Sistemul Informational Si Rolul sau In Procesul Decizional

Informatica

Sistemul Informational Si Rolul sau In Procesul Decizional

Byadmin ianuarie 1, 2024

SISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI ROLUL SĂU ÎN PROCESUL DECIZIONAL

Cuprins

Introducere

Parte teoreticǎ

CAPITOLUL I. DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL

I.1 Definirea deciziei și a procesului decizional

I.2 Clasificarea deciziilor

I.3 Cerințele de raționalitate a deciziei de management

CAPITOLUL II. SISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI ROLUL SĂU ÎN PROCESUL DECIZIONAL

II.1 Sistemul informational – componente

II.2 Informația și procesul decizional

II.3 Necesitatea sistemului informatic în cadrul organizației

II.4 Sisteme ERP – gestionarea resurselor intreprinderii

Parte practicǎ

CAPITOLUL I. PREZENTAREA FIRMEI S.C AGROIND Cauaceu S.A.

I.1 Date de identificare; scurt istoric

I.2 Colaboratorii și concurenții firmei

CAPITOLUL II. SISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI PROCESUL DECIZIONAL ÎN FIRMA AGROIND Cauaceu SA

II.1 Activitatea decizională a firmei AGROIND Cauaceu SA

II.2 Sistemul informațional al firmei SC AGROIND Cauaceu SA

II.3 Sistemul ERP implementat in cadrul societǎții AGROIND Cauaceu SA

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Anexe

Introducere

In aceastǎ lucrare se evidențiazǎ importanța sistemului informational ca suport al procesului decizional. Se pune accent pe sistemul informatic, care deși este parte componentǎ a sistemului informațional ocupǎ un loc din ce ȋn ce mai semnificativ ȋn cadrul acestuia.

Motivul pentru care am ales aceastǎ temǎ a lucrǎrii de licențǎ este dat de apropierea acesteia cu domeniul meu de activitate profesionalǎ. Rolul meu ȋn cadrul firmei ȋn care activez ȋncepe din momentul ȋn care un viitor client (ȋntreprinzǎtor, director general, director economic, etc.) ia una dintre cele mai importante decizii de business – achiziția unui sistem informatic integrat, prin intermediul cǎruia sǎ-și gestioneze toate resursele societǎții, și continuǎ pȃnǎ la finalizarea implementǎrii aplicației Adempiere (ERP). Prin parcurgerea etapelor de implementare, care cuprind interviurile de analizǎ cu persoanele de decizie, dar și cu toți angajații cheie din cadrul societǎții, sistemul informațional al organizației analizate devine vizibil atȃt ca și structurǎ cȃt și prin influența sa asupra luǎrii deciziilor ȋn cadrul firmei.

Aceastǎ lucrare este structuratǎ pe douǎ pǎrți, cuprinde o parte teoreticǎ și una practicǎ. Partea teoreticǎ are douǎ capitole, ȋn care sunt prezentate noțiuni teoretice cu privire la decizie și proces decizional, respectiv sistemul informațional și rolul sǎu ȋn procesul decizional. Partea practicǎ este formatǎ dintr-un capitol de prezentare al societǎții și dintr-un capitol ȋn care se evidențiazǎ transpunerea pǎrților teoretice in practicǎ. Societatea pe care am ales-o ȋn acest sens este AGROIND Cauaceu SA, care are ȋn prezent o cifrǎ de afaceri de 40 de milioane de euro și un numǎr de 135 de angajați. Motivul pentru care am ales aceastǎ societate pentru studiul de caz al acestei lucrǎri este dat de legǎtura pe care o am cu AGROIND Cauaceu SA prin participarea mea ca manager de proiect ȋn implementarea sistemului informatic ȋn toate punctele de lucru ale firmei. Acest rol mi-a permis accesul la informații legate de modul de organizare al societǎții, la intreg sistemul informațional și al modului ȋn care acesta influența ȋn trecut procesul decizional dar și la modul ȋn care s-a dorit sǎ se ajungǎ, și cum se acționeazǎ ȋn prezent.

Parte teoreticǎ

CAPITOLUL I. DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL

I.1 Definirea deciziei și a procesului decizional

Toate acțiunile noastre de zi cu zi se nasc ȋn urma unei decizii. Decizia este definitǎ de Ovidiu Nicolescu ca fiind cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Decizia reprezintǎ astfel, alegerea celei mai bune cǎi de urmat pentru atingerea scopului propus. Act specific al speciei umane, decizia constituie un element esențial al managementului.

Crearea deciziei este consideratǎ un proces general sistematic alcǎtuit din patru faze:

Concepția – constǎ ȋn definirea problemei;

Proiectarea – implică crearea, dezvoltarea și analiza posibilelor piste de acțiune si include ȋntelegerea problemei, generarea de soluții și testarea fezabilitǎții soluției;

Alegerea – presupune gǎsirea unei soluții la modelul analizat;

Implementarea – reprezintǎ inițierea unei noi ordini a lucrurilor, implementarea schimbǎrii.

Deși cele patru faze se succed ȋn aceastǎ ordine, oricȃnd existǎ posibilitatea de revenire la o fazǎ anterioarǎ. Dacǎ de exemplu ȋn faza de alegere se constatǎ ca nici una din soluțiile gǎsite nu este fiabilǎ, se revine la pasul anterior de proiectare pentru gǎsirea unor soluții adecvate. Spre deosebire de decizie, care vizeazǎ ȋn general decidentul, decizia managerialǎ influențeazǎ cel puțin comportamentul unei alte persoane (o decizie este managerialǎ dacǎ aplicarea variantei alese influențeazǎ și alte persoane care nu au participat neapǎrat la alegere). Prima sursǎ de complexitate și dificultate superioarǎ a deciziei manageriale comparativ cu decizia personalǎ constǎ ȋn numǎrul de persoane implicate. Astfel, decizia managerialǎ implicǎ cel puțin douǎ persoane, decidentul fiind managerul și cel care participǎ la aplicarea sau concretizarea deciziei (care poate fi executant sau cadru de conducere). Deciziile elaborate și aplicate influențeazǎ in mod direct nivelul calitativ al conducerii unei organizații. Printre factorii care influențeazǎ o decizie se numǎrǎ valoarea factorului uman (calitǎți, totalitatea cunoștințelor profesionale acumulate prin experiențǎ, capacitate de adaptate la schimbǎri, etc.), motivarea (atȃt motivarea socialǎ cȃt și motivarea individualǎ) și responsabilitatea decidentului. Pe lȃngǎ acești factori cunoscuți de influențǎ intervin și anumiți factori necunoscuți, dar al cǎror sens de influențǎ se cunoaște.

Decizia managerialǎ se regǎsește ȋn practica organizaționalǎ sub douǎ forme:

Act decizional – face referire la situații decizionale de complexitate redusǎ sau cȃnd respectiva situație are un caracter repetitiv; la baza acestora stǎ experiența și intuiția managerilor;

Proces decizional – face referire la situații mai complexe, implicǎ un consum de timp semnificativ, timp ȋn care se culege și se analizeazǎ o anumitǎ cantitate de informații.

Deciziile manageriale au o gamǎ de varietate extrem de largǎ, fiind puternic determinate de numeroși factori, printre care și poziția pe care o deține o persoană în ierarhia autorității organizației.

Componentele procesului decizional sunt:

Decidentul – poate fi persoana (sau mai multe persoane) care alege soluția cea mai avantajoasǎ din mai multe variante posibile;

Variantele decizionale – poate fi o mulțime finitǎ sau infinitǎ, constǎ ȋn ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea obiectivului propus;

Criteriile decizionale – un ansamblu al punctelor de vedere ale decidentului, cu ajutorul cǎrora se izoleazǎ aspecte ale realitǎții ȋn cadrul procesului de luare a deciziei;

Obiectivele decizionale – reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care pot fi realizate prin aplicarea variantelor decizionale

Mediul ambiant – interacțiunea condițiilor interne și externe ale organizației care sunt influențate de luarea deciziei și influențeazǎ la rȃndul lor luarea acesteia.

Etapele procesului decizional sunt:

Perceperea necesitǎții și oportunitǎții de a decide, care constǎ ȋn stabilirea problemei, determinarea obiectivelor care trebuiesc atinse, repsectiv ȋn colectarea, selectarea și prelucrarea primarǎ a celor mai potrivite informații;

Formularea liniilor de acțiune posibile, care constǎ ȋn stabilirea unui anumit numǎr de variante, folosirea unor metode adecvate pentru a depista cȃt mai multe variante, respectiv cuantificarea cunoștințelor economice și sociale pentru fiecare variantǎ;

Evaluarea avantajelor fiecǎrei variante de acțiune, care constǎ ȋn stabilirea unor criterii de apreciere și folosirea unor metode sau tehnici adecvate fiecǎrui tip de decizie pentru stabilirea avantajelor.

Aplicarea și urmǎrirea rezultatelor deciziei – care constǎ ȋn implementarea deciziei și ȋn analiza efectelor cauzate de aceasta.

