Rolul Managerului In Organizatia Moderna. Cercetare Realizata LA

=== 4f48c5ae17b7a3e9a9fcab1b629698f5117427da_626270_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI MODERNE

1.1 Noțiuni referitoare la organizație si la management

1.2 Funcțiile managerului

1.3 Rolul managerului în organizațiile moderne

1.4 Atributele managerului în relația dintre management și leadership în organizația modernă

CAPITOLUL II PREZENTAREA FIRMEI CRIS TIM

2.1 Date generale

2.2 Istoricul firmei

2.3 OBIECT DE ACTIVITATE, STRUCTURA ORGANIZATORICA

2.4 Analiza mediului intern

2.5 Analiza mediului extern

2.6 Analiza SWOT

CAPITOLUL III

3.1 ANALIZA ROLULUI MANAGERULUI LA CRIS TIM privind dezvoltarea firmei

3.2 Metodologia, obiectivele și ipotezele cercetării

3.3 Rezultatele cercetării

CONCLUZII SI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE (organigrama, chestionar)

INTRODUCERE

Mediul în care își desfășoară activitatea conducătorii este diferit de la caz la caz, regula de bază pentru un manager fiind să reușească să își coordoneze oamenii astfel încât activitatea organizației să se realizeze în condiții bune pentru a-și putea atinge obiectivele stabilite.

De aceea, un demers referitor la eficiența unui stil de conducere sau a altuia se poate considera a fi un lucru dificil.

Opinia mea este că o calitate fundamentală a unui bun manager este aceea de a cunoaște oamenii, mai bine zis natura umană, să înțeleagă faptul că aceștia au limite, de care unii sunt conștienți, iar alții nu și că subordonații vor acționa fiecare potrivit nivelului lui de înțelegere, educație și trăsăturilor de personalitate care îi sunt caracteristice.

Mai cu seamă un conducător trebuie să se cunoască pe sine, să știe unde greșește și să încerce să îndrepte imperfecțiunile specific umane ce îl caracterizează.

De asemenea un bun manager trebuie să știe să își scoată în evidență calitățile pentru ca acestea să poată fi apreciate de subalternii săi.

Specialiștii care au studiat problema afirmă că abilitțile necesare unui lider sunt o treime native și două treimi dobândite prin educație. Se poate deci spune că sunt necesare calități pe care o persoana le are însă este nevoie și de preocupare pentru a reusi dezvoltarea acestora .

Se înregistreaza cazuri în care o persoană are calități de lider,dar din diverse motive nu le poate folosi, deci acest potențial rămâne inactiv.

Sunt și cazuri în care persoane mai puțin dotate iși doresc atât de mult să fie lideri incât reușesc să își dezvolte suficient de mult abilitățile pentru a fi eficienți ca lideri.

De altfel, domeniul resurselor umane a fost întotdeauna dificil, și chiar dacă un manager are o altă specializare, el trebuie în primul rând să conducă oamenii, să îi înțeleagă și să îi ajute să evolueze, pentru a aduce firmei un plus de valoare.

În decursul vremii oamenii nu s-au schimbat în mod fundamental, dar cantitatea de cunoștințe, care cel puțin în ziua de azi crește în mod exponențial, face ca aceștia să fie mai bine pregătiți și să știe cum să acționeze în multe situații.

De fapt, fiecare conducător își crează propriul stil de a conduce oamenii care poate fi o combinație între multele stiluri determinate de savanți din punct de vedere teoretic, stiluri ce trebuie îmbinate într-un mod armonios, pentru bunul mers al organizației.

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri,să le implementeze să le urmărească și să evalueze eficiența acestora , succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile,dacă au încredere că îi conduce bine sau au reticențe în privința lui.

Nu există de fapt un manual care să te învețe cum să fii manager, să îți arate cum să fii mai eficient, ci doar pot fi date anumite indicații generale, care pot fi urmate de către conducători.

În consecință, a fi manager este un talent, pe care îl ai sau nu îl ai, istinctul trebuie să îți spună care este cea mai bună cale pe care trebuie să o urmezi într-o situație delicată.

Succesul unui conducător poate uneori proveni din lucruri simple pe care oricw manager ar trebui să știe să le facă: să știe să își asculte colaboratorii sau clienții, să încerce să privească lucrurile și din perspectiva acestora, să știe care sarcini sunt potrivite pentru fiecare angajat, în oricare moment.

CAPITOLUL I ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI MODERNE

Noțiuni referitoare la organizație si la management

Organizațiile moderne sunt marcate de creșterea relațiilor de interdependență cu mediul în care evoluează, iar expresia concretă a acestei evoluții este creșterea caracterului deschis al organizației care reprezintă un sistem, fapt care se reflect atât în “intrările” reprezentate de factori de producție și de informații, cât și de “ieșiri” care sunt produse, informații și servicii și prin care se face o integrare în economia națională și internațională care au câștigat în complexitate în etapa actuală.

Majoritatea specialiștilor sunt de acord că “dificultatea definirii conceptului de organizație este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care este analizată, dar și de însăși evoluția analizei organizaționale care a consacrat noi modalități de definire, în funcție de contribuțiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetări teoretice și practice, [ …], o anumită succesiune în dezvoltarea diferitelor teorii și perspective nu înseamnă că noile perspective le-au înlocuit pe cele vechi"2

Dintre definițiile care au fost date organizațiilor de-a lungul vremii prezentăm următoarele: 3

-organizațiile sunt entități create pentru a atinge anumite obiective

-organizațiile sunt coaliții de grupuri de putere, fiecare dintre acestea dorind să își satisfacă interesele proprii

-organizațiile sunt sisteme deschise care folosesc diverse tipuri de resurse ca input, pentru ca să producă output

-organizațiile sunt entități create în mod artificial, scopurile lor fiind stabilite și menținute de management

-organizațiile sunt unități în care se procesează informația realizând o interpretare a mediului, o coordonare a activităților și o facilitare de a lua deciziile prin procesarea informației

Potrivit unei definiții simple, o organizație este reprezentată de combinarea și folosirea unor resurse materiale, financiare și umane pentru a se atinge unele obiective .4

O altă definiție dată organizațiilor, acestea sunt „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup".5

Orice organizație cuprinde într-o formă oarecare mai multe obiective proprii, distribuirea autorității, așteptări privind funcții ori îndatoriri, canale prin care se face comunicarea și metode prin care se vrea atingerea obiectivelor..6

Structura pe care o are o organizație este prezentă atât într-un plan formal, cât și în unul informal, fiecare organizație având ambele forme de organizare.7.

Relațiile informale între membrii grupului sunt relații ce nu sunt impuse, gradul în care membrii aderă la valorile grupului fiind ridicat.

Pe acest plan membrii organizației pot alege un lider informal, care nu este obligatoriu să fie cel formal, ci cel care se impune cel mai mai mult datorită calităților sale, prin competență pe plan profesional, prin prestigiu moral, prin capacitatea de a stabili relații cu colegii săi. 8

Structura formală este cea descrisă în regulamente sau este dată prin decizii interne ale conducătorilor oficiali ai organizației, în ea fiind stabiliți conducătorii organizației și relațiile ce trebuie să existe între membrii acesteia. 9

În cadrul oricărei firme activitățile pot fi grupate pe funcțiuni:

-funcțiunea de cercetare dezvoltare are un pronunțat caracter de concepție, activitățile cuprinse trebuie să asigure dezvoltarea în perspectivă a firmei , atingerea obiectivelor de bază ale acesteia realizarea unor produse sau servicii competitive atât din punct de vedere tehnic cât și economic

-funcțiunea de producție include activități de realizare a producției propriu zise și de respectare a programelor de producție care au fost stabilite, de mentenanță a utilajelor și de gospodărire energetică

-funcțiunea comercială cuprinde activități ce se referă la studierea pieței, promovarea produselor, contractarea producției, aprovizionarea cu materii prime și materiale, transportul și depozitarea precum și livrarea produselor la clienți.

-funcțiunea financiar contabilă presupune activități de asigurare cu mijloace financiare necesare pentru a desfășura cu succes activitățile de producție, evidența cheltuielilor firmei și aplicarea reglementărilor în ceea ce privește regimul prețurilor ca și aplicarea gestiunii în întreprinderi

-funcțiunea de personal include activitățile care se desfășoară pentru a aplica strategia firmei în domeniul resurselor umane.

Managementul ca știință a apărut din nevoia oamenilor de a răspunde unor întrebări din activitatea practică, de zi cu zi și este rodul străduințelor depuse de mulți specialiști din diferite țări de pe glob.

