People should see that in the cockpit there is also another human being,” Mr Woiton, who has previously flown with Mr Lubitz, told the newspaper. This is gut-wrenching stuff. That any commercial pilot should feel obliged to reassure his passengers that he is not homicidally depressed is a wretched state of affairs. Yet such overt humanisation is exactly what is needed in the aftermath of a human-instigated tragedy.
Management at Germanwings and its parent company Lufthansa have echoed the approach deftly. When other crew members refused to work the day after the crash, Thomas Winkelmann, Germanwings’ boss, did not try to discredit their unease. Instead, he publicly defended their decision, speaking of a close-knit “Germanwings family” that has been overcome by “mourning and shock”. Lufthansa’s crisis management centre issued regular, reliable updates through multiple channels, while swiftly extending psychological support and financial relief to the relatives of the dead. There is not much more an airline can do following a catastrophic event; it can, however, do much less, as illustrated by Malaysia Airlines’ confused, contradictory and altogether insensitive handling of the Flight 370 disappearance. (To that airline’s credit, its subsequent handling of the shooting down of Flight 17 suggested that lessons had been learned.)
One of the cruellest aspects of this tragedy is the impossibility of preventing recurrences. Technical faults, once diagnosed, can be fixed. Operational shortcomings can be ironed out, if never perfected. But when a person in a position of trust decides to betray that privilege, no amount of forethought or red tape can negate the threat they pose. If it could, then the “position of trust” would have been nominal only. The hasty decision by EASA, Europe’s aviation regulator, to require that at least two crew members remain in the cockpit at all times should now reduce the risk of pilot murder-suicide. But it is no silver bullet. When the first officer of EgyptAir Flight 990 decided to crash his plane into the Atlantic Ocean in October 1999, killing 217, his captain fought valiantly to save those aboard, ultimately failing to over-power the co-pilot.
Efforts by the industry to tighten psychological evaluations, though valid, will be equally imperfect. Only the most intrusive of tests have any chance of diagnosing mental illness, and they can in turn drive a wedge between employee and company. Pilots who fear losing their jobs over mild depression will go out of their way to hide it from the airline, perhaps allowing the problem to snowball into something more severe.
Several days after the 9/11 attacks on America, your correspondent anxiously boarded a flight from New York to London, shuffling down an air bridge lined with heavily-armed, eagle-eyed police. At the time, the airline industry was evincing a message of defiance and ultra-reinforced security. In the aftermath of Flight 9525, a more nuanced, personal message is called for. Mr Woiton has encapsulated it perfectly.
BBC News
As it Happened
As it happened: Airbus A320 crash
Key Points
A Germanwings Airbus A320 has crashed in the French Alps near Digne, with 150 people on board
Flight 4U 9525 was travelling between Barcelona and Duesseldorf
Passengers believed to include 67 Germans and 45 Spanish citizens
French President Francois Hollande said he believed none of those on board had survived
Sixteen German students on a Spanish exchange trip on flight
Opera singers Oleg Bryjak and Maria Radner also on board
Search-and-rescue teams reach the crash site at Meolans-Revels
Cologne-based Germanwings is a low-cost airline owned by Lufthansa
Live Reporting
By Saira Asher, Claire Brennan, Alex Kleiderman, Caroline McClatchey, Josephine McDermott and Thom Poole
Top of Form
Bottom of Form
Posted at 22:07
That brings us to the end of our live coverage. The recovery operation will resume Wednesday morning at first light. You can continue to get the latest developments on our main story.
Forecast for crash site
BBC Weather
Latest
Posted at 22:00
Tomorrow:
Sunrise: 05:33
Snowfall: 20cm (until Wednesday)
Max Temp: -2C (28F)
Min Temp: -7C (19F)
Recovery 'could take days'
Posted at 21:52
The flight came down in a remote area of the French Alps, and the recovery team face a daunting task.
"Considering the conditions there, it will take several days to bring the bodies down, if the weather allows," said Serge Degandt, a local politician to AFP. "At the time of the crash, it was blue skies, visibility was perfect. But it turned bad shortly after."
AFP
Last performance of opera singers
Posted at 21:44
Opera singers Oleg Bryjak and Maria Radner, who were on the flight, performed for the last time in Wagner's Siegfried on Saturday, the Gran Teatre del Liceu in Barcelona confirmed.
A statement said: "Mrs Radner, who was travelling to Duesseldorf with her husband and baby, both also dead, performed Erda."
Gran Teatre del Liceu
Mr Bryjak is pictured below in the same performance. The Liceu theatre has lowered its flags and will observe a two-minute silence tomorrow.
Gran Teatre del Liceu
Posted at 21:41
That the flight appeared to get into trouble as it was at cruising height strikes Forbes contributor Dan Reed as unusual. He writes that the "cruise" phase of the flight, i.e. altitudes above 30,000ft (9,100m), is one of the safest, with crashes far more likely during takeoff. What caused the flight to crash is not yet known, but owners Lufthansa are assuming it was an accident.
Debris pictures
Posted at 21:35
More stills taken from video showing the debris spread over the mountains.
AFP
Crash site security
Alex Capstick
BBC News, Seyne-les-Alpes
Posted at 19:32
Helicopters have stopped flying to the remote crash site. Military personnel are camping there overnight to secure the site.
Search halted
Posted at 19:32
The search has been called off for this evening and will resume "at first light" says Pierre-Henri Brandet, spokesman for the French interior ministry in Seyne-les-Alpes.
Second opera singer on plane
Posted at 19:31
A Spanish opera house says a second singer, German contralto Maria Radner along with her husband and baby, were among the 150 passengers feared dead.
'Unfit to fly'
Sofia Bettiza
BBC News, Duesseldorf
Posted at 19:14
A Lufthansa spokesperson has said: "We had to cancel seven Germanwings flights departing from Duesseldorf today because of difficulties with crew members. They told us they felt unfit to fly."
'Horror picture'
Posted at 19:07
German Foreign Minister Frank-Walter Steinmeier says the crash site is "a picture of horror". After being flown over the area and briefed by French authorities, he said: "The grief of the families and friends is immeasurable. We must now stand together.
EPA
"We are united in our great grief."
