. Utilizarea Pachetului de Programe Primavera Project Planner 3.0 In Cadrul Unei Firmei

Mii de miliarde de dolari sunt cheltuiti in fiecare an pe proiecte de constructii in lume. Cum majoritatea acestor proiecte ofera o rata a profitului formata dintr-o singura cifra, este imperativ ca toate companiile de constructii si proiectare sa-si controleze si sa-si eficientizeze: costurile proiectului, programarea activitatilor, achizitiile, contractele si schimbarile. Avand in vedere acest mediu ostil, sute de companii au ajutat la crearea pachetului de programe Primavera, liderul mondial in programarea proiectelor de constructii.

1.MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE si utilizarea calculatorului

Managementul proiectelor este o ramura specializata a managementului aparuta in anii 1950 pentru coordonarea si controlul activitatilor complexe din industria moderna. Aparitia si dezvoltarea sa sunt legate indeosebi de initierea si derularea programelor spatiale ale N.A.S.A., de concurenta intre natiuni pentru suprematie in domeniul militar, de presiunea clientilor care doreau ca proiectele lor sa fie realizate cat mai repede, astfel incat sa poata incepe sa-si recupereze cat mai rapid investitiile.

In constructii, managementul proiectelor a inceput sa fie utilizat abia in urma cu 20 –30 de ani, dar dezvoltarea sa in acest domeniu a fost foarte rapida, deoarece corespunde mult mai bine necesitatilor acestei ramuri. Desi a aparut in S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid si in Europa, primele incercari de standardizare a practicilor in domeniu datand din 1979 si apartinand unui institut din Marea Britanie – The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit in prezent, alaturi de alte organizatii, cum ar fi Insitutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care certifica atat managerii de proiect, cat si programele de instruire in domeniu din intreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea in domeniul managementului proiectelor, proceduri inscrise in standardele Organizatiei Internationale de Standardizare (I.S.O.).

Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice si progresive, o organizare adecvata, management financiar si comercial eficace, acorda o atentie deosebita intocmirii documentelor si sarcinilor administrative si aplica metode si tehnici de management traditionale adaptate corespunzator.

Managementul proiectelor de constructii consta in planificarea, organizarea , coordonarea si controlul proiectului, de la inceperea pana la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerintele clientului privind producerea unui obiectiv viabil din punct de vedere functional si financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor si termenelor de executie convenite.

Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper in raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului in realizarea lucrarilor si corectarea executiei proiectelor in functie de diferentele constatate intre situatia reala si reperele planificate.

La realizarea unui proiect de constructiiparticipa mai multe organizatii diferite: beneficiar, investitor, organisme finantatoare, autoritatea publica, constructor, proiectant, consultanti, furnizori de matariale si echipamente etc., ceea ce impune sporirea ponderii activitatilor de coordonare si reglare a tuturor intrarilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie sa lucreze, in mod predominant, cu presoane din alte organizatii decat cea din care face parte. In asemenea circumstante, autoritatea sa este conferita prin termeni contractuali si este mai putin directa decat a unui manager obijnuit.

Managementul proiectelor este realizat, in cele mai multe cazuri, de catre personal apartinand unor organizatii diferite, care colaboreaza strans pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale partilor implicate.

Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, asa cum s-a precizat, unor organizatii diferite, in functie de preferintele si competentele clientului si natura aranjamentului contractual dintre parti. Indiferent daca managementul proiectelor este exercitat de client, proiectant, constructor sau de catre o organizatie independenta specializata, procedurile manageriale pertinente sunt in mare aceleasi. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva antreprenorului general.

Un management al proiectelor eficient solicita ca informatiile relevante sa fie obtinute, analizate si reanalizate intr-o maniera rapida si oportuna. Astazi, specialistii in managementul proiectelor si echipele de proiect dispun de o gama larga de produse software pentru urmarirea si controlul proiectelor.

Produsele software de management al proiectelor contin, in afara de programarea duratelor si termenelor de realizare a activitatilor cu ajutorul graficelor retea, si posibilitatea programarii costurilor si resurselor (forta de munca, utilaje, materiale). Suplimentar, in afara programarii activitatilor, se poate realiza si un proiect de control al acestora, prin care se pot compara programarile initiale cu cele actualizate si se pot elabora rapoarte de stare comparative intre situatia reala existenta si cea corespunzatoare planificarii initiale.

Un avantaj evident al introducerii programelor automate de planificare a activitatilor consta si in faptul ca, datorita vitezei mari de calcul, se pot introduce mai multe variante de simulare a desfasurarii acestora, in vederea alegerii variantei optime, cu efecte economice cele mai favorabile. Astfel pot fi variate situatiile privind disponibilitatile, costurile si programarea termenelor de realizare a activitatilor si se poate stabili desfasurarea optima a activitatilor.

Printre programele mai cunoscute si utilizate pe plan international amintim : Primavera Project Planner, Microsoft Project, Master Project, etc..

2.Procese caracteristice managementului proiectelor

În desfășurarea oricărui proiect se pot defini câteva procese (acțiuni care conduc la obținerea unui rezultat) ce permit gestionarea cu eficiență sporită a acestora și care se intercondiționează reciproc. Aceste procese alcătuiesc ciclul managementului proiectelor.

Desfășurarea proceselor managementului proiectelor în timp este ilustrată in figura de mai jos .

Problemele care trebuie rezolvate în cadrul unui proiect pot fi sintetizate prin următoarele întrebări:

Toate aceste probleme trebuie rezolvate și clarificate în faza de debut a proiectului. De modul în care se răspunde la aceste întrebări va depinde și succesul realizării proiectului.

Informațiile despre desfășurarea în timp a activităților, resurse și costuri sunt elementele de bază ale managementului proiectelor. Acestea alcătuiesc un triunghi, ca rezultat al intercorelării efectelor lor una asupra celeilalte.

Instrumentul de bază în managementului proiectelor îl reprezintă Analiza Drumului Critic. Aceasta se poate defini ca un ansamblu de metode și procedee de planificare și control a proiectelor, bazate pe teoria grafurilor care utilizează în calcule programarea liniară, statistica matematică și teoria probabilităților.

În faza de planificare se prevede desfășurarea în timp a activităților, utilizării resurselor și a cheltuielilor. Drumul critic se definește ca fiind drumul cu lungimea cea mai mare care parcurge activitățile, de la cea inițială la cea finală și care conduce la obținerea duratei de realizare a întregului proiect. Activitățile situate pe drumul critic poartă numele de activități critice. O întârziere apărută în desfășurarea unei activități critice conduce la întârzierea celorlalte activități critice și ca urmare, la întârzierea întregului proiect.

În timpul etapei de control, se înregistrează realizările activităților, utilizarea de resurse și cheltuielile efectuate până la momentul analizat. Importantă în această etapă este data de analiză, care reprezintă momentul actual – data față de care se raportează realizările și de la care se vor desfășura activitățile în viitor.

3.prezentarea pachetului de programe primavera project planner

3.1 PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOFTULUI

Primavera Project Planner (P3) reprezintă standardul de lucru cel mai ridicat pentru un management de cea mai bună calitate bazată pe experiența și know-how-ul celor peste 140.000 de utilizatori din peste 120 de țări de pe întreg mapamondul, fiind un ghid perfect în luarea deciziilor de importanța strategică.

P3 a fost conceput pentru a trata proiecte de mare anvergură, de până la 100.000 de activitați cu un grad mare de complexitate și cu aspecte multiple.

Cu ajutorul lui se poate gestiona un număr nelimitat de proiecte țintă (de referință). Preluarea unei cantități mari de informații necesită instrumente sofisticate și totuși foarte flexibile pe care Primavera le pune la dispoziția utilizatorului:

24 coduri de activitate

20 nivele WBS (Work Breakdown Structure)

16 variabile configurabile (Custom Data Items)

număr nelimitat de nivele de sortare

număr nelimitat de criterii de selecție

număr nelimitat de calendare

Primavera Project Planner lucrează în filozofie Client/Server având o capacitate impresionantă de a integra informațiile preluate din baza de date a companiei, interpretând o multitudine de formate de înregistrare a informațiilor. Comunică cu baze de date de tip Oracle – nativ – sau prin intermediul modulului DataStore. Se pot prelua/transmite informații de la și la alte aplicații Windows prin intermediul funcțiilor Copy/Paste sau prin intermediul modulului OLE 2.0 (Object Linking and Embedding).

P3 este compatibil ODBC, beneficiază de baza de date de tip Btrieve și suportă schimbul de informații prin intermediul fișierelor de tip MS Query, MPX, DBF, WKS, ASCII , COE. Informațiile din P3 pot fi accesate cu ACCES , EXCEL, POWER BUILDER etc.

Funcționarea sistemului se poate face fie stand-alone fie în rețea, practic cu un număr nelimitat de utilizatori, sistemul Primavera funcționând în toate tipurile de rețele: Windows NT, Novell, Workgroups, Banyan, Windows 95.

Planificarea în timp

Urmărirea drumului critic

Relații între proiecte

Calcularea rezervei totale și a rezervei libere

Relații între activitați ce pot fi de tip început-început, început-sfârșit, sfârșit – început și sfârșit – sfârșit cu posibilități de suprapunere pozitivă sau negativă

31 de calendare de activități pe proiect și un număr nelimitat de calendare de resurse

Unitățile de timp pot fi ore, zile, săptămâni, luni

10 tipuri de constrângeri în timp a activităților

Programare în timp continuă sau cu întreruperi

Posibilitate de întrerupere a activităților și reluarea acestora la date fixe

9 tipuri de activități (task, independent, meeting, etc)

Managementul resurselor și costurilor

Număr nelimitat de resurse pe proiect și activitate

Optimizarea alocării resurselor în cadrul procesului de nivelare(splitting)

Posibilitatea de a lucra cu resurse subalocate (stretching) si posibilitatea de a lucra cu resurse supraalocate (crunching)

Resurse ierarhice

Alocarea neliniară a resurselor pe timpul derulării activitații

Nivelare și netezire înainte și înapoi

Durate dependente de resurse

Prețuri varibile și disponibilitate variabilă pentru resurse

Tehnici variate de prognozare

Restricții de acces la informații

Modele, tabele, curbe pentru reprezentarea planificării în timp a bugetului

Analiza diferitelor costuri ale proiectului (planificat, la zi, până la sfârșit, de încasat etc.)

Reguli de Autocost ce pot fi configurate de către utilizator

Rapoarte, grafice

Peste 150 de rapoarte tabelare, matriciale și grafice predefinite, iar din punct de vedere al configurării are posibilități nelimitate

Include modulul InfoMaker pentru crearea de noi rapoarte

Modalități nelimitate de reprezentare (layout)

Modul WYSIWYG

Posibilitate de setare a limbajului (inclusiv română)

Diagrame de tip PERT perfect configurabile

OLE pentru conectarea cu module video, de s pentru conectarea cu module video, de sunet, text, calcul tabelar

Număr nelimitat de nivele de sortare și filtrare

Curbe, histrograme resurse-cost

Culori, fonturi, dimensiuni, poziții configurate de către utilizator

Desene orientate-obiect

Schimb de date cu alte aplicații

Compatibil ODBC

Schimb de informații prin intermediul OLE 2.0

Schimbarea datelor de proiect prin sistemul de poșta electronică prin intermediul standardelor MAPI și VIM

Citește și scrie fișiere de tip MPX (Microsoft Project)

Interfață cu SureTrak, Expedition, MonteCarlo, PEAK, Webster, RA, DataStore

Compatibil cu alte aplicații de tip Windows, dBase, Lotus

Import-Export date de tip ASCII

Schimb de informații cu baze de date de tip Oracle prin intermediul modulului DATASTORE sau nativ

3.2 Planificarea și Controlul Proiectelor cu Primavera Project Planner P3

Utilizarea unui sistem de project management atât de complex cum este Primavera Project Planner impune înainte de toate stăpânirea fazelor, etapelor și pașilor ce trebuie parcurse de-a lungul vieții proiectului. Sinteza lor se prezintă în cele ce urmează:

I. Faza de Planificare

Presupune parcuregera a două mari etape:

Etapa calitativă (Planning)

Stabilirea obiectivelor proiectului

Stabilirea structurii proiectului (proiect elementar/grup de proiecte)

Definirea structurii de organizare a informaților, utilizând criteriile de descompunere a proiectelor (Work Breakdown Structure, Organizational Breakdown Structure, Resource Breakdown Structure, Activity Breakdown Structure, Cost Breakdown Structure)

Stabilirea nivelului de detaliu a activităților

Definirea listei de activități, a duratelor lor și a resurselor ce vor participa la realizarea lor

Stabilirea relațiilor de condiționare dintre activități, pe baza logicii desfășurării acestora

Etapa Cantitativă (Scheduling)

Analiza în timp prin calculul planificării proiectului

Stabilirea cerințelor privind constrângerile de la nivelul activităților, a calendarelor și impunerea datei de încheiere a proiectului

Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în scopul eliminării rezervelor totale negative și încadrării acestuia în termenele contractate

Analiza resurselor și costurilor

Elaborarea de scenarii în vederea eliminării stării de supraîncărcare a resurselor

Stabilirea proiectului țintă (de referință)

II. Faza de Control

În faza de control a proiectului se parcurg următorii pași:

Urmărirea proiectului

Actualizarea proiectului

Calculul planificării la noua dată de analiză

Analiza comparativă dintre proiectul curent și proiectul țintă și luarea de decizii care să permită păstrarea proiectului în timp și buget.

Replanificarea restului de realizat

3.3 Vederile sistemului Primavera Project Planner P3

Primavera Project Planner permite crearea și vizualizarea proiectelor în vederi specializate. Acestea sunt ferestre reprezentate într-un anumit format care pot fi utilizate la introducerea și afișarea informaților despre proiect. Fiecare dintre aceste vederi poate fi adaptată de utilizator afișând strict informațiile dorite de acesta.

Vederile se impart în două categorii: vederi grafice și vederi de tip formular.

Vederi Grafice

Vederile grafice pun la dispoziție reprezentări grafice ale informațiilor despre proiect. Acestea sunt: graficul de eșalonare calendaristică Gantt corelat cu histograme de resurse și costuri, precum și graficul rețea PERT (Primavera Easy Relationship Tracking).

Graficul Gantt

Vederea graficului Gantt dă o imagine sugestivă despre proiect, permițând concentrarea atenției pe duratele și termenele caracteristice activităților. În același timp, vederea graficului Gantt permite analiza resurselor și costurilor, prin intermediul histogramelor și curbelor cumulate asociate graficului bare.

Elementele graficului Gantt sunt:

Graficul rețea PERT

Vederea graficului rețea PERT permite analizarea în detaliu a structurii proiectului. Ca formă de reprezentare se utilizează figurarea activităților în nodurile graficului rețea, arcele reprezentând condiționări temporare.

Elementele caracteristice vederii graficului rețea PERT sunt:

Toate vederile grafice pot fi personalizate și salvate într-o bibliotecă de specificații numite layout-uri. Acestea reprezintă o combinație de elemente vizuale ce poate fi accesată în orice moment și se referă la criteriile de selectare, modul sortare sau grupare a activităților, configurarea barelor sau casetelor activitate, fonturi sau setări de culori, opțiuni de afișare, scara timpului etc. Mai mult, layout-urile pot fi transferate de la un proiect la altul, reducând simțitor efortul de organizare a informaților.

Vederi de tip formular

Vederile de tip formular permit introducerea și vizualizarea informațiilor de ansamblu sau de detaliu referitoare la proiect sau activitățile acestuia. Formularul de activitate este principala vedere de tip formular care prezintă toate informațiile referitoare la activitate, dând posibilitatea în același timp de a analiza în mod organizat informațiile de detaliu, prin intermediul formularelor de detaliu.

3.4 Dicționarele sistemului Primavera Project Planner

Spre deosebire de alte sisteme de project management, Primavera Project Planner P3 se caracterizează prin capacitatea deosebit de puternică de a organiza și grupa toate informațiile referitoare la proiecte. Aceasta se realizează prin intermediul dicționarelor de date care reprezintă în esență biblioteci de specificații sau structuri de date. Principalele dicționare de date sunt:

Dicționarul de calendare : Grupează caracteristice calendarelor global și de bază folosite în cadrul unui proiect. Practic, se pot crea până la 31 de calendare ce pot fi personalizate și asociate activităților.

Dicționarul de coduri de proiect : Pentru organizarea, gruparea, sau filtararea proiectelor în cadrul unui grup de proiecte, se pot defini așa-numitele coduri de proiect. Acestea pun la dispoziție o cale suplimentară de urmărire a caracteristicilor specifice de utilizator la nivelul proiectului.

Dicționarul de coduri de activitate : Codurile de activitate reprezintă criterii de organizare și grupare a activităților în cadrul unui proiect.

