Talent Management

Cuprins

Ce este Talent Management

Fluctuația personalului

Ce este fluctuația

Care sunt cauzele fluctuației

1. Cauze interne

2. Cauze externe

Impactul fluctuației asupra organizației

Costuri directe

Costuri indirecte

Impactul fluctuației asupra individului

Retenția personalului

Ce este retenția

Factori care pot influența retenția

1. Angajatorul la alegere

2. Motivatia și satisfacția angajaților

3. Angajamentul organizațional

4. Interviurile de ieșire

Talent management

Talent management – definire

Talent Management – elemente componenete

Nevoia de talent

Procurarea de talent

3. Dezvoltarea de talent

4. Managementul talentului

5. Retenția talentului

Retentia angajaților performanți

Pachetul salarial și recompensele

Dezvoltarea carierei

Munca

Recrutarea, selecția și integrarea

Cultura organizațională

Job commitment

Job embeddedness

Comunicarea și atmosfera

Re-recrutarea talentelor din cadrul companiei

Managerii

Caiet de bune practici in managementul talentului.

Bibliografie

Ce este Talent Management

Ideea de Talent Management și-a făcut apariția prin anii 1990, sursa acestei denumiri fiind expresia ”războiul pentru talente” făcând referire la problemele pe care le au organizațiile cu atragerea și păstrarea angajaților talentați. De atunci, acest subiect a crescut rapid, devenind un subiect important în domeniul resurselor umane. Talent Management abordează teme cu privire la atragerea, retenția, motivarea și angrenarea profesională, formarea și dezvoltarea angajaților talentați din cadrul unei companii.

( Armstrong, 2009)

Această temă o consider una de actualitate deoarece tranzitam o perioadă în care rata fluctuației personalului a crescut, talentele sunt din ce în ce mai rare și mai greu de găsit, oamenii au mult mai multe așteptări de la un angajator și părăsesc cu mult mai multă ușurință un angajator care nu le satisface aceste așteptări.

Dacă în trecut companiile își permiteau luxul de a aborda ocazional tema retenției, această perioadă a dispărut. Succesul unei companii aflate în expansiune depinde de capacitatea acesteia de a prezice nevoia de talent, de a dezvolta aceste nevoie în interiorul sau exteriorul organizației și în cele din urmă de a influența continuu angajați pentru a crede că organizația reprezintă cel mai bun cadru pentru dezvoltarea carierei lor.

Orice companie are nevoie să angajeze personal motivat, talentat și cu potențial înalt. A avea un potrențial înalt înseamnă a fi talentat și capabil de o performanță excepțională atât în prezent cât și în viitor, aceste persoane pot crește și astfel își maximizează și optimizează talentul.

În general, scopul organizațiilor este acela de a atrage personal care poate fi de succes în poziția pe care o ocupă, și care are posibilitatea de a avansa pe ale poziții mai provocatoare și cu mai multe cerințe.

Scopul creșterii pepinierei de talente este acela de a plasa persoanele potrivite pe pozițiile potrivite dintr-o organizației pentru a mării performanța acesteia. Poziționarea persoanelor potrivite, cu aptitudini și atitudine potrivite pe funcțiile potrivite generează performanță nu doar pentru organizație ci și pentru individ.

I FLUCTUAȚIA PERSONALULUI

1. Ce este fluctuația

Fluctuația forței de muncă reprezintă un fenomen natural de mișcare a personalului, manifestat sub forma intrărilor și a ieșirilor angajaților dintr-o organizație.

Aceasta reprezintă mișcările, schimbările și migrațiile muncitorilor de la o organizație la alta sau de la o industrie la alta. Majoritatea aleg sa își schimbe locul de muncă la o altă organizație care îi oferă un status și un salariu mai bun.

Rata fluctuației măsoară fluctuația din cadrul unei organizații și este dată de raportul dintre numărul angajaților care au părăsit organizația în anul precedent și numărul total al angajaților din anul respectiv, înmulțit cu 100.

O măsurătoare corespunzătoare a fluctuației ne permite să comparăm rata fluctuației între diverse depatamente sau unități de business, să avem o referință față de principalii competitori, să putem urmării în timp succesul sau eșecul unor activități menite să reducă fluctuația și să estimăm costul fluctuației după o anumită perioadă de timp.

Așa cum am menționat și mai sus, fluctuația este un fenomen perfect normal întâlnit într-o anumită măsură în toate organizațiile indiferent de ramura de activitate a acestora. Principala dezbatere în ceea ce privește fluctuația o reprezintă stabilirea nivelului de la care rata acesteia trebuie sa ne preocupe.

Percepția conform căreia fluctuația este un fenomen negativ derivă din aprecierea costurilor asociate acesteia, costuri ce vor fi detaliate în cele ce urmează.

Însă, pe lângă costuri, fluctuația poate aduce și o serie de avantaje în cadrul organizației respective, avantaje datorate infuziei de „ sânge proaspăt ”.

Strategiile pentru reducerea fluctuației ar trebui să se bucure de o atenție deosebită din partea managerilor. Studiile au arătat că, o scădere a ratei fluctuației cu 10% aduce mai multe beneficii pentru o organizație decât creșterea productivității cu 10% sau reducerea stocului anual cu 10%. (Fitz-en, 2000).

2. Care sunt cauzele fluctuației

Principalele cauze ale fluctuației pot fi împarțite în două categorii cauze interne – ce țin de inidivid și organizație și cauze externe – ce țin de mediul exterior: comunitate, economie.

Cauze interne:

1. Săderea loialității față de companie, este una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă companiile în ziua de astăzi. Tot mai multe companii susțin că loialitatea angajaților a scăzut foarte mult. În trecut, aceștia apreciau locul de muncă, străduindu-se să lucreze în compania respectivă o perioadă cât mai îndelungată, acest lucru reprezentând chiar o mândrie.

Studiile în domeniu arată că, loialitatea față de organizații nu numai că a scăzut, ci continua să scadă in continuare.

2. Dorința de a avea un loc de muncă provocator și util – în ultimii ani, dorința angajaților a evoluat spre joburi creative, antrenante și de succes, acestea, reprezentând pentru mulți propria identitate. Dacă locul de muncă pe care îl au nu le poate îndeplini aceste cerințe atunci, vor căuta un alt loc care poate să le ofere aceste aspecte.

3. Nevoia de autonomie, flexibilitate și independență – angajații s-au obișnuit să aibă autonomie și flexibilitate în organizarea muncii și a spațiului aferent acesteia.

