Suport de Dezvoltare a Sistemelor de Front Office Pentru Perfectionarea Managementului Relatiilor cu Clientii

Economie

Suport de Dezvoltare a Sistemelor de Front Office Pentru Perfectionarea Managementului Relatiilor cu Clientii

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Concepte de bază specifice temei abordate 5

Oportunitatea optimizării sistemelor de front office în relația unei organizații cu stakeholderii săi

Principalele particularități ale sistemelor CRM în optimizarea proceselor de comunicare internă și a relațiilor cu stakeholderii

Bune practici specifice managementului de proiect ale proiectelor cu finanțare europeană

Sisteme de tip CRM care stau la baza dezvoltării sistemelor de front office

Capitolul 2. Analiza posibilităților de optimizare a sistemelor de front office prin sisteme CRM

Prezentarea societății BCR S.A.

Analiza S.W.O.T. a sistemului de front office al societății BCR S.A.

Interpretarea matricei S.W.O.T.

Capitolul 3. Prezentarea soluțiilor de perfecționare a sistemelor de front office

Rolul tehnologiei informaționale și impactul ei asupra managementului relațiilor cu clienții

Succesul implementării proiectelor CRM

Customer Relationship Management între software și strategie

Capitolul 4. Concluzii

Bibliografie

Introducere

Încercarea de a defini managementul relațiilor cu clienții este una dificilă deoarece există numeroase puncte de vedere cu privire la clarificarea conceptului, astfel că nici până la ora actuală specialiștii nu au putut opta pentru o singură definiție, ceea ce denotă faptul că acest domeniu este într-o continuă fază de explorare și dezvoltare a esenței sale.

Clientul are un rol deosebit de important în privința dezvoltării durabile a organizației, el fiind pilonul principal în jurul căruia se învârt toate activitățile unei societăți. Altfel spus, accentul trebuie pus pe importanța creșterii loialității clienților pentru existența și dezvoltarea organizației, scoțând în evidență necesitatea proiectării și implementării unor strategii adecvate de management al relațiilor cu clienții.

Am ales această temă de licență deoarece orientarea către client trebuie acceptată ca fiind o necesitate fără îndeplinirea căreia nu se poate conduce o afacere, astfel organizațiile trebuie să demonstreze că sunt într-adevăr orientate către clienții lor prin tot ceea ce fac.

Însă ce presupune de fapt acest lucru? Întâi de toate ar trebui să începem prin a defini clientul din prisma proprietarului unei firme de succes: ”este un om asemenea nouă care are nevoi și este important să îndeplinim aceste necesități într-un mod profitabil, atât pentru el, cât și pentru noi înșine”. Pe înțelesul tuturor, clientul este scopul a ceea ce facem și depindem de el mai mult decât depinde el de noi. În mod evident, nu dorim să ne plece clienții deoarece acest lucru ar pune în pericol viitorul nostru și siguranța locurilor de muncă. Din această cauză, numeroase organizații investesc mult timp pentru a se asigura că toți angajații lor înțeleg importanța atitudinii față de clienți, orientarea spre client însemnând de fapt adoptarea de noi concepte de management, crearea de noi sisteme, metode și orientări și aderarea la tematica serviciilor prestate pentru client, prin valorificarea celor mai bune aptitudini ale angajaților. Cu alte cuvinte, a face bine ceea ce trebuie, de prima dată și la timp.

Pentru viabilitatea organizației este absolut necesar crearea unui dialog cu clienții și dezvoltarea unui sistem care să monitorizeze cum activează aceasta din punctul de vedere al clienților, cum se dezvoltă ca o organizație orientată spre clienți și cum folosește spiritul inovativ pentru a le menține acestora interesul.

Capitolul 1. Concepte de bază specifice temei abordate

Figura 1.

„În management, viitorul aparține profesioniștilor, în politică, amatorilor”. Așa își numea Bernhard Görg, profesor de management, politician și fost director de resurse umane la IBM Europa, unul dintre capitolele propriei cărți ”Managerii viitorului. Viitorul managerilor”. După cum reiese din primul capitol, în ziua de astăzi termenii de management și manager se folosesc în toată lumea.

