Studiu Privind Implementarea Conceptului Lean Si 5s în Managementul Serviciilor Restaurantului Aurora

CUPRINS

CAPITOLUL 1

Introducere

1.1. Obiectivele lucrării

Mediul competitiv este specific economiei de piață, concurența fiind liberă, fiecare firmă producatoare de bunuri materiale sau servicii manifestandu-și inițiativa și acționând pentru realizarea propriilor interese.

Fără îndoială că în ecomonia de piață concurența are o influență benefică asupra eficienței și echilibrului pieței. Ea stimulează creativitatea agenților economici, aceștia fiind preocupați de satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum și de maximizarea profitului. De asemenea, favorizează raționalizarea costurilor, determină alocarea rațională a resurselor utilizate în activitatea economică, precum și realizarea judicioasă a profiturilor realizate.

Concurența stimulează progresul tehnico-economic, oferind o motivație de a dezvolta produse performante și de a produce un cost mai scăzut. Pentru a putea satisface mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i fideliza, agenții economici își desfășoară activitatea în cadrul unui mediu concurențial, vor fi permanent preocupați pentru creșterea, diversificarea și îmbunătățirea calității ofertei de mărfuri.

Concurența, în concepția ecomomiei de piața, este încurajată și ocrotită de lege. Chiar din articolul 1 din Legea Concurenței reiese că scopul legii îl constituie protecția, menținerea și stimularea concurenței și a unui mediu concurențial normal. Trebuie subliniat faptul că se pune un foarte mare accent pe crearea și menținerea unui mediu concurențial normal, tocmai pentru că acesta asigură atât satisfacerea cerințelor consumatorilor-funcție obiectiv a marketingului cât și o repartizare eficientă a resurselor în economie. Interesele consumatorilor nu pot fi satisfăcute decât în cadrul unei piețe concurențiale, unde acționează efectiv legea cererii și a ofertei.

Consumatorii vor putea astfel să aleagă produsele sau serviciile cele mai competitive, la prețuri accesibile și de o calitate superioară.. De asemenea, existența unui mediu concurențial normal dă posibilitatea agenților economici să-și manifeste libera inițiativă, să-și dezvolte producția, să contribuie la progresul tehnic. Numai în cadrul unui mediu concurențial normal este garantată existența competiției între agenții economici.

Experiența economică a țărilor dezvoltate a arătat că asigurarea unui mediu concurențial normal se poate face prin liberalizarea prețurilor, a comerțului și a investițiilor stăine directe. Dacă accesul la sursele de finanțare este blocat, atunci dezvoltarea mediului concurențial va fi stopată semnificativ, ceea ce se constituie într-un factor negativ de evoluție chiar a competitivitații din cadrul unui domeniu de activitate. Intervenția statului nu este nici ea agreată întotdeauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului concurențial normal. De exemplu, acordarea unor beneficii directe sau indirecte (împrumuturi nerambursabile, scutiri de taxe și impozite etc.) unor monopoluri decât să avantajeze activitatea altor concurenți existenți pe piața respectivă și ca urmare mediul concurențial va fi afectat, semnalându-se și efecte negative asupra bunăstării consumatorilor.

Concurența desfășurată pe plan economic presupune existența rivalității dintre competitori, rivalitate care poate conduce, în final la înfrângerea adversarului. Într-un mediu concurențial normal rivalitatea dintre concurenți își va pune amprenta acestuia, definind cadrul general de desfășurare a activității agenților economici din domeniul respectiv. Astfel, în practică poate fi semnalată existența unei concurențe puternice, care sugerează existența unui număr mare de competitori ce încearcă să ofere cea mai mare valoare consumatorilor, aceștia își împart piața de referință și încearcă prin diferite mijloace specifice marketingului

( utilizarea unor prețuri scăzute, lansarea de produse noi, publicitatea etc.) să obțină o cotă de piață cât mai importantă.

Pe de altă parte, concurența puternică presupune că acei competitori care ocupă un loc important în cadrul unei piețe să dețină o gamă sortimentală variată a produselor pe care le oferă segmentelor de consumatori identificate. De exemplu, existenta unui număr mare de mărci pe piața de băuturi din România, „structurate” pe grupe de consumatori în funcție de calitate și preț ne determină să considerăm acest sector ca având o concurență puternică.

Existența unui număr relativ redus de produse/servicii, reprezentate print-o gamă sortimentală îngustă ne îndreptățește să considerăm ca fiind o concurență slabă în acel sector de activitate. Atunci când se analizează mediul concurențial, ceea ce constituie un factor important în luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie ținut cont și de intensitatea concurenței dintr-un domeniu de activitate.

În lucrarea de față ne propunem să relevăm modul concret în care o firmă prestatoare de servicii, din sectorul alimentației publice din restaurante, a pătruns și s-a menținut în cadrul unei piețe cu o concurență foarte puternică și mai mult a găsit resursele necesare dezvoltării de noi produse, menite să atragă și să satisfacă în condiții superioare nevoile și dorințele celor deja existenți.

Instrumentul de „luptă” în mediul concurențial în care firma își desfășoară activitatea, este marketingul, implementat la toate nivelurile structurale ale firmei, aplicat cu ajutorul personalului care, în sectorul serviciilor, deține un rol important atât ca și componentă efectivă a ofertei.

1.2. Prezentarea restaurantului S.C. AURORA S.R.L.

AMPLASARE

Restaurantul Aurora este amplasat în zona Dâmbovița, o zonă mai periferică a orașului dar și mult mai liniștită . Există mijloace de transport în comun în zonă, deci accesul se poate face atât cu acestea cât și cu mașina proprie. Rezultă astfel o ambianță gustată numai de oamenii de afaceri, care preferă un loc aparte, cu un pronunțat caracter de ambianță familială. Principalele avantaje ale amplasării ar fi: locurile de parcare nu sunt limitate, hotelul- restaurant Aurora având o parcare proprie destul de extinsă, zona liniștită în care se află amplasat și spațiul foarte mare din jur cu toate locurile de agrement .Un alt avantaj ar fi circulația destul de redusă a mașinilor din zonă. Pentru a păstra această liniște și în interiorul restaurantului au fost montate geamuri termopan cu un grad mare de izolare termică și fonică.

ARHITECTURA

Restaurantul poate satisface atât gusturile amatorilor de rețete tradiționale bănățene, cât și oricare altă solicitare venită din partea dumneavoastră. Barul restaurantului cuprinde o gamă variată de băuturi și răcoritoare.

Fiind o construcție mare, cu dotări și servicii ridicându-se la cele mai înalte standarde europene de servicii hoteliere și alimentație publică, acesta speră sa transforme sejurul tuturor persoanelor care aleg acest hotel-restaurant în una din cele mai frumoase amintiri de vacanță.

Pentru cei interesați hotelul dispune de 54 locuri de cazare în 27 camere, 16 duble și 11 single. Tot aici pot lua masa simultan serii de pâna la 120 persoane în sala mică și o sală mare cu peste 700 de locuri, fiind locul perfect pentru întâlniri de afaceri, recepții de nuntă, petreceri aniversare sau pentru orice ocazie specială. În cadrul restaurantului există: bar, o sală de preparare culinară, o sală destinată spălării vaselor, o magazie de alimente, camere frigorifice pentru păstrarea în condiții cât mai optime a alimentelor.

Personalul restaurantului este compus dintr-un număr de 19 angajați aceștia deservind doar restaurantul și barul.

Succesul unui restaurant sau al oricărui tip de local depinde de o sumă de factori. Unii consideră că cel mai important lucru este mâncarea, specificul acesteia și modul ei de pregătire. Altii spun că atunci când mergem la restaurant, o facem pentru experiența în sine, nu doar pentru a mânca. Simțul estetic este esențial atunci când vine vorba de prezentarea produselor pentru ca, indiferent cât efort s-a depus în realizarea preparatelor, dacă acestea nu sunt expuse sau prezentate în așa fel încat sa îl atragă pe cumpărător, truda a fost în zadar.
Restaurantul hotelului “Aurora” face parte din gama serviciilor de alimentație publică care se ocupă de prepararea și comercializarea unei game variate de produse culinare de o calitate superioară. Restaurantul poate să organizeze mese festive pentru diferite ocazii.
Unitatea de față este un serviciu care adaugă valoare unor bunuri tangibile, un serviciu din categoria celor turistice, este un serviciu de alimentație publică.
Pornind de la definiția restaurantului, o unitate de alimentație publică, întâlnită în toate localitățile, în care se oferă consumatorilor un bogat și variat sortiment de preparate și băuturi, servirea făcându-se de personal cu înaltă calificare. Restaurantele clasice sunt amplasate de regulă în orașe, în zone de interes turistic, în stațiuni balneoclimaterice. Construcția și instalațiile sunt realizate din materiale rezistente. Ele oferă acces pentru autoturisme, garaj/parking descoperit, emblemă și firmă luminoasă; de asemenea au hol cu garderobă și grup sanitar pentru clienți, intrare separată pentru mărfuri și personal, circuit corespunzator între spațiile de servire, producție și depozitare, bucătărie proprie și spații de depozitare dimensionate corespunzător capacității unității, ventilație, încălzire centrală, apă caldă și rece și iluminat incandescent.

Astfel, putem spune că restaurantul hotelulului “Aurora” intră în categoria celor clasice, restaurant care servește cele trei mese principale ale zilei, cu pauze între servirea lor.
Restaurantele sunt clasificate pe categorii prin acordarea de stele, după caracteristicile și cerințele determinate pentru fiecare categorie de local în parte. Normele de clasificare utilizează un numar de criterii destul de mic. Gradele de departajare merg de la o stea – care oferă condiții și servicii de bază, până la patru stele, oferind servicii de lux.
Restaurantul hotelului “Aurora” este clasificat la 3 stele deoarece aici se includ acele restaurante cu reputație pentru preparate culinare foarte bune. Acest restaurant întrunește toate caracteristicile de construcție și instalație ale unui restaurant clasic dintre care amintim:

– construcția este realizată din materiale rezistente;
– este amenajat acces pentru autoturisme;
– are emblemă și firmă luminoasă;
– există un hol la intrare cu garderobă și grupuri sanitare proprii, unul pentru femei și unul bărbati;
– pentru mărfuri și personal există intrare separată;
– există un circuit corespunzator între spațiile de servire, de producție și de depozitare;
– are bucătărie proprie și spații de depozitare;
– dispune de instalație de ventilație;
– are încălzire centrală și instalații de apă caldă și rece;
– perdele din țesături fine iar draperiile au un colorit adecvat ambientului;
– decorația interioară este adecvată caracterului salonului;
– piesele de mobilier sunt corespunzatoare ca număr, formă și dimensiuni, vesela folosită este din porțelan fin;
– se utilizează platouri din porțelan;
– se folosesc tacâmuri din inox.

Spațiul tehnologic necesar într-o activitate de alimentație publică trebuie să conțină o serie de componente specifice :

1) zona recepție marfă – unde se gasește rampa de aprovizionare; aici este locul în care se

primesc și se verifică materiile prime și produsele ;

2) zona de depozitare – încaperi de diferite mărimi,având diferite temperaturi și grade de

umiditate, destinate depozitării materiilor prime și a produselor (camere de depozitare,

camere frigorifice, lăzi frigorifice, frigidere, congelatoare etc.).

Materiile prime și produsele alimentare au nevoie de diferite condiții de depozitare:

– alimentele congelate -18 – -20 °C
– carne și preparate din carne -2 – +4° C
– brânzeturi, unt și prăjituri -2 – +4° C
– legume, fructe și zarzavat +5 – + 10° C
– băuturi răcoritoare – +8 – + 10° C
– alimente neperisabile +10 – +15° C – +15° C
– băuturi alcoolice +15 – +18° C
– rădăcinoase, cartofi curățați și murături +10 – +15° C

3) zona de prelucrare primară – aici se curață și se pregătesc pentru utilizare materiile prime:

sunt necesare spații distincte, dotate cu mese de lucru și chiuvete, sau cuve cu apă, pentru

fructe și legume, pește și carne

4) a) bucătăria caldă – aici se pregătesc felurile principale de mâncare (ciorbe, mâncăruri

gătite, garnituri și grătar) ;

b) bucătăria rece (sau bufetul) – unde se pregătesc micul-dejun și salatele

c) spălătorul de vase si veselă – sunt necesare spații distincte pentru « vase albe » (pahare,

farfurii și tacâmuri) și « vase negre » (vase, oale etc)

5) oficiul – locul unde se dau comenzile și de unde se iau preparatele culinare în scopul

distribuirii clienților .

În activitatea desfașurată în spațiul tehnologic, au loc operații de porționare, dozare, tocare, măcinare, malaxare, modelare, fasonare, precum și o serie de tratamente termice, în urma cărora alimentele devin comestibile.

Cu cât bucătăria va fi mai bine dotată cu utilaje, mobilier, ustensile și dispozitive, cu atât mai mult se va ușura munca personalului și se va crește calitatea preparatelor culinare.
Echipamentul tehnologic necesar unei activitați gastronomice:

– material tehnologic mărunt – cuțite
– vase
– ustensile
– forme
– utilaje – mecanice – robotul de bucătărie (pentru realizarea operațiilor tehnologice ca:

tocarea cărnii, tăierea legumelor în diverse forme și dimensiuni, spumarea albușului sau a

frișcăi, amestecarea compozițiilor, frămăntarea aluaturilor, măcinarea zaharului, râșnirea

condimentelor etc)
– expresorul (mașina de făcut cafea, de fiert apa pentru ceai etc).

Organigrama restaurantului Aurora este prezentată în figura 1.1.

Figura 1.1 Organigrama restaurantului Aurora

CAPITOLUL 2

Conceptul “5S “ și “LEAN “ în managementul serviciilor

2.1. Descrierea conceptului Lean

Încă de la începutul anilor 1900 când a început să se dezvolte producția manufacturieră de autovehicule, care se caracteriza prin producția manuală de foarte bună calitate cei drept, dar foarte costisitoare, cu o productivitate redusă și care se adresa unei pături reduse de consumatori, s-a simțit nevoia trecerii la producția de serie.

Astfel în anii 1920 Henry Ford a lansat producția de serie pentru autovehicule. Producția de serie se caracteriza prin linii de asamblare unde lucrau muncitori cu calificare scazută, care realizau sute de produse identice de calitate mai slabă și cu prețuri accesibile pentru o familie cu nivel mediu.

Lean Manufacturing este în prezent cea mai importanta metodă de management pentru companiile de producție. Lean Manufacturing înseamnă celule sau linii de asamblare bine făcute, o varietate mult mai mare de părți interschimbabile, obligatoriu o calitate excelentă, costuri reduse prin îmbunatatirea procesului de producție, piețe internaționale și competiție mondială. Lean Manufacturing sau producție la costuri minime, reprezintă o filozofie de producție care determină reducerea duratei de la comanda clientului pâna la expedierea produsului, prin eliminarea pierderilor.

Implementarea principiilor Lean a devenit o strategie de supraviețuire într-un mediu de producție în care reducerea costurilor reprezintă o stare de fapt pe piață.

Implementarea conceptelor Lean Manufacturing duce la:

Reducerea la jumătate a duratei efortului uman în atelierul de producție

Reducerea la jumătate a defectelor produselor finite

Reducerea la o treime a timpului de pregătire a produselor

Reducerea la jumătate a spațiului de producție pentru obținerea acelorași rezultate

Reducerea la o zecime sau mai puțin din producția neterminată

Câteva obiective majore urmărite ce se pot obține prin aplicarea metodei Lean Manufacturing :

Organizarea fluxului de producție și stabilirea ritmului de lucru conform metodei Lean Manufacturing

Stabilirea planului de producție prin estimarea cerințelor pieței

Dezvoltarea continuă a fluxului de producție ori de câte ori este posibil

Verificarea cerințelor pieței pentru controlul producției ( să nu se producă mai mult decât cere piața )

Transmiterea comenzii clientului unui singur proces de producție

Distribuirea producție ( a diferitelor produse ) la sfârșitul fiecărui proces de producție

Crearea unei tragerii inițiale “inițial pull” pentru livrarea unei producții mici, compatibilă cu dezvoltarea procesului de producție, în locul eliberării unui lot mare de produse.

Reducerea timpului de pregătire a producției concomitent cu creșterea flexibilitații, calității și eficienței și reducerea costurilor

Pregătirea și implicarea întregului personal

Standardizarea procesului de lucru

Lean Manufacturing poate fi definit ca o filozofie care pune accentul pe crearea “valorii” printr-o cultură a auto-îmbunătățirii și prin atenția acordată reducerii risipei.

Gândirea Lean oferă valoare clientului.

Gândirea Lean necesită curaj!

Gândind Lean este o cale de expunere a problemelor.

În conceptul Lean, problemele trebuie să pară “urâte” astfel încât acestea să poată fi vizibile.

Uneori nu este necesar să îmbunătățim un proces – uneori trebuie modificat complet.

În gândirea Lean este vorba de înțelegerea valorii și eliminarea pierderilor.

Este de natura umană să întrebăm “la ce îmi folosește?” și vrem să fim convinși că ceea ce facem e bine.

Oamenii au tendința să se simtă mai în largul lor dacă lucrează cum știu ei mai bine.

Majoritatea oamenilor le este greu să susțină ceva în crearea căruia nu au fost implicați, având tendința să-i lase pe alții să vorbească.

Majoritatea oamenilor preferă soluțiile cele mai simple chiar dacă acestea nu sunt cele mai indicate, cele mai Lean.

Lean este o disciplină bazată pe cinci principii cheie:

1-Valoare- Înțelegem valoarea muncii noastre definind-o ca prin ceva pentru care clienții noștri sunt dispuși să plătească.

2-Lanțul valorii- Indentificarea pașilor procesului pe care îl realizăm în lanțul productiv prin identificarea acelora care adaugă valoare muncii noastre și prin eliminarea acelora care produc pierderi.

3-Trage- Eliminarea surselor primare de risipă, supraproducția, producând doar ceea ce dorește clientul și doar atunci când dorește clientul. Aceasta înseamnă să începi producția doar atunci când clientul o cere.

4-Flux- Înlăturarea altor surse majore de risipă- inventar și așteptare- asigurând un flux continuu al bunurilor și al procesului de producție fără ca acesta să se oprească.

5-Kaizen- Lupta pentru eliminarea totală a pierderilor prin succesiunea unor evenimente mici, orientarea spre acțiune (kaizen) în cadrul procesului de producție.

Tehnica lean are ca scop eliminarea risipei în toate ariile procesului de producție, relațiile cu clienții, dezvoltarea produselor, rețelele de furnizori dar și în ceea ce privește managementul întreprinderii.

Obiectivul principal al acestei tehnici este de a minimiza efortul uman, inventarul, timpul necesar pentru dezvoltarea unor noi produse pentru a putea face față cererilor diferiților clienți, realizând produse de înaltă calitate în cel mai eficient și economic mod posibil. Pentru a crea o „întreprindere lean” este nevoie de multă muncă și multă perseverență din partea tuturor membrilor organizației în cauză, întrucât această tehnică nu oferă rezultate imediate, ci rezultate sigure pe termen lung.

Primul lucru ce trebuie știut despre Lean este că este o călătorie spre o destinație la care probabil nu se va ajunge niciodată, în sensul că procesul de îmbunătățire al produselor și a modalităților de producție a acestora este unul continuu.

