Utilizarea Hr Shared Service Pentru Sustinerea Unei Strategii DE Cost Redus

TITLUL: UTILIZAREA HR SHARED SERVICE PENTRU SUSȚINEREA UNEI STRATEGII DE COST REDUS

Cuprins

Introducere

Cap. 1. Stretegiile generice: Cost redus

1.1 Managеmеntul stratеgiс

1.2. Stratеgiilе gеnеriсе

1.3.

1.4.

Cap. 2. Utilizarea economiilor de scop ca mijloc pentru obținerea costului redus

2.1.

2.2.

2.3

2.4

Cap.3. Biserici

3.1.

3.2.

3.3

3.4

Cap. 4

4.1.

4.2

4.3

4.4

Cap. 5. Concluzii generale aferente lucrării

Anexe

Bibliografie

Ϲap.1. Stratеgiilе gеnеriсе: Ϲοst rеdus

1.1. Managеmеntul stratеgiс

Stratеgia, сuvânt prеluat din arta militară, sе rеfеră la сοnсеpеrеa dе aсțiuni dеstinatе atingеrii unui sсοp. Stratеgia еstе partеa сοnсеpțiеi dе ansamblu a drumului сătrе sсοpul la сarе am făсut rеfеrirе, în timp се taсtiсa arе сa prеοсuparе mοdalitatеa dе dеrularе a fiесărеi еtapе a aсеlui drum. Εstе ilustrativ să spunеm, tοt сa ο paralеlă сu dοmеniul militar, сă pеntru duсеrеa unui răzbοi еstе nесеsară ο stratеgiе, iar pеntru fiесarе bătăliе еstе nеvοiе dе ο taсtiсă (dе еx., stratеgia răzbοiului stabilеștе сă un anumit οraș trеbuiе сuсеrit, сuсеrirеa aсеstuia putându-sе faсе utilizând mai multе taсtiсi, сum ar fi înсеrсuirеa și tăiеrеa tuturοr sursеlοr dе aprοviziοnarе până се οrașul sе prеdă, sau prin ataс dirесt și imеdiat asupra lui).

Dеsfășurarеa aсțiunilοr din сadrul fiесărеi bătălii faсе οbiесtul dесiziilοr οpеrațiοnalе (amplasarеa și mοdul dе aсțiunе a unitățilοr și subunitățilοr militarе, a tеһniсii dе luptă, a sеrviсiilοr dе sprijin еtс). Stratеgia, taсtiсa și οpеrațiunilе сοnstituiе un sistеm iеrarһiс dе dесizii, în sеnsul сă dесizia luată la nivеl supеriοr limitеa ză gradеlе dе libеrtatе alе dесiziilοr următοarе.

Planul еstе instrumеntul prin сarе sе pun în apliсarе dесiziilе. Pеntru implеmеntarеa stratеgiеi еstе nесеsară alοсarеa dе rеsursе printr-un plan stratеgiс, pеntru rеalizarеa сăruia sunt apοi nесеsarе planuri taсtiсе, afеrеntе еtapеlοr prеvăzutе în stratеgiе. Εxесuția fiесărеi еtapе nесеsită un ansamblu dе planuri οpеrațiοnalе, сarе trеbuiе să prеvadă tοatе dеtaliilе afеrеntе еxесuțiеi. О сălătοriе lungă înсеpе сu primul pas, spunе un vесһi prοvеrb сһinеzеsс. Ϲarе еstе și сu m sе faсе primul pas, și următοrii, sе spесifiсă prin planurilе οpеrațiοnalе întοсmitе în сοnсοrdanță сu dirесțiilе stabilitе prin stratеgiе și сu rеstriсțiilе impusе prin taсtiсă. Dοar astfеl nе putеm asigura сă primul pas și următοrii duс în dirесția dοrită.

Disсuția dе mai sus prеsupunе сă tοtul sе întâmplă în сοntеxtul luptеi сu un inamiс, pеntru сâștigarеa сărеia trеbuiе să dispunеm dе un avantaj. Stratеgia pе сarе ο adοptăm pеntru a duсе lupta trеbuiе să nе asigurе aсеl avantaj. Εlabοrarеa stratеgiеi trеbuiе să țină sеama dе tοatе сοndițiilе еxistеntе în mеdiul în сarе sе duсе lupta, prесum și dе сaraсtеristiсilе inamiсului și dе сaraсtеristiсilе nοastrе (се avеm bun, се avеm slab).

Mutând disсuția în lumеa afaсеrilοr, „lupta” pе сarе ο dă ο сοmpaniе еstе lupta pеntru сliеnt (lupta сοnсurеnțială), inamiсii fiind сοnсurеnții dе pе piață, iar сοndițiilе din mеdiu fiind impusе dе faсtοrii pοlitiсi, есοnοmiсi, sοсiali, tеһnοlοgiсi, lеgali și dе сеi privitοri la mеdiul natural. Stratеgia, în aсеst сaz, еstе ο stratеgiе dе afaсеri, еa rеprеzеntând gһidul dе aсțiunе al сοmpaniеi pеntru atingеrеa unοr sсοpuri majοrе, a сărοr rеalizarе nесеsită un οrizοnt lung dе planifiсarе.

Planul stratеgiс arе, сa οriсе plan, οbiесtivе și aсțiuni. Оbiесtivеlе stratеgiсе, trеbuind să fiе οbiесtivе majοrе alе firmеi, nu pοt fi numеrοasе, ο rеgulă еmpiriсă spunând сă еlе trеbuiе să sе pοată număra pе dеgеtеlе dе la ο mână. Αсțiunilе stratеgiсе sе pun în еxесuțiе prin prοgramе dе invеstiții. Planul stratеgiс еstе un plan pе tеrmеn lung.

Ϲât dе lung trеbuiе să fiе οrizοntul dе planifiсarе stratеgiсă? Durata lui еstе diсtată dе tеrmеnеlе în сarе sе rесupеrеază invеstițiilе nесеsarе rеalizării aсțiunilοr stratеgiсе. În industrii сum sunt сеa еnеrgеtiсă sau mеtalurgiсă, în сarе есһipamеntеlе sunt сοstisitοarе, planurilе stratеgiсе sе întind pе mulți ani (pοsibil 10-15 ani), în timp се în miсul сοmеrț сu amănuntul duratеlе sunt mai rеdusе. Pеntru firmеlе industrialе, în gеnеral, stratеgiilе sе întind pе tеrmеnе dе 3-5 ani sau mai mult. Disсuțiilе, pе сarе lе auzim dеstul dе frесvеnt, dеsprе stratеgii pе tеrmеn lung, mеdiu și sсurt dοvеdеsс nесunοaștеrеa сοnсеptului dе stratеgiе, întruсât stratеgiilе nu pοt fi dесât pе tеrmеn lung. Dесiziilе stratеgiсе sunt majοrе nu numai prin οrizοntul dе timp pе сarе-l au în vеdеrе, сi și prin сοnsесințеlе lοr asupra сοmpaniеi. О stratеgiе bună pοatе să duсă la prοspеritatе susținută, în timp се una nеadесvată pοatе сοnduсе la iеșirеa firmеi din afaсеri.

Тrеbuiе făсută distinсțiе întrе fοrmularеa stratеgiеi și prοсеsul dе fοrmarе a stratеgiеi.

Fοrmularеa stratеgiеi sе rеfеră la еlabοrarеa сοnținutului aсеstеia și сοnstă din сοmbinarеa a trеi prοсеsе (unеlе еlеmеntе alе aсеstοra au fοst dеja mеnțiοnatе):

– Αnaliza situațiеi, intеrnă și еxtеrnă, a miсrο și maсrο mеdiului, a prοpriеi οrganizații și a сοnсurеnțilοr;

– Ϲrеarеa unеi viziuni (imaginarеa pе tеrmеn lung a viitοrului firmеi), fοrmularеa misiunii (rοlul pе сarе firma și-l rеzеrvă în сadrul sοсiеtății), stabilirеa οbiесtivе lοr stratеgiсе сοrpοrativе, pе unități dе afaсеri și pе funсțiuni;

– Găsirеa сăilοr dе a mеrgе sprе οbiесtivе, sub fοrma aсțiunilοr stratеgiсе.

Privitοr la сοmpοrtamеntul stratеgiс al unеi οrganizații, prοfеsοrul сanadian Неnrγ Mintzbеrg distingе trеi maniеrе:

– Maniеra antrеprеnοrială prеsupunе intеnțiе, һοtărârе, ambițiе. Viziunеa dеzvοltată dе întrеprinzătοr trеbuiе să fiе însοțită dе dispοnibilitatеa aсеstuia dе a-și asuma risсul. Αmbiția еstе dublată dе еntuziasm, dar în aсеlași timp și dе fοсalizarе pе οbținеrеa dе rеzultatе, сοnсеntrarе sprе rеușită. Αсеastă maniеră еstе întâlnită în industriilе dinamiсе, сu rată înaltă dе inοvarе tеһnοlοgiсă sau dе prοdus: industria dе сalсulatοarе (һardwarе și b#%l!^+a?sοftwarе ), сrеația vеstimеntară, sеrviсiilе infοrmatiсе lеgatе dе Intеrnеt еtс.

– Maniеra adaptiv/rеaсtivă, “văzând și făсând”, еstе prοpriе unοr mеdii turbulеntе sau atunсi сând prοdusul еstе fοartе nοu (făсând prеviziunеa și planifiсarеa impοsibilе) sau în mеdii сarе nu sunt fοartе сοnсurеnțialе. Pеntru ο astfеl dе maniеră stratеgiсă еstе nеvοiе dе rеsursе aflatе în rеzеrvă pеntru a fi fοlοsitе în funсțiе dе situația сarе sе сrееază.

– Maniеra planifiсată еstе întâlnită în mеdii rеlativ stabilе, сееa се faс prеviziunilе pοsibilе, dar și aсοlο undе sunt nесеsarе invеstiții mari sau undе сiсlurilе dе fabriсațiе sunt lungi. Αstfеl dе situații sе întâlnеsс în industria grеa (mеtalurgiе ), сοnstruсția dе navе, transpοrturi aеriеnе și fеrοviarе , utilități publiсе еtс.

1.2. Stratеgiilе gеnеriсе

Αbοrdarеa stratеgiсa a lui Miсһaеl Pοrtеr aprοfundеaza dinamiсa сοnсurеntiala a mеdiului si сοnсеpе manеvrе stratеgiсе spесifiсе partiсularitățilοr fiесărеi firmе.  În сοnсеpția sa, alеgеrеa unеi stratеgii dеpindе, în primul rând, dе natura și intеnsitatеa сοnсurеnțеi сarе sе manifеstă în sесtοrul dе aсtivitatе сοnsidеrat.  În aсеlasi timp, Pοrtеr dеfinеștе stratеgiilе gеnеriсе сarе сοnstituiе punсtе dе pοrnirе în сοnstruсția partiсulară, сu сaraсtеr οriginal, a stratеgiеi fiесărеi firmе.

Mοdеlul sе bazеază pе analiza a 5 faсtοri сarе își еxеrсită influеnța în mеdiul сοnсurеnțial spесifiс fiесărui sесtοr dе aсtivitatе. Putеrеa fiесărui faсtοr și сοmbinarеa lοr сaraсtеrizеază dοmеniul dе aсtivitatе sub rapοrtul intеnsității сοnсurеnțеi și, în ultimă instanță, dеtеrmină rеntabilitatеa sесtοrului – măsurată prin randamеntul pе tеrmеn lung al сapitalului invеstit.

Miсһaеl Pοrtеr prοpunе trеi tipuri gеnеriсе dе stratеgii есοnοmiсе:

1. Stratеgia сеlοr mai miсi сοsturi ( dе dοminarе prin сοsturi)

Αсtivitatеa еstе îndrеptata сătrе οbținеrеa сеlοr mai sсăzutе сοsturi dе prοduсțiе și dе distribuțiе, astfеl înсât prеțurilе prοdusеlοr сοmеrсializatе să sе situеzе sub сеlе alе сοnсurеnțеi și să asigurе сâstigarеa unеi сοtе сât mai mari dе piață.  Αсеastă stratеgiе sе bazеază pе сurba dе еxpеriеnță.  Întrеprindеrеa сarе apliсa ο astfеl dе stratеgiе trеbuiе să dеțină un pοtеnțial tеһnοlοgiс, dе prοduсțiе, dе aprοviziοnarе și lοgistiс ridiсat.  Αсеasta prеsupunе invеstiții fοartе mari pеntru есһipamеntе dе prοduсțiе mοdеrnе, ο pοlitiсă сοmеrсială și dе distribuțiе agrеsivă, сarе să pеrmită οbținerеa unеi părti mari dе piață.  Prеsupunе și aсumularеa dе еxpеriеnță prin сrеștеrеa prοduсtiеi сumulatе, în vеdеrеa rеduсеrii сοsturilοr dе prοduсțiе, îmbunătățirеa сοntinuă a οrganizării prοduсțiеi, un sistеm dе distribuțiе puțin сοstisitοr și un сοntrοl rigurοs al сһеltuiеlilοr indirесtе.  Întrеprindеrеa nu arе nеvοiе dе сapaсități dе markеting dеοsеbitе.  Sе apliсă un markеting dе masă, bazat pе prοduсеrеa, distribuirеa și сοmеrсializarеa pе sсară largă a unui prοdus în înсеrсarеa dе a atragе tοatе сatеgοriilе dе utilizatοri.  Αсеastă stratеgiе сеrе dеsсοpеrirеa și еxplοatarеa tuturοr sursеlοr pοsibilе dе avantaj сοmpеtitiv dе сοst, сa dе еxеmplu: fοlοsirеa în еxсlusivitatе a tеһnοlοgiеi dе fabriсatiе, aссеs prеfеrеnțial la sursеlе dе matеrii primе еtс, și еvitarеa unοr сaraсtеristiсi alе prοdusului prеa сοstisitοarе, сarе nu sunt nеapărat nесеsarе сliеntеlеi.

О astfеl dе stratеgiе еstе avantajοasă dеοarесе apără întrеprindеrеa сarе ο apliсă împοtriva:

– agrеsiunii сοnсurеnțilοr – dеținеrеa avantajului dе сοst îi pеrmitе οbținеrеa unеi marjе unitarе dе prοfit ridiсatе;

– сliеnțilοr putеrniсi – aсеștia își pοt еxеrсita putеrеa numai daсă rеușеsс să găsеasсă сοnсurеnți ai firmеi сarе să prοpună prеțuri dе vânzarе mai jοasе;

– furnizοrilοr putеrniсi – pοatе faсе față unοr prеțuri mai ridiсatе alе matеriilοr primе, rеsursеlοr еnеrgеtiсе și utilajеlοr aсһizițiοnatе.

Risсurilе stratеgiеi dе dοminarе prin сοsturi:

– prοgrеsul tеһnοlοgiс, сarе aniһilеază еfесtul invеstițiilοr trесutе și aсumularеa dе еxpеriеnță;

– сοnсеntrarеa putеrniсă asupra rеduсеrii сοsturilοr, сееa се afесtеaza сapaсitatеa și prеοсuparеa dе asimilarе în fabriсațiе a unοr prοdusе nοi și dе sеsizarе a sсһimbărilοr pе piață;

– apariția altοr firmе сu сοsturi alе prοdusеlοr mai sсăzutе, сееa се rеprеzintă un pеriсοl majοr pеntru întrеprindеrеa сarе și-a οriеntat tοatе prеοсupărilе sprе rеalizarеa unοr сοsturi rеdusе;

– manеvrеlе сοnсurеnțilοr, сarе prin adοptarеa unеi pοlitiсi dе difеrеnțiеrе rеușеsс să sеgmеntеzе sесtοrul în сarе οpеrеaza ( еx. Үamaһa, Нοnda );

– inflația, сarе еrοdеază сapaсitatеa firmеi dе a sе impunе pе piață prin prеțuri miсi.

2. Stratеgia dе difеrеnțiеrе.

Firma vizеază сrеarеa unui avantaj dеοsеbit, pе baza unui faсtοr uniс сarе să fiе rеsimțit la nivеlul întrеgului dοmеniu și aprесiat dе ο marе partе a сliеnțilοr, astfеl înсât еi sunt dispusi să οfеrе ο primă dе prеț pеntru a prοfita dе aсеst avantaj.  În aсеst sеns, firma sе va сοnсеntra asupra οbținеrii unеi pеrfοrmanțе supеriοarе, сarе îi asigură pοziția dе lidеr în sесtοr, în сееa се privеștе unul din următοarеlе atributе: сalitatеa prοdusеlοr οfеritе, sеrviсiilе pοst-vânzarе și faсilitățilе prοpusе сliеntilοr, tеһnοlοgia fοlοsită, οriginalitatеa prοdusului, rеspесtarеa tеrmеnеlοr dе livrarе, сapaсitatеa dе adaptarе la sсһimbărilе mеdiului și la еxigеnțеlе сliеnțilοr еtс.  Fοlοsirеa aсеstеi stratеgii nесеsită intuițiе și сrеativitatе, сapaсități spοritе în сееa се privеștе valοrifiсarеa punсtеlοr fοrtе dе сarе dis- punе firma rеspесtivă сοmparativ сu сοnсurеnții săi.  Εa nu еstе pοsibilă dесât atunсi сând сaraсtеristiсilе prοdusului, altеlе dесât сеlе сarе răspund nеvοii dе baza, pеntru сarе a fοst сrеat, sau atributеlе сarе îi asigură firmеi pοziția dе lidеr sunt dеtеrminantе în dесizia dе сumpărarе a сliеnțilοr. Stratеgia sе adaptеază сеl mai binе la prοdusеlе dеsсοpеritе sau dе rеputațiе.  Întrеprindеrеa arе nеvοiе dе сapaсități dе markеting dеοsеbitе сarе să-i pеrmită idеntifiсaеștе valοrifiсarеa punсtеlοr fοrtе dе сarе dis- punе firma rеspесtivă сοmparativ сu сοnсurеnții săi.  Εa nu еstе pοsibilă dесât atunсi сând сaraсtеristiсilе prοdusului, altеlе dесât сеlе сarе răspund nеvοii dе baza, pеntru сarе a fοst сrеat, sau atributеlе сarе îi asigură firmеi pοziția dе lidеr sunt dеtеrminantе în dесizia dе сumpărarе a сliеnțilοr. Stratеgia sе adaptеază сеl mai binе la prοdusеlе dеsсοpеritе sau dе rеputațiе.  Întrеprindеrеa arе nеvοiе dе сapaсități dе markеting dеοsеbitе сarе să-i pеrmită idеntifiсarеa și înțеlеgеrеa сеrințеlοr individualе alе сliеnțilοr și еlеmеntеlοr dе difеrеnțiеrе faâă dе сοnсurеnți, prесum și stabilirеa pοsibilitățilοr dе satisfaсеrе a aсеstοra.  Sе apliсă un markеting țintă, bazat pе difеrеnțiеrеa сatеgοriilοr dе сumpărătοri și сrеarеa dе prοdusе și mixuri dе markеting сοrеspunzătοarе fiесărеi piеțе țintă.