De-a lungul timpului, în literatura de specialitate s-au exprimat diferite puncte de vedere în ceea ce privește conținutul și sfera de cuprindere a managementului, definițiile fiind mai generale sau mai analitice. Astfel, acesta este considerat ca fiind un proces, o activitate, un grup de persoane (managerii) sau o știință/artă.

Plecând de la accepțiunile de proces, grup de persoane și activități, conform definițiilor date de profesorul Richard L. Daft, care consideră că „managementul presupune atingerea scopurilor organizaționale printr-o conducere eficace și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlului resurselor organizației” (Iftimescu, Nica, 2004, p. 10), și de Asociația Americană de Manageri, putem spune că managementul reprezintă procesul de realizare eficientă și eficace, prin planificare, organizare, coordonare și control, a unor lucruri prin și cu alți oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

Managementul nu este o carte de reguli obligatoriu de urmat, acesta presupune capacitate de discernământ, pricepere și talent din partea managerilor pentru a utiliza cele mai adecvate metode și procedee, în funcție de împrejurări. Din pricina acestui fapt, managementul este considerat o artă și o știință.

Oportunitatea optimizării sistemelor de front office în relația unei organizații cu stakeholderii săi

Termenul de stakeholder a apărut încă din anul 1963, iar cei de la Institutul de Cercetare al Universității Stanford au încercat să elaboreze o definiție, însă abia câțiva ani mai târziu, în 1984, R. Edward Freeman definește, în cartea „Strategic management: A stakeholder approach”, stakeholderii ca fiind toți subiecții care pot influența sau fi influențați de către organizație.

Alte abordări recente privesc stakeholderii ca fiind „investitori care au făcut o investiție riscantă în firmă și care au ceva de câștigat sau de pierdut, în funcție de comportamentul firmei” (Cochran, Clarkson, Jones, Starik, 1994, p. 82) ori „grupuri sau indivizi care au cereri morale sau legale la adresa unei firme, pe care aceasta, prin acțiunile sale, le poate respecta, sau dimpotrivă, nu le poate respecta” (Langtry, 1994, pp. 431-443). Cea din urmă definiție evidențiază rolul eticii în conduita de afaceri, arătând că acțiunea unei părți poate avea efecte favorabile sau nefavorabile asupra celorlalte părți implicate.

În ultimii ani ai secolului XX, cuvântul stakeholder a devenit din ce în ce mai folosit, definind o persoană sau o entitate care are interese într-un proiect. Conform lui James E. Post, Lee E. Preston, Sybille Sachs, în teoria lor numită „Stakeholder view”, „stakeholderii într-o organizație sunt indivizii și constituenții care contribuie, voluntar sau involuntar, la crearea valorilor și deci potențialii beneficiari la profit sau riscuri” (Post, Preston, Sachs, 2002, p. 22).

Definițiile anterioare reprezintă doar o parte din cele existente în literatura de specialitate și, cu toate că sunt diferite în modul de enunțare, elementul comun al acestora este delimitarea stakeholderilor de restul organizației și evidențierea importanței acestora în cadrul firmei.

În prezent, întreprinderile sunt instituțiile care predomină în societate, principala lor activitate fiind realizarea produselor sau prestarea unor servicii cu rolul de a obține profit. Termenul de societate se referă la indivizi, cum ar fi membri ai unei comunități, o națiune sau un grup de interes, însă cu toate că întreprinderea este diferențiată de restul societății prin limite clare, între acestea există o corelație în care se realizează schimburi permanente, unde companiile recrutează forță de muncă și împrumută sume de bani, dar în același timp prestează servicii, vând produse și sunt plătitoare de impozite. Pentru o bună gestionare a acestei legături, managerii trebuie să cunoască și să înțeleagă felul în care sistemul din care fac parte prejudiciază și care, la rândul său, este prejudiciat de deciziile pe care aceștia le iau (Figura 2).

