Sistem Informatic Privind Analiza Gestiunii Resurselor Umane cu Studiu de Caz

CUPRINS

Sistem informatic privind Analiza gestiunii resurselor umane cu studiu de caz

Introducere

Studiul de față dezbate pe plan primordial și cât mai actualizat importanța asigurării și păstrării cu personal de către o organizație, cât și pașii necesari de urmat în practicarea unei analize cât mai detaliate și exacte a resurselor umane, este una dintre cele mai importante investiții ale unei societăți, rezultatele lor devin tot mai vizibile în timp.

Unele din motivele care m-au determinat în alegerea acestei tematici a fost că este necesară o mai bună stăpânire a unui anumit subsistem al organizației, departamentul de resurse umane, a argumentelor referitoare la evoluția eficienței folosirii acestei resurse vitale, a rolului și particularităților acestuia.

Lucrarea este structurată pe trei capitole reprezentative în cadrul căreia sunt relatate cât se poate de amănunțit capitolele lucrării.

Recrutarea resurselor umane în vederea realizării obiectivelor organizaționale are ca rol principal atragerea de personal cât mai pregătit profesional și păstrarea acestuia în cadrul organizației prin diferite căi stimulatorii.

Recunoașterea și atragerea de personal se poate îndeplini pe două căi, recrutarea externă, adică localizarea și atragerea de personal de pe piața externă a muncii și recrutarea internă, cea mai frecventă modalitate de identificare și atragere de resurse umane.

Analiza economică are ca obiectiv analizarea și studierea proceselor de producție descompuse în elemente structure, studierea relațiilor structurale și cauzale precum și a factorilor de influență în scopul cunoașterii evoluției acestora.

Capitolul I

Sistemul informatic în departamentul de resurse umane

Conceptul de sistem

Conceptul de sistem are un scop de bază în domeniul sistemelor informatice. Odată înțeles, acesta vine să fundamenteze alte concepte conexe din domeniile tehnologiei, aplicațiilor, dezvoltării și managementului sistemelor informatice.

Conceptul de sistem este legat de:

• rețelele de calculatoare ca elemente componente alcătuitoare ale sistemelor de prelucrare a informațiilor;

• folosirea computerelor din domeniul business-ului;

• tehnologiile de management-ul informației care au un rol deosebit de important asupra calității, valorii business-ului.

Definiția sistemului

Un sistem este alcătuit dintr-un grup de componente între care se realizează relații și care conlucrează spre un scop comun prin admiterea de intrări și producerea de ieșiri printr-un proces (de schimbare).

Clasificarea sistemelor

În cazul sistemelor, vorbim despre:

Din punct de vedere ierarhic

Subsistem – un sistem care face parte dintr-un sistem mai mare. Cel mai mare sistem este considerat a fi mediul înconjurător sau universul.

Suprasistem – un sistem alcătuit din alte sisteme (subsistem)

Din punct de vedere relației dintre sisteme

Limitele sistemului – un sistem este diviza de mediul unde acționează și alte sisteme prin granițele sale.

Sisteme deschise – sisteme care interacționează cu altele aflate în același mediu se crede fi un sistem deschis, conectat cu mediul sau prin intrări-ieșiri.

Sisteme închise – sisteme nu care interacționează cu altele și care în timp retrogradează și dispar

Sisteme adaptive – sisteme care au îndemânare de a se modifica singure sau de a-și schimba mediul în care acționează în scopul de a își prelungi existența.

Componentele unui sistem informatic

Modelul unui sistem informatic manifestă cadrul conceptual pentru componentele principale și activitatea sistemului informatic.

Sistemul informatic depinde de resursele umane, de hardware și software pentru a efectua intrările în sistem, prelucrările, ieșirile din sistem, precum și preocupările de control care convertesc datele în produse informaționale.

Elementele structurale ale unui sistem informatic:

Oameni, hardware, software și date care sunt elementele fundamentale:

•Resursele umane – includ atât utilizatorii cât și specialiștii;

•Hardware – includ echipamentele;

•Software – includ programe și proceduri;

•Datele – sunt modificate prin activitățile de procesare într-o mare varietate de produse informaționale pentru utilizatori.

Un alt aspect important îl reprezintă procesarea informațiilor. Aceasta rezidă în introducerea, prelucrarea, ieșirea și stocarea și activitățile de control. Datele sunt fapte nefinisate sau observații în general despre fenomene fizice sau tranzacții comerciale. Datele au un caracter obiectiv sunt măsurabile prin caracteristicile lor.

Informațiile sunt deja procesate, au un anumit înțeles și sunt folositoare utilizatorului. Datele suferă un acțiune de adăugare de valoare prin:

-agregare, manevrare și organizare

-analizarea și măsurare conținutului lor

-utilizarea lor într-un context folositor pentru utilizator

Implementarea unui sistem informatic de gestiune a datelor de personal a ajuns o necesitate pentru companii în efortul de eficientizare a managementului resurselor umane.

Responsabilitățile Departamentului de Resurse Umane sunt:

-atragerea, selecționarea și angajarea noilor anjajați utilizând informații din curriculum vitae, recomandări și interviuri;

-comunicarea informațiilor despre noile posturi atât angajaților companiei cât și altor companii;

-garantarea că angajații au educația, instruirea și școlarizarea pentru a-și îndeplini obligațiile;

-aplicarea unui proces eficace pentru a verifica performanțele angajaților și pentru a determina bonusurile și măririle de salarii;

-calcularea salariilor și beneficiilor fiecărui angajat;

-comunicarea schimbărilor de salariu, a beneficiilor;

-recomandarea planurilor de management pentru schimbări în companie (expansiuni,retrageri etc.) astfel încât astfel încât angajații competenți să fie disponibile pentru sprijinirea afacerii.

Sistemul informatic de management al resurselor umane asigură colectarea, administrarea, prelucrarea și analiza datelor prin elborare de liste, rapoarte text, date statistice și comparative, precum și remedierea comunicării în cadrul organizației printr-o mai bună structurare a fluxului de informații dintre departamentul de Resurse Umane și alte subdiviziuni.

Baza legală a aplicației este Codul muncii al RM (Legea nr.154din 28.03.2003) precum și alte acte normative din domeniu.

Sistemul garantează o bună accesibilitate a datelor și reduce semnificativ timpul necesar activităților administrative privind managementul personalului.

Pentru a înlocui un sistem profesional de management și planificare a resurselor, unele companii încearcă folosirea unor soluții proprietare.

De cele mai multe ori aceste soluții nu reușesc să realizeze toate cerințele și necesitățile impuse de activitatea Departamentului de Resurse Umane.

Alternativele sunt reprezentate fie de introducerea unei platforme ERP (Enterprise Resource Planning), fie de externalizarea totală sau parțială a activităților de resurse umane către companii specializate, care utilizeaza de asemenea sisteme de tip ERP.

Introducerea unui sistem ERP se poate demonstra benefica, în condițiile în care specialiștii din departamentul de Resurse Umane exploatează potențialul acestei investiții la maxim. Soluțiile ERP reușesc să faciliteze colectarea datelor, aplicarea, prelucrarea și interpretarea acestora prin generarea de: liste, rapoarte, organigrame, diagrame și grafice specifice, date statistice și comparative.

O utilizare eficientă a unui sistem ERP poate diminuează riscul de colectare a unor date eronate și poate îmbunătăți comunicarea în cadrul companiei prin fluidizarea fluxului de informații în dublu sens (de la Departamentul de Resurse Umane către angajați și în sens invers, dar și în interiorul companiei, între departamentele care utilizează informații privind personalul).

Cele mai moderne astfel de aplicații dispun de facilități de acces online și de opțiuni de securizare a datelor, care aprobă introducerea datelor de către salariați, și accesarea controlată a acestora de celelalte departamente interesate (spre exemplu, corespondența dintre departamentele de Resurse Umane și cel Financiar-Contabil).

Din cauza volumului de date și a procedurilor legale greoaie, strângerea datelor eronate se poate perpetua, generând un lanț de costuri suplimentare nejustificate pentru companie – continuarea acordării recompenselor financiare pentru angajații care au încetat raporturile de muncă.

Avantajele utilizării sistemelor informatizate în activitatea Departamentului de Resurse Umane:

– eficiența costurilor;

– responsabilitatea riscului procedural;

– controlul erorilor de colectare a datelor;

– accesibilitatea datelor;

– stabilirea informației prelucrate în rapoarte specifice;

– îmbunătățirea comunicării între departamente;

– diminuarea volumului de documente;

– micșorarea timpului alocat activității administrative;

– păstrarea unui climat favorabil unor performanțe profesionale pentru angajați.

Un câștig indirect, dar la fel de important pentru salariații companiei este crearea unui climat de încredere si moralitate.

Respectarea normelor privind confidențialitatea datelor personale, modul și scopurile în care acestea sunt utilizate, într-un cuvânt asigurarea securității datelor referitoare la angajați este o necesitate. Prin faptul că aceste date sunt depozitate într-un sistem securizat și cu acces controlat, angajatul beneficiază de climatul propice pentru a-și concentra atenția asupra propriilor obiective profesionale.

Acelasi efect indirect îl are și eliminarea erorilor și îmbunătățirea comunicării, grație experienței specialiștilor și cu ajutorul suportului informatic de care dispun.

Sistemul pune la dispoziția managementului organizației informații utile și concludente privind:

structura organizațională (subdiviziunile structurale);

registrul angajaților;

statele de funcții;

programarea concediilor;

dosarele personale ale angajaților, cu diversitatea de caracteristici din dosarul personal: stagiu, vârstă, sex, studii, stare civilă, loc de naștere, domiciliu, cetățenie, activitate anterioară, transferuri în cadrul instituției(companiei), etc.;

angajări, concedieri, evaluări, grade de calificare, clasificare și militare, concedii, deplasări, stimulări, sancțiuni, distincții etc.;

documentele oficiale de serviciu (ordine, dispoziții) de reglementare și modificare a resurselor umane, emise de către management;

rezerva de personal;

analiza și statistica caracteristicilor din dosarul personal al angajaților.

Funcții ale sistemului:

înscrierea și evidența personalului;

controlul și analiza calitativă (la "data" sau pentru "perioada") a completării schemei de personal;

evidența și analiza: forme de angajare si modalități de obținere a posturilor de munca;

evidența și analiza: vârstă; sex; studii și cunoștințe; origine și stare socială; stagiu de muncă etc.;

evidența, control si analiza: deplasări, concedii;

evidența și analiza concedierii, inclusiv motivații;

perfectarea si vizualizarea/imprimarea listelor de personal: angajări, concedieri, deplasări; concedii; intervale de vârstă; sex; studii; titluri și grade științifice; stare familiară; studii; etc.;

selectarea datelor referitoare la angajați conform criteriilor stabilite, perfectarea documentelor respective.

