Managementul Resurselor Umane Si Procesul de Integrare a Noului Angajat In Cadrul Organizatiei – Aplicatie Practica V.l.b. Tour S.r.l

Managementul Resurselor Umane Si Procesul de Integrare a Noului Angajat In Cadrul Organizatiei – Aplicatie Practica V.l.b. Tour S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

Managementul Resurselor Umane și procesul de integrare a noului angajat în cadrul organizației – aplicație practică V.L.B. Tour S.R.L.

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 – Managementul resurselor umane

1.1. Conceptualizare și importanță

1.2. Evoluția managementului resurselor umane

1.3. Particularitățile resurselor umane în turism

CAPITOLUL 2 – Procesul de integrare al noului angajat la locul de muncă

2.1. Aspecte generale

2.2. Importanța procesului de integrare

2.3. Primirea angajatului la noul loc de muncă

2.4. Manualul noului angajat

2.5. Introducerea in companie

2.6. Prezentarea la locul de munca

2.7. Programe de integrare

CAPITOLUL 3 – Studiu de caz V.L.B. Tour S.R.L.

3.1. Prezentarea organizației și a complexului V.L.B. Tour S.R.L.

3.2. Procesul de integrare și utilitatea manualului noului angajat în cadrul organizației V.L.B. Tour S.R.L.

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Resursele finaciare pot fi gestionate, și sunt gestionate spre efecte pozitive. Resursele fizice și tehnologice pot fi gestionate și de asemenea sunt gestionate pentru a genera beneficii, la fel pot fi gestionate și resursele umane. Oamenii însă sunt singura resursă care poat să organizeze resursele financiare, cele fizice și cele financiare pentru a obține maximum de profit.

Într-o organizație oamenii sunt cei mai importanți. Fără angajați organizația nu poate exista, deci atunci când angajezi în companie o persoană potrivită pentru un anumit post, este important ca această să rămână cât mai mult timp posibil în interiorul companiei. Unul din factorii care ar putea influența timpul petrecut de noul angajat în interiorul firmei, este procesul de integrare.

Lucrarea de față își propune să abordeze aspecte referitoare la etapele și importanțaprocesului de integrare a noului angajat în companie. Deoarece multe companii nu acordă o importanță deosebită acestui proces, în prezenta lucare voi încerca să evidențiez beneficiile oferite atât angajatorului cât și angajatului, desfășurarea corectă și concretă a procesului de integrare. Această alegere fiind motivată de propria experiență în cadrul organizației Club Vila Bran, și de observațiile asupra comportamentului noilor angajați, efectuate pe parcursul experienței mele în organizația respectivă.

Lucrarea este structurată în trei capitole astfel:

Primul capitol „ Managementul resusurselor umane – conceptualizare și importanță”, prezintă elementele teoretice privind managementul resurselor umane. Am definit noțiunea de management al resurselor umane, prezentând etapele de evoluție a acestora pe parcursul timpului, principalele activități pe care le desfășoară și implicațiile acestora în turism.

Cel de-al doilea capitol descrie procesul de integrare a noului angajat în organizație, prezentând etapele succesive ale acestui proces și importanța lui în reușita angajatului.

Cel de-al treilea capitol conține prezentarea generală a complexului Club Vila Bran, elementele practice ale procesului de integrare efectuate în interiorul companiei și utilitatea manualului noului angajat.

În prezent, decât în foarte puține firme și organizații din România, metodele și procedurile referitoare la teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane, sunt aplicate în practică, și constituie referințe de bază în dezvoltarea acestora.

CAPITOLUL 1

Managementul Resurselor Umane

1.1. Conceptualizare și importanță

Managementul resurselor umane accentuează

raporturile de reciprocitate dintre patroni și angajați:

scopuri reciproce, influențe reciproce, responsabilități reciproce.

Samuel Walton

.

Domeniul resurselor umane, a manifestat un progres semnificativ în ultima perioadă de timp. Astăzi fiind considerată o sursă importantă pentru atingerea și menținerea succesului unei firme. Chiar dacă tehnologia avansează continuu, resursa cea mai importantă într-o firmă, rămâne a fi resursa umană. În prezent, resursele umane nu îndeplinesc doar funcții de recrutare și angajare a personalului, de formulare și implementare a programelor motivaționale, ci acestea joacă un rol activ în formularea și implementarea strategiilor de afaceri.

Desigur, încă există companii care nu acordă o importanță deosebită activității desfășurate de departamentul de resurse umane. Această acțiune poate atrage după sine consecințe financiare costisitoare. Costurile pot să apară atunci când firma nu are angajți pregătiți și instruiți să opereze cu mașinării și utilaje noi, fiind nevoită sa angajeze personal nou într-un timp foarte scurt, să angajeze salariați temporari. Se poate confrunta cu un val de pensionări neprevăzute și probabil cel mai important dintre toate, cu imposibilitatea de a furniza servicii de calitate clienților ( Armstrong, 2009. p.200 ).

Mangementul Resurselor Umane poate fi definit ca un complex de măsuri conceptual interdisciplinare, care se referă la recrutarea personalului, selecția și integrarea acestuia în organizație. Activitatea acestuia presupune îmbunătățirea continuă a activității angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Condiția cea mai importantă în realizarea unui astfel de mangemnt este ca managerul să reprezinte un model de atitudine comportamentală. Astfel managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații și să recompenseze rezultatele bune. În această ordine de idei, angajatul trebuie privit ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice ( Surlău, 2007.p.58 )

În urma unei lungi evoluții, conținutul politicii de personal s-a diversificat. În prezent, finalitatea funcțiunii de personal este dublă: trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică să concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană și socială; trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială – cadrul social al strategiei întreprinderii.

Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top managementului și în legătură cu alte servicii și cu reprezentanții personalului, politica de personal setează obiective în domeniul gestiunii personalului, în acela al raporturilor sociale și al integrării oamenilor în colectivele de muncă și în întreprindere.

a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcționării normale a întreprinderii, făcând apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la toate problemele curente.

Alegerea procedeelor de gestiune trebuie să se facă în funcție de tradițiile întreprinderii, de domeniul său de activitate și de calificare a personalului angajat.

Principalele sisteme de gestiune vizează:

definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza posturilor de muncă,

prospectarea și selectarea forței de muncă;

punerea în aplicare a unui sistem de remunerare și de apreciere a personalului;

elaborarea programelor de pregătire și perfecționare;

elaborarea planurilor de carieră;

definirea și aplicarea regulilor de securitate;

gestiunea anumitor activități sociale;

relații cu diversele administrații: direcții ale muncii, securitate socială etc; reuniunea tuturor informațiilor legate de personal, prin constituirea dosarelor individuale și stabilirea statisticilor reglementate (accidente de muncă) sau utile gestiunii ( Taylor, 2005. p.107 ).

b) Relațiile sociale. Managementul resurselor umane trebuie să aibă în vedere, în aceeași măsură, negocierea cu reprezentanții personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare și de participare. Din acest punct de vedere, este vorba de:

rezolvă reclamațiile prezentate de reprezentanții personalului;

„stinge” conflictele sociale;

examinează revendicările personalului: salarii, condiții de muncă, angajări;

negociază convențiile colective proprii întreprinderii sau adaptează și aplică convențiile referitoare la ramura respectivă;

elaborează regulamentul intern.

Din punct de vedere al raporturilor contractuale, mangementul resurselor umane este o activitate de comunicare constând în a asigura organizarea și funcționarea organelor de reprezentare și participare a personalului ( ibídem)

c) Integrarea personalului. Integrarea personalului constă în a întări adeziunea față de întreprindere, prin punerea în practică a structurilor de motivare și participare: dreptul salariaților la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin obiective. Integrarea se realizează atunci când salariații consideră obiectivele întreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri (ibídem).