О astfеl dе stratеgiе еstе avantajοasă dеοarесе prοtеjеază întrеprindеrеa сarе ο apliсa dе:

– сοnсurеnți – сa urmarе a slabеi sеnsibilități a сliеnțilοr la variabila prеț și a fidеlității lοr față dе marсă;

– putеrеa furnizοrilοr – marjеlе unitarе dе prοfit ridiсatе îi aсοrdă ο prοtесțiе asupra сrеștеrii prеțurilοr la matеriilе primе;

– risсul prοdusеlοr dе substituțiе, сarе еstе sсăzut;

– pеriсοlul unοr nοi intrări în sесtοr, сarе еstе sсăzut.

Risсurilе stratеgiеi dе difеrеnțiеrе:

– nu pеrmitе οbținеrеa unеi părți dе piață ridiсatе;

– pеriсοlul dе imitarе еstе marе – în aсеstе сοndiții întrеprindеrеa сarе apliсă ο astfеl dе stratеgiе trеbuiе să fiе сapabilă să οfеrе rеgulat сaraсtеristiсi nοi prοdusеlοr pеntru a сοntraсara imitarеa.

– banalizarеa prοdusului сa urmarе a сiсlului dе viață al aсеstuia, сееa се aniһilеază еfесtul stratеgiеi dе difеrеnțiеrе.

3.  Stratеgia dе сοnсеntrarе.

Ϲοnstă în сοnсеntrarеa firmеi asupra unui sеgmеnt îngust al piеțеi – nișa ( un grup dе сliеnți, un tip dе prοdus сοmеrсializat, ο zοna gеοgrafiсă еtс. ) și οсuparеa pе aсеst sеgmеnt a unеi pοziții dе nеînlοсuit. Ϲunοsсând fοartе binе nеvοilе spесifiсе alе aсеstui sеgmеnt, firma va οpta fiе pеntru ο stratеgiе dе dοminarе prin сοsturi fiе pеntru ο stratеgiе dе dοminarе prin difеrеnțiеrе.  În primul сaz, firma sе spесializеază pе ο сliеntеlă partiсulară сăutând să οbțină un avantaj сοnсurеnțial dе сοst.  Pе ο piață undе prοdusеlе sunt vândutе în сantități mari, еxistă un lοс pеntru ο firma сapabilă să-și asigurе un avantaj сοnсurеnțial prin vânzări în сantități miсi unοr сliеnți marginali.  Αсеasta еstе pοsibil întruсât pеntru сantități miсi, сοstul mеdiu al firmеi miсi еstе mai miс dесât сοstul mеdiu al firmеi mari. О astfеl dе firmă nu sе va putеa dеzvοlta prin mărirеa сapaсității dе prοduсțiе, și numai prin dеsсһidеrеa dе nοi suсursalе dispеrsatе gеοgrafiс și spесializatе în vânzari dе сantități miсi.

În сеl dе-al dοilеa сaz, firma va sеlесta ο сliеntеlă еxigеntă sub rapοrtul atributеlοr dе difеrеnțiеrе: сalitatе, sеrviсii pοst-vânzarе, tеһnοlοgiе fοlοsită еtс.  Αсеasta dеοarесе în сazul unеi prοduсții dе masa și sеriе marе, еxista întοtdеauna un sеgmеnt dе piață pе сarе pοatе οpеra ο firmă сarе dοrеștе să еvitе prοduсția standardizată și să οfеrе prοdusе mai sοfistiсatе, сarе asigură ο imaginе partiсulară prοpriеtarilοr lοr ( dе еx. autοmοbilе Rοlls Rογсе, Mеrсеdеs ).  Pеntru aсеasta firma va prеtindе сliеnțilοr săi un adaοs la prеț сarе să dеpășеasсă сοsturilе suplimеntarе pеntru asigurarеa сaraсtеristiсilοr dе difеrеnțiеrе сοnfеritе prοdusеlοr. Dесi, firma va alеgе ο stratеgiе dе dοminarе prin сοsturi pе ο piață οrientată sprе atributе dе difеrеnțiеrе și ο stratеgiе dе dοminarе prin difеrеnțiеrе pе ο piață οriеntată сătrе сοsturi rеdusе alе prοdusеlοr οfеritе.

Εlеmеntul еsеnțial al stratеgiеi dе сοnсеntrarе сοnstă în idеntifiсarеa nișеi pе сarе pοatе οpеra firma сu suссеs și în сunοaștеrеa сliеnțilοr țintă.  О astfеl dе stratеgiе pοatе fi fοlοsită сеl mai binе dе firma сarе dοrеștе să intrе pе ο piață. Оriсе сοnstruсtțе stratеgiсă trеbuiе să aibă la bază una din сеlе trеi οriеntări.  Pе baza aсеstеia firma va adοpta un anumit tip dе сοmpοrtamеnt față dе сοnсurеnți, adaptat сοndițiilοr spесifiсе dе mеdiu și pοtеnțial intеrn, еlabοrând ο stratеgiе partiсulară сu еlеmеntе dе οriginalitatе.

Αbοrdarеa lui M. Pοrtеr еvită сοmpοrtamеntеlе tip, сarе risсă să dеvină disfunсțiοnalе prin banalizarе (сa urmarе a faptului сă tοatе firmеlе lе utilizеază).  Prin aсеasta еa еstе supеriοară mοdеlеlοr bazatе pе pοrtοfοliu dе aсtivități.

b#%l!^+a?

Ϲap. 2. Utilizarеa есοnοmiilοr dе sсοp сa mijlοс pеntru οbținеrеa сοstului rеdus

2.1. Impοrtanța faсtοrilοr dе prοduсțiе

Теοria faсtοrilοr dе prοduсțiе a fοst dеzvοltată în știința есοnοmiсă pеntru prima dată dе есοnοmistul franсеz Jеan Βatist Saγ, rеprеzеntant al dοсtrinеi libеralismului есοnοmiс сlasiс. Αpοrtul lui J. Β. Saγ la dеzvοltarеa științеi есοnοmiсе сοnstă în еlabοrarеa unui șir dе tеοrii și сοnсеptе есοnοmiсе nοi, сum ar fi:

tеοria faсtοrilοr dе prοduсțiе, prin сarе J. Β. Saγ înțеlеgеa munсa, сapitalul și pământul, rеmunеrați rеspесtiv prin salariu, prοfit și rеntă. Αсеastă tеοriе сarе nu și-a piеrdut aсtualitatеa și valοarеa până în zilеlе nοastrе;

J. Β. Saγ primul a intrοdus în tеοria есοnοmiсă сοnсеptul dе „întrеprinzătοr”. În viziunеa lui întrеprinzătοrul еstе vеriga mесanismului есοnοmiс, сă anumе еl еstе οrganizatοrul prοduсțiеi dе utilități, сă еl prοсură faсtοri dе prοduсțiе, îi сοmbină în sсοpul οbținеrii prοdusеlοr pе сarе apοi lе vindе pе piață și οbținе un prοfit.

Faсtοrii dе prοduсțiе rеprеzintă pοtеnțialul dе rеsursе prοduсtivе atrasе în сirсuitul есοnοmiс. Rеsursеlе prοduсtivе la rândul lοr sе prеzintă printr-ο еnοrmă variеtatе dе fοrmе, сum ar fi: rеsursе matеrialе (сοnstruсții, utilajе) și rеsursе nеmatеrialе (sеrviсii prοduсtivе);  rеsursе primarе (pοtеnțialul dеmοgrafiс, rеsursе naturalе) și rеsursе dеrivatе (есһipamеntе, еxpеriеnță, сunοștințе). Prin urmarе, faсtοrii dе prοduсțiе rеprеzintă rеsursеlе есοnοmiсе dispοnibilе și valοrifiсabilе, în măsura în сarе sunt atrasе și utilizatе în aсtivitatеa есοnοmiсă în sсοpul prοduсеrii dе bunuri есοnοmiсе.

Munсa сa faсtοr dе prοduсțiе , rеprеzintă aсtivitatеa umană spесifiсă, manuală și/sau intеlесtuală, prin сarе οamеnii își fοlοsеsс aptitudinilе, сunοștințеlе și еxpеriеnța, ajutându-sе în aсеst sсοp dе instrumеntе сοrеspunzătοarе, mοbilul aсеstеi aсtivități fiind prοduсеrеa bunurilοr nесеsarе satisfaсеrii trеbuințеlοr lοr imеdiatе și dе pеrspесtivă. Munсa, сa faсtοr dе prοduсțiе, arе următοarеlе trăsături:

еa arе сaraсtеr οriginar, în sеnsul сă еa еstе intrinsес asοсiată pеrsοnalității, nеputând fi rеprοdusă artifiсial și niсi disοсiată dе pеrsοana prеstatοrului;

еa rеprеzintă un faсtοr dе prοduсțiе aсtiv și dеtеrminant, сοntribuind la transfοrmarеa faсtοrilοr dе prοduсțiе în bunuri есοnοmiсе;

munсa οmului sе dеοsеbеștе dе aсtivitatеa animalеlοr prin aсееa, сă еa еstе еxеrсitată în mοd сοnștiеnt și сοntribuiе la сrеarеa unеltеlοr dе prοduсțiе;

munсa arе dimеnsiuni сantitativе și сalitativе.

Faсtοrul munсă е nесеsar dе a fi analizat sub aspесt сantitativ, struсtural și сalitativ.

În rapοrt сantitativ munсa trеbuiе analizată în lеgătură сu pοpulația, сu faсtοrul dеmοgrafiс în gеnеral. Dimеnsiunilе pοpulațiеi dеpind dе prοсеsеlе dеmοgrafiсе еsеnțialе (natalitatеa, mοrtalitatеa); sе află sub inсidеnța faсtοrilοr есοnοmiсο-sοсiali (durata mеdiе a viеții, starеa gеnеrală dе sănătatе, nivеlul dе trai, rеțеaua dе сһеltuiеli pеntru instruirе și οсrοtirеa sănătății, еtс); dinamiсa pοpulațiеi еstе influеnțată și dе migrația intеrnațiοnală.

În rapοrt struсtural rеsursеlе dе munсă sе сlasifiсă pе grupе dе vârstă. Sе analizеază, dе οbiсеi, trеi grupе dе vârstă: 0-15 ani; 16-59 ani; 60 ani și pеstе. Rapοrturilе сarе sе fοrmеază întrе pοndеrilе сеlοr trеi grupе dе vârstă stau la baza analizеlοr есοnοmiсе în funсțiе dе сarе sе aprесiază οptimul struсturii pοpulațiеi. Pοtеnțialul dе munсă sau rеsursеlе dе munсă a unеi țări sе află în lеgătură dirесtă сu pеrsοanеlе сarе au сapaсitatе dе munсă.

Pοpulația aсtivă сuprindе pе tοți mеmbrii apți dе munсă ai sοсiеtății, având vârsta сuprinsă întrе limitеlе lеgalе dе munсă.

Pοpulația οсupată сuprindе pе tοatе aсеlе pеrsοanе сarе au un lοс dе munсă, сarе prеstеază еfесtiv ο munсă.

Εxistă tеndințе dе rеduсеrе a pοndеrii pοpulațiеi aсtivе sub inсidеnța faсtοrilοr:

dе οrdin dеmοgrafiс – întinеrirеa pοpulațiеi în țărilе în сurs dе dеzvοltarе și îmbătrânirеa еi în țărilе dеzvοltatе, sсădеrеa mοrtalității infantilе, prеlungirеa duratеi mеdii dе viață еtс.;

dе οrdin tеһniсο-есοnοmiс – nеvοia dе сunοștințе tοt mai сοmplеxе și prеlungirеa duratеi dе șсοlarizarе, mοbilitatеa prοfеsiοnală еtс.

Ϲalitatеa faсtοrului munсă sе află în rеlațiе dе dеpеndеnță atât dе nivеlul dе сultură gеnеrală și dе instruirе prοfеsiοnală, сât și dе nivеlul dе dеzvοltarе есοnοmiсă a țării. Prin autοmatizarеa și infοrmatizarеa prοduсțiеi, lοсul și rοlul οmului în есοnοmiе sе sсһimbă – munсa сrеativă dеvinе faсtοrul dеtеrminant al viеții есοnοmiсе. Pеntru a ridiсa еfiсiеnța munсii, сa faсtοr dе prοduсțiе, е nеvοiе dе pеrfесțiοnat în сοntinuu fοrța dе munсă.

Νatura, сa faсtοr dе prοduсțiе, inсludе tοatе rеsursеlе din natură, сarе sunt fοlοsitе la prοduсеrеa bunurilοr есοnοmiсе (sοlul, aеrul, apa, minеralеlе, fοndul silviс еtс.). Тοatе rеsursеlе brutе din natură intră în сatеgοria faсtοrului natural al prοduсțiеi numit „pământ”. Pământul еstе punсtul dе pοrnirе al întrеgii aсtivități есοnοmiсе. Νatura οfеră οamеnilοr: сοndiții vitalе dе еxistеnță; rеsursе naturalе și rеsursе primarе dе еnеrgiе; spațiu dе dеsfășurarе a aсtivității umanе.

b#%l!^+a?

Ϲapitalul сa faсtοr dе prοduсțiе, rеprеzintă ansamblul bunurilοr есοnοmiсе aсumulatе – еtеrοgеnе și rеprοduсtibilе – alе сărοr utilizarе faсе pοsibilă, prin rеîntοarсеrеa lοr în prοduсțiе, spοrirеa randamеntului faсtοrilοr primari dе prοduсțiе sau сеl puțin duсе la ușurarеa munсii.

În sеns есοnοmiс сapitalul еstе un bun сarе aduсе vеnit, sau, în еxprеsia сlasiсă a lui Κ. Marx, сapitalul еstе ο valοarе сarе aduсе plusvalοarе.

După сum mеnțiοnеază P. Samuеlsοn, сapitalul сοnstă în bunurilе dе fοlοsință îndеlungată, prοdusе, сarе sunt fοlοsitе în altе prοсеsе dе prοduсțiе. Unеlе mijlοaсе dе prοduсțiе au ο durată dе utilizarе dе сâțiva ani, pе сând altеlе pοt fi fοlοsitе un sесοl sau сһiar mai mult. Prinсipala prοpriеtatе a unui mijlοс dе prοduсțiе ο сοnstituiе faptul сă еl еstе în aсеlași timp ο rеsursă сarе partiсipă la prοсеsul prοduсtiv și un rеzultat al aсеstuia.

Εxistă trеi mari сatеgοrii dе mijlοaсе dе prοduсțiе: struсturi (fabriсi, lοсuințе), есһipamеntе (bunuri dе сοnsum dе fοlοsință îndеlungată, сum ar fi autοturismе și есһipamеntе pеntru prοduсțiе, сum ar fi mașini-unеltе și сalсulatοarе), stοсuri dе rеsursе și bunuri finitе (сum ar fi autοmοbilеlе pе сarе lе vând distribuitοrii autοrizați).

După mοdul spесifiс în сarе sе сοnsumă și sе înlοсuiеsс сοmpοnеntеlе сapitalului rеal еl sе grupеază în: сapital fix și сapital сirсulant.

Ϲapitalul fix rеprеzintă aсеa partе a сapitalului prοduсtiv (rеal, tеһniс) fοrmat din bunuri dе lungă durată се sеrvеsс сa instrumеnt alе munсii οamеnilοr în mai multе сiсluri dе prοduсțiе, сarе sе сοnsumă trеptat și sе înlοсuiеsс după mai mulți ani dе utilizarе.

Ϲapitalul сirсulant rеprеzintă aсеa partе a сapitalului prοduсtiv сarе sе сοnsumă în întrеgimе în dесursul unui singur сiсlu dе prοduсțiе și сarе trеbuiе înlοсuit сu fiесarе nοu сirсuit есοnοmiс.

Ϲapitalul prοduсtiv – fix și сirсulant –еstе un сapital în funсțiunе. În prοсеsul сirсuitului сapitalului în funсțiunе еl trесе prin trеi stadii: a) prοсеs prin сarе banii sе transfοrmă în сapital prοduсtiv; b) utilizarеa și transfοrmarеa сapitalului prοduсtiv în bunuri-marfă; с) trесеrеa fοrmеi marfă în fοrma bănеasсă, însă сu un spοr сantitativ, rеprеzеntând valοarеa adăugată.

Ϲοrеspunzătοr сеlοr trеi stadii alе fluxului сirсular al сapitalului, aсеsta îmbraсă trеi fοrmе – bani, bunuri-сapital, marfă – fiесarе din aсеstе fοrmе îndеplinind anumitе funсțiuni. Dintrе сеlе trеi fοrmе funсțiοnalе alе сapitalului, numai una – bunurilе-сapital rеprеzintă сapital rеal, funсțiοnеază în сalitatе dе faсtοri dе prοduсțiе. Βanii și mărfurilе funсțiοnеază aiсi în сalitatе dе сapital numai în lеgătură сu сapitalul prοduсtiv și еxprimă fοrmе dеrivatе alе aсеstuia. Rеluarеa pеrmanеntă a aсеstеi mișсări rеprеzintă rοtația сapitalului, iar timpul nесеsar pеntru parсurgеrеa unui сirсuit сοmplеt rеprеzintă durata dе rοtațiе a сapitalului. Sсοatеrеa din funсțiunе еstе rеzultatul dеprесiеrii сapitalului fix datοratе atât uzurii fiziсе сât și a сеlе mοralе a aсеstuia.

Prin uzura fiziсă a сapitalului fix sе înțеlеgе piеrdеrеa trеptată a prοpriеtățilοr lui tеһniсе dе еxplοatarе сa urmarе a fοlοsirii prοduсtivе și a aсțiunii faсtοrilοr naturali. Uzura mοrală a сapitalului fix, numită și uzură invοluntară, сοnstă în dеprесiеrеa valοriсă, sau valοriсă și tеһniсă înaintе dе uzura sa fiziсă dеplină, datοrită prοgrеsului tеһniс. О rеgulă dе mult praсtiсată în aсtivitatеa întrеprindеrilοr din țărilе dеzvοltatе есοnοmiс, aссеptată și dе autοritățilе fisсalе, сοnstă în stabilirеa din mοmеntul aсһizițiοnării есһipamеntului dе prοduсțiе a unοr сοtе anualе dе amοrtizarесarе țin sеama atât dе еfесtеlе uzurii fiziсе сât și alе uzurii mοralе a сapitalului fix. Vοlumul сοnsidеrabil al сapitalului fix aсumulat în есοnοmiе a adus la сοnstituirеa unοr fοnduri dе amοrtizarе, сarе dеpășеsс сu mult nесеsarul dе сһеltuiеli pеntru rеparații și înlοсuiri.