Church service
Posted at 19:04
The church in Haltern was packed, candlelit and filled with pain.
The priest read out the names of the 16 teenage boys and girls who died today. On behalf of this shocked community he called out the question "Why?". The service was open-ended.
Families and friends are invited to stay all night if they want to light candles and try to find some comfort.
BBC
Football tribute
Posted at 19:01
Germany's national football team will play with black armbands when it takes on Australia in a friendly on Wednesday. There will also be a minute's silence before kick-off.
Obama offers condolences
Posted at 18:52
BBC
Speaking before a joint press conference with Afghan President Ashraf Ghani at the White House, President Obama said "our thoughts and our prayers are with our friends in Europe".
"It's particularly heartbreaking because it apparently includes the loss of so many children, some of them infants," he said.
American officials are working to confirm how many US citizens may have been on board, he added.
Candles outside school
Posted at 18:46
Sixteen German teenagers and two teachers were among the passengers. The group, from Joseph-Koenig school in Haltern, western Germany, were returning from a Spanish exchange programme.
Getty Images
Share this post on
Track record
Posted at 18:43
Until today, Germanwings had recorded no accidents involving fatalities since it was founded in 2002, Associated Press reports.
Germany's Spiegel magazine has reported an incident from 2010, when two pilots nearly passed out as they landed in Cologne. The magazine said contaminated cabin air was suspected.
Airport silence
Brussels Airport
tweets: Moment of silence to honour the victims of the #germanwings crash today.
Expert analysis
Posted at 18:29
Aviation expert Dr Steven Wright told BBC Radio 4 that as well as examining the flight recorders, investigators will want to look through the maintenance records for the aircraft.
"For an aircraft to lose 32,000ft in eight minutes is really, really unusual," he said.
Night has fallen
Alex Capstick
BBC News, Seyne-les-Alpes
Posted at 18:28
I'm at the base for all the rescue teams and accident investigators. Helicopters take about four minutes to get to the remote location of the crash site. They found debris and the black box. Night has fallen but helicopters are still taking off. It has been difficult today because of icy rain.
Posted at 18:16
More from the Lufthansa press conference at El Prat Airport in Barcelona, from where the plane took off:
About 150 relatives and friends have been at the airport today
The company will disclose more information about nationalities later this evening
Its investigation team is in contact with law enforcement authorities in the relevant countries
'Days to recover bodies'
Anna Holligan
BBC News
Posted at 18:13
Police say it will take days to recover the bodies due to the treacherous terrain. The airline is arranging transport for family and friends who want to visit the crash site.
'Supporting relatives'
Lufthansa's Europe vice president Heike Birlenbach said at a press conference at Barcelona Airport: "We will do our utmost to support the relatives and the friends of these passengers on board. We are now looking into options and possibilities to bring them to the scene which is not yet confirmed. So we'll have to see whether that makes sense."
BBC
Opera singer on board
Posted at 17:59
An opera house in Duesseldorf says bass baritone Oleg Bryjak was among the 150 people onboard the plane.
The Deutsche Oper am Rhein said Mr Bryjak was on his way back from Barcelona, where he had sung Alberich in Richard Wagner's Siegfried at the Gran Teatre del Liceu.
Director Christoph Meyer said: "We have lost a great performer and a great person in Oleg Bryjak. We are stunned.''
Aircraft checked yesterday
Posted at 17:54
A Germanwings spokeswoman gives details of the aircraft:
The Airbus A320 had its first flight on 29 November, 1990
Lufthansa took it into service in 1991 and sold it to Germanwings in 2014
Its last routine check was in Duesseldorf yesterday
It had completed 58,313 flight hours
It mainly focused on short continental flights
The plane was delayed taking off but a reason could not immediately be given
AP
Posted at 17:50
Lufthansa, which owns Germanwings, says it is working on the assumption that the crash was an accident.
Jenny Hill
BBC Berlin correspondent
Posted at 17:50
German Chancellor Angela Merkel has said France and Spain and Germany have been plunged into deep sorrow. Two of her cabinet have already been sent to the crash site and she will follow on Wednesday.
Madrid press conference
Spain's deputy prime minister, Soraya Saenz de Santamaria, says "The minister of development is going to the area to be able to check on what's happening with her French and German counterparts, to see the difficulties this kind of operation might encounter."
She said Spain would co-operate in every aspect including logistics, operations and investigation.
Posted at 17:42
EVN
Aerial pictures from the crash site show emergency response teams examining debris.
'Flight recorder transferred'
Posted at 17:36
According to Le Monde, French Interior Minister Bernard Cazeneuve has said the flight recorder will be looked at immediately and has been transferred to the Office of Investigations and Analysis, which describes itself on its website as "the French authority responsible for safety investigations into accidents or incidents in civil aviation".
Katya Adler
BBC News, Germany
Posted at 17:34
Hundreds of students have gathered outside their school in Haltern. Some lighting candles. Some hug. Some cry
MIRROR
Germanwings Airbus A320 plane crash: What could have caused plane to fall from sky?
13:09, 24 Mar 2015
Updated 21:47, 24 Mar 2015
By Dan Bloom
http://www.mirror.co.uk/news/uk-news/germanwings-airbus-a320-plane-crash-5390640
Investigators will most likely have to locate Flight 4U9525's black box to discover why its altitude dropped by 30,000ft in just a few minutes
Questions are already being asked over what caused a plane crash in the French Alps which killed 150 people.
Germanwings flight 4U9525 disappeared from radar today around 45 minutes after leaving Barcelona in Spain for Dusseldorf in Germany at 10am local time.
It crashed in the mountainous Digne area of southern France.
Flight logs on tracking websites Flight Aware and flightradar24 show the plane dropped out of the sky in a matter of minutes.
It fell from its cruising altitude of 38,000ft to 6,800ft within 10 minutes, according to the flight logs.
French Prime Minister Manuel Valls said earlier that the reasons for the crash were unknown, and it will require a full-scale probe to examine the Airbus A320's black box.
For now, here are five of the main causes of plane crashes, and initial ideas about how they could be related – or not – to flight 9525 at this very early stage.