Dicționarul de coduri WBS : Gruparea activităților după natura lor se poate realiza utilzând dicționarul de coduri Work Breakdown Structure. Aceasta reprezintă o structură ierarhică care poate avea până la 20 de nivele.

Dicționarul de resurse : Toate resursele implicate în realizarea unui proiect se declară în dicționarul de resurse. Informațiile specifice se referă nu doar la disponibilitatea acestora, utilă în procesul de nivelare a lor, dar și la costurile unitare care pot ține seama de starea inflaționistă existentă în economie.

Dicționarul de curbe de resurse :Curbele de resurse permit definirea unor distribuții neliniare ale resurselor sau costurilor.

Dicționarul de conturi de cheltuieli :Conturile de cheltuieli reprezintă grupări ale costurilor, permițând urmărirea facilă a acestora pe perioada derularii unui proiect.

Dicționarul de variabile configurabile :Variabilele configurabile reprezintă informații care se pot asocia activităților sau resurselor/costurilor și care de regulă nu există într-un sistem de project management. De pildă, noțiunea de cantitate de lucrare a activității, sau unitate de măsură, nu pot fi asociate activităților decât prin intermediul variabilelor configurabile.

3.5 Planificarea Proiectelor cu Primavera Project Planner P3

Înainte de planificarea oricărui proiect trebuie să stabilim dacă acesta va fi privit ca un proiect de sine stătător, sau ca un grup de proiecte. Un grup de proiecte este alcătuit din mai multe subproiecte care pot fi gestionate și urmărite atât independent, dar și în ansamblul lor. Moficările făcute într-un proiect se reflectă în cadrul grupului de proiecte. Putem afirma că un grup de proiecte reprezintă o structură de organizare a mai multor proiecte, diferențiate prin identificatorul acestora.

Crearea unui proiect se face prin intermediul ferestrei Add a New Project, în care se specifică principalele informații legate de acesta: denumire, unitate de planificare, numărul de zile din săptămâna de lucru, data de start, data de încheiere, asocierea lui la un grup de proiecte și identificatorul de proiect.

Următorul pas îl constituie introducerea listei de activități. Activitățile reprezintă acțiuni care au un început, un sfârșit și/sau o durată și conduc la obținerea unui rezultat măsurabil. Ele reprezintă elementele cele mai detaliate ce vor fi urmărite în cadrul proiectului. Componentele activităților sunt reprezentate în figura alăturată. Ele constau din: identificatorul de activitate, descriere, durată, tip de activitate, coduri de activitate, calendar, cod WBS, constrângeri, predecesori, succesori, resurse, costuri, variabile configurabile, note.

Alegerea tipului de activitate se poate face din formularul de activitate. Prin tipul de activitate se stabilește comportamentul pe care aceasta îl va avea pe timpul derulării proiectului. Sistemul pune la dispoziție nouă tipuri de activitate: Task, Independent, Meeting, Start Milestone, Finish Milestone, Start Flag, Finish Flag, Hammok și WBS. Toate aceste tipuri de activități permit modelarea cât mai fidelă a proiectului.

Stabilirea relațiilor de condiționare se poate realiza în ambele vederi, utilizând mouse-ul sau formularele de detaliu de predecesor sau succesor. Trebuie reținut faptul că Primavera Project Planner P3 utilizează ca formă a graficului rețea, procedeul P.D.M. (Precedence Diagramming Method), în care fiecare nod reprezintă o activitate ce este legată de o altă activitate printr-o relație de condiționare. Relațiile de condiționare pot fi de patru tipuri: start-start, start-finish, finish-start și finish-finish. În plus, se poate defini așa-numitul decalaj, care reprezintă o suprapunere sau o întârziere între o activitate și succesoarea ei. Relațiile de condiționare se stabilesc ținând seama de desfășurarea logică a activităților din cadrul procesului ce se modealză.

Calculul planificării presupune parcurgerea graficului rețea de la nodul inițial la cel final stabilindu-se datele cele mai devreme de start și finish pentru fiecare activitate și de la nodul final către cel înițial, stabilindu-se datele cele mai târzii de start și finish. În acest fel, pe baza duratelor activităților și a relaților de condiționare dintre acestea se determină durata întregului proiect și activitățile care se situează pe drumul critic (a căror rezervă totală este egală cu zero).

În urma calculului planificării se elaborează raportul statistic de planificare care prezintă atât condițiile impuse în timpul calculului, cât și rezultatele acestuia.

În mod firesc, prima analiză în timp a proiectului nu înseamnă și rezolvarea problemelor noastre. Modelul matematic pe care îl folosim nu ține încă seama de toți factorii care vor acționa asupra desfășurării în timp a acestuia. De aceea, următorul pas îl reprezintă identificarea constrângerilor care vor afecta proiectul în derularea lui. Constrângerile pot fi definite atât asupra activităților componente, cât și asupra proiectului. Ele reprezintă restricții impuse, utilizate pentru a reflecta cerințele proiectului ce nu pot fi stabilie prin intermediul relațiilor de condiționare din graficul rețea, ajutând la realizarea unei planificări mult mai realiste. Primavera Project Planner P3 permite definirea la nivelul activităților, a zece tipuri de constrângeri grupate în trei categorii: constrângeri de date calendaristice, de durată și de rezervă de timp. La nivelul proiectului se poate defini constrângerea de încheiere a acestuia la o anumită dată, cum ar fi data de recepție a lucrărilor sau de încheiere a contractului

Un alt mijloc de apropiere a modelului matematic de viitoarea realitate de desfășurare a proiectului, îl reprezintă utilizarea diferitelor calendare de desfășurare. Prin intermediul calendarelor de bază declarate anterior în dicționarul de calendare se poate impune anumitor activități derularea lor pe parcursul a unui număr prestabilit de zile lucrătoare din cadrul săptămânii de lucru.

Aplicarea constrângerilor și calendarelor asupra activităților și proiectului are de cele mai multe ori drept consecință depășirea termenelor contractuale definite în această etapă de planificare și apariția unei rezerve totale negative la activitățile care aparțin drumului critic. Acesta este motivul pentru care, după o primă analiză în timp și definirea constrângerilor și calendarelor, suntem obligați să parcurgem o etapă extrem de importantă concretizată în desfășurarea unui număr mare de scenarii care au ca obiectiv reducerea duratei proiectului și încadrarea proiectului nostru în termenele împuse de contract. Gestionarea unui număr mare de activități din cadrul proiectului ar face extrem de dificilă sarcina noastră dacă nu am avea la dispoziție posibilitatea de organizare, grupare, sortare și filtrare a acestora. Principalul obiectiv al descompunerii proiectelor pe baza celor cinci criterii – Work Breakdown Structure, Organizational Breakdown Structure, Resource Breakdown Structure, Activity Breakdown Structure și Cost Breakdown Structure – îl reprezintă tocmai facilitarea organizării, grupării, sortării și filtrării activităților. Posibilitățile de organizare a proiectelor sunt limitate doar de numărul de criterii definite de utilizator în cadrul dicționarelor de coduri de proiect, coduri de activitate, resurse sau conturi de cheltuieli. Rezultatul se concretizează prin organizarea activităților în grupuri care au aceleași caractertistici, făcând foarte ușoară sarcina de urmărire a lor. Comanda de organizare a activităților ne permite definirea a până la 20 de criterii după care vor fi organizate activitățile, în concordanță cu ordinea declarării acestora în vederea graficului Gantt.

În același mod activitățile pot fi grupate și în vederea graficului rețea PERT.

Cea mai utilizată formă de reducere a numărului de activități sau de selectare a lor după un anumit criteriu în scopul concentrării atenției asupra unui grup de activități, o reprezintă filtrarea. Primavera Project Planner permite definirea a patru nivele de filtrare, în cadrul fiecărui nivel putându-se defini până la șapte criterii. Specificațiile de filtrare se salvează in biblioteca de filtre, putând fi transferate de la un proiect la altul.

Odată încheiată analiza în timp, atenția noastră trebuie să se îndrepte asupra modului în care vor fi utilizate resursele. Pentru aceasta, mai întâi se identifică toate resursele care vor participa la realizarea proiectului: forță de muncă, materiale, echipamente și în general, tot ceea ce este necesar realizării lui. Declararea lor se face în dicționarul de resurse, specificându-se acolo unde este cazul, limitele de disponibilitate normală și maximă ce pot fi variabile de-a lungul desfșurării proiectului. Aceste limite de disponibilitate vor fi utilizate apoi în procesul de nivelare a resurselor. În același timp, se declară și prețul unitar al resurselor, care poate fi și el variabil de-a lungul derulării proiectului. Nu mai rămâne decât să alocăm resursele și costurile la nivelul activităților. Aceasta se realizează prin intermediul formularului de resurse și de costuri.

În cadrul formularului de resurse se specifică intensitatea cu care va fi utilizată o anumită resursă (numărul de unități pe timp), sau cantitatea totală ce se așteaptă a fi utilizată. Prin intermediul duratei activității se calculează automat cantitatea totală (cantitatea bugetată) sau numărul de unități pe timp. Cunoscând prețul unitar al resursei se calculează și costul total (costul bugetat) al resursei. Costul unei activități rezultă din însumarea tuturor costurilor cu resursele alocate, iar costul proiectului este suma costurilor tuturor activităților. Fiecărei resurse i se poate asocia o categorie de costuri și un cont de cheltuieli declarate în prealabil în dicționarul de conturi de cheltuieli. Rezultatul acestor atribuiri poate fi analizat fie prin organizarea proiectului după resurse, categorii de costuri sau conturi de cheltuieli, fie prin histograme sau tabele de resurse.

De regulă însă, se constată că anumite resurse necesită un consum mai mare decât cel declarat ca limită de disponibilitate. Din acest motiv este necesară aplicarea procedeelor de nivelare a resurselor care are ca obiectiv eliminarea stării de supraîncărcare a acestora. Primavera Project Planner permite nivelarea simultană a până la 500 de resurse, aplicând algoritmi performanți care conduc la o întârziere minimă a proiectului.

Una din cele mai importante analize o reprezintă cea referitoare la costurile lunare ale proiectului, care permite o mai bună înțelegere din partea tuturor participanților a derulării proiectului. Cea mai complicată problemă care ar trebui rezolvată o constituie încadrarea costurilor lunare în limitele impuse de contract. Aceasta deoarece distribuția în timp a costurilor este legată de desfășurarea în timp a activităților și, în același timp, de consumul planificat de resurse. Rezolvarea ei nu reprezintă decât elaborarea unui mare număr de scenarii care va conduce în ultimă instanță la obținerea celei mai potrivite variante.

Etapa de planificare a proiectului se încheie în momentul în care desfășurarea în timp, consumurile de resurse și costurile sunt în concordanță cu cerințele acestuia și toți participanții la realizarea lui sunt de acord cu rezultate obținute. În scopul utilizării acestei desfășurări ca termen de comparație în perioada de derulare, starea proiectului se fixeaxă (îngheață), prin crearea proiectului țintă (de referință). Se poate crea un număr nelimitat de proiecte țintă, ele atașându-se la proiectul curent pentru analize comparative.

3.6 Controlul Proiectelor cu Primavera Project Planner P3

Controlul proiectelor presupune înainte de toate urmărirea desfășurării activităților. Aceasta se face prin supravegherea și înregistrarea datelor de start, finish sau procent de realizare a activităților. Actualizarea activităților se realizează prin declararea stării acestora la trei nivele: desfășurarea în timp, consumurile efective de resurse și costurile realizate. În privința desfășurării în timp, activitățile se pot situa într-una din următoarele trei stări: activități începute și neterminate (în derulare), activități începute și terminate (încheiate) și activități neîncepute. Pentru prima categorie de activități se vor declara: data de start actual și procentul de realizare sau durata rămasă, iar pentru a doua categorie, data de start actual și data de finish actual. În cazul în care o activitate este întreruptă și reluată, informațiile corespunzătoare se introduc în formularul de detaliu privind datele calendaristice. Automat, procentul de realizare se va răsfrânge și asupra consumurilor de resurse și costuri. Dacă însă avem informații privind consumurile de resurse și costuri, se vor completa câmpurile corespunzătoare consumurilor sau costurilor realizate până la data de analiză sau în perioada de analiză, calculându-se astfel cantitatea de resurse și costurile estimate până la încheierea proiectului. Aceste informații se introduc în formularul de activitate – pentru desfășurarea în timp – și formularele de detaliu de resurse și costuri – pentru resurse și costuri.

Pentru stabilirea noii stări a proiectului este necesară efectuarea calculului planificării la data actuală. Acest lucru conduce la obținerea de regulă a unor noi date de început și sfârșit pentru activitățile proiectului și la evidențierea unor decalaje în raport cu proiectul inițial, proiectul țintă.

Compararea celor două stări ale proiectului – starea curentă și starea inițială – se poate face utilizând și tabelul de activitate configurat în acest scop.Pentru reîncadrarea restului de executat în termenele contractate, este necesară analiza atât din punct de vedere al termenelor caracteristice ale activităților, cât și a resurselor și costurilor prin scenarii, asigurându-se astfel desfășurarea viitoare a proiectului în concordanță cu cerințele stabilite inițial.

3.7 Rapoartele Primavera Project Planner P3

Primavera Project Planner P3 este un sistem de project management care nu doar calculează, dar mai ales permite o bună comunicare a datelor și rezultatelor. Rapoartele pot fi două tipuri: rapoarte de tip layout și rapoarte tabelare și grafice. Posibilitățile de configurare a acestora sunt extrem de vaste. Modulul de rapoarte conține un set de circa 150 de rapoarte preconfigurate grupate pe categorii de informații. Găsim astfel rapoarte tabelare de planificare, de resurse, de costuri sau matriceale și rapoarte grafice de tip grafic Gantt, rețea sau histograme de resurse și costuri. Practic orice cerință de raportare poate fi satisfăcută prin intermediul specificațiilor incluse în bibliotecile specializate.

Deși extrem de succintă datorită spațiului redus, prezentarea sistemului Primavera Project Planner a căutat să reliefeze complexitatea și capacitatea de lucru a acestuia, fiind cel mai utilizat sistem de project management din România.

3.8 Primavera Project Planner și Sistemul Concentric

Abordarea de tip concentric a Managementului Proiectelor, reprezintă în esență o suită de produse sofware performante din acest domeniu oferind utilizatorilor o soluție informatică structurată, integrată și scalabilă pentru o coordonare efectivă și un control adecvat într-un mediu multi-proiect, ierarhizat practic pe un număr nelimitat de nivele. La fiecare nivel ierarhic securitatea informațiilor este asigurată în proporție de 100%.

Sistemul Concentric oferă o întreagă gamă de programe cu facilități complementare, incluzând software de planificare și control, analiză la risc, administrarea contractelor și module bazate pe comunicare prin intranet și internet. Prin intermediul acestora se obține un control "la zi" asupra proiectelor de orice dimensiune, de la proiecte mici, medii, la proiecte complexe, cu conexiuni multiple distribuite în diverse locații. Acesta include de altfel cele mai bune practici actuale din domeniul managementului proiectelor în organizații multi-proiect, răspândite geografic și oferă suport organizațiilor printr-un set integrat de programe care reflectă adecvat proiectele, relațiile între acestea și nivelele organizatorice.

Soluția de sistem concentric propusă de Primavera Systems, Inc. se bazează pe capabilitățile extrem de puternice ale produsului Primavera Project Planner P3 și completează aceste facilități cu SureTrak Project Manager, un software puternic și totodată ușor de utilizat, ideal pentru conducerea proiectelor sau subproiectelor la nivele ierarhice inferioare.

Toate componentele sistemului Concentric sunt construite în jurul unei arhitecturi comune pentru a facilita managerilor dintr-o organizație accesul la informațiile necesare din proiecte pentru a putea planifica și conduce efectiv.

Conducerea efectivă a proiectelor se bazează pe utilizarea consistentă a structurilor organizatorice, a proceselor repetabile, a modalităților de comunicare a rezultatelor și schimbărilor. Toate instrumentele de management de proiecte trebuie să lucreze împreună, să utilizeze definiții de date și structuri comune. Aplicațiile componente din sistemul Concentric, deși destinate diferitelor departamente dintr-o organizație, au posibilitatea de a lucra atât individual cât și împreună, într-o structură comună, pentru a asigura fundamentul unui real management performant.

Această structură comună este cea care permite ca proiectele individuale dintr-o bază de date comună să poată fi comparate și sumarizate, permite asamblarea detaliilor unor proiecte diverse și multiple într-o imagine globală la nivelul întregii organizații.