Figura 2. Forțe care modelează relația întreprinderii cu societatea

Implicarea socială a organizațiilor este primordială, deoarece trăim într-un mediu economic turbulent, ce se află într-o schimbare continuă, iar conform studiilor din ultimii ani, organizațiile care au îmbinat atât nevoile societății, cât și nevoile mediului înconjurător, au trecut mai ușor peste crizele economice. Cu alte cuvinte, companiile nu trebuie să fie impasibile la acțiunile mai mult sau mai puțin transparente ale societății, ci trebuie să fie o parte activă a schimbărilor acesteia.

În ultimii ani a fost regândită ilustra observație a lui Millton Friedman, conform căreia principala și unica sarcină a afacerii este aceea de a mări profitul, astfel, unii investitori și acționari susțin că profitabilitatea are la bază și responsabilitatea socială corporativă.

Deși în literatura de specialitate există numeroase definiții ale responsabilității sociale, dacă ar trebui sa ne limităm la una singură, am putea spune că aceasta este „angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economică durabilă conlucrând cu angajații, familiile lor, comunitatea locală și societatea în ansamblul său pentru a îmbunătăți calitatea vieții acestora” (Oprea, 2005, p. 45).

Principalele particularități ale sistemelor CRM în optimizarea proceselor de comunicare internă și a relațiilor cu stakeholderii

Managementul relațiilor cu clienții este un concept consacrat în literatura de specialitate sub denumirea de CRM – Customer Relationship Management, care se bazează pe stabilirea și dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții, având obiectivul de a crește profitabilitatea acestora. Strategia CRM permite prompta adaptare a comportamentului organizațional la modificările apărute pe piață, astfel încât firma care o pune în practică va putea îndeplini mult mai bine cerințele clienților săi, urmărind fidel parcurgerea următoarelor etape: creșterea bazei de date a clienților prin programe de atragere, crearea unor strategii de fidelizare a clienților existenți și sporirea profitabilității acestora prin vânzări adiționale.

Figura 3. Etapele abordării clienților din perpectiva managementului relațiilor cu clienții

Construirea relațiilor cu clienții reprezintă un proces de durată, ce necesită existența mai multor etape în dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu aceștia. În urma ideii propuse de un grup de cercetători britanici de a face o scară a relațiilor, descoperim că la bază se află clienții potențiali, adică piața țintă, pentru care companiile își dau silința ca să îi transforme în clienți, folosindu-se de campaniile de marketing. Pe treptele imediat următoare dăm peste clientul ocazional, cel care tinde să migreze către ofertele concurenței, și clientul constant, care întreține relații de afaceri cu organizația în mod normal deoarece este mulțumit de calitatea produselor sau serviciilor procurate. Implementarea strategiilor de management cu clienții ajută firmele să își transforme clienții în suporteri și să devină promoterii ei, adică să recomande produsele și serviciile acestora și altor persoane. În cele din urmă, pe ultima treaptă identificăm partenerii, cu care organizațiile urmăresc beneficii comune pe termen lung.

Figura 4. Scara relațiilor dintre organizații și clienți

La sfârșitul ultimei decade a mileniului II, noțiunea de CRM primește o nouă accepțiune întrucât este înțeles ca o strategie prin care sunt administrate relațiile organizațiilor cu clienții cu ajutorul tehnologiei informației și comunicațiilor, elementul de legătură în dezvoltarea acestor relații fiind reprezentat de fluxul informațional. Progresul tehnologiei informației și disponibilitatea numărului foarte mare de aplicații au dat un imbold CRM-ului în cadrul organizațiilor, astfel, proiectarea acestor sisteme a devenit o necesitate pentru companiile care doresc să supraviețuiască și să evolueze în mediul e-business.