Weather
Poor weather – such as a lightning strike – is already being ruled out as a possible cause by many, because there were no storms over the southern Alps.
French weather website La Chaine Meteo wrote: "If several departments in France are currently suffering from the weather, this was not the case in this region of the Southern Alps.
"The conditions were optimal even with dry weather and a sky completely clear all morning."
Human error
Pilot error is the most common cause of large air crashes, causing 53% of them, according to a database compiled by the website Plane Crash Info.
It is of course too soon to question whether human error could have been a cause in the crash, but it will be one possibility the experts examine.
Mechanical fault
After human error, this was the most-cited cause of accidents by Plane Crash Info – accounting for a fifth of them since the 1950s.
The website drew its statistics from more than 1,015 fatal accidents involving commercial aircraft with 18 or more people on board.
A mechanical fault could conceivably have caused the 25-year-old plane to drop rapidly out of the sky.
Crew unconscious
Some plane crashes have involved crew falling unconscious, if the cabin depressurised suddenly or they are overcome by fumes from a fire.
Whatever happened to flight 9525, it appeared unlikely the crew could have been overcome immediately because they were able to send out a distress signal.
Despite initial reports that they had, it was later reported that the crew had not sent a distress signal.
Mountainous: The plane came down near Dignes in the southern French Alps
Terror hijacking
France 24 journalist Virginie Herz said a terrorist attack could not be ruled out, adding: "The possibility of an attack has not been excluded, even if it's not a priority".
Statistically, however, sabotage accounts for fewer than a tenth of major fatal plane crashes.
Spain has suffered from jihadists before, when an al-Qaeda cell killed 191 people with bombs aboard the Madrid metro in 2004, but early reports showed no sign of foul play this time.
Unlike flight MH17, which crashed over Ukraine last year, flight 9525 was travelling over peaceful French territory so reports of it being shot down would seem unlikely.
The Guardian
Flight 4U9525: Catalan and German towns join in mourning students
http://www.theguardian.com/world/2015/mar/24/victims-germanwings-flight-4u9525-lot-of-pain-in-this-community-today
Llinars del Vallès and Haltern are united in mourning for 16 exchange students; other victims include business people travelling to a trade fair in Cologne
Students gather at a memorial of flowers and candles outside the Joseph-Koenig-Gymnasium school in Haltern. Photograph: Sascha Schuermann/AFP/Getty Images
Ashifa Kassam in Madrid and Louise Osborne in Berlin
Tuesday 24 March 2015 19.55 GMT Last modified on Wednesday 25 March 2015
Before the sun had risen on Tuesday morning, one group of teenagers in the Catalan town of Llinars del Vallès had already dragged themselves out of bed.
For the past week, the 14- and 15-year-olds had shared their homes and lives with 16 teenagers from western Germany. They had become fast friends months earlier when the Catalan students travelled to the German town of Haltern for the first part of the exchange. On Tuesday, they faced the tough task of saying goodbye to their new friends.
Accompanied by their families, the German teenagers dropped their Spanish friends at the town’s train station, some 35 miles from Barcelona’s El Prat airport, exchanging hugs and promising to keep in touch.
Hours later, the Catalan students reacted with shock, sobbing as they were told that their friends were believed to be on the Germanwings flight 4U9525 that had crashed in the French Alps on Tuesday morning. “They’re completely distraught,” said Martí Pujol i Casals, the mayor of Llinars del Vallès. “They spent 24 hours a day with these kids this week.”
Germanwings crash: recovery effort resumes as Alps disaster remains a mystery
In Haltern, mayor Bodo Klimpel, confirmed 16 students and two teachers from the Joseph-König Gymnasium high school were on board the flight. “This is the worst thing imaginable,” he said.
Many of the parents had learned of the crash through the media, said Klimpel, and rushed to the school for more information. They had suspended classes for the day, but were planning on opening on Wednesday.
“There will not be normal tuition, as you can imagine” said Klimpel. ”There will be plenty of opportunities for students to exchange views, opinions and feelings on the tragic accident.” As students and faculty mourned, candles and flowers were placed on the steps in front of the school.
Flight 4U9525 left Barcelona just after 10am local time, a spokesperson for Germanwings said on Tuesday afternoon. Some 44 minutes into the flight, it reached a cruising altitude of 38,000ft. A minute or two later, it began an unexplained descent.
Well-wishers at a memorial in front of the school that is believed to have lost 16 students and two teachers in the crash. Photograph: Sascha Schuermann/AFP/Getty Images
Contact with the plane was lost at 10:53am. Germanwings said that 144 passengers, including two babies and six crew, were on board. Of those passengers, it is believed that 67 were German nationals, while the Spanish government said there were 45 passengers with Spanish last names on board.
Few other details have emerged about the victims. The Deutsche Oper am Rhein, an opera house in Düsseldorf, said bass baritone Oleg Bryjak was on board the flight, returning from a performance in Barcelona. Director Christoph Meyer told Associated Press: “We have lost a great performer and a great person in Oleg Bryjak. We are stunned.”
What happened to Germanwings flight 4U 9525?
On Tuesday, pharmaceutical company Bayer, Spanish clothing brand Desigual, Delphi Automotive and Fuji were among the companies who said they had at least one employee on board the flight.
The city of Olot, some 70 miles north of Barcelona, was in mourning after it lost three of its residents in the crash. One was the wife of a staff member for the political party Republican Left of Catalonia, reported Efe news. The 33-year-old was travelling to Düsseldorf on business, along with another 42-year-old woman.
Both were heading to the Anuga Food Tec fair in Cologne, one of the world’s leading trade fairs for food production. As the fair opened its doors on Tuesday, nobody could talk about anything else, communication director Christine Hackmann told La Vanguardia. “We’re very worried and watching the situation carefully, but right now we can’t be sure that any of our visitors were on the flight.”
In Barcelona’s El Prat airport, Spanish airport authorities designated a special zone in Terminal 2 for the relatives and friends of those believed to be on the flight. People started arriving at noon and were quickly shuttled by Barcelona police to meet with crisis specialists and psychologists. By mid-afternoon, the number of people who had come to the airport with concerns about their loved ones had reportedly swelled to more than 100.