1.2. Evoluția managementului resurselor umane

Literatura de specialitate dovedește că încă de la începutul secolului al – XVII – lea, resursele umane au fost prezente pe piața muncii, rolul acestora fiind să angajeze personal, sa-i plătească și sa-i demisioneze din funcții.În timp au fost depuse eforturi pentru a încadra resursele umane într-un proces de management strategic, rolul acestora a devenind din ce în ce mai complex, cu scopuri bine definite și cu rezultate vizibile. Astfel resursele umane, în prezent au funcția de a angaja oamenii potriviți, de a-i instrui, de a participa la dezvoltarea structurii job-ului și de a implementa programe de motivare a angajaților. Rolul strategic al acestora include consolidarea organizațională, să se implice în planificarea corporativă, să ia decizii privind fuziunile și achizițiile și să reproiecteze procesele de muncă și cele organizaționale ( Snell, 2013. p.7 ).

Evoluția resurselor umane a fost influențată de-a lungul timpului de numeroși factori, cei mai importanți fiind:

Sunt definite legi și regulamente guvernamentale pe care orice întreprindere trebuie să le respecte în activitatea pe care o desfășoară: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător.

Sunt elaborate strategii privind pensionarea, pentru a reglementa vârsta forței de muncă.

Femeia participă tot mai activ la activitățile de pe piața muncii, astfel sunt necesare programe pentru îngrijirea copiilor.

Tehnologia înlocuiește un volum important de muncă destinat activităților administrative.

Literatura de specialitate ne oferă diverse periodizări de evoluție a resurselor umane, cea mai acceptată și practicată fiind următoarea:

Empirică – etapă carcaterizată de tradiție și intuiție. Proprietarul este unicul deținător al capitalului și organizator al muncii.

Etapa bunăstării sau prosperității – Proprietarii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în calcul al problemelor angajaților, introducând principiile bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale organizației.

Administrarea personalului – Crește mărimea organizației și odată cu aceasta și complexitatea activităților, astfel apar cerințe noi în domeniul resurselor umane. Aspectele vizate fiind următoarele:determinarea ritmurilor de muncă, organizarea regimului de muncă și odihnă, constituirea grupurilor de muncă

Managementul personalului care este prezentat în două etape: prima etapă se caracterizează prin dezvoltare, iar cea de a doua etapă definește perfecționarea conținutului muncii și a posturilor în general.

Managementul resurselor umane. În prima etapă a acestui proces, atenția este îndreptată spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale. Sunt prezentați termeni precum: planificarea și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță. În cea de a doua etapă, se acordă o importanță deosebită problemelor de comunicare și motivare și unor concepte relativ noi precum:managementul culturii, managementul recompensei (Manolescu, 1995. P.38).

1ate fiind următoarele:determinarea ritmurilor de muncă, organizarea regimului de muncă și odihnă, constituirea grupurilor de muncă

Managementul personalului care este prezentat în două etape: prima etapă se caracterizează prin dezvoltare, iar cea de a doua etapă definește perfecționarea conținutului muncii și a posturilor în general.

Managementul resurselor umane. În prima etapă a acestui proces, atenția este îndreptată spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale. Sunt prezentați termeni precum: planificarea și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță. În cea de a doua etapă, se acordă o importanță deosebită problemelor de comunicare și motivare și unor concepte relativ noi precum:managementul culturii, managementul recompensei (Manolescu, 1995. P.38).

1.3. Particularitățile resurselor umane în turism

În realizarea activitații turistice, resursele umane constituie un factor ce asigură funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transformă resursele naturale și materiale din potențiale in efective.

Volumul și calitatea activitații turistice depind într-o masură mare de încadrarea cu personal, de numărul lucrătorilor și nivelul de calificare al acestora. Evoluția turismului se află in corelație directă cu dinamica și structura personalului. Rolul factorului uman crește pe masura sporirii exigențelor consumatorilor față de calitatea serviciilor, la rândul său dezvoltarea turismului având consecințe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de munca, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire și a unor structuri profesionale pe funcții.

Așadar, relația dintre turism si capitalul uman este complexă, de intercondiționare. Turismul imprimă muncii prestate in acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă asupra nevoii forței de muncă și efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trasaturi pot fi enumerate :

Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producție apropiată.

Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători și conduce la o productivitate a muncii mai redusă. Această situatie este rezultatul faptului că mecanizarea si automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată, realizandu-se un numar mic de operatiuni. Pe de altă parte, introducerea progresului tehnic, chiar dacă este posibilă, nu se recomandă în toate cazurile. De exemplu, înlocuirea omului cu masina nu este cea mai inspirată soluție pentru servicii, cum sunt cel de cazare-recepție, alimentație-servire, conducerea grupurilor – ghid, turiștii dorind ca măcar pentru perioada vacanțelor să evadeze din lumea automatelor, și să fie serviți.

Răspunderea materială și morală ridicată decurge din implicarea nemijlocită a unei parți importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor.

Răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grija și le gestionează. Munca lucratorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ – volum de servicii prestate, de mărfuri comercializate, număr de turiști serviți și îndeplinirea unor cerințe de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Astfel, lucrătorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii, formularea deciziei de cumpărare, formarea și menținerea interesului pentru un anumit produs turistic sau destinație de vacanță, unitate hotelieră sau de alimentație, mijloc de transport sau formă de agrement și determinarea în acest fel a revenirii turistului.

Dezvoltarea turismului și sporirea exigențelor consumatorilor antrenează o creștere a răspunderii materiale și morale a personalului. Astfel, în procesul de selecție va trebui să se țina seama atât de pregătirea profesională, cât și de calitațile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce privește corectitudinea, răbdarea, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului și de a anticipa nevoile acestuia.

Nivel ridicat și complex de pregătire, întrucât munca din turism reclamă pe langa cunoștințele de ordin tehnic, specifice fiecărui sector și un nivel general de instruire și cultură ridicat.

Lucrătorul care intră în contact cu turiștii străini trebuie să cunoască o limbă de circulație internațională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care își desfășoară activitatea, informațiile oferite să fie corecte și utile.

Comportamentul lucrătorului din turism trebuie să fie civilizat, elegant, să întrețină un climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea, în perioadele de vârf, acesta este chemat sa facă față solicitarilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregatire profesională bună și o condiție fizică adecvată. În crearea unei atmosfere agreabile, un rol important îl dețin însușirile fizice și ținuta care, alături de celelalte cerințe, constituie un criteriu de selecție a personalului.

Munca în turism se mai caracterizează și prin contactul direct dintre lucrator și turist prin participarea turistului într-o anumită proporție la realizarea serviciului propriu-zis. Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestației are o serie de implicații asupra organizării producției și consumului și a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie să se cunoască piața, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajați pentru aceste activitați.

Contactul direct lucrător – client impune exigențe sporite în ceea ce privește pregătirea profesională de specialitate și cea psihică a lucrătorului, dar și informarea și educarea turistului.

Ocuparea sezonieră duce la o fluctuație mare a personalului.

Condițiile naturale, organizarea vieții economice și sociale determină variații semnificative ale circulației turistice de la o perioadă la alta. Acestea antrenează oscilații asemănătoare în ocuparea forței de muncă cu efecte negative asupra angajaților și a rezultatelor muncii lor, întrucât numărul mare de lucrători care să facă față cerințelor din perioadele de maximă activitate reduce exigența privind selecția acestora.

De asemenea, fluctuația mare a personalului reduce nivelul satisfacției în munca a lucrătorilor din cauza veniturilor mai reduse și încurajează migrația spre sectoarele cu activitate permanentă, sporind complexitatea problemelor cărora trebuie să le raspundă politica în domeniul resurselor umane.

Specificitatea activității turistice generează practicarea în măsura mai mare decât în alte sectoare a muncii cu timp parțial, a modelelor „flexibile” ale ocupării personalului. Este vorba de angajări în week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sărbatori, pentru anumite activitați. Aceste formule întâlnite tot mai des raspund atât nevoilor turiștilor, cât și celor ale unor segmente ale populației: femei, studenți.

Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forței de muncă, mobilitatea ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de muncă al unei zile.

În ansamblul lor, particularitațile muncii în turism influentează nemijlocit numarul și dinamica lucrătorilor, structura acestora și nivelul productivității muncii.

