Tipuri de Parteneri Întâlniți în Demersul Negocierii la Sc
CUPRINS
Lista tabelelor și a figurilor
Lista tabelelor
Tabelul 1 1. Negociatorul ideal 17
Tabelul 3 1. Analiza principalelor rezultate economice obținute în perioada 2012-2013…………. 30
Tabelul 3 2. Indicatori de profitabilitate / eficiențӑ 31
Tabelul 3 3. Rate de gestiune economico- financiarӑ 33
Tabelul 3 4. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari pe trei luni înainte/dupӑ data încheierii contractului economic între SC Robert și Mirel Trans SRL și S.C Lafarge Agregate Betoane SA 42
Tabelul 3 5. Analiza SWOT 43
Lista figurilor
Introducere
“Sӑ nu negociem niciodatӑ fӑrӑ fricӑ . Dar sӑ nu ne fie niciodatӑ fricӑ sӑ negociem”, a spus J. F. Kennedy in timp ce Bill Scott în lucrarea sa Art of negotiation a reluat o afirmație unanim acceptatӑ , și anume : “Niciodatӑ nu primești ceea ce meriți , primești ceea ce negociezi”.
Negocierea este o practicӑ uzualӑ și apare în situații variate, chiar în imediata noastrӑ apropiere. Mai concret negocierea reprezintӑ o formӑ de comunicare între parteneri, un proces de tantonӑri, discuții, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de voințӑ. Peste tot și în toate timpurile, oamenii nu și-au impus absolut unilateral voința, ci au cӑutat soluții în comun.
Lucrarea de fațӑ prezintӑ aspecte privind tipurile de negociatori întâlniți în demersul negocierii, iar tratarea temei alese am structurat-o în patru mari capitole.
În primul capitol am realizat o prezentare a firmei implicate în procesul negocierii, cu referire la obiectul de activitate al acesteia, a clienților și concurenței.
În capitolul doi , intitulat “Tipuri de parteneri întâlniți în demersul negocierii”, am tratat aspecte teoretice privind tema abordatӑ în care am cuprins conceptul de negociere, tipurile fundamentale de negociere, procesul de negociere , personalitatea unui negociator, competența acestuia și tipurile de parteneri întâlniți în demersul negocierii.
În capitolul trei am realizat un studiu de caz ce cuprinde analiza principalelor rezultate economice ale firmei SC Robert și Mirel Trans SRL și negocierea unui contract de prestӑri de servicii între aceasta și SC Lafarge Agregate Betoane SA în care am cuprins descrierea negociatorilor, procesul negocierii contractului, prezentarea acestuia și în ce fel s-a îmbunӑtӑțit situația economico-financiarӑ a firmei în urma încheierii acestui contract.
În capitolul patru am prezentat concluziile și propunerile personale pentru firma SC Robert și Mirel Trans SRL.
CAPITOLUL I
ASPECTE GENERALE PRIVIND ORGANIZAṬIA ȘI ACTIVITATEA S.C. ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL
1.1 Prezentarea societӑții, scurt istoric, filozofia firmei
Date de identificare
Denumirea societӑții: S.C. ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL
Sediul social: Com. Mӑtӑsaru , Jud. Dâmbovița
Cod unic de identificare: RO24807530
Stare societate: Înregistrat din data 28 noiembrie 2008
Anul înfințӑrii: 2008
Cod CAEN: 4941
Tipul de activitate: Transporturi rutiere de mӑrfuri
S.C. ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL este o societate româneascӑ ce are ca principal obiect de activitate transportul rutier de mӑrfuri. Firma este constituitӑ ca societate cu rӑspundere limitatӑ , integral privatӑ, desfӑșurându-și activitatea în conformitate cu prevederile din contractul și statutul societӑții.
Activitatea SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL constӑ în principal în transportul de agregate minerale : balast , nisip, pietriș, piatrӑ cu autobasculante proprii, decopertӑri, nivelӑri și compactӑri terenuri, balastare drumuri de servitute și drumuri secundare, pӑmânt rezultat din excavații cu autobasculante; precum și executarea de lucrӑri cu utilaje proprii pentru excavӑri și nivelare drumuri.
Principalele servicii oferite:
Transport :
– Agregate :
Nisip ;
Mӑrgӑritar;
Pietriș;
Balast;
Refuz de ciur .
– Pӑmânt
De pӑdure ;
De umpluturӑ.
Închirieri
Excavator ;
Autogreder ;
Lucrӑri:
Excavӑri;
Sӑpӑturi;
Drumuri ;
Decopertӑri;
Nivelӑri;
Dezӑpezire;
Orice alta lucrare cu utilajele din dotare.
Toate serviciile firmei au același obiectiv: o logisticӑ perfectӑ a agregatelor minerale și nu numai, precum și executarea de lucrӑri la cele mai înalte standarde de calitate.
Istoric
SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL este o companie ce are drept obiect de activitate transportul rutier de mӑrfuri ce a fost înființatӑ în anul 2008. Cu sevicii rapide și de calitate firma a evoluat constant încӑ din anul înfințӑrii și a crescut odatӑ cu sarciniile primite, înregistrând suișuri dar și coborâșuri în activitatea sa.
Încӑ de la data înfințӑrii, 28 noiembrie 2008, SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL s-a aflat permanent în slujba clienților și a partenerilor sӑi, dedicându-se dezvoltӑrii permanente a activițӑții. Astfel în anul 2010 și-a extins parcul auto , iar în anul 2011 și-a mӑrit gama de servicii prin achiziționarea de utilaje pentru nivelӑri drumuri și excavӑri. În calitatea sa de înteprindere de familie SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL urmӑrește la nivel de companie o politicӑ orientatӑ spre viitor , o cale care integreazӑ sustenabilitatea , asigurându-i astfel succesul pe termen lung.
Filozofia firmei
Misiunea SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL este sӑ își foloseascӑ constructiv, eficient și la capacitate maximӑ , forța cu care este înzestratӑ precum și satisfacerea cerințelor clienților în condiții de maximӑ seriozitate și responsabilitate.
Viziunea SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL – calitate, seriozitate, profesionalism- presupune atingerea obiectivelor companiei , cum ar fi creșterea satisfacției angajaților , clienților și a furnizorilor , dar și sporirea eficienței activitӑții și a gradului de competențӑ profesionalӑ a resurselor umane. Nu în ultimul rând , ca și companie responsabilӑ social, SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL acordӑ o atenție deosebitӑ problemelor societӑții. Angajamentul SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL este de a comunica îndeaproape cu clienții sӑi și de a dezvolta parteneriate strategice pe plan local și național.
Prioritӑțile strategice sunt crearea unei relații consistente cu clienții, care sӑ genereze încredere în firmӑ, alocarea corespunzӑtoare a capitalului financiar și uman pentru îndeplinirea eficientӑ a obiectivelor operaționale , precum și accentuarea responsabilitӑții în tot ceea ce înteprinde pe plan social , civic sau în domeniul protecției mediului. Încӑ de la înfințare SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL și-a impus ca prin profesionalism și competențӑ , sӑ furnizeze clienților servicii de calitate , îndreptându-și întodeauna atenția cӑtre nevoile acestora. Prin intermediul acestor valori firma adaugӑ un plus de eficiențӑ companiilor cӑrora le furnizeazӑ servicii, oferindu-le astfel rezultate mai bune , precis mӑsurabile și justifcarea încrederii acordate.
1.2 Structura organizatoricӑ, clienți, concurențӑ
Structura organizatoricӑ a firmei – reprezintӑ ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât sӑ asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizӑrii obiectivelor previzionate.
Conducerea SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL este asiguratӑ de Ion Dumitru cu funcția de Director General. Acesta asigurӑ coordonarea, organizarea și funcționarea întregii activitӑți. Compartimentele structurii organizatorice a societӑții sunt organizate într-o organigramӑ prezentatӑ mai jos. Organigrama include în partea de sus organele de conducere și posturile de conducere de nivel superior , sub care sunt redate succesiv celelalte dimensiuni organizatorice corespunzӑtoare poziției și dependenței lor ierarhice. Astfel:
Figura 1 1. Organigrama societӑții
Clienți
Compania SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL are trei surse principale pentru prestarea serviciilor și obținerea lucrӑrilor : o mare parte din comenzi provine din câștigarea unor licitații și închirierea de contracte cu persoane juridice, o altӑ parte semnificativӑ din comenizi provine din partea statului , iar o parte din lucrӑri provine din încheierea de contracte cu persoanele fizice.
Piața țintӑ a companiei este așadar formatӑ din persoanele juridice și statul român, ei fiind principalii beneficiari ai lucrӑrilor și cei mai activi .
Strategia firmei SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL ar trebui îndreptatӑ cӑtre menținerea acestora, cӑtre atragerea de noi persoane juridice care sӑ apeleze la serviciile firmei, dar nu ar trebui neglijat nici sectoarul persoanelor fizice.
Firma își are sediul în Com. Mӑtӑsaru , Jud. Dâmbovița așa cӑ piața pe care aceasta mizeazӑ este cea situatӑ în proximitatea orașului Gӑești, dar nu numai , aceasta încheind contracte și cu firme din București, județul Argeș și Teleorman. Pe piața concurențialӑ un atu pe care îl deține compania SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL și un mod prin care aceasta poate dobândi un avantaj fațӑ de restul firmelor este acela de a ajunge primul la informație, experiența din domeniu și relațiile de încredere ce s-au clӑdit în timp cu partenerii asigurându-i acest privilegiu.
Concurențӑ
Concurența este puternicӑ , domeniul principal fiind orientat spre transportul rutier de mӑrfuri , SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL confruntându-se cu concurenți foarte puternici, de prestigiu, dar și cu concurenți neloiali. Piața în care compania își desfӑșoarӑ activitatea este caracterizatӑ printr-o concurențӑ intensӑ și în creștere.
Primii trei competitori ce au ca obiect de activitate transportul rutier de mӑrfuri din Județul Dâmbovița sunt VIO TRANSGROUP SRL cu o cifra de afaceri de aproximativ 49 de milioane , ROM STYL IMPEX SRL cu o cifra de afaceri de 39 de milioane și BURLACU TRANS COM SRL cu o cifra de afaceri de 35 de milioane însӑ compania se confruntӑ și cu numeroși competitori locali. Intensificarea concurenței ar putea conduce la o scӑdere a prestӑrilor de servicii și a profitabilitӑții sau la o creștere a costurilor , care ar putea avea efecte negative asupra activitӑții, situației financiare și rezultatelor firmei.
Capitolul II
ASPECTE TEORETICE PRIVIND TEMA ABORDATĂ : TIPURI DE PARTENERI ÎNTÂLNIṬI ÎN DEMERSUL NEGOCIERII
2.1 Conceptul de negociere : definiție, caracteristici
Negocierea este o componentӑ importantӑ a realitӑții ea face parte din viața noastrӑ. Negocierea este o activitate atât de obișnitӑ încât majoritatea oamenilor o înteprind în fiecare zi pentru a rezolva diferențele de opinii cu alte persoane sau pentru a opține ceea ce doresc. Negocierea începe de la cele mai banale forme, la piațӑ , pe stradӑ , în relații interpersonale pânӑ la negocieri mai complicate , la negocieri în situații limitӑ când o persoanӑ duce lucrurile la extrem și atunci intervin negociatorii cu talentul lor, cu deschiderea lor , cu influența lor , cu spiritul de persuadare, de convingere.
Negocierea este un proces de comunicare interactivӑ, care poate avea loc când dorim ceva de la alții sau când alții doresc ceva de la noi. Originea cuvântului dezvӑluie esența negocierilor. În limba latinӑ negotium înseamnӑ treabӑ de fӑcut , ocupație , afacere , pentru ca negotiatio sӑ fie afacere mare, iar negotiator comerciant sau bancher.
“Negocierea este similarӑ cu o cӑlӑtorie nu poți prezice rezultatul înainte de a face cӑlӑtoria. “ In afaceri , dacӑ stӑpânești arta negocierii ai o șansӑ în plus sӑ câștigi mai mult și sa mai și pӑstrezi o relație bunӑ cu partenerul. Când negociezi bine, poți sӑ orientezi , sӑ influențezi și sӑ manipulezi partenerul pentru a-l face sӑ coopereze. Secretul constӑ în a reuși sӑ-l antrenezi într-un joc de-a “ Hai sӑ câștigӑm împreunӑ!”. Oameni rezonabili înteleg repede cӑ nu-și pot impune voința în mod unilateral și cautӑ soluții în comun , adicӑ soluții negociate.
În sens larg negocierea apare ca o formӑ concentratӑ și interactivӑ de comunicare interumanӑ în care douӑ sau mai multe pӑrți aflate în dezacord urmӑresc sӑ ajungӑ la o înțelegere care rezolvӑ o problemӑ comunӑ sau atinge un scop comun. Înțelegerea pӑrților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mânӑ , poate fi un consens tacit , o minutӑ, o scrisoare de intenție sau un protocol , redactate în grabӑ , poate fi o convenție sau un ervin negociatorii cu talentul lor, cu deschiderea lor , cu influența lor , cu spiritul de persuadare, de convingere.
Negocierea este un proces de comunicare interactivӑ, care poate avea loc când dorim ceva de la alții sau când alții doresc ceva de la noi. Originea cuvântului dezvӑluie esența negocierilor. În limba latinӑ negotium înseamnӑ treabӑ de fӑcut , ocupație , afacere , pentru ca negotiatio sӑ fie afacere mare, iar negotiator comerciant sau bancher.
“Negocierea este similarӑ cu o cӑlӑtorie nu poți prezice rezultatul înainte de a face cӑlӑtoria. “ In afaceri , dacӑ stӑpânești arta negocierii ai o șansӑ în plus sӑ câștigi mai mult și sa mai și pӑstrezi o relație bunӑ cu partenerul. Când negociezi bine, poți sӑ orientezi , sӑ influențezi și sӑ manipulezi partenerul pentru a-l face sӑ coopereze. Secretul constӑ în a reuși sӑ-l antrenezi într-un joc de-a “ Hai sӑ câștigӑm împreunӑ!”. Oameni rezonabili înteleg repede cӑ nu-și pot impune voința în mod unilateral și cautӑ soluții în comun , adicӑ soluții negociate.
În sens larg negocierea apare ca o formӑ concentratӑ și interactivӑ de comunicare interumanӑ în care douӑ sau mai multe pӑrți aflate în dezacord urmӑresc sӑ ajungӑ la o înțelegere care rezolvӑ o problemӑ comunӑ sau atinge un scop comun. Înțelegerea pӑrților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mânӑ , poate fi un consens tacit , o minutӑ, o scrisoare de intenție sau un protocol , redactate în grabӑ , poate fi o convenție sau un contract , redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe comune, dar mai poate însemna un armistițiu , un pact sau un tratat internațional , redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe speciale.
“Prin negociere înțelegem acea formӑ de confruntare nearmatӑ , prin care douӑ sau mai multe pӑrți cu interese contradictorii , dar complementare , urmӑresc sӑ ajungӑ la un aranjament reciproc avantajos al cӑrui termeni nu sunt cunoscuți de la început”. Negocierea este un sinonim pentru a purta tratative, pentru a schimba lucruri pe care le avem și pe care alții le vor sau pentru a obține lucruri pe care le dorim de la ei , implicit, în fiecare negociere existӑ ideea urmatoare: “ Dӑ-mi ceva din ce vreau iar eu iți voi da ceva din ce vrei”.