I.2 Clasificarea deciziilor

O grupare a deciziilor este importantǎ nu numai sub aspect teoretic (metodologic), cȃt și sub aspect practic (aplicativ). „Importanța practicǎ a clasificǎrii deciziilor microeconomice rezidǎ ȋn faptul cǎ, ȋn general, elaborarea și fundamentarea deciziilor și in special alegerea variantei optime se pot face folosind metode, tehnici și instrumente specifice fiecǎrei categorii ȋn parte.” Tipologia deciziilor manageriale poate fi clasificatǎ dupǎ șase criterii, dupǎ cum urmeazǎ:

Dupǎ orizont și implicații, deciziile pot fi:

Strategice – care vizeazǎ perioade de timp mai mari de un an, fac referire la probleme majore ale activitǎții organizației și influențeazǎ ȋntreaga activitate a acesteia;

Tactice – care vizeazǎ perioade mai scurte de timp, ȋn general mai mici decȃt un an, fac referire la domenii importante ale organizației și influențeazǎ doar o parte a acesteia;

Curente – vizeazǎ perioade de timp foarte redus, aplicarea lor influențeazǎ un sector restrȃns al organizației.

Dupǎ eșalonul managerial, deciziile pot fi:

Superioare – care sunt luate de persoanele care fac parte din top managementul intreprinderii;

Medii – medii, fiind luate de managementul de mijloc;

Inferioare – decidentul face parte din managementul inferior.

Dupǎ frecvențǎ, deciziile pot fi:

Periodice – care se elaboreazǎ la intervale de timp determinate (anual, semestrial, trimestrial, lunar, etc.);

Aleatorii – care se repetǎ ȋn mod neregulat, necesitatea acestora fiind determinatǎ de factori necontrolabili;

Unice – care se fundamenteazǎ și se elaboreazǎ o singurǎ datǎ ȋn cadrul unei organizații sau de un numǎr foarte redus de ori, la intervale de timp foarte mari.

Dupǎ posibilitatea anticipǎrii, deciziile pot fi:

Anticipate – sunt decizii ȋn condiții de certitudine, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variantele cu care se opereazǎ sunt controlabile, existȃnd posibilitatea previzionǎrii evoluției lor.

Imprevizibile – sunt decizii ȋn condiții de risc, se manifestǎ cu o anumitǎ probabilitate ce poate fi determinatǎ obiectiv, care influențeazǎ nivelul consecințelor ce caracterizeazǎ variantele decizionale.

Dupǎ sfera de cuprindere a decidentului, deciziile pot fi:

Participative – sunt cele la a cǎror fundamentare și elaborare au participat mai multe persoane;

Individuale – sunt cele la a cǎror fundamentare și elaborare a participat o singurǎ persoanǎ, ȋn toate etapele procesului decizional.

I.3 Cerințele de raționalitate a deciziei de management

Pentru maximizarea eficienței economice este necesar ca decizia de management sǎ rǎspundǎ anumitor cerințe de raționalitate. Acestea sunt:

Sǎ fie fundamentatǎ științific – sǎ fie conformǎ cu realitatea din cadrul firmei, sǎ fie luatǎ pe baza unui instrumentar managerial adecvat și sǎ se ținǎ seama de acțiunea legilor economice;

Sǎ fie ȋmputernicitǎ – cel care ia decizia sǎ fie chiar managerul care are aceastǎ sarcinǎ;

Sǎ fie clarǎ, concisǎ și necontradictorie – formularea deciziei nu trebuie sǎ lase loc de interpretǎri contradictorii, sǎ fie la fel ȋnțeleasǎ atȃt de decident cȃt și de persoanele participative (recepționarea corectǎ a deciziei);

Sǎ fie oportunǎ – sǎ fie adoptatǎ la momemntul potrivit, ȋn perioada optimǎ de elaborare și operaționalizare;

Sǎ fie eficientǎ – scopul urmǎrit sǎ fie atins cu un efort cȃt mai mic;

Sǎ fie completǎ – sǎ cuprindǎ toate elementele necesare unei ȋnțelegeri corecte : obiectivul urmǎrit, modul de acțiune, responsabilul cu implementarea deciziei, termenele de aplicare ale acesteia, executantul și subdiviziunile organizatorice implicate;

Sǎ fie corelatǎ – sǎ se ținǎ seama la luarea deciziei de cele luate anterior sau de deciziile care se prevǎd a fi adoptate.

Respectarea cerințelor de raționalitate, indiferent de natura sau scopul deciziei are un impact pozitiv asupra cadrului organizatoric al societǎții comerciale. O decizie corectǎ, luatǎ la momentul potrivit fluicontradictorie – formularea deciziei nu trebuie sǎ lase loc de interpretǎri contradictorii, sǎ fie la fel ȋnțeleasǎ atȃt de decident cȃt și de persoanele participative (recepționarea corectǎ a deciziei);

Sǎ fie oportunǎ – sǎ fie adoptatǎ la momemntul potrivit, ȋn perioada optimǎ de elaborare și operaționalizare;

Sǎ fie eficientǎ – scopul urmǎrit sǎ fie atins cu un efort cȃt mai mic;

Sǎ fie completǎ – sǎ cuprindǎ toate elementele necesare unei ȋnțelegeri corecte : obiectivul urmǎrit, modul de acțiune, responsabilul cu implementarea deciziei, termenele de aplicare ale acesteia, executantul și subdiviziunile organizatorice implicate;

Sǎ fie corelatǎ – sǎ se ținǎ seama la luarea deciziei de cele luate anterior sau de deciziile care se prevǎd a fi adoptate.

Respectarea cerințelor de raționalitate, indiferent de natura sau scopul deciziei are un impact pozitiv asupra cadrului organizatoric al societǎții comerciale. O decizie corectǎ, luatǎ la momentul potrivit fluidizeazǎ procesele de afaceri, impiedicǎ blocajele operaționale, ajutǎ organizația sǎ menținǎ o curbǎ ascendentǎ a evoluției sale.

CAPITOLUL II. SISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI ROLUL SĂU ÎN PROCESUL DECIZIONAL

II.1 Sistemul informațional – componente

Sistemul informațional reprezintǎ ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite sǎ contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

Sistemul informațional cuprinde o sferǎ mult mai largǎ decȃt sistemul informatic, cu toate cǎ aceastǎ confuzie este des ȋntȃlnitǎ. Relația dintre cei doi termeni este de intreg – parte, sistemul informatic este doar o parte din ȋntregul sistem informațional.

Componenetele sistemului informațional sunt:

Data – formatǎ dintr-un grup de simboluri structurate conform unei sintaxe stabilite, este ȋnregistratǎ pe un suport material, poate fi prelucratǎ manual, mecanic sau electronic;

Informația – este acea datǎ care aduce un plus de cunoștințe și servește luǎrii unor decizii;

Circuit informațional – reprezintǎ drumul pe care ȋl strǎbate informația de la generare pȃnǎ la arhivarea sau distrugerea ei;

Fluxul informațional – un ansamblu de informații necesare pentru buna desfǎșurare a unei operații, acțiuni sau activitǎți care se transmit ȋntre emitent și destinatar;

Procedurile informaționale – sunt formate dintr-o mulțime de elemente prin care se stabilesc suporții de informații utilizați, modele și formule de calcul utilizate dar și ordinea operațiilor și mijloacelor de tratare a informațiilor;

Mijloacele de tratare a informațiilor – este o componentǎ tehnico-materialǎ a sistemului informațional, aceasta include instrumentele de culegere, ȋnregistrare, transmitere și stocare a datelor ( de la creion la cele mai complicate aplicații informatice).

Atȃt conceperea cȃt și elaborarea, proiectarea, perfecționarea dar și raționalizarea unui sistem informațional trebuie sǎ ținǎ seama de urmǎtoarele principii de bazǎ:

Subordonarea sistemului informațional cerințelor managementului organizației;

Intercorelarea sistemului informațional cu sistemul decizional și cu structura organizatoricǎ;

Asigurarea unitǎții metodologice cu privire la modul de tratare a informației;

Concentrarea sistemului informațional ȋnspre furnizarea de informații ce vizeazǎ abaterile esențiale de la obiective, standarde, norme;

Maximizarea numarului de informații finale obținute din datele primare;

Asigurarea unui timp de reacție decizionalǎ și operaționalǎ adecvat pentru beneficiarii informațiilor;

Asigurarea flexibilitǎții prin intermediul sistemelor cu parametri funcționali și constructivi;

Eficientizarea continuǎ a sistemului informațional.

Un sistem informațional trebuie sǎ satisfacǎ integral cerințele managementului unei organizații, prin realizarea unui echilibru optim ȋntre efectele sistemului informațional și valoarea resurselor informaționale implicate.

Printre deficiențele sistemului informațional, se numǎrǎ:

Dezinformarea, care cuprinde:

Distorsiunea – reprezintǎ transmiterea neintenționatǎ a unor mesaje eronate; este favorizatǎ de structuri organizatorice care genereazǎ fluxuri informaționale lungi, dar și de modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional și a stilului de management;

Filtrajul – reprezintǎ modificarea intenționatǎ, parțialǎ sau totalǎ a mesajului pe parcursul ȋnregistrǎrii, prelucrǎrii și transmiterii datelor și informațiilor;

Scurtcircuitarea – eliminarea intenționatǎ din circuitul sau fluxul informațional a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice.

Suprainformarea, care cuprinde:

Redundanța – este procesul de ȋnregistrare, prelucrare și transmitere repetatǎ a unor date și informații;

Supraȋncǎrcarea canalelor de comunicare – este procesul prin care sunt culese, prelucrate și transmise informații inutile.