Un alt aspect important care trebuie știut este că nu este suficient să implementezi conceptul lean în hala de producție, ci trebuie să construiești o întreprindere lean, de le contabilitate până la managementul de top al firmei și chiar la ariile de primire, depozitare și trimitere a mărfurilor. Lean trebuie să facă parte din organizație, să fie un mod de viață pentru toți membri acesteia pentru a putea avea succes pe termen lung.

O întreprindere lean pune accent pe relațiile cu clienții și dezvoltă angajați motivați și bine pregătiți care investighează problemele și găsesc soluții la acestea ca parte a muncii lor. Pe lângă clienți o întreprindere lean integrează și furnizorii.

2.1.1.Tehnici și principii în conceptul “Lean Manufacturing “

Tehnica lean are ca scop eliminarea risipei în toate ariile procesului de producție, relațiile cu clienții, dezvoltarea produselor, rețelele de furnizori dar și în ceea ce privește managementul întreprinderii.

Obiectivul principal al acestei tehnici este de a minimiza efortul uman, inventarul, timpul necesar pentru dezvoltarea unor noi produse pentru a putea face fața cererilor diferitilor clienți, realizând produse de înalta calitate în cel mai eficient si economic mod posibil.

Pentru a crea o „întreprindere lean” este nevoie de multă muncă și multă perseverență din partea tuturor membrilor organizației în cauză, întrucât această tehnică nu oferă rezultate imediate, ci rezultate sigure pe termen lung.

Primul lucru care trebuie știut despre lean este că este o călătorie spre o destinație la care probabil nu se va ajunge niciodată, în sensul că procesul de îmbunătățire a produselor și a modalităților de producție a acestora este unul continuu.

Un alt aspect important care trebuie știut este că nu este suficient să implementezi conceptul lean în hala de producție, ci trebuie să construiești o întreprindere lean, de la contabilitate pâna la managementul de top al firmei și chiar la ariile de primire, depozitare și trimitere a mărfurilor. Lean trebuie să facă parte din organizație, să fie un mod de viață pentru toți membrii acesteia pentru a putea avea succes pe termen lung.

O întreprindere lean pune accent pe relațiile cu clienți și dezvoltă angajați motivați și bine pregătiți care investighează problemele și găsesc soluții la acestea ca parte a muncii lor. Pe lângă clienți, o întreprindere lean integrează și furnizorii.

Acest concept se bazează pe o serie de tehnici și principii, unele dintre ele afectând exclusiv departamentul de producție, în timp ce altele afectează mai multe funcțiuni ale companiei.

Conceptul lean manufacturing se bazează pe o serie de tehnici și principii, unele din ele afectând exclusiv departamentul de producție, în timp ce altele afectează mai multe funcțiuni ale companiei, acestea sunt:

1. Kaizen – în limba japoneză, kaizen înseamnă îmbunătățire continuă. Cuvântul semnifică îmbunătățire care implică pe toată lumea, atât pe muncitori cât și pe manageri, toate acestea cu o cheltuială minimă.

Filozofia kaizen presupune faptul că modul nostru de viață ar trebui să se concentreze pe eforturi constante de îmbunătățire.

2. Timp de așteptare 0;

3. Producția trasă (Kanban) – instrument de comunicare în sistemul JIT (Just in Time), folosit ori de câte ori este implicat un lot de producție. Un kanban este o fișă atașată la un anume număr de produse sau de piese pe linia de producție și dă instrucțiuni de livrare pentru o anume cantitate. Când toate piesele au fost folosite, kanban se trimite înapoi de unde a fost luat și devine o comandă, pentru a se produce din nou un lot.

4. Inventar 0;

5. Jidhoka – dispozitiv care oprește o mașină ori de câte ori se produce un rebut. Acest dispozitiv este esența pentru introducerea JIT.

6. Circuitul unei singure piese – numai unei singure piese i se permite să circule de la un proces la altul, pentru a se minimiza pierderile într-un sistem de producție JIT.

7. Management vizual;

Managementul vizual înseamnă “abilitatea de a înțelege starea unei zone de producție în 5 minute sau mai puțin, printr-o simplă observare, fără a utiliza computerul și fără a vorbi cu cineva.” Prin management vizual se realizează semnalizarea atingerii condițiilor care pot determina producerea unei situații anormale, astfel încît să fie posibilă aplicarea unei acțiuni corective.

Exemple de situații anormale: un operator ce nu aplică instrucțiunile de lucru, reglarea continuă a unei mașini, o fișă de comandă găsită pe jos, produse nelivrate la timp la postul din aval, un container aflat într-un spațiu neidentificat, lipsă de curățenie, prea multe stocuri la un post de lucru, un operator ce sortează piese înainte de prelucrare sau care așteaptă, etc.

O metodă semnificativă în acest domeniu este cunoscută sub numele „Andon”. Denumirea vine din Japonia, unde Andon desemna un semnal de semnalizare la distanță. În prezent, prin Andon se înțelege un dispozitiv electronic, audio și/sau vizual, care semnalizează, de exemplu, modul de funcționare a unui echipament. Cele mai uzuale dispozitive Andon au trei zone colorate (roșu, verde și galben) – iar codul culorilor este similar celui utilizat la semafoare. Verde înseamnă că totul funcționează normal, galben (la care se adaugă de obicei și un semnal sonor intermitent) semnifică faptul că există o problemă care necesită o atenție specială – schimbarea producției sau mentenanța planificată, iar roșu indică o situație anormală/o avarie. Ca urmare, Andon este un instrument specific managementului vizual, care constă în amplasarea de indicatoare luminoase și sonore pentru a indica starea de funcționare a procesului.

Exemple de sisteme utilizate pentru managementul vizual: panouri de înregistrare a producției realizate, față de producția planificată; demarcarea clară a locurilor unde este permisă staționarea stocurilor interoperaționale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare și de stocare a produselor; fotografii/desene și informații pentru identificarea produselor finite; planuri de mentenanță; indicatori de performanță și indicatori de calitate; instrucțiuni de lucru, lumini intermitente de culoare roșie, galbenă sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul funcționării unui echipament, etc.

.

8. Munca standardizată – este o combinație optimă între om, mașină și materiale. Cele trei elemente ale muncii standardizate sunt:

– takt – time;

– operațiunea de lucru;

– stocul intermediar în proces.

Takt – time este timpul în care linia de producție ar trebui să livreze constant o unitate pentru a realiza comanda făcută, cerută de client într-o perioadă de timp specificată.

Comparația între producția de masă și producția lean este prezentată în tabelul 1.

9. Muda ( pierdere )

Pentru a determina și controla nivelul dorit al performanțelor cu care se realizează procesele într-o organizație, trebuie să pornim de la identificarea clară a celor trei tipuri de activități din orice întreprindere:

Activități care adaugă valoare – sunt acele activități care, din punctul de vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros;

Activități care nu adaugă valoare – sunt acele activități care, din punctul de vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros. Totuși, din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activitățile care nu adaugă valoare pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot împărți în:

-activități care nu adaugă valoare, dar care sunt indispensabile

-activități care nu adaugă valoare și care sunt necesare.

În general, cele șapte tipuri de pierderi stabilite în teoria Lean sînt:

activitățile care consumă resurse fără să adauge valoare

greșelile care trebuie corectate

produsele sau serviciile realizate fără să fie cerute de cineva

operațiile inutile incluse în procesele de lucru

mișcarea inutilă a materialelor și a oamenilor

capacitatea disponibilă neutilizată – așteptarea cuiva sau a ceva atunci cînd cineva a

cerut ceva

produse sau servicii neconforme cu cerințele clientului.

În producție, înseamnă că pierderile apar atunci când:

se face supraproducție

există procese redundante, care nu adaugă valoare

se fac stocuri în exces

se fac mișcări inutile, cauzate de amplasarea necorespunzătoare a posturilor de lucru

și dotări neergonomice

se realizează relocarea repetată a unui produs pentru operații succesive

apar așteptări, resurse necesare nedisponibile la momentul necesar, producție

neterminată pe flux

se livrează produse neconforme clientului (fie intern, fie extern).

 Similar, în cazul serviciilor, apar o serie de pierderi care se pot încadra într-una dintre următoarele șapte categorii:

verificări repetate inutile, realizarea repetată a aceleiași sarcini de două persoane care

nu comunică între ele

procedee de lucru nestandardizate, dezorganizare, schimbarea frecventă a priorităților

acumularea și utilizarea de materiale și informații inutile – nerelevante, redundante,

neactualizate

inerție și rezistență la schimbare (sindromul „Așa am făcut întotdeauna!”)

neutilizarea cunoștințelor acumulate – comunicare slabă, ne-extinderea soluțiilor de

îmbunătățire verificate în practică, lipsa cadrului de valorizare a cunoștințelor

implicite

așteptări datorate unor proceduri prea complexe, întârzieri prin participări la discuții

inutile, niveluri neclare de responsabilitate și delegare necorespunzătoare

luarea intuitivă de decizii, fără o analiză a datelor disponibile și a consecințelor

posibile

Bineînțeles că aceste pierderi sînt posibile atunci cînd nu se valorifică întreg potențialul oamenilor din firmă, prin lipsa unui cadru organizat în care fiecare să contribuie la îmbunătățirea situației existente. 

Comparație între producția de masă și producția Lean Tabelul 1

2.1.2. Prezentarea “5S”

5S este un termen general care reprezintă inițialele acestor cuvinte. De la 5S pornește totul.(figura 2.1):

SEIRI – Sortează și aranjează

Distinge între obiectele necesare și cele inutile

Păstrează la locul de muncă doar materialele de care ai nevoie .

Aruncă imediat lucrurile inutile .

SEITON – Ordine

Pune lucrurile ordonat în zonele desemnate .

Depozitați mereu materialele și informațiile în ordine.

Organizațile după frecvența de utilizare.

Un loc pentru toate și toate la locul lor.

SEISOU – Curățenie

Problemele sunt mai vizibile când totul e aranjat și curat.

Identifică problemele minore “făcând curațenie “

SEIKETSU – Standardizare

Curață uneltele și tot echipamentul cu care lucrezi imediat dupa utilizare.

Dacă totul este curat, totul funcționează mai bine.

SHITSUKE – Disciplină

Aplică procedurile și standardele locului de muncă.

Respectă regulamentul și reglementarile locului în care lucrezi.

Respectă permanent regulile de protecția muncii.

Figura 2.1 Necesitatea conceptului 5S

Ce sunt cei 5S?

Stabilesc standarde pentru detectarea anomaliilor

Crează și mențin un spațiu de producție organizat, curat și sigur

Disciplina ca și condiție a reușitei

Responsabilitățile conducerii

La toate nivelele, conducerea trebuie să se consacre stabilirii și menținerii procesului 5S.

Înainte de părăsirea locului de lucru, fiecare trebuie să se asigure că acesta respectă principiile 5S.

Utilizarea tabelelor pentru înregistrarea acordului fiecăruia, cuantificarea rezultatelor inspecției locurilor de muncă și dispunerea lor la vedere în fiecare zonă de lucru sunt instrumente pe care conducerea le poate folosi pentru susținerea procesului.

Conducerea trebuie să dea exemplu – Fă ceea ce spui!

Pentru ca oamenii să se implice în procesul 5S trebuie ca managementul să planifice, să organizeze și să execute cu atenție proiectul. De regulă acest tip de proiect se confruntă cu reticența oamenilor la schimbare, motiv pentru care înainte de a se implementa acest gen de proiect trebuie explicat tuturor membrilor organizației motivele și avantajele programului 5S și anume:

-obținerea unui loc de muncă mai plăcut;

-se îmbunătățește eficiența muncii;

-programul 5S și siguranța locului de muncă merg mână în mână;

-conduce la produse de calitate mai ridicată și la productivitate mai mare;

2.1.3. Impactul programului 5S

În fiecare organizație se caută în permanență reducerea pierderilor și a costurilor pentru clienții firmei în timp ce se încearcă creșterea eficienței și a calității produselor.

Prin 5S s-a îmbunătățit eficiența muncii, totodată ridicându-se nivelul de calitate al produselor furnizate.

Stabilirea de standarde pentru a detecta anormalitățile

Crearea și menținerea unui loc de muncă organizat, curat și sigur

Impunerea unei discipline pentru inițiativele de îmbunătățire

Creșterea productivității

Creșterea satisfacției angajaților

Economii financiare și scăderea costurilor

2.1.4. 5 S – Definiție

5S este efortul organizat, neobosit, fără sfârșit de a elimina toate pierderile fizice de la locul de muncă, de a pune lucrurile în ordine, a face curățenie, a inspecta constant și a avea o cultură care promovează, întărește și recompensează cele de mai sus.

5S este o tehnică a sistemului lean manufacturing, care se bazează pe organizarea eficace a locului de muncă și pe proceduri standardizate pentru a îmbunătăți profiturile, siguranța, productivitatea, nivelul de satisfacție al clientului și păstrarea angajaților.

“ Un loc pentru toate și toate la locul lor, curate și gata de a fi folosite”.

2.1.5. Conceptul Kaizen

Kaizen înseamnă îmbunătățire continuă. Cuvântul semnifică îmbunătățirea continuă care implică pe toată lumea, toate acestea cu o cheltuială minimă.

Una din tehnicile de îmbunătățire folosind strategia kaizen este “muda”. Muda înseamnă pierdere, însă implicațiile cuvântului includ orice activitate care nu adaugă valoare.

La locul de muncă se desfășoară două tipuri de activitați: care adaugă valoare și care nu adaugă valoare. Aici putem adăuga mai multe tipuri de muda sau activități care nu adaugă valoare si anume:

Muda supraproducției, care apare atunci când se produce mai mult decât este necesar și are ca rezultat pierderi atât prin consumul de materie primă înainte de a fi necesar cât și prin depozitarea producției în exces.

Muda mișcării, care se referă la mișcările corpului unei persoane care nu adaugă valoare. Atunci când persoana merge, de exemplu, aceasta nu adaugă valoare. Pentru a identifica muda mișcării trebuie studiate mișcarile care se fac în plus fără a fi nevoie. Apoi trebuie rearanjat și reorganizat totul pentru a se elimina mișcarile în plus.

Muda așteptării, care apare atunci când se lansează o comandă și se așteaptă mult până la procesarea ei, fiind o activitate care nu adaugă valoare.

Muda transportului, care reprezintă o parte importantă a operațiilor, dar simpla mutare și rearanjare nu aduce nici o valoare.

Principalele concepte Kaizen sunt:

1. Kaizen si managementul. În contextul kaizen, managementul are două functii majore:

a) întreținerea

b) îmbunătățirea.

Întreținerea se referă la activitățile curente de păstrare a standardelor tehnologice, manageriale și de funcționare și la respectarea acestor standarde prin pregătire și disciplină.

Îmbunătățirea se referă la activitațile de actualizare a standardelor curente.

Datorită faptului că managerii sunt fascinați de inovație, ei tind să nu aibă răbdare și să treacă cu vederea avantajele pe termen lung oferite de kaizen. Diferența între inovație și kaizen este aceea că inovația implică o îmbunătățire drastică ca urmare a unor investiții mari în tehnologii și echipamente noi, pe când kaizen semnifică îmbunătățiri, ca rezultat al unor eforturi continue:

Managementul de la toate nivelurile trebuie să-și ia angajamentul pentru stabilirea și menținerea procesului 5S

Înainte de a pleca acasă, toată lumea trebuie să se asigure că locul de muncă respectă principiile 5S

Folosirea formularului de monitorizare a aderării, cuantificarea rezultatelor inspecțiilor de linie și afișarea vizibilă a rezultatelor de pe fiecare arie sunt instrumente pe care conducerea le poate folosi pentru a ajuta la susținerea procesului

Managementul trebuie să conducă prin exemplu personal: “Fă ceea ce spui”!

2. Proces versus rezultat. Pentru ca rezultatele să se îmbunătățească trebuie ca mai întâi procesele să fie îmbunătățite. De îmbunătățirea proceselor trebuie să se ocupe conducerea companiei iar pentru acest lucru se folosesc de strategia kaizen care se bazează pe eforturi umane, morale, de comunicare de lucru în echipă, de implicare și autodisciplină, fiind o abordare practică și cu costuri reduse.

3. Ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act). Ciclul PDCA [6], cunoscut și sub denumirea de Ciclul Deming, este un model de îmbunătățire continuă a calității, constând în repetarea a patru pași și anume: planifică, realizează, verifică și acționează (figura 2.2):

– Planifică (Plan)

Constă în stabilirea unui obiectiv de îmbunătățire, deoarece kaizen este un mod de

viață, drept urmare ar trebui să existe întotdeauna ceva ce ar trebui îmbunătățit și la

stabilirea planului de acțiuni pentru a se atinge obiectivul. În cadrul acestui pas se

disting două etape, și anume: identificarea problemei și analizarea problemei.

a) identificarea problemei:

– selectarea problemei ce urmează a fi analizată;

– definirea clară a problemei;

– stabilirea unui obiectiv măsurabil pentru rezolvarea problemei.

b) analizarea problemei:

-identificarea proceselor care au impact asupra problemei și alegerea unui singur – enumerarea pașilor procesului selectat așa cum sunt ei la momentul respectiv;

– stabilirea unei hărți a procesului;

– validarea hărți

– identificarea cauzelor potențiale ale problemei

– colectarea și analizarea datelor care au legătură cu problema;

– verificarea expunerii inițiale a problemei;

– colectarea datelor secundare, dacă este necesar pentru identificare cauzei rădăcină a problemei.

– Realizează (Do)

Se referă la realizarea planului. Și acest pas are la rândul lui două etape și anume: dezvoltarea soluțiilor și implementarea soluțiilor.

a) dezvoltarea soluțiilor:- stabilirea criteriilor pentru selectarea unei soluții;

– generarea de soluții potențiale care să se adreseze cauzei rădăcină a problemei

– selectarea unei soluții;

– planificarea soluției.

b) implementarea soluției pe un plan pilot

– Verifică (Check)

Se referă la determinarea modului de implementare și la cât de aproape se află sau nu de îmbunătățirea planificată. Mai exact se referă la: adunarea, colectarea de date referitoare la soluție; analizarea datelor obținute comparativ cu rezultatele soluției; dacă nu s-au atins obiectivele stabilite se trece la identificarea problemei; dacă s-au atins rezultatele stabilite se trece la următorul pas.

– Acționează (Act)

Se referă la efectuarea și standardizarea noilor proceduri, pentru a preveni reapariția problemelor originale sau pentru a stabili obiective pentru noile îmbunătățiri, mai exact: adoptarea soluției; monitorizarea continuă a soluției implementate; identificarea unor modalități de a îmbunătăți soluția; căutarea unei alte oportunități de îmbunătățire.

Figura 2.2 Ciclul PDCA

4. Calitatea pe primul loc

Calitatea ar trebui să fie principalul obiectiv al tuturor managerilor, întrucât compania nu ar putea concura cu succes pe piață dacă, calitatea produselor oferite este slabă.

5. Vorbește pe baza datelor

Pentru ca o problemă să fie înțeleasă și rezolvată corect, aceasta trebuie să fie recunoscută și apoi trebuie adunate și analizate datele importante pentru problema în cauză. Încercarea de a rezolva o problemă fără a deține informații concludente este o abordare care nu este nici științifică, nici obiectivă. Adunarea informațiilor va permite identificarea situației actuale a întreprinderii și stabilirea căilor necesare pentru a realiza îmbunătățirea dorită.