Funcționalitatea sistemului informatic utilizat pentru gestiunea resurselor umane:

• manuale de efectuarea și utilizare a sistemului informatic;

• flexibilitatea sistemului informatic la cerințele utilizatorilor;

• sistemul de asigurare pentru prelucrarea tranzacțiilor autorizate și corecte;

• indicarea personalului cu atribuții privind aplicațiile și operarea în cadrul

bazelor de date;

• sistemul de pregătire profesională a personalului implicat în operarea sistemului

informatic;

• instrucțiunile privind întreținerea programelor informatice;

• utilizarea echipamentelor de prevenire a fluctuațiilor sau întreruperilor curentului

electric (UPS, modulatoare de tensiune etc. );

• pregătirea utilizatorilor și infilizatorilor și informarea sistemică asupra modificărilor operate în

sistemul informatic;

• existența unui sistem de prevenire /detectare a accesărilor și modificărilor

neautorizate ale bazelor de date (parole , programe antivirus ș.a.)

Definirea obiectivelor sistemului

Obiectivele cele mai importante ale sistemului, care va fi efectuat și introdus în cadrul departamentului de vânzări, provenit în mod direct din necesitatea societății comerciale de a reduce volumul mare de informații prelucrate manual și de a reduce timpul de prelucrare a acestor informații.

Având în vedere volumul mare de documente, cum ar fi comenzile realizate de clienți pe baza unor contracte, facturi fiscale, chitanțe, avize de expediție etc., acest sistem are ca obiectiv automatizarea completării acestor documente.

Prin această automatizare se va urmări realizarea unor evidențe mai eficiente asupra documentelor utilizate, asupra evoluției vânzărilor, asupra clienților, produselor aflate în stoc și nu în ultimul rând, se va urmări asigurarea cu informații utile conducerii într-un timp cât mai scurt.

Din punct de vedere al comenzilor, pe baza contractelor intocmite, se va urmări creșterea vitezei de modificare a datelor provenite din comenzile clienților pentru reducerea timpului de livrare a produselor comandate.

Pentru acest lucru se va avea în vedere automatizarea calculelor necesare întocmirii situațiilor de ieșire, cum ar fi facturile către clienți, jurnalul de vânzări al firmei, scăderile din gestiune a produselor vândute.

Un alt obiectiv important în urmărirea activității de distribuție îl constituie posibilitatea de garanta flexibilitatea sistemului. La un sistem informatic în care există o bază de date bine structurată și intreținută, prin bună getionare a acesteia se pot avea rezultatele dorite.

Sistemele informatice în activitatea economică

Sistemele informatice ca formă mai largă, cuprinzătoare constituie un câmp esențial de studiu în administrarea afacerilor și management, domenii considerate majore în zona economică. Astfel, sistemele informatice trebuie să răspundă la problemele legate de administrarea hardware-ului, software-ului, a datelor, precum și a rețelelor informatice, într-un mod strategic pentru succesul în afaceri.

Importanța sistemelor informatice rezidă în principal în înțelegerea efectivă și responsabilă de către toți conducătorii (managerii) sau persoanele dintr-o organizație a necesității adaptării la societatea informațională global. 

Sistemele informatice devin astăzi tot mai mult ocomponentă vitală a succesului în afaceri pentru o organizație sau un întreprinzător.

Structura sistemului informatic

Proiectaresa și introducerea de sisteme informatice

În inventarea de sisteme informatice, un element esențial îl constituie aplicarea elementelor teoriei sistemelor ca un mijloc ce asigură coerența etapelor.

Tratarea sistemică pentru rezolvarea problemelor activității dintr-o organizație are drept cadru descrierea problemelor și oportunităților iar apoi dezvoltarea de soluții.

Studiul unei probleme și formularea de soluții implică următoarele activități relaționate:

1. Cunoașterea și definirea problemei;

2. Elaborarea de soluții alternative și evaluarea lor;

3. Selectarea celei mai bune soluții;

4. Design-ul sistemului;

5. Implementarea și evaluarea sistemului.

1. Cunoașterea și definirea problemei

Pentru a rezolva o anumită problemă este necesară cunoașterea și înțelegerea situației. Aceasta implică separarea problemelor de simptome, determinarea obiectivelor, stabilirea constantelor și evaluarea problemei într-un context sistemic sau o viziune sistematică.

Problema – este reprezentată de condiția care cauzează rezultatele nedorite.

Redactarea soluțiilor alternative și evaluarea lor

În mod normal există mai multe posibilități de rezolvare a unei probleme și deci, nu este bine să se treacă de la definirea problemei la o singură rezolvare deoarece se restrâng opțiunile fără a se considera avantajele sau dezavantajele fiecărei soluții. Pentru a construi niște variante alternative se pot folosi soft-uri de simulare (softuri pentru fundamentarea deciziei).

După ce s-au creat soluțiile alternative, acestea trebuie să fie evaluate pentru ca să se aleagă cea mai bună soluție. Scopul evaluării este de a vedea care dintre soluții îndeplinește condițiile.

Criteriile de evaluare pot fi aranjate în ordinea importanței sau „cântărite” în funcție de rolul lor în realizarea scopului sistemului.

Selectarea celei mai bune soluții

Odată ce toate soluțiile alternative au fost evaluate se poate face o comparație între ele, iar apoi se poate selecta cea mai bună dintre ele. Dacă se aplică criterii multiple de comparație selecția celei mai bune soluții devine un proces dificil.

Design-ul sistemului

După ce soluția optimă a fost aleasă trebuie trecut la construirea unui plan pentru aplicarea ei care precede implementarea soluției.

Această etapă presupune elaborarea unor specificații și mai apoi a unui plan (program) de implementare. Specificațiile elaborate vor cuprinde descrieri detaliate ale caracteristicilor personalului, software, hardware precum și a resurselor de date necesare precum și a alternativelor și treburilor necesitate de sistemul informatic.

Introducerea și evaluarea sistemului

În cazul implementării sistemului se vor specifica resursele, activitățile precum și timpul necesar. Pasul final este de a monitoriza soluția adoptată și a o evalua. Există și posibilitatea ca soluția folosită să fie un eșec.

Etapa post implementare este orientată spre determinarea faptului dacă soluția ajută firma și obiectivele sistemelor afectate, iar dacă acestea nu se potrivesc se vor relua pașii precedenți până la găsirea unei soluții corespunzătoare.

Proiectarea și progresa de sisteme informatice este o activitate deosebit de importantă pentru o organizație. În vederea proiectării abordarea sistemică reprezintă cea mai bună soluție.

Dezvoltarea de soluții informatice pentru a rezolva problemele economice mai este intitulată și dezvoltarea de aplicații. Cele mai multe aplicații informatice se bazează pe analiza informațiilor dintr-o organizație.

Când o viziune sistemică se aplică pentru a dezvolta sisteme informatice utilizându-se mai mulți pași într-un ciclu avem așa numitul ciclu al dezvoltării de sisteme informatice.

Pentru această etapă pașii urmăriți și elementele produse sunt:

1. Analiza sistemului în Studiul de fezabilitate

2. Analiza sistemului existent în Necesitățile funcționale

3. Proiectarea sistemelor în Specificațiile de sistem

4. Introducerea sistemelor în Sistemul operațional

5. Întreținerea sistemului în Îmbunătățirea sistemului

Investigarea sistemului

Primul pas în procesul de elaborare este de a investiga sistemele existente. Această investigație poate include studii preliminare ale sistemului informatic propus cu soluții pentru rezolvarea problemelor ce vor urmări:

⇒ determinarea faptului că există sau nu o problemă;

⇒ redactarea unui studiu de fezabilitate;

⇒ desfășurarea unui plan de management.

Studiul de fezabilitate este un studiu preliminar care analizează necesarul de informații și determină necesarul de resurse, costuri, avantaje precum și fezabilitatea proiectului propus.

În acest sens, fezabilitatea poate fi:

– fezabilitate organizațională – care se canalizează asupra modului în care sistemul informatic propus atinge obiectivele organizației;

– fezabilitate economică – care pune accentul pe costurile și beneficiile sistemului propus în relație cu osturile dezvoltării și operării sale;

– fezabilitate tehnică – care se ocupă de necesitățile de hardware și software și de modul în care acestea pot fi achiziționate în timp;

– fezabilitate operațională – ce analizează dacă managerii, angajații etc., pot crea, utiliza sistemul propus.

Implementarea sistemului

Implementarea de sisteme informatice bazate pe computer într-o organizație presupune, din punct de vedere managerial schimbări majore în procesele comerciale, în structurile organizaționale precum și în relațiile de muncă.

În general, în domeniul managementului, se constată:

– necesitatea implicării managerilor în designul organizațional;

– necesitatea implicării managementului resurselor umane – incluzând activități pentru dezvoltarea spiritului de inițiativă, a motivării și a recompensării personalului;

– analiza și definirea tuturor aspectelor privind organizația, dezvoltarea de programe care costurile și riscurile în scopul de a maximiza beneficiile de pe urma schimbării.

Implementarea de sisteme informatice trebuie văzută ca un proces care asigură respectarea planului elaborat. Astfel, procesul de implementare urmărește investigarea, analiza și designul ca etape ale dezvoltării sistemului.

Activitățile principale ale procesului de implementare sunt:

1. Achiziționarea de software, hardware și servicii;

2. Dezvoltarea de software;

3. Pregătirea (trainingul) personalului;

4. Elaborarea documentației de sistem;

5. Elaborarea sistemului pilot.

4 Întreținerea sistemului

În general întreținerea sistemului privește testarea, documentarea, trainingul și alte activități legate de ea.

Testarea sistemului

Implică următoarele activități:

– testarea hardware-ului și a conexiunulor;

– testarea și schimbarea (dacă e cazul) a programelor;

– testarea procedurilor de prelucrare a informațiilor.

Documentarea

Servește ca o metodă de comunicare a personalului responsabil cu dezvoltarea, implementare și întreținerea sistemelor informatice. Aceasta e importantă în diagnoza erorilor și a reparării lor.

Documentarea implică:

– manuale pentru procedurile operaționale;

– mostre de formulare pentru introducerea datelor;

– mostre de rapoarte.

Trainingul

Este un alcătuitor vital care servește la buna funcționate a sistemului. Acesta poate include:

– pregătirea introducerii datelor

– pregătirea procedurilor de lucru

– pregătirea personalului în înțelegerea necesității sistemului

– pregătirea specifică pentru anumite elemente de hardware și software

Întreținerea propriu zisă

Este reprezentată de activitățile de monitorizare, evaluare și modificare operațională a sistemului prin care se pot face și unele îmbunătățiri.

Funcțiile de întreținere includ:

– o post implementare care vine să asigure că sistemul își îndeplinește obiectivele și corespunde așteptărilor

– efectuarea de corecții în dezvoltarea sau utilizarea sistemului care include și o revizuire periodică sau un audit pentru sistem pentru a se asigura că sistemul funcționează corespunzător

– efectuarea de schimbări în sistem datorate modificării mediului de afaceri sau a activității în general.