Un sistem informațional ideal nu are dezavantaje. Dar ȋntr-o lume realǎ, obținerea unui sistem informațional fǎrǎ dezavantaje reprezintǎ o iluzie. Dacǎ se cunosc punctele slabe, sistemul devine mai puternic. Orice organizație care ȋși analizeazǎ periodic deficiențele și le ține sub control este o companie sǎnǎtoasǎ din punct de vedere economic.

II.2 Informația și procesul decizional

Informația reprezintǎ elementul cheie al procesului decizional. Orice decizie este luatǎ ȋn urma analizǎrii unei multitudini de informații. Lucrǎrile de specialitate ȋn domeniul managementului definesc data ca fiind cel mai mic element (indivizibil) care „reprezintǎ descrierea cifricǎ sau letricǎ a unor acțiuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la organizație sau la procese din afara sa, care intereseazǎ managementul acesteia”. Informația cuprinde acele date care aduc „receptorului un plus de cunoaștere, privind direct sau indirect procesul, fenomenul sau obiectul pe care ȋl descrie”.

Informația poate fi privitǎ ca o materie primǎ ce participǎ la toate activitǎțile unei societǎți (activitǎți de producție, comerciale, tehnice, financiare, de personal, etc.). Informația poate fi privitǎ din douǎ perspective:

Din punctul de vedere al informaticianului, aceasta este tehnicǎ, conținutul acesteia nu conteazǎ, ea are valori de forma zero sau unu, da sau nu, deschis sau ȋnchis, etc. In acest caz informația nu are semnificație și nu aduce nici un plus de cunoaștere.

Din punct de vedere economic, aceasta este științificǎ, conținutul acesteia este legat de un obiect sau eveniment, aduce un plus de cunoaștere. In acest caz informația poate fi privitǎ ca fiind semnificativǎ, iar prelucrarea acesteia permite adoptarea unor decizii manageriale și trecerea la acțiune.

Ovidiu Nicolescu, ȋn lucrarea sa „ Sistemul informațional managerial al organizației” clasificǎ informația dupǎ mai multe criterii, astfel:

Dupa modul de exprimare:

Orale , ale cǎror principale caracteristici sunt:

Sunt exprimate prin viu grai;

Nu implicǎ investiții ȋn mijloace de tratare a informației;

Au o vitezǎ mare de circulație;

Sunt imprevizibile, nu pot fi controlabile;

Se pot interpreta.

Scrise, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Sunt consemnate de regulǎ pe hȃrtie;

Implicǎ cheltuieli, dar nu foarte mari;

Pot fi pǎstrate timp ȋndelungat, nealterate;

Sunt consumatoare de timp.

Audiovizuale, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Sunt consumatoare de resurse financiare;

Pot fi consemnate integral și rapid;

Se adreseazǎ concomitent vǎzului și auzului;

Implicǎ aparaturǎ specialǎ;

Au o vitezǎ mare de circulație.

Dupa gradul de prelucrare:

Primare, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Sunt foarte diverse;

Sunt cele mai rǎspȃndite la nivelul executanților;

Sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaționalǎ;

Au un caracter analitic.

Intermediare, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Se aflǎ ȋn diferite faze de prelucrare informaționalǎ;

Sunt mai rǎspȃndite ȋn rȃndul managementului de nivel inferior.

Finale, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Au un caracter sintetic;

Au caracter decizional;

Se adreseazǎ managementului de mijloc și superior.

Dupa direcția vehiculǎrii:

Ascendente, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Se transmit de la niveluri ierarhice inferioare cǎtre cele superioare;

Reflectǎ modul de realizare a obiectivelor și a deciziilor manageriale.

Orizontale, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Se transmit ȋntre niveluri ierarhice similare;

Au un caracter de cooperare.

Dupǎ modul de organizare a ȋnregistrǎrii și prelucrǎrii:

Tehnico-operative, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Localizeazǎ ȋn timp și spațiu procesele din cadrul organizației;

Utilizate de managementul de nivel inferior pentru controlul muncii executanților.

De evidențǎ, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Sunt folosite la fundamentarea și evaluarea deciziilor pe termen scurt;

Vizeazǎ aspectele economice ale activitǎților organizației.

Statistice, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Exprimate de regulǎ sub formǎ numericǎ, reflectǎ sintetic diferitele activitǎți ale firmei;

Au caracter postoperativ;

Sunt folosite pentru previzionarea de noi obiective.

Dupǎ proveniențǎ:

Exogene, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Provin din sistemele superioare din care face parte organizația;

Majoritatea sunt obligatorii;

Sunt de regula sub formǎ de legi, ordonanțe, decizii, instrucțiuni, etc.

Endogene, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Sunt generate ȋn cadrul organizației;

Au caracter atotcuprinzǎtor (se referǎ la toate activitǎțile organizației);

Au caracter eterogen (reflectǎ diversitatea proceselor din cadrul organizației).

Dupǎ destinație:

Interne, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Beneficiarii sunt persoane din cadrul organizației;

Au un grad de formalizare redus.

Externe, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Beneficiciarii sunt ȋn afara firmei (clienții, furnizorii, sau suprasisteme din care face parte organizația);

Au un grad de formalizare mare.

Dupǎ obligativitatea pentru adresant:

Imperative, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Au un pronunțat caracter decizional;

Luarea lor ȋn considerație este obligatorie;

Sunt emise de conducǎtori.

Nonimperative, ale cǎror principale caracteristici sunt:

Au un caracter informativ;

Luarea ȋn considerație nu este obligatorie;

Sunt emise atȃt de executanți cȃt și de manageri.

Dupǎ natura proceselor reflectate:

Cercetare-dezvoltare, care:

Reflectǎ sau au ȋn vedere activitǎți de cercetare-dezvoltare;

Comerciale, care:

Reflectǎ sau au ȋn vedere activitǎți comercial;

Producție, care:

Reflectǎ sau au ȋn vedere activitǎți de producție;

Financiar-contabilitate, care:

Reflectǎ sau au ȋn vedere activitǎți financiar-contabile;

Personal, care:

Reflectǎ sau au ȋn vedere activitǎți de personal;

Complexe, care:

Reflectǎ sau au ȋn vedere activitǎți care se ȋncadreazǎ ȋn cel puțin douǎ domenii enumerate mai sus.

Informația conferǎ putere celui ce o posedǎ. Se știe cǎ, ȋn orice domeniu cel care deține mai multe informații are un avantaj ȋn fața celorlalți. Informațiile au valoare și „genereazǎ eficiențǎ la un nivel care depinde de complexitatea și caracterul concurențial al mediului implicat”. Informația este implicatǎ ȋn mod direct ȋn procesul decizional, nu se poate adopta nici o decizie fǎrǎ a avea la bazǎ cel puțin o informație. Specific managerial il reprezintǎ faptul cǎ unele informații au un conținut decizional, luȃnd forma unor decizii. Printre funcțiile de bazǎ pe care le ȋndeplinește sistemul informațional ȋn cadrul unei organizații se numǎrǎ și funcția decionalǎ, care exprimǎ „menirea sistemului informațional de a asigura toate informațiile necesare luǎrii deciziilor”.

Intre sistemul informațional și cel decizional existǎ o interdependențǎ, toate deciziile din cadrul unei organizații se iau pe baza unor informații, calitatea deciziei fiind influențatǎ ȋn mod direct de calitatea informației. In același timp, toate componentele sistemului informațional depind de deciziile luate de managementul organizației.

II.3 Necesitatea sistemului informatic în cadrul organizației

Sistemul informatic a devenit ȋn zilele noastre o unealtǎ indispensabilǎ ȋn gestionarea activitǎților interprinderilor. Indiferent de marime, toate societǎțile folosesc ȋntr-o mǎsurǎ mai micǎ sau mai mare un sistem informatic. Relația dintre sistemul informatic și mǎrimea societǎții este direct proporționalǎ, o societate micǎ utilizeazǎ softuri simple (ȋn general pentru partea de contabilitate), cu cȃt societatea este mai mare (ca și numar de angajați, cifrǎ de afaceri) cu atȃt mai complex este sistemul informatic pe care decide sǎ ȋl foloseascǎ.

Sistemul informatic este ȋn strȃnsǎ legǎturǎ cu conceptele de IT (tehnologia informației) și MIS (managementul sistemului de informații). Tehnologia informaționalǎ reprezintǎ un ansamblu de instrumente ce ajutǎ la furnizarea de informații corecte, ȋn timp real, unor persoane adecvate. In domeniul afacerilor, tehnologia informaționalǎ se folosește ȋn primul rȃnd ca suport de prelucrare a informațiilor, dar și pentru comprimarea spațiului și a timpului (ȋntr-un spațiu extrem de mic se ȋnmagazineazǎ o cantitate impresionantǎ de informații, care sunt prelucrate cu o vitezǎ extraordinarǎ și pot fi transmise ȋntr-un timp foarte scurt pe distanțe foarte mari). Managementul sistemului de informații faciliteazǎ accesul angajaților unei societǎți la informațiile stocate. Acesta constǎ ȋn planificarea, dezvoltarea și gestionarea cȃt mai eficientǎ a unei baze de date utilizȃnd tehnologia informaționalǎ pentru a ajuta oamenii sǎ ȋși ȋndeplineascǎ cȃt mai bine sarcinile. Managementul sistemului de informații furnizeazǎ periodic rapoarte predefinite sub forma unui rezumat al bazei de date. Cu toate cǎ MIS vizeazǎ ȋn primul rȃnd managementul unei organizații, acesta poate ajuta inclusiv executanții sǎ acționeze corect la locul și momentul potrivit. In același timp, existența unui astfel de sistem ȋn cadrul unei organizații elibereazǎ angajații de anumite sarcini, nemaifiind necesarǎ prelucrarea manualǎ a rapoartelor utilizate ȋn mod frecvent ȋn cadrul societǎții.