4. Nevoia de recompense bazate pe performanță – cei mai mulți angajați sunt în căutarea unui sistem de recompense corespunzătoare care să reflecte contribuția și performanța individuală.

5. Nevoia de recunoaștere a participării, a realizarilor și a contribuțiilor – pe lângă recompensele materiale, angajații doresc să li se recunoască meritele pentru ceea ce fac, pentru obiectivele îndeplinite. Feedback periodic reprezintă o bună modalitate de motivare a angajaților.

6. Dorința de a beneficia de toate tipurile de beneficii – angajații doresc să primească cât mai multe compensații și sub diverse forme. Unii dintre ei ajung să aleagă un anumit job îm defavoarea altuia doar pentru a beneficia de un anumit avantaj considerat de ei foarte important.

7. Necesitatea de a acumula noi competențe – reprezintă un nou interes în rândul angajaților, ei doresc să învețe noi tehnologii, procese și să își dezvolte toate tipurile de competențe. Aceștia ajung să caute acele organizații care sunt dispuse să investească în ei; disponibilitatea de a plăti cursuri, programe de training, programe de dezvoltare profesională reprezintă atracții puternice.

8. Dezvoltarea carierei – pe măsură ce cresc și își dezvoltă noi abilități oamenii, doresc să își dezvolte și cariera, dacă nu li se oferă această oportunitate, atunci vor fi tentați să migreze spre alte companii.

9. Dorința de a face parte din companii cu o puternică reputație în ceea ce privește tehnologia utilizată și gradul de dezvoltare al produsului, sa fie cei mai buni în ceea ce fac. Organizațiile care pun la dispoziția angajaților tehnologia de vârf în domeniul respectiv de activitate ajung să fie o atracție pentru cei care doresc să se alieze cu cei mai buni.

10. Compensații competitive – creșterea grilei de salarizare este probabil una dintre cele mai disputate schimbări din cadrul unei organizații, de cele mai multe ori, angajații văd în salariul primit un indicator pentru valoarea pe care ei o aduc pentru organizație și pentru domeniul în care activează.

11. Dorința de a beneficia de susținere, în special din partea șefilor, nemaifiind tolerate conflictele, atitudinile aspre și șefii neapreciativi.

12. Existența unui echilibru între muncă și viața personală – mulți oameni caută un job care să le ofere aceast echilibru. Sunt puțini cei care sunt dispuși să lucreze un număr mare de ore, sau să accepte sa lucreze în condiții de stres, confruntându-se cu situații solicitante.

2.2 Din categoria cauzelor externe ce pot influențează fluctuația fac parte:

1. Creșterea economică – atât timp cât economia unei țări va crește, va crește și

numărul locurilor de muncă disponibile, fapt ce determină creearea unor noi locuri de muncă și, implicit a unor noi oportunități pentru angajații ce doresc să plece din compania în care lucrează în prezent.

2. Creșterea lentă a forței de muncă – o creștere care nu ține pasul cu, creșterea economică.

3. Rata scăzută a șomajului – determină o rată ridicată a fluctuației datorită numărului mare de joburi disponibile.

4. Lipsa de personal competent, cu aptitudini speciale necesare într-un anumit domeniu – informatică, sănătate -.

5. Anteprenoriatul – a început să se manifeste din ce în ce mai intens în ultima perioadă, în special în rândul persoanelor care au plecat din cadrul unei companii pentru a-și deschide propria afacere, care de cele mai multe ori ajunge să fie un competitor veritabil pentru compania din care au plecat – baby-boomers ( Jack J. Phillips, 2003).

3. Impactul fluctuației asupra organizației

Percepția conform căreia fluctuația este un fenomen negativ derivă din aprecierea costurilor asociate acesteia.

În anul 2004, Ramsay Smith a comparat costurile fluctuației, indiferent de cauza acesteia, cu un iceberg, unde partea vizibilă este reprezentată de costurile directe, costuri tangibile, în timp ce baza icebergului este asociată mulțimii de costuri indirecte, costuri intangibile și greu de cuantificat cauzate de fluctuația personalului. ( Apud Slugosky, 2008 )

3.1 Costuri directe acestea includ timpul și resursele materiale alocate în vederea atragerii, recrutării și selecției noilor angajați.

Fac parte din această categorie costuri precum: anunțuri cu privire la postul vacant, onorariu agențiilor de recrutare, plata orelor suplimentare ale celorlalți angajați pe perioada în care postul este vacant, timpul alocat susținerii de interviuri, costuri ce țin de angajare precum teste psihologice, controale medicale, training pentru integrarea noilor veniți, uniforme, cartele de acces în unitate, bonusuri de angajare și bonusul pentru recomandare, dar și costurile salariale pentru noul angajat în perioada de acomodare, perioadă în care acesta nu este la fel de productiv ca ceilalți angajați, dar totuți are un salariu aproximativ egal cu al acestora. Aceste perioade pot afecta productivitatea organizației.

Tot din această categorie fac parte și consumul de resurse financiare și de timp destinate angajatului care părăsește organizația incluzând aici plata concediului ce nu a fost efectuat de către angajatul în cauză, interviurile de ieșire, încheierea contractului de muncă, scrierea de referințe.

3.2 Costurile indirecte

Un cost destul de ridicat pe care îl implică fluctuația îl reprezintă părăsirea timpurie a organizației de către acei angajați în care organizația a investit destul de mult în ceea ce privește perfecționarea acestora prin participarea la traininguri, cursuri de calificare etc. Acest cost crește în momentul în care persoana în cauză migrează către o altă organizație rivală, urmând ca toate cunoștiințele și experiența dobândite în cadrul și pe cheltuiala primei organizații, ajung să fie valorificate de către o organizație concurentă.

Fluctuația are impact și asupra persoanelor care rămân în organizație, fiind nevoiți să acopere un volum de muncă mai mare fapt ce determină o indignare în rândul acestora, amplificată și de faptul că sunt nevoiți să acorde asistență și training noilor veniți.

Reputația de angajator a companiei respective, și reputația din rândul clienților sunt deasemena, afectate de o rată ridicată a fluctuației.

O companie ce nu este capabilă să își mențină angajații o perioadă îndelungată, ajunge să fie percepută drept un angajator cu o reputație negativă, fapt ce îngreunează atragerea și recrutarea de personal înalt calificat.