6. Procesul următor este clientul meu

Întrucât activitatea unei întreprinderi constă în procese putem spune că fiecare proces are furnizorul și clientul său. Un material sau o informație sunt furnizate de procesul A procesului B ( clientul ) pentru a fi îmbunătățite și trimise mai departe procesului C. Această axiomă- procesul următor este clientul- se referă la două tipuri de clienți: clienți interni( în companie) și externi. Majoritatea oamenilor care lucrează într-o organizație, lucrează cu clienți interni, iar acest lucru ar trebui să conducă la un angajament din partea acestora de a nu trimite la procesul următor piese defecte sau în cantități mai mari decât acesta poate prelucra. Dacă se respectă această regulă clientul final va primi produse de calitate superioară, la momentul dorit și în cantitate dorită.

2.1.6. Estimarea eficacității îmbunătățirilor

După implementarea soluției trebuie verificat dacă problema a fost rezolvată sau nu. Pentru a se stabilii performanțele obținute este nevoie de mai multe teste și o perioadă de timp rezonabilă. Unelte folosite în acest scop sunt:

a) graficul Pareto înainte și după implementarea schimbării

b) graficul cu evoluția schimbării

c) teste statistice

d) poze.

2.1.7. Ce este Lean ?

Lean este o filozofie care pune accentul pe crearea “ valorii” printr-o cultură a auto-îmbunătățirii și prin atenția acordată reducerii risipei:

Identifică valoarea prin ochii clientului

Creează valoare prin eliminarea risipei

Obține mai multă valoare prin îmbunătățirea continuă.

2.1.8. Principiile universale Lean (figura 2.3)

VALOARE – Stabilește corect valoarea produsului/serviciului având clientul în minte.

VALUE STREAM – Identifică Value Stream-ul și îndepărtează toate risipele.

FLOW – Realizează produsul într-un mod cât mai lin.

PULL – Produci numai cât cere clientul.

PERFECTIUNE – Eliminarea risipei ca și proces continuu către perfecțiune.

Figura 2.3 Principiile universale Lean

Un nivel Lean crescut înseamnă o mai bună calitate a unui produs sau serviciu și un nivel mai scăzut, determină o mai proastă calitate a unui produs sau serviciu. Întâi, inițiativa Lean includea conducerea unității, pe cei cinci pași de metodologie, și măsurători conexe. Cei cinci pași sunt următorii:

1. Definirea produselor sau serviciilor

2. Identificarea clienților și a nevoilor esențiale

3. Identificarea propriilor nevoi și resurse

4. Maparea proceselor

5. Eliminarea activităților care nu aduc valoare

Dacă acest concept Lean este implementat corect, organizațiile pot beneficia de creșterea vânzărilor cu marje de profit mai mari. Câștigarea reputației, marca recunoscută, încântarea clientului și beneficii pentru angajați sunt câteva din recompensele obținute prin implementarea cu succes a conceptului lean.

Lean este o metodologie, precum și o strategie, pentru a atinge performanțe superioare și a deveni cel mai bun în toate.

Un motto folosit în acest concept este: “Profit maxim, prețuri minime”.

În orice companie sau unitate de servicii publice managementul succesului este esențial.

De la eficientizarea sistemului prin care se răspunde reclamațiilor primite de la clienții și până la reducerea timpului de încasare a creanțelor, toate duc la reducerea costurilor și la creșterea profitului. Toate acestea înseamnă Lean, adică un mod de lucru care are ca rezultat imediat o relație mai bună cu clienții.

Instrumentele/conceptele și aplicabilitatea Lean Tabelul 2

2.2. Etapele implementării programului Lean

1. Definirea problemei

a) selectarea problemei- ca urmare a unei sesiuni de brainstorming, se stabilește o listă a problemelor care ar trebuii analizate. Problemele sunt ordonate în funcție de priorități iar apoi se alege problema care necesită rezolvare cât mai repede.

b) definirea problemei- în această fază se stabilește în ce măsură problema afectează compania sau clientul. De asemenea se determină cauzele care stau la baza imposibilității întreprinderii de a-și atinge obiectivele, dar și de a satisface nevoile clientului.

Pentru a putea rezolva problema trebuie de asemenea să se cunoască cu exactitate când și unde s-a produs problema în cauză, care este impactul financiar al acesteia.

2. Măsurarea problemei

Se stabilește o anumită perioadă (câteva săptămâni, luni) perioadă în care se vor urmări și înregistra toate datele legate de problema în cauză.

3. Determinarea cauzei rădăcină

Pentru a putea determina cauza problemei trebuie ca datele și faptele legate de aceasta să fie bine organizate și structurate, iar oamenii implicați în această activitate să cunoască foarte bine procesul. De asemenea brainstorming-ul este foarte folositor în special pentru a genera idei despre soluțiile problemei dar și despre cauzele acesteia.

O altă tehnică utilizată cu succes în identificarea cauzelor rădăcină a unei probleme este:

Tehnica celor 5 De Ce? ( 5 Why’s )

Această tehnică nu implică segmentarea datelor, regresii sau alte unelte statistice și în multe cazuri nu necesită un plan de colectare a datelor. Repetând de mai multe ori întrebarea „De Ce?”, sunt identificate cauzele rădăcină ale unei probleme. Nu este obligatoriu să întrebăm exact de cinci ori această întrebare, cauza putând fi identificată după numai două, trei întrebări, sau chiar mai mult de cinci întrebări depinde de situație.

Se utilizează această tehnică întrucât permite identificare cauzelor rădăcină ale problemei, permite determinarea unor relații între aceste cauze și pentru că este una dintre cele mai simple metode de analiză. Poate fi utilizată atât ca parte integrată a unui proiect Six Sigma, cât și în mod independent.

Pentru a putea fi utilizată în mod eficient, această tehnică necesită parcurgerea mai multor etape și anume:

– identificarea și notarea problemei;

– se chestionează referitor la cauzele problemei și se notează răspunsul;

– dacă răspunsul primit nu permite identificarea cauzei rădăcină a problemei enunțate, se repetă încă o dată întebarea „De Ce?” și se notează răspunsul. Acest procedeu se repetă până în momentul în care cauza rădăcină a problemei analizate a fost identificată.

După ce toate cauzele au fost identificate se va încerca determinarea cauzelor rădăcină folosind tehnica celor „5 De Ce?”.

4. Planificarea și implementarea îmbunătățirilor (generarea ideilor)

În această etapă se stabilește un plan de acțiune, se ascultă și se analizează toate ideile membrilor echipei. Nu este indicat ca în această fază a procesului de îmbunătățire să se rețină doar o singură soluție, drept urmare se vor alege două, trei soluții pe termen scurt și una, două soluții pe tremen lung, soluții care vor fi evaluate și apoi experimentate.

De asemenea trebuie verificat dacă costurile soluției și durata de implementare sunt acceptate de conducerea întreprinderii.

Mai trebuie stabilit impactul fiecărei soluții și explicat modul în care fiecare în parte se adresează cauzei și care va fi impactul real asupra performanței. Nu trebuie uitate nici riscurile asociate fiecărei soluții și probabilitățile de apariție a acestor riscuri.

Înștiințarea clientului și implicarea lui în procesul de schimbare, de îmbunătățire este un alt aspect care trebuie luat în considerare în această etapă.

5. Estimarea eficacității îmbunătățirilor

După implementarea soluției trebuie verificat dacă problema a fost rezolvată sau nu. Pentru a se stabili performanțele obținute este nevoie de mai multe teste și o perioadă de timp rezonabilă. Uneltele folosite în acest scop: grafic cu datele de înainte și după implementarea schimbării, graficul cu evoluția schimbării, teste statistice, poze.

6. Standardizare și control

În acestă etapă se stabilește dacă soluția este finală sau dacă este doar temporară și ce anume trebuie făcut pentru ca soluția să poată fi implementată pe alte linii sau alte faze ale procesului de producție. O problemă foarte importantă care se pune este dacă există suficiente materiale și cunoștințe referitoare la schimbarea implementată.

7. Realizarea beneficiilor schimbărilor implementate

Se urmărește justificarea costurilor mult mai mici ca urmare a implementării schimbării. De asemenea se încearcă să se găsească o modalitate mai rapidă și mai simplă de a obține aceleași rezultate și modul în care pe viitor pot fi evitate asemenea probleme.

Momentul în care se poate încheia proiectul este cel în care obiectivele au fost atinse, soluțiile au fost implementate și echipa monitorizează performanțele fără însă a mai aduce îmbunătățiri procesului.

Deci sistemul de productie lean este un sistem integrat de principii, practici operaționale și elemente care conduc la urmărirea neabătută a perfectei creeri de valori pentru clienți. Obiectivul lean este de a elimina cele trei elemente inhibatoare care afectează performanțele: risipa, variabilitatea, inflexibilitatea.

Eliminarera risipei se poate obține prin utilizarea resurselor ținând cont de ceea ce este nevoie pentru a îndeplini cerințele clientului. Variabilitatea constă din orice deviere de la standard. Inflexibilitatea apare odată cu costurile suplimentare implicate de sistemul actual în satisfacerea exactă a cerințelor clientului (figura 2.4).

În cele ce urmează se vor prezenta câteva tipuri de risipă.

Supraproducția – producerea în avans, în cantitate mai mare, față de cererea

clientului. Supraproducția este cea mai mare risipă, ea duce la alte pierderi.

Exemple:

– producerea de cantități în exces față de cererea clientului.

2. Așteptarea – constă din timpii morți datorați nesincronizării fluxului tehnologic, de materiale, oameni și informații din cadrul procesului de producție.

Exemple:

-așteptarea după materiale pentru a fi despachetate;

Practica de corecție: rebalansarea ativităților pentru a reduce risipa, după care risipele vor fi vizibile.

3. Transportul – mișcări, deplasări prea lungi (consumatoare de timp) în procesul de producție.

Exemple:

– procesul se desfășoară în mai multe zone între care există distanțe considerabile.

– distanțele prea mari între mese.

– plan de amplasare a meselor în restaurant, defectuos.

Practica de corecție: realocare meselor prin crearea unui flux continuu, a unei secvențe de transport corespunzătoare.

4. Supraprocesarea – activități ce nu aduc valoare adăugată produsului, procesarea este peste ce dorește clientul.

Figura 2.4 “Casa” managementului GEMBA

2.2.1.Îmbunătățirea calitații este compatibilă cu reducerea costurilor

Tema care apare în acest capitol a fost aceea că îmbunătățirea calității și reducerea costurilor sunt obiective compatibile. De fapt, calitatea este fundamentul pe care se pot baza atât costurile, cât și livrarea. Fără a crea un sistem pentru a asigura calitatea, nu poate exista speranța construirii unui sistem de management eficient al costurilor și al livrarii.

Nu numai că este posibil să se îmbunătățească calitatea și să se reducă costurile, dar chiar trebuie să le obținem pe amândouă pentru a îndeplinii cerințele clienților. Într-un moment în care clienții sunt tot mai selectivi, managementul trebuie să accentueze ceea ce este într-adevăr prioritar de realizat:

“Calitatea pe primul loc”. Rezistați tentației de a reduce costurile prin pierderea calitații! Și nu sacrificați calitatea pentru livrare!

2.2.2. Principiile de ergonomie aplicabile în restaurant

Ergonomia ca știință este definită de numeroși specialiști și organizații printre care reținem definiția dată de Organizația Internațională a Muncii: “aplicarea științelor biologice umane în corelație cu științele tehnice pentru a ajunge la o adaptare reciprocă optimă între om și munca sa, rezultatele fiind măsurate în indici de eficiență și starea de bună sănătate a omului”. În limbajul curent, de specialitate, “ergonomia este considerată stiința care se ocupă de relațiile om-mașină-mediu, căutând să optimizeze aceste relații astfel ca sănătatea muncitorilor să fie păstrată, având totodată o mai mare eficiență în muncă”.

Evident, arătăm de la bun început, că aceste definiții pot fi întregite cu valoroase idei: “acțiunea ergonomiei trebuie extinsă dincolo de panourile de comandă căci mai sunt numeroase activități manuale la care ergonomia trebuie să-și aducă aportul său”; “ergonomia reprezintă ansamblul integrat de știință succesibilă să ne furnizeze cunoștințe asupra muncii umane necesare adaptării raționale a omului la muncă și a muncii la om”.

Plecând de la aceste definiții, pentru lucrătorii din sfera serviciilor turistice, se cer rezolvate problemele deosebit de complexe, materializate, în primul rând, ca cerință pentru o selecție, orientare și pregătire profesională, corespunzătoare a personajului și în al doilea rând, probleme legate de conceperea, proiectarea și organizarea locului de muncă, care trebuie astfel relizate încat “omul” să-și dezvolte capacitatea sa de muncă. Facem această apreciere, ținând cont de faptul că, în viitorul apropiat, serviciile, materializate în interrelația dintre om și producție, se vor caracteriza prin abandonarea fazei artizanale, intrând într-o fază mai avansată a tehnicii (mecanizare, automatizare), ceea ce nu va mai oferi omului posibilitatea afirmării directe a puterii lui de creație, personalitatea sa putând fi știrbită.

De aici necesitatea ca societatea să găsească cele mai potrivite mijloace modalități de compensare prin acțiuni social-culturale adecvate și care vor duce nemijlocit la punerea mai bine în valoare a capacității creeatoare a individului.

Din tratarea ergonomiei ca sistem cibernetic al relațiilor om-producție, rezultă că acestea din urma “se structurează în sistemul cibernetic deschis, format din subsisteme care se intercondiționează reciproc, legate între ele prin rețele de comunicații cu funcții de conexiune inverse”. În sfera serviciilor turistice, subsistemele care concură la realizarea prestațiilor pot fi: factorul de conducere și organizare; factorul uman; factorul tehnic; materia primă-obiectul muncii; comunicațiile.

Baza științifică a aplicațiilor ergonomiei la organizarea muncii și a producției, o constituie cooperarea cu urmatoarele științe:

a) științe biopsiho-medicale (ecologie biologică, filozofia și psihologia muncii, antropologia biomecanică, medicina muncii);

științe tehnico-economice (conducerea și organizarea producției, ingineriei industriale, știința și tehnica construcțiilor, a utilajelor și mașinilor, cibernetica tehnică, studiul muncii);

științe sociale (sociologia muncii, etica și politica muncii, pedagogia și legislația muncii).

Cunoașterea principiilor de ergonomie prezintă o importanță deosebită pentru activitatea de servire din restaurante, fiind unul din cele mai eficiente mijloace în rezolvarea relațiilor dintre prestatorii de servicii și mijloacele și obiectele muncii, în optimizarea proceselor de producție și servire astfel încât, întreaga activitate să fie eficientă, realizată rațional, cu eforturi minime din partea oamenilor și cu posibilități concrete, ca mâine sa fie continuată de aceeași manieră sau să se găsească soluții mai bune pentru adaptarea lucrătorilor la meseria lor, pentru obținerea unei eficiențe sporite a forței de muncă, pentru reducerea consumului de energie a lucrătorului din restaurante.

2.2.3. Standarde

Activitațile zilnice funcționeză în conformitate cu anumite formule convenite. Aceste formule, atunci când sunt scrise și explicate, devin standarde. Un management de succes de zi cu zi se reduce la un singur concept : menținerea și îmbunătățirea standardelor. Asta nu înseamnă numai aderarea la standardele curente de tehnologie, manageriale și de funcționare, ci și îmbunătățirea proceselor curente, pentru a aduce standardele prezente la un nivel mai ridicat.

2.2.4.Caracteristicile principale ale standardelor

Standardele au următoarele caracteristici principale:

1. Reprezintă cea mai bună, cea mai ușoară și mai sigură cale de a lucra.

2. Oferă cea mai bună cale de a păstra know-how-ul și experiența.

3. Asigură modalitatea de a măsura performanțele.Având standarde determinate, managerii pot evalua performanțele. Fără standarde nu există un mod corect de a face acest lucru.

4. Prezintă relațiile dintre cauză și efect. Dacă nu există standarde sau dacă acestea nu sunt respectate se ajunge invariabil la anormalități, la variații și rebuturi.

5. Asigură baza pentru întreținere și îmbunătățire. Prin definiție, respectarea standardelor înseamnă întreținerea și actualizarea standardelor înseamna îmbunătățire.

6. Furnizează obiectivele și indică necesitațile de pregătire. Standardele se pot descrie ca fiind un set de semne vizuale ce indică modul în care se lucrează. Aceste standarde apar sub forma unor documente scrise dar câteodată, imaginile schemele și fotografiile pot facilita înțelegerea.

7. Asigură baza cursurilor de pregătire. După ce se determină și se stabilesc standardele, pasul următor este pregătirea muncitorilor în așa masură încât lucrul conform standardelor să devină pentru ei o obisnuință.

8. Creează baza pentru audit sau diagnostic. În gemba, standardele de lucru sunt adesea afișate, prezentând pașii vitali și punctele de verificare pentru activitatea lucrătorilor.

9. Furnizează un mijloc de prevenire a reapariției greșelilor și de minimizare a variației.

Lean manufacturing înseamnă o abordare complexă a sistemului de management al proceselor de management dintr-o organizație, fie ca este vorba de o firmă de producție, de servicii sau o organizație publică sau non-profit. Pentru a implementa Lean trebuie luată o decizie strategică. Apoi trebuie parcurse mai multe etape, de la diagnosticul situației inițiale, stabilirea acțiunilor care trebuie întreprinse, punerea lor în aplicare și măsurarea rezultatelor situației îmbunătățite, etape care se reinterează de la niveluri de pornire din ce în ce mai performanțe în încercarea continuă de a ajunge excelentă.

Transformarea Lean este specifică fiecărui caz considerat și nu există prescripții general valabile, dar itinerarul de parcurs trece obligatoriu prin câteva puncte de referință și anume:

-cunoșterea situației inițiale

-definirea obiectivelor de atins

-alegerea drumului dorit pentru fiecare etapă de îmbunătățire care trebuie parcursă.

Primul pas este deci cunoașterea situației inițiale. Auto-evaluarea Lean nu are însă scopul de a vedea care este diferența dintre cea ce s-a planificat și ce s-a realizat, ci diferența dintre ce am fi putut realiza și diferența dintre ce am realizat.

Principalele aspecte evaluate în sistemul Lean pentru a cunoște situația inițială se referă la : ordinea și curațenia la locul de muncă, “Just In Time”(furnizarea de produse sau servicii la cererea clientului ),controlul proceselor, controlul stocurilor, amplasarea & manipularea materialelor și informațiilor, echipa și munca în echipă , sisteme de management visual , furnizori , calitate și îmbunătățirea continuă.

Trebuie însă de la început făcute două clarificări a sensului unor termeni frecvent utilizați în Lean, pentru a înțelege mai bine necesitățile de îmbunătățire.

Așadar toate materialele specifice Lean Manufacturing pot fi adaptate pentru a fi utilizate în firmele de servicii sau de distribuție, în biblioteci, universități, spitale sau birourile din întreprinderile de producție, (contabilitate, aprovizionare, desfacere, etc).

Îmbunătățirea performanțelor poate fi realizată prin utilizarea de proceduri, instrucțiuni de lucru, procese de luare a deciziilor care să ducă la reducerea spațiului de arhivare, la simplificarea modului de luare a deciziilor, la scurtarea termenelor de livrare, la creșterea satisfacției clienților. Iar instrumentele Lean utile pentru îmbunătățirea performanțelor muncii sunt:

-standardele de muncă, organizarea ergonomică a spațiului de lucru, managementul vizual, reducerea sau eliminarea loturilor și introducerea fluxurilor continue, harta fluxului de valoare, nivelarea sarcinilor de lucru.