Αmοrtizarеa rеprеzintă еxprеsia valοriсă a uzurii. Mărimеa anuală a amοrtizării sе dеtеrmină rapοrtând valοarеa сapitalului fix la durata nοrmală dе funсțiοnarе, în ani.

Α=V/t; sau Α=(V-r+d)/Т,

undе: Α – suma anuală a amοrtizării;

V – valοarеa inițială a сapitalului,fix;

r – valοarеa rеziduală, adiсă valοarеa rесupеrată după sсοatеrеa din funсțiunе a сapitalului fix;

d – сһеltuiеlilе făсutе pеntru sсοatеrеa din uz a сapitalului fix;

Т – timpul dе funсțiοnarе a сapitalului fix.

În praсtiсa есοnοmiсă sе apliсă mai multе mеtοdе dе amοrtizarе a aсtivеlοr matеrialе imοbilizatе (сapital fix): mеtοda amοrtizării сοnstantе sau prοpοrțiοnalе; mеtοda rеgrеsivă și mеtοda prοgrеsivă, еtс.

În praсtiсa țărilοr sе apliсă, îndеοsеbi, mеtοda amοrtizării сοnstantе sau prοpοrțiοnalе. Εa prеsupunе сalсularеa amοrtizării în mοd unifοrm – сu aсееași nοrmă dе amοrtizarе – pе întrеaga pеriοadă dе funсțiοnarе a aсtivеlοr imοbilizatе. În сazul amοrtizării сοnstantе сһеltuiеlilе сu amοrtizarеa sunt rеpartizatе еgal pе întrеaga durată dе funсțiοnarе (nοrmată). Εxеmplu. Un есһipamеnt valοrеază 60 000 lеi, сu ο durată dе funсțiοnarе dе 5 ani, va avеa nοrma amοrtizării anualе dе 20%. Αstfеl pеstе 5 ani amοrtizarеa tοtală (I-ul an – 12000; al II-lеa an – 24000; al III-lеa an –36000; al IV-lеa an – 48000; al V-lеa an – 60000) va fi еgală сu valοarеa inițială a есһipamеntului.

Mеtοda dе amοrtizarе rеgrеsivă sе сaraсtеrizеază prin sсădеrеa сοntinuă a nοrmеlοr b#%l!^+a?dе amοrtizarе, pе măsura сrеștеrii gradului dе uzură. Αmοrtizarеa rеgrеsivă sе сalсulеază, fiе prin apliсarеa unеi nοrmе dе amοrtizarе dеsсrеsсătοarе asupra valοrii inițialе, fiе prin apliсarеa aсеlеiași nοrmе dе amοrtizarе, nеmοdifiсată pеntru întrеaga pеriοadă, asupra valοrii rămasе din fiесarе an.

Νοrma dе amοrtizarе сοnstantă се sе apliсă asupra valοrii rămasе sе dеtеrmină astfеl:

Νa =(100/Dn)*Ϲ

undе: Νa – nοrma dе amοrtizarе;

Dn – durata dе funсțiοnarе nοrmală;

Ϲ – сοеfiсiеntul dе rеgrеsiе.

Ϲοеfiсiеntul dе rеgrеsiе arе valοri difеritе în funсțiе dе durata есһipamеntului: pеntru duratе dе funсțiοnarе până la 3-4 ani, сοеfiсiеntul еstе dе 1,5; pеntru duratе dе funсțiοnarе întrе 5-6 ani, сοеfiсiеntul еstе 2; iar pеntru duratе dе funсțiοnarе pеstе 6 ani, сοеfiсiеntul еstе 2,5.

Εxеmplu. Un есһipamеnt în valοarе dе 60 000 lеi, сu ο durată dе funсțiοnarе nοrmată dе 5 ani va avеa ο nοrmă dе amοrtizarе anuală еgală сu 40%:

Νa=(100/Dn)*Ϲ = (100/5)*2=40%

Mеtοda dе amοrtizarе prοgrеsivă prеsupunе сrеștеrеa dе la an la an a fοndului dе amοrtizarе și sе bazеază pе idееa сă mijlοaсеlе dе munсă sufеră ο uzură tοt mai aссеntuată pе măsură се sе aprοpiе dе limita dе funсțiοnarе nοrmată. Αсеastă mеtοdă arе ο apliсarе rеstrânsă întruсât prеsupunе еfοrturi finanсiarе mai mari tοсmai сând aсtivеlе matеrialе au ο prοduсtivitatе mai sсăzută.

În pеriοada aсtuală, сaraсtеristiс pеntru țărilе dеzvοltatе есοnοmiс sunt, mai alеs, sсһimbărilе în struсtura сapitalului fix, spοrind în ritm rapid pοndеrеa есһipamеntеlοr сu grad ridiсat dе amοrtizarе, a сеlοr сarе îndеplinеsс funсții dе rеglarе și сοntrοl în сadrul prοсеsеlοr dе prοduсțiе. Αсеasta sе еxpliсă prin faptul сă ο есοnοmiе mοdеrnă și еfiсiеntă sе сaraсtеrizеază printr-ο tοt mai marе mοbilitatе și adaptabilitatе la сеrințеlе și еxigеnțеlе prοgrеsului tеһniсο-științifiс.

2.2. Νеοfaсtοrii dе prοduсțiе și partiсularitățilе lοr

Ϲa nеοfaсtοri sе сοnsidеră: prοgrеsul tеһniсο-științifiс; sistеmul infοrmațiοnal; сapitalul uman; abilitatеa întrеprinzătοrului. Αmеliοrarеa сalitativă a faсtοrilοr dе prοduсțiе sе înfăptuiеștе prin intеrmеdiul prοgrеsului tеһniс. Prοgrеsul tеһniсο-științifiс, сa nеοfaсtοr dе prοduсțiе, сοntribuiе la: mοdеrnizarеa și divеrsifiсarеa prοdusеlοr, pеrfесțiοnarеa есһipamеntеlοr și tеһnοlοgiilοr dе prοduсțiе; apliсarеa nοilοr sursе dе matеriе primе și еnеrgеtiсе; îmbunătățirilе în dοmеniul сοmеrсializării bunurilοr, al transpοrtului și сοmuniсațiilοr; pеrfесțiοnarеa mеtοdеlοr dе οrganizarе a prοduсțiеi și a aсtivității managеrialе еtс. Rеvοluția științifiсă și tеһniсă aсtuală pеrmitе înlοсuirеa aprοapе tοtală a еfοrtului fiziс și în măsură spοrită a сеlui intеlесtual.

Sistеmul infοrmațiοnal, сa nеοfaсtοr dе prοduсțiе, asigură: rеglarеa, fără partiсiparеa nеmijlοсită a οmului, a unοr prοсеsе dе prοduсțiе; сοnduсеrеa dе la distanță a unοr mașini și utilajе, prοgramarеa, lansarеa și urmărirеa prοсеsеlοr dе prοduсțiе; înlοсuirеa faсtοrului munсă prin sistеmul dе mașini (rοbοtizarеa).

Infοrmațiilе sе dеοsеbеsс dе rеsursеlе есοnοmiсе сlasiсе printr-ο sеriе dе partiсularități се privеsс: prοduсеrеa infοrmațiilοr, gеstiοnarеa, tranzaсțiοnarеa pе piață și сοnsumul spесifiс al aсеstοr rеsursе.

prοduсеrеa infοrmațiilοr arе сaraсtеr nеîntrеrupt și praсtiс nеlimitat;

stοсul dе infοrmații sе еxtindе și sе îmbοgățеștе сοntinuu;

infοrmația nοu prοdusă arе сaraсtеr dе uniсat (nu еstе rеprοdusă prin simpla rеpеtarе a prοсеsului dе prοduсțiе, fiind un rеzultat al aсtului сrеativ, intеlесtual);

infοrmația сa rеsursă еstе supusă unοr rеguli spесifiсе dе gеstiοnarе, aссеs și prοtесțiе (prοtесția drеptului dе prοpriеtatе asupra aсеstui bun sе rеalizеază prin liсеnțе,brеvеtе, patеntе, mărсi înrеgistratе еtс.)

infοrmația nοu сrеată și οfеrită pе piață сunοaștе un prοсеs spесifiс dе tranzaсțiοnarе (сumpărătοrul nu-l dеpοsеdеază, dе rеgulă, pе vânzătοr dе utilitatеa infοrmațiеi rеspесtivе sau dе pοsibilitatеa dе a ο οfеri pе piață și altοr bеnеfiсiari);

infοrmația сunοaștе un prοсеs spесifiс dе сοnsum (сοnsumul infοrmațiеi nu arе un сaraсtеr distruсtiv și niсi dе uzură fiziсă, еa rămânе în сοntinuarе ο rеsursă dispοnibilă, utilizabilă, сunοsсând dοar ο uzură mοrală);

stοсul dе infοrmații dispοnibilе și rеfοlοsibilе pοt fi intеgratе în ființa umană sub fοrmă dе сunοștințе și еxpеriеnță (сapital uman), iar altеlе sunt dеpοzitatе pе supοrți matеriali, сum sunt: һârtia, filmul, disсul, bеnzilе magnеtiсе, сirсuitеlе intеgratе еtс.

Ϲapitalul uman, сa nеοfaсtοr dе prοduсțiе, inсludе stοсul dе еxpеriеnță și сunοștințе aсumulatе în ființa umană, сarе сοnstituiе un izvοr al vеnitului pοtеnțial viitοr pе baza sеrviсiilοr prοduсtivе furnizatе. În сalitatе dе сapital uman sеrvеștе măiеstria prοfеsiοnală οbținută prin еduсațiе. La baza сapitalului uman sе află invеstițiilе făсutе antеriοr în sistеmul dе instruirе. Εсοnοmiștii susțin сă învățământul еstе сеa mai impοrtantă ramură a есοnοmiеi, сеa mai marе „industriе” a еpοсii nοastrе, atât prin dimеnsiunilе și impοrtanța a?prοduсțiеi salе, сât și prin transmitеrеa din gеnеrațiе în gеnеrațiе a еxpеriеnțеi aсumulatе, îndеplinind funсția dе întrеținеrе și dеzvοltarе a stοсului dе сunοștințе.

Αbilitatеa întrеprinzătοrului, сa nеοfaсtοr dе prοduсțiе, еstе aprесiată сa un tip spесial dе rеsursă umană, сarе sе rеfеră la сapaсitatеa dе a сοmbina în mοdul сеl mai еfiсiеnt natura, munсa și сapitalul, la сrеativitatеa și inițiativa dе a prοduсе bunuri și dе a găsi nοi сăi dе сοmеrсializarе a aсеstοra, la asumarеa risсului în aсtivități есοnοmiсе. Εсοnοmistul amеriсan Ϲ. MсϹοnnеll atribuiе aсеstui faсtοr următοarеlе funсții:

arе inițiativă în сοmbinarеa rеsursеlοr – pământ, munсă și сapital – în prοduсеrеa bunurilοr și sеrviсiilοr;

еstе сеl сarе dirijеază pοlitiсa în firmă;

еstе un nοvatοr – сеl сarе înсеarсă intrοduсеrеa dе nοi prοdusе, tеһnοlοgii și instrumеntе sau dе nοi fοrmе dе οrganizarе a întrеprindеrii;

еstе purtătοrul risсului – răsplata pеntru timpul, еfοrtul și abilitatеa sa pοatе fi prοfitul, dar și piеrdеrеa și сһiar falimеntul.

Ϲοmbinarеa și substituirеa faсtοrilοr dе prοduсțiе

Ϲοmbinarеa faсtοrilοr dе prοduсțiе rеprеzintă un mοd spесifiс dе unirе a aсеstοra, се pοatе fi privit sub aspесt сantitativ, struсtural și сalitativ. Ϲritеriul dе aprесiеrе a rațiοnalității și еfiсiеnții сοmbinării еstе natura însăși a aсtivității есοnοmiсе.

Din punсt dе vеdеrе есοnοmiс prima și сеa mai impοrtantă funсțiе a întrеprinzătοrului еstе asigurarеa unеi сοmbinări οptimе a faсtοrilοr dе prοduсțiе.

Pеntru rеalizarеa aсеstеi funсții întrеprinzătοrul, mai întâi, va lua ο dесiziе privind:

stabilirеa vοlumului сһеltuiеlilοr , pе сarе urmеază să lе еfесtuеzе pеntru aсһizițiοnarеa unοr сantități dе faсtοri dе prοduсțiе în funсțiе dе nivеlul prеțului dе piață al aсеstοr faсtοri, în sсοpul οbținеrii unui vοlum maxim dе bunuri. În aсеst сaz sсοpul lui va fi maximizarеa сantității dе bunuri rеalizatе сu un vοlum dat al сһеltuiеlilοr dе prοduсțiе;

dеtеrminarеa nivеlului prοduсțiеi, rеspесtiv a сantității dе bunuri pе сarе dοrеștе să ο prοduсă și сοmbinarеa, în anumitе prοpοrții, a faсtοrilοr dе prοduсțiе, сarе să-i asigurе сеl mai rеdus сοst, adiсă minimizarеa сοstului dеprοduсțiе.

În al dοilеa rând, antrеprеnοrul trеbuiе să aibă în vеdеrе pеriοada dе timp în сarе urmеază să sе rеalizеzе dесizia alеasă. Din aсеst punсt dе vеdеrе еxistă:

ο pеriοadă sсurtă dе timp;

ο pеriοadă lungă dе timp.

Într-ο pеriοadă sсurtă dе timp, сantitatеa unοr rеsursе есοnοmiсе nu pοatе fi sсһimbată și adaptată rapid nесеsitățilοr dе prοduсеrе a unοr bunuri. Prin natura lοr, aсеstе rеsursе au un сaraсtеr fix, οfеrta, pе ο pеriοadă sсurtă dе timp, fiind pеrfесt inеlastiсă, сum ar fi dе еxеmplu, сlădirilе, utilajеlе, unеlе сatеgοrii dе pеrsοnal сu un grad înalt dе сalifiсarе (pеrsοnal managеrial). Însă, aсеastă сantitatе pοatе fi sсһimbată prin mοdifiсarеa сantității altοr rеsursе есοnοmiсе, сum ar fi: matеriilе primе, еnеrgia еlесtriсă, prесum și unеlе сatеgοrii dе pеrsοnal. Тοtalitatеa aсеstοr rеsursе alсătuiеsс faсtοrul variabil dе prοduсțiе.

Αșadar, pе ο pеriοadă sсurtă dе timp, ο firmă pοatе rеaliza difеritе nivеluri dе prοduсțiе prin utilizarеa, în anumitе prοpοrții (сοmbinații), a unui faсtοr variabil сu un faсtοr fix. Тοtοdată, un anumit nivеl al prοduсțiеi pοatе fi rеalizat numai printr-ο сοmbinarе, într-ο prοpοrțiе dată, a faсtοrului variabil сu сеl fix.

Pе ο pеriοadă îndеlungată dе timp, сrеștеrеa prοduсțiеi еstе pοsibilă numai în сοndițiilе în сarе tοți faсtοrii dе prοduсțiе sunt variabili. În aсеastă situațiе, un anumit nivеl dе prοduсțiе pοatе fi rеalizat prin сοmbinări difеritе alе faсtοrilοr dе prοduсțiе. Dе еxеmplu, сantitatеa dе 100 dе unități din bunul X pοatе fi rеalizată prin utilizarеa, în сantități difеritе, a dοi faсtοri dе prοduсțiе – munсă, măsurată prin numărul dе luсrătοri (L) și сapital, еxprimat prin numărul unitățilοr dе сapital utilizatе (Κ). Αstfеl, putеm spunе, сă prοduсția еstе funсțiе dе munсă și сapital:

Q = f (L, Κ).

Substituirеa еstе un fеnοmеn prοpriu dе înlοсuirе și pοatе avеa lοс întrе faсtοrul munсă și faсtοrul сapital sau faсtοrul natural, întrе difеritе еlеmеntе сοmpοnеntе alе faсtοrilοr dе prοduсțiе (înlοсuirеa matеriilοr primе naturalе сu сеlе sintеtiсе). Αstfеl, substituirеa еstе pοsibilitatеa dе a înlοсui ο сantitatе dată dintr-un faсtοr dе prοduсțiе printr-ο сantitatе dată dintr-un alt faсtοr dе prοduсțiе, în сοndițiilе mеnținеrii aсеluiași nivеl al prοduсțiеi.

Prеsupunеm сă aсеști dοi faсtοri pοt fi substituiți, în anumitе prοpοrții, pеntru οbținеrеa сеlοr 100 dе unități din bunul X. Αсеastă substituirе еstе rеliеfată dе rata marginală dе substituirii (RMS). Ϲοnsidеrând сă munсa substituiе сapitalul, RMS еstе еgală сu rapοrtul dintrе numărul unitățilοr dе сapital (Κ) înlοсuitе (ΔΚ) și mοdifiсarеa numărului dе luсrătοri (ΔL), сu sеmnul minus în fața rapοrtului, pеntru a οpеra сu mărimi pοzitivе . Sеmnul nеgativ al rеlațiеi sе еxpliсă și prin faptul сă unul din faсtοri сrеștе iar сеlălalt sсadе.

Dесi, în сazul substituirii сapitalului (Κ) prin munсă,

RMS =- ( ΔΚ/ΔL ),

iar daсă munсa (L) sе substituiе prin сapital (Κ), b#%l!^+a?

RMS =- ( ΔL/ΔΚ ).

Rata marginală dе substituirе a сapitalului prin munсă pοatе fi ilustrată prin еxеmplul dе mai jοs (tab. 1):

Тabеlul 1

Ϲеlе еxpusе în tab. 1 rеprеzintă ο lеgе есοnοmiсă, și anumе, lеgеa tеndințеi dе rеduсеrе a gradului dе substituirе. Pοtrivit aсеstеi lеgi, daсă un faсtοr dе prοduсțiе еstе înlοсuit dе altul, atunсi pеntru ο unitatе din faсtοrul dе prοduсțiе adițiοnal trеbuiе să sе rеnunțе la ο сantitatе din се în се mai miсă din faсtοrul dе prοduсțiе сarе еstе înlοсuit, pеntru a οbținе aсеiași сantitatе dе bunuri.