Reputația din rândul clienților este și ea afectată în special în rândul acelor joburi în care cunoașterea nevoilor și preferințelor individuale ale clienților este necesară cum ar fi firmele de avocatură, restaurante, sau în vânzări.

Cu toate aceste costuri sunt multe exemple de compani care deși au o rată a fluctuației foarte ridicată, au un succes comercial ridicat, printre acestea se număra si Mc.Donald’s o corporație internațională de succes care a raportat o rată a fluctuației de peste 300%. ( apud Taylor, 2002, p 17). Acest fapt demonstrează că există și alte variabile, în afară de rata fluctuației, ce influențează succesul unei organizații.

4. Impactul fluctuației asupra individului

Fluctuația are efecte nu doar asupra organiației ci și asupra individului care decide să părăsească organizația – fluctuație voluntară, sau este nevoit să o părăsească – fluctuație involuntară.

Printre aceste consecințe se numără:

Pierderea beneficiilor deținute ca și angajat și a celor determinate de vechimea la locul de muncă. Schimbarea locului de muncă determină pierderea unor benefici avute la locul de muncă anterior și începerea de la zero în noua organizație mă refer aici la acele benefici și compensați acordate angajaților care au o anumită vechime în cadrul companiei.

Stresul asociat schimbării și perioadei de tranziție – anxietatea și stresul sunt asociate tranziției indiferent de job și chiar dacă este vorba de o schimbare dorită.

Dificultăți financiare – atunci când o persoană părăsește un loc de muncă fără a avea un plan și un alt angajator poate declanșa un regres financiar.

Pierderea rețelei sociale – pentru multe persoane locul de muncă poate reprezenta principala rețea socială sau chiar singura, astfel trecerea la o altă organizație poate determina renunțarea la această rețea.

Costuri de relocare – identificăm aici atât costurile bănești cât și cele ce țin de timp și de efortul ce sunt necesare.

Probleme în ceea ce privește cariera – situațiile în care plecarea din organizație este datorată unei performanțe scăzute poate distruge cariera unui individ și stima de sine a acestuia. Schimbările frecvente de joburi pot fi greu de explicat unor viitori angajatori. Totuși, în situația în care plecarea este datorată unui job alternativ mai bun în ceea ce privește dezvoltarea carierei – promovarea pe o treaptă mai înaltă – fluctuația este văzută ca un lucru benefic.

Eforturile irosite pentru proiectele nefinalizate – acest cost apare în special în cazul companiilor active în domeniul cercetării. Plecarea dintr-un proiect cu puțin timp înainte de finalizarea acestuia poate determina nerecunoașterea eforturilor depuse pentru îndeplinirea proiectului respectiv.

II RETENȚIA PERSONALULUI

1. Ce este retenția

Retenția reprezintă procentajul personalului care rămâne în organizație, o rată ridicată a retenției reprezintă miza fiecărei organizații.

O rată ridicată a retenției nu aduce doar beneficii bănești – reducerea costurilor în ceea ce privește atragerea, recutarea și integrarea unor noi angajați, instruirea acestoa etc.- aceasta aduce și beneficii precum satisfacția angajaților, angajamentul față de organizație, satisfacția clienților, munca în echipă sau reducerea conflictelor, a stresului și a blocajelor. Aceste beneficii devin uneori mai importante decât cele bănești.

Sunt o serie de situații asupra cărora managerii trebuie să reflecteze adesea pentru a avea o rată a retenției scăzută. Printre acestea se numără: plângerile personalului cu privire la volumul de muncă, costurile fluctuației și în consecință a recrutării și selecției sunt mai mari decât de obicei, dacă angajații și-au pierdut motivația și interesul în ceea ce privește munca, punerea eșecurilor pe seama colegilor sau a echipamentelor, absenteismul ce determină întârzieri ale proiectelor și alte probleme în companie

Totuși, o rată ridicată a retenției poate determina un declin al organizației deoarece ideile noi nu sunt lăsate să intre și să circule în interiorul acesteia. Oamenii noi aduc odata cu ei entuziasmul care adesea lipsește din rândul celor cu vechime, dar și cunoștințe și experiențe noi, după urma cărora organizația poate profita.

O rată scăzută a retenției poate fi considerată favorabilă de către unii manageri deoarece, aceasta poate determina înlocuirea unor angajați cu alții mai performanti, sau plecări ale unor angajați care nu se potrivesc cu organizația, care au încetat să se bucure de munca pe care o prestează sau care nu au relați bune cu ceilalți colegi.

Mai multe studi în ceea ce privește retenția angajaților au concluzionat următoarele :

1. Oportunitățile de joburi alternative influențează diferit angajații în functie de dorința de a sta sau de a pleca din organizație. Dacă individul dorește să rămână în organizația respectivă, joburile alternative îl vor influența puțin, în schimb, dacă acesta dorește să plece îl vor influența într-o mai mare măsură. În situația în care acesta vrea sa plece și nu sunt joburi alternative va încerca să găsească forme alternative de acomodare la job.

2. Intentia de a părăsi organizația influențează eforul depus de angajat de a cauta mai multe joburi alternative sau acțiunea acestuia de a sta sau a parasi organizatia

2. Factori care pot influența retenția

2.1 Angajatorul la alegere

Conceptul de “angajator la elegere” a ajuns să fie foarte răspândit și utilizat în ultima perioadă. Oamenii vor să lucreze pentru cei mai buni angajatori, și în consecință organizațiile se străduiesc să obțină titlul de “cel mai bun angajator” datorită faptului că, acest titlu determină inevitabil o rată mică a fluctuației de personal. (Phillips, 2003)

Deținerea titlului de “cel mai bun angajator” determină deasemenea și rezolvarea unor probleme ce constau în atragerea și recrutarea de management talentat, creșterea gradului de motivație al angajaților fapt ce detemină o performanță ridicată, dar și creșterea satisfacției și loialității acestora. (apud Phillips, 2003)

Motivația și satisfacția angajaților

” Motivația este o stare internǎ dinamizatoare, energizatoare și direcționatǎ în același timp. Ea reprezintǎ ansamblul stǎrilor de necesitate care se cer satisfǎcute și care îl împing, îl instigǎ și îl determinǎ pe individ sǎ și le satisfacǎ.” (http://documents.tips/documents/motivatia-in-munca.html, 15.05.2016)

Motivația reprezintă un domeniu intens studiat și dezbătut, motiv pentru care au luat naștere mai multe teori cu privire la aceasta. Teoriile ce privesc motivația pot fi împarțite în două categorii: teori de conținut din care fac parte: Teoria ierarhiei nevoilor, Teoria ERG, Teoria nevoi de realizare, Teoria motivație-igiena, Teoria rolurilor; și teori de proces precum: Teoria echității, Teoria expectanței, Teoria caracteristicilor postului, Teoria social cognitivă sau Teoria stabilirii obiectivelor. (Buzea, 2010)

Potrivit lui Edwin Locke satisfacția în muncă reprezintă ”o stare emoționațl plăcută sau pozitivă, rezultată din evaluarea postului sau a experiențelor de muncă”. O definiție mai recentă a satisfacției în muncă afirmă că aceasta reprezintă ”o judecată de tip evaluativ, destul de stabilă, despre cât de bun este postul deținut comparativ cu nevoile, dorințele sau așteptările titularului de post.” (apud Buzea, 2010).

