Realizarea Unei Baze de Date Pentru Imbunatatirea Sistemului de Gestiune din Cadrul Transylvania College, The Cambridge International School In Cluj

REALIZAREA UNEI BAZEI DE DATE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI DE GESTIUNE DIN CADRUL TRANSYLVANIA COLLEGE. THE CAMBRIDGE INTERNATIONAL SCHOOL IN CLUJ

CUPRINS

INTRODUCERE

1. CAPITOLUL I – PREZENTAREA INSTITUȚIEI DE ÎNVĂȚĂMÂNT “TRANSYLVANIA COLLEGE. THE CAMBRIDGE INTERNATIONAL SCHOOL IN CLUJ

1.1 ISTORIC

1.2 DATE DE IDENTIFICARE

1.3 DESCRIEREA ACTIVITĂȚII

1.4 MISIUNE. VIZIUNE. VALORI. OBIECTIVE

1.5 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

1.6 PIAȚA SOCIETĂȚII COMERCIALE

1.7 CLIENȚI, BENEFICIARI

1.8 CONCURENȚĂ

2. CAPITOLUL II – DIAGNOSTICUL ECONOMICO – FINANCIAR AL "TRANSYLVANIA COLLEGE. THE CAMBRIDGE INTERNATIONAL SCHOOL IN CLUJ

2.1 ANALIZA PATRIMONIALĂ A ECHILIBRULUI FINANCIAR

2.2 ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI DE REZULTATE

2.3 ANALIZA REZULTATELOR FIRMEI, RENTABILITATEA ȘI DIAGNOSTICUL RISCULUI FIRMEI

2.3.1. ANALIZA VENITURILOR

2.3.2 ANALIZA CHELTUIELILOR

2.3.3. EVOLUȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI DE STANDING FINANCIAR AI FIRMEI

2.3.4 INDICATORI DE PROFITABILITATE

2.3.5 INDICATORI DE LICHIDITATE ȘI SOLVABILITATE

2.3.6 INDICATORI PRIVIND CREANȚE ȘI DATORII

2.3.7 INDICATORI PRIVIND ACTIVITATEA

2.3.8 INDICATORI PRIVIND IMOBILIZĂRILE DE CAPITAL

3. CAPITOLUL III – ANALIZA S.W.O.T. PENTRU "TRANSYLVANIA COLLEGE. THE IN CLUJ"

3.1 ANALIZĂ S.W.O.T. – PREZENTARE GENERALĂ

3.2 CURRICULUM

3.3 RESURSE UMANE

3.4 RESURSE MATERIALE SI FINANCIARE

3.5 DEZVOLTAREA RELATIILOR COMUNITARE

4. CAPITOLUL IV – REALIZAREA BAZEI DE DATE PENTRU IMBUNATATIREA SISTEMULUI DE GESTIUNE LA "TRANSYLVANIA COLLEGE. THE CAMBRIDGE INTERNATIONAL SCHOOL IN CLUJ"

4.1 STRUCTURA CONCEPTUALÃ

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

În zilele noastre se pune accentul foarte mult pe educație. Părinții se gândesc foarte mult la viitorul copiilor lor, iar acest viitor include educație. De aceea, toți părinții vor ca micuții lor să urmeze cele mai bune grădinițe, dat fiind faptul că aici se pun, de cele mai multe ori, bazele educației celor mici.

Pentru disertație, mi-am ales ca societate privată o instituție educativă din Cluj-Napoca, Transylvania College. Este vorba de o societate privată care cuprinde toate nivelele de educație necesare copiilor (grădiniță, școală primară, școală gimnazială și liceu).

În ultimii ani, bazele de date au reprezentat unul din cele mai importante aspecte în domeniul tehnologiei informației. Acestea sunt extrem de importante atunci când vine vorba de modul de organizare și funcționare al unei instituții sau companii. O bază de date asigură operativitatea și corectitudinea informațiilor la nivel decizional și operațional. Extrem de simplu și rapid pot fi calculați indicatorii economici necesari analizelor economico-financiare și luării deciziilor.

Scopul lucrării este acela de a arăta cum o bază de date bine pusă la punct ne poate ajuta să înțelegem mai bine modul de funcționare al instituției bazându-ne pe relațiile dintre toate sectoarele existente în cadrul companiei.

De asemenea, cu ajutorul bazei de date putem înțelege și cum colaborează toate sectoarele din instituție, cum se ajută și se completează unul pe celălalt. De cele mai multe ori, lipsa unui sector sau problemele apărute în cadrul unuia pot duce la probleme la nivel global în cadrul companiei.

În ceea ce privește diferitele instituții de învățământ, bazele de date sunt extrem de utile și studiindu-le putem vedea cum fiecare angajat din fiecare sector influențează, ajută și completează sarcinile celorlalți. În cadrul instituțiilor de învățământ, fiecare persoană își are rolul bine definit și fiecare este important pentru buna desfășurare a activităților. Astfel, profesorii sunt importanți pentru educarea elevilor, elevii sunt importanți pentru că, dacă nu ar fi ei, profesorii nu ar putea să își exercite meseria, personalul administrativ este important pentru tot ceea ce ține de documente (înscrierea elevilor, organizarea diferitelor activități care necesita o parte birocratică înainte, contabilitate, supravegherea situației școlare a elevilor etc), părinții sunt importanți pentru că ei aleg școala pentru copiii lor. De aceea, instituția trebuie să dovedească în permanență că este ideală pentru copil și poate oferi serviciile dorite de părinți. Personalul care se ocupă de întreținerea clădirii (oameni de serviciu, pază etc), fac din clădire un spațiu ideal pentru desfășurarea activităților de învățare.

Orice instituție privată este mai întâi de toate o organizație. Celebrul Gareth Morgan folosește opt metafore pentru a caracteriza o organizație, după cum urmează:

organizația ca mașină. Organizațiile care folosesc mașini pentru a-și desfășura procesele zilnice încep să semene din ce în ce mai mult cu ele în ceea ce privește repetitivitatea muncii. De la aceste organizații se așteaptă să funcționeze ca atare: eficient, exact și într-o formă în care rutina să primeze;

organizația ca organism. Perceperea organizațiilor ca organism împlică recunoașterea acestora ca sisteme vii și ca sisteme deschise. Aici există un mediu înconjurător de care ele depind pentru a putea supraviețui;

organizația ca sistem politic. Din acest punct de vedere, organizația este văzută ca o scenă pe care apar interesele divergente, puterea, influența. De obicei, conflictele sunt rezolvate prin influența puterii, prin aceasta încercându-se controlarea proceselor de decizie. Vorbind despre interese, acestea sunt considerate o echipă complexă de predispoziții care este formată din ambiții, valori, dorințe și alte orientări care conduc modul de acționare al unei persoane;

organizația ca „închisoare pshică”. Funcționează ca un sistem de autoapărare cu procese conștiente și inconștiente, în care intervine blocarea în propriile gânduri și idei, precum frica de moarte, evitarea stărilor de anxietate, obsesia pentru control și represiune, etc;

organizația ca flux și transformare. Capabilă de (re)inventare continuă, se conduce după un sistem propriu creat. Își creaază propria imagine ca urmare a primirii unor feedback-uri pozitive sau negative;

organizația ca mijloc de dominare, de impunere a voinței cu scopul de a exploata angajații, comunitatea și chiar economia globală doar pentru a-și duce la bun sfârșit obiectivele. Această imagine ajută la înțelegerea radicalizării relațiilor dintre conducere și angajați;

organizația ca sistem cultural. Este fundamentată pe valori, pe norme și aspecte culturale care influențează într-o măsură mersul proceselor. Permite crearea unor legături mai strânse între membrii acesteia;

organizația tip creier. Principala caracteristică a acestui tip de organizație este gradul crescut al raționalității, care este orientat către rezolvarea problemelor printr-un spirit autocritic și inovator în același timp.