Spain’s deputy prime minister, Soraya Sáenz de Santamaría, declared three days of official mourning. “Our principal worry right now is guaranteeing psychological help to the relatives,” she said.
In Llinars del Vallés, psychologists from the Red Cross have been brought in to help the students, said Pujol i Casals, as well as offer support to the many host parents who are grieving. “You have this child staying in your home, you take them on excursions to Barcelona and in the end you’ve looked after this child as if it were your own for the week – there’s a lot of pain in this community today.”
For now, his concerns lay with another group of German teenagers on exchange in the town, he said, this one made up of 35 students from Hamburg. “They’re supposed to fly out tomorrow morning.” The group was terribly nervous, he said, with one girl fainting when she heard the news of the plane crash. “They’re not going to sleep tonight.”
Germanwings crash: co-pilot practised descent move on previous flight
Interim report by France’s air accident investigation agency finds that Andreas Lubitz reduced altitude on outbound flight from Düsseldorf to Barcelona
Mute
Current Time 00:00
/
Duration Time 0:37
Loaded: 0%
Progress: 0%
Germanwings co-pilot Andreas Lubitz rehearsed the crash, say French investigators
Kim Willsher in Paris
Wednesday 6 May 2015 20.14 BST Last modified on Thursday 7 May 2015 00.00 BST
The Germanwings co-pilot suspected of deliberately crashing a jet in the Alps in March entered the fatal descent settings several times on an earlier outbound flight, investigators have said.
A report on the crash by the BEA, France’s air accident investigation agency, showed that Andreas Lubitz had set the altitude dial on the Airbus A320’s autopilot to 100ft (30 metres) five times while alone in the cockpit on the previous flight, from Düsseldorf to Barcelona, on 24 March. He then restored the plane to the correct altitude when the flight captain returned.
Black box recordings from the doomed flight back from Barcelona to Düsseldorf later that morning suggested that Lubitz locked the captain out of the cockpit before putting the plane into a controlled descent.
He also ignored repeated attempts to contact him by air traffic controllers and the French military. All 150 people on board were killed when the plane ploughed into a mountain.
The Guardian
Germanwings crash: co-pilot practised descent move on previous flight
http://www.theguardian.com/world/2015/may/06/germanwings-co-pilot-practised-descent-move-previous-flight-andreas-lubitz
After the crash, German investigators discovered that Lubitz, 27, had been signed off sick by his doctor on the day of the tragedy. He had suffered from severe depression in the past and a computer found at his home showed he had used the internet to research suicide methods in the days leading up to the crash.
The cockpit voice recorder found in the wreckage in a rocky ravine in the French Alps showed Lubitz had locked the captain, Patrick Sondheimer, out of the flight deck after his colleague left to use the lavatory after putting the aircraft at its cruise altitude of 38,000ft.
Lubitz then put the plane’s autopilot into a controlled descent, increasing the speed of the Airbus several times as it dropped. Sondheimer can be heard trying to smash his way in, shouting: “Open the damned door!” Seconds later, the aircraft crashed near Digne-les-Bains.
The BEA preliminary report, released on Wednesday, states that the sound of breathing was recorded on the CVR until a few seconds before the end of the flight.
There was movement of the “right sidestick”, the co-pilot’s control stick, for about 1min 33sec before the plane’s impact with the mountain, but it was not enough to disengage the autopilot, according to information from the flight data recorder (FDR), the second black box.
“During the descent of the accident flight, the Marseille control centre called the flight crew on 11 occasions on three different frequencies, without any answer being transmitted,” states the report.
“The French military defence system tried to contact flight GWI18G on three occasions during the descent, without any answer. The buzzer to request access to the cockpit sounded once during the descent, 4min 7sec after the captain had left. The interphone sounded in the cockpit 4min 40sec after the captain had left. Three other calls on the interphone sounded in the cockpit. None of the calls using the interphone elicited any answer.”
Lubitz would have had to “toggle” with the cockpit door controls to keep Sondheimer out of the flight deck, the report suggests.
On the outbound flight from Germany, the report says the FDR recordings show that “several altitude selections towards 100ft were recorded during descent on the flight that preceded the accident flight, while the co-pilot was alone in the cockpit”.
After he was left at the controls at 7h 19min 59sec, Lubitz set the altitude to 100ft five times until the captain returned at 7h 24min 29sec. On this occasion, Lubitz allowed his senior officer back into the flight deck. The report also details Lubitz’s training and medical checks and states his files show that instructors and examiners rated his professional level as “above standard”.
However, his class 1 medical certificate allowing him to fly, issued on 9 April 2008, was “not revalidated a year later by the Lufthansa aeromedical centre due to depression and the taking of medication to treat it”.
The report continues: “On 14 July 2009, his request for renewal of his class 1 medical certificate was refused by the Lufthansa aeromedical centre … on 28 July 2009, he obtained a new class 1 medical certificate valid until 9 April 2010, endorsed with the note: “Note the special conditions/restrictions of the waiver FRA 091/09 -REV-.”
“His pilot’s licence then included the limitation ‘‘***SIC**incl. PPL***’’, which means ‘Specific regular medical examinations – contact the licence issuing authority’.”
The last valid class 1 medical certificate had been issued to Lubitz on 28 July 2014 and was valid until 14 August 2015.
His schedule shows he did not fly between 13 and 22 March 2015. On 23 March 2015, the day before the accident, he made an internal flight from Düsseldorf to Berlin-Tegel between 04.57 and 05.56, returning to Düsseldorf at about 08.20 as a passenger.
Key findings from the Germanwings report:
Investigators searched air accident databases and found evidence of six public transport accidents whose conclusions show they were caused by “intentional manoeuvres by one of the flight crew members that was intended to lead to the loss of the aircraft and its occupants”.
On the 24 March outbound flight from Düsseldorf to Barcelona, Andreas Lubitz set the plane’s altitude to 100ft five times while alone in the cockpit. He returned the aircraft to its correct altitude before the captain returned. This was not noticed at the time, but showed up on the FDR.
On the flight back to Düsseldorf, Lubitz again set the plane’s autopilot to an altitude of 100ft and an eight-minute crash course over the French Alps. This time he refused to let the captain, Patrick Sondheimer, back into the cockpit. Black box recordings show he ignored requests to open the door and attempts to break it down.
