Tehnici de Conducere Si Leadership
TEZA DE MASTERAT
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE LEADERSHIP ȘI TEHNICI DE CONDUCERE
1.1. Lider și leadership: caracteristica, funcții, etape
1.2. Trăsaturi distincte si asemănări între manager și lider
1.3. Tipuri de metode de conducere
CAPITOLUL II. FUNCȚIILE DE CONDUCERE ȘI CREATIVITATEA ÎN CADRUL ECHIPEI
2.1. Tipologia cadrelor și stilurilor de conducere
2.2. Modalitățile de optimizare a deciziilor în condiții de risc și incertitudine
2.3. Secretele liderilor renumiți
CAPITOLUL III. PORTRETUL LIDERULUI IDEAL. STUDIU DE CAZ ”TETIS INTERNATIONAL CO” SRL
3.1. Modele de leadership. Cazul lui Scott și Amudsen
3.2. Portretul liderului ideal în întreprinderea ”Tetis International Co” SRL
3.3. Studiu de caz privind activitatea liderului în intreprinderea ”Tetis International Co” SRL
3.4. Recomandari pentru perfectionarea portretului de lider în întreprinderea ”Tetis International Co” SRL
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLOGRAFIE
ADNOTARE
DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT
INTRODUCERE
Actualitatea temei investigate. Tema investigată are o mare importanță întrucât problema conducerii societăților prin metode moderne adaptate relațiilor economice de piață este de mare actualitate având în vedere aspectul dinamicii social-economice și, implicit, al cadrului economic al acesteia care a evoluat și va continua să evolueze odată cu societatea, mai ales în noile contexte internaționale. Se ia în vedere modificările rapide și rolul principalilor actori în concordanță cu dezvoltarea economică actuală.
Definirea obiectivelor cercetării. Prin prezenta lucrare autorul a încercat să clarifice o serie de aspecte care sunt reale provocării atât la nivel teoretic, cât și în practică. Dată fiind complexitatea și amplitudinea temei de cercetare, vom urmări îndeaproape logica metodologiei cercetării, condiționată fiind la acest moment etapa de stabilire a obiectivelor cercetării.
Obiectivul principal al acestei cercetări științifice este de a determina caracteristicile liderului ce aduce rezultate deosebite organizației sale, chiar și în perioada incertitudinii. Autorul face analiza influența viziunii și diverselor stiluri de conducere practicate în organizații în vederea formării unui climat creativ și organizațional.
În cadrul primului capitol, am realizat o încadrare conceptuală a temei de cercetare prin realizarea unui studiu asupra evoluției gândirii privind tematica studiată. Pentru aceasta am încercat să realizăm o delimitare conceptuală între conceptele de leadership și metode de conducere aplicate în management organizațional.
Capitolul al doilea aduce în discuție procesele și funcțiile de conducere. De asemenea conceptul de creativitate organizațională ca factor important asupra leadershipului organizațional.
Cel de-al treilea capitol include o expunere asupra optimizării deciziilor în condițiile de risc pentru întreprinderea ”Tetis International Co” SRL. De asemenea este facută și o analiză a cheilor de succes a liderilor renumiți cu scopul de a înțelege și identifica factorii esențiali care le-a asigurat loc în istorie.
Baza metodologică și teoretico-științifică a cercetării au constituit-o lucrările savanților străini în domeniul leareshipului și managementului. Ca material inițial pentru realizarea cercetărilor au servit cărțile autorului american Jim Collins care și-a consacrat viața cercetării principiilor learshipului. De asemenea am apelat și la articole, teze de doctorat, biografii oamenilor ce au intrat în istorie.
Societatea contemporană este caracterizată de o complexitate economică dinamică resimțită în toate domeniile existențiale pe care o formează. În acest angrenaj, creativitatea umană este considerată a fi un factor fundamental ce stă la baza progresului societal. Tocmai de aceea autorul și-a propus în prezenta cercetare să identificăm rolul și relațiile liderului în procesul de transformare a companie de la bună la una excelentă sau măreață. Vom introduce așadar în analiză tot ce cuprinde această sferă, de la actori la climat, de la abilități la atitudini și abordări, de la principii la rezultate.
Ideea principală care se desprinde de aici subliniază faptul că datorită unei rate crescute a progresului în toate domeniile: știință, tehnologie, cultură etc., indivizii cu un nivel scăzut sau limitat de creativitate nu vor putea rezolva eficient problemele cu care se confruntă. Astfel că noile idei creative care au generat paradigme economice noi, activități noi, putândse vorbi chiar de reflexe noi, sunt printre factorii care schimbă din ce în ce mai des aranjamentul economic. Nu de foarte puține ori este întâlnit în literatura de specialitate ideea sau principiul conform căruia creativitatea a devenit o necesitate imperativă în atingerea performanțelor pentru organizațiile contemporane, indiferent dacă stabilirea acestor performanțe sunt înțelese ca fiind atingerea unui anumit prag financiar, realizarea de produse sau servicii noi, câștigarea unor resurse umane valoroase, schimbării organizaționale în vederea atingerii competitivității, durabilitate etc.
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE LEADERSHIP ȘI TEHNICI DE CONDUCERE
Lider și leadership –caracteristica, funcții, etape
“Liderii intră în istorie, pentru că lucrul pe care îl fac ei,
nici-un om normal nu l-ar face”
Steve Jobs
Noțiune. Lider este conducătorul unui grup, care îi recunoaște dreptul de a lua decizii
responsabile în situații importante pentru ea, este persoana cea mai autoritară, joacă un rol central organizarea activităților comune și a relațiilor de management din cadrul grupului.
Etimologic,lider (engl. Leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoți.
El recunoaște abilitatea fiecărui participant în grup creînd mediul ambiant pentru atingerea succesului. Rezultatele unei echipe depind de efortul depus de liderul ei care foloseste resursele emoționale și spirituale ale organizației.
Liderul stabilește scopurile, modalitățile de realizat, și analizează resursele umane și materiale necesare pentru derularea ansamblului de acțiun.. El declanșează ideile cu potențialii participanți la realizarea obiectivului urmărit și conectează scopurile, ideile și opiniile. Determinînd persoanele le încredințează atribuții și se comportă la un nivel apreciabil inspirîndu-i la atingerea succesului. Sarcina cea mai importanta este atingerea unui echilibru între contribuția creatoare și exprimarea liberă a opiniei tuturor atunci când vocile cele mai puternice se aud cel mai mult.
În momentul în care se ajunge la momente de incertitudine liderul trebuie să fie flexibil. Membrii grupului primesc îndrumări clare, liderul ii încurajează prin motivarea în cazul atingerii rezultatului. Aceasta determina stabilirea unor puternice relatii de grup. de a face lucrurile mai bine data viitoare.
Una din calitățile de vârf ale liderului este influența deoarece doar un lider influent va putea motiva și duce după sine oameni. Liderii depun în folosul organizațiilor pentru care lucrează eforturi de mare intensitate, care nu pot fi calificate altfel decât dedicare. Parte din aceasta derivă din obligație: este foarte multă treabă de făcut pentru conducerea unei organizații, liderii trebuind să muncească din greu pentru a o îndeplini. Dar, sunt foarte multe exigențe care, deși par impuse asupra liderilor, nu țin de obligațiile stricte de serviciu, ci provin, mai curând, din implicațiile sociale, și din chiar autoimplicarea acestora.
Calități.
Creativitatea. Dacă vreți să vă atingeți toate scopurile propuse, dacă vreți să ajungeți un lider eficient, va trebui să dați dovadă de creativitate în domeniul în care vă desfășurați activitatea. Adevărul este că nu veți reuși să întreprindeți nici o acțiune și nu veți putea găsi rapid soluții viabile de rezolvare a problemelor dacă nu sunteți îndeajuns de creativ.
Curaj. Se poate spune într-adevăr că oamenii care dau dovadă de curaj, nu duc lipsă de glorie. Locuitorii pământului se deosebesc nu numai prin rasă, naționalitate sau religie, ci într-un anumit sens, prin faptele lor. Ceea ce îi caracterizează în special pe lideri este curajul de a trece la acțiune, de a-și înfrunta cele mai negre temeri. De aceea oamenii îi urmează, și ei devin exemple demne de urmat pentru toți. Liderii nu se simt dezorientați când este vorba de pericol; dimpotrivă, s-ar spune că preferă să fie tot timpul acolo unde este și pericolul.
Încrederea. Un lider obține sprijinul de care are nevoie din partea oamenilor pe care nu-i cunoaște și ține seama de aprecierile oamenilor.
Perseverența. Efortul continuu pe care trebuie să-l depună oamenii pentru a se putea adapta la noile condiții de trai este calea de a merge înainte și de a gusta fericirea.
Inteligența. Inteligența liderului se manifestă prin posibilitatea de a efectua activități caracterizate prin dificultate, complexitate, adaptabilitate la un scop, valoare socială și realizare originală. Un lider inteligent descoperă ușor sensul fenomenelor, evenimentelor, determină fără greutate esențialul și relațiile logice dintre ele și găsește cu ușurință soluții pentru rezolvarea situațiilor complicate.
Pozitivism. Sărbătorește victoriile, indiferent de cît sunt de mari.Privește eșecul ca pe o ocazie
Entuziasm. Entuziasmul este plăcerea și bucuria de a lua parte la jocul vieții, curiozitatea pentru ceea ce va urma, pasiunea pentru ceea ce facem și trăim.
Trei atribute pe care le delimitează liderul sunt eficiente in încercarea de a dezvolta oamenii. Fiecare dintre aceste atributii este de baza si nu pot determina singure crearea unei singure indemanari de lider. Dar fiecare in parte contribuie la dezvoltarea unui lider pentru a se ridica de la competent la excelent. Aceste atribute sunt: presupunerea, atitudinea si atentia.
Presupunerea. Un lider va face presupuneri despre o persoana sau un grup pentru a afla modul in care aceștia trebuie tratate. Cum a subliniat Abraham Maslow ”Motivația indivizilor depinde de poziția lor pe scara nevoilor”. El insistă asupra faptului că o trebuință este cu atît mai improbabilă cu cît este mai continuu satisfăcută, ceea ce înseamnă că trebuința care motivează comportamentul este cea nesatisfăcută. O trebuință nu apare ca motivație decît dacă cea anterioară ei a fost satisfăcută, ceea ce sugerează existența ordinii, a unei succesiuni în satisfacerea lor.
Fig 1.1. Piramida Maslow [44, p.56]
El înțelege perfect necesitățile fiecărui membru din grup , oferindu-i tot necesar pentru ca ei să primească recunoaștere din partea lui. Astfel, grupul își va implini toate necesitățile și laurii pentru asta va primi liderul. Muncă, prudență și recunoașterea grupului asigura progresul fiecărui participant și grupului în total.Lucru important pentru un lider este ca nu trebuie sa își declare autoritatea pe baza dreptului de a o face, ci mai degrabă prin prisma relațiilor pe care le implementează. Și astfel succesul este rezultatul planificarii. E nevoie să înveți din greșeli
Atitudinea. Atitudinea unui lider se transmite adepților mai repede decât acțiunile acestuia. Alege doar ceea ce poate fi controlat: atitudinea în diferite circumstanțe.
Atenția. Presupune este un act de comunicare pentru a afla necesitățile, și a le satisface în scopul motivării atmosferei eficiente în grup. Abilitatea de a fi lider se obține atunci când începe să facă presupuneri pozitive despre oameni.
Formează echipa. Liderul descoperă talente adevărate și le captează în echipă. În așa condiții peste o perioadă oarecare organizația se dezvoltă din contul echipei puternice cu un scop bine definit. Cum a menționat Isaacson [26, p23] : ”Peste 10 ani poți spune – Noi am făcut-o.”
Imaginea de ansamblu. Analiza imaginii de ansamblu îi permite să fie credibil. Are capacitatea de abatere a atenției de la detaliile unei situatii imediate pentru a vedea cum se imbina acestea in imaginea de ansamblu. Astfel, liderii privesc lucrurile dintr- o noua perspectiva si gasesc adesea noi solutii la problemele sacaitoare. Gandirea in termeni de imagine de ansamblu pune accentul pe relatii, astfel incat apare o noua imagine. Aceasta le permite adesea liderilor sa inteleaga diferit situatia si le ofera capacitatea de a gasi noi solutii.
10 caracteristici și caliăți psihologice ale unul lider:
Munca în echipă, este acel care conduce echipa dezvoltarea membrilor echipei;
Motivație prin rezultat;
Încredere de sine;
Viziune și comunicarea viziunii;
Asumarea responsabilității și responsabilizarea celorlalți;
Tactici sofisticate de influențare, nu manipulare), adică convingere, formare de alianțe, influențare directă și indirectă;
Înțelegerea culturii și a climatului din organizație, construirea culturii;
Gândire conceptuala, clarificarea problemelor complexe);
Gândire analitica, înțelegerea complexității in termeni de cauza si efect);
Gândire de ansamblu, are viziuni de perspectivă și știe cum să le atingă).
Leadership-ul reprezinta abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influență prin intermediul comunicării asupra altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor obiective. Conform cerceătilor autorul a format definiția de Leadership ca o artă conducerii ce se definește prin procesul complex de leadership, care se referă la participarea obtinută prin mijloace necoercitive, având ca finalitate – îndeplinirea obiectivelor. În esență, leadership-ul este procesul prin care se exercită influența în sensul de capacitate de a-i convinge pe alți oameni de a te urma. Astfel ca liderul este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul acestuia. Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizatii managerilor lor.Leadership-ul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.
Autorul consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi și îi folosesc in mod alternativ, însă leadership-ul și managementul reprezintă defapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere. Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze. Management-ul, în schimb, asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient, fără a avea capacitățile unui lider.
Teorii în abordarea leadership-ului
A. Teoria liderilor înnăscuți sau „Liderii se nasc, nu se fac”
Conform acestei abordari, liderul are trăsături definitorii înnăscute. Această teorie neagă posibilitatea dobândirii de abilități și competențe în ceea ce privește trăsăturile de lider.
B. Leadership-ul situațional
Această abordare se bazează pe ipoteza conform careia comportamentul liderilor diferă în funcție de situație, ceea ce sugerează nevoia de flexibilitate în procesele de selecție și de pregătire a liderilor.
C. Teoria rolului functțonal
Conform acestei abordări, conducerea ar trebui să fie preluată în funcție de sarcinile indeplinit. Unele persoane ar fi potrivite pentru menținerea unei atmosfere de prietenie în grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logică a problemei și așa mai departe. In acest fel, grupul este cel mai eficient atunci când responsabilitatea pentru fiecare sarcină este preluată de către membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la îndeplinire. Liderul formal al grupului va conduce numai în situația în care este competent.
D. Teoria stilurilor de conducere
Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar, democratic si permisiv (laissez-faire).
Autorul citează [3, p.83] : ”Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea și antrenarea unui grup, prin mijloace necorective, într-o direcție care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuși”.
Calitatea leadershipului este influențată de abilitatea liderului de a-și însuși sursele puterii și de modul în care ei utilizează această putere în procesul influențării comportamentului celor ce-i urmează. Puterea în sine provine, în ultimă instanță din dorința și voința subordonaților de a urma direcția indicată de lider și din abilitățile liderului de a satisface nevoile subordonaților.
Astfel autorul consideră că procesul de leadership este de neconceput fără prezența și acțiunea liderilor pe toate nivelele structurii organizației. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei înșiși și lumea înconjurătoare prin învățare. Ei știu: cine sunt, ce forțe și slăbiciuni au, cum să-și utilizeze forțele și să-și compenseze slăbiciunile, ce și de ce doresc ceea ce doresc, cum să comunice altora ce doresc, cum să obțină cooperarea și sprijinul altora în realizarea scopurilor lor. Contribuția liderului la procesul de leadership este prezentată de personalitatea, motivațiile, conceptele și legitimarea lui.”
Esența leadership-ului constă în a determina să urmeze-l persoanele capabile ce contribuie la realizarea obiectivului, avînd în vedere că nu există lideri buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze
Esența management-ului este de a conduce, în mod permanent o entitate economică, îndeplin, integral sau parțial, funcțiile de previziune și organizare a activității, de coordonare și antrenare a personalului subordonat și de control asupra îndeplinirii obiectivelor propuse.
1.2. Trăsaturi distincte si asemănări între manager și lider
Liderul inovează, managerul administrează.
Liderul păstreaza constant un ochi asupra orizontului și dezvoltă noi strategii și tactici. El are întotdeauna grija să fie la curent cu noile tendințe, noile studii și noile tehnologii.
Managerul menține ceea ce a fost deja stabilit. El exercită un control pentru ca organizația să funcționeze corect.
Liderul înspira incredere, managerul se bazează pe control.
Liderul îi ajută pe ceilalți să atingă performanțele lor maxime. Atunci când primește adeziunea angajaților pe care i-a inspirat, el creează o legatură de încredere în cadrul societății și un spirit de "misiune" care permite companiei să se adapte rapid la contexte schimbatoare.
Managerii, pe de alta parte, exercită un control asupra angajaților, ajutându-i să-și dezvolte competențele, gestionînd un proiect.
Tabelul 1.1. Trăsături distincte între manager și lider [22, p.121]
Liderul caută scopurile, managerul gasește instrumentele.
Liderii sunt în permanentă căutare de noi provocări Iar în caz de eșec, liderii își asumă raspunderea și capătă experiență.
Managerii nu cauta sa inteleaga esecurile. Scopul lor este sa urmareasca un obiectiv asa cum le-a fost specificat.
Referitor la interfața dintre leadership și management și implicit dintre lider și manager opiniile specialiștilor sunt împărțite. Warren Dennis [19, p.130] consideră că liderii în afaceri se simte confortabil acolo unde există ambiguitate și haos. De asemenea, autorul afirma că un manager se delectează în sisteme complexe și misterioase, în care ordinea este cel mai adesea absentă. Și alți autori considerau că nu se recomandă diferențierea managementului de leadership. Totuși cele două noțiuni nu puteau fi identice. John Kotter[29, p.182] a constatat că diferențele dintre leadership și management prin prisma proceselor lor esențiale și a rezultatelor precizate.
Liderii se pricep foarte bine și să creeze alianțe pentru atingerea rezultatelor, știu ce să facă pentru ca interlocutorii lor să se simtă prețuiți, știu să scoată în evidență un individ sau un grup ales dintre cei mulți pentru considerații speciale. Se arată empatici în toate acțiunile lor. De asemenea, reușesc să dea oamenilor un exemplu bun, fideli propriilor declarații despre așteptările organizației. Se pare că ivirea carismei este o funcție complexă de trăsături, comportamente și capacitatea de a fi la locul potrivit, la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator și fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acționează adesea astfelt încât să creeze impresia succesului și realizărilor personale. Au mari așteptări de la performanțele subordonaților și în același timp își exprimă încrederea în capacitatea lor, ceea ce consolidează stima acestora față de ei înșiși. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau ideologică.
Trebuie să menționăm că și carisma are partea sa întunecată, care se vede atunci când liderul carismatic abuzează de puterea sa din rațiuni pur personale. Astfel de oameni exploatează nevoile subordonaților pentru a urmării obiective nesăbuite
Rolul managerului
In orice companie exista sapte roluri cheie ale managerului. Fiecare rol în parte este important, și el poate fi invățat de-a lungul timpului cu ajutorul experienței, prin incercare și eroare. Astfel:
Planificarea. Este procesul de determinare exactă a ceea ce urmeaza a fi facut. Actiunea precedata de o planificare temeinica, e de obicei, motivul de baza a fiecarui succes. Tine cont de regula 10/90 care spune: „prima parte de 10% din timpul pe care-l petreci planificand e, adesea, responsabila pentru 90% din succesul pe care-l obtii atunci cand iti pui planul in aplicare.”
Organizarea. Este procesul de combinare a resurselor umane si de alta natura, de care ai nevoie pentru a-ti implementa planul si a-ti atinge obiectivele. Oamenii care sunt buni organizatori sunt nepretuiti in orice organizatie. Sunt indispensabili.
Alegerea personalului. Trebuie sa atragi si sa pastrezi oamenii de care ai nevoie pentru a duce planul la indeplinire si pentru a obtine rezultatele dorite. Abilitatile tale de a angaja si pastra oamenii potriviti sunt responsabile pentru pana la 95% succesul final.
Delegarea sarcinilor. Ai mereu la dispozitie doua optiuni: fie indeplinesti sarcinile tu insuti, fie desemnezi pe altcineva s-o faca. Secretul maximizarii propriilor eforturi si al multiplicarii valorii tale in companie sta in abilitatea cu care delegi responsabilitatile in mod eficient.
Supravegherea executiei sarcinilor. Este procesul prin care te asiguri ca sarcinile sunt rezolvate la termen si in limita bugetului fixat. Odata ce termini cu delegarea sarcinilor nu inseamna ca iti iei mana de pe tot ce tine de asta; esti inca responsabil pentru rezultate.
Evaluarea. Necesita stabilirea unui sistem corespunzator – unitati de masura si valori cifrice – pentru fiecare componenta a muncii, plus stabilirea unor standarde de performanta pentru fiecare sarcina in parte. Trebuie sa stabilesti obiective numerice in fiecare arie esentiala pentru tine.
Raportarea. Trebuie sa te asiguri ca oamenii esentiali care se ocupa direct si indirect de afacerea ta raman informati in permanenta. 95% dintre problemele aparute intr-o companie sunt cauzate de deficientele in comunicare sau de inexistenta totala a acesteia.
Autorul propune câteva idei de eficientizare ale unui bun manager:
• Se asigură că angajații cu plăcere contribuie la atingerea rezultatului;
• Promovează spiritul de echipă și comunicarea eficientă pe toate rețelele – verticale și orizontale, în cadrul firmei;
• Tine cont de opiniile subalternilor, superiorilor si al colegilor;
• Utilizarea corectă a resurselor umane.
Privit din sensul propriu-zis de activitate de conducere și administrare, managerul se poate aborda că [29, p. 6] :
funcție, managerul definește acel grup de persoane care are răspunderea conducerii, direcționării și orientării mersului unei organizații;
profesie, managerul definește un anumit tip de ocupație, un domeniu de activitate bine definit cu sarcini în planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul la diferite niveluri de conducere, necesitând cunoștințe practice și teoretice;
proces, managementul presupune exercitarea funcțiilor sale în vederea desfășurării activității.
Aceste funcții fundamentale în management sunt: planificarea, organizarea, comanda, conducerea și controlul.
Pentru o bună funcționalitate a sistemului organizatoric spre atingerea obiectivului optim, managementul lucrează pe mai multe niveluri și arii. Astfel, pentru a putea păstra ciclul informație-decizie-acțiune, se lucrează pe trei nivele:
– nivelul strategic (de top);
– nivelul tactic (funcțional);
– nivelul operativ;
După opinia lui Edwin Locke [32, p.86] se realizează o altă distincție importantă între leadeship și management. Funcția cheie a liderului este de a crea o viziune pentru organizație. Liderul specifică obiectivul și strategia necesară atingerii acestuia. În contrast cu liderul, funcția cheie a managementului este de a implementa viziunea. Managerul și echipa sa va alege mijloace pentru a atinge obiectivul formulat de lider.