Din conceptul de negociere se desprinde fapul cӑ negocierea reprezintӑ un factor de socializare, un mod de a gândi , o atitudine, un comportament și chiar o științӑ sau o filozofie. Negocierea pornește de la faptul cӑ fiecare parte de nevoi și interese directe sau indirecte , pe care dorește sӑ le satisfacӑ , întodeauna când parteneri au avut în vedere , în mod tacit, dorințele reciproce, negocierea s-a încheiat cu succes și contactele au putut continua , însӑ atunci când nevoile unei pӑrți au fost ignorate, iar negocierea a reprezentat un simplu joc cu învingӑtor și învins , rezultatele nu au mai satisfӑcut nevoile ambelor pӑrți , iar negocierea s-a transformat într-o tranzacție care poate avea și rezultate neavantajoase pentru una sau chiar și pentru ambele pӑrți. Pӑrțile într-o negociere pot fi formate din indivizi sau entitӑți sociale( organizații, grupuri, state etc.) constituind fie elemente aflate în conflict , fie reprezentante ale acestora, pӑrțile trebuie sӑ aibӑ legimitate asupra intereselor negociate sau abilitӑți necesare pentru a negocia. În sistema agenților economici , negocierea reprezintӑ un moment esențial pentru întreaga lor activitate. Negocierea presupune, întodeauna , cel puțin o dublӑ participare a furnizorului și a consumatorului, respectiv a vânzӑtorului și a cumpӑrӑtorului.
Negocierea reprezintӑ astfel totalitatea acțiunilor, mijloacelor și a documentelor elaborate și prezentate într-un dialog între doi sau mai mulți parteneri , desfӑșurat prin/cu reprezentanții oficiali ai acestora , care conduce la finalizarea unei tranzacții, a unei afaceri.
În cele mai frecvente cazuri, instrumentul principal folosit în concretizarea relațiilor de vânzare-cumpӑrare este contractul economic , care reprezintӑ un instrument juridic în respectarea obligațiilor asumate în procesul de negociere , prin acordul deplin al participanților.
Contractul economic asigurӑ garanție și certitudine în asigurarea resurselor materiale sau vânzarea produselor/ serviciilor pentru fiecare agent economic( în calitate de cumpӑrӑtor sau furnizor). Modul de concretizare a relațiilor economice dintre agenții economici în general , ca și instrumentele folosite, sunt reglementate de Codul Comercial și Codul Civil. Atât raporturile comerciale , cât și cele civile sunt cu caracter de drept privat , aspect care evidențiazӑ strânsa legӑturӑ dintre aceste instrumente.
2.2 Principii de bazӑ ale negocierii
Nu poate fi numit un negociator bun, oricâte succese ar dobândi , nici o persoanӑ care nu respectӑ aceste principii și care se manifestӑ , în unele fermitӑți sau duritӑți greșit înțelese , inflexibil, arogant, ca unic reprezentant al puterii, atotștiitor, supercapabil, mereu învingӑtor.
Cele mai multe pӑreri ale celor ce s-au ocupat de negociere converg cӑtre recunoașterea a șase principii fundamentale și anume:
Principiul schimbului;
Principiul reciprocitӑții;
Principiul preemțiunii;
Principiul listei de criterii;
Principiul acordului;
Principiul abilitӑrii.
Principiul schimbului. De regulӑ recurgând la negociere ambele pӑrți se așteaptӑ sӑ câștige obiectul supus negocierii sau cât mai mult din el. Principiul schimbului stabilește aceastӑ dublӑ victorie, în care fiecare perticipant este îndreptӑțit sӑ își manifeste interesele și sӑ își atingӑ obiectivele. Altfel spus , câștigul în urma unei negocierii este asigurat dacӑ se acordӑ șanse egale de câștig și celeilalte pӑrți și dacӑ fiecare partener face concesii în raport cu poziția declaratӑ inițial.
Principiul reciprocitӑții. O consecințӑ indusӑ de acest principiu se referӑ la faptul cӑ obiectul supus negocierii trebuie partajat. Fiind evident faptul cӑ nu este nimic supus schimbului în aceastӑ situație, ceea ce este de negociat sunt domeniile de reciprocitate, condițiile și împrejurӑrile în care pӑrțile își exercitӑ drepturile. În negocierile guvernate de acest principiu nu este nevoie ca vreuna dintre pӑrții sӑ își cedeze prerogative în favoarea celelilalte , ci este suficient sӑ accepte cӑ și aceasta este îndreptӑțitӑ sӑ le exercite. Concesia , colaborarea și înțelegerea obiectivelor celeilalte pӑrți reprezintӑ puncte cheie ale negocierii guvernate de acest principiu.
Principiul preemțiunii face referire la momentul de oportunitate al negocierii, precizând cӑ aceastӑ acțiune comunicativӑ trebuie sӑ preceadӑ și nu sӑ urmeze schimbul, partajarea, transferul obiectului supus negocierii.
Principiul listei de criterii. Se inventariazӑ potențialele situații de dezacord și se constituie lista unor criterii unanim acceptate, utilizabile ulterior în vederea satisfacerii intereselor. Listele de criterii devin principii în baza cӑrora se vor defӑșura negocierile în acel domeniu.
Principiul acordului. Negocierea se considerӑ încheiatӑ dupӑ ce discuțiile au dus pӑrțile într-un punct de echilibru al dorințelor și intereselor , când pozițiile și atitudinile lor s-au armonizat. Acest final constӑ în stabilirea unui acord de principiu , care se concretizeazӑ într-un contract, o înțelegere, o comandӑ, un protocol de acțiune comunӑ, o convenție, un alt document scris.
Principiul abilitӑrii. În situația în care pӑrțile nu se implicӑ direct în procesul de negociere, aceastӑ activitate este preluatӑ de cӑtre echipele de negociatori . Negociatorii sunt persoanele abilitate sau mandatate de catre pӑrți sӑ le reprezinte intresele , scop în care aceștia formuleazӑ obiectivele și planul general de negociere, fiind însӑrcinați cu îndeplinirea lor. A avea capacitatea de a negocia nu se referӑ numai la abilitatea formalӑ în acest rol, cât mai ales la a avea abilitӑți specifice procesului și domeniului în care se poartӑ negocierea. Numitӑ și “putere”, “tӑrie”, “talent”, capacitate de negociere este recunoscutӑ, de regulӑ, celor care știu sӑ iasӑ învingӑtori dintr-o situație conflictualӑ de interese creatӑ în jurul unui obiect supus negocierii.
2.3 Tipuri fundamentale de negociere, etapele procesului de negociere, tehnici și tactici de negociere
Tipuri fundamentale de negociere
Analiza tipului de negociere în care ne angajӑm este, întodeauna, importantӑ. A cunoaște și a evalua tipul de negociere înseamnӑ deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul și a pregӑti propiul comportament , în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi , al unei neînțelegeri sau riscul de a încheia un accord dezavantajos scade.
Se poate face distincție între trei tipuri fundamentale de negociere:
Negocierea distributivӑ ( câștigӑtor /perdant sau victorie/înfrângere)
Negocierea integrativӑ ( câștigӑtor/ câștigӑtor sau victorie/victorie)
Negocierea raționalӑ un tip de negociere care nu pune în cauzӑ opoziția pӑrților sau intereselor subiective ale acestora.
Negocierea distributivӑ este cea de tipul ori /ori , care optezӑ doar între victorie/ înfrangere și se caracterizeazӑ prin urmӑtoarele:
Pӑrțile care adoptӑ negocierea distributivӑ se transformӑ din competitori în adversari ;
Confruntarea este de tip care pe care , orice concesie apӑrând ca o slӑbiciune , iar orice atac reușit apare ca un semn al puteri ;
Jocul în sine este unul cu sumӑ nulӑ ce se câștigӑ de o parte și se pierde de cealaltӑ parte ;
Rezultatul negocierii va fi un pact care nu ține seama de interesele celui mai slab , învingӑtorul luând tot, iar învinsul pierzând totul;
Strategiile, tacticile și tehnicile folosite în negociere sunt dure și tensionate.
Negocierea integrativӑ este aceea în care sunt respectate aspirațiile și interesele partenerului, chiar dacӑ vin împotriva celor proprii și se caracterizeazӑ prin urmӑtoarele:
Poziția de egalitate sau de legalitate a pӑrților ;
Toleranța diferitӑ de aspirații și opinii;
Crearea , salvarea și consolidarea relațiilor umane;
Jocul negocierii este o succesiune de concesii reciproce purtate în schimb echitabil de informații sau valori;
Ocolirea și evitarea stӑrilor de conflict și cultivarea stӑrilor de înțelegere și concesie etc.
Negocierea raționalӑ este caracterizatӑ prin raționalitatea soluțiilor care constau în stabilirea pozițiilor obiective ale pӑrților aflate în conflict, pӑrӑsind poziția subiectivӑ sau de început și încercând sӑ rezolve litigiile.
Etapele procesului de negociere: au în vedere urmӑtoarele trei faze:
Faza de prenegociere ce cuprinde activitatea de pregӑtire și organizare a negocierii prin culegerea și prelucrarea informaților necesare, identificarea potențialilor parteneri și a situației financiare a acestora : granțiile ce le pot oferi pentru o bunӑ derulare a tranzacției; alegerea locului și momentului negocierii, organizarea ședințelor de negociere și a unor acțiuni de protocol.
Negocierea propiu-zisӑ ce include mai multe etape :
Oferte și contraoferte;
Argument și contraargumente;
Utilizarea unor tactici adecvate și mӑsuri de contracarare;
Perioada de reflexie pentru redefinirea poziției;
Schimburi de concluzii pentru apropierea pozițiilor;
Convenirea unor soluții de compromis;
Semnarea documentelor.
Faza de postnegociere – în care se urmӑresc și se rezolvӑ problemele apӑrute în derularea tranzacției ca:
Negocieri pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractelor;
Rezolvarea reclamațiilor și a litigiilor
Soluționarea litigiilor prin arbitraj
Protonegocierea ce se deruleazӑ paralel cu cele menționate și are drept scop crearea unui climat propice negocierilor, de a ușura tratativele și de a stimula partenerii în procesul negocierii.
Tehnici și tactici de negociere
Negocierea eșueazӑ de cele mai multe ori nu din cauza motivelor , ci datoritӑ tonului de abordare a adversarului și de aceea fiecare cuvânt este important . Spre deosebire de strategie , care reprezintӑ viziunea generalӑ ce orienteazӑ demersurile și comportamentele pӑrților, tehnicile și tacticile de negociere sunt de fapt o metodӑ de rezolvare a unei anumite sarcini și au un puternic aspect contextual. În rare cazuri este suficientӑ adaptarea unei singure tactici. Ca urmare este mai puțin stabilitӑ decât strategia și are atașat un orizont de timp mai scurt.
Tacticile de negociere reprezintӑ acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele realizӑrii unui obiectiv anume. Acestea reprezintӑ în același timp , elementul flexibil, dinamic, de conducere a tratativelor, acestea adaptându-se la situații nou apӑrute în diverse etape ale negocierii. Negocierea se particularizeazӑ atât în funcție de specificul produselor, serviciilor, tehnicilor de comercializare, momentelor conjuncturale, cât și al particularitӑților agentului economic și partenerilor de negocieri. Astfel, se poate afirma cӑ tactica aplicatӑ în negociere cu un partener nu poate fi folositӑ cu aceleași rezultate în tratativele cu alți agenți de piațӑ, chiar dacӑ existӑ condiții foarte asemanӑtoare în ceea ce privește perspectivele afacerii vizate. Mai mult , tacticile de negociere cunosc îmbunӑtӑțiri de la o perioadӑ la alta chiar în relațiile cu același partener, ca urmare a flexibilitӑții.
Cele mai cunoscute tehnici și tactici de negociere sunt: tacerea; întrebӑri, întrebӑri, întrebӑri; generozitatea; prietenia și ospitalitatea; ascultarea; reciprocitatea; piciorul-în prag; dacӑ..atunci etc.
2.4 Echipa de negociere, tipuri de parteneri comerciali
Echipa de negociere
Multitudinea de calitӑți necesare pentru reușita negocierilor , multiplicarea schimburilor comerciale pe plan internațional , precum și sporirea complexitӑții negocierilor comerciale, necesitӑ o specializare intensӑ a negociatorilor , ceea ce a condus în timp la adoptarea formulei de negociere în echipӑ, care este de obicei formatӑ dintr-un lider și specialiști pe probleme. Pentru formarea echipei de negociere este necesar un studiu atent al momentelor de rezolvat în cursul negocierilor . Persoanelor care se ocupӑ cu pregӑtirea negocierilor , în cadrul echipei de prenegociere, întocmesc un model de context specific în care se regӑsesc principalele elemente ce urmeazӑ a fi abordate și rezolvate în cadrul negocierilor.
Reușita unei echipe de negociere depinde în mare mӑsurӑ atât de capacitatea individualӑ a fiecӑrui membru cât mai ales de felul cum ei funcționeazӑ împreunӑ. Mӑrimea și structura echipei de negociere se realizeazӑ în funcție de domeniile : comercial, tehnic, juridic, financiar. O echipӑ de negociere poate fi constituitӑ din membri permanenți și din specialiști atrași pe mӑsurӑ ce se ivesc probleme deosebite. Este bine ca echipa sӑ nu fie redusӑ la un singur membru, oricât de calificat ar fi acest negociator deoarece este puțin probabil ca un singur om sӑ-și prezinte cât mai complet și convingӑtor argumentația și sӑ studieze în același timp reacțiile oponentului.
Întodeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie sӑ fie “sudate “ într-o echipӑ înainte de întâlnirea cu Ceilalți. Aceasta presupune o disciplinӑ a pregӑtirii și atingerea unui stadiu de bunӑ înțelegere și cooperare între membri echipei.
Echipa de negociere trebuie sӑ aibӑ întodeauna un conducӑtor care sӑ fie un veritabil conducator al unui colectiv organic integrat. Astfel echipa de negociatori nu trebuie sӑ acționeze ca summum mecanic de specialiști , ci ca un tot unitar în care negociatorul coordonator are întreaga responsabilitate și competențӑ de decizie în tratativele cu partenerul sӑu de afaceri. Un bun conducӑtor de echipӑ de negociere are ca scop pregӑtirea membrilor potențiali ai eventualei sale echipe, pentru a asigura rezultate optime în cadrul negocierilor cu partenerii de negociere.
Tipuri de parteneri comerciali
Tranzacțile comerciale se efectueazӑ cu mare diversitate de parteneri ale cӑror caracteristici rezultӑ din incidența mai multor factori :
Forma proprietӑții;
Mӑrimea firmelor;
Poziția firmei în cadrul lanțului de distribuție ;
Dinamica activitӑții.
În funcție de forma proprietӑți asupra capitalului , deosebim:
Societӑți de stat ( guvernamentale ) cu capital public;
Societӑți cu capital mixt( de stat și privat);
Societӑți private.
Dupӑ mӑrimea lor, firmele partenere la negocieri pot fi grupate în:
Firme mari;
Firme mijloci;
Firme mici.
În funcție de poziția partenerilor comerciali în cadrul lanțului de distribuție , aceștia pot fi categorisiți ca:
Importatori direcți;
Angrosiști;
Detailiști;
Intermediari;
Beneficiari finali.
În funcție de dinamica activitӑți desfӑșurate de parteneri se pot deosebim:
Firme stabile;
Firme “în creștere”;
Firme “în declin”.
2.5 Negociatorul : trӑsӑturi, personalitate, negociatorul ideal, competența negociatorului, tipuri de negociatori
Negocierea poartӑ amprenta distinctӑ a comportamentului uman al celor care participӑ la negocieri ; rolul determinant al comportamentului este dat de faptul cӑ scopul principal al negocierilor constӑ în satisfacerea unor nevoi sau necesitӑți umane: relația dintre scop și mijloace este elocventӑ în cazul negocierilor , negocierea ajunge sӑ fie înțeleasӑ ca metodӑ de intercomunicare umanӑ.