Modalități de structurare a sistemelor informatice

Sistemele informatice din prezent pot fi construite în așa fel încât să poată fi utilizate și în mod centralizat cât și descentralizat în activitățile operaționale și de luare a deciziei.

a) Avantajele centralizării

• acest mod de lucru poate conecta toate componentele unei organizații prin rețele de comunicații care oferă managementului posibilitatea de a centraliza procesul de luare a deciziei (deciziile ce erau luate la nivelul de jos);

• se poate ridica centralizarea operațiilor care reduce numărul de birouri, depozite și alte spații de muncă.

b) Avantajele descentralizării

• utilizare de rețele distribuite de calculatoare la mai multe puncte de lucru ce oferă managerilor de vârf posibilitatea de a autoriza deciziile la nivelul managementului de mijloc;

• managementul poate descentraliza munca operațională prin creșterea numărului de grupuri

care au acces la informație și comunicație.

c) Tendințe în structurarea sistemelor informatice

Dacă la începutul utilizării calculatoarelor sistemul de lucru era structurat într-un compartiment distinct – centralizarea era singura opțiune – prin dezvoltarea tehnologiei informației, a computerelor puternice a provocat centralizarea hard-ului, softului și a specialiștilor din sistemele informatice la nivelul corporațiilor.

După această perioadă dezvoltarea de PC-uri a determinat o tendință de descentralizare mai ales că au apărut rețelele de calculatoare ce puteau fi accesate de orice utilizator.

În perioada următoare a apărut necesitatea de a se stabili un control asupra resurselor informaționale ale organizației rezultată din descentralizarea de la nivelul unor organizații și descentralizarea de la nivelul altora ceea ce ar semăna cu niște sisteme hibrid.

Se remarcă în prezent tendința de a transfera funcțiile sistemelor informatice unor firme din afara organizației ca integratori de sistem.

Categorii de sisteme informatice

Sistemele informatice joacă un rol important în a încredința suportul activităților manageriale și operaționale în business. Din acest motiv există posibilitatea de a rezolva tipologia sistemelor informatice la nivel conceptual în:

1. Sisteme informatice operaționale

2. Sisteme informatice pentru management

1. Sistemele informatice operaționale ar putea cuprinde:

– sisteme informatice operaționale

– sisteme pentru procesarea (prelucrarea) tranzacțiilor

– sisteme pentru controlul proceselor;

– sisteme pentru colaborarea la nivelul organizației

2. Sisteme informatice pentru management cuprind:

– sisteme informatice pentru management (în general);

– sisteme informatice pentru stabilirea deciziei;

– sisteme informatice pentru activitatea executivă.

Sistemele informatice operaționale

Sistemele informatice sunt necesare pentru a prelucra datele generate și utilizate în operațiile de business.

Aceste sisteme informatice operaționale fac o varietate de produse informaționale pentru uz intern sau extern. Aceste informații vor fi prelucrate mai departe de către sistemele informatice pentru management. În general acestea au rolul:

– de a procesa date privind business-ul;

– de a supraveghea procese industriale.

Sistemele informatice pentru management

Această categorie de sisteme informatice sunt orientate spre a oferi suport și informații pentru autoritatea efectivă de luare a deciziei.

Ele asigură suportul pentru necesitățile decizionale de la nivelul de vârf (strategic), la cel de mijloc (tactic) sau cel operațional. Sistemele informatice pentru management prezintă o varietate de rapoarte specifice folositoare în activitățile manageriale curente. Produsele informatice pot fi obținute la cerere, periodic sau când apar necesități excepționale.

Sisteme informatice pentru fundamentarea deciziei

Aceste sisteme oferă managerilor utilizatori informații într-un mod interactiv ori de câte ori este nevoie. Managerii își generează informațiile de care au nevoie pentru decizii, folosind modele decizionale și baze de date specializate.

Sisteme informatice pentru activitatea executivă

Sunt sisteme care participă nivelul mediu și de vârf al managementului organizației. Oferă un acces imediat și ușor la informațiile necesare atingerii obiectivelor strategice ale firmei. Au un mod ușor de efectuare și înțelegere.

Sistemele informatice de prelucrare a tranzacțiilor

Aceste sisteme sunt orientate către prelucrarea datelor rezultate din business sau operaționale: vânzări, cumpărări, inventar și oferă o varietate de produse informatice (liste, situații etc.) de uz intern sau extern. Modificarea datelor se face în urma acumulării (la o perioadă de timp) sau în timp real.

Sisteme informatice pentru controlul proceselor

Sunt acele sisteme care folosesc computerul pentru a controla anumite procese fizice (linii de producție robotizate, fabrici automate etc.)

Sistemele informatice pentru colaborarea la nivelul organizației

Sunt sisteme care utilizează o gamă largă de tehnologii informatice pentru a asigura colaborarea, comunicarea dintre angajații (membrii) unei organizații. Aceasta ajută la schimbul de idei, împărțirea resurselor, coordonarea între membrii.

Scopul acestor sisteme informatice este de a dezvoltă productivitatea și creativitatea echipelor și grupurilor de lucru dintr-o întreprindere modernă.

Sistemele de management a cunoștințelor

Cele mai multe organizații au realizat și au devenit companii de creare de cunoștințe pentru a supraviețui și se dezvoltăîntr-un mediu de business într-o continuă și rapidă schimbare.

Aceste sisteme sunt dezvoltate pentru a gestiona învățământul organizațional și business know-how-ul.

Sisteme informatice strategice

Asigură rolul strategic al sistemelor informatice care implică utilizarea tehnologiei informației pentru dezvoltarea de produse, servicii, care se vor constitui în avantaje strategice față de competitori pe piața globală.

Această necesitate a creat sisteme informatice strategice care sprijină poziția competitivă și strategia întreprinderii. Un sistem informatice strategic poate fi orice tip de sistem informatice care ajută organizația să câștige un avantaj competitiv, să reducă din distanța competitivă sau să-și îndeplinească obiectivele strategice.

Sisteme informatice pentru business

Aceste sisteme pot sprijini direct atât activitățile operaționale cât și pe cele de management din zona business-ului: contabilitate, finanțe, managementul resurselor umane, marketing, turism și management operațional. Pot fi atât sisteme informatice operaționale cât și sisteme informatice pentru management.

Sistemele informatice dintr-o organizație pot fi aranjate în funcție nivelul decizional căruia i se adresează, după tipurile de programe pe care le utilizează etc. dar în final putem spune că toate vin să asigure o desfășurare corespunzătoare a activității de management.

CAPITOLUL II

Analiza și gestiunea resurselor umane

Ce face Departamentul de Resurse Umane?

Munca în acest departament constă în evaluarea cunoștințelor și a aptitudinilor tuturor membrilor companiei în vederea repartizării acestora în cel mai potrivit departament. Potențialul uman este cea mai valoroasă resursă a companiei.

Directorul de resurse umane îi va asista pe ceilalți directori în organizarea departamentelor, în gestionarea informațiilor legate de angajați și în schimbările organizatorice pe care le vor realiza.

Indiferent de mărimea companiei sau de rolul mai mult sau mai puțin strategic pe care resursele umane îl au în organizație, acitvitățile principale rămân aceleași: de a atrage, dezvolta, motiva și compensa resursele umane.

Dincolo de aceste funcții principale ale departamentului de resurse umane, consider că acesta trebuie să reprezinte puntea de legătură între management și forța de muncă, un intermediar intre salariați și management în atingerea obiectivelor organizației. Departamentul de resurse umane este cel care trebuie să se ocupe și de problemele legate de sănătatea și siguranța angajaților la locul de muncă.

Munca reprezintă ca factor de producție, o activitate specific umană desfășurată în scopul obținerii de bunuri economice.

Funcționarea oricărei activități economico-sociale este de neconceput fără prezența și intervenția omului, care nu este numai purtătorul unor nevoi de consum, ci și posesor al unor abilități ce-i permit să acționeze în scopul satisfacerii acestor nevoi.

Principala bogăție a întreprinderii o constituie resursa umană, ca unic factor capabil de a valorifica creator toate celelalte resurse ale macromediului și a întreprinderii însăși, principalul factor al procesului de producție în toate întreprinderile și, în același timp, ca problemă cheie în restructurarea întreprinderii.

Definiții

Definițiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează aceste categorii sunt diverse. În continuare vom prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea ce se înțelege în momentul de față prin resurse umane:
• „Resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”. 
* „Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”. 
* „Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influențează, prin calitatea pregătirii profesionale și prin participarea să, progresul firmei”. 
* „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. 
* „Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit”. 
Definițiile de mai sus relevă importanța resurselor umane în cadrul organizațiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziționării lor actuale în teoria managementului.

În ceea ce privește afirmația conform căreia acestea sunt „de neînlocuit”, considerăm că este special exagerată pentru a sublinia dificultatea unui proces care implică costuri suplimentare sporite (cu recrutarea, selecția și eventual cu pregătirea noilor angajați).
Chiar dacă în literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori teoria de management a resurselor umane, Huczynski și Buchanan constatau în Organizațional Behavior” că „resursele umane reprezintă o formulare deranjant de distantă pentru oameni”, afirmând că pentru foarte mulți nu este nimic mai mult decât un jargon inocent care să înlocuiască termenul de „om”. Atunci când planifici „resurse umane” poate fi mai ușor să iei decizii incomode. Formularea sună ca o decizie economică rațională, echidistantă, fără intruziuni morale sau personale.

Dacă ar fi utilizat termenul „oameni”, obiectivitatea nu ar fi aceeași.

Aceeași autori motivau utilizarea acestui ermen prin faptul că percepția resurselor ca pe active și nu ca pe ființe umane face mai ușoară luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai ușor pentru un manager să concedieze resurse umane, decât să concedieze oameni).

Importanța resurselor umane în organizații

Managementul modern pune în centrul preocupărilor sale omul, ca principal factor al succesului organizației. Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea și dezvoltarea resurselor umane este preocuparea prioritară a conducerii organizațiilor, indiferent de tipul și dimensiunile lor.

Managerul este cel care poartă intreaga răspundere pentru creșterea eficienței organizației, pentru schimbările și evoluțiile acesteia, pentru folosirea cu maximum randament a competentelor salariaților și obținerea unor performanțe cât mai înalte.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații (societate comercială, instituție, asociatie etc.), în noua societate informațională capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. "Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații”.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Succesul unei organizații și gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației.

Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajatilor.

În teoriile tradiționale ale intreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care executau în mod disciplinat anumite operații prestabilite sau indeplineau anumite activități.

Astfel s-au cristalizat concepte ca forța de muncă și mână de lucru, definind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate de salariați în procesul muncii. Aceste concepte se utilizau la singular, definind ansamblul, masa angajaților, fără a face trimitere la salariați ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educație, experiență și valori specifice.

În acceptiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci, fiecare în parte, pentru rolul important pe care îl poate avea în cadrul organizației.

Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socioeconomic actual caracterizat prin concurență, dinamism și interdependentă, multe dintre dificultățile sau succesele organizațiilor au la bază resursele umane și managementul acestora.

Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane este un concept relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradițional "conducerea activității de personal" și presupune o abordare interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece trebuie să servească nu numai scopului și intereselor patronului sau conducătorului organizației, ci trebuie să acționeze și în interesul angajaților, al ființei umane și prin extensie, în interesul societății.