Au existat mai multe școli de management în cadrul cărora s-a produs evoluția acestei științe., fiecare școală având propriile idei.

Școala care a apărut prima a fost școala clasică bazată pe lucrările lui Fayol,Taylor și Weber, ale căror cercetări au fost continuate de mulți alți cercetători .

Problemele pe care le-au dezbătut în lucrările lor au fost:

-enunțarea unor principii generale în privința conducerii firmelor

-definirea conceptului de firmă

-studiul structurilor de organizare(abordare formală)

Școala sociologică a apărut în paralel cu școala clasică și aduce ca noutate unele concepte legate de comportamentul uman.

Reprezentanți de seamă au fost Mc Gregor, Maslow, Herzberg, care au creat diverse teorii în special în privința motivării angajaților .

Idei principale promovate de această școală au fost:

-alcătuirea echipelor se realizează în funcție de preferințele pe care le au oamenii, în acest mod asigurându-se creșterea comunicării între oameni

-autoritatea formală trebuie recunoscută fără condiții de grupul care este condus

-prin motivația oamenilor se îmbunătățește climatul în care se muncește

-specializarea redusă a angajaților și serviciilor nu este bună pentru ca grupul să evolueze

-adoptarea deciziilor este necesar să fie apropiată de locul în care acestea se aplică

Școala modernă este reprezentată de o serie de specialiști printre care se numără P.Drucker, M.Porter, A.Kaufman.

Caracteristic este faptul că toate teoriile, metodele și conceptele se dezbat prin apelare la teoria multidisciplinară.

Demn de remarcat este faptul că se utilizează fundamentări științifice din alte științe precum ar fi matematică, statistică, psihologie etc…

Managementul a fost definit în multe feluri de exemplu definiția dată în Larousse ˝ știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii˝101311

O.Nicolescu a dat o definiție a managementului conform căreia˝ managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor ce le guvernează, a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței˝1112

O altă definiție dată managementului ca știință susține că acesta este : „Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”.12 13

P.Drucker, care este unul dintre cei mai cunoscuți specialiști din domeniul managementului din zilele noastre, definește sarcinile fundamentale pe care trebuie să le îndeplinească conducerea unei organizații:

1.stabilirea misiunii pe care o are organizația

2.asigurarea unei funcționări productive a acesteia

3. o reglementare justă a responsabilităților și a implicațiilor sociale care sunt asociate organizației

Potrivit părerii acestui specialist, managementul are rolul de a dirija sisteme, care există într-un mediu dinamic, obiectivul principal fiind funcționarea eficientă a acestora.

Managementul participativ este o nouă tendință managerială destul de disputată ce se manifestă la nivel internațional și reprezintă o alternativă demnă de luat în seamă la managementul individualist, care a ajuns să fie copleșit de problemele ce apar la nivelul organizațiilor, probleme ale căror soluții necesită din partea managerilor o multitudine de cunoștințe ce sunt greu de însușit de către un singur om care să dețină toată puterea de decizie.

Se poate afirma că managementul participativ este reprezentat de realizarea proceselor de management prin colaborarea între manageri și personalul organizației,acest lucru fiind realizat în mod direct ori prin reprezentanți ,folosindu-se diverse forme,metode și tehnici de management ce au ca rezultat soluționarea multor probleme deosebit de importante pentru instituție

Trăsăturile esențiale ale managementului participativ sunt:13

-o participare în mod efectiv a angajaților procesul de management al instituției

-responsabilizarea unui număr mare de salariați în funcția de evaluare și în cea de control

-o participare a angajaților la luarea deciziilor esențiale pentru viitorul instituției

În ceea ce privește managementul participativ, mare importanță o reprezintă dimensiunile sale: sfera de cuprindere și intensitatea pe care o are participarea la diverse procese decizionale

Sfera de cuprindere se referă la numărul sau proporția în care angajații participă la luarea deciziilor.

Intensitatea parficipării semnifică timpul care este rezervat procesului de adoptare a deciziilor și care sunt activitățile desfășurate în mod efectiv.

Unii specialiști spun despre managementul participativ că reușește să nu creeze impresia că liderul formal este un „superdirector”.

Acest tip de management este inclus în diverse contexte organizaționale și nu este înglobat într-o singură persoană , fiind recunoscută nevoia de a realiza diferite aspecte ale managementului dincolo de ceea ce reprezintă directorul.

1.2Funcțiile managerului

Se consideră că funcțiile managerilor se identifică cu cele ale procesului managerial și anume: planificarea, organizarea, motivarea, coordonarea, controlul și evaluarea .

Procesul managementului are la bază conectarea unor funcții între care există numeroase legături: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul.

1.Planificarea .

Organizația poate fi definită ca un grup de persoane care au activitățile coordonate în mod conștient spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective comune.

Vom prezenta două definiții ale planificării care ni se par a fi mai relevante:

“Planificarea include definirea scopurilor, stabilirea strategiei și tacticii, elaborarea

planurilor pentru coordonarea activităților, realizarea obiectivelor.” 1414

• “Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizației și a măsurilor privind

atingerea acestora.”15 15

Cu ajutorul funcției de planificare se hotărăște care vor fi obiectivele pe care organizația își propune să le atingă și care vor fi acțiunile ce trebuie întreprinse de membrii organizației pentru a atinge aceste obiective.

Pentru a realiza planificarea firma trebuie să răspundă la trei întrebări fundamentale

a.Unde se află firma în prezent? Întrebarea aceasta trebuie să conducă la descoperirea punctelor tari și a punctelor slabe, în domenii precum ar fi : marketing, finanțe, producție, resurse umane.

Este neapărat necesar în această etapă să vedem ce poate realiza întreprinderea

b. Unde dorește firma să ajungă? Ca să răspundă la această problemă firma va evalua toate oportunitățile și amenințările provenite din mediu. Acestea se pot referi la clienți, furnizorii de materii prime și materiale, legislația existentă,

c. Cum se ajunge la îndeplinirea obiectivelor propuse?

Această întrebare va răspunde referitor la ce trebuie realizat pentru ca firma să își atingă obiectivele.

Planificarea este un proces, nu un moment al evoluției firmei, aceasta și datorită faptului că obiectivele odată atinse, se vor formula alte obiective, bineînțeles dacă firma are o bună stare de sănătate.

Alt motiv care impune o existență a continuității procesului planificării este constituit de faptul că întotdeauna ceea ce se va întâmpla în viitor, are un grad oarecare de incertitudine

2. Organizarea

Această funcție este derivată din noțiunea de organizație. Într-o organizație există multe componente ce este necesar să fie structurate pentru ca firma să fie capabilă să își îndeplinească planurile și să își urmărească executarea obiectivelor pe care le are de îndeplinit.

Organizarea muncii poate fi făcută în mai multe modalități, dintre care organizația trebuie să leagă pe aceea care o avantajează cel mai mult.

Un aspect foarte important al funcției de organizare este constituit de faptul că trebuie luată o decizie privitoare la faptul de a stabili cine va fi necesar să realizeze oricare dintre multiplele sarcini existente în interiorul organizației.

Organizarea formală a unei firme, care este reglementată prin acte normative, dispoziții interne include organizarea procesuală și organizarea structurală, aceste două componente fiind intercondiționate, deoarece nici una nu poate funcționa fără cealaltă.

Inevitabil, într-o firmă există și organizare informală ce se referă la totalitatea grupurilor informale și la relațiile care se stabilesc între acestea, cu scopul satisfacerii unor interese personale.

Modul în care se realizează organizarea este subordonată obiectivelor esențiale ale firmei, însăși denumirea conținutului organizării referindu-se la sistemul de obiective existente.1617

Obiectivele fundamentale ale firmei ne arată scopurile principale ce se doresc a fi atinse de o firmă, fiind stabilite pe o perioadă mai îndelungată.

Obiectivele derivate sunt consecințe ale obiectivelor fundamentale , iar obiectivele specifice cuprind unele lucrări importante pentru realizarea obiectivelor derivate.

Organizarea procesuală rezidă în principal în stabilirea proceselor ce trebuie să se realizeze pentru îndeplinirea ansamblului de obiective ale firmei.

3.Coordonarea

Funcția constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor pe care aceasta și le-a stabilit

Funcția de coordonare în cazul particular al organizațiilor sportive vizează păstrarea și perfecționarea stării de ordonare a sistemului organizației și a relațiilor existente între elementele acesteia.