Negocierea reprezintӑ o formӑ complexӑ de interacțiune umanӑ în care negociatorul , în funcție de competența sa, se manifestӑ ca principal factor. Se numește negociator persoana care negociazӑ și este deținӑtoarea calitӑților necesare practicӑrii negocierilor, atât naturale cât și dobândite și are pregӑtirea necesarӑ domeniului în care negociazӑ cât și specializarea necesarӑ procesului negocierilor. În lumea afacerilor contemporane , negocierea și negociatorul dobândesc o importanțӑ considerabilӑ.
“ Este o eroare fundamentalӑ , și încӑ una mult rӑspânditӑ , cӑ un negociator abil trebuie sӑ fie un maestru al înșelӑtoriei : cinstea este cea mai bunӑ politicӑ . O minciunӑ are întodeauna în spate o picӑturӑ de otravӑ . Negociatorul trebuie sӑ fie întodeauna un om al probitӑții, unul care iubește adevӑrul . Amenințarea dӑuneazӑ întodeauna în negocieri . Succesul opținut prin forțӑ și frondӑ stӑ pe fundamente nesigure. “ .
Când negocierea este caracterizatӑ în literatura de specialitate , ca fiind “artӑ și științӑ “ se are în vedere douӑ componente principale ale personalitӑții negociatorului: competența și talentul. Pe de altӑ parte , orice negociator se definește prin apartenența la o anumitӑ culturӑ , expresie a factorilor determinanți – naționali și corporaționali – ai formӑrii sale profesionale și spirituale.
Cultura , ca ansamblu de valori, obiceiuri și tradiții, este un element important nu numai în faza pregӑtirii negocierii, ci și în timpul derulӑrii lor. Astfel , este de preferat ca negocierea sӑ se desfӑșoare sub semnul respectului reciproc, dar cu pӑstrarea valorilor și obiceiurilor ce țin de propia culturӑ. Un negociator care respectӑ valorile partenerului și, în același timp se manifestӑ în concordanțӑ cu valorile proprii, va fi mai apreciat decât un alt negociator care nu le respectӑ deloc, sau, din contrӑ, le adoptӑ. Una dintre cele mai mari greșeli pe care le poate face un analist sau profesionist al negocierilor este de a subestima rolul diferențelor culturale și specificitӑțile naționale.
Trӑsӑturile cele mai importante ale unui bun negociator sunt:
Sӑ aibӑ o culturӑ generalӑ bogatӑ ;
Sa dispunӑ de o solidӑ pregӑtire profesionalӑ teoreticӑ dar mai ales practicӑ;
Sӑ fie onest , loial, exact, demn, și cooperant atât fațӑ de partenerul de negociere cât și fațӑ de echipa proprie ;
Sӑ manifeste calm, rӑbdare, și perseverențӑ in toate demersurile sale;
Sӑ fie temperat și șӑ manifeste un entuziasm moderat;
Sӑ fie corect, sincer și sӑ aibӑ imaginație;
Sӑ dispunӑ de o memorie bunӑ, voințӑ, tact ;
Sӑ aibӑ capacitate de observare și gândire aplicativӑ ;
Sӑ aiba capacitate de analizӑ , negociere, și construcție informaționalӑ ;
Sӑ detinӑ capabilitӑți de negociator, de anticipație și de reacție.
Sӑ aibӑ cunoștințe de psihologie, capacitate de simulare, sӑ fie prezentabil, cu farmec personal și simț al umorului.
Personalitatea negociatorului
Arta de a negocia ține în mod mod profund de structura de personalitate , de temperamentul și caracterul fiecӑrei persoane. Negociatorul rasat se naște cu abilitatea de a comunica empatic și persuasiv, de a se putea identifica afectiv cu emoțiile și sentimentele interlocutorului. Pe de altӑ parte, însӑ ,la fel de adevӑrat este și faptul cӑ cineva nӑscut înzestrat nu devine un negociator cu una, cu douӑ , fӑrӑ a parcurge un lung proces de șlefuire, învӑțare, formare și experimentare, fӑrӑ a-și însuși secretele retoricii, ale logicii, ale argumentӑrii, ale psihologiei, și comunicӑrii interpersonale.
Prin urmare formarea de buni negociatori se asigurӑ prin acumulӑri de cunoștințe care se realizeazӑ printr-un proces de pregӑtire profesionalӑ prealabilӑ și prin participarea la acțiuni de acest gen , reușita în negocieri depinzând în mare mӑsurӑ de negociatori , care trebuie sӑ cumuleze o serie de însușiri native cu cele dobândite printr-o pregӑtire teoreticӑ temeinicӑ și care se sedimentezӑ prin experiențӑ proprie și prin obsevarea activitӑții altora.
Personalitatea reprezintӑ cadrul relativ stabil al gândirilor , sentimentelor și comportamentelor , care conferӑ individului unicitate, diferențiindu-l de alți oameni. Persoana și personalitatea negociatorului rӑmân un element de mare importanțӑ la toate nivelurile de reprezentare pentru realizarea unei înțelegeri viabile între pӑrți. Negociatorul reușește de obicei , sӑ-și reprezinte pentru sine nu numai poziția și modul de abordare a partenerului cu care negociazӑ, ci, mai ales, motivele care îl determinӑ sӑ adopte o anumitӑ poziție.
Trӑsӑturile de personalitate ale negociatorului sunt influențate de urmӑtorii factori:
Externi: prezentare, disponibilitate;
Etici: conștiințӑ profesionalӑ, loialitate, discreție;
Intelectuali : spirit și capacitate de analizӑ, memorie, putere de observație, imaginație;
Atitudini pentru muncӑ: simțul rӑspunderii, spirit de echipӑ , punctualitate, disciplinӑ;
Comportament social: diplomație, perseverențӑ rӑbdare, încredere în sine.
Factorii specifici fiecӑrui tip de personalitate psihologicӑ se bazeazӑ pe anumite caracteristici biofiziologice ale fiecӑrui individ, astfel:
Emotivitatea ( reacția unui idivid la un eveniment : entuziasm, indignare, lacrimi, plâns etc,)
Durata rӑspunsului la evenimente ( reacția scurtӑ- care este o reacție primarӑ, persistentӑ- îndelungatӑ la un eveniment, care este o reacție secundarӑ)
Caracterul activ al individului sunt factori bio-fiziologici înӑscuți, ce vor determina ulterior tipul de personalitate al fiecӑrui individ)
Negociatorul acționând singur sau în echipӑ , are un rol central în procesul negocierii . Studiile de specialitate și experiența practicӑ aratӑ cӑ reușita acestui proces depinde , într-o anumitӑ masurӑ , de o serie de calitӑți și trӑsӑturi de personalitate care descriu portretul “ negociatorului ideal” (a se vedea Tabelul 1.1). Ștefan Prutianu în lucrarea sa : Tratat de Comunicare și negociere in afaceri, Editura POLIROM, 2008 descrie portretul negociatorului de succes astfel:
Onestitatea Persuasiunea
Munca Optimismul
Umanismul Zâmbetul curat
Libertatea interioarӑ Tactul
Inspirația
Voința
Așadar negociatorul de success este nimeni altul decât OMUL POZITIV. Persoana și personalitatea negociatorului rӑmân un element de mare importanțӑ la toate nivelurile de reprezentare pentru realizarea unei înțelegeri viabile între pӑrți . Negociatorul reușește , de obicei , sӑ-și reprezinte pentru sine nu numai poziția și modul de abordare a partenerului cu care negociazӑ , ci, mai ales, motivele care îl determinӑ sӑ adopte o anumitӑ poziție.
Tabelul 1 1. Negociatorul ideal
Elaborat dupӑ: Dupont ( 1994) , p. 322; Macquin (1993), p. 197
Competența negociatorului
Conceptul de competențӑ este complex și se traduce prin capacitatea unei persoane de a îndeplini o sarcinӑ specificӑ la un standard ridicat . Competența negociatorului este în stânsӑ legӑturӑ cu motivațiile obiective și subiective care îl animӑ și se manifestӑ atât în expertiza sa profesionalӑ, cât și în cea de negociere. Prin urmare competența nu poate fi înțeleasӑ decât în legӑturӑ cu o activitate precisӑ și cu anumite criterii de apreciere a performanței. Competența cuprinde atât cunoștiințele cât și aptitudinile , atitudinile și comportamentul necesar îndeplinirii activitӑți de negociator .
În timpul desfӑșurӑrii negocierilor negociatorul trebuie sӑ dea dovadӑ conform schemei din figurӑ ( a se vedea Anexӑ) cӑ posedӑ:
Competențe tehnice – abilitatea de a folosi cunoștiințele tehnice și procedeele specifice domeniului în care se desfӑșoarӑ negocierea ;
Competențe conceptuale- abilitatea de gândi, concepe și opera cu idei și relații abstracte, pentru a organiza negocierea și a înțelege și a sprijini sau contracara, dupӑ caz, acțiunile partenerilor;
Competențe umane- referitoare la capacitatea de a înțelegere a problemelor altora în timpul negocierii.
Cunoștiințele negociatorului trebuie sӑ fie adecvate domeniilor în care se desfӑșoarӑ negocierea , sӑ fie consolidate și diversificate, sӑ fie aplicabile și disponibile în momentele de încordare și decizie. Pentru negociator , se considerӑ cӑ aptitudinile generale, strict necesare sunt: spiritul de observație, memoria, atenția, prezența de de spirit, gândirea logicӑ și imaginația.
Una din principalele preocupӑri ale unui bun negociator este de a evita blocarea sau întreruperea negocierii. În acest scop negociatori au un adevӑrat cult fațӑ de cultura și abilitatea evitӑrii conflictelor atât pentru a obține un rezultat care sӑ-l satisfacӑ , cât și pentru a-i consolida imaginea de bun competitor . Astfel, se deosebesc cele șapte reguli obigatorii ale negociatorului abil:
Sӑ deții cât mai multe informații despre competitor, despre atuurile și slӑbiciunile sale;
Sӑ știi sӑ comunici când , cât și ce trebuie, clar și precis;
Sӑ știi exact ce îți sevește cel mai bine interesul;
Sӑ identifici posibilele stӑri conflictuale și sӑ le dezamorsezi;
Sӑ înțelegi tot ceea ce ți se transmite și sӑ rӑspunzi fӑrӑ a provoca iritare;
Sӑ nu propui nimic fӑrӑ a calcula consecințele;
Sӑ te rӑzgândești înainte de a deveni perseverant în greșealӑ.
Tipuri de negociatori
Negocierea este atât un demers științific , sistematic și metodologic , cât și o artӑ, dar și o intuiție. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere țin, în mare mӑsurӑ , de psihologia negociatorului, de personalitate, de aptitudinile și temperamental acestuia. Temperamentul privește ansamblul trӑsӑturilor neurofizilogice care determinӑ diferențieri psihice între persoane, mai ales sub aspectul capacitӑții energetice și al dinamicii comportamentale. Temperamentul cel mai potrivit pentru un negociator este cel definit de calm, rӑbdare, control și stӑpânire de sine, participare activӑ și mai ales constructivӑ, fiind interzis sӑ facӑ parte din echipele de negociere indivizi dominați de nervozitate , irascibilitate, pripealӑ, inconsecvențӑ, nerӑbdare, apatie, chiar dacӑ acesti indivizi sunt foarte buni în domeniul lor de activitate.
În funcție de trӑsӑturile temperamentale s-au elaborate diverse tipologii umane . Temperamental uman a fost clasificat încӑ de la Hipocrat din Kos ( sec. al V- lea î. Hr.) în patru tipuri de bazӑ:
Sangvinul care este puternic , mobil și echilibrat. Are mare mare nevie de schimbare, trece cu ușurințӑ dintr-o stare sufleteascӑ în alta, pune capul pe pernӑ și adoarme, iar când sunӑ deșteptӑtorul este în picioare în câteva clipe. Este pândit totuși de primejdia superficialitӑții, pentru cӑ-i lipsește tenacitatea, perseverența;
Colericul ce este puternic , mobil și dezechilibrat. În cazul sӑu, excitația este mai puternicӑ decât inhibiția . Are “accelerație bunӑ, dar îi lipsește frâna . Odatӑ ambalat, colericul, este greu de oprit. Este impetuos , sociabil, pasionat și consumӑ mari cantitӑți de energie în timp scurt. Se supӑrӑ tare și cu ușurințӑ, dar uitӑ repede;
Flegmaticul este puternic și echilibrat , dar lent. Trece cu dificultate dintr-o stare sufleteascӑ în alta și este rezistent la schimbare. Chiar și ideile și le schimbӑ cu mare dificultate și prezintӑ riscul de a fi fixist , încӑpӑțânat. Îi este greu sӑ se apuce de ceva nou, iar dacӑ se apucӑ îi e greu sӑ se lase. Este tenace, perseverant și poate fi profund. Se supӑrӑ greu dar ține minte;
Melancolicul este relativ lipsit de energie și foarte sensibil la stimuli de tot felul din mediul înconjurӑtor. Este instabil emoțional, iar reacțiile și comportamentele sale sunt destul de imprevizibile.
Dupӑ studiile olandezilor G. Heymans și E. D. Wiersma existӑ opt tipuri de personalitate psihologicӑ a negociatorilor :
Nervosul este emotiv, mobil în gândire, mereu în cӑutare de noi experiențe, impulsiv, instabil și nu tocmai activ. Se plictisește ușor și creeazӑ tensiuni în cadrul echipei;
Colericul este exuberant , optimist, posedӑ o mare vitalitate, dar este emotiv și uneori violent pentru cӑ așteaptӑ rezultate palpabile și are mare nevoie de activitate.
Sentimentalul este emotiv, sensibil, introspectiv, idealist, scrupulous , iubitor de adevӑr și cu un puternic simț al demnitӑții, timid și melancolic ; abandoneazӑ partida când întâmpinӑ dificultӑți, dar poate deveni violent la cea mai micӑ provocare;
Pasionatul se caracterizeazӑ prin emotivitate excesivӑ, nerӑbdare, independențӑ, este dominator, insistent, dar are tendința de a-și nesocoti propiile interese , devine pӑtimaș, gata sӑ cadӑ pradӑ unei înclinații cӑreia i se consacrӑ în întregime;
Sangvinul își controleazӑ emoțiile; este o naturӑ optimistӑ și expansivӑ , este sociabil , ușor adaptabil, realist și stabil psihic. Poate fi analitic și rece , dar și lipsit de profunzime , intuiție și tenacitate;
Flegmaticul este caracterizat de emotivitate slabӑ , calm , stӑpânire de sine și respect pentru reguli ; este greu influențabil și lipsit de elasticitate;
Apaticul este lipsit de emotivitate, inactiv, inert, conformist, secretos, greu de descifrat și mereu dispus sӑ renunțe la orice;
Amorful este lipsit de emotivitate, lipsit de ambiție și nepӑsӑtor pânӑ la neglijențӑ. Poate fi frivol, nonșalant și foarte stabil psihic, dar gata sӑ braveze, sӑ simplifice lucrurile.