Satisfacția angajaților vizează astfel relația dintre fericirea angajatului și, în consecință comportamentul manifestat de către acesta – randament și performanță, atașament față de organizație, absenteism, fluctuație, intenția de a demisiona etc. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de instrucție, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, dar și de factori organizaționali – climatul organizațional, practicile democratice de decizie, condițiile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătățirea condițiilor sociale ale personalului etc., sau factori de personalitate (cum este ea trăită subiectiv).

2.3 Angajamentul organizational

O primă definiție dată termenului de angajament organizațional se referea la “forța atașamentului unei persoane față de organizație” (Grusky, 1996).

March și Simon disting între motivația unei persoane de a face parte din organizație și de a rămâne în aceasta, și motivația acestora de a produce, referindu-ne la tendința de a-și îndeplini sarcinile neîndoielnic, și de a trece dincolo de cerințele formale ale job-ului pentru intersul companiei.

Această distincție ne ajută să vedem în acest concept trei componente : o acceptare puternică a scopurilor și valorilor unei organizații, dorința de a depune un efort considerabil pentru binele organizației și dorința de a menține apartenența organizațională. Angajamentul organizațional leagă angajatul de companie, deoarece acesta dorește să fie acolo, definește acel atașamet emoțional, și aceea identificare și implicare în organizație.

Acest concept devine important datorită raportului pe care îl stabilește cu performanța și retenția din cadrul unei organizații.

2.4. Interviurile de ieșire

Interviul de ieșire reprezintă un interviu normal organizat în momentul în care o persoană hotărăște să părăsească organizația. Multe compani aleg să organizeze aceste interviuri ulterior plecării din organizație în speranța că vor obține mult mai multe informații prețioase deoarece în aceste situații nu ar mai exista rețineri din partea fostului angajat.

Acestea reprezintă o bună oportunitate de a obține informații sincere și un beedback cu privire la condițiile din cadrul companiei, și mai ales, la aspectele care au determinat plecarea persoanei în cauză.

III TALENT MANAGEMENT

1. Talent management – definire

Talent management reprezintă unul dintre cele mai importante obiective ale organizațiilor fiind considerat o strategie-cheie în vederea menținerii unui avantaj competitiv.

( Phillips, 2008).

Managementul talentelor intervine atunci când are loc o mișcare regulată a talentelor în cadrul organizației, mișcare care afecteaza business-ul acesteia – dacă, competențele unui angajat sunt mai potrivite pentru o anumită funcție atunci, acesta trebuie mutat pe funcția respectivă.

Managementul talentelor are menirea de a se asigura de faptul că, oamenii potriviți ocupă funcțiile potrivite și, le este expoatat întreg potențialul pentru a asigura succesul organizației. Datoria managerilor este să descopere acele persoane cheie pentru organizație și ulterior, să le asigure condițiile necesare pentru ca aceștia să nu fie tentați să părăsească organizația. Rolul lor în managementul talentelor este esențial ținând cont mai ales de costurile pe care le implică managementul talentelor, costuri date de totalul cheltuielilor departamentului de rsurse umane – atragerea, selectarea, dezvoltarea, motivarea, recompensarea și gestionarea talentelor, precum și costurile aferente salariilor.

Fac parte din categoria „angajaților talentați” acele persoane care posedă abilități și cunoștințe profunde, care conduc o mare parte a companiei și aduc un plus d valoare atât pentru clienți cât și pentru acționari. Aceștia nu își îndeplinesc doar propriile responsabilități, și nu sunt neaparat angajații cei mai bine plătiți din cadrul companiei.

Astfel, din categoria angajaților valoroși pentru o organizație fac parte acei angajați care pot asigura conducerea formală sau informală pentru alții, au obținut rezultate excelente, aduc idei și valori noi organizației, nu necesită supervizare în vederea îndeplinirii sarcinilor, posedă cunoștințe sau aptitudini rare, valoroase care ar fi costisitor de înlocuit, ar puea aduce pagube companiei în cazul în care ar lucra pentru concurență.

Managementul talentului cuprinde un sistem de acțiuni precum achiziționarea, dezvoltarea, gestionarea și păstrarea talentelor în cadrul organizației.

Se condiseră uneori că talent management vizează doar o singură categorie de angajați, – cei considerați „cheie” sau „înalt-performanți” de exemplu Simlansky (2005) afirma că, managementul talentului „urmăreste sa crească rezerva și calbru angajaților excepționali și de înaltă performanță, care au un impact deosebit de mare asupra companiei, sporindu-i acesteia flexibilitatea cu care îi utilizează”. Totusi, orice membru al unei organizații posedă un aumit grad de talent, motiv pentru care procesele vizate de catre managementul talentului nu ar trebui sa se limiteze la un grup de favorizați, fapt afirmat si de catre Long si Vijayaraghavan (2003) – „eroii necunoscuți ai cooperativei moderne sunt defapt, oameni capabili sa dea rezultate stabile” (Armstrong, 2009)

Talent Management – elemente componenete

1. Nevoia de talent

Nevoia de talent din cadrul unei organizații trebuie anticipată și planificată. Obiectivul planificării este acela de a creea un proces ordonat în vederea achiziționării tipurilor corespunzătoare de angajați pentru a satisface nevoile organizației, având în vedere constrângerile manifestate de către piață și forța de muncă disponibilă.

