Reprezentarea Grafica a Conceptului de Criza In Limba Chineza

Termenul de criză începe să se regăsească din ce în ce mai des în titlul cărților, pe prima pagină a ziarelor, în discursuri politice, precum și în conversațiile de zi cu zi. De cele mai multe ori, când ne referim la conceptul de criză, ne referim la ceva negativ, la ceva care amenință reputația, funcționarea normală sau chiar existența unei organizații, a unei societăți, sau, gândind la o scară mult mai mare, la un eveniment care poate afecta întreaga lume.

În general, declanșarea unei crize creează un dezechilibru în funcționarea normală a unui sistem: o criză economică reprezintă un declin accentuat ce urmează după o perioadă de creștere și dezvoltare intensă, în schimb ce o criză personală va fi definită drept o perioadă de tumult și anxietate ce urmează după o perioadă de stabilitate și echilibru psihic și afectiv. Așadar, crizele sunt văzute drept faze de tranziție, pe durata cărora nu mai pot fi aplicate procedurile operaționale normale.

În literatura de specialitate se regăsesc o mulțime de abordări și interpretări ale conceptului de criză și, “în ciuda faptului că specialiștii în relații publice se ocupă de crize de zeci de ani, există numeroase dovezi că nivelul actual de întelegere al acestui termen este unul simplist și incomplet”. Chiar dacă nu au formulări asemănătoare, multe dintre definiții prezintă similarități la nivel conceptual, însă, pană în acest moment, nu există o definiție unanim acceptată a crizei, fapt datorat îndeosebi multitudinii de domenii în care conceptul își regăsește aplicabilitatea: de la relații publice, la management sau la comunicare organizațională.

Din punctul de vedere al US Department of Defense, criza este „un incident sau o situație care implică existența unei amenințări la adresa unei națiuni, a cetățenilor și forțelor sale militare sau intereselor vitale ale acesteia, care evoluează rapid și creează premise de natură diplomatică, economică sau militară ce obligă la analiza angajării forțelor militare și resurselor pentru a realiza obiectivele naționale.”

Una dintre abordările psihosociale a fenomenului de criză este realizată de J. Michel-Barus în lucrarea Crize. Abordare psihosocială clinică și definește conceptul ca fiind o „ruptură a dinamicilor și echilibrelor interioare”, precum și „o incapacitate de a le regulariza sau stabiliza mișcarea pentru a regăsi o dinamică fiabilă.” Autorul îl menționează si pe renumitul psiholog și sociolog francez E. Durkheim și face o asemănare între noțiunea de criză și cea de anomie, adică o pierdere a reperelor și a normelor, o dereglare generală a sistemului cu consecințe imprevizibile.

Cum era de așteptat, cele mai multe definiții ale crizei au fost oferite de către specialiști în domeniul relațiilor publice și stau la baza elaborării strategiilor de comunicare menite să influențeze publicul, să schimbe modul de raportare al acestuia la criza respectivă, precum și să limiteze sau chiar să stopeze daunele. Deși există numeroase criterii pentru gruparea și încadrarea într-o categorie a acestor definiții , consider că cea mai relevantă este dihotomia potrivit căreia criza poate fi văzută ca un fenomen ce va afecta organizația inevitabil într-un mod negativ, sau, la polul opus, ca un fenomen complex, care nu generază neapărat efecte negative asupra organizației și modului de funcționare al acesteia.

În cazul primei orientări, aceea potrivit căreia criza va determina invariabil și inevitabil consecințe negative, cea mai cunoscută definiție este cea elaborată de L. Barton: „Criza este un eveniment major impredictibil, care poate duce la efecte negative; aceste pot afecta organizația în ansamblul ei, sau sectorial, angajații, produsele, serviciile, situația financiară și reputația ei.” Pe langă aceasta, mai poate fi menționată și cea a lui K. Fearn-Banks conform căreia o criză reprezintă „o situație cu consecințe potențial negative care afectează o organizație, o companie sau o întreprindere, precum și publicurile, produsele, serviciile sau renumele acestora”.

Cea de-a doua orientare prezintă criza ca un fenomen complex, care nu generază neapărat efecte negative asupra organizației și modului de funcționare al acesteia. Între autorii care au promovat această idee se regăsește și W. Timothy Coombs conform căruia criza este „percepția unui eveniment imprevizibil care periclitează importante așteptări ale publicurilor relevante, poate afecta în mod serios performanțele unei organizații și poate genera rezultate negative.” În același curent se încadrează și definiții cum este cea elaborată de K. De Greene, conform căreia criza reprezintă un moment de cumpănă în care organizația fie se menține la nivelul precedent de dezvoltare, fie va suferi un declin serios în ceea ce privește performanțele sale. O definiție asemănătoare este și cea a lui S. Fink, care definește criza ca fiind „un moment de instabilitate a organizației în care o schimbare radicală este inevitabilă și poate conduce fie la un deznodământ nedorit, fie la unul dezirabil și pozitiv.” Nu în ultimul rând, Ion Chiciudean și George David în Managementul comunicării de criză îl menționează și pe Cristophe Roux-Dufort care abordează problematica noțiunii de criză ca „un proces care, sub efectul unui eveniment declanșator, pune în evidență o serie de disfuncționalități.”

Există și cercetători în domeniul managementului situațiilor de criză care reliefează faptul că o criză nu are neaparat consecințe negative, ci că poate să constituie chiar o oportunitate. Astfel, Cristina Coman face referire la teoria lui W. Guth și C. Marsh conform căreia oportunitățile determinate de o criză cuprind evidențierea unor eroi, accelerarea schimbării, scoaterea la lumină a dificultăților latente, schimbarea în rândul oamenilor, dezvoltarea de noi strategii, crearea unui sistem de prevenție și sporirea competitivității organizației.

În ceea ce mă privește, consider că noțiunea de criză poate reprezenta o amenințare pentru funcționarea sau chiar pentru existența unei organizații, însă poate fi prevenită printr-o bună planificare a strategiilor de gestionare a situațiilor de criză. Mai mult decât atât, consider că o situație de criză poate constitui o oportunitate pentru organizație deoarece o aduce în atenția media fără a fi nevoie de cheltuieli special destinate acestui lucru, poate îmbunătăți relațiile profesionale și interumane datorită coeziunii cauzate de efortul comun depus pentru depășirea crizei și, nu în ultimul rând, poate aduce un plus de cunoaștere în ceea ce privește funcționarea organizației, a punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia.