Hassan Souni în “Manipularea în negocieri”( 1998) descrie alte tipuri de negociatori:
Cooperant, incluzând atât accentul pus pe aproprierea de partener și conlucrarea sincerӑ , cât și pe generarea unor soluții creative ;
Conflictual : negociatorul opteazӑ pentru abordarea însoțitӑ de un comportament abuziv, inflexibil, recurgând la amenințӑri , strigând mai tare pentru a dovedi cӑ are dreptate sau pentru a-l destabiliza pe partener;
Afectiv : negociatorul este dominat de sensibilitate și este gata sӑ încheie o afacere dacӑ îi place partenerul sau sӑ renunțe la negociere pentru cӑ celuilalt îi displace; fiind adesea influențat de sentimentele și emoțiile de moment;
Demagogic: negociatorul recurge la intrumente din zona înșelӑciunii( minciuna, manipularea, disimularea), de regulӑ , în lipsa unor mijloace intelectuale adecvate;
Creativ: se adaugӑ la cooperare și abilitatea de a scoate negocierile din impas prin propuneri noi,atractive pentru ambele pӑrți;
Rațional: chiar și în condițiile unei încrederi reciproce limitate, partenerii mizeazӑ pe maniera logicӑ de abordare, pe politețe și obiectivitate;
Pasiv : negociatorul adoptӑ o atitudine de indiferențӑ fațӑ de propunerile și argumentele partenerului. Aceastӑ abordare reprezintӑ însӑ, mai degrabӑ, o stratagemӑ pentru deconcentrarea acestuia , decât un stil de negociere;
Ostil : negociatorul se manifestӑ prin tendința de a-și impune punctul de vedere propriu , în ciuda inconsistenței arumentelor;
Agresiv negociatorul adoptӑ o atitudine de forțӑ , datoratӑ abordӑrii cu reacredințӑ a negocierii;
Dependent : atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai puternic. Raportul care se creeazӑ între astfel de tipuri de atitudini dau o coloraturӑ specificӑ unei negocieri.
O clasificare a tipurilor de negociatori foarte des întâlnitӑ , este cea în funcție de tipul de negociere abordat – integrativӑ sau distributivӑ și de contextul și temperamental negociatorilor: predominant integrativ ( cooperant) și predominant distributiv ( conflictual). Astfel, negociatorul integrativ recunoaște deschis legimitatea intereselor pӑrții adverse , acceptӑ o anumitӑ interdependențӑ între interese și obiective și admite existența simultanӑ și compatibilitatea parțialӑ dintre interesele și obiectivele proprii și cele comune. Acest tip de negociator își dorește sӑ se ajungӑ la o înțelegere , fiind astfel stimulat sӑ gӑseascӑ o soluție care sӑ ținӑ seama de interesele ambelor pӑrți. El se stӑduiește sӑ creeze o atmosferӑ destinsӑ , pozitivӑ, exprimându-se cumpӑtat, prietenește, direct și clar.
La polul opus se aflӑ negociatorul distributiv care nu se dӑ în lӑturi sӑ foloseascӑ orice mijloc de presiune de care dispune și bazându-se pe raportul de forțe și pe superioritatea declaratӑ a interelor și obiectivelor sale, nu se așteaptӑ la reciprocitate dar nici nu o acordӑ. Acestui tip de negociator îi sunt caracteristice lipsa de sinceritate , crearea de confuzii și manifestarea polemicӑ , agresivӑ sau chiar ostilӑ. Negociatorul distributiv dӑ dovadӑ de rigiditate pe tot parcursul negocierii, atât în ceea ce privește finalizarea și obiectivele , cât și în procesul de cӑutare de soluții.
Un alt criteriu de clasificare a negociatorilor , întâlnit în literature de specialitate , îl reprezintӑ folosirea teoriei trebuințelor. Un negociator are un control mai mare asupra activitӑții sale fațӑ de trebuințele adversarului , decât în situația în care îl lasӑ pe oponent sӑ se ocupe de propriile sale trebuințe. Rezultӑ , astfel șase tipuri de negociatori , în funcție de utilizӑrile teoriei trebuințelor în negociere:
Negociatorul care lucreazӑ pentru trebuințele adversarului;
Negociatorul care îl lasӑ pe oponent sӑ lucreze pentru trebuințele sale;
Negociatorul care lucreazӑ pentru trebuințele amândurora;
Negociatorul care acționeazӑ împotriva propriilor trebuințe;
Negociatorul care acționeazӑ împotriva trebuințelor oponentului;
Negociatorul care acționeazӑ împotriva trebuințelor amândurora.
În ceeea ce privește reprezentanții firmelor de negocieri , se deosebesc mai multe tipuri de parteneri :
Partenerul primitor- manifestӑ veselie la întâlnirea vânzӑtorului, ascultӑ argumentațiile și propunerile acestuia, dar nu este interesat sӑ cumpere. Atunci când avem de-a face cu un astfel de partener îi vom pune întrebӑri la care este obligat sӑ rӑspundӑ ( Ex. : Cum veți folosi produsul oferit?).
Partenerul vorbӑreț – manifestӑ o anumitӑ bucurie, uneori depӑrtându-se de la subiectul discuțiilor , epuizând timpul alocat negocirii , fӑrӑ a încheia vro convenție . Acestui tip de partener îi trebuie acordat un timp rezonabil pentru discuții generale , dar în permanențӑ se va urmӑri trecerea la subiect și argumentarea în manierӑ proprie.
Partenerul impulsiv sau care pare impulsiv sau cel care întrerupe des discuția . Se enerveazӑ ușor și este posibil ca dupӑ ce și-a dat acordul sӑ revinӑ asupra acestuia încercând sӑ întârzie sau sӑ amâne deciziile . Fațӑ în fațӑ cu un asemenea partener, trebuie încercatӑ tratarea rapidӑ , subliniindu-se avantajele și forțându-se încheierea contractului.
Partenerul ezitant – este partenerul care detestӑ sӑ ia decizii, este indecis, nervos, atât în comportament cât și în gesticӑ și exprimare. Atunci când avem de-a face cu un astfel de partener se vor prezenta dovezi fӑrӑ replicӑ și rațiuni logice de urmӑrire a propunerilor fӑcute.
Partenerul cumpӑtat – ascultӑ atent, studiazӑ în profunzime fiecare element al propunerii și pune întrebӑri detaliate. Manierile și gesturile acestuia sunt calme și detaliate. În acest caz specialistul trebuie sӑ cunoascӑ bine comparația dintre produsul propriu și cel oferit de concurențӑ. Acest partener este interesat în a cumpӑra , de aceea se vor furniza acestuia toate detaliile și avantajele produsului.
Partenerul tӑcut – este acel partener care nu se pronunțӑ , iar din gesturile sau mimica sa nu rezultӑ indicii în legӑturӑ cu intențiile sale. Trebuie tratat cu atenție și respect , fiind necesar sӑ i se punӑ întrebӑri , iar când rӑspunde , specialistul trebuie sӑ fie mai tenace decât el.
Partenerul închis – este cel care se dovedește a fi mulțumit de parteneri de la care a cumpӑrat pânӑ în prezent și nu vede motivul schimbӑrii acestora. Acest tip de partener trebuie chestionat în detaliu pentru a vedea ceea ce îi convine mai mult la actuali furnizori și care sunt eventualele sale nemulțumiri. În acest fel se va construi argumentația în scopul oferirii unor avantaje suplimentare.
Partenerul circumspect – este acel tip de partener care pune accentul pe concurența dintre oferanți în scopul obținerii unor avantaje speciale. Acesta încheie discuțiile cu mențiunea cӑ va comunica deciziile pe care le va lua. Pentru a-l convinge cӑ este în interesul sӑu sӑ ia o decizie imediatӑ trebuie determinat a înțelege cӑ produsul cumpӑrat are numeroase avantaje: peț redus, livrarea lui rapidӑ etc.
Partenerul temporizator – este cel care ascultӑ dar nu vrea sau nu poate sӑ ia o decizie, solicitând un timp necesar conturӑrii unei pӑreri sau a unei decizii. În acest caz partenerul va fi întrebat direct care este cauza pentru care nu poate lua o decizie definitivӑ și i se va demostra cӑ dacӑ încheie afacerea va câștiga timp.
Partenerul nemulțumit- este acel gen de partener care acceptӑ discuțiile dar atacӑ imediat produsul sau servicile oferite , cu defecte mai mut sau mai puțin reale. Sarcina specialistului este aceea de a stabili dacӑ partenerul are într- adevar dificultӑți pe care el le poate rezolva. În caz afirmativ problemele vor fi rezolvate operativ .
Partenerul cu prejudecӑți- este energic imaginându-și cӑ este atotștiitor; intenționeazӑ sӑ ia el însuși decizii , pӑrând uneori brutal sau chiar grosolan . În cazul acestui tip de partener laudele aduse la adresa lui și a firmei sunt binevenite, reacționând la complimente și flatare.
În lucrarea “ Curs de Psihologie și Comunicare” , Raluca Rӑșcanu susține cӑ un negociator competent trebuie sӑ își creeze un stil potrivit propriilor sale forțe – inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui sâ încerce sӑ urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui sӑ urmeze un stil în care alți oameni au forțe pe care el nu le are, un stil care va duce la evidențierea slӑbiciunilor lui naturale, mai degrabӑ la evidențierea forțelor lui. Cunoașterea felului în care acționeazӑ și reacționeazӑ diverși negociatori din întreaga lume este deosebit de importantӑ și utilӑ.
Astfel ,în funcție de trӑsӑturile ce predominӑ în diferite zone ale globului, în procesul de negociere se evidențiazӑ urmӑtoarele tipuri principale de negociatori:
Negociatorul American
Negociatorii originari din America de Nord considerӑ negocierea ca fiind un proces competitiv , sӑnӑtos și constructiv. Acest gen de negociatorii intrӑ la tratative încrezӑtori, vorbind declarativ și începând rapid conversații exuberante. În cultura americanӑ se pune accentual pe succesul economic existând o bunӑ tradiție a afacerilor . Simbolul acestui success îl reprezintӑ starea materialӑ . Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm , urmӑrind câștigul . Punctele lui tari sunt vor ieși în evidențӑ în special în faza negocierii ofertelor , în aceste condiții el se va deplasa rapid cӑtre aceastӑ fazӑ, În modul sӑu de “a juca jocul” , el presupune cӑ și ceilalți joacӑ dupӑ aceleași reguli. Este adeptul tacticii “în avantaj propriu” și se așteaptӑ ca și ceilalți sӑ negocieze cu același profesionalism. Fiind focalizat pe etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat și de “ambalaj”. De exemplu , vânzӑtorul va aștepta de la cumpӑrӑtor opțiuni în privința ambalajului dorit, iar cumpӑrӑtorul va aștepta ca vânzӑtorul sӑ vinӑ cu un ambalaj deosebit. Cuvântul “ambalaj “ este folosit în mod deliberat aici deoarece include un pic din produs și foarte mult din modul cum este prezentat produsul.
Negociatorul american are urmӑtoarele trӑsӑturi de comportament în cadrul negocierilor:
Este prietenos, neprotocolar, în relațiile șef- subaltern manifestӑ tendințe de egalitarism , reprezintӑ o individualitate puternicӑ, cu gândire pozitivӑ și nu prezintӑ interes fațӑ de culturile strӑine;
Acordӑ importanțӑ deosebitӑ organizӑrii , punctualitӑții, eficienței și ia decizii cu rapiditate;
Își ia o marjӑ de preț substanțialӑ , acordӑ o mare atenție aspectelor financiare, are tendința de a-și asuma riscuri;
Argumentarea sa este centratӑ pe elemente de eficiențӑ și preferӑ negocierea punct cu punct , cu apropriere treptatӑ de soluția de compromis;
Are o pӑrere bunӑ despre el, spunând adesea: “ Eu sunt eu și sunt cel mai bun”;
Informațiile care privesc partenerul se rezumӑ la depistarea motivațiilor acestuia în legӑturӑ cu tranzacția respectivӑ;
Stilul de vorbire este liber, neprotocolar, vestimentația neconformistӑ, uneori chiar extravagantӑ;
Apreciazӑ formele de contracte cât mai sumare și înțelegerea sub forma de “gentleman-agreement”.
Negociatorii americani se concentrezӑ asupra sarcinii pe care o au de îndeplinit și de cele mai multe ori ignorӑ importanța stabiliri unei relații trainice cu partea opusӑ și se angajeazӑ foarte rapid în faza urmӑtoare , cea a schimbului de informații. De asemenea aceștia pun accent pe utilizarea cât mai eficientӑ a factorului timp . Timpul este pentru ei o resursӑ limitatӑ , extrem de valoroasӑ , ce trebuie bine gestionatӑ ( “Time is money”). Aceștia sosesc la timp la întâlniri și se simt jigniți dacӑ cealaltӑ parte întârzie . Trec la subiect încӑ de la începutul negocierilor și stabilesc împreunӑ cu cealaltӑ parte un program de desfӑșurare al negocierilor și doresc ca acesta sӑ fie respectat. Sunt considerați “clock watchers” , iar îndeplinirea la timp a formalitӑților este pentru americani o componentӑ vitalӑ pentru felul lor de a face afaceri și a stabili relați amicale . O altӑ caracteristicӑ importantӑ este respectarea termenelor limitӑ (deadlines).
Celor care au drept competitori negociatori americani li se recomandӑ urmӑtoarele:
Sa-și pregӑteascӑ atent negocierea atât ca obiectiv , cât și ca program de desfӑșurare ;
Sӑ adopte o poziție deschisӑ ;
Sӑ gândeascӑ pozitiv dar pragmatic;
Sӑ prezinte o analizӑ financiarӑ corectӑ a schimbului de valori;
Sӑ respecte programul de lucru;
Sӑ respecte soluțiile adoptate în comun;
Sӑ fie flexibili în negocierea finalӑ și sӑ-și argumenteze corect și meticulos pozițiile și atitudinile adoptate.
Negociatorul german – germani se conduc dupӑ deviza “Un om, un cuvânt” ( “ein man, ein wort”) și deci se țin de cuvânt în orice împrejurare.
Negociatorul german identificӑ exact afacerea pe care dorește sӑ o încheie, forma acesteia și variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. Apoi va prezenta întodeauna oferte pregӑtite cu grijӑ , care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. În timpul tratativelor va face oferte clar, ferm și declarativ. Nu este deschis compromisului în mod semnificativ.
Negociatorul german:
Se strӑduiește sӑ obținӑ cele mai bune condiții dar lӑsând și partenerul sӑ câștige;
Este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulous, exact, perseverant și manifestӑ empatie fațӑ de partener;
Se ține de cuvânt, respectând cele convenite cu exactitate;
Acordӑ o mare importanțӑ valorilor naționale și performanței tehnice.
Stilul negociatorilor germani este unul foarte foarte puternic dacӑ este practicat de negociatori abili. Punctele forte ale negociatorului german se manifestӑ în faza prezentӑrii ofertelor . Acestea , odatӑ facute , au un caracter sacrosanct și astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat . De asemenea stilul negociatorilor germani se caracterizeazӑ printr-o comunicare directӑ, nu le plac propozițiile vagi , împӑrtӑșindu-și opiniile și grijile în mod clar, deschis. Limbajul trupului nu este expresiv, cu toate cӑ expresia facialӑ poate spune destul de mult , mai ales dacӑ nu le place ceva. La venire și la plecare strâng ferm mâna oponentului. Existӑ un limbaj formal și unul familiar, iar folosirea celui din urmӑ cu un superior este o mare greșealӑ. Pentru germani negocierea este un proces comun de rezolvare a problemelor. Chiar dacӑ cumpӑrӑtorul deține o poziție superioarӑ în negociere ambele pӑrți au datoria de a ajunge la o înțelegere. Privesc negocierea ca un process de tip win-win și se așteaptӑ ca parteneri sӑ la rӑspundӑ cu respect și încredere.
Celor ce negociazӑ cu germani li se recomandӑ:
Sӑ aprecieze climatul de concesii și de avantaje reciproce;
Sӑ aibӑ în vedere cӑ valorile oferite la schimb sunt extrem de evaluate și calculate;
Sӑ aibӑ convingerea cӑ problema consensului este o preocupare majorӑ;
Sӑ fie sobrii și prompți în rӑspunsuri;
Sӑ gândeascӑ pozitiv, iar la meticulozitate trebuie rӑspuns cu atenție și precizie;
Sӑ facӑ propuneri ferme;
Sӑ facӑ explorarea și mișcӑri proprii de deschidere înainte ca aceștia sӑ-și prezinte ofertele;
Sӑ asigure semnӑrii acordului o atmosferӑ protocolarӑ, fӑrӑ sӑrbӑtorire excesivӑ.