Deși parte a sistemului informațional, sistemul informatic acoperǎ o pondere din ce ȋn ce mai mare din ȋntreg. Dacǎ la inceputurile utilizǎrii sistemelor informatice in societǎți acestea aveau funcții strict contabile sau pentru ușurarea calculelor, mǎsurǎtorilor, al gestionǎrii clienților, ȋn momentul de fațǎ sistemele informatice au preluat inclusiv funcții sociale, prin intermediul sistemului informatic se pot transmite mesaje intre utilizatori, se poate poate purta o conversație scrisǎ ȋn timp real (așa numitul „chat”), se poate colecta feedback-ul partenerilor de afaceri (clienți, furnizori). Așadar, nu este de mirare cǎ sistemul informatic și- a cȃștigat un loc extrem de important ȋn cadrul unei societǎți.

Sistemul informatic este necesar ȋn cadrul organizației din motive variate, din care enumerǎm:

Accesul la informație ȋn timp real;

Gestionare mai eficientǎ a datelor;

Stocarea informațiilor intr-o bazǎ de date ce poate fi oricȃnd accesatǎ;

Necesarul de resurse umane nu crește semnificativ odatǎ cu dezvoltarea societǎții;

Posibilitatea de vizualizare a datelor sub formǎ de rapoarte complexe, cu coloane calculate fǎrǎ a fi necesarǎ prelucrarea datelor de cǎtre utilizator (adaos comercial, discount, diverși indicatori, etc.).

Momentul oportun al implementǎrii unui sistem informatic mai complex este diferit, fiecare societate ȋși are particularitǎțile sale. Ideal ar fi ca fiecare societate sǎ recurgǎ la implementare ȋnainte cu cel puțin 6 luni de inceperea punerii ȋn aplicare a strategiei de dezvoltare a societǎții. Altfel spus, implementarea sistemului informatic ar trebui sǎ fie primul pas din strategia de dezvoltare.

II.4 Sisteme ERP – gestionarea resurselor intreprinderii

Pe plan informațional, dezvoltarea ȋntreprinderilor este strȃns legatǎ de utilizarea rețelelor de calculatoare, prin intermediul cǎrora se asigurǎ un ȋnalt nivel de perfomanțǎ al activitǎților de transmitere și valorificare a informației. Conectarea acestora la Internet, cu asigurarea corespunzǎtoare a securitǎții, integritǎții și a confidențialitǎții a devenit o condiție obligatorie pentru o funcționare adecvatǎ ȋn mediul concurențial de afaceri. Internet-ul asigurǎ accesul rapid și facil la numeroase informații necesare ȋn desfǎșurarea activitǎților fiecǎrui departamentent al intreprinderii. Sistemul informatic reprezintǎ „acea componentǎ a sistemului informațional care vizeazǎ culegerea, transmiterea, prelucrarea și stocarea informațiilor cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul”.

Existǎ pe piațǎ numeroase sisteme informatice care vizeazǎ anumite domenii de afaceri, sau sisteme generale, care pot fi utilizate de orice fel de societate, indiferent de domeniul ȋn care activeazǎ. Printre acestea, se regǎsesc sistemele ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Client Relasionship Management), MRP (Material Resource Planning), WMS (Warehouse Management System). Cele mai extinse cu privire la departamentele pe care le acoperǎ ȋn cadrul unei organizații sunt sistemele ERP.

O aplicație ERP constituie o infrastructurǎ software ce oferǎ suport pentru gestionarea șȋ coordonarea diferitelor structuri, procese și fluxuri existente ȋn cadrul companiei, ȋn vederea realizǎrii obiectivelor stabilite. Aceasta reprezintǎ o ȋmbinare a practicilor de management al afacerilor cu tehnologia informației, prin intermediul cǎreia procesele de afaceri ale unei companii sunt integrate ȋn sistemul informatic. Tehnicile și practicile de management au evoluat de-a lungul timpului, concretizȃndu-se ȋntr-un set de reguli general acceptate ( așa numitele „best-practices”) specifice fiecǎrei verticale de afaceri. Cu toate cǎ aceste reguli au rezultat ȋn urma unui proces de sedimentare ȋndelungat, sunt și ele supuse necesitǎții continue de sincronizare cu modificǎrile structurale ale mediului de afaceri. Rolul unei aplicații ERP este dat tocmai de facilitarea ȋncorporǎrii și actualizarea acestora ȋn cadrul proceselor de business ale companiei.

Printre avantajele furnizate de un sistem ERP impementat ȋn cadrul unei organizații, se numǎrǎ:

Reducerea costurilor operaționale – informația este operatǎ o singurǎ datǎ și este accesibilǎ tuturor, se reduc timpii de lucru, se reduce necesarul de resurse umane implicate, se diminueazǎ probabilitatea de a comite greșeli de operare;

Facilitarea managementului operațiunilor curente – sunt create premisele fundamentǎrii decizionale prin rapoartele furnizate care conțin informații actuale, coerente, corecte și prezentate intuitiv;

Optimizarea stocurilor – reducerea valorilor imobilizate ȋn stocuri, ȋn condițiile ȋn care satisfația clienților crește; ținerea sub control a stocurilor cu termene scurte de expirare, a celor cu rotație lentǎ, etc.;

Creșterea gradului de onorare a comenzilor – sunt eliminate majoritatea disfuncționalitǎților care conduc la neonorarea cererilor;

Imbunǎtǎțirea cashflow-ului – se pot obține indicatori specifici, controlul fluxurilor monetare și al perioadelor de recuperare al banilor este mai strict, este impusǎ o disciplinǎ financiarǎ a tuturor factorilor implicați;

Integrarea informațiilor financiare – este eliminatǎ problema „adevǎrurilor multiple”, care provenea din faptul cǎ fiecare departament deținea propriul set de rezultate; fiind un singur sistem, existǎ o viziune unicǎ a rezultatelor.

Ca și dezavantaje, se pot identifica:

Costurile relativ ridicate – costurile cu achiziția care pot ajunge pȃnǎ la 2% din cifra de afaceri, la care se adaugǎ costurile cu mentenanța (ȋn general costurile cu mentenanța acoperǎ intr-un interval de 5 ani costurile de achiziție a sistemului);

Timpul de implementare – care variazǎ foarte mult ȋn funcție de complexitatea afacerii, poate fi ȋntre 3 luni și 15 luni, timp ȋn care personalul va fi implicat;

Riscul implementǎrii – dat de posibilitatea ca proiectul sǎ eșueze ( analiza fǎcutǎ defectuos, utilizatori nepregǎtiți psihologic sǎ accepte un nou sistem, strategie operaționalǎ a firmei care sǎ nu susținǎ implementarea, etc.)

Cu toate cǎ la momentul luǎrii unei decizii de achiziție al unui sistem informatic integrat acestea pot fi vǎzute ca și dezavantaje, pe termen lung devin nesemnificative comparativ cu beneficiile aduse de utilizarea unui astfel de sistem. O aplicație ERP permite factorilor de decizie sǎ realizeze analize complete asupra ȋndeplinirii planului de afaceri. Caracterul flexibil și dinamic al acestora asociat cu opțiunile de simulare duce la realizarea unor planuri de previziune, evaluǎri dar și predefiniri ale tendințelor de evoluției ale industriei din care face parte compania.

Scopul unui sistem ERP este de a asigura transparența datelor din cadrul unei organizații și de a facilita accesul la orice tip de informație.

Parte practicǎ

CAPITOLUL I. PREZENTAREA FIRMEI S.C AGROIND Cauaceu S.A.

I.1 Date de identificare; scurt istoric

Societatea Agroind Cauaceu SA are ca obiect de activitate “Cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase si a plantelor producatoare de seminte oleaginoase“ (codul CAEN 0111). A fost ȋnființatǎ ȋn 11.06.1991 și inregistratǎ la Registrul Comerțului sub numǎrul de ȋnmatriculare J05/701/1991 și are codul de identificare fiscalǎ RO113301.

Agroind Cauaceu SA are ȋn prezent sediul principal ȋn Cauaceu, județul Bihor și patru puncte de lucru, situate ȋn Diosig, Oradea, Arpǎșel și Mǎrțihaz.