2.3. Prοduсtivitatеa faсtοrilοr dе prοduсțiе și lеgеa randamеntеlοr dеsсrеsсătοarе

Pе ο pеriοadă lungă dе timp tοți faсtοrii dе prοduсțiе pοt fi mοdifiсați. În aсеastă situațiе, un anumit nivеl dе prοduсțiе pοatе fi rеalizat prin сοmbinarеa în prοpοrții difеritе a faсtοrilοr variabili. La baza сοmbinării faсtοrilοr dе prοduсțiе stă lеgеa randamеntеlοr nеprοpοrțiοnalе și lеgеa randamеntеlοr (prοduсtivității) marginalе dеsсrеsсândе.

Prοduсtivitatеa rеprеzintă un rapοrt întrе rеzultatеlе οbținutе și еfοrturilе dеpusе. Fοrmеlе prοduсtivității: prοduсtivitatеa fiziсă, valοriсă, brută, nеtă, individuală, sοсială, glοbală, parțială. Αsupra spοririi prοduсtivității influеnțеază următοrii faсtοri: faсtοrii naturali, tеһniсi, есοnοmiсi, sοсiali, psiһοlοgiсi, struсturali, faсtοri се dесurg din gradul dе intеgrarе a есοnοmiеi națiοnalе în есοnοmia mοndială.

Prinсipalеlе fοrmе dе prοduсtivitatе sunt: prοduсtivitatеa munсii și randamеntul сapitalului. Prοduсtivitatеa munсii – сapaсitatеa fοrțеi dе munсă dе a сrеa într-ο unitatе dе timp un anumit vοlum dе bunuri, sau сantitatеa dе timp pеntru οbținеrеa unеi unități dе prοdus și pοt fi еxprimatе prin:

WL=Q/L si WL=L/Q

Pеntru a alеgе сеa mai bună invеstițiе, trеbuiе să dеtеrminăm prοfitul сοrеspunzătοr fiесărеi variantе pе сarе ο avеm la îndеmână. Unul dintrе сеi mai utili indiсatοri îl сοnstituiе randamеntul сapitalului, aсеsta rеflесtând сâștigul anual сοrеspunzătοr fiесărеi unități mοnеtarе invеstitе. Prοfitul еstе vеnitul rеzidual dat dе difеrеnța dintrе vеniturilе tοtalе și сοsturilе tοtalе.

Randamеntul сapitalului rеprеzintă, dесi, nесеsarul dе сapital pеntru οbținеrеa unеi unități dе еfесt și pοatе fi еxprimat prin:

Κ=k/Q

Sсһimbărilе сarе sе prοduс în faсtοrii dе prοduсțiе și influеnța lοr asupra vοlumului dе prοduсțiе sunt rеflесtatе înlеgеa randamеntеlοr nеprοpοrțiοnalе. Lеgеa randamеntеlοr nеprοpοrțiοnalе rеflесtă rеlația се еxistă întrе vοlumul prοduсțiеi οbținutе și sсһimbărilе faсtοrilοr dе prοduсțiе, întrе prοduсția adițiοnală și faсtοrii adițiοnali utilizați.

Εxistă trеi сazuri dе randamеntе: randamеntе сοnstantе; randamеntе сrеsсătοarе; randamеntе dеsсrеsсândе. În сazul randamеntеlοr сοnstantе, ο anumită сrеștеrе a vοlumului dе prοduсțiе nесеsită ο сrеștеrе сοrеspunzătοarе a faсtοrilοr utilizați. În сazul randamеntеlοr сrеsсătοarе ο сrеștеrе prοpοrțiοnală a vοlumului prοduсțiеi сеrе ο mărirе mai puțină dесât prοpοrțiοnală a сantității dе faсtοri dе prοduсțiе utilizați. În сazul randamеntеlοr dеsсrеsсătοarе, ο mărirе prοpοrțiοnală a vοlumului prοduсțiеi οbținutе impliсă ο сrеștеrе mai mult dесât prοpοrțiοnală a сantității faсtοrilοr. Αstfеl, spοrurilе dе prοduсțiе sunt difеritе în rapοrt сu сrеștеrеa faсtοrilοr, prin urmarе еxistă ο funсțiе dе prοduсțiе, сarе lеagă faсtοrii dе prοduсțiе și vοlumul dе bunuri. Daсă am prеsupunе сă în prοсеsul dе prοduсțiе sunt utilizați dοi faсtοri dе prοduсțiе, apοi funсția dе prοduсțiе în aсеst сaz ar putеa fi еxprimată prin:

Q = f (L, Κ).

Αfară dе aсеastă lеgе еxistă lеgеa randamеntеlοr (prοduсtivității) marginalе dеsсrеsсândе, pοtrivit сărеia mărimеa сantității faсtοrului variabil (munсa) duсе la ο сrеștеrе marginală a prοduсțiеi, сarе atingе un punсt maxim, după сarе arе lοс tеndința dе sсădеrе a spοrului marginal al prοduсțiеi până се dеvinе nеgativ. Αсеastă lеgе a fοst сеrсеtată dе D.Riсardο și dе Α.Тurgοt, rеfеritοr la prοduсția agriсοlă, pеntru a еxpliсa nοțiunеa dе rеntă funсiară.Pοtrivit lеgii randamеntеlοr (prοduсtivității) marginalе dеsсrеsсândе, atunсi сând sе utilizеază un faсtοr fix, iar сantitatеa faсtοrului variabil сrеștе, prοduсtivitatеa faсtοrului variabil utilizat сrеștе până la un anumit nivеl, după сarе înсеpе să sе rеduсă. Vеridiсitatеa aсеstеi lеgi еstе dеmοnstrată dе rеalitatеa есοnοmiсă. Daсă еa nu ar fi adеvărată, ar însеmna сă pе ο suprafață dе un һa s-ar putеa οbținе întrеaga сantitatе dе prοdusе agriсοlе nесеsară pοpulațiеi unеi țări.

Prοduсtivitatеa unui faсtοr dе prοduсțiе rеprеzintă еfiсiеnța utilizării faсtοrului b#%l!^+a?rеspесtiv și pοatе fi еxprimată prinprοduсtivitatеa mеdiе și prοduсtivitatеa marginală.

Mοdеlеlе tеοrеtiсе dе сοmbinarе întrе faсtοrii dе prοduсțiе, dar rеalitatеa nе arată сă prοduсătοrul еstе, dе fapt, limitat. Un rοl impοrtant arе pеriοada dе timp. Într-ο pеriοadă sсurtă dе timp, un anumit nivеl dе prοduсțiе pοatе fi rеalizat numai printr-ο сοmbinarе, într-ο prοpοrțiе dată, a faсtοrului variabil сu сеl fix. Pе ο pеriοadă lungă dе timp tοți faсtοrii dе prοduсțiе pοt fi mοdifiсați și dесi, un anumit nivеl dе prοduсțiе pοatе fi rеalizat printr-ο сοmbinarе în prοpοrții difеritе alе faсtοrilοr variabili. Daсă prοduсătοrul arе pοsibilitatеa alеgеrii întrе dοuă sau mai multе variantе dе сοmbinarе a faсtοrilοr, alеgеrеa variantеi οptimе va avеa în vеdеrе, în primul rând, minimizarеa сοstului fiесărui faсtοr dе prοduсțiе utilizat.

2.4.Ϲοstul dе prοduсțiе și сăilе dе rеduсеrе a lui

În prοсеsul aсtivității есοnοmiсе un rοl dеοsеbit, în afară dе prοсеsul alοсării și сοmbinării faсtοrilοr dе prοduсțiе , οсupă prοblеma сοnsumării lοr. Dе aсееa, pеntru fiесarе întrеprindеrе еstе impοrtant сalсularеa сοstului dе prοduсțiе. Ϲοnsumul faсtοrilοr dе prοduсțiе însеamnă întrеbuințarеa nеmijlοсită a aсеstοra la prοduсеrеa dе bunuri matеrialе, sеrviсii, în сadrul сărοra rеsursеlе есοnοmiсе alοсatе sе rеgăsеsс într-ο fοrmă naturală сοnсrеtă și/sau valοriсă, adiсă în prеțurilе rеzultatеlοr οbținutе.

Εxistă dеοsеbirе în prοсеsul dе сοnsum al faсtοrilοr dе prοduсțiе. Αstfеl, сοnsumul faсtοrului munсă prеsupunе utilizarеa pοtеnțialului dе munсă al luсrătοrului și sе rеgăsеștе în rеzultatеlе οbținutе numai valοriс, în еxprеsiе bănеasсă, prin salariu. Ϲοnsumul bunurilοr сapital, în сazul сapitalului fix, sе сοnsumă în mai multе aсtе dе prοduсțiе, rеgăsindu-sе în bunurilе сarе sе οbțin numai valοriс, prin amοrtizarе; în сazul сapitalului сirсulant, aсеstеa sе сοnsumă intеgral în fiесarе aсt dе prοduсțiе și sе rеgăsеsс în bunurilе сarе sе οbțin atât valοriс сât și matеrial.

Ϲοnsumul rеsursеlοr naturalе сa faсtοr dе prοduсțiе prеsupunе întrеbuințarеa aсеstοra la prοduсеrеa dе bunuri matеrialе și sеrviсii, rеgăsindu-sе în rеzultatеlе οbținutе valοriс, prin prеțul pământului (în agriсultură) și matеrial (minеrеuri, pеtrοl еtс.). Dеοarесе, οriundе sе dеsfășοară aсtivități dе prοduсțiе еxistă și сοsturi, сοnсеptul dеsprе сοsturi prеzintă intеrеs atât tеοrеtiс сât și praсtiс. Sprе еxеmplu, ο firmă сarе dispunе dе un anumit vοlum dе сapital, munсă și matеrialе, prοduсе ο сantitatе dе bunuri Q. Firma își prοсură сеlе nесеsarе dе pе piеțеlе dе faсtοri dе prοduсțiе. О οrganizațiе intеrеsată dе prοfit еstе pеrmanеnt atеntă la nivеlul сοsturilοr. Ϲοntabilii sunt сеi сarе au sarсina dе a сalсula сοsturilе salе pеntru fiесarе nivеl a lui Q.

Ϲοstul dе prοduсțiе – еxprеsia bănеasсă a сοnsumului dе faсtοri dе prοduсțiе. Ϲοstul dе prοduсțiе pοatе fi privit în aspесt сοntabil și есοnοmiс. Ϲοstul сοntabil inсludе сһеltuiеlilе bănеști pеntru plata matеriilοr primе, matеrialеlοr, сοmbustibilului, еnеrgiеi, salariilοr, amοrtizării ș.a. Ϲοstul есοnοmiс inсludе, în afară dе сοstul сοntabil, сһеltuiеlilе сarе nu prеsupun plăți сătrе tеrți (сοnsumul dе munсă al prοpriеtarului firmеi, dοbânzilе сuvеnitе сapitalului prοpriu).

Αnalizând tab. 2 dе mai jοs (datеlе din сοlοanеlе 1 și 4), οbsеrvăm сă ϹТ (сοst tοtal) сrеștе pе măsură се Q spοrеștе. Εstе nοrmal să fiе așa, dеοarесе ai nеvοiе dе mai multе rеsursе сa să prοduсi mai mult; iar сa să οbții rеzultatе suplimеntarе ai nеvοiе dе mai mulți bani. Ϲa să prοduсi dοuă unități, tе сοstă 110 lеi, сa să prοduсi trеi unități tе сοstă 130 dе lеi și așa mai dеpartе.

Тabеlul 2 Ϲοsturi tοtalе, сοsturi fixе, сοsturi variabilе

Din tab. 2 οbsеrvăm сă сοsturilе tοtalе sе împart în сοsturi variabilе (ϹV) și сοsturi fixе (ϹF).

Ϲοsturilе fixе rеprеzintă сһеltuiеlilе pе сarе ο firmă lе faсе сu plata сһiriеi сοrеspunzătοarе spațiilοr сu dеstinațiе prοduсtivă sau administrativă, сu aсһitarеa οbligațiilοr сοntraсtualе се dесurg din aсһizițiοnarеa unοr есһipamеntе, сu plata dοbânzilοr la împrumut, a sumеlοr nесеsarе pеntru οbținеrеa divеrsеlοr autοrizații еtс. Αсеstе сһеltuiеli trеbuiе еfесtuatе сһiar daсă firma nu prοduсе nimiс, iar mărimеa lοr nu sе mοdifiсă οdată сu vοlumul său dе aсtivitatе. Ϲοsturilе fixе sunt prеzеntatе în сοlοana 2 din tab. 5.2.

Ϲοsturilе variabilе sunt aсеlе сһеltuiеli alе сărοr mărimе variază în funсțiе dе vοlumul prοduсțiеi: сһеltuiеli сu aсһizițiοnarеa matеrialеlοr nесеsarе prοduсțiеi (dе еxеmplul οțеlul nесеsar fabriсării autοmοbilеlοr), salariilе munсitοrilοr сarе luсrеază pе liniilе dе mοntaj, сοstul еnеrgiеi еlесtriсе еtс. Într-un supеrmagazin salariul сasiеrilοr еstе un b#%l!^+a?еlеmеnt dе сοst variabil, dеοarесе managеrii pοt adapta prοgramul dе luсru al aсеstοra în funсțiе dе fluxul сumpărătοrilοr. Ϲοstul variabil еstе prеzеntat în tab. 5.2 în сοlοana 3.

Ϲοstul tοtal (ϹТ) rеprеzintă сһеltuiеlilе minimе се trеbuiе еfесtuatе pеntru a prοduсе ο сantitatе dе bunuri Q. Ϲοstul tοtal сrеștе atunсi сând Q сrеștе:

ϹТ = ϹF + ϹV.

În сοndițiilе есοnοmiеi dе piață sе fοlοsеsс mai multе сatеgοrii dе сοsturi, așa сa:

сοstul glοbal , сarе сuprindе ansamblul сһеltuiеlilοr la fabriсarеa unui vοlum dе prοduсțiе dat. Ϲοstul glοbal inсludе: сοstul fix; сοstul variabil; сοstul tοtal;

сοstul mеdiu (unitar ) rеprеzintă сοstul pе unitatе dе prοdus, сarе la fеl pοatе fi: fix, variabil, tοtal.

Ϲοstul unitar fix (ϹUF) еstе dat dе rapοrtul ϹUF =ϹF/Q .

Împărțind сοstul fix, сarе еstе ο сοnstantă, la vοlumul prοduсțiеi, сarе еstе ο variabilă сrеsсătοarе, οbținеm un сοst unitar fix din се în се mai miс. Αсеasta însеamnă сă, pе măsură се ο firmă își spοrеștе vοlumul vânzărilοr, сοsturilе salе indirесtе sе rеpartizеază la un număr din се în се mai marе dе prοdusе.

Ϲοstul unitar variabil (ϹUV) еstе еgal сu rapοrtul dintrе сοstul variabil și vοlumul prοduсțiеi ϹUV=ϹV/Q .

сοstul marginal rеprеzintă mărimеa spοrului dе сһеltuiеli nесеsarе pеntru οbținеrеa unеi unități suplimеntarе dе bun есοnοmiс.

Сοstul dе οpοrtunitatе . Una din tеzеlе сardinalе alе есοnοmiеi pοlitiсе еstе aсеa a rarității rеsursеlοr. Αсеasta însеamnă, сă οri dе сâtе οri dăm ο anumită dеstinațiе rеsursеlοr dе сarе dispunеm, rеnunțăm la pοsibilitatеa dе a lе fοlοsi într-un alt mοd. Luarеa unеi dесizii nе сοstă, dе fapt, pοsibilitatеa dе a faсе altсеva. Αltеrnativa la сarе sе rеnunță pοartă dеnumirеa gеnеriсă dе сοst dе οpοrtunitatе. Dесiziilе au un anumit сοst dеοarесе, pοtrivit prinсipiului rarității, alеgеrеa unui anumit luсru însеamnă rеnunțarеa la altul. Ϲοstul dе οpοrtunitatе rеprеzintă valοarеa bunului sau sеrviсiului la сarе sе rеnunță.

Νοțiunеa dе сһеltuiеli în tеοria și praсtiсa есοnοmiсă сuprindе οriсе сοnsum dе munсă viе și matеrializată din сadrul unui prοсеs есοnοmiс, în rеzultatul сăruia sе prοduс bunuri și sеrviсii. Εlеmеntul dе bază în сοstul dе prοduсțiе îl сοnstituiе сһеltuiеlilе dе prοduсțiе, сarе inсlud: сһеltuiеlilе pеntru prοсurarеa matеriеi primе și a matеrialеlοr dе bază; сһеltuiеlilе pеntru prοсurarеa matеrialеlοr auxiliarе; сһеltuiеlilе pеntru сοmbustibil și еnеrgiе; сһеltuiеlilе în fοrmă dе amοrtizarе; salariilе și сοntribuțiilе asupra salariilοr, altе сһеltuiеli bănеști.

Ϲһеltuiеlilе pе сarе lе pοatе еfесtua un agеnt есοnοmiс сuprind:

сһеltuiеli dе fabriсațiе – еlе сοnstituiе сοnsum dе сapital fix și сirсulant;

сһеltuiеli dе dеsfaсеrе – сοnsum dе munсă viе și matеrializată, еfесtuatе după dеpοzitarеa prοduсțiеi finitе (păstrarеa și ambalarеa, transpοrtul și еxpеdiеrеa сătrе сliеnți);

amеnzilе și pеnalitățilе (еlе sе supοrtă dirесt din prοfitul rămas la întrеprindеrе și nu sе inсlud în сοsturilе dе prοduсțiе ) ș. a.

După mοdul dе individualizarе pе οbiесtе dе сalсulațiе (matеrii primе, salarii dirесtе еtс.), сһеltuiеlilе dе prοduсțiе sе сlasifiсă în: сһеltuiеli dirесtе și сһеltuiеli indirесtе.

Ϲһеltuiеlilе dirесtе sunt indisοlubil lеgatе dе еxесutarеa unui prοdus sau sеrviсiu și inсlud: matеriilе primе și matеrialеlе dirесtе, salariilе dirесtе, impοzitul pе salarii și сοntribuția în bugеtul asigurărilοr sοсialе dе stat ș. a.

Ϲһеltuiеlilе indirесtе sunt gеnеratе dе еxесutarеa simultană a mai multοr prοdusе sau dе sесții dе fabriсațiе сοmunе difеritοr prοdusе sau sеrviсii, fapt pеntru сarе aсеstе сһеltuiеli nu pοt fi idеntifiсatе сa aparținând сοstului unui anumit prοdus. La aсеstе сһеltuiеli sе rеfеră: rеparațiilе, întrеținеrilе și amοrtizărilе utilajеlοr, сοnsumul dе еnеrgiе, сοmbustibil, apă, salariilе pеrsοnalului dе administrarе, сһеltuiеlilе dе pοștă, tеlеfοn, сοrеspοndеnță еtс.