Termenul de e-business, făcut cunoscut de Lou Gerstner, definește o afacere ce urmăreșienții ajută firmele să își transforme clienții în suporteri și să devină promoterii ei, adică să recomande produsele și serviciile acestora și altor persoane. În cele din urmă, pe ultima treaptă identificăm partenerii, cu care organizațiile urmăresc beneficii comune pe termen lung.

Figura 4. Scara relațiilor dintre organizații și clienți

La sfârșitul ultimei decade a mileniului II, noțiunea de CRM primește o nouă accepțiune întrucât este înțeles ca o strategie prin care sunt administrate relațiile organizațiilor cu clienții cu ajutorul tehnologiei informației și comunicațiilor, elementul de legătură în dezvoltarea acestor relații fiind reprezentat de fluxul informațional. Progresul tehnologiei informației și disponibilitatea numărului foarte mare de aplicații au dat un imbold CRM-ului în cadrul organizațiilor, astfel, proiectarea acestor sisteme a devenit o necesitate pentru companiile care doresc să supraviețuiască și să evolueze în mediul e-business.

Termenul de e-business, făcut cunoscut de Lou Gerstner, definește o afacere ce urmărește un proces care se fundamentează pe un sistem informatic automatizat, permițând în acest fel organizațiilor să proceseze mai eficient datele interne și externe, pentru a lucra mai aproape de parteneri și de furnizori și de a satisface doleanțele și exigențele clienților.

În realitate, eBusiness înseamnă mai mult decât eCommerce, diferența dintre acestea fiind reprezentată de faptul că eBusiness definește strategia, iar eCommerce-ul este un subset al acestei strategii. Specialiștii definesc comerțul electronic ca fiind „automatizarea tranzacțiilor comerciale utilizând sisteme de calcul și tehnologii de comunicații” (Burlacu, Cioc, Radu, Ursăcescu, Vlădeanu, 2005, p. 370), aceste tranzacții comerciale reprezentând „activitățile prin intermediul cărora se realizează transferul de bani, bunuri, servicii sau obligații între persoane sau organizații” (Khosrowpour, 2004).

Comerțul electronic este elementul care stă la baza noii economii, Internetul fiind principalul mediu în care acesta își face simțită prezența. Așa cum este normal, eCommerce-ul prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje. În ceea ce privește avantajele, acestea sunt examinate din trei puncte de vedere: al organizației, al cumpărătorului și al societății.

Avantajele organizației:

este mai rapid și mai ușor pentru companie să își găsească clienți atât pe piețele naționale, cât și pe cele internaționale, neavând nevoie de un capital mare;

crește viteza de comunicare;

sunt reduse costurile privind crearea, procesarea, distribuirea și stocarea informațiilor bazate pe hârtii;

paginile web reprezintă o modalitate mai rapidă și modernă de a furniza informații despre firmă.

Avantajele cumpărătorului:

se pot efectua rapid cumpărături sau alt tip de tranzacții, la orice oră din zi sau din noapte;

căutarea rapidă a produselor și serviciilor și posibilitatea de comparare a prețurilor și calității acestora;

clienții pot participa la licitații virtuale, unde pot face schimb de idei;

comoditate sporită.

Avantajele societății:

vânzarea unor produse la prețuri reduse pentru a putea cumpăra și persoanele cu venituri mici, reușind în acest fel să își ridice standardul de viață;

se reduce traficul și poluarea întrucât le este permis angajaților să lucreze și de acasă;

furnizarea de servicii publice este facilitată.

Dintre aspectele negative ale dezvoltării comerțului electronic pot fi menționate:

securitatea;

noi modalități de plată;

dificultatea integrării software-ului cu anumite aplicații și baze de date;

unii potențiali clienți încă nu au acces la internet;

costurile ridicate ale investiției.

Cu toate că piața globală de software ERP (Enterprise Resource Planning) este într-o creștere continuă, în România doar companiile mari, care au un model de business orientat către consumator, utilizează soluțiile Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) și Supply Chain Management (SCM). În țara noastră afacerile sunt încă în stadiul în care urmăresc obținerea profitului imediat, motiv pentru care nu investesc în soluții ERP, CRM, SCM, soluții ce aduc câștig pe termen lung.