În cadrul acestei funcții se desfășoară mai multe acțiuni specifice precum:

-găsirea unei armonii între oameni sau între diferite activități

-proporționalitatea existentă între componentele pe care le prezintă orice activitate umană

Această funcție este foarte necesară la nivelul oricărei nivel organizatoric, începând cu nivelele superioare unde sunt predominante atribuții de conducere și până la nivelul secțiilor pe ramuri sportive unde predominante sunt sarcinile de execuție.

4. Motivarea.

Conducătorul unei activități trebuie să ia în considerare faptul că planurile cele mai documentate nu vor rodi dacă nu există cineva care să le ducă la îndeplinire.

Aici intervine motivarea angajaților, ce dorește obținerea de la salariați a executării cu conștiinciozitate a sarcinilor care le-au fost încredințate.

Pentru a se realiza o motivare a lucrătorilor, managerii trebuie să descopere trebuințele reale ale lucrătorilor, cât de puternice sunt acestea, și să găsească o cale pentru ca acestea să poată fi satisfăcute.

5. Controlul .

Este deosebit de important ca să se realizeze un control eficient în privința realizării obiectivelor organizației, ca și asupra întregii activități a firmei, deoarece indiferent cât de bine s-ar planifica o acțiune, la un moment dat lucrurile o pot lua razna din diverse motive, care nu au putut fi prevăzute.

În cazul în care conducerea nu are capabilitatea de a corecta toate deficiențele survenite pe parcurs, este posibil ca îndeplinirea obiectivelor, iar în unele cazuri chiar supraviețuirea firmei să fie amenințate.

6.Evaluarea este reprezentată de totalitatea metodelor prin care se determină măsura în care s-au realizat obiectivele unei etape manageriale.

1.3 Rolul managerului în organizațiile moderne

O componentǎ extrem de importantǎ a resurselor dintr-o organizație o reprezintǎ, evident, managerii acesteia.

În virtutea informațiilor de care dispune și a autorității formale cu care este investit, managerul poate indeplini roluri decizionale de:

-antreprenor, identificând oportunitățile de imbunătățire și implementând schimbările consecvente

-gestionar al problemelor- responsabil de acțiunile de corecție

-distribuitor de resurse, care atribuie roluri pentru diferitele activități din cadrul organizației;

Managerul prezintă anumite trăsături dintre care menționăm:17122

-prezintă o dublă profesionalizare, atât în domeniul său,cât și în cel al managementului

-i se conferă responsabilitate, dar și autoritate

-influențează modul în care se comportă angajații pe care îi are în subordine

-are cunoștințele necesare pentru a crea o relație cu salariații care să funcționeze eficient

-are rezistență la stres, care este inerentă ocupării unei funcții de conducere.

Conducerea poate fi definită drept un proces care are caracteristic faptul că conducătorul și subordonații pe care acesta îi are interacționează astfel încât conducătorul exercită o influență asupra subordonaților pentru a putea realiza anumite obiective.

Cole privește conducerea ca fiind un „proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată”1824

Un manager poate obține rezultatele pe care și le dorește, deoarece are la dispoziție o mulțime de modalități prin care acest deziderat se poate realiza, reușita acestei acțiuni realizând distincția între managerii de succes și managerii fără rezultate deosebite.

Henry Mintzberg a realizat un studiu în care a determinat 10 roluri managerial, pe care le-a împărțit în trei categorii, car au o strânsă legătură unele cu altele.19

-roluri interpersonale

-roluri informaționale

-roluri decizionale

1.Rolurile interpersonale rezultă din autoritatea formală pe care o are managerul și vizează relațiile sale interpersonale

Rolul de reprezentare

-presupune contactul cu subordonații ori cu angajații altor firme, cu manageri situați pe același nivel sau pe alt nivel în cadrul unor eveniomente oficiale atunci când managerul în numele firmei execută o acțiune

Rolul de conducător

-este legat de coordonarea activității pe care o au subordonații

Rolul de legătură

-presupune relaționarea cu alți conducători din companie

2.Roluri informaționale

Poziționează managerul în punctul central în care se transmit și primesc informații. Primele trei roluri discutate anterior dau posibilitatea managerului să construiască o rețea de relații interumane ce îi permit să culeagă și să recepteze informații și să le transmit

Rolul de monitor

-se referă la examinarea mediului pentru a organiza culegerea de date ce pot ajunge să afecteze firma.În acest contextsunt foarte importante relațiile informale.

Rolul de diseminator

-este acela de a da informații imortante subordonaților

Rolul de purtător de cuvânt

-face referire la legăturile cu persoane din afara compartimentului pe care îl conduce:

a.din interiorul firmei, în cazul în care reprezintă interesele pe care le are un grup în fața superiorilor

b.în exterior atunci când reflect punctual de vedere al organizației privind o anumită problem

3. Roluri decizionale

Rolul de întreprinzător

-se referă la căutarea noului(idei, metode, tehnici) pentru a fi introdus în organizație scopul fiind acela de a îmbunătăți performanțele

Rolul de stabilizator

-apare atunci când managerul este nevoit să ia decizii rapide la apariția unei situații neprevăzute care perturbă activitatea normal. În aceste situații, acesta este un rol care are prioritate în fața celorlalte, viteza cu care reacționează managerul fiind esențială

Rolul de distribuitor

-un manager are ca atrbuție distribuirea unor resurse care pot fi: bani, forță de muncă, echipamente, timp. În majoritatea cazurilor resrsele sunt insuficiente iar managerul trebuie să facă împărțirea acestora.

Rolul de negociator

-în afaceri există situații în care folosirea tehnicilor de negociere devine neapărat necesară, indiferent dacă se poartă tratative cu persoane din interirorul sau diexteriorul firmei

1.4 Atributele managerului în relația dintre management și leadership în organizația modernă

Ρentru a defini ceea ce înțelegem рrin cоnducere, vоm ѕtabili câteva reрere teоretice referitоare la nоțiuni din aceeași ѕferă reѕрectiv leaderѕhiр și manager.

Ca multe alte nоțiuni din dоmeniul managementului și cоnceрtul de leaderѕhiр a fоѕt definit în mai multe mоduri. Cuvântul рrоvine din limba engleză, unde exiѕtă verbul tо lead care are numerоaѕe înțeleѕuri, cum ar fi: a cоnduce, a arăta drumul, a înѕоți,,a dirija, a îndruma .

Cоnfоrm definiției date de Νоrthоuѕe: „Leaderѕhiрul eѕte un рrоceѕ рrin care un individ influențează un gruр de indivizi ѕă urmeze un ѕcор cоmun”201720

Ρerѕоana care reușește ѕă îndeрlineaѕcă cоndiți de mai ѕuѕ eѕte numită lider , iar aceștia ѕunt рrezenți în tоate dоmeniile de activitate: ѕроrt, роlitică,al unоr оrgnizații ,militar, etc..

Un lider trebuie ѕă aibă anumite calități рentru a ajunge și a fi recunоѕcut în aceaѕtă роѕtură: cunоștințe în diverѕe dоmenii dar în ѕрecial din dоmeniul ѕău de activitate, creativitate, оriginalitte, caрacitatea de a ѕe face aѕcultat, diѕроnibilitate la ѕchimbări,abilități ѕоciale .

Există anumite teorii referitoare la leadership care au fost elaborate de specialiștii în domeniul managementul resurselor umane :211821

-teoria liderilor innăscuți, conform căreia liderul prezintă caracteristici care îl determină a deveni lider , caracteristici care nu pot fi obținute prin propriile eforturi , ci sunt native, ale personalității respectivei persoane

-teoria trăsăturilor personale care spune că “liderii diferă de oamenii pe care îi au în subordine prin anumite caracteristici”.

Se credea că liderii au o adaptabilitate mai mare decât a celorlalte persoane și percep realitatea într-un mod diferit.

Pentru a putea determina calitățile și defectele esențiale pe care le poate avea un manager, s-au efectuat studii stabilind atributele care sunt necesare pentru ca o persoană să poată avea o carieră îndelungată în domeniul managementului.

Un manger care are succes are următoarele atribute :

-este un bun ascultător

-manifestă disponibilitate pentru discuții

-este deschis în privința colaborării

-este autoritar, dar nu rigid

-are capacitatea și abilitatea de a împărți responsabilitatea și autoritatea

-are spirit de echipă

-susține ideile altora atunci când le consideră juste

-sincer, cinstit

Un manager care a eșuat în carieră:

-izolat de subordonații săi

-conducere dictatorială

-cu așteptări peste posibilitățile subordonaților

-arogant

-cu reacții explozive

CAPITOLUL II PREZENTAREA FIRMEI CRIS TIM

2.1 Date generale

Cris-Tim a devenit una dintre cele mai cunoscute firme producătoare de preparate din carne de pe piața românească.22

La început a fost o afacere de familie, creatorii acesteia neștiind că această companie va lua o amploare destul de mare într-un timp relativ scurt, după 1990.