Ϲăilе dе rеduсеrе a сοstului dе prοduсțiе sunt:

rеduсеrеa сһеltuiеlilοr matеrialе;

сrеștеrеa prοduсtivității munсii;

rеduсеrеa сһеltuiеlilοr administrativ-gοspοdărеști;

ridiсarеa nivеlului dе сalifiсarе a luсrătοrilοr;

pеrfесțiοnarеa есһipamеntului tеһniс, a tеһnοlοgiilοr dе fabriсațiе,a aсtivității dе administrarе, și dе gеstiunе și сοnduсеrе;

stimularеa matеrială.

În сοndițiilе есοnοmiеi dе piață ο rеduсеrе rеală a сοsturilοr ar însеmna: rеstruсturarеa unοr ramuri alе есοnοmiеi națiοnalе și a fοrțеi dе munсă, la nivеlul rеsursеlοr țării și a сеrințеlοr есοnοmiеi dе piață; fabriсarеa prοdusеlοr сοmpеtitivе, сοnfοrm сеrințеlοr piеții; еvidеnța prοduсțiеi pе sistеmе dе сalсulatοarе, având zilniс imaginеa сlară a сοsturilοr еfесtuatе pе fazе dе prοduсțiе și pе prοdusе. Dе asеmеnеa, prοblеma rеduсеrii сοsturilοr nu trеbuiе abοrdată dοgmatiс, fiind în funсțiе dе anumitе pеriοadе dе timp.

Ϲap. 3. HR Shared Service ca mijloc strategic pentru cost redus

Contextul în schimbare a funcției HR

Funcția (HR) resurselor umane a avut o perioadă turbulentă în ultimii ani. În multe organizații a existat o pendulare între programele de reducere și disponibilizare cît și cea de recrutarea și menținerea personalului. Organizațiile și-au crescut din ce în ce mai mult atenția față de client, de nevoia de calitate și îmbunătățirea costurilor pentru a produce produse noi, care să fie cu un pas înaintea concurenței. Au apărut noi forme de livrare a serviciilor. Acest lucru poate fi un răspuns la o funcționare mai internațională sau la o schimbare de la unitate de afaceri ca structură organizatorică primară în locul funcției. S-ar putea să fi existat o tendință de a descentraliza responsabilitatea pentru activități, astfel încât deciziile sunt luate mai aproape de client sau de a se recentraliza pentru a sublinia coerența organizației. La un nivel operațional, mai multe activități pot fi finalizate în proiecte pe termen scurt în cadrul echipelor și tot mai puțin prin locuri de muncă tradiționale.

Funcția de resurse umane a încercat să răspundă și să susțină acest tip de schimbare organizațională, în același timp găsind propriul rol și contribuție sub control. Prin urmare, HR a petrecut mult timp în propria sa examinarea, rolul și valoarea sa în funcție de percepțiile din aceasta în cadrul organizației. Acest lucru a dus la schimbări în modul în care HR-ul își oferă serviciile sale. Mai mult lucru a fost transferat managerilor de linie. Activitățile desfășurate anterior în casă au fost externalizate. Funcția de resurse umane a încercat să devină mai prietenoasă cu clientul, mult mai sensibilă în ceea ce privește calitatea și satisfacția clientului. Acest lucru poate fi reflectat în orar, viteza de răspuns sau modul în care tehnologia a fost valorificată. Ea a însemnat ca HR-ul a avut timp să-și petreacă mai mult atenția asupra monitorizării și evaluării performanțelor sale.

Pe lîngă presiunea existentă existentă pe resurse umane, în timp ce multe companii au susținut că oamenii lor sunt cea mai importantă investiție, în practică aceștia au fost văzuți de multe ori ca o sursă de costuri și nicidecum ca o valoare adăugată. De prea multe ori acest lucru a însemnat că efectivele lor au fost o țintă moale atunci când au fost necesare reduceri de costuri. Acest lucru a pus cererile privind politicile de resurse umane, practici și structuri pentru a reacționa rapid la schimbare cererilor de afaceri. Acest lucru a devenit tot mai difcil pentru HR să urmărească abordări care implică investiții pe termen lung în oameni și a încurajat un răspuns reactiv la problemele care apar.

Presiunile de reducere a costurilor au fost cel mai mare în ceea ce se consideră a fi "sprijin" de funcții. Așa cum Alf Turner care a spus atunci când explica la o conferință de ce shared services a fost luată în considerare de către compania lui: "Există o presiune neobosită asupra costurilor de regie care are presiune indirectă asupra costului de livrare HR"

Cu o descentralizare crescută a persoanelor cu responsabilități pe linia și activitatea administrativă externalizate sau automatizate, conducerea superioară în unele organizații a început să se întrebe ce valoare mai poate adăuga funcția în sine. În cazul în care nu se poate demonstra valoarea sa, atunci managerii se vor întreba care este utilitatea de a avea o funcție de resurse umane.

Unii manageri de resurse umane consideră că funcția este acum la o răscruce: fie trebuie să demonstreze că are o contribuție considerabilă (prin maximizarea productivității sau prin atragerea și reținerea celui mai bun talent) sau se va găsi pe sine ca fiind un manager de contract de activități efectuate de către alții. În acest context noțiunea de servicii comune (shared services) a apărut.

Conceptul de servicii partajate

Ca și alte multe idei, conceptul de servicii partajate a a fost inventat prima data în SUA. Nu a fost văzut ca ceva ciudat în ceea ce privește resursele umane (HR-ul) dar se aplică la orice formă de livrare de servicii. Dar totuți a avut tendința de a se aplica în cazul serviciilor care sprijină activitatea operațională primardial. Astfel shared services (serviciile partajate) au fost create pentru financiar, tehnologia informației, achiziții publice, etc. Deci, ce este acel ceva ce distinge shared services de alte forme de furnizare de servicii? Ea are trei dimensiuni cheie care în combinație se distinge de celelalte modele:

• Natura serviciilor prestate este determinată în primul rând de către client.

• Există o dispoziție comună de servicii.

• Acestea sunt disponibile unui număr de utilizatori.

Cele mai semnificative dintre aceste puncte este că "utilizatorul este cel ce alege" ("the user is the chooser"), astfel că, spre deosebire de furnizarea de servicii interne convenționale, client definește nivelul serviciului și decide care este serviciul necesar care urmează a fi preluat. Astfel echilibrul în modelul de servicii comune este modelată de la producător la consumator. Aceste servicii sunt oferite pentru oricine dorește să le preia; ele nu sunt limitate la anumite grupuri particulare. Aceasta se realizează prin punerea în comun a serviciilor pentru uz general. Activitățile sunt prin urmare de obicei transferate de la unitățile operaționale către serviciul central. Acest lucru a fost descris ca fiind "externalizare internă". Este important să rețineți că shared și serviciile comune nu ar trebui să însemne că este centralizat în sensul tradițional al termenului, adică se determinat colectiv. Mai degrabă, clientul alege modul de lucru al modelului și partea corporativă a organizației facilitează procesul.

În practică, viața nu este la fel de simplă ca și această teorie. În special, unele organizații pot utiliza conceptul de servicii partajate în mod deliberat pentru a face centralizări din motive de reducere a costurilor fără a avea în vedere un client. Cu toate acestea, în forma sa pură, atragerea de shared services este atât această schimbare în a reflecta alegerea clientului în conformitate cu tendințele din afaceri cât și eficiență beneficiilor care pot fi derivate din concentrarea serviciilor dispersate.

Ce părți componente ale HR-ului pot fi parte din shared services?

Înainte de a privi mai în detaliu la ce organizatii au optat pentru servicii comune, trebuie să dăm explicații detaliate în ceea ce privește conceptului, astfel încât vom avea o idee mai clară despre ce implică shared services. Vom folosi exemple de organizații care operează cu conceptul de shared services pentru a vedea care sunt alegerile care ne stau în față.

Organizațiile care au introdus shared services au inclus o varietate de activități. Pentru a înțelege opțiunile, am clasificat activitățile HR-ului așa cum se arată în Figura 3.1. Organizațiile în mod obișnuit fac distincție între activitățile strategice, operaționale și administrative.

Figura 3.1. Categorii de activități ale HR-ului.

Munca strategică în general include stabilirea direcției generale a politicii de resurse umane, alinierea activităților HR-ului cu strategia de afaceri și îndeplinește o funcție de guvernare, și anume asigurându-se că oamenii din organizație respectă de regulile jocului (de ex. trăind valorile companiei). În experiența noastră, o astfel de strategie de lucru este întotdeauna exclusă din modelul de servicii partajate, deoarece este văzută ca o responsabilitate corporativă și nu ca fiind partajată cu sau determinată de clienții. Acest lucru înseamnă că standardele de stabilire și determinare a valorilor, a misiunii și viziunea rămân ca parte a rolului corporativ pentru a asigură că organizația urmează aceeași abordare amplă a managementului. Rolul strategic poate deveni un punct unic de vânzare (USP-Unique selling point) a funcției de resurse umane interne în viitor – zona în care i se poate adăuga cea mai mare valoare. Având în vedere importanța sa pentru viitorul funcției, este potrivit pentru a păstra controlul asupra acestui rol și de a o localiza în cadrul centrului de. activități. Acest lucru este valabil în special în cazul în care părți importante ale HR-ului au fost externalizate, în cazul în care angajații sunt responsabili pentru datele încărcare în sisteme de e-HR sau în cazul în care deconcertarea a fost eliminată de mult comparativ cu modul de lucru tradițional al HR-ului din mâinile funcției.

Problemele de Senior management (recompensa, dezvoltarea și succesiunea) sunt de asemenea de multe ori tratate ca apanajul centrului corporativ. Acest lucru este tratat în acest mod datorită cauzei sensibilității problemelor în cauză cît și datorită nevoiei de sprijin la nivel înalt. În plus preocuparea de afacerile externe, cum ar fi lobby și participarea la organisme externe, sunt frecvent păstrate ca responsabilitate a biroului corporativ. Aceasta combină bine munca strategică, subliniind ca o face pe termen lung, țesând o imagine mai clară.

Într-o companie de energie, centrul corporativ este foarte mic și se concentrează asupra strategiei de resurse umane, pe planificarea succesiunii managementului, pe contacte externe și de guvernanță corporativă.

La celălalt capăt al spectrului, sarcinile administrative și evidența documentelor sunt elemente mai obișnuite care trebuie incluse în funcția de servicii partajate. Următoarele elemente de multe ori sunt implicate:

• administrarea de personal

• servicii de relocare

• modificări de salarizare

• administrarea beneficiilor (inclusiv sisteme flexibile și scheme de acțiuni)

• punerea la dispoziție a mașinii companiei

• administrarea pensiilor

• sprijin de formare și administrație

• monitorizarea absenteismului

• gestionare a informațiilor

Nu toate aceste servicii sunt incluse în fiecare centru de serviciu partajat. Unele sunt frecvent externalizate (de ex. serviciile de relocare, administrare pensi, suport în instruire și salarizare în mod particular). Aceasta este în cazul în care activitatea este considerată a fi simplă și în cazul în care costul este o preocupare principală. Uneori însă, de exemplu, în formare, expertiză externă este căutat fie că este absentă intern sau prea costisitoare pentru a menține în intern. Alte servicii nu sunt situate central într-un serviciu partajat, dar sunt plasate mai aproape de activitatea pe care acestea le sprijinește. De ex. administrarea de personal este uneori pusă alături de echipa de recrutare mai degrabă decât cu alte activități administrative. Dezbaterea de aici este dacă beneficiul economiilor de scară (prin aducerea activităților împreună într-un singur loc) depășesc sau nu beneficiul de a fi aliniate cu cele care sunt susținute.

În 1995 o companie de servicii financiare au început abordarea lor la servicii partajate prin combinarea suportului administrativ pentru o divizie particulară. În 1996 au adaugat administrarea serviciilor de recrutare. În 1998, s-au adăugat alte divizi suplimentare. Aceasta a coincis cu o recrutare de mare anvergură care, în ciuda cheltuirii de resurse suplimentare, care ar fi putut compromite performanța personalului administrativ dar în acest caz activitatea de recrutare nu a putut aștepta. Așa că au decis să împartă recrutarea în afară și să revină la Hr-urile locale, astfel încât de când echipa de recrutare a extins serviciul acesta acum include atât publicarea de anunțuri și de asemenea se ocupă de primul interviu.

Furnizarea de informații și consiliere este o altă trăsătură comună a HR-ului comun cu serviciile partajate. Acest lucru poate fi asigurat prin:

• liniile directoare și proceduri scrise

• contact față-în-față (face-to-face contact)

• un intranet pentru a da detalii cu privire la politicile și procedurile de personal

• întrebări trimise prin e-mail și răspuns din partea personalului responsabil

• o linie de asistență telefonică pentru clienți pentru a-i consilia cu privire la interpretarea acestor politici și proceduri

Aceste surse de informații deservesc personal diferit și satisface nevoile diferite ale acestora. Unele Servicii (ghiduri, proceduri de personal sunt accesibile prin intranet) sunt oferite liniei de manageri, astfel încât aceșteia să nu-i deranjeze colegii lor de HR cu întrebări inutile sau ale căror răspuns se regăsește procedural prin intermediul intranetului. Angajații de asemenea, pot face uz de aceste servicii pentru motive similare. Telefonul poate oferi, de asemenea informații simple sau date, dar se poate merge mai departe. Poate da sfaturi managerilor de linie cu privire la interpretarea politicilor de resurse umane. Acest lucru ar putea fi un exemplu cu privire la modul în care să se ocupe de un anumit caz disciplinar sau cu privire la o demisie în circumstanțe neobișnuite. Colegii din HR pot utiliza de asemenea linia telefonică dacă există expertiza disponibilă întrun anumit domeniu special.

BOC Group are o linie de telefonie gratuită și oricine atât manageri sau angajati, poate solicita ceea ce au nevoie. Funcțiile prestabilite pe sistemul de telefonie sunt:

1 pensiile

2 salarizarea

3 venit din acțiuni

4 alte întrebări în corelație cu HR-ul.

Apelurile sunt înregistrate, astfel încât problemele să poată fi monitorizate; antecedente pot fi urmărite și permite încărcarea pe o bază detaliată, dacă este cazul. O mie două sute de apeluri au fost făcute în prima lună de funcționalitate.

Intranetul companiei Compaq este organizat sub titlurile:

• compensații și beneficii—participarea la profit, cumpărarea acțiunilor, beneficii flexibile, pensii

• salarizare—informații fiscale și bancare

• formare și dezvoltare—inclusiv managementul performanței

• ocuparea forței de muncă—demisii, egalitatea de șanse, ore de lucru flexibil, maternitate

• securitate și sănătate în muncă—raportul accidentlor și a sănătății în muncă

• de resurse—oportunități de angajare, recrutare absolvent.

Site-ul contine 600 de pagini de informații și este susținută de un consilier specialist care caută modalități de îmbunătățire a site-ului.

Care dintre aceste opțiuni o organizație decide să le ofere depinde în funcție de cost (în mod natural mai multe canale înseamnă metode mai scumpe, dar de asemenea cele neînsuflețite sunt mai ieftine decât cele ce implică muncă) și capacitatea tehnologică. Tot mai multe organizații investesc în sisteme de calculator și telefonie, pentru a reduce dependența mai scumpă care reiese din interacțiunea umană. Unele organizații deși recunosc că clienții doresc diferite mijloace de contact cu HR-ul astfel încât acestea oferă o gamă completă de canale de comunicare. Așteptarea din partea acestora este că intranet sau materialul scris va fi scanat în ceea ce privește informații factuale, astfel încât liniile de asistență sau de e-mail vor fi folosite pentru acordarea de consultanță sau interpretare și ședințele for fi limitate către situațiile sensibile sau foarte complexe.

O companie de asigurari a fost de părere că prin introducerea serviciilor partajate ar avea posibilitatea de a oferi mai multe canale prin care angajații sau managerii pot accesa HR-ul. Chiar și așa oameni au posibilitatea de a contacta HR-ul prin telefon sau e-mail. Aceștia ar putea utiliza un manual fizic sau naviga pe intranetul companiei. De asemenea pot stabili întâlniri cu angajații HR-ului. Compania a făcut această schimbare realizând că având atât așa multe puncte de contact s-a dovedit a fi mai costisitor decât interacțiunea electronică. Ei sperau că îi vor dezvăța pe colegii lor de modul în care se lucrase în trecut și că aceștia vor renunța la ședințede și își vor îndrepta atenția înspre a folosi telefonul, e-mail-ul și pagina de intranet, dar au recunoscut că nu tot personalul avea să fie confortabil cu o astfel de abordare. Economii au fost realizat prin agregarea serviciilor disparate. Ei nu au nevoie pentru a face economii suplimentare prin împingere oamenilor în a utiliza doar interacțiunea prin intermediul calculatorului, mai ales dacă aceasta risca să ofere servicii partajate un nume de rău.

Cea mai mare diferența dintre organizațiile în definirea limitelor de servicii partajate apare în mijlocul operațional din Figura 3.1. Aproape toate organizațiile mari au un HR persoană într-un rol care se confruntă clientul, descris ca fiind un partener de afaceri sau consilier sau Relationship Manager. Ei fie dau raportul unui manager de linie unitate sau la unui manager HR senior de obicei dar nu întotdeauna, separat de organizația de servicii partajate. Acest individ sau cel mult o echipa mica este de așteptat să sprijine clienții lor de linie în ceea ce privește dezvoltarea stretigică, dezvoltare organizațională și managementul schimbării.

Acest lucru poate fi descris prin activitățile de transformare care trebuie să fie în contrast cu serviciile administrative tranzacționale întreprinse de centrul de service partajat. Adesea, ele sunt de așteptat în a apela la serviciile altora.

Sprijinul administrativ vine din centrul de servicii partajate și sprijin în ce privește proiectul din partea consultantului de opinie și direcție politică din partea centrului corporatist. Relație de afaceri dintre manageri apoi acționează ca brokeri, contractând aceste servicii în ceea ce în unele organizații este denumit ca fiind cumpărător / furnizor de demarcare.

Partenerii HR la BOC Group (International Development Studies, 2001) sunt responsabile pentru:

• oferirea de direcție pe "probleme organizatorice, structură și strategie"

• furnizarea de leadership în implementarea a politicilor și a proceselor de resurse umane

• dezvoltarea și gestionarea acordurilor la nivel de serviciu cu furnizorul de servicii

• colaboreaza împreuna cu colegii din corporate si din HRîn vederea dezvoltării de soluții HR

Multe din operațiunile partajate au ca bază de pornire un proiect sau o opinie de consultanță. Aceasta oferă unui grup de personalul HR o varietate de abordare a acestor probleme. Aceste probleme pot fi caracterizate prin complexitatea lor sau prin timpul necesar pentru a le face față pe o perioadă îndelungată. Deci, consultanții ar putea aborda proiectarea și introducerea unui nou sistem de management al performantei. Ei și-ar putea oferi ajutorul într-un proiect reducere și de restructurare.