Așadar, întocmai cum conceptul de criză în scrierea chinezească este format din alte două simboluri alăturate: amenințare și oportunitate, putem rezuma definirea crizei la aceste două noțiuni complementare.

Fig. 1.1 Reprezentarea grafică a conceptului de criza in limba chineza

1.2 Tipuri de crize

Puși față în față cu o situație de criză, oamenii au tendința de a căuta răspunsuri cu privire la cauzele care au dus la apariția acesteia, precum și de a găsi un vinovat, adică de a atribui responsabilitatea generării acesteia fie unei organizații, fie unor alți factori. Astfel, în unele situații, criza poate fi datorată unui accident. În alte situații, criza poate fi prevenită, iar, alteori, organzația se regăsește în postura unei victime a crizei. Dacă luăm în considerare organizația situată în această ultimă postură, cea de victimă a crizei, putem afirma că oamenii vor atribui organizației o foarte mică parte a responsabilității (de exemplu în cazul unor atacuri teroriste), în schimb ce dacă o criză se încadrează în categoria celor care puteau fi prevenite, opinia publică va blama organizația în cauză și îi va atribui cea mai mare parte a responsabilității apariției situației respective (de exemplu în cazul crizelor generate de erori umane, care la rândul lor au fost cauzate de o exercitare necorespunzătoare a atribuțiilor profesionale). Mai mult decât atât, în procesul de atribuire a responsabilității, oamenii vor ține cont și de reputația anterioară a organizației, precum și de situațiile de criză care au avut în rolul protagonistului principal organizația în cauză.

În literatura de specialitate, crizele sunt clasificate după criteriul cauzelor care stau la baza apariției acestora, după derularea și evoluția acestora în timp, după amploarea lor, după nivelul la care acționează și după consecințele acestora. Clasificarea bazată pe criteriul cauzelor se referă la factorii declanșatori ai crizei, care pot fi interni, externi, conjuncturali sau structurali. După evoluția în timp, distingem crize cu apariție lentă și crize cu un debut brusc. Crizele superficiale și cele profunde sunt clasificate după amploarea lor, cele operaționale, strategice sau identitare sunt diferențiate în urma aplicării criteriului nivelului la care acționează, iar în funcție de consecințele lor, crizele pot afecta personalul, clienții, partenerii sau opinia publică.

În lucrarea Totul despre relațiile publice, Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg identifică două tipuri de cauze ale crizelor din punct de vedere fizic: cauze violente și cauze non-violente. La rândul lor, fiecare dintre aceste două categorii cuprinde subcategorii diferențiate în funcție de sursa crizei: crize provocate de natură, crize intenționate și crize neintenționate. Autorii rezumă astfel clasificarea crizelor într-un tabel, după cum urmează:

Fig. 1.2: Tipologia crizelor realizată de Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg

Timothy Coombs împrumută teoria atribuirii din psihologia socială și realizează o tipologie a crizelor structurată pe o matrice cu două dimensiuni. Axa intern – extern a matricei corespunde dimensiunii controlului din cadrul teoriei atribuirii, în schimb ce axa intenționat – neintenționat corespunde dimensiunii controlabilității. O criză are cauze interne dacă a fost cauzată de o acțiune a organizației însăși, și cauze externe dacă factorul declanșator al crizei îl reprezintă o acțiune realizată de cineva din afara organizației. O criză este intenționată dacă evenimentul care a dus la generarea acesteia a fost realizat în mod deliberat de către un actor social, și neintenționată dacă s-a produs independent de voința vreunui actor social.

Fig.1.3: Matricea tipurilor de criză realizată de W. Timothy Coombs

Din analiza matricei lui Coombs, distingem patru categorii de crize, categorii care se exclud reciproc: greșelile, accidentele, terorismul și transgresiunile.

Greșelile sunt acțiuni neintenționate ale organizației pe care un actor social extern le poate transforma într-o situație de criză. Natura neintenționată a acestora, precum și prezența factorului extern în definiția greșelilor, favorizează o atribuire minimală a responsabilității directe organizației în cauză. Tot în sfera crizelor neintenționate se încadrează și accidentele apărute în activitățile organizației. Acestea pot produce o gamă largă de efecte negative, de la accidentarea fizică a unui salariat, până la calamități naturale. La fel ca și greșelile, natura neintenționată și aleatoare a acestora duce la aceeași atribuire minimală a responsabilității directe organizației.

Transgresiunile, având cauze interne și intenționate, vor determina opinia publică să atribuie responsabilitatea producerii crizei în totalitate organizației. Un exemplu reliefant pentru această categorie îl reprezintă vânzarea voită a unor produse periculoase sau care prezintă defecte, ascunderea cu bună știință a unor informații esențiale, precum și încălcarea deliberată a legilor în vigoare. Terorismul, un termen extrem de des folosit în ziua de astăzi, este definit de acțiuni cu caracter deliberat, realizate de actori sociali din exteriorul organizației și menite să aducă prejudicii directe acesteia. Datorită faptului că organizația nu are implicare directă în declanșarea situației de criză, evenimentele din sfera terorismului nu vor duce la găsirea organizației ca fiind responsabilă pentru generarea situației de criză.

O altă clasificare a crizelor este cea propusă de Thierry Libaert și are la bază criteriul domeniilor în care apare și se manifestă criza. Se diferențiază astfel crizele ce afectează sfera economică, cele manifestate în cadrul sferei tehnice, cele vizibile în sfera politică și cele din cadrul sferei corporative.