A doua situație se află la polul opus celei dinainte, ea constând în diferențierea categorică a celor două noțiuni. A. Zaleznik [65, p.32] în articolul programatic “Manageri și lideri: sunt ei diferiți?”, trasează o linie de demarcație expresă între lideri și manageri. El a ajuns la concluzia existenței unor diferențieri majore între cele două categorii de conducători, recurgând la un sistem de criterii în funcție de care a făcut analiza și caracterizarea liderilor și managerilor:
UMANE FINANCIARE MATERIALE INFORMATIONALE
Fig. 1.2. Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor. Alcătuit de autor în baza [4, p.11]
Deci, pentru a-și atinge obiectivul, managerul prestează o complexă muncă, ce include combinarea și coordonarea a patru tipuri de resurse, și anume:
resursa umană: ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea și munca;
resursa financiară: ce include capitalul financiar necesar pentru operațiile curente și cele pe termen lung și chiar profitul;
resursa materială: ce include o vastă gamă de materiale utile pentru desfășurarea activității unei organizații(de la imobile și până la birotică și papetărie);
resursa informațională: ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate și utilitate) necesare luării deciziilor.
Tipuri de metode de conducere
Conducerea este parte a unui proces organizațional. Comportamentul liderului, asemenea comportamentului membrilor grupurilor, este puternic restricționat de structură, tehnologii, așteptările de rol, mecanismele de control, etc. Efectul comportamentului liderului este dependent de așteptările și scopurile membrilor grupurilor, precum și condițiile de mediu. Este important ca un lider să înțeleagă așteptările și scopurile membrilor organizației, complexitatea și dinamica situației, precum și schimbările care pot să apară.
Leadershipul și liderii au o semnificație deosebită nu doar pentru prezent, ci și pentru viitor. În 1975 Manfred [34, p.45] afirma că „subdezvoltarea din orice parte a lumii este un simptom de subconducere în întreaga lume” . Conducerea este, fără îndoială, un aspect vital al funcționătii tuturor sistemelor organizaționale, fiind un subiect foarte mult abordat
Conducerea prin obiective [15, p.169]: Caracteristicile de bază ale metodei pot fi sistematizate astfel:
– un sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic, principalele activități manageriale la toate nivelurile organizației, cu scopul de a realiza, în condiții de maximă eficiență, obiectivele generale și individuale stabilite; . Drept urmare, în ceea ce privește stilurile de conducere, teoriile și modelele sunt numeroase. Stilul exprimă într-o oarecare măsură un mod propriu, particular, de a gândi și de a acționa, bazat pe un fond de cunoștințe și pe o structură psihică a liderului.
– implică existența unui sistem de obiective ierarhizate [14, p.154] .
Conducerea prin obiective – schema de principiu:
– necesită participarea activă a întregului personal la stabilirea și realizarea obiectivelor;
– asigură o libertate considerabilă în alegerea metodelor specifice de lucru [9, p.89] .
Fig. 1.3. Conducerea prin obiective – schema de principiu [15, p.169]
Etapele metodei de conducere prin obiective
– stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizației:
– definirea scopului, misiunii, obiectivelor esențiale, în concordanță cu starea internă a firmei și mediul său economic și social;
– stabilirea perioadelor de referință;
– elaborarea programului de măsuri necesare.
– delimitarea responsabilităților:
– clarificarea responsabilităților pentru fiecare manager;
– stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.
– stabilirea obiectivelor subordonaților:
– aprecierea activității subordonaților și luarea măsurilor corective (în cazul în care se impune acest lucru) [10, p.155] .
Avantajele metodei de conducere prin obiective:
– creșterea evidentă a gradului de motivare a personalului;
– întărirea responsabilității personalului de conducere și a celui de execuție pentru realizarea obiectivelor propuse;
– dezvoltarea unui climat de creativitate și emulație în cadrul organizației;
– creșterea realismului obiectivelor organizației prin antrenarea întregului personal la realizarea acestora;
– îmbinarea în mod organic a funcției manageriale a planificării cu cea a controlului (ambele susținute de o organizare în cele mai mici detalii).
Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:
– metodă extrem de laborioasă; necesită o atenție permanentă, „pas cu pas”;
– modificarea lentă a concepției, mentalității și comportamentului personalului în ceea ce privește asumarea responsabilității pentru realizarea unor obiective deosebite restrânge mult din aria de aplicare și din efectele favorabile ale metodei;
– prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);
– implică o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile [11,p.165] .
Conducerea prin excepție. Un sistem de conducere bazat pe identificarea și comunicarea situațiilor în care este necesară intervenția conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizației economice. În situațiile în care activitatea se desfășoară normal, conducătorul nu intervine.
Caracteristicile de bază ale metodei de conducere prin excepție:
– informațiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competențelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,
– în consecință informațiile sunt reținute la nivelul ce are competența de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleranță prestabilite, sau a unor mărimi clar definite ale abaterilor față de o situație considerată normală și definită ca atare;
– nivelul ierarhic la care ajung informațiile depinde în mod direct de mărimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbațiile foarte grave trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai înalt nivel posibil) [12,p.111];
– competențele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciți să ia decizii și care reprezintă excepții pentru nivelul imediat inferior;
– sistemul informațional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros și exact: se precizează sursele, circuitele și destinatarii informațiilor, modul de stocare a acesteia, măsurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informației.
Etape în aplicarea metodei de conducere prin excepție:
– stabilirea obiectivelor și a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice
– stabilirea toleranțelor și a mărimilor abaterilor permise:
– toleranțele și mărimea abaterilor se diferențiază în raport cu nivelul ierarhic de referință;
– instrument de lucru: grafice cu limitele de alertă pentru fiecare funcție de conducere și pentru cele imediat superioare sau inferioare acesteia;
– comparație și decizie de corecție.
Tabelul 1.2. Schema cerinței de intervenție decizională [13, p.55]
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepție
Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporțiile abaterilor care solicită intervenția unui anumit conducător se construiește o diagramă specială.
Avantajele metodei de conducere prin excepție
– simplificarea simțitoare a sistemului informațional; acest lucru este posibil datorită trierii informațiilor în raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt adresate;
– economisirea timpului de lucru al conducătorului;
– lărgirea delegărilor de autoritate și, prin aceasta, sporirea semnificativă a flexibilității organizației[23, p.67].
Dezavantajele metodei de conducere prin excepție
– riscul deprecierii rapide a toleranțelor stabilite, în raport cu cerințele, sau datorită neactualizării parametrilor;
– riscul netransmiterii corecte și la timp a abaterilor apărute;
Notă. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C și D – conducătorii (situați pe trepte ierarhice succesive); schema indică și cine către cine raportează excepția [ex. pentru abaterile din zona II-II’ raportarea se face de la “A” către “B”].
Metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfășoară după un anumit tipic o lungă perioadă de timp, fără variații mari ale parametrilor(schița metodei mai jos).
Conducerea prin proiecte. Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unei probleme complexe, bine definite (de obicei – o investiție).
Sistemul presupune desfășurarea unui ansamblu de activități eterogene și necesită participarea unei palete largi de specialiști din diferite subdiviziuni organizatorice ale unității, specialiști integrați temporar într-o structură autonomă a respectivului proiect [28, p.188].
Caracteristici de bază
Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura proiect”, definită ca fiind:
– temporară;
– specializată;
– orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
– uneori separată de structura obișnuită a organizației.
Structura presupune un grad mare de delegare a autorității și responsabilități deosebite pentru directorul de proiect[33, p.98].
Acestea derivă și din caracteristicile definitorii ale unui proiect și anume:
– rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unități de produs/serviciu;
– relații deosebite de afaceri: un singur vânzător și un singur cumpărător
– un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime și materiale);
– dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de activitatea curentă);
– variabila timp: obiectivul esențial este reducerea duratei de realizare a proiectului;
-realizarea proiectului presupune schimbări în structura organizatorică [15, p.124].
Soluții organizatorice posibile
Pentru realizarea proiectului, soluțiile ar putea fi:
– crearea unei organizații autonome, diferită de organizația originară;
– utilizarea personalului din structura organizației existente;
– o cale intermediară, în care există responsabili afectați proiectului în mod special și personal din structura obișnuită a organizației [16,p.113] .
Avantaje și dezavantaje
Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii și permite inovațiile; totodată favorizează acumularea unei experiențe deosebite.
Metoda determină creșterea flexibilității structurale a organizației.
La un asemenea tip de conducere – inevitabil pentru anumite situații – principalele dificultăți care apar sunt legate de:
– organizarea “centrelor” de proiect;
– alocarea resurselor financiare și materiale;
– găsirea oamenilor potriviți să conducă, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru;
– respectarea termenelor stabilite;
– posibilitatea reală de a avea la timp specialiștii și echipamentele necesare unei anumite faze a proiectului [17,p.189].
Conducerea prin bugete. Metodă de conducere bazată pe fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al organizației și urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.
Bugetul, în accepțiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în termeni financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă și care precizează nivelul resurselor alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit obiectiv, precum și responsabilitățile pe care le incumbă această activitate.
Metoda necesită:
– participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor și la aplicarea sistemului de alocare stabilit;
– realism în fixarea obiectivelor și a normativelor interne economico-financiare;
– flexibilitatea structurii și administrării bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme de variație a componentelor, ceea ce permite adaptarea automată a acestora la schimbările de mediu[18,p.232].
Bugetele utilizate:
– bugetul general, însoțit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime generale);
bugetul periodic;
bugetul continuu (glisant);
bugetul proiect (program);
alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).
Bugetele pot fi întocmite în două variante:
– buget static, rigid – a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului sau b. se referă doar la cheltuielile constante;
– buget dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru situația în care sunt incluse și cheltuielile variabile.
Etape:
Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere și cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor parțiale;
Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organizației și divizându-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Bugetele parțiale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos în sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile și încasările se pot exprima în mărimi fizice (unități de produs, timp, ore-muncă etc.) [6, p.19];
Controlul bugetar și măsurile corective.
Avantajele metodei de conducere prin bugete
– permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă organizatorică, pe baza resurselor asigurate realizării diferitelor obiective;
– permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale față de cele planificate;
– facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie (în locul în care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,
-permite evaluarea corectă a activității personalului.
Dezavantajele metodei de conducere prin bugete
– reacție destul de înceată la modificările unor factori interni și externi și lipsa de operativitate și promptitudine a deciziilor corective;
– lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare materială adecvată a personalului pentru realizarea de economii bugetare.
Alte metode de conducere
Pentru situații speciale există metode și instrumente specifice [24, p.98]:
Metoda Delphi (metoda anchetei iterative).
Este utilizată mai ales în studii de prognoză; se întocmește un chestionar,cu un număr rezonabil de întrebări asupra fenomenului economic pentru care dorim să aflăm care ar fi posibila sa evoluție, în general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un număr clar determinat de specialiști răspund la acest chestionar; se prelucrează răspunsurile și se face o sinteză a acestora care se retrimite participanților, împreună cu un număr de întrebări suplimentare;procedura se repetă – se fac atâtea iterații până când se obține consensul asupra unei chestiuni.Metoda se referă la prospectarea viitorului [14, p.68].
Ipoteza de lucru: prevederea cât mai exactă a dezvoltării viitoare a întreprinderii condiționează eficiența activității. Scopul specific metodei: elaborarea prognozelor pe termen lung promovând dezvoltarea tehnicii.
Obiectivul general: obținerea unor idei. Tehnica folosită: – elaborarea chestionarelor; – stabilirea eșantionului de specialiști, experți;- analiza datelor rezultate din chestionar (descoperirea tendințelor privind evoluția).Domeniul de aplicare: tipuri de produse, grupe de întreprinderi similare ca profil. Orizontul de timp: perspectiva îndepărtată.
Metoda se referă la obținerea unor idei pentru soluționarea problemelor supuse dezbaterilor.Ipoteza de lucru: ideile pentru soluționarea unor probleme particulare pot fi obținute prin organizarea unor discuții în grup.Scopul specific metodei: înregistrarea diverselor idei prin discuții organizate în colectiv.Obiectivul general;obținerea unor idei.
Tehnica folosită [6, p.97]:
– organizarea unor ședințe într-un cadru neformal;
– lipsa oricăror calificative la adresa ideilor emise pe toată durata ședinței;
– menținerea discuțiilor și orientarea lor permanentă spre problema în dezbatere (obligația cade în sarcina conducătorului de ședință);
– consemnarea exactă a ideilor exprimate (stenografie, casetofon etc.);
– evaluarea ideilor înregistrate (evaluarea se face în cadrul unor analize
– adoptarea deciziei (stabilirea ideilor care se vor aplica).
Domeniul de aplicare: pentru toate problemele care se reclamă soluții noi, care implică originalitate.Orizontul de timp: perspectiva imediată și cea medie.
Brainstroming – metoda, inventată de A. Osborn [48, p.91] în 1942 urmărește obținerea, pe baza unor discuții organizate în grup, a unui cât mai mare număr de idei, de soluții; metoda necesită îmbinarea armonioasă a unor reguli foarte precise de procedură cu necesitatea asigurării unei atmosfere destinse, propice creației. Ședințele de brainstorming – dacă pot fi numite așa – țin în jur de o oră – timp suficient pentru a emite câteva idei, dar și destul de scurt pentru a nu te plictisi. Ședința se planifică dimineața, în intervalul 9-11 – se consideră că atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri și joi – am trecut de „odioasa” zi de luni care, nu se știe cum, urmează întotdeauna după duminică, iar marți am fost ocupați cu intrarea deplină în ritm; vinerea este prea aproape de sâmbătă. [19, p.113] La sesiune participă în jur de 10 persoane, dintre care cel puțin 3-4 nu sunt specialiști în domeniul pentru care vrem să obținem ideile – aceasta pentru a crea o stare de emulație între participanți și, mai ales pentru că știm foarte bine că cineva „din afară” poate să vadă uneori mult mai bine decât noi, cei „înglodați în problemă”. Ședința este condusă de un moderator. Sala în care se desfășoară acțiunea trebuie să aibă toate caracteristicile unui spațiu în care să te simți bine (dar nu atât de bine încât să moțăi).
Conducerea prin rezultate
Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, are responsabilitatea obținerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce, liderul fiind conducătorul proiectului și motivează prin diferite metode atingerea scopului. Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse facându-se apel atât la totalitatea resursele atribuite, cât și la pregatirea, experiența și capacitatea managerului.
Aceasta metoda se poate defini drept un mod organizat de obținere a unor rezultate, ca urmare a desfașurării și evaluării activității conducătorilor, în procesul de realizare a unor obiective.
Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective aceasta metodă pune
accentul doar pe rezultatul final.
Pe bună dreptate se apreciaza că metoda este mai mult decât un instrument, fiind mai degraba „o stare de spirit, o concepție integrată de conducere, o anumită mentalitate” – punct de vedere la care ne raliem și care exprimă suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode în comparație cu toate celelalte [20, p.103].
Specificul acestei metode constă în definirea unor rezultate – ce urmeaza a fi obținute – și a unor modalitati concrete de evaluare și măsurare a gradului lor de realizare, lasând managerului întreaga libertate de acțiune.
În aceste condiții, fiecare manager va face apel, pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluțiile socotite, de el, corecte, soluții care vor fi totdeauna consecința aptitudinilor și măiestriei sale.
În ceea ce privește conducerea superioară, trebuie menționat că atributele (funcțiile) planificare și control capătă o importanță deosebită; planificând rezultatele și controlând periodic realizările, conducerea superioară este în permanență la curent cu mersul activității putând acționa rapid, prin măsuri potrivite, în cazul unor abateri neprevăzute, dar prevăzute în „procedurile” aprobate[21, p.209].
Metoda se individualizează prin următoarele trăsături caracteristice:
– rezultatele ce sunt așteptate de la un compartiment se stabilesc în așa fel încât sa fie în concordanță atât cu obiectivele generale ale întreprinderii, cât și cu resursele disponibile;
– întregul colectiv trebuie să fie încarcat în mod echitabil cu sarcini pentru ca
efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor sa fie uniform repartizat;
– remunerarea personalului trebuie să se realizeze în directa legatura cu gradul de îndeplinire a sarcinilor, simultan de către întregul colectiv și de către fiecare membru în parte. Autorul adaugă această trăsatură asigură realizarea unei înalte concordanțe, în domeniul remunerării, între interesele întregii întreprinderi și cele individuale – important obiectiv al managementului modern.
Există astfel situații în care conducerea constă în propria acțiune, dar și altele în care a conduce înseamnă „a-i face pe alții să facă”. Sunt apoi situațiile organizate, dirijate de norme și legi bine stabilite și situații mai puțin organizate, chiar nestructurate, dirijate de elemente psihologice apărute spontan, ceea ce face ca și conducerea să capete particuarități în funcție de situațiile formale, oficiale și situațiile informale, neoficiale.
În viața unui grup întâlnim apoi situațiile obișnuite, banale, dar și situațiile de maximă mobilizare, dramatice.
Apoi, unii conducători lucrează în condiții de certitudine, alții în condiții de incertitudine, fapt ce presupune o suprapunere aproape perfectă a conducerii pe particularitățile situațiilor respective[50,p.176].
Situația devine cadrul fundamental care permite ca o anumită însușire psihică, socială, culturală sau psihologică a persoanei să devină însușire a conducătorilor. O persoană care are o fire dominatoare, autoritară și-ar putea transforma această însușire într-una de conducător, în acea situație din viața grupului care „cere” cu necesitate „autoritate”. Dar, pentru a se menține la conducerea grupului, el trebuie să renunțe la această însușire în alte situații care nu „cer” funcționarea unei asemenea însușiri. Modelul situațional preconizează și susține în felul acesta ideea că omul este un fel de marionetă, prizonier al situației, un instrument al ei, „o funcție a situației”, care acționează numai după împrejurări.
Se observă o absolutizare a rolului situației în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile personale ale acestuia. Se absolutizează rolul exteriorului, al situațiilor exterioare persoanei; se subapreciază personalitatea și se pierde din vedere acel moment când omul devine stăpân pe situație.
Unele deficiențe ale acestui punct de vedere, cum ar fi faptul că ignorarea persoanei atrage după sine ignorarea comportamentelor interpersonale și efectelor asupra membrilor grupului. Ca urmare s-au format noi teorii care au integrat în ele persoana și, mai ales, relația persoană și situație. S-a ajuns la concluzia că situația nu determină în exclusivitate comportamentul liderului și că între situație și comportamentul liderului se interpun alți factori (trăsăturile de personalitate) care, în corelație cu situația, pot amâna, suspenda, devia comportamentul liderului. Conducerea nu mai era interpretată numai ca o capacitate general umană capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde și oricum, pe oricine și pe orice, dar nici ca o capacitate particulară, strict dependentă de anumite particularități ale situației.
Conducerea era concepută ca o activitate care este în funcție atât de om, cât și de loc. Se accentuează relația dintre persoană și situație, dintre trăsăturile și comportamentele liderului și particularitățile situației, mai mult, se asigură potrivirea dintre comportamentele liderului și particularitățile situației.
Rezultatul, aici, îl considerăm ca fiind efectul sau consecința unei acțiuni, a unei activități, desfășurată cu respectarea procedurilor stabilite și cu utilizarea resurselor alocate. după fixarea rezultatelor, ce se așteaptă de la un compartiment, de la managerul acestuia, intervenția organului superior constă, practic, numai în compararea rezultatelor obținute cu cele planificate.
Conducerea previzionară
Reprezintă cea mai importantă funcție a procesului de conducere , în care conducătorul anticipează evoluția, condiția în care se va afla sistemul socio-economic condus, precum și comportamentul acestuia în condițiile schimbate.
Exercitarea functiei de prevedere trebuie să asigure identificarea tendintelor existente, prefigurarea proceselor viitoare, a fenomenelor ce pot avea loc și stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse și a resurselor necesare.
Fundamentează strategiile și tacticile sistemului condus, programele planurile.
Această metodă raspunde la activități prin care sunt descrise acțiuni viitoare, iar intrebarea este ce trebuie și ce se poate realiza[28, p.178].
Literatura de specialitate și practica demonstrează existența urmatoarelor metode de previziune[21, p.129]:
– previziunea pe bază de identitate- care constă în menținerea sau prelungirea în viitor fără nici o modificare a situației existente, aceasta inseamnă extrapolarea în timp a constantei cauzei și a condiționalității.
– previziunea prin extrapolare – are la bază ipoteza potrivit căreia atunci cînd au loc modificări ale situației prezente, când și cauzele ramân constante, efectul schimbării va fi același și în perioada imediat viitoare
– previziunea ciclică- constă în atribuirea evenimentelor viitoare, unele sub formele care au apărut în trecut pe baza supoziției că ele au un caracter ciclic repetabil.
– previzionarea prin asociere- sunt concepute elemente din cel puțin două evenimente anterioare din care se pot deduce formele viitoare pe baza evenimentelor anterioare.
– previzionarea prin analogie – bazată pe analogia dintre două categori de evenimente constă în presupunerea că ceea ce se intamplă într-una din categori se va intâmpla și-n viitor.
– previzionarea probabilistica- construirea evenimentelor viitoare prin clasarea lor în prelungirea unor structuri statistice sesizate ca atare pe cale intuitive.
La nivelul conducerii când se discută despre componenta de previzionare trebuie să se țină seama că este un sistem dinamic care instrumentează cele mai multe informații care stau la baza luării unei decizii și se considera cel mai posibil sistemul existent în sistemul managerial social.
Informațiile pe care le instrumentează sistemul managerial prin funcția de previzionare trebuie să aibă urmatoarele carcteristici:informația să fie integrală- realizarea stării unor indicatori, ce caracterizează publicul pentru care trebuie să luăm o decizie trebuie să fie necesare și suficente- ceea ce se traduce prin faptul că un conducător preferă să aibă o mică informație care să reflecte realitatea și să-i permită să i-a decizia ,să fie certe- să reflecte realitatea ,informarea să se facă la timp cu momentul în care este luată decizia pentru ca aceasta să corespundă realitații și modelării unui posibil coportament ulterior.
Reușita activității de planificare impune respectarea următoarelor principii: – principiul factorului imitator –reprezintă esenta luării deciziilor, presupune rezolvarea problemei având la baza mai multe alternative și identificarea dacă este posibil a factorilor imitatori și eliminarea acestora
– princpiul angajamentului prin care evidențiem existenta unei planificări logice care acoperă o perioadă determinată de timp în viitor necesară, pentru a prevedea atît cât este posibil de bine îndeplinirea angajamentelor luate
– principiul flexibilitatii- presupune creșterea gradelor flexibilității a planurilor cu scopul evitării apariției factorilor perturbatori și a unor evenimente neașteptate, costul flexibilitatii trebuie măsurat în raport cu costurile riscurilor
– principiul schimbării dirijate- presupune creșterea numărului deciziilor de planificare pentru viitor astfel încat prognoza să fie însoțită de activițăti de control realizate periodic cu scopul menținerii
Metoda delegării (atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat împreună cu competența și responsabilitățile corespunzătoare).