O serie de factori pot influența nevoia de talent, printre aceștia se numără extinderea companiei fapt ce determină o cerere mai ridicată de talent, înlcuirea pierderilor de personal datorate fluctuației – dacă fluctuația este ridicată atunci și nevoia de talent va fi ridictă, precum și, schimbările de competențe și abilități necesare în cadrul companiei, schimbări datorate evoluției tehnologiei, a pieței și a produselor.

Din moment ce piața a fost studiată, și nevoia de talent a fost clarificată menirea managerilor care se ocupă cu recrutarea de talente este aceea de a genera un plan în ceea ce privește numărul celor ce urmeză a fi recrutat, când și din ce surse. Însă, pot exista situații în care piața forței de muncă nu dispune de necesarul de talente al unei organizați, moment în care aceșia sunt nevoiți să își formeze propriile resurse de talente. Aceasta fiind o noua responsabilitate a departamentului care se ocupă de talent management.

2. Procurarea talentului

Procurarea de oameni talentați într-o organizație cuprinde patru etape pe care managerii trebuie să le aibă în vedere: atragera, recrutarea, selecția și angajarea talentelor în cadrul organizație.

Atragerea de talente este determinată de transformarea companiei într-un “angajator la alegere” – un angajator pentru care este bine să lucrezi, și creșterea reputației de angajator – „brandul de angajator”.

Pentru a putea fi catalogat de către posibilii viitori angajați un “angajator la alegere” organizția trebuie să urmărească anumite aspecte precum: stabilirea unei balanțe în ceea ce privește viața personală și cea de la servici și timpul alocat acestora, să ofere posibilități de dezvoltare personală și profesională egale pentru întreaga companie, să ofere un mediu prietenos și bogat din punct de vedere cultural, compania să fie responsabilă față de comunitatea din care face parte.

În ceea ce privește brandul de angajator compania trebuie să acorde o imprortanță deosebită imaginii pe care o are pe piața forței de muncă. Principalele aspecte de care trebuie să țină cont în acest sens sunt: produsele și serviciile oferite, responsabilitatea socială, mediul de lucru, performanțele finaciare etc.

Mulți manageri se străduiesc să dea comapaniei lor imaginea unui loc convingător, a unui loc potrivit unde este bine să lucrezi, să investești și de unde să cumperi, astfel clienții, acționarii și angajații sunt puși pe picior de egalitate.

În ceea ce privește recrutarea, în ultimele decade aceasta s-a schimbat destul de mult la nivel general, nu numai din punct de vedere al metodelor folosite. Pe lângă metodele vechi de recrutare, devin din ce în ce mai folosite și metode mai noi, în special cele ce țin de partea web și cea a rețelelor sociale. Aceste metode sunt adeseea folosite pentru a capta interesul candidaților pasivi. De exemplu, filosofia de recrutare a celor de la Cisco System este aceea de a nu recruta din rândul acelor candidați activi – aflați realmente în căutarea unui loc de muncă. (Phillips, p.37)

Și metodele de selecție s-au schimbat, managerii trebuie să fie fermi și echitabili, aceștia trebuie să aleagă persoana potrivită pentru companie, o decizie odata luată este greu și costisitor să fie schimbată sau ajustată ulterior.

Deși este un proces mai mult adiministrativ, angajarea este deasemena importantă, peste a trece cu bine si repede peste toate formalitățile este necesară existența unui sistem organizat care să aducă cât mai puțină frustrare cu putință.

3. Dezvoltarea talentului

Odată adus în organizație, talentul trebuie menținut. Astfel, indoctrinarea și orinetarea inițială sunt cele care creează impresii durabile, motiv pentru care trebuie acordată o atenție specială primelor zile din cadrul companiilor ale noilor veniți. În funcție de competențele acestora, va avea loc un proces mai scurt sau mai îndelungat de învățare și de acomodare cu practicile, tehnologia și procedurile din cadrul companiei.

Pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor și abilităților angajaților este necesară existența unor programe continue de învățare și formare profesională.

4. Managementul talentului

Managementul talentului cuprinde gestionarea performanței și recompensarea talentului în mod corespunzător. Pentru a se asigura de faptul că performanța este înțeleasă, recunoscută și recompensată corespunzător, companiile se concentrează pe sistemele reînoite de management al performanței.

Vechile conversații dintre manageri și angajați sunt acum înlocuite cu sesiuni de informare și module de învățare despre cum trebuie să funcționeze procesul și care sunt beneficiile aferente realizării proceselor.

Recunoșterea meritelor este o practică motivatoare foarte eficientă, însă trebuie acordată atenție atât valorii pe care aceasta o are din perspectiva celui care o oferă, cât și din perspectiva celui care o primește.

Retenția

Retenția reprezintă una dintre cele mai importante provocări ale managerilor, și va fi abordată succint în următorul capitol.

IV RETENȚIA ANGAJAȚILOR PERFORMANȚI

Retenția angajaților performanți este cea mai importantă din cel puțin trei perspective: importanța crescută a capitalului intelectual, legătura dintre poseiunea unui angajat și satisfacția clienților, costul ridicat al fluctuației angajaților performanți.

Pachetul salarial și recompensele

Pachetul salarial oferit angajaților, mai ales acelor persoane competente din cadrul organizației, trebuie să fie unul decent, corect și competitiv cu cel oferit de către alte organizații din același domeniu de activitate.

Recompensele se referă la toatalitatea compensațiilor primite de către un angajat, eficacitatea sistemului de beneficii în vederea îndeplinirii nevoilor familiare și recunoașterea meritelor / muncii depuse de către un individ sau o echipă care au întrecut toate expectanțele.

Pachetul salarial și recompensele aferente nu trebuiesc să fie competitive doar ce cele ale altor organizații cu același sector de activitate dar și între angajați.

Totuși, acestea nu reprezintă cel mai important factor motivațional mai ales când vorbim despre talent management, provocările, oportunitățile de dezvoltare, flexibilitatea, colegii, șefii și recunoașterea pot conta într-o mai mare măsură pentru majoritatea oamenilor.

Dezvoltarea carierei

Susținerea dezvoltării carierei reprezintă supervizarea și asistența oferite de către organizație în vederea urmării unei traiectorii în dezvoltarea carierei, instruirea necesară pentru atingerea obiectivelor de cariera stabilite și oportunitățile oferite unui angajat în vederea îndeplinirii propriilor obiective.