CAPITOLUL 2

Procesul de integrare la locul de muncă

2.1 Aspecte generale

Reânoirea și menținerea stocului de resurse umane, sunt o sarcină primordială pentru organizație, incluzând toate activitățile și considerațiile ce țin de recrutarea, angajarea și integrarea noilor angajați. Dacă aceste procedee sunt efectuate corect, ele pot avea un impact benefic și imediat asupra performanței

Integrareaeste procesul de primire și întâmpinare a noilor anagajaților, în momentul în care aceștia se alatură pentru prima dată organizației. Integrarea se realizează pe trei dimensiuni: în raport cu sarcinile postului, în raport cu echipa de lucru (superior direct și colegi) și în raport cu dimensiunile culturii organizanionale. Noii angajați primesc informațiile de care au nevoie pentru a se acomoda rapid și ușor la noul loc de muncă ( Armstrong 2009. p.603).

Integrarea angajaților cuprinde două dimensiuni: orientarea și socializarea. Orientarea se referă la introducerea noilor veniți în organizație, furnizarea de informații cu privire la companie și a informațiilor necesare îndeplinirii sarcinii. Socializarea vizează asimilarea de către angajat a normelor, valorilor și istoriei organizației. Orientarea și socializarea sunt procese care se desfășoară simultan, deoarece procesul de orientare cuprinde implicit forme de socializare.

Michael Armstrong (2009. p.603) precizeză ca procesul de integrare are următoarele obiective:

Să faciliteze etapele preliminare, deoarece pentru noul angajat, mediul este unul necunoscut și straniu.

Să producă angajtului o părere bună despre organizație, așa încât acesta să-și dorescă să rămâna.

Să obțină rezultate eficiente din partea noului angajat, în cel mai scurt timp posibil.

Să reducă probabilitatea ca angajatul să parăsescă rapid organizația.

Procedura de integrare este deseori neglijată, noul angajat parcurgând adevărate probe de foc până în momentul în care îi este recunoscută calitatea de membru al organizației. Prima zi de lucru poate genera disconfort, dacă noul venit constată că nu îl așteaptă nimeni, petrece un anumit timp până când eful direct îi arată unde este biroul său, descoperă pe birou ori la locul de muncă fotografii de familie și documente personale ale fostului titular de post, nu are obiectul muncii și este privit ca un intrus de ceilalți membrii ai departamentului. În absența unei proceduri de integrare, acesta este o primă zide lucru tipică. Efectele se constată în:

fluctuația inițială ridicată

performanță în muncă scăzută

lipsa atașamentului față de firmă.

2.2. Importanța procesului de integrare

Când un nou membru se alătură organizației, este important ca acesta să primească sprijinul necesar, pentru a se integra rapid și pentru a-și înțelege rolul pe care îl are în organziație. Importanța procesului de integrare poate fi obsrevată în diverse aspecte ale activității firmei. Dacă procesul de integrare este este bine efectuat, acesta ajută la reducerea costurilor și inconvenientelor care apar în cazul demisiilor dinprima perioadă de după angajare, obținerea în scurt timp a angajamentului asumat, la clarificarea rapidă a relației dintre angajat și angajator, accelerarea progresului pe curba învățării ( este important ca învățarea să aibă loc în mod planificat și sistematic, încă din prima zi), la socializarea rapidă a noilor angajați Angajații sunt mult mai predispuși să demisioneze în primele luni după intrarea lor în organizație. Prima impresie, la fel ca și primele patru săptămâni de muncă, sunt foarte importante (Surlaru, 2007.p.274).

Socializarea este procesul prin care noul angajat învață în cine să aibă încredere, care sunt conduitele dezirabile, care sunt valorile, ritualurile și normele nescrise ale companiei. Este o etapă sinuoasă, în care angajatul cunoaște și își însușește cultura organizațională. Pentru a facilita acest proces, departamentul de resurse umane poate proiecta diferite programe sau sisteme care să vină în întâmpinarea nevoilor noului angajat: mentoring-ul, buddy-system, grupurile de suport.

Procesul de integrare, pune problema stimularii angajatului, ca acesta sa-și atingăpotențialul maxim cât de curând posibil, după momentul angajării. În același timp este nevoie de o minimalizare a efectelor “crizei de integrare”, și anume: moralul scăzut și recenta demisie.

În anumite industrii, se poate observa că cei mai mulți angajați demisioneaza în prima lună după angajare. În urma acestora organizațiile suferă costuri considerabile, deoarece ofertele trebuie sa fie republicate și procedurile de selecție repetate. Desigur nu pot fi eviate toate demisiile, însa trebuie să menționăm că procesul de integrare are un rol important in susținerea și încurajarea noilor angajați (Taylor, 2005.p.262).

Nu în ultimul rând, preocuparea față de integrarea angajaților indică nivelul de profesionalism al departamentului de resurse umane. Integrarea este procedura care face trecerea de la comunicarea orientată către exteriorul organizației, la comunicarea orientată spre interiorul organizației. Totodată se asigură consistență și continuitate în procesul de asigurare a resursei umane. Fără o procedură eficientă de integrare, nu se poate vorbi despre programe de menținere și fidelizare a angajaților.

2.3. Primirea angajatului la noul loc de muncă

Majoritatea oamenilor trec prin stări destul de neplăcute de emoție și nervozitate atunci când își încep activitatea într-un post nou; de aceea, este bine ca primele contacte cu cei din organizație să fie amicale și utile pentru angajatul nou venit. Următoarea listă de control poate fi folosită pentru primirea în organizație:

Asigurați-vă că prima persoană cu care face cunoștință debutantul știe că acesta urmează să sosească și îi poate spune ce anume are de făcut mai departe;

Stabiliți o oră de prezentare la locul de muncă, în așa fel încât să nu riscați ca debutantul să ajungă acolo înainte de sosirea personalului cu sarcini pe linia angajării;

Formați personalul de recepție în așa fel încât să manifeste o solicitudine amicală și eficientă față de angajații nou veniți;

Evitați sa-l faceți pe noul venit să aștepte; activitatea susținută fără grabă și sub îndrumare adecvată este cel mai bun antidot pentru nervozitatea de care nu scapă nimeni în prima zi (Armstrong, 2009. p.604).

Un loc de munca nou, este pentru majoritatea angajaților o experienta cu un înalt grad de stres. Acomodarea la un mediu nou, însușirea si memorarea noilor terminologii si proceduri în timp ce construiești relații cu noii colegi, este un proces dificil, confuz și obositor.

Lucrurile devin și mai dificile atunci când noul angajat este nevoit sa-și mute locul de reședință sau începe activitatea într-o industrie nouă, cu care acesta nu este familiarizat. Deci, indiferent de experiență, de poziția ocupată, toti angajații trebuie să treacă printr-un proces de integrare, amplu și bine coordonat. Acesta poate fi desigur contraproductiv pentru anumiți angajați, dar cu siguranță pe cei mai mulți îi va stimula (Taylor, 2005.p.262).

Unele etape ale procedurii de integrare, dacă se vor a fi coordonate eficient, trebuie organizate în grupuri colective și prezentate tuturor noilor veniți. Acestea sunt: regulamentele împotriva incendiilor, regulile de securitate, distribuirea manualelor organizației, și stabilirea metodelor de plată. Aceasta este o metodă bună de a desfășura o sesiune generală de integrare, asigurându-vă ca toți membrii noi veniți au participat la aceasta.

În organizațiile mari, în primele zile, noul angajat este primit de un reprezentant al conducerii, pentru a discuta problemele organizaționale și pentru a i se face un tur general al sediului firmei. Deasemenea este important sa i se prezinte noului angajat, tendințele generale la nivelul întregii organizații, acordurile administrative privind cheltuielile, serviciile de ajuror social, și regulile privind absența de la locul de muncă, disciplina și sărbătorile. Aceste activități nu trebuie sa fie în totalitate îndeplinite în prima zi de muncă a angajatului. Pe parcurs pot să apară întrebari și nelămuriri, de aceea angajații sunt invitați să participe la întrevederi individuale cu un reprezentant al conducerii, în a doua sau a treia zi dupa începerea activitații la noul loc de muncă.