Societatea a luat ființă în 1974 sub numele de Unitatea Agricolă Cauaceu (com. Biharia, jud. Bihor), având ca obiect de activitate creșterea animalelor, cultivarea pământului, prelucrarea cărnii din producție proprie dar și comercializarea produselor obținute. În 1983 societatea își modificǎ din nou denumirea în Unitatea Agroindustrială, tot acum se diversificǎ și obiectul de activitate al firmei, societatea dezvoltând activități de prestări industriale și turism. O nouǎ schimbare vine odatǎ cu anul 1990, cȃnd societatea devine Intreprinderea Agricolă de Stat Cauaceu. In 1991, prin Hotărârea de guvern 266/1991, unitatea se transformă în societate pe acțiuni cu denumirea de Societatea Comercială Cauaceu SA, cu capitalul integral de stat. In anul 2002 societatea trece in patrimoniul privat, acțiunile sunt achiziționate in totalitate de S.C.Romina Agroimpex S.R.L. din Diosig. Incepand cu anul 2003 societatea ȋși diversificǎ obiectul de activitate, prin adǎugarea comerțului cu ingrǎșǎminte chimice și foliare, seminte, pesticide și cereale. Totodatǎ s-au fǎcut mari investiții din fondurii proprii și fonduri SAPARD si FADR, investiții care se ridicǎ la cifra de 4 milioane de euro (achiziția de mașini și utilaje agricole din cele mai performante, mijloace de transport de mare tonaj, construirea de spații de depozitare, precum și modernizarea celor existente). In anul 2010 a fost inauguratǎ stația de prelucrare a semințelor de cereale, o investiție modernǎ ȋn valoare de aproximativ 1 milion de euro, care confera firmei capacitatea de a prelucra pentru vȃnzare semințele de grȃu, orz, orzoaicǎ și triticale.Aceastǎ investiție propulseazǎ societatea printre cei mai importanți producǎtori de semințe din vestul Romȃniei. In anul 2010, societatea a realizat o cifrǎ de afaceri de 117.519.713 RON , avȃnd un numar de 60 de angajați. Pȃnǎ ȋn prezent evoluția societǎții a urmat o curbǎ ascendentǎ, la finele anului 2013 avȃnd o cifrǎ de afaceri de 192.462.014 RON și un numar de 134 de angajați.

I.2 Colaboratorii și concurenții firmei

Principalii colaboratori ai societǎții sunt marii producǎtori de semințe (Bayer, Pionyer, KWS), producǎtori de pesticide (BASF), ȋngrǎșǎminte (Azomureș). Cu o parte din acești producǎtori se lucreazǎ ȋn mod direct – producǎtorul fiind și furnizor, iar cu cealaltǎ parte prin intermediari cu care s-au incheiat contracte avantajoase pentru ambele pǎrți. Printre intermediarii cu care se lucreazǎ se numǎrǎ SC Promat Comimpex SA din Tǎșnad, SC Agrotex SRL din Carei și SC Merpano SRL din Sacalaz. Cu intermediarii s-au ȋncheiat contracte prin care aceștia se obligǎ sǎ furnizeze cǎtre Agroind ȋn aceleași condiții și cu aceleași discounturi cu care se cumpǎrǎ direct de la producǎtor, iar ȋn același timp Agroind oferǎ aceleași condiții pentru gama de produse pentru care este dealer direct. In acest mod toate pǎrțile contractante sunt ȋn avantaj, pentru cǎ pot oferi fermierilor din zona ȋn care activeazǎ toate materiile prime necesare la cele mai bune prețuri.

Pe lȃngǎ activitatea de furnizare a materiilor prime necesare producției agricole, Agroind Cauaceu este de asemenea un important furnizor de cereale pentru societǎți cu renume din Romȃnia dar și din afara țǎrii, cum ar fi Boromir, Ardealul, Bunge, Nutrientul, Agrovena.

Printre colaboratori se numǎrǎ și miile de fermieri din tot județul Bihor care sunt cumpǎrǎtori fideli de input-uri pentru agriculturǎ (ȋngrașǎminte, semințe și pesticide) și totodatǎ ȋși vȃnd anual producția agricolǎ cǎtre Agroind, fiind ȋn același timp atȃt clienți cȃt și furnizori. Plusul pe care ȋl are SC Agroind Cauaceu SA ȋn fața concurenților sǎi constǎ ȋn modalitatea de ȋncasare a facturilor de vȃnzare emise (mai ales cǎtre micii fermieri). Aceștia pot opta pentru contracte de vȃnzare – cumpǎrare cu SC Agroind SA, prin care cumpǎrǎ toate materiile prime necesare, dar fǎrǎ sǎ le plateascǎ pe loc sau ȋn termen de cȃteva zile. Plata va fi fǎcutǎ prin cereale, dupǎ ce s-a realizat producția agricolǎ. SC Agroind Cauaceu SA crediteazǎ astfel sute de societǎți comerciale și persoane fizice autoritate pe parcursul a 6-10 luni, cȃt dureazǎ efectiv un ciclu de producție agricolǎ, de la primele input-uri (ȋngrǎșǎmintele) și pȃnǎ la cules.

Un alt avantaj pe care ȋl are SC Agroind Cauaceu SA este dat de spațiile generoase de depozitare, create special pentru cereale (silozurile). Datoritǎ proprietǎților diferite ale cerealelor fațǎ de alte produse, acestea nu pot fi depozitate pe termen lung ȋn orice spațiu, acest lucru ar duce la deteriorarea lor (mucegǎire de exemplu). La fiecare recepție din perioada culesului cerealele sunt cȃntǎrite și analizate, este emis un tichet de cȃntar care atestǎ atȃt greutatea fizicǎ cȃt și greutatea utilǎ a acestora, dar și un buletin de analizǎ prin care se evidențiazǎ calitatea produsului (sunt analizați diferiți indici, cum ar fi umiditatea, corpul strǎin, greutate hectolictricǎ, proteinǎ, gluten, etc.). Pentru fiecare cerealǎ existǎ predefinite valori stas pentru acești indici, valori la care cerealele pot fi depozitate ȋn siguranțǎ. Aceste analize nu pot fi efectuate direct de cǎtre fermier din diverse motive (lipsa aparaturii necesare, lipsa personalului calificat, etc.), fiind ȋncǎ unul din motivele pentru care fermierii se ȋndreaptǎ cǎtre Agroind. Un alt serviciu care poate fi considerat un avantaj ȋn fața concurenților ȋl constituie serviciul de uscare, prin intermediul unor utilaje performante. Avȃnd ȋn vedere cǎ ȋn agriculturǎ influența stǎrii vremii este majorǎ, se poate ȋntȃmpla sǎ plouǎ ȋn timpul culesului de exemplu, iar depozitarea cerealelor umede duce la deteriorarea lor și imposibilitatea valorificǎrii ulterioare a acestora.

Parteneriate de succes sunt incheiate si cu proprietarii de terenuri agricole din zonǎ, cu care s-au incheiat contracte de arendǎ. In momentul de fațǎ SC Agroind Cauaceu SA cultivǎ peste 4500 de hectare de teren agricol arendat. Contravaloarea arendei este plǎtitǎ la sfȃrșitul anului agricol , cȃnd arendașii sunt plǎtiți fie ȋn cereale rezultate din producție, fie ȋn produse alimentare (ulei, zahǎr, fǎinǎ, etc.), fie ȋn bani. Fiecare contract are specificatǎ modalitatea de plata, cu o variantǎ de rezervǎ (de exemplu plata se face ȋn grȃu, o cantitate de 100 kg/ha sau contravaloarea ȋn bani a acestora la prețul pieței; astfel, se ȋncearcǎ plata ȋn cereale, dar dacǎ a fost un an nefavorabil pentru culturile de grȃu, se opteazǎ pentru ȋnchiderea datoriei prin platǎ numerar).

Principalii concurenți ai firmei sunt comercianții de input-uri agricole din zonele invecinate, dar și producǎtorii agricoli. Deși concurenți din punct de vedere teoretic, ȋn momentul de fațǎ sunt nesemnificativi din punct de vedere al diferenței de mǎrime, SC Agroind Cauaceu SA fiind principalul furnizor de input-uri agricole din Bihor.

Un alt domeniu pe care ȋl exploateazǎ SC Agroind Cauaceu SA este producția de semințe, mai exact tratarea soiurilor de grȃu culvitate și comercializarea acestora.

Aceastǎ activitate aduce implicit o altǎ categorie de concurenți, acea a producǎtorilor de semințe, cum ar fi Pioneer, Limagrain, KWS, Dupont, ,Monsanto, Syngenta, etc.

CAPITOLUL II. SISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI PROCESUL DECIZIONAL ÎN FIRMA AGROIND Cauaceu SA

II.1 Activitatea decizională a firmei AGROIND Cauaceu SA

Ca și ȋn oricare altǎ societate, și ȋn cadrul Agroind Cauaceu fiecare zi aduce o multitudine de decizii, atȃt decizii personale cȃt și manageriale, pe diferite niveluri ale ierarhiei personalului. Structura societǎții este destul de complexǎ, acest lucru duce implicit la activitǎți decizionale ȋn fiecare departament al firmei.

Principalul decident ȋn organizație este Corbuț Dan, directorul general al societǎții (și de asemenea acționar principal), dar pe lȃngǎ acesta deciziile sunt luate și de cǎtre urmǎtoarele persoane cheie:

George Ungur, director economic;

Raul Savin, director comercial;

Mihai Budai, director tehnic;

Alexandru Cheta, director operațional;

Stefan Venter, sef departament transporturi și mentenanța parcului auto;

Flavia Negrean, șef departament juridic;

Cornelia Marian, director HR.

Un alt aspect care este ȋn directǎ legǎturǎ cu luarea deciziilor ȋn cadrul Agroind ține și de localizarea geograficǎ a punctelor de lucru. Locația din Cauaceu find sediul principal al firmei, punctele de lucru din Arpǎșel, Diosig, Mǎrțihaz și din Oradea se supun deciziilor manageriale adoptate ȋn Cauaceu.

