Managementul Conflictului Comunicational In Activitatea Sportiva

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI COMUNICAȚIONAL ÎN ACTIVITATEA SPORTIVĂ

DEFINIRE ȘI CAUZE

Înainte de a începe, este de dorit să oferim o definiție a conflictului, iar dintre toate tipurile tipurile de conflicte care pot apărea ne vom opri la conflictul interpersonal care poate apărea la nivelul unei organizații sportive unei societăți comerciale sau ori cărei alte organizații.

CONFLICTUL INTERPERSONAL este procesul prin care o persoană, un grup, sau un departament frustrează pe altul de la obținerea scopului propus.

Este foarte important sesizarea unui astfel de conflict încă din faza s-a incipientă pentru ca el să fie oprit iar pentru acesta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflată într-un astfel de conflict este anatagonic ea are o atitudine negativistă considerând partea opusă nerezonabilă. Semnele care atrag atenția asupra unui conflict de comunicare în activitatea sportivă aflată în faza incipientă pot fi: porecle, care să atribuie între membrii unei echipe, organizații, sabotajul de orice fel, agresiunea ( verbală și, sau fizică).

Este foarte important ca un bun manager să-și cunoască colectivul pentru a putea face un discernământ clar între agresivitatea în limbaj dintre două persoane care se simpatizează și două persoane care nu pot să lucreze împreună.

Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze numai ca noi ne vom opri la numai patru dintre ele.

Identificarea și disocierea de grupul sportiv. Nu toate grupurile din interiorul unei organizații sunt compacte ele pot fi formate după principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineinteles ca grupurile în care relațiile nu sunt bine legate va exista mereu câte un ,,profitor ’’ care se va identifica cu grupul în cazul în care se va înregistra un succes iar în cazul în care grupul eșuează într-un proiect persoana în cauză se va disocia găsindu-și mereu o scuză. De aici se poate isca foarte ușor un conflict pentru ca nimănui nu-i place să fie certat pentru greșelile altuia și nici s-i fie furate laudele bine meritate.

Interdependența. Când o persoană un grup sau un departament are o putere decizională asupra unei alte părți similare poate apărea un conflict interpersonal deoarece fiecare parte are puterea de a decide asupra celeilalte.

Diferențele de putere statut și cultură. Atunci când puterea decizională este unidirecțională în sensul că numai una din părți are puterea asupra celeilalte conflictul în activitatea sportivă poate apărea dacă partea cu puterea este injustă și nu ia decizii corecte.

Deci putem spune că A are o putere diferită față de B, iar acesta din urmă va fi mereu nemulțumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problemă numai atunci când este invers proporțional cu puterea unei persoane. Dacă același deținător al puterii adică A este pe scara socială mai jos decât B și cu toate acesta la nivelul organizațional al companiei are o putere mai mare atunci se poate naște conflicte. În ultimul rând trebuie amintit că există nenumărate culturi interioare companiilor, fiecare organizație dezvoltând o anumită politică și de obicei este bine ca aceste culturi să nu se intersecteze.

Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice materiale dintr-o întreprindere este de cele mai multe ori un factor declanșator de conflicte sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. Să presupunem că într-o companie la biroul de marketing se aduce un calculator nou și performant este clar că toți angajații respectivului departament care știu să opereze un PC vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunoștințe vor dori să învețe. Bine înțeles că un conflict în activitatea sportivă apare atunci când se decide cine are și cine nu are acces la respectivul calculator.

CUM APARE CONFLICTUL ÎN DOMENIUL SPORTULUI ?

După cum am afirmat în începutul primului subcapitol există mai multe cauze care pot duce la apariția unui conflict comunicațional interpersonal prin urmare există mai multe feluri de desfășurare al unui astfel de conflict. Cu toate aceste specialistii în domeniul au cu toții în comun punctual de vedere că putem studia două tipuri de conflicte interpersonal: conflicul pe orizontală – care presupune un conflict între două personae cu același grad de putere, răspundere, pregătire, etc. și conflictul pe verticală între două persoane care diferă din toate punctele de vedere anterior menționate.

Vom menționa în cele ce urmează principalii pași de dezvoltare ai unui conflict interpersonal în activitatea sportivă.

Orice conflict interpersonal debutează printr-o diferență de opinii între două sau mai multe părți într-o anumită problemă. Odată cu trecerea timpului această diferență de opinii se accentuează și se ajunge ca părțile implicate în acest conflict să fie mai interesate de victorie într-un astfel de conflict decât să se concentreze asupra rezolvării situației conflictuale.

Odata cu dezvoltatrea conflictului părțile beligerante încep să-și ascundă reciproc informații importante și să lanseze false informații zvonuri unii despre alții.