Negociatorul francez
Negociatorii francezii sunt cunoscuți pentru trei caracteristici principale în negocierile internaționale: sunt fermi, insistӑ sӑ foloseascӑ limba francezӑ în negociere și folosesc un stil orizontal. Astfel , preferӑ sӑ facӑ o înțelegere schițatӑ, apo o înțelegere de principiu, apoi sӑ stabileascӑ titulatura, și așa mai departe, acoperind pe rând întraga lӑrgime a înțelegerii.
Negociatorul francez:
Considerӑ negocierea ca fiind o competiție durӑ, o dezbatere amplӑ și o cӑutare a unor soluți bine fundamentate;
În afaceri acordӑ importanțӑ punctualitӑții și acțiunilor cu caracter protocolar în scopul simplificӑrii finalizӑrii, iar la întâlniri o scurtӑ strângere de mânӑ este consideratӑ suficientӑ , sӑrutul pe obraz fiind pentru prieteni;
Respectӑ deciziile centralizate luate în cazul marilor companii;
Acordӑ atenție facorului social, agreazӑ momentele de destindere în negocieri prin glume, manifestând umor, ironie și bunӑ dispoziție.
Oamenilor de afaceri ce negociazӑ cu francezii li se recomandӑ urmӑtoarele:
Sӑ angajeze un agent care vorbește fluent limba francezӑ și sӑ vorbeascӑ ei înșiși limba francezӑ;
Sӑ fie deschiși interacțiunilor sociale și sӑ se exprime direct;
Sӑ adopte o poziție extremӑ pentru a putea face mai târziu unele concesii;
Sӑ facӑ prezentӑri clare, bazate pe logicӑ;
Sӑ se dovedeascӑ a fi eficienți.
Negociatorul englez
Negociatorii englezi trӑiesc dupӑ calendar , de aceea este important ca programӑrile înâlnirilor sӑ fie fӑcute în avans. Sunt punctuali și au aceeași pretenție de la parteneri lor, însӑ nu ajung la întâlnire mai devreme. Oameni de afaceri englezi au o altӑ abordare a succesului de afaceri decât americani. Americanii considerӑ cӑ obținerea succesului presupune sӑ muncești în continuare din greu, pe când englezi cred cӑ obținerea succesului în afaceri îți dӑ dreptul de a munci mai puțin.
Un negociator englez se caracterizeazӑ prin urmӑtoarele:
Este bine intruit și bine pregӑtit pentru negociere; are scheme de negociere pregӑtite , deține informații relevante și are fișe de caracterizare a partenerilor;
Este politicos, punctual, protocolar;
Negociazӑ pe bazӑ de date concrete , judecӑ bine deciziile luate și își respectӑ cuvântul.
Celor ce au drept competitori negociatori englezi li se recomandӑ:
Sӑ fie punctuali și politicoși ;
Sӑ își pregӑteascӑ cu atenție negocierea și sӑ respecte etapele de negociere convenite;
Sӑ știe cӑ sobrietatea nu trebuie împinsӑ la extrem, iar umorul trebuie sӑ fie fin și de context;
Sӑ aibӑ în vedere cӑ ceea ce a fost adoptat trebuie respectat, întoarcerea la o situație anterioarӑ poate sӑ constituie o catastrofӑ, fie o pierdere de respect, uneori greu de recuperat.
Negociatorul nord-european
Nord – europeanul abordeazӑ negocierile mult mai tӑcut decât americanii sau germanii. Acest tip de negociatorii au un anume grad de reticențӑ în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniștiții , vor vorbi rar și pot fi ușor cuceriți în fazele inițiale; sunt foarte deschiși în declarațiile pe care le fac și îi ajutӑ pe ceilalți sӑ obținӑ informațiile necesare despre poziția pe care o adoptӑ. Exploreazӑ bine posibilitӑțile cretive și vor adopta decizii creative.
Finlandezii și norvegienii se încadreazӑ în acest tipar; suedezii se încadrezӑ și ei dar sunt influențați într-un mai mare grad de americani și de birocrația suedezӑ. Danezii tind sӑ aibӑ un stil scandinav și unul german.
Caracteristicӑ acestui stil de negociere este modestia, punctualitatea, eficiența și seriozitatea, dovedind în relații o anumitӑ rӑcealӑ. Punctele forte ale nordicilor sunt franchețea și deschiderea pe care le manifestӑ în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi conduce la posibilitӑți creative mari în urmӑtoarele etape. Nu se pot compara cu americani sau germani în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încӑpӑțânați. Pentru a le rӑspunde se va explora situația împreunӑ cu ei, e nevoie de flexibilitate și creativitate.
Negociatorul mediteranean (Italian)
Cultura mediteraneanӑ este una foarte caldӑ. Saluturile și aspectele sociale degajӑ cӑldurӑ, sunt utilizate cu exuberanțӑ posturile și gesturile. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultӑți în a focaliza discuțiile într-o problemӑ particularӑ sau în anumite faze ale negocierilor. În unele regiuni , anumite înțelegeri trebuie sӑ fie “unse” , aceastӑ problemӑ a “ungerii” este o temӑ centralӑ în culturile anumitor țӑri mediteraneene. Este privitӑ ca o practicӑ normalӑ și nu are caracterul repulsiv ( ca pentru nord-europeni) de “mitӑ”. Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie sӑ utilizeze disciplina prezentatӑ pânӑ acum și în plus sӑ ținӑ seama de nevoia de a “unge”. Cum însӑ nici o companie vesticӑ respectabilӑ nu dorește sa i se asocieze numele cu ideea de mitӑ , este necesarӑ contactarea unei agenți locale care sӑ se ocupe de aceasta.
Negociatorul Italian este deschis , temperamental, se entuziasmeazӑ ușor , combinӑ argumentația logicӑ cu cea emoționalӑ , este flexibil, dar își pierde rӑbdarea, apreciazӑ umorul , glumele și protocolul de calitate.
Celor care negocieazӑ cu italienii li se recomandӑ:
Sӑ adopte o poziție deschisӑ, jovialӑ, fӑrӑ încordare;
Sӑ glumeascӑ, fiindcӑ gluma este un mijloc de a câștiga încredere și de destindere a situației;
Sӑ analizeze bine propunerile deoarece acestea au întodeauna o marjӑ apreciabilӑ de manevrӑ;
Sӑ fie convinși cӑ sub comportamentul lejer, ușor superficial , se ascund elemente bine pregӑtite și calculate.
Negociatorul din Orientul Mijlociu
Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeazӑ pe tradiția deșertului , o tradiție tribalӑ în care existӑ comunitӑți închise și compacte. Tradiția deșertului cere o ospitalitate deosebitӑ, iar timpul nu este esențial aici . Extrem de importantӑ este încrederea pe care vizitatorii trebuie sa le-o câștige . Cum profetul Mahomed a fost rӑzboinic , tradiția este cӑ rӑzbunarea este mai respectabilӑ decât compromisul.
În consecințӑ , modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încӑ din primele faze ale negocierii. Negociatorii arabi sunt foarte loiali grupului din care fac parte deoarece cultura lor este una colectivistӑ , în același timp lasӑ totuși loc și preferințelor individuale.
Negociatorilor care au de înfruntat competitori din Orientul Mijlociu li se recomandӑ:
Sӑ fie sobri, protocolari și deschiși;
Sӑ dea dovadӑ de rӑbdare și sӑ își respecte competitori;
Sӑ nu se lase furați de meandrele discuției , sӑ desprindӑ din acestea doar esențialul și sӑ-l urmӑreascӑ;
Sӑ facӑ propuneri corecte;
Sӑ încerce sӑ recâștige terenul pierdut , tocmeala cu competitori din zonӑ este o artӑ și este apreciatӑ ca atare;
Sӑ înțeleagӑ cӑ bӑtutul palmei este chiar mai important decât acordul semnat.
Sӑ fie pregӑtiți pentru dese întârzieri și întreruperi;
Negociatorul chinez
Negociatorul chinez se distinge prin:
Preocuparea pentru fațadӑ, specializare și suspiciune fațӑ de occidentali. Problema “fațadei” este cea mai importantӑ. Negociatorul chinez trebuie sӑ fie vӑzut negociind cu o persoanӑ care are o poziție cheie în organizația respectivӑ, o persoanӑ a cӑrei carte de vizitӑ directorialӑ este prezentatӑ elegant și care are o mașinӑ scumpӑ și cu un șofer în livrea.
Acordӑ o mare atenție prețului și acceptӑ sӑ negocieze doar dupӑ ce acesta a fost scӑzut la un nivel considerat negociabil;
Nu se grӑbește niciodatӑ și negocierile sunt greoaie;
Se încadreazӑ în echipe de negociere numeroase, cu mulți specialiști care întreabӑ permanent câte ceva ; adesea echipa este schimbatӑ în totalitate sau sau parțial, pe parcurs;
Celor care negociazӑ cu chinezii li se recomandӑ:
Sӑ stabileascӑ în partea de început a negocierilor principiile generale ale acestora;
Sӑ se concentreze asupra aspectelor deja convenite și pornind de la acestea , sӑ negocieze în continuare
Sӑ evite ostilitatea și confruntarea excesivӑ;
Sӑ facӑ un mic dar negociatorilor chinezi.
Negociatorul japonez
Cea mai importantӑ etapӑ pentru negociatorii japonezi este etapa stabiliri relației cu partea oponentӑ și se deruleazӑ pe o perioadӑ mai mare , constituind baza afcerii ce urmeazӑ a se discuta. Scopul negociatorului japonez este acela de a-și cunoaște viitorul partener de afaceri și evalueazӑ posibilitatea de a se putea baza pe el în viitor. Aceștia nu negociazӑ niciodatӑ cu cӑrțile pe fațӑ , fiind ermetici, vagi , neclari în declarații și nu spun adevӑruri directe care dupӑ pӑrerea lor ar ofensa. Caracterul indirect al stilului de negociere japonez se manifestӑ și prin evitarea unui rӑspuns categoric și direct. Japonezi ezitӑ sӑ spunӑ direct și emfatic “NU”. Când un japonez spune “Este dificil” sau “poate” inseamnӑ de obicei nu pentru japonezi. O altӑ trasӑturӑ specificӑ negociatorului japonez este tӑcerea. Pauzele între douӑ propoziții îi permit negociatorului japonez sӑ cântӑreascӑ și sӑ analizeze mai bine situația. Un alt element este faptul cӑ utilizeazӑ de regulӑ translator și nu discutӑ direct, în acest fel câștigând timp pentru analizӑ.
Negociatorul japonez se deosebește prin:
Este educat, bine instruit, inteligent și creativ, își pregӑtește bine negocierea , pe bazӑ de multiple informații și cunoașterea partenerului este deosebit de importantӑ pentru acesta;
Nu agreazӑ glumele, ironiile;
Își orienteazӑ negocierea spre o strategie mai cuprinzӑtoare, agresivӑ însӑ fațӑ de concurențӑ;
Considerӑ cӑ negocierea cere experiențӑ, rӑbdare, concentrare;
Oamenilor de afaceri ce negociazӑ cu japonezii li se recomandӑ sӑ ținӑ seama de:
Sӑ încerce sӑ gӑseascӑ o persoanӑ de legӑturӑ care sӑ le facӑ cunoștințӑ;
Sӑ realizeze primele contacte folosind ca intermediar tot o firmӑ japonezӑ;
Sӑ lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmeazӑ a fi discutate;
Sӑ nu apeleze exclusiv la logicӑ, pentru cӑ la japonezi componenta emoționalӑ este de multe ori mai importantӑ în adoptarea deciziei;
Sӑ nu îi punӑ pe manageri japonezi în situația de a admite cӑ au greșit;
Sӑ punӑ accent pe ținuta vestimentarӑ care trebuie sӑ fie decentӑ, fӑrӑ extravaganțe;
Sӑ evite gestul de a-i bate prietenește pe umӑr care provoacӑ oroare japonezilor;
O altӑ clasificare a negociatorilor, cea în funcție de rolul fiecӑruia în cadrul negocierilor de grup , a elaborat- o Meredith Belbin astfel :
Coordonatorul – acest tip se caracterizeazӑ prin calm și detașare și este descris ca fiind dominant dar nu agresiv. El este orientat spre latura practicӑ a lucrurilor , are încredre în alți indivizi și vrea sӑ facӑ totul bine , este mai puțin inovativ și creativ;
Modelatorul –este o persoanӑ dinamicӑ ce se strӑduiește sӑ-și promoveze propiile idei, cӑruia îi place acțiunea și rezultatele imediate, își cautӑ suporteri în echipӑ și are multӑ energie creativӑ. Modelatorul are tendința de a fi nerӑbdӑtor și intolerant;
Inovatorul – este o persoanӑ cu multe idei și autostimӑ înaltӑ iar ideiile sale pot fi mai importante decât oameni. Invatorul nu este frecvent o persoanӑ practicӑ și poate fi nevoie ca ideile sale sӑ fie temperate de cӑtre echipӑ;
Evaluatorul – este serios, obiectiv și prevӑzӑtor, cӑruia îi place sӑ cobatӑ ideile altora. El este util în cadrul negocierilor care implicӑ preluarea unor riscuri înalte.
Implementatorul – acesta traduce teoria în practicӑ , dispune de simț practic și nu agreeazӑ schimbӑrile rapide, este mai puțin eficient în situațiile ce necesitӑ imaginație și flexibilitate;
Muncitorul din echipӑ- omul de echipӑ cautӑ armonie, știe sӑ delege sarcini și este preocupat de sentimentele și buna dispoziție a grupului;
Cӑutӑtorul resurselor- este orientat spre relațiile umane, este un bun negociator cautӑ varitatea și competiția. Are tendința de a fi impulsiv și de a renunța la sarcina în curs în favoarea alteia care îl intereseazӑ pe moment mai mult.
Terminatorul – acest tip de individ este atent la detalii, își respectӑ programul , tinde a fi mai tensionat și de a avea o tendințӑ intensӑ de a termina o acțiune în cel mai bun mod;
Specialistul – este caracterizat ca fiind preocupat de obținerea de cunoștiințe specializate . Deciziile luate pe baza cunoștiințelor pe care le posedӑ sunt unele dintre cele mai bune și corecte. Deși își apӑrӑ și își dezvoltӑ domeniul de cunoaștere , manifestӑ prea puțin interes fațӑ de alte domenii.
Studiile de specialitate în acest domeniu au scos în evidentӑ numeroase categorii de negociatori, în funcție de anumite criterii luate în considerare.
Din punct de vedere al atitudini negociatori pot fi:
Loiali sau manipulatori;
Sinceri sau ascunși;
Morali sau imorali;
Agresivi sau împӑciuitori.
În funcție de abilitatea negociatorului distingem urmӑtoarele tipuri:
Comunicator;
Covingӑtor;
Organizator;
Însuflețitor;
Concesiv;
Conciliant.
În funcție de tipul de personalitate se deosebesc urmӑtoarele tipuri temperamentale :
Personalitate normalӑ:
Melancolic;
Sanguin;
Coleric;
Flegmatic.
Personalitate accentuatӑ: se manifestӑ voluntar și individualizat, la intensitӑți vizibil mai mari decât în cazul normal;
Personalitate anormalӑ:
Plângӑreți;
Complotiști;
Bigoți;
Mimoze;
Delicați.