Ion Chiciudean și George David vin în completarea lui Libaert și, pe baza aceluiași criteriu, identifică încă patru tipuri de criză: crizele organizaționale, crizele de comunicare, crizele mediatice și crizele de imagine. Având în vedere relația de cauzalitate ce poate exista între aceste ultime tipuri de criză, precum și legătura strânsă și capacitatea de influențare reciprocă între ele, consider că abordarea autorilor reprezintă o contribuție deosebit de importantă în domeniul managementului situațiilor de criză. O criză organizațională va afecta întreaga organizație și îi va periclita funcționarea, identitatea, principiile și existența, adică se va manifesta atât la nivel fizic, cât și la nivel simbolic. Mai mult decât atât, o criză organizațională poate fi generată de sau poate genera la rândul ei o criză comunicațională, care reprezintă un blocaj în actul comunicării, fie în cadrul organizației, fie între organizație și publicurile relevante. Acest deficit de comunicare cu exteriorul se poate transforma într-o criză mediatică, în care organizația pierde controlul asupra informațiilor diseminate de media. O criză mediatică poate genera o criză de imagine datorită faptului că imaginea reflectată de media devine una negativă, iar încrederea opiniei publice în organizație se diminuează considerabil, fapt ce va determina ca reputația și notorietatea acesteia să înregistreze o tendință de deteriorare accentuată până la nivelul în care este amenințață funcționarea și existența organizației; adică până la nivelul în care este generată o altă criză organizațională.

În încheierea subcapitolului dedicat tipologiei crizelor, doresc să menționez că abordările și clasificările dedicate acestui concept sunt numeroase, însă există majoritatea au un punct comun: crizele sunt ca „piesele de teatru; există mai multe intrigi de bază. Restul sunt variațiuni. Doi factori sunt prezenți întotdeauna: crizele implică oameni și întrerup lanțul decizional normal.”

1.3 Etapele evoluției unei crize

Una din temele care a stârnit continuu interesul specialiștilor în domeniul managementului situațiilor de criză este evoluția și dinamica unei crize. Deși există modele care identifică trei, patru sau chiar cinci stadii ale evoluției unei crize, majoritatea cercetătorilor au căzut de acord asupra unui punct de plecare comun: o criză nu apare brusc, din intâmplare; nu se produce instantaneu și neașteptat, ci este predictibilă, cu o evoluție graduală și stadială. În acest sens, o organizație trebuie să adopte o atitudine proactivă permanentă privind managementul crizelor, fapt care duce la o bună predictabilitate a apariției acestora, precum și la dezvoltarea unor modele de răspuns, adică la o controlabilitate corespunzătoare a situației.

Între modelele teoretice referitoare la evoluția unei crize desfășurată în trei etape, cel mai cunoscut este modelul elaborat de Steven Fink în lucrarea Crisis Management: Planning for the Inevitable. În opinia sa, o criză începe cu o perioadă de incubație (prodromal period), o perioadă în se pot lua măsuri pentru prevenirea izbucnirii sale. Dacă pe durata acestei perioade incipiente nu se iau în considerare avertismentele devenite deja vizibile, atunci criza va trece în următoarea etapă a evoluției sale și se va acutiza (acute crisis). Această fază cuprinde două elemente esențiale: declanșarea subită a unui eveniment ce produce efecte negative, precum și o cerere mare de informații din partea publicurilor relevante ale organizației. A treia etapă în cadrul ciclului de viață al unei crize o constituie faza cronică a acesteia (chronic crisis), etapă pe parcursul căreia se desfășoară eforturi de refacere a imaginii organizației și de redobândire a încrederii opiniei publice. Ultima etapă este terminarea crizei (crisis resolution) și este caracterizată de reîntoarcerea la normalitate, de dovezi clare că evenimentul produs nu mai reprezintă o amenințare pentru organizație. Este de preferat să se ajungă la acest stadiu de dezvoltare al crizei într-o perioadă cât mai scurtă de timp și, de asemenea, S. Fink subliniază și importanța transformării acesteia în perioada de pregătire a unei noi crize.

Tot în cadrul autorilor care au identificat trei etape ale crizei se încadrează și F. Seitel, care diferențiază precriza, criza și evaluarea. Pe durata precrizei se anticipează problemele și evenimentele care ar putea fi factori declașatori ai unei crize și se încearcă elaborarea unui plan de acțiuni care va fi implementat în cadrul etapei de criză, etapă ce este caracterizată și de implementarea unui plan de comunicare pe timp de criză. Cea de-a treia etapă este denumită sugestiv etapa de evaluare, însă, la fel ca si Fink, Seitel susține că o criză nu se încheie în momentul ajungerii la această etapă.

D.W. Guth și C. Marsh se numără printre cei care descompun ciclul de viață al unei crize în patru etape: avertizare (warning stage), etapa întoarcerii imposibile (point of no return), terminarea crizei (clean up) și revenirea la normal (return to normal). Dacă în prima fază, cea de avertizare, o identificare corectă a semnalelor poate duce la evitarea completă a apariției crizei, în cea de-a doua etapă, cea a întoarcerii imposibile, criza devine inevitabilă, iar organizația trebuie să se concentreze pe limitarea efectelor negative ale crizei. În faza terminării crizei, accentul cade pe restabilirea unei imagini favorabile a organizației, precum și pe analiza în detaliu a cauzelor care au stat la baza producerii crizei. Ultima fază, cea a revenirii la normal, este sinonimă cu o reorganizare a activităților și cu remedierea punctelor slabe care au dus la generarea crizei.

Unul dintre modelele cunoscute care prezintă cinci etape de evoluție e crizelor este cel realizat de K. Fearn-Banks. Aceasta identifică prima etapă cu detectarea semnalelor declanșării crizei, urmată apoi de etapa prevenirii crizei, etapă dedicată acțiunilor de anticipare și de prevenire a crizei. A treia etapă, controlarea crizei, este caracterizată de eforturi pentru limitarea efectelor negative ale crizei și este urmată de etapa revenirii, unde eforturile sunt orientate către o revenire la funcționare normală. Etapa învățării încheie ciclul propus de Fearn-Banks și presupune analiza cauzelor și a crizei în general, evaluarea eficacității strategiilor folosite de organizație pentru depășirea crizei, precum și îmbunătățirea acestora în vederea gestionării optime a altei situații de criză.