În acest sens este necesară o discuție cu angajații despre aptitudinile, alegerile și ideile lor, este necesar să le fie cunoscute talentele de către manageri, să împărtășească cu aceștia punctul de vedere, să discute tendințele, să descopere tendințele multiple și nu în ultimul rând să creeze împreună un plan de acțiune.

Munca

Munca depusă pentru organizație trebuie să fie una interesantă, satisfăcătoare și provocatoare, acestea determină angajații să fie mai productivi. Nimic nu este mai neplăcut pentru un angajat talentat decât un job repetitiv, izolat, lipsit de provocări sau pur și simplu dezagreabil.

Organizația trebuie să le ofere angajaților oportunități de a folosi propriile idei și abilități în vederea îndeplinirii sarcinilor, trebuie să le arate faptul că au încredere în ei și în abilitățile lor de a contribui la binele companiei.

Locul de muncă trebuie să mențină o balanță între viața personală și cea profesională, având o reputație în acest sens, nu numai rata retenției va crește dar și oportunitățile în ceea ce privește recrutarea de personal calificat.

Recrutarea, selecția și integrarea

Recrutarea și selecția sunt esențiale pentru o rată scăzută a fluctuației, atragerea de oameni potriviți cresc șansele ca aceștia să rămână în companie. Trebuie acordată o atenție sporită planificării și desfășurării interviurilor precum și evaluării și comparării candidaților înainte de a lua decizia de angajare.

În ceea ce privește integrarea, primul an sau, primele luni reprezintă o perioadă importantă în construcția relației dintre angajat și companie. Această perioada este importantă deoarece este momentul în care fiecare începe să își formeze impresii unul despre celălalt, fiind perioada în care trebuie să se învețe să se muleze unul după celălalt.

În această etapă au loc două procese esențiale: socializarea și individualismul.

Socializarea reprezintă procesul prin care o organizație încearcă să configureze comportamentul, profilul și atitudinile unui nou angajat astfel încât acesta să se potrivească cu nevoile organizației. Și angajatul încearcă să influențeze organizația astfel încât aceasta să îl trateze angajații intr-un stil care să le permită să își dobândească satisfacție personală din pozițiile actuale ocupate. – Individualism ( apud Russo, 2000)

Cultura organizațională

Cultura organizațională reprezintă un set comun de credințe și valori susținut de către simbolurile și structura unei organizații, manifestat în felul în care oamenii gandesc și acționează. (Meyer, 2000)

Cultura organizațională se manifestă sub forma a trei nivele diferite: artefacte de suprafață, valori comune și asumări de bază. Artefactele de suprafață reprezintă cel mai mic și singurul nivel vizibil din cadrul unei organizații din acestă categorie fac parte uniforma sau codul vestimentar, statusul social, aspectul fizic și mainera de a interacționa. Valorile comune cuprind ghidul de politici și practici fiind reflectate în felul în care sunt făcute lucrurile într-o organizație acestea sunt vizibile de multe ori datorită discuțiilor cu privire la organizația respectivă. Asumările de bază apar în organizație ca o valore dar, cu timpul devin convingeri ferme pentru angajați și organizație: nediscriminări de rasă, credința că angajații sunt precum o familie, importanța păstrării tradiției etc. (Meyer, 2000)

Job commitment

Job commitment reprezintă sentimentul de responsabilitate pe care un individ îl are în legătură cu misiunea și scopurile organizației. Cauza acestei responsabilități poate fi multiplă: dragostea față de ceea ce faci, sau existența unor scopuri comune între organizație și individ, teama cu privire la ce ar putea pierde dacă ar pleca sau, sentimentul de obligativitate față de companie / manageri.

Defapt, acestea sunt și principalele componente ale sale: affective commitment – afecțiunea manifestată față de job, countinounce commitment teama de a pierde și normative commitment – senzația de a fi obligat să rămâi în cadrul organizației. ( https://www.mindtools.com/pages/article/three-component-model-commitment.htm 30.05.2016)

Job embeddedness

Job embeddedness reprezintă un construct relativ nou compus din trei factori precum conexiuni, potrivirea și sacrificiile pe care un individ le stabilește cu organizația și comunitaea. ( Mitchell et al, 2001)

Conexiunile reprezintă legăturile dintre o persoană și alte persoane, grupuri sau organizații. Cu cât numărul acestor conexiuni este mai mare, cu atât atașamentul individului față de job crește. Aceste conexiuni pot fi sociale, psihologice sau financiare și pot fi asociate cu vâsta, starea civilă, numărul și vârsta copiilor, hobiurile, religia și activitățile conexe sau apartenența la o comunitate sau organizație profesionață.

Potrivirea este definită ca percepția angajatului asupra compatibilității sale cu jobul, organizația și comunitatea.

Opiniile, valorile, și scopurile personale sunt aliniate cu cele ale organizației și a comunității, cu cât această conexiune este mai mare cu atât și atașamentul față de job este mai mare.

Sacrificiile reprezintă costurile materiale și psihologice pe care un individ le întrunește dacă decide să plece din oranizație.

Comunicarea și atmosfera

Comunicarea este esențială într-o companie pentru a păstra oamenii talentați. Din moment ce aceștia sunt înțeleși, ascultați și apreciați de către mangeri vor lucra mai mult și vor produce mai mult dorind să rămână în compania respectivă. În caz contrar, își vor pierde motivația și mai devreme sau mai târziu vor părăsii compania.

Cercetările arată ca, un loc de muncă unde atmosfera este destinsă, generează entuziasm, entuziasm care determină o productivitate crescută, relații mai bune între colegi, o atitudine pozitivă față de companie și șanse mai mari ca angajații talentați să rămână în cadrul companiei. ( Kaye și Jordon, 2015)

Re–recrutarea talentelor din cadrul companiei

Oamenii talentați ai companiei trebuie mereu re–recrutați, cu alte cuvinte, trebuie să li se arate mereu cât de importanți sunt pentru companie, să fie mereu apreciați pentru contribuțiile aduse sub formă de bonusuri, timp liber sau chiar un simplu ”multumesc” spus formal sau informal care poate fi foarte sănătos pentru companie

Managerii trebuie să fie conștienți de talentele de care le au în organizație și de faptul că, aceștia pot oricând parăsii organizația, motiv pentru care este necesară re-recrutarea lor la anumite intervale de timp.

Managerii

Se spune că, oamenii vin într-o companie atrași de companie și pleacă datorită oamenilor. Resemnarea apare atunci cand angajatul este nemulțumit de organizația din care face parte, de manageri și de colegii săi și atunci când este capabil să își găsească un alt loc de muncă care să îi asigure o satisfacție mai ridicată va părăsii compania.