Sistemul permite reorganizarea datelor practic la infinit, pe baza criteriilor stabilite de utilizatori și se poate obține astfel imaginea organizației din diverse perspective – vizualizarea costurilor pe diverse criterii, a resurselor, a derulării în timp a proiectelor, pe perioade, pe responsabilități, pe departamente etc.

DOCUMENTAREA PRELIMINARA ASUPRA SC.ACMS.SA

1.CARACTERISTICILE TIPLOGICE ALE FIRMEI

DENUMIREA SI STATULTUL JURIDIC

A.C.M.S. S.A. (Antrepriza Construcții – Montaj Special) este o societate pe acțiuni de dimensiuni mijlocii cu capital privat 100%, constituită in 1993, din dorința de a presta beneficiarilor serviciul de antreprenor general, răspunzând celor mai exigente solicitări din domeniul construcțiilor.

DOMEIUL DE ACTIVITATE

Domeniul de activitate este reprezentat de:

Construcții civile și industriale, construcții de drumuri și poduri, reparații și întreținere la construcții civile si industriale, proiectare și arhitectură în construcții;

Lucrări de instalații în domeniul construcțiilor;

Consulting în domeniul construcțiilor civile și industriale, închiriere de utilaj specific pentru construcții;

Lucrări de instalații electrice, lucrări de izolații, lucrări de instalații sanitare și incălzire centrală;

Avizare de proiecte pentru consolidări civile și industriale;

Restaurări și amenajări speciale în construcții.

RELATIILE CU ALTE FIRME

Firma se află în relație directă cu beneficiarii, reprezentați în general de persoane juridice (cu actionariat majoritar privat) din interiorul sau exteriorul țării, pentru care prestează atat serviciul de antreprenor general cat si de subantreprenor. Printre lucrările mai importante efectuate se numără : Tour Place de la Victoire, Hotelul Nord (actual Ibis), Hotel Astoria – ARAD, Centrala Mobifon, Hala Romdis și alte lucrări efectuate pentru firme de prestigiu cum ar fi: McDonalld's, Shell, Agip, Connex etc.

O altă relație evidențiată în cadrul firmei este cea de antreprenor general-subantreprenor. Firma a dovedit viteză de execuție și disponibiltate în colaborarea cu subantreprenorii. Principalele domenii în care se aleg subantreprenori sunt : rețele exterioare apă – canal, rețele exterioare electrice, rețele de telecomunicații, instalații electrice interioare, instalații sanitare interioare, instalații de încălzire si climatizare, instalații de avertizare incendiu, drumuri și platforme, structura metalică, confecții metalice. . In ultima perioada societatea si-a creat propriul atelier de tamplarie din aluminiu cat si o hala de productie a prefabricatelor din beton.

De asemenea firma A.C.M.S. a realizat în regie proprie un cartier rezidențial, al cărui cost urmează a fi amortizat prin închiriere. A.C.M.S. este unic reprezentant al concernelor DLW, cel mai mare producător de mochete, linoleum și PVC din Germania și UZIN, producător de suporți pentru aceste materiale.

2.SITUATIA ECONOMICO FINANCIARA A FIRMEI

Situația economico-financiară a S.C. A.C.M.S. S.A., înregistrată în perioada 1999 – 2001 este evidențiată mai jos, prin intermediul contului de profit și pierdere și a bilanțului contabil.

Diagnosticarea viabilitații economice și manageriale

1 Analiza viabilității economice

Analiza viabilității economice vizează implică:

analiza potențialului intern al acesteia (potențialul material, uman, financiar);

analiza costurilor de producție;

analiza rentabilității;

analiza patrimonială.

1.1 Analiza potențialului intern

Viabilitatea economică a unei organizații economice, performanțele acesteia sunt dependente de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor umane, materiale și financiare.

A.Analiza potențialului uman al firmei

În ceea ce privește analiza resurselor umane, aceasta se poate face pe de o parte ca dimensiune și structură, iar pe de altă parte de pe poziția eficienței utilizării personalului.

În ceea ce privește dimensiunea, numărul de salariați a crescut între anii 1999-2000 cu 55 salariați, iar între anii 2000-2001 a crescut cu 15 salariați.

Structural, numărul mediu de personal a înregistrat următoarea situație:

Structura personalului la S.C. A.C.M.S. S.A.

Se observă ca ponderea cea mai mare o au muncitorii (în jur de 78%), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul TESA se menține la un nivel scăzut, dar in crestere pe perioada de analiza de la 20% la 25%. De asemenea, se observă un bun raport personal de conducere – personal de execuție. Trebuie tinut seama ca necesarul de muncitori de foarte multe ori este asigurat prin interemdiul contractelor cu subantreprizele; muncitorii asigurati in acest fel nefiind evidentiati in tabelul de mai sus.

Din punct de vedere al pregătirii și al naturii funcțiilor și a posturilor la nivelul anului 2001, situația înregistrată la S.C. A.C.M.S. S.A. este următoarea:

Structura Personalului la SC ACMS SA confom pregatirii

În ceea ce privește structura personalului cu studii superioare se remarcă ponderea determinantă a inginerilor, aproximativ 65%, în timp ce ponderea economiștilor este intre 33%, nivel inregistrat in 1999, si 27% in 2001.

Pentru domeniul construcțiilor este specifică fluctuația numărului de salariați, în principal datorită condițiilor de piata, de existenta frontului de lucru cat si de conditiile atmosferice.

Multitudinea de activități desfașurate în cadrul unei firme se poate analiza din punct de vedere al eficienței cu ajutorul unor indicatori economici și a corelațiilor dintre aceștia. În analiza potențialului uman al S.C. A.C.M.S. S.A., vom utiliza o analiza a corelațiilor dintre indicele cifrei de afaceri, al fondului de salarii și al numărului de salariați și, pe de alta parte, a indicelui productivitatii muncii si al indicelui salariului mediu. Prima dintre aceste doua corelatii este de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor factori cantitativi : I Ca ≥ I Fs≥ I Ns. Cea de-a doua este de ordin calitativ si se exprima in dinamica a doi importanti indicatori de efcienta : productivitatea muncii si salariul mediu – I W ≥ I s. Pentru ca inflatia sa nu influenteze aceasta analiza toti indicatorii vor fi transformati din ROL in USD.

In perioada 1999-2000 observam : I FS > I Ns > I CA si I W < I s, aspect considerat negativ, deoarece, in aceasta perioada a avut loc o crestere ridicata a salariilor (248 %), fara ca aceasta crestere sa fie fundaentata pe o crestere reala a productivitatii. Aspectul este considerat negativ, stiut fiind faptul ca, intr-o economie de piata, salariile trebuie sa creasca doar ca urmare a cresterii productivitatii muncii si intr-un procent mai mic decat procentul (indicele) acesteia.

In perioada 2000-2001 observam : I CA > I Fs > I NS si I W > I s, aspect considerat pozitiv, deoarece, asa cum rezulta si din tabelul de mai sus, toate corelatiile sunt respectate.

In perioada de analiza (1999-2001) se observa nerespecatrea corelatiilor datorita influenetei puternic negative a perioadei 1999-2000. Cauzele care stau la baza acestui fapt sunt :

In anul 2000, au fost contractate lucrari de antrepriza generala si subantrepriza cu firme de prestigiu din strainatate; aceste lucrari au fost caracterizate atat de o complexitate tehnica ridicata cat si de existenat unui termen si a unui buget foarte strans. Rezultatul a fost angajarea de mult personal atat TESA cat si direct productiv, si cointeresarea personalului existent prin sporirea de salariu.

Dupa perioada de angajari masive firma nu a reorganizat organigrama imediat, functionand tot pe baza celei vechi; rezultatul a fost o scadere a productivitatii muncii pana la rediscutarea structurii organizatorice.

B. Analiza potențialului material

Analiza potențialului material implica abordarea celor două categorii de active, fixe și circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor. Relevant pentru evidențierea manierei de valorificare a potențialului material la S.C. A.C.M.S. S.A. este eficiența acestuia.

Eficiența mijloacelor fixe se determină cu ajutorul indicatorilor:

cifră de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe;

profit la 1000 de lei mijloace fixe.

Nivelul acestor doi indicatori în intervalul analizat este prezentat în tabelul următor.

Cifra de afaceri și profitul la 1000 lei mijloace fixe

Primul indicator a înregistrat o scădere de la 32310 lei în anul 1999 la 29636 lei în 2000 și apoi o usoara crestere la 30372 lei în anul 2001. Cel de-al doilea indicator a înregistrat in primii doi ani de analiza o evolutie constanta, scazand in anul 2001 cu 33%, dar valorile lui se mențin asemenea la cote mari.

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală devansarea indicelui înzestrării tehnice (I GÎ) de către indicele productivității (I W)

Pe perioada 1999-2000 indicele de crestere a productivitatii muncii a fost devansat de indicele de crestere a gradului de inzestrare. Situatia ar putea fi apreciata ca fiind normala deoarece efectele investitilor realizate in anul 1999 se vor regasi in anii urmatori.

Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor.

a.) Viteza de rotație a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin:

coeficient (număr de rotații):

Nr = CA / Ac sau Nr = Ca / stocuri

durata unei rotații

D = 360 / Nr

Rotația stocurilor

Pentru conducerea unei organizații economice, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță deosebită, interesul acesteia fiind de a avea o rotație a stocurilor cât rapidă posibil fapt ce are ca efect mobilizarea de surse financiare și o durată a unei rotații cât mai mică fapt care atestă același fenomen și respectiv rezultat (accelerarea vitezei de rotație și mobilizare de surse financiare). Și din acest punct de vedere situația este fluctuantă, dar pozitivă, viteza de rotatie a stocurilor fiind ridicata.

b.) Durata recuperării creanțelor, calculată cu formula:

DRC = Creanțe / Cifră de afaceri * 365,

este evidențiată în tabelul de mai jos.

Durata recuperării creanțelor

La S.C. A.C.M.S. S.A. valorile de recuperare a creanțelor sunt peste cele considerate normale (între 0 și 30 de zile), ca urmare a faptului că ritmul de creștere a creanțelor depășește ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Situația poate fi apreciată ca fiind nefavorabilă pentru firmă, însă ea este specifică economiei românești, firma fiind stânjenită în desfășurarea activității normale de blocajul financiar existent.

In ceea ce priveste structura creantelor SC ACMS SA nu are de recuperat creante cu vechime de peste un an, ceea ce inseamna ca managemntul s-a preocupat de stingerea creantelor vechi astfel incat sa se elimine riscul nerealizarii lor.

1.2 Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor la S.C. A.C.M.S. S.A. are la bază datele din contul de profit și pierdere, rezultatele analizei fiind prezentate în tabelele următoare.

Structura cheltuielilor pe ani

Deoarece cheltuielile de exploatare au o pondere ridicata in cadrul cheltuielilor totale ale firmei se impune o analiza detaliata a structurii acestora :

Analiza structurala a cheltuielilor totale, conform evidentei acestora in contul de profit si pierdere releva uramtoarele :

cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere in totalul cheltuielilor de la 99.04% in anul 1999 la 98.48% in anul 2000 si la 88.27% in anul 2001. In aceasta categorie ponderea cea mai ridicata o au cheltuielile cu lucrarile executate de terti ( 50% in 1999, 41% in 2000 si 51,7% in 2001). Cheltuielile cu personalul au o pondere scazuta in totalul cheltuielilor ( o medie de 10%-11% ) dar asa cum s-a mentionat ritmul de crestere a devansat pe cel al cifrei de afaceri..

cheltuielile financiare au inregistrat o crestere in anul 2000 de la 0.94% in 1999 la 1.37%. Au scazut apoi la 0.24% din total cheltuieli. Cheltuielile financiare au prezentat o evoluție fluctuantă, determinată îndeosebi de variația cheltuielilor din diferențe de curs valutar și a cheltuielilor cu dobânzile;

cheltuielile excepționale au înregistrat o creștere în totalul cheltuielilor, cauzată de plata unor amenzi și penalități, de lipsuri de inventar și de pierderi din debitori diverși.

Pentru determinarea reala a dinamicii cheltuielilor prin eliminarea influentei inflatiei valorile din tabelul de mai sus se vor transforma din ROL in USD.

Pe ansamblul firmei se constata o majorare a cheltuielii totale cu 37 % in anul 2000 fata de anul 1999 si o crestere cu 47% in anul 2001 fata de anul 2000. Deci o crestere pe total perioada de analiza de 2.02 ori, situatie fiind justificata din punct de vedere economic cresterea cifra de afaceri.

Pentru analiză prezintă interes și indicatorul cheltuieli la 1000 de lei cifră de afaceri, determinat cu ajutorul relației: Ch /1000lei CA= Cheltuieli / Cifră de afaceri * 1000

Cheltuieli la 1000 de lei cifră de afaceri

Și acești indicatori au o evoluție fluctuantă, evidențiînd, totuși, o imbunatatire a situatiei pe total perioada de analiza deoarece cheltuielile totale la 1000 lei cifra de afaceri au scazut cu 13 ROL In toti cei 3 ani, situatia ratei de eficienta a cheltuielilor poate fi apreciata ca normala, in sensul ca perimte obtinerea de porfit.

1.3 Analiza RENTABILITATII

Analiza rentabilității se realizează cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) și rata rentabilității (ca indicator al mărimii relative a rentabilității). O importanță deosebită prezintă ratele rentabilității, întrucât exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.

Pentru SC ACMS SA ratele rentabilitatii sunt calculate in tabelul urmator. Examinarea informatiilor din tabel atesta o situatie nefoavorabila din punct de vedere economic, in sensul ca toate ratele de rentabilitate inregistreaza o scadere in intervalul de timp analizat. Aceasta se poate explica prin cresterea concurentei pe piata constructiilor. Trebuie mentionat ca in ciuda acestui fapt, ratele se situeaza mult peste nivelul normal.

Ratele rentabilității

Examinarea informațiilor din tabel atestă o situație fluctuantă, dar favorabilă. Astfel:

Rata rentabilității costurilor, ce reflectă modul în care firma a gestionat resursele care au intrat în costuri, scade de la 46,53% în 1999 la 29,85% în 2000 ca apoi să crească la 32,08% în 2001. Această fluctuație se datorează creșterii, respectiv scăderii costurilor într-un ritm mai mare decât creșterea profitului.

Rata rentabilității veniturilor scade de la 31,75% în 1999 la 22,99% în 2000, ca apoi să crească la 24,29% în 2001, ceea ce înseamnă creșterea într-un ritm mai încet și apoi mai rapid a profitului decât veniturile;

Rata rentabilității resurselor ocupate (a activelor) înregistrează o scădere mare de la 60,34% în 1999 la 46,63% în 2000 și apoi la 42,58% în 2001, fapt care indică un aspect negativ pentru activitatea viitoare a firmei, dar chiar și în această situație valorile sunt cu mult peste pragul limită de 1% (un nivel de 1% sau mai mare de 1% este pozitiv);

Rata rentabilității economice înregistrează fluctuații dar valorile înregistrate sunt la nivele foarte ridicate;

Rata rentabilității financiare, care arată capacitatea capitalului investit de a aduce profit, are de asemenea o evoluție fluctuantă, dar valorile indicatorului sunt destul de mari.

1.4 ANALIZA PATRIMONIALA

In conformitate cu teoria patrimoniala, o intreprindere este solvabila in conditiile in care este in masura sa asigure echilibrul maselor de aceeasi durata si anume:

Activ imobilizat = Capital permanent

Activ circulant = Datorii pe termen scurt

Respectarea acestor ecuatii presupune o activitate fara intreruperi si de o regularitate perfecta in privinta incasarilor si platilor, fapt greu de realizat in conditiile in care in timp ce exigibilitatea obligatiilor pe termen scurt este certa, transformarea activului in disponibilitati este aleatoare, putand fi perturbata de o serie de factori economici, financiari si conjuncturali.

Aceasta asimetrie impune necesitatea constituirii unei rezerve in masura sa faca fata “neregularitatilor la scadenta”, cunoscuta in teoria economica sub denumirea de fond de rulment.

Fondul de rulment reprezinta marja de siguranta a intreprinderii, impusa de diferentele dintre sumele de incasat si sumele de platit, precum si de decalajul dintre termenul mediu de transformare a activelor circulante in lichiditati si durata medie in care datoriile pe termen scurt devin exigibile.

Fondul de rulment patrimonial se poate determina in doua moduri si anume:

FR = Capital permanent – Active imobilizate

In acest caz fondul de rulment reprezinta acea parte a capitalului permanent folosita pentru finantarea activelor circulante. El poate fi descompus in fond de rulment propriu si fond de rulment imprumutat:

A1) FR propriu = Capitaluri proprii – Active imobilizate

A2) FR imprumutat = Datorii pe termen mediu si lung

FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt

In aceste conditii notiunea de fond de rulment rezulta prin punerea in corespondenta a lichiditatii activelor circulante cu exigibilitatea datoriilor pe termen scurt. Fondul de rulment permite aprecierea pe termen scurt a riscului de incapacitate de plata.