Sunt și alte probleme în ceea ce privește integrarea la locul de muncă, acestea fiind specifice fiecărui deparatment sau post în parte. Prin urmare, organizarea acestora, devine responsabilitatea managerului. În afară de responsabilitățile principale a stabilirii standardelor de performanță, a aranjamentelor de instruire și prezentarea colegilor, este necesar ca angajatul sa folosească perioada de integrare pentru a se asigura că valorile și cultura organizației sunt asimilate de noul angajat. Acest obiectiv este însă destul de greu de atins și există pericolul ca repetarea excesivă a anumitor puncte să îl demotiveze pe angajat și să crească perioada de timp în care acesta se adaptează și atinge standarde bune de performanță.

Sunt organizații precum Investors in People Award, pentru care etapa de integrare este deosebit de important, deoarece acestea trebuie să demonstreze că au sistem eficient pentru integrarea angajaților la noul loc de muncă și în organizații. Acestia trebuie să prezite managerului o evdență, prin care să demonstreze că procesul de integrare și socializare, decurge la un nivel înalt. Cea mai practicată metodă în acest sens, este o lista de verificare pe care supraveghetorul este rugat să o completeze, după care aceasta este semnată de noul angajat. O altă metodă a speciliștilor de a se asigura că procesul de integrare decurge corespunzător, este aceea de a vizita noii angajți la locul de muncă, timp de o lună sau două după angajare, pentru a stabili dacă acestia au nelămuriri cu privire la cerintele față de ei ( Taylor, 2005.p.263).

Un alt aspect al integrării la locul de muncă, care trebuie menționat, este nevoia noilor angajați de a se simți confortabil din punct de vedere social. Pentru extravertiți, angajarea la un nou loc de muncă nu creează probleme, ei vor savura oportunitatea de a cunoaște persoane noi și se vor acomda rapid cu noile norme sociale. Pentru introvertiți însă, să fii nou într-un departament, este descurajator și asta poate influența durata perioadei de timp în care aceștia își ating potențialul maxim. În același timp, noii angajați se pot limita să pună întrebări sau să vorbească despre nevoile lor. Trebuie să menționăm că nu există o strategie care să ne ajute să rezolvăm aceste probleme, este recomandat să-i întrebăm pe angajți cum s-au simțit la muncă în primele zile, și să la sugerăm că atenția este acordată pentru a-i face pe începători să se simtă bine veniți. Una din metodele de succes în această etapă, este ca unul din membrii echipei să-i devină noului angajat mentor sau “prieten”. Această persoană trebuie să fie aproximativ de aceeași vârstă, să aibă aproximativ același statut și să cunoască foarte bine postul pentru care este angajat noul coleg. Acesta este responsabil să îi prezinte noului venit, unde sunt localizate facilitățile. Este recomandat ca cei doi să ia masa împreună, unde să discute despre normele și regulile nescrise care definesc modul în care funcționează departamentul (ibdem).

2.4. Manualul angajatului

Fiecare companie are anumite proceduri și politici interne. Există reguli cu privire la ora la care trebuie să se prezinte angajatul la muncă, timpul de concediu permis și zilele în care se fac plățile. Fără aceste reguli ar fi aproape imposibil săadministrezi eficient o afacere ( Smith, 2004. p.30).

Deși toate organizațiile au astfel de reguli și politici, modul în care acestea sunt prezentate noului angajat, diferă considerabil. Există companii care au manuale, ce descriu regulile organizației, altele însă nu au nimic formalizat în scris. Unele dintre ele își descriu procedurile în detalii și nu lasă nimic pentru a putea fi interpretat individual, altele prezintă doar lucrurile generale. Cu excepția normelor impuse de lege, nu există alte reguli după care să implementezi practicile firmei. În literatura de specialitate, documentul în care sunt scrise regulile și politicile firmei se numește: Manualul angajatului( ibidem ).

Manualul angajatului este un instrument de bază, atât pentru manageri cât și pentru angajați. Acesta conține de obicei informații despre organizație, despre termenii și condițiile de angajare și despre politicile interioare ale firmei. Acesta trebuie să evidențieze într-o formă simplă și clară, ce anume este cazul să știe angajații, din următoarele puncte de vedere:

Scurtă descriere a companiei – această parte trebuie să ofere o privire generală asupra organizației, istoria acesteia, produsele comercializate, modul de organizare și de conducere în interiorul companiei. Ținând cont că aceasta este prima parte pe care angajatul o va citi, ea va influența părerea acestuia despre companie.

Politica privind munca și sistemul de compensare – această secțiune poate cuprinde:

Orarul de muncă;

Orele destinate pauzelor;

Regulamentul privind orele suplimentare;

Remunerarea;

Metodele de promovare sau transfer;

Perioada de probă;

Standarde de conduită;

Dress code;

Politica informațiilor confidențiale;

Politica timpului liber – această secțiune descrie politica organizațională ce privește perioadele petrecute în afara locului de muncă, atât cele plătite cât și cele fără plată:

Zilele de concediu;

Concediile medicale;

Sărbătorile;

Concediile fără plată;

Condițiile de învoire de la serviciu;

Beneficiile angajatului.

Posibilitățile de educație și instruire oferite;

Asigurare de sănătate;

Planul de pensionare;

Dotările oferite pentru luarea mesei;

Cheltuielile de deplasare și diurnă.

Politica de siguranță la locul de muncă.

Regulile de siguranță;

Procedura de raportare a unui accident;

Procedurile pentru cazuri de urgență;

Politica de disciplină sau corectivă – acestă parte este importantă din perspectivă legală, ea poate însuma următoarele proceduri:

Procedurile disciplinare;

Procedurile de depunere a plângerilor.

Dacă manualul angajatului este bine structurat, acesta poate oferi numeroase beneficii. Acesta este un ghid de referință atat al angajaților cât și a managerilor, fiind poiectat să poată ajuta managerii să ia deciziile adecvate în situațiile dificile. Fără un astfel de manual, angajatul poate lua decizii neadecvate, contradictorii sau chiar ilegale. Un manual bine conceput poate influența pozitiv moralul noului angajat și poate încuraja loalitatea acestuia față de companie.

Nu există anumite reguli după care să te ghidezi în construirea acestui manual, unele organizații preferă stilul official, altele optează pentru un stil mai prietenos. Aceste aspecte depind de angajatul de la resurse umane și de cultura organizației în cauză (Smith, 2004. p.35).

Ținând cont că diferite tipuri de angajați, cu niveluri diferite de instruire, vor citi acest manual, acesta trebuie scris într+un limbaj simplu și accesibil, evitând ambiguitatea. Politicile trebuie proiectate cu atenție, așa încât să nu existe loc de interpretări.

Este recomandat, ca după ce am întocmit un astfel de manual, să consulatăm și un avocat care să verifice și să aprobe că toate condițiile de angajare sunt în termeni legali.

Manualul trebuie revizuit periodic, pentru a ne asigura că acesta reflectă politicile și regulile actuale ale organizației. Această procedură trebuie să includă:

Revizuirea trebuie să se desfășoare la anumite periode de timp (este recomandat anual).

Desemnarea persoanei responsabile de revizuire.

Angajații trebuie anunțați de orice modificare efectuată în manual.

2.5.Introducerea în companie – punerea în temă

După documentare, specialistul din cadrul departamentului de personal sau altă persoană care se ocupă de noii angajați trebuie să treacă în revistă punctele principale cu fiecare debutant, sau când e vorba de angajări massive cu grupuri de mai mulți debutanți. O dată încheiată punerea în temă, noul angajat trebuie adus la locul de activitate și prezentat managerului său, pentru programul de inducție. O altă variantă este să fie trimis direct la un curs de instruire profesională și să revina mai târziu în cadrul departamentului ( Scott, 2013. p.89 ).

Studiile de specialitate au stabilit că noul angajat se confruntă cu următoarele variabile în perioada angajării lor:

Performanță și eficiență. Cunoștințe și abilități necesare pentru a performa la locul de muncă.