Așadar, nu numai că managerii pot influența adesea rata fluctuației, ci, de acțiunile sau inacțiunile lor depind cele mai multe plecări din cadrul unei organizații. Acest lucru este destul de greu de recunoscut, având tendința să punem aceste plecări fie pe seama mediului, fie pe seama altor factori care nu se află sub controlul nostru, sau chiar pe seama angajaților.

Această pasare a responsabilității este dată și de fapul că puțini angajați recunosc în urma interviurilor de ieșire că părăsesc organizația datorită faptului că sunt nemulțumiți de jobul lor, în timp ce, și mai puțini dintre aceștia recunosc ca sunt nemulțumiți de manageri, Cel mai adesea invocat motiv este grila de salarizare sau faptul că sunt pregătiți pentru o schimbare.

V. Caiet de bune practici in managementul talentului

Motivarea și retenția angajaților performanți joacă un rol foarte important în strategia de dezvoltare și de marketing a oricărei companii. Interesul pe care un angajat îl manifestă față de calitatea muncii sale poate fi crescut nu doar prin recompense materiale. Acestea îl determină pe angajat să fie mulțumit de salariul pe care îl are însă, nu îi dau neapărat și un sentiment de plăcere legat de munca sa.

Plăcerea de a veni la muncă în fiecare zi și interesul manifestat față de munca depusă de către angajat pot fi stimulate având în vedere o serie de practici ce vizează aspecte precum cele enumerate mai jos.

Angajarea nu trebuie realizată în grabă, acest aspect determinând ulterior costuri ridicate precum scăderea moralului angajaților, productivitatea scăzută, clienți și personal pierduți.

Angajatorii trebuie șă țină cont de cerințele postului vizat și să găsească persoana potrivită atât din punct de vedere al experienței cât și al educației necesare. Managerii responsabili de selecție trebuie să cunoască bine postul respectiv, aptitudinile si atitudinile necesare unui angajat pentru a îndeplinii cu succes sarcinile, dar și cele integrării ulterioare în cadrul organizației și mai ales integrării în cadrul departamentului, înțelegerii cu viitorii potențiali colegi.

Aceștia trebuie să fie conștienți de faptul că, candidații talentați și cu experiență au mai multe opțiuni și compară mereu organizațiile în ceea ce privește gradul în care acestea sunt capabile să le îndeplinească nevoile Managerii trebuie să fie sinceri și realiști cu privire la nevoile și măsura în care le pot îndeplini.

Onboarding reprezintă procesul de integrare completă a noilor veniți în cadrul companiei. Prin acest proces se au în vedere aspecte ce țin de conexiunea dintre scopurile noului angajat și cele ale colegilor și ale organizației, asigurarea tuturor elementelor necesare pentru ca aceștia să devină productivi în cel mai scurt timp, comunicarea sarcinilor ce trebuie să le îndeplinească, determinarea acestora să se simtă bine veniți și valoroși pentru organizație.

Comunicarea din interiorul companiei este foarte importantă, atât în ceea ce privește comunicare între colegi, cât mai ales comunicare dintre șefi și subalterni. Informația înseamnă putere, acest lucru îl știm încă din copilărie, când, primirea unui pont secret ne făcea să ne simțim importanți. Același lucru este valabil și pentru angajați, faptul că li se împărtășesc anumite aspecte ce țin de companie, sau li se cere părerea cu privire la acestea indiferent dacă este vorba de aspecte pozitive sau negative din viața companiei îi fac pe angajați să se simtă valoroși, implicați și atașați de organizație, sau pot aduce idei noi de soluționare a problemelor.

Absența comunicării cu angajații favorizează circulația zvonurilor în rândul acestora și ulterior pot determina anumite consecințe precum scăderea productivității, căutarea unui alt angajator sau chiar plecarea din cadrul companiei.

Dinamismul trebuie să fie prezent în cadrul organizației. Fiind inteligenți, creativi, energici și autonomi, angajații talentați au nevoie de o muncă incitantă, de oportunități pentru provocări personale. Rolul managerilor este acela de a aduce schimbări, noutăți în munca de zi cu zi a angajaților, noutăți care să se plieze pe nevoile acestora de schimbare – lucrul pe echipe, distribuirea sarcinilor prin rotație, oportunitatea de a învăța pe cineva, posibilitatea de a migra în alt departament sau de a îndeplini alte sarcini pentru o anumită perioadă.

Atmosfera din timpul programului de muncă trebuie să fie una destinsă și armonioasă. Aceasta poate fi creeată prin dezvoltarea simțul umorului în cadrul companiei, încuviințarea / permiterea glumelor de bun simț, existența posibilității de a putea comunica și a putea cere ajutorul sau părerea cu privire la o problemă celorlalți colegi, existența pauzelor comune și simultane, sau pur și simplu difuzarea unui post de radio ales de comun acord.

Familia și viața profesională – organizația trebuie să mențină un echilibru între solcitările profesionale și cele ale vieții familiale. Acest aspect este unul foarte decisiv pentru un angajat când trebuie să aleagă între un angajator sau un altul.

Pentru a veni în sprijinul familiei companiile pot să ofere angajaților talentați flexibilitate cu privire la modul de lucru, timpul de lucru, posibilitate de a lucra de acasă în anumite situații, respectarea timpului liber și a concediilor. Companiile și politicile acestora pentru susținerea familiei trebuie să satisfacă nevoile individuale ale tuturor angajaților indiferent de tipul de reprezentare pe care îl au aceștia cu privire la familie. Astfel, o familie poate fi reprezentată de o mamă și un tată și copii acestora, dar și de tineri proaspăt căsătoriți, un bărbat de o vârstă mai înaintată și câinele său, sau o femeie ce își îngrijiește singură părinții bătrâni.

Responsabilizarea angajaților este dorită în special când vorbim de angajați talentați, ei doresc ca munca lor să fie una importantă și valoroasă pentru organizație. Aceștia doresc să aibă un grad ridicat de autonomie și responsabilitate în ceea ce privește deciziile pe care trebuie să le ia în vederea îndeplinirii sarcinilor. Responsabilizarea angajaților se realizează prin existența unui mediu agreabil în care aceștia pot să își dezvolte ideile, prin încredințarea puterii celor care au demonstrat că pot să o gestioneze, necriticarea ideilor angajaților, neimplicarea în ceea ce privește folosirea resurselor și prioritizarea sarcinilor

Salariul oferit de către angajator trebuie să fie în concordanță cu cel oferit de celelalte companii de pe piață însă, așa cum am mai precizat în lipsa altor beneficii, sau unor alte nevoie îndeplinite, acesta nu reprezintă un factor cu un impact puternic în ceea ce privește atașamentul față de o companie și dorința de a râmâne în interiorul acesteia.