În lucrarea Ongoing Crisis Communication, Coombs realizează probabil cea mai folosită etapizare a evoluției unei crize. Autorul propune o abordare în trei etape: precriză, criză și postcriză, etape care, la rândul lor, se descompun în alte subetape. Astfel, în etapa de precriză regăsim detectarea semnalelor, prevenirea, precum și pregătirea pentru criză. Este momentul în care specialiștii în managementul crizelor trebuie să creeze un sistem de prevenire a potențialelor crize, precum și să propună diverse moduri de răspuns în cazul acutizării acestora. Etapa de criză debutează cu un eveniment declanșator, se încheie în momentul în care se consideră că situația de criză a fost depășită și cuprinde subetapele recunoașterea crizei și stăpânirea crizei. Recunoașterea crizei constă în înțelegerea cauzelor și a modului de manifestare al crizei, în schimb ce stăpânirea crizei se referă la modul de reacție al organizației la apariția crizei și la măsurile adoptate de aceasta. Cea de-a treia etapă, cea de post criză, trebuie să cuprindă evaluarea managementului crizei, învățaturile desprinse în urma depășirii situației delicate, precum și alte acțiuni menite să îmbunătățească relațiile cu publicurile relevante ale organizației, etc.

În ceea ce mă privește, consider că acest ultim model prezentat este unul exhaustiv și că reprezintă o sinteză completă a tuturor modelelor predecesoare. Mai mult decât atât, are aplicabilitate în cadrul oricărui domeniu și poate fi folosit în analiza oricărui tip de criză. Întocmai cum subliniază, Ion Chiciudean și George David, „modelul tri-stadial integrează atât atitudinea proactivă în managementul crizelor, cât și pe cea reactivă, precum și pe cea interactivă.”

CAP. 2 COMUNICAREA DE CRIZĂ ÎN CAZUL PRODUCERII ACCIDENTELOR AVIATICE

Deși există o multitudine de abordări în ceea ce privește conceptul de criză, majoritatea dintre acestea subliniază un aspect comun, acela că o criză este predicitibilă. Cu toate acestea, există anumite crize care se produc cu o viteză neașteptat de mare și înregistrează o intensitate atât de ridicată încât cei afectați pot deveni incapabili să gestioneze corespunzător situația.

Într-un domeniu precum aviația, noțiunea de risc este întâlnită în toate activitățile desfășurate de angajați, de la planificarea și elaborarea documentelor necesare unui zbor, până la mentenanța aeronavelor și executarea efectivă a zborului. Astfel, apariția unei crize este un eveniment mai mult decât predictibil și nu se pune problema în felul: „Dacă se va întâmpla…”, ci se vorbește despre „Când, cum și unde se va întâmpla..”.

2.1 Specificul crizei generate de accidentele aviatice

Un accident aviatic reprezintă un eveniment produs pe timpul operării unei aeronave, în cursul căruia o persoană este rănită grav sau mortal, iar aeronava suferă deteriorări, avarii, cedări structurale sau este distrusă în totalitate. Tot în cadrul accidentelor aviatice se încadrează și dispariția unei aeronave, dispariție care este declarată oficial în momentul în care căutările sunt sistate, iar epava nu a fost localizată.

În ceea ce privește cauzele unui accident aviatic, Wells identifică cinci categorii de factori primari: eroare umană, traficul aerian, cedare mecanică, vreme nefavorabilă și evenimente neașteptate. Același autor subliniază și existența unor factori secundari care pot influența producerea unui astfel de accident, factori precum operațiunile de planificare a zborurilor, mentenanța sau pregătirea echipajelor.

Concomitent cu evoluția tehnologiei și cu automatizarea sistemelor de zbor, industria aeronautică a înregistrat o scădere semnificativă a ratei de producere a accidentelor. La rândul ei, această frecvență atât de scăzută va determina o vizibilitate foarte ridicată în mass media în cazul producerii unei catastrofe aeriene, precum și un impact crescut asupra publicului.

Vincent, Crow și Davis, după ce au analizat reportajele apărute în mass media în urma accidentelor aviatice, au identificat trei teme standard folosite de către reporteri: intervenția tragică a sorții în viața de zi cu zi, misterul cauzelor ce stau la baza producerii accidentului, precum și eforturile autorităților pentru a reinstaura starea de normalitate. Fiecare dintre aceste teme este dezbătută de către media pe parcusul câtorva zile, în ordine cronologică, începând cu cea a intervenției tragice a sorții în viața de zi cu zi, temă considerată de autori ca fiind cea mai dramatică dintre toate cele trei. Se conturează, astfel, o poveste dramatică, susținută de descrieri violente ale prăbușirii, de acte de eroism, de poveștile victimelor și momentul în care au ales să se îmbarce în zborul cu final tragic și, nu în ultimul rând, de durerea și neputința familiilor care au pierdut pe cineva drag.

Unul din factorii care diferențiază accidentele înregistrate în industria aeronautică de cele produse în alte domenii este acela că, deși este unanim acceptat că un accident aviatic este inevitabil și se va produce indiferent de cât de înalte sunt standardele de siguranță, totuși nu se poate spune niciodată locul sau momentul în care acesta va avea loc.

O companie aeriană poate avea zboruri în peste o sută de locații pe glob, iar accidentele aviatice se pot produce în zbor spre sau de la oricare dintre acestea. Statistic, un accident aviatic survine, de obicei, în cadrul primelor sau ultimelor minute ale zborului, în fazele critice ale decolării și aterizării. Adică, cel mai probabil, un accident se va produce în apropierea unuia dintre aeroporturile pe care operează compania respectivă, iar aceasta va fi nevoită să implementeze planul comunicării de criză nu numai la nivelul sediului central, ci și în locația producerii evenimentului. Acest lucru este deosebit de important deoarece, în perioada imediat următoare producerii accidentului – cea a cristalizării opiniei publice – , comunicarea cu publicurile relevante va fi realizată în cea mai mare parte de specialiștii din domeniu aflați în sediul sau filiala organizației din localitatea cea mai apropiată de cea a nefericitului eveniment, iar aceștia trebuie să fie la fel de bine pregătiți din punct de vedere profesional precum cei aflați la sediul central.