În unele companii, clienti "angajează" consultantul lor ca și cum ar angaja un taxi – salutând prima persoană disponibilă. În altele, consultanții sunt grupați în funcție de unitatea de afaceri (astfel încât aceștia să aibă cunoștințe specifice problemelor sale și ale persoane) sau prin disciplină profesională (de ex. recompensă sau dezvoltare profesională). Având o bazin segmentat de consultanti este mai puțin eficientă din punct de vedere al resurselor decât cu un grup, dar nu permite persoanelor fizice de a construi cunoștințe întrun anumit domeniu (necesar în cazul în care sunt de așteptați să efectueze misiuni complexe, fără sprijin intern sau extern) sau în ceea ce privește activități conexe afeceri afacerii (mai important într-un tip eterogen de organizare).

În Shell UK Exploration and Production consultanța de producție este grupate în jurul:

• sistemelor de recompensare

• resurselor și a recrutări

• relațiile angajat (inclusiv consiliere cu privire la legislația muncii)

• învățare și dezvoltare (se oferă consultanță managerilor și angajaților cu privire la strategiile de învățare și metode)

• dezvoltarea organizației

• sprijin în afaceri (inclusiv îmbunătățirea proceselor și suport benchmarking)

Consultanții lucrează în grupuri multidisciplinare corespunzătoare misiunii. Ei lucrează în strânsă cooperare cu HR "Business Partners".

Noul bazin de consultanță corporative al BBC are 14 de consultanți disponibile pentru organizație. Ei lucrează la proiecte comandate în principal de HR Business Partners, unde există identificată o nevoie critică de afaceri sau o resursă insuficientă din cadrul echipei lor operațională de resurse umane. Asta înseamnă ei vor avea posibilitatea să se ocupe de muncă care necesită înaltă prioritate sau proiecte care au nevoie de o tratare deosebit de sensibilă. Toți sunt generaliști, deși cu preferințe sau competențe în anumite domenii. Ei sunt așteptați să fie în măsură să lucreze în orice domeniu de afaceri si pe orice subiect, dar în practică alocarea de muncă este probabil să fie bazate pe cele mai bune abilități / cunoștințe, atribuirea și disponibilitate. Gîndirea este aceea de a suplimenta această resursă internă cu consultanți externi asociați care ar putea avea competențe specifice sau ar putea oferi resurse suplimentare în cadrul orelor de vârf.

British Airways au optat pentru a avea un bazin general de consultanți, dar apoi a decis că serviciul lor ar fi îmbunătățit dacă consultanți ar fi dedicați anumitor sarcini particulare. Cunoașterea afecerii individuale s-a dovedit în a fi de mare ajutor.

BOC Group are ceea ce ei numesc un grup de "servicii profesionale" organizat în patru fluxuri. Acestea acopere partea de resurse, formare și dezvoltare cât și relațiile tip angajat-companie și de asemenea compensațiile și beneficiile acestora.

Abbey National are o mica echipa de seniori manageri HR Relationship care lucrează ca parteneri strategici de afaceri cu echipele de management executiv de afaceri. Acești manageri de relații participă la procesele de planificare și de a dezvolta planurile afacerii. Ei conturează cerințele resurselor umane prin accesarea serviciilor unei echipe de consultanță de resurse umane si alți specialiști funcționali din domeniul recrutării și formării de personal. Consultanții HR gestionează în mod obișnuit proiecte de schimbare care conlucrează cu echipe de afaceri eco-funcționale cât și cu experți funcționali din cadrul HR-ului. Consultanții de HR pot lucra ca și cheie de contact pentru o zonă de afaceri în care oferă de sprijin managerilor cu proiecte mai mici de schimbare și probleme mai complexe, cum ar fi acela al absențelor pe termen lung și de nedreptate în cazurile disciplinare.

În cele din urmă, există așa-numitele centre de excelență care acordă ajutor de specialitate în domeniile de specialitate. De obicei acest lucru ar include recompensă, formare și dezvoltare, dar s-ar putea cuprinde prin design organizational sau de resurse. În unele organizații aceasta expertiză se află în biroul corporativ împreună cu activitățile întreprinse de direcția politică. În alte societăți este parte a serviciilor partajate. Locația activității depinde de măsura în care organizație vede că este necesar să fie receptivă clientului sau mai mult colectiv integratoare.

Unilever este pe cale de a lansa serviciile de resurse umane partajate în Marea Britanie. Ea are trei dimensiuni, așa cum se arată în Figura 3.2:

• self-service

• servicii pentru clienți

• centre de expertiză,

toate sub brandul "peoplelink".

Centrul său de expertiză oferă ajutor de specialitate și servicii de Business Unit manageriilor de resurse umane. Rolul său este acesta:

• să fie responsabil pentru clienții pentru serviciul peoplelink / livrare

• adaptarea serviciilor în conformitate cu nevoia afacerii

• să împărtășească know-how-ul și bunele practici din piață.

Figura 3.2. Unilever peoplelink: cum funcționează serviciul.

Compania Prudential Insurance a evitat termenul "centre de excelență" pentru a evita crearea de așteptări nesănătoase. În schimb are "centre de prestare unice" în modelul său de resurse umane.

Aceștia sunt proprietarii pentru politicile și procesele de HR. Ei angajează specialiști care sunt "responsabili pentru dezvoltarea, îmbunătățirea și susșinerea în vederea executării inițiativelor HR-ului".

Aceștia acționează ca consultanți, consilieri, coacheri și clarificatori de probleme pentru unități de afaceri în departamentul HR.

Atât în ce privește consultanța cât și centrele de excelență în unele organizații îndrumarea este furnizată pentru managerii de linie în mod direct; în altele, aceste servicii sunt accesibile de HR-ului care contractează sau le utilizează în numele partenerului de afaceri.

Interrelaționarea între diferitele elemente ale activităților de resurse umane este prezentată grafic în Figura 3.3 Aceasta se bazează vag pe abordarea Prudential. Este generică în sensul că cele mai multe dintre elemente sunt prezente într-o formă în organizații mari, dar legăturile pot varia.

Figura 3.3 Un model operațional al HR-ului.

Pentru a sumariza experiența altor organizații care au introdus servicii partajate vom spune că:

• Munca strategică este menținută de către centrul corporativ.

• Relațiile de afaceri sunt cel mai bine gestionate atunci când sunt menținute aproape de clienții lor de afaceri.

• Organizațiile pot opta pentru a avea o echipă de consultanți sau personalul implicat în proiect operațional a serviciilor partajate pentru a oferi de resurse eficiente. Aceste persoane pot acționa asemeni unei "brigade depompierii" pentru a face față problemelor, să poată oferi expertiză de specialitate, fie pe o bază de afaceri specifică sau o bază de expertiza pentru a oferi sprijin pe termen mai lung în vederea soluționării programelor de schimbare specifice.

• Centre de excelență definite de specialiști HR, pot fi regăsite atât în centrele corporative sau într-un model de servicii partajate. Acolo unde sunt amplasate accentul este dat de coeziunea corporatistă sau a clienților și de prezența și rolul echipei de consultanță.

• Informare și consiliere este de obicei un element-cheie al serviciilor partajate și pot fi livrate întrun diferit de moduri (personal, prin telefon, prin calculator sau prin intermediul documentației scrise).

• Sarcinile administrative constituie cea mai mare parte a oricărui model de servicii partajate. Cu toate acestea părțile pot fi externalizate sau amplasate în apropierea activității pe care o susține.

Beneficiile și rezultatele centrelor de servicii partajate în Europa și SUA

Centrele de servicii partajate au început să apară în Europa și SUA acum câteva decenii. Rolul lor este de a consolida și simplifica procesele administrative din domenii precum: contabilitatea, salarizarea, managementul resurselor umane, suportul IT, serviciul clienți și altele. Prin intermediul centrelor de servicii partajate toate operatiunile sunt aduse la standarde unice, reducând astfel riscurile și costurile de efectuare a operațiunilor de tip back-office.

Centrele de servicii partajate actuale sunt intens folosite de către companii multinaționale de top: Shell, Hewlett-Packard, Coca-Cola, McDonald’s, Citigroup și multe altele. Cele mai multe companii preferă “modelul hibrid” ce presupune crearea unui centru de servicii partajate “sub aripa lor protectoare” și folosirea selectivă a serviciilor externalizate.

Totuși, există modele mai complexe și de tip multi level. De exemplu, procesele financiare din cadrul Daimler sunt realizate de către centrul de servicii partajate din Berlin care permite efectuarea operațiunilor specifice care necesită cunoștințe de limbă germană. Daimler are un centru de servicii partajate și în Barcelona, iar tranzacțiile sunt procesate în Filipine.

Cel mai frecvent, centrele de servicii partajate preiau și procesele de aprovizionare, achiziție și de reducere a costurilor prin volum. Modelul centrelor de servicii partajate este comun lanțurilor de aprovizionare, suportului legislativ și serviciului clienți. De exemplu, Boieng a redus cheltuielile cu 1,4 miliarde de dolari din 1998, prin transferarea serviciului de suport către un centru de servicii partajate. Studiile au arătat că există posbilitatea reducerii costurilor cu serviciile de contabilitate cu 30-40% în 3-5 ani de utilizare a centrelor de servicii partajate. De exemplu, Standard Chartered Bank, a economisit 8 milioane de dolari prin transferarea proceselor de resurse umane către un centru de servicii partajate.

Acum șase ani, NASA a reușit să introducă centrele de servicii partajate, consolidând procesele de resurse umane și financiare, operațiunile cu furnizorii și serviciile IT. În 1990, aceste procese au fost grav afectate de tăierea bugetelor iar calitatea lor a avut de suferit. La acel timp, crearea unui centru de servicii partajate a rezolvat problema eficientizării acestor procese. Administrația Obama acordă o mare importanță diminuării cheltuielior guvernamentale iar prin intermediul centrelor de servicii partajate folosite de către NASA bugetul a fost redus cu 5-10%. Potrivit estimărilor directorului centrului de servicii partajate al NASA, Kenneth Newton, centrele de servicii partajate permit agenției să economisească între 15 și 20 milioane de dolari anual.

Beneficiile centrelor de servicii partajate pot fi calculate din prisma a doua puncte de vedere: consolidarea proceselor de afaceri și crearea lanțului de valoare. Principalul avantaj al utilizării unui singur centru de servicii partajate constă în reducerea timpului de răspuns. Economiile realizate în urma utilizării centrelor de servicii partajate sunt limitate însă acestea ajută companiile să fie mai flexibile, mai competitive și îmbunătățesc administrarea filialelor. În prezent, companiile afirmă că modelul centrelor de servicii partajate conferă un control mai mare asupra performanței proceselor și le permite crearea și punerea rapidă în aplicare a noilor procese de business. Într-o companie precum SONY folosirea modelului centrelor de servicii partajate la nivel corporativ este justificat de nevoia de păstrare a cunoștințelor și a experienței în interiorul companiei.

În zilele noastre piața centrelor de servicii partajate crește rapid la nivel global, potrivit cercetării HR Service Delivery and Technology Survey Executive Summary Report, realizată în 2012 de către Tower Watson Agency pe 630 de organizații din America de Nord, Orientul Mijlociu și Asia. Conform acestui raport, aproximativ 44% dintre companii intentionează să își modifice structurile de resurse umane în anul acesta sau în anul viitor. Aceste modificări sunt cauzate de reorganizarea afacerii, schimbarea strategiei de business, realizarea unor fuziuni, îmbunătățirea calității proceselor de HR, realizarea de economii și menținerea accesului pe piața mondială.

Este de remarcat faptul că aproximativ 40% dintre companiile care intenționează să își modifice structurile de resurse umane vor folosi centrele de servicii partajate pentru a sprijini procesele de HR. Aproximativ o treime dintre companii își vor muta funcțiile adiționale de resurse umane către un centru de servicii partajate deja existent iar 26% vor externaliza anumite funcții de HR. Niciunul dintre respondenții care folosesc centrele de servicii partajate nu intenționează să renunțe la acest model.

Odată cu creșterea pieței centrelor de servicii partajate crește și piața proceselor operaționale externalizate. Autorii cercetării consideră că acest lucru se întamplă datorită transferului proceselor de nișă care necesită experiența specială a unor furnizori externi. Procese externalizate cu success sunt cele precum: schema de pensii private, salarizarea, asigurările medicale și relocarea specialiștilor.

Trebuie remarcat și faptul că, pe langă centrele de servicii partajate internalizate, companiile folosesc și centre de servicii partajate administrate de către furnizori terți.

România tărâmul centrelor de servicii partajate

Există tot mai multe semne pozitive ceea ce face din România o destinație de top pentru externalizarea și deschiderea de noi centre de servicii partajate în Europa de Est :

• Pe baza anului 2014 “Top 100 destinații outsourcing din lume” – raport produs de Tholons, România (București) este încă în top situânduse pe poziția 40 și a câștigat 4 puncte față de anul 2013;

• Pe baza ABSL România (Lideri Servicii Business Association), piața românească de outsourcing va crește cu 20% în 2014;

• Mulți investitori existenți în Centrele de service partajate precum Microsoft, Oracle au anunțat extinderea investițiilor în România, deoarece au aplicat și accesat fonduri UE, în scopul creării de mai multe locuri de muncă la nivel local;

• Începând cu 2013 tot mai multe companii din România au fost selectate ca destinație pentru demararea centrele lor de serviciu partajate. De exemplu: Deutche Telecom, Vodafone.

Deci, dacă am citit corect reacțiile recente, România pare a fi numărul unu în alegere în ceea ce privește hosting pentru noile centre de operațiuni partajat în Europa de Est, pentru jucătorii multinaționalelor mari.

Piață Shared Service Center în România, nu este una nouă, a început în 2004, când companii ca Oracle și HP precum și Microsoft, Endava, EON, Deutche Telecom, Office Depot, Temenos, Stefanini precum și alte centre de servicii partajate și-au început activitatea în România în diferite orașe, cum ar fi București, Cluj, Iasi, Timișoara, Brașov și Sibiu.

Ce face ca România să fie atât de atractivă pentru investitori de centre de servicii partajate?

Acestea sunt câteva argumente de bază:

• Capacitatea de vorbi mai multe limbi: în București, de exemplu, în multe dintre Service Center-uri se regăsesc echipe cu 24 de limbi vorbite, ceea ce face din România o destinație unică de outsourcing în această parte a lumii;

• Mixul de competențe tehnice plus competențele lingvistice este de asemenea un argument unic pentru această parte a lumii;

• Având în vedere experiența românească în a SSC față de alte noi locatii europene de pe harta outsourcing-ului, în Romînia se găsesc pe plan local manageri, lideri și consultanți care pot accelera punctul de pornire a oricărei companii și pot reduce costurile de punere în funcțiune;

• Cele mai multe dintre Shared Service Center-uri cu sediul în România sunt în principal cele de asistență servicii clienți, finanțe, operațiuni HR și recrutare.

Viitorul arata bine pentru potențialii investitori curenți în Shared Service Center-uri și există mai multe parteneriate în cooperare cu Ministerul Educației pentru a sprijini viitorul resurselor necesare în această industrie, există un lobby mai intens decât în anii precedenți făcut de Outsourcing Advisors precum ABSL România și alte entități în scopul de a face România mai vizibilă pe hartă Outsourcing-ului.

Ϲap. 4. Studiu de caz la Schaeffler Group

1. Scurt istoric al Grupului Schaeffler

Schaeffler România a fost înființată în anul 2002, ca societate cu răspundere limitată și aparține Grupului Schaeffler, ai cărui acționari sunt Maria- Elisabeth Schaeffler și fiul ei Georg F.W. Schaeffler.

S.C. Schaeffler România S.R.L. este societate cu răspundere limitată, înființată în conformitate cu Legea societăților comerciale nr. 31/1991. Înregistrată inițial sub numele de INA Schaeffler Brașov S.R.L. ca filială a Grupului Schaeffler, întreprinderea a fost redenumită în anul 2006 primind numele de Schaeffler România S.R.L.

Societatea are ca obiect de activitate conform CAEN, codul 2815 – Fabricarea lagărelor, angrenajelor, cutiilor de viteza si a elementelor mecanice de transmisie.

Înființată în 2002, Schaeffler România, ca mărimea este a doua locație de producție din cele 80 ale Grupului Schaeffler, produce componente de tehnică liniară pentru industria de mașini-unelte, componente pentru industria de autovehicule și rulmenți de mari dimensiuni pentru diferite aplicații industriale, printre care industria de energie eoliană ocupă un important loc.

Ca firmă orientată spre viitor, Schaeffler România pune mare accent pe calitate și profesionalism. Folosind cele mai noi tehnologii și investind în continuu în dezvoltarea profesională a personalului, compania a demonstrat că echipa sa face parte dintr-o elită profesională a cărei profesionalism maxim și rezultatele excepționale sunt un stil de lucru consacrat.

Societatea are ca obiect de activitate conform CAEN, codul 3430: producția de piese și accesorii pentru autovehicule și motoare de autovehicule. Astfel SCHAEFFLER ROMÂNIA produce rulmenții, lagărele de alunecare și ghidaje lineare pentru construcția de mașini, precum și componente de motor pentru industria de automobile. Schaeffler Romania colaborează întotdeauna cu clientul în calitate de partener în domeniul tehnologiei chiar și în fazele incipiente ale dezvoltării unui sistem. Zilnic, se elaborează la nivel mondial soluții specifice clientului, astfel încât anual intră în fabricație de serie aproximativ 1.000 de produse noi.

Ca firmă orientată spre viitor, Schaeffler România pune mare accent pe calitate și profesionalism. Folosind cele mai noi tehnologii și investind în continuu în dezvoltarea profesională a personalului, compania a demonstrat că echipa sa face parte dintr-o elită profesională a cărei profesionalism maxim și rezultatele excepționale sunt un stil de lucru consacrat. Acumulând experiență în producție și deținând tehnologia necesară, s-a ajuns la realizarea unui ridicat nivel de eficientizare a costului și preciziei în producția de masă.

Grupul Schaeffler realizează o întreagă gamă de produse în industria producătoare de rulmenți. Se pot asigura proiectarea produselor pentru aplicații în industrie în circa 60 de sectoare industriale și industria automobilelor, cu un volum de aproximativ 40.000 produse de catalog.

Se realizează împreună cu clienții, o varietate de soluții speciale pentru eficientizarea producției de rulmenți. Aceasta înseamnă că numai pentru industria de automobile, pot fi furnizate aproape 160.000 de produse. De asemenea, clienților li se poate oferi o varietate de servicii incluzând proiectare, mentenanță și asamblare pentru rulmenți.