Însă, toate aceste lucruri trebuie ținute sub control, iar cel mai ușor mod de a supraveghea întreaga activitate a insituției este crearea unei baze de date. Aceasta poate demonstra, chiar și părinților, în momentul alegerii instituției, că îndeplinește toate criteriile lor și îi poate ajuta să înțeleagă modul în care se desfășoară lucrurile și să poată lua o decizie în cunoștință de cauză. CAPITOLUL I

PREZENTAREA INSTITUȚIEI DE ÎNVĂȚĂMÂNT "TRANSYLVANIA

COLLEGE. THE CAMBRIDGE INTERNATIONAL SCHOOL IN CLUJ"

1.1. ISTORIC

Fundația “Transylvania College” a fost înființată în anul 1992, inițial sub numele de Fundația ”Copii Fericiți”, având ca scop oferirea unei educații care să fie la standardele internaționale și de care să beneficieze copiii cu vârste cuprinse între 1 și 18 ani.

La început, fundația a pus bazele grădiniței “Happy Kids” care avea doar 12 copii înscriși în primul an, numărul acestora crescând semnificativ în următorii ani. Aceasta oferea încă de la început un program educațional bilingv, respectiv englez-român, bazat pe metode de predare moderne și activ – participative. Deoarece numărul copiilor înscriși la această grădiniță era din ce în ce mai mare, în anul școlar 2000 – 2001, fundația a deschis porțile Școlii Internaționale Cluj pentru copiii din clasele primare. Mai târziu, în anul 2004, aceleași porți au fost deschise, dar de această dată pentru elevii ciclului gimnazial.

Pe tot parcursul activității ei, fundația a beneficiat de parteneri puternici, astfel că, în urma acestei colaborări, în anul 2008 a fost inaugurată prima clădire proprie, construită după standarde internaționale și căreia aveau să îi treacă pragul preșcolarii și copiii din ciclurile primar și gimanzial. Numărul elevilor creștea vertiginos și odată cu acesta, și fundația “Transylvania College”. În anul școlar 2010 – 2011 a fost înființat, în cadrul fundației, “Liceul Internațional Cambridge”, primul liceu în afară de cele din capitală, acreditat de Universitatea Cambridge. Această evoluție a fundației a făcut posibilă dezvoltarea campusului în conformitate cu noile tendințe arhitecturale. Inaugurată în 2012, noua clădire este destinată preșcolarilor și elevilor din clasele I-VIII. Aceștia beneficiază de opt săli de clasă, de o bibliotecă multimedia, de săli de muzică, de artă și de un cabinet de informatică. Începând cu anul școlar 2011 – 2012 a avut loc și lansarea noului nume “Transylvania College. The Cambridge International School in Cluj”.

1.2. DATE DE IDENTIFICARE

Transylvania College este o unitate de învățământ cu personalitate juridică înregistrată la Ministerul Finanțelor Publice cu codul unic de identificare (CUI) 25009919 din data de 27.01.2009. Funcționează pe baza actului de autorizare ORDIN 4838/21.07.2008, având sediul în strada Băișoara 2A, Cluj-Napoca, județul Cluj, cod poștal 400434, site www.transylvania-college.ro.

Obiectul de activitate conform CAEN (clasificare și codificare a activităților din economia națională, aprobat prin H.G. nr.656/1997, cu modificările ulterioare) este: 8021 Învățământ primar și gimnazial, 8510 Învățământ preșcolar.

1.3. DESCRIEREA ACTIVITĂȚII

Transylvania College este singura școală din România acreditată de Ministerul Educației Naționale pentru aplicarea curriculum-ului românesc și curriculum-ului Cambridge, acreditări obținute cu punctaj maxim.  Fundația Transylvania College oferă servicii de educație pentru copii cu vârste cuprinse între 1 lună și 18 ani, prin intermediul nivelelor de învățământ pentru care a primit acreditare atât de la Ministerul Educației din România, cât și de la entitatea echivalentă din Marea Britanie. Începând cu anul școlar 2013-2014 oferă internat în sistem boarding, după model britanic, pentru elevii români și străini cu vârste cuprinse între 13-18 ani.

Transylvania College funcționează în conformitate cu următoarele programe de studiu:

1. Curriculum-ul Național Românesc pentru educația preuniversitară, implementat pe linia românească, de la clasele pregătitoare și până la terminarea gimnaziului, pentru copiii cu vârste cuprinse între 6 și 14 ani.

2. Curriculum-ul Național al Marii Britanii și al Țării Galilor, pentru linia internațională, la clasele primare și în gimnaziu – Key Stages 1, 2 & 3, pentru copiii cu vârste între 4 și 14 ani.

3. Curriculum-ul International Cambridge pentru liceu (Key Stages 4 & 5), mai precis Curriculum Cambridge IGCSE și Curriculum Cambridge International pentru nivelul AS (studii avansate) și A2 (nivelul avansat), pentru elevii cu vârste între 14 și 19 ani.

Activitățile se desfășoară într-un campus modern, la standarde internaționale. Aici, procesul de învățământ se desfășoară folosindu-se metode moderne, activ-participative, pentru a face din învățare o experiență plăcută atât pentru elevi, cât și pentru profesori. În centrul procesului de predare-învățare se află elevul. Mai mult, Transylvania College a dezvoltat și a implementat un program de educație financiară pentru elevi și un program de leadership oferit cu sprijinul unui specialist american de la NASA.

Cu excepția liceelor din București, Liceul Internațional din cadrul Transylvania College este primul eră internat în sistem boarding, după model britanic, pentru elevii români și străini cu vârste cuprinse între 13-18 ani.

Transylvania College funcționează în conformitate cu următoarele programe de studiu:

1. Curriculum-ul Național Românesc pentru educația preuniversitară, implementat pe linia românească, de la clasele pregătitoare și până la terminarea gimnaziului, pentru copiii cu vârste cuprinse între 6 și 14 ani.