Departamentul de resurse umane

În prezent, nu există o definiție atotcuprinzătoare, unanim acceptată de specialiști, privind managementul resurselor umane.

În general, "managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației, în vederea realizării cu eficientă maximă a obiectivelor acesteia și a satisfacerii nevoilor angajaților"

Având elemente care se completează reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului în ansamblul său, definirea managementului resurselor umane (conform acelorași autori) vizează:
– funcția care facilitează cea mai eficiență folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale ; 
– ansamblul activităților de ordin operațional, de planificare, recrutare, menținere a personalului, precum și de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizțtional corespunzător, care să permită asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

Se spune adesea ca departamentul de Resurse Umane (Human Resources) este un bastion al birocrației. În aparență aici se lucrează cu multe acte, se arhivează în exces și toate documentele trebuie să fie în cel puțin 2 exemplare. Tradițional însă, rolul HR-ului este de a servi la sprijinirea organizației în gestionarea celei mai importante resurse, angajații.

Rolul unui departament HR profesionist este de a ajuta organizația să evolueze, să își rezolve conflictele, să arate când există derapaje și să contribuie la eliminarea acestora. HR-ul este un partener strategic al conducerii companiei.

Prin dezvoltarea de strategii el poate contribui la schimbarea organizației astfel încât aceasta să se adapteze mai bine mediului în care funcționează.

Este timpul ca HR-ul să fie mai mult decât o arhivă de dosare de personal, și mai mult un facilitator al dezvoltării organizației.

Compania are nevoie de:
– oameni potriviti culturii ei și departamentul HR este capabil să îi identifice;
– de reguli și proceduri specifice;
– de analiza a mediului mereu în schimbare și HR-ul identifica căile prin care organizația se poate adapta;
– un susținător al angajaților și prin sistemele construite ajuta la reținerea talentelor și a angajaților prețioși;
– HR-ul, ca sprijinitor al conducerii companiei în stabilirea misiunii, viziunii și obiectivelor pe care apoi le comunica angajaților;
– HR-ul propune și participă la construirea unor sisteme eficiente de remunerare și compensare a angajaților în funcție de importanța posturilor ocupate;
– HR-ul în poziție de consultant al conducerii companiei, mai ales când situațiile limită pot destabiliza climatul oganizațional al acesteia;
– HR-ul, în poziția de Campion al comunicării, știe ce se întâmplă în organizație și facilitează răspândirea informției în mod regulat, corect și onest. 

Rolul departamentului de  resurse umane într-o organizație a devenit tot mai important în ultimii ani, departamentul de resurse umane devenind  partener strategic în atingerea obiectivelor organizației. Aceasta schimbare a fost determinată de schimbările ce au avut loc în mediul de afaceri.

Rolul principal al resurselor umane este însă, de a ajuta organizația să –și atingă obiectivele.

Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere cantitativ

Analiza cantitativă al personalului se realizează prin utilizarea următoarelor informații:

Numărul total de salariați (N) care include totalitatea personalului existent în cadrul organizației, indiferent de tipul contractului încheiat (pe perioada nedeterminată sau determinată ).

Acest indicator oferă informații referitoare la întregul disponibil de personal ce poate participa la activitatea întreprinderii, neținând cont dacă au fost prezenți la lucru sau au absentat în perioada de calcul. Din aceste motive se apreciază că fiind un indicator de „stoc” al resurselor umane;

Neținând cont dacă aceștia participă sau nu la activitatea întreprinderii. Se calculează diferența, în funcție de categoria de personal ( muncitori sau personal de conducere și administrație).

– Numărul permanent de salariați (Np) se referă doar la personalul care lucrează în cadrul întreprinderii pe baza unui contract de muncă încheiat pe perioadă nedeterminată.

– Numărul temporar de salariați (Nt) cuprinde titularii unui contract de muncă încheiat pe o perioadă nedeterminată.

– Numărul efectiv de salariați prezenți la lucru (Ne) exprimând numărul personalului prezent la lucru într-o anumită zi indiferent de timpul de lucru efectiv.

– Numărul efectiv mediu de salariați prezenți la lucru (e) reprezintă disponibilul de pesonal prezent în medie pe zi la lucru în cadrul prioadei luate în calcul. Indicatorul se calculează astfel

e =

unde nzl = numărul de zile lucrătoare aferente perioadei de calcul.

– Numărul maxim de salariați (Nmax), evidențiază limita superioară în care se poate încadra întreprinderea, în funcție de volumul de activitate și productivitatea muncii.

O atenție deosebită trebuie să se acorde modificărilor care au avut loc în numărul mediu de muncitori, deoarece această categorie de personal participă în mod nemijlocit la îndeplinirea planului de producție al întreprinderii.

-Numărul mediu admisibil de personal sau de muncitori scoate în evidență efectivul de personal la care ar fi avut dreptul întreprinderea, ținând seama de gradul de îndeplinire a planului de producție și de nivelul planificat al productivității muncii.

Astfel, în cazul unei economii relative de personal înseamnă o depășire a nivelului planificat al productivității muncii, în timp ce depășirea nivelului planificat a personalului arată nerealizarea productivității muncii planificate.

Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ

Necesarul de personal al întreprinderii se stabilește în funcție de obiectivele pe care aceasta le urmărește, de strategia pe care o aplică, cunoscut fiind faptul că previziunea resurselor trebuie să fie în concordanță cu strategia de ansamblu al firmei.

Dimensionarea rațională al numărului de salariați constituie o problemă deosebit de importantă în utilizarea eficientă și crearea condițiilor materiale pentru acțiunea întregului complex de factori motivaționali.

Cerința este ca dinamica numărului de salariați să se realizeze în conformitate cu următoarea corelație:

>

În condițiile în care această corelație este respectată, managerii pot avea certitudinea că numărul de salarialți contribuie la creșterea ofertei întreprinderii concomitent cu creștere productivității muncii.

Pentru ca entitatea economică, să poată determina în ce măsură dispune de forța de muncă necesară realizării obiectivelor sale este necesară o analiză concomitentă și cumulativă a urmatoarelor aspecte:

cantitativ sau numărul persoanelor existente în cadrul întreprinderii;

structural;

calitativ sau nivelul de calificare al personalului existent.

Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere structural

Pentru o investigare mai complexă a gradului de asigurare cu personal, se impune utilizarea unor criterii de structură, astfel :

structura după rolul deținut, ajută la determinarea numărului de salariați implicați în activitățile de bază ale întreprinderii (personal direct productiv, personal tehnic-operativ, ingineri, personal financiar-contabil etc.), astfel încât managerii să poată acționa în consecință în cazul implementării unor decizii strategice.

Spre exemplu, în cazul unor decizii de ordin tehnic, cunoașterea structurii personalului poate determina reducerea numărului personalului direct productiv, concomitent cu creșterea numărului de personal tehnic-operativ (ingineri, personal pentru supraveghere, întreținere etc.) sau sporirea într-o mai mare măsură a acestora în raport cu numărul muncitorilor.

structura pe sexe, permite o analiză a profilului activității întreprinderii, a raportului dintre solicitarea fizică și cea intelectuală etc.;

structura pe categorii de vârstă, permite nu numai cunoașterea fluxului normal al mobilității, ci și dimensiunea experienței, ca element al potențialului economic al resurselor umane;

structura după vechimea în muncă, ajută la stabilirea gradului de fidelitatea și mobilitate al personalului față de întreprindere (în situații în care ne referim la vechimea în cadrul aceleași întreprinderi), determinarea nivelului de pregătire, capacității de promovare, experienței acumulate (în situații în care analizăm vechimea pe post sau pe profesie);

structura pe naționalități etc.

De asemenea în procesul de analiză este necesar să se studieze raportul dintre numărul muncitorilor de bază și cei auxiliari, precum și între numărul total de muncitori și celelalte categorii de personal.

Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ

Când vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia, ca o problemă deosebit de importantă în dimensionarea producției și evoluția productivității și muncii.

Nivelul de calificare a personalului reprezintă o problemă deosebit de importantă în dimensionarea producției și evoluția productivității muncii.

Analiza calificării salariaților presupune urmărirea următoarelor aspecte: – evidențierea situației calificării la un moment dat, ce poate fi realizată prin structurarea personalului pe forme de pregătire și perfecționare, ca de exemplu: absolvenți ai școlilor profesionale; ucenicie la locul de muncă; absolvenți ai liceelor de specialitate; absolvenți ai învățământului superior; absolvenți ai unor cursuri de specializare etc.

Modificarea ponderii acestor categorii indică schimbările survenite în gradul lor de calificare;

– evoluția gradului de calificare a pesonalului;

– urmărirea concordanței dintre gradul de calificare a personalului și complexitatea lucrărilor executate, modul în care este utilizată forța de muncă calificată.

Pentru aprecierea nivelului nivelului mediu de calificare al muncitorilor se calculează coeficientul calificării medii (Km), stabilit ca o medie aritmetică ponderată între numărul salariaților din fiecare categorie de calificare și cifra care arată categoria respectivă de calificare, astfel:

unde: ni = numărul salariaților pe categorii de calificare;

Ki = categoria de calificare.

Acest coeficient se determină pe grupe de profesiuni și evidențiază preocuparea întreprinderii pentru creștere gradului de calificare a salariaților, prin organizarea unor cursuri de perfecționare la locul de muncă sau în cadrul unor instituții specializate.

Ideală este situația în care coeficientul de concordanță are valoarea unu.

Efectele calificării salariaților se propagă, direct sau indirect, în toți indicatorii economico-financiari ai întreprinderii.

Astfel, este influențată calitatea produselor, productivitatea muncii, consumurile de materii prime și materiale, timpul de fabricație, exploatarea și întreținerea utilajelor etc. Pentru asigurarea, menținerea și adaptarea nivelului de calificare la cerințele impuse de activitatea desfășurată, managerii trebuie să acționeze în mai multe direcții, și anume o politică de recrutare, selecții și încadrare a personalului în concordanță cu exigențele impuse de progresul tehnic și tehnologic, pregătirea și perfecționarea personalului încadrat și suportarea cheltuielilor aferente de către unitate.

Nici o societate nu-și poate permite să suporte financiar discordanțele dintre volumul și complexitatea activității și volumul, structura și pregătirea personalului.

Un alt aspect important urmărit în cadrul analizei constă în studierea măsurilor luate de către întreprindere pe linia ridicării calificării forței de muncă.

Totodată, folosirea rațională a forței de muncă depinde de concordanța dintre nivelul pregătirii forței de muncă și de nivelul înzestrării tehnice a muncii.

Din aceste considerente, rezultă că în condițiile actualului progres tehnico-științific se impun măsuri complexe și permanente pentru pregătirea forței de muncă, începând cu dezvoltarea și perfecționarea învățământului de toate gradele și încheind cu organizarea reciclării oamenilor muncii din toate domeniile de activitate.

Analiza stabilității personalului

Asigurarea întreprinderilor cu forță de muncă corespunzătoare sub aspect cantitativ, calitativ și strutural, precum și folosirea rațională a acestora sunt influențate într-o măsură importantă și de creșterea stabilității forței de muncă în cadrul aceleași întreprinderi, prin reducerea circulației și fluctuației personalului.