Metoda Phillips 66 (grupuri de 6 persoane trebuie să emită în 6 minute câte 6 idei).
Metoda tabloului de bord (se monitorizează îndeplinirea obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).
Teoria jocurilor (se simulează pe calculator evoluția firmelor pe piață).
Graficul Gantt (stabilește duratele operațiilor, ordinea acestora și rezervele de timp).
Referitor la metoda delegării merită subliniate câteva lucruri [29, p.211] și anume:
– Este o modalitate de creștere a flexibilității structurii organizatorice a firmei, de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate și de subalterni și, în consecință, de îmbunătățire sensibilă a performanțelor conducătorilor.
– Reprezintă „un raport personal între un conducător și un subordonat al său, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuțiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze și lăsându-i o anumită libertate de acțiune” [30, p.76].
Autorul citat afirmă și faptul că delegarea are o dublă rațiune:
– la nivel profesional (managerul-lider, care își cunoaște bine limitele – inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii – dorește să transfere unui subaltern atribuțiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic el recunoaște că cineva poate face „ceva” mai bine decât el și, în consecință, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate și nu orgoliul personal);
– la nivelul psihologiei subordonaților (delegarea reflectă încrederea managerului în cei pe care-i conduce; putea să-și depășească actuala condiție).Totodată se face și precizarea că transferul sarcinilor sn și implicit a responsabilităților rn nu reduce nivelul răspunderii totale (Rn) a managerului. Autoritatea însă este, în totalitate, transferată.
În general, prin metode de conducere se consideră un complex de măsuri și moduri de acțiune corelate în vederea coordonării și dirijării procesului de producție. Specificul fiecărei metode derivă atât din particularitățile măsurilor recomandate cât și din maniera în care se realizează corelarea acestora.
Un număr însemnat de caracteristici au fost identificate ca fiind comune majorității liderilor. Caracteristicile pot fi grupate într-un profil caracterial menit să contureze liniile generale de forță ale personalității unui lider.
Fără îndoială că aceste caracteristici nu garantează succesul în general, dar, potrivit părerii multor analiști acest grupaj coerent, profund și cuprinzător de calități, ar putea constitui un ghid pentru identificarea și evaluarea personalității unui lider. În desfășurarea acțiunilor sale pentru atingerea obiectivelor propuse, liderul se va lovi de personalitățile subordonaților, de anumite situații și împrejurări în care-și va exprima atributele comenzii, toate acestea având un efect direct asupra caracteristicilor sale.
Un lider trebuie să rămână calm și să acționeze cu fermitate în fața amenințării primejdiilor sau criticilor, obiective sau subiective, constructive sau distructive. Posibilitatea de a se comporta conform acestor cerințe i-o oferă curajul. Curajul este vederea, peste propria ființă și peste orice primejdie, a unui scop. Vorbim despre un curaj moral, dar și despre unul fizic. Cel dintâi scoate în evidență faptul că știi să aperi ceea ce este drept. Nimic nu dă greutate mai mare liderului decât
În opinia autorului organizarea unor cercetări de teren în vederea determinării relațiilor dintre stilul practicat și metodele de conducere utilizate va lărgi cunoștințele cu privire la condițiile care favorizează eficacitatea metodelor. Astfel, eficacitatea metodelor de conducere practicate este condiționată de un complex de factori și apreciem că în mod deosebit depinde de natura relațiilor de muncă dintre conducătorii diferitelor organe de conducere colectivă și dintre conducători și colaboratorii lor. Clarificarea acestor aspecte este favorizată de studierea relației dintre stilul de muncă practicat de către conducători și metodele de conducere utilizate; astfel devine mai evidentă posibilitatea de aplicare a anumitor metode.
Ipoteza de lucru – desemnează ideea teoretică care fundamentează metoda în cauză. Scopul specific metodei – se referă la aspectul urmărit în final prin metoda respectivă. Obiectivul general include două posibilități: identificarea unor căi de acțiune și obținerea unor idei.
Tehnica folosită – include totalitatea mijloacelor, căilor de acțiune recomandate în vederea realizării scopului specific metodei respective;Domeniul de aplicare – precizează sfera de aplicare a metodei. Orizontul de timp – se referă la perioada de timp care este vizată prin aplicarea respectivei metode.
În literatura de specialitate definițiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialiști reputați, diferă. În general, se constată două abordări principale. O primă abordare, care include în categoria manageri nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar și personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează și alți autori, după ce fac o analiză evolutivă a cadrelor de conducere.
O nouă tendință include în categoria manageri numai persoane care efectiv dețin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influențează în mod direct acțiunea și comportamentul altor persoane [44,p.94].
Pentru un manager reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcțiile de previzionare, organizare, antrenare și evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonații lor. Ca urmare, sfera competențelor, sarcinilor și responsabilităților atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuție.
Prima abordare este deficitară întrucât nu face deosebirea între specialiștii și funcționarii din cadrul aparatului managerial (care asigură baza informațională necesară managementului întreprinderii și participă temporar la realizarea unor segmente ale procesului și relațiilor manageriale) și managerii propriu-ziși, a căror misiune principală constă în exercitarea previziunii, organizării, conducerii, antrenării și control-evaluării muncii primilor.
Prestigiul liderului se creează numai și numai prin muncă, inteligență, prin perseverență, consecvență și prudență. Prin tact și fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor calități și prin înăbușirea propriilor defecte.
Calitățile personale cultivate îl duc la succes numai în măsura în care defectele de personalitate pot fi înăbușite prin autocontrol și stăpnire de sine. Orice carieră și în general cariera unui lider, depinde în mare măsură de cei din jurul nostru. Ca atare, succesul depinde de modul în care învățăm să îi apropiem, să-i respectăm și să-i folosim pentru atingerea scopurilor [34,p.78].
Luând în considerare și acceptând existența în mediile sociale a oamenilor cu capacități de raportare analitică la procesele sociale în care sunt implicați, pe lângă oamenii cu comportamente empirice, atunci acceptăm diferențele între comportamentele oamenilor dominați de capacități de procesare empirice și comportamentele oamenilor dominați de capacități de procesare analitice În acest caz trebuie să se analizeze separat comportamentele oamenilor aflați în orizonturi diferite de interpretare.
A doua abordare
Organizațiile în care sunt prezenți liderii (formali sau informali) funcționează ca niște comunități, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le oferă oportunități de promovare și recompense motivatoare.
Prin urmare liderii dobândesc cooperare voluntară a subordonaților în realizarea obiectivelor și scopurilor organizației. Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporția superioară în care managerii trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe, aptitudini și comportamente necesare tuturor componenților firmei, cât și o serie de cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu [44,p.94].
Din prima categorie fac parte: inteligența, memo ria, spiritul de observație, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calități necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea și dificultatea proceselor manageriale.
Pe lângă calitățile native menționate, managerii trebuie să posede într-o proporție sporită și o serie de cunoștințe economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice și statistice, de cultură generală etc. și aptitudini de autoperfecționare.
Evident, fiecare manager este necesar să dețină calitățile, cunoștințele și aptitudinile menționate. Proporția în care se recomandă să fie acestea variază, în principal, în funcție de nivelul ierarhic la care-și desfășoară managerul munca. Cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calitățile native, cunoștințele și aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensități superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunoștințelor, deprinderilor și aptitudinilor de execuție. Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoștințele manageriale, cunoștințele economice, abilitatea de a dirija oamenii și capacitatea de autoperfecționare continuă au un rol prioritar [38,p.126].
Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor managerilor reprezintă, de fapt, o sinteză a variatelor puncte de vedere susținute de diverși specialiști, care accentuează, de regulă, doar unele din elementele prezentate de noi.
Astfel, este foarte cunoscută în literatura de specialitatea cerința ca un manager să întrunească capacitate, cooperare, conștiinciozitate, curiozitate și creativitate. Numeroși autori pun accent pe dorința de a conduce, de a deține puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunoștințe manageriale, de a avea cunoștințe psihosociologice etc.
Indiferent de domeniul de activitate al liderului, comportamentul său este legat de câteva reguli practice:
cunoașterea și aprecierea subordonaților;
crearea climatului de disciplină;
obținerea încrederii subordonaților și factorilor de decizie.
O regulă practică de comportament este autocunoașterea, prin care liderul reușește să contribuie mai repede și mai eficace la realizarea echilibrului uman, la adoptarea deciziilor optime, la promovarea succesului acțiunilor. În activitatea liderului secretul constă în vitalitatea și fermitatea și integritatea. Un lider obișnuit, surmenat, arțăgos este un lider slab [32,p.94].
Dupa opinia autorului clarificarea acestor aspecte este favorizată de studierea relației dintre stilul de muncă practicat de către conducători și metodele de conducere utilizate; astfel devine mai evidentă posibilitatea de aplicare a anumitor metode.
Ipoteza de lucru – desemnează ideea teoretică care fundamentează metoda în cauză. Scopul specific metodei – se referă la aspectul urmărit în final prin metoda respectivă. Obiectivul general include două posibilități: identificarea unor căi de acțiune și obținerea unor idei.
Pentru un lider a fi calm este o calitate, care se transmite cu ușurință colaboratorilor și subordonaților. Un bun lider privește cu simpatie motivările subordonaților săi. Aceasta este adevărata măsură a capacității sale de lider, cu influență puternică asupra întregii activități a organizației.
Printre cerințele esențiale ale comportamentului liderului se numără și flexibilitatea. Acesta îi dă posibilitatea liderului să acționeze în mod eficient într-un mediu aflat în schimbare.
Nu puține sunt situațiile când liderul se poate găsi în poziția de a apăra singur un punct de vedere neacceptat de ceilalți. În asemenea cazuri este bine ca el să evite starea de îngrijorare, să caute argumentele cu ajutorul cărora să stăpânească problema.
Conducerea este parte a unui proces organizațional. Comportamentul liderului, asemenea comportamentului membrilor grupurilor, este puternic restricționat de structură, tehnologii, așteptările de rol, mecanismele de control, etc. Efectul comportamentului liderului este dependent de așteptările și scopurile membrilor grupurilor, precum și condițiile de mediu. Este important ca un lider să înțeleagă așteptările și scopurile membrilor organizației, complexitatea și dinamica situației, precum și schimbările care pot să apară. Dezvoltarea și abordarea constantă a unui singur stil pot fi disfuncționale.
Autorul consideră că aspirațiile, valorile și chiar supraviețuirea societăți în țările dezvoltate vor ajunge să depindă de realizările, de competența, de seriozitatea și de valoarea conducătorilor.
În același sens autorul continuă că liderul este atât de implicat în realizarea obiectivelor sociale, politice, economice, etc, încât a devenit figura centrală. Aproape că nu există domeniu al vieții și practicii sociale care să nu fie interesat de problematica vastă și teribil de actuală a conducerii. Organizațiile militare, politice, bancare, comerciale, sportive [53,p.159].
Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o importanță sporită în special în societățile comerciale și regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualiști, cadre capabile să depisteze, mobilizeze și amplifice potențialul microgrupului de execuție și de conducere din care fac parte.
De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o strânsă colaborare cu subordonații și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calităților, cunoștințelor și aptitudinilor, a talentului și pregătirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială sau „leadershipul”. În esență, prin aceasta desemnăm influența interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaților în procesul stabilirii și îndeosebi al realizării obiectivelor.
Practica din unele țări, ca și unii specialiști, pledează pentru încredințarea – cu prioritate – a posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari,cadrelor cu pregătire economică superioară, dată fiind finalitatea economică a activităților, ponderea importantă.
Esența liderului este exercitarea puterii și de modul în care ei utilizează această putere în procesul influențării comportamentului celor ce-i urmează.
Astfel autorul consideră că liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei înșiși și lumea înconjurătoare prin învățare. Ei știu: cine sunt, ce forțe și slăbiciuni au, cum să-și utilizeze forțele și să-și compenseze slăbiciunile, ce și de ce doresc ceea ce doresc, cum să comunice altora ce doresc, cum să obțină cooperarea și sprijinul altora în realizarea scopurilor lor. Contribuția liderului la procesul de leadership este prezentată de personalitatea, motivațiile, conceptele și legitimarea lui.”
Prin urmare liderul determină persoanele capabile să urmeze-l și să contribuie la realizarea obiectivului, avînd în vedere că nu există lideri buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze
CAPITOLUL II. FUNCȚIILE DE CONDUCERE ȘI CREATIVITATEA ÎN CADRUL ECHIPEI
2.1. Tipologia cadrelor și stilurilor de conducere
Teoriile bazate pe stilul de conducere [10, p.33] vizează comportamentul pe care îl adoptă liderii, sugerînd că unele din ele sunt mai eficiente decît altele atunci cînd este nevoia ca subordonații să fie determinați să lucreze mai intens sau să obțină performabțele dorite.
Stilul de conducere a devenit subiect de analiză odată cu publicarea în studiului White și Lippit, privind diferitele stiluri de conducere manifestate întru-un club de băieți [34, p.49]. Ei au analizat trei stiluri diferite:
Fig.2.1. Stiluri de conducere[5, p.55]
În situații diferite, grupul s-a dovedit a fi mai productiv sub conducerea autoritară; adoptînd acest stil, însă, liderul trebuia să fie mereu prezent, pentru că, altfel, activitatea s-ar fi oprit. Stilul democratic erea cel mai popular și consecvent, atît în privința calității, cît și a productivității.În privința laissez- faire, deși s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, el poate funcționa, totuși, dacă membrii grupului sunt pe deplin lămuriți în privința obiectivelor și sarcinilorpe care le au. Una dintre cele mai cunoscute și mai utilizate teorii despre stilurile de conducere este cea a lui Blake și Mouton [37, p.78 ], specialiști americani în domeniul psihologiei. Ei au pus la punct un model al stilurilor de conducere, pe care l-au reprezentat într-o grilă.
Grila combină două aspecte fundamentale ale comportamentului managerial- preocupare pentru producție și preocuparea pentru oameni. Termenul de preocupare este folosit aici în sensul de abordare managerială generală.
Preocuparea pentru producție nu se referă doar la produsele materiale executate doar în fabrici, ci și la alte lucruri: lucrări efectuate în beneficiul clienților,vînzări,servicii de calitate etc.
Preocupare pentru oameni se referă la grija pentru oameni, la crearea unei atmosfere amicale, la dreptul lor auto-respect, plată echitabilă, etc.
Blak și Mouton arată că fiecare manager își manifestă preocuparea pentru producție și pentru oameni în proporții diferite.Pozițiile de pe „Grila stilurilor de conducere” reprezintă tipuri comportamentale diferite. Pentru simplificare, pe grilă sunt reprezentate doar cinci stiluri de conducere, utilizarea grilei indică existența unei game largi de stiluri de conducere [39, p.123] .
Stilul 1,9: Managementul de tip Country-Club. Se acordă o atenție preponderentă oamenilor și nevoii lor de încurajare, sprijin,relații relaxate și neformale, atmosferă agreabilă la o cafea, etc. Chiar dacă este considerat un stil apropiat și cooperant, are și dezavantaje: greșelile oamenilor sut adesea trecute cu vederea, divergențile și confruntările sunt evitate, iar problemele apărute în producție sunt trate doar superfecial. De multe ori se respinge orice idee de schimbare pe motiv că ar putea cauza oamenilor dificultăți sau disconfort.
Stilul 9,1: Managementul autoritate supunere (cunoscut de multe ori și ca “manage-ment de sarcină”). Se află la capătul opus al spectrului, fiind axat în întregime în jurul produc-ției. Manageri care adoptă acest stil pretind să respecte toate termenele și au tendința de a pune accentual pe seama factorului uman toate erorile și deficiențele.Ei nu permit ca deciziile să le fie luate în discuție. Deși un asemenea stil poate duce la obținerea unor producții foarte mari, motivarea oamenilor este la fel de scăzută ca și moralul lor. Oamenii nu sunt mulțumiți de manager; în unele cazuri se poate ajunge și la rebeliune, ceea ce are efecte negative asupra productivității.
Stilul 1,1: Managementul minimei rezistențe. Este un stil care nu acordă prea mare importanță nici oamenilor nici producției și care este caractrizat prin evitarea responsabilităților ori implicării personale ale managerului,oamenii sunt lăsați să muncească așa cum iî duce capul. De cele mai multe ori, un asemenea stil este adoptat de managerii fustarați din cauză că nu au obținut o promovare, din cauză că au fost marginalizați sau din cauză că sunt nevoiți să facă aceiași muncă de rutină de ani întregi.
Stilul 5,5: Managementul căii de mijloc. Este un compromis între preocupare pentru obținerea unor nivele accetabile de producție și recunoaștera problemelor personalului.Se caută astfel soluții echilibrate, nu neapărat perfecte. De regulă nu poate aduce nici o productivitate deosebit de înaltă, nici o motivare înaltă a angajaților.
Stilul 9,9: Management de echipă. Stil bazat pe o preocupare deopotrivă de înaltă pentru producție și pentru oameni. Managerii care adoptă un asemenea stil consideră moralul oamenilor și nivelul lor de motivare ca fiind elemente legate strîns de producție. Ei se străduiesc să aplice soluțiile cele mai bune și mai eficiente, să obțină nivelul maxim de productivitate dar și ca oamenii să se găsească în relizările lor motive de satisfacție și sentimente de împlinire. Problemele de conflicte care apar sunt abordate deschis și direcr, fără a fi considerate dispute personale.
Blake și Mouton consideră că managerii și organizațiile ar trebui să se străduiască să adopte stilul 9,9. Dar în ceea ce urmează , este însă combătută de o altă opinie, conform căreia fiecării situații îi corespunde un stil de conduecere optim. Aceste idei corespund teoriilor conjuncturale ale stilur de conducere. Totuși modelul grilei stilurilor de conducere a fost aplicat cu succes în organizații, pentru a se determina preferințele diferiților manageri, în raport cu atribuțiile pe care le au și în mediul în care lucrează.
Teoriile conjuncturale asupra conducerii sunt, de fapt o dezvoltare a celor bazate pe stil. Deosebirile dintre ele este faptul că teoriile conjuncturale nu presupun existența unui stil managerial universal – care să fie și „optim”- ci pornesc de la ideea că stilul adoptat trebuie să depindă de context sau să se bazeze pe acesta.
Cei mai influen susținător al teoriei conjuncturale au fost Tannebaum. Ei au propus o scală, o axă continuă pe care sunt reprezentate stilurile de conducere, în funcție de modelul în care își utilizează leaderii autoritatea și libertatea de alegere permisă subordonaților
Tannenbaum [59, p.133] sugerează că gradul de activitate a unui stil depinde de patru variabile:
leaderul –personalitate a sa și stilul de conducere preferat;
subordonații- necesitățile , atitudinele și aptitudinele acestoara;
sarcina- cerințele și țelurile muncii care trebuie efectuată;
contextul- organizația cu valorile și prejudecățile ei.
Nici susținătorii teoriei conjuncturale nu s-au putut pune de acord dacă managerul trebuie sau nu să încerce să-și schimbe stilul. Unii di ei sugerează că stilul unei persoane este o caracteristică înnăscută și prea adînc înrădăcinată pentru pentru a putea fi modificată și este preferabil să se schimbe contextul. Alții argumentează că oamenii sunt flexibili și pot să-și adapteze stilul la situație. Cei mai mulți oameni sunt capabili de o anumită flexibilitate, dar s-ar putea să le fie dificil să adopte, plini de siguranță, o paletă întreagă de stiluri, prin care se numără:
Convingerile și valorile personale. Mulți cercetători consideră că un manager trebuie să-și asume răspunderea dirijării activității celorlalți, alții, dimpotrivă, consideră că trebuie adoptate abordări mai democratice.
Încredera în subordonați sau colegi. Nu ar fi prea înțelept să se investescă pe cineva cu responsabilitatea unei sarcini, dacă nu are aptitudenele sau siguranța de a o îndeplini cu succes.O abordare democratică pretinde încrederea în capacitatea oamenilor de a se achita de răspunderile pe care le au.
Capacitatea de a tolera incertitudenea. Un stil managerial mai democratic implică transferul parțial al controlului către ceilalți, ceea ce duce la creșterea nivelului de incertitudene.
Stresul. Prea mult stres iî determină, de obicei, pe oameni să adopte forme exterme de comportament.Ei pot deveni fie prea autoritari (pentru a recîștiga controlul asupra situație), fie apatici(abandonînd în întregime controlul).
Subordonații
Fiecare angajat are preferințele sale, implicite și explicite, pentru un stil autoritar ori democratic de conducere. Aceste preferințe sunt influențate de cel puțin patru factori.
Așteptările oamenilor. Acestea sunt modelate de valorile și convingerile lor.Un grup se poate obișnui cu un anumit stil de conducere al managerului, chiar dacă membrii săi nu sunt de acord cu el.Este evident că se poate clarifica așteptările grupului dacă sunt prezentate ambițiile pe care le are managerul.Unul dintr motivele care este dificil pentru un manager esre să-și schimbe brusc stilul,și prin urmare intră în conflict cu așteptările grupului, ceea ce poate duce la confuzie și la rezistență.Totuși a fi consecvent nu înseamnă a fi inflexibil.Rezistența poate fi evitată prin explicare grupului motivele ce îl determină pe manager să –și schimbe stilul.
Interesul oamenilor față de problemă sau situație.Dacă o situație este considerată banală,de rutină sau făcînd parte din responsabilitatea altcuiva, oamenii nu-și dedică prea mult timp și energie rezolvării ei.Într-un astfel de caz,este de preferat o abordare mai autoriatară.
Toleranță față de incertitudene a oamenilor. Ca și leaderii subordonații au o oarecare toleranță față de incertitudene. Cu cît este mai scăzută toleranța grupului , cu atît este mai dispus să se lase condus de către lideri.
Experiența și nivelul de competență. Un grup care se simte că nu dispune suficient de experiență și competență de care are nevoie în executarea unei sarcini nu acceptă să-și asume responsabilități în legătură cu ea.Grupurile noi înființate sau personale fără experiență își doresc un stil mai autoritar de conducere, pînă în momentul în care cîștigă suficientă încredere în componența pe care o au.