2. Curriculum-ul Național al Marii Britanii și al Țării Galilor, pentru linia internațională, la clasele primare și în gimnaziu – Key Stages 1, 2 & 3, pentru copiii cu vârste între 4 și 14 ani.

3. Curriculum-ul International Cambridge pentru liceu (Key Stages 4 & 5), mai precis Curriculum Cambridge IGCSE și Curriculum Cambridge International pentru nivelul AS (studii avansate) și A2 (nivelul avansat), pentru elevii cu vârste între 14 și 19 ani.

Activitățile se desfășoară într-un campus modern, la standarde internaționale. Aici, procesul de învățământ se desfășoară folosindu-se metode moderne, activ-participative, pentru a face din învățare o experiență plăcută atât pentru elevi, cât și pentru profesori. În centrul procesului de predare-învățare se află elevul. Mai mult, Transylvania College a dezvoltat și a implementat un program de educație financiară pentru elevi și un program de leadership oferit cu sprijinul unui specialist american de la NASA.

Cu excepția liceelor din București, Liceul Internațional din cadrul Transylvania College este primul liceu unde predarea se face exclusiv în limba engleză, conform curriculum-ului oferit și coordonat de universitatea Cambridge. Diploma Cambridge este recunoscută în universități din peste 150 de țări. Pe lângă cunoștințele acumulate, elevii își întocmesc un portofoliu care conține dovezi de implicare în comunitate și de participare la programe de voluntariat. Pe baza acestuia, absolvenții se pot înscrie la universități de prestigiu din Europa. Pentru aceasta, în cadrul Transylvania College se desfășoară programe educaționale inedite, care au un impact pozitiv asupra întregii comunităti, ca de exemplu săptămâna de educație financiară “My Money Week”, “Festivalul Mărțisorul”, programul pentru burse de excelență.

1.4. MISIUNE. VIZIUNE. VALORI. OBIECTIVE.

Misiunea școlii este de a oferi servicii educaționale care să asigure elevilor o educație de calitate printr-o pregătire științifică, profesională și morală, să formeze oameni bine pregătiți pentru nevoile societății moderne, cu o personalitate armonioasă și creativ – pragmatică în spiritul valorilor europene.

Transylvania College oferă fiecărui copil șansa de a atinge excelența în activitățile întreprinse prin formarea lor ca persoane responsabile, independente, încrezătoare în propriile puteri. Astfel ei pot crea o diferență pozitivă în mediul social.

Viziunea școlii este de a acorda fiecărui elev un mediu sigur și plăcut, plin de respect și înțelegere astfel încât să-și dezvolte o curată stimă de sine. Educația furnizată este bazată pe dezvoltarea abilităților individuale. Mediul multicultural oferit promovează respectul pentru diversitate, punându-se accent pe noțiunea de responsabilitate la nivel global. Instituția vrea să demonstreze că poate să ofere elevilor o pregătire corespunzătoare cerințelor locale și naționale și are capacitatea de a face față cu succes la schimbările care au loc în mediul înconjurător.

Valorile Transylvania College sunt: excelență, responsabilitate, creativitate, respect pentru diversitate. Prioritar, este crearea unui mediu favorabil învățării, bazat pe valori morale pozitive, în care fiecare membru să aibă șansa dezvoltării sale ca persoană și personalitate. Printre valorile instituției se numără implicarea personală, creativitatea, profesionalismul, respectul individului și al individualității, libertatea cunoașterii, a gândirii și a exprimării. Instituția își propune să nu funcționeze doar ca un ansamblu de compartimente. Ea îți propune să asigure o corectă și responsabilă derulare a proceselor interne, să creeze o cultură organizațională internă în cadrul căreia tot personalul să fie implicat și informat cu privire la piața în care își desfășoară activitatea.

Obiectivele sunt o componentă importantă pentru fiecare organizație. Acestea sunt setate în principal funcție de necesitățile companiei după mai multe criterii și pe mai multe sectoare de activitate. Spre exemplu, din punct de vedere al naturii lor, există obiective: economice – care sunt îndreptate către resursele întreprinderii. Acestea au ca scop utilizarea eficientă a resurselor; sociale – arată rezultatul dintre interesele organizației și cele ale mediului în care aceasta își desfășoară activitatea.

În cadrul Transylvania College obiectivele sunt stabilite de fiecare dată când este nevoie, deoarece schimbările din cadrul societății influențează mediul în care organizația activează. Principalul obiectiv este calitatea actului educațional care poate fi remarcat în personalitățile puternice ale școlii, fie ele reprezentate de elevi sau de personalul instituției. De asemenea, Transylvania College consideră importante obiectivele angajaților, deoarece fără aceștia organizația nu și-ar mai putea îndeplini propriile obiective. Pe această cale se vor realiza interacțiuni, practici și acțiuni comune pentru ca obiectivele să fie îndeplinite. Alte obiective important aflate pe lista școlii sunt dezvoltarea unui climat și a unei culturi organizaționale motivante, perfecționarea continuă a cadrelor didactice, cunoașterea aprofundată a colectivului și a personalității elevilor.

1.5. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Transylvania College numără în prezent peste 500 de copii și 130 de profesori și membri ai personalului administrativ. Pentru a înțelege mai bine modul de funcționare al fundației Transylvania College și modul în care interrelaționează și interacționează departamentele este importantă vizualizarea organigramei fundației (vezi Anexa 1). Activitățile întreprinse de manageri trebuie să îndeplinească cerințele managementului calitativ astfel încât metodele sau practicile învechite, rutina sau inerția să nu își facă apariția pe întregul proces desfășurat în cadrul instituției. Pentru a evita existența acestor factori, Transylvania College pune accent pe următoarele aspecte: resursele umane existente trebuie să fie competente, motivate și să demonstreze o atitudine proactivă; organizația școlară să ofere o cultură flexibilă, cu relații de colaborare și de parteneriat între orice nivele ierarhice; strategiile să fie construite astfel încât să aducă dezvoltarea organizației.

Departamentele fundației sunt: Management, Personal didactic, Personal didactic auxiliar, Personal financiar – contabil, Personalul administrativ. Comunicarea între departamente funcționează atât pe verticală, cât și pe orizontală.

1.6. PIAȚA SOCIETĂȚII COMERCIALE

Aparent noțiunea de piață pare simplă, ea exprimând o realitate familiară. De fapt, acestui termen, „piață”, i s-au atribuit de-a lungul timpului mai multe sensuri. Iată în continuare câteva dintre acestea: loc unde se efectuează tranzacții; loc de întâlnire, la un moment dat, a dorințelor consumatorilor cu cele ale producătorilor; totalitatea ofertelor și cererilor unui produs; sferă economică în care producția de bunuri apare sub formă de ofertă, iar nevoile sub formă de cerere; raport dintre oferta și cererea de bunuri economice; sferă a confruntării ofertei cu cererea.