Bune practici specifice managementului de proiect ale proiectelor cu finanțare europeană

Una dintre strategiile Europei pentru anul 2020 este aceea de creștere inteligentă, definită prin consolidarea cunoașterii și a inovării. Pentru ca acest lucru să fie posibil și în România, trebuie ameliorată calitatea sistemelor de învățământ, creșterea performanțelor în cercetare, promovarea inovării și a transferului de cunoștințe în Uniune, folosirea completă a tehnologiei informației și comunicației și înființarea de locuri de muncă de calitate prin realizarea de noi produse și servicii care să genereze creșteri. pentru ca acestea să aibă succes, ele trebuie corelate cu spiritul antreprenorial, finanțele și cu accentul pe nevoile utilizatorilor și pe oportunitățile pieței.

Europa trebuie să acționeze în domeniul informatic, cererea totală a tehnologiilor informației și comunicației având o valoare de 2.000 miliarde de euro, din care doar un sfert provine de la firmele europene. În ceea ce privește internetul de mare viteză, faptul că Europa este în urmă afectează capacitatea de inovare a acesteia, precum și răspândirea online a cunoștințelor și vânzarea online de bunuri și servicii.

Inițiativa emblematică „O agendă digitală pentru Europa” are ca scop obținerea unor beneficii economice și sociale de durată, grație faptului că se dorește unicitatea unei piețe digitale, fundamentate pe internet ultrarapid și aplicații interoperabile, care să permită tuturor accesul la servicii, la internet cu viteză mult mai mare și abonarea unui număr mai mare de clienți la conexiunea de internet.

Pentru toate acestea, Uniunea Europeană va dezvolta o politică eficientă în acest domeniu, va facilita utilizarea fondurilor UE pentru realizarea acestei agende, va crea servicii web sigure și fără fontiere cu nivel ridicat de securitate și încredere, va promova accesul la internet și adoptarea acestuia de către toți cetățenii europeni. La nivel național, fiecare stat membru al Uniunii Europene va trebui să emită strategii operaționale privind internetul de mare viteză și să orienteze fondurile publice către sectoarele care nu sunt acoperite integral de fondurile private, să promoveze evoluția și utilizarea serviciilor online moderne și accesibile.

Sisteme de tip CRM care stau la baza dezvoltării sistemelor de front office

Implementarea unui sistem de tip CRM are ca scop principal creșterea gradului de satisfacere a clienților. Acesta presupune dezvoltarea următoarelor două componente:

componenta managerială, cuprinde totalitatea metodelor și tehnicilor utilizate pentru integrarea și folosirea datelor referitoare la comportamentul consumatorilor;

componenta informatică, din care fac parte echipamentele hardware și a componentele software întrebuințate pentru colectarea, stocarea și gestionarea informațiilor.

Dezvoltarea unui sistem CRM implică un pachet de acțiuni prin care compania decide ce informații referitoare la clienți dorește să colecteze, cum vrea să folosească aceste informații, în ce mod pot apărea aceste informații în sistem, cum pot fi stocate și cum sunt utilizate în mod curent.

În ceea ce privește arhitectura unui sistem de management al relațiilor cu clienții, acesta încorporează o gamă largă de tehnologii informaționale, cum ar fi Integrated Computer Telephony (ITC) sau Intelligent Voice Responce (IVR).

Figura 5. Principalele componente ale sistemelor CRM

Principalele componente ale sistemelor Customer Relationship Management sunt:

Ghișeul unic – este punctul prin care toate cererile și sesizările clienților intră în sistem, care mai apoi sunt preluate și prelucrate în cadrul sistemului de management. De regulă, aceste cereri sunt sub forma unor documente.

Figura 6.