O criză generată de producerea unui accident aviatic va fi caracterizată și de accesul limitat la informații sau chiar de lipsa acestora. Mass-media cere explicații și caută atribuirea responsabilității încă din primele momente ale începerii crizei, iar familiile și cei apropiați reprezintă o categorie aparte care trebuie să se afle mereu în atenția organizației. Astfel, cei ce se ocupă de realizarea comunicării de criză sunt puși față în față cu o situație extrem de dificilă și de delicată și trebuie să reacționeze corespunzător, să depășească numeroase bariere operaționale și comunicaționale. Revenind la cazul unui accident produs în altă locație decât cea unde compania își are sediul central și la o diversitate a nației pasagerilor, putem identifica o serie de bariere care se interpun în procesul comunicării de criză, cum ar fi diferențele de limbă, cultură, religie, credință sau tradiții.

Din cele enunțate până acum, caracteristicile crizei apărute în urma producerii unui accident de aviație se identifică cu cele propuse de Lerbinger: caracter neașteptat, nesiguranță și comprimarea timpului. Acestea implică, la rândul lor, lipsa unor informații sigure și lipsa timpului necesar pentru luarea deciziilor și evitarea deteriorării situației.

Nu în ultimul rând, un accident aviatic va genera o situație de stres și o „stare socioemoțională a colectivității, marcată de fenomene psihologice – reacții de autoapărare, demoralizare, disociere, zvonuri.”

2.2 Principii de bază

În momentul izbucnirii unei situații de criză, o companie aeriană trebuie să conștientizeze că anumiți factori vor influența direct modul în care aceasta va fi percepută de către public. Încă din primele ore după declanșarea crizei publicului trebuie să i se aducă la cunoștință faptul că organizația în cauză (compania aeriană) depune eforturi pentru a îmbunătăți situația. Așadar, răspunsul companiei trebuie să fie unul de natură punctuală, rapid, onest și sincer, să demonstreze un bun management al situației.

Comunicarea de criză este „necesară pentru a influența percepția publicului asupra organizației”. Mai mult decât atât, dacă organizația nu este capabilă să comunice mesajele într-un mod eficient pe durata crizei, aceasta din urmă se poate agrava ca urmare a comunicării defectuoase cu publicurile relevante.

Unul dintre principiile de bază conturate în literatura de specialitate este cel al răspunsului prompt. Așa cum subliniază și Marra în lucrarea Excellent crisis communication: Beyond crisis plans, o comunicare de criză excelentă necesită abilitatea de a furniza informații către publicurile relevante în cel mai scurt timp posibil. Primele doisprezece ore de la declanșarea crizei sunt considerate ca fiind orele critice pentru o companie aeriană, iar un accident aviatic este, prin natura sa, o situație în care fiecare secundă contează, o situație în care noțiunea de urgență derivă încă din natura crizei. O situație de criză generează presiune asupra organizației în sensul oferirii unei explicații imediate către media, publicurile relevante și publicul larg, iar un răspuns prompt se dovedește a fi critic în reducerea sau limitarea efectelor negative. În acest sens, este necesară constituirea unei echipe de management al crizei care să fie în măsură să se mobilizeze și să întreprindă acțiunile necesare în cel mai scurt timp posibil după producerea accidentului aviatic, acțiuni ce cuprind, pe lângă relația cu mass media, și informarea familiilor și a autorităților cu competență în domeniul respectiv. Pinsdorf subliniază ca regulă de bază faptul că organizația trebuie să facă disponibile toate informațiile deținute, în cel mai scurt timp posibil. În plus, autorul sugerează ca distribuirea informației să nu se realizeze puțin câte puțin, deoarece acest lucru poate genera publicului iluzia că partea cea mai critică a crizei abia urmează.

Un al doilea principiu este reprezentat de comunicarea deschisă și sinceră, însă există prevederi legale care îngrădesc procesul de comunicare al companiei. În situația unui accident aviatic în urma căruia au rezultat pierderi de vieți omenești, compania aeriană este limitată prin lege să facă publice listele de pasageri până în momentul în care au fost informate toate familiile decedaților. În aceeași ordine de idei, Fink aduce în discuție faptul că interferența cu anumite prevederi legale poate determina organizațiile să răspundă la întrebări cu afirmații de genul no comment, strategie care naște suspiciuni și crește nivelul de neîncredere al opiniei publice deoarece lasă impresia că respectiva companie aeriană ascunde ceva și că este vinovată de producerea accidentului. Atunci când informațiile avute la dispoziție sunt suficiente, autorul recomandă oferirea unor răspunsuri sincere și deschise, dar care să arate, deopotrivă, interes pentru rezolvarea situației de criză, și compasiune pentru cei afectați.

Un alt principiu esențial în comunicarea în situația producerii unui accident aviatic este alegerea purtătorilor de cuvânt. În general, este recomandat ca aceștia să fie membri ai organizației care să aibă credibilitate ridicată în rândul publicurilor relevante, să aibă autoritatea de a vorbi în numele companiei aeriene. De cele mai multe ori, tocmai pentru a sublinia aspectele enunțate anterior, se preferă ca directorul general al companiei să facă declarațiile oficiale și comunicatele de presă cu privire la evenimentul produs. Problema intervine atunci când acea persoană nu corespunde standardelor necesare unui purtător de cuvânt, atunci când acesta nu este în măsură să comunice cu acuratețe informațiile disponibile, într-un mod care să arate compasiune și simpatie. În această situație, este de preferat să fie ales alt purtător de cuvânt, unul care să întrunească toate cerințele anterior menționate.

Din perspectivă organizațională, unul din scopurile principale ale comunicării de criză este acela de a proteja reputația organizației. Dalton și Croft definesc noțiunea de reputație organizațională drept un rezultat al imaginilor pozitive și negative, trecute și prezente, pe care indivizii le-au atribuit organizației. Astfel, o reputație bună reprezintă baza pentru atragerea clienților, pentru a obține un avantaj în fața altor organizații din același domeniu de activitate sau pentru a crește veniturile organizației. La polul opus se află o reputație proastă, care duce la răspândirea de zvonuri negative cu privire la activitatea organizației, precum și la pierderea sau diminuarea semnificativă a avantajelor prezentate anterior în cazul unei reputații bune. În ceea ce privește domeniul aviației, studiile au arătat că, în cazul în care mai multe companii aeriene vor oferi servicii asemănătoare la prețuri apropiate, criteriul decisiv utilizat de către pasageri în alegerea companiei cu care vor zbura îl constituie imaginea și reputația companiei.