Atunci când vine vorba de termenul „piață”, se distinge o delimitare între piața de produs, de exemplu cea a cafelei, și piața unui serviciu, de exemplu cea a transporturilor de călători. Prin totalitatea bunurilor care intră într-o anumită categorie, piața poate fi de mai multe tipuri, respectiv: piața bunurilor de consum final – aceste bunuri sunt consumate direct de oameni, piața bunurilor de echipament – mijloace de muncă.

Orice companie care dorește să intre pe o anumită piață, o va face atât în calitate de ofertant (vânzător) cât și în calitate de solicitant (cumpărător).

În cazul de față vom considera că Transylvania College a intrat în piața educațională doar în calitate de ofertant, unde este prezentă cu oferta, prestigiul și influența sa. Piața educațională este reprezentată de nevoia de educație a elevilor, a familiei și a societății. Pentru ca relațiile din cadrul acestei piețe să funcționeze este nevoie de implicarea a patru agenți: unitățile de învățământ, beneficiarii forței de muncă, respectiv elevii, posesorii de forță de muncă, respectiv profesorii, și statul. Unitatea de învățământ este în relație directă la rândul ei cu două tipuri de clienți: agenții economici care sunt beneficiarii forței calificate de muncă și elevii, care se pregătesc pentru a avea o profesie.

Piața educațională din România a fost în schimbare în anul 1995. Acest lucru s-a datorat necesității de adaptare a sistemului educațional românesc la cerințele și exigențele Europei de Vest. În acel an a intrat în vigoare o nouă lege în domeniul învățământului care avea să fie prima de după revoluție. Această lege includea măsuri precum retragerea din manuale a unor informații, eliminarea simbolurilor specifice comunismului din orice material care ajuta cadrele didactice în exercitarea profesiei. Schimbări în piața educațională au existat și patru ani mai târziu, în 1999, când sistemul de notare a fost schimbat pentru ciclul primar. Astfel, notele de la 1 la 10 au fost înlocuite cu un sistem bazat pe calificative: Insuficient, Suficient, Bine și Foarte Bine. În anul 2004, aveau să fie afectați, într-o oarecare măsură, elevii claselor a VIII-a, când Examenul de Capacitate a fost înlocuit cu cel de Testare Națională. Repartizarea elevilor la licee a început să fie computerizată începând cu anul 2004. Cea mai recentă modificare privind această piață a avut loc în 2010, când s-a intervenit asupra structurii examenului de Bacalaureat.

În sistemul de educație se investesc resurse financiare considerabile. În cazul sistemului de învățământ public, aceste resurse sunt oferite de autoritățile publice. De multe ori, aceste resurse sunt limitate de situația economică existentă la un moment dat. În ultimii ani, și în România tot mai multe familii aleg să finanțeze din surse proprii educația copiilor lor, optând pentru un învățământ particular, privat, ca alternativă a învățământului de stat.

Conform datelor comunicate de Ministerul Educației Naționale, aproape 100.000 de copii și elevi au fost înscriși în unități de învățământ private pentru anul școlar 2012 – 2013. Din totalul acestora, cei mai mulți, respectiv 47.911, sunt în învățământul postliceal, fiind urmați de cei din învățământul preșcolar unde sunt înscriși 20.444 de copii. Cel mai mare număr de copii și elevi înscriși la unitățile de învățământ privat este prezent în București (21.178) urmat de județele Constanta (5.265) și Cluj (4.924). La polul opus, județele care înregistrează un număr mic de elevi înscriși la unitățile de învățământ privat sunt Ialomița (193), Covasna (183) și Călărași (180).

Cota de piață deținută de o companie exprimă ponderea ce revine acesteia pe piața produsului sau grupei de produse din care face parte. În cazul fundației Transylvania College, cota de piață relativă a fost în anul 2011 de 80%, iar în următorii doi ani a crescut până la 270%.

1.7. CLIENȚI, BENEFICIARI

Beneficiarii instituției de învățământ sunt, în primul rând, viitorii, actualii și potențialii elevi înscriși la această unitate de învățământ. De asemenea, beneficiari sunt și părinții, cadrele didactice sau diverse instituții de stat sau particulare cu care aceasta colaborează. Părinții beneficiază, în mod indirect, pentru că prin rezultatele copiilor, își dau seama că baniii lor sunt investiți acolo unde trebuie și în modul în care trebuie, și anume în educația și viitorul copiilor lor. Un motiv pentru care cadrele didactice sunt beneficiare ale acestei institușii este acela că având la dispoziție toate materialele necesare își pot desfășura activitatea didactică așa cum trebuie, iar rezultatele elevilor pot fi excelente.

Școala propune ceea ce este bun pentru clienți, aceștia făcând obiectul acțiunii educaționale unde predarea este activitatea centrală. Elevii beneficiază de educație la nivel înalt, din ciclurile primare până la cele preuniversitare. Ei se bucură de activități extrașcolare precum participarea concursuri în cadrul corului școlii, sesiuni de consiliere valabile și pentru cadrele didactice, acțiuni pentru protejarea mediului înconjurător, participarea la proiectul anual My Money Week și la programul dedicat elevilor din ciclul primar IT Wizz for Europe.

1.8. CONCURENȚĂ

Pe plan regional, fundația nu are concurență, dat fiind faptul că este singura instituție de acest tip din Transilvania. Există, însă, concurență la nivel național pentru că, în București, este Shakespeare School care se bucură de același prestigiu și, de asemenea, este recunoscut de Cambridge ESOL. Ambele școli urmează un curriculum dublu (unul acreditat de Ministerul Educației din România, iar celălalt acreditat de Ministerul Educației din Marea Britanie).

Această concurență este bună pentru că ”obligă” cele două unități de învățământ să ofere tot ce au mai bun și rezultatele să fie dintre cele mai remarcate.

CAPITOLUL II

DIAGNOSTICUL ECONOMICO – FINANCIAR AL "TRANSYLVANIA COLLEGE. THE CAMBRIDGE INTERNATIONAL SCHOOL IN CLUJ”

2.1. ANALIZA PATRIMONIALĂ A ECHILIBRULUI FINANCIAR

Studiul de caz privind analiza echilibrului financiar realizat pentru Transylvania College. The Cambridge International School in Cluj scoate în evidență principalii indicatori prin intermediul cărora poate fi apreciată activitatea desfășurată de instituție pe parcursul a trei exerciții financiare consecutive.