Lubitz failed to respond to 11 attempts at radio contact on different frequencies from air traffic controllers, French air defence systems and another aircraft.
A preliminary report into the crash concludes: “The initial information from the investigation shows that, during the cruise phase, the co-pilot was alone in the cockpit. He then intentionally modified the autopilot instructions to order the aeroplane to descend until it collided with the terrain. He did not open the cockpit door during the descent, despite requests for access made via the keypad, the cabin interphone and knocks on the door”.
The 29-page report says investigators will “seek to understand the compromises that were made between the requirements of security, specifically those that followed the attacks of 11 September 2001, and the requirements of flight safety including a focus on cockpit access”.
It will also aim to explain “how and why pilots can be in a cockpit with the intention of causing the loss of the aircraft and its occupants”.
The New York Times
Germanwings Pilot Was Locked Out of Cockpit Before Crash in France
http://www.nytimes.com/2015/03/26/world/europe/germanwings-airbus-crash.html?smid=tw-bna&_r=2
By NICOLA CLARK and DAN BILEFSKYMARCH 25, 2015
PARIS — As officials struggled Wednesday to explain why a jet with 150 people on board crashed amid a relatively clear sky, an investigator said evidence from a cockpit voice recorder indicated one pilot left the cockpit before the plane’s descent and was unable to get back in.
A senior French military official involved in the investigation described a “very smooth, very cool” conversation between the pilots during the early part of the flight from Barcelona, Spain, to Düsseldorf, Germany. Then the audio indicated that one of the pilots left the cockpit and could not re-enter.
“The guy outside is knocking lightly on the door, and there is no answer,” the investigator said. “And then he hits the door stronger, and no answer. There is never an answer.”
He said, “You can hear he is trying to smash the door down.”
While the audio seemed to give some insight into the circumstances leading to the Germanwings crash on Tuesday morning, it also left many questions unanswered.
Victims of Germanwings Flight 9525
Passengers from at least 15 countries were aboard the flight from Barcelona, Spain, to Düsseldorf, Germany, including 72 Germans and 35 Spaniards. Here are profiles of some of the 123 victims whose families have been notified.
“We don’t know yet the reason why one of the guys went out,” said the official, who requested anonymity because the investigation was continuing. “But what is sure is that at the very end of the flight, the other pilot is alone and does not open the door.”
The data from the voice recorder seems only to deepen the mystery surrounding the crash and provides no indication of the condition or activity of the pilot who remained in the cockpit. The descent from 38,000 feet over about 10 minutes was alarming but still gradual enough to indicate that the twin-engine Airbus A320 had not been damaged catastrophically. At no point during the descent was there any communication from the cockpit to air traffic controllers or any other signal of an emergency.
When the plane plowed into craggy mountains northwest of Nice, it was traveling with enough speed that it was all but pulverized, killing the 144 passengers and crew of six and leaving few clues.
The French aviation authorities have made public very little, officially, about the nature of the information that has been recovered from the audio recording, and it was not clear whether it was complete. France’s Bureau of Investigations and Analyses confirmed only that human voices and other cockpit sounds had been detected and would be subjected to
Asked about the new evidence revealed in the cockpit recordings, Martine del Bono, a bureau spokeswoman, declined to comment. “Our teams continue to work on analyzing the C.V.R.,” she said, referring to the cockpit voice recorder. “As soon as we have accurate information we intend to hold a press conference.”
Meanwhile, prosecutors in Marseille, who have been tasked with a separate criminal inquiry into the crash, could not immediately be reached for comment. Brice Robin, the Marseille prosecutor, was due to meet Thursday morning with the families of the crash victims.
At the crash site, a senior official working on the investigation said, workers found the casing of the plane’s other so-called black box, the flight data recorder, but the memory card containing data on the plane’s altitude, speed, location and condition was not inside, apparently having been thrown loose or destroyed by the impact.
The flight’s trajectory ahead of the crash also left many unanswered questions.
Rémi Jouty, the director of the Bureau of Investigations and Analyses, said at a news conference that the plane took off around 10 a.m. local time from Barcelona and that the last message sent from the pilot to air traffic controllers had been at 10:30 a.m., which indicated that the plane was proceeding on course.
But minutes later, the plane inexplicably began to descend, Mr. Jouty said. At 10:40 and 47 seconds, the plane reported its last radar position, at an altitude of 6,175 feet. “The radar could follow the plane until the point of impact,” he said.
Mr. Jouty said the plane slammed into a mountainside and disintegrated, scattering debris over a wide area, and making it difficult to analyze what had happened.
It often takes months or even years to determine the causes of plane crashes, but a little more than a year after the disappearance of a Malaysian airlines jetliner that has never been found, the loss of the Germanwings flight is shaping up to be particularly perplexing to investigators.
One of the main questions is why the pilots did not communicate with air traffic controllers as the plane began its unusual descent, which suggested that the pilots or the plane’s automated systems may have been trying to maintain control of the aircraft as it lost altitude.
Investigator: Audio Retrieved From Plane
Rémi Jouty, director of France’s Bureau of Investigation and Analysis, confirmed that audio of voices had been recovered from the black box in the crash of the Germanwings plane in the French Alps.
Among the theories that have been put forward by air safety analysts not involved in the investigation is the possibility that a pilot was incapacitated by a sudden event such as a fire or a drop in cabin pressure.
A senior French official involved in the investigation, who spoke on the condition of anonymity, said that the lack of communication from the pilots during the plane’s descent was disturbing, and that the possibility that their silence was deliberate could not be ruled out.
“I don’t like it,” said the French official, who cautioned that his initial analysis was based on the very limited information currently available. “To me, it seems very weird: this very long descent at normal speed without any communications, though the weather was absolutely clear.”
“So far, we don’t have any evidence that points clearly to a technical explanation,” the official said. “So we have to consider the possibility of deliberate human responsibility.”
Mr. Jouty said it was far too early in the investigation to speculate about possible causes.
“At this moment, I have no beginning of a scenario,” Mr. Jouty said. However, he said there was not yet any evidence available that would support a theory of a depressurization or of a midair explosion.