Căile pentru a ajunge de la situația existentă la situația dorită sunt multiple, și aduc mai multă sau mai putină satisfacție, dacă luăm în considerare durata și resursele necesare pe de o parte, și realizările obținute, pe cealaltă parte.

O clasificare traditională a strategiilor de creare a “ Întreprinderii Lean “ implică gruparea lor în două mari categorii:

Strategii “chirurgicale “ – îmbunătățirea revoluționară , de exemplu:

“BLITZ” Lean – această strategie implica formarea unei echipe interne, de specialiști din toate departamentele care să studieze și să propună reorganizarea proceselor și a modului de lucru la nivelul întregii întreprinderi, prin aplicarea instrumentelor Lean adecvate, cu efect aprope imediat asupra rezultatelor obținute. Este una din strategiile cele mai costisitoare dar are avantajul că produce rapid rezultate vizibile.

Strategii “homeopate” – îmbunătățire continuă , respectiv:

Lean paleativ –implementarea lean începe cu demersul de a avea un expert care să observe cea ce se întamplă în timpul activitătilor curente. Apoi va acționa urgent pentru eliminarea multelor aspecte minore necorespunzătoare observate. Operatorii sunt implicati pentru a interveni ocazional cu propuneri de îmbunătățire la locul de muncă.

Intervențiile mai complexe sunt planificate într-un mod mai sistematic, în funcție de prioritațile întreprinderii.

Lean pe flux – această strategie permite implementarea rapidă și fără durate mari de întrerupere a principiilor Lean într-o întreprindere. Este nevoie de un expert Lean și de o echipă de specialiști cu care să lucreze pentru găsirea de soluții tehnice specifice. Se abordează o secție de producție/o funcție de producție, care este reorganizată și personalul este instruit pentru a aplica noile proceduri îmbunătățite stabilite. Apoi se trece pe flux la unitatea următoare și se reia procesul de îmbunătățire.

Primele rezultate îmbunătățite prin implementarea metodelor Lean pot apărea rapid, dar crearea unei culturi organizaționale care să permită îmbunătățirea continuă necesită eforturi de mai lungă durată.

CAPITOLUL 3

Studiu privind implementarea conceptuluiI 5S și Lean în managementul serviciilor restaurantului Aurora

3.1. Definirea conceptului 5S și Lean și implementarea lui în restaurantul Aurora

Calitatea serviciilor furnizate de o organizație este determinată de satisfacția clienților care beneficiziază de acestea și rezultă eficacitatea și eficiența proceselor utilizate pentru a le creea și a le asigura susținerea.

Îmbunătățirea calității se obține prin îmbunătățirea proceselor.

O corectare a iesirilor proceselor micșorează sau elimină cauzele unei probleme și în consecință orice manifestare viitoare a acestei probleme. Astfel acțiunile preventive și corective îmbunătățesc procesele dintr-o organizație și sunt primordiale pentru îmbunătățirea calității și a mediului de lucru.

Pentru a veni în ajutorul angajaților și a le ușura munca cât mai mult s-a realizat un studiu asupra problemelor existente și îmbunătățirilor ce ar putea fi aplicate. Astfel s-a trecut la stabilirea unor sarcini și au fost punctate toate problemele existente stabilindu-se prioritățile și persoanele implicate în realizarea lor.

Pentru o mai bună organizare fiecare persoană a fost implicată în realizarea acestor lucruri formându-se mai multe echipe. Astfel s-a trecut la o reorganizare a spațiului atât în restaurant cât și în locurile auxiliare pentru o mai bună folosire a spațiului și o mai bună ergonomie a mobilierului existent aici.

Aplicarea conceptului lean în acest restaurant pune accentul pe o auto-îmbunătățire și atenția acordată reducerii risipei. S-a trecut la selectarea problemelor care au fost analizate și s-a trecut la rezolvarea lor cât mai rapidă, urmând definirea problemei pentru a satisface cât mai bine nevoia clientului.

La fel și pentru a putea implementa cei 5S s-a ținut cont de aceste reguli urmărindu-se respectarea lor cu strictețe și implementarea lor nu ca o necesitate ci ca un stil de viață care trebuie respectat zilnic folosindu-se de deviza:

“ Un loc pentru toate și toate la locul lor,curate și gata de a fi folosite”.

3.1.1. Alegerea metodei de îmbunătățire și ergonomizare a spațiului restaurantului

Pentru a alege metoda cea mai eficientă de ergonomizare și îmbunătățire a spațiului restaurantului au fost luate în calcul toate variantele posibile pentru a creea un spațiu pe cât de plăcut pe atât de util. Aici trebuie luate în calcul nu doar dimensiunile încăperii ci și destinația acelei încăperi și felul în care o folosim.

Acesta fiind un restaurant cu spațiul destul de mare, am recurs întâi la realizarea unui layout al încăperii, ținând cont atât de amplasarea ușilor, a ferestrelor, a formei încăperii astfel încât să creem un spațiu plăcut însă fără a obstrucționa căile de acces și culoarele dintre mese. Mesele au fost aranjate astfel încât să poată să ofere clienților atât intimitate fiind așezate atât mese pentru 4 persoane cât și mese pentru grupuri mai mari de 8 sau 12 persoane. Zona de parter este sala principală a restaurantului, fiind mobilată într-o manieră clasică, cu separeuri cu pereti flexibili, care permit creearea unor zone mici pentru o singură masă cât și compartimentări mai mari.

Toate elementele de decor au fost realizate special pentru această locație, respectând proiectul, de la mobilier, galerii, elemente fixe din lemn până la tapiserii și voalurile pentru perdele fiind alese special pentru a creea o imagine unitară spațiului. Recompartimentarea salonului restaurantului a creeat mult mai mult loc astfel încât spațiul rămas să fie folosit și ca spațiu de dans la diferite evenimente. Au fost montate pe pereți 2 plasme pentru ca, clienții aflați în local să se poată delecta cu o muzică sau un program atunci când servesc masa.

Ergonomia este o știință interdisciplinară ce urmărește realizarea unor raporturi optime între oameni, mijloace de muncă și mediu fizic și social; se urmărește creșterea productivității muncii prin crearea unor condiții bune de muncă și reducerea oboselii executanților.

Abordarea ergonomică urmărește realizarea unor condiții de muncă ale oamenilor cât mai confortabile prin realizarea celor mai adecvate niveluri de temperatură, iluminat, ventilație, zgomot, a unei ambianțe coloristice adecvate.

Preocupările de ergonomie răspund necesității de a se ajunge la astfel de condiții de muncă în care să-și poată desfășura activitatea fără dificultate orice om normal.

3.1.2. Spațiile pentru primire și servire

a) Intrarea în unitatea de cazare și alimentație îndeplinește în principal două funcții: asigură intrarea și ieșirea din unitate și constituie loc de întalnire sau așteptare pentru clienți. Accesul într-o unitate poate fi direct din stradă sau din holul hotelului. La unitățile de categorie superioară, intrarea din stradă se face prin holuri dotate cu spații pentru așteptare ,garderobă și grupuri sanitare pentru clienți.

b) Grupurile sanitare sunt separate pentru clienți și personal, menținute într-o stare de curațenie ireproșabilă, asigură o bună impresie privind gospodărirea unității respective.Toaletele sunt proiectate și realizate conform reglementarilor existente, îndeplinind următoarele cerințe: compartimente cu cabine separate pentru bărbați și femei echipament minim din dotare; scaune, wc, pișoare, chiuvete, suporturi pentru hârtia igienică, uscătoare pentru mâini.

c) Garderoba are spații amenajate corespunzător, pentru păstarea îmbrăcămintei (paltoane, pardesie).

În unitățile de categorie inferioară pot fi asigurate cuiere aplicate, sau mobile așezate direct în sălile de consumație. Garderoba este amenajată în imediata apropiere a intrării, ea având capacitate corespunzătoare numărului maxim de locuri. Aici există numere de ordine (fise sau jetoane) înmânate clienților la sosire, dacă lasă ceva la garderobă, la plecare clienții le restituie și își iau lucrurile. La garderobă se poate amenaja un stand de vânzare a produselor din tutun, a diverselor obiecte (amintiri,cadouri) a presei. De asemenea la garderobă există perii pentru haine și încăltăminte, umbrele pentru conducerea clienților la mașină în caz de intemperii.

Salonul restaurantului dă notă caracteristică ambianței corespunzătoare, servirii preparatelor și băuturilor ce formează obiectul sortimental al acestei unității.

Din considerente de functionalitate tehnologică, diferitele tipuri de saloane trebuie sa fie confortabile, intime și ușor de exploatat.

Distribuirea spațiului s-a făcut într-o astfel de manieră, încât să asigure caracterul de intimitate, să lase fiecărui client senzația că ocupă cea mai bună masă, că serviciul executat în salon nu îl incomodează ci din contră îl delectează. Ideal ar fi ca sălile de mese și chiar restaurantele, să fie amplasate astfel încât, să evidențieze peisajul înconjurator, sau în cazul în care nu există astfel de cadru, să se recurgă la diversele soluții prin efecte de sunet, lumină și culoare, pentru a creea o ambianță plăcută în concordanță cu tipul și profilul fiecărui local pentru a da consumatorilor posibilitatea de relaxare.

Secția bar serviciu asigură executarea comenzilor făcute de ospătarii cu toate

sortimentele înscrise în lista de băuturi a unității. Sunt necesare condiții pentru depozitarea în siguranță a mărfurilor și ambalajelor, pentru răcirea băuturilor. Dotarea după caz, cu camere sau dulapuri frigorifice, mașină de fabricat cuburi de gheață, storcător de fructe și citrice, tejghea de bar, rafturi și dulapuri pentru prezentarea și depozitarea sticlelor cu băuturi, a tăvilor cu diferite pahare, mașina pentru scos dopuri și celelalte ustensile și utilaje necesare servirii corecte a tuturor sortimentelor oferite, inclusiv asigurarea măsurilor de capacitate, oficial marcate.

Oficiul este spațiul care face legătura între saloanele restaurantului, secțiile de producție

și anexe. În oficiu se găsesc amplasate: bucătăria, secțiile bar serviciu, spălătoarele de veselă, pahare, tacâmuri, camera pentru masa personalului, și unele dotări ca: rafturi-dulap pentru păstrarea inventarului curat, dulap pentru încălzit vasele, mașini de prăjit pâine, mașini pentru fabricat cuburi de gheață, mese de sprijin pentru pregătire după caz, a teancurilor de farfurii sau a platourilor (tăvilor) cu preparate sau băuturi ce se duc în salon.

La amenajarea/organizarea muncii în oficiu s-a avut în vedere, obligatoriu, evitarea interferării circuitului salubru al preparatelor și băuturilor servite cu cel insalubru al inventarului de servire utilizate în saloane.

Subliniem necesitatea asigurării unei dotari specifice și stabilirii unui flux tehnologic optim în spălare, pentru a se putea asigura executarea corectă a lucrărilor de întreținere și curățare a inventarului utilizat (figura3.1).

Îmbunătățirea procesului de muncă din restaurant pe baza principiilor de ergonomie

La început, sfera de cercetare a ergonomiei s-a axat prioritar pe procesele de muncă din industrie, pe relațiile om-mașină. Ulterior, aria s-a extins, cuprinzând și alte activități, cum sunt cele din sfera serviciilor, în care sunt antrenați un numar tot mai mare de lucrători, cu o pondere însemnată în totalul populației ocupate în economia națională. De astfel, această categorie de lucrători are o contribuție deosebită, prin asigurarea unor servicii corespunzătoare cererii, clientelei, la creșterea productivității sociale.

Primii pași i-au constituit cercetările privind solicitarea fizică și nervoasă a lucrătorilor din comerț pe baza analogiei făcute între relațiile om-mașină, cu relațiile reciproce vânzător -client. Acest lucru a fost posibil deoarece munca din comerț, în general și aceea din restaurante, în special, are un caracter ambivalent și implică o comunicare permanentă între vânzătorul prestator de servicii și client. Din punct de vedere ergonomic prezintă importanță tocmai acțiunea lucrătorului asupra clientului și concretizarea acesteia prin rezultatul muncii care este serviciul prestat. Totodată, ergonomia privește procesul de muncă ca un proces complex.

3.1.4. Ergonomia mijloacelor de munca

Amenajarea spațiilor de muncă din restaurante, dotarea acestora cu utilaje, mobilier și inventar pentru servire și de lucru pot asigura un randament sporit din partea lucrătorilor care prestează serviciile. Trebuie găsite cele mai bune soluții pentru adaptarea mijloacelor de muncă la posibilitățile și comportamentele umane, la dimensiunile, limitele și posibilitațile funcționale ale omului astfel încât în timpul lucrului într-o poziție normală a corpului, prin mișcări raționale (deplasări, întinderi) să se depună un efort normal și în final să se asigure confort, siguranță și randament în munca desfășurată.

Pentru aceasta este necesar să se țină seama de dimensiunile antropometrice necesare organizării ergonomice a muncii, corespunzător cerințelor fiecărui loc de muncă și complexității muncii. Se are în vedere că activitățile din restaurant se realizează în general de lucrătorii în poziție ortostatică și în permanentă mișcare, consumatorii stând în majoritatea cazurilor la mese. Dimensionarea și dotarea spațiilor trebuie să asigure confortul atât pentru lucrător cât și pentru client în scopul folosiri optime a capacității fizice de servire, asigurarea unui flux de servire rațional, comoditatea în servirea mesei, condiții optime pentru respectarea tehnologiei de servire.

Ergonomia relevă că scopul selecției este de a asigura un echilibru optim în relațiile dintre om și profesie, dintre om și procesul de muncă, echilibru care să ducă la realizarea eficientă a acestuia printr-o solicitare normală a posibilităților umane.

3.1.5.Conceperea sălii de mese și a bucătăriei

Sala trebuie concepută astfel încât să aducă un plus calității mâncării. Distanța de la bucătărie la sala de mese a restaurantului trebuie să fie cât mai mică, aleile de acces între mese să fie suficient de largi să permită transportul platourilor cu felurile de mâncare. Spațiul de depozitare sa fie și el aproape de bucătărie pentru a reduce la maximum deplasarea.

Restaurantul fiind un spațiu destul de extins și bucătăria trebuie să fie destul de mare. Urmând regulile lean trebuie să se țină cont de unele lucruri atunci când se face alocarea spațiului.

Spațiul trebuie sa fie suficient pentru ca angajații să se poată mișca în voie, să fie separat pentru diferite tipuri de alimente pentru a se evita contaminările, iar ventilația bucătăriei să fie foarte bună.

Zona de spălare vase să fie separată de cea unde se gătește. Spațiul de depozitare trebuie prevăzut cu spațiu pentru alimente uscate, alimente ce trebuie ținute la frigider și alimente ce trebuie ținute la congelator.

Spațiul de servire a mesei trebuie ținut separat de spațiul bucătăriei și trebuie prevăzut cu ventilație foarte bună pentru a evita pătrunderea mirosurilor de mâncare în sala de mese a restaurantului. La fel si zonele unde se pregătește mâncarea trebuie să fie ușor de curățat.

Figura 3.1 Circuitul fluxului tehnologic în prestarea serviciilor

Circuitul mărfii este separat în funcție de tipurile de alimente ce sunt aprovizionate, urmând tipicul unui adevărat comerț: recepția mărfii, stocarea și depozitarea, porționarea pentru consumul zilnic, prepararea, vânzarea.

Bucătăria și sala de servire sunt amplasate la același nivel pentru a facilita servirea. De asemenea sălile de stocare sunt amplasate la același nivel cu bucătăria (figura3.2).

Figura 3.2 Circuitul mărfii

În interiorul bucătăriei circuitul alimentelor este foarte bine stabilit și trebuie respectat cu mare strictețe. Astfel pentru fiecare categorie de produse (carne proaspătă, carne congelată, preparate din carne, lactate, etc.) există câte un frigider și câte o masă de preparare ale căror destinații nu se modifică sub nici o formă. Fiecare frigider, congelator, masă de preparare sunt inscriptionate conform destinației lor. Pe frigidere și congelatoare sunt afișate grafice de urmărire zilnică a temperaturii. Pe fiecare masă există câte un tocător de lemn și cuțite inscripționate cu numele produselor pentru care sunt folosite (figura 3.3).

Astfel carnea proaspătă se păstrează în frigiderul de carne proaspătă, se pregătește pentru a fi preparată pe masa de carne, se tranșează pe tocătorul de carne cu cuțitul de carne. După ce este preparată se montează comanda pe masa special destinată produselor finite.

De pe masa de preparare, comanda este luată de ospătar și este dusă clientului în sala de servire. Locul (ușa) prin care produsele alimentare intra în bucătărie este diferit de locul prin care ies preparatele (comenzile finale) din bucătărie, evitându-se astfel ciocnirile accidentale.

La intrarea în sala de servire există uși duble, care împiedică zgomotele și mirosurile neplăcute să pătrundă în sala de consum, dar, de asemenea, permit retragerea veselei și tacâmurilor murdare din sala de consum pe sensul opus distribuirii comenzilor, evitându-se astfel ciocnirile.

Spațiul cu veselă și tacâmuri este situat între bucătărie (permitând o aprovizionare rapidă) și ieșirea din sala de servire.

Figura 3.3 Circuitul mărfii de bucătărie

3.1.6. Pregătirea salonului

În vederea asigurării condițiilor necesare servirii clienților, o mare parte din volumul de muncă al personalului dintr-o unitate publică de alimentație se realizează înainte de începerea programului de funcționare a acesteia. Astfel, în acest interval de timp, care este mai mare sau mai mic, în funcție de tipul unității, structura personalului, volumul și natura operațiilor ce urmează să se efectueze, amenajarea și dotarea unității etc., personalul de serviciu din salon execută operațiile privind: pregătirea obiectelor de servire necesare transportării, prezentării, servirii, și consumării preparatelor și băuturilor, aranjarea salonului pentru servirea clienților precum și pregătirea sa pentru începerea activității de primire și realizare a comenzilor date de clienți.

De felul în care sunt executate aceste operații în cele mai mici amănunte depinde desfășurarea muncii zilei respective pentru servirea cu minim de efort, dar cu maxim de realizări cantitative (volumul încasărilor) și calitative (buna servire a clienților).

Pregătirea salonului înainte de sosirea clienților se face în două etape:

-după terminarea programului de funcționare a unității de către fiecare ospătar împreună cu ajutorul său;

-înaintea de începerea programului de funcționare a unității de către echipa de serviciu prevăzută în graficul de lucru sau cea stabilită de patron, șeful unității sau șeful de sală.

-după terminarea activității de servire, pregătirea se face numai după ce ultimul consumator a părăsit salonul. Fiecare ospătar, împreună cu ajutorul său debarasează mesele și masa de serviciu de toate obiectele de servire, folosite sau nefolosite, transportându-le la oficiile de menaj. Aceste operații se fac cu mare atenție, respectându-se toate regulile privind manipularea obiectelor de servire (farfurii, tacâmuri, pahare). Apoi, ridică frapierele din suporturi și le transportă în oficiu, la locul dinainte fixat, în apropierea barului de serviciu. Se golesc de apă sau resturile de gheață și se așază în stive, una peste alta, cu gura în jos.