Oamenii. Mentorul și relația cu acesta (formal sau informală).

Politicile firmei. Structura de putere în interiorul organizației.

Limbajul. Limbajul de specialitate, specific fiecărei profesii în parte.

Valorile și scopurile organizației. Viziunea și misiunea urmărită de organizație.

Istoria. Tradițiile și istoricul firmei.

Angajatul care reușeșete să stăpânească aceste șase variabile, deține abilitățile de socializare necesare pentru a atinge un înalt nivel de performanță la locul de muncă.Un program de socializare eficient, oferă noului angajat informațiile necesare, pentru ca acesta să se adapteze rapid și sa-și găsescă locul în organizație.

2.6. Prezentarea (introducerea) la locul de muncă

Fiecare organizație trebuie să aibă un procedeu de orientare al noilor angajați, pentru a putea furniza acestora informațiile ncesare despre munca în compania respectivă, și pentru a înlesni acomodarea lor în noul colectiv.

Procesul de socializare în interiorul organizației are o funcție foarte importantă, care stabilește baza satisfacției afective față de noul loc de muncă dar în același timp determină angajamentele noului veint față de organizație. Angajatul trebuie să fie capabil să se adapteze noului mediu. Un proces de socializare de succes îl ajută pe acesta sa-și găsească și să-și înțeleagă locul în acest mediu, fiind benefic atât angajtului cât și organizației

Noii angajați vor dori să știe cine sunt persoanele cărora li se subordonează, cine sunt cei cu care urmează să lucreze, ce urmeză să facă în prima zi de serviciu, cum este amplasat locul de muncă (localizarea punctelor de intrare și a celor de iesire, grupurile sanitare, spațiile de odihnă, bufetul sau cantina). O parte din aeste informații pot fi oferite de un membru al departamentului de personal sau un asistent de la noul loc de muncă al angajatului, dar cea mai importantă sursă de informații este managerul direct, supervizorul sau conducătorul de echipă. Programul departamental de inducție trebuie să înceapă cu managerul departamentului, nu cu conducătorul de echipă imediat superior noului angajat. Managerul poate să facă doar o întâmpinare general și o scurtă descriere a activității departamentului, înainte de a-l prezenta pe noul angajat conducătorului său de echipă pentru o inducție mai detaliată, dar este important să fie implicat în această etapă, pentru că debutantul să nu-l recepteze ca pe un personaj distant. Varianta optimă este ca inducția să fie făcută de conducătorul de echipă direct al noului angajat, urmărind realizarea următoarelor obiective:

Să-l facă pe debutant să se simtă în largul lui;

Să-i trezească interesul față de post și de organizație;

Să-i ofere informațiile minime necesare despre aranjamentele la muncă;

Sa-i explice standardele de performanță și comportamentul pe care trebuie să le îndeplinească;

Să-i descrie aranjamentele de instruire profesională și posibilitățile de promovare în cadrul companiei.

Conducătorul de echipă trebuie să-l prezinte pe noul venit colegilor săi de echipă; cel mai bine este ca unul din membrii echipei să-și asume calitatea de “ghid” sau “prieten al debutantului”. În Japonia, cadrul de conducere care preia noul angajat se numește oyabun, este tutorele său profesional, îl ajută pe noul angajat (kobun) să înțeleagă mecanismele organizației, specificul activității din compartimentul respectiv, furnizându-i sfaturi, protecție și adesea chiar prietenia în întreaga sa carieră; tutorele evaluează periodic nivelul angajatului, concluziile formulate servindu-i la orientarea în continuare a îndrumării, protecției și ajutorării acestuia. În afară de filiera oyabun – kobun, se utilizează multiple modalități de integrare a noilor salariați, cum ar fi: exerciții de meditații tip “zen”, vizite la muzee istorice și baze militare, “familiarizarea” cu firma cu ajutorul manualului organizării, participarea la “tabere” de sport și muncă agricolă, cursuri de pregătire în centrul de formare a firmei, rotirea periodică pe posturi ( Tracey, 2011.p.45 ).

La sfârșitul primei zile de muncă,este recomandat ca mangerul să poarte o discuție individuală cu noul angajat, unde să analizeze experiența acumulată în ziua respectivă. Această conversație îi va oferi posibilitatea noului angajat să-și expună nelămuririle, dar în același timp va îmbunătăți relația de comunicare dintre aceștia. Primele zile de muncă sunt dificile, deci angajatul trebuie stimulat și încurajat.

Procedura de orientare trebuie structurată și organizată în așa fel încât să ofere informațiile și răspunsurile necesare, pentru a evita eventualele neînțelegeri în ceea ce privește scopurile și politicile companiei, procedurile de operare și beneficiile angajaților. Cu această ocazie, noul angajat va avea posibilitatea să cunoască și să-și formeze relații cu alți noi angajați din diferite domenii și funcții. Angajații care participă la proceduri de orientare bine organizate, înțeleg că compania este dispusă să investească în dezvoltarea lor și astfel se transmite un mesaj pozitiv despre cultura companiei (Matthias Zeuch 2015 pag.46)

2.7. Programe de orientare și socializare

Aceste cursuri asigură condițiile pentru reunirea în grup a noilor angajați, astfel încât să se poată oferi un ansamblu coerent și cuprinzător de informații mai multor oameni în același timp; un curs formal asigură posibilitatea de a comunica mesaje despre organizție, despre produsele și serviciile ei, despre misiunea și valorile pe care le promovează, cu ajutorul unei game variate de mijloace, cum ar fi casete video și alte mijloace vizuale, care nu sunt disponibile în cadrul departamentelor.

Multe companii au plătit un preț mare, pierzând personal cheie, din cauza lipsei unui program eficient de orientare și socializare bayat pe cultura organizației.

Programe de orientare la nivel organizațional

Cursurile de integrare pot fi ținute atât într-un mod formal cât și în unul informal, important este ca angajatul să se simtă cât mai confortabil. Este recomandat ca perioada în care se țin aceste cursuri, să nu depășească o lună de la momentul angajării. Cursurile de integrare au de obicei câteva elemente cheie:

Explicarea și discutarea obiectivelor companiei, a misiunii și a viziunii acesteia;

Prezentarea directorilor și a angajaților de top ai firmei;

Revizuirea istoriei companiei, a structurii acesteia și a organizării;

Distribuirea manualului angajatului;

Prezentarea beneficiilor angajatului;

Efectuarea unui tur al companiei, în vederea prezentării facilităților, produselor și condițiilor de muncă.

Prezenatrea procedurilor de siguranță, procedurilor de ugență și procedurilor de securitate.

În companiile mari, se recomandă să se desfășoare un program de orientare și la nivelul departamentelor. Acesta este desfășurat de managerul departamentului, împreună cu specialistul de la resurse umane. Este foarte important modul de organizare a programului, și atitudinea atât a colegilor cât și a managerului, deoarece acesta este momentul când noul angajat își formează părerea despre noul loc de muncă, care va influența performanța la locul de muncă și atașamentul față de firmă. Specialistul de la resurse umane poate ajuta managerul sa-și planifice și să-și desfășoare programul de integrare. Acesta poate fi conține următoarele subiecte: structura departamentului, responsabilitățile specific ale departamentului, relațiile dintre departamente, relațiile de raportare, responsabilitățile specifice locului de muncă, programul de muncă și regulile formale sau informale din cadrul departamentului (Arthur.2001. pag76 ).

Pentru a facilita procesul de integrare, departamentul de resurse umane, poate proiecta diferite sisteme sau programe care să vină în întâmpinarea nevoilor noului angajat: mentoring-ul, buddy-system, grupurile de support. Aceste elemente sunt importante, pentru a ne asigura că noul angajat își atinge obiectivele sale și pe cele ale companiei.

Mentoring-ul este o artă, deoarece necesită experiență dar în același timp este și o știință deoarece poate fi formalizat, structurat și învățat. În economia globală, acum, mai mult ca niciodată, este important să înțelegem că este important dar în același timp și dificil să-i influențezi pe alții prin propriul exemplu de productivitate organizațională.Scopul major al mentoring-ului este sa sprijine noul angajat, cu ajutorul unor practici eficiente de socializare și integrare.