Necesarul de fond de rulment

Pornind de la un anumit echilibru, care trebuie sa exista intre nevoile temporare si resursele temporare, bilantul patrimonial pune in evidenta un alt indicator al echilibrului financiar numit nevoia de fond de rulment.

Necesarul de fond de rulment reprezinta diferenta dintre nevoile temporare si sursele temporare, adica suma necesara finantarii decalajelor, care se produc in timp, intre fluxurile reale si fluxurile de trezorerie determinate, in principal de activitatea de exploatare. Pe baza datelor din bilantul patrimonial, necesarul de fond de rulment se poate determina astfel:

NFR = (Stocuri + Creante) – Obligatii pe termen scurt

Necesarul de fond de rulment reflecta, de fapt activele circulante de natura stocurilor si creantelor nefinantate pe seama obligatiilor pe termen scurt (sursele atrase). Obligatiile pe termen scurt de natura celor fata de furnizori, salariati, stat, etc reprezinta o sursa atrasa de finantare a activelor circulante pana in momentul platii lor.

Trezorera neta

In cadrul analizei patrimoniale, diferenta dintre fondul de rulment si nevoia de fond de rulment reprezinta trezoreria neta.

Pentru analiza corelata a celor trei indicatori pe baza bilantului patrimonial in continuare este prezentat un tabel de calcul al acestora la societatea analizata pe perioada 1999 – 2001:

Nota:

Durata medie in care activele circulante se transforma in lichiditati: 5 luni;

Durata medie de onorare a datoriilor pe termen scurt: 2 luni;

In perioada 1999-2001 SC ACMS SA inregistreza in dinamica, o situatie favorabila din punct de vedere al indicatorilor analizati:

Astfel, in primii doi ani de analiza fondul de rulment pozitiv de 22.540.512 mii lei in 1999 si respectiv 4.757.477 mii lei in 2000 denota o situatie in care activele circulante permit nu numai rambursarea integrala a datoriilor pe termen scurt ci si degajarea lichiditatilor excedentare. Aceasta situatie reflecta o perspectiva favorabila sub aspectul solvabilitatii. In acelasi timp valorile indicatorilor fond de rulment propriu si imprumutat pe cei doi ani reflecta realizarea unui echilibru financiar in conditii de autonomie financiara ( fondul de rulment imprumutat este 0).

In anul 2001, situatia fondului de rulment se schimba, acesta inregistrand o valoare negativa de -5.332.007 mii lei, din care fond de rulment propriu –6.250.875 mii lei si fond de rulment imprumutat 918.868 mii lei. Valoarea negativa a fondului de rulment nu reprezinta o situatie alarmanta data fiind corelarea sa cu valoarea necesarului de fond de rulment. Este totusi semnificativa contributia acestei valori la scaderea in dinamica a indicatorului trezorie neta.

In perioada supusa analizei societatea ACMS SA a inregistart constant valori negative ale necesarului de fond de rulment si anume: -6.598.044 mii lei in 1999, -23.365.515 mii lei in 2000 si respectiv –18.694.938 mii lei in 2001. Dat fiind faptul ca in domeniul in care activeaza societatea stocurile au o pondere nesemnificativa in cadrul activelor circulante, rezulta ca valoarile negative ale necesarului de fond de rulment provin din decalajele dintre creante si datorii pe termen scurt. Chiar daca puterea de negociere cu clientii este mica, diferenta de valoare dintre creante si datroii, cele din urma fiind considerabil mai mari, acopera decalajul dintre termenele de plata mai mari pentru clienti si termenele de incasare mai mici fata de furnizori In aceste conditii situatia necesarului fondului de rulment poate fi apreciata ca fiind favorabila ea semnificand un surplus de resurse temporare in raport cu nevoile temporare corespunzatoare.

Ca urmare a evolutiei fondului de rulment si al necesarului de fond de rulment, trezoreria neta s-a mentinut pozitiva pe cei trei ani, astfel: 29.138.556 mii lei in 1999, 28.122.992 mii lei in 2000 si respectiv 13.362.931 mii lei 2001 reflectand o situatie de echilibru financiar pentru intreprindere.

Analiza lichiditatii si solvabilitatii firmei este o problema complexa, tratata in mod diferit in lucrarile de specialitate, al carei spatiu de rezolvare nu permite o abordare exhaustiva.

Lichiditatea reprezinta proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma in bani. Se exprima prin rapoarte intre elementele de activ, in sensul ca se poate stabili cat din valoarea activului se afla sub forma lichida in conturile de diponibilitati banesti si cat pot sa devina lichide imediat.

Solvabilitatea reprezinta capacitatea intreprinderii de a-si onora obligatiile de plata la scadenta. In acest caz intervine comparatia dintre elementele de activ si cele de pasiv, respectiv disponibilitati si obligatii.

Pentru analiza lichiditatii si solvabilitatii unei societati cei mai multi autori recomanda folosirea metodei ratelor.

Analiza ratelor rezultate prin compararea ansamblului lichiditatilor potentiale cu exigibilitatile potentiale, constituie o metoda rapida si usor de utilizat pentru aprecierea gradului in care societatea analizata face fata obligatiilor pe termen scurt. Cele mai utilizate rate utilizate pentru analiza lichiditatii si solvabilitatii sunt:

Rata lichiditatii generale : Aceasta rata se determina prin raportarea valorii activelor curente la valoarea pasivelor curente.Rata lichiditatii generale este cel mai utilizat mod de apreciere a solvabilitatii pe termen scurt, pentru ca indica masura in care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt perfect acoperite de valoarea activelor care pot fi transformate in lichiditati in decursul unei perioade, care corespunde perioadei de maturitate a datoriilor.

Rata lichiditatii restranse : Aceasta rata este cunoscuta si sub denumirea de “rata rapida” sau “testul acid” in teoria economica nord-americana. Ea se determina fie prin scaderea stocurilor din valoarea activelor curente si impartirea diferentei astfel obtinute la valoarea pasivelor curente, fie prin raportarea sumei creantelor si disponibilitatilor la datorile exigibile pe termen scurt (pasivele curente).Rata este, de regula, subunitara si trebuie analizata si interpretata prin luarea in calcul a unor aspecte de detaliu privind structura creantelor.

Rata lichiditatii immediate : Aceasta rata realizeaza corespondenta dintre elementele cele mai lichide ale activului (plasamente si disponibilitati) cu obligatiile imediat exigibile. Rata lichiditatii imediate mai este cunoscuta in teoria economica si sub denumirea de trezorerie la vedere sau rata solvabilitatii imediate. Valoarea ridicata a acestei rate nu trebuie interpretata ca o garantie a solvabilitatii daca restul activelor circulante au un grad redus de lichiditate. Pe de alta parte, valoarea redusa a acestei rate poate fi considerata ca fiind compatibila cu mentinerea echilibrului financiar in cazul in care intreprinderea minimizeaza valoarea disponibilitatilor sale, detinand in contrapartida valori de plasament, creante, stocuri usor mobilizabile in concordanta cu exigibilitatea datroiilor imediate.

Rata solvabilitatii globale : Aceasta rata se utilizeaza pentru a se masura gradul in care intreprinderea face fata datoriilor sale.Rata solvabilitatii globale se determina ca raport intre activul total si datoriile totale. Ea exprima securitatea de care se bucura creditorii pe termen lung si scurt, precum si marja de creditare a intreprinderii.

Rata solvabilitatii patrimoniale : Reprezinta un indicator folosit cu predilectie in studiile de bonitate efectuate in cazul solicitarii de credite. Rata solvabilitatii patrimoniale se obtine prin raportarea capitalurilor proprii la suma dintre capitalurile proprii si creditele bancare.

Calculul acestor rate de lichiditate si solvabilitate la societatea ACMS este prezentat in tabelul urmator:

In perioada 1999 – 2001, toate ratele de lichiditate s-au aflat in limitele considerate ca fiind normale, exceptie facand anul 2001, cand rata lichiditatii generale (cu o valoare de 0.93) si rata lichiditatii patrimoniale (cu o valoare de 0,17) au avut mici abateri de la aceste limite. Cu toate ca pentru fiecare an in parte valorile ratelor pot fi considerate ca fiind normale, evolutia descendenta a acestora pe parcursul celor trei ani analizati, evidentiaza o situatie de declin din punct de vedere al lichiditatii pentru societatea analizata.

Valoarea subunitara a ratei lichiditatii generale inregistrata de SC ACMS SA in anul 2001 denota faptul ca datoriile exigibile pe termen scurt nu sunt acoperite de activele circulante, iar fondul de rulment este negativ (fapt demonstrat si comentat anterior). Evolutia descendenta pe cei trei ani de analiza a acestei rate trebuie luata in seama de conducerea societatii deoarece aceasta evolutie determina creditorii sa devina circumspecti in cazul incercarii de contractare de credite.

Valoarea lichiditati imediate, considerata ca fiind normala in 1999 si 2000 (1.96 si respectiv 0.63) scade semnificativ in anul 2001, ajungand la valoarea de 0.17. Aceasta valoare ar putea fi compatibila cu mentinerea echilibrului financiar, daca intreprinderea minimizeaza disponibilitatile, detinand in schimb valori de plasament, creante si stocuri usor mobilizabile, fapt ce nu poate fi insa demonstrat tinand cont de valorile in scadere ale celorlalte rate de lichiditate.

Din punct de vedere al solvabilitatii, pentru toti cei trei ani analizati valorile solvabilitatii globale si ale solvabilitatii patrimoniale s-au incadrat in valorile optime acceptate.

Solvabilitatea este rezultatul unei activitati eficiente, iar in acest context, lipsa capacitatii de plata si a lichiditatii pot fi considerate ca avand un caracter temporar, daca societatea se bazeaza pe o solvabilitate globala.

2. Analiza viabilității MANAGERIALE

Desfașurarea oricărei activități economice presupune un minim de organizare. Cu cât firma este mai mare și activitatea desfășurată este mai complexă, cu atât mai mult se impune o cât mai bună organizare, un management cât mai bun al activității. Managementul unei firme este unul dintre factorii esențiali care pot determina succesul sau insuccesul unei organizații economice. Managementul, ca știință, s-a format relativ recent, prin eforturile depuse de un număr mare de specialiști din întreaga lume, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale.

Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.

După cum rezultă și din definiția managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele, funcțiile managementului fiind următoarele:

previziunea;

organizarea;

coordonarea;

antrenarea;

control-evaluarea.

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei firme se realizează prin sistemul de management. Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management este alcătuit din patru subsisteme:

subsistemul metodologic;

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional.

2.1 Subsistemul metodologic

Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic – managerial este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme.

În cazul S.C. A.C.M.S. S.A., din punctul de vedere al subsistemului metodologic, situația nu se prezintă tocmai bine, deoarece numărul metodelor și sistemelor de management aplicate este destul de redus, iar fundamentarea științifică a acestora lasă de dorit. Ca și metode și sisteme de management folosite de către S.C. A.C.M.S. S.A. se pot enumera:

Managementul prin proiecte este singurul sistem de management utilizat conform cerințelor științei managementului. S.C. A.C.M.S. S.A. se ocupă numai de realizarea de lucrări de dimensiuni mari, fiecare lucrare fiind un proiect. În cadrul firmei se utilizează managementul pe bază de proiecte cu stat major, dirijarea ansamblului acțiunilor implicate de realizarea proiectului fiind asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă. Membrii colectivului efectuează și o parte apreciabilă din acțiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acțiuni se apelează la ajutorul specialiștilor din compartimentele firmei, desemnați în prealabil de conducerea acesteia. Pentru coordonarea proiectelor se utilizează un program de Project Management, numit PrimaVera, program ce permite realizarea și urmărirea proiectelor în ceea ce privește timpul, planul și bugetul. Acest program furnizează planul de lucru, permite nivelarea resurselor și determinarea costurilor. El furnizează grafice PERT și Gantt precum și costurile aferente lucrarii, afișînd automat nivelul resurselor, încărcarea acestora și graficele de repartizare a acestora. Utilizarea acestui program a condus la reducerea perioadelor de realizare a proiectelor cu 10%, iar în unele cazuri chiar cu 25%.

Managementul participativ s-a utilizat încă de la înființarea firmei, în anul 1993 și constă în exercitarea principalelor procese și relații de management prin implicarea proprietarilor și a managerilor de nivel superior.

Managementul prin obiective este foarte rudimentar, la nivelul firmei și a subdiviziunilor organizatorice neexistând un sistem categorial de obiective judicios fundamentat, nepunându-se practic problema utilizării unei astfel de metode a managementului științific.

Diagnosticarea ca metodă de management este destul de rar utilizată, realizându-se numai diagnostice specializate, care au în vedere o anumită problemă din cadrul firmei. Una dintre cauzele care ar putea determina această situație o constituie și situația economico-financiară bună a firmei.

Ședințele sunt folosite pentru a puncta anumite direcții de acțiune, acest tip de ședințe, și anume, ședințele de tip decizional predominând. Totuși destul de des sunt realizate și ședințe de informare sau de armonizare. Deci, ședința, ca metodă de management, nu este tratată superficial, respectându-se într-o măsură destul de mare complexul de decizii și acțiuni destinate asigurării premiselor pentru o desfășurare eficientă, și anume:

se stabilește judicios ordinea de zi, de regulă de către managerul ce organizează ședința;

de obicei se abordează o singură problemă, foarte rar abordându-se două sau trei probleme;

problemele înscrise în ordinea de zi sunt cunoscute de către persoanele convocate;

se stabilește clar ce persoane vor participa la ședință;

în cazul ședințelor ocazionale se realizează consultarea persoanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau se realizează anunțarea lor din timp;

sunt realizate de regulă ședințe periodice, săptămânale, ședințe care au aceeași zi și oră de desfășurare,

pentru desfășurarea ședințelor este utilizată o sală special destinată acestui scop.

Delegarea, ca metodă de management ce constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare, este rar utilizată la nivelul superior și destul de des la nivel de management mediu și inferior. Chiar și în această situație nu au existat momente de incapacitate decizională.

2.2 Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Analiza acestei componente manageriale s-a făcut conform unei metodologii specifice, structurată în următoarele:

Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate;

Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice;

Analiza încadrării cu personal;

Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

Analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice.

A. Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate

Această analiză se face pornind de la activitățile de bază care condiționează buna desfășurare a proceselor economice în cadrul unei firme de producție. Se urmărește evidențierea existenței sau inexistenței, după caz a unor activități, precum și neajunsurile, disfuncționalitățile observate în activitatea desfășurată de către S.C. A.C.M.S. S.A.

Activitatea de previzionare se exercită într-un compartiment multifuncțional (Dezvoltare-Atestări) subordonat directorului strategie-marketing-dezvoltare și vizează elaborarea de programe de producție.

Activitatea de organizare managerială este exercitată în cadrul compartimentului Dezvoltare-Atestări, subordonat directorului strategie, marketing, dezvoltare și urmărește asigurarea de condiții adecvate pentru proiectarea/ reproiectarea/ perfecționarea sistemului de management și a componentelui acestuia.

Activitatea de marketingul aprovizionarii se exercită în cadrul compartimentului Marketing –Contractare. Atribuțiile personalului din cadrul acestui compartiment sunt legate de urmărirea prețurilor practicate pe piața internă de către firmele concurente, realizarea de cataloage de prezentare, realizarea de publicitate în revistele de specialitate; nu s-a remarcat o preocupare pentru stabilirea unei strategii și a unei politici de marketing coerente.

Activitatea de ofertare se realizează în cadrul compartimentului Ofertare subordonat directorului general.

Activitatea de aprovizionare se derulează în cadrul compartimentului mixt Aprovizionare-Mecanizare-Evidență depozite, subordonat directorului de producție.

Activitatea financiară se realizează, de asementea la nivelul compartimentului Contabilitate-Personal-Salarizare-Administrativ. Din punct de vedere al conținutului acestei activități se semnalează caracterul predominant post operativ și, adesea, administrativ.

Activitatea contabilă se realizează, de asementea la nivelul compartimentului Contabilitate-Personal-Salarizare-Administrativ. Activitatea este bine dimensionată și delimitată organizatoric și uman.

Activitatea control financiar de gestiune este inexistentă din punct de vedere organizatoric, ea exercitându-se în cadrul compartimentului multifuncțional Contabilitate-Personal-Salarizare-Administrativ.