Fețele de masă se strâng pe trei categorii, în funcție de starea în care se găsesc după ce consumatorii au fost serviți:

-fețele de masă curate se împăturesc fără să se șifoneze, respectându-se cutele făcute inițial la călcat;

-fețele de masă se așază în seturi de câte 10, pentru a fi mai ușor de numărat;

-fețele de masă murdare se ridică de pe masă, se strâng câte 9 și se înfășoară într-o altă față de masă pentru a fi duse la spălătorie;

-fețele de masă murdare se ridică de pe masă, se numără și se duc la uscătorie. Nu este admis ca aceste fețe de masă să se strângă, deoarece ținute prea mult timp împachetate mucegăiesc, iar în această stare ele devin nefolosibile, petele de mucegai nemaiputând fi scoase de pe țesături.

Scaunele. Cu ajutorul unei perii sau cârpe pentru praf se curăță fiecare scaun în parte și se așează răsturnat (cu picioarele în sus) pe blatul mesei. Scaunele sau canapelele tapițate se scutură ușor cu ajutorul unei mături mici și apoi se șterg cu o cârpă de praf. Fiind grele, nu se mai ridică pe blatul mesei, ci se așează pe părțile laterale ale sălii pentru a permite efectuarea curățeniei.

Curățenia pardoselii se face de către personalul de îngrijire, în mod diferit, în funcție de materialul din care este confecționată aceasta și perioada în care se execută (zilnic sau periodic).

Când pardoseala este din mozaic, piatra sau marmura se mătură, se freacă cu peria și cu apă săpunită și se șterge cu o cârpă groasă din cânepă (sac), care se clătește din timp în timp, pentru a fi mereu curată.

Când pardoseala este din parchet, se mătură, iar resturile menajere și praful ce nu au putut fi luate cu mătura se strâng cu o cârpă umedă sau cu aspiratorul.

Pentru evitarea ridicării prafului, mătura trebuie să fie în permanență umedă și curată, introducându-se din când în când într-o căldare cu apă.

Concomitent cu efectuarea curățeniei se asigură aerisirea sălii prin deschiderea ferestrelor și a ușilor sau prin punerea în funcțiune a instalațiilor de ventilație.

Activitatea de curățenie se extinde și asupra celorlalte obiecte de servire și a mobilierului existent în salon, făcându-se sub îndrumarea și supravegherea permanentă a șefului de unitate sau șefului de sală, care se ocupă de: instruirea personalului din subordine, asigurarea echipamentului de lucru necesar, aprovizionare cu materiale și funcționarea echipamentelor tehnice, întreținerea și depozitarea materialelor și a echipamentelor tehnice, programarea lucrărilor prin grafic, urmărirea și îndrumarea realizării acestora și controlul permanent asupra modului cum sunt realizate lucrările respective.

Pentru realizarea curățeniei se folosesc detergenți, produse petroliere, săpunuri, dezinfectante pentru întreținerea pardoselilor, odorizante și dezodorizante, insecticide, mături, perii, spălătoare, materiale textile și din hârtie, obiecte de colectare și depozitare, aspiratoare, mașini pentru spălat vesela și paharele, mașini pentru ceruit și lustruit pardoseli etc.

Curățenia și întreținerea se realizează zilnic, de către lucrătorii prevăzuți în grafic, și se referă la salon (mese, scaune, console, gheridon, pian etc.), de pe tocurile ferestrelor și ale ușilor, de pe oglinzi, geamuri, lambriuri etc. O dată cu ștergerea prafului, scaunele sunt coborâte de pe blatul meselor și așezate la mesele respective.

Periodic, se efectuează curățenia generală a salonului, când în afară de operațiunile zilnice, se curăță și se ceruiește parchetul. Covoarele, scaunele și canapelele tapisate sunt scoase afară pentru a fi scuturate și frecate cu o cârpă muiată în oțet, reînprospătându-le culorile. Se spală geamurile, ferestrele și ușile. Se lustruiește mobila și lambriurile. Se spală și se curăță corpurile de iluminat (lustre, aplice, globuri, becuri etc.). Se înlocuiesc perdelele și se scutură draperiile. Pereții se curăță de praf și păienjeni, folosindu-se perii cu mâner lung.

În cazul când servirea se face pe terase, în grădini sau la mese așezate pe trotuar, acestea se stropesc, se mătură și se spală cu apă, cu ajutorul unui furtun.

Florile și copacii se udă și se spală zilnic, grilajele, gărdulețele, stâlpii pentru susținerea corpurilor de iluminat se șterg de praf. Firmele și copertinele se scutură de praf.

Nivelul de confort al saloanelor este influențat în mod direct de suprafața medie aferentă unui loc la masă, pragul de confort fiind 1,30 m /loc la masă de persoană.

Oricare ar fi tipul și categoria unității trebuie să aibă o organizare interioară capabilă să asigure un flux tehnologic optim pentru:

-circulația clienților

-circulația personalului

-activitatea de producție

-activitatea de servire.

3.1.7. Aranjarea meselor (mise-en place)

Pentru a putea pune în practică principiile lean și pentru a respecta aranjarea întregului local conform acestui concept s-a format o echipă care a avut fiecare stabilite responsabilitățile pentru aranjarea salonului. Fiecare din echipă trebuie să știe care este munca pe care trebuie să o presteze pentru a îmbunătății procesul de muncă.

Personalul, prevăzut în graficul de lucru sau desemnat de șeful de unitate sau de sală să participe la efectuarea operațiilor de aranjare a meselor (mise-en-place), îmbrăcat cu hainele de lucru formate din bluze albe (spențăr) sau halate albe, își ia câte un șervet pentru șters obiectele și se prezintă în salon.

Operațiile de aranjare a meselor se pot efectua în echipă sau în mod individual. În cazul în care această activitate se desfășoară în echipă, fiecare lucrător, în parte, efectuează aceleași operații pentru întregul salon. Exemplu: aducerea și așezarea fețelor de masă, sau aducerea și așezarea furculițelor etc.

În cazul în care munca este organizată în mod individual, ceea ce nu este indicat, fiecărui lucrător îi este repartizat un număr de mese la care va efectua toate operațiile de aranjare a meselor.

Prin aranjarea meselor (mise-en-place) în salon se înțeleg operațiile ce se efectuează înainte de sosirea clienților pentru aducerea și așezarea obiectelor de servire pe mese, în vederea servirii și consumării preparatelor și băuturilor, operații care vor fi prezentate în continuare.

Sălile pentru servirea clienților sunt numite și saloane și se amenajează astfel încât să creeze condiții optime pentru servirea și consumarea preparatelor și băuturilor solicitate.

Mesele vor fi aranjate standard respectându-se așezarea tacâmurilor pe masă iar pe mijloc se va pune un ornament floral, sau dacă clientul dorește lumănâri se va pune acestea în locul aranjamentului floral. O aranjare clasică standard este prezentată în figura 3.4.

Figura 3.4 Aranjarea clasică standard a unei mese

Mesele sunt pentru 4, 6 sau 8 persoane și sunt pătrate și dreptunghiulare .

Figura 3.5 Exemple de aranjare a meselor din salonul mic

Alături de mese în salon se găsesc scaune, mese de serviciu (console), gheridoane, jardiniere sau vase cu flori ornamentale , cărucioare și încalzitorul pentru farfurii.

Dispunerea meselor în salon, la diverse evenimente, poate fi diferită și anume în formă de literă (figura 3.6 a – h).

a) în formă de „ E” b) în formă de „pieptene”

c) în formă de „T” d) în formă de „L”

e) în formă de „ U” f) în formă de„I”

g) în formă de „ O” h) în formă de „F”

Figura 3.6 Exemple de dispunere a meselor

3.1.8. Aerisirea sălii și ștergerea prafului

Aerisirea sălii se realizează prin deschiderea ușilor, ferestrelor, glasvandurilor etc. sau prin punerea în funcțiune a instalațiilor de aer condiționat.

Ștergerea prafului ce s-a depus în cursul nopții, de pe mobila existentă în sală (mese, scaune, canapele, console, gheridon, pian etc.), de pe tocurile ferestrelor și ușilor, de pe oglinzi, geamuri, lambriruri se face folosind cârpe curate, din molton sau alt material textil, moale și care nu lasă scame. În timpul când sunt folosite trebuie să se scuture în afara salonului, cât mai des, pentru a nu se îmbiba cu praf.

La fel se procedează și cu ștergerea gresiei și a faianței existente pentru ca angajații sau clienții să nu alunece se va șterge pe jos și cu o cârpă uscată dar acest lucru se va face numai când nu sunt clienți în local.

3.1.9. Fixarea meselor

Fixarea meselor, în cazul când acestea sunt instabile, se face prin strângerea sau deșurubarea suporților speciali, care se găsesc montați în partea de jos a fiecărui picior sau prin adăugarea, după caz, a unei bucăți de lemn sau cauciuc.Aceștia ajuta și la o stabilitate mai mare a meselor fără ca acestea să se miște pe gresie dacă sunt atinse din greșeală.

3.2. Costurile de operare

Design-ul restaurantului are impact și asupra costurilor de operare. Cele mai multe costuri intervin la lucrările de reparații și întreținere. Pentru a reduce aceste costuri proprietarul restaurantului trebuie să fie foarte atent la banii investiți în mobilarea și utilarea restaurantului. Chiar dacă acestea sunt mai scumpe ar fi ideal să se folosească numai produse de calitate. Acestea vor rezista mai bine în timp și costurile de întreținere mai mici vor compensa costurile investiției mai mari de la început. Astfel aici încă de la început s-a cumpărat numai mobilier de bună calitate din lemn masiv care a rezistat în timp, nefiind necesare mari investiții în decursul anilor decât pentru recondiționarea lor. La fel și pentru zona de gătit, bucătăria, s-a investit în mobilier pe cât de util pe atât de spațios folosindu-se toate spațiile care pot fi utilizate și s-a investit în echipamente performante care reduc timpul de gătire și de pregătire. Asigurarea diferitelor tipuri de mobilier în spațiile de servire are o deosebită importanță în crearea confortului, ambianței și intimizării unității. Pentru aceasta, dotarea cu mobilier s-a facut având în vedere unele cerințe specifice:

posibilitatea folosirii lui în mai multe scopuri (mobilier modulat, multifuncțional);

armonizarea lui cu celelalte elemente constructive și decorative ale sălii de consumație;

folosirea integrală, rațională a suprafeței sălilor de servire;

amplasarea s-a făcut astfel încât să permită o bună circulație pentru clienți și personal, să asigure o bună vizibilitate;

adaptat la caracterul unității și la frecvența consumatorilor;

mobilier trainic,cu o bună stabilitate, realizat din materiale rezistente pentru o folosire îndelungată;

ușor de întreținut și igienic;

ușor de manipulat, să corespundă concepției moderne despre confort , fiind realizat cu respectarea cerințelor ergonomice.

3.2.1. Realizarea oficiilor și dependințelor auxiliare

Pentru a realiza o departajare cât mai corectă între bucătărie, salonul de servire a resturantului ,bar și zona de spălare a veselei sau realizat niște oficii separate.

Oficiul pentru spălarea veselei de porțelan a fost amplasat între secția bucătărie și secția bufet, ele comunicând cu holul central și salonul de servire. Pentru păstrarea veselei, oficiul a fost dotat cu rafturi metalice suprapuse, compartimentate pe tipuri de veselă fiind acoperite în partea din față cu perdele albe. Aici s-a instalat o mașină electrică de spălat veselă prevăzută cu dușuri și dozator de detergenți racordate la apă caldă și apă rece necesară pentru limpezire.Tot aici s-a instalat și un dulap cu aer cald și cu uși glisante pentru păstrarea veselei la cald. Aranjarea s-a facut în așa fel încât personalul să nu fie nevoit să facă prea multe mișcări și drumuri inutile, toate fiind așezate atât ergonomic cât după anumite reguli de aranjare impuse de standardele de amenajare a restaurantelor.

Astfel pentru zona de spălare și păstrare a paharelor s-a realizat un oficiu special dotat cu bazine cu apă curentă caldă și rece, mașini speciale de spălat prevăzute cu duze și perii pentru spălare, masă specială pentru așezarea paharelor de la debarasare și grătare de lemn pe pardoseală.

La fel s-a procedat și cu zona de spălare a veselei metalice doar că aici s-au introdus mai multe rafturi unde este asezată vesela în funcție de volum și frecvența de utilizare. Astfel fiind puse toate la locul lor ele sunt mult mai ușor de găsit.

Pentru a nu se aglomera unele incinte cu tot felul de lucruri s-au realizat dependințe auxiliare adică diferite magazii pentru:

păstrarea inventarului textil și echipament;

alimente generale;

obiecte de inventar (veselă,mobilier de rezervă);

materiale de întreținere;

imprimante și birou de calculație ;

dependințe pentru gheață;

ambalaje;

dependințe pentru gunoi și resturi menajere;

vestiare și grupuri sanitare pentru personal;

dependința pentru receționarea mărfurilor;

curte interioară cu rampă;

Ținându-se cont de ergonomie rafturile din bucătărie au fost astfel dimensionate încat personalul să le poată folosi cât mai ușor posibil, fără a fi nevoit sa facă mișcări inutile sau să ridice greutăți. Astfel dimensiunile raftului au fost făcute în așa fel încât să fie respectate standardele de ergonomie și să fie și practic. Dimensiunile au fost calculate astfel încât să nu ocupe prea mult din spațiul bucătăriei să fie ușor de întreținut și să poată să fie și ușor de mutat în cazul în care trebuie schimbată locația.

Înălțimea raftului este de 2 m, lățimea 0,60 m și este împărțit pe 4 rafturi. Raftul de jos este special dimensionat pentru oale de dimensiuni mari și are înalțimea de 0,60 m, al doilea raft este pentru cratițe și tigăi și are la fel înălțimea de 0,60 m. Raftul 3 și raftul 4 sunt pentru vase de porțelan și ambele au înălțimea de 0,40 m. Acest lucru se poate vedea în figura 3.7.

Figura 3.7 Destinația rafturilor în bucătărie

3.2.2. Dotarea barului și amenajarea lui

Pentru a urma principiile Lean și 5S și a respecta regulile ergonomice s-a ținut cont ca și la aranjarea și amenajarea barului toate dotările să fie cât mai moderne iar spațiul și locul de muncă să fie cât mai plăcut .

Dotarea barurilor reprezintă o cerință de o deosebită importantă, deoarece asigură condițiile optime pentru crearea unei ambianțe plăcute și efectuarea unor servicii de calitate. În mod special, pentru bar trebuie o dotare tehnologică corespunzătoare, de la asigurarea unui mobilier pe câd de util pe atât de comod și anume;

tejgeaua barului, raftul, mesele, scaunele;

vitrina de prezentare;

mașina de cafea, aparate de cafea,storcător de fructe etc.

La fel s-a ținut cont ca barmanul sa nu fie nevoit să facă multe mișcări inutile prin bar și au fost montate în blatul tejghelei o mașină de făcut cuburi de gheață, un aparat pentru fierberea apei și casa de marcat. Toate acestea au fost montate astfel încat să corespundă cerințelor ergonomice și să nu incomodeze servirea clienților. Raftul barului a fost fixat pe peretele din spatele tejghelei la o distanță de 70 cm față de aceasta.

Forma barului a fost aleasă în funcție de spațiul pe care l-am avut la dispoziție, dar s-a ținut cont ca amplasarea lui să asigure suficientă intimitate. Pentru o ergonomie mai bună pe partea exterioară a barului acolo unde vin clienții au fost montate pe toata lungimea 2 bare, cea de sus pentru sprijinirea mâinilor iar cea de jos pentru sprijinirea picioarelor.

3.2.3. Sistemul de servire în restaurant

Pentru o mai bună fluidizare și rapiditate de servire a clienților sau numerotat toate mesele din restaurant, fiecare ospătar având în subordine mai multe mese. Ospătarul este dotat cu un screen-touch pentru a transmite comenzile la bucătărie sau la bar. Acest sistem este foarte flexibil, are posibilități multiple de configurare și este foarte ușor de utilizat. Preluarea comenzilor se face direct de către ospătari prin intermediul terminalelor „touch screen" care sunt plasate în salon.

Astfel sunt eliminați timpii pe care ospătarul îi pierde preluând comanda pe un carnețel și mergând mai departe la bucătărie și bar. Comanda se face astfel direct de la masa clientului către bar sau bucătărie. Se reduce foarte mult timpul de servire, ospătarul având mai mult timp pentru a servi ceilalți clienți. Se îmbunătățește astfel și comunicarea între ospătari și secții, eliminându-se erorile de comunicare. Terminalele au fost proiectate astfel încât să îmbine utilitatea cu un design deosebit, putând fi plasate oriunde în interiorul restaurantului. Comenzile sunt preluate rapid, modul de operare fiind simplificat considerabil fără a influența funcționalitatea sistemului. wINN POS este un sistem configurat multi-outlet,ospatarii putând folosi orice terminal din restaurant.
Cercetarea modului ideal de lucru a condus către proiectarea unei interfețe grafice intuitive. Simboluri, imagini și un limbaj simplu ghidează utilizatorul, fără efort, către toate comenzile și opțiunile sistemului. Verificarea informației este completă și flexibilă. Rezultatul este un sistem atât de simplu de utilizat, încât aproape vă anticipează cerințele, ceea ce conduce la o învațare mai rapidă, deci la costuri mai mici și la mai puține greșeli.

wINN POS este un sistem flexibil, produsele fiind ușor de configurat și modificat. Pot fi definite intervale și meniuri diferite pentru anumite perioade de timp din zi, în care au loc variații de prețuri (Open Bar, Happy Hours etc.). Se pot efectua transferuri de produse de la o masă la alta în cadrul aceluiași punct de vânzare sau între două puncte de vânzare. Elemente adiționale pot fi utilizate pentru situațiile în care există comenzi speciale pentru bucătărie, cum ar fi temperatura de preparare a mâncării sau garniturile, care pot avea sau nu asociat un preț distinct. Există posibilitatea printării automate a comenzilor de la fiecare terminal al restaurantului direct la bucătărie sau bar, ceea ce duce la servicii rapide, eficiente și de calitate pentru consumator. Bucătăria sau barul primesc astfel imediat descrierea detaliată și completă a comenzii.

Fiecărui ospătar îi este repartizată o secțiune. Secțiunile și repartizarea lor pe ospătari se face de către șefii de sală. Reorganizarea secțiunilor și repartizarea acestora pe ospătari se poate face în orice moment. Marcarea propriu-zisă se face foarte simplu. Ospătarul introduce în terminal (în cititor) cartela de acces și imediat pe ecran apare secțiunea pe care a fost repartizat să lucreze. Pentru a deschide o masă ospătarul atinge cu degetul numărul mesei care urmează să fie deschisă, pe ecran apărând grupele de produse.

Pentru a marca un produs, ospătarul atinge grupa de produse dorită, pe ecran apărând produsele care se marchează prin atingere cu degetul. Tot timpul pe ecran există un buton care îi permite ospătarului să revină în ecranul în care sunt afișate grupele de produse și astfel poate să treacă la o altă grupă de produse. Preluarea comenzii se poate face în etape. De exemplu, ospătarul marchează pentru început băuturile și gustările, apoi felurile principale. Băuturile și gustările sunt marcate ca felul I iar felurile principale ca felul II. După ce produsele au fost marcate ospătarul acționează un buton prin care trimite simultan produsele la secții (la imprimantele de secție).