Termenul mentor, se referă la o peroană care ajută un angajat nou venit în firmă să se familiarizeze cu cultura firmei, cu personalul, cu sarcinile care trebuie să le îndeplinească acesta pentru o dezvoltare eficientă și progresivă, în concordanță cu cultura internă a firmei. În funcție de mentor și de influența acestuia în organizație, relația de mentoring poate spori dezvoltarea noului angajat și oportunitățile acestuia de avansare. Programul de mentoring poate fi formal sau informal. Un program de mentoring informal este bazat pe conexiunile naturaledintre doi sau mai mulți angajați, bazate pe anumite asemănări, ca de exemplu urmărirea acelorași scopuri. Pe de altă parte, mentroring-ul formal este desfășurat intenționat de manager sau de organizație, care desemnează o persoană, de obicei un angajat sociabil și cu experiență la locul respective de muncă, pentru a-l asista pe noul venit. Indiferent de format sau nivelul de formalitate, programele de mentoring tind să se concentreze pe familiarizarea noului angajat cu organizația, cu oportunitățile de dezvoltare a carierei și bunăstarea psihologică.Mentoring-uleste de obicei o relație de natură personală, aceasta fiind în continuă dezvoltare – profesor, tutore, instructor, consilier și apoi mentor.

Studiile arată că mulți dintre cei care își caută un loc de muncă, aleg companii care împart aceleașivalori ca ale sale. Același lucru se întâmplă și în cazul companiilor, acestea investesc resurse financiare considerabile pentru a angaja persoane cu aceleși valori culturale ca ale companiei. De exemplu, atunci când un nou angajat intră în companie, acesta caută persoane și lucruri, care se aseamănă cu cele din mediul lui, ceea ce îi reduce nivelul de anxietate. Dacă acesta observă că are valori comune cu noii colegi si cu organizația, nivelul disonanței cognitive va fi unul scăzut. Desigur oamenii cu aceleași scopuri, aduc doar beneficii organizației, deoarece valorile și credințele similare duc la o productivitate sporită și la o muncă eficientă în echipă.

Tipul cursului de integrare ce urmează a fi desfășurat se va stabili după analizarea nevoilor și după proiectarea obiectivelor propuse. De obicei o organizație implementează un program de integrare după nevoile identificate de manageri în cadrul companiei, cursurile pot fi desfășurate atât de un specialist de resurse umane cât și de un expert din exteriorul companiei.

La modul ideal, cursurile de inducție ar trebui să aibă loc cât mai curând dupa angajare; dacă există un număr suficient de mare de debutanți, cursurile ar putea ocupa prima jumătate a primei zile de muncă sau o zi întreagă din prima săptamână de lucru. Dacă trebuie communicate foarte multe informații, se pot susține mai târziu câteva cursuri suplimentare.

Michael Armstrong prezintă oportunitatea introducerii în conținutul cursurilor formale de inducție a aspectelor din următoarele domenii de interes:

Informații despre organizație – produsele/serviciile, structura, misiunile și valorile fudamentale;

Aranjamente și posibilități de învățare – programele de instruire organizate, învățarea autonomă, planuri de dezvoltare personal;

Procesele de management al performanței – cum funcționează și ce roluri joacă angajații;

Protecția muncii și a sănătății – protecția sănătății la locul de muncă, prevenirea rănirilor și s accidentelor, echipamentul de protecție, regulile elementare de protecția muncii;

Condițiile de serviciu – programul de muncă, învoirile, concediile, aranjamentele pentru plata concediilor medicale, concediul de maternitate/paternitate;

Remunerarea și avantajle nesalariale – aranjamentele pentru plata salariilor sau retribuțiilor, alocațiile și indemnizațiile, detalii privind sistemul de remunerare în funcție de performanță, competență sau aptitudini, detalii privind aranjamentele de participare la profit, la câștiguri sau la deținerea acțiunilor companiei, sistemele de pensii și de asigurări de viață sau medicale;

Politicile, procedurile și aranjamentele de muncă – politicile de asigurare a egalitații de șanse, regulile privind hărțuirea sexual sau rasială și comportamentul brutal, procesele disciplinare și de soluțuionare a plângerilor, aranjamentele împotriva fumatului;

Sindicatele și implicarea angajaților – calitatea de membru sindical și recunoașterea acestei calități, sistemele consultative, acordurile între management și angajați, sistemele de primire a sugestiilor din partea angajaților.

Noii angajați care nu sunt incluși în sistemele organizate de instruire, învață ce au de facut printr-o instruire de inducție la locul de muncă, chiar dacă uneori inducția de acest tip trebuie completată cu cursuri speciale, desfășurate în afara programului de lucru, destinate să dezvolte anumite aptitudini sau cunoștințe specific, se recomandă o abordare planificată și sistematică ce ar putea cuprinde:

Analiza posturilor sau aptitudinilor, pentru pregătirea unei specificații a cerințelor de învățare;

Evaluarea inițială a ceea ce are nevoie să învețe noul angajat;

Utilizarea unor colegi de muncă desemnați să acționeze ca ghizi și mentori – aceștia trebuie instruiți cum să-și îndeplinească rolul îndrumător;

Îndrumare metodică făcută de conducătorii de echipă sau de instructori departamentali special desemnați în acest scop;

Însărcinări special.

Aceste aranjamente de instruire direct la locul de muncă pot fi completate cu aranjamente de învățare autonomă, oferindu-i-se angajatului acces la sisteme flexibile de studio și sfătuindu-l în privința posibilităților de învățare.

Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respective, aceasta se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la angajare, în funcție de experiența persoanei, de complexitatea muncii sale, dar și de eficiența programului de integrare. Aceasta din urmă poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării, care se realizează prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de către noii angajați; interviuri periodice cu aceștia; discuții în grup cu noii angajați și altele. Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de resurse umane

CAPITOLUL 3

Studiu de caz Club Vila Bran

3.1. Prezentarea organizației V.L.B. Tour S.R.L.

Satul de vacanță Club Vila Bran, este un complex turistic, specializat pe turism rural si cultural românesc, in zona Bran-Moeciu. Acesta a fost înființat în anul 2003, pe baza fondurilor europene. Complexul oferă turiștilor servicii de cazare, masă și divertisment.

Clubul Vila Bran se întinde pe o suprafață de aprox. 60.000 mp și este format din 12 vile, cu o capacitate intre 5 si 24 camere, repectiv 114 camere dintre care 11 apartamente. Camerele și apartamentele dispun de balcon, grup sanitar propriu cu cada/cabina de duș, TV – cablu. Apartamentele sunt formate din două camere fiecare, un dormitor si un living, trei dintre ele au saună și cadă cu hidromasaj.

Complexul dispune de două restaurante, cu circuit deschis. Unul dintre restaurante propune clienților preparate tradiționale românești cu specific de stână: balmeș, bulz ciobanesc pe jar, cartofi ciobanești, poale-n brâu. Acesta este situat in vecinătatea stânii și are o frumoasă vedere asupra Branului si a Castelului Bran. Decorul este rustic, cu bușteni de lemn inchistați in tencuială, un șemineu suspendat in centru, fântână interioară, spațiu amenajat ca o pestera si un loc special ded joacă pentru copii. Restaurantul are categoria trei stele, și are o capacitate de 250 de locuri, 200 de locuri in saloane (4 saloane) si 50 locuri pe terasa neacoperită.

Al doilea restaurant are doua saloane si două terase situate in vecinatatea recepției și oferă preparate din bucătaria românească și internațională.

În incinta complexului, există 13 săli de training cu o capacitate de 18-300 locuri, dotate cu mobilier si echipamente corespunzătoare: suport flipchart, ecran de proiecție, video, TV, acces la internet.

Se organizează team building-uri, training-uri, ședințe, întâlniri de afaceri, conferințe, toate într-un cadru natural minunat si care dispune de o baza turistică completă și de personal care asistă turiștii pe tot parcursul desfășurării evenimentului.