Sarcina
La prima vedere , sarcina poate părea singurul punct fix al leaderului.De regulă , însă, acest punct de vedere este greșit .În general, leaderul poate face unele opțiuni cu privire la definirea sau rezolvare sarcinii.Însă, adesea este mai ușor de modificat sarcina de cît cele trei varibile.Este important de accentuat cum poate afecta sarcina un anumit stil de conducere, sau dimpotrivă, cum poate fi ea modificată.În explicarea acestr relații,există trei factori importanți [11, p.68]:
Natura sarcinii. Deși aparent o sarcină de rutină sau de mică imporanță ar pretinde un sti autocratic de conducere, acest lucru nu e neapărat adevărat.Dacă se îngăduie oamenilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le desfășoară, se contribuie la reducera erorilor și la ridicare a productivității.O sarcină mai complexă și mai deschisă a interpretărilor tinde să pretindă participarea a mai multor oameni
Termenele. Modelul participativ de lucru cere mult timp.În cazul urgențelor sau a unui pericol, se consideră că este necesar stilul autoritar.
Marja de eroare. În rezolvarea unei probleme, consultarea cît mai multor oameni reduce riscul de a greși și sporește calitatea soluției. În cadrul sarcinelor productive sau tehnologice, pot fi necesare mecanisme de control mai stricte sau un stil autoritar.
Libertatea de-a alege- gradul de discreție- de care dispune un manager sau un leader în definirea sarcinii permite aducerea sarcinii anumite modificări,în adoptarea stilui de conducere sau necesităților grupului.
Contextul
Nici un membru al unei organizații nu este complet independent de ceilalți. Leaderul, subordonații și sarcina există în limetele contextului organizației și sunt influențați de acesta.
Teoria conjuncturală afrmă, că în orice sitație de conducere, trebuie să se acorde o atenție celor patru variabile – leaderul, subordonații, sarcina și contextul – pentru a se încerca o armoni
zare a acestora. Dacă nu se reușește acest lucru, este necesar de schimbat acea variabilă care poate fi modificată cu mai multă ușurință, în scopul obținerii unei concordanțe mai bune.
O modalitate de analiză a situațiilor de conducere este oferit de „diagrama concordanței optime”. O astfel de diagramă tipică este prezentată în figura 2.2, fiecare componentă tolerează o gamă limitată de stiluri.
În situația ipotetică din figura 2.2 nu este potrivit un stil de conducere autoritar. Subordonații nu doresc să li se indice tot ce trebuie să facă, dar nici să fie lăsați să se descurce în totalitate pe cont propriu. Sarcina poate fi structurată total sau convertită într-o problemă,leaderul este, prin înclinație, mai degrabă autoritar decît democratic.Cînd factorii sunt concepuți în felul acesta, se poate vedea că unica zonă în care se suprapun toate cerințele se află către capătul mai democratic al gamei de stiluri preferat de lideri. Dacă leaderul ar putea adopta un stil mai autorotar, sarcina ar fi până la urmă îndeplinită, dar cu prețul tulburării în grup sau al unor probleme care s-ar putea manifesta mai tîrziu, chiar dacă pentru un ,moment nu apar.
Fig. 2.2. Concordanța optimă [58, p.71]
“Trucul” acestei figuri constă în a identifica zona în care apare o suprapunere a celor patru variabile (leaderul, subordonații, sarcina, contextul). Trebuie de menționat că reprezentărilegrafice nu pot aduce răspunsuri exacte, variind de o varietate de elemente.
Abordarea conjuncturală face un pas înaintea celor axate, pe stilurile sau calitățile personale ale leaderilor, deoarece, prin definiție ,pornește de la ideea că eficacitatea unui leader depinde cît de bine se armonizează stilul său cu contextul cu care acționează – definit în ansamblu, pentru a include grupul, sarcina acestuia și întreaga organizație.
Căi de perfecționare a stilului de conducere
Discutarea legăturilor dintre metodele aplicate de către conducători și stilul practicat de către aceștia reclamă prezentarea câtorva aspecte legate de metodele de conducere. Analiza comparativă a metodelor se referă atât la evaluarea cerințelor impuse de metodele luate în studiu, la nivel teoretic, cât și la urmărirea practică a rezultatelor dobândite prin aplicarea respectivelor metode în procesul conducerii activității societăților [42, p.341].
În general, prin metode de conducere se consideră un complex de măsuri și moduri de acțiune corelate în vederea coordonării și dirijării procesului de producție. Specificul fiecărei metode derivă atât din particularitățile măsurilor recomandate cât și din maniera în care se realizează corelarea acestora.
Autorul consideră că organizarea unor cercetări de teren în vederea determinării relațiilor dintre stilul practicat și metodele de conducere utilizate va lărgi cunoștințele cu privire la condițiile care favorizează eficacitatea metodelor. Astfel, eficacitatea metodelor de conducere practicate este condiționată de un complex de factori și apreciem că în mod deosebit depinde de natura relațiilor de muncă dintre conducătorii diferitelor organe de conducere colectivă și dintre conducători și colaboratorii lor. Clarificarea acestor aspecte este favorizată de studierea relației dintre stilul de muncă practicat de către conducători și metodele de conducere utilizate;astfel devine mai evidentă posibilitatea de aplicare a anumitor metode. Tehnica folosită – include totalitatea mijloacelor, căilor de acțiune recomandate în vederea realizării scopului specific metodei respective. Domeniul de aplicare – precizează sfera de aplicare a metodei. Orizontul de timp – se referă la perioada de timp care este vizată prin aplicarea respectivei metode.
O abordare, care include în categoria manageri nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar și personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere. O nouă tendință include în categoria manageri numai persoane care efectiv dețin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influențează în mod direct acțiunea și comportamentul altor persoane [45, p.74] .
Potențialul subordonaților și propriul lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcțiile de previzionare, organizare, antrenare și evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonații lor. Ca urmare, sfera competențelor, sarcinilor și responsabilităților atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuție. Prima abordare este deficitară întrucât nu face deosebirea între specialiștii și funcționarii din cadrul aparatului managerial (care asigură baza informațională necesară managementului întreprinderii și participă temporar la realizarea unor segmente ale procesului și relațiilor manageriale) și managerii propriu-ziși, a căror misiune principală constă în exercitarea previziunii, organizării, conducerii, antrenării și control-evaluării muncii primilor [37, p.101].
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporția superioară în care managerii trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe, aptitudini și comportamente necesare tuturor componenților firmei, cât și o serie de cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligența, memoria, spiritul de observație, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calități necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea și dificultatea proceselor manageriale.Pe lângă calitățile native menționate, managerii trebuie să posede într-o proporție sporită și o serie de cunoștințe economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice și statistice, de cultură generală etc. și aptitudini de autoperfecționare.
Evident, fiecare manager este necesar să dețină calitățile, cunoștințele și aptitudinile menționate. Proporția în care se recomandă să fie acestea variază, în principal, în funcție de nivelul ierarhic la care-și desfășoară managerul munca. Cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calitățile native, cunoștințele și aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensități superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunoștințelor, deprinderilor și aptitudinilor de execuție. Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoștințele manageriale, cunoștințele economice, abilitatea de a dirija oamenii și capacitatea de autoperfecționare continuă au un rol prioritar [25, p.201].
Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor managerilor reprezintă, de fapt, o sinteză a variatelor puncte de vedere susținute de diverși specialiști, care accentuează, de regulă, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscută în literatura de specialitatea cerința ca un manager să întrunească capacitate, cooperare, conștiinciozitate, curiozitate și creativitate Numeroși autori pun accent pe dorința de a conduce, de a deține puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunoștințe manageriale, de a avea cunoștințe psihosociologice etc.
Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o importanță sporită în special în societățile comerciale și regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualiști, cadre capabile să depisteze, mobilizeze și amplifice potențialul microgrupului de execuție și de conducere din care fac parte.
De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o strânsă colaborare cu subordonații și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calităților, cunoștințelor și aptitudinilor, a talentului și pregătirii managerilor, indiferent de nivel ierarhico reprezintă capacitatea managerială sau „leadershipul”.
În esență, prin aceasta desemnăm influența interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaților în procesul stabilirii și îndeosebi al realizării obiectivelor.
Practica din unele țări, ca și unii specialiști, pledează pentru încredințarea – cu prioritate – a posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari,cadrelor cu pregătire economică superioară, dată fiind finalitatea economică a activităților, ponderea
Stilul funcțional de conducere
John Adair [1, p.55], a enumerat opt funcțiuni manageriale(cunoscut ca și modelul funcțional) practice, pe care managerii le îndeplinesc în calitate de leaderi și care sunt similare și cu ale lui Lefter [31, p.58]:
definirea sarcinii;
planificarea;
briefing-ul( informarea echipei);
controlul;
evaluarea;
motivarea;
Modelul funcțional al lui Adair [1, p.75] se bazează pe trei domenii de necesitate ale individului,ale grupului și ale sarcinii reprezintă modelul în care interacționeză aceste domenii de necesitate, înte-un anumit context.
Fig. 2.3 Stilul funcțional de conducere [37, p.81]
Modelul în care se suprapun cele trei cercuri idică tensiunea care există adesea între necesitățile grupului ,ale angajaților individuali( incluzindu-l și pe leader) și alte sarcini.
Modelul funcțional al lui Adair este sinergetic, adică pornește de la ideea că contribuțiile managerului de a conduce constau în a conjuga necesitățile individuale, ale grupului și ale sarcinii într-un tot productiv.Prin urmare dacă oricare din cele trei variabile –sarcina, grupul sau individul- se află în dezechilibru față de celelalte, eforturile leaderului eșuiază.
Definirea sarcinii
Adair afirmă că ”responsabilitatea primordială a leaderului este să asigure îndeplinirea sarcinii de către echipă”. Aceasta nu înseamnă că sarcina trebuie îndeplinită cu sacrificarea necesităților individuale și de echipă , înseamnă că realizarea sarnii este văzută ca un rezultat al eforturilor întregii echipei și de îndeplinirea a necesităților individuale.În calitate de leader, se impune să se definească sarcina în termenii obiectivelor și să i se dea un caracter coloectiv,comunicînd și împărtășind și celorlalți membri ai echipei.Uneori, aceasta poate însemna comunicarea unor obiective deja definite la un nivel superior al organuzației.
Există patru factori care pot determina care metodă de planificare este cea mai adecvată,aceștea sunt:
Condițiile impuse de timp;
Resursele existente ;
Poziția pe care o deține liderul în cadrul echipei;
Experiența și componența echipei.
Briefing-ul
După definirea sarcinii și prezentarea ei în fața echipei și după planificarea modalităților de execuție a sarcinii- fie de manager ,fie în colaborare cu ceilalți membri ai echipei,următorul pas presupune să se facă echipei un breifing, adică o punere în temă.Cea mai evidentă și cea mai eficace metodă de breifing – este ședința la care participă toți membrii echipei și toate persoanele imlicate în activitate .Există însă și alte metode, potrivite în special pentru situațiile în care membrii echipei sunt răspîndiți pe arie geografică largă, ca exemlu videoconferințele sau rețelele de computere.
Briefing-ul are în vedere realizarea unui echilibru între necesitățile grupului , ale individului și a sarcinii. O astfel de întîlnire ,fie față în față, fie prin alte mijloace, trebuie să aibă ca obiectiv esențial înțelegerea de către participanți a activităților pe care urmează să le îndeplinească, precum și explicarea eventualelor puncte neclare, cu ajutorul întrebărilor prezentînd aptitudinele pe care trebuie să le dezvolte leaderii pentru a pute reliza o informare eficace. El nu este un proces cu un singur sens. Echipa trebuie să informeze și alte persoane, inclusiv pe managerii de nivel superior, în legătură cu progresele înregistrate.
Controlul
Controlul implică instituirea unor standarde pe baza cărora să fie măsurate progresele sau performanța. Pentru manageri aceasta mai implică și dirijarea celorlalți membri ai echipei, fără a lăsa impresia unei supervizări rigide.
Secretul acțiunilor de control este de a avea o idee clară despre ce anume urmează să se întîmple, cînd anume, cine trebuie să acționeze și cum. Ideal ar fi ca grupul cu care cooperați să-și exercite un autocontrol, corelîndu-și propria performanță cu standardele fixe.
Evaluarea
Evaluarea presupune analiză, clasificare ,notare, estimare și judecare.
Aptitidinile care îi sunt necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri sunt:
aprecierea consecințelor ;
evaluarea performanțelor echipei;
judecarea contribuției oamenilor.
Aprecierea consecințelor
În orice proces de adoptare a deciziillor sau rezolvare a unor probleme leaderul trebuie să estimeze consecințele acțiunelor propuse.
Evaluarea performanțelor echipei
Una dintre cele mai bune metode de eveluare a performanței echipei este susținerea unei așa numite ședințe de raport ( debriefing).Între manager și membrii echipei, un acord cu privire la felul în care managerul poate caracteriza rezultatele echipei,ca exemplu:
succes deplin- toate obiectivele au fost îndeplinite;
un succes limitat – obiectivele au fost realizate parțial( sau în majoritate);
un eșec de proporții reduse-au fost îndeplinite doar o parte din obiective;
eșec total;
nici un obiectiv nu a fost realizat.
Judecarea contribuției oamenilor
Judecarea contribuției oamenilor este efectuată fără grabă și cu mare grijă.
Unul dintre domeniile uzuale în care se emit judecăți referitoare la oameni –adesea cu foarte puține date concrete este –interviul de selecție.
Organizarea
Organizarea se referă la punera la punct a unei structuri în cadrul căreia echipa sau grupul de lucru să-și poată îndeplini sarcina cu eficacitate .O astfel de structură poate fi stabilită pe un termen scurt, pe durata unui proiect-sau poate dura mai mult, dacă activitatea trebuie orientată pe un termen mai lung. Dacă managerul conduce o echipă mai numeroasă și i se pune în realizare o sarcină mai complexă , atunci se formează subgrupe autonome sau se delegheză autoritatea unui subgrup de conducere, format de persoane delegate,sau dimpotrivă grupurile își aleg liderii de grup.
Modelul situațional de conducere
Cercetările privind conducerea eficientă s-au concentrat pe trei direcții:
caracteristicile personale ale liderilor;
comportamentul lor;
situațiile în care se găsesc.
Tulburările și conflictele sunt lucruri comune în viața oricărui grup sau organizații. Dacă nu se găsesc mijloace efective în abordarea și tratarea lor,moralul,solidaritatea și devotamentul oamenilor au de suferit. Dacă leaderul este în stare să contribuie la crearea unui climat în care conflictul să fie rezolvat în mod constructiv, grupul își poate păstra solidaritatea
Este imposibil a se stabili cea mai bună cale de a conduce, valabilă în orice situație. O conducere eficientă într-o situație dată, s-ar putea să nu mai fie adecvată în alte condiții. Variabila situațională a fost remarcată de Machiavelli [33, p.132] în celebra sa lucrare „Principele”: „Unii procedează cu grijă, alții – cu meșteșuguri pricepute; unii cu răbdare, alții – cu contrariul ei; și fiecare poate să-și atingă scopul urmând aceste drumuri diferite. Dar se constată, de asemenea, că din doi oameni care procedează cu grijă, unul ajunge la ținta pe care și-a propus-o, iar celălalt nu. Pe de altă parte, doi oameni pot să reușească în același fel deși modul de a proceda a fost diferit; unul înaintând cu multă grijă, iar celălalt în mod mai năvalnic. Lucrul acesta nu are altă cauză decât împrejurările care sunt sau nu în concordanță cu modul procedurii lor”.
Înainte de o abordare a conducerii în funcție atât de persoană (comportament) cât și de situație, s-a realizat o abordare strict din punct de vedere al situației. Omul trebuie raportat la situație, deoarece numai în funcție de particularitățile ei acesta poate asigura succesul conducerii. Situația concretă în care acționează liderul devine elementul cel mai mobil care diferențiază grupurile între ele și chiar diferitele momente evolutive ale unuia și aceluiași grup.
Se observă o absolutizare a rolului situației în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile personale ale acestuia. Se absolutizează rolul exteriorului, al situațiilor exterioare persoanei; se subapreciază personalitatea și se pierde din vedere acel moment când omul devine stăpân pe situație.
Relația dintre persoană și situație este foarte complexă. Nu este vorba doar de o simplă adaptare a persoanei la situație, ci de structurarea, stăpânirea și transformarea situației; nu de exclusivitatea rolului situației sau al persoanei în determinarea comportamentului conducătorilor, ci de ponderea acestor roluri în funcție de parametri cum ar fi natura grupului, scopurile lui, etc.; grupul poate oferi liderului scheme de acțiune, dar aduce cu sine și o serie de constrângeri ale coportamentului lui; la rândul său, liderul cercetează diverse situații din existența grupului, extrage și reține asemănările, învață din eșecuri, controlează „situațiile” grupului. Diverse situații din viața grupului pot presupune o constanță a comportamentului liderului; altele, în limitele aceleiași constanțe, pot presupune modificarea stilului de intervenție.
Nu trebuie pierdută din vedere corelația care se realizează între trăsăturile de personalitate și situație, nu doar ca urmare a evoluției situației, a schimbării ei permanente, ci și ca urmare a evoluției a înseși trăsăturilor de personalitate. Astfel, am putea considera că o persoană pusă într-o situație de conducere, chiar dacă inițial nu are o serie de trăsături personale care s-o ajute să rezolve cu succes situația, și le poate forma pe parcurs.
Viața a demonstrat că, în situații asemănătoare sau chiar identice, unii lideri obțin succes, iar alții nu. Dacă una din variabile rămâne nemodificată înseamnă că cealaltă (persoana) are un rol important. De exemplu, una și aceeași situație care necesită intervenție directă, energică, poate fi rezolvată de o persoană și nerealizată de alta. Fenomenul se datorează nu atât situației, particularităților ei, cât persoanei, faptului că una și-a exersat stilul de conducere și alta nu, una l-a corelat și cu alte trăsături de personalitate, alta nu l-a corelat sau, dimpotrivă, uneori stilul său de conducere intră în conflict cu aceste trăsături. Tot practica a demonstrat că, în situații foarte diferite prin conținutul, structura și finalitatea lor, aceeași personalitate poate face față cu succes solicitărilor ce „vin” spre ea. Esențiale devin modalitatea de raportare la particularitățile situației, selectarea, reținerea și generalizarea anumitor parametri ai ei. Nu mai este vorba despre persoana de sine, cu harurile și trăsăturile sale, dar nici despre situația în sine, ci despre ambele în egală măsură. Este vorba, pe de o parte, de persoana ce și-a format și educat anumite aptitudini corespunzătoare situației prin care nu doar să se adapteze situației, dar să o și stăpânească. Pe de altă parte, este vorba de situația care răspunde sau se mulează pe unele trăsături ale personalității sau, pur și simplu, de cea care produce, generează anumite trăsături de personalitate.
Reprezentarea conducerii ca un raport dinamic între personalitate și variabilele situaționale apare și în concepția lui Cole [12, p. 48] : „Conducerea este o funcție atât a situației, cât și a personalității, dar mai mult ea este o funcție a interacțiunii lor”. El considera că o serie de aptitudini necesare conducerii nu există latent într-o persoană atâta vreme cât ele nu sunt manifestate într-o situație oarecare; de asemenea multe calități comune liderilor în diverse situații pot fi prezente în aceeași măsură și la oameni care nu au atins niciodată rangul de conducător (lider). Cea care le poate pune în mișcare este situația.
Corelarea variabilelor de personalitate cu variabilele situaționale demonstrează că nu există lideri buni sau slabi. Dimpotrivă, un conducător eficient într-o situație poate fi ineficient în alta. Așa cum spunea Fidler [22, p.87] : „n-are nici un sens să vorbim de lider eficace și ineficace; putem vorbi pur și simplu de un lider eficace în unele situații și ineficace în altele. Deci este necesară specificarea situației în care liderii acționează bine sau rău, obținând eficiență sau ineficiență.
Neadaptări în comportamentul situațional.
Totdeauna comportamentul este dictat de condițiile de mediu, iar strategiile de „a face față” și de a rezista impactului amenințării se bazează pe existența unor resurse personale.
Deficitul informațional (incertitudinea) produce anxietatea care generează un comportament dezadaptat situației. Există indivizi cu predispoziție ereditară pentru anxietate, dar pentru subiecți „normali” anxietatea este intermediată de evaluarea probabilității capacităților de „a face față” unui factor extern perceput ca amenințare. Mărimea anxietății va fi în consecință cu rezultanta a doi factori, ambii de natură subiectivă:
importanța amenințării, a problemei de soluționat;
posibilitatea de a face față amenințării.
Comportamentul care rezultă în aceste condiții de tensiune nu este cel mai inteligent și mai adaptiv, ci cel care este cel mai la îndemână, un coportament de tip reacție, cu un grad ridicat de rigiditate (cu puține variante).
Efectele anxietății asupra comportamentului și implicit asupra performanței sunt descrise de literatura de specialitate ca fiind diferite în funcție de dificultatea și complexitatea sarcinii, mărimea anxietății și de experiența de viață a subiectului.
Experiențe diferite de viață și structuri de personalitate diferite conduc la răspunsuri și comportamente diferite. O parte din oameni au o reacție de stupoare – inhibiție, exprimată prin comportament încetinit, sunt marcați de lipsa apetitului și insomnii, cu încercări de izolare socială. Devenită pregnantă, această stare se manifestă ca simptom depresiv. Alți oameni, dimpotrivă, reacționează agitat și hiperactiv, sunt irascibili, cu manifestări supradimensionate, la limită[33,p.87].
Fig .2.4. Stiluri de leadership[19, p.23]
1. comportament care pune un accent scăzut pe relații și un accent ridicat pe sarcini;
2. comportament care pune un accent ridicat pe relații și un accent ridicat pe sarcini;
3. comportament care pune un accent ridicat pe relații și un accent scăzut pe sarcini;
4. comportament care pune un accent scăzut pe relații și un accent scăzut pe sarcini.
Principiile conducerii situaționale ascund însă anumite „capcane”. Liderul trebuie să fie extrem de atent pentru a nu se lăsa păcălit de „plăcerile” abuzului de putere, insuficienței în comunicare sau alte astfel de „posibilități”.
Autorul a constatat că pentru a evita abuzul de putere este nevoie de personalități la care instinctele vitale se armonizează cu tendințele normative. Liderul ideal trebuie să descopere și să mențină echilibrul între voința ambițioasă a randamentului și sentimentul înțelept al responsabilității. Peste tot unde lipsește fermitatea de caracter și libertatea interioară, se pot produce abuzuri de putere. În cadrul analizei situaționale a conjuncturii, liderul determină caracterul acesteia din urmă, putând astfel să-și impună voința de putere în contextul unei stări de criză, conducând organizația în mod autoritar, chiar dacă este înconjurat de colaboratori buni. Prin studii repetate, s-a evidențiat că există lideri care consideră toate situațiile ca fiind situații de criză și se comportă ca atare, nesimțindu-se bine decât atunci când rezolvă preoblemele făcând o demonstrație de autoritate.
Ambele categorii de oameni au în comun preocuparea de a diminua starea de tensiune, atât de neplăcută. Demersul lor poate utiliza tehnici raționale, cât și moduri iraționale și inconștiente. Toți sunt sensibili și adoptă comportamente de urgență.