Activitatea CTC-AQ se exercită în cadrul compartimentului Asigurarea Calității (AQ)-Control Calitate (CQ)-Implementare S.C.-Elaborare PTE., a compartimentului Urmărire Execuție Lucrări-Colaborări Proiectare-Licitații, amândouă subordonate directorului de calitate și la nivelul compartimentului Documentații Tehnice (proiectare, verificări PT, CS, DDE, standarde, normative), subordonat directorului tehnic. Intensitatea acestei activități este foarte ridicată având în vedere implicațiile noncalității în acest domeniu.

Activitatea de investiții se derulează la nivelul compartimentului Pregătirea Producției, subordonat directorului tehnic și la nivelul compartimentului Dezvoltare-Atestări, subordonat directorului strategie-marketing-dezvoltare.

Activitatea de întreținere și repararea echipamentelor și utilajelor se regăsește la nivelul șantierelor, adesea firma apelând la firme specializate.

Activitatea de informatică se derulează la nivelul compartimentului Dezvoltare-Atestări, subordonat directorului strategie-marketing-dezvoltare.

B. Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice

Principiul supremației obiectivelor

Cerințele principiului: conceperea și funcționarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale și derivate ale firmei.

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: datorită unei insuficiente delimitări și dimensionări a unor activități importante, actuala structură organizatorică nu asigură decât în parte condițiile pentru realizarea obiectivelor fundamentale și derivate.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a firmei.

Principiul managementului participativ

Cerințele principiului: constituirea și funcționarea de organisme participative de management și crearea de condiții organizatorice necesare implicării angajaților în derularea proceselor manageriale.

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: neparticiparea tuturor angajaților la luarea deciziilor duce, destul de rar totuși la imposibilitatea găsirii celor mai bune soluții pentru problemele care apar datorită informațiilor insuficiente pe care le la dispoziție factorii de decizie.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a firmei.

Principiul apropierii conducerii de execuție

Cerințele principiului: necesitatea proiectării unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice care să asigure suplețe structurii organizatorice.

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: actuala structură organizatorică dispune de un număr de șase niveluri ierarhice, normal pentru o structură ierarhică funcțională aferentă unei întreprinderi de dimensiuni mijlocii.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a firmei.

Principiul reprezentării structurii organizatorice

Cerințele principiului: formalizarea structurii organizatorice în documente specifice: ROF, organigramă, fișe de post.

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: toate cele trei tipuri de documente există dar nu satisfac, din punctul de vedere al conținutului, cerințele managementului științific.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a firmei.

Principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului de post

Cerințele principiului: corelarea conținutului, a cerințelor postului de management și execuție cu o serie de particularități, de caracteristici profesionale și manageriale ale ocupanților acestora.

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: marea majoritate a cadrelor posedă specializările și pregătirea necesară pentru posturile pe care le ocupă.

Localizare în structura organizatorică: compartimentele funcționale și operaționale.

Pricipiul flexibilității structurii organizatorice

Cerințele principiului: necesitatea adaptării permanente a structurii organizatorice la modificările ce intervin în variabilele exogene ce influențează firma și managementul acesteia.

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: principiul este în mare măsură respectat, dovadă fiind înființarea compartimentului Proiecte.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a firmei.

Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor

Cerințele principiului: existența unor interdependențe între posturi și funcții (acestea ca elemente de generalizare a posturilor în ceea ce privește sarcinile, competențele și responsabilitățile).

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: nu există descrieri de funcții, iar fișele de post nu respectă cerințele managementului științific, neredând fidel sarcinile.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a firmei.

Principiul creării de colective intercompartimentale

Cerințele principiului: crearea și funcționarea unor colective de specialiști recrutați din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovațional.

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: practic, cu ocazia realizării fiecărui proiect se realizează colective intercompartimentale.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a firmei.

Principiul variantei optime

Cerințele principiului: alegerea celei mai bune variante de structură organizatorică din mai multe variante posibile.

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: când s-a stabilit actuala structură organizatorică, s-a respectat acest principiu, fiind aleasă una dintre variantele propuse. Nu se poate preciza, însă, dacă era cea mai bună variantă, neavând informații legate de celelalte propuneri.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a firmei.

Principiul permanenței conducerii

Cerințele principiului: existența unui înlocuitor al managerului în lipsa acestuia.

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: principiul este respectat, existând înlocuitori ai managerilor de nivel superior. Și la nivel mediu și inferior este, în general, respectat.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a firmei.

Principiul eficienței

Cerințele principiului: compararea eforturilor reclamate de funcționarea structurii cu efectele generate de aceasta și obținerea de eficiență.

Modul de manifestare al deficiențelor datorate nerespectării principiului: nu se comensurează eficiența structurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici ci, având în vedere contextul mai larg al eficienței economice, se poate aprecia că principiul este respectat.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a firmei.

C. Analiza încadrării cu personal

Analiza încadrării cu personal a fost realizată studiindu-se atât acoperirea necesarului de salariați la nivelul firmei cât și dimensiunea umană a componentei procesuale (în special activități) și structural organizatorice (compartimente și posturi).

În ambele cazuri s-a urmărit:

structura personalului pe funcții de management și execuție și, în raport aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice;

structura personalului din punctul de vedere al pregătirii profesionale (studii superioare, medii și generale);

structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii (tehnică, economică, altele).

Se poate aprecia că, pe ansamblu, situația este normală.

D. Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) există, dar nu este actualizat, neapărând noile schimbări efectuate în cadrul firmei (de exemplu înființarea compartimentului Proiecte, înființarea unui nou post de director, și anume director strategie-marketing-dezvoltare, ș.a.).

Organigrama, spre deosebire de ROF, a fost actualizată, ea reflectând noile schimbări efectuate în cadrul firmei. Ea a fost concepută și realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională ce caracterizează S.C. A.C.M.S. S.A. și cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

În ceea ce privește fișele de post, acestea cuprind practic numai sarcinile existente la nivelul postului, unele dintre acestea fiind neconforme cu posturile respective.

E. Analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice

Ca în orice structură organizatorică și la S.C. A.C.M.S. S.A. se regăsesc cele șase componente primare – posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Posturile de management și execuție sunt definite destul de riguros, în sensul că elementele de caracterizare a acestora sunt suficient de bine delimitate și dimensionate, existând puține inadvertențe. Lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post generează uneori ambiguități, confuzie și, implicit, greutăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă firma și subdiviziunile sale.

Funcțiile – ca element de generalizare a posturilor – nu se regăsesc evidențiate în nici un document.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate funcție de dimensiunile firmei și de tipul de structură organizatorică existent. Numărul de șase niveluri ierarhice într-o firmă de dimensiuni mari cum este S.C. A.C.M.S. S.A. este considerat normal.

Ponderile ierarhice atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit managerilor. Numărul subordonaților variază de la un manager la altul în funcție de necesitățile pe care le impune activitatea desfășurată, situația putând fi apreciată ca fiind normală.

Compartimentele sunt dimensionate destul de bine pe baza necesităților și a experienței iar relațiile organizatorice sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Toate aceste aspecte evidențiază manifestarea unor plusuri, dar și a unor minusuri apreciabile în plan organizatoric, de care trebuie să se țină cont în remodelarea managerială.

2.3 Subsistemul infomațional

Prin subsistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.

Componentă majoră a managementului organizației, prin care se asigură fundamentarea deciziilor și acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care celelalte subsisteme nu pot funcționa.

Analiza acestuia se bazează pe aspecte metodologice, de analiză și cuprinde:

Informațiile vehiculate în sistem : Avându-se în vedere complexitatea activităților desfășurate de S.C. A.C.M.S. S.A., cantitatea de informații este destul de mare și este cuprinsă într-un număr destul de mic de documente, fapt ce nu face decât să simplifice subsistemul informațional și să înlăture unele deficiențe precum redundanța și supraîncărcarea circuitelor infomaționale.

Fluxurile și circuitele informaționale : Circuitele infomaționale reprezintă traiectul pe care-l parcurge o informație sau o categorie de informații între emițător și destinatar iar fluxurile informaționale reprezintă cantitatea de informații care este vehiculată între emițătorul și beneficiarul pe circuitul informațional, caracterizat prin anumite caracteristici: lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc. Informația, documentele circulă de la un departament la altul prin intermediul angajaților care au aceste sarcini. Prezența unei puternice rețele de calculatoare facilitează deplasarea informațiilor, ea făcându-se într-un timp foarte scurt, fapt ce influențează și procesul decizional, foarte rar existând întârzieri între momentul apariției unor abateri și luarea de decizii pentru corectarea lor.

Procedurile informaționale : Sunt destul de coerente în ciuda unui ROF necorespunzător.

Mijlocele de tratare a informațiilor : Sunt, în mare parte, automatizate, firma dispunând de o rețea de calculatoare interconectate, fapt care face ca transmiterea informațiilor să se facă în timp util.

Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional Această analiză poate să scoată în evidență atât disfuncționalitățile cât și atuurile subsistemului informațional.

Principiul corelării sistemului informațional cu sistemul decizional și organizatoric

Conținut: corelarea funcțională cu subsistemul decizional și constructivă cu cel organizatoric, ca premisă a funcționării adecvate a managementului firmei.

Deficiențe/Aspecte pozitive: acest principiu este satisfăcut deorece informația circulă în timp real, iar acest lucru se datorează unei puternice informatizări a firmei.

Principiul flexibilității sistemului informațional

Conținut: adaptarea optimă a parametrilor sistemului informațional la condițiile exogene și endogene ale firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informațional conform necesităților.

Deficiențe/Aspecte pozitive: acest principiu este satisfăcut, modificări asupra caracteristicilor sistemului informațional realizându-se de-a lungul timpului.

Principiul unității metodologice a tratării informațiilor

Conținut: pentru asigurarea compatibilității între componentele informaționale și integrarea deplină a informațiilor pe verticala sistemului managerial este necesară abordarea unitară a culegerii, înregistrării, transmiterii și prelucrării informațiilor din punct de vedere metodologic.

Deficiențe/Aspecte pozitive: și acest principiu este respectat în mare măsură, la S.C. A.C.M.S. S.A. informația fiind tratată în mare măsură automatizat.

Principiul concentrării asupra abaterilor esențiale

Conținut: transmiterea selectivă a informațiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informațiilor ce reprezintă abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

Deficiențe/Aspecte pozitive: și acest principiu este respectat, informarea managementului superior asupra abaterilor esențiale făcându-se mai mult verbal, cu ilustrare prin documentele existente.

Principiul asigurării de maximum de informații finale din fondul de informații primare

Conținut: valorificarea la maximum a informațiilor primare prin folosirea unor proceduri informaționale mai rafinate, selectate în funcție de cerințele proceselor de management.

Deficiențe/ Aspecte pozitive: și acest principiu este respectat într-o măsură mare, cantitatea de informații vehiculată regăsindu-se într-o proporție foarte mare în procesele manageriale și acționale corespunzătoare.

Un alt element pozitiv este legat de tipizarea documentelor, ceea ce denotă o mare preocupare a conducerii în reducerea volumului de muncă a celor ce întocmesc aceste documente. Frecvența întocmirii documentelor diferă de la caz la caz, în funcție de necesități iar volumul informațiilor este de obicei mediu sau mare, însă aceste informații sunt indispensabile desfășurării în bune condiții a procesului productiv sau luării de decizii. Principalele documente vehiculate în cadrul S.C. A.C.M.S. S.A.

Un element demn de semnalat îl reprezintă sistemul informatic (parte a sistemului informațional al firmei) care este reprezentat de o rețea de 18 de calculatoare interconectate și cu conectare la Internet. Practic la sediul administrativ al firmei există câte un calculator pentru fiecare persoană. Fiecare dintre aceste calculatoare este dotat cu Microsoft Office 2000 sau Microsoft Office XP .Pe lângă aceste programe fiecare departament mai deține și un soft specializat cum ar fi :

departamentul ofertare : SIDOCO – soft devize;

departamentul tehnic : AutoCAD – soft tehnic pentru desen asistat de calculator;

departamentul contabilitate : SIGEC – soft de contabilitate;

departamentul project management : P3 (PrimaVera).

Subsistemul decizional

Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației ierarhiei manageriale.

Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare a acestora. Funcție de informațiile culese și înregistrate, analiza va încerca să surprindă disfuncționalitățile și atu-urile, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale.

Deciziile adoptate la nivelul S.C. A.C.M.S. S.A. vizează majoritatea componentelor procesuale și structurale ale firmei și au drept scop poziționarea firmei în mediul concurențial specific economiei de piață.

Lista deciziilor adoptate ce urmează a fi analizate:

1.AGA:

1 Adoptarea bilanțului contabil pe anul 2001;

2 Adoptarea raportului de gestiune al administratorilor pe anul 2001;

3 Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul 2002;

4 Aprobarea strategiei societății comerciale pentru perioada 2003-2005;

5 Aprobarea contului de profit și pierderi pe anul 2001;

6 Aprobarea contractării unui credit;

7 Aprobarea organigramei societății pe anul 2002;

8 Aprobarea promovării doamnei CP din funcția de șef al comp Contabilitate în funcția de director economic;

9 Aprobarea contractului colectiv de muncă;

2.CA:

10 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2002;

11 Aprobarea numărului și structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2002;

12 Aprobarea măsurilor de perfecționare a pregătirii profesionale a personalului;

13 Aprobarea achiziționării de utilaje și echipamente specifice;

14 Hotărește cercetarea de către o ehipă mixtă a cauzelor care au determinat întarzierea unor lucrări efectuate la sediul BRD (șantierul Soconac);

15 Aprobarea casării unor obiecte de inventar cu valoare mare;

16 Aprobarea majorării salariilor cu 10%.

3. Directorul general:

17 Aprobarea premierii salariaților care au merite deosebite și sancționarea celor care se abat de la prevederile ROF;

18 Stabilirea modalităților de exercitare a controlului îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine;

4. Directorul tehnic:

19 Decide în probleme de retehnologizare și investiții;

20 Aprobarea transferului precum și a disponibilizării unor salariați din compartimentele în subordine.

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA și CA scoate în evidență situația următoare:

Încadrarea tipologică a deciziilor

C1 – natura variabilelor implicate;

C2 – orizontul de timp și influența asupra firmei;

C3 – numărul de criterii decizionale;

C4 – periodicitatea adoptării;

C5 – amploarea competențelor decidenților.

Pv – previziune C-D – cercetare-dezvoltare

O – organizare P – producție

Co – coordonare C – comercială

A – antrenare Ps – personal

C-E – control-evaluare F-C – financiar-contabilă

PM – procesul de management SC- societatea comercială în ansamblul său.

Maniera în care se regăsesc principalele cerințe de raționalitate este evidențiată în tabelul următor:

Tabelul 3.19 Încadrarea deciziilor în funcție de cerințele de raționalitate

C1 – fundamentarea științifică;

C2 – “împuternicirea” deciziei;

C3 – integrarea în ansamblul deciziilor;

C4 – oportunitatea deciziei;

C5 – formularea corespunzătoare a deciziei.

Din punct de vedere cantitativ, la o atentă analiză, se remarcă că:

după orizontul de timp și implicațiile asupra firmei predomină deciziile tactice, cu intervale de timp ce nu depășesc decât ocazional un an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei;

după natura variabilelor implicate predomină deciziile certe, cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor;

după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național;

după frecvența adoptării deciziile sunt în proporție de 64% aleatorii și în proporție de 36% periodice;

după amploarea decidentului toate deciziile analizate sunt de grup.

Din punct de vedere calitativ se remarcă:

fundamentarea științifică: deciziile satisfac parțial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informații relevante, transmise operativ și în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării științifice o constituie apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice, funcție de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; din păcate la nici un eșalon organizatoric nu se regăsește vreo metodă decizională – în special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc);

„împuternicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de persoane cărora le este circumscrisă competența necesară. La S.C. A.C.M.S. S.A., această cerință este satisfăcută, în sensul că atribuțiile, autoritatea și responsabilitățile necesare implicării în rezolvarea decizională a unor probleme majore s-au regăsit în volumul și structura solicitate de acestea;

integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale. Chiar dacă S.C. A.C.M.S. S.A. nu dispune de o strategie/ politică detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalitățile de realizare, resurse, termene, etc., se poate afirma că obiectivele urmărite prin deciziile adoptate, contribuie la îndeplinirea misiunii firmei;

oportunitatea deciziei – cerință exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că deciziile adoptate se încadrează foarte bine în acest parametru;

formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă posedarea, de către decizia adoptată, a unor parametri care să o facă comprehensibilă. În felul acesta, se creează premisele favorabile pentru aplicarea, așa cum s-a dorit, a deciziei. În marea majoritate a cazurilor, pentru S.C. A.C.M.S. S.A. această cerință este respectată, fiecare decizie având precizate, direct sau indirect:

obiectivul decizional;

modalitatea de realizare a acestuia;

decidentul;

data adoptării;

data aplicării;

locul aplicării;

responsabilul cu aplicarea deciziei.