Clientela clubului este foarte diversificată, marea majoritate deținând-o persoanele fizice, turiștii români și străini cu venituri mari si medii. Pe lângă aceștia se mai adaugă agențiile de turism și alte firme care organizează cursuri de specializare, complexul oferindu-le toate condițiile necesare în acest sens.

Scurtă prezentare a activității organizației

Veniturile societății se bazeaza pe :

închirierea de camere pentru cazarea grupurilor de clienți organizate sau clienților ocazionali.

veniturile obținute din masa servită clienților.

veniturile obținute din vânzarea mărfurilor la bar și magazin.

Denumirea: Club Vila Bran

Clasificarea spațiilor Clubului Vila Bran este următoarea:

3.2. Procesul de integrare și utilitatea manualului noului angajat în cadrul organizației V.L.B. Tour S.R.L.

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia.

În cadrul organizației Club Vila Bran, de cele mai multe ori, noul angajat este integrat în mod informal și neoficial cu ajutorul colegilor, consecințele acestui fapt sunt că aceștia îi pot oferi informații eronate sau incomplete. Doar în cazurile în care angajarea se face la nivel ierarhic superior, se aplică metodele de integrare specifice.

Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat și trainic asupra noului angajat și îi influențează pozitiv performanța la locul de muncă. De aceea scopul manualului întocmit de mine, este să definească clar obiectivele și politicile firmei și să înlesnească integrarea angajaților care nu beneficiază de un program de integrare complet.

Unii autori sunt de părere că integrarea începe, de fapt, încă din perioada de selecție, în care candidatul ia cunoștință despre unele aspecte generale privind organizația, despre îndatoririle sale, condițiile de muncă și de plată și intră în contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Unele aspecte însă pot fi uitate sau neânțelese de către noul angajat, astfel manualul angajatului îl va ajuta pe acesta să revadă informațiile importante de care acesta are nevoie.

Integrarea profesională are în vedere, în primul rând, familiarizarea cu noul loc de muncă și, de aceea, noul angajat trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie. În al doilea rând, integrarea trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă și, în al treilea rând, aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și apartenență, astfel încât noul angajat să-și dobândească încrederea în propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului. Responsabilitatea integrării noului angajat revine șefului ierarhic și departamentului de resurse umane. Primului îi revine sarcina informării salariatului privind condițiile locului de muncă, natura sarcinilor, prezentării noilor colegi și urmăririi procesului de integrare. Departamentul de resurse umane va iniția și coordona programul de integrare și, eventual, va pregăti managerii în scopul îndrumării și integrării noilor angajați. Practic, integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode, menționate în programul de integrare al fiecărui nou angajat, dintre care amintim: vizita în întreprindere, condusă eventual de șeful ierarhic, care îi va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa și mai ales compartimentele cu care va colabora; oferirea de informații necesare bunei îndepliniri a sarcinilor; chiar și un surplus de informații poate fi dăunător, deoarece noul angajat poate scăpa detalii importante sau poate reține greșit unele date; menținerea unui dialog permanent între angajat și șeful său ierarhic; oferirea unei "mape de întâmpinare", care să includă: structura organizatorică a firmei, diverse facilități (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firmă, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afară, formalitățile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele întreprinderii, ziarul propriu al firmei și altele; desemnarea unui mentor – un coleg mai experimentat, care să-l ajute pe noul angajat în înțelegerea activității firmei și a compartimentului, a sarcinilor, să-l încurajeze în munca sa, în demonstrarea propriilor calități și aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de muncă din care face parte și al firmei.

3.3. Manualul angajatului

.

MANUALUL ANGAJUTULUI

Cuprins

Cuvânt înainte…………………………………………………………………………………………………2

Prezentarea firmei……………………………………………………………………..3

2.1. Scurt istoric

2.2. Scopuri și obiective

2.3. Valorile noastre

Munca și sistemul de compensare

3.1. Programul de muncă

3.2. Salarizarea

3.3. Standarde de conduită

3.4. Standarde cu privire la ținută

Timpul liber

4.1. Concediile

4.2. Condițiile de învoire de la locul de muncă

Beneficiile tale

Normele de siguranță la locul de muncă

Cuvânt înainte

Orice început este o nouă provocare. Dacă e pentru prima dată când citiți prezentul manual, înseamnă că sunteți pe cale să vă începeți activitatea, ca nou angajat, în cadrul complexului Club Vila Bran.

Cu ajutorul acestui manual, dorim să facilităm integrarea dumneavoastră la noul loc de muncă, și informarea dumneavoastră cât mai corectă și concretă despre regulile interne ale firmei. În continuare vor fi prezenate toate aspectele cheie, pe care trebuie să le cunoașteți pentru a vă integra rapid și eficient în noul colectiv și pentru a putea obține cele mai bune rezultate, într-un timp cât mai scurt.

Sperăm ca valorile și obiectivele dumneavoastră să fie în concordanță cu valorile și obiectivele firmei, pentru a putea obține împreună rezultatele dorite.

Prezentarea firmei

Benga Ciprian Iosif – Administrator complex Club Vila Bran

Chintoan Ștefania – Manager complex Club Vila Bran

Scurt istoric

Club Vila Bran este un sat de vacanță înființat în anul 2003. Acesta își desfășoară activitatea în domeniul turismului rural și cultural românesc, în zona Bran – Moeciu, județul Brașov.

La dispoziția clienților sunt puse servicii de cazare, masă și agrement. Complexul dispune de două restaurante cu circuit deschis. Unul dintre restaurante, oferă preparate tradiționale românești, cel de-al doilea propune clienților atât produse din bucătăria românească cât și din cea internațională.

Spațiul de cazare este împărțit în 12 vile, cu o capacitate de 114 camere, dintre care 11 apartamente.

În cadrul bazei de agrement, clienții pot beneficia de sală de jocuri, sală de teatru, piscină interioară și exterioară, echitație, locuri de joacă pentru copii, teren de tenis, sala de fitness. Clienții cazați beneficiază de aceste servicii gratuit.

Clientela complexului este foarte diversificată, de la turiști ocazionali străini sau români, până la clienți fideli care vizitează complexul de mai multe ori pe an.

Satul nostru de vacanță este în continuă dezvoltare, scopul principal fiind atragerea și satisfacerea clienților.

Scopuri și obiective

Să promovăm turismul rural și cultural românesc.

Să oferim servicii de calitate superioară.

Să atragem clienți noi.

Să ne dezvoltăm în conformitate cu cererile clienților.

Să ne menținem în topul celor mai buni prestatori de servicii turistice din țară.

Valorile noastre

Pentru a ne atinge obiectivele, ne bazăm și acționăm conform unor principii și valori:

Suntem orientați spre cererile și nevoile clientului.

Acționăm rapid și eficinet.

Suntem prietenoși cu mediul înconjurător.

Avem încredere în membrii echipei noastre.

Susținem libertatea gândirii și exprimării și încurajăm ideile noi.

Oferim și cerem ajutor în momentele dificile.

Descurajăm discriminarea de orice gen.

Ne respectăm obligațiile și ne asumăm răspunderea pentru propriile acțiuni.

Suntem obiectivi și nu permitem ca raționamentu professional să fie afectat de prejudecăți sau conflicte de interese.

Munca și sistemul de compensare

Programul de muncă

Programul de muncă este diferit pentru fiecare department în parte, acesta se stabilește împreună cu angajatul, în conformitate cu legile prevăzute de Codul Muncii, și este specificat în Contractul Individual de Muncă al angajatului.

De regulă suntem la dispoziția clienților între orele 8.00 – 22.00, pe tot parcursul săptămânii, inclusiv Sâmbăta și Duminica. Programul este structurat în două schimburi, fiecare angajat muncind câte 8 ore zilnic, adică 40 de ore pe săptamână. Fiecare angajat beneficiază de o oră, destinată pauzei de prânz: 12.00 – 13.00 sau 13.00 – 14.00. Întrebările și nelămuririle cu privire la programul de muncă, pot fi soluționate împreună cu managerul de complex.