Deciziile strategice sunt luate de cǎtre Dan Corbuț, care se consultǎ cu ceilalți doi asociați pasivi (Lia Venter și Romeo Corbuț), dar și cu directorul economic al firmei, George Ungur. Printre deciziile strategice adoptate ȋn ultima perioadǎ se numǎrǎ și achiziția și implementarea sistemului informatic Adempiere de la societatea SC Arhipac Service SRL, dar și obținerea de fonduri europene, modernizǎrile liniilor de producție, construcția a doua silozuri ȋn punctul de lucru din Arpǎșel, etc.

Deciziile tactice se adoptǎ ȋn cadrul ședințelor sǎptǎmȃnale, cu fiecare departament. Ziua de luni a fiecǎrei sǎptǎmȃni este dedicatǎ aproape integral ședințelor, atȃt cu fiecare departament cȃt și cu mai multe departamente pentru a se stabili direcția de urmat pe termen scurt. Se stabilesc procente de discouturi (mai exact plaje de discounturi, un minim si un maxim), se discutǎ pe baza realizǎrilor din saptǎmana precedentǎ și se iau decizii pentru perioadele urmatoarele ce vizeazǎ fiecare departament implicat. In cazul ȋn care intervin pe parcursul sǎptǎmȃnii situații neprevǎzute, fiecare director sau șef de depatament decide ce se va ȋntȃmpla ȋn divizia sa.

Deciziile curente sunt luate de fiecare angajat al societǎții, ȋn fiecare moment și din fiecare punct de lucru. Inclusiv decizia de a merge ȋn pauza de masǎ este o decizie curentǎ pe care o ia fiecare angajat. Aceasta va depinde de cȃt de aglomerat este ȋn acel moment, dacǎ existǎ o persoanǎ care sǎ ȋl inlocuiascǎ ȋn timpul cȃt va lipsi, etc.

Avȃnd ȋn vedere specificul firmei, deciziile periodice sunt foarte ȋntȃlnite. De douǎ ori pe an se iau decizii cu privire la comercializarea ȋngrǎșamintelor, de douǎ ori pe an se iau decizii cu privire la semințe, de douǎ ori pe an se adoptǎ decizii cu privire la pesticide, și tot de douǎ ori pe an se iau decizii ce fac referire la cereale (datoritǎ faptul cǎ ȋn agriculturǎ producția rezultǎ din urma culturilor de primǎvarǎ și toamnǎ).

Au existat ȋn trecut și cu siguranțǎ se vor repeta momentele ȋn care va fi nevoie de adoptarea unor decizii aleatorii. Un exemplu ȋn acest sens poate fi chiar implementarea sistemului informatic, ȋn cadrul cǎreia au fost nevoiți sǎ ia decizii de pe o zi pe alta, decizii care s-au repetat ȋn mod neregulat și au fost necesare pentru o customizare cȃt mai reușitǎ a aplicației.

O decizie unicǎ și strategicǎ ȋn același timp o va constitui mutarea producției agricole pe o altǎ firmǎ, dacǎ aceastǎ variantǎ va fi „cȃștigǎtoare”. De asemenea, de-a lungul existenței sale, ȋn cadrul SC Agroind Cauaceu SA s-au adoptat o serie de decizii unice cum ar fi achiziția punctului de lucru Siloz Oradea, achiziția liniei de producție de semințe, etc.

Deciziile participative rezultǎ chiar din ședințele din fiecare luni, unde pǎrerea fiecǎruia conteazǎ și se „negociazǎ” fiecare decizie pȃnǎ se ajunge la un acord comun. Deciziile curente sunt ȋn majoritatea cazurilor decizii individuale, deoarece fiecare angajat, indiferent de departamentul ȋn care activeazǎ sau de funcția pe care o deține poate lua o decizie care sǎ influențeze un sector restrȃns al societǎții.

Datoritǎ caracterului sezonier al producției agricole, ȋn cadrul societǎții SC Agroind Cauaceu SA se repetǎ periodic (bianual) aceleași premise care declanșeazǎ conștientizarea problemelor caracteristice perioadei. Concret, ȋn lunile februarie și septembrie se comercializeazǎ grupa de produse „ȋngrǎșǎminte”, ȋn lunile martie și octombrie se comercialieazǎ semințele de cereale, urmȃnd apoi pesticidele (erbicide, fungicide, insecticide, stimulatori de creștere, etc.). Fiecare grupǎ de produse fiind diferitǎ, necesitǎ o atenție specialǎ și decizii specifice.

Ingrǎșamintele au particularitatea modului de livrare (cu vagoane, prin intermediul transportului feroviar) și a stocǎrii atȃt vrac cȃt și ȋn saci de 50 kg sau 600 kg. Semințele sunt achiziționate, stocate și livrate pe loturi și sunt ȋnsoțite obligatoriu de certificate de calitate. Pesticidele sunt gestionate prin intermediul produselor „pǎrinți”, o denumire genericǎ a unui produs cu ajutorul cǎruia se pot face comenzi de vȃnzare și de achiziție. Recepția și livrarea se face pe produsul „copil” aferent pǎrintelui. De exemplu, se definește produsul pǎrinte „Basagran”, a cǎrui unitate de mǎsurǎ este litrul. In general, fermierii comandǎ produsul ȋn litri conform nevoilor generate de suprafețele cultivate. Avȃnd ȋn vedere cǎ acest produs se gǎsește sub diferite forme de ambalare, iar prețul diferǎ ȋn funcție de ambalaj. Produsele copii vor fi de exemplu „ Basagran 1L”, „Basagran 5L” și „Basagran 10L”. Se va recepționa de la furnizor ambalajul care existǎ pe stoc și se livreazǎ mai departe la client ȋn ambalajul disponibil.

Cerealele au particularitatea cantitǎții variabile. Fiecare intrare ȋn stoc sau ieșire din stoc este insoțitǎ de un tichet de cȃntar prin care se stabilesc urmatoarele cantitǎți:

Cantitatea brutǎ = cantitatea de cereale urcatǎ pe cȃntarul industrial inclusiv greutatea vehiculului;

Tarra = greutatea vehiculului farǎ ȋncǎrcǎturǎ;

Cantitatea netǎ ( sau cantitatea fizicǎ a produsului) .

Fiecare operațiune de cȃntǎrire a cerealelor este ȋnsoțitǎ de o analizǎ a indicilor, ale cǎrei rezultate sunt cuprinse ȋn Buletinul de analizǎ al calitǎții. Printre indici se numǎrǎ umiditatea, corpul strǎin, greutatea hectolictricǎ, glutenul, proteina, spǎrtura, etc. Cei mai importanți indici, care influențeazǎ formula de calcul a cantitǎții utile a produsului sunt umiditatea și corpul strǎin. Un alt parametru extrem de important este glutenul ȋn cazul grȃului. Nivelul glutenului stabilește destinația grȃului. Daca glutenul este sub 19%, grȃul va fi destinat furajelor. Dacǎ glutenul depǎșește 24%, grȃul va fi destinat panificației.

Existǎ douǎ metode de calcul a cantitǎții utile din cantitatea fizicǎ. Metoda standard, care poate fi folositǎ pentru orice fel de cerealǎ și metoda Duval, folositǎ numai ȋn cazul cerealelor cu bob mare (cum ar fi porumbul) și care poate avea variații insemnate de cantitate fizicǎ din cauza umiditǎții.

O altǎ particularitate a cerealelor constǎ ȋn schimbarea ȋn timp a indicilor și implicit a cantitǎților.

Motivele pentru care acești indici varia pot proveni sau din cauza unor operații controlate la care sunt supuse cerealele – de uscare (se reduce umiditatea), de ventilare (se reduce corpul strǎin), dar existǎ și modificǎri necontrolate – de exemplu dupǎ depozitarea ȋntr-o magazie a unei cantitǎți de cereale, dupǎ o zi toridǎ cerealele se usucǎ și fǎrǎ sǎ fie introduse ȋn uscǎtor. Ce nu se schimbǎ este cantitatea utilǎ a acestora, cantitate care se regǎsește și ȋn situațiile contabile ale societǎții.

Aceste diferențe majore ȋntre proprietǎțile produselor comercializate impun decizii diferite, decizii adoptate de cele mai multe ori de decidenți diferiți.

II.2 Sistemul informațional al firmei SC AGROIND Cauaceu SA

Societatea AGROIND Cauaceu dispune de un sistem informațional complex, organizarea structuralǎ a firmei și numarul destul de mare de angajați, distribuirea acestora pe punctele de lucru fiind doar cȃteva dintre motivele care duc la aceastǎ complexitate. Distanța fizicǎ dintre punctele de lucru reprezenta pȃnǎ la implementarea noului sistem informatic unul dintre principalele obstacole de comunicare dintre baze. Astfel, informațiile necesare luǎrii unor decizii corecte soseau cu ȋntȃrziere, nu erau ȋntotdeauna corecte, gestionarea majoritǎții informațiilor era fǎcutǎ prin registre manuale. Marja de eroare era foarte mare, riscul de eroare umanǎ fiind ridicat – managementul nu se putea baza pe informațiile primite de pe teren.