Odată cu această etapă încep să se formeze grupuri de opinii în jurul uneia sau alteia dintre părți constatându-se astfel o coeziune interioară a grupului și o antipatie urât față de grupul advers. Bune înțeles că pot exista și sportivi care pot să nu ia parte niciuneia dintre grupuri și atunci aceștia sunt considerați outsideri și treptat ei sunt excluși paradoxal de către ambele grupuri cu toate că nu susțin pe nimeni.

În ultima fază a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovați printr-o convenție tacită la funcția de lider de opinie și de grup, opinia lor fiind identificată cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor sterotipuri negative referitoare la adversarii, iar în paralel se desfășoară o intensă campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate pozitivă.

Se ajunge astfel ca întreaga organizație să fie cuprinsă de respectivul conflict, care astfel împiedică desfășurarea activităților în mod normal, iar cele două grupuri nu mai iau contact decât în situații de strictă necesitate și în cadrul formal.

Astfel conflictul în această fază amenință însăși existența companiei, iar rezolvarea situației se poate face numai prin măsuri drastice ( cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operațiunii nu este garantat, pentru ca priblema care a pornit războiul a fost trecut pe un plan secundar și au apărut altele mult mai noi.

3.MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN ACTIVITATEA SPORTIVĂ

Cu toții reacționăm diferit la situatiile conflictuale, unii suntem nervoși, sau ne retragem în noi sau avem tendința de a apela la ajutor extern, ș.a.m.d. Profesorul Kennet Thomas susține că există cinci tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul persoanelor aflate în conflict și de strategiile de rezolvare:

Stilul ocolitor. Acest stil de management al conflictelor în activitatea sportivă este caracterizat de capacitatea redusă de afirmare a intereselor proprii și pe de altă parte de o foarte redusă colaborare a partenerului de negociere. Mai poate fi numită și strategia ,, struțul cu capul în nisip,,. Cu toate că nu este cea mai indicată strategie, totuși poate constitui o politică bună în cazul în care este urmată de măsuri practice de îmbunătățire a situației. Cu alte cuvunte este cea mai indicată metoda de a câștiga timp, cu condiția ca acest timp să fie bine folosit.

Stilul îndatoritor. Un stil de management îndatoritor presupune o minimă realizare a intereselor personale și o maximă realizare a cooperării. Astefel se pun bazele unei relații de parteneriat, dacă se dorește, care toate șansele să continue. Acest stil se poate explica astfel: A îl ajută pe B fără a-i pretinde nimic pentru un moment, având mai mult de câștigat în viitor. Unii apreciază că un astfel de management este un semn de slăbiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare, dar și un mod de îndatorare.

Stilul competitiv. Prin această metodă de management se impune interesul propriu și de asemenea reduce orice formă de cooperare. Astfel se realizează o dictatură a celui care este mai puternic și care nu este în nici un fel interesat de colaborarea cu partenerii de talie mai joasa. Singura condiție pentru ca un astfel de stil să fie eficient atât în viitor cât și în prezent este ca el să fie adoptat de o persoană, companie care are monopol, sau are o cotă majoritară de piață, și are estimări exacte cu privire la dezvoltarea piței și a companiei.

Stilul concesiv. În concesia dintre două companii care negociază, sau dintre două părți se urmărește atât impunerea în cote mari a intereselor cât și maximizarea pe cât posibil a cooperarii.

Cuvântul cheie al întregului sistem este COMPROMISUL, iar compromisul nu este ce mai indicată soluție în cazul în care este vorba despre împărțirea asimetrică a puterii. Cum puterea între două companii, sau două părți ale aceleiași companii nu este aproape niciodată simetrică, acest stil de management al conflictelor este cel mai puțin indicat.,

Stilului colaborativ. În final, acest ultim stil de managemen al conflictelor este cel mai indicat pentru că el presupune maximizarea atât a intereselor personale cât și a comunicării. Este stilul cel mai indicat între două companii care au în comun o problemă. Astfel se pune problema acordului de către ambele părți. Prin această metodă de colaborare se poate spori productivitatea.

BILIOGRAFIE

Gheorghe, Ioana, Managementul și evaluarea în învățământul de efs, Ed. Bren, București, 2008

Golu, M., Percepție și activitate, Ed. Științifică, București, 1971

Foffman, Arthur, Structuri sp., Ed. Fundația ,, România de mâine ,, . București, 2004

Ion Gâf –Deac, Aurelian A. Bondrea, Managementul și marketing pentru tehnologii moderne, Ed. Fundația ,, România de mâine,,.

onel Dumbravă, Management general. Ed. Fundației ,,România de Mâine ,, București, 2000

Septimiu Florin Todea, Managementul educației fizice și sportului, Ed. ,,România de Mâine ,, București, 2000