Call Center (centrul de contact) – este definit ca fiind acea entitate din cadrul unei companii, care acordă asistență de specialitate clienților care solicită informații cu privire la produsele și serviciile furnizate de aceștia. Printre avantajele Call Center-ului putem preciza: este diminuat numărul de apeluri pierdute prin repartizarea inteligentă a acestora, angajații implicați în activitățile de marketing și vânzări vor avea o productivitate sporită, gradul de satisfacere a clienților va putea fi supravegheat continuu, clientul poate accesa oricând informații multiple și complexe.

Majoritatea companiilor mari folosesc centrul de contact ca o modalitate de gestionare a intereacțiunii cu clienții, acestea putând fi operate fie de un departament responsabil de interacțiunea cu clienții, fie de o agenție angajată în acest scop.

eCRM – cuprinde toate funcțiile CRM prin utilizarea tehnologiilor intranet, extranet și internet. Acesta se referă la toate formele de gestionare a managementului relațiilor cu clienții care folosesc tehnologia informației, ajutând în acest fel întreprinderile să integreze resursele organizării interne și strategiile externe de marketing pentru a înțelege și îndeplini nevoile clienților săi. Comparativ cu CRM-ul tradițional, eCRM-ul este mult mai eficient pentru a comunica cu clienții.

Există diferențe majore între CRM și eCRM, acestea fiind următoarele:

La nivel global, cele mai uzitate pachete de aplicații eCRM sunt Sales Force Automation (SFA), Marketing Automation Systems (MAS) și Customer Service Automation Systems (CSAS).

Capitolul 2. Analiza posibilităților de optimizare a sistemelor de front office prin sisteme CRM

2.1 Prezentarea societății BCR S.A.

Banca Comercială Română este o companie privată, membră a Erste Group, înființată la data de 1 decembrie 1990 prin preluarea activităților comerciale ale Băncii Naționale a României, și are ca obiect de activitate atragerea și formarea de depozite bănești, în lei și valută, de la persoane fizice și juridice, din țară și din străinătate, acordarea de credite pe termen scurt, mediu și lung, efectuarea de servicii bancare, operațiuni pentru activitatea de comerț exterior și alte operațiuni bancare.

Începutul a fost unul anevoios deoarece pe lângă o carte de identitate, o bancă mai are nevoie și de un sediu central, o rețea de unități, personal suficient, capital, clienți și o gamă corespunzătoare și ademenitoare de produse și servicii pentru acești clienți. Cu toate acestea, BCR a pornit la drum cu un colectiv de 5.300 de angajați și 100 de unități în rețea, dublând aceste cifre în primii 5 ani de activitate și reușind să devină, în scurt timp, cel mai valoros brand financiar din România.

Deși a început cu un capital subscris relativ mic, la momentul actual BCR este banca numărul 1 în România, atât după valoarea activelor (la sfârșitul anului 2014 valoarea totală a activelor era de 62 miliarde de lei), cât și după după numărul de clienți și segmentele de economisire și creditare.

În timp, banca s-a dezvoltat prin creșterea gamei de produse și servicii bancare oferite clienților, dar și prin asimilarea rapidă a unora noi, ca de exemplu:

extinderea împrumuturilor pe termen mediu și lung pentru investiții;

acordarea de credite în valută;

deschiderea de conturi în valută pentru persoane fizice și juridice;

efectuarea de operațiuni de schimb valutar;

derularea operațiunilor de decontare a activităților de comerț exterior.

Unul dintre elementele aparte adăugat de bancă îl reprezintă activitatea internațională. În ultimii ani, legătura strânsă dintre piețele interne și externe a făcut indispensabilă adaptarea sistemului de lucru al băncii la practicile bancare internaționale. În prezent, multe societăți își derulează afaceriile de comerț exterior prin rețeaua BCR și apelează la întreaga gamă de servicii specifice acestor operațiuni.

Banca Comercială Română a făcut primii pași în domeniul informatizării. Astfel, deși în anii `90 nu dispunea de o tehnică adecvată de calcul, astăzi banca utilizează cele mai moderne echipamente din domeniul tehnicii de calcul, care permit o mare flexibilitate și dinamică a operațiunilor efectuate.