O datǎ cu implementarea aplicației informatice Adempiere (ERP), majoritatea problemelor de acest tip au fost inlǎturate. Nu mai sunt necesare calculele manuale, ȋnsemnǎrile ȋn diferite registre sau operarea aceleiași informații ȋn mai multe softuri care duceau la rezultate diferite (de exemplu era utilizat un soft pentru gestionarea stocurilor, un alt soft pentru facturare, al treilea soft de contabilitate și fișiere excel pentru evidența soldurilor și a zilelor de ȋncasare; astfel o facturǎ era operatǎ manual de patru ori ca sǎ se poatǎ ajunge la rezultatele dorite). Lipsa sistemului informatic integrat a dus la diminuarea cantitativǎ a datelor și a informațiilor care ajungeau la sediul central, din diverse motive, cum ar fi lipsa timpului pentru ȋnregistrarea acestora, nefiind consemnate la timp anumite informații se pierdeau, imposibilitatea introducerii anumitor informații ȋn sistemul informatic folosit. Forma de prezentare a datelor și informațiilor nu era unitarǎ, fiecare punct de lucru transmitea cǎtre celelate ȋn stilul sǎu. Acest mod haotic de circulație a informației ȋn cadrul organizației ȋngreuna foarte mult centralizarea acesteia, ducea la raportǎri ȋntȃrziate și nu ȋntotdeauna corecte. Unul dintre punctele pozitive aduse de noua aplicație informaticǎ a fost tocmai uniformizarea modului de culegere a datelor și informațiilor, introducerea acestora intr-o pondere foarte mare ȋn aplicație. Baza de date astfel creatǎ poate fi oricȃnd interogatǎ, se diminueazǎ astfel atȃt timpul de așteptare pentru obținerea unui raport cȃt și probabilitatea ca rezultatele sǎ nu fie corecte.

Datele și informațiile circulǎ ȋn cadrul societǎții dinspre punctele de lucru ȋnspre sediul central, dar și in sens invers, de la sediu cǎtre punctele de lucru, ȋn spețǎ deciziile luate sunt comunicate prin intermediul circularelor (conform figurii de mai jos):

Așadar, ȋn cadrul SC AGROIND Cauaceu SA mijloacele de tratare a informațiilor sunt automatizate, calculatorul este utilizat de tot personalul tesa al societǎții, ȋn toate punctele de lucru. Prin intermediul calculatoarelor care sunt conectate ȋntr-o rețea internǎ cu serverul pe care este instalatǎ baza de date se colecteazǎ o cantitate mult mai mare de informații, se pot analiza și prelucra cu o vitezǎ și precizie mare.

Un exemplu de flux informațional ȋntȃlnit este dat de modul ȋn care ajunge la facturist informația cǎ trebuie sǎ emitǎ o facturǎ. Se pornește de la informația conform cǎreia un anume client solicitǎ un anumit produs. Se verificǎ stocul existent, se verificǎ rezervǎrile celorlalți clienți, se verificǎ eventualele comenzi cǎtre furnizor, se verificǎ condițiile contractuale ale clientului, se verificǎ limita de credit a acestuia și se solicitǎ de la client informații cu privire la modul ȋn care va achita factura (termenul de platǎ și discount-urile acordate depind de acest aspect). Toate acestea fac parte din fluxul informațional necesar emiterii unei facturi.

Pornind de la același exemplu de mai sus, circuitul informațional strǎbǎtut de informația de comandǎ a unui produs pornește de la nașterea necesitǎții de achiziționare, ajunge la reprezentantul de vȃnzǎri al AGROIND Cauaceu, este transmisǎ cǎtre departamentul juridic unde se fac verificǎrile de condiții contractuale și limita de credit a clientului, ajunge mai apoi la directorul comercial care verificǎ toate informațiile cu privire la existența pe stoc, ȋși continuǎ mai apoi drumul cǎtre facturist care va emite avizul de ȋnsoțire al mǎrfii și factura client cu care produsul este ȋnsoțit de la depozitul societǎții pȃnǎ la depozitul clientului. In acest caz, procedura informaționalǎ folositǎ constǎ in recepționarea ȋn formǎ scrisǎ a comenzii client, care se introduce in aplicație, se genereazǎ din programul informatic o dispoziție de livrare care este semnatǎ atȃt de reprezentantul de vȃnzǎri cȃt și de șeful departamentului juridic și de directorul comercial.

Figura 2. Fereastra de introducere comandǎ ȋn sistemul informatic Adempiere

Pe baza dispoziției produsul este scos din depozit și ȋncǎrcat ȋn mijlocul de transport, se face astfel o ultimǎ verificare (existența fapticǎ a produsului și nu doar scripticǎ), verificare ȋn urma cǎreia se semneazǎ inclusiv gestionarul pe formular. Dispoziția de livrare care are toate semnǎturile necesare ajunge la facturist care va emite documentele fiscale.

Sistemul informațional este un element dinamic, este ȋntr-o continuǎ schimbare. Deciziile manageriale cu privire la necesarul de informații necesare, modificǎrile de proceduri datorate schimbǎrilor regulamentelor interne sau modificǎrilor legislative impun modificǎri ale sistemului informațional. Sistemul informatic este principalul actor care suferǎ modificǎri. Customizarea aplicației ȋn funcție de fluxul real al informațiilor și al cerințelor manageriale duce la o fluidizare a modului de lucru și automat la maximizarea eficienței.

II.3 Sistemul ERP implementat in cadrul societǎții AGROIND Cauaceu SA

In cadrul societǎții SC Agroind Cauaceu SA a fost implementatǎ aplicația Adempiere pentru managementul și gestionarea resurselor intreprinderii și a relațiilor cu clienții. Tehnologia utilizatǎ este baza de date relaționalǎ ORACLE, server de aplicație JBoss și interfațǎ web ZK Framework. Având la bază tehnologia Open Source (ADempiere) soluția oferǎ o platformă scalabilă, foarte stabilă și foarte flexibilă de integrare a aplicațiilor pentru managementul resurselor intreprinderii (ERP), managementul relațiilor cu clienții (CRM), sistem de raportare BI (Business Intelligence) precum și un magazin virtual (WebStore) reprezentând astfel un puternic instrument de conducere al intreprinderii. Soluția este deosebit de economică atât în ceea ce privește investiția și costurile totale de deținere (TCO) cât și rentabilitatea și recuperarea investiției (ROI), costurile fiind inferioare soluțiilor ERP uzuale.

Printre beneficiile soluției, se numǎrǎ:

Beneficiile managementului, printre care:

Soluția reprezintă un puternic instrument de management;

Este un instrument flexibil de planificare;

Cunoașterea online și în orice moment a situației intreprinderii;

Scurtarea timpilor de decizie;

Reducerea stocurilor și a sumele imobilizate în stocuri;

Reducerea costurilor de personal;

Pune bazele aprovizionarii și/sau livrării Just In Time (JIT);

Oferă posibilitatea corelarii cu sistemele ERP ale furnizorilor și beneficiarilor;

Magazin virtual integrat;

Este un puternic instrument pentru managementul relațiilor cu clienții;

Crește loialitatea clienților și leagă eficient clienții de intreprindere;

Reprezintă un puternic instrument de marketing.

Beneficiile economice, printre care:

Investiție redusă;

Costuri totale de deținere (TCO) scăzute;

Costuri scăzute pentru învățarea utilizării sistemului;

Bugetare fixă pentru servicii de mentenanță;

Recuperarea rapidă a investiției (ROI);

Protejarea investiției prin adoptarea de tehnologii deschise, viabile pe termen lung și independente de producător.

Avantajele utilizatorilor finali, printre care:

Este ușor de învățat și asimilat, după configurarea sistemului pe specificul societății;

Prezintă o interfața prietenoasă, unitară;

Este un sistem multilingual;

Este o soluție flexibilă oferind și ne-specialiștilor posibilitatea de a adăuga, modifica, ștearge informații după necesitățile intreprinderii;

Raportare inteligentă – utilizatorii pot să modifice sau să creeze propriile rapoarte, fără intervenția specialiștilor;

Contabilizarea automatǎ a documentelor. Majoritatea utilizatorilor pot opera in aplicație fǎrǎ cunoștințe de contabilitate.

Beneficii pentru administratorii de sistem, printre care:

Tehnologia este deschisă, integrată, viabilă pe termen lung;

Oferă accesul la o paletă largă de soluții și servicii;

Este o soluție independentă de furnizorul de tehnologie;

Sistemul este deschis, codul sursă fiind disponibil pentru oricine;

Arhitectura inovatoare pentru adaptabilitate 100% ;

Independența față de platforma de bază (sisteme de operare, servere de aplicații);

Ușor de administrat, interfață inteligentă și personalizată;

Update incremental; aplicația se actualizează on-line;

Flexibilitate sporită – include instrumentele necesare adaptării facile și rapide la cerințele de business în continuă schimbare și adăugării de noi functionalități specifice;

Extensibilitate – conceput astfel încât să se poată integra cu o varietate de alte aplicații;

Securizarea și siguranța informațiilor – audit și acces pe bază de roluri;

Acces la bazele de informații și forumuri de discuții;

Suport tehnic cu timp de răspuns garantat.

Aplicația răspunde atât la cerințele obligatorii cât și la o serie de cerințe opționale recomandate de Ministerul Finanțelor.

Cerințe obligatorii ale sistemelor informatice:

Raportare:

Conformitatea cu cerințele referitoare la Taxa pe Valoare Adaugata (Decontul de TVA, bunurilor sau prestării serviciilor sau data plății respectivei facturi, excepție făcând cazurile în care factura a fost emisă anterior.Registrul non-transferurilor, Registrul bunurilor primite din alt Stat Membru, Declarații recapitulative, Livrarile intracomunitare, Achizițiile intracomunitare, etc.);

Informații statistice (raportarea Intrastat).