Creșterea stabilității forței de muncă permite ridicarea calificării și specializării personalului, creșterea productivității muncii și îmbunătățirea rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii.

Mobilitatea forței de muncă aparea atât sub forma intrărilor, cât și a ieșirilor, indiferent de cauza generatoare. Totuși, trebuie să se facă distincție între circulație și fluctuație.

Circulația forței de muncă, reprezintă mișcarea personalului în cursul unei perioade (intrări și plecări) determinată de cauze social-economice sau obiective (pensionare, decese, transferuri, restrângerea activității, modificarea sarcinilor de producție și a structurii organizatorice a întreprinderii, schimbarea gradului de înzestrare tehnică, plecări la studii sau pentru satisfacerea stagiului militar etc.).

În cadrul plecărilor poate fi remarcată fluctuația forței de muncă, ca un fenomen anormal, reprezentând plecările din întreprinderi determinate de cauze subiective: plecări fără aprobarea conducerii întreprinderii, demisii, desfacerea contractului de muncă pentru absențe nemotivate și alte abateri disciplinare etc.

Această analiză este necesară pentru evitarea unor costuri suplimentare legate de angajarea sau formarea altor resurse umane pentru a-i înlocui pe cei plecați.

Prin mișcarea forței de muncă au avut loc anumite modificări de ordin calitativ și cantitativ în structura personalului muncitor al întreprinderii.

În unele cazuri, în locul numărului mediu efectiv al personalului, se ia în calcul situația forței de muncă la începutul perioadei cercetate, sau în ultima zi a perioadei anterioare celei cercetate.

În cazul producției ritmice se ia de regulă media personalului, iar în cazul producției sezoniere numărul celor ocupați într-o anumită zi stabilită anterior.

Stabilitatea forței de muncă mai poate fi apreciată și pe baza vechimii medii în muncă personalului întreprinderii, determinată ca o medie aritmetică ponderată dintre vechimea în muncă și numărul personalului din categoria respecivă de vechime.

Ridicarea stabilității forței de muncă are consecințe pozitive asupra activității întreprinderii, în timp ce creșterea circulației și îndeosebi a fluctuației are urmări negative, ducând la scăderea productivității muncii, înrăutățirea calității producției, folosirea nerațională a timpului de lucru, creșterea cheltuielilor de producție etc.

Pentru a pune în evidență corelația dintre intensitatea circulației și fluctuației forței de muncă și nivelul productivității muncii sau gradul de utilizarea a timpului de muncă se pot folosi coeficienți de corelație a rangurilor, precum și metoda regresiei.

De asemenea, un rol important îl au cercetările de natură sociologică, prin care se pot pune în evidență situația fluctuației potențiale, cauzele care o generează și măsurile ce se impun a fi luate pentru frânarea acestui fenomen.

Principalele măsuri ce pot fi întreprinse de către întreprinderi pentru creșterea stabilității forței de muncă sunt: aplicarea consecventă a principiilor cointeresării materiale; perfecționarea normării muncii; ridicarea calificării; îmbunătățirea condițiilor de muncă, de transport și de locuit; crearea unui climat favorabil în colectivele de muncă; respectarea normelor eticii și echității socialiste; îmbunătățirea activității de recrutare, pregătire și promovare a personalului muncitor.

Analiza utilizării timpului de muncă

Analiza timpului de muncă chiar dacă nu face obiectul studiilor de analiză financiară, poate furniza informații importante în aprecierea strategiei întreprinderilor.

Analiza utilizării resurselor umane vizează pe de-o parte latura extensivă – cantitativă, respectiv utilizarea integrală a timpului de muncă, iar pe de altă parte latura intensivă – calitativă, respectiv economisirea timpului de muncă necesar realizării unui produs, prestării unui serviciu, executării unei lucrări. .

Utilizarea integrală a timpului de muncă constituie laturile importante de folosire eficientă a forței de muncă.

Analiza folosirii timpului de muncă urmărește descoperirea rezervelor existente pe linia utilizării complete a timpului disponibil, precum și a cauzelor utilizării incomplete a acestuia, evidențiind efectele economice ale mobilizării rezervelor existente.

Analiza cantitativă a personalului pe baza indicatorului „număr mediu de salariați” nu ia în calcul timpul de muncă utilizat sau neutilizat în activitatea desfășurată de întreprindre, datorită faptului că acesta se referă la persoanele aflate în evidența societății, indiferent dacă sunt prezente sau nu la lucru, dacă lucrează sau nu integral în cadrul programului de lucru.

În acest sens, timpul de muncă, maximizarea eficienței folosirii lui reprezintă o dimensiune strategică privind resursele umane necesare realizării obiectivelor întreprinderii.

În vederea utilizării timpului de lucru este necesar să se studieze modul de folosire a fondului de timp de muncă în fiecare întreprindere, precum și efectele utilizării incomplete a timpului de lucru asupra principalilor indicatori ai activității întreprinderii.

De asemenea, trebuie să se precizeze cauzele pierderilor de timp, în vederea luării unor măsuri corespunzătoare pentru eliminarea lor.

Pentru evidențierea acestor aspecte se întocmește balanța utilizării timpului de muncă, ce cuprinde următorii indicatori exprimați în zile-om sau ore-om:

fondul de timp caracteristic (Tc) se determină înmulțind numărul mediu de personal muncitor cu numărul zilelor calendaristice din perioada respectivă (lună, trimestru, an) și cu durata medie a zilei de lucru.

Tc = Zc

în care:

Tc – fondul de timp calendaristic;

Zc – numărul zilelor calendaristice;

– durata medie a zilei de lucru (ore).

– fond de timp maxim disponibil (Tmax), adică fondul de timp calendaristic din care se scade timpul aferent sărbătorilor legate, zilelor libere și concediilor de odihnă;

Td = Tc – Ts – To

în care:

Td – fondul de timp disponibil;

To – timpul aferent concediilor de odihnă;

Ts – timpul aferent duminicilor și sărbătorilor legale.

– timp efectiv lucrat (Tl); exprimă timpul efectiv lucrat într-o anumită perioadă de timp și se poate stabili ca diferență între fondul de timp disponibil și timpul neutilizat (Tn).

Te = Td – Tn

Mărimea fondului de timp efectiv lucrat se mai poate determina și prin înmulțirea numărului mediu efectiv al muncitorilor cu numărul mediu efectiv de zile lucrate de către un muncitor și cu durata medie efectivă a zilei de lucru.

După calcularea duratei medii a zilei de lucru se poate determina gradul de utilizare a duratei medii legale a zilei de lucru, astfel

sau

în care:

Itl – indicele utilizării duratei medii legale a zilei de lucru;

l – durata medie legală a zilei de lucru.

Durata medie legală a zilei de lucru se calculează ca o medie aritmetică ponderată între durata legală a zilei de lucru corespunzătoare fiecărei categorii de personal care au un anumit regim de lucru (6,7 sau 8 ore de lucru) și numărul personalului muncitor din fiecare categorie.

În esență, scopul acestei analize este determinarea timpului neutilizat și a cauzelor generatoare, având în vedere eficiența pe care aceasta o are asupra performanței economico-financiare a întreprinderii.

Analiza conflictualității în relațiile de muncă

În general analiza conflictualității se regăsește în literatura de specialitate ca parte integrală a analizei utilizării timpului de lucru.

Acest lucru se justifică prin faptul că utilizarea timpului de lucru este influențată de conflictele din cadrul organizației, conflictele de muncă constituindu-se astfel ca un factor determinant al neutilizării timpului de muncă.

Având însă în vedere actualele condiții ale economei în tranziție, creșterea numărului celor disponibilizați, și implicit creșterea șomajului, existența unor nemulțumiri legate de nivelul salariilor, condițiilor de muncă etc., considerăm că analiza conflictualității poate fi considerată parte separată în analiza gestiunii resurselor umane.

În cadrul oricărei organizații, relațiile dintre oameni, dintre sindicate și patronatul generează o stare de conflict continuu, stare ce trebuie aplanată pentru a nu genera în conflicte deschise sau greve, ca formă uzuală de manifestare.

Ca tipuri de greve se au în vedere cele colective, sub forma înteprinderii colective a lucrului și cele individuale, sub forma unor litigii între salariați.

Fiecare din aceasta manifestare a grevelor afectează direct tipuri de muncă și implicit performanțele economico-financiare ale întreprinderii, gradul de stabilitate al personalului și randamentul acestuia.

Ca indicatori în analiza conflictulității se pot utiliza:

numărul de greve desfășurate îm cursul perioadei analizei (GR);

numărul de zile afectate grevei (GRz),(durata grevei înmulțită cu numărul de greviști); scăderea acestui indicator marchează o creștere a gradului de satisfacere a revendicărilor sindicale justificate și în consecință o îmbunătățire a climatului social de muncă, cu efectele pozitive care decurg.

gradul de importanță al grevei (GRi), determinat ca raport între numărul de salariați ce participă la grevă și numărul total de salariați al întreprinderii;

gradul de intensitate al grevei (GRin), exprimat prin raportul dintre numărul zilelor afectate grevei și numărul de salariați participanți la grevă.

În situația formulelor individuale de conflictualitate se urmăresc indicatorii:

– număr de litigii care au necesitat intervenția inspecției în muncă;

– număr de litigii care au ajuns în fața instanței de judecată;

– număr de litigii soluționate în favoarea întreprinderii.

Analiza eficienței utilizării personalului

Datorită condițiilor actuale ale economiei, procesului de reforme structurale, manageri, indiferent de poziția lor ierarhică trebuie să își intensifice tot mai mult eforturile în ceea ce privește participarea lor directă la utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, conștienți fiind de influența acestora asupra succesului organizației.

Apariția unor mecanisme care să asigure adaptarea rațională a numărului și structurii resurselor umane la necesitățile întreprinderii a fost determinată de ideea unei utilizări eficiente a acestora.

La momentul actual, se pare că nu există un consens în ceea ce privește definirea conceptului de eficiență a utilizării resurselor umane.

Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de muncă, eficiența resurselor umane fiind definită din punct de vedere cantitativ. Utilizarea eficientă trebuie să țină seama și de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare, selecția, pregătirea, repartizarea, organizare și folosirea resurselor umane.

Aceste aspecte constituie însă un câmp de analiză al managementului și din acest motiv nu ne propunem să efectuăm o detaliere a lor.

Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienței resurselor umane se realizează pe baza a doi indicatori, și anume:

productivitatea muncii;

profitul pe un salariat.

Analiza eficienței resurselor umane pe baza productivității muncii

Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate ca fiind forța productivă a muncii, adică sub forma capacității (posibilității) forței de muncă de a crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri și de a presta anumite servicii.

În ultimă instanță, caracterizează eficiența cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă.

Productivitatea muncii (W) este o categorie economică, complexă și dinamică, care în primul caz, se exprimă ca raport între volumul producției (Q) și cheltuielile de muncă (T) efectuate în cursul perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea, utilizează raportul invers: W = T/Q.