Un alt factor de care o companie aeriană trebuie să țină cont este cultura organizațională, întrucât modul de comunicare al companiei va fi indirect influențaț de valorile, normele și atitudinile specifice culturii de apartenență. Pasagerii transportați provin, de cele mai multe ori, din diferite părți ale lumii și aparțin unei diversități culturale. De aceea, pentru a putea realiza o comunicare de criză eficientă, este important pentru companie să poată depăși barierele interculturale și să ia in considerare particularitățile comunicaționale ale fiecărei culturi cu care este nevoită să interacționeze. Pentru a reliefa mai bine aceste diferențe între culturi, Pinsdorf prezintă, prin comparație, două dintre accidentele mari din istoria aviației: cel al companiei Japan Air Lines, produs în august 1985, și cel al companiei americane Pan Am, produs în decembrie 1988. Răspunsul companiei japoneze a fost centrat pe particularitățile acestei culturi, bazându-se pe un întreg protocol și prin manifestarea evidentă a dovezilor de sensibilitate, umanitate și responsabilitate. Pe lângă scuzele și regretele prezentate în nenumărate rânduri, însăși președintele companiei a fost prezent la ceremonia funerară a victimelor, unde a efectuat plecăciuni în fața familiilor și a unui perete pe care erau scrise numele tuturor victimelor. La polul opus, președintele companiei Pan Am nu a fost capabil să arate compasiune și să transmită nu doar informație, ci și emoție prin discursurile sale, fapt ce demonstrează diferențele între cultura japoneză de tip paternal și anti-individualism, și cea capitalistă a Americii.

2.3 Planul comunicării de criză

Natura crizei generate de un accident aviatic, precum și modul de reacție al companiei aeriene variază în funcție de situație. Spre exemplu, o companie aeriană renumită la nivel mondial, care operează curse pe toate continentele, va avea un plan de management al crizei cu totul diferit de cel al unei companii de taxi aerian la nivel național. Ceea ce contează, însă, este ca orice companie să aibă elaborat un plan pentru a aduce situația sub control în cel mai scurt timp posibil, nu numai în ceea ce privește rezolvarea crizei, cât și în ceea ce privește controlul informațiilor apărute în mass media: compania trebuie să fie percepută ca fiind sursa cea mai credibilă de informații, iar publicurilor relevante trebuie să li se aducă la cunoștință faptul că întreaga atenție a operatorului aerian este orientată către rezolvarea situației de criză și că aceasta acționează într-un mod competent.

Managementul crizei reprezintă o activitate complexă ce implică anticiparea și realizarea unor scenarii de ținere sub control și rezolvare a crizelor, posibilitatea oferirii unui răspuns rapid, imediat declanșării crizei, precum și strictețe în adoptarea unitara a soluției propuse pentru rezolvarea crizei, atât de către echipa de relații publice, cât și de către conducerea organizației. Pentru a putea realiza, deopotrivă, un management eficient al situației de criză, precum și o comunicare de criză care să ajute compania aeriană să depășească momentele critice care survin în urma unui accident aviatic, este necesară constituirea unei echipe de management al crizei, echipă care, la rândul ei, va fi responsabilă de întocmirea planului de management al crizei, de adaptarea acestuia la contextul actual și de soluționarea eventualelor situații neprevăzute care pot apărea.

Echipa de management al crizei, denumită și celulă de criză, trebuie să aibă în componența sa membri ai organizației care aparțin tuturor departamentelor din cadrul organizației. Mai mult decât atât, în procesul de selecție al acestora, este necesar să se evalueze capacitatea acestora de a face parte din celula de criză, luand în considerare puterea lor de decizie, abilitatea de a lucra în echipă, adaptabilitatea, capabilitatea de a gândi rațional și de a acționa într-o manieră adecvată în condiții de stres și incertitudine.

Peter Frans Anthonissen aseamănă componența aceste echipe cu corpul uman și afirmă că, pentru a funcționa corespunzător, echipa are nevoie de un creier, de o gură și de mâini. Creierul este managerul crizei, persoana responsabilă pentru mobilizarea comitetului de gestionare a crizei, persoana care colaborează cu conducerea organizației, comunică nevoile comitetului către purtătorul de cuvânt, aprobă toate mesajele înainte ca ele să fie transmise și informează echipa în toate etapele crizei. Mâinile sunt reprezentate de celelalte persoane care ajută la gestionarea întregii situații de criză.

Purtătorul de cuvânt este gura echipei, reprezentantul companiei aeriene în fața publicului, având ca principală responsabilitate diseminarea mesajelor organizației. Așa cum am menționat și anterior în lucrare, este indicat ca un purtător de cuvânt să fie ales dintre membrii conducerii organizației, este necesar ca acesta să cunoască toate aspectele crizei și să aibă autoritatea de a vorbi în numele organizației. Deși este recomandată folosirea unui singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic, acest lucru nu este posibil întotdeauna. De aceea, este foarte important ca și alți membri ai echipei să poată fi în măsură să îl înlocuiască. Acești purtători de cuvânt secundari trebuie să fie la fel de bine pregătiți din punctul de vedere al relațiilor publice și să mențină o coordonare strânsă cu purtătorul de cuvânt principal..

Planul comunicării de criză trebuie să cuprindă următoarele elemente: echipa de gestionare a crizei, responsabilitățile membrilor echipei, o listă cu posibile evenimente care necesită oferirea unui răspuns din partea companiei, o listă cu persoane sau instituții ce trebuie informate, o serie de modele de comunicate de presă și o listă cu posibile întrebări și răspunsuri. În cadrul listei cu persoane sau instituții ce trebuie informate trebuie să se regăsească numerele de telefon și de fax, adrese e-mail ale acestora, ale autorităților publice cu atribuții în domeniu, ale serviciilor de urgență și, nu în ultimul rând, ale organizațiilor și instituțiilor mediatice.