Speaking on the French radio station RTL, Interior Minister Bernard Cazeneuve said Wednesday morning that terrorism was not a likely “hypothesis at the moment,” but that no theories had been excluded. He said the size of the area over which debris was scattered suggested that the aircraft had not exploded in the air but rather had disintegrated on impact.
Lufthansa, the parent company of Germanwings, has characterized the crash as an accident. The airline has not disclosed the identities of the pilots, except to say that the captain was a 10-year veteran with more than 6,000 hours of flying time in A320s.
The French Bureau of Investigations and Analyses, which is leading the technical inquiry into the crash, sent seven investigators to the crash site Tuesday. They have been joined by their counterparts from Germany, as well as by technical advisers from Airbus and CFM International, the manufacturer of the plane’s engines.
Speaking on Europe 1 radio, Jean-Paul Troadec, a former director of the French air accident investigation bureau, said one of the big challenges for investigators would be to protect the debris at the crash site from inadvertent damage.
“We need to ensure that all the evidence is well preserved,” Mr. Troadec said, referring to the pieces of the plane littered across the steep slopes as well as to the remains of the victims. The identification of the victims will probably require matching DNA from the remains with samples from relatives.
The recovery effort will be a laborious task, given the state of the wreckage, the difficult terrain and the fact that the crash site is so remote that it can be reached only by helicopter.
Cabin depressurization, one of the possibilities speculated about on Wednesday, has occurred before, perhaps most notably in the crash of a Cypriot passenger plane in 2005 that killed all 121 people on board as it approached Athens. In that case, Helios Airways Flight 522, a slow loss of pressure rendered both pilots and all the passengers on the Boeing 737 jet unconscious for more than three-quarters of an hour before the aircraft ran out of fuel and slammed into a wooded gorge near Athens, the Greek capital.
Investigators eventually determined that the primary cause of that crash was a series of human errors, including deficient maintenance checks on the ground and a failure by the pilots to heed emergency warning signals.
Correction: April 1, 2015
Because of an editing error, an article on Thursday about a discovery by French investigators that one of the two pilots on the Germanwings jet that crashed in the French Alps had left the cockpit before the plane’s descent and was unable to get back in misstated the location of the plane crash relative to Nice. The crash was northwest of Nice, not northeast. Because of other editing errors, a picture caption with the article overstated, in some editions, what was known about the members of a search team looking for clues on a mountainside and referred imprecisely, in some editions, to their formation. Although the searchers were military personnel, it is not known whether any of them are officers, and they were shown climbing a winding path on the mountain; they had not formed a search line.
Daily Mail
Killer Germanwings pilot 'rehearsed' crashing the jet on the outward flight from Germany to Spain hours before killing all 150 people by diving plane into the Alps
Andreas Lubitz locked captain out of cockpit then smashed plane into Alps
He practised putting Airbus into similar controlled dive on the flight before
Accident reports says other pilot also appeared to left cockpit at the time
By Allan Hall and Simon Tomlinson for MailOnline
http://www.dailymail.co.uk/news/article-3069824/Killer-Germanwings-pilot-rehearsed-crashing-jet-outward-flight-Germany-Spain-hours-killing-150-people-diving-plane-Alps.html#ixzz48vucYHHQ
Published: 07:34 GMT, 6 May 2015 | Updated: 22:01 GMT, 6 May 2015
Killer Germanwings pilot Andreas Lubitz rehearsed the French Alps crash by putting the plane into a controlled dive on the outward journey, it was revealed today.
Lubitz, 27, killed all 150 people on board after locking his captain out of the cockpit and putting the Airbus A320 into a continual descent until it smashed into a mountain.
In an official report released today, French air accident bureau BEA said Lubitz repeatedly set the Airbus into a descent then brought it back up again on an earlier flight on the same A320 jet from Dusseldorf to Barcelona on the morning of the disaster.
The report said the other pilot appeared to have left the cockpit during that earlier flight as well.
Killer Germanwings pilot Andreas Lubitz 'rehearsed' the French Alps crash in which he killed all 150 people on board by putting the plane into a controlled dive on the outward journey, it has been reported
The BEA said cockpit data showed Lubitz put the earlier flight into descent mode five times in a four-and-a-half-minute period by changing the auto-pilot to the minimum setting of 100 feet.
The changes, mimicking those which crashed the jet on its way back to Duesseldorf from Barcelona two hours later, would barely have been noticeable because the jet was already descending, investigators said.
'I can't speculate on what was happening inside his head. All I can say is that he changed this button to the minimum setting of 100 feet and he did it several times,' said Remi Jouty, director of the French BEA accident investigation agency.
Shortly after the aircraft had reached cruise height on the return flight on which all 150 aboard died, the captain told Lubitz he was leaving the cockpit and asked him to take over the radio.
Just over 30 seconds after the door closed, leaving Lubitz alone in the cockpit, the 27-year-old entered the instruction he had previously rehearsed, ordering the plane to descend to 100 feet on autopilot: easily low enough to crash into the mountains ahead.
He then altered another dial to speed the jet up.
The BEA said it is continuing to look at the 'systemic failings that may have led to this accident or similar events'.
Rescue workers shift through debris of the Germanwings jet at the crash site near Seyne-les-Alpes, France, in March after Andreas Lubitz deliberately smashed the plane into the mountain killing all 150 people on board
Cockpit door security was strengthened on passenger planes after the 9/11 attacks in the US.
Evidence has shown that the captain in the Germanwings disaster tried to break down the cockpit door after being locked out.
There have been various reports about Lubitz's mental state and his fitness to fly.
Today, the BEA said its main focus was on 'the current balance between medical confidentiality and flight safety' and the 'compromises' made on security after 9/11, notably on cockpit-door locking systems.
Three Britons died in the disaster. One was Paul Bramley, 28, who was originally from Hull.
He was studying hospitality and hotel management at Cesar Ritz College in Lucerne and was about to start an internship.
Another of the Britons who died was father-of-two Martyn Matthews, 50, a senior quality manager from Wolverhampton.