Pentru fiecare produs în parte există instrucțiuni de preparare (băuturile servite cu gheață sau fără gheață etc). Aceste instrucțiuni apar pe bonurile de marcaj în dreptul produselor respective. Cât timp produsele comandate nu au fost tipărite la imprimantele de secție, ospătarii pot să revizuiască comanda.

Dacă bonurile de marcaj au fost tipărite, modificările de produse (retururile) nu mai pot fi făcute decât de șefii de sală sau de directorul restaurantului, singurii angajați care au acest drept. În momentul în care clienții solicită nota de plată, aceasta poate fi tipărită de către ospătari sau de către casieri. Nota de plată este prezentată clientului, care, în funcție de mărimea sumei care este de plătit decide cum va plăti (cash, carte de credit etc). La solicitarea clientului, nota de plată poate fi detaliată pe fiecare loc în parte sau se pot scoate note de plată diferite care pot fi închise cu forme de plată diferite.

În cazul în care anumite produse se epuizează, șeful de sală are posibilitatea de a scoate din vânzare produsele respective, în plus, șeful de sală are posibilitatea de a verifica fiecare angajat. Închiderea zilei se face de către casieri sau de managerul restaurantului.

3.2.4. Creșterea operativității și productivității personalului din restaurant

Preluarea comenzilor direct de le masă cu ajutorul dispozitivelor mobile aduce un plus în sistemul de servire a restaurantului. Fiind sisteme de ultimă generație aceste mici minicalculatoare ajută atât în rapiditatea de prelucrare și transmitere a comenzilor cât și pentru a verifica existența diferitelor produse existente în bucătării sau bar, fără a fi nevoit să se prezinte personal să vadă dacă există pe stoc.

Tot prin acest sistem, preluarea comenzilor este foarte rapidă, inclusiv se poate transmite modificarea rețetei sau a modului de preparare.

Căutarea produselor se face după două metode:

cod extern

meniu.

Preluarea comenzilor la secții cu ajutorul imprimantelor departamentale sau cu ajutorul componentelor de monitorizare. Comanda poate ajunge la secții prin tipărire pe imprimantele departamentale, acestea putând fi legate la orice calculator din rețeaua locală a restaurantului.

Folosirea screen-touch-ului are mai multe avantaje:

vizualizarea este mai bună și gestionarea mai facilă a comenzilor primite (figura 3.8).

utilizatorul operează comenzile/produsele pregătite, astfel ospatarul i-a la cunoștință de aceasta de la interfața din restaurant fără a se mai deplasa la bucătărie.

posibilitatea modificarii modului de preparare a produselor în momentul preluarii comenzii de la client.

mai întai se definesc modalitațile de preparare specifice claselor de produse.

la introducerea comenzilor pe nota de plată se poate opta pentru fiecare produs în parte asupra modalitatii de preparare(fără sare, rece, în sânge,etc..) .

posibilitatea modificării rețetei în momentul preluării comenzii de la client. Astfel se pot adăuga sau se pot elimina diferite materii prime definite în rețetă. La adăugarea sau eliminarea diferitelor produse se poate modifica sau nu prețul de vânzare.

Figura 3.8 Vizualizarea notei de plată

Această investiție a fost o reușită câștigându-se timp prețios în preluarea comenzilor,rapididatea de transmitere a datelor și rapiditatea de servire a clienților.

Deviza restaurantului este:

« UN CLIENT MULȚUMIT, ESTE UN CLIENT CÂȘTIGAT ! »

CAPITOLUL 4

Concluzii

Implementarea cu ajutorul metodei Lean și 5S privind îmbunătățirea calității serviciilor la restaurantul Aurora a condus la următoarele concluzii:

Restaurantul a devenit o unitate viabilă a cărei conducere a înțeles importanța calității serviciilor pe care le prestează și faptul că trebuie luate în considerare diferite propuneri și sugestii priviind satisfacția clienților (propuneri care pot veni din partea clienților, existând o comunicare permanentă între personalul unitații și clientul respectiv.)

Aplicarea metodei Lean și 5S a contribuit mult la dezvoltarea spiritului de echipă și la motivarea personalului pentru îmbunătățirea calității și satisfacției așteptărilor clienților. Pentru a investii mai mult în calitatea serviciilor am recurs la construirea și implementarea unui sistem al calității prezentate prin metoda Lean și 5S.

Aplicând instrumentele de îmbunătățire a calității serviciilor s-a consolidat afirmația

“Calitatea este garantată”. Îmbunătățirile fiind de fapt la îndemâna personalului instruit și implicat în procese atunci când managerul este dispus să opereze modificând sistemul unității.

În cadrul restaurantului Aurora conducerea unitații a urmărit pe lângă calitățile profesionale ale lucrătorilor verificate la recrutare și mai apoi în perioada de probă și calitațiile umane ce reflectă capacitatea de auto-organizare și responsabilitate precum și capacitatea deosebită de comunicare.

Fundamentarea unei echipe omogene și profesioniste a fost unul din principalele obiective ale politicii de personal care de astfel în cadrul unitații a fost atins deoarece fluctuațiile de personal înregistrate de-a lungul timpului au fost foarte mici.

Un alt aspect important care s-a șlefuit odata cu implementarea conceptului Lean și 5S a fost atenția acordată exclusiv reducerii risipei, conducerea folosindu-se de deviza:

“ Un loc pentru toate si toate la locul lor,curate si gata de a fi folosite”.

Prin cele exprimate mai sus evidențiem faptul ca la amenajarea și organizarea muncii în oficiu am câștigat evitarea interferării circuitului salubru al preparatelor cu cel insalubru al inventarului de serviciu prin stabilirea unui flux tehnologic optim.

Pentru aceasta s-au folosit diferite tipuri de mobilier cu o deosebită importanță în crearea confortului „ambianță și intimizare a unității”. Mobilier modulat multifuncțional ,ușor de întreținut ,ușor de manipulat realizat din materiale rezistente pentru o folosință îndelungată.

Pregătirea salonului de servire este un punct prioritar unde sistemul Lean și 5S a putut face o aplicație complexă, în așa fel încât prin aranjarea meselor am câștigat un timp de servire optim, crearea unui ambient plăcut pentru client, posibilitatea de rearanjare în funcție de tipul de eveniment.

Utilizându-se un mobilier ergonomic în sala de mese, managerii unității au încercat să creeze pe lângă servicii, calitatea produsului finit și confortul deosebit oferit clientului aflat în unitate pe tot parcursul șederii lui.

Preluarea comenzilor prin dispozitivele screen-touch aduce sistemului de servire un câștig al unor timpi foarte importanți care pot fi direcționați spre alte nevoi.

Cu ajutorul sistemului Lean și 5S s-a reușit perfecționarea în tot ceea ce exprimă serviciul și produsul finit pentru satisfacerea clientului.

ANEXA

Glosar de termeni KAIZEN

(selecție din [3])

Andon: Instrument pentru managementul vizual (lampă, în japoneză)

Gemba: “locul unde se adaugă valoare” – locul real unde se realizează ceva, unde se adaugă valoare

Gemba kanri: Managementul locului unde se adaugă valoare

Genbutsu: Obiectele tangibile aflate la “locul unde se adaugă valoare” (echipamente, scule, dispozitive, componente etc.)

Genchi genbutsu: Metoda de a merge la fața locului, pentru a înțelege situația reală (Go & See)

Genjitsu: Fapte, situația reală

Heijunka: Nivelarea încărcării posturilor de lucru

Hoshin Kanri: Metodă de planificare strategică, care integrează  practicile de leadership cu cele de management

Jidoka: Oprire automată la detectarea de erori (calitate)

Jishu Kanri: Participare voluntară la îmbunătățire

Kaikaku: Îmbunătățire radicală / reformă care afectează major fluxul de valoare

Kaizen: Îmbunătățire continuă

Kanban: Control al producției pe flux, prin carduri, semne, stocuri tampon, …

Muda – Mura – Muri: Tipuri de pierderi

Poka Yoke: Dispozitiv de verificare la erori (asamblare)

Sensei: Un expert extern care asistă echipa internă de implementare Lean

Soikofu: Preluarea sugestiilor de îmbunătățire de la angajați

Teian: Propunere, sugestie de îmbunătățire  – sistemul care permite culegerea și valorificarea ideilor de îmbunătățire ale angajaților

Yokoten = Kaizen + Copiere

Controlul total al calității (TQC):

Activități kaizen organizate în domeniul calitatii , ce implică tot personalul ,într-un efort inegrat total catre kaizen la orice nivel. Se presupune că aceste activități conduc, în final, la o satisfacție sporită a clienților și la reușita afacerii.

Cost:

Managementul costului se referă la administrarea corectă a diferitelor resurse și la eliminarea tuturor tipurilor de muda, în așa fel încât să scadă costurile generale.

Managementul vizual:

O metodă eficientă de management pentru a furniza informații într-o manieră clară și vizibil ,astfel încât starea prezentă a operațiunilor și obiectivele Kaizen să fie întelese de toată lumea.

Muda :

Acest cuvânt se traduce prin “pierdere”adică un lucru care nu aduce valoare.

Calitatea si Costurile:

Calitatea și costurile sunt private ca fiind țelul suprem al managementului.Atunci când se reușește obținerea lor urmează și satisfacția clienților și succesul firmei.

5S:

Cinci principii enunțate prin cuvintele ce încep cu litera “S” ,care vizează îmbunătățirea eficacității mediului de lucru în toate zonele unde au fost aplicate.

¨      1S (Seiri) Sortare și Filtrare (Organizare)

¨      2S (Seiton) Stabilizare (Ordine)

¨      3S (Seiso) Strălucire (Curățenie)

¨      4S (Seiketsu) Standardizare  (Respectare)

¨      5S (Shitsuke) Susținerea schimbării  (Auto-disciplină)

Standarde :

Cea mai bună cale de a lucra, și anume un set de politici, reguli, directive și proceduri stabilite de către conducere pentru toate operațiunile majore care servesc ca linii directoare ce facilitează munca tuturor angajaților, pentru a asigura rezultate bune.

Standardizarea :

Standardizarea este unul dintre elementele de bază ale activităților gemba kaizen și se referă la documentarea celei mai bune modalitați de a lucra.

Tack time:

Intervalul de timp la care clientul comandă un produs și timpul până la primire.

BIBLIOGRAFIE

1. SAVA, CIPRIANA : Managementul unităților de alimentație publică. Timișoara, 2007.

Suport de curs

2. HOHMANN, C.: Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants. Paris, Eyrolles, Editions d’Organisation, 2007

3. IMAI, M.: GEMBA KAIZEN – O abordare practică, cu costuri reduse, a managementului. București, Editura FINMEDIA, 2006. Ediția a III-a. Trad. din l. engleză

4. NICOLESCU, R.: Tehnologia activității în bar și restaurant. Editura Sport-Turism, București, 1981

5. TURCU, V.: Economia întreprinderii de turism. Timișoara, Editura Eurostampa, 2003

6. ȚENCHEA, P.: Fără calitate nu există afacere – O incursiune în gândirea celor cinci guru ai calității. In: Buletinul AGIR nr. 2-3/2009 (aprilie-septembrie)

=== cap 2 ===

CAPITOLUL 2

Conceptul “5S “ și “LEAN “ în managementul serviciilor

2.1. Descrierea conceptului Lean

Încă de la începutul anilor 1900 când a început să se dezvolte producția manufacturieră de autovehicule, care se caracteriza prin producția manuală de foarte bună calitate cei drept, dar foarte costisitoare, cu o productivitate redusă și care se adresa unei pături reduse de consumatori, s-a simțit nevoia trecerii la producția de serie.

Astfel în anii 1920 Henry Ford a lansat producția de serie pentru autovehicule. Producția de serie se caracteriza prin linii de asamblare unde lucrau muncitori cu calificare scazută, care realizau sute de produse identice de calitate mai slabă și cu prețuri accesibile pentru o familie cu nivel mediu.

Lean Manufacturing este în prezent cea mai importanta metodă de management pentru companiile de producție. Lean Manufacturing înseamnă celule sau linii de asamblare bine făcute, o varietate mult mai mare de părți interschimbabile, obligatoriu o calitate excelentă, costuri reduse prin îmbunatatirea procesului de producție, piețe internaționale și competiție mondială. Lean Manufacturing sau producție la costuri minime, reprezintă o filozofie de producție care determină reducerea duratei de la comanda clientului pâna la expedierea produsului, prin eliminarea pierderilor.

Implementarea principiilor Lean a devenit o strategie de supraviețuire într-un mediu de producție în care reducerea costurilor reprezintă o stare de fapt pe piață.

Implementarea conceptelor Lean Manufacturing duce la:

Reducerea la jumătate a duratei efortului uman în atelierul de producție

Reducerea la jumătate a defectelor produselor finite

Reducerea la o treime a timpului de pregătire a produselor

Reducerea la jumătate a spațiului de producție pentru obținerea acelorași rezultate

Reducerea la o zecime sau mai puțin din producția neterminată

Câteva obiective majore urmărite ce se pot obține prin aplicarea metodei Lean Manufacturing :

Organizarea fluxului de producție și stabilirea ritmului de lucru conform metodei Lean Manufacturing

Stabilirea planului de producție prin estimarea cerințelor pieței

Dezvoltarea continuă a fluxului de producție ori de câte ori este posibil

Verificarea cerințelor pieței pentru controlul producției ( să nu se producă mai mult decât cere piața )

Transmiterea comenzii clientului unui singur proces de producție

Distribuirea producție ( a diferitelor produse ) la sfârșitul fiecărui proces de producție

Crearea unei tragerii inițiale “inițial pull” pentru livrarea unei producții mici, compatibilă cu dezvoltarea procesului de producție, în locul eliberării unui lot mare de produse.

Reducerea timpului de pregătire a producției concomitent cu creșterea flexibilitații, calității și eficienței și reducerea costurilor

Pregătirea și implicarea întregului personal

Standardizarea procesului de lucru

Lean Manufacturing poate fi definit ca o filozofie care pune accentul pe crearea “valorii” printr-o cultură a auto-îmbunătățirii și prin atenția acordată reducerii risipei.

Gândirea Lean oferă valoare clientului.

Gândirea Lean necesită curaj!

Gândind Lean este o cale de expunere a problemelor.

În conceptul Lean, problemele trebuie să pară “urâte” astfel încât acestea să poată fi vizibile.

Uneori nu este necesar să îmbunătățim un proces – uneori trebuie modificat complet.

În gândirea Lean este vorba de înțelegerea valorii și eliminarea pierderilor.

Este de natura umană să întrebăm “la ce îmi folosește?” și vrem să fim convinși că ceea ce facem e bine.

Oamenii au tendința să se simtă mai în largul lor dacă lucrează cum știu ei mai bine.

Majoritatea oamenilor le este greu să susțină ceva în crearea căruia nu au fost implicați, având tendința să-i lase pe alții să vorbească.

Majoritatea oamenilor preferă soluțiile cele mai simple chiar dacă acestea nu sunt cele mai indicate, cele mai Lean.

Lean este o disciplină bazată pe cinci principii cheie:

1-Valoare- Înțelegem valoarea muncii noastre definind-o ca prin ceva pentru care clienții noștri sunt dispuși să plătească.

2-Lanțul valorii- Indentificarea pașilor procesului pe care îl realizăm în lanțul productiv prin identificarea acelora care adaugă valoare muncii noastre și prin eliminarea acelora care produc pierderi.

3-Trage- Eliminarea surselor primare de risipă, supraproducția, producând doar ceea ce dorește clientul și doar atunci când dorește clientul. Aceasta înseamnă să începi producția doar atunci când clientul o cere.

4-Flux- Înlăturarea altor surse majore de risipă- inventar și așteptare- asigurând un flux continuu al bunurilor și al procesului de producție fără ca acesta să se oprească.

5-Kaizen- Lupta pentru eliminarea totală a pierderilor prin succesiunea unor evenimente mici, orientarea spre acțiune (kaizen) în cadrul procesului de producție.

Tehnica lean are ca scop eliminarea risipei în toate ariile procesului de producție, relațiile cu clienții, dezvoltarea produselor, rețelele de furnizori dar și în ceea ce privește managementul întreprinderii.

Obiectivul principal al acestei tehnici este de a minimiza efortul uman, inventarul, timpul necesar pentru dezvoltarea unor noi produse pentru a putea face față cererilor diferiților clienți, realizând produse de înaltă calitate în cel mai eficient și economic mod posibil. Pentru a crea o „întreprindere lean” este nevoie de multă muncă și multă perseverență din partea tuturor membrilor organizației în cauză, întrucât această tehnică nu oferă rezultate imediate, ci rezultate sigure pe termen lung.

Primul lucru ce trebuie știut despre Lean este că este o călătorie spre o destinație la care probabil nu se va ajunge niciodată, în sensul că procesul de îmbunătățire al produselor și a modalităților de producție a acestora este unul continuu.

Un alt aspect important care trebuie știut este că nu este suficient să implementezi conceptul lean în hala de producție, ci trebuie să construiești o întreprindere lean, de le contabilitate până la managementul de top al firmei și chiar la ariile de primire, depozitare și trimitere a mărfurilor. Lean trebuie să facă parte din organizație, să fie un mod de viață pentru toți membri acesteia pentru a putea avea succes pe termen lung.

O întreprindere lean pune accent pe relațiile cu clienții și dezvoltă angajați motivați și bine pregătiți care investighează problemele și găsesc soluții la acestea ca parte a muncii lor. Pe lângă clienți o întreprindere lean integrează și furnizorii.

2.1.1.Tehnici și principii în conceptul “Lean Manufacturing “

Tehnica lean are ca scop eliminarea risipei în toate ariile procesului de producție, relațiile cu clienții, dezvoltarea produselor, rețelele de furnizori dar și în ceea ce privește managementul întreprinderii.

Obiectivul principal al acestei tehnici este de a minimiza efortul uman, inventarul, timpul necesar pentru dezvoltarea unor noi produse pentru a putea face fața cererilor diferitilor clienți, realizând produse de înalta calitate în cel mai eficient si economic mod posibil.

Pentru a crea o „întreprindere lean” este nevoie de multă muncă și multă perseverență din partea tuturor membrilor organizației în cauză, întrucât această tehnică nu oferă rezultate imediate, ci rezultate sigure pe termen lung.

Primul lucru care trebuie știut despre lean este că este o călătorie spre o destinație la care probabil nu se va ajunge niciodată, în sensul că procesul de îmbunătățire a produselor și a modalităților de producție a acestora este unul continuu.

Un alt aspect important care trebuie știut este că nu este suficient să implementezi conceptul lean în hala de producție, ci trebuie să construiești o întreprindere lean, de la contabilitate pâna la managementul de top al firmei și chiar la ariile de primire, depozitare și trimitere a mărfurilor. Lean trebuie să facă parte din organizație, să fie un mod de viață pentru toți membrii acesteia pentru a putea avea succes pe termen lung.

O întreprindere lean pune accent pe relațiile cu clienți și dezvoltă angajați motivați și bine pregătiți care investighează problemele și găsesc soluții la acestea ca parte a muncii lor. Pe lângă clienți, o întreprindere lean integrează și furnizorii.