În ceea ce mă privește, consider că este necesară o informare imediată a angajaților, îndeosebi a acelora care au o relație directă cu clienții companiei aeriene. Pentru aceasta, va fi necesară o bază de date cu datele de contact ale angajaților respectivi, precum și constituirea unui sistem de anunțare rapidă a acestora. În continuare, operatorul aerian trebuie să acorde atenția cuvenită publicurilor sale relevante și să identifice canalele optime pentru comunicarea cu aceștia. Totodată, în cazul unui accident aviatic, comunicarea cu autoritățile implicate în rezolvarea situației de criză este esențială: echipele de salvare vor avea nevoie de date exacte, precum numărul pasagerilor de la bord, iar pompierii vor trebui informați despre cantitatea de combustibil de la bordul aeronavei, precum și despre natura încărcăturii transportată în cală.

Planul comunicării de criză trebuie să fie completat și modificat în mod regulat, ținând cont de schimbările cu care compania aeriană a fost pusă față în față. Schimbarea conducerii poate necesita și schimbarea componenței celulei de criză, iar fuziunea cu o altă companie va duce la schimbarea strategiilor de gestionare a crizei. Aș dori să adaug și faptul că nu este suficientă adaptarea continuă a acestui plan, ci este necesară și punerea lui în aplicație, în situații ipotetice, tocmai pentru a-i valida eficacitatea, precum și pentru a găsi eventualele puncte care necesită o remediere.

2.4 Comunicarea cu publicurile relevante

Când ne referim la publicurile relevante ale unei organizații, ne referim la acele publicuri care sunt afectate, direct sau indirect, de acțiunile organizației în cauză și care, la rândul lor, pot afecta organizația. În acest sens, o comunicare bună cu publicurile relevante este esențială pentru o organizație, în schimb ce ignorarea acestora, precum și o comunicare defectuoasă poate amenința atât reputația organizației, cât și existența acesteia.

Impactul publicurilor relevante asupra unei organizații depinde de nivelul de putere, de urgență și de legitimitate al acestora. Puterea se referă la abilitatea de a influența activitatea organizației, în schimb ce urgența se referă la măsura în care categoria respectivă de public necesită atenție imediată din partea organizației. Legitimitatea presupune dreptul de a formula cereri în conformitate cu obligațiile legale sau morale pe care organizația și le-a asumat în fața publicurilor respective. Tot în responsabilitatea organizației cade identificarea categoriilor de publicuri relevante și ierarhizarea acestora. Se diferențiază astfel trei categorii: primare, secundare și autorități publice. În ceea ce privește o companie aeriană, publicurile primare sunt victimele supraviețuitoare ale unui accident aviatic, familiile victimelor, clienții companiei, furnizorii de echipamente și servicii, angajații. În categoria autorităților publice se încadrează guvernul fiecărei țări în care compania aeriană operează zboruri, iar în categoria publicurilor secundare regăsim acele publicuri care nu amenință direct funcționarea și existența organizației, însă care pot influența funcționarea acesteia, dar și opinia altor categorii de public. În categoria publicurilor secundare regăsim mass media sau agențiile de turism partenere.

Pinsdorf recomandă ca cea mai mare atenție să fie acordată familiilor victimelor accidentului, accentuând faptul că o comunicare însoțită de compasiune este la fel de importantă ca oferirea unor informații precise. Autorul subliniază că un accident aviatic trebuie tratat cu foarte multă atenție, ținând cont de sensibilitatea umană și avertizează că, având în vedere impactul produs de o astfel de catastrofă, o companie aeriană trebuie să ia în vedere traumele psihologice prin care trec eventualele victime supraviețuitoare, precum și familiile celor decedați.

International Civil Aviation Organization (ICAO) vine în spirijinul operatorilor aerieni cu un plan de asistență al familiilor victimelor unui accident aviatic. Conform acestuia, în cazul unui accident de proporții, o companie aeriană trebuie să se aștepte la o mulțime de apeluri telefonice din partea familiilor victimelor. Pentru aceasta, compania trebuie să asigure suficiente linii telefonice care pot suporta până la 50000 de apeluri în primele 24 de ore după accident, precum și o echipă de operatori telefonici capabili să preia apelurile. Apelurile telefonice trebuie să fie gratuite, preferabil și pentru cei care sună din afara țării respective, iar operatorii trebuie să fie specializați în gestionarea situației de urgență. Există riscul ca multe dintre apelurile telefonice să fie efectuate de către familiile personalului navigant (piloți și însoțitori de bord), iar pentru a scădea numărul acestora și a degreva liniile telefonice, unele companii au implementat politica „sună acasă”, care îi obligă pe piloții și însoțitorii de bord neimplicați în accident să își sune familiile și să le anunțe despre acest lucru.

Un detaliu foarte important în comunicarea cu această categorie sensibilă de public este intimitatea. În momentul primirii veștilor rele, familiile trebuie să fie într-un spațiu retras, departe de ochii presei sau a altor martori care ar putea fi atrași de eveniment, într-o încăpere unde își pot manifesta sentimentele și emoțiile fără nici un fel de restricții. Aces lucru trebuie realizat la aeroportul de plecare al cursei, la cel de destinație, dar și în zona producerii accidentului. Este recomandată prezența medicilor și a psihologilor, adică a unor oameni capabili să ofere ajutor imediat și să ajute în depășirea inițială a traumei psihologice. Dacă după aflarea veștilor, familiile doresc să ofere interviuri în mass media, compania trebuie să înțeleagă că este dreptul lor la libera exprimare și nu trebuie să încerce în nici un fel să încerce să le convingă să renunțe la a face acest lucru. Tot în cadrul comunicării cu familiile victimelor trebuie să intre și asigurarea acestora cu privire la partea financiară, la suportarea cheltuielilor de cazare, de deplasare la locul unde se țin comemorările oficiale, de spitalizare și recuperare în cazul existenței supraviețuitorilor, precum și de repatriere și înhumare a celor decedați.

Nu în ultimul rând, persoanele în sarcina cărora revine asigurarea asistenței familiilor victimelor trebuie să fie alese în conformitate cu situația respectivă, ținând cont de aspectele culturale, de vârstă și sex. De foarte multe ori, aceste persoane fac parte din companie și pot fi afectate de pierderea unor colegi (membri ai echipajului) în urma accidentului, sau pot resimți un sentiment de vină, lucruri care interferează cu prestația lor în fața familiilor victimelor. De aceea, este foarte important să se evite desemnarea unor persoane afectate vizibil de eveniment și să se monitorizeze permanent starea psihologică a celor responsabili cu asistența familiilor.