Cele mai importante concepte pentru fondatorii firmei sunt :calitate, familie, seriozitate și creativitate , care au considerat salariații ca o extensiei a familiei lor , deciziile luate pentru a mări puterea firmei fiind o reflectare a acestui fapt.

Viziunea firmei este legată în primul rând de oameni, atât angajați cât și clienți, deoarece cei care lucrează la această firmă doresc ca oamenii să mănânce sănătos, iar preparatele din carne să fie făcute după rețete bine stabilite, astfel încât să fie gustoase și nutritive.

Misiunea fiecărui angajat este să își facă meseria în mod dedicat și să încerce să caute în permanență tehnologii și metodologii care să ușureze viața celor care lucrează la Cris Tim și să îndeplinească cerințele consumatorilor.

Antreprenorul Radu Timiș spunea într-un interviu acordat Ziarului Financiar „Companiile care își îmbunătățesc tot ce înseamnă procesele, procedurile, standardele, sistemele de control, trasabilitatea vor avea succes mai ales că piața este într-o perioadă de consolidare.“ 23

Omul de afaceri spunea că au fost luate câteva măsuri bune, ce pot sprijii afacerile, cum ar fi reducerea TVA de la 24% la 20%, scăderea CAS sau creșterea salarialului minim care produce o motivare suplimentară a angajaților.

Pe parcursul ultimilor trei ani firma a investit circa 15 milioane de euro în echipamente dintre cele mai moderne și în cercetare.

Fabrica de la Recunoștința are în prezent unul dintre cele mai modern și performante laboratoare de cercetare românești, în care se fac testări ale fiecărui lot de produse care părăsește linia de producție.

Cris Tim este unicul producător de mezeluri român care a implementat tehnologia prin înaltă presiune, care este una dintre cele mai noi în acest domeniu.

Această tehnologie constă în utilizarea apei reci în conservarea alimentelor în care produsele care sunt ambulate și etichetate sunt scufundate în apă rece și apoi , utilizând o pompă de mare putere li se aplică o presiune de 6000 de bari.

În acest proces bacteriile care există în interiorul ambalajului sunt distruse, iar termenul de valabilitate al produselor este prelungit în mod natural.

În anul 2015 Cris Tim a investit peste 5 milioane de euro într-o fabrică de mâncare ce este gata preparată, segment de piață ce a cresut în 2015 cu 30% față de 2014 și într-o cramă butic .24

"În acest an investim aproximativ 3 milioane de euro într-o fabrică nouă de ready-meal (n. r. – mâncare gata preparată, vândută în principal la caserolă) la Filipeștii de Pădure. Vom începe în acest an și anul viitor va intra în funcțiune. Plecăm de la o capacitate de 10 tone pe zi, iar în doi ani vom ajunge la 15-20 de tone pe zi. Vom produce salate, grill-uri gata preparate și vom trece la supe. E o zonă pe care am identificat-o ca fiind de viitor", a spus Timiș.

Grupul de firme Cris-Tim producea mâncare la caserolă și până la această investiție iar pe acest segment a avut vânzări de peste 5 milioane de euro.

2.2 Istoricul firmei

În anul 1992, a fost deschis primul chioșc de 12 mp, în care s-a născut spiritual care a făcut din această companie ceea ce reprezintă în prezent.

Prima fabrică de mezeluri s-a deschis în anul 1994, având o capacitate zilnică de 2 tone , acest moment fiind cel în care familia Timiș a realizat că pot aduce un zâmbet pe fațele românilor, oferindu-le bucurii.

Sistemul de distribuție al firmei Cris-Tm a luat ființă în anul 1997, cunoscând o dezvoltare rapidă în următorii ani.

La începutul anilor 2000, firma capătă notorietate pe tot teritoriul României și apar primele centre de distribuție naționale la Craiova și la Iași.

În anul 2002 firma are mare succes datorită produsului Salam Săsesc, care devine cel mai vândut și cel mai apreciat produs românesc, Campania sa de comunicare constituită de reclama acestui tip de salam a devenit subiect de discuții pentru agențiile de publicitate, beneficiind de un imens interes.

Anul 2003 este cel în care firma își mărește portofoliul de produse cu mezelurile crud-uscate, acestea fiind fabricate la o nouă unitate de producție construită la Filipeștii de Pădure, în județul Prahova, într-o zonă defavorizată din punct de vedere economic, unde principal activitate în anii trecuți fusese mineritul.

În jurul acestei fabrici se va dezvolta ceea ce astăzi se numește fabrica Recunoștința, care este cea mai modernă unitate de producție a grupului și unde se produc salamurile fiert afumate, șunca și diverse specialități, fiind echipată la nivelul normelor existente în Uniunea Europeană.

Anul 2006 marchează lansarea a trei tipuri de ambalaje inovatoare, Fresh Box, Ideal Pack și Safe Pack, care oferă consumatorilor o siguranță deplină și păstrarea savorii alimentelor, pentru ca în anul următor să se lanseze o altă soluție ingnioasă de ambalare denumită Gust+.

În anul 2008 a fost lansată o campanie națională de vânzări care a fost denumită “Fiecare zi are gustul său” care a beneficiat de numeroase premii atractive pe care le puteau câștiga consumatorii.

Anul 2009 a fost marcat de primirea pentru prima dată de companie a prestigiosului premiu Trusted Brands, cifrele de afaceri realizate fiind foarte mari, iar proiectele foarte îndrăznețe, dar amenințarea crizei economice a dus la încetinirea unora dintre acestea.

Pentru compania Cris Tim , anul 2011 a adus introducerea în premieră pentru România a tehnologiei de înaltă presiune și achiziția unui brand de renume foarte renumit printre români, Matache Măcelaru, în condițiile în care industria românească era focalizată pe reducerea costurilor, iar firma Cris Tim pe investiții făcute în inovație.

În anul 2012 compania lansează gama de mezeluri fără E-uri Vitality și se extinde pe piața produselor lactate cu gama Mândruța, la care se poate demonstra trasabilitatea produselor începând de la sămânța ce a fost pusă în pământ pentru a fi produse furajele și până la sticla cu lapte ce ajunge pe rafturile magazinelor.

2013 este anul unei noi campanii de success intitulată Cris Tim îți hrănește visurile , în acest an firma obținând locul 8 în topul celor mai puternice branduri românești din acel an, acest clasament având la bază un studio realizat de compania de cercetare Unlock Market Research pentru revista Biz.

În anul 2014 a avut loc o campanie de imagine pentru produsul Salam Săsesc și se lansează gama de mezeluri feliate de la Matache Măcelaru ce au un ambalaj și o imagine inedită, iar premiul Trusted Brands este primit pentru a șasea oară consecutive, aceasta fiind o premieră pentru un producător român de mezeluri.

În anii 2015-2016 este promovată intens noua gamă de produse Gostat, cu rețete similare celor din perioada comunistă care s-au bucurat de mare succes, iar în anul 2018 este în desfășurare o nouă campanie de promovare pentru Salam Săsesc.

2.2 Obiect de activitate.Structură Organizatorică

Obiectul de activitate principal al firmei îl reprezintă producerea și comercializarea mezelurilor din marca Cris Tim care au o poziție importantă pe piața românească.

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice…

Firma Cris Tim are o structură organizatorică de tip ierarhic-funcțional, ca majoritatea firmelor mari românești.

Directorul de producție se ocupă de realizarea funcției de producție, de aceea are în subordine personalul existent în fabrica Recunoștința, cea mai mare dintre unitățile de afaceri ale firmei, cel din fabrica de catering, ca și Direcția Calitate.

O mare importanță o are coordonarea laboratorului care realizează analize chimice ale produselor fabricate de către companie și face cercetare în vederea creării unor noi produse care să răspundă și mai bine exigențelor în continuă schimbare ale clienților.

În acest departament își desfășoară activitatea și angajații care se ocupă de managementul calității și care întocmește documentația necesară pentru menținerea și perfecționarea sistemului de calitate implementat în cadrul firmei și pentru auditurile efectuate de diverse firme care doresc să devină clienți ai firmei, sau care sunt deja clienți ai companiei.

Tot de departamentul de calitate aparține și activitatea în domeniul HSE, adică protecția muncii și protecția mediului, care pentru o companie ce activează în domeniul alimentar reprezintă o activitate extrem de importantă, existând numeroase controale în această direcție venite din partea organismelor statului.