2.2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI DE REZULTATE

Diagnosticul economico-financiar al activității instituției Transylvania College. The Cambridge International School in Cluj a fost făcut pe baza următoarelor documente:

– Bilanț contabil la 31.12.2011, 31.12.2012 și 31.12.2013 (Anexa 2)

– Cont de profit și pierdere la 31.12.2011, 31.12.2012 și 31.12.2013 (Anexa 3)

Principalele rezultate economico-financiare ale instituției de învățământ în perioada 2011 – 2013 sunt următoarele:

Tabel nr. 2.1 Sume absolute

Dinamica rezultatelor economico-financiare ale instituției de învățământ în perioada 2011 – 2013 este următoarea:

Tabel nr. 2.2 Valori relative

Cifra de afaceri a avut o evoluție ascendentă în perioada anilor 2011 – 2013 astfel:

– În 2012 față de 2011 a crescut cu 24%

– În 2013 față de 2012 a crescut cu 18%

– În 2013 față de 2011 a crescut cu 47%

Profitul a avut o evoluție oscilantă în perioada anilor 2011 – 2013 astfel:

– În 2012 față de 2011 a crescut cu 57%

– În 2013 față de 2012 s-a înregistrat creștere însă la un ritm mai mic decât perioada precedentă. A avut loc o creștere de 43%

– În 2013 față de 2011 a crescut cu 247%

Veniturile totale au avut o evoluție ascendentă în perioada anilor 2011 – 2013 astfel:

– În 2012 față de 2011 a crescut cu 54%

– În 2013 față de 2012 a crescut cu 159%

– În 2013 față de 2011 a crescut cu 194%

Cheltuielile totale au avut o evoluție ascendentă în perioada anilor 2011 – 2013 astfel:

– În 2013 față de 2011 a crescut cu 75%

– În 2013 față de 2012 a crescut cu 169%

– În 2013 față de 2011a crescut cu 296%

2.3. ANALIZA REZULTATELOR FIRMEI, RENTABILITATEA ȘI DIAGNOSTICUL RISCULUI FIRMEI

2.3.1. ANALIZA VENITURILOR

Eficiența economică a agenților economici reprezintă ceea ce se obține în plus față de cât s-a cheltuit în activitatea economică.

Evoluția veniturilor firmei în perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.3

Dinamica veniturilor firmei în perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.4

Veniturile totale au avut o evoluție ascendentă în perioada 2011 – 2013 astfel:

– În 2012 față de 2011 au crescut cu 86%

– În 2013 față de 2012 au crescut cu 159%

– În 2013 față de 2011 au crescut cu 294%

Veniturile din exploatare au avut, de asemenea, o evoluție ascendentă în perioada 2011 –

2013 astfel:

– În 2012 față de 2011 au crescut cu 67%

– În 2013 față de 2012 au crescut cu 135%

– În 2013 față de 2011 au crescut cu 225%

Veniturile financiare au avut o evoluție ascendentă în perioada 2011 – 2013 astfel:

– În 2012 față de 2011 au crescut cu 200%

– În perioada 2013 față de 2012 au crescut cu 248%

– În perioada 2013 față de 2011 au crescut cu 774%

În perioada analizată, nu s-au înregistrat venituri extraordinare și, prin urmare, nu s-a putut face o analiză a acestora.

Structura veniturilor firmei în perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.5

Ponderea veniturilor din exploatare a avut un trend oscilant în perioada 2011 – 2013: 87,4% în 2011; 78,85% în 2012 și 66,88% în 2013. Aceste venituri dețin cea mai mare pondere din veniturile totale.

Ponderea veniturilor financiare a avut un trend ascendent în perioada 2011 – 2013: 12,6% în 2011; 21,15% în 2012 și 33,12% în 2013. Ponderea veniturilor financiare este cea mai mică în totalul veniturilor.

2.3.2 ANALIZA CHELTUIELILOR

Veniturile și cheltuielile unei firme reprezintă punctul de plecare în stabilirea rezultatelor financiare ale activității ei evidențiindu-se importanța strategiilor și politicilor financiare și necesitatea deciziilor și acțiunilor ce urmăresc reducerea cheltuielilor și creșterea veniturilor.

Evoluția cheltuielilor firmei în perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.6

Dinamica cheltuielilor firmei în perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.7

Cheltuielile din exploatare au avut o evoluție ascendentă în perioada 2011 – 2013 astfel:

– În 2012 față de 2011 au crescut cu 75 %

– În 2013 față de 2012 au crescut cu 177%

– În 2013 față de 2011 au crescut cu 310%

Cheltuielile financiare au avut un trend ascendent în perioada 2011 – 2013 astfel:

– În 2012 față de 2011 a crescut cu 78%

– În 2013 față de 2012 a crescut cu 125%

– În 2013 față de 2011 a crescut cu 222%

În perioada analizată, nu s-au înregistrat cheltuieli extraordinare.

Cheltuielile totale au avut o evoluție ascendentă în perioada 2011 – 2013 astfel:

– În 2012 față de 2011 au crescut cu 75 %

– În 2013 față de 2012 a crescut cu 169%

– În 2013 față de 2011 a crescut cu 296%

Structura cheltuielilor firmei în perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.8

Ponderea cheltuielilor din exploatare a avut un trend oscilant în perioada 2011 – 2013: 83,6% în anul 2011; 83,4% în anul 2012 și 87,7% în anul 2013. Cheltuielile din exploatare au deținut cea mai mare pondere din totalul cheltuielilor.

Ponderea cheltuielilor financiare a avut o evoluție oscilant în perioada analizată și puțin semnificativă din cheltuielile totale: 16,4% în anul 2011; 16,6% în anul 2012 și 12,3% în anul 2013.

În perioada analizată nu s-au înregistrat cheltuieli extraordinare.

2.3.3. EVOLUȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI DE STANDING FINANCIAR AI FIRMEI

Pentru realizarea unui diagnostic financiar relevant este necesară analiza indicatorilor economico- financiari specifici de apreciere a performanțelor și a viabilității firmei. Prin analiza acestor indicatori este posibilă observarea evoluției performanțelor firmei în timp, cât și compararea performanțelor firmei cu a celor din domeniul său de activitate.

Datele din bilanțurile contabile și conturile de profit și pierdere utilizate pentru calcularea indicatorilor de standing financiar:

Tabel nr. 2.9

2.3.4 INDICATORI DE PROFITABILITATE

Profitabilitatea sau rentabilitatea este un criteriu esențial de apreciere a eficienței economice a întreprinderii și reprezintă capacitatea firmei de a produce un surplus de venituri peste nivelul cheltuielilor efectuate. Rentabilitatea se măsoară cu ajutorul beneficiului în sumă absolută și a ratei acestuia.

Indicatori de profitabilitate pentru perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.10

Conform rezultatelor afișate în tabel putem deduce că:

– Rezerva de profit a avut o evoluție oscilantă în perioada 2011 – 2013. În anul 2012 s-a înregistrat o creștere de aproximativ 5% față de 2011. În 2013 s-a înregistrat o scădere de aproximativ 3% față de 2012, iar față de 2011 s-a înregistrat o creștere de peste 1%

– Rentabilitatea economică a avut e evoluție oscilantă în perioada 2011 – 2013. În anul 2012 s-a observat o creștere cu 14,03% față de 2011. În 2013 s-a înregistrat o scădere de 16,53% față de 2012, iar față de 2011 s-a înregistrat o scădere de 2,5%

– Rentabilitatea financiară a capitalului propriu a avut o evoluție oscilantă în perioada 2011 – 2013. În 2012 s-a înregistrat o creștere cu 22,05% față de 2011. În 2013 s-a înregistrat o scădere de 50,64%, iar față de 2011 o scădere de 28,69%

2.3.5 INDICATORI DE LICHIDITATE ȘI SOLVABILITATE

Ratele de lichiditate arată gradul în care firma poate face fața datoriilor pe termen scurt, respectiv de a-și onora plățile la termenele scadente.