Creșterea neîntreruptă a productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de obținere a unor acumulări bănești tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm înalt de dezvoltare a economiei naționale și ridicarea nivelului de trai al populației.

De aceea, fiecare întreprindere trebuie să se preocupe în permanență pentru descoperirea și mobilizarea tuturor rezervelor interne de creșterea a productivității muncii.

În analiza eficienței resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii în general, ci este necesar să folosim doi indicatori derivați: productivitatea medie a muncii și productivitatea marginală a muncii.

Bilanțul social-instrument modern utilizat în analiza resurselor umane

Bilanțul social se constituie ca un instrument nou de analiză a gestiunii resurselor umane, din acest motiv fiind foarte puțin utilizat. Una din țările în care utilizarea lui este obligatorie este Franța, acesta fiind elaborat de către organizațiile care au mai mult de 300 de salariați.

Acest tip de „bilanț” nu trebuie văzut ca o formă de contabilizare a resurselor umane ale întreprinderii în sensul în care sunt prezentate în bilanțul contabil. El se prezintă sub forma unui tablou în care regăsim informații de natură cantitativă, ce exprimă starea și condițiile de muncă din organizația care elaborează

Structurile informaționale (indicatorii) de bază care alcătuiesc bilanțul social sunt grupate în șapte capitole. (tabelul 4.6)

Tabelul 4. Capitolele și grupele de indicatori care alcătuiesc bilanțul social (după decretul francez din 8 decembrie 1977)

Indicatorii cuprinși în bilanțul social îmbracă forme de expresie multiple: nominală (valoare absolută) fiind cel mai des întâlnită, ordinală(calificare a elementelor), statistică (medii, mediane), de raport (procentuală) sau binară (da/nu).

Utilizatori datelor elaborate sunt reprezentanții sindicali, salariații, acționarii sau alți beneficiari externi, prin faptul că oferă un diagnostic al punctelor tari și al disfuncționalităților din cadrul subsistemului social al organizației.

În situația în care contabilitatea nu este în măsură să evidențieze costurile unei disfuncționalități sociale, cum ar fi absența unui muncitor de la locul de muncă, nerespectarea anumitor detalii tehnologice etc., bilanțul social identifică câmpul de analiză a unor astfel de neajunsuri prin indicatori ce cristalizează insatisfacțiile și tensiunile.

CAPITOLUL III

Studiu de caz – Eficiența utilizării resurselor umane

În cadrul acestui capitol voi realiza o analiză economică a resurselor umane încadrate în muncă în cadrul întreprinderii „S.C BENZI ADEZIVE S.A”, a eficienței utilizării acestui capital uman și a factorilor care conduc la creșterea beneficiului activității de producție a întreprinderii, pentru ca spre sfârșitul studiului să propun o anumită politică de majorarea a eficienței sau chiar de evitare a unor folosiri ineficiente a resurselor, iar pentru început o să realizez o scurtă introducere la adresa organizației.

„S.C BENZI ADEZIVE S.A” cu sediul în orașul Agnița Strada Mihai Viteazul numărul 140, cod fiscal R 811398 inregistrată la Registrul Comertului sub numărul J 32/220/1991 cont deschis la Banca Comercială Agnița numărul 407211551.

Proprietarii societății sunt 34 de acționari care detin de la 4 la 1330 acțiuni din totalul de 6395 acțiuni ce reprezintă capitalul social al societății.

Prin contractul și statutul societății, unitatea este reprezentată prin: ingineri Ilie Ioan Nistor în calitate de director al societății cu domiciliul în localitatea Agnița, strada Crișan, numărul 31, județul Sibiu. Inginerul Ioan Nistor deține 20,8 % din acțiunile firmei.

Societatea își desfășoară activitatea în domeniul industriei hârtiei, celulozei ;I cartonajelor, producând benzi adezive pentru lipit furnire pentru confecționat cutii din carton, pungi din hârtie, cutii din carton, sacose cu mâner, hârtie parafinată pentru ambalat.

Firma “BENZI ADEZIVE S.A” cu capital integral privat din anul 1993 beneficiază de o experiență de peste 30 de ani de fabricare a benzilor adezive și cartonajelor în orașul Agnita.

Societatea este condusă de Adunarea Generală a Acționarilor în carte fiecare acțiune deținută de acționari conferă acestora dreptul la vot în luarea hotărârilor.

Societatea este administrată de către un Consiliu de Administrație format din: inginer Ilie Ioan Nistor în calitate de președinte și inginer Popenta Pavel membru.

După 8 ani de la înființarea firmei de către Dűr Wilchelm și Roth Georg firma a devenit cel mai mare și mai cunoscut producător de benzi adezive din țară livrând la peste 80 de firme cu diferite domenii de activitate.

În ultimii ani datorită scăderii producției în țară în perioada de tranziție solicitările benzi adezive au început să scadă, volumul des facerii acoperind doar 35% din capacitatea de producție.

În aceste condiții conducerea firmei a luat măsuri de diversificare a producției realizând pungi de hârtie de diferite mărimi perntru unitățile de alimentație publică realizând sacoșe din hârtie pentru cadouri, hârtie parafinată pentru ambalat produse industriale și cutii de carton.

Numărul actual de personal al firmei este de 48 persoane, cu următoarea structură : personal direct productiv (37) personal tehnic și administrativ (11).

Personalul incadarat în această firmă are următoarea pregătire profesională: finisor hârtie (12), mecanici (9), necalificați (13), ingineri (6), economiști(2),pregătire medie(6). Interesul crescut al salariaților firmei în bunul mers al activității prezente și viitoare este determinat de faptul că majoritatea sunt acționari ai firmei.

Pornesc prin a reda elementele teoretice care trebuiesc îndeplinite pentru a efectuarea analizei eficienței utilizării personalului.

Datorită condițiilor actuale ale economiei, procesului de reforme structurale, manageri, indiferent de poziția lor ierarhică trebuie să își intensifice tot mai mult eforturile în ceea ce privește participarea lor directă la utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, conștienți fiind de influența acestora asupra succesului organizației. Apariția unor mecanisme care să asigure adaptarea rațională a numărului și structurii resurselor umane la necesitățile întreprinderii a fost determinată de ideea unei utilizări eficiente a acestora.

La momentul actual, se poate că nu există un consens în ceea ce privește definirea conceptului de eficiență a utilizării resurselor umane. Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de muncă, eficiența resurselor umane fiind definită din punct de vedere cantitativ. Utilizarea eficientă trebuie să țină seama și de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare, selecția, pregătirea, repartizarea, organizare și folosirea resurselor umane. Aceste aspecte constituie însă un câmp de analiză al managementului și din acest motiv nu ne propunem să efectuăm o detaliere a lor.

Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienței resurselor umane se realizează pe baza a doi indicatori, și anume:

productivitatea muncii;

profitul pe un salariat.

Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate ca fiind forța productivă a muncii, adică sub forma capacității (posibilității) forței de muncă de a crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri și de a presta anumite servicii.

În ultimă instanță, caracterizează eficiența cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă.

Productivitatea muncii (W) este o categorie economică, complexă și dinamică, care în primul caz, se exprimă ca raport între volumul producției (Q) și cheltuielile de muncă (T) efectuate în cursul perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea, utilizează raportul invers: W = T/Q.

Creșterea neîntreruptă a productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de obținere a unor acumulări bănești tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm înalt de dezvoltare a economiei naționale și ridicarea nivelului de trai al populației. De aceea, fiecare întreprindere trebuie să se preocupe în permanență pentru descoperirea și mobilizarea tuturor rezervelor interne de creșterea a productivității muncii.

În analiza eficienței resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii în general, ci este necesar să folosim doi indicatori derivați: productivitatea medie a muncii și productivitatea marginală a muncii.

Productivitatea medie a muncii (Wm) poate fi definită ca fiind producția obținută (exprimată în cifră de afaceri, valoare adăugată, producție fabricată) în medie prin utilizarea unui singur salariat:

Productivitatea marginală a muncii (Wmg), reflectă creșterea producției obținute (exprimată în cifră de afaceri, valoarea adăugată, producție fabricată) prin suplimentarea cu o unitatea a forței de muncă utilizate.

Productivitatea medie a muncii în general poate fi exprimată valoric (cifra de afaceri medie/salariat etc.) sau în unități fizice (natural-convenționale).

În cazul utilizării indicatorilor valorici, productivitatea muncii poate fi determinată pe baza valorii producției marfă, valorii adăugate și cifrei de afaceri, la nivelul unui salariat (anuală, zilnică și orară).

Utilizând valoarea producției marfă, relația de calcul a productivității medii a muncii anuală pe un salariat (ma ) se poate determina raportând producția marfă din perioada analizată (an) la numărul mediu de salariați astfel :ma =

Raportând formula de calcul la cazul analizat, vom avea următoarele rezultate: În anul 2003 Wma = RON.

2004 Wma = RON

2005 Wma = RON, se arată eficiența cu care organizația a utilizat mâna în perioada anilor 2003-2005 pentru creșterea nivelului producției.

Productivitatea medie zilnică a muncii pe un salariat funcție de producția destinată livrării se determină raportând producția fabricată în perioada respectivă la cheltuielile de muncă care acum sunt exprimate prin consumul zilnic de timp om-zile astfel:mz =

Pentru anul 2003 mz = RON

2004 mz = RON

2005 mz = RON

Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat (h) influențată de producția realizată se determină împărțind producția fabricată, destinată livrării la cheltuielile de muncă, reprezentate de consumul de timp om-ore după următoarea formulă: mh =

Astfel în anul 2003 mh = RON

2004 mh = RON

2005 mh = RON

În cazul folosirii valorii adăugate pentru determinarea productivității medii a muncii anuală (ma), se procedează asemănător modelului de mai sus, astfel, în cazul productivității medii a muncii anuale se folosește raportul valoare adăugată – număr mediu de salariați, astfel: ma =

În cazul anului 2003 ma = RON

2004 ma = RON

2005 ma = RON

La calcularea productivității medii zilnice a muncii pe un salariat (mz) se utilizează raportul valoare adăugată – număr mediu de salariați aferenți perioadei analizate astfel: mz =

În anul 2003 mz = RON

2004 mz= RON

2005 mz= RON

Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat în funcție de valoarea adăugată se calculează raportând valoarea adăugată la numărul mediu de salariați după următoarea expresie: mh =

Pentru anul 2003 mh= RON

2004 mh = RON

2005 mh = RON

La folosirea cifrei de afaceri pentru determinarea productivității medii a muncii anuală (ma), se procedează asemănător modelului de mai sus la numărător având valoarea cifrei de afaceri, astfel:ma =

În cazul anului 2003 ma = RON

2004 ma = RON

2005 ma = RON

La calcularea productivității medii zilnice a muncii pe un salariat (mz) se utilizează raportul cifra de afaceri – număr mediu de salariați aferenți perioadei analizate astfel: mz =

În anul 2003 mz = RON

2004 mz= RON

2005 mz= RON

Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat în funcție de cifra de afaceri se calculează raportând valoarea adăugată la numărul mediu de salariați după următoarea expresie: mh =

Pentru anul 2003 mh= RON

2004 mh = RON

2005 mh = RON

Pentru analiza situației generale a productivității și al volumului producției ca efect al utilizării resurselor umane pe perioada celor trei ani (2003, 2004, 2005) se folosesc datele din tabelul :

Din analiza datelor cuprinse în tabel rezultă că nivelul productivității medii a muncii anuale (pe un salariat) a înregistrat depășiri în toate cazurile (calculată pe baza productiei marfă, valorii adaugate, cifrei de afaceri).