3.Puncte forte economice și manageriale

4.Puncte SLABE economice și manageriale

5.Recomandări strategico – tactice de amplificare a potențialului de viabilitate

Etapa de diagosticare se finalizează prin recomandări, respectiv modalități de amplificare a potențialului de viabilitatea economică și managerială. Este important ca aceste recomandări să fie axate pe cauzele care provoacă disfuncționalități (punctele slabe), încercând să le atenueze sau elimine și, pe de altă parte, pe cauzele generatoare de puncte forte, încercându-se amplificarea acestora. Recomandările nu au un caracter decizional, ele constituindu-se în suportul fundamentării și adoptării de decizii ce urmăresc o mai bună poziționare a firmei într-un mediu contextual specific și o amplificare a nivelului performanțelor acesteia (economice, comerciale, manageriale).

De asemenea, recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, și anume: domeniul tehnic și tehnologic, domeniul producției propriu-zise, domeniul comercial, economic și cel managerial.

În tabelul de mai jos sunt evidențiate recomandările strategico-tactice ce vizează amplificarea potențialului de viabilitate al S.C. A.C.M.S. S.A..

ANALIZA DIAGNOSTIC DE SPECIALITATE A FIRMEI

1.PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PE PROIECT INAINTE DE IMPLEMENTAREA PRIMAVERA

Managementul de proiect era realizat la nivelul santierului, cu usoare influente din partea departamentului tehnic si a celui de contabilitate. Aceste influente constau in :

Realizarea unui grafic previzionar de executie intocmit la inceputul lucrarii. Acest grafic avea un numar redus de activitati, grad ridicat de generalitate, singura informatie pe care o furniza acest grafic era termenul de incheiere a lucrarilor. Analiza previzionara a resurselor, a bugetului, a cash-flow-ului lucrarii nu se realiza; de asemenea nu se concepea un buget limita pe activitati sau un necesar de forta de munca. Trebuie retinut ca aspra acestui grafic nu se intervenea , nici pentru actualizare sau pentru modificare in urma schimbarilor de proiect.

Realizarea unui fazaj in cazul lucrarilor de structuri prin care se determinau ciclurile de armare, cofrare si betonare zilnica; fiind foarte detaliate aceste fazaje erau putin flexibile, intarzierea cu o singura zi la unul din ciclurile de mai sus necesitau reactualizarea fazajului, lucru care rar se intampla.

Realizarea unei foi cu cantiatile de materiale necesare, care nu erau prelucrate in sistemul de devize, si deci nu se cunoasteau cantitatile de aprovizionat (cantitati ce contin si pierderi) sau forta de munca necesara pentru punerea acestor materiale in opera.

Singura evidenta a cheltuielilor pe un obiectiv se afla la nivelul departamentului de contabilitate, fara a fi detaliat pe activitati in parte, si deci rezultatele survenite in urma unei lucrari nu puteu fi comparate cu anumite standarde sau folosite in procesul de ofertare.

Managementul de proiect era bazat in special pe cunostintele sefului de santier, care bineinteles ca nu asigurau optimul in realizarea proiectului de constructii; se intampla foarte des ca o lucrare sa fie intarziata deoarece un material special sau anumite echipamente nu fusesera comandate sau pur si simplu proiectantul nu daduse inca o solutie pentru o anumita problema.

Urmarirea subantreprizelor era realizata la nivelul santierului, numai ca procent realizat de lucrari; astfel se pierdeau informatii pretioase cum ar fi numarul de muncitori folositi, productivitati etc.., informatii ce ar fi putut fi folosite in procesul de negociere a viitoarelor contracte.

Cheltuielile, veniturile, profitul unei lucrari erau evidente numai la incheierea acesteia din datele din contabilitate; nu se puteau previziona aceste informatii deosebit de importante, diminuand mult controlul asupra lucrarii de constructii.

2. DIFERENTELE INTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT INAINTE SI DUPA IMPLEMENTAREA P3.

Diferentele dintre managementul de proiect inainte si dupa implementarea pachetului de programe “Primavera Project Planner 3.0” pot fi intelese mai bine prin modul in care cele doua sisteme raspund intrebarilor ridicate in cele doua mari faze ale managementului de proiect:

planificarea si implementarea programarii (graficului)

monitorizarea graficului si managerierea schimbarii

planificarea si implementarea programarii (graficului)

Intrebarea #1 : care este echipa de proiect si cum se va imparti proiectul ?

Intrebarea #2 : cine va determina duratele activitatilor ?

Intrebarea #3 : cine va hotari modul in care vor fi legate activitatile ?

Intrebarea #4 : adaugarea resurselor

Intrebarea #5 : resursele sunt supraincarcate ?

Intrebarea #6 : care este nivelul costurilor ?

Intrebarea #7 : exista alte metode de alocare a resurselor ?

Intrebarea #8 : schimbarea calendarului de lucru nu duce la o reducere semnificativa a duratei ?

Intrebarea #9 : verificarea cash-flow-ului

Intrebarea #10 : scenariul ales este cel mai eficient ?

monitoRizarea graficului si manageRIEREA schibarii

Intrebarea #1 : Este progresul proiectului conform planului ?

Intrebarea #2 : Care este statutul activitatilor critice sau aproape critice?

Intrebarea #3 : Care sunt relatiile dintre grupurile de actiVitati ?

Intrebarea #4 :CE activitati vor incepe in perioada urmatoare?

Intrebarea #5 : Cand se va incheia proiectul ?

Intrebarea #6 : Cine este implicat in procesul de aprovizionare si achizitionare ?

Intrebarea #7 : Sunt destui oamEni pentru a duce la bun sfarsit proiectul ?

Intrebarea #8 : Cheltuielile se desfasoara conform planului ?

Intrebarea #9 : Unde este cheltuit bugetul ?

Intrebarea #10 : Ce vom face in continuare ?

3. Puncte forte / puncte slabe ale utilizarii pachetului de programe p3

PUNCTE FORTE

PUNCTE slabe

RECOMANDARI

Se recomanda implementarea pachetului de programe Primavera Project Planner in firme ce corespund urmatoarei descrieri :

firma care are ca obiect principal de activitate executarea unor proiecte complexe, cum ar fi cele din domeniul constructiilor, industriei sau elaborarii de programe informatice

firma de dimenisuni mijlocii sau mari care sa poata sustine procesul de implementare prin resursele umane si banesti alocate

calitatea resurselor umane este foarte importanta; ele trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii : deschidere catre nou, capacitatea de a invata sa lucreze cu un pachet nou de programe, motivarea si capacitatea de a lucra in echipa. Ultimul aspect este extrem de important pentru ca implementarea sa se desfasoare cu usurinta.

firme care sa aiba un sistem informatic bine pus la punct (calculatoare performante, retea, legatura internet etc..)

Inainte de implementarea P3, participantii trebuie sa inteleaga procesele implicate in managmentul proiectelor si recomandarile care sa ajute la usurarea implementarii softului, ce in final va ajuta in atingerea obiectivelor firmei.

STUDIU DE CAZ PRIVINd PROGRAMAREA, EXECUTIA si urmarirea lucrarii
Hotel continental nord -ibis cu P3

1.Prezentarea proiectului

Capacitatea de a coordona proiecte complexe, de a negocia standardele unor rețele hoteliere internaționale cu cerințele românești, sunt calități indispensabile unui antreprenor general al unei mari investiții. Aceasta performanță a fost deja atinsă și în România de ACMS în cazul reconversiei hotelului Nord, care a devenit parte din lanțul Continental, operator fiind prestigiosul grup hotelier ACCOR-IBIS.

Date de identificare a lucrarii

proprietar : S.C. CONTINENTAL S.A.

denumire proiect : Hotel Continental Nord – MODERNIZARE SI ALINIERE LA STANDARDUL IBIS-ACCOR

destinatia : complex hotelier categoria 3 stele

CONSIDERENTE CU CARACTER GENERAL

Hotelul, pus in functiune in anul 1969 este dispus pe 3 nivele si are o capacitate de 265 de camere. Ca dotari, hotelul dispune de un salon restaurant de 100 de locuri, salon mic dejun cu 40 locuri, bar de zi, bar de noapte, spatii comerciale, doua sali de consiliu etc..

De la data punerii in functiune si pana la data inceperii lucrarii s-a efectuat o singura reparatie capitala in 1991 pentru consolidarea etajelor superioare. De atunci hotelul a ramas nefolosit. SC CONTINENTAL SA prevede realizarea unui program de investitii pentru modernizarea hotelului, cu scopul asigurarii gradului de siguranta, a standardului de confort si a facilitatilor corespunzatoare hotelurilor de 3 stele, conform standardului IBIS.

Regimul juridic al proprietatii : atat ansamblul construit cat si terenul aferent se afla in proprietatea SC CONTINENTAL SA

Caracteristici geotehnice : Din studiul geotehnic rezulta ca terenul pe care se afla amplasat hotelul este o argila galbena pufoasa.

Incadrarea seismica : in conformitate cu normativele in vigoare zona seismica in care se afla hotelul este de grad C .

Zona climatica si eoliana : conform standardelor amplasamentul se incadreaza in zona eoliana B, zona climatica B iar zona de zapada este C.

Categoria de importanta a cladirii : dpdv functional cladirea se clasifica in categoria C normala.

CARACTERISTICILE FUNCTIONALE

Refunctionalizarea complexului a avut la baza urmatoarele elemente :

constructia existenta, rezolvata functional prin proiectul initial cu multa claritate, beneficiind de spatii generoase, cu flexibilitate mare, care au permis o remodelare a acestora fara interventii importante

tema de proiectare intocmita de proprietar si proiectant, avand ca scop ridicarea gradului de siguranta a hotelului. Marirea numarului de servicii oferite si redimensionarea lor in functie de necesitatile actuale, ridicarea gradului de confort prin modernizarea finisajelor, a instalatiilor si a dotarilor;

retehnologizarea anexelor tehnice si dotarea acestora cu echipamente moderne, lucru ce a permis restrangerea lor in beneficiul spatiilor destinate publicului.

Urmarind ca modernizarea complexului sa se faca cu interventii minime, pastrand distributia actuala a functiunilor principale si respectand plastica si volumetria generala a ansamblului, proiectul propune dispunerea functiunilor pe nivele :

subsol : spatii tehnice, ateliere de intretinere si spatii de depozitare

parter : acces hotel, zona receptie, restaurant, bar de zi, anexe (birouri, casierie, vestiare si grupuri sanitare ), spatii comerciale, cofetarie, bucatarie

mezanin : 2 sali multifunctionale (salon 1 – 40 locuri, salon 2 – 95 locuri ) dotate cu spatii de depozitare si cabine pentru traducere simultana.

Etaj 1-7 : fiecare nivel cuprinde 32 de camere, 4 apartamente, zona servicii

Etaj 8 : spatii tehnice

CARACTERISTICI TEHNICE

regim de inaltime : subsol tehnic, parter, mezanin si 8 nivele

aria construita : cca 1.723 mp

aria desfasurata : cca 16.240 mp

Structura de rezistenta : Conceputa prin proiectul initial ca o strctura pe cadre, aceasta a permis remodelarea spatiilor fara masuri speciale din punct de vedere structural.

Cu toate acestea, dorind sa imbunatateasca siguranta structurala a constructiei, proprietarul a comandat expertizarea ansamblului, expertiza elaborata de PROIECT S.A. Concluziile expertizei, intocmita pe baza normativului P 100/92, au condus la necesitatea elaborarii unui proiect de consolidare. Proiectul propune consolidarea structurii de rezistenta la subsol, parter si mezanin.

Inchideri : Inchiderile, existente in cea mai mare parte, sunt din caramida eficienta de 30 cm. grosime. Proiectul prevede de asemeni inlocuirea tamplariei metalice si a celei din lemn (dubla-cuplata) cu tamplarie de aluminiu cu rupere de punte termica, prevazuta cu geam termopan. In anumite zone ale fatadei, proiectul prevede tamplarie in sistemul perete cortina cu geam termopan.

Acoperis : Realizata prin proiectul initial in terasa si avand in vedere ca modificarile propuse nu necesita plansee noi, acoperisul propus este tot in sistem terasa, mentinand aceleasi pante, puncte de scurgere si sistem de evacuare a apelor pluviale.

Compartimente interioare : Proiectul prevede pastrarea compartimentelor existente din zidarie de 7,5 cm, 12,5 cm si 25 cm – acolo unde acestea nu au suferit modificari si realizarea de compartimentari noi din zidarie de caramida de 12,5 cm si 25 cm dupa caz, si compartimentari usoare in tehnologie specifica de ghips – carton.

Tamplarie interioara : In functie de destinatia spatiilor, proiectul prevede dotarea acestora cu usi pline furniruite pe covor de brad, usi celulare furniruite si usi metalice la spatiile tehnice.

Finisaje interioare : Proiectul prevede realizarea unor finisaje de buna calitate care sa confere un aspect agreabil interioarelor si care sa asigure o buna comportare la uzura.

Finisaje exterioare : Pastrand imaginea de ansamblu a hotelului, proiectul propune inlocuirea finisajelor exterioare deteriorate cu finisaje de buna calitate si durabile in timp – placaje ceramice si din piatra naturala, vopsitorii lavabile.

Lucrarea a fost compusa din doua etape :

etapa I : consolidarea subsolului, parterului si mezaninului.

etapa II : compartimentari, finisaje si instalatii la interior si sistematizare verticala la exterior.

Termenul pentru etapa I a fost de 1 an iar pentru etapa a II-a de 9 luni. Contractul prevedea penalitati de 3000 USD/zi in oglinda, pentru depasirea termenului final.

2.Procesul de planificare si control

Procesul de planificare si control se realizeaza in mai multe etape. Aceste nu sunt universale si pot fi diferite de la proiect la proiect sau de la firma la firma. Pentru lucrarea prezentata in acest capitol, cat si pentru orice alta lucrare executata de firma ACMS etapele general valabile pot fi grupate in doua faze dupa cum urmeaza :

Faza de Planificare

Etapa calitativă (Planning)

Stabilirea obiectivelor proiectului

Stabilirea structurii proiectului (proiect elementar/grup de proiecte)

Definirea structurii de organizare a informaților, utilizând criteriile de descompunere a proiectelor

Stabilirea nivelului de detaliu a activităților

Definirea listei de activități, a duratelor lor și a resurselor ce vor participa la realizarea lor

Stabilirea relațiilor de condiționare dintre activități, pe baza logicii desfășurării acestora

Etapa Cantitativă (Scheduling)

Analiza în timp prin calculul planificării proiectului

Stabilirea cerințelor privind constrângerile de la nivelul activităților, a calendarelor și impunerea datei de încheiere a proiectului

Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în scopul eliminării rezervelor totale negative și încadrării acestuia în termenele contractate

Analiza resurselor și costurilor

Elaborarea de scenarii în vederea eliminării stării de supraîncărcare a resurselor

Stabilirea proiectului țintă (de referință)

Faza de Control este compusa din urmatoarele etape :

Urmărirea proiectului

Actualizarea proiectului

Calculul planificării la noua dată de analiză

Analiza comparativă dintre proiectul curent și proiectul țintă și luarea de decizii care să permită păstrarea proiectului în timp și buget.

Replanificarea restului de realizat

3.FAZA DE PLANIFICARE – etapa calitativa

Faza de planificare reprezinta analiza si documentarea asupra a ceea ce trebuie realizat : definirea si coordonarea anumitor activitati specifice, pregatirea programului de lucru, alocarea de resurse si crearea unui buget acceptabil. Faza de planificare poate fi impartit in doua etape: etapa calitativa – planifiacarea propriu-zisa – si etapa cantitativa, ce se bazeaza pe rezultatele etapei anterioare si are ca obiectiv obtinerea unui optim.

3.1 STABILIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Obiectivul proiectului Hotel Continental Nord – IBIS-ACCOR avea urmatoarele trei dimenisuni :

dimensiunea valorica: incadrarea in bugetul contractual si obtinerea unui profit de cel putin 12.5 % (inclusiv acoperirea a 35% din cheltuielile indirecte);

dimensiunea temporala: incadrarea intr-un termen de 8 luni, cu o luna mai putin decat termenul contractual.;

dimensiunea calitativa: incadrarea si negocierea standardelor IBIS-ACCOR, incadrarea in normativele romanesti si incadrarea in standardele Continental;

Obiectivul fiind creionat de catre managementul superior al firmei ACMS, urmeaza determinarea echipei de proiect. Cum firma ACMS are o strucura organizatorica de tip matriceal, membrii echipei de proiect vor fi dublu sbordonati: atat managerului de proiect cat si superiorului functional.