Informatii la nivelul facturilor:

Numărul de identificare TVA al companiei care a livrat bunurile sau serviciile;

Numărul de identificare TVA al clientului care trebuie sa plătească taxele aferente bunurilor livrate sau serviciilor prestate;

Data livrării.

Sfera de cuprindere a sistemului informatic la societatea AGROIND Cauaceu a fost mǎritǎ treptat, s-a pornit implementarea aplicației doar pentru partea de comerț, iar dupǎ cȃteva luni de la utilizare s-au integrat activitǎțile de producție agricolǎ, respectiv cea de producție de semințe. Cu scopul de a facilita accesul la raportǎri cȃt mai complexe, au fost construite rapoarte care respectǎ ȋntocmai cerințele managementului organizației. Pe lȃngǎ rapoartele standard existente ȋn aplicație (Fișǎ de magazie, Fișǎ de cont, Balanțǎ contabilǎ, etc.) s-au recepționat cerințele de rapoarte, concretizate sub forma unor specificații de rapoarte specifice (un exemplu de specificație de raport specific solicitat de managementul AGROIND Cauaceu este prezentat ȋn anexa 1).

Concluzii și propuneri

Orice decizie managerialǎ raționalǎ se ia ȋn urma analizei amǎnunțite a conjucturii care a dus la nașterea necesitǎții acelei decizii. O analizǎ amǎnunțitǎ nu poate fi fǎcutǎ fǎrǎ un sistem informațional bine pus la punct, care poate sprijini activitatea decizionalǎ a societǎții. Cunoașterea datelor și a informațiilor, a circuitelor informaționale, a mijloacelor și procedurilor informaționale ajutǎ ȋn mod sigur la adoptarea deciziilor optime pentru situația respectivǎ.

La societatea Agroind Cauaceu, sistemul informațional sprijinǎ activitatea decizionalǎ. Personal, consider cǎ sistemul decizional reprezintǎ cel mai important sistem existent in cadrul unei organizații. Decizia managerialǎ reprezintǎ ȋntr-un fel motorul care pune ȋn funcțiune ȋntregul mecanism reprezentat astfel metaforic de societate. Continuȃnd cu aceiași metaforǎ, sistemul informațional reprezintǎ combustibilul care alimenteazǎ motorul. Este imposibil ca un motor sǎ funcționeze fǎrǎ alimentare. Similar, este imposibil ca societate sǎ funcționeze fǎrǎ ca managerii sǎi sǎ ia decizii.

Principalul obstacol ȋntȃlnit ȋn implementarea sistemului informatic la SC AGROIND Cauaceu SA a fost reprezentat de reticența la schimbare. Majoritatea personalului existent au o vechime ȋn cadrul firmei destul de considerabilǎ (ȋntre 5 și 13 ani), vechime care a adus cu sine obiceiuri greu de ȋnlǎturat. A fost nevoie de o muncǎ susținutǎ și de o prezentare repetatǎ a rezultatelor obținute prin folosirea aplicației ca aceștia sǎ fie cȃt de puțin motivați sǎ accepte sǎ lucreze ȋntr-un alt sistem informatic, sistem care a adus cu sine și schimbǎri organizatorice și procedurale. Reticența la schimbare s-a datorat ȋn mare parte și de frica fațǎ de munca ȋn echipǎ, erau obișnuiți sǎ lucreze fiecare ȋn ritmul sǎu și fǎrǎ a-l influența pe celǎlalt. Schimbarea sistemului informatic a impus modul de lucru „ȋn serie”, dacǎ nu sunt introduse datele la momentul potrivit se ajunge la un blocaj ȋn operare (de exemplu nu s-a introdus comanda de vȃnzare ȋn aplicație – nu se poate genera dispoziția de livrare, și implicit marfa nu poate pleca la client). O altǎ „fricǎ” care a ȋntǎrit reticența la schimbare a personalului a fost reprezentatǎ de transparența programului cu privire la informațiile legate de utilizatorul care a introdus documentul, dar și istoricul modificǎrilor aduse ȋn aplicație. Dupǎ ani ȋn șir ȋn care fiecare a operat fǎrǎ a-și asuma raspunderea pentru ce a fǎcut, operarea „la vedere” a speriat utilizatorii.

Un aspect negativ constatat la societatea SC AGROIND Cauaceu SA care influențeazǎ calitatea sistemului informațional este lipsa unei echipe ȋn adevǎratul sens al cuvȃntului. Majoritatea personalului are tendința de a lucra ȋn continuare individual, nu transmite informații mai departe cǎtre colegi, au tendința de a gǎsi vinovatul dacǎ apare o problema și nu soluția la problema respectivǎ. O propunere pentru rezolvarea acestui aspect ar fi organizarea unor team-building-uri (cel puțin o datǎ pe an), prin intermediul cǎruia angajații sǎ se cunoascǎ, sǎ formeze relații de prietenie care sǎ ajute ȋn cele din urmǎ modul ȋn care interacționeazǎ ȋn orele de program.

Se poate ȋmbunǎtǎți și comunicarea cu punctele de lucru, de multe ori intervin schimbǎri procedurale, schimbǎri ale aplicației și aceste informații nu ajung la punctele de lucru din cauza lipsei unei persoane care sǎ aibǎ aceastǎ ȋnsǎrcinare. Acest aspect influențeazǎ ȋn mod negativ societatea.

O a treia problemǎ ȋntȃlnitǎ la implementarea sistemului informatic este lipsa unei persoane care sǎ aibǎ o viziune de ansamblu asupra afacerii (cu excepția directorului general). Fiecare director de departament are cerințe strict din punctul de vedere al departamentului sǎu, și ȋn multe cazuri au existat cerințe contradictorii. A fost foarte greu sǎ obținem o decizie cu privire la modul unitar ȋn care trebuie sǎ funcționeze programul informatic.

Bibliografie

[1] Nicolescu, Ovidiu. Sistemul informațional managerial al organizației. Editura economicǎ, București, 2001

[2] Nicolescu, Ovidiu. Verboncu, Ion. Fundamentele managementului organizației. Editura universitarǎ, București 2008

[3] Cǎprǎrescu, Gheorghița. Bazele managementului – Caiet de seminar. Editura Uranus, București, 2007

[4] Miclǎuș, Ioan Marian. Miclǎuș, Mircea Marian. Management general. Editura Gutenberg,

Arad, 2007

[5] Burduș, Eugen. Fundamentele managementului organizației. Editura economicǎ, București, 2007

[6] Bucurean, Mirela. Management – Suport de studiu individual. Editura Universitatea Oradea, Oradea, 2011-2012

[7] Olaru, Silvia. Pȃrvu, Florea. Managementul ȋntreprinderii. Editura Lumina. București,2010

[8] http://antreprenoriat.upm.ro/antreprenoriat-transilvan/procesul-decizional~25.html, accesat la data de 09.04.2014

[9] http://membri.listafirme.ro/agroind-cauaceu-sa-113301/, accesat la data de 09.04.2014

[10] http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/corne1s3cu/cap4.htm, accesat la data de 09.04.2014

[11] http://www.cauaceu.ro/prezentare, accesat la data de 09.04.2014

[12] http://www.seniorerp.ro/resurse_utile/sistem-erp-resurse-avantaje-ale-implementarii-erp/, accesat la data 17.05.2014

[13] http://www.attosoft.ro/stiri-si-comunicate , accesat la data 17.05.2014

[14] www.arhipac.ro, accesat la data 17.05.2014

[15] http://www.newsup.ro/wp-content/uploads/technology , accesat la data 23.05.2014

[16] http://www.utsglobal.edu.in , accesat la data 23.05.2014

[17] http://globalqss.com/portal/index.php/en/news/22-latest-news/21-idempiere , accesat la data 23.05.2014

Anexe

Anexa 1. Specificație raport „Discount Beneficiar”

Solicitant: George Ungur

Parametri de filtrare:

Partener = selectare „beneficiar” – selecție tip info, parametru obligatoriu;

Producator = selectare tip info;

Contract = selectare info, parametru obligatoriu.

Forma raportului:

Acest raport va avea douǎ formate de tiparire. Primul va fi cu grupare dupǎ produs, și va avea forma de mai sus, iar cel de-al doilea va fi cu grupare dupǎ scadențǎ și va ȋntoarce sumele din facturi cu discounturile aferente.

Conținutul raportului:

Prima coloana conține numele producǎtorului;

Coloana 2 conține denumirea produsului;

Coloana 3 conține numele partenerului selectat ȋn parametri de filtrare;

Coloana 4 conține cantitatea de produs;

Coloana 5 conține prețul unitar al produsului;

Coloana 6 , 7 conține valoarea fǎrǎ TVA, respectiv cu TVA;

Coloana 8 conține discountul din factura furnizor;

Coloana 9 conține valoarea discountului din factura;

Coloana 10 conține valoarea cu discount din facturǎ = coloana 6 – coloana 9;

Coloana 11 conține procentul de discount acordat pentru plata la termen, aceastǎ informație este cuprinsǎ ȋn contractul cu beneficiarul;

Coloana 12 conține valoarea discountului (coloana 10 * coloana 11);

Coloana 13 conține valoarea de platǎ discountatǎ fǎrǎ TVA (coloana 10- coloana 12);

Coloana 14 conține valoarea de platǎ discountatǎ cu TVA (coloana 13* procent TVA).

Acest raport va avea ordonari dupǎ numele producǎtorului și dupǎ numele produsului, cu grupare si totaluri la coloanele cu valori.