Capitolul III
SUDIU DE CAZ: NEGOCIEREA CONTRACTULUI DE PRESTĂRI DE SERVICII ÎNTRE S.C. ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL ȘI S.C LAFARGE AGREGATE BETOANE SA
Derularea negocierii cuprinde , printre alte procese, și un proces de comunicare dinamic și complex, de confruntare profesionalӑ și de sens, informaționalӑ în conținut și procesare, în vederea stabilirii și ajustӑrii acordului spre consens și înțelegere. Toate aceste aspecte de profesionalism , complexitate, dinamicӑ, comunicare și manifestare atitudinalӑ solicitӑ din partea negociatorului o bunӑ pregӑtire, un comportament onorant și pozitiv, inteligențӑ, înțelegere și deschidere, într-o bunӑ cunoaștere a cadrului , principiilor, funcțiilor și sistematicii negocierii. În timpul desfӑșurӑrii negocierilor, de la pregӑtire și pânӑ la finalizarea lor prin acord, negociatorul se manifestӑ ca managerul acțiunii de negociere și, de aceea, acesta trebuie sӑ dovedeascӑ și o bunӑ competențӑ managerialӑ, ceea ce îl obigӑ sӑ posede întregul set de cunoștințe , abilitӑții și atitudinii de care are nevoie un bun manager și sӑ se comporte ca atare . Astfel el trebuie sӑ cunoascӑ foate bine organizația din care face parte, pentru a putea stabili în mod corespunzӑtor limitele pânӑ la care este dispus sӑ negocieze.
Pentru a vedea situația actualӑ a firmei S.C. Robert și Mirel Trans SRL am efectuat analiza principlalilor indicatorii economico-financiari în perioada 2012-2014 în vederea identificӑrii activitӑții nesatisfӑcӑtoare a acesteia și de a reliefa punctele forte și slabe ale companiei, precum și de a gӑsi soluții pentru ca întreprinderea sӑ facӑ fațӑ noilor cerințe ale mediului de afaceri.
3.1 Analiza principalilor indictori economico-financiari ai firmei S.C. Robert și Mirel Trans SRL în perioada 2012-2014
Desfӑșurarea unei activitӑți este condiția progresului , dezvoltarea atât pentru firmӑ, cât și pentru societate în ansamblu .Obiectivul îl constituie utilizarea cu maxim de randament a tuturor categoriilor de resurse . Aceastӑ preocupare este un deziderat major pentru orice societate privatӑ ca ansamblu economic. Aprecierea competitivitӑții firmei se poate face numai prin raportarea la firmele concurente. În activitatea practicӑ competitivitatea unei firme este judecatӑ prin prisma a doi indicatori – profitul obținut și impactul produselor/serviciilor asupra pieței.
În managementul modern profitul nu este privit ca o finalitate a întreprinderii, ci mai curând ca un mijloc care îi asigurӑ existența, dezvoltarea și atingerea obiectivelor economico- sociale pe care și le-a stabilit. Astfel spus, obiectivul de bazӑ al firmei trebuie sӑ fie satisfacerea clientului și a societӑții în ansamblul ei.
Totuși, profitul nu trebuie negat, el constituie un indicator pentru performanțele întreprinderii și pentru competitivitatea sa. El trebuie privit ca o consecințӑ a atingerii obiectivelor economico-sociale stabilite de întreprindere , ca o recompensӑ pe o piațӑ concurențialӑ.
Impactul serviciilor unei firme asupra pieței sale aratӑ performanțele obținute de întreprindere prin adaptarea serviciilor la nevoile clienților. Orice firmӑ care urmӑrește, în primul rând , satisfacerea cerințelor clienților sӑi va reuși sӑ obținӑ o cotӑ de piațӑ importantӑ și implicit profitul necesar pentru dezvoltarea activitӑți sale. Principali indicatori economico-financiari ai înteprinderii S.C. Robert și Mirel Trans SRL sunt prezentații în Tabelul 3.1 .
Tabelul 3 1. Analiza principalelor rezultate economice obținute în perioada 2012-2013
Sursa: www.mfinanțe.ro
Din analiza datelor din tabel se desprind urmӑtoarele concluzii:
Cifra de afaceri are o evoluție ascendentӑ pe parcursul perioadei analizate, așa cum se poate observa și din Figura 3.1 , astfel încât, la finele anului 2014 aceasta a crescut cu 204182 lei fațӑ de anul 2013 , ceea ce înseamnӑ o creștere de 95,62 % și cu 314020 lei comparativ cu anul 2012 și reflectӑ o activitate rentabilӑ a înteprinderii;
Veniturile totale înregistreazӑ o tendințӑ generalӑ de creștere, al cӑror nivel a crescut în anul 2014 comparativ cu anul 2013 cu 95,62% și cu 303% comparativ cu anul 2012;
O tendințӑ generalӑ de creștere înregistreazӑ, de asemenea , cheltuielile totale, al cӑror nivel a crescut în anul 2014 cu 252030 lei fațӑ de anul 2013 și cu 314730 lei fațӑ de anul 2012, acesta fiind un semnal de alarmӑ pentru întreprindere, aceasta înregistrând cheltuieli foarte mari;
În anul 2014 comparativ cu anul 2013 profitul brut al societӑții a scӑzut cu -42956 lei , ceea ce înseamnӑ o scӑdere de – 76,54%, aceastӑ scӑdere datorându-se în principal creșterii cheltuielilor;
Datoritӑ faptului cӑ pe parcursul perioadei analizate nivelul veniturilor totale a fost superior celui al cheltuielilor totale și cu tendințӑ de creștere, societatea nu și-a încheiat activitatea cu pierderi în acești ani ai perioadei analizate.
Figura 3 1. Evoluția principalelor rezultate economice în perioada 2012-2014
Principalii indicatori economico-financiari
Indicatorii economico-financiari exprimӑ conținutul real al diferitelor caracteristici ale fenomenului economic din activitate, supus analizei , cum ar fi: raportul dintre mӑrimile acestor caracteristici, corelațiile dintre ele, evoluția lor în timp, etc.
Funcționarea întreprinderii depinde de capacitatea sa de a obține profit, iar pentru a evidenția rentabilitatea activitӑții S.C. Robert și Mirel Trans SRL am utilizat urmӑtori indicatori
( Tabelul 3.2):
Tabelul 3 2. Indicatori de profitabilitate / eficiențӑ
Analizând datele din Tabeul 3.2 se desprind urmӑtoarele concluzii:
Marja profitului brut este raportul dintre profitul brut și vânzӑrile nete. Marja profitului brut este un indicator al capacitӑții unei companii de a transforma în profit o unitate monetarӑ obținutӑ din vânzӑri , dupӑ ce costul bunurilor vândute a fost acoperit. În cazul nostru înregistreazӑ o valoare pozitivӑ ceea ce demostreazӑ capacitatea întreprinderii de a obține profit.
Marja profitului net este un indicator financiar de profitabilitate , care aratӑ cât de profitabilӑ este activitatea totalӑ a unei companii. Cu cât marja de profit este mai ridicatӑ , cu atât se considerӑ cӑ firma a avut o activitate mai bunӑ în perioada precedentӑ , deși valorile foarte ridicate ale marjei de profit trebuie evaluate cu prudențӑ. Dacӑ o companie genereazӑ pierderi sau o marja de profit foarte redusӑ , acesta este un semnal negativ pentru partenerii sӑi .
SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL a înregistrat pe parcursul celor trei ani analizați o valoare pozitivӑ a marjei profitului net , fenomen ce denotӑ cӑ firma a reușit sӑ-și asigure o structurӑ corespunzӑtoare portofoliului sӑu de activitate. Marja profitului net depinde de sectorul de activitate în care activeazӑ compania , iar profitul companiei este generat în principal din activitatea sa operaționalӑ (servicii), dar poate apӑrea și din activitatea financiarӑ , cum ar fi utilizarea numerarului disponibil , respectiv diminuat de dobânzile și costurile financiare plӑtite pentru creditele luate de companie, sau din alte activitӑți.
Rata rentabilitӑți financiare este cel mai important indicator de mӑsurare a performanțelor unei companii. Indicatorul este calculat ca raport între profitul net obținut de companie și capitalurile proprii, acestea din urmӑ reprezentând practic contribuția acționarilor la finanțarea afacerii. O rentabilitate mare a capitalurilor proprii înseamnӑ cӑ o insvestiție materialӑ micӑ a acționarilor a fost transformatӑ într-un profit mare, iar asta este cel mai important pentru o afacere: sӑ maximizeze rezultatele resimțite de acționari ca urmare a investiției pe care au fӑcut-o.
Din acest punct de vedere capitalurile firmei au fost utilizate eficient.
Rata rentabilitӑții activelor este unul dintre principali indicatorii de rentabilitate ai unei companii și mӑsoarӑ eficiența utilizӑrii activelor, din punctul de vedere al profitului obținut. Pe parcursul perioadei analizate , enitatea economicӑ a înregistrat o tendințӑ oscilantӑ ceea ce este un efect negativ în ceea ce privește eficiența cu care sunt utilizate mijloacele materiale și financiare alocate pentru desfӑșurarea activitӑții.
Evoluția principalilor indicatori de profitabilitate / eficiențӑ se poate observa și în Figura 3.2 de mai jos.
Figura 3 2. Evoluția principalilor indicatori de profitabilitate/eficiențӑ
Principalele rate de gestiune economico-financiarӑ a activitӑții
Pentru analiza performanței activitӑții întreprinderii S.C. Robert și Mirel Trans SRL desfӑșurate în perioada 2012-2014 , am folosit urmӑtoarele rate de gestiune economico-financiarӑ ( Tabelul 3.3 ):
Tabelul 3 3. Rate de gestiune economico- financiarӑ
Din analiza datelor din Tabelul 3.3 se desprind urmӑtoarele concluzii:
Perioada de încasare a creanțelor indicӑ timpul necesar recuperӑrii creanțelor (debit + facturii neîncasate de la clienți), iar în anul 2012 nivelul sӑu este de aproximativ 13 zile și se aflӑ in limita normalӑ (0 și 30 de zile ), dar în anii urmӑtori , 2013 și repectiv 2009, nivelul sӑu este superior celui considerat normal (132 și 94 de zile), fapt ce dovedește cӑ firma nu a fӑcut excepție în ceea ce privește impactul blocajului financiar din economia româneascӑ asupra diferiților agenți economici, evoluție ce se poate observa și în Figura 3.3 de mai jos;
Perioada de platӑ a obligațiilor indicӑ timpul necesar pentru plata furnizorilor firmei și a scӑzut de la aproximativ 107 zile în anul 2012 la 65 de zile în anul 2014 , ceea ce poate semnifica o anumitӑ îmbunӑtӑțire a relațiilor cu aceștia;
Viteza de rotație a stocurilor aratӑ de câte ori stocul a fost reluat pe parcursul exercițiului financiar și înregistreazӑ o tendințӑ oscilantӑ de la 34 de zile în anul 2012 , scade la 11 zile în anul 2013, iar în anul 2014 crește la 12 zile, ceea ce constituie un aspect negativ în ceea ce privește reînoirea stocurilor;
Rata de finanțare a activelor circulante relevӑ faptul cӑ peste 12% din activele circulante sunt finanțate pe baza surselor stabile de finanțare, restul acoperindu-se din surse ciclice de exploatare (pasive curente etc) ;
Rata activelor imobilizate a înregistrat o scӑdere continuӑ pe parcursul perioadei analizate ceea ce demostreazӑ cӑ firma are capacitate de adaptare la schimbare și flexibilitate;
Rata activelor circulante a crescut pe tot parcursul perioadei analizate , ceea ce semnificӑ cӑ gradul de imobilizare al capitalului în activitatea de exploatare a crescut de la un an la altul, așa cum se poate observa și în Figura 3.4 de mai jos ;
Rata stocurilor a înregistrat o tendințӑ oscilantӑ pe parcursul perioadei analizate;
Rata stabilitӑții financiare reflectӑ legӑtura dintre capitalul permanent de care firma dispune în mod stabil și patrimoniul acesteia. Pe tot parcursul perioadei analizate Rata stabilitӑții financiare s-a aflat peste nivelul asiguratoriu de 50%, ceea ce demostreazӑ faptul cӑ întreprinderea dispune de o marjӑ de siguranțӑ bunӑ;
Rata globalӑ de îndatorare reflectӑ gradul în care datoriile totale finanțeazӑ patrimoniul întreprinderii. Aratӑ în ce mӑsurӑ sursele împrumutate și atrase participӑ la finanțarea înteprinderii. Nivelul maxim al acestui indicator de 66% nu a fost depӑșit în perioada analizatӑ.
Figura 3 3. Evoluția ratelor de gestiune – echilibru financiar în perioada 2012- 2014
Figura 3 4. Evoluția ratelor de structurӑ a activului/ pasivului în perioada analizatӑ ( 2012-2014)
Pe parcursul perioadei analizate 2012-2014, în contextul în care SC ROBERT ȘI MIREL TRANS SRL a înregistrat creșteri substanțiale aproximativ toți indicatori analizați au înregistrat valori pozitive , iar înteprinderea nu a înregistrat pierderi, dar cheltuielile au avut valori ridicate și au înregistrat de asemenea creșteri substanțiale . Totodatӑ compania trebuie sӑ-și îmbunӑtӑțeascӑ situația privind încasarea creanțelor , viteza de rotație a stocurilor și sӑ-și sporeascӑ eficiența cu care sunt utilizate activele .
3.2 Negocierea contractului de prestӑri de servicii între S.C. Robert și Mirel Trans SRL și S.C Lafarge Agregate Betoane SA
Pornind de la analiza principalilor indicatori economico-financiari efectuatӑ anterior , am gӑsit oportun gândirea unei strategii de renegociere a contractelor cu cei mai importanți clienți, cӑutarea unor noi oportunitӑți de afaceri și stabilirea de noi contracte în scopul asigurӑrii viabilitӑții și profitabilitӑții pe termen lung a companiei S.C. Robert și Mirel Trans SRL, în acord cu exigențele societӑții în care aceasta își desfӑșoarӑ activitatea.
Negocierea constӑ în adaptarea nevoilor și intereselor ambelor pӑrți contractante în vederea ajungerii la o înțelegere unanim acceptatӑ.
S.C. Robert și Mirel Trans SRL are un portofoliu de parteneri și clienți care apeleazӑ frecvent la serviciile oferite de companie, iar printre cei mai fideli dintre aceștia se înumӑrӑ și compania Lafarge.
Prezentarea companiei S.C Lafarge Agregate Betoane SA
S.C Lafarge Agregate Betoane SA face parte din Grupul Lafarge, lider mondial în domeniul materialelor de construcții, ocupând poziții de vârf cu fiecare dintre diviziile sale: Ciment, Agregate și Betoane. Cu peste 65000 de angajați în 64 de țӑri, Lafarge a înregistrat în anul 2013 o cifra de afaceri de 15198 milioane de euro. Din poziția sa de jucӑtor de top în cele 3 divizii amintite Lafarge contribuie la construcția orașelor din întreaga lume , prin intermediul soluțiilor sale inovatoare pentru clӑdiri și spații de locuit mai numeroase, mai compacte , mai durabile , mai frumoase și mai bine conectate. Având cel mai performant laborator de cercetare pentru materiale de construcții din întreaga lume , Lafarge plaseazӑ inovația în fruntea listei sale de prioritӑții contribuind astfel la construcții mai durabile și mai prietenoase cu mediul și facilitând creativitatea arhitecturalӑ . Din 2010 Lafarge Group este parte a Indicelui de Sustenabilitate Dow Jones , primul etalon pentru mӑsurarea și recunoașterea acțiunilor de dezvoltare durabilӑ.
În Europa Centralӑ și de Est , Grupul Lafarge este prezent din fosta Germanie de Est pânӑ în Polonia , Austria, Republica Ceha, România, Rusia, Slovenia, Republica Molodova și Ucraina.