Principalii indicatori de lichiditate și solvabilitate realizați în perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.11

– Rata lichidității generale a avut o evoluție descendentă în perioada 2011 – 2013. În 2012 a avut o ușoară scădere de aproape 26% față de 2011. În 2013 s-a înregistrat o scădere cu 43,38% față de 2012, iar față de 2011 cu 69,48%

– Rata solvabilității patrimoniale a avut o evoluție ascendentă în perioada 2011 – 2013. În 2012 a înregistrat o creștere față de 2011 de 15,55%. În 2013 s-a înregistrat o creștere cu 14,33% față de 2012, iar față de 2011 cu 29,88%

– Rata lichidității parțiale a avut o evoluție descendentă în perioada 2011 – 2013. În 2012 a înregistrat o ușoară scădere față de 2011 cu aproximativ 40%. În 2013 s-a înregistrat o scădere cu 35,16% față de 2012, iar față de 2011 o scădere cu 74, 86%.

2.3.6 INDICATORI PRIVIND CREANȚE ȘI DATORII

Indicatorii privind creanțele și datoriile ne dau o imagine clară asupra motivelor pentru care firma se confruntă sau nu cu blocaje financiare și să înțelegem mai bine natura relațiilor sale cu clienții.

Indicatori privind creanțele și datoriile pentru perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.12

– Perioada de recuperare a creanțelor a avut o evoluție oscilantă în perioada 2011 – 2013 astfel: în 2011 avea nevoie de 7 zile pentru recuperarea crențelor. În 2012 perioada a crescut cu 11 zile, rămânând totuși în limitele normale (0 – 30 zile). În 2013 a scăzut cu 10 zile față de 2012, iar față de 2011 a rămas relativ constant

– Gradul de îndatorare și rata de îndatorare globală au rămas relativ constante în perioada 2011 – 2013, înregistrând cote în jurul procentului de 20%

– Perioada de rambursare a datoriilor pe termen scurt a avut o evoluție ascendentă astfel: În 2012 a crescut cu mai puțin de 4% față de 2011. În 2013 a crescut cu aproximativ 5% față de 2012, iar față de 2011 a crescut cu aproximativ 8%

2.3.7 INDICATORI PRIVIND ACTIVITATEA

Indicatori privind activitatea pentru perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.13

– Productivitatea muncii a avut o evoluție oscilantă înregistrând o scădere în anul 2012 față de 2011 ceea ce sugerează o eficiență mai mică în utilizarea factorului uman. În 2013 s-a înregistrat o ușoară creștere față de 2012, însă totuși valoarea din 2013 rămâne sub cea din 2011.

– Eficiența utilizării activelor instituției a înregistrat o scădere în perioada analizată de la 583,41% în anul 2011 la 348,60% în 2012 și la 239,03% în anul 2013.

2.3.8 INDICATORI PRIVIND IMOBILIZĂRILE DE CAPITAL

Indicatori privind imobilizările de capital pe perioada 2011 – 2013:

Tabel nr. 2.14

Putem constata că:

– Rata imobilizărilor corporale a avut un trend descrescător ceea ce indică un grad scăzut de investire a capitalului în cadrul firmei

– Rata activelor circulante are conotații asupra ritmului recuperării capitalurilor investite și a avut o evoluție ușor ascendentă în perioada 2011 – 2013

– Rata creanțelor a avut o evoluție ascendentă în perioada analizată, înregistrând 11,61% în 2011, 17,64% în 2012 și a înregistrat o foarte ușoară creștere în 2013 față de 2012 atingând cota de 17,97%

– Rata stocurilor a avut o evoluție ascendentă în perioada analizată, înregistrând 15,55% în 2011, ajungând la 20,77% în 2012, iar mai apoi 21,36% în 2013.

CAPITOLUL III

ANALIZA S.W.O.T. PENTRU "TRANSYLVANIA COLLEGE.

THE IN CLUJ"

3. 1 ANALIZĂ S.W.O.T. – PREZENTARE GENERALĂ

S.W.O.T. reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești “Strengths” (puncte tari), “Weaknesses” (puncte slabe), “Opportunities” (oportunități), “Threats” (amenințări).

Analiza S.W.OT. reprezintă o metodă de a analiza firma, competitivitatea și mediul în care activează o organizație. Punctele tari împreună cu punctele slabe arată ceea ce există deja în cadrul unei companii, (analiza mediului intern) iar oportunitățile și amenințările au în vedere ceea ce va fi, viitorul (analiza mediului extern). Metoda de analiză S.W.O.T. reliefează desfășurarea corectă a procesului decizional, și are în vedere următoarele acțiuni:

– construiește pe punctele tari

– elimină punctele slabe

– exploatează oportunitățile

– îndepărtează amenințările

Analiza mediului intern al unei organizații presupune evaluarea calitativă și cantitativă a resurselor umane, materiale și financiare de care aceasta dispune. Analiza mediului extern presupune identificarea elementelor din mediul extern care influențează activitatea companiei. Orice companie de succes va avea și o viziune care să înceapă cu o analiză văzută din exterior pentru ca mai apoi să continue cu analiza îndreptată spre interior. Analiza mediului extern presupune scoaterea la iveală a unor oportunități si/sau amenințări care vor ajuta la adaptarea rapidă a activității firmei. Atenția concentrată pe mediul extern aduce în față posibilitatea de a vizualiza mai clar dacă strategiile existente sau utilizate fac față schimbărilor respectiv dificultăților apărute pe piață. Combinarea celor patru categorii din cadrul analizei S.W.O.T. reprezintă o posibilitate bună de identificare a opțiunilor benefice, adecvate și eficiente pentru companie.

În cazul unităților de învățământ, analiza S.W.O.T. reprezintă o bună ocazie de a evalua unitatea, mai exact pregătirea și calitatea personalului, motivația acestuia, resursele materiale și financiare disponibile etc., de a evalua partenerii, mai exact disponibilitatea pentru cooperare, resursele pe care le pot pune la dispoziție etc., și de a evalua beneficiarii direcți, mai exact starea acestora, gradul de implicare, dorința de a-și rezolva problemele, resursele de care dispun pentru atingerea obiectivelor organizației, riscurile la care sunt expuși etc. Punctele tari și punctele slabe, adică mediul intern al școlii, fac referire la resursele umane și materiale, motivația personalului, expertiză, experiență profesională etc., pe când oportunitățile și amenințările, adică mediul extern al școlii se referă la relațiile cu administrația locală și alte instituții din regiune sau comunitate, condițiile socio-economice, posibili finanțatori, factori de risc existenți în comunitate și care pot afecta activitatea organizației.