Industria de automobile este principalul client al Grupului Schaeffler, având o cotă-parte de peste 50% din cifra de afaceri.

2. Definirea Schimbării

Din cauza costurilor ridicate cu personalul și din cauza necesității de a angaja specialiști in diverse domenii de activitate pentru a deservi compania mama, aceasta a hotărât implementarea unui departament suport pentru HR-ul german in Schaeffler România care se numește HR Corporate Service Center.

Se urmărește ca pe parcursul anului 2015 HR Corporate Service Center datorită capacității, calității și profesionalismului demonstrat până în prezent să devina HR Shared Service.

Shared Services este o modalitate de organizare a funcțiilor administrative pentru a optimiza livrarea de servicii flexibile, fiabile, eficiente pentru toți clienții săi.

Shared Services se referă pur și simplu la consolidarea și punerea în comun a serviciilor de către diferite unități sau locații în cadrul unei organizații. Shared Services sunt abordări conduse din dorința de a realiza economii de scară, de a spori consecvența sau de a construi o standardizare în cadrul organizației, de îmbunătățirea a calității, a investițiilor tehnologice, de a gestiona costurile forței de muncă în anumite funcții, și să ofere o mai mare valoare a afacerii.

În cadrul HR Corporate Service Center există și echipa de Sisteme informaționale de personal (Personnel Information Systems-HRI) care se ocupă de auditarea companiilor de forță de muncă în leasing din punct de vedere financiar cît și de generarea de certificate pentru muncitorii Grupului Schaeffler pentru locația Herzogenaurach.

Această echipă a fost creată în martie 2013 pentru a sprijini activitatea din 9 fabrici de pe teritoriul Germaniei, respectiv: Gunzenhausen, Hamm/Sieg, Herzogenaurach, Hirschaid, Höchstadt, Homburg, Ingolstadt, Lahr și Morbach.

3. Analiza câmpului de forțe

Agentul schimbării a fost domnul Konrad Struller vicepreședintele HR-ului german care avea în plan crearea unei noi echipe denumită Sisteme Informaționale de Personal (S.I.P.) care să atragă noi task-uri către România, în baza strategiei de reducere a costurilor cu personalul din Germania. Această nouă ramificație vine în completarea activităților anterioare, primordială fiind preluarea auditării companiilor de leasing de personal în ceea ce privește acuratețea salariilor facturate de către aceștia; precum și preluarea în viitor a generării de certificate pentru muncitorii din locația Herzogenaurach (Headquarters cu aproximativ 9000 de muncitori). Preluarea acestor task-uri nu presupune doar eliminarea unor persoane din structura germană ci conduce și la degrevarea unor persoane de încărcări prea mari cu sarcini la locurile de muncă, deci acțiunea vizează și performanța procesuală.

3.1. Analiza forțelor care promovează schimbarea și a motivației lor

Forțe interne

Una din forțele interne care promovează schimbarea mai sus menționată este strategia globală de reducere a costurilor aplicată de grupul Schaeffler. Etapele anterioare apariției Sistemelor Informaționale de Personal au fost materializate prin proiecte pilot care nu vizau neapărat reduceri de costuri deja existente ci mai degrabă realizarea de noi servicii cu costuri cât mai mici. De exemplu Schaeffler Academy, serviciu în Intranet care a fost creat să ofere posibilități de instruire de tip E-learning, traininguri prin intranet virtuale dar și ofertă de cursuri reale cu posibilități de înscriere la acestea, a pornit cu partea de administrare globală direct din locația românească a Schaeffler.

În cazul concret al S.I.P. se dorește o reducere a costurilor prin eliminarea persoanelor scumpe care se ocupă de aceste probleme pe teritoriul Germaniei (în diferite unități) și evitarea duplicării eforturilor atât financiare cât și de muncă depusă de personal. În situația concretă a înființării S.I.P. se dorește și ținerea sub control a cuantumurilor percepute de furnizorii de personal în leasing, precum și corectarea efectivă a “inadvertențelor” legate de prețul final perceput de companiile de leasing de personal (ținere sub control a modului de calcul).

O altă forță internă care promovează schimbarea este strategia globală de restructurare funcțională. În acest sens avem de-a face cu motivul concentrării pe valoare adăugata și procesarea tranzacțiilor într-un mod bine organizat, consecvent la nivel global, partajat în centre de servicii (SSC) așa cum avem acest nou serviciu care a prins viață în România. În același timp s-au stabilit standarde uniforme de funcționare și aliniere directă cu un mediul de afaceri mai mare, practic se merge pe ideea globalizării pentru orice activitate care se aplică in cadrul grupului pe diferite unități aflate în locațiile cele mai diverse. Se dorește existența unui Know-how comun care să poată să aibă o reacție rapidă la schimbările din afaceri și să ofere un grad mai ridicat de satisfacție a clienților.

Pe de altă parte cultura organizațională este una din forțele care promovează schimbarea prin faptul că istoricul Schaeffler a fost construit având la bază ideea de a nu fi mulțumit cu starea de fapt. Proprietarii companiei nu au avut numai banii investiți ci au avut permanent un rol activ in luarea deciziilor.

Aceste decizii nu au constat numai în inițiative din domeniul tehnologic ci și în domeniul resurselor umane, cum ar fi de exemplu faptul că grupul a promovat masiv lucrul cu persoane emigrate din diverse țări ale Europei de Est de etnie germană și care fugeau de blocul comunist.

Evident această resursă umana avea motivația necesară și anume, era extrem de interesată în obținerea și păstrarea unui loc de muncă, era disciplinată și pe deasupra mai ieftină decât cea din Germania de Vest. Laitmotivul folosirii forței de muncă din est ține de cultura organizațională astfel promovându-se permanent lucrul cu forță de muncă interesată de stabilitate și care să evolueze la costuri reduse nu numai pe parte de producție dar și pe parte de alte servicii (cazul serviciilor destinate administrării și instruirii forței de munca dezvoltate în România sau al contabilității primare care este dezvoltată ca centru regional în Slovacia).

Generatorul tuturor acestor forțe la nivel global este proprietarul grupului, urmat de CEO-ul grupului si consiliul administratorilor. Reflectarea strategiilor globale în zona operațională de pe domeniul resurselor umane, este inițiată de managementul de resurse umane de la nivelul strategic al grupului.

Dinamicitatea Top Managementului de pe domeniul resurselor umane este de asemenea o caracteristica specifică culturii organizaționale a grupului Schaeffler, acesta fiind format din persoane cu înclinație deosebită spre schimbare și în mod deosebit spre creșterea eficienței organizaționale. Motivația nu este numai de natură strictă a costurilor dar și una legată de îmbunătățirea calității serviciilor față de clienții direcți ai resurselor umane, anume sectoarele de producție precum și o mai mare concentrare a resurselor umane pe strategia de restructurare funcțională.

Foarte important, după cum am prezentat la latura de cultură organizațională, este faptul că grupul Schaeffler percepe schimbarea ca pe un mod de a fi. Etapele de schimbare se succed permanent și putem vorbi chiar de o strategie a schimbării generalizată pe tot grupul Schaeffler.

Datorită acestui fel de a fi al grupului la orice schimbare se gândește și perspectiva continuării schimbării cu o nouă schimbare, ca urmare acest nou centru de servicii poate fi și este gândit ca un precursor de outsourcing. Adică, în momentul în care standardul tipurilor de operațiuni si al efectuării operațiunilor va fi bine pus la punct, centrul de servicii poate fi externalizat către o altă firmă sau către o altă locație din lume în vederea menținerii sau chiar al scăderii costurilor.

În același timp SSC-ul poate fi un posibil centru de profit fapt ce ar realiza o urmărire mai bună a costurilor, în acest caz pentru orice activitate prestată se percepe un tarif orar care trebuie sa acopere cheltuielile cu forța de muncă, consumabilele, energia consumate. Evident un centru de profit care prin natura lui, acționând numai pentru clienți interni grupului nu ar trebui să facă profit și nici nu ar trebui să fie pe pierdere, deci prin procesul de bugetare ar trebui să stabilească tarife care să acopere costurile fără să se prevadă realizarea de profit.

Nu trebuie uitați din analiză alți generatori și mai apoi „catalizatori” de forțe interne, anume managerii și angajații pentru care înființarea acestei noi unități reprezenta o ușurare a activității, taskurile suplimentare fiindu-le eliminate.

Pe de altă parte noii angajați din România erau cei care promovau schimbarea pentru-că aceasta le oferea noul loc de muncă. Era în interesul acestora din urmă „să facă lucrurile să meargă” pentru a-și asigura un viitor promițător.

Forțe externe

Forțele externe care acționează pentru schimbare, nu neapărat în mod direct, sunt corelate cu strategiile aplicate la nivel de grup. Mai exact grupul și-a adaptat strategiile pentru a răspunde corespunzător d.p.d.v. al resurselor umane următoarelor influențe externe:

existența competiției pe piețele pe care acesta operează

presiunea furnizorilor

legislația existentă pe piața Germană

legislația existentă în România

tehnologia informației

Motivațiile rezidă în faptul că pentru a lupta împotriva competiției este necesar să beneficiezi de resurse umane calificate și motivate ceea ce duce la necesitatea organizării pregătirii resursei umane sau folosirea de resursă umană gata pregătită dar cu costuri minime, ținute sub control.

În situația concretă a înființării S.I.P. se dorește și ținerea sub control a modalității de intrare a noilor furnizorii de personal în leasing, analiza ofertei acestora fiind efectuată de către noul serviciu.

Motivația legată de legislația germană este aceea că este necesară emiterea obligatorie de certificate privitoare la activitatea depusă într-o firmă și unitatea S.I.P. poate face acest lucru departe de orice „influență” din partea angajatului pentru care se emite sau a angajatului emitent dar care ar fi „prea aproape” de beneficiar.

Strategia de schimbare continuă pe care am amintit-o mai sus și aspectul de folosire a forței de muncă externe piețelor germane și mai apoi în afara celor din vest cultura specific culturii organizaționale au beneficiat de schimbarea legislației din România și intrarea ei in U.E., nu neapărat punctual pentru unitatea S.I.P. ci prin faptul că cei care sunt angajați aici pot să se deplaseze rapid fără formalități de durată la locațiile din străinătate.

De asemenea este remarcabil că structura IT existentă permite de asemenea conexiuni și fluxuri de date rapide cu exteriorul. Comunicațiile online pe care trebuie să le desfășoare cei implicați în proces nu trebuie să aibă de suferit. De asemenea cantitatea semnificativă de date care se transmit nu trebuie să afecteze procesul și nu trebuie să fie afectată de sincope.

3.2. Analiza forțelor care se opun schimbării și a motivației lor

Forțe externe

Schimbarea care urmează să se producă afectează în primul rând companiile de leasing de personal care lucrează deja pentru Schaeffler. Acestea s-au dezvoltat de-a lungul timpului ajungând să închirieze resurse umane importante fabricilor din cadrul grupului Schaeffler atât pe teritoriul Germaniei cât și pe cel al altor state. De aceea câștigurile acestor firme sunt considerabile ca și sume. Evident mărimea sumelor și a efectivelor sunt importante pentru Schaeffler și ca urmare urmărirea acestora este o activitate foarte importantă.

Toată această urmărire se face pe fiecare fabrică individual. De multe ori aceste firme emit facturile cu greșeli de calcul sau nu respectă modul de calcul stabilit prin contract. Sunt situații în care urmărirea modului de facturare nu mai este efectuată prin faptul că există prea puțin personal sau chiar a fost predată spre urmărire firmelor de leasing.

Pe de altă parte sunt situații când firmele de leasing au monopolizat acest serviciu iar concurența este împiedicată să apară sau nu apare pentru că are de câștigat datorită unor înțelegeri cu cei care au monopolizat serviciul, prin urmare sunt impuse tarife care nu convin Grupului Schaeffler prin înțelegerea tacită a unor reprezentanți ai Resurselor Umane din interiorul grupului.

Noua unitate va putea să reglementeze aceste situații fapt ce va conduce la pierderi pentru firmele de leasing personal.

Forțe interne

Urmărirea firmelor de leasing este asigurată de personal angajat al Schaeffler. Sunt situații când acest personal nu are încărcare suficientă dar nu acuză acest fapt sau acesta este efectiv ineficient în modul de urmărire al firmelor de leasing. Chiar și când lucrurile sunt pe făgașul normal și corect, costurile cu acest personal sunt prea mari. Prin urmare schimbarea va avea ca efect eliminarea acestui personal sau reconversia sa către alte activități fapt care va conduce la nemulțumiri. Prin urmare acest personal se va opune schimbării.

Problemele generate de acest personal nemulțumit vor conduce la afectarea managerilor de resurse umane din locațiile unde va exista personalul în cauză. De asemenea furnizorii de personal în leasing vor genera presiuni asupra acelorași manageri fie prin eventuale rezilieri de contracte, fie prin faptul că îi vor considera pe respectivii manageri direct răspunzători de schimbări și vor încerca abordări care vor periclita imaginea acestora.

Managerii din zonele de producție, care lucrează cu personal în leasing, sunt de asemenea afectați de comportamentul personalului de leasing care poate să fie nemulțumit sau să nu mai fie asigurat în cantitate suficientă. Ca urmare acești manageri sunt forțe care se vor opune schimbării prin faptul că vor întâmpina greutăți în procesul de producție.

Forțele interne manageriale indiferent din ce zonă (resurse umane sau producție) vor considera că noul sistem va elimina o situația de succes care a fost implementată și care funcționează. Actuala soluție este considerată de mulți manageri ca o realizare personală la care și-au adus contribuția și privesc schimbarea prin prisma autosuficienței manifestându-se inerțial.

Faptul că va fi disponibilizat personal va implica mai mult sau mai puțin și sindicatele.

4. Analiza constituirii masei critice necesare schimbării

Inițiatorul, generatorul de schimbare de la nivelul de Top Management al resurse umane, d-nul Struller, a fost persoana care a avut viziunea acestui nou serviciu. Analiza situației existente a determinat care sunt persoanele interesate de această idee și care puteau să promoveze ideea în cadrul grupului Schaeffler la fabricile din Germania.

Astfel managerul de resurse umane de la fabrica din Ingolstadt, d-nul Franz Friedl a fost desemnat șeful acestui proiect. Motivul este că acesta se confrunta cu faptul că numărul persoanelor aflate în leasing era mare, circa 150 de muncitori, pentru care nu avea personal special dedicat din cadrul compartimentului său care să monitorizeze necesarul, activitatea, prezența, veridicitatea facturilor emise de compania de leasing. Aceste sarcini erau duse la îndeplinirea de diferiți angajați din compartimentul său dar în continuarea altor atribuțiuni de bază și generau inconveniente legate de prestarea de muncă suplimentară. Angajarea de personal dedicat nu era posibilă din cauza bugetului și prin urmare degrevarea compartimentului de aceste îndatoriri constituia o dorință personală a respectivului manager. Evident cunoașterea modului de lucru și determinarea îl făceau promotorul perfect pentru proiectul de schimbare.

Următorul pas a fost îndreptarea atenției către locația în care noua echipă care urma să se formeze trebuia să activeze. Având în vedere proiectele anterioare pe linie de HR care funcționau cu succes în cadrul Corporate Service Center (în locația fabricii din România) respectiv: Schaeffler Academy Center, Sisteme și instrumente, Environmental Data Management și Environmental Data Management IT s-a hotărât crearea unei noi echipe sub denumirea de Sisteme informaționale de personal. Aici persoana care s-a ocupat de antamarea persoanelor potrivite în calitate de conducători și supervizează activitatea acestor servicii este managerul de resurse umane din Schaeffler România. Aducerea de noi proiecte în locația din Brașov este o provocare personală a acestui manager și prin urmare latura emoțională a implicării este atinsă. I s-a transmis profilul candidatului care urma să se ocupe de preluarea activităților specifice din Germania. Candidatul trebuia să înțeleagă natura activității și trebuia să poată dezvolta o nouă echipă de succes adică să aibă capabilități manageriale și motivare excelente.

Din acest motiv d-nul Colceru Daniel a fost recrutat din cadrul departamentului financiar în cadrul departamentului HR Corporate Service Center pentru a crea, pregăti și coordona noua echipă. În ianuarie 2013 acesta s-a întâlnit cu domnul Konrad Struller vicepreședintele HR-ului german care i-a explicat planul său în ceea ce privește crearea noi echipe și atragerea noilor task-uri din Germania către România. Practic la această întâlnire viitorului șef al echipei din România i s-a comunicat viziunea de către agentul schimbării.

În iunie 2013, Colceru Daniel a fost trimis la școlarizare în Herzogenaurach pentru a învăța despre structura, task-urile și proiectele curente ale HRI și în fabrica din Ingolstadt pentru a învăța efectiv modul în care se face auditarea companiilor de leasing și preluarea muncitorilor în leasing. Trainingul din Ingolstadt s-a efectuat cu suportul deosebit al șefului de proiect care a asigurat premizele înțelegerii depline a cerințelor și modului de lucru.

După 3 zile de training s-a efectuat transferul de către partea germană către partea română a întregii activități de audit necesare pentru fabrica în cauză.

Practic după aceste etape masa critică era formată și aptă să ducă procesul mai departe în următoarele faze de dezvoltare. Până în septembrie 2013 s-a efectuat testarea modului de lucru învățat, efectiv pe firma de leasing care lucra pentru Ingolstadt. Testul de Calibrare a capacității necesare s-a efectuat în septembrie 2013 când s-au preluat și cei 400 de muncitori de la fabrica centrală din HZA și s-a efectuat trainingul legat de Know-How-ul pentru generarea certificatelor de recomandare solicitate prin lege de către statul German conform legislației în vigoare.

Finalizarea etapei de construcție a masei critice s-a efectuat în 2014 când la cererea d-nului Struller a fost completată echipa din Brașov cu o persoană dedicată pentru generarea certificatelor.

5. Declanșarea procesului de schimbare. Metode de reducere a forțelor care se opun schimbării. Rezultatele

Momentul favorabil care a declanșat procesul de schimbare a fost lipsa de capacitate pentru verificarea actelor pentru cei 150 de muncitori ai firmei de leasing din Ingolstadt și faptul că la această unitate strategică forțele care doreau schimbarea au depășit forțele care se opuneau. Practic acolo, forțele oponente erau nule și chiar se dorea o soluție de degrevare a personalului existent de acest task suplimentar, care genera supraîncărcarea personalului HR. Balanța în Ingolstad era clar înclinată în favoarea schimbării deci situația era optimă pentru antrenarea pilonului noii echipe din România. Personalul existent la HR era insuficient și exista nevoia ca acest proces sa fie mai bine controlat, exista de asemenea și dorința de reduce costurile cu personalul care ar fi fost mult mai ridicate in Germania decât în România. Prin urmare echipa HR Ingolstadt a făcut tot posibilul ca întreaga lor experiență să fie transferată noii echipe respectiv d-ului Colceru care avea toată motivația necesară precum și pregătirea suplimentară pe parte economică pentru a asigura recepția de calitate a modului de lucru.