În urma abuzurilor de putere comise de dictatorii sistemelor fasciste, național-socialiste și comuniste, secolul al XX-lea a inaugurat o epocă care nu mai crede în autoritate, astfel încât comportamentul celor care se încadrează în astfel de „modele” generează neîncredere. Neputința relativă a numeroșilor șefi politici în statele democratice constituie dovada acestei atitudini antiautoritare care decurge, în ultimă instanță, din teama față de posibila reapariție a unor abuzuri de putere spre care înclină conducătorii dominatori[26, p.75].
Este important să se înlocuiască această neîncredere prin încurajarea liderului care se distinge prin libertatea sa interioară, natura sa independentă și prin conștiința responsabilităților sale față de întreaga comunitate.În afara posibilităților de abuz de putere, comportamentul situațional al liderului mai poate genera și insuficiența în comunicare. Aceasta apare acolo unde lipsește dialogul. Astfel, se poate întâmpla ca un colaborator să evalueze greșit sugestiile liderului și să le interpreteze ca pe un ordin – adică contrariul a ceea ce s-a dorit să fie, așa cum pot da unor decizii imperative sensul de sugestii, atribuindu-se o libertate de acțiune destul de largă.
2.2. Modalitățile de optimizare a deciziilor în condiții de risc și incertitudine
Optimizarea deciziilor în cadrul oricărei companii se realizează de către persoana decidentă. În funcție de structura și mărimea companiei, dar și de stilul de management utilizat, rolul dat îl pot îndeplini mai multe persoane. Cert însă este un lucru – de deciziile luate de către aceste persoane depinde rezultatul obținut și eficiența activității companiei într-o perspectivă îndelungată de timp. Practica economică mondială cunoaște o multitudine de exemple de luare a deciziilor antreprenoriale care veneau într-o contradicție directă cu analizele realizate, aducându-le atât succese, cât și insuccese.
În procesul planificării strategice liderul organizației joacă un rol primordial în dezvoltarea companiei prin metoda decizională pe care le ia.
Pentru a descrie atitudinea individuală a antreprenorilor față de risc, economiștii îi clasifică în 3 tipuri de antreprenori:
nepredispuși la risc (resping riscul)
indiferenți față de risc (adică neutri)
iubitori de risc (predispuși la risc)
Experiența multor țări ne demonstrează că ignorarea sau neaprecierea riscului economic în elaborarea strategiei și tacticii în politica economică stopează dezvoltarea societății și a progresului tehnico-științific.
Autorul citează [31, p.33] : ”Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor inter-dependente, care determină elaborarea și fundamentarea deciziilor. În economia de piață, o mulțime de factori care determină eficiența întreprinderii: prețul de vânzare a produselor, nivelul cererii, cerințele consumatorilor, strategia concurenților, care nu se află sub controlul deplin al decidenților, ceea ce amplifică ponderea deciziilor în condiții de risc și incertitudine, iar raționalizarea lor impune folosirea unor metode și tehnici adecvate acestor condiții”.
Decizia de conducere are ca scop alegerea căi de acțiune în vederea realizării unor obiective.
Prin urmare, liderul în procesul luării deciziei din cadrul firmelor în mai mul¬te categorii, după o serie de criterii, prezintă importanță nu numai sub aspect teoretico-metodologic, ci și practic aplicativ.
Caracteristicile deciziei și rolul deciziilor manageriale
– decizia presupune implicarea profundă și eficientă a personalului în realizarea sarcinilor ce le revin
– decizia presupune intervenția conducătorului în motivația personalului
– decizia stabilește obiectivele derivate din plan, realizarea lor și adoptă propunerea corespunzătoare și acțiunile de corecție
– decizia determină locul fiecărei părți din organizație și a fiecărui salariat
Bazându-se pe ciclul informație-decizie-acțiune se poate dezvolta microstructura procesului decizional prezentat în rândurile următoare:
Procesul decizional se bazează pe anumiți factori esențiali, în funcție de timp, politici, raționamente, natura situației, riscul și stilul de conducere [29, p.231] .
– Timp – deciziile trebuiesc luate și puse în practică în momentul în care posibilitatea obținerii succesului este maximă
– Politici – fiecare organizație are propria politică după care se ghidează, în funcție de piața, serviciile, profilul, capitalul ori forța de muncă; această politică este dusă spre perfecțiune în vederea obținerii obiectivului maxim și rapid
– Raționamente – acest factor ajută la excluderea pe cât posibil a subiectivismului în luarea deciziilor și pentru o corectă fundamentare și desfășurare
– Natura situației – situațiile diferă și prin urmare deciziile diferă; în cazul unei situații de criză accentul se pune pe fermitatea hotărârilor pe când dacă situația este normală accentul cade pe judecată.
– Risc – orice decizie are riscul ei și prin urmare actul decizional crește considerabil în condițiile desfășurării sau în condițiile de risc și incertitudine
– Stilul de conducere – stilul de conducere influențează luarea și punerea în practică a deciziei.
Clasificarea deciziilor
Tipurile decizionale sunt clasificate în patru categorii, astfel:
deciziile strategice;
deciziile operative;
deciziile administrative;
deciziile de tip programabil și neprogramabil.
Realizarea obiectivelor întreprinderii este posibilă cu ajutorul componentelor organizării
Criteriile de alegere a deciziei în condiții de risc
Deciziile în condiții de risc se caracterizează prin existența mai multor stări ale naturii.
Pentru raționalizarea deciziilor în aceste condiții se pot folosi mai multe metode, printre care: speranța matematică; arborele decizional și simularea decizională.
Metoda speranței matematice
În opinia autorului speranța matematică a rezultatelor unor acțiuni economice este mărimea medie ponderată a rezultatelor activității, ponderile fiind egale cu probabilitățile evenimentelor sau stărilor naturii.
Exemplu dacă în cazul unei variante Vi de rezolvare a unei probleme, caracterizată de fenomene aleatorii (manifestări ale unor stări ale naturii necontrolabile de către decident), acestea sunt caracterizate prin Xj, probabilitățile producerii lor p(x)j și rezultatele ce se obțin r4, speranța matematică a rezultatelor în varianta Vi, notată E(Vi). În cazul în care rezultatele ri; sunt exprimate prin efecte economice, cum sunt profitul, încasările din vânzări, dividendele, productivitatea, atunci varianta optimă sau decizia optimă de rezolvare , va fi cea care satisface condiția[7, p.34] ” :
Tehnica arborilor de decizie
Vasile Cocriș [11, p.132] consideră că în condițiile unei situații decizionale complexe, adică necesită nu o singură decizie izolată, ci o serie de decizii interdependente decidentul poate utiliza, drept instrument practic de raționalizare a deciziilor în condiții de risc și arborele decizional.
Culegerea informațiilor referitoare la alternativele posibile;
Reprezentarea arborelui decizional și stabilirea proba¬bilităților;
Calculul speranței matematice începând cu ultimele no¬duri decizionale și continuând până la nodul decizional inițial.
Fig.2.9. Tehnica arborilor de decizie[23, p.43]
Simularea decizională
Simularea decizională reprezintă un proces de adoptare a deci¬ziilor pe baza utilizării modelelor.Prin ea conducerea poate experimenta deciziile pe modelul simulat, acesta fiind un înlocuitor al realității.Modelul este o prezentare simplificată a unor sisteme reale.
Etapele necesare pentru realizarea unei simulări:
• Stabilirea domeniului de simulat și prin¬cipalilor factori economici, tehnici, juridici etc. implicați, precum și a relațiilor ce se stabilesc între aceștia;
• Elaborarea modelelor
• Elaborarea programelor pentru calculator.
Noua economie creează companiilor noi condiții și posibilități de dezvoltare, pe de o parte, iar pe de alta, contribuie la sporirea numărului de riscuri complicate care, la rândul lor, le generează noi dificultăți în realizarea activităților sale. Aspectele date ne confirmă faptul că mediul de afaceri actual este unul caracterizat printr-un grad înalt de incertitudine, în care procesul de luare a deciziilor devine din ce în ce mai complicat și mai complex Vă propunem doar câțiva factori care prezintă cauze importante ale incertitudinii în condițiile „noii economii":
Tehnologiile și Internetul;
Concurența globală crescândă;
Sporirea comerțului liber și a proceselor investiționale mondiale etc
Condițiile de incertitudine care persistă în orice tip de activitate antreprenorială sunt determinate de faptul că sistemele economice în procesul lor de funcționare sunt dependente de un șir întreg de cauze, care ar putea fi sistematizate în schema de incertitudine.
Ea economie creează companiilor noi condiții și posibilități de dezvoltare, pe de o parte, iar pe de alta, contribuie la sporirea numărului de riscuri complicate care, la rândul lor, le generează noi dificultăți în realizarea activităților sale.
Figura 2.10. Schema incertitudinii [51, p.67]
Totodată, și în așa condiții există posibilități de a primi decizii efi¬ciente, pentru care se aplică un șir de metode complexe de evaluare.Prin urmare, pentru optimizarea deciziile economice în condiții de incertitudine sunt cunoscute și pe larg folosite următoarele criterii:
1. Pesimist sau regula lui Wald;
2. Optimist;
3. Optimismul ponderat sau regula lui Hurwicz;
4. Regretele minimax sau regula lui Savage;
5. Echiprobabilitățile sau regula lui Laplace.
Criteriul pesimist sau regula lui Wald
Constă în faptul că pentru fiecare acțiune respectivă se identifică rezultatul cel mai puțin favorabil în scopul de a se alege în final decizia care poate să conducă la obținerea de rezultate maxime din cei mai puțin favorabile. Astăzi pentru noile companii se crează noi condiții și posibilități de dezvoltare, pe de o parte, iar pe de alta, contribuie la sporirea numărului de riscuri complicate care, la rândul lor, le generează noi dificultăți în realizarea activităților sale. Aspectele date ne confirmă faptul că mediul de afaceri actual este unul caracterizat printr-un grad înalt de incertitudine, în care procesul de luare a deciziilor devine din ce în ce mai complicat și mai complex Vă propunem doar câțiva factori care prezintă cauze importante ale incertitudinii în condițiile „noii economii":
Criteriul optimist
Criteriul optimist este opus celui pesimist, la aplicarea căruia se preferă varianta care conduce la plata cea mai mare, indiferent de urmările negative ce ar putea să aibă loc. Relația cu ajutorul căreia se identifică varianta optimă, în acest caz, preconizează specificarea va¬lorii max(aij) pe fiecare linie a matricei A, după care se va opta pen¬tru linia care asigură condiția.
Criteriul optimismului ponderat
Criteriul optimismului ponderat balansează consecințele celor două criterii, 1 și 2.
Criteriul regretelor min max
Acesta implică stabilirea în prealabil a unei matrice R=|rij|a regretelor. Regretele sunt definite drept pierderi de oportunitate, care se produc în caz că nu este selectată varianta optimă la producerea fiecărei stări Sj a naturii.
2.3. Secretele liderilor renumiți
În concluzia acestui capitol, autorul aduce exemple de succes ai liderilor care au lăast amprentă în istoria omenirii. Mai jos secretele liderilo renumiți.
Bill Gates a creat primul program de computer cand era in liceu. Este considerat un geniu al informaticii. In 1977 devine co-fondatorul companiei Microsoft, iar in 1993 devenea cel mai bogat om de pe planeta. Bill Gates se numara si printre cei mai generosi oameni de caritate. Are fundatii care strang fonduri pentru eradicarea bolilor incurabile din lumea a treia.
Walt Disney: Astăzi Disney are profituri de miliarde de dolari din vânzări de produse comerciale, din filme și din parcurile tematice răspândite în întreaga lume, dar Walt Disney a avut parte de un debut extrem de anevoios. El a fost concediat de la un ziar la care lucra pentru că „îi lipsea imaginația și nu avea nicio idee bună”. Ulterior, Disney a pornit mai multe afaceri care s-au încheiat în scurt timp în eșec și faliment. Cu toate acestea, nu s-a lăsat descurajat, ci a încercat noi variante de afaceri, până când a descoperit rețeta succesului. În 1932, Disney a primit un premiu special din partea Academiei de Film pentru crearea lui Mickey Mouse, ale cărui seriale au devenit color în 1935 și au început să apară alte personaje celebre ale lui Disney. La începutul anilor 1960, imperiul Disney avea un succes enorm, iar Walt Disney Productions s-a remarcat ca fiind cea mai bună companie din lume generatoare de divertisment pentru familie. După decenii de încercări, Disney a reușit în final să obțină drepturile de ecranizare pentru romanul Mary Poppins a lui P.L. Travers. Filmul, lansat în devenit cel mai mare succes al studioului în anii 1960. Tot în această perioadă, Walt Disney a început să planifice un parc tematic mult mai mare decât , numit Disney World.
Secretele lui Henry Ford
1. Fii util pentru alții.
2. Fii în "focus". Puteți face mai mult decât credeți c puteți.
3. Fii productiv. Atinge-ți succesul prin managementul eficient al timpului.
4. Soluționați problemele. Nu pierde timpul pentru mersul în jurul lor.
5. Nu există nimic deosebit de dificil. Pas cu pas ajungeți spre succes.
6. Fii cu ochii pe rezultat. Nu vă distrageți de la scopul său.
7. Gândește-te. Gândire – munca grea, dar cel care o face, se poate pregăti pentru succes.
Secretele lui Steve Jobs
A fost co-fondatorul și CEO-ul al firmei Apple Computer, precum și CEO al firmei Pixar. A intrat în istorie pentru talentul său de a crea cererea și a vinde emoțiile, metaforic vorbind, de pasiunea pentru produsele Apple în toată lumea.
1. Trebuie sa fii pasionat de ceea ce faci
Fara pasiune puternica fata de afacere orice om normal renunta. Asta este ceea ce se întîmplă cu majoritatea. Este extreme de greu la inceput de sa lucrezi fara a vedea scopul final la care visezi. Daca afacera nu va provocă emoții, munciți degeaba. Dacă privim la acei oameni care au atins succesul în ochii societății, observați ca ochii lor ard de pasiune pentru afacere. Asta si este secretul, din cauza cărui ei lucrează chiar atunci cînd într-adevăr este greu. Iar acel care nu-și iubește afacerea leapădă fără a atinge vre-un rezultat. Fiindcă este om normal! Dacă lucrezi doar pentru rezultat pe care nu îl poți obține, schimbă lucrul.
Unicul lucrul important este că orice companie considerabilă este că au confruntat cu multă prudență toate problemele la început, s-au educat prin experiență și au ajuns la rezultat
2. Trebuie să descoperi talente adevărate. Este nevoie să urmărești liderii talentați, să-i captezi la în echipa ta și cel mai important sa creezi toate circumstanțele ca ei să poată sa-și manifesteze talentele. În așa condiții peste o perioadă oarecare organizația va putea singură să evalueze.
Peste 10 ani poți spune – Noi am făcut-o.
Secretele lui Richard Branson
Sir Richard Branson – business magnat și investor britanic. El este renumit în primul rînd pentru fondarea Virgin Group, care cuprinde mai mult de 400 companii.
1. Politetea conteaza. Dupa cum am mentionat, Richard Branson a fost politicos. Era educat după pricnipiul “ceea ce vezi in altii este de fapt ceea ce vezi in tine. Asa ca priveste-te in oglinda.” Asta l-a educat despre obiceiul cheie al leadershipului, obicei la care trebuia sa acorde atentie – apoi incurajand darurile si talentele altor oameni.
2. Fi independent in mod masiv. Cand Richard avea doar 4 ani, mama lui a oprit masina si l-a intruit sa gaseasca drumul spre casa, o distanta de cateva mile. Cand avea 12 ani, ea l-a pus sa mearga cu bicicleta 120 de mile pana , ca sa viziteze o ruda. Mi-a exprimat ca aceste experiente din copilarie erau felul mamei de a-i creste baza pe sine. Si construind aceasta structura interioara invincibila l-a ajutat atat de mult in antreprenoriat.
3. Contează doar rezulatul. Ceea ce face o companie mareata (sau o viata mareata) nu e atat ideea inspirata, cat executia fara cusur in jurul ideii. Precum Edison spunea: “Geniile sunt 1% inspiratie si 99% transpiratie.”
4. Lauda cu generozitate oamenii. Stiu ca stii asta: cu cat e mai mare visul, cu atat mai importanta este echipa. Richard este briliant in a gasi oamenii potriviti ce transpun in realitate oportunitatile identificate de el. Si a confirmat faptul ca odata ce acestia sunt in echipa sa, “Ii laud cu generozitate”.
5. Fi un inovator radical. Virgin Records a recrutat trupa Sex Pistols si a reinventat o intreaga categorie de muzica. a oferit pasagerilor masaje pe avion si i-a lasat acasa in limuzine. Si cu Virgin Galactic el duce oamenii in spatiu. Foarte tare. Extrem de indraznet.
6. Construieste-ti brandul. Richard Branson intelege brandingul. El intelege ce inseamna cu adevarat numele sau si numele Virgin. Distractie. Valoare buna. Servicii clienti puternice. Asa ca la orice oportunitate posibila fa o.
7. Gaseste-ti propria Insula Necker. Fi atent: Branson a platit 300.000$ pentru insula sa iubita Necker. El si pe atunci iubita lui Joan au vizitat intr-o vacanta Caraibele. S-au indragostit de Necker – insa costa 4.000.000$. Dar el nu a renuntat, și cînd proprietarul avea nevoie de cash i-apropu Într-o lume cu atata zgomot si complexitate, gaseste-ti locul tau personal de retragere .
8. Castiguri norocoase. Noi ne facem norocul. Suficient spus despre asta.
9. N-o fa daca nu e distractiv. Branson poarta un zambet cu el aproape tot timpul. El rade in mod natural. Si radiaza fericire. Dubii zero: el isi iubeste viata – si tot ce este in ea (George Clooney spunea ca si-ar schimba viata cu Richard Branson – in mare parte pentru placarea de a fi alaturi de sotia lui Richard).
10. Cu daruri vin si responsabilitati. El a înființat Virgin Unite, fundatia sa care ajuta copii in dificultate.
Secretele lui Donald Trump
Donald Trump este un controversat om de afaceri american, devenit celebru dupa ce, in anii ‘80, a reusit sa adune o avere colosala pentru ca, peste putin timp, sa piarda tot.
1. Prima este „imbraca-te cum se cuvine“, deoarece felul in care te imbraci spune mult despre tine, chiar inainte de a deschide gura.
2. Lasa-te „descoperit“ intentionat – adica ofera anumite informatii sau fa afirmatii provocatoare ca sa vezi ce reactie produc. Este o buna modalitate de a aprecia oamenii cu care stai de vorba.
3. Fii propriul tau consilier financiar, suna a treia recomandare. Numerosi oameni de afaceri isi angajeaza consilieri financiari, dar multi dintre ei isi distrug de fapt patronii. De aceea, este bine sa te tii la curent cu lumea afacerilor citind zilnic presa de profil pentru a fi informat si a te mentine printre „castigatori“.
4. Ochi pentru ochi si dinte pentru dinte. Este regula dupa care, daca cineva te loveste, loveste-l si tu, daca se poate chiar mai tare.
5. Chiar daca risti sa pari paranoic, mergi pana acolo incat sa n-ai incredere in nimeni. Trebuie sa crezi ca e posibil ca si cel mai bun prieten sa vrea sa-ti fure nevasta sau banii. Sau ambele.
6. Incearca intotdeauna sa eviti strangerea de mana. Un sfat pe cat de surprinzator, pe atat de greu de pus in practica. Trump nu crede ca partenerii de afaceri trebuie sa-si stranga obligatoriu mainile. El are chiar o adevarata oroare de atingerea mainilor pentru ca este convins ca astfel te poti molipsi de diverse boli.
7. Urmeaza-ti instinctul. Initiativa in afaceri nefiind un efort de grup, este bine sa te increzi doar in tine insuti. Poti avea studii cat de inalte, daca n-ai instinct, nu te poti imbogati si, mai ales, nu te poti mentine in „varf“.
8. Fii optimist, dar pregateste-te si de esec. Exista multe suisuri si coborasuri in viata, dar pe toate le poti rezolva daca esti pregatit sa le intampini.
9. Fii atent la detalii. Daca ne amintim de dictonul ca „diavolul sta ascuns in detalii“, acest sfat al lui Trump nu mai trebuie justificat.
10. Incheie un acord prenuptial. Daca nu ar fi semnat un acord prenuptial, as fi scris aceasta carte din perspectiva cuiva care a pierdut mult.
Secretul lui Petru Osipov
Co-fondatoral proiectului “Biznes-tinerețea”. Milionar la 26 ani dintr-o familie simplă este cel mai de față exemplu al principiului său principal – “Oricine poate deveni oricine”.
Concluzie
Succesul adevărat nu vine peste noapte, ar spune fiecare dintre oamenii pe care noi îi considerăm astăzi celebri. Eșecurile, peste care a pășit fiecare nu sunt altceva decât un semn că trebuie sa te pregătești de succes. Cum a menționat Hemingway: „Curajul înseamnă să dai dovadă de flexibilitate atunci când ești presat”.
Și dacă ar fi nevoie să evidențiem principiile omogene ale succesul liderilor sus-menționați, autorul ar afirma pe scurt – pasiune pentru ceea ce faci și Nu renunța niciodată.
CAPITOLUL III. PORTRETUL LIDERULUI IDEAL. STUDIU DE CAZ ”TETIS INTERNATIONAL CO” SRL
Nu le spune oamenilor cum să facă bine lucrurile.
Spune-le ce să facă și lasă-i să te surprindă cu rezultatele lor”
(George.S.Patton)
3.1. Modele de leadership. Cazul lui Scott și Amudsen
Leadershipul este perceput ca o interfață între lider și personalul care îl urmează, idee foarte bine ilustrată în figura de la anexa 1. Este procesul de conducere al oamenilor prin care le sunt maximizate rezultatele, le sunt stimulate interesul și creativitatea pentru rezolvarea problemelor și le este sporită satisfacția. Motivarea, antrenarea și coordonarea angajaților devin mult mai ușoare într-o atmosferă de morală și în prezența unui lider capabil să insufle colaboratorilor încredere, loialitate, dăruire și perseverență.
Teoria leadership-ului situațional cunoscută și sub denumirea de teoria ciclului de viață al leadership-ului oferă un raționament pentru stabilirea unei interdependențe dintre stilurile de leadership și situațiile date (existente) în vederea asigurării unui leadership eficient. Teoria susține că liderii de succes își ajustează stilurile de leadership în raport cu bunăvoința subordonaților de a acționa într-o anumită situație existentă, bunăvoința fiind înțeleasă în sensul cât de capabili, disponibili și încrezători sunt subordonații pentru a îndeplini sarcinile.
Teoria Hersey-Blanchard consideră că stilurile de leadership trebuie să aibă în vedere nivelul de maturitate al subordonaților, maturitate înțeleasă nu în sens biologic, ci drept capacitatea acestora de a-și desfășura activitățile în mod independent, de a-și asuma responsabilități suplimentare și de a dori să obțină succesul.