În România operațiunile Grupului sunt reprezentate de : Lafarge Ciment (România) SA, Lafarge Agregate Betoane SA, Lafarge Betoane SRL, Lafarge Comnord SA, Lafarge RXM&Agregate SRL. SC Lafarge Agregate Betoane SA produce betoane și agregate minerale de carierӑ și balastierӑ. Produsele de carierӑ și balastierӑ oferite sunt : nisip de concasaj, piatrӑ spartӑ pentru balastarea cӑilor ferate , piatrӑ split, agregate sortate de râu, agregate concasate de râu.
Din anul 2011 SC Lafarge Agregate Betoane SA a implementat și certificat sistemul integrat ISO Calitate , Mediu și OHSAS. În acest context au fost redefinite obiectivele politici societӑții :
Un mediu de lucru sigur și responsabil în punctele noastre de lucru ( zero accidente);
Responsabilitate și respect fațӑ de mediul înconjurӑtor;
Ascultarea cerințelor clienților noștri și rӑspunderea la nevoile lor;
Asigurarea de fiecare datӑ a unor produse de calitate la locul și la timpul potrivit;
Deschiderea cӑtre piețe noi , situri noi, surse noi;
Calitate și inovație pentru produsele și serviciile noastre;
Creșterea profesionalӑ continuӑ a angajaților noștri.
Activitatea de producere a betoanelor pe piețele din Iași, Ploiești și Constanța furnizând betoane uzuale pentru construcții, betoane speciale, sape, mortare. Se executӑ și rețete speciale la comanda clientului. Aceastӑ activitate este perfect corelatӑ cu servicii de transport , pompare și teste de laborator.
Politica societӑții este una pe termen lung pe principiul dezvoltӑrii durabile potrivit cӑreia creșterea economicӑ susținutӑ nu poate avea loc în lipsa progresului social , protecției mediului înconjurӑtor, sau a respectului pentru comunitӑțile locale. Societatea este prezentӑ în industria materialelor de construcții pe piețele naționale și locale.
SC Lafarge Agregate Betoane SA are ca principal domeniu de activitate conform statului “Alte activitӑți extractive” cod CAEN 08, iar principalul obiect de activitate este “Extracția pietrei, nisipului și argilei” cod CAEN 0811, precum și “Fabricarea betonului” cod CAEN 2363 și “Fabricarea mortarului”, cod CAEN 2364. Mediul în care activeazӑ firma este foarte competitiv și provocator , numӑrul firmelor concurente autorizate fiind de circa 100. În anul 2013 societate a înregistrat o cifrӑ de afaceri de 108232552 lei, iar produsele și serviciile au fost furnizate numai pe piața româneascӑ.
Negocierea contractului de prestӑri de servicii între S.C. Robert și Mirel Trans SRL și S.C Lafarge Agregate Betoane SA
Dupӑ cum se poate deduce și din titlu, studiul de caz ce urmeazӑ a fi prezentat descrie procesul de negociere desfӑșurat între reprezentanții companiilor S.C. Robert și Mirel Trans SRL și S.C Lafarge Agregate Betoane SA, care a avut loc la sediul punctului de lucru Balastiera Fusea la data de 30.06.2014, obiectivul întâlniri fiind acela de a stabilii termenii și condițiile pentru încheierea unui contract de prestӑri de servicii.
Cele douӑ firme au fost prezentate anterior , dar pentru analiza negocierii trebuie în primul rând sӑ cunoaștem mai bine negociatorii. Negociatorul are un rol central în procesul negocierii comerciale. Studiile de specialitate și experiența practicӑ aratӑ cӑ reușita acestui proces depinde într-o bunӑ mӑsurӑ , de o serie de calitӑți și trasӑturi de personalitate ale negociatorului. De aceea este foarte importat sӑ cunoaștem negociatorii acestui contract.
S.C Lafarge Agregate Betoane SA a fost reprezentatӑ de Valentin Purcӑrea având funcția de Manager al punctului de lucru Balastiera Fusea, iar S.C. Robert și Mirel Trans SRL de Ion Dumitru cu funcția de Director General.
Pentru caracterizarea negociatorului trebuie sӑ evidențiem trӑsӑturile sale de personalitate (temperament, inteligențӑ, talent), calitӑțile sale în plan profesional (competența) și cele de ordin cultural.
În timpul derulӑrii negocierilor, negociatorul din partea firmei S.C Lafarge Agregate Betoane SA, a dovedit urmӑtoarele trӑsӑturi de personalitate (dupӑ pӑrerea partenerului):
Factori externi: aspect fizic plӑcut, ținutӑ elegantӑ, prezențӑ hotӑrâtӑ , diplomaticӑ;
Factori etici: conștiințӑ profesionalӑ , discreție;
Factori intelectuali: spirit de analizӑ și putere de observație dezvoltatӑ, sesizarea esențialului, memorie bunӑ, capacitate de argumentare;
Comportament social: sociabilitate, diplomație, sӑpânire de sine, dinamism, încredere în sine , perseverențӑ, prudențӑ, rӑbdare;
Aptitudini de muncӑ: simțul rӑspunderii, spirit organizatoric, punctualitate.
Reprezentantul firmei S.C. Robert și Mirel Trans SRL, Ion Dumitru, are 53 de ani, cӑsӑtorit și este administratorul firmei. Constituirea S.C. Robert și Mirel Trans SRL a fost ideea lui , deci putem spune cӑ este “tatӑl” firmei.
Domnul Ion Dumitru are urmӑtoarele caracteristici de personalitate:
Factori externi: apariție diplomaticӑ, aspect exterior plӑcut, ținutӑ elegantӑ;
Factor etici: loialitate, discreție;
Factori intelectuali: capacitate de argumentare, capacitate de comunicare bunӑ, putere de observație dezvoltatӑ, memorie bunӑ, ambiție, capacitate de concentrare a atenției în momentul înteprinderii acțiunilor;
Comportament social: sociabilitate, toleranțӑ fațӑ de punctul de vedere al celuilalt, capacitate de compromis, stapânire de sine, încredere în sine, diplomație, rӑbdare, disponibilitate la noi idei;
Aptitudini de muncӑ: simțul rӑspunderii, punctualitate, spirit organizatoric, rezistențӑ la stres;
În ceea ce privește calitӑțile profesionale , cei doi negociatori, pot fi analizați din douӑ aspecte. În primul rând este vorba de competențӑ în domeniul managementului și în domeniul transportului rutier. Domnul Ion Dumitru este fondatorul și administratorul firmei de șapte ani, iar Domnul Valentin Purcӑrea lucreazӑ în acest domeniu de mulți ani ( înainte a lucrat la mai multe firme concurente).
Pentru analiza cât mai amplӑ a unei negocieri trebuie sӑ identificӑm și diferențele culturale între negociatori. Cultura negociatorului este determinatӑ de un complex de factori a cӑror cunoaștere este o condiție a unei comunicӑri eficiente în negocieri. Fiind amândoi de aceiași culturӑ nu existӑ diferențe din acest punct de vedere. Caracteristicile și psihologia negociatorilor din țara noastrӑ se deosebesc cu mult de ale altor parteneri de afaceri din alte țӑri.
Cultura românӑ se caracterizeazӑ prin :
Interesele individuale predominӑ asupra intereselor colective;
Rol restrâns al statului;
Relația patron-salariat are la bazӑ un contract;
Conservatorism,extremism;
Teama de situații ambigue și riscuri neobișnuite;
Legi și reguli multe și precise;
Atitudinea negativӑ a cetӑțenilor fațӑ de instituții;
Timpul are o importanțӑ moderatӑ;
Distanța personalӑ este redusӑ;
Birocrația este accentuatӑ;
Comunicarea este persuasivӑ, formalӑ, logicӑ, directӑ cu unele divagații;
Factorii emoționali au o importanțӑ mare;
Cererile inițiale sunt mari, problemele se abordeazӑ secvențial, fac concesii mici.
Negocierea
Directorul General al S.C. Robert și Mirel Trans SRL a contactat firma S.C Lafarge Agregate Betoane SA și i-a trimis acesteia o ofertӑ pentru încheierea unui contract de prestӑri de servicii în condițiile în care acestea mai colaborase și anterior în alte ocazii, iar în urma acesteia s-a stabilit o întalnire între reprezentanții celor douӑ companii.
Pregӑtirea negocierii prezintӑ o importanțӑ majorӑ pentru reușita tratativelor și în general a afacerii. Pregӑtirea negocierii cu firma S.C Lafarge Agregate Betoane SA a fost bazatӑ pe cunoștiințele anterioare ale Directorului General, Ion Dumitru, în domeniu precum și pe existența unei colaborӑrii anterioare între cele douӑ companii.
Planul negocierii a inclus:
Definirea și susținerea scopului negocierii;
Obiectivele maxime și minime ale negocierii;
Modul și pozițiile de tratare desfӑșurate pe momente de interes reciproc și pe cele de divergențӑ;
Variante de formulӑrii, argumente și contraargumente;
Posibilitӑțile de compromis, responsabilitӑțile și limitele.
Nefiind la prima afacere încheiatӑ , cele douӑ pӑrți având o relație economicӑ de prietenie, nu a fost necesarӑ o analizӑ în detaliu a partenerului, situația economico-financiarӑ a acesteia fiind deja cunoscutӑ.
Urmӑtorul pas a fost stabilirea obiectivelor negocierii. Ṭinând cont de posibilitӑțile firmei SC Robert și Mirel Trans SRL și de caracteristicile pieței române au fost stabilite urmӑtoarele obiective:
Negocierea unui preț cât mai favorabil;
Termenii de platӑ sӑ fie cât mai scurți;
Stabilirea unei relații de afaceri cât mai bunӑ;
Subiectele de conflict ale negocierii ar putea fi:
Prețul;
Condițiile de platӑ.
În faza de elaborare a strategiei negociatorul SC Robert și Mirel Trans SRL, ținând cont de o serie de aspecte printre care și tipul negociatorilor , a ales negocierea cu orientare predominant integrativӑ.
Procesul de planificare presupune la rândul sӑu parcurgerea mai multor etape:
Definirea punctelor de negociere: în aceastӑ fazӑ au fost analizate obiectivele propuse și în funcție de acestea au fost adoptate strategiile.
Definirea mixului de negociere: toate punctele de negociere au fost trecute pe o listӑ , și pe baza acesteia a fost alcӑtuit mixul de negociere prin stabilirea ordinii de prioritate între punctele care urmeazӑ a fi introduse în tratative , precum și a eventualelor legӑturi între probleme.
În final , prin pregӑtirea negocierii au fost stabilite urmӑtoarele:
Identificarea cerințelor reale ale clientului;
Lista problemelor care urmeazӑ sӑ fie supuse procesului de negociere;
Comparația agendei proprii cu agenda partenerului;
Clasificare problemelor în subiecte de interes comun și subiecte și subiecte de conflict.
Odatӑ stabilite prioritӑțile și elaboratӑ strategia s-a stabilit și o serie de elemente pentru consolidarea inițiativelor ce urmeazӑ a fi luate precum: tactici de convingere, reciprocitate în acordarea avantajelor, propuneri constructive și acțiuni de depӑșire a momentelor critice.
Locul negocierii a fost stabilit la sediul punctului de lucru Balastiera Fusea din Com. Mӑtӑsaru, Jud. Dâmbovița.
Derularea procesului de negociere
Procesul de negociere a contractului de vânzare-cumpӑrare s-a desfӑșurat în mai multe etape , fiecare fiind pregӑtitӑ anterior de administratorul SC Robert și Mirel Trans SRL, fӑrӑ a exculde și posibilitatea unor întorsӑturi neașteptate ale discuțiilor , acesta stabilind însӑ limitele pânӑ la care este dispus sӑ negocieze.
Începutul întâlnirii. Ca orice discuție de afaceri, pentru a crea o atmosferӑ destinsӑ , favorabilӑ negocierii, s-au abordat mai întâi subiecte neutre. Pentru a se ajunge pe aceiași lungime de undӑ s-au discutat subiecte ca:
Evenimente de ultimӑ orӑ, conjuctura economicӑ;
Experiențe recente de afaceri pe care fiecare le-a avut cu alți parteneri de afaceri, eventual parteneri comuni;
Probleme legate de situația personalӑ;
Discuții preliminare. Încӑ de la începutul discuției , s-a afirmat dorința de a se ajunge la cel mai bun aranjament posibil pentru ambele pӑrți. Acest lucru a permis demararea discuțiilor pe un ton degajat, fiecare parte fiind convinsӑ cӑ cealaltӑ nu încearcӑ sӑ obținӑ avantaje mai mari decât normal, în dauna ei. S-a încercat apoi clarificarea situației , fӑcând-se evaluӑri asupra elementelor negociabile ale contractului și anume: prețul, modalitӑțile de platӑ, condițiile de platӑ.
Acestea s-a convenit a fi principalele probleme asupra cӑrora trebuie sӑ se ajungӑ la un compromis , acceptabil de ambele pӑrți. S-a ajuns la un dialog care a împins pӑrțile cӑtre efectuarea de propuneri de oferente și negocierea acestora.
Desfașurarea propiu-zisӑ. Pӑrțile și-au declarat obiectivele legate de elementele de negociere reținute, argumentându-și fiecare poziția. În urma unui lung șir de compromisuri , a unor concesii reciproce, s-a ajuns la închieierea tratativelor. Echilibrarea intereselor contradictorii ale pӑrților a fost posibilӑ prin folosirea unor strategii integrative, de tipul win-win, ajungându-se la diverse soluții prin jocul concesiilor reciproce.
Încheierea negocierii
Succesul negocierilor în care a fost implicatӑ compania SC Robert și Mirel Trans SRL se datoreazӑ în mare parte imaginii favorabile pe care o au partenerii despre aceastӑ firmӑ dar și profesionalismului negociatorilor.
Contractul de prestӑrii de servicii încheiat de firma SC Robert și Mirel Trans SRL cu compania S.C Lafarge Agregate Betoane SA este rezultatul unei încrederi reciproce și a unei bune cunoașteri a celor douӑ societӑții. Negocierea contractului între cele douӑ firme a pornit din start cu o mare șansӑ de succes datoritӑ unei relații de afaceri bune ce exista deja între cele douӑ companii. Printr-o metodӑ bazatӑ pe consultare și concretizare , într-un climat prietenesc , predispus discuției, partenerii și-au apropiat pozițiile, toate acestea conducând la încheierea unui acord prin care ambii parteneri s-au considerat avantajați. Pentru consolidarea rezultatelor obținute în urma procesului de negociere s-a folosit tactica solicitӑrii de rӑspunsuri ferme din partea partenerului în legӑturӑ cu pozițiile exprimate. Aceastӑ tacticӑ a avut un rol important în încheierea cât mai rapidӑ a acordului.
Consider cӑ o serie de tactici de acțiune cu caracter general , nelipsite din orice proces de negociere, folosite au participat la crearea unui climat propice negocierilor. Dintre acestea cele mai uzuale au fost: tactica propunerii constructive, aprecierea pozitivӑ a partenerului, tactica dezbaterii, întrebӑrile, tӑcerea, ascultarea, rӑbdarea, toate acestea contribuind la crearea unui climat care sӑ asigure reușita negocierii.
Contractul- forma de concretizare a relațiilor dintre producӑtor-furnizor și client
Finalizarea negocierilor în procesul de vânzare- cumpӑrare se concretizeazӑ atunci când se ajunge la un acord între partenerii de tratative în întocmirea și încheierea unor intrumente concrete (contracte, comenzi etc.), în cadrul cӑrora se menționeazӑ în totalitate elementele care intereseazӑ pӑrțile și asupra cӑrora s-au înțeles.