Când productivitatea medii a muncii anuale a fost calculată pe baza producției marfă se observă o modificare în sens crescător al nivelului acesteia cu 7119,01 RON/persoană în anul 2004 față de anul 2003 și cu 5571,52 RON /persoană în anul 2005 față de anul 2004. La determinarea productivității medii a muncii anuale pe baza valorii adăugate se observă că nivelul acesteia continuă să crească în fiecare an, în anul 2004 față de anul 2003 se observă o diferență favorabilă de 4744,3 RON/persoană, iar în anul 2005 față de anul 2004 apare creșterea de 6766,09 RON/persoană.

La analiza productivității medii a muncii anuale determinată pe baza cifrei de afaceri în intervalul 2003-2005 ani se observă de asemenea o crestere a nivelului acesteia, în anul 2004 față de anul 2003 se majorează cu 8089,52 RON pe persoană, iar în anul 2005 față de anul 2004 se majorează cu 10754,32 RON pe salariat.

Ritmurile înregistrate sunt diferite ca mărime, astfel ca ritmul productivității muncii medii anuale determinat pe baza valorii adăugate este superior celui determinat pe baza producției marfă (141,95>120,03 în anul 2004 față de anul 2003 si 142,11>113,06 în anul 2005 față de anul 2004), ceea ce înseamnă că s-a redus ponderea cheltuielilor cu materialele aferente producției marfă care, in conditiile asigurării calității produselor finite, reprezintă o activitatea favorabilă ce trebuie menținută.

Factorii cu influență indirectă care acționează asupra modificării nivelului productivității medii a muncii anuale sunt modificările atat a duratei medii a zilei de lucru, cât și a productivității medii orare pe salariat. aceștia, prin înmulțirea lor, compun productivitatea medie zilnică pe salariat.

Modificarea duratei medii a zilei de lucru, și acțiunea ei asupra modificării nivelului productivității medii a muncii anuale se reflectă mai jos:

=501,50 RON pe salariat.

Creșterea cu 0,1 ore a duratei medii a zilei de lucru a condus la modificarea în sens crescator a productivității medii a muncii anuale pe salariat, aceasta majorându-se cu 501,50 RON pe persoană în anul 2004 față de anul 2003.

Modificarea productivității medii orare a muncii pe salariat influențează și ea productivitatea medie a muncii anuale, iar această influență o putem urmări în relația care urmează:

3527,31 RON pe salariat.

Creșterea nivelului productivității medii orare pe salariat cu 1,81 RON pe salariat în anul 2004 fatță de anul 2003 a influențat pozitiv modificarea nivelului productivității medii a muncii anuale, conducând la creșterea acestuia cu 3529,50 RON pe salariat.

După cum rezultă din calculele de mai sus, depășirea nivelului productivității medii a muncii pe un salariat în anul 2004 față de anul 2003 este rezultatul creșterii nivelului productivității medii orare a muncii pe salariat. În acelasi timp se constată că unitatea a utilizat complet timpul de muncă ridicând nivelul productivității pe salariat cu 35918,74 RON.

Utilizarea completă a timpului de muncă reprezintă o rezervă deosebit de importanță pentru orice agent economic, în vederea sporirii volumului producției, vânzărilor și profitului, fără a crește capacitățile de producție și a angaja noi salariați.

Ne întoarcem din nou la ultimul tabel și analizăm modificarea productivității medii a muncii anuale pe salariat în anul 2005 față de anul 2004 și folosim expresia :

RON pe salariat.

De aici putem concluziona că trendul productivității medii a muncii anuale în anul 2005 față de anul 2004 a fost unul crescător, iar nivelul acesteia s-a majorat în anul 2005 cu 5571,52 de RON pe salariat.

Totuși, pentru a putea lua anumite decizii pentru menținerea sau sporirea acestui spor al productivității medii a muncii anuale pe salariat în viitor, societatea trebuie să cunoască cauzele care au determinat majorarea acesteia, iar în acest sens se va realiza analiza factorială a factorilor care influențează modificarea ridicarea sau scăderea nivelului productivității medii a muncii anuale pe un salariat.

Astfel, începem prin a arăta dependența modificării productivității medii a muncii anuale pe salariat în anul 2005 față de anul 2004 de modificarea factorului numărul de zile lucrătoare pe un salariat prin relația de mai jos:

RON pe salariat.

Creșterea cu două zile a numărului de zile lucrătoare pe un salariat a influențat direct și în sens pozitv modificarea productivității medii a muncii anuale pe un salariat, conducând la majorarea nivelului acesteia în anul 2005 față de anul 2004 cu 341,24 mii de lei pe salariat.

Influența modificării productivității medii zilnice a muncii pe un salariat asupra modificării nivelului productivității medii a muncii anuale pe un salariat ia următoarea formă:

RON per persoană.

Majorarea productivității medii orare a muncii pe salariat în anul 2005 față de anul 2004 cu 20,755 a influențat direct sș favorabil modificarea productivității medii a muncii anuale, conducând la majorarea acesteia cu 5230,26 RON pe salariat.

Factorii indirecți, componentele productivității medii zilnice pe salariat, modificările și influența lor asupra modificării productivității medii a muncii anuale pe salariat trebuies de asemenea studiate pentru a se putea distinge mai bine care au fost cauzele schimbării de trend a nivelului productivității medii a muncii pe salariat în anul 2005 față de anul 2004.

Astfel, primul factor cu influență indirectă asupra modificării productivității medii a muncii anuale este durata zilei de lucru pe salariat, influență observabilă în expresia următoare:

de RON per salariat.

Majorarea duratei zilei de lucru cu 0,2 ore pe salariat a condus la sporirea modificării nivelului productivității medii a muncii anuale pe salariat în anul 2005 față de anul 2004 cu 1103,51 de RON per salariat.

Al doilea factor cu influență indirectă asupra modificării nivelului productivității medii a muncii anuale în anul 2005 față de anul 2004 este modificarea productivității medii orare pe salariat care se evidențiază astfel:

de RON pe salariat.

Creșterea nivelului productivității medii orare pe salariat a influența indirect și în sens pozitiv modificarea nivelului productivității medii a muncii anuale, conducând la majorarea acestuia cu 4126,753 RON/salariat.

După efectuarea calculelor de mai sus, se observă că productivitatea medie a muncii anuale pe salariat a fost influențată pozitiv de modificările tuturor factorilor, atât a celor cu influență directă, cât și a celor cu influență indirectă, timpul necesar desfășurării activității de producție s-a utilizat integral, ideea scăderii numărului de zile lucrătoare pe salariat concomitent cu o majorare a zilei de lucru a condus la un spor de productivitate.

Calculăm modificările survenite asupra nivelului producției obținute în anul 2004 față de anul 2003, iar după ce analizăm și modificarea nivelului producției în anul 2005 față de anul 2004 o să comparăm datele pentru a propune o anumită politică de producție.

Modificările nivelului producției de- lungul celor trei ani ni se arată și în graficul de mai jos:

Folosind datele din tabelul nr. X , modificarea valorii producției marfă în anul 2004 față de anul 2003 se explică prin următoarea expresie:

Q2004 – Q2003 = 1 407 665 –1 279 350= 128 315 RON

Modificarea numărului de salariați are o influență directă asupra modificării producției marfă în anul 2004 față de anul 2003, iar determinarea se evidențiază în următorul fel:

()= – 106 578,78 RON

Modificarea numărului de salariati cu 3 persoane a influentat nefavorabil nivelul modificării productiei fabricate, ducând la scăderea acesteia cu 106 576,78 RON pe salariat.

Influența directă a modificării productivității medii a muncii anuale pe un salariat indusă modificării producției marfă se evidențiază prin formula de calcul de mai jos:

Influența modificării productivității medii a muncii anuale asupra nivelului producției din anul 2004 față de anul 2003 este directă și favorabilă, conducând la creșterea nivelului acesteia cu 234927,33 RON

Modificarea duratei medii a zilei de muncă (Th) pe parcursul a celor trei ani analizați, factorul cu influențăindirectă asupra modificării nivelului producției se evidențiază în următoarea diagramă:

Influența modificării numărului mediu de zile lucrate pe un salariat asupra producției marfă obținute de societatea analizată în anul 2004 față de anul 2003 se evidențiază prin următoarea relație

Mărirea numărului de zile lucrate pe un salariat a avut o influență favorabilă asupra modificării producției în anul 2004 față de anul 2003, nivelul acesteia crescând cu 101 944,92 RON.

Modificarea duratei zilei de lucru pe salariat are și ea influență asupra modificării nivelului producției destinată livrării, iar această influență se poate observa mai bine în următoarea ecuație:

pe salariat.

Majorarea zilei de lucru pe un salariat în anul 2004 fată de anul 2003 a influență în sens pozitiv modificarea producției cu aproximativ 16549,5 RON.

Modificarea nivelului productivității medii orare a muncii influențează modificarea producției din anul 2004 față de producția din anul 2003, iar această dependență a producției de productivitatea medie orară se regăsește în formula de mai jos:

Productivitatea medie a muncii orară în anul 2004 față de anul 2003 a crescut, iar acest fapt a influențat favorabil modificarea producției destinată livrării, ducând la creșterea acesteia cu aproape 116399,36 RON.

După această analiză prin care am arătat partea de influență a fiecărui factor determinat, se observă că sporul de producție de aproximativ 128 315 RON este efectul creșterii productivității orare, al majorării zilei de lucru pe salariat și al numărului de zile lucrate pe un salariat. Influența negativă asupra scăderii nivelului producției o are scăderea numărului de salariați, dar care totuși este compensată cu succes de creșterile celorlalți factori mai sus amintiți.

Vom analiza în continuare modificările petrecute în anul 2005 față de anul 2004 în ceea ce privește valoarea producției marfă.

Modificarea absolută a producției marfă destinată livrării survenită în anul 2005 față de anul 2004 se calculează prin diferență dintre producția marfă inregistrată în anul 2005 : . Această scădere a nivelului producției are ca și cauze schimbările de nivel a următorilor determinanți: numărul mediu de salariați, numărul mediu de zile lucrătoare pe un salariat, durata zilei de lucru și productivitatea medie orară pe salariat.

Influența modificării numărului mediu de salariați se evidențiază prin următoarea formulă:

Scădereă numărului de salariați a condus în anul 2005 față de anul 2004 la o modificare în sens nefavorabil nivelului modificării producției, nivelul valorii acesteia scăzand cu 139 943,7 RON față de anul 2004.