2.5 Relația cu mass-media

Accidentele aviatice atrag interesul opiniei publice îndeosebi atunci când există un număr mare de victime sau atunci când este implicat un operator aerian de renume. Atât în mass media tradițională, cât și în mediul online, știrile despre prăbușirea unui avion vor apărea ca breaking news și vor fi accesibile audiențelor din jurul lumii, uneori chiar înainte ca operatorul aerian să aibă cunoștință despre eveniment. Imediat după difuzarea știrilor, compania aeriană, precum și producătorul aeronavei sau alți furnizori de servicii, vor fi asaltați de către mass media cu diverse solicitări de informații și explicații.

În primul rând, compania aeriană trebuie să conștientizeze că ignorarea acestor cereri nu le va face să dispară, ci reporterii vor umple vacuumul creat de lipsa comunicării oficiale cu propria lor versiune a celor întâmplate. Pe timpul unei crize, mass media se va comporta într-un mod foarte predictibil: reporterii vor căuta să ajungă cât mai aproape de locul accidentului, vor vorbi cu oricine este disponibil, vor căuta istoricul accidentelor, vor solicita părerea unor experți, vor căuta să atribuie responsabilitatea producerii situației de criză și vor caută să afle cât mai repede identitatea victimelor.

În absența unor informații concrete cu privire la producerea accidentului aviatic, compania aeriană trebuie să își concentreze atenția numai pe ceea ce a fost confirmat până la momentul respectiv și să limiteze comentariile cu privire la informațiile provenite din surse precum postările din social media. Declarațiile oficiale emise de către aceasta trebuie să includă, când sunt disponibile, următoarele informații: exprimarea regretului și a îngrijorării profunde privind soarta pasagerilor și a membrilor echipajului, precum și simpatie pentru victime și familiile acestora; informații punctuale despre zborul în cauză (numărul zborului, tipul aeronavei, aeroport de plecare, aeroport de destinație, numărul membrilor echipajului și numărul pasagerilor, momentul și locul producerii accidentului); acțiunile întreprinse de către companie de la producerea accidentului (activarea planului de management al crizei, constituirea celulei de criză, înființarea liniilor telefonice special destinate, înștiințarea autorităților cu atribuții în domeniu, etc); informații cu privire la avionul implicat în accident (tip, anul fabricației, număr de ore de zbor, istoricul mentenanței); informații despre companie (istoric, flotă de aeronave, rute operate). Acestora li se adaugă încă două categorii de informații, care vor fi publicate numai după anunțarea familiilor: date despre componența echipajului (nume, experiența de zbor, vechimea în companie, pregătirea profesională) și date despre pasageri (nume, naționalitate, număr de adulți/copii).

La polul opus se află informațiile pe care o companie aeriană este indicat să nu le includă în declarațiile sale oficiale, precum nici să nu să se angajeze în comentarea lor. Acestea cuprind: modul de structurare al investigației; cauzele posibile ale accidentului; modul în care sunt dispuse rămăsițele avionului și ce sugerează acest lucru (explozie în timpul zborului, explozie la impactul cu solul, aterizare forțată, etc); acțiunile echipajului înainte de accident și dacă ar fi putut face ceva pentru a evita impactul; legătura între pregătirea profesională și experința de zbor a piloților și accident; posibilitatea erorii umane; influența condițiilor meteorologice; detalii despre rămășițele victimelor sau modul în care acestea vor putea fi sau nu identificate.

Specialiștii în comunicarea de criză din cadrul companiei americane Rockford Gray recomandă o serie de principii de care trebuie să se țină cont în relația cu mass-media. Printre acestea se numără evitarea speculațiilor (când nu există informații sigure, singurul răspuns trebuie să fie „nu știu”); evitarea conversațiilor neoficiale (este interzisă purtarea de conversații neoficiale cu reporterii întrucât aceștia vor folosi orice informație pentru a-și construi știrea); reamintirea tuturor angajaților că le este interzis să ofere informații sau să emită declarații pentru media (singurul care emite declarații este purtătorul de cuvânt).

În momentul actual, cel mai rapid mod de diseminare a informațiilor este prin intermediul internetului. Astfel, website-ul companiei poate deveni o componentă esențială în cazul comunicării de criză și, implicit, în relația cu mass-media. Acest site poate fi însoțit și de un altul, unul special dedicat situației de criză apărute, pe care compania aeriană îl poate folosi pentru postarea declarațiilor oficiale. Mai mult decât atât, website-ul special dedicat situației de criză se poate adresa atât familiilor victimelor, cât și mass-mediei. Familiile victimelor pot găsi informații utile cu privire la evoluția situației, iar mass-media poate avea acces la dosare de presă complete și actualizate în timp real, nefiind nevoie de tipărirea de către companie a documentelor respective. Este indicată crearea acestuia sub conceptul de „dark site”, fără logo-uri colorate sau alte imagini.

Rămânând în sfera mediului online, o companie aeriană se poate folosi și de social media pentru a-și transmite mesajul. Platforme precum Facebook sau Twitter au fost folosite de către diverși operatori aerieni pe parcursul ultimilor ani, însă este deosebit de important ca acestea să fie actualizate mereu și să conțină aceleași mesaje și declarații oficiale ca și cele emise către media tradițională. În caz contrar, publicurile relevant vor sesiza discrepanțele între aceste mesajele conținute de aceste două tipuri de media, fapt care va duce la scăderea încrederii în organizație. O atenție deosebită trebuie acordată și nominalizării persoanelor care se vor ocupa de postarea informațiilor pe rețelele de socializare: să fie special pregătiți în acest sens și să cunoască politicile companiei cu privire la managementul situației de criză.

În concluzie, în relația cu mass-media este importantă distribuirea informațiilor către toate canalele mediatice, precum și transmiterea aceluiași mesaj către acestea. Compania aeriană trebuie să țină cont de faptul că, în lipsa declarațiilor oficiale, presa va încerca prin orice mijloc să aibă acces la informații. În acest sens, primii vizați vor fi chiar angajații companiei, fapt pentru care este necesară pregătirea acestora cu privire la emiterea de declarații sau diseminarea oricăror informații de natură să afecteze imaginea și reputația companiei.