Also killed was seven-month-old Julian Pracz-Bandres, from Manchester, who died alongside his mother, Spanish-born Marina Bandres Lopez-Belio.
German media have reported that evidence from the Germanwings Airbus A320's black box flight recorder shows Lubitz set the aircraft on a controlled dive towards the mountain on the outward journey
German media had earlier reported that finding from the black box recorder indicated that Lubitz had practised putting the jet into a descent on the earlier journey.
'From this, it is clear that Lubitz already tried a descent on the outbound flight from Dusseldorf to Barcelona,' said German newspaper BILD.
'This is the result of the extensive analysis of the aircraft's black box flight recorders. There is talk on them of a 'minutes-long technically controlled descent.'
'This shows that Lubitz clearly deviated from the planned flight. It is not to be excluded that he was not only rehearsing his later act on the outbound flight but perhaps even wanted to realise it.'
Captain Sondheimer, 36, a father-of-two, tried desperately to save his plane by trying to break in and shouting: 'Open the goddamn door!'
In the background can be heard the shouting and screaming of terrified passengers as the plane hurtled towards a mountainside.
Lubitz, say investigators, had already activated the aircraft's descent mechanism and increased engine speed so the plane impacted at around 500mph.
After his death, it was learned of the severe depression and suicidal thoughts he had been battling for years.
He was even written off sick by a doctor on the day he was at the controls.
The screwed-up note authorising his medical absence from work was later found by police at his apartment in Dusseldorf.
3. APRECIERI ASUPRA RELATIILOR PUBLICE
The Drum
28 March 2015 – 9:25am | posted by Jessica Davies
PR experts applaud Lufthansa's crisis communications approach to Germanwings disaster
http://www.thedrum.com/news/2015/03/28/pr-experts-applaud-lufthansas-crisis-communications-approach-germanwings-disaster
In the wake of the devastating revelations surrounding the Germanwings crash in the French Alps, airlines have now pledged to change their rules to ensure at least two crew members are present in the cockpit at all times.
Days after the crash, which killed 150 people this week, it emerged that the 27-year old pilot Andreas Lubitz purposefully flew the plane into the mountains, and reportedly suffered from depression.
Previous recent airlines disasters such as that which Malaysian Airlines suffered, have shone the light on how critical and quick an airline's response must be. It has already moved fast to remove any marketing messages that may be deemed inpappropriate in light ot the tragedy, and yesterday saw Transport for London pull all advertising for the airline across the London Underground.
The Drum gathered opinions of PR experts who have examined the airline’s crisis communications approach and applauded the response of Germanwings owner Lufthansa Group's chief executive Carsten Spohr.
Mark Borkowski, founder and head of Borkowski PR
I would expect Lufthansa one of the largest airlines in Europe, both in terms of overall passengers carried and fleet size, to have invested in a substantial crisis provision. Sadly, for all corporations, things will go wrong in any given situation, we know this as Murphy’s Law. A multimillion pound crisis business has been built on this premise. So when Germanwings crashed into the Alps on Tuesday, Carsten Spohr – the head of Lufthansa, the German carrier that owns Germanwings flipped into crisis mode.
He was well aware, because of training, all eyes were on his leadership. The systematic by the numbers response, triggered a series of effective actions, mobilising the networks invested in, to manage the deepening crisis. It was a well-built framework that allowed the spokesman to provide a message structure sealed with simple consistent clarity against a noisy backdrop of news-driven rumour and social opinion.
Despite pressures from all sides, Spohr was concise, clear and employed consistent messages which achieved cut through. Employing a range of proprietary psychological archetypes, he displayed the diligence required at the heart of crisis planning. The response was by the book; by allowing a pertinent interpretation of the facts he was rationally not emotionally resonant.
I was impressed by his ability to project a stoic inner strength – a balance of empathy and corporate diligence. The full text book was on display: speed of communication, factual content of messaging, trust and credibility, empathy and caring, competence and expertise, honesty and openness. The ideal level of commitment and dedication required to address all the issues of the catastrophe.
Few onlookers can ever decide at times of crisis if the response is ultimately perfect. Nevertheless the way that Lufthansa approached this horrific crash suggests that the brand is on a road to recovery.
Jane Wilson, managing director, MHP Corporate Affairs
The 24 hour news channel on the TV screens around my office showed the now familiar scenes of the aftermath of a plane crash. Images of scattered debris and stills of a commercial airline plane. It didn’t illicit much more of a reaction than general sadness that another plane had come down and the odd supposition about what might have happened. Then came the terrible, incomprehensible news that the co-pilot Andreas Lubitz deliberately flew the plane into the “fatal descent” that preceded the crash.
This news was delivered quickly and straightforwardly by Marseilles prosecutor Brice Robin to grief stricken relatives and to the world’s equally shocked media. Lufthansa, which had acted swiftly and with compassion to get relatives of the deceased passengers to the crash site issued a statement describing their ‘shock and horror’ and echoed this in the press conference chaired by Lufthansa chief executive Carsten Spohr. It was at this conference that Sphor was asked the questions that have dominated coverage since. Questions about safety protocols around leaving a pilot in the cockpit unattended and the question of Lubitz’s mental health history – specifically an interruption to his initial pilot training.
This was not a terrorist attack, not an ideologically driven act of mass murder which one group has claimed responsibility for. But human nature looks for responsibility in the face of tragedy. And so, the news narrative has taken a predictable turn as journalists look for ‘clues’ to Lubitz’s state of mind (old friends, colleagues and contacts interviewed) and whether his employer German Wings and its parent Lufthansa are responsible for not having spotted this potential eventuality. But mental illness is complex, and personal and not as easy a news agenda to cling to as corporate negligence. It’s not as easy to respond to either.
Other airlines and US air regulators have been quick to issue statements and airlines across the world are publicising changes to their rules regarding two crew members being required at all times in the cockpit. In the UK, the CAA told national operators to review their procedures. Lufthansa are not addressing the cockpit issue directly at this time and sticking to their statement that this was an unforeseen, tragic event saying “We are trying to deal with an enigma. No systems could prevent such an event” They have made no comment on changes to their cockpit safety protocols and they continue to reassert their position that Lubitz underwent the same stringent testing that all their pilots do.