În mod concret, teoria ciclului de viață al leadershipului pune în evidență faptul că pe măsură ce subordonații evoluează de la stadiul de imaturitate spre cel de maturitate, comportamentul eficient de leadership trebuie să parcurgă următoarele trepte
Activitățile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezintă interes pentru subordonați. Asemenea obiective sunt: promovări, realizări personale, climat de muncă plăcut.
Robert House consideră că satisfacția profesională și acceptarea liderului se pot obține numai dacă subordonații percep comportamentul liderului ca fiind conducător de satisfacții imediate sau viitoare. Subordonații vor respinge comportamentul liderului perceput de ei ca nefiind necesar sau ajutător. Pentru a obține disponibilitatea subordonaților pentru efort, liderul trebuie să acorde recompense în funcție de performanțe și să aibă certitudinea că subordonații au o imagine clară asupra modalităților în care pot obține recompense. Liderul trebuie să acorde sprijin subordonaților prin dirijare și instruire.
O alta teorie despre leadership este teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House sau modelul „drumului la tinta”, teorie care vizează situațiile în care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente.
Posibilitatea ca astfel de obiective să fie atinse va genera satisfac¬ția profesională, acceptarea liderului și disponibilitatea pentru efort. Un lider eficient trebuie să formeze o conexiune între obiectivele perso¬nale ale subordonatului și obiectivele organizației din care acesta face pa rte.
O concepție interesantă, axată pe ideea că stilul de conducere depinde de situația în care se exercită și de personalitatea conducătorului cunoscută sub numele de cea a stilului continuu, deoarece susține existența între cele două stiluri extreme – autocratic și democratic – a unei varietăți de stiluri în funcție de libertatea acordată subordonaților.
Acest model de conducere se bazează pe ideea că subordonații pot participa la procesul de adoptare a deciziilor. Itensitatea participării poate varia de la o conducere în care participarea este nesemnificativă (conducere orientată “pe șef”), până la o participare majoră (conducere orientată “pe sobordonați”-stil de conducere democratic). Între aceste extreme există mai multe poziții ce caracterizează stilurile de conducere și o anumită combinație între gradul de autoritate folosit de lider și libertatea subordonaților de a acționa, așa cum se vede în figura următoare.
Fig .3.1. Stiluri de conducere ce demonstrează gradul de autoritata al liderului[16, p.76]
Comportamentul liderului ce corespunde poziției din extrema stângă a modelului este caracteristic unui conducător ce adoptă decizii prin menținerea unui control riguros și permite o foarte mică libertate de acțiune pentru subordonați. Conducerea este autoritară. Cel din extrema dreaptă caracterizează liderul care adoptă decizii prin exercitarea unui control redus și oferă subordonaților un grad mare de libertate de acțiune. În acest caz, conducerea este democratică.
Cazul lui Scott și Amudsen
În octombrie 1911 două echipe de cercetători s-au abordat de ambele părți ale Antarcticii cu același scop de a deveni primii în istorie cine a traversat Antarctica.
Prima echipa era condusă de Robert Scott – Anglia. A doua condusă de Roald Amundsen – Norvegia. Ei s-au pornit în expediție cu o diferență de câteva zile. Amudsen cu și echipa sa a ajuns la malul Antarcticii primul . Corabia lui Scott a abordat cu 34 zile mai târziu . Amudsen cu toată echipa s-a întors exact în ziua în care a fost scris în jurnalul de bord . Scott și toți membrii expediției au murit pe drum înapoi avînd în față 20 de kilometri pînă la tabără.
Unele întreprinderi în condiții de incertitudine și chiar haos când se confruntă cu forțele pe care aceștia nu le pot prevedea câștigă devenind companii de top , companii mărețe, în timp ce alți lideri nu ating același nivel și poate chiar se prăbușesc sub influențe acelor circumstanțe. Stilurile de conducere, a leadership-ului lui Amudsen și Scott diferă între ele prin aceeași, prin ce diferă stilul de conducere a companiilor lideri de stilul de conducere companiilor concurente. Deci, ceea în ce constă aceste diferențe pot fi reprezentate în formă de triunghi în centrul căruia este ideea că liderii acestor organizații sunt de liderii de nivelul 5 . Asta este descris în cartea “Good to Great” de Jim Collins:“Factorul X a unul lider iscusit nu sunt trăsături personale, ci umilință în combinare cu voință”.
Există trei calități distincte de lider de care ai nevoie, mai ales având în vedere că lumea este din ce în ce mai mprevzibilă și necontrolabilă:
1. disciplină fanatică
2. creativitate bazată pe experiență
3. productivitate paranoică.
Deci, disciplina fanatică , poate fi creat un sentiment de control într-o lume în care nimeni nu poate controla , și care iese tot mai mult de sub control . Deci, un exemplu de atitudine fanatică pentru disciplină pe care am numit călătorie de ((în continuare de ). Imaginați-vă că doi oameni au nevoie să facă un drum lung între două țări . Fiecare dintre ei are propria filozofie Primul, în condiții favorabile va parcurge distanța la viteză maximă . Când vântul suflă in spate și temperaturi este potrivită. Dar cînd condițiile sunt nefavorabile favorabile, cum ar fi 20 de grade sub zero , el va sta în cort și va aștepta până condițiile se vor imbunătăți.
Al doilea avea o filozofie simplă . În fiecare zi el va parcurge și apoi se va opri . Ziua următoare când e temperatura e minus 30 grade și ultimul lucru al vreau să facă e să iasă din cort , toată echipa se va ridica și va parcurge 30 de kilometri.
Apoi, cînd vremea se va îmbunătăți ei vor merge încă 30 de kilometri pe noapte. Aflîndu-se la munte , iar afară vântul va sufla și ultimul lucru pe care ar vrea să-l o facă e să iasă din cort , ei vor ieși și ar parcurge 30 de kilometri. Apoi, iarăși Robert Scott și Roald Amundsen au demonstrată în cel mai frumos mod acest lucru .
Amundsen avea strategie simplă și concretă – fiecare zi câte 30 de kilometri.
Scott a demonstrate în cazul dat slăbiciune. El a scris în agenda sa la începutul lunii decembrie său că au fost opriți de ninsoare. Mă îndoiesc că cineva ar putea naviga pe așa timp. Însă când Amudsen s-a confruntat cu aceleași condiții climaterice el a scris jurnalul său – " Azi a fost o zi proastă ,dar suntem mai aproape de obiectivul nostru“ .
Este important să adaugăm că disciplină fanatică trebuie să fie limitată , mai ales din cauza ca circumstanțele sunt neprevăzute, dar dvs. sunteți responsabil pentru întreaga echipă .
Presupunem că Amudsen și echipa se află la 70 de kilometri de tabără . Tehnica lucrează perfect, ei sunt în formă bună, timpul este favorabil și eu ar putea a facă o forțare și sară imediat peste . Ei nu știu unde este echipa lui Scott . Ei cred că Scott îi înaintează , deși ei merg cu mult în urmă.
Dar ce face Amudsen? După fiecare el dă comanda pentru să se odihnească . De ce? Pentru că în cazul în care ei s-ar mișca spre tabără și ar începe o mare furtună de zăpadă, ei fiind obosiți , s-ar putea a nu fi ajuns la tabăra lor . Prin urmare: disciplina fanatică e ceea ce evidențiază liderii de concurenții săi!
Disciplina serioasă și fanatic caracterizează companiile gigante, care seamănă cu Amudsen cu parcursul zilnic de 30 de km. Ei au anumite standarde de performanță, pe care ei întotdeauna încercau să obțină și filozofia de promovare pe care le-au dezvoltat și au încercat să le aplice condițiile de mediul ambiant.
Dacă am putea să ne întoarcem înapoi în anii 70 și să investim în acțiuni care ar fi compania? Ar fi o mulțime de opțiuni de Coca Cola, Microsoft, General Electric, acestea sunt toate bune, dar există o companie valoarea cărei a crescut de 60 de ori. Exemplu companiei – Southwest Airlines.
Ea efectua în mod constant săritura de . Filosofia lor constra în ceea că ei vor continua să meargă mai departe, ca să primească profit chiar și în perioada nefavorabilă. Si ei primesc profit timp de 40 de ani. Compania a fost profitabilă în 2001, chiar și după atacul terorist de , în timp cea marea parte a companiilor aeriene mici au dat faliment .
În 1996, când 100 de orașe propuneau să deschidă un birou de reprezentanță, ei au ales doar 4 orașe . Pentru că dacă ar fi încrezuți ei într-o zi ar nimeri într-o în criză .
Fiecare are săritura sa de . De exemplu, în cazul în care oamenii ar citi în fiecare zi timp de 30 minute, în doi ani ar putea citi mai multe cărți decât toată viață.
În caz că sunteți o companie este important să căutați în constant noi clienți, acest lucru este săritua dvs. de . Este important sa o facă în fiecare zi pe perioada cîit timp nu ar cere – 4ore sau 16 ore. Totul trebuie să fie făcut în fiecare zi, în scopul de a reuși.
Trebuie să devii un fan de disciplină!
Semnul distinctiv al unui lider adevărat este coerența și continuitatea. Însă doar disciplina nu este de ajuns. Avem nevoie de creativitate. Dar creativitatea ce se bazează primordial pe experiență.
Concluzionând, ajungem la întrebarea: Cum utilizează liderii creativitatea în procesul creșterii companiei.
Cazul celor dor cercetători [13, p.154]
Scott a iubit creativitatea și așa el a mizat pe o tehnologie inovațională, pe o abordare absolut nouă. El a aplicat în expeditia sa noua tehnologie – sanii cu motor . A fost o inovație absolută . În 1911 , despre asta nu știa nimeni . Și echipa a lui Scott era gata să treacă Antarctica pe aceste sanie cu motor . Dar cea mai mare problemă a fost faptul că acestea nu au fost testate și nimeni nu a reușit încă să demonstreze că sănii cu motor vor lucra în aceste condiții . Ce urma de demonstrat , saniile inovatoare s-au stricat la jumătate de drum la tabără și Scott era nevoit să utilizeze planul b – ponei
Ponei în minus 30 în condiții de vânt puternic a transpirat? La ce au ajuns? Ponei congelate! Deci, ponei a murit printr-o moarte foarte neplăcută. Acum, eram nevoie de un plan de C. Acesta a fost faptul ei trebuiau toată greutatea s-o transporte la . prin Antarctica în minus 30.
Amudsen a făcut în mod diferit, chiar dacă lui, de asemenea îi plăcea experiența, dar ă foarte exigent. Filosofia lui a fost simplă.
Dacă el și echipa sa jucau un joc mare, riscându-și viețile lor, ei ar trebui să mizeze pe sistemul, care garantat ar lucra. El a arătat umilință și a făcut ceva la ce mulți oameni nu s-ar gândi. El a plecat să trăiască cu eschimoșii. A cerut sfaturi [13, p.48].
Primul sfat pe care l-a primit era sa nu utilizeze ponei . Cea mai bună opțiune a fost de a utiliza câinii. La urma urmei , câinii pot merge bine în lanț , ei trag pe zăpadă , și cel mai important, ele nu transpira . Combinînd sanie cu câini primi un tandem perfect. Aceasta și a devenit o mare miză Amudsen . Nu era inovare, ci tehnologia dovedit de peste 100 de ani . Acest principiu la militari este numit: întăi gloanțe , apoi ghiuleaua!
În cazul căpitanului de corabie a cărui corabie este sub pericol și avînd o cantitate mică de praf exact un tragere din tun el trebuie să decidă. El poate să încarce praful în tun și să tragă în inamic, el ratează și apoi moartea .
Dar există o altă soluție: trageți cu arma. Ratați o dată, dar aveți încă multe încercări și încercați din nou și din nou, până când ați precizat traiectoria corectă pentru a lovi ținta. Acum, când încărcați tunul și trageți cu ghiuleaua efectuând o lovitură devastatoare.
Liderii mediocre nu pierd timpul pentru a preciza calea spre țintă și, prin urmare, pierde mereu. Toate resursele investite se pierd, ei fiind concediați.
Autorul citează un exemplu din cartea "Good to Great" de Jim Collins[13, p.90]: "Compania Medical devices striker- lider în domeniul biotehnologiei a depășit concurenții de 30 ori. Cum s-ar putea crede lider pe piața biotehnologiei va fi compania care construiește modelul său economic pe inovații. Cu toate acestea, compania-lider utiliza strategii mai puțin inovatoare. Ea ceda concurenților la capitolul inovarii de două ori. Compania era condusă de un om pe nume John Brown strategia lui a fost simplă: Mergi cu un pas după concurenți.
Companie Intel a intrat pe piața cu un chip care ceda la inovare. Ea a devenit lider absolut de piață depășind concurenții de 46 de ori. Aceste persoane pot combina creativitatea cu disciplina.
Este evident că creativitatea nu este dificil. La 5 ani toți pictează, cântă, dansează. Este firesc pentru noi. Dar disciplina este dificilă. Nici un copil la 5 ani nu este disciplinat.
Creativitatea ne este dată de la natură. Disciplină nu.
Creativitatea este starea minții umane, care este în mod constant reînnoită, dar disciplina nu. Prin urmare, problema principală este cum să scapi de lucrurile care împiedică de să fii creativ.
Un lider adevărat are talentul amplifica creativitatea prin disciplina. El face trebuie să facă în fiecare zi cîte pentru a atinge scopul, indiferent de timpul afară sau dispoziție.
Toți liderii de companii mari sunt un pic ciudați . Ei cred că pot învăța o lecție doar de la propriile greșeli . Și astfel ei au starea de spirit mereu sumbră la început. Toți liderii sunt realiști .
Vorbind de paharul care este pe jumătate plin sau gol ,liderul va spune că paharul este plin, dar în orice moment poate să cadă .
Prin urmare , atunci când se compară companiile mărețe cu concurenți , capitalul de lucru la primii este de câteva ori mai mic decât la cei din urmă. Și ei au început să își desfășoare activitatea în așa mod chiar atunci când au ieșit pe piață. Toți oamenii în companii de top înțeleg că un raport scăzut de capital de lucru și înaltă eficiență nu este un lux disponibil numai companiilor scumpe, ci principiul care se află în centrul de afaceri, care funcționează cu succes . Datorită la acest principiu o companie mica se dezvoltă și se află în continuă creștere și profitabilitate chiar și atunci când alte
companii pierd din activele lor .
Principiul: Capital redus – Productivitate paranoică
Amudsen și Scott aveau o abordare diferită aici . Inițial ambii au calculat cantitatea necesară de provizii , dar Amudsen le-a înmulțit cu 3. Pentru că el și-a dat seama că ar putea avea nevoie de rezerve suplimentare. Amândoi au stabilit steaguri mari pe partea de sus a taberei lor, să-l vadă la distanță , dar Amudsen a mai instalat steaguri negre la fiecare câțiva kilometri pentru a nu rata ținta . Acest lucru este foarte important, înainte de a începe un drum lung , ar trebui să ia în considerare toate schimbările condițiilor . Dacă sunteți disciplinat să gestionați resursele pe timpuri bune, atunci nu vă prăbuși-ți și pe vremuri grele, când oamenii vor avea nevoie
Fi puternic doar în vremuri de prosperitate – practica de oameni slabi . Directori de companii de top sunt fanatici la colectarea de rezerve mai ales în vremuri bune .
Principiul: Rezerve.
Fiecare companie-gigant are o strategie concrete de dezvoltare la care ei revin în mod regulat. Acestea strategii nu sunt aleatoare, ci sunt bazate pe date clare din experiență dovedită.
Cel mai mare pericol de a de obține succesul fără a înțelege scopul.
Exemplul lui Southwest Airlines – practica pe care ei o folosesc în mod regulat . De exemplu, ei folosesc pentru a transport numai Boeing 737 . Acestea au fost principalele nave din momentul înființării. Această decizie a fost luată după analiza ce și cum funcționează. Este foarte simplu ! Experiență . Orice pilot poate pilota orice avion al compania. Este o abordare extrem de eficientă, deoarece este posibil să se utilizeze aceleași piese de schimb și scări pentru toate aeronavele de pasageri . Cu acest model , este posibil să se concentreze pe o îmbarcare rapidă . Care mărește numărul de zboruri, care aduc mai mulți bani pentru companie .
Deci, atunci când utilizați unul și aceleași metode sunt în mod constant și disciplinat, asta mărește eficiența muncii dvs. , deoarece ve-ți pierde mai puțin timp pentru pauze și mai mult timp pentru ceea ce este profitabil . Principiul: Concret, metodic, constant.
Acest principiu este la fel de eficient în ceea ce privește siguranța, pe măsură că sunteți protejați de condiții neprevăzute și gata să reacționați la ele pe baza experienței din trecut .
În orice companie există fundamentul pe care asta se ține, baza în care se stochează , principiile pe care le respectă , valori pe care le protejează și care nu sunt negociabile . pentru că dacă vom pierde valoarea pierde și baza, vom pierde totul .
Pe de altă parte , trebuie să păstreze în mișcare înainte și deci va trebui să fie capabil să distingă valoarea și metodele. Când ne păstrăm fundamentul și stimulăm progresul aplicând principiul – Concret, metodic, constant, avem ca o constituție privată, care ne ajuta la menținerea de bază și un mecanism clar de amendamente care ne ajuta pentru a stimula procesul [7,p.78].
Studiind comportamentului companiilor-top de piață, a căror indicatori sunt de cîteva ori mai mari ca la concurenți autorul a ajuns la opinia că liderii urmau următoarele principii :
1.pasiunea de lucru;
2. competența managerilor de top;
3.abordarea întâi gloanțe, apoi ghiuleaua;
4.săritura de 30km;
5.disponibilitatea de rezerve financiare .
6. Norocul.
Semnul distinctiv al companiei ce prevala de 10 ori concurenții a fost un simplu noroc.
Autorul a studiat fenomenul norocului. El a ajuns la concluzia că succesul nu este o aură, o persoană nu poate fi norocos sau nenorocos. El a încercat să analizeze succesul ca anumite evenimente care îndeplinesc trei criterii:
1. Ne l-a cauzat persoana;
2. Ea ar putea avea consecințe, fie bune sau rele;
3. Pentru dînsul a fost o surpriză.
Evenimentul care îndeplinește aceste criterii poate fi numit – norocul. Uneori, norocul seamănă cu miracol, deoarece aceleași criterii și rezultatul în sens bun nu a fost previzibil.
Vorbind de noroc ne putem aminti Bill Gates în 1975 , el a fost foarte norocos că atunci a inventat primul computer personal . Dar dacă el a fost unul dintre un fel ? În jurul lui în facultate din alte companii au avut o grămadă de oameni care ar putea scrie un program de calculator . Dar puțini dintre ei a renuntat la facultate , a avut o ceartă cu părinții săi au migrat către un alt stat , dormit 20 oră pe podea , cu scopul de a elabora un algoritm de computer , și apoi a mers pe pentru a construi propria companie de 25 de ani . Asta e norocul ? Mii de oameni ar putea face , dar a făcut-o Bill Gates . Dar compania obișnuită în aceleași condiții , nu se bucură de norocul său.
Același lucru este valabil pentru evenimente negative. Companiile obișnuite nu scot experiența și nu beneficiază de evenimente rele și nu sunt pregătițo pentru viitoare repetarea. Diferența esențială dintre un lider și om simplu este nu numai faptul că el face în mod constant el face săritura de , dar ceea că în cazul evenimentor neprevăzute se concentrează câștigul de maxim al experienței și potențial de dezvoltare în viitor . Evenimente negatice ar trebui să fie utilizate în companii stabili încrederea la locul de lider pe piata .
Așa cum se întâmplă cu mulți oameni care castiga la loterie de ani , s-au întors la nivel social parada lor obișnuit toți banii . Același lucru se întâmplă cu societatea de obicei ei nu intenționează succesul dumneavoastră în viitor, și astfel încât acestea nu sunt gata pentru că, după succesul și eșecul de voință , ei nu au timp pentru a învăța din experiența și afectează performanța economică a întregii companii .
Întrebare foarte importantă – dacă liderii responsabil pentru succesul tau ? Fie că e noroc și răspuns doar . În termeni simpli, planificate sau succesul sau a venit dintr-o dată . Ce este mai important ? Ce liderii fac sau ce se întâmplă cu ei .
Trăim într-o lume foarte imprevizibilă, care are nevoie de lideri de nivel 5 .
Fig.3.2. 5 nivele ierarhice [8, p.78]
Șef Executiv de nivelul 5
Construiește măreție printr-un amestec paradoxal de umilință umană și voința profesională.
Lider efectiv
Catalizează angajament și exercitarea viguros de o viziune clară și convingătoare, stimulând standard înalte de performanță.
Manager competent
Organizează oameni și resurse spre exercitarea efectivă și eficientă a obiectivelor pre-determinate.
Membru contribuitor
Contribuie capacitățile individuale pentru realizarea obiectivelor de grup și funcționează eficient cu ceilalți într-un cadru de grupului.
Angajat capabil
Face contribuții productive prin talent, cunoștințe, abilități, și obiceiuri bune de muncă.
Liderii de nivelul 5 este un factor esențial pentru a lua o companie de la bun la mare, dar nu este singurul. Cercetarile noastre descoperit factori multipli, care duce companiile la măreție. Și este un lucru combinat. Liderii de nivelul 5 plus alți conducători – care duc companiile în sus spre succes. Există o relație simbiotică între nivelul 5 și restul constatărilor facute de Jim Collins: Nivelul 5 permite punerea în aplicare a celorlalte constatări, și practicarea lor vă poate ajuta să ajungi la nivelul 5.
Revenind la cazul lui Scott și Amundsen, este evident faptul că aceștia au fost în aceleași condiții, dar au obținut rezultate complet diferite. Deci, nu contează care sunt circum-stațele, contează ce fac participanții și modul în care ei reacționează. Uneori, în aceleași condiții o companie reușește, iar cealaltă poate da faliment.
Principal, este ca lider să fie conștient de faptul că măreția nu depinde de circumstanțe, măreția aceasta este în primul rând o chestiune de alegere conștientă și disciplină. Adevărata companie măreață are o performanță excelentă cu privire la misiunea de bază.
Autorul concluzioneză: “bunele intenții nu sunt o scuză pentru incompetență”.
Dacă companiile cunosc cine au nevoie de ele , compania are un impact enorm asupra lumii. Impact asupra lumii nu înseamnă dimensiune mare . Important să evidențiem că o organizație mare, nu poate fi mare , dacă aceasta nu este mare , fara liderul lor. Trebuie să rămână lider chiar în ciuda schimbării circumstanțelor de schimbare putere , schimbarea de etc.
Întăi Cine
Ne-am asteptat ca liderii de-bun-la-mare ar începe cu viziunea și strategia. În schimb, ei au atentat intăi la oameni , apoi la strategie. Ei au strâns oamenii potriviți în echipă, înlăturîndu-I pe cei nepotriviți. După ce persoana potrivită se află la funcția potrivită – liderul decide în ce direcție va acționa echipa.