Direcția Marketing se ocupă de toate problemele specifice domeniului atribuțiile din acest compartiment fiind în mare:

1.Implementarea planurilor de marketing ale firmei în privința produselor acesteia

2.Asigurarea unei relații corecte și eficiente cu furnizorii

3.  Suport din punct de vedere informațional pentru echipa de vânzări a firmei

 Direcția Comercială are un rol esențial în cadrul firmei, fiind responsabilă de mai multe activități vitale pentru buna funcționare a companiei.

În componența Direcției Comerciale există compartimentul Aprovizionare, care ține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai firmei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot aici se regăsește și activitatea de transport a produselor realizate în fabrică ca și depozitul în care sunt stocate produsele.

Direcția Financiară are ca atribuții întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme pe care le are compania.

Direcția Resurse Umane se ocupă de recrutarea și selecția personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor personalului, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

2.2 Analiza mediului intern

Industria agroalimentară are unele aspecte specifice față de alt tip de industrie existent în România, dezvoltarea acesteia fiind o bună perioadă de timp în perioada comunistă neglijată în comparație cu dezvoltarea industriei grele, cum ar fi cea producătoare de mașini și echipamente sau cu industria energetică.

Locurile de muncă din industrii cum ar fi alimentară, textilă sau în construcții se găsesc mai ușor decât cele din alte sectoare, cu toate acestea există un deficit de forță de muncă din cauza salariilor mici pe care angajatorii le oferă în aceste domenii și a dorinței multor tineri de a-și câștiga traiul mai ușor în alte activități. 25

Forța de muncă ce are calificare în aceste domenii dar care are posibilitate să plece în vestul Europei cere salarii mai mari decât pot ori de cât sunt dispuși patronii acestor afaceri să acorde pentru a rămâne în România, iar cursurile de formare profesională organizate de Agențiile Județene pentru ocuparea Forței de Muncă nu se dovedesc a fi foarte eficiente, deoarece oamenii nu se prea grăbesc să intre în sistem.

Deși sunt calificați foarte mulți oameni lupta pentru angajați este din ce în ce mai aprigă astfel încât directorul național al unui producător din acest domeniu spunea că “Mor industriile care au nevoie de mulți oameni”

Tot acesta făcea constatarea că economia românească poate să evolueze în două direcții: fie să investească foarte mult în tehnologie, adică să realizeze retehnologizări ori să investească în industrii care au valoare adăugată mare de exemplu IT-ul sau produsele finite, nu doar execuția unor componente.

Pentru Cristim, resursele umane sunt cele mai valoroase, fabrica având specialiști care rivalizează ca nivel de pregătire cu cei ai marilor firme din acest domeniu existente în Europa.

Evoluția numărului de salariați prezentată în ultimele bilanțuri ale firmei este prezentată în următorul tabel:

Tab1 Evoluția numărului salariaților

Din tabelul prezentat se observă că numărul de salariați a avut variații mici în perioada analizată, cel mai mic număr fiind înregistrat în anul 2013, 571 salariați și cel mai mare în anul 2016 de 978 salariați.

Grupul de firme Cris Tim are mai multe linii de business, fiindcă compania este foarte mare și din această cauză era foarte greu de condus așa că antreprenorii au hotărât despărțirea activității pe mai multe divizii, care să fie controlate de centru, dar să dispună de o oarecare autonomie.26

De aceea s-au creat următoarele linii de business:

-mezeluri

-lactate

-catering

-ferma

-magazine

-construcții

1) Mezeluri

Acesta este principalul obiect de activitate al firmei, deoarece Cris-Tim este recunoscut ca un producător consacrat de mezeluri , inima acestui proces fiind fabrica „Recunoștința” de la Filipeștii de Pădure.

Fabrica se întinde pe o suprafață de 15000 mp și are aproximativ 800 angajați, fiind cea mai importantă investiție din această zonă și una dintre cele mai moderne fabrici de preparate din carne din România.

Capacitatea de producție a fabricii este de 150t mezeluri pe zi și este dotată cu echipamente foarte performante care respectă toate normele Uniunii Europene din domeniul fabricării preparatelor din carne, dispunând și de un laborator care dispune de utilaje moderne ce pot realiza analize complexe .

Fluxul tehnologic cuprinde 4 secții care procesează direct materia primă (mezeluri fiert-afumate, specialități produse crud-uscate și tranșare-carmangerie) la care se mai adaugă două secții adiacente(recepție-depozitare-pregătire materii prime și feliere/ambalare produs finit)

Procedurile stricte de calitate stabilite de firmă se aplică în toate sectoarele fabricii.

2)Lactate

Grupul de firme Cris Tim include și o fabică de procesare a laptelui care are o capacitate de prelucrare de până la 5000 de lapte în fiecare zi și are în dotare utilaje moderne ce permit să se realizeze produse de calitate foarte bună.

Pe tot fluxul de producție se respectă standarde deosebite de calitate și de igienă, ceea ce s-a urmărit cu predilecție fiind trasabilitatea .

Lapteele este foarte bun din punct de vedere calitativ, provenind numai de la vacile care au fost crescute la EcoFerm și au fost hrănite cu furaje produse pe terenurile acestei ferme.

Lângă fabrică există un graja modern în care stau vacile iar laptele parcurge drumul din sala de muls direct în fluxul de producție.

Produsele realizate sunt iaurt simplu, iaurt grecesc, smântână, lapte bătut, sana și chefir care pot fi găsite în magazine sub brandul Mugura.

3) Catering

Tendințele actuale existente pe piață au impus dezvoltarea unei divizii de catering a grupului deoarece tot mai mulți oameni preferă mâncarea gata pregătită, pe care să o servească acasă, scopul fiind acela de a economisi timp

Produsele Cris Tim de acest tip pot fi găsite în majoritatea supermarket-urilor sau hypermarket-urilor.

4)Ferma

Eco Ferm se află în județul Prahova, lângă Boldești Scăieniși include 800 ha de teren agricol, trei bălți, terenuri cultivate cu viță de vie și silozuri de cereale.

Ferma deține în acest moment 900 de vaci, iar furajele sunt produse în întregime în această fermă.

Bălțile sunt populate cu crap românesc și se poate practica pescuitul sportiv, sistemul folosit fiind “prinde și eliberează” .

Podgoria Ceptura care este deținută de grupul Cris Tim se află într-o zonă renumită viticolă vița de vie fiind plantată în anul 2010 cu trei soiuri de struguri autohtone: Fetească neagră, Tămâioasă Românească și Fetească Albă.

5) Lanțul de magazine Cris Tim este prezent în București, Mogoșoaia și Ploiești și a fost o dorință a antreprenorului ca produsele Cris Tim să fie desfăcute și în magazinele proprii unde există de sărbători oferte speciale pentru consumatorii care le vizitează.

Tot în magazinele proprii firma oferă ediții limitate ale unor mezeluri care nu se vor comercializa în alte magazine.

Cris Tim asigură circa 5% din carnea folosită la fabricarea mezelurilor din producție proprie de la firma pe care o deține în județul Prahova.

Restul materiei prime se aduce în mare măsură din import, unul dintre cei mai importanți furnizori ai firmei, care oferă carne de o calitate deosebită fiind Danish Crown , care este un producător foarte important la nivel european.

Pentru ambalajele mezelurilor foliate, firma Cris Tim a ales să colaboreze cu firma Exonia SRL care este un producător român important din acest domeniu, oferind calitatea cerută pentru produsele Cris Tim.

Pentru utilizarea aburului tehnologic, Cris Tim a încheiat un parteneriat cu Genesis Biopartner care îi furnizează abur obținut din resurse regenerabile.

2.4 Analiza mediului extern

Există mai multe tipuri de factori externi ce au o influență asupra firmei analizate în această lucrare, datorită fenomenului de globalizare care este tot mai accentuat în aceste vremuri, indiferent de industria din care face parte o companie, mediul extern fiind compus din micromediu ce include furnizori, concurenți și intermediari și macromediu ce se referă la condițiile generale specifice țării respective.

Cris Tim asigură circa 5% din carnea folosită la fabricarea mezelurilor din producție proprie de la firma pe care o deține în județul Prahova.

Restul materiei prime se aduce în mare măsură din import, unul dintre cei mai importanți furnizori ai firmei, care oferă carne de o calitate deosebită fiind Danish Crown , care este un producător foarte important la nivel european.

Pentru ambalajele mezelurilor foliate, firma Cris Tim a ales să colaboreze cu firma Exonia SRL care este un producător român important din acest domeniu, oferind calitatea cerută pentru produsele Cris Tim.