For now, there is no reason to suspect otherwise but one senses that the international media are resolutely pursuing all avenues to test this position. It’s likely that details of the nature of Lubitz’s absence from training will become public as these things often do either formally or informally and Lufthansa will no doubt be prepared in their response. Their reputation will ultimately hang on whether they follow other airlines to review cockpit security protocols and more importantly whether they can provide evidence that this was in fact a truly unforeseen, tragic event that no procedures, protocols or testing could have avoided.
Mark Lowe, co-founder, Third City
What we fear most about tragedy is its randomness. Airlines know that safety is an existential issue and every possible scenario is planned for, but when the worst happens we are often left puzzling about cause and effect.
The tragic irony of the Germanwings disaster is that an impregnable cockpit designed after 9/11 was used by Andreas Lubitz to shield his own unspeakable malice. Safety was cause but not effect in this case.
No one wins from these situations and it’s distasteful to imply that they should be ‘handled’. But an airline can’t go silent after a tragedy; its leaders need to show empathy, the most human of qualities.
On this, Lufthansa has done a creditable job. “Safety in aviation is not a given” said its chief executive in a YouTube address, suitably pitched. Could he have said more? Perhaps, but shots of scattered wreckage quickly make his point redundant.
Social media is trickier; impossible to ignore, but it’s so easy to appear contrived. For me the airline’s #indeepsorrow crossed that line but if you read the tweets they are largely sincere. I felt the same about the black and white logos but it wasn’t a harmful gesture I suppose.
As for the future, I have to agree with Carsten Spohr that safety in aviation will never be a given – but that won’t stop us flying. Human progress can never eliminate risk and for most of us its price is simply to haunt us with that fact.
The Wall Street Journal
Crisis of the Week: Lufthansa’s Response to Germanwings Crash
http://blogs.wsj.com/riskandcompliance/2015/04/06/crisis-of-the-week-lufthansas-response-to-germanwings-crash/
By
Ben DiPietro
Apr 6, 2015 10:24 am ET
Reuters
A photo released March 25, 2015 by the French Interior Ministry shows search operations at the crash site of an Airbus A320, near Seyne-les-Alpes.
The subject of the Crisis of the Week is airline company Lufthansa Group and how it has responded following the deliberate crashing of its Germanwings plane by one of its pilots. That pilot was found to have been suffering from depression, and had been treated for the illness but still allowed to fly. Lufthansa said it knew of the pilot’s condition but didn’t prevent him from working.
The company took a number of steps in the wake of the crash, including issuing a statement, working with crash investigators, arranging for special flights for the families of crash victims, adopting new safety procedures and canceling its 60th anniversary events. Chief Executive Carsten Spohr said: “In our mind, what has happened was simply impossible.” He said Lufthansa, which boasts a world-class safety record, took pride in “being extremely picky in choosing its pilots.” Mr. Spohr said he would discuss upgrades to the airline’s pilot training programs with regulators and labor groups.
The crisis experts were asked to look at the statements issued by the company and CEO and to evaluate how well the company handled itself, how its message was received by customers, employees and investors, and what it should do next.
Scott Farrell, president of global corporate communications, Golin: “There may be no industry better prepared to deal with a disastrous event than the airline industry. When the worst happens, airlines are typically peerless in activating a carefully choreographed and tightly scripted series of press conferences, statements and news releases conveying the company’s official commentary on the event.
“Deutsche Lufthansa AG CEO Carsten Spohr did the textbook response one better with the remarkable way that he exuded emotion and empathy for the victims of the crash, their families and friends. ‘This makes us speechless,’ Mr. Spohr said in the opening minutes of his first appearance before the media. ‘We are shocked,’ he continued, describing the crash as ‘our worst nightmare.’ He’s since repeated many of the same sentiments, and has offered apologies, most recently at a visit to the crash site.
“Still, just three days after Mr. Spohr told reporters that the co-pilot was ‘100 percent fit to fly without caveats,’ Lufthansa disclosed the co-pilot’s previous mental health issues. This development may cast Lufthansa, at best, as not having command of important information and at worst, of not disclosing information until it became impossible to keep it secret.
“Mr. Spohr deserves credit for his timely appearance before the media, and his genuine and heartfelt comments. However, in the need to be timely he became victim to a phenomenon we call ‘the fog of crisis’–when early information is later found to be inaccurate or wrong, or when the facts you need to share a compelling story with media and other stakeholders simply aren’t yet available. Companies in the early hours of a crisis are best off telling media and others only what they know, and that they’re in the process of gathering facts and information rather than speculating. In a crisis, credibility is king and this is the best way to preserve that valuable asset.”
Leslie Gaines-Ross, chief reputation strategist, Weber Shandwick: “Lufthansa’s response to the tragedy has in many ways been exemplary, especially on social media. It deftly employed the right online tools: live-streaming, Twitter, videos, web updates and even the graying of its logo. In a digitally savvy way, Lufthansa efficiently reached key stakeholders including customers, employees, media and, of course, victims’ relatives.
“Using the right tools, however, is not enough. One must also communicate effectively. Lufthansa has not leveraged the power of visual influence to convey the empathy that is so necessary in a tragedy of such epic proportions.
“Although CEO Spohr personally thanked recovery workers and caregivers, photos show him apart from them. Empathy is about human connection, and visual evidence must demonstrate as much. Yet photos inevitably show the CEO alone, whether solitarily sitting at a conference table or making a solo video address. No matter how warm the verbal message, the impression left is of a CEO distant from those grieving.
“We need only compare the images of AirAsia CEO Tony Fernandes when faced with a tragic crash last December. They inevitably show him in motion with others. He is talking to a group, listening or merely biting his lip in a crowd. The impression is clear. He is a people person.
“Mr. Spohr must demonstrate that he empathizes deeply. More caring words wouldn’t hurt him or the airline’s reputation–especially in lieu of constantly praising Lufthansa’s training. Far better are images of him or other executives with employees or rescue workers showing concern. Visually showing executives comforting others would go a long way to establish Lufthansa’s sincerity as it embraces those grieving.”
Write to Ben DiPietro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Rolul Relatiilor Publice In Managementul Crizei (ID: 155037)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.