Acest concept se bazează pe o serie de tehnici și principii, unele dintre ele afectând exclusiv departamentul de producție, în timp ce altele afectează mai multe funcțiuni ale companiei.

Conceptul lean manufacturing se bazează pe o serie de tehnici și principii, unele din ele afectând exclusiv departamentul de producție, în timp ce altele afectează mai multe funcțiuni ale companiei, acestea sunt:

1. Kaizen – în limba japoneză, kaizen înseamnă îmbunătățire continuă. Cuvântul semnifică îmbunătățire care implică pe toată lumea, atât pe muncitori cât și pe manageri, toate acestea cu o cheltuială minimă.

Filozofia kaizen presupune faptul că modul nostru de viață ar trebui să se concentreze pe eforturi constante de îmbunătățire.

2. Timp de așteptare 0;

3. Producția trasă (Kanban) – instrument de comunicare în sistemul JIT (Just in Time), folosit ori de câte ori este implicat un lot de producție. Un kanban este o fișă atașată la un anume număr de produse sau de piese pe linia de producție și dă instrucțiuni de livrare pentru o anume cantitate. Când toate piesele au fost folosite, kanban se trimite înapoi de unde a fost luat și devine o comandă, pentru a se produce din nou un lot.

4. Inventar 0;

5. Jidhoka – dispozitiv care oprește o mașină ori de câte ori se produce un rebut. Acest dispozitiv este esența pentru introducerea JIT.

6. Circuitul unei singure piese – numai unei singure piese i se permite să circule de la un proces la altul, pentru a se minimiza pierderile într-un sistem de producție JIT.

7. Management vizual;

Managementul vizual înseamnă “abilitatea de a înțelege starea unei zone de producție în 5 minute sau mai puțin, printr-o simplă observare, fără a utiliza computerul și fără a vorbi cu cineva.” Prin management vizual se realizează semnalizarea atingerii condițiilor care pot determina producerea unei situații anormale, astfel încît să fie posibilă aplicarea unei acțiuni corective.

Exemple de situații anormale: un operator ce nu aplică instrucțiunile de lucru, reglarea continuă a unei mașini, o fișă de comandă găsită pe jos, produse nelivrate la timp la postul din aval, un container aflat într-un spațiu neidentificat, lipsă de curățenie, prea multe stocuri la un post de lucru, un operator ce sortează piese înainte de prelucrare sau care așteaptă, etc.

O metodă semnificativă în acest domeniu este cunoscută sub numele „Andon”. Denumirea vine din Japonia, unde Andon desemna un semnal de semnalizare la distanță. În prezent, prin Andon se înțelege un dispozitiv electronic, audio și/sau vizual, care semnalizează, de exemplu, modul de funcționare a unui echipament. Cele mai uzuale dispozitive Andon au trei zone colorate (roșu, verde și galben) – iar codul culorilor este similar celui utilizat la semafoare. Verde înseamnă că totul funcționează normal, galben (la care se adaugă de obicei și un semnal sonor intermitent) semnifică faptul că există o problemă care necesită o atenție specială – schimbarea producției sau mentenanța planificată, iar roșu indică o situație anormală/o avarie. Ca urmare, Andon este un instrument specific managementului vizual, care constă în amplasarea de indicatoare luminoase și sonore pentru a indica starea de funcționare a procesului.

Exemple de sisteme utilizate pentru managementul vizual: panouri de înregistrare a producției realizate, față de producția planificată; demarcarea clară a locurilor unde este permisă staționarea stocurilor interoperaționale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare și de stocare a produselor; fotografii/desene și informații pentru identificarea produselor finite; planuri de mentenanță; indicatori de performanță și indicatori de calitate; instrucțiuni de lucru, lumini intermitente de culoare roșie, galbenă sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul funcționării unui echipament, etc.

.

8. Munca standardizată – este o combinație optimă între om, mașină și materiale. Cele trei elemente ale muncii standardizate sunt:

– takt – time;

– operațiunea de lucru;

– stocul intermediar în proces.

Takt – time este timpul în care linia de producție ar trebui să livreze constant o unitate pentru a realiza comanda făcută, cerută de client într-o perioadă de timp specificată.

Comparația între producția de masă și producția lean este prezentată în tabelul 1.

9. Muda ( pierdere )

Pentru a determina și controla nivelul dorit al performanțelor cu care se realizează procesele într-o organizație, trebuie să pornim de la identificarea clară a celor trei tipuri de activități din orice întreprindere:

Activități care adaugă valoare – sunt acele activități care, din punctul de vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros;

Activități care nu adaugă valoare – sunt acele activități care, din punctul de vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros. Totuși, din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activitățile care nu adaugă valoare pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot împărți în:

-activități care nu adaugă valoare, dar care sunt indispensabile

-activități care nu adaugă valoare și care sunt necesare.

În general, cele șapte tipuri de pierderi stabilite în teoria Lean sînt:

activitățile care consumă resurse fără să adauge valoare

greșelile care trebuie corectate

produsele sau serviciile realizate fără să fie cerute de cineva

operațiile inutile incluse în procesele de lucru

mișcarea inutilă a materialelor și a oamenilor

capacitatea disponibilă neutilizată – așteptarea cuiva sau a ceva atunci cînd cineva a

cerut ceva

produse sau servicii neconforme cu cerințele clientului.

În producție, înseamnă că pierderile apar atunci când:

se face supraproducție

există procese redundante, care nu adaugă valoare

se fac stocuri în exces

se fac mișcări inutile, cauzate de amplasarea necorespunzătoare a posturilor de lucru

și dotări neergonomice

se realizează relocarea repetată a unui produs pentru operații succesive

apar așteptări, resurse necesare nedisponibile la momentul necesar, producție

neterminată pe flux

se livrează produse neconforme clientului (fie intern, fie extern).

 Similar, în cazul serviciilor, apar o serie de pierderi care se pot încadra într-una dintre următoarele șapte categorii:

verificări repetate inutile, realizarea repetată a aceleiași sarcini de două persoane care

nu comunică între ele

procedee de lucru nestandardizate, dezorganizare, schimbarea frecventă a priorităților

acumularea și utilizarea de materiale și informații inutile – nerelevante, redundante,

neactualizate

inerție și rezistență la schimbare (sindromul „Așa am făcut întotdeauna!”)

neutilizarea cunoștințelor acumulate – comunicare slabă, ne-extinderea soluțiilor de

îmbunătățire verificate în practică, lipsa cadrului de valorizare a cunoștințelor

implicite

așteptări datorate unor proceduri prea complexe, întârzieri prin participări la discuții

inutile, niveluri neclare de responsabilitate și delegare necorespunzătoare

luarea intuitivă de decizii, fără o analiză a datelor disponibile și a consecințelor

posibile

Bineînțeles că aceste pierderi sînt posibile atunci cînd nu se valorifică întreg potențialul oamenilor din firmă, prin lipsa unui cadru organizat în care fiecare să contribuie la îmbunătățirea situației existente. 

Comparație între producția de masă și producția Lean Tabelul 1

2.1.2. Prezentarea “5S”

5S este un termen general care reprezintă inițialele acestor cuvinte. De la 5S pornește totul.(figura 2.1):

SEIRI – Sortează și aranjează

Distinge între obiectele necesare și cele inutile

Păstrează la locul de muncă doar materialele de care ai nevoie .

Aruncă imediat lucrurile inutile .

SEITON – Ordine

Pune lucrurile ordonat în zonele desemnate .

Depozitați mereu materialele și informațiile în ordine.

Organizațile după frecvența de utilizare.

Un loc pentru toate și toate la locul lor.

SEISOU – Curățenie

Problemele sunt mai vizibile când totul e aranjat și curat.

Identifică problemele minore “făcând curațenie “

SEIKETSU – Standardizare

Curață uneltele și tot echipamentul cu care lucrezi imediat dupa utilizare.

Dacă totul este curat, totul funcționează mai bine.

SHITSUKE – Disciplină

Aplică procedurile și standardele locului de muncă.

Respectă regulamentul și reglementarile locului în care lucrezi.

Respectă permanent regulile de protecția muncii.

Figura 2.1 Necesitatea conceptului 5S

Ce sunt cei 5S?

Stabilesc standarde pentru detectarea anomaliilor

Crează și mențin un spațiu de producție organizat, curat și sigur

Disciplina ca și condiție a reușitei

Responsabilitățile conducerii

La toate nivelele, conducerea trebuie să se consacre stabilirii și menținerii procesului 5S.

Înainte de părăsirea locului de lucru, fiecare trebuie să se asigure că acesta respectă principiile 5S.

Utilizarea tabelelor pentru înregistrarea acordului fiecăruia, cuantificarea rezultatelor inspecției locurilor de muncă și dispunerea lor la vedere în fiecare zonă de lucru sunt instrumente pe care conducerea le poate folosi pentru susținerea procesului.

Conducerea trebuie să dea exemplu – Fă ceea ce spui!

Pentru ca oamenii să se implice în procesul 5S trebuie ca managementul să planifice, să organizeze și să execute cu atenție proiectul. De regulă acest tip de proiect se confruntă cu reticența oamenilor la schimbare, motiv pentru care înainte de a se implementa acest gen de proiect trebuie explicat tuturor membrilor organizației motivele și avantajele programului 5S și anume:

-obținerea unui loc de muncă mai plăcut;

-se îmbunătățește eficiența muncii;

-programul 5S și siguranța locului de muncă merg mână în mână;

-conduce la produse de calitate mai ridicată și la productivitate mai mare;

2.1.3. Impactul programului 5S

În fiecare organizație se caută în permanență reducerea pierderilor și a costurilor pentru clienții firmei în timp ce se încearcă creșterea eficienței și a calității produselor.

Prin 5S s-a îmbunătățit eficiența muncii, totodată ridicându-se nivelul de calitate al produselor furnizate.

Stabilirea de standarde pentru a detecta anormalitățile

Crearea și menținerea unui loc de muncă organizat, curat și sigur

Impunerea unei discipline pentru inițiativele de îmbunătățire

Creșterea productivității

Creșterea satisfacției angajaților

Economii financiare și scăderea costurilor

2.1.4. 5 S – Definiție

5S este efortul organizat, neobosit, fără sfârșit de a elimina toate pierderile fizice de la locul de muncă, de a pune lucrurile în ordine, a face curățenie, a inspecta constant și a avea o cultură care promovează, întărește și recompensează cele de mai sus.

5S este o tehnică a sistemului lean manufacturing, care se bazează pe organizarea eficace a locului de muncă și pe proceduri standardizate pentru a îmbunătăți profiturile, siguranța, productivitatea, nivelul de satisfacție al clientului și păstrarea angajaților.

“ Un loc pentru toate și toate la locul lor, curate și gata de a fi folosite”.

2.1.5. Conceptul Kaizen

Kaizen înseamnă îmbunătățire continuă. Cuvântul semnifică îmbunătățirea continuă care implică pe toată lumea, toate acestea cu o cheltuială minimă.

Una din tehnicile de îmbunătățire folosind strategia kaizen este “muda”. Muda înseamnă pierdere, însă implicațiile cuvântului includ orice activitate care nu adaugă valoare.

La locul de muncă se desfășoară două tipuri de activitați: care adaugă valoare și care nu adaugă valoare. Aici putem adăuga mai multe tipuri de muda sau activități care nu adaugă valoare si anume:

Muda supraproducției, care apare atunci când se produce mai mult decât este necesar și are ca rezultat pierderi atât prin consumul de materie primă înainte de a fi necesar cât și prin depozitarea producției în exces.

Muda mișcării, care se referă la mișcările corpului unei persoane care nu adaugă valoare. Atunci când persoana merge, de exemplu, aceasta nu adaugă valoare. Pentru a identifica muda mișcării trebuie studiate mișcarile care se fac în plus fără a fi nevoie. Apoi trebuie rearanjat și reorganizat totul pentru a se elimina mișcarile în plus.

Muda așteptării, care apare atunci când se lansează o comandă și se așteaptă mult până la procesarea ei, fiind o activitate care nu adaugă valoare.

Muda transportului, care reprezintă o parte importantă a operațiilor, dar simpla mutare și rearanjare nu aduce nici o valoare.

Principalele concepte Kaizen sunt:

1. Kaizen si managementul. În contextul kaizen, managementul are două functii majore:

a) întreținerea

b) îmbunătățirea.

Întreținerea se referă la activitățile curente de păstrare a standardelor tehnologice, manageriale și de funcționare și la respectarea acestor standarde prin pregătire și disciplină.

Îmbunătățirea se referă la activitațile de actualizare a standardelor curente.

Datorită faptului că managerii sunt fascinați de inovație, ei tind să nu aibă răbdare și să treacă cu vederea avantajele pe termen lung oferite de kaizen. Diferența între inovație și kaizen este aceea că inovația implică o îmbunătățire drastică ca urmare a unor investiții mari în tehnologii și echipamente noi, pe când kaizen semnifică îmbunătățiri, ca rezultat al unor eforturi continue:

Managementul de la toate nivelurile trebuie să-și ia angajamentul pentru stabilirea și menținerea procesului 5S

Înainte de a pleca acasă, toată lumea trebuie să se asigure că locul de muncă respectă principiile 5S

Folosirea formularului de monitorizare a aderării, cuantificarea rezultatelor inspecțiilor de linie și afișarea vizibilă a rezultatelor de pe fiecare arie sunt instrumente pe care conducerea le poate folosi pentru a ajuta la susținerea procesului

Managementul trebuie să conducă prin exemplu personal: “Fă ceea ce spui”!

2. Proces versus rezultat. Pentru ca rezultatele să se îmbunătățească trebuie ca mai întâi procesele să fie îmbunătățite. De îmbunătățirea proceselor trebuie să se ocupe conducerea companiei iar pentru acest lucru se folosesc de strategia kaizen care se bazează pe eforturi umane, morale, de comunicare de lucru în echipă, de implicare și autodisciplină, fiind o abordare practică și cu costuri reduse.

3. Ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act). Ciclul PDCA [6], cunoscut și sub denumirea de Ciclul Deming, este un model de îmbunătățire continuă a calității, constând în repetarea a patru pași și anume: planifică, realizează, verifică și acționează (figura 2.2):

– Planifică (Plan)

Constă în stabilirea unui obiectiv de îmbunătățire, deoarece kaizen este un mod de

viață, drept urmare ar trebui să existe întotdeauna ceva ce ar trebui îmbunătățit și la

stabilirea planului de acțiuni pentru a se atinge obiectivul. În cadrul acestui pas se

disting două etape, și anume: identificarea problemei și analizarea problemei.

a) identificarea problemei:

– selectarea problemei ce urmează a fi analizată;

– definirea clară a problemei;

– stabilirea unui obiectiv măsurabil pentru rezolvarea problemei.

b) analizarea problemei:

-identificarea proceselor care au impact asupra problemei și alegerea unui singur – enumerarea pașilor procesului selectat așa cum sunt ei la momentul respectiv;

– stabilirea unei hărți a procesului;

– validarea hărți

– identificarea cauzelor potențiale ale problemei

– colectarea și analizarea datelor care au legătură cu problema;

– verificarea expunerii inițiale a problemei;

– colectarea datelor secundare, dacă este necesar pentru identificare cauzei rădăcină a problemei.

– Realizează (Do)

Se referă la realizarea planului. Și acest pas are la rândul lui două etape și anume: dezvoltarea soluțiilor și implementarea soluțiilor.

a) dezvoltarea soluțiilor:- stabilirea criteriilor pentru selectarea unei soluții;

– generarea de soluții potențiale care să se adreseze cauzei rădăcină a problemei

– selectarea unei soluții;

– planificarea soluției.

b) implementarea soluției pe un plan pilot

– Verifică (Check)

Se referă la determinarea modului de implementare și la cât de aproape se află sau nu de îmbunătățirea planificată. Mai exact se referă la: adunarea, colectarea de date referitoare la soluție; analizarea datelor obținute comparativ cu rezultatele soluției; dacă nu s-au atins obiectivele stabilite se trece la identificarea problemei; dacă s-au atins rezultatele stabilite se trece la următorul pas.

– Acționează (Act)

Se referă la efectuarea și standardizarea noilor proceduri, pentru a preveni reapariția problemelor originale sau pentru a stabili obiective pentru noile îmbunătățiri, mai exact: adoptarea soluției; monitorizarea continuă a soluției implementate; identificarea unor modalități de a îmbunătăți soluția; căutarea unei alte oportunități de îmbunătățire.

Figura 2.2 Ciclul PDCA

4. Calitatea pe primul loc

Calitatea ar trebui să fie principalul obiectiv al tuturor managerilor, întrucât compania nu ar putea concura cu succes pe piață dacă, calitatea produselor oferite este slabă.

5. Vorbește pe baza datelor

Pentru ca o problemă să fie înțeleasă și rezolvată corect, aceasta trebuie să fie recunoscută și apoi trebuie adunate și analizate datele importante pentru problema în cauză. Încercarea de a rezolva o problemă fără a deține informații concludente este o abordare care nu este nici științifică, nici obiectivă. Adunarea informațiilor va permite identificarea situației actuale a întreprinderii și stabilirea căilor necesare pentru a realiza îmbunătățirea dorită.

6. Procesul următor este clientul meu

Întrucât activitatea unei întreprinderi constă în procese putem spune că fiecare proces are furnizorul și clientul său. Un material sau o informație sunt furnizate de procesul A procesului B ( clientul ) pentru a fi îmbunătățite și trimise mai departe procesului C. Această axiomă- procesul următor este clientul- se referă la două tipuri de clienți: clienți interni( în companie) și externi. Majoritatea oamenilor care lucrează într-o organizație, lucrează cu clienți interni, iar acest lucru ar trebui să conducă la un angajament din partea acestora de a nu trimite la procesul următor piese defecte sau în cantități mai mari decât acesta poate prelucra. Dacă se respectă această regulă clientul final va primi produse de calitate superioară, la momentul dorit și în cantitate dorită.

2.1.6. Estimarea eficacității îmbunătățirilor

După implementarea soluției trebuie verificat dacă problema a fost rezolvată sau nu. Pentru a se stabilii performanțele obținute este nevoie de mai multe teste și o perioadă de timp rezonabilă. Unelte folosite în acest scop sunt:

a) graficul Pareto înainte și după implementarea schimbării

b) graficul cu evoluția schimbării

c) teste statistice

d) poze.

2.1.7. Ce este Lean ?

Lean este o filozofie care pune accentul pe crearea “ valorii” printr-o cultură a auto-îmbunătățirii și prin atenția acordată reducerii risipei:

Identifică valoarea prin ochii clientului

Creează valoare prin eliminarea risipei

Obține mai multă valoare prin îmbunătățirea continuă.

2.1.8. Principiile universale Lean (figura 2.3)

VALOARE – Stabilește corect valoarea produsului/serviciului având clientul în minte.

VALUE STREAM – Identifică Value Stream-ul și îndepărtează toate risipele.

FLOW – Realizează produsul într-un mod cât mai lin.

PULL – Produci numai cât cere clientul.

PERFECTIUNE – Eliminarea risipei ca și proces continuu către perfecțiune.