Dintr-o altă perspectivă, punctele tari și oportunitățile constituie avantajele (resursele strategice) care vin în sprijinul organizației, iar punctele slabe și amenințările constituie dezavantajele (țintele strategice) care pot crea piedici sau riscuri în funcționarea organizației. Acestea trebuie înlăturate și evitate în acțiunile întreprinse de organizație. Cea mai bună cale de a identifica punctele forte, punctele slabe, amenințările (riscurile) și oportunitățile este de a le analiza în raport cu proiectul elaborat. Cu toate acestea, se poate realiza și o abordare strategică, propunând o serie de scenarii posibile și indicatori care, după „modelul semafoarelor”, se vor aprinde când acțiunile ating pragurile punctelor slabe. În plus, acestea se referă atât la practică, cât și la aspecte teoretice, politice sau organizaționale. Rezultatele analizei S.W.O.T., pe lângă sprijinirea unui proces decizional eficient, prezintă și alte avantaje precum:

identificarea, clasificarea și clarificarea priorităților în activitatea prezentă și viitoare a organizației;

evidențierea problemelor existente;

identificarea capitalului de aspecte pozitive pe care le poate valorifica organizația;

identificarea punctelor slabe – se oferă astfel posibilitatea evitării sau eliminării lor;

identificarea avantajelor și oportunităților;

protejarea sau luarea de măsuri împotriva agresiunilor sau amenințărilor externe.

Diagnoza mediului intern și extern al organizației se referă în special la analiza nevoilor indivizilor, grupurilor și ale comunității în general, prin raportare la situația concretă a comunității și la resursele disponibile în comunitate. Diagnoza se referă atât la mediul intern al organizației, cât și la mediul extern (cel imediat, apropiat – cuprinde factorii de mediu care afectează direct funcționarea organizației; cel imediat, depărtat – cuprinde factorii de mediu care nu influențează decât indirect organizația).

Formele principale de diagnoză și de analiză a nevoilor sunt:

analiza informațiilor de tip cantitativ. Aici este vorba despre numărul probabil de potențiali beneficiari ai ofertelor și serviciilor educaționale, vârsta acestora, date cantitative despre mediul de proveniență al beneficiarilor (structura ocupațională, rata șomajului, rata delicvenței etc.), situația spațiilor și starea clădirilor, nivelul de dotare cu diverse resurse materiale și tehnologice, date referitoare la personal, dacă toate posturile sunt sau nu ocupate, dacă ocupanții posturilor au nivelul de calificare cerut etc.;

analiza informațiilor de tip calitativ. Aici este vorba despre relațiile dintre diferite categorii de personal, ambianța din cadrul organizației , date calitative referitoare la mediul de proveniență al beneficiarilor, calitatea personalului (inclusiv nivelul de calificare), modul de comunicare în organizație, calitatea și circulația informațiilor, calitatea managementului etc.;

cunoașterea grupurilor de interese. Aici este vorba despre domeniile în care acționează (cunoaștere extrem de utilă în proiectare, când se pot anticipa diferite surse de conflict);

analiza complexă a comunității. Aici este vorba despre identificarea componentelor comunitare (dimensiuni fizice, sociale, economice, politice și evoluția lor), explorarea nevoilor și problemelor comunitare, relația dintre organizație și comunitate (dacă și în ce mă

Vor fi prezentate pe scurt domeniile funcționale – curriculum, resurse umane, resurse materiale și financiare, dezvoltarea relațiilor comunitare – din cadrul instituției Transylvania College apoi în format standard: puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări.

3.2 CURRICULUM

Cuvântul "curriculum"  provine din latină, însemnând scurtă alergare. Conceptul pe care acesta îl exprimă trasează o direcție fundamentală în proiectarea și dezvoltarea educației.

În accepția sa tradițională, recunoscută în pedagogia secolelor XVII – XIX, conceptul de curriculum reprezintă succesiv sau simultan: un set de documente școlare / universitare care planifică conținuturile educației / instruirii; un instrument de eficientizare socială a activității școlare / universitare; un program de învățare oficial, organizat instituțional (școală, universitate), obligatoriu și pentru "subiectul" și pentru "obiectul" educației.

Conform semnificației moderne a conceptului de curriculum lansate de pedagogul american John Dewey, aceasta vizează nu numai conținuturile incluse în programele școlare / universitare, ci și experiențele de învățare ale elevilor / studenților. Formarea și perfecționarea profesorilor devine astfel parte determinantă a curriculumului școlar / universitar care reprezintă întregul organizat al adevărului asimilat prin învățare.

După deceniul 1940 – 1950 s-a afirmat curentul pedagogiei prin obiective, în cadrul căruia au fost elaborate principiile de bază ale curriculumului:

1. principiul selectării și al definirii obiectivelor activității de educație / învățare

2. principiul selectării și al construirii experiențelor de educație / învățare în funcție de obiectivele stabilite anterior

3. principiul organizării metodologice a experiențelor de educație / învățare pentru obținerea unui efect formativ maxim

4. principiul evaluării rezultatelor prin raportare la obiectivele propuse în vederea perfecționării continue a activității de educație / învățare

Conceptul de curriculum a luat amploare în ultimele decenii, astfel că în structura sa putem regăsi elemente precum: curriculum formal, comun, specializat, ascuns, nonformal, informal, local. Evoluția conceptului de curriculum presupune existența unor diferite etape:

– etapa tradițională, unde curriculumul are sensul de "curs oficial", organizat într-un cadru instituționaliazat specializat în educație (școala, colegiu, universitate)

– etapa modernă, unde curriculumul are sensul de proiect pedagogic, organizat prin corelarea obiectivelor / disciplinelor de învățământ cu experiențele de învățare directă și îndirectă ale elevului

– etapa postmodernă, unde curriculumul are sensul de proiect pedagogic organizat pe baza unor principii care scot în evidență importanța obiectivelor asumate

3.3 RESURSE UMANE

Pentru orice organizație, resursele de care dispune la un moment dat exprimă posibilitățile ei de desfășurare a activității prezente și dezvoltare în perspectivă. Resursele organizației reprezintă potențialul natural, material, financiar, informațional și uman pe care trebuie să-l gestioneze în așa fel încât să obțină cele mai bune rezultate. În cadrul organizației ele au un rol deosebit față de celelalte resurse deoarece:

– este singurul factor de producție original, munca are rol determinant, activ, în raport cu natura și capitolul

– este singurul factor de producție capabil să creeze noi valori și să stimuleze folosirea celorlalți factori de producție

– influențează hotărâtor utilizarea eficientă a celorlalte resurse ale organizației

– asigură conducerea organizației în ansamblul său

Fiecare membru al unei instituții de învățământ are un rol extrem de important în buna desfășurare a activității educative, indiferent că vorbim de personalul didactic, auxiliar, sau de cel administrativ. E important să existe comunicare între toți membrii unei școli. Astfel, toate activitățile vor decurge conform planului, iar acest lucru se va vedea în modul de învățare al elevilor și în rezultatele acestora. De asemenea, toți angajații instituției de învățământ participă la crearea unui mediu propice pentru procesul de predare/învățare. În cadrul colectivul didactic, practica delegării de responsabilități solicită contribuția fiecărui cadru didactic în dezvoltarea instituțională, pe domenii de sarcină și pachetede activități, determinându-l să lucreze în echipă, inclusiv la proiecte asociate și experimente didactice. Este principalul mod în care poate fi atins obiectivul de a forma în o cultură organizațională de tip corporativ, antrenând și elevii și creând satisfacții de dezvoltare personală la nivelul resurselor umane ale școlii.