Recunoașterea meritelor, a performanței, a rezultatelor obținute contribuie la dezvoltarea încrederii și a imaginii de sine pe care o are fiecare angajat. Nu doar recunoașterea financiară are aceste consecințe cât și cea non financiară. Angajații doresc să audă cât de valoroși sunt, cât de importantă este munca lor sau ce treabă minunată au făcut, Astfel, o apreciere venită din partea unui superior, indiferent de natura acesteia materială sau nu, publică sau privată, în scris sau prin viu grai atrage o creștere de sine celui în cauză și a sentimentului de importanță în cadrul companiei.

Oportunități de dezvoltare – pentru ca oamenii talentați să rămânâ în cadrul companiei este necesar ca aceasta să le asigure condițiile necesare dezvoltării profesionale în acord cu propriile planuri. Acest lucru presupune suport în ceea ce privește dezvoltarea cunoștințelor dar și a competențelor, a aptitudinilor sau a abilităților.

Stabilirea de legături între șefi și subalterni sau între colegi este benefică pentru organizație. Existența relațiilor de prietenie într-o organizație poate determina atașament față de aceasta și prin urmare o rată scăzută a fluctuației. Aceste relații pot fi construite prin organizare de întruniri neoficiale în afara programului și a companiei, activități la care să participe întreg personalul companiei – ieșiri la o cafea, la un restaurant cu diverse ocazii, ieșiri la film, organizarea de excursii, petreceri, organizarea de competiții sportive. Aceste activități pot crește gradul de intercunoaștere dintre angajați, descoperirea de interese și ocupații comune, dezvoltarea de relații de prietenie și nu doar de colegialitate.

Valorile organizaționale / valorile personale în cadrul unei companii trebuie să existe o concordanță între valorile acesteia și valorile angajaților. Compania trebuie să fie atentă la valorile personale ale fiecărui angajat și să i le respecte în nici un caz să îl constrângă să le încalce pentru a aduce un beneficiu material sau de altă natură organizației.

Atitudinea managerilor față de angajați este foarte importantă pentru organizație. Acțiunile aceatora pot determina angajatul să se simtă neprețuit, inconfortabil și implicit să renunțe la organizație. Este esențial ca aceștia să fie clari și conciși în ceea ce privește așteptările pe care le au de la subalterni, să asigure acestora condițiile necesare pentru a-și desfășura activitățile, să le ofere feedback, să fie apropiat de aceștia, să fie amabil, să ofere sprijin la nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor, și mai ales să comunice cu subalternii pentru a le cunoaște aptitudinile, talentele, atitudinile, valorile și nevoile.

Pentru o rată scăzută a retenției în cadrul angajaților competenți nu este necesar ca o companie să adopte toate practicile prezentate anterior. Cel mai important este comunice eficient cu angajații pentru a-i cunoaște pe fiecare, pentru a-i înțeleage, pentru a le cunoaște nevoile individuale și pentru a le putea îndeplini.

VI. Bibliografie

I. Literatură de specialitate

Armstrong, M. , Managementul resureslor umane, Editura Codecs, București, 2009

Buzea, C. , Motivația Teorii și practici, Editura Institutul European, Iași, 2010

Buzea, C. , Îndrumar asigurarea resursei umane, Editura Universității Transilvania Brașov

Dr., Meyer, J. , Topolnytaky, L. , Best Practices: Employee Retention, 2000

Gary, J., Comportament organizațional. Întelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii , Ed. Economica, Bucuresti, 1998

Griffteth, R. , și Hom, P. , Innovative theory and empirical research on employee turnover, Georgia State University, 2002

Ionescu, F. Monica, Fluctuația de personal, Curs Universitatea SNSPA, Masterat Comunicare Manageriala și Resurse Umane

Kaye, B. , Jordan., S. , Iubește-i sau îi pierzi, Editura Act și Polirom, București, 2004

Macrae, I., Furnhan, A., High Potential – How to spot manage and develop talented people at work, University College London, 2014

Phillips, Jack, J. , și Connell, Adele, O. , Managing employee retention, Elsevier, 2003

Russo, T., Anthony, Ph. D. , Minimizing employee turnover by focusing in the new hire process, North Central University, Prescott Arizona, 2000

Slugosky, V. Edie, Employee retention : demographic comparisons of job embeddednes, job alternatives, job satisfaction and organizational commitment, University of Phoenix, 2008

Taylor, S. , The Employee retention handbook, Chartered Institute of Personnel and Development, 2002

Terence, R. Mitchell, Brooks C. Holtom, Thomas W. Lee și Ted Graske, How to keep your best employess, Vol. 15, Academy of Management Executive, 2001

II. Surse web

http://www.business24.ro/impact/stiri-impact/top-10-modalitati-de-retentie-a-angajatilor-1453346 ( 02.06.2016 )

http://hr.gsu.edu/files/2014/03/Talent-Handbook.pdf ( 02.06.2016 )

http://www.lugera.ro/blog/provocarile-hr-ului-retentia-angajatilor/ ( 28.05.2016 )

http://www.portalhr.ro/retentia/ ( 20.05.2015)

https://carieraplus.wordpress.com/2015/06/24/12-modalitati-de-recompensare-si-de-retentie-pe-termen-lung-a-angajatilor/ ( 02.06.2016 )

http://www.joe.org/joe/2013august/a7.php (28.05.2016)

http://study.com/academy/lesson/job-commitment-definition-lesson-quiz.html (28.05.2016)

https://www.mindtools.com/pages/article/three-component-model-commitment.htm (30.05.2016)

http://www.despresuflet.ro/forum/cariera-f18/importanta-motivarii-angajatilor-in-perioada-de-criza-t1044.html ( 05.06.2016 )

http://documents.tips/documents/motivatia-in-munca.html, ( 15.05.2016 )

http://www.despresuflet.ro/forum/cariera-f18/importanta-motivarii-angajatilor-in-perioada-de-criza-t1044.html ( 10.06.2015 )