Figura 2.3 Principiile universale Lean

Un nivel Lean crescut înseamnă o mai bună calitate a unui produs sau serviciu și un nivel mai scăzut, determină o mai proastă calitate a unui produs sau serviciu. Întâi, inițiativa Lean includea conducerea unității, pe cei cinci pași de metodologie, și măsurători conexe. Cei cinci pași sunt următorii:

1. Definirea produselor sau serviciilor

2. Identificarea clienților și a nevoilor esențiale

3. Identificarea propriilor nevoi și resurse

4. Maparea proceselor

5. Eliminarea activităților care nu aduc valoare

Dacă acest concept Lean este implementat corect, organizațiile pot beneficia de creșterea vânzărilor cu marje de profit mai mari. Câștigarea reputației, marca recunoscută, încântarea clientului și beneficii pentru angajați sunt câteva din recompensele obținute prin implementarea cu succes a conceptului lean.

Lean este o metodologie, precum și o strategie, pentru a atinge performanțe superioare și a deveni cel mai bun în toate.

Un motto folosit în acest concept este: “Profit maxim, prețuri minime”.

În orice companie sau unitate de servicii publice managementul succesului este esențial.

De la eficientizarea sistemului prin care se răspunde reclamațiilor primite de la clienții și până la reducerea timpului de încasare a creanțelor, toate duc la reducerea costurilor și la creșterea profitului. Toate acestea înseamnă Lean, adică un mod de lucru care are ca rezultat imediat o relație mai bună cu clienții.

Instrumentele/conceptele și aplicabilitatea Lean Tabelul 2

2.2. Etapele implementării programului Lean

1. Definirea problemei

a) selectarea problemei- ca urmare a unei sesiuni de brainstorming, se stabilește o listă a problemelor care ar trebuii analizate. Problemele sunt ordonate în funcție de priorități iar apoi se alege problema care necesită rezolvare cât mai repede.

b) definirea problemei- în această fază se stabilește în ce măsură problema afectează compania sau clientul. De asemenea se determină cauzele care stau la baza imposibilității întreprinderii de a-și atinge obiectivele, dar și de a satisface nevoile clientului.

Pentru a putea rezolva problema trebuie de asemenea să se cunoască cu exactitate când și unde s-a produs problema în cauză, care este impactul financiar al acesteia.

2. Măsurarea problemei

Se stabilește o anumită perioadă (câteva săptămâni, luni) perioadă în care se vor urmări și înregistra toate datele legate de problema în cauză.

3. Determinarea cauzei rădăcină

Pentru a putea determina cauza problemei trebuie ca datele și faptele legate de aceasta să fie bine organizate și structurate, iar oamenii implicați în această activitate să cunoască foarte bine procesul. De asemenea brainstorming-ul este foarte folositor în special pentru a genera idei despre soluțiile problemei dar și despre cauzele acesteia.

O altă tehnică utilizată cu succes în identificarea cauzelor rădăcină a unei probleme este:

Tehnica celor 5 De Ce? ( 5 Why’s )

Această tehnică nu implică segmentarea datelor, regresii sau alte unelte statistice și în multe cazuri nu necesită un plan de colectare a datelor. Repetând de mai multe ori întrebarea „De Ce?”, sunt identificate cauzele rădăcină ale unei probleme. Nu este obligatoriu să întrebăm exact de cinci ori această întrebare, cauza putând fi identificată după numai două, trei întrebări, sau chiar mai mult de cinci întrebări depinde de situație.

Se utilizează această tehnică întrucât permite identificare cauzelor rădăcină ale problemei, permite determinarea unor relații între aceste cauze și pentru că este una dintre cele mai simple metode de analiză. Poate fi utilizată atât ca parte integrată a unui proiect Six Sigma, cât și în mod independent.

Pentru a putea fi utilizată în mod eficient, această tehnică necesită parcurgerea mai multor etape și anume:

– identificarea și notarea problemei;

– se chestionează referitor la cauzele problemei și se notează răspunsul;

– dacă răspunsul primit nu permite identificarea cauzei rădăcină a problemei enunțate, se repetă încă o dată întebarea „De Ce?” și se notează răspunsul. Acest procedeu se repetă până în momentul în care cauza rădăcină a problemei analizate a fost identificată.

După ce toate cauzele au fost identificate se va încerca determinarea cauzelor rădăcină folosind tehnica celor „5 De Ce?”.

4. Planificarea și implementarea îmbunătățirilor (generarea ideilor)

În această etapă se stabilește un plan de acțiune, se ascultă și se analizează toate ideile membrilor echipei. Nu este indicat ca în această fază a procesului de îmbunătățire să se rețină doar o singură soluție, drept urmare se vor alege două, trei soluții pe termen scurt și una, două soluții pe tremen lung, soluții care vor fi evaluate și apoi experimentate.

De asemenea trebuie verificat dacă costurile soluției și durata de implementare sunt acceptate de conducerea întreprinderii.

Mai trebuie stabilit impactul fiecărei soluții și explicat modul în care fiecare în parte se adresează cauzei și care va fi impactul real asupra performanței. Nu trebuie uitate nici riscurile asociate fiecărei soluții și probabilitățile de apariție a acestor riscuri.

Înștiințarea clientului și implicarea lui în procesul de schimbare, de îmbunătățire este un alt aspect care trebuie luat în considerare în această etapă.

5. Estimarea eficacității îmbunătățirilor

După implementarea soluției trebuie verificat dacă problema a fost rezolvată sau nu. Pentru a se stabili performanțele obținute este nevoie de mai multe teste și o perioadă de timp rezonabilă. Uneltele folosite în acest scop: grafic cu datele de înainte și după implementarea schimbării, graficul cu evoluția schimbării, teste statistice, poze.

6. Standardizare și control

În acestă etapă se stabilește dacă soluția este finală sau dacă este doar temporară și ce anume trebuie făcut pentru ca soluția să poată fi implementată pe alte linii sau alte faze ale procesului de producție. O problemă foarte importantă care se pune este dacă există suficiente materiale și cunoștințe referitoare la schimbarea implementată.

7. Realizarea beneficiilor schimbărilor implementate

Se urmărește justificarea costurilor mult mai mici ca urmare a implementării schimbării. De asemenea se încearcă să se găsească o modalitate mai rapidă și mai simplă de a obține aceleași rezultate și modul în care pe viitor pot fi evitate asemenea probleme.

Momentul în care se poate încheia proiectul este cel în care obiectivele au fost atinse, soluțiile au fost implementate și echipa monitorizează performanțele fără însă a mai aduce îmbunătățiri procesului.

Deci sistemul de productie lean este un sistem integrat de principii, practici operaționale și elemente care conduc la urmărirea neabătută a perfectei creeri de valori pentru clienți. Obiectivul lean este de a elimina cele trei elemente inhibatoare care afectează performanțele: risipa, variabilitatea, inflexibilitatea.

Eliminarera risipei se poate obține prin utilizarea resurselor ținând cont de ceea ce este nevoie pentru a îndeplini cerințele clientului. Variabilitatea constă din orice deviere de la standard. Inflexibilitatea apare odată cu costurile suplimentare implicate de sistemul actual în satisfacerea exactă a cerințelor clientului (figura 2.4).

În cele ce urmează se vor prezenta câteva tipuri de risipă.

Supraproducția – producerea în avans, în cantitate mai mare, față de cererea

clientului. Supraproducția este cea mai mare risipă, ea duce la alte pierderi.

Exemple:

– producerea de cantități în exces față de cererea clientului.

2. Așteptarea – constă din timpii morți datorați nesincronizării fluxului tehnologic, de materiale, oameni și informații din cadrul procesului de producție.

Exemple:

-așteptarea după materiale pentru a fi despachetate;

Practica de corecție: rebalansarea ativităților pentru a reduce risipa, după care risipele vor fi vizibile.

3. Transportul – mișcări, deplasări prea lungi (consumatoare de timp) în procesul de producție.

Exemple:

– procesul se desfășoară în mai multe zone între care există distanțe considerabile.

– distanțele prea mari între mese.

– plan de amplasare a meselor în restaurant, defectuos.

Practica de corecție: realocare meselor prin crearea unui flux continuu, a unei secvențe de transport corespunzătoare.

4. Supraprocesarea – activități ce nu aduc valoare adăugată produsului, procesarea este peste ce dorește clientul.

Figura 2.4 “Casa” managementului GEMBA

2.2.1.Îmbunătățirea calitații este compatibilă cu reducerea costurilor

Tema care apare în acest capitol a fost aceea că îmbunătățirea calității și reducerea costurilor sunt obiective compatibile. De fapt, calitatea este fundamentul pe care se pot baza atât costurile, cât și livrarea. Fără a crea un sistem pentru a asigura calitatea, nu poate exista speranța construirii unui sistem de management eficient al costurilor și al livrarii.

Nu numai că este posibil să se îmbunătățească calitatea și să se reducă costurile, dar chiar trebuie să le obținem pe amândouă pentru a îndeplinii cerințele clienților. Într-un moment în care clienții sunt tot mai selectivi, managementul trebuie să accentueze ceea ce este într-adevăr prioritar de realizat:

“Calitatea pe primul loc”. Rezistați tentației de a reduce costurile prin pierderea calitații! Și nu sacrificați calitatea pentru livrare!

2.2.2. Principiile de ergonomie aplicabile în restaurant

Ergonomia ca știință este definită de numeroși specialiști și organizații printre care reținem definiția dată de Organizația Internațională a Muncii: “aplicarea științelor biologice umane în corelație cu științele tehnice pentru a ajunge la o adaptare reciprocă optimă între om și munca sa, rezultatele fiind măsurate în indici de eficiență și starea de bună sănătate a omului”. În limbajul curent, de specialitate, “ergonomia este considerată stiința care se ocupă de relațiile om-mașină-mediu, căutând să optimizeze aceste relații astfel ca sănătatea muncitorilor să fie păstrată, având totodată o mai mare eficiență în muncă”.

Evident, arătăm de la bun început, că aceste definiții pot fi întregite cu valoroase idei: “acțiunea ergonomiei trebuie extinsă dincolo de panourile de comandă căci mai sunt numeroase activități manuale la care ergonomia trebuie să-și aducă aportul său”; “ergonomia reprezintă ansamblul integrat de știință succesibilă să ne furnizeze cunoștințe asupra muncii umane necesare adaptării raționale a omului la muncă și a muncii la om”.

Plecând de la aceste definiții, pentru lucrătorii din sfera serviciilor turistice, se cer rezolvate problemele deosebit de complexe, materializate, în primul rând, ca cerință pentru o selecție, orientare și pregătire profesională, corespunzătoare a personajului și în al doilea rând, probleme legate de conceperea, proiectarea și organizarea locului de muncă, care trebuie astfel relizate încat “omul” să-și dezvolte capacitatea sa de muncă. Facem această apreciere, ținând cont de faptul că, în viitorul apropiat, serviciile, materializate în interrelația dintre om și producție, se vor caracteriza prin abandonarea fazei artizanale, intrând într-o fază mai avansată a tehnicii (mecanizare, automatizare), ceea ce nu va mai oferi omului posibilitatea afirmării directe a puterii lui de creație, personalitatea sa putând fi știrbită.

De aici necesitatea ca societatea să găsească cele mai potrivite mijloace modalități de compensare prin acțiuni social-culturale adecvate și care vor duce nemijlocit la punerea mai bine în valoare a capacității creeatoare a individului.

Din tratarea ergonomiei ca sistem cibernetic al relațiilor om-producție, rezultă că acestea din urma “se structurează în sistemul cibernetic deschis, format din subsisteme care se intercondiționează reciproc, legate între ele prin rețele de comunicații cu funcții de conexiune inverse”. În sfera serviciilor turistice, subsistemele care concură la realizarea prestațiilor pot fi: factorul de conducere și organizare; factorul uman; factorul tehnic; materia primă-obiectul muncii; comunicațiile.

Baza științifică a aplicațiilor ergonomiei la organizarea muncii și a producției, o constituie cooperarea cu urmatoarele științe:

a) științe biopsiho-medicale (ecologie biologică, filozofia și psihologia muncii, antropologia biomecanică, medicina muncii);

științe tehnico-economice (conducerea și organizarea producției, ingineriei industriale, știința și tehnica construcțiilor, a utilajelor și mașinilor, cibernetica tehnică, studiul muncii);

științe sociale (sociologia muncii, etica și politica muncii, pedagogia și legislația muncii).

Cunoașterea principiilor de ergonomie prezintă o importanță deosebită pentru activitatea de servire din restaurante, fiind unul din cele mai eficiente mijloace în rezolvarea relațiilor dintre prestatorii de servicii și mijloacele și obiectele muncii, în optimizarea proceselor de producție și servire astfel încât, întreaga activitate să fie eficientă, realizată rațional, cu eforturi minime din partea oamenilor și cu posibilități concrete, ca mâine sa fie continuată de aceeași manieră sau să se găsească soluții mai bune pentru adaptarea lucrătorilor la meseria lor, pentru obținerea unei eficiențe sporite a forței de muncă, pentru reducerea consumului de energie a lucrătorului din restaurante.

2.2.3. Standarde

Activitațile zilnice funcționeză în conformitate cu anumite formule convenite. Aceste formule, atunci când sunt scrise și explicate, devin standarde. Un management de succes de zi cu zi se reduce la un singur concept : menținerea și îmbunătățirea standardelor. Asta nu înseamnă numai aderarea la standardele curente de tehnologie, manageriale și de funcționare, ci și îmbunătățirea proceselor curente, pentru a aduce standardele prezente la un nivel mai ridicat.

2.2.4.Caracteristicile principale ale standardelor

Standardele au următoarele caracteristici principale:

1. Reprezintă cea mai bună, cea mai ușoară și mai sigură cale de a lucra.

2. Oferă cea mai bună cale de a păstra know-how-ul și experiența.

3. Asigură modalitatea de a măsura performanțele.Având standarde determinate, managerii pot evalua performanțele. Fără standarde nu există un mod corect de a face acest lucru.

4. Prezintă relațiile dintre cauză și efect. Dacă nu există standarde sau dacă acestea nu sunt respectate se ajunge invariabil la anormalități, la variații și rebuturi.

5. Asigură baza pentru întreținere și îmbunătățire. Prin definiție, respectarea standardelor înseamnă întreținerea și actualizarea standardelor înseamna îmbunătățire.

6. Furnizează obiectivele și indică necesitațile de pregătire. Standardele se pot descrie ca fiind un set de semne vizuale ce indică modul în care se lucrează. Aceste standarde apar sub forma unor documente scrise dar câteodată, imaginile schemele și fotografiile pot facilita înțelegerea.

7. Asigură baza cursurilor de pregătire. După ce se determină și se stabilesc standardele, pasul următor este pregătirea muncitorilor în așa masură încât lucrul conform standardelor să devină pentru ei o obisnuință.

8. Creează baza pentru audit sau diagnostic. În gemba, standardele de lucru sunt adesea afișate, prezentând pașii vitali și punctele de verificare pentru activitatea lucrătorilor.

9. Furnizează un mijloc de prevenire a reapariției greșelilor și de minimizare a variației.

Lean manufacturing înseamnă o abordare complexă a sistemului de management al proceselor de management dintr-o organizație, fie ca este vorba de o firmă de producție, de servicii sau o organizație publică sau non-profit. Pentru a implementa Lean trebuie luată o decizie strategică. Apoi trebuie parcurse mai multe etape, de la diagnosticul situației inițiale, stabilirea acțiunilor care trebuie întreprinse, punerea lor în aplicare și măsurarea rezultatelor situației îmbunătățite, etape care se reinterează de la niveluri de pornire din ce în ce mai performanțe în încercarea continuă de a ajunge excelentă.

Transformarea Lean este specifică fiecărui caz considerat și nu există prescripții general valabile, dar itinerarul de parcurs trece obligatoriu prin câteva puncte de referință și anume:

-cunoșterea situației inițiale

-definirea obiectivelor de atins

-alegerea drumului dorit pentru fiecare etapă de îmbunătățire care trebuie parcursă.

Primul pas este deci cunoașterea situației inițiale. Auto-evaluarea Lean nu are însă scopul de a vedea care este diferența dintre cea ce s-a planificat și ce s-a realizat, ci diferența dintre ce am fi putut realiza și diferența dintre ce am realizat.

Principalele aspecte evaluate în sistemul Lean pentru a cunoște situația inițială se referă la : ordinea și curațenia la locul de muncă, “Just In Time”(furnizarea de produse sau servicii la cererea clientului ),controlul proceselor, controlul stocurilor, amplasarea & manipularea materialelor și informațiilor, echipa și munca în echipă , sisteme de management visual , furnizori , calitate și îmbunătățirea continuă.

Trebuie însă de la început făcute două clarificări a sensului unor termeni frecvent utilizați în Lean, pentru a înțelege mai bine necesitățile de îmbunătățire.

Așadar toate materialele specifice Lean Manufacturing pot fi adaptate pentru a fi utilizate în firmele de servicii sau de distribuție, în biblioteci, universități, spitale sau birourile din întreprinderile de producție, (contabilitate, aprovizionare, desfacere, etc).

Îmbunătățirea performanțelor poate fi realizată prin utilizarea de proceduri, instrucțiuni de lucru, procese de luare a deciziilor care să ducă la reducerea spațiului de arhivare, la simplificarea modului de luare a deciziilor, la scurtarea termenelor de livrare, la creșterea satisfacției clienților. Iar instrumentele Lean utile pentru îmbunătățirea performanțelor muncii sunt:

-standardele de muncă, organizarea ergonomică a spațiului de lucru, managementul vizual, reducerea sau eliminarea loturilor și introducerea fluxurilor continue, harta fluxului de valoare, nivelarea sarcinilor de lucru.

Căile pentru a ajunge de la situația existentă la situația dorită sunt multiple, și aduc mai multă sau mai putină satisfacție, dacă luăm în considerare durata și resursele necesare pe de o parte, și realizările obținute, pe cealaltă parte.

O clasificare traditională a strategiilor de creare a “ Întreprinderii Lean “ implică gruparea lor în două mari categorii:

Strategii “chirurgicale “ – îmbunătățirea revoluționară , de exemplu:

“BLITZ” Lean – această strategie implica formarea unei echipe interne, de specialiști din toate departamentele care să studieze și să propună reorganizarea proceselor și a modului de lucru la nivelul întregii întreprinderi, prin aplicarea instrumentelor Lean adecvate, cu efect aprope imediat asupra rezultatelor obținute. Este una din strategiile cele mai costisitoare dar are avantajul că produce rapid rezultate vizibile.

Strategii “homeopate” – îmbunătățire continuă , respectiv:

Lean paleativ –implementarea lean începe cu demersul de a avea un expert care să observe cea ce se întamplă în timpul activitătilor curente. Apoi va acționa urgent pentru eliminarea multelor aspecte minore necorespunzătoare observate. Operatorii sunt implicati pentru a interveni ocazional cu propuneri de îmbunătățire la locul de muncă.

Intervențiile mai complexe sunt planificate într-un mod mai sistematic, în funcție de prioritațile întreprinderii.

Lean pe flux – această strategie permite implementarea rapidă și fără durate mari de întrerupere a principiilor Lean într-o întreprindere. Este nevoie de un expert Lean și de o echipă de specialiști cu care să lucreze pentru găsirea de soluții tehnice specifice. Se abordează o secție de producție/o funcție de producție, care este reorganizată și personalul este instruit pentru a aplica noile proceduri îmbunătățite stabilite. Apoi se trece pe flux la unitatea următoare și se reia procesul de îmbunătățire.

Primele rezultate îmbunătățite prin implementarea metodelor Lean pot apărea rapid, dar crearea unei culturi organizaționale care să permită îmbunătățirea continuă necesită eforturi de mai lungă durată.