Fiind un proiect important al firmei au fost implicati in echipa de proiect atat directorul general cat si directorii de productie si tehnic. Managerul de proiect a fost selectat din departamentul tehnic avand in subordine toata echipa de proiect inclusiv relatia cu proiectantul, insa relatia cu beneficiarul a fost supervizata de catre directorul general.

Organigrama echipei de proiect este prezentata mai jos, campurile in gri fiind relatii exterioare firmei ACMS. Echipa efectiva de proiect este reprezentata prin campurile galbene

3.2 Stabilirea structurii proiectului

Structura proiectului s-a stabilit prin prisma subproiectelor, adica a dictionarelor codurilor de proiect. Astfel, proiectul a fost impartit in 5 subproiecte :

Proiectul activitatilor de constructii si instalatii pe nivelele: parter, subsol si mezanin

Proiectul activitatilor de constructii si instalatii pe nivelele 1-8

Proiectul activitatilor de constructie a fatadelor

Proiectul activitatilor aferente sistematizarii verticale

Proiectul activiatilor globale cum ar fi cel de instalare a echipamentelor

3.3 Definirea structurii de organizare a informaților, utilizând criteriile de descompunere a proiectelor

De asemenea au fost definite si coduri de activitate ce sunt prezentate in tabelul urmator:

  RESP 
           1           Constructii – Compartimentari si Finisaje
           2           Constructii – Gestionare Subantreprize
           3           Instalatii
           4           Instalatii – Gest. Echipamente si Subantreprize

  ETAJ 
           6           Etaj 6                                              
           5           Etaj 5                                              
           4           Etaj 4                                              
           3           Etaj 3                                              
           2           Etaj 2                                              
           1           Etaj 1                                              
           7           Etaj 7                                              
           8           Etaj 8                                              
           M          Mezanin                                             
           T           Parter + Mezanin                                 
           B           Subsol                                             
           P           Subantreprize Parter+Mezanin                       
           F           Fatade                                             
           R           Platforme Ext. Etapa 1                     
           Z           Platforme Ext. Etapa 2                     
           I          Instalatii si montare echipament      

  ECH  
           2           ACMS                                               
           3           RomConstruct Istrita                         
           L           SC Ascensorul SA                            
           D           Mariantex                                         
           F           Condem                                            
           X           Edicon (Drumuri si Platforme)          
           A           Instalatii Grup 4                                

  ZONA 
           1           Parter, Subsol si Mezanin
           2           Etaj 1-8
           E           Exterioare
           F           Fatade
           G          Globale

3.4 Stabilirea nivelului de detaliu a activităților

Managementul superior a hotarat impreuna cu echipa de asistenta TOTALSOFT un nivel de detaliere de maxim 200 activitati si 300 resurse. Proiectul contine 180 de activitati si 234 de resurse independente dintre care :

20 resurse manopera

160 resurse materiale

37 resurse utilaje

17 resurse de natura indirecta (salarii Tesa, amortizari, etc..)

Nivelul de detaliere poate fi considerat corespunzator deoarece un nivel de detaliere mai ridicat ar fi implicat mai multe resurse umane in desfasurarea proiectului iar unul mai scazut nu ar fi oferit posibilitatea unui control riguros.

3.5 Definirea listei de activități, a duratelor lor și a resurselor ce vor participa la realizarea lor

Lista de activitati a fost definita de catre departamentul tehnic, precum si cantitatile de lucrari aferente acestora. Resursele ce participa la realizarea activitatilor au fost prelucrate de catre departamentul devize/ofertare iar introducerea acestora in Primavera a fost facuta manual tot de catre departamentul tehnic.

S-a realizat astfel un proces de filtrare a acestor resure prin determinarea valorii in raport cu valoarea activitatii. Cele care reprezentau mai putin de 5% se considerau neglijabile si erau introduse ca buget valoric.

Preturile resurselor au fost luate fie de la departamentul aprovizionare fie de la departamentul contabilitate sau departamentul de marketing. Limita normala existenta si limata maxima a fiecarei resursa a fost determinata de catre departamentul resurse umane – pentru resursele de tip manopera si de catre departamentul aprovizionare – pentru resurese de tip utilaj. Resursele de tip materiale se considera nelimitate, pentru ca o lipsa a acestora ar determina o intrerupere a activitatii fara posibilitati de remediere.

Lista de activitati este prezentata in graficele bare in tabelul din stanga impreuna cu codul de activitate precum si cu alte informatii cum ar fi resursele folosite, datele de start si finish, rezerva libera si durata originala.

3.6 Stabilirea relațiilor de condiționare dintre activități, pe baza logicii desfășurării acestora

Stabilirea relatiilor de conditionare a fost realizata in cadrul departamentului tehnic, participand atat personalul acestuia cat si viitori sefi de santier. S-a ajuns astfel la un consens in ceea ce priveste viitoarele tehnologii aplicate, solutii constructive si procese tehnologice. In cele din urma a fost consultat departamentul de calitate din cadrul firmei si proiectantul – firma BIP.

Un consens general in ceea ce priveste tehnologiile aplicate este foarte important pentru ca atat santierul cat si proiectantul sa cunoasca cerintele antreprizei generale si ale echipei de proiect. Viitoarele modificari de proiect vor fi analizate si actualizate pe aceeasi procedura si in acelasi mod.

Relatiile de conditionare se pot definii atat prin intermediul graficului bare, graficului PERT sau formularului de relatii. In ANEXA II este prezentat un grafic PERT – cu scara a timpului (Primavera Easy Relationship Tracking) ce contine activitatile apropae critice din proiect (activitati cu o rezerva libera mai mica de 5 zile) clasificate pe etaj.

Un ultim pas este acela de cuantificare a costrangerilor. Astfel, departamentul de marketing, aprovizionare cat si beneficiarul este implicat in definirea acestor constrangeri care pot fi de start, finish, durata, etc..

4.ETAPA DE PLANIFICARE – ETAPA CANTITATIVA

4.1 analiza în timp prin calculul planificării proiectului

Dupa adaugarea activitatilor si definirea logicii in cadrul fiecarui subproiect cat si intre acestea, Primavera Project Planner permite calcularea planificarii proiectului, identificarea drumului critic si a rezervei libere de timp in mod automat. Calculul planificării presupune parcurgerea graficului rețea de la nodul inițial la cel final stabilindu-se datele cele mai devreme de start și finish pentru fiecare activitate și de la nodul final către cel inițial, stabilindu-se datele cele mai târzii de start și finish. În acest fel, pe baza duratelor activităților și a relaților de condiționare dintre acestea se determină durata întregului proiect și activitățile care se situează pe drumul critic (a căror rezervă totală este egală cu zero).

Graficul rezultat in urma calculului planificarii se intinde pe o durata de 7 luni. Aceasta durata se incadra in termenle contractului (cu 2 luni mai scurta) si cu o luna mai scurta fata de obiectivele propuse. Drumul critic este determinat de durata subproiectului aferent finisajelor pe etajele 1-8, avand o durata egala cu durata proiectului.

În urma calculului planificării se elaborează raportul statistic de planificare care prezintă atât condițiile impuse în timpul calculului, cât și rezultatele acestuia. Acesta prezinta datele cele mai devreme si cele mai tarzii ale fiecarei activitati precum si resurse totala de timp.

Tinand seama de volumul ridicat de munca pana la aceasta etapa (zeci de ora – persoana), se recomanda ca acestui prim proiect tinta sa i se faca o copie electronica pe serverul de fisere pentru a avea o copie de siguranta in cazul unui caderi a sistemului.

4.2 Stabilirea cerințelor privind constrângerile de la nivelul activităților, a calendarelor și impunerea datei de încheiere a proiectului

În mod firesc, prima analiză în timp a proiectului nu înseamnă și rezolvarea problemelor noastre. Modelul matematic pe care îl folosim nu ține încă seama de toți factorii care vor acționa asupra desfășurării în timp a acestuia. De aceea, următorul pas îl reprezintă identificarea constrângerilor care vor afecta proiectul în derularea lui. Constrângerile pot fi definite atât asupra activităților componente, cât și asupra proiectului.

In proiect au trebuit astfel definite doua tipuri de constrangeri :

constrangeri ce decurg din datele cele mai devreme de aprovizionare cum ar fi aprovizionarea mobilierului sau montajul lifturilor de persoane. Aceste constrangeri pot fi identificate in graficele bare (anexa I, III si V) prin semnul [ * ] situat in tabelul din stanga paginii aferent datelor de start si finish.

constangeri logice ce determina anumite activitati ce au o rezerva libera sa devina activitati critice. Aceste constrangeri sunt pentru datele cele mai tarzii si au ca rezultat introducerea fictiva pe drumul critic al unor activitati cu scopul de a finaliza anumite grupuri de activitati in termenele impuse de grafic. Constangerile de acest tip se pot considera termene intermediare si au fost folosite pentru grupurile de activitati cum ar fi :

activitatile pentru realizare platforme si sistematizare verticala

activitatile referitoare la finisajele din parter si mezanin

activitatile referitoare la lucrarile din subsol

Un alt mijloc de apropiere a modelului matematic de viitoarea realitate de desfășurare a proiectului, îl reprezintă utilizarea diferitelor calendare de desfășurare. Prin intermediul calendarelor de bază declarate anterior în dicționarul de calendare se poate impune anumitor activități derularea lor pe parcursul unui număr prestabilit de zile lucrătoare din cadrul săptămânii de lucru.

Calendarul ales este 5 zile pe saptamana cu o intrerupere in perioda de 25 dec-8 ian, asa cum se poate vedea in graficele bare din anexe (prin perioada ingustarii activitatilor).

4.3 Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în scopul eliminării rezervelor totale negative și încadrării acestuia în termenele contractate

Aplicarea constrângerilor și calendarelor asupra activităților și a proiectului are de cele mai multe ori drept consecință depășirea termenelor contractuale definite în această etapă de planificare și apariția unei rezerve totale negative la activitățile care aparțin drumului critic. Acesta este motivul pentru care, după o primă analiză în timp și definirea constrângerilor și a calendarelor, suntem obligați să parcurgem o etapă extrem de importantă concretizată în desfășurarea unui număr mare de scenarii care au ca obiectiv reducerea duratei proiectului și încadrarea proiectului nostru în termenele împuse de contract.

Dintre scenariile aplicate in aceasta faza se pot mentiona :

efectuarea unor activitati in paralel

schimbarea calendarului de lucru prin reducerea duratei vacantei de iarna si reducerea weekend-ului la o singura zi

modificarea unor constrangeri

Chiar daca datele contractuale nu au fost depasite nici prin constrangerile de timp si nici prin modificarea calendarului sau definirea sarbatorilor legale, programarea graficului nu tinea cont de limita accesului la resurse. Se impunea astfel o analiza atenta a resurselor si costurilor. Aceasta se va realiza in etapele urmatoare.

4.4 Analiza resurselor și costurilor

Analiza resurselor si a costurilor se poate face in Primavera in doua moduri :

prin intermediul rapoartelor de tip text cum ar fi :

raportul cheltuielilor detaliate pe activitate

raportul cheltuielilor detaliate pe conturi de cheltuieli si resurse

raportul de cash-flow

prin intermediul rapoartelor grafice

histogramele de resurse/costuri

curbele cumulate de resurse/costuri

Primele doua rapoarte enumerate mai sus, sunt mai putin folositoare in aceasta faza a proiectului. Ele vor fi utilizate cu succes mai tarziu in urmarirea proiectului, si anume in comunicarea bugetului total si ramas pe activitate sau cont de cheltuieli.

Raportul de Cash-Flow este prezentat in anexa VII si este folositor in rezolvarea uneia dintre cele mai dificile probleme : încadrarea costurilor lunare în limitele impuse de contract. Aceasta deoarece distribuția în timp a costurilor este legată de desfășurarea în timp a activităților și, în același timp, de consumul planificat de resurse. Rezolvarea ei nu reprezintă decât elaborarea unui mare număr de scenarii care va conduce în ultimă instanță la obținerea celei mai potrivite variante.

Histogramele de resurse si costuri se folosesc indeosebi in format electronic, nefiind necesara o imprimare a lor. Sunt foarte folositoare pentru determinarea punctelor de supraincarcare prin forma grafica de prezentare a informatiilor. Histograme de resurse sunt prezentate in anexa IV si anexa IX iar histograme de costuri in anexa VI.

4.5 Elaborarea de scenarii în vederea eliminării stării de supraîncărcare a resurselor

Cand cantitatea de resurse panificata depaseste nivelul normal sau nivelul maxim de alocare a resurselor exista mai multe solutii, dintre care urmatoarele au fost aplicate pentru lucrarea Hotel Continenteal Nord – IBIS-ACCOR :

nivelarea resurelor prin reorganizarea activitatilor cu rezerva libera sau in cel mai rau caz marirea duratei proiectului pentru minimizarea perioadelor neproductive si dispersarea varfurilor de alocare;

cresterea duratei activitatilor ce necesita un nivel ridicat de resurse, si obtinerea unui consum mai redus pe zi;

inlocuirea unor resurse supraalocate cu resurse substituibile;

Nivelarea resurselor a fost realizata in mod automat pentru resursele de tip manopera.

S-au selectat astfel cele 9 meserii supraalocate in formularul de nivelare si s-a aplicat calculul nivelarii. Rezultatul este prezentat in anexa III si IV, astfel:

in anexa III ete prezentat graficul bare, comparatie intre proiectul initial (anexa I) si acelasi proiect nivelat. Bara verde reprezinta proiectul initial iar bara gri proiectul nivelat. Linia rosie determina diferenta intre datele cele mai devreme. In urma nivelarii, durata proiectului este de 10 luni, cu peste o luna mai lunga fata de data de terminare a lucrarii specificata in contract. Acest scenariu nu poate fi luat in calcul.

in anexa IV sunt prezentate histogramele de resurse intre cele doua proiecte : proiectul nivelat si cel nenivelat. Depasirile sunt identificate prin culoarea galbena – depasirea limitei normale – si culoarea rosie – depasirea limitei maxime. Bara cu baza neagra reprezinta proiectul nenivelat iar bara cu baza albasta proiectul nivelat. Curbele cumulative au acealeasi coduri de culori.

Deoarece proiectul nivelat nu raspunde cerintelor de timp, managementul superior a hotarat utilizarea proiectului din anexa I ca proiect tinta. Pentru respectarea termenelor se vor face angajari suplimentare cat si subcontractarea de subantreprize. Se asteapta insa depasire in executiea acestui proiect tinta datorita necuantificarii riscului.

4.6 Stabilirea proiectului țintă (de referință)

Proiectul tinta a fost stabilit prin parcurgerea etapelor anterioare si este prezentat in anexa I. Tinand seama de volumul ridicat de munca , se recomanda ca acestui proiect tinta sa i se faca o copie electronica pe serverul de fisere pentru a avea o copie de siguranta in cazul unui caderi a sistemului informatic.

4.FAZA DE CONTROL

Faza de control inseamana de fapt respectarea programului rezultat din faza de planificare, adica: masurarea performantei proiectului la data de actualizare, sugerarea de masuri corective atunci cand se impun, evaluarea optiunilor si impartirea de noi responsabilitati. Faza de control inseamna comunicarea – atat cu echipa de proiect, cat si cu managementul superior sau alti stakeholderi implicati – despre : ce s-a intamplat, ce s-ar putea intampla, ce se poate schimba si ce nu mai poate fi schimbat.

Faza de Control este compusa din urmatoarele etape :

Urmărirea proiectului

Actualizarea proiectului

Calculul planificării la noua dată de analiză

Analiza comparativă dintre proiectul curent și proiectul țintă și luarea de decizii care să permită păstrarea proiectului în timp și buget.

Replanificarea restului de realizat

4.1 Urmărirea proiectului

Controlul proiectelor presupune înainte de toate urmărirea desfășurării activităților. Aceasta se face prin supravegherea și înregistrarea datelor de start, finish sau procent de realizare a activităților.

Informatiile necesare pentru actualizarea proiectului au fost :

data de start a activitatii : data de start care se transforma in data de actual start

procentul de realizare a activitatii, procent ce se masoara in santier pe baza stadiului fizic

daca stadiul fizic era de 100% atunci se introducea si data de final a activitatii, data ce devenea data de actual finish

perioadele de intrerupere ale unei activitati – din diferite motive erau declarate din sanier

cantitatea de resurse utilizate in perioada curenta pe fiecare activitate si pe fiecare cont de cheltuieli. In cazul in care o resursa nu a fost atasata unei activitati din cauza valorii prea reduse se trece la identificarea costului acesteia si introducerea in bugetul de cheltuieli auxiliare pe acea activitate.

In mod concret urmarirea proiectului este realizata de catre responsabilii de subproiect in colaborare cu santierul si departamentul de contabilitate. Perioada de actualizare stabilita a fost de 1 luna.