Contractul între SC Robert și Mirel Trans SRL, reprezentatӑ prin Ion Dumitru și S.C Lafarge Agregate Betoane SA, reprezentatӑ prin Valentin Purcӑrea a fost încheiat la data de 30.06.2014 și a avut urmӑtorul conținut (au fost selectate doar elemente considerate relevante pentru tema în cauzӑ):
I.Pӑrțile contractante
SC Robert și Mirel Trans SRL, cu sediul social în Mӑtӑsaru , jud. Dâmbovița, înregistratӑ la Registrul Comerțului sub nr.J/15/1539/2008, CIF RO24807530, reprezentatӑ de Dumitru Ion, cu funcția de administrator, în caliatea de prestator și S.C Lafarge Agregate Betoane SA , Piața Charles de Gaulle nr.15, et.2, București, sect1, înregistratӑ la Registrul Comerțului J40/256/05.02.1991, reprezentatӑ de Valentin Purcӑrea cu funcția de Manager punct de lucru Balastiera Fusea, com. Mӑtӑsaru, jud. Dâmbovița, în calitate de beneficiar , pe de altӑ parte, au convenit sӑ încheie prezentul contract de prestӑri de servicii, cu respectarea urmӑtoarelor clauze:
II. Obiectul contractului
Obiectul contractului îl reprezintӑ prestațiile executate de prestator beneficiarului cu mijloace de mecanizare (auto și utile).
III. Durata contractului
Contractul se încheie pe o perioadӑ de 3 luni începând cu data de 01.07.2014 și pâna la data de 01.10.2014.
III. Prețul contractului
Prețul prestațiilor, pe baza tarifelor stabilite de cӑtre prestator și acceptate de cӑtre beneficiar este:
Excavat pӑmânt- 0.81 RON/To
Transportat pӑmânt dig-1.41 RON/To
Excavat balast amenajat drum -1.41 RON/To
Plata facturilor reprezentând contravaloarea prestației executate se va face de cӑtre beneficiar în termen de 30 de zile de la data emiterii, în caz contrar beneficiarul va suporta penalizӑri de 0.1% din valoarea facturatӑ, pentru fiecare zi de întârziere.
În cazul în care , anterior efectuӑrii prestației vor interveni majorӑri de prețuri care afecteazӑ costul prestației:
Prestatorul de servicii are dreptul sӑ majoreze prețul contractului , în raport cu majorarea prețurilor , cu obligația ca prestatorul sӑ notifice în termen de 3 zile beneficiarului hotӑrârea sa;
Beneficiarul , în termen de 3 zile de la data primirii notificӑrii scrise a prestatorului are obligația sӑ comunice acestuia dacӑ prețul majorat este acceptabil și șӑ solicite continuarea lucrӑrilor. Dacӑ nu rӑspunde la notificarea scrisӑ în termenul de mai sus, aceasta este consideratӑ o acceptare tacitӑ a prețului.
În cazul în care majorarea de prețuri intervine în cursul executӑrii contractului , iar beneficiarul nu acceptӑ majorarea, va notifica în scris refuzul prestatorului, acesta având dreptul la cota-parte din preț echivalentӑ cu prestația și la prețul convenit.
V. Obligațiile pӑrților
Prestatorul de servici se obligӑ:
Sӑ punӑ la dispoziția beneficiarului mijloacele de mecanizare în stare de funcționare.
Orice defecțiune care va apӑrea , se va remedia în termen de 3 zile lucrӑtoare, perioada pentru care nu se vor percepe penalizӑri executantului.
Nerespectarea repetatӑ a programului de lucru stabilit între pӑrți , poate duce la rezilierea contractului și la plata daunelor în cosecințӑ.
Beneficiarul serviciilor se obligӑ:
Beneficiarul va plӑti chiria mijloacelor de mecanizare pentru perioada staționӑrii din vina sa (neasigurarea frontului de lucru, lipsӑ autorizații etc.)
În cazul în care se constatӑ degradӑri sau furturi din cauza neasigurӑrii pazei , beneficiarul va suporta contravaloarea pagubelor produse, precum și contravaloarea închirierii pe durata imobilizӑrii utilajelor.
Beneficiarul are obligația de a asigura instructajul de protecția muncii pentru personalul muncitor al prestatorului de condițiile specifice impuse de proiectul tehnic.
VI. Dispoziții finale
În contract s-a stipulat ca în cazul în care intervin elemente noi referitoare la clauzele contractuale pӑrțile sӑ se întâlneascӑ pentru a renegocia contractul.
Contractul a fost redactat în douӑ exemplare și a fost semnat de domnii Ion Dumitru și Valentin Purcӑrea în data de 30.06.2014. Un exemplar a rӑmas la SC Robert și Mirel Trans SRL, iar celӑlalt a fost înmânat reprezentantului Lafarge.
În concluzie contractul de prestӑrii de servicii prezentat este rezultatul unei negocierii constructive, la baza cӑruia au stat atitudini de cooperare, creativitate, diplomație , raționalitate. Strategia win-win a stat la baza acestei negocieri al cӑrei scop a fost maximizarea câștigului ambelor pӑrți, ajungând la un consens prin jocul concesiilor reciproce. Se observӑ cӑ în cazul acestui contract motivul nu a fost obținerea unei victorii ci consensul, pentru cӑ succesul total într-o negociere reprezintӑ baza propriei distrugeri, deoarece relațiile de afaceri presupun o lungӑ cooperare și încredere reciprocӑ.
3.3 Analiza principalelor rezultate economice ale firmei SC Robert și Mirel Trans SRL înainte și dupӑ încheierea contractului de prestӑri de servicii cu organizația S.C Lafarge Agregate Betoane SA
Evoluția principalelor rezultate economice ale firmei înainte și dupӑ încheierea contractului anterior descris, s-a prezentat astfel ( Tabelul 3.4):
Tabelul 3 4. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari pe trei luni înainte/dupӑ data încheierii contractului economic între SC Robert și Mirel Trans SRL și S.C Lafarge Agregate Betoane SA
Sursa : Documente interne ale societӑții
Din analiza celor douӑ situații se desprind urmӑtoarele concluzii:
În urma încheierii contractului situația economico-financiarӑ a înteprinderii s-a îmbunӑtӑțit vizibil, așa cum se poate observa și din Figura 3.5 , de mai jos ce prezintӑ situația înainte și dupӑ încheierea acordului scris;
Cifra de afaceri a crescut de la 33780 lei în prima lunӑ a încasӑrii contravalorii serviciilor prestate , la 36006 lei în luna septembrie, aceiași evoluție având-o și veniturile totale ale înteprinderii cu o creștere de la 34400 lei la 36700 lei;
Comparativ cu perioada precedentӑ contractului cheltuielile au scӑzut de la 34200 lei în luna iulie la 33805 lei în luna septembrie, prin urmare putem spune cӑ procesul de negociere a avut succesul așteptat.
Profitul brut al companiei a crescut constat dupӑ închierea contractului.
Figura 3 5. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari înainte/dupӑ încheierea contractului de prestӑri de servici între cele douӑ firme
3.4 Analiza SWOT a firmei SC Robert și Mirel Trans SRL
Pentru proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei s-a impus elaborarea unei analize SWOT a acesteia. Ea funcționeazӑ ca o radiografie a firmei sau a ideii de afacerii și evalueazӑ în același timp factorii de influențӑ externi și interni ai organizației, precum și poziția acesteia pe piațӑ sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în luminӑ punctele tari și slabe ale acesteia, în relație cu oportunitӑțile și amenințӑrile existente la un moment dat pe piațӑ.
Tabelul 3 5. Analiza SWOT
Concluzii și propuneri
În concluzie importanța negocierii nu trebuie neglijatӑ mai ales în condițiile unei economii globale , așa cum este cea din zilele noastre în care investițiile strӑine directe sunt prezente pe toate piețele și tot mai multe afaceri sunt internaționalizate. De aceea este foarte important ca negociatorii sӑ cunoascӑ aceste elemente fundamentale care intervin în procesul negocierii, pentru a putea stabilii contracte și parteneriate de duratӑ, într-un cuvânt afaceri de succes.
Încheierea cu succes a procesului de negociere depinde în mare mӑsurӑ de tipul, competența și abilitatea negociatorilor participanți la acesta.
Compania SC Robert și Mirel Trans SRL trebuie sӑ adopte și adoptӑ în prezent o strategie de dezvoltare , care sӑ-i asigure o creștere continuӑ și coerentӑ, prin intermediul serviciilor oferite și îmbunӑtӑțirii abilitӑților de negociere a negociatorilor.
Principala prioritate a companiei trebuie sӑ fie aceea de a obține rezultatele prevӑzute cu un minim de efort implicat , de a investi în reînoirea parcului auto, de a cӑuta noi posibilitӑți de extindere și pe alte piețe , și de a rӑspunde în mod constant așteptӑrilor clienților în ceea ce privește calitatea serviciilor oferite .
SC Robert și Mirel Trans SRL trebuie sӑ-și asigure de asemenea o mai bunӑ promovare la nivel regional și național, deoarece succesul transporturilor depinde în mare mӑsurӑ de calitatea serviciilor prestate , de promptitudine, siguranțӑ în transport și nu în ultimul rând de tarifele practicate, însӑ lӑsând deoparte aceste aspecte în atragerea clienților este esențialӑ și activitatea de marketing pe care o practicӑ companiile.
Pentru a asigura succesul întreprinderii conducerea trebuie sӑ recruteze cei mai buni candidați și sӑ le ofere posibilitӑții de dezvoltare a carierei, deoarece prin îmbunӑtӑțirea calitӑții prestațiilor profesionale ale angajaților sӑi, aceasta poate rӑspunde cât mai adecvat așteptӑrilor companiei și sӑ își sporeascӑ eficiența și eficacitatea serviciilor oferite.
Tot în cadrul procesului de eficientizare a activitӑții companiei SC Robert și Mirel Trans SRL intrӑ și gestionarea mai bunӑ a culturii organizaționale și implementarea unui proiect de politici și proceduri eficace și eficient care sӑ permitӑ îmbunӑtӑțirea climatului de muncӑ, asigurarea siguranței și securitӑții munci și perfecționarea activitӑții.
SC Robert și Mirel Trans SRL trebuie deasemenea sӑ menținӑ o relație strânsӑ cu principalii clienți în scopul transformӑrii clienților în partenerii, nu în adversari. Relație ce presupune : o colaborare cât mai activӑ cu aceștia și comunicarea cât mai operativ, cӑtre clienți a tutror propunerilor de modificare a unor clauze contractuale, mai ales când acestea sunt generate de schimbarea doleanțelor acestora.
Negocierea presupune implicarea a douӑ sau mai multe pӑrți în discutarea unui contract sau a obținerii unui avantaj. În vederea încheierii unei negocieri cât mai eficiente pӑrțile trebuie sӑ comunice cât mai bine, iar printre aspectele ce trebuiesc urmӑrite pentru încheierea unui acord avantajos pentru ambele pӑrți implicate se înumӑrӑ: fiecare dintre pӑrți trebuie sӑ știe de ce s-a întâlnit și sӑ aibӑ temele discuției pregӑtite, pentru eficientizare se va folosi un limbaj deschis și corect și cunoașterea tipului de partener participant la negociere este deosebit de importantӑ.
Prin urmare negociatorii trebuie sӑ învețe sӑ acționeze și sӑ concureze într-o lume în care se pune accent pe informație, utilizarea tehnologiei, calitate și vitezӑ de reacție.
Bibliografie
Bill Scott – Arta negocierilor- Editura Tehnicӑ, București, 1996;
Carmen Gabriela Secarӑ- Comunicare și negociere internaționalӑ- curs universitar- Editura Sitech, 2009
Constantin Drӑghici, Daniela Mihai, Mӑdӑlina Brutu – Curs de management- teorie și aplicații- Editura Sitech, Craiova, 2008;
Constantin Drӑghici, Daniela Mihai – Managementul relațiilor cu furnizorii- Editura Sitech, Craiova , 2008;
Dan Voiculescu – Negocierea, formӑ de comunicare în relațiile internaționale – Editura Ștințificӑ , București, 1991;
Dragoș Constantin Vasile- Tehnici de negociere în afaceri- Editura ASE, București 2003;
Gavin Kennedy- Negocierea perfectӑ- Editura Național , 1998;
G. Richard- Negocierea în avantaj- Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili- Editura CODECS, București, 2005;
Ilie Budicӑ- Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura Sitech, Craiova 2000;
Ioan Popa- Tranzacții de comerț exterior, negociere, contracte, derulare- Editura Economicӑ, București, 2002;
Mircea Malița- Jocuri pe scena lumii, conflicte, negocieri, diplomație- Editura CH Beck, București, 2007;
Melania Gabriela Ciot – Modelul negociatorului- Editura EIKON, Cluj Napoca, 2012;
Petru Dunca, Gheorghe Dnci, Alexandru Condoș, Gheorge Ilie, Ucu Mihai Faur- Structuralitatea negocierii- Editura Sitech, București, 2011;
Serghei Mamontov- Strategii de negociere- Editura Europress Group, București, 2006;
Ștefan Boncu- Negocierea și medierea perspective psihologice- Editura Institutul European, 2006;
Ștefan Prutian- Tratat de comunicare și negociere în afaceri – Editura POLIROM, 2008;
Ștefan Prutianu- Comunicare și negociere în afaceri – Editura POLIROM, Iași, 1998;
Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani- Managementul negocierii afacerilor uzanțe-protocol- Editura Luminalex, 1999
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4, accestat pe data de 15.11.2014;
http://www.lafarge.ro , accesat pe data de 22.02.2015;
http://mfinante.ro/infocodfiscal.html , accesat pe data de 17.03.2015.
ANEXĂ
Elementele competenței manageriale a negociatorului
Sursa : Petru Dunca, Gheorghe Danci, Alexandru Condoș, Gheorge Ilie, Ucu Mihai Faur- Structuralitatea negocierii- Editura Sitech, București, 2011, pag.128.
Bibliografie
Bill Scott – Arta negocierilor- Editura Tehnicӑ, București, 1996;
Carmen Gabriela Secarӑ- Comunicare și negociere internaționalӑ- curs universitar- Editura Sitech, 2009
Constantin Drӑghici, Daniela Mihai, Mӑdӑlina Brutu – Curs de management- teorie și aplicații- Editura Sitech, Craiova, 2008;
Constantin Drӑghici, Daniela Mihai – Managementul relațiilor cu furnizorii- Editura Sitech, , 2008;
Dan Voiculescu – Negocierea, formӑ de comunicare în relațiile internaționale – Editura Ștințificӑ , București, 1991;
Dragoș Constantin Vasile- Tehnici de negociere în afaceri- Editura ASE, București 2003;
Gavin Kennedy- Negocierea perfectӑ- Editura Național , 1998;
G. Richard- Negocierea în avantaj- Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili- Editura CODECS, București, 2005;
Ilie Budicӑ- Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura Sitech, Craiova 2000;
Ioan Popa- Tranzacții de comerț exterior, negociere, contracte, derulare- Editura Economicӑ, București, 2002;
Mircea Malița- Jocuri pe scena lumii, conflicte, negocieri, diplomație- Editura CH Beck, București, 2007;
Melania Gabriela Ciot – Modelul negociatorului- Editura EIKON, Cluj Napoca, 2012;
Petru Dunca, Gheorghe Dnci, Alexandru Condoș, Gheorge Ilie, Ucu Mihai Faur- Structuralitatea negocierii- Editura Sitech, București, 2011;
Serghei Mamontov- Strategii de negociere- Editura Europress Group, București, 2006;
Ștefan Boncu- Negocierea și medierea perspective psihologice- Editura Institutul European, 2006;
Ștefan Prutian- Tratat de comunicare și negociere în afaceri – Editura POLIROM, 2008;
Ștefan Prutianu- Comunicare și negociere în afaceri – Editura POLIROM, Iași, 1998;
Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani- Managementul negocierii afacerilor uzanțe-protocol- Editura Luminalex, 1999
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Tipuri de Parteneri Întâlniți în Demersul Negocierii la Sc (ID: 148149)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.