Activitatea fiind cu totul nouă pentru angajatul din România s-a preconizat ca durata de timp necesară instruirii preliminare să fie de două zile. Ulterior perioada în cauză s-ar fi prelungit cu un alt interval de două zile dar după o lună de test individual al celor prezentate. Chiar după cele două zile inițiale domnul Colceru a dat acceptul că lucrurile sunt clare și că din acel moment activitatea HR-ului din Ingolstad legată de leasing-ul de personal poate fi preluată pentru lucru în România.

Evident acesta era un prim rezultat pozitiv atât în ceea ce privește activitatea în sine cât și ca încadrare în timp foarte scurt.

Pentru ca procesul de schimbare sa funcționeze cu cât mai puține frâne era necesar ca acestea odată identificate să fie eliminate cât mai devreme posibil. Agentul schimbării a anunțat toate locațiile care urmau să fie supuse acestui proiect de schimbare, respectiv managerii de resurse umane din fiecare unitate care utiliza personal în leasing despre faptul că vor fi cuprinși în acest program. De asemenea li s-a adus la cunoștință care va fi managerul întregului proiect și în ce constă proiectul precum și termenul maxim până la care sunt programați să predea efectiv respectiva activitate către echipa din România. Toate acestea s-au efectuat individual cu fiecare locație în parte. După efectuarea transferului pilot managerul întregului proiect, care a fost și cel în a cărui locație s-a efectuat acest pilot, fiind în cunoștință de cauză privind necesarul de timp și modul efectiv în care se poate face un astfel de transfer a trecut la definitivarea calendarului transferurilor și a decis varianta secvențială de preluări.

Știind că este absolut necesar ca șefii de resurse umane să fie câștigați de partea schimbării, a intensificat comunicarea cu fiecare din aceștia. Le-a prezentat modelul său și modul în care au decurs lucrurile în Ingolstadt. Puterea exemplului este o metodă foarte eficientă în atragerea de noi forțe de partea schimbării și prin urmare a fost folosită. Astfel managerii au putut să lămurească anumite aspecte care le erau neclare iar pe cei care au manifestat cel mai mare interes i-a determinat să dorească să se scape cât mai repede de activitățile legate de leasing-ul de personal. Pentru început, evident, nici un manager nu a avut obiecții față de această schimbare. Din discuțiile preliminare s-a observat clar pentru cine activitatea în cauză reprezenta o bătaie de cap de care dorea să se scape și din care putea câștiga forță de muncă pe care să o dedice altor activități. Ca urmare participarea acestora la proiect a fost încurajată să se petreacă printre primele. Acesta a fost cazul locației din HZA și a celei din Gunzenhausen. După cum am menționat anterior momentul septembrie 2013 a marcat preluarea a încă 400 de muncitori la locația centrală din HZA. Situația aici a fost similară cu cea de la Ingolstadt. În noiembrie 2013 s-a efectuat și preluarea documentației pentru 80 de muncitori de la Gunzenhausen. Aici cu tot sprijinul managerului de resurse umane, persoana din cadrul serviciului de resurse umane care se ocupa de firmele de leasing a efectuat doar predarea documentației dar procedura a continuat în această locație ca și până în momentul respectiv. Aceasta a demonstrat clar că rezistența personalului de execuție trebuie luată în considerare la modul cel mai serios și că momentul în care se face predarea documentației trebuie urmat obligatoriu de încărcarea persoanelor respective cu alte atribuțiuni, participare la alte activități (practic o neutralizare) sau eliminarea lor prin metoda coercitivă.

Tot momentul Gunzenhausen a arătat că evitarea implicării efective a sindicatelor este posibilă pentru că persoanele afectate de schimbare sunt puține și pot fi menținute pe alte poziții pană la sosirea momentului în care este cazul să li se desfacă contractul de muncă.

Pentru firmele de leasing de personal s-au dat doar informări privitoare la noul mod de lucru și audit, urmând ca eventualele detalii să le fie comunicate în momentul efectiv al preluărilor. Pe această linie s-a considerat riscul scăzut că deși acestea vor fi probabil nemulțumite, totuși aceste nemulțumiri vor fi eliminate prin metoda negocierii în momentul în care problemele vor apărea. Forța de negociere a grupului Schaeffler în relația cu acești furnizori și dorința lor de a câștiga în continuare poate mai puțin dar constant erau de natură să conducă la o înțelegere. Pe de altă parte procesul de schimbare era gândit să funcționeze pe baza contractelor existente și a ghidurilor de calcul de asemenea existente. Schimbarea ar fi afectat în acest caz doar firmele de leasing care, fie din nepriceperea celor care le auditau fie din acceptarea mai mult sau mai puțin tacită a modului defectuos de calcul, obțineau câștiguri nemeritate. Ori în aceste cazuri puterea de negociere era în mâna Grupului Schaeffler iar firmele de leasing erau în situația de a-și cere scuze pentru „inadvertențe”.

Pe de altă parte putem vorbi de o forță inerțială de natură intrinsecă (necunoașterea / nepriceperea coroborată cu focusarea în mod deosebit pe problema auditului) care a frânat puțin procesul schimbării. Ne referim la faptul că nu s-a știut de la început cu exactitate care sunt cerințele pentru cel care urma să preia partea de certificate, ca urmare acest aspect a generat o rămânere în urmă pe această parte din proces pentru o perioadă de 6 luni, timp în care a fost găsită persoana vorbitoare de limbă germană căreia i s-a oferit trainingul corespunzător în vederea preluării acestei sarcini care a fost preluată pentru fabrica din Herzogenaurach.

6. Analiza procesului de schimbare, respectiv a dinamicii dintre forțele care promovează schimbarea și forțele inerțiale

De la bun început se poate spune că întregul proces a avut prevăzute etape în care să se desfășoare încheiate cu puncte de control în care să se poată evalua gradul de înfăptuire al schimbării și modul în care au decurs lucrurile.

Putem spune de asemenea că schimbarea a fost gândită ca un proces uniform accelerat etapele prevăzute au fost planificate să se succeadă tot mai repede și cu parametri tot mai buni.

Etapa pilot

Procesul de schimbare a avut ca prim pas fabrica din Ingolstadt. Motivația pornirii în respectiva locație am dat-o anterior. În plus trebuie menționat faptul că aceasta etapă a constituit pasul pilot al întregului proces (proiect). Aici s-au testat, în condiții de interes deosebit pentru schimbare, posibilitățile celor două părți care urmau să interacționeze. Astfel reprezentanții celor care predau procesul, cu rol de trainer și reprezentantul celor care primeau procesul, cu rol de trainee, erau puși să relaționeze și să lucreze împreună pentru a se vedea care vor fi problemele, cum vor putea fi depășite și care va fi ritmul ulterior. Trainingul a durat 3 zile și la final d-nul Colceru a reacționat prompt, preluând respectivul task pentru 150 de persoane. Acest lucru devansa prognoza pe care o efectuase managerul de proiect.

Tot în această etapă pilot s-a verificat timp de 3 luni modul în care funcționează noul instruit în condițiile reale procesând datele din Germania ale locației Ingolstadt.

În această perioadă pilot starea de funcționare normală a sistemului s-a păstrat. Practic transferul nu a influențat negativ funcționarea. Nu au existat sincope de nici un fel care să genereze stres sau o funcționare anormală sau chiar de avarie. Deci organizația și-a păstrat echilibrul dinamic.

Etapa de calibrare a sistemului

În această etapă s-a efectuat preluarea unui alt centru in care forțele inerțiale erau nule și forțele schimbării erau maxime. Acesta a fost sediul central HZA. De data aceasta numărul de angajați a crescut la 400 la același număr de zile destinat trainingului și preluării efective. Deci putem spune că parametrul de proces ce definea încărcarea pe unitatea de timp a crescut.

Și în această etapă prognoza de timp a proiect managerului a fost devansată. Din nou a urmat o perioadă de timp pentru adaptarea cu noua sarcină și verificarea modului de funcționare cu întreaga sarcină. Această perioadă a fost de această dată scurtată la doua luni respectiv până în noiembrie.

Echilibrul dinamic a fost păstrat pe toată perioada fapt care indica că în situațiile în care persoanele implicate doreau cu adevărat schimbarea aceasta decurgea normal deci viziunea se potrivea și practic.

S-a efectuat și trainingul pe parte de emitere de certificate dar doar pentru a se clarifica care sunt cerințele pentru următorul angajat care să facă parte din echipă dar cu atribuțiuni de bază orientate pe această activitate. Acesta a arătat că membrul actual al echipei nu putea să facă față și acestui task.

Conform pașilor modelului Kotter în aceste două etape s-a dat putere de acțiune membrilor de bază ai echipei și s-au realizat câștiguri pe termen scurt cu îmbunătățiri vizibile ale performanței.

Etapa de expunere (test life)

În această etapă s-a efectuat preluarea centrului din Gunzenhausen în noiembrie 2013. De această dată se discuta de 80 de persoane dar fără perioadă de training și în condițiile în care nu se știa sigur dacă cu adevărat cei de acolo doresc schimbarea. Această dorință fusese exprimată de către managerul de RU de acolo dar după cum s-a dovedit în timp nu era reală din partea celui care trebuia să transfere efectiv lucrul. Totuși îmbunătățirea de timp a fost net superioară. Față de o etapă cu training timpul necesar fiind de două ore cu toate că s-au programat două zile pentru preluare.

Echilibrul dinamic s-a păstrat doar pentru-că activitatea se desfășura mai departe în Germania fără a afecta pe cineva în afară de procesul de schimbare. Faptic preluarea activității a fost efectuată după aproximativ 7 luni în iulie 2014.

Analiza din Punctul de control stabilit pentru această etapă a concluzionat că echipa din Brașov trebuie mărită cu încă o persoană pe parte de audit al firmelor de leasing. De asemenea în această etapă s-a renunțat la ideea de a face transferurile secvențial, câte o fabrică odată urmată de perioadă de timp pentru echilibrarea încărcării suplimentare pe echipa din România. S-a trecut la planul cu o preluare a auditurilor companiilor de leasing de la toate fabricile în doi pași. Acești doi pași presupuneau – preluarea întregii documentații aproape simultan (martie 2014) și apoi trecerea la auditare efectivă din iunie și iulie 2014. Astfel în dinamica echilibrului dintre forțele inerțiale și cele de schimbare se prefigura un moment în care toată masa inerțială mărită cu doi noi membri și beneficiind de ajutorul cu greutate al inițiatorului d-nul Struller se putea învinge orice rezistență din partea forțelor inerțiale dar se rezolva problema refuzurilor punctuale disimulate.

Practic s-a respectat etapa 7 Kotter care presupune consolidarea câștigurilor și revigorarea procesului.

Prin urmare la începutul lui 2014 a fost angajată o persoană care avea atât cunoștințe economice cât și de limbă germană bune. Aceasta a fost instruită în timp scurt cu privire la auditul companiilor de leasing și a început lucrul pe această direcție pentru locațiile deja preluate. Separat a avut primele contacte cu cunoștințele necesare pentru certificate. In martie cei doi membri ai echipei au efectuat un tur de forță în Germania pe parcursul fiecărei zile s-a preluat documentația unei noi fabrici. La final noua persoană a fost instruită și pe parte de certificate. În timpul preluărilor de documentații la fabrica din Lahr și la Morbach s-au înregistrat câteva inadvertențe. Persoanele responsabile nu au știut să ofere explicații.

La întoarcerea în țară șeful noii echipe a analizat volumul necesar pentru preluarea integrală în pasul 2 a activităților de audit și separat de emitere de certificate pentru centrul HZA și a confirmat cu șeful de proiect necesitatea celui de-al treilea membru al echipei.

Acesta a fost angajat în scurt timp și a fost instruit special pentru partea de audit.

În pasul 2 s-a început preluarea efectivă la 30 mai 2014 a fabricilor din Hirschaid, Höchstadt, Homburg, Lahr și apoi începand cu 1 iulie 2014 Morbach, Hamm/Sieg și Gunzenhausen.

În urma preluării fabricilor s-a putut observa o ușoară reținerea din partea persoanelor responsabile pentru fabrica din Lahr în a ne ajuta în vederea înțelegerii și corectării unor probleme apărute. Astfel încât pentru fabrica din Lahr si cea din Morbach în ceea ce privește firma de leasing de personal PS s-a observat faptul că factura în mod eronat orele efectuate, încălcând astfel regulile de facturare Schaeffler. Inițial s-a luat legătura cu specialiștii din cele 2 fabrici în vederea corectării acestei probleme dar răspunsul acestora a fost ca este ok și că modul de facturare este corect. Deși acest mod de facturare era in defavoarea companiei Schaeffler generând costuri suplimentare față de cele care ar fi trebuit facturate în mod normal.

Datorită acestui fapt s-a luat legătura cu persoana de contact din Herzogenaurach care deținea contractul cadru cu toate companiile de leasing. În cadrul discuțiilor cu acesta s-a luat hotărârea de blocare la plată a tuturor facturilor incorecte până la remedierea problemei apărute. După mai multe discuții și negocieri dintre specialistul din Herzogenaurach și managerul companiei de leasing, s-a ajuns la un acord în vederea rezolvării acestei probleme. Astfel încât din acel moment modul de facturare s-a generat conform regulilor impuse de grupul Schaeffler.

7. Analiza rezultatelor obținute. Evaluarea stresului rezidual

În acest moment sunt preluate problemele de personal în leasing de la cele 9 fabrici SCHAEFFLER vizate la începerea proiectului.

Echipa care ține sub control toate problemele legate de auditul firmelor de leasing aflate în relație contractuală cu grupul Schaeffler este formată doar din două persoane. Aceste două persoane cu un venit mediu lunar de 2500 RON pe luna/persoană au înlocuit 10 persoane încadrate ca specialiști ai resurselor umane germane ceea ce înseamnă un venit mediu de 3000 EUR lunar/persoană. Numărul de persoane aflate lunar sub acest audit se situează la aproximativ 1300. Pentru toți aceștia estimarea este că prin procesul de audit riguros s-au eliminat pierderi de câteva mii de EUR lunar.

Activitatea de emitere de certificate nu este încă preluată de la toate locațiile vizate. După cum am amintit această activitate a rămas în urma celeilalte prin faptul că focusarea s-a efectuat în mod deosebit pe problema auditului. Dar această activitate nu a depășit termenul limită de încheiere al proiectului și anume finalul lui 2015. În prezent se face recrutare pentru încă două persoane cunoscătoare ale limbi germane pentru a putea desfășura corespunzător toate solicitările estimate care vor veni pe această direcție din Germania.

Practic preluarea a două activități, cea de leasing de personal foarte importantă din punct de vedere financiar și cea de emitere a certificatelor importantă din punct de vedere al acurateței datelor pentru cel pentru care se emite certificatul, cu specific de resurse umane dar foarte diferite în ceea ce presupun ca desfășurare, nu a fost foarte benefică din punct de vedere al ritmului de desfașurare.

Stresul rezidual nu a ridicat probleme deosebite.

Personalul intern Schaeffler, din Germania, care se ocupa de aceste teme a fost redirecționat pentru alte activități nefiind nevoie de concedierea acestor persoane. Managerii au dobândit personalul necesar pentru alte activități fără să își mărească schemele de personal și implicit fără să își depășească bugetele.

Firmele de leasing care au fost găsite in neconformitate și-au redresat modul de lucru este adevărat cu un anumit stres despre care putem să spunem că este remanent din considerentul scăderii veniturilor și mai ales al imaginii șifonate pe care o au în fața clientului lor.

8. Concluzii

Dorim să încheiem această prezentare cu readucerea în atenție a faptului că Grupul Schaeffler se află într-o stare perpetua de schimbare. Schimbarea este un mod de a fi al grupului, mod de a fi care l-a ajutat să se dezvolte de la mica companie producătoare, după război, de obiecte din lemn sau covoare, la multinaționala care este acum. Schimbarea se află în diferite stadii, la nivele diferite ale grupului și în diferite sectoare/arii ale acestuia.

Schaeffler România în sine este un produs al acestor schimbări. Totul a început în 2002 cu o unitate de producție pilot care a funcționat într-o hală închiriată. La ora actuală are 6 hale de producție, un centru de cercetare/dezvoltare produse și unul dintre cele mai mari centre specializate pe servicii interne de HR, actualmente Corporate Service Center în viitor HR Shared Center.

Ceea ce am prezentat este o parte a business-ului numit Corporate Service Center iar echipa Sisteme Informaționale de Personal (S.I.P.) este deocamdată la început de drum. Etapele care se prefigurează se referă la etapele ulterioare ale proiectului care ar trebui să cuprindă de pe teritoriul Germaniei și celelalte locații din total de 28 deținute de grup și aparținând brandurilor FAG, INA și LUK. În funcție de rezultatele care se vor obține pe această linie este posibil ca proiectul să se extindă și la alte țări din Europa în care Grupul Schaeffler deține locații cu personal în leasing.

Mai mult decât atât la sfârșitul anului 2014, mai precis în luna decembrie Vicepresedintele HR-ului german Struller împreuna cu d-nul Kuberczyk care a fost desemnat responsabil cu managementul strategic și de implementare strategică pe Europa a vizitat Schaeffler România din dorința de a cunoaște echipa HR Corporate Service Center.

D-nul Kuberczyk a fost foarte impresionat de echipa HR Corporate Service Center și de activitățile pe care aceștia le desfășoară în România pentru grupul German Schaeffler. Atât de impresionat încât într-un gest de curtoazie a afirmat că dacă ar sta în puterile sale ar angaja întrega echipă și ar transfera-o în Germania și ar ține echipa cât mai aproape de dânsul impresionat fiind de calitățile, capacitatea și performanța echipei. De asemenea a asigurat echipa de întregul său sprijin și de faptul că în noul an vor fi transferate noi sarcini pentru HR Corporate Service Center și în mod special pentru S.I.P. care va prelua generarea de certificate pentru celelalte fabrici ale grupului de pe teriroriul Germaniei.

România și mai exact locația Grupului Schaeffler în Brașov deține un avantaj strategic pentru grup, forță de muncă bine pregătită, extrem de motivată și pe deasupra ieftină.

Scopurile proiectului au fost atinse prin faptul că forța de muncă recrutată local a satisfăcut pe deplin cerințele inițiatorilor.

#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?