Pentru utilizarea aburului tehnologic, Cris Tim a încheiat un parteneriat cu Genesis Biopartner care îi furnizează abur obținut din resurse regenerabile.

La consumul de preparate din carne România depășește cu mult media Uniunii Europene, un studiu recent arătând că 82% dintre români mănâncă des mezeluri, din păcate cel mai mult vânzându-se produsele ieftine, în defavoarea specialităților ce conțin mai multe carne .27

Datele existente la nivelul Uniunii Europene spun că românii mănâncă 83,2 kg de carne și produse de carne anual, în timp ce în Europa de Vest se consumă cam 79,9kg.

Oferta din România este bogată, existând mulți producători de mezeluri , 26% dintre români consumând foarte des aceste produse, 30% o dată la câteva zile, iar 18% susțin că nu mănâncă mezeluri niciodată .

Gama sortimentală a mezelurilor este destul de variată, din aceasta făcând parte:

Salam ,șuncă, parizer, kaizer,mușchi, pastramă, bacon, jambon, etc

Cris Tim este unul dintre cei mai mari producători de pe piața românească de mezeluri , concurenți direcți fiind companiile:

1.Aldis Călărași

Este o firmă ce a fost fondată în anul 1990 și care s-a impus destul de rapid pe piața din România prin seriozitate și prin calitatea pe care o au produsele fabricate.28

Materia primă pe care o utilizează este asigurată în mod predominant din importuri, țările din care import materie primă fiind Brazilia, SUA, sau Canada.

Firma are consumatori fideli în rândul tuturor categoriilor de vârstă deoarece a reușit să vină în întâmpinarea preferințelor acestora, realizând produse pentru toate gusturile.

Aldis a investit foarte mult în calitate, în tehnologie și în resursele umane fiind respectate cele mai exigent standard existente în domeniu, foarte mulți clienți din întreaga Uniune Europeană bucurându-se de gustul produselor făcute de fabrica din Călărași.

Compania are un portofoliu de peste 200 de produse, care acoperă integral paleta de produse de preparate de carne de pasăre, porc și vită.

2.Caroli

Este una dintre cela mai mari companii de mezeluri românești , grija pentru calitate fiind prezentă de la prima la ultima fază a procesului tehnologic29

Tehnologiile folosite sunt de dată recentă, firma fiind într-un parteneriat strand cu frnizorii de igrediente și de utilaje din domeniul său de activitate.

Activitatea sa a început în anul 1994 într-o fabrică de mică capacitate din București, după care a cumpărat o societate din Pitești care cuprindea un abator, o fabric de mezeluri și un depozit frigorific, unde s-a mutat toată activitatea de producție.

Tehnologiile folosite includ automatizarea completă a diverselor operații necesare pentru producerea mezelurilor , forța umană participând la procesul de producție prin supervizare.

Caroli Foods deține mai multe branduri dintre care putem aminti : maestro, Campofrio, Sissi, Caroli, fiind lideri pe piața de mezeluri din România.

3) Angst

Această firmă a fost înființată în anul 1991 la Buftea și are două fabrici de mezeluri:: una la Buftea și alta de pentru preparate crud-uscate la Sinaia30

Sunt folosite atât rețete tradiționale românești cât internaționale , firma lăudându-se cu modul transparent în care explică consumatorilor felul în care se calculează prețurile produselor.

Este o firmă care este mizează mai puțin pe promovarea produselor comparativ cu concurenții , având concepția că acestea se recomandă prin calitatea lor.

Produsele Angst ajung în aproape toată țara, deoarece sunt prezente în majoritatea lanțurilor de magazine.

Angst este o prezență importantă și pe piața mâncării gata preparate fiind și pe acest segment un concurrent pentru Cris Tim.

Firma mai deține și o fabrică de produse lactate la Mereni.

Din cele prezentate putem trage concluzia că firma Cris Tim activează pe o piață unde există competitori destul de puternici care pot oricând pune probleme.

Produsele Cris Tim sunt comercializate în marile magazine precum Carrefour, Metro, Selgros, Kaufland, în supermarketuri cum ar fi Megaimage, Lidl, Profi, în magazine de dimensiuni mici dar și pe site-uri pe care se fac cumpărături online cum ar fi emag.

În privința factorilor din exteriorul firmei care influențează evoluția acesteia, foarte mare importanță o au factorii specifici mediului de afaceri românesc.

1.Factori economici

În perioada actuală analiștii constată un reviriment al economiei românești care și-a revenit după criza ce a marcat întreaga lume la sfârșitul deceniului trecut ceea ce s-a concretizat în creșterea vânzărilor la mai multe categorii de produse printre care și mezelurile.

Veniturile salariaților români au crescut în unele sectoare ceea ce a condus la o oarecare creștere a puterii de cumpărare a populației, care a început să dorească achiziția unor produse de calitate din această categorie făcând parte și produsele cris Tim .

2.Factori tehnologici

Tehnologia se dezvoltă în fiecare zi și din acest motiv nevolie clienților pot fi satisfăcute din ce în ce mai mult, transformarea cea mai vizibilă fiind la nivelul ambalajului care a devenit resigilabil pentru a păstra prospețimea produselor cât mai multă vreme.

De asemenea, productivitatea echipamentelor cu care se realizează gama Cris Tim devine pe măsură trecerii timpului tot mai mare , putând fi produse mai multe unități dintr-un produs într-un interval de timp tot mai scurt.

3.Factori legislativi

În România principiul care trebuie respectat la alcătuirea sistemului de prețuri este formarea prețurilor pe piață în mod liber ,respectându-se principiul concurenței ,fără presiuni exercitate din partea unei autorități, numai sub influența cererii și a ofertei existente pe piață.

Prin OUG nr 36/2001 cu modificările făcute ulterior s-au stabilit produsele și serviciile care au prețuri și tarife ce se pot modifica cu avizul primit de la Ministerul Finanțelor, iar HG nr 669/2001 privește˝ criteriile și modalitățile de ajustare a prețurilor și tarifelor reglementate, care se stabilesc cu avizul Oficiului Concurenței, precum și coeficientul de corecție care reflectă avantajul consumatorului˝.

De asemenea, nu putem avea o economie de piață fără concurență. Iată de ce, în Constituția României se precizează :˝ Economia României este economie de piață, bazată pe libera inițiativă și concurență˝.

Datorită mediului creat de concurență resursele sunt alocate în mod natural firmelor care au activitatea cea mai eficientă. Deci, mulțumită concurenței are loc selecția firmelor în mod firesc.. De-a lungul vremii a fost nevoie ca statul să își manifeste prezența prin stabilirea unor reguli privind concurența, care au fost binevenite atât pentru ofertanți cât și pentru consumatori.

În România Legea Concurenței s-a adoptat în anul 1996, pentru a se armoniza legislația românească cu cea europeană în acest domeniu.

Politica concurenței cuprinde setul de instrumente ce contribuie la crearea, protecția și dezvoltarea mecanismelor caracteristice pieței libere,care este extraordinar de importantă pentru funcționarea în bune condiții a unor companii a căror eficiență este apreciată atât pe plan national cât și pe cel internațional.

2.5 Analiza SWOT

a)Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influnțează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

Analiza SWOT ne ajută în foarte multe situații să ne facem o imagine cu privire la firmă.

CAPITOLUL III

3.1 ANALIZA ROLULUI MANAGERULUI LA CRIS TIM privind dezvoltarea firmei

Managerul general Cris Tim a avut un rol foarte important în dezvoltarea permanentă a acestei organizații, încă de la situația în care aceasta se afla la începuturi.

A avut curajul ca să ia hotărârea de a deschide prima fabrică a companiei, analizând condițiile favorabile din acea regiune care erau faptul că amplasamentul ales se afla într-o zonă defavorizată, în care fuseseră mine care s-au închis, la distanță destul de mică de Ploiești, unde a găsit forță de muncă ce avea o calificare corespunzătoare.

Prin consultări cu ceilalți manageri, a decis momentul oportun pentru realizarea unor investiții importante în tehnologie, care au propulsat firma printre cei mai mari competitori din această industrie.

O altă inițiativă importantă a managerului a fost investirea masivă în protecția mediului, care este esențială pentru firme din acest domeniu.

Managerul general urmărește cu atenție rezultatele financiare înregistrate de organizație, pentru a vedea o modalitate cât mai eficientă de distribuire a resurselor disponibile, sau dacă este cazul să mai fie atrase resurse suplimentare prin împrumuturi.