Paradox-ul lui Stockdale
Această constatare este numit în cinstea admiralului James Stockdale, câștigător al Medaliei de Onoare, care supraviețuit șapte ani într-o tabără de prizonieri crezînd în două convingeri contradictorii: Viața lui nu potea fi mai rea în acest moment, și viața lui ar fi într-o zi mai bună decât vreodată. Ca Stockdale, oameni în companii măreațe în cercetarea noastră s-au confruntat faptele cele mai brutale ale realității lor actuale se a mențineau simultan pe credință absolută
că în sfîrșit ei vor prevala. Și ei se țineau datorită la doua lucruri discipline-credință și realitatea- în același timp, tot timpul.
Conceptul Arici (Hedgehog )
Într-un eseu celebru, filosoful și om de știință Isaiah Berlin a descris două abordări ale
gândirii și o parabolă simplă folosită în viață: vulpe stie un pic despre multe lucruri, dar
ariciul știe un singur lucru mare, foarte bine. Vulpea este complexă; ariciul este simplu.
ariciul câștigă. Cercetările noastre arată că descoperirile necesită un fel de arici care înțelege cum se intersectează trei cercuri care: ce o companie poate fi cea mai bună din lume
la, modul în care economia ei funcționează cel mai bine, și la ce au pasiune. Descoperiri se întâmplă atunci când ve-ți ajunge la conceptrul ariciului și asta va deveni sistematic și în concordanță cu ea, eliminând practic orice care nu se încadrează în cele trei cercuri.
Fig.3.3. Conceptul Arici ( Hedgehog) [8, p.80]
Tehnologii acceleratoare
Companii în dezvoltare de la bun-la-mare au avut o relație paradoxală cu tehnologia. Pe de o parte, au evitat săritiri pe tehnologii noi. Pe de altă parte, ei au fost pionieri în aplicarea tehnologiilor atent selectate, facînd îndrăzneț investiții în ceea ce este direct legat de conceptul ariciului. Ca turbocompresoare, aceste acceleratoare de tehnologie crează o explozie în impuls volant în moment.
O cultură de disciplină
Vorbind de companii mărețe, ei utilizează trei forme de disciplină: oameni disciplinat, gândire disciplinată, și acțiune disciplinată. Când aveți oameni disciplinați nu avețt nevoie de ierarhie. Când aveți gândire disciplinată nu aveți nevoie de birocrație. Când aveți acțiuni disciplinate, nu aveți nevoie de control excesiv. Atunci când combinați o cultură de disciplină, cu o etica de antreprenoriat, veți obține alchimie magică de performanță.
Yin și Yang de nivel 5
Umilință personală (Ying)
Demonstrează o modestie convingătoare, bazata pe renume public, dar niciodată lăudăros. Acționează liniștit și calm. Se bazează în principal pe standarde inspirate, pentru a motiva. Ambițiile într-o companie stabilesc succesorii pentru următoarea generație.
UIte-te în oglindă, nu peste fereastră, pentru a-ți atribui responsabilitatea pentru rezultate slabe. Nu da vina pe alți oameni, factori externi, sau nenoroc.
Professionist în viitor (Yang)
Creează rezultate superbe, un catalizator clar în trecerea de la bun la mare. Demonstrează o hotărâre de neclintit să facă ce trebuie să fie făcut pentru a produce cele mai bune rezultate pe termen lung, indiferent cât e de dificil. Stabilește standardul de a construi o mare companie de lungă durată. Privește peste fereastră, nu în oglindă, pentru a repartiza credit pentru succesul
companie cu alte persoane, factori externi, și de noroc.
Fig.3.4. Conceptul Yin și Yang de nivel 5 [8, p.82]
3.2. Portretul liderului ideal în întreprinderea ”Tetis International Co” SRL
Lider ca conducătorul unui grup
În paragraful acesta autorul se va referi la compania-lider al pieței, care a demonstrat că strategia bine gândită la început cu viziuni clare în perspectivă, prin disciplină și creativitate pe o perioadă îndelungată ajunge sa fie numărul 1.
“Tetis International Co” S.R.L (în continuare ”Tetis” – distribuitorul nr.1 de produse farmaceutice. Ea este fondată în 1994 devenind lider național.
Liderul companiei este directorul general Igor Prepelița.
Datorită strategiei alese compania își mărește anual cifra de afaceri și își lărgește rețeaua de farmacii ”Hippocrates” și centre de vaccinare ”Immuno plus”.
Misia Tetis. Tetis face tot posibilul ca să furnizeze populației Moldovei produse farmaceutice de cea mai înaltă calitate, dar și să ofere servicii pentru menținerea sănătății și creșterii longetivității.
Dintre aptitudinile specifice unui leader eficient , alături de competența profesională ar fi influenta verbală și senzitivitatea la relațiile interpersonale. “ Compania ”Tetis” tinde să angajeze personalul cu studii superioare de medicină și cu experiență, dar și să-l motiveze pentru creșterea eficacității intregii companii.
În continuare autorul propune să descriem liderul ideal ca conducător al echipei.
Teoriile bazate pe stilul de conducere vizează comportamentul pe care îl adoptă liderii, sugerînd că unele din ele sunt mai eficiente decît altele atunci cînd este nevoia ca subordonații să fie determinați să lucreze mai intens sau să obțină performabțele dorite.
Autorul a analizat stilul de conducere al companiei "Tetis” abordînd trei stiluri diferite:
autoritar- decidentul absolut este liderul;
democratic- deciziile sunt luate în urma unor discuții;
indiferenți- membrii grupului lucrează autonom, iar liderul pare a se implica la minimum.
În situații diferite, grupul s-a dovedit a fi mai productiv sub conducerea autoritară. Adoptînd acest stil, însă, liderul trebuia să fie mereu prezent, pentru că, altfel, activitatea s-ar fi oprit. Stilul democratic era cel mai popular și consecvent, atît în privința calității, cît și a productivității. În privința celui indiferent, deși s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, el poate funcționa, totuși, dacă membrii grupului sunt pe deplin lămuriți în privința obiectivelor și sarcinilorpe care le au.Unul dintre cele mai cunoscute și mai utilizate teorii despre stilurile de conducere este cea a lui Blake și Mouton, specialiști americani în domeniul psihologiei.Ei au pus la punct un model al stilurilor de conducere,pe care l-au reprezentat într-o grilă.
În întreprinderea ” Tetis International Co.” SRL liderulul predomină mai mult stilul de conducere democratic(pe lîngă cel autocratic), care în unele companii s-a dovedit a fi efectiv.
Cauza principală a alegerii acestui a fost însăși personalitatea liderului, care prin aptitudinile de influență verbală și senzitivitatea la relațiile interpersonale încearcă să
impună bunele relații în colectiv. Atitudinea liderului fata de cei ce- l urmeaza inspira loialitate. E nevoie de calitatile ce tin de cultivarea relatiilor cu ceilalti oameni si de organizarea eficienta a resurselor. Sarcinile liderului sunt: concentrarea atentiei asupra unui scop, influentarea evenimentelor si organizarea activitatii. Cooperarea intre colegi este inspirata de incurajarea unui sentiment de slujire a unei cauze comune si de constientizarea importantei sarcinii de indeplinit. Este nevoie de incredere in sine pentru a-i incuraja pe altii sa indeplineasca sarcinile trasate si pentru a monitoriza progresul, evidentiind in permanenta o viziune comuna.
Inspiră. Intelegerea pentru ceilalti si senzatia ca se lucreaza pentru un scop comun asigura o baza pentru construirea unor relatii puternice, liderii incurajand respectul reciproc intre ei si subalterni. Totusi, exista in continuare lideri care cred ca este necesar sa se distanteze de subalternii lor. Ei cred ca au nevoie de o aura care se bazeaza pe faptul ca sunt diferiti, mai stralucitori sau mai buni decat colegii lor. Ei considera aceasta o sursa de putere.
Cum a menționat Steve Jobs ”Trebuie sa fii pasionat de ceea ce faci ”, astfel inspirația joacă rol extrem de important
Fără pasiune puternica fata de afacere orice om normal renunța. Asta este ceea ce se întîmplă cu majoritatea. Este extreme de greu la inceput de sa lucrezi fara a vedea scopul final la care visezi. Daca afacera nu va provocă emoții, munciți degeaba. Unicul lucrul important este că orice companie considerabilă este că au confruntat cu multă prudență toate problemele la început, s-au educat prin experiență și au ajuns la rezultat
Formează echipa. Liderul descoperă talente adevărate și dacă valorile coincid ”Tetis International Co.” SRL este foarte binevoitor în angajare acelor persoane. Este nevoie să urmărești liderii talentați, pentru a capta la în echipa de lucru și cel mai important sa li să fie create toate circumstanțele ca ei să poată să se manifesteze. În așa condiții peste o perioadă oarecare organizația se dezvoltă din contul echipei puternice cu un scop bine definit.
”Peste 10 ani poți spune – Noi am făcut-o.” Steve Jobs
Comunică. Toate interacțiunile profesionale si sociale se bazează pe comunicare. Acesta este mij-locul prin care se transmit idei si sentimente si se împart resurse. Când comunicarea se întrerupe, apar imediat dezacordurile si neînțelegerile. Aceasta viziune optimista ignora impactul emoțiilor, motivației, inteligentei, asumării riscului si competiției printre multe alte aspecte asupra comunicării. Conducerea cu succes a depins întotdeauna de capacitatea de comunicare, de a asculta si a vorbi. Acum este nevoie in plus de utilizarea acestor deprinderi pentru a construi relatii interdependente intre membrii grupului si intre lider si grup. Astfel nu se diminuează rolul liderului; apar in schimb noi provocări.
In realitate, a fost întotdeauna o cerința fundamentala ca liderii sa coopereze bine cu subalternii. Cei mai mari lideri ai lumii s- au dovedit a fi constienti de aceasta cerinta, recunoscând faptul ca isi bazau autoritatea si puterea pe subalternii lor.
Cand liderii sunt preocupati sa asigure intelegerea, ei arata acest lucru ascultand atent si stabilind un ton de discutie tolerant in cadrul grupului. Acesti lideri nu numai ca au de castigat de pe urma ideilor colegilor lor, ci incurajeaza loialitatea si dedicarea grupului. Liderul are puterea de a incepe construirea acestei spirale pozitive a aprecierii reciproce.
Sarcina cea mai importanta este atingerea unui echilibru intre contributia creatoare si exprimarea libera a opiniei tuturor atunci cand vocile cele mai puternice se aud cel mai mult.
Se adaptează la evenimente și deleghează atribuțiile. În momentul în care ”Tetis” ajunge la momente de incertitudine liderul trebuie să fie flexibil. Aici poate fi abordat mixul stilurilor de conducere având ca scop dezvoltarea competenței grupului. Adică grupului trebuie să fie delegat căutarea soluției, acțiunile conducerii fiind democratice sau chiar permisive, însă cu funcție de control. Membrii grupului primesc indrumari clare, liderul ii incurajeaza prin motivarea în cazul atingerii rezultatului. Aceasta determina stabilirea unor puternice relatii de grup si reprezinta a doua etapa a dezvoltarii grupului. In cea de- a treia etapa, liderul pune accentul pe importanta bunei colaborari intre membri, impartindu- le acestora responsabilitatile si discutand cerintele proiectului. In a patra etapa, liderul are in principal rolul de indrumator si de supervizor al echipei care incepe sa desfasoare singură proiectul.
După formarea grupului, liderul trebuie să delege atribuțiile, astfel ca grupul să fie bine motivat și interesat să acumuleze cât mai multă experiență.
Ia decizii. Indiferent daca liderii fac acest lucru singuri sau in grup, este esențial sa acționeze cu încredere.
– decizia presupune implicarea profundă și eficientă a personalului în realizarea sarcinilor ce le revin
– decizia presupune intervenția conducătorului în motivația personalului
– decizia stabilește obiectivele derivate din plan, realizarea lor și adoptă propunerea corespunzătoare și acțiunile de corecție
– decizia determină locul fiecărei părți din organizație și a fiecărui salariat
Bazându-se pe ciclul informație-decizie-acțiune se poate dezvolta microstructura procesului decizional prezentat în rândurile următoare:
Stabilirea priorităților. Este necesară identificarea priorităților si luarea deciziilor legate mai intai de cele mai presante probleme. Este nevoie de multa disciplina. Doua criterii stau la baza stabilirii prioritatilor: urgenta si importanta. Sarcina liderului este sa le identifice si sa actioneze in functie de acestea.
Stabilirea unor obiective clare. Identificarea prioritatilor le permite liderilor sa se concentreze mai intai pe deciziile urgente si importante. Un obiectiv este un scop general si realist care se doreste a fi atins. In luarea deciziilor, acesta face explicite cerintele si rezultatul final dorit, pentru decizia care va fi luata.
Abordează sistematic. Luarea deciziilor implica intotdeauna riscuri. Cel mai vizibil este alegerea solutiei gresite. Forte ascunse si circumstante neprevazute pot submina cele mai bune decizii. Chiar si asa, un studiu atent al tuturor informatiilor disponibile conduce la decizii mai eficiente.
Creează viziunea și scopul. Viziunea trebuie să fie clară și strălucitoare, atrage atenția si stimuleaza curiozitatea si interesul. Chiar daca detaliile sunt vagi sau nu foarte distincte, acestea servesc drept indiciu ca in viata exista mai mult decat rutina si banalitatea. Liderii care ofera o viziune colegilor inspira cel putin la fel de multa dorinta de actiune ca si cei care promit bani, un statut social si influenta.
Viziunea îl face pe lider persoana îndrumătoare. Viziunea sugereaza ca este posibil ca lucrurile sa fie facute mai bine, iar acest lucru este incurajator. A fi lider înseamnă a prezenta o viziune astfel incat ceilalti sa dorească sa o materializeze.
Tetis avea inițial o viziune modelată în timp și acum a devenit lider național în distribuție. Companie avînd viziuni și-a asumat riscuri, a colectat oameni talentați sa li se alăture. Managerii alcatuiesc rapoarte, analizeaza date si le cer colegilor sa se stranga in sala de sedinte dupa pranz. Chiar daca liderii se incadreaza perfect in mediul organizatiei, aceștia au întotdeauna ”viziunea” ce ii face sa fie putin diferiti.
Imaginea de ansamblu. Ea a asigurat creșterea constantă a rețelei de farmacii ”Hippocrates” concurînd prin deservirea frumoasă a cumpărătorilor. Acum farmacia permite ci achiziționarea prin internet a produselor farmaceutice.Curajul in fata adversității este una dintre cele mai insufletitoare calități ale unui lider. Analiza imaginii de ansamblu le permite sa fie credibili. Este vorba despre capacitatea de a abate atentia de la detaliile unei situatii imediate pentru a vedea cum se imbina acestea in imaginea de ansamblu. Astfel, liderii privesc lucrurile dintr- o noua perspectiva si gasesc adesea noi solutii la problemele sacaitoare. Gandirea in termeni de imagine de ansamblu pune accentul pe relatii, astfel incat apare o noua imagine. Aceasta le permite adesea liderilor sa inteleaga diferit situatia si le ofera capacitatea de a gasi noi solutii.
Trei calități pentru un lider măreț.
Analiza companiilor internaționale ce și-ai lăsat amprenta în istore prin felul lor de a fi utili, demonstrează că lideruluil pentru a fi măreț să aibă trei calități distincte, mai ales având în vedere că lumea este din ce în ce mai imprevzibilă și necontrolabilă:
1. disciplină fanatică
2. creativitate bazată pe experiență
3. productivitate paranoică.
Disciplina fanatică. Disciplina serioasă și fanatică caracterizează companiile gigante. Ei au anumite standarde de performanță, pe care ei întotdeauna încercau să obțină și filozofia de promovare pe care au dezvoltato și au încercat să le aplice în condițiile de mediul ambiant. Din momentul cînd a fost aleasă strategia și a constă dintr-o mulțime de factori și acțiuni, așa-numitul ”plan„ este nevoie ca liderul companiei în mod disciplinat sa urmărească efectuarea planului. Controlul trebuie făcut în fiecare zi, în scopul de a reuși.
Creativitatea bazată pe experiență. Creativitatea este abilitatea de a gandi diferit, de a putea iesi din conventional pentru a veni cu solutii ingenioase. Creativitatea ii da liderului capacitatea de a vedea lucrurile altfel decat ceilalti si de a indica directii noi. Însă important este faptul că creativitatea inovațională nu este ceea ce aleg liderii. Dacă inovația nu și-a demonstrat capacitățile, drept consecință poate provoca risc. Creativitatea pe precedent favorizează succesul companiei ”Tetis”, care-și menține stilul de conducere.
Productivitate paranoică. Toți liderii de companii mari sunt un pic ciudați . Ei cred că pot învăța o lecție doar de la propriile greșeli . Și astfel ei au starea de spirit mereu sumbră la început. Toți liderii sunt realiști .
Atunci când se compară companiile mărețe cu concurenți , capitalul de lucru la primii este de câteva ori mai mic decât la cei din urmă. Și ei au început să își desfășoare activitatea în așa mod chiar atunci când au ieșit pe piață. Toți oamenii în companii de top înțeleg că un raport scăzut de capital de lucru și înaltă eficiență nu este un lux disponibil numai companiilor scumpe, ci principiul care se află în centrul de afaceri, care funcționează cu succes . Datorită la acest principiu o companie mica se dezvoltă și se află în continuă creștere și profitabilitate chiar și atunci când alte companii pierd din activele lor . Este vorba despre capacitatea de a abate atentia de la detaliile unei situatii imediate pentru a vedea cum se imbina acestea in imaginea de ansamblu. Astfel, liderii privesc lucrurile dintr- o noua perspectiva si gasesc adesea noi solutii la problemele sacaitoare. Gandirea in termeni de imagine de ansamblu pune accentul pe relatii, astfel incat apare o noua imagine. Aceasta le permite adesea liderilor sa inteleaga diferit situatia si le ofera capacitatea de a gasi noi solutii.
Lider ca personalitate
A te afla la conducerea companiei Tetis de talie înaltă la noi în țară presupune asumarea unei pozitii extrem de complexe. Este imposibil de crezut ca cineva se naște cu abilități gata pentru a gestiona toate situatiile si relatiile sociale cu care va avea de a face de pe o pozitie de conducere. În apărarea personaliății domnului Igor Prepelița autorul descrie mai jos câteva trăsături ale lui cu ajutorul căror domnul Prepelița a ajuns și continuă să rămînă în postura de lider:
a)Firea extroverta. Se considera ca persoanele extroverte au mai multe sanse de a ocupa o pozitie de conducere datorita usurintei cu care reusesc sa isi exprime opiniile si, mai ales, sa ii determine pe ceilalti sa le accepte. Persoanele extroverte comunica mai eficient si, de aceea, sunt mai potrivite pentru coordonarea unei echipe decat persoanele introvertite. Din acelasi motiv, le reuseste mult mai des dificila misiune de a le transmite altora viziunea proprie si de a-i motiva pe ceilalti sa lucreze in sensul acestei viziuni.
b) Îndrazneala. Multi au idei geniale, dar poate nu cred suficient in ele sau nu le exprima deschis. Persoanele care îndrăznesc sa își pună in aplicare ideile au un potențial ridicat pentru a ocupa o funcție de lider. Numai cei care se auto poziționează în față luând inițiativa au șansa de a fi recunoscuți si de ceilalți drept conducători. Îndrăzneala este o trăsătura de caracter, dar ea se poate cultiva de-a lungul carierei si a vieții in general. Ea este dependenta de încrederea in sine. De aceea, persoanele care stagnează profesional din cauza lipsei de inițiativa sau îndrăzneala, ar trebui sa lucreze mai întâi la încrederea in propria persoana, la valorizarea pozitiva a propriilor opinii.
c) Asumarea riscurilor. Leadership-ul presupune control și luarea deciziilor, care bineînțeles nu pot exista în absenta riscului. Persoanele care sunt dispuse sa riște au șanse mai mari sa obțină o poziție de lider comparativ cu cei care se limitează la deciziile confortabile. Nu poți face salturi profesionale fără a avea o atitudine orientata către risc.
d) Inteligență. Nu este momentul ca autorul să descrie această capacitate, însă autorul subliniază importanța pentru lider de a fi inteligenți, iarăși pentru a lua decizii bine chibzuite. Astfel, liderii corelează inteligenta cognitiva cu inteligenta emoționala pentru înțelegerea mai eficienta si mai profunda a situațiilor sociale cu care au de a face.
e) Empatia. Cuvintele lui Bernard Bass (psiholog si profesor universitar cu o contributie importanta in domeniul leadership-ului) descriu cel mai bine importanta pe care o are empatia pentru un lider: "The leader must be able to know what followers want, when they want it, and what prevents them from getting what they want." [“Liderul trebuie sa fie capabil sa vada ce isi doresc subordonatii lui, cand isi doresc si ce anume ii oprește de la obținerea a ceea ce isi doresc.“]
3.3. Studiu de caz privind activitatea liderului în intreprinderea ”Tetis International Co” SRL
În capitolele anterioare am încercat să realizez un cadru teoretic în limitele căruia să se desfășoare studiul de caz propus. Am prezentat succint activitatea liderilor, leadershipul, precum și “mediul” în care aceștia acționează, adică organizațiile.
În accepțiunea generală, liderul –persoana investită cu puteri de decizie – este sau ar trebui să fie purtătorul etichetei de competență, înțelegând prin aceasta, capacitatea de a lua o decizie optimă într-o problemă anume, într-o situație dată.
Competența liderului, motivația pentru leadership (munca de lider) , influența stilului său de conducere, capacitatea de a-i determina pe subordonați să-l urmeze, dar și modul în care subordonații îi percep întreaga activitate a companiei ”Tetis International Co” SRL.
Alegerea eșantionului și a obiectivelor cercetării
Obiective
1. Evidențierea calităților pe care trebuie să le îndeplinească liderul.
2. Identificarea gradului de influențare pe care-l exercită situația asupra performanței obținute de lider.
3. Flexibilitatea stilului de conducere și nivelul de informare ca repere ale eficacității leadershipului.
Ipoteze
1. Cu cât un lider va da dovadă de înțelegere, flexibilitate, adaptare la schimbări, cu atât deciziile luate și acțiunile întreprinse vor avea rezultate superioare.
2. Succesul sau insuccesul liderului itar este determinat, în primul rând, de situația în care acesta acționează.
3. Flexibilitatea stilului de conducere, adaptarea lui la situație, precum și nivelul ridicat de informare, sunt aspecte definitorii care stau la baza calității deciziilor și implicit a eficacității leadershipului.