Misiunea BCR este aceea de a deveni principalul actor în realizarea procesului de susținere a economiei reale prin furnizarea de produse și servicii bancare de calitate, creșterea competenței profesionale a angajaților și implementarea unui management performant la toate nivelurile, în acest fel reușind să-și consolideze poziția de lider ocupată în sistemul bancar intern.

Ca obiective strategice, amintim câteva dintre ele, cum ar fi: continuarea strategiei de diversificare inițiată de Grupul BCR prin creșterea ponderii vânzărilor și a pachetelor de servicii financiare (produse bancare, leasing, asigurări, etc.), creșterea satisfacției clienților prin furnizarea produselor și serviciilor de cea mai bună calitate, creșterea cotei de piață în ceea ce privește volumul de credite acordat clienților, etc.

În urma a tot ceea ce își propune banca, a fost definit decalogul valorilor BCR:

Integritate și profesionalism în afaceri.

Responsabilitate socială.

Etică și deontologie profesională.

Relație de parteneriat cu clienții.

Servicii cu valoare adăugată pentru clienți.

Delegare de competență și asumare de responsabilități.

Flexibilitate și proactivitate.

Loialitate și dedicare.

Spirit de echipă și creativitate.

Competență și dinamism în promovarea calității.

Angajații formează principalul punct forte al celor de la BCR, astfel ei urmăresc să angajeze oameni profesioniști pentru a optimiza continuu activitatea și pentru a crea valoare adăugată pentru companie, clienți și comunitate. Fiecare angajat al băncii participă sistematic la programe de instruire și dezvoltare a carierei în vederea realizării obiectivelor propuse, și este responsabil de calitatea propriei munci care influențează în mod direct satisfacția clienților și rezultatele financiare ale băncii. În urma performanțelor obținute de aceștia, BCR îi recompensează în mod corespunzător și îi sprijină să își dezvolte cariere pe termen lung în cadrul companiei.

Fiind o companie mare, cu numeroase direcții și departamente, BCR este structurată pe două niveluri: central și teritorial. La nivel central, este organizată în șapte business lines de bază, una fiind subordonată direct Președintelui Executiv, iar la nivel teritorial, serviciile retail și corporate sunt organizate pe opt regiuni, fiecare dintre regiunile de retail fiind coordonată de un Director Regional Retail, direct subordonat Vice-Președintelui Executiv Retail & Private Banking. Regiunile corporate sunt coordonate de directori regionali corporate, direct subordonați Directorului Executiv al Direcției IMM-uri și Sectorul Public.

Figura 7. Organigrama BCR

2.2 Analiza S.W.O.T. a sistemului de front office al societății BCR S.A.

Dialogul cu stakeholderii este esențial pentru a afla care sunt nevoile reale ale angajaților, clienților și ale comunităților în care muncim și trăim. Așadar, BCR caută în mod constant oportunități de dialog în baza cărora să stabilească măsuri de îmbunătățire a performanței sale.

Din categoria stakeholderilor Băncii Comerciale Române fac parte atât angajații, clienții, acționarii, partenerii de afaceri, ONG-urile, cât și comunitățile locale și organizațiile din industria bancară.

În urma analizei misiunii băncii, cât și a obiectivelor strategice reiese faptul că acționarii Băncii Comerciale Române au în vedere aplicarea unei strategii relaționale orientată către client: apropierea de client prin dezvoltarea canalului de distribuție a unității bancare, continuarea strategiei de diversificare, creșterea calității produselor și serviciilor bancare, etc.

O scurtă diagnosticare a relațiilor societății cu stakeholderii săi, scoate în evidență următoarele aspecte principale:

Puncte tari (Strengths):

Comunicarea este esența relației bancă-client. BCR pune accent pe comunicarea imediată și receptivă cu toate părțile implicate, principala prioritate fiind aceea de a se adapta în permanență practicilor de afaceri, în scopul dezvoltării, administrând expunerile de risc printr-o guvernanță corporativă crescută.