Întârzierile și absentismul nemotivat, nu sunt acceptate. Acestea pot afecta salariul dumneavoastră. În cazul unor situații neprevazute, angajatul este obligat să anunțe șeful de departament.

Salarizarea

Fiecare angajat este remunerat în conformitate cu munca prestată. Lunar, pe data de 15, angajații sunt așteptați la caseria situată în incinta complexului Club Vila Bran, pentru a-și primi salariul. Acesta se efectuează în plată numerar, fiecărui angajat individual.

Standarde de conduită

Cultura organizațională a firmei, se ghidează după principii de conduită morale și etice, în scopul asigurării unei calități ridicate a serviciilor oferite clienților. Standardele de conduită se referă la următoatele domenii:

Clienți, produse și servicii:

Pentru îndeplinirea obiectivelor propuse este important să menținem relații bune și de lungă durată cu clienții noștri. Asfel, trebuie să-i tratăm pe toți în mod echitabil, într-un cadru de respect și încredere reciprocă. În vederea îndeplinirii acestor standard trebuie:

Să furnizăm în mod constant produse și servicii de înaltă calitate, care să îndeplinească cererile clienților.

Să furnizăm informații clare, concise, corecte, utile despre produse și servicii.

Să protejăm informațiile confidențiale care ne sunt încredințate, și să nu le folosim în desfășurarea unor activități nepotrivite în folosul personal.

Să ne comportăm echidistant cu clienții și să respectăm politica firmei referitoare la conflictul de interese, cadouri și mită.

Angajați:

În relațiile cu angajații, comportamentul nostru trebuie să se bazeze pe încredere, susținere și ajutor reciproc. Astfel ca satisfacția la locul de muncă, să vă motiveze, și să genereze un comportament inovator și productiv, pentru o dezvolare și o formare profesională de succes. Pentru a evita orice tip de conflicte trebuie:

Să nu tolerăm discriminarea și hărțuirea.

Standarde cu privire la ținută

Pentru a menține o imagine favorabilă firmei și pentru că intrăm zilnic în contact direct cu clienții noștri, este important ca ținuta noastră să fie una îngrijită și decentă. De aceea, firma impune angajaților un anumit standard cu privire la ținută: cămașă roșie inscripționată cu numele firmei Club Vila Bran, și pantaloni negri clasici sau fustă neagră de lungime medie. Firma se angajează să deconteze cheltuielile legate de achiziționarea echipamentului.

Un alt aspect important este că fiecare angajat trebuie să poarte un ecuson, pe care să fie menționat numele, prenumele și funcția acestuia.

Este important ca echipamentul să fie menținut într-o stare bună, curată și îngrijită. Angajatul este obligat să se prezinte la locul de muncă îmbrăcat corespunzător.

Timpul liber

Turismul este un domeniu care implică o investiție mare de timp și de energie din partea angajaților, termeni precum oboseală, lipsă de chef, nu își au locul în vocabularul unui angajat în turism.

Concediile

Fiecare angajat al firmei are dreptul la un concediu anual de 21 de zile. Perioada este limitată la 7 zile consecutive. Concediile trebuie programate cu cel puțin 30 de zile înainte și pot fi acordate doar în următoarele perioade: 1 Februarie – 1 Iulie; 1 Octombrie – 1 Decembrie.

Pentru evenimente deosebite în familie angajatul primește zile libere plătite în conformitate cu prevederile Regulamentului de Ordine Interioară.

Condițiile de învoire de la locul de muncă

Învoirile de la locul de muncă pot fi efectuate doar cu acordul conducerii. Pentru a primi aprobarea, trebuie să depuneți o cerere scrisă de învoire, către managerul de complex, cu cel puțin 48 de ore înainte. Aceasta trebuie să conțină perioada în care aveți nevoie de învoire, și motivul. Timpul în care angajatul a lipsit de la locul de muncă, va fi recuperat de angajat, într-o perioadă stabilită de comun acord cu angajatorul, altfel învoirile nu sunt plătite, așa cum se specifică și în Contractul Individual de Muncă.

Beneficiile tale

Firma Club Vila Bran, își respectă și își susține angajații. Pentru a-i rasplăti pentru munca depusă și pentru a-i motiva, firma le oferă următoarele beneficii:

Masă. În cadrul restaurantului, este amenajată cantina pentru angajați. Fiecare dintre aceștia poate servi o masă gratuită pe zi.

Cazare. În cadrul complexului, este amenajată o vilă specială pentru cazarea angajaților, cu toate condițiile necesare. Cazarea poate fi atât de scurtă durată, cât și de lungă durată.

Transport. Firma asigura transportul pentru deplasarea către și de la locul de muncă, în următoarele zone: Brașov, Bran, Moeciu, Zărnești, Râșnov, Cristian.

Vacanță. Anual firma organizează vacanțe cu durata de 3-5 zile, pentru fiecare din angajații săi, costurile de cazare și transport fiind suportate în totalitate de firmă.

Asigurare medicală. Se asigură accesul la o gamă largă de servicii medicale.

Divertisment. Angajații și familiile acestora, beneficiază gratuit de baza de agrement a complexului: piscină, sală de jocuri, sală de teatru, sală de fitness, locuri de joacă pentru copii.

Normele de siguranță la locul de muncă

Securitatea și sănătatea în muncă, sunt principalii indicatori ai calității muncii. Chestiunile legate de sănătate, protecția muncii și a mediului înconjurător, sunt responsabilități de bază, atât ale conducerii cât și ale angajaților. Conducerea firmei, organizează pentru fiecare nou angajat, instrucțiuni cu aplicații pracice, cu privire la normele și conduitele de siguranță la locul de muncă.

Pentru a evita accidentele de muncă și orice alte situații neplăcute, angajatul trebuie:

Să respecte normele și conduitele de siguranță și igienă la locul de muncă.

Să acorde primul ajuror, în situațiile de urgență.

Să reducă cantitatea de deșeuri produsă, folosind în mod rațional energia, materialele și alte produse, să maximizăm posibilitățile de reciclare.

Orice incident sau situație de muncă pe care o considerați un pericol pentru securitatea angajaților sau clienților, trebuie raportată, fără întârziere la numarul de telefon – 0742683472

Reguli de bază

Vrei să-ți amâni alarma? Nu uita, dormitul dăuneză … salariului.

Vrei să cobori scările alunecând pe balustradă? Vrei să-ți arunci țigara fără să o fi stins inițial? Încalci regulile de siguranță la locul de muncă. Mulțumim.

Asigură-te că în Sfânta zi de 15, te prezinți la caseria firmei, pentru a-ți primi salariul.

Vrei să lași totul și să pleci mâine la mare? Fă-ți o rezervare peste 30 de zile, pentru că concediul trebuie programat!

CONCLUZII

Cea mai mare problemă care domină gândurile subconștiente atât ale individului cât și ale organizației este supraviețuirea. Pentru organizație a supraviețui în mediu zilelor noastre însemnă să aibă succes.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Resursele umane fiind capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, susțin și asigură succesul, dezvoltarea și supraviețuirea organizației.

BIBLIOGRAFIE

1. Allan, Cowling (1998). Managing Human Resources. London. Bristol.

2. Armstrong, Michael. (2009). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. London and Philadelphia. Kogan Page.

3. Corneliu, Russu; Ileana, Gheorghe. (2004). Managementul resurselor umane. București. Editura Tribuna Economică.

4. Arthur, Diane. (2009). The Complete Human Resources Writing Guide. London. Chartered Institute of Personnel and Development.

5. David, G. Collings; Geoffrey, Wood. (2009). Human Resource Management: A crtical approach. New York. Routledge.

6. Emil, Surlaru. (2007).Managementul resurselor umane. București. Editura Omnia Uni S.A.S.T.

7. Luis, Gomez. (2012). Managing Human Resources. United States of America. Pearson.

8. Snell, Scott. (2013) Managing Human Resources. United States of America. South-Western

9. Stephen, Taylor. (2005). People Resourcing. London. Chartered Institute of Personnel and Development.

10. Steve, Clarke. (2012). Human Resources Management.Concepts.Methodologies.Tools and Applications. United States of America. Bussines Science Reference.