Eșantionarea
Cercetarea s-a realizat pe un eșantion reprezentativ, fiind compus din 15 de persoane (stagiari și manageri cu experiență mai mult de 3 ani) selecționați arbitrar. S-a încercat pe cât posibil să se selecționeze persoane din diferite medii de proveniență, de sex diferit și de vârste diferite. Eșalonul obținut este redat în tabelul de mai jos:
Tabelul 3.1. Eșantionarea grupui participativ [elaborat de autor]
Alegera tehnicii de cercetare
Întrucât cercetarea are ca obiective cunoașterea opiniilor, a atitudinilor referitoare la caracteristicile și comportamentul liderilor, la modul cum situația îl influențează, precum și la factori care determină eficacitatea leadershipului, am considerat oportună utilizarea chestionarului, și datorită faptului că subiecții sunt numeroși. Chestionarul este o modaliate eficientă de culegere a informațiilor într-un timp scurt și asigură subiecților confidențialitate maximă. Acesta cuprinde un număr de 10 de întrebări.
Analiza datelor
Întrebarea nr. 1: Care sunt principalele cinci caracteristici pe care trebuie să le aibă un lider în companie?
În urma analizării răspunsurilor am observat că pregătirea profesională și responsabilitatea sunt în unanimitate solicitate și considerate cele mai importante. În ceea ce privește următoarele trei caracteristici răspunsurile sunt mai diferite; ele variază de la experiență, intuiție, integritate, la carismă, onestitate, demnitate. Ponderea mai mare o au însă cinstea, adaptabilitatea și bun “comunicator” .
Întrebarea nr. 2: Numerotați în ordine crescătoare, în funcție de importanța lor, următoarele caracteristici ale liderului militar.
moralitate
resonsabilitate
carismă
integritate
bun “comunicator”
Răspunsurile au arătat că responsabilitatea este considerată o caracteristică foarte importantă în activitatea liderilor, urmată îndeaproape de integritate și carismă. 90% din subiecți au ales, ca fiind cea mai importantă, responsabilitatea, Pe următoarea poziție, ca importanță, 50% au ales integritatea, iar restul de 48% au ales carisma. Următoarele poziții au fost mai diversificate. În urma analizei s-a putut observa următoarea ierarhizare: responsabilitatea, integritatea, carisma,
Întrebarea nr. 3: Cât de importantă este pregătirea profesională în cadrul activității liderului?
Tabelul 3.2. Distribuția răspunsurilor referitoare la importanța pregătirii profesionale a liderului [elaborat de autor]
De remarcat la această întrebare este faptul că răspunsurile se încadrează exclusiv în segmentul “foarte importantă” și “importantă”, neexistând nici un răspuns în segmentul următor. Pregătirea profesională este necesară în orice domeniu, cu atât mai mult în domeniul militar unde responsabilitățile sunt mult mai mari, fiind vorba de vieți omenești. Pregătirea profesională a liderului este considerată foarte importantă de 75% din cei chestionați, 25% optând pentru varianta “importantă”.
Întrebarea nr. 4: Încrederea în persoanele aflate în subordinea dumneavoastră este esențială pentru o activitate eficace?
Tabelul 3.3. Distribuția răspunsurilor referitoare la necesitatea existenței încrederii în subordonați pentru o activitate eficientă[elaborat de autor].
Încrederea în subordonați nu pare a fi o problemă esențială, dar nici una de neglijat. 75% din subiecți consideră că încrederea trebuie să existe, 20% sunt nedeciși, iar 5% nu o consideră necesară. Trebuie remarcat că nu au fost atinse extremitățile.
Întrebarea nr. 5: În ce măsură credeți că ar trebui ca liderii să-și cunoască subordonații?
Tabelul 3.4. Distribuția răspunsurilor referitoare la gradul de cunoaștere al subordonaților
[alcătuit de autor]
60% din subiecți consideră că este eficient să-ți cunoști subordonații foarte bine, 30% nu adoptă o cunoaștere aprofundată, în timp ce 10% se mulțumesc doar cu o cunoaștere superficială.
Întrebarea nr. 6: Liderul ar trebui să adopte o atitudine apropiată de subordonați, sau prezența lui să-i inhibe?
Nu au fost răspunsuri în favoarea inhibării. Se accentuează ideea că relația dintre lideri și subordonați nu trebuie să fie exclusiv una formală. Liderul nu trebuie să-i inhibe, ba din contră, subordonații trebuie să simtă că pot comunica cu el, că se pot baza în orice problemă pe ajutorul lui.
Întrebarea nr. 7: Ce atitudine aveți în legătură cu propunerile și inițiativele subordonaților? Propunerile și inițiativele subordonaților nu trec neluate în seamă. 20% nu sunt interesați de acestea, în timp ce 30% sunt de acord doar să le asculte nu să le și aplice, iar 50% sunt interesați de propunerile și inițiativele subordonaților.
Întrebarea nr. 8: Considerați că luarea deciziilor este sarcina exclusivă
a factorilor de conducere din unitate?
Deciziile sunt considerate ca fiind ceva specific și obligatoriu pentru factorii de conducere de 85% din totalul de subiecți chestionați. Doar 5% dintre ei consideră firesc ca deciziile să nu aparțină exclusiv factorilor de conducere, iar 10% sunt nedeciși.
Tabelul 3.4. Distribuția răspunsurilor referitoare la luarea deciziilor ca sarcină exclusive
Întrebarea nr. 9: Care sunt cele mai importante aspecte ce influențează procesul decizional?
Principalele aspecte considerate ca fiind factori ce influențează procesul decizional au fost multe și diversificate, dar câteva au predominat. Acestea sunt următoarele: flexibilitatea, adaptarea stilului de conducere la situație; pregătirea profesională a liderului; cunoașterea subordonaților; eventualele interese personale; starea psihomorală.
Întrebarea nr. 10: În ce măsură v-ați baza pe intuiție în luarea deciziilor?
Tabelul 3.5. Distribuția răspunsurilor referitoare la importanța acordată intuiției în cadrul procesului decizional [alcătuit de autor].
Răspunsurile la această întrebare au fost surprinzătoare. Se pare că așa cum unii au încredere în intuiție, alții o desconsideră total. Variantele de răspuns au fost foarte diversificate. Astfel, 15% au optat pentru prima variantă de răspuns, 25% pentru cea de-a doua, 35% pentru cea de-a treia, 10% pentru cea de-a patra și 15% pentru ultima variantă.
Indiferent de domeniul de activitate, pregătirea profesională este o cerință obligatorie, cu atât mai mult în domeniul medicinei unde responsabilitățile sunt mult mai mari. Nu este de neglijat faptul că aici este vorba de vieți omenești. Pentru a desfășura o activitate eficientă este necesară pregătirea profesională, dar una temeinică. Doar asta va favoriza comanie în atingerea rezultatelor și as asigira creșterea stabilă.
3.4. Recomandari pentru perfectionarea portretului de lider în întreprinderea ”Tetis International Co” SRL
Recomandări în interesul personalului relațiilor
În scopul obținerii rezultatului liderul trebuie să depună principalul efort ca conducător al echipei și de îndruma grupul la îndeplinirea obiectivelor. Autorul reamintește de necesitatea disciplinei ca principal catalizator al eficacității companiei.
După analiza companiei ”Tetis International Co” în scopul descoperirii tehnicilor noi și eficiente de sporire a muncii în cadrul companiei autorul a subliniat că compania are multe canale informaționale care ajută la buna dezvoltare a relațiilor interpersonale, ce favorizează și creșterea în carieră în cadrul întreprinderii. De asemenea în urma cercetării în activitatea economico – financiară , poate fi menționat că în cadrul companiei este necesară o extindere mai largă a gamei de produse farmaceutice, non-farmaceutice si cosmetice, cât și o realizare mai profundă referitor la managementului organizației, deoarece în dependență de activitate în domeniul produselor compania ar trebui să acorde o importanță tuturor angajaților și funcțiunilor, care în mod direct creează portretul companiei în momentul deservirii cumpărătorului.
Însă oricând ascensiunea este o prioritate și după opinia autorului, pentru o mai bună activitate în cadrul companiei ar fi bine de pus în aplicare careva metode de îmbunătățire cum ar fi:
Ședintele cu angajații. Atunci când se dorește cu adevărat mobilizarea personalului, evitarea interpretărilor și a dificultăților ulterioare, conducătorul companiei ar trebui să recurgă la ședinte, care deși impun rezolvarea unor restricții, sunt mai eficiente din acest punct de vedere.
Anchetele de opinie reprezintă calea cea mai utilizată pentru dezvoltarea comunicării în întreprindere. Având avantajul că pot fi folosite periodic sau ori de câte ori este nevoie, anchetele pot oferi informații diverse asupra stării de spirit și a opiniilor salariaților în ceea ce privește modul în care cunosc obiectivele companiei, a felului în care sunt tratați de către superiorii lor, asupra propriilor salarii, asupra deciziilor luate în ultimul timp, asupra gestiunii. Anchetele de opinie permit o mai bună cunoaștere a mediului psihosocial al companiei și sunt utile și la elaborarea unei politici de comunicare .
Idei de perfecționare a lucrului în companie. Fiecare lună angajatul propune ce poate fi ameliorat în cadrul întreprinderii, astfel fiecare participă la creșterea productivității și bunăstării. Această sugestie importantă după părerea autorului motivează personalul prin puterea de acțiune. Astfel vor fi încurajați să se gîndească la propriile lor metode de soluționare. În acest mod se va crea un personal puternic, productivitatea afacerii va crește și calitatea serviciilor se va majora.
Recomandări în interesul companiei
Stilurile de conducere. Întru menținerea eficacității economice a întreprinderii ar fi mai eficient menținerea caracterului democratic de conducere. Prin urmare angajații să fie motivați relațiile cu șeful, avînd doar obligații stricte pentru care răspund în cadrul companiei.
Lărgirea sortimentului – Autorul propune de produse non-farmaceutice (cosmetica de tratare a pielii corpului), nutriție diabetică, șampon pentru tratarea părului. Asta ar provoca cererea nouă în rândul cumpărătorilor care sunt nevoiți să cumpere acele produse la diferite companii cosmetice astfel neavînd contact cu rețeaua ”Hippocrates”.
Susținerea în continuare a programelor sociale ca tratare narcomanilor, astfel demonstrând că le pasă cetățenii țării în care activează. ”Tetis” este bine susținut de partenerii internaționali care oferă granturi cu motive caritabile ce încă o dată subliniază acordarea valorilor programelor de susținerea a sănătății națiunii.
Menținerea și dezvoltarea avantajului competitiv calitatea deservirii. Farmaciile ”Hippocrates” au o atmosferă care la diferențiază de concurenți. Multe produse sunt deschise pentru a le vedea în apropiere și a alegea chiar culoarea dacă este vorba de produse pentru copii. La fel casele lor sunt deschise, nefiind încarcate cu diferite medicamente.
Recomandarea aici este de a efectua sondajul în forma scrisă a cumpărătorilor privind calitatea deservirii, efectuând o notare obiectivă.
O sugestie importantă după părerea autorului ar fi oferirea personalului puterei de acțiune. Fără a li se da ordine, explicîndu-le în detalii ce să facă, oferindu-le posibilitatea de a-și alege modul de rezolvare a problemlor, de a-și planifica activitatea. Astfel vor fi încurajați să se gîndească la propriile lor metode de soluționare. Este important să dai oamenilor ocazia de a-și asuma responsabilitățile pentru munca lor, pentru rezultatele pe care le obțin. În acest mod se va crea un personal puternic, productivitatea afacerii va crește și calitatea serviciilor se va majora.
Lărgirea auditoriei țintă. Strategia de cross-marketing împreună cu ”Green-Hills Market” valabilă și pînă astazi scopul căreia constă în primirea reducerii în rețeaua de farmacii ”Hippocrates” la prezentarea cartelei de client a ”Green Hills” s-a soldat cu succes.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
In lucrarea de față autorul a întreprins o abordare complexă a conceptului de lider, leadeship și a stilurilor de conducere ceare este ales în interesul nu doar economic, ci și al personalului. S-a efectuat elucidarea unor noi aspecte ale esenței și conținutului metodelor de conducere. Cercetarea perfecționării metodelor de conducere folosite în relațiile economice este impusă de necesitatea dezvoltării acestuia, de lacunele existente în legislație, precum și de nivelul neîndestulător de expunere a subiectului în literatura de specialitate.
Metodele de leadership nu constituie un scop în sine, ci reprezintă o varietate de acțiuni în fiecare etapa, de eficentizare a eforturilor depus spre realizarea obiectivelor fundamentale ale companiei. Oricarei metode de leadership îi este specific un mod deosebit de a pune în actiune creativitatea rprecum și anumite energii, forțe etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metodă adecvată simplifică lucrurile, scurtează drumul și timpul necesar, reducându-se astfel numărul încercărilor și erorilor.
Dificultatea liderului decurge îndeosebi din faptul că el trebuie să influențeze modalitatea de a procesa informații a oamenilor-țintă. Pentru ca oamenii să adopte atitudinile pe care liderul le consideră dezirabile, el trebuie să influențeze moralitatea, afectivitatea, sensibilitatea estetică, posibilitățile de gândire și chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce fac obiectul intervențiilor sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competență în domeniu, dar și ca socializarea oamenilor-țintă să posede anumite caracteristici, încât să fie sensibili la astfel de acțiuni, să fie influențabili.
Liderul care reușește să obțină participarea afectivă totală și voluntară a membrilor organizației sale este un lider autentic, iar serviciul pe care-l prestează este unul de leadership. Calitățile personale ale liderului, leadershipul, motivația în muncă și comunicarea sunt semnificative în realizarea coordonării subordonaților.Totusi, multe persoane extroverte nu dispun de disciplina necesara pentru a fi lideri. Desi nu au dificultati in exprimarea propriilor opinii si sentimente, extravertii pot sa nu expuna ideea potrivita la momentul potrivit sau in fata oamenilor potriviti. Iar o sincronizare perfecta cu contextul este esentiala pentru un lider. Firea extroverta nu este deci suficienta pentru a obtine o pozitie de leadership, dar ea este necesara.
Pentru că riscul presupune și o potentiala finalitate negativă, un adevaăat lider trebuie sa fie dispus sa isi asume esecul atunci cand el se produce ca urmare a deciziilor sale indraznete, orientate spre risc. De asemenea, este important ca liderul sa fie capabil sa transmita echipei sale posibilele efecte ale deciziilor sale, astfel incat membrii echipei sa isi asume la randul lor reusita/esecul.Pe fondul tendințelor globaliste și al manifestării comportamentului, uneori agresiv, al firmelor în încercarea de ocupare de noi piețe, concurența devine din ce în ce mai acerbă, fiind dificil de delimitat, de multe ori, potențialele practici anticoncurențiale de practicile comerciale legale. Totusi, multe persoane extroverte nu dispun de disciplina necesara pentru a fi lideri. Desi nu au dificultati in exprimarea propriilor opinii si sentimente, extravertii pot sa nu expuna ideea potrivita la momentul potrivit sau in fata oamenilor potriviti. Iar o sincronizare perfecta cu contextul este esentiala pentru un lider. Firea extroverta nu este deci suficienta pentru a obtine o pozitie de leadership, dar ea este necesara.
Aceasta garanteaza ca ideile tuturor sunt ascultate in egala masura. Liderul isi asuma rolul de moderator al discuiei. Esențiale pentru lider sunt 3 funcții :
1. Să fie pasionat de ceea ce face și să transmită pasiune echipei
Fără pasiune puternică față de afacere oricine renunță. Asta este ceea ce se întîmplă cu majoritatea. Este extreme de greu la inceput de sa lucrezi fara a vedea scopul final la care visezi! Dacă lucrezi doar pentru rezultat pe care nu îl poți obține, schimbă lucrul.
Unicul lucrul important este că orice companie considerabilă este că au confruntat cu multă prudență toate problemele la început, s-au educat prin experiență și au ajuns la rezultat
2. Să descopere talente adevărate.
Liderul urmărește talentaele și îi să-i captează în echipa sa și cel mai important sa creeze toate circumstanțele ca ei să poată sa-și manifesteze talentele. În așa condiții peste o perioadă oarecare organizația va putea singură să evalueze.
3. Să disciplineze echipa
Procesul de obținere a rezultatului în afaceri necesită sîrguință și buna disciplină în a efectua acținile necesare prntru aducerea profitului. Liderii nu trebuie doar să se implice în identificarea situațiilor problematice și în elaborarea soluțiilor, ci să își asume desigur răspunderea de a valorifica informația și de a lua o decizie. Dar ea va trebui să fie una identificată cu contribuția colaboratorilor, precedată de modelări de situații și simulări ale consecințelor opțiunilor care sunt considerate plauzibile și favorabile.
Tom Cronin [18, p.33] spunea că “liderii au acele calități indispensabile de autoîncredere contagioasă, optimism nelimitat și idealism incurabil, care le permit să-i atragă și mobilizeze pe alții să îndeplinească sarcini pe care nu au visat că le-ar putea îndeplini”.
Aceasta este adevărata sarcină a liderului.
BIBLIOGRAFIE
Monografii, articole, manuale
Adair J. Functiuni ale managementului. Bucuresti: Teora, 1997. 236 p.
Badrus G., Rădăceanu E. Globalitate și management. București: All-Beck, 1999. 221 p.
Batra P. Idei si sfaturi pentru manageri competitive. Bucuresti: Niculescu, 1999. 224 p.
Burduș E. Managementul schimbării organizaționale. București: Economică, 2003. 332 p.
Burlaud A. Controlul de gestiune. Bucuresti: Coresi, 1997. 176 p.
Burloiu P. Managementul resurselor umane. București: Lumina Lex, 2001. 293 p.
Cocriș V., Ișan V.,Economia afacerilor. Iași: Graphiț, 1995. 187 p.
Collins Jim. Good to great. NY: HarperBusiness, 2001.183 p.
Charze J. Le Grand ecart: les debuts de l’entreprise . Paris: Village Mondial, 1998. 240p.
Chivu, I. Dimensiunea resurselor umane. București: Luceafărul, 2003. 296 p.
Cocriș V., Ișan V.Economia afacerilor. Iași:Graphiț, 1995. 32-34 p.
Cole A. G. Managementul personalului. București: Codecs , 2000. 316 p.
Collins J. De la bun la măreț. Atlanta: Harward business review, 1998. 265p.
Condei R. Managementul resurselor umane. București:Ceres, 2003. 317 p.
Condurache Gh., Rusu C. Management și economie de piață. Galați: Danubius, 2001. 289 p
Constantinescu D. Economia întreprinderii. Craiova: Sitech, 2006. 215 p.
Cornescu V. Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. Management – de la teorie la practica. București:Teora, 2004. 331p.
Cronin T. Leadership Matters: Unleashing the Power of Paradox. Virginia: Leader press, 2012. 221 p.
Dennis W. Managementul organizației. București: Codecs, 1989. 75 p.
Draghici M. Manualul de management al firmei. București: Atlas Press, 2004. 248 p.
Etzioni Amitai, A comparative analysis of complex organisation. New York: Free Press, 1961. 182 p.
Fiedler F. E. A theory of Leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967. 201 p.
Fox Jeffrey J. Cum să devii director general. Bucuresti: Teora, 2001. 331 p.
Gâf – Deac M. Management modern. Elemente de bază și studii de caz. București: Fundația “România de Mâine”, 2003. 169 p.
Gorg B. Viitorul managerilor. Managerii viitorului. Iasi: Institutul European, 1997. 278 p.
Isaacson W. Steve Jobs. New York: McGraw-Hill, 2011. 320 p.
Hrișcev E. Managementul firmei. Chișinău: CEP ASEM, 1998. 386 p.
Kerbalek I. Economia Intreprinderii. București: Forum consulting parteners, 1999. 356 p.
Kotter J., „Opt pași pentru schimbare spre leader”. Atlanta: Harward business, 2001. 365 p.
Lazar I., Veres V., Mortan M. Management general. Cluj: Dacia, 2002. 402 p.
Lefter V., Gavrilă T. Managementul general al firmei. București: Economică, 2002. 335 p
Locke Edwin. Scopul ca obiectiv al motivarii. Atlanta: Jurnalul international de management, 2011. 251 p.
Machiavelli. Principele. București: Roma, 1997. 178 p.
Manfred F. R. Leadership – Arta și măiestria de a conduce. București:Dacia, 2003. 139 p.
Mccollum James K. Idei americane pentru managerii romani. București: A.S.E. 2004. 421 p.
Mercioiu V. Management comercial. București: Economică, 1998. 331 p.
Mouton M. Management. Dallas: Business, 1988. 345 p.
Mihuleac E. Managerul și principalele activități manageriale. vol.II. București: Romania de Maine, 1994. 231 p.
Mihuleac E. Managerul și principalele activități manageriale. București: Teora, 1994. 226 p
Mitrofan Nicolae. Mitrofan Laurențiu Testarea psihologică. Iași: Polirom, 2005. 432 p.
Nica P. Managementul firmei. Chișinău: SRL „Condor”, 1994. 276 p.
Nicolescu O. Managementul IMM. București: Economică, 2001. 332 p.
Nicolescu O. Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe. București: Economică, 2005. 227
Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. București: Tehnică, 1994. 176 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 1999. 596 p.
Niculescu M., Lavalette G. Strategii de creștere. București: Economică, 1999. 306 p.
Oprean D. Valorificarea capitalului intelectual. În: Tribuna economică, nr. 31, 2006, p.24-29
Osborn A. Cum să gîndești mareț. New York: McGraw-Hil, 1942. p. 187
Petrovici V. Stiluri de conducere și eficiența managementului. București: Economică, 2001. 228 p.
Popescu D. Combaterea riscului în afaceri. În: Tribuna economică, nr. 16, 2004, p.37-39.
Radu Ion. Aspecte psihologice ale conducerii. Cluj-Napoca: Exe, 1994. 39 p.
Col. dr. Radu-Tomșa Ion. Psihologie militară: eul, imaginea de sine. București: Academia de înalte studii, 1999. 85 p.
Rădăceanu E. Management- generatorul succesului. București: Bren, 2001. 376 p.
Rees D. W. Arta managerului. București: Tehnică, 1996. 254 p.
Russu C., Nicolescu O. Conducator in procesul conducerii moderne. București: Editura politică, 1980. 178 p.
Stan A. De la managerul rațional la managerul modern. În: Tribuna economică, nr. 28, 2007, p. 21-23.
Șapkin. Aprecierea economică și financiară, Moscova: Dascov i Co, 2005. 212 p.
Terry L. Business Administration. London: DP Publication Ltd., 1994. 267 p.
Tannenbaum Jr.A., Strickland A.J. Management: Concept and cases. Irwin, 1995. 278 p.
Vagu P., Stegăroiu I. Management general. București: Macarie, 1998. 298 p.
Vărzaru M. Resursele umane ale întreprinderii. În: Tribuna economică, nr. 32, 2008, p. 32-34.
Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F. Management. Teorie și aplicații. București: Tehnică, 2003. 532 p
65. Zaleznik A. Manageri și liederi. Atlanta: Harward business review, 1977. 50 p.
Surse statistice și practice
66. www.Google.com
67. http://vciobanu.blogspot.com/
68 .www.wikipedia.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Tehnici de Conducere Si Leadership (ID: 147966)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.