Influența directă a modificării productivității medii a muncii anuale pe un salariat indusă modificării producției marfă se evidențiază prin formula de calcul de mai jos:

Modificarea productivității medii a muncii anuale a indus o modificare în sens pozitiv a nivelului valorii producției marfă destinată vânzării, conducând la creșterea nivelului acestuia cu 156 002,56 RON/salariat.

Productivitatea medie a muncii anuale pe un salariat este compusă prin înmulțirea a doi indicatori: numărului mediu de ore lucrătoare pe salariat și productivitatea medie orară pe salariat, astfel, de aici putem spune că acești indicatori sunt factorii cu influență indirectă asupra modificării nivelului profitului pe un salariat.

Majorarea numărului de ore lucrătoare pe salariat în anul 2004 față de anul 2003 a avut și el un rol benefic în creșterea nivelului profitului pe salariat și după cum prea bine se observă, această prelungire a numărului de ore lucrătoare se realizează și în anul 2005.

Factorii cu influență negativă asupra modificării profitului pe salariat în anul 2004 față de anul 2003 au fost diminuarea gradului de valorificare a producției, ca rezultat a devansării ritmului de creștere a nivelului cifrei de afaceri (109%) de către ritmul de creștere a producției marfă destinată livrării (110%) și scăderea nivelului profitului la 1 leu cifră de afaceri din motive asemănătoare, ritmul de creștere a profitului fiind devansat de ritmul de creștere a cifrei de afaceri.

Profitul înregistrat în anul 2005 denotă faptul ca societatea a luat măsuri în privința creșterii nivelului acestuia față de anul 2004, dar totuși acesta, nici în acest an nu a reușit să depășească nivelul profitului brut înregistrat în anul 2003.

În anul 2005 față de anul 2004, modificarea profitul pe salariat în funcție de modificările factorilor cu influență directă și indirectă înregistrează numai valori pozitive, trendul fiecărui factor în parte fiind unul crescător.

CONCLUZII

Analiza economică este instrumentul unic de diagnoză, reglare și optimizare a activităților din sfera producției și a serviciilor

Creșterea eficienței economice impune, în primul rând, sporirea productivității muncii. Sporul de productivitate se poate obține cu cheltuieli minime prin valorificarea rezervelor existente în domeniul resurselor umane.

Una din rezervele proprii este forța de muncă pentru utilizarea corespunzătoare a acesteia fiind necesar să se stabilească timpul de muncă real necesar pentru efectuarea operațiilor, lucrărilor, serviciilor sau a altor activități utile. Stabilirea timpului de muncă real necesar asigură o mai bună programare a producției și utilizarea completă a timpului de muncă al executanților.

Performanțele organizației, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieței concurențiale, de a satisface în totalitate cerințele acesteia și, în același timp de a-și maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale și financiare, precum și eficacitatea folosirii lor.

De aceea, asigurarea la timp a întreprinderilor cu forța de muncă necesară sub aspect cantitativ, calitativ și structural, precum și folosirea rațională a acesteia, influențează în mod hotărâtor îndeplinirea sarcinilor de plan în cele mai bune condiții, cât și rezultatele economico-financiare obținute de fiecare întreprindere.

Analiza cantitativă al personalului se realizează prin utilizarea următoarelor informații: Numărul total de salariați (N) care include totalitatea personalului existent în cadrul organizației, indiferent de tipul contractului incheiat, Numărul mediu al salariaților (cu contract de muncă și convenție civilă), reprezintă disponibilul mediu de personal existent pentru o perioadă determinată, numărul permanent de salariați (Np) se referă doar la personalul care lucrează în cadrul întreprinderii pe baza unui contract de muncă încheiat pe perioadă nedeterminată, numărul temporar de salariați (Nt) cuprinde titularii unui contract de muncă încheiat pe o perioadă nedeterminată, numărul efectiv de salariați prezenți la lucru (Ne) exprimând numărul personalului prezent la lucru într-o anumită zi indiferent de timpul de lucru efectiv, numărul efectiv mediu de salariați prezenți la lucru (e) reprezintă disponibilul de pesonal prezent în medie pe zi la lucru în cadrul prioadei luate în calcul și numărul maxim de salariați (Nmax), evidențiază limita superioară în care se poate încadra întreprinderea, în funcție de volumul de activitate și productivitatea muncii.

În procesul de analiză este necesar să se calculeze și modificarea relativă a numărului de personal, îndeosebi a numărului de muncitori, ținând seama de gradul de îndeplinire a planului de producție.

Factorii cu influență negativă asupra modificării profitului pe salariat în anul 2004 față de anul 2003 au fost diminuarea gradului de valorificare a producției.

Scăderea nivelului profitului pe salariat înregistrată în anul 2004 față de anul 2003 a fost redresată în perioada următoare prin adoptarea unei activități mai intense de producție și prin practicarea unor prețuri mai mici la producția destinată livrării în comparație cu concurența.

BIBLIOGRAFIE

1.Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane – ediția a patra, Editura Economică, București, 2003

2.Baduț M., Informatica Pentru Manageri, Editura Teora, București,1999

3.Camelia Buja, Analiză economico-financiară, Editura Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului Universității 1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 2003

3.Chițu, G. A coordonator , Studii de caz privind auditul public intern, Editura Ceccar,

București, 2005

4. Connolly TH. , Begg C. , Strachan A., Baze De Date , Editura Teora, București, 2001

5. Cary N. Prague, Access 2003 – Programare, Editura Teora, București, 2004

6.Dumitru Mărgulescu, Analiză economico financiară, Editura Fundației România Mare, București, 1999

7. Dima G. , Dima M., Programarea Calculatoarelor, Editura Teora, București, 1998

8. Prof. univ. dr. Dan Anghel Constatinescu, Management, Teorie, teste și probleme, volumul I, București, 2002

9. Fotache M., Proiectarea Bazelor De Date, Editura Polirom, 2005

10.Florin Pașa, Luminița Mihaela Pașa, Productivitatea, indicator de eficiență a muncii, Editura Polirom, Iași, 2003

11. Hernandez M., Proiectarea Bazelor De Date, Editura Teora, București, 2003

12. John L. Viescas, Totul Despre Microsoft Access 97 , Editura Teora, București, 1999

13.Ioan Bătrâcea, Analiza economico-financiară – Curs, Editura Ministerul Educației Naționale, București, 1999

14. Ioan Florea, Lucian Bușe, Ioan Pană, Analiza economio-financiară a întreprinderilor industriale, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1999

15. Dr. Ioan Cainap, Analiza economico-financiară a întreprinderilor industriale – Caiet de lucrări practice, Facultatea de Stiințe Economice, 1974

16. Ioan Bogdan, Tratat de management financiar-bancar, Editura Economică, București, 2002

17. Loebbecke, A. ,Audit –o abordare integrată, Editura Arc, București, 2003

18. Militaru Gh, Sisteme Informatice Pentru Management, Editura All,București, 2004

19- Mariana Miloșescu, Învață Singur Microsoft Acces, Editura Teora, București, 2002

20. Prof. univ. Dr. Maria Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000

21. Prof. univ.: Nicolae Balteș, Carmen Comaniciu, Mihaela Popovici, Alina Ciuhureanu, Raluca Sava, Vasile Brătianu, Adrian Țăran Moroșan, Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003

22. Porumb, E. , Managementul resurselor umane, Editura Fundației pentru studii europene,Cluj-Napoca, 2001

23. Popescu Bogdănesti C., Sistemul Informational Al Firmei In Mediul Concurential, Editura Tribuna Economică, 1999

24. P. Năstase, Baze De Date Access 2000, Editura Teora, București, 2003

25. Popescu I., Modelarea Bazelor De Date, Editura Tehnica, București, 2001

26. Roșca I, Macovei E., Proiectarea Sistemelor Informatice Financiar – Contabile, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1993

27. Oprea D., Analiza Sistemelor Informaționale, Editura Polirom, Iași, 1999

28. Viorel Cornescu, Doru Curteanu, Paul Marinescu, Sorin Toma,Management de la teorie la practică, Editura Universității din București, 2003

BIBLIOGRAFIE

1.Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane – ediția a patra, Editura Economică, București, 2003

2.Baduț M., Informatica Pentru Manageri, Editura Teora, București,1999

3.Camelia Buja, Analiză economico-financiară, Editura Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului Universității 1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 2003

3.Chițu, G. A coordonator , Studii de caz privind auditul public intern, Editura Ceccar,

București, 2005

4. Connolly TH. , Begg C. , Strachan A., Baze De Date , Editura Teora, București, 2001

5. Cary N. Prague, Access 2003 – Programare, Editura Teora, București, 2004

6.Dumitru Mărgulescu, Analiză economico financiară, Editura Fundației România Mare, București, 1999

7. Dima G. , Dima M., Programarea Calculatoarelor, Editura Teora, București, 1998

8. Prof. univ. dr. Dan Anghel Constatinescu, Management, Teorie, teste și probleme, volumul I, București, 2002

9. Fotache M., Proiectarea Bazelor De Date, Editura Polirom, 2005

10.Florin Pașa, Luminița Mihaela Pașa, Productivitatea, indicator de eficiență a muncii, Editura Polirom, Iași, 2003

11. Hernandez M., Proiectarea Bazelor De Date, Editura Teora, București, 2003

12. John L. Viescas, Totul Despre Microsoft Access 97 , Editura Teora, București, 1999

13.Ioan Bătrâcea, Analiza economico-financiară – Curs, Editura Ministerul Educației Naționale, București, 1999

14. Ioan Florea, Lucian Bușe, Ioan Pană, Analiza economio-financiară a întreprinderilor industriale, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1999

15. Dr. Ioan Cainap, Analiza economico-financiară a întreprinderilor industriale – Caiet de lucrări practice, Facultatea de Stiințe Economice, 1974

16. Ioan Bogdan, Tratat de management financiar-bancar, Editura Economică, București, 2002

17. Loebbecke, A. ,Audit –o abordare integrată, Editura Arc, București, 2003

18. Militaru Gh, Sisteme Informatice Pentru Management, Editura All,București, 2004

19- Mariana Miloșescu, Învață Singur Microsoft Acces, Editura Teora, București, 2002

20. Prof. univ. Dr. Maria Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000

21. Prof. univ.: Nicolae Balteș, Carmen Comaniciu, Mihaela Popovici, Alina Ciuhureanu, Raluca Sava, Vasile Brătianu, Adrian Țăran Moroșan, Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003

22. Porumb, E. , Managementul resurselor umane, Editura Fundației pentru studii europene,Cluj-Napoca, 2001

23. Popescu Bogdănesti C., Sistemul Informational Al Firmei In Mediul Concurential, Editura Tribuna Economică, 1999

24. P. Năstase, Baze De Date Access 2000, Editura Teora, București, 2003

25. Popescu I., Modelarea Bazelor De Date, Editura Tehnica, București, 2001

26. Roșca I, Macovei E., Proiectarea Sistemelor Informatice Financiar – Contabile, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1993

27. Oprea D., Analiza Sistemelor Informaționale, Editura Polirom, Iași, 1999

28. Viorel Cornescu, Doru Curteanu, Paul Marinescu, Sorin Toma,Management de la teorie la practică, Editura Universității din București, 2003