3.4 RESURSE MATERIALE ȘI FINANCIARE

Resursele materiale reprezintă baza didactico – materială, respectiv spațiul și timpul școlar, spațiul și timpul extrașcolar valorificat / valorificabil la nivelul educației. Acestea trebuie să fie folosite eficient pentru a satisface la nivel de educație nevoile umane care sunt în extindere continuă. Satisfacerea lor presupune valorificarea tuturor resurselor existente în cadrul organizației școlare dar și în afara acesteia la nivelul raporturilor dintre educația și instrucția formală – nonformală – informală. Resursele financiare provin de la bugetul central, teritorial, local și din contribuțiile comunității educative: familie, diferiți agenți sociali, etc. Managementul organizației școlare ridică problema raportului dintre "resursele naturale", care sunt epuizabile și resursele umane în general, cele informaționale în special deoarece sunt inepuizabile prin capacitatea lor de reproducere lărgită. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaționale implică o anume responsabilitate în atingerea obiectivelor potrivit condițiilor celor mai avantajoase căi de alocare și utilizare a acestora. Resursele umane, financiare, materiale sau cele de timp sunt parte a funcției de planificare din cadrul managementului educațional.

Pe lângă resurse umane, o instituție de învățământ are nevoie și de resurse financiare și materiale pentru a-și desfășura activitățile în condiții optime.

3.5 DEZVOLTAREA RELAȚIILOR COMUNITARE

Este foarte important ca părinții să țină legătura cu instituția de învățământ pentru ca aceștia să poată urmări evoluția copiilor lor. De asemenea, școala este obligată să informeze părinții în legătură cu orice aspect ce ține de copil. Având în vedere că școala reprezintă comunitatea locală la diferite concursuri naționale sau internaționale este, de asemenea, important ca cele două instituții să țină legătura pentru ca lucrurile să se desfășoare în mod corect. În plus, școala participă la crearea imaginii comunității. Așadar, comunitatea trebuie să sprijine școala și să încurajeze activitățile care au ca efect îmbunătățirea imaginii localității și reputației acesteia la nivel național sau, chiar, internațional.

În ceea ce privește relația cu alți parteneri educaționali, în lumea de azi sunt extrem de promovate schimburile de experiență pentru îmbunătățirea modul de lucru din țara de proveniență în urma experiențelor trăite în străinătate. De asemenea, atât elevii, cât și profesorii care pleacă în astfel de schimburi de experiență învață tot felul de lucruri și pot veni cu idei pentru a îmbunătăți sistemul practicat școala de origine.E important să existe o relație bună între diferiți parteneri educaționali. Astfel, fiecare învață de la ceilalți și se pot evita greșeli care la un moment dat au fost făcute de un partener sau altul. Cu alte cuvinte, pot învăța din experiențele partenerilor.

Imaginea reprezintă ansamblul reflectărilor de natură materială sau imaterială , cu conținut rațional sau emoțional , ale unor obiecte sau fenomene , produse sau servicii , mărci sau întreprinderi , formate de-a lungul timpului în conștiința unui individ.
Imaginea este de o foarte mare importanță pentru toate strategiile promoționale pentru că ea reprezintă, de fapt, fața unei firme, unui produs sau unei mărci . Dacă imaginea este defectuoasă rezultă un handicap în fața competitorilor .

Crearea, menținerea și îmbunătățirea unei imagini se poate face prin următoarele metode:

– Reactualizarea periodică a paginii WEB;

– Asigurarea funcționării site-ului;

– Reconsiderarea strategiei privind imaginea instituțională în rândul elevilor, părinților, comunității;

– Organizarea și participarea la acțiuni comune și relevante pentru comunitate;

– Asigurarea transparenței necesare participării responsabile a tuturor membrilor în structuri parteneriale, conducerea locală, părinții, oamenii de afaceri în ceea ce privește adecvarea ofertei educaționale a școlii la specificul comunitar;

– Marketing educațional- inițierea, implementarea de acțiuni cu parteneri educaționali, comunitari în ideea promovării ofertei educaționale etc.

CAPITOLUL IV

REALIZAREA BAZEI DE DATE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI DE GESTIUNE LA "TRANSYLVANIA COLLEGE. THE CAMBRIDGE INTERNATIONAL SCHOOL IN CLUJ"

4.1 STRUCTURA CONCEPTUALÃ

Realizarea structurii conceptuale a aplicației presupune urmãtoarele acțiuni:

a. stabilirea colecțiilor de date (a tabelelor) necesare

b. specificarea pentru fiecare colecție a câmpurilor necesare caracterizãrii unui exemplar din interior

c.precizarea câmpului / câmpurilor de cheie primarã prin ale cãrei valori un exemplar în colecția respectivã este unic în aplicație

d. realizarea legãturilor între colecții.

Colecția Angajați include câmpurile:

Colecția Contracte

Colecția Copii include câmpurile:

Colecția Departamente include câmpurile:

Colecția Funcții include câmpurile:

Colecția Furnizori include câmpurile:

Colecția Grad didactic include câmpurile:

Colecția Grupe/Clase include câmpurile:

Colecția Încasãri include câmpurile:

Colecția Județe include câmpurile:

Colecția Naționalități include câmpurile:

Colecția Plăți include câmpurile:

Colecția Servicii furnizate include câmpurile:

Colecția Servicii prestate include câmpurile:

3. Crearea fizicã a aplicației

Printre multiplele forme de organizare a datelor, bazele de date ocupă un loc aparte. O bază de date (BD) reprezintă o colecție de date integrată, anume structurată și dotată cu o descriere a structurii și a relațiilor dintre date.

Realizarea tabelelor

Tabelele care formeazã aplicația cu privire la grãdinițã sunt urmãtoarele:

Angajați

Contracte

Copii

Departamente

Funcții

Furnizori

Grad didactic

Grupe/clase

Încasări

Județe

Naționalități

Plăți

Servicii furnizate

Servicii prestate

Stabilirea legãturilor între tabele

Douã colecții într-o structurã conceptualã pot fi legate dacã:

– au un câmp comun

– cel puțin într-o colecție câmpul comun este cheie primarã unicã

Formulare

Formular Angați