4.2 Actualizarea proiectului

Actualizarea proiectului se realizeaza prin introducerea informatiilor culese in cadrul etapei precedente in programul Primavera. Aceasta se poate realiza prin intermediul formularelor de activitati si resurse.

4.3 Calculul planificării la noua dată de analiză

O data culese informatiile necesare pentru toate componentele se poate realiza un calcul al planificarii la o noua data de analiza. Inainte de aceasta operatie este de foarte mare importanta setarea regulilor de autocost pentru a obtine exact datele dorite; in acest mod Primavera poate :

calcula procentul de realizare a unei activitati pe baza duratei ramase, sau invers

poate pastra diferenta dintre bugetul planificat si consumul real la 0 si deci reprogramarea consumului astfel incat sa nu existe depasiri de buget sau poate calcula diferentele dintre bugetul planificat si consumul real prin pastrarea constanta a cantitatii de consum pe perioada de timp

odata terminata procedura de calul se pot lista o serie de rapoarte care pot fi indosariate si pastrate ca date istorice

poate considera capetele deschise ale unui proiect ca drum critic sau le poate asocia o rezerva libera de timp

poate calcula diferenta dintre buget si realizt atat la nivelul costurilor cat si a resurselor pe baza formulei : V = BQ – AC sau V = AC – BQ ( unde V= varaince, BQ = Bugeted Quantity, AC = At Completion )

O actualizare la proiect este prezentata in anexa V.

4.4 Analiza comparativă dintre proiectul curent și proiectul țintă și luarea de decizii care să permită păstrarea proiectului în timp și buget.

Analiza comparativa dintre proiectul curent si proiectul tinta (plan) se poate realiza prin intermediul mai multor rapoarte, dintre care putem enumera :

graficul bare asa cum este prezentat in anexa V : se poate analiza intarzierea fiecarei activitati precum si progresul acestora

histograma consumului de resurse intre plan si real : se poate analiza pe baza acestui raport depasirea consumului fiecarei resurse atat pe o activitate, cat si pe total proiect

curbele de cost : se poate determina o comparatie intre costurile reale si costurile planificate

4.5 CE TREBUIE FACUT IN CONTINUARE ?

La sfarsitul fiecarei luni, dupa ce rapoartele au fost distribuite echipei de proiect, se programeaza o sedinta cu toti membrii. Intalnirile trebuie sa fie cat mai scurte si cat mai la obiect, concentrandu-se asupra problemelor si discutand solutiile.

Cand proiectul este intarziat se aplica in general urmatoarele solutii :

identificarea activitatilor de pe drumul critic ce au o durata lunga de executie si alocarea acestora mai multe resurse si deci scurtarea duratei

rearanjarea unor secvente de activitati prin programarea unor activitati in paralel sau schimbarea unor solutii constructive

analiza detaliata a activitatilor care au ramas in urma si determinarea motivelor pentru care au fost intarziate. De cele mai multe ori o activitate este intarziata din cauza predecesoarelor sau a productivitatii scazute. Daca acesta este cazul, atunci trebuie identificata atat problema cat si impactul acesteia asupra viitorului proiect

Daca planul de resurse depaseste cantitatea maxima posibila, exista mai multe solutii :

folosirea unor resurse substituibile

revizuirea limitelor normale si maxime de alocare

nivelarea manuala sau automata resurselor ce depasesc limitele maxime, astfel

nivelarea manuala in cazul existentei putinor resurse supraalocate prin folosirea de programari succesive fata de cele paralele in cazul unor activitati ce utilizeaza aceleasi resurse sau alocarea curbelor de distributie a resurselor

nivelarea automata in cazul existentei mai multor resurse supraalocate

Calculul eficientei implementerii programului primavera project planner

Eficienta economica este o notiune complexa, care exprima, in modul cel mai cuprinzator, rezultatele ce se obtin intr-o activitate economica, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfasurarea unei activitati. Deci, eficienta se calculeaza ca un raport intre marimea efectelor si a eforturilor sau intre marimea eforturilor si ale efectelor.

Eficienta economica are un caracter complex, fapt ce impune o analiza detaliata a tuturor eforturilor depuse si a efectelor obtinute atat din punct de vedere al volumului cat si al structurii.

Indicatorii folositi in aprecierea investitiilor sunt foarte numerosi si se pot clasifica in mai multe criterii. Pentru determinarea eficientei implementarii programului Primavera Project Planner ne vom opri asupra indicatorilor microeconomicii cu caracer general si de baza. Acestia sunt cei care exprima eficienta economica prin intermediul cuantificarii eforturilor si efectelor.

Inainte de calulul indicatorilor este necesara determinarea efectelor, eforturilor cat si a „duratei de functionare” in parametrii competitivi impusi de piata softurilor de project management a programului :

Eforturile in general sunt cuantificabile :

Cheltuielile cu achizitionarea licentelor pachetului de programe P3. Licentele au fost achizitionate de la firma TotalSoft : 4 licente x 10.000 USD/licenta = 40.000 USD

Chetuielile cu training-ul de personal. Training-ul de personal a fost realizat la firma TotalSoft pentru 10 persoane etapa I si 6 persoane etapa II. : 6 persoane x 500 USD/persoana + 4 persoane x 250 USD/persoana = 4.000 USD

Scoaterea din programul de lucru a celor 10 persoane pe perioada de training. Acest efort este greu de calculat dar considerand salariile acestor angajati ca fiind rasplata firmei pentru eforturile depuse, se poate evalua astfel: 2 saptamin x 60 USD x 6 persoane + 1 saptamana x 100 USD x 4 persoane = 1.120 USD

Chetuielile cu achizitionarea de statii de lucru performante. Acestea au fost cumparate de la firma Latin Efe Dacia : 6 statii x 650 USD + 6 licente Win 2000 x 183 USD/licenta = 5.000 USD

Cheltuieli cu suport tehnic : 4.000 USD / an

Alte cheltuieli fixe : 20.000 USD

Alte cheltuieli variabile : 5.000 USD / an

Efectele pot fi atat cuantificabile cat si necuantificabile :

Capacitatea de a gestiona mai multe proiecte complexe in timp real duce de fapt la cresterea capacitatii de productie. Deoarece indicatorul are un grad ridicat de eterogenitate trebuie exprimat in mod valoric. Aceasta crestere a fost estimata de la 10 milioane USD in perioada de baza, la 14 milioane USD, deci o crestere de 4 milioane USD .

Capacitatea de a gestiona resursele si costurile in timp real duce la o reducere a cheltuielilor pe lucrari asemanatoare cu cel putin 5% . Asta inseamna deci o crestere a profitului in cazul ocuparii totale a capacitatii de productie de: 14 mil USD x 18 % – 10 mil USD x 15 % = 1.02 mil USD. Considerand un procent de 0,75 al ocuparii capacitatii de productie vom avea o crestere anuala a profitului de 0,76 mil USD (a fost considerata o crestere a profitului de la 15% la 18% datorita chetuielilor fixe care raman constante cat si a reducerii preturilor in perioada de ofertare)

Capacitatea de a gestiona proiectele in timp real duce la respectarea termenlor contractuale, efect ce nu poate fi cuantificat, dar are repercursiuni clare asupra contractelor si a credibilitatii firmei.

Implementerea softului P3 are repercursiuni si asupra fazei de ofertare oferind societatii un atu important in negocierea viitoarelor contracte.

Durata de functionare : Avand in vedere faptul ca softul Primavera este un soft destul de „batran” si nefiind conceput dupa principiul modularitatii durata de functionare a fost estimata la 5 ani.

Riscul implementarii : avand in vedere tendinta de a rezista la schimbare a angajatilor din cadrul firmei riscul poate fi evaluat la 60% sanse de reusita. Efectele nereusitei ar fi devastatoare nu atat pe termen scurt, cat pe termen lung, avand in vedere necesitatea implemetarii unui astfel de sistem informatic.

Centralizatorul informatiilor netinand seama de riscul implementarii :

Centralizatorul informatiilor tinand seama de riscul implementarii :

Calculul indicatorilor economici de eficienta vor fi calculati pentru ambele situatii de mai sus :

Investitia specifica :

Si : investitia specifica, qmi : capacitatea productie dupa realizarea investitiei, qm0 : capacitatea inainte de investitie

Si1 = 0.0187 USD investit / USD capacitate de productie

Si2 = 0.0316 USD investit / USD capacitate de productie

Termenul de recuperare al investitiilor

Imi : valoarea investitiei, Pa: profitul anual

Tr1 = 0.06 ani

Tr2=0.1 ani

Randamentul economic al investitiilor

Pt : profit total , It: investitie totala.

R1 = 25.9 USD profit / USD investit

R2 = 15.59 USD profit / USD investit

Coeficientul de eficienta economica

Pa : profit anual , It: investitie totala.

EfEc1 = 16.6 USD profit anual / USD investit

EfEc2 = 10 USD profit anual / USD investit

Venitul net actualizat

Vh: venitul actualizat la inceputul investitiei, ih: investitia actualizata, ch: cheltuieli actualizate.

EfEc1 = 2452146.74 USD

EfEc2 = 1471288.04 USD

Se observa valorile foarte ridicate ale indicatorilor datorita urmatorilor factori extrem de importanti :

ACMS este o firma de dimensiuni mari ce poate suporta fara nici o problema cheltuielile legate de implementarea P3

Cheltuielile cu implmentarea P3 sunt net inferioare efectelor realizate, care desi mici ca procent sunt foarte mari in valoare absoluta

Capacitatea departamentului comercial de a “acoperi” diferenta capacitatii de productie in proportie de cel putin 75%;

concluzii

Chiar daca nu se pot sari etape in cazul managementului de proiect, exista instrumente si practici care pot ajuta pregatirea si urmarirea unei investitii complexe. Folosirea unui software de project management poate creea un mod ordonat de gandire, de stocare a informatiilor si poate identifica potentiale probleme inainte ca acestea sa apara. Urmarindu-se anumite proceduri bine stabilite se poate asigura informarea echipei de proiect facandu-se cunoscute toate optiunile si alternativele in mod eficient si in timp util. De asemenea prezentarea proiectului intr-un mod clar si convingator va poate obtine cu usurinta suportul managementului superior un lucru extrem de important in conducerea unui proiect.

Acestea sunt cele mai importante motive pentru care a fost creat P3 – pentru a face managementul de proiect o sarcina mai usoara – mai ales cand sunt intampinate dificultati.

In cazul lucrarii prezentate ca studiu de caz, “Hotel Nord Continental – IBIS / ACCOR” Primavera a asigurat incadrarea in cele doua bugete : cel de bani si de timp. Complexitatea lucrarii poate fi identificata si din numele acesteia. Firma ACMS a trebuit sa negocieze un standard de calitate cu faimosul lant hotelier IBIS in calitate de operator al hotelului – component al firmei ACCOR (care detine si alte lanturi hoteliere internationale precum SofiTel si NovoTel) ; fara sa neglijeze lantul national Continental, al carui proprietate va deveni hotelul peste 10 ani si cu care firma ACMS are relatii de colaborare indelungate.

Programarea a fost “inima” lucrarii prezentate pentu ca incadrarea in termenele contractuale a fost una dintre provocari. Capacitatea de a realiza mai multe proiecte complexe, in paralel, cu bugete de peste cateva milioane de dolari, care de cele mai multe ori interactioneaza, este o alta provocare.

Si ce poate fi mai edificator in tragerea concluziilor utilizarii softului Primavera, decat propriile spuse ale Managerului de Proiect : “Cu mai mult de 180 de activitati, incadrate pe 4 subproiecte diferite, cu peste 300 de resurse urmarite este foarte usor sa te pierzi in detalii. De aceea o vedere de ansamblu este intotdeauna bine venita. Si acesta este unul din punctele forte ale programului. Prin prezentarea unor rapoarte sumarizate se puteau identifica zonele ce ridicau probleme si care necesitau o analiza amanuntita.“

In fiecare zi, in cadrul firmei ACMS, apoximativ 3-4 oamnei lucreaza in Primavera intr-o retea de calculatoare legata la Internet. Si ce este cel mai important, este ca acesti oameni pot lucra simultan in cadrul unui grup de proiecte, realizand, de la introducerea de noi activitati si schimbari de logica, pana la incarcarea cu resurse a activitatilor. Odata ce modificarea s-a realizat intr-un proiect aceasta este prezentata fiecarui utilizator, comunicarea facandu-se in timp real.

Responsabilii de subproiecte cat si responsabilii cu aprovizionarea trebuie sa vada care este impactul altor subproiecte sau activitati asupra celor de care raspund. Managementul superior trebuie sa fie foarte bine informat referitor la costuri si termne astfel incat sa poata comunica clientilor momentele optime de deblocare a fondurilor.

Pentru organziarea celor aproape 200 de activitati s-au folosit multiple coduri cum ar fi: codul proiectului, reponsabilul de activitate, responsabilul cu aprovizionarea, resposabilul pe santier, zona vizata si etajul.

Adaugarea de informatii suplimentare pe o activiate cum ar fi pretul ofertat pe deviz sau fisiere de tip document, tip tabelar sau plan, este tipul de flexibilitate de care orice manager de proiect are nevoie. Asocierea oricarei informatii pe o activitate, cum ar fi planuri tehnice pe care le poate vedea oricine are acces la proiect, reprezinta o forma de comunicare foarte rapida si benefica pentru echipa de proiect.

Firma ACMS a folosit sistemul Primavera si in managementul resurselor pentru planificarea necesarului de materiale si forta de munca. Sistemul a permis compararea intre diferite scenarii si intre planul tinta si planul actualizat. Acestea au fost unele dintre cele mai edificatoare rapoarte realizate in Primavera pentru lucrarea prezentata.

Sigur chiar daca Primavera a fost unul dintre elementele cu contributie mare in realizarea lucrarii Hotel Nord, acesta s-ar fi putut realiza si fara P3. Insa cu cate costuri si cu ce intarziere ? Si ar mai exista posibilitatea ca nefiind astfel organizati firma ACCOR sa nu fi acceptat sa lucreze cu noi. Ceea ce face din Primavera nu numai un ajutor in planificarea si urmarirea lucrarilor de constuctii ci si in ofertare.

In urma implementarii P3 in cadrul firmei ACMS, mai multi oamnei au acces la informatiile legate de proiect, iar acestea pot fi realizate atat in timp cat si in buget – si probabil ca acesta este cel mai mare beneficiu.

Mii de miliarde de dolari sunt cheltuiti in fiecare an pe proiecte de constructii in lume. Cum majoritatea acestor proiecte ofera o rata a profitului formata dintr-o singura cifra, este imperativ ca toate companiile de constructii si proiectare sa-si controleze si sa-si eficientizeze: costurile proiectului, programarea activitatilor, achizitiile, contractele si schimbarile de solutii. Avand in vedere acest mediu ostil, sute de companii au ajutat la crearea pachetului de programe Primavera, liderul mondial in programarea proiectelor de constructii.

BIBLIOGRAFIE

Victor Radu, Doru Curteanu – Managementul Proiectelor de constructii, Editura Economica, 2000, Bucuresti

Victor Radu – Managementul productiei de constructii, Editura Sylvi, 1997 Bucuresti

Manualul pentru Planificare si Control – Primavera Project Planner ver.3.0 , 1999

Manual de utilizare – Primavera Project Planner ver 3.0 – 1999

Cursul #601 – Basics – Primavera Project Planner 3.0, Firma Totalsoft, Bucuresti, 2000.

Cursul #602 – Planificare si control – Primavera Project Planner 3.0, Firma Totalsoft, Bucuresti, 2000.

Cursul #603 – Rapoarte – Primavera Project Planner 3.0, Firma Totalsoft, Bucuresti, 2000.

Ovidiu Nicolescu – Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000

Ion Verboncu & Ion Popa – Diagnosticarea firmei – Teorie si Aplicatie, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001

Ovidiu Nicolescu & Ion Verboncu – Managementul pe baza centrelor de profit – Ghid practic pentru firmele romanesti, Tribuna Economica, 1998, Bucuresti.

A. Isfanescu, C. Stanescu & A. Baicusi – Analiza economica financiara – cu aplicatii in societatile comerciale si industriale de constructii si transporturi, editura Tribune Economica, 1999, Bucuresti

I. Romanu, I. Vasilescu, C. Cicea – Investitii, Editura Economica, Bucuresti, 2002

www.primavera.com – Pagina de web a firmei Primavera

www.totalsoft.ro – Pagina de web a firmei TotalSoft, distribuitor Primavera in Romania

www.agenda-constructiilor.ro – Pagina de web a ziarului agenda constructiilor

www.projectmanagement.com – Pagina de web ce contine informatii despre managementul de proiecte

www.torontotransit.com – Pagina de web cu informatii despre aplicarea programului Primavera la anumite lucrari de constructii