Managerul a fost de acord cu propunerea produsului vedetă al firmei, salamul Săsesc, produs pe care au fost centrate majoritatea campaniilor publicitare ale firmei și care a dus la creșterea vânzărilor pentru toate produsele.

Însă cea mai mare realizare a companiei a fost investiția făcută în resursa umană, care devine pe zi ce trece una dintre cele mai importante resurse ale unei firme.

Misiunea managerului de resurse umane actual a fost destul de dificilă deoarece acesta a lucrat anterior într-o companie multinațională și a venit la Cris Tim care este o companie de familie de dimensiuni mai mici.

Oamenii de la baza ierarhiei trebuie să înțeleagă că misiunea unui conducător nu este să îi pedepsească ci să îl perceapă ca pe unul dintre ei, care răspunde pentru faptele lor.

"Oamenii au primit destul de bine initiativa noastra si s-au bucurat cand au văzut că liderul poate fi evaluat prin prisma muncii lor", afirma managerul.

Cea mai mare provocare pentru directorul de resurse umane a fost schimbarea atitudinii oamenilor de la nivelul de jos al ierarhiei.

Până la venirea doamnei, departamentul de resurse umane nu aplica tehnicile moderne de management al resurselor umane, fiind un simplu departament de personal.

În România există mari diferențe între managementul practicat în multinaționale și cel de la afacerile de familie așa cum este Cris Tim.

În primul rând managerul a perceput reticența salariaților mai vechi față de cei care vin din exteriorul companiei.

Directorul s-a preocupat să implementeze strategii moderne de management al resurselor umane, pentru ca compania să progreseze.

S-a reușit centralizarea procesului prin care se realizează recrutarea și selecția personalului ca și calcularea salariilor care până în acel moment era făcută de fiecare departament în parte.

Conducerea a rezolvat și nemulțumirile oamenilor cu privire la evaluarea performanțelor individuale folosind în perioada actuală o metodă agreată de majoritatea salariaților.

3.2 Metodologia, obiectivele și ipotezele cercetării

Studiul de caz din această lucrare se referă la felul în care angajații percep felul în care se realizează managementul în firma Cris-Tim. Metode des utilizate în cercetările din științele socio umane sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Conform lui Denzin, interviul poate fi definit ca o conversație față în față, în cadrul căreia o persoană va obține informații de la o altă persoană.3126

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”32

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare 3328

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Pentru elaborarea acestei lucrări am considerat că faptul că o cercetare cantitativă poate conduce la rezultate mai precise decât o cercetare de tip calitativ, de aceea am administrat un chestionar angajaților Cris Tim care au dorit să participe la acest studiu.

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

Chestionarul a fost administrat unui număr de 100 persoane, salariați ai Cris Tim.

Pentru a realiza studiul trebuie stabilite întâi obiectivele și ipotezele pe care le are cercetarea.

3.3 Rezultatele cercetării

1.La întrebarea nr 1 referitoare la dificultatea conducerii unei afaceri de familie, 73 slariați au răspuns a(73%) , 11 au răspuns b (11%) și 16 au răspuns c(16%).

Din răspunsuri se observă că majoritatea salariaților cred că o afacere de familie este destul de dificil de condus.

Fig3. 1 Răspunsuri la întrebarea nr 1

2. .La întrebarea nr 2 referitoare la eficiența structurii organizatorice, 82respondenți au spus a(82%), 6 au spus b(6%) iar 12 au spus c(12%).

Cei mai mulți salariați cred că actuala sructură organizatorică este destul de eficientă.

Fig 3.2 Răspunsuri la întrebarea nr 2

3. .La întrebarea nr 3 referitoare la existența unei planificări riguroase a activității, 85 salariați au răspuns a(85%) iar 15au răspuns b(15%).

Majoritatea salariaților consider că în organizație se face o planificare riguroasă a activității.

Fig 3.3Răspunsuri la întrebarea nr 3

4. La întrebarea nr cu privire la rezistența la schimbare a salariaților , 78 salariați au răspuns a, 18 au răspuns b, iar 4 au răspuns c.

Majoritatea salariaților consideră că nu a existat o mare rezistență a salariaților atunci când s-au făcut schimbări.

Fig3.4Răspunsuri la întrebarea nr 4

5..La întrebarea nr 5 cu privire la satisfacția oferită de munca în cadrul firmei , 92 angajați au răspuns a (92%) și 8 au răspuns b(8%).

Ce mai mulți salariați sunt satisfăcuți de munca din firmă conform rezultatelor obținute .

Fig3.5 Răspunsuri la întrebarea nr 5

6. La întrebarea nr 4 cu privire la concordanța dintre angajat și cerințele postului , 94 de angajați au răspuns a(94%) și 6 au răspuns b(6%).

Majoritatea angajaților consideră că ei îndeplinesc cerințele postului pe care îl ocupă.

Fig3.6 Răspunsuri la întrebarea nr 6

7. La întrebarea nr 7 referitoare la dificultatea încadrării în cadrul firmei, 7 salariați au răspuns a, iar 93 au răspuns b.

Cei mai mulți salariați cred că firma face eforturi pentru integrarea noilor salariați.

Fig 3.7 Răspunsuri la întrebarea nr 7

8. . La întrebarea referitoare la remunerarea corespunzătoare pentru munca depusă, 80 salariați au răspuns a(80%), 12 au răspuns b(12%), iar 8 au răspuns c(8%)

Majoritatea salariaților cred că sunt bine remunerați pentru munca depusă, însă există și oameni nemulțumiți din acest punct de vedere.

Fig 3.8Răspunsuri la întrebarea nr 8

9. La întrebarea nr 9 referitoare la motivarea angajaților , 88 salariați au răspuns a(88%) iar 12au răspuns b(12%).

Cei mai mulți angajați consideră că sunt motivați corespunzător în firma Cris Tim.

Fig 3.9Răspunsuri la întrebarea nr 9

10. La întrebarea nr 10 referitoare la corectitudinea evaluării performanțelor individuale ale salariaților 84 salariați au răspuns a(84%) și 16 au răspuns b(16%).

Cei mai mulți salariați consideră că performanțele lor individuale sunt corect evaluate în momentul actual.

Fig 3.10 Răspunsuri la întrebarea nr 10

11. La întrebarea nr 11 cu privire la preocuparea pe care o are firma pentru perfecționarea și formarea profesională a angajaților 69 angajați au răspuns a(69%), iar 31 au răspuns b(31%).

Firma este pereocupată de perfecționarea angajaților săi.

Fig 3.11Răspunsuri la întrebarea nr 11

12. La întrebarea nr 12 cu privire la existența unei comunicări bune în firmă, 95 salariați au răspuns a(95%) și 5 au răspuns c(5%).

Majoritatea salariaților consideră că există o bună comunicare în firmă.

Fig3.12 Răspunsuri la întrebarea nr 12

13. La întrebarea nr 13 referitoare la existența comunicării între conducere și salariați, 89 angajați au răspuns a(94%), iar 11 au răspuns c(6%).

Conform cu rezultatele obținute la întrebările chestionarului, între salariați și conducere există o comunicare bună.

Fig 3.13Răspunsuri la întrebarea nr 13

14. . La întrebarea nr 14 referitoare la respectarea drepturilor salariaților în organizație, 76 salariați au răspuns a(76%), 4 au răspuns b(4%) și 20 au răspuns c(20%).

Majoritatea salariaților consideră că drepturile în firmă le sunt respectate.

Fig 3.14 Răspunsuri la întrebarea nr 14

15. La întrebarea nr15 ,privind eficiența controlului în organizație , 91 angajați au răspuns a(91%), iar 9 au răspuns b(9%), deci controlul în organizație este considerat eficient.

Fig 3.15Răspunsuri la întrebarea nr 15

16. . La întrebarea nr16 ,privind calitatea produselor oferite consumatorilor, 94 angajați au răspuns a(94%), iar 6 au răspuns b(6%).

Oamenii cred că produsele oferite consumatorilor sunt de calitate foarte bună.

Fig 3.16Răspunsuri la întrebarea nr 16

17. La întrebarea nr17 ,privind îmbunătățirea calității produselor oferite consumatorilor, 87 angajați au răspuns a(87%), iar 13 au răspuns b(13%).

Oamenii cred că mai poate fi îmbunătățită calitatea produselor..

Fig 3.17Răspunsuri la întrebarea nr 17

18. . La întrebarea nr18 ,privind îmbunătățirea performanțelor firmei,, 84 angajați au răspuns a(84%), iar 13 au răspuns b(16%), majoritatea considerând că performanțele firmei pot fi îmbunătățite .

Fig 3.18Răspunsuri la întrebarea nr 18

19. La întrebarea nr19 privind unitatea personalului, 89 angajați au răspuns a(89%), iar 11 au răspuns b(11%).

Oamenii cred că personalul pe care îl are firma funcționează ca o echipă.

Fig 3.19Răspunsuri la întrebarea nr 19

20. La întrebarea nr 20 cu privire la utilizarea stilului de conducere democratic în organizație 91 salariați au răspuns a(91%), 3 au răspuns b(3%) și 6 au răspuns c(6%).

Cei mai mulți angajați consideră că stilul de conducere utilizat în organizație este cel democratic.

Fig 3.20 Răspunsuri la întrebarea nr 20

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Deși firma are un sistem performant de management, acesta poate fi îmbunătățit prin aplicarea unor măsuri care să vină în sprijinul salariaților, să le mărească satisfacția profesională și să le micșoreze stressul care le însoțește activitatea.

O măsură pentru atragerea unor angajați care să contribuie și mai mult la progresul firmei deci care să aibă o competență ridicată în domenii cheie ale firmei ar putea fi lărgirea ariei de recrutare și selecție a candidaților la nivel național, persoanele vizate a fi angajate fiind necesar să fie sprijinite în mod activ pentru relocare, dacă este cazul, deoarece acesta este un factor pentru care mulți profesioniști valoroși nu candidează decât pentru posturi apropiate de domiciliu.

Întegrarea noilor angajați ar trebui urmărită foarte atent de șefii ierarhici, pentru a micșora impactul pe care îl are asupra unui individ prezența într-un colectiv deja sudat, care în unele cazuri nu îl acceptă cu ușurință.

Creșterea gradului de motivare al angajaților ar putea fi realizată prin mărirea veniturilor acestora, pentru a micșora fluctuația personalului și nemulțumirea acestuia cu privire la traiul de zi cu zi.

Firma ar putea să se preocupe mai mult și de legăturile informale ce se crează între angajați, deoarece s-a constatat că în organizațiile în care comunicarea între salariați este excelentă, productivitatea crește semnificativ.

O altă direcție în care managementul firmei Cris Tim ar putea acționa ar fi acordarea unei autonomii extinse în exercitarea sarcinilor de catre angajați în limitele structurii organizatorice pe care o are firma, pentru a mări încrederea salariaților în forțele proprii .

Nu în ultimul rând pentru fiecare salariat este necesar să se stabilească obiective care să îl mobilizeze în sensul depunerii unui efort mai mare, însă care să fie realizabile, să nu fie foarte dificil sau imposibil de atins.

Managerii de la Cris Tim ar trebui să se preocupe mai mult de existența unui dialog deschis între angajat și șeful său direct în legătură cu munca pe care o desfășoară, cu conținutul acesteia, cu problemele pe care le întâmpină și cu aspirațiile pe care le are, deci de menținerea unui contact nemijlocit între salariat și superiorul său în această direcție.

Planificarea activității ar trebui făcută în mod riguros, deși de multe ori apar evenimente neprevăzute care pot schimba cursul lucrurilor.

De aceea planificarea care se poate realiza este orientativă, managerii încercând să urmeze cât mai fidel ceea ce este prevăzut în programe.

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri,să le implementeze să le urmărească și să evalueze eficiența acestora , succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile,dacă au încredere că îi conduce bine sau au reticențe în privința lui.

S-a stabilit, potrivit specialiștilor că stilul democratic este asociat cu o productivitate mai înaltă, oamenii dorind să ofere ce este mai bun pentru a îndeplini obiectivele pe care le are organizația.

Pentru a vedea efectele produsele de stilurile de conducere s-au luat în calcul mai multe variabile cum ar fi : asumarea responsabilităților,inițiativă, gradul în care oamenii sunt implicați în luarea deciziilor, realizarea sarcinilor, climatul organizației, productivitatea, atitudinea pe care o au mebrii grupului etc…

Din acest motiv, managerii Cris-Tim au decis că cel mai eficient este să aleagă un stil de conducere democratic în organizația lor.

Ca o concluzie generală în urma cercetării efectuate, managerii își cunosc bine organizația, de la care așteaptă realizarea unor performanțe din ce în ce mai bune, pe măsura investițiilor pe care le fac din punct de vedere material și uman în firmă.

BIBLIOGRAFIE

1.Chelcea S, Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

2. Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004

3. Cotelnic A, Management în definiții, scheme și formule, Academia de Studii Economice, Chișinău, 1998

4. Denzin, Norman K. și Linkoln, Yvonna S. (eds.).Handbook of Qualitatve Research. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.,1994

5. Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria ,Introducere in teoria organizațiilor, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy” – București, 2004

6. Johns Gary, Comportamentul organizațional, București, Editura Economică, 1998

7. Nicolescu O, Management, EDP , 1992

8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999

9. Nicolescu O , "Ghidul managerului eficient", vol. 2, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1994

10. Northouse Peter , Theory and Practice, Sage Publications,2007,

11. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New Jersey,Prentice Hall, 1990,

12. Stăncioiu I,Militaru Gh,Management – elemente fundamentale, Editura Teora,

București, 1998

13. Tăroată A, Tămășilă M, Marketing Management,Ed.Politehnica, Timișoara, 2010

14. Vlăsceanu. M, Organizațiile și comportament organizațional, București: Editura Polirom, 2003

15. Zorțelan T, Burduș E, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

16. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2

17. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap6.htm

18. Dicționarul Petit Larousse, 1973

19. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm

20. https://www.scribd.com/doc/33119102/tile-Si-Rolurile-Managerilor

21. http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership

22. www.cristim.ro/

23 http://www.zf.ro/companii/radu-timis-cu-grupul-cris-tim-tinteste-afaceri-de-120-de-milioane-euro-dupa-un-avans-de-20-anul-trecut-14955935

24. http://www.mediafax.ro/economic/cris-tim-investeste-peste-5-milioane-euro-intr-o-fabrica-de-mancare-la-caserola-si-intr-o-crama-13766988

25.http://stirileprotv.ro/stiri/social/studiu-82-dintre-romani-consuma-zilnic-mezeluri-insa-tot-mai-ieftine-parizerul-si-cremvurstii-in-topul-preferintelor.html

26. http://aldis1990.ro

27.http://www.zf.ro/companii/industriile-care-au-nevoie-de-multi-oameni-nu-au-viitor-nici-in-romania-3091952/

Anexă 1

CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL FIRMEI CRIS-TIM

1.Considerați că este dificil de condus o afacere de familie?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

2.Structura organizatorică stabilită de conducere s-a dovedit a fi eficientă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

3.Managementul realizează o planificare riguroasă a activității pe care o desfășurați?

1.Da

2.Nu

4. Credeți că în organizația dumneavoastră s-a manifestat o rezistență puternică la schimbare a salariaților atunci când au fost făcute modificări ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

5. Considerați că munca în cadrul firmei vă aduce satisfacții ?

1.Da

2.Nu

6. Credeți că cerințele postului pe care îl ocupați vi se potrivesc?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

7. Ați avut greutăți să vă integrați în această firmă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

8. Credeți că sunteți remunerat corespunzător pentru munca dumneavoastră?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

9. .În organizația dumneavoastră există o motivare corespunzătoare a salariaților?

1.Da

2.Nu

10. Metoda folosită pentru evaluarea performanțelor individuale la nivelul firmei reflectă fidel rezultatele pe care le-ați obținut?

1.Da

2.Nu

11. Considerați că firma se ocupă de perfecționarea dumneavoastră profesională ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

12. Apreciați că în companie există o comunicare bună?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

13. Aveți o comunicare bună cu superiorul ierarhic?

1.Da

2.Nu

14. Considerați că în organizație se respectă drepturile pe care le au salariații?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

15. Controlul existent la nivelul organizației își dovedește eficiența?

1.Da

2.Nu

16. Considerați că produsele/ serviciile oferite consumatorilor sunt de cea mai bună calitate?

1.Da

2.Nu

17. Credeți că se mai pot lua măsuri pentru a îmbunătăți calitatea acestora?

1.Da

2.Nu

18.Considerați că performanțele realizate de firmă pot fi îmbunătățite?

1.Da

2.Nu

18. Considerați că nivelul de pregătire al managerilor influențează foarte mult performanțele obținute de organizație ?

1.Da

2.Nu

19. Credeți că personalul funcționează ca o echipă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

20. .Credeți că în cadrul firmei stilul de conducere este democratic ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

Anexă 2 Organigrama