Numărul clienților veniți este mai mare decât al celor plecați.

Oferă o gamă variată de produse: e-commerce, internet banking, mobile banking, etc.

Cel mai important lucru pentru progresul unei companii este progresul angajaților acesteia, prin urmare BCR se ocupă permanent de sporirea calității profesionale a personalului, încurajând schimbarea conceptului de muncă și competența profesională prin stimularea spiritului de echipă și facilitarea integrării profesionale a absolvenților.

Calitatea produselor și serviciilor oferite, calitatea salariaților, buna recepționare a solicitărilor clienților și satisfacerea cerințelor clienților cu costuri convenabile fac ca Banca Comercială Română să reziste pe piață.

Are un site bine realizat prin implementarea sistemului SAP, unde vizitatorul beneficiază de o gamă largă de servicii și de informație actualizată.

Promovează afaceri care au un impact pozitiv din punct de vedere social, economic și de mediu și sprijină activitatea de sponsorizare promovând cultura, educația, sănătatea și sportul, ceea ce duce la crearea unui mediu socio-cultural în care oamenii cresc din punct de vedere personal și profesional.

Puncte slabe (Weaknesses):

Clienții tradiționali ai băncii nu sunt recompensați deoarece banca nu deține astfel de sisteme.

BCR deține aplicații de calcul a profitabilității pe client, însă acestea nu funcționează in totalitate și nu sunt folosite efectiv în sistemul decizional de management al clientelei.

Angajații din front-office sunt în număr redus față de cei din back-office.

Banca nu deține sisteme de recompensare a salariaților care fac parte din vânzări.

Salariații implicați în activitatea de vânzări nu au parte de cursuri de pregătire profesională care să le dezvolte aptitudinile și abilitățile de vânzare, cursurile existente fiind orientate mai mult către cunoașterea caracteristicilor în detaliu a produselor și serviciilor băncii.

Aplicațiile informatice nu permit gestionarea procesului de vânzare începând cu recunoașterea oportunității de vânzare până la vânzarea concretă a produsului sau serviciului.

Oportunități (Opportunities):

Aplicarea unor strategii care să se axeze mai mult pe creșterea portofoliului de clienți decât pe cea a profitabilității.

Crearea unei baze de clienți prin atragerea persoanelor fizice fără cont în bancă.

Dezvoltarea segmentului de microîntreprinderi și întreprinderi mici și mijlocii prin prezentarea unor produse și servicii concepute pentru acest segment.

Deschiderea unor noi filiale în alte orașe ale țării.

Amenințări (Threats):

Concurența mare existentă pe piață.

Rata mică de creștere a pieței duce la pierderea clienților.

Neîncrederea potențialilor clienți în serviciile oferite de BCR.

Reticența clienților de a mai investi datorită veniturilor scăzute.

Venitul mediu în țara noastră este sub venitul mediu al altor țări din Uniunea Europeană.

Rata șomajului este mai mare comparativ cu alți ani.

Devalorizarea leului față de moneda euro.

2.3 Interpretarea matricei S.W.O.T.

În urma analizei matricei rezultă că BCR S.A. prezintă o serie de avantaje competitive ce îi permite să se diferențieze în mediul de afaceri românesc. Calitatea serviciilor bancare, comunicarea permanentă cu clienții, diversitatea produselor oferite și numărul relativ mare de clienți constituie elementele esențiale ce îi consolidează poziția pe piață. Totodată promovarea și sprijinirea acțiunilor de responsabilitate socială corporativă indică o preocupare pentru mediul socio-economic în care organizația își desfășoară activitatea.

Totuși, în ciuda acestor avantaje, există o serie de aspecte negative care duc, pe termen lung, la o scădere a profitabilității, eficacității și eficienței firme. Deficiențele majore sunt cel mai des întâlnite în cadrul sistemului informațional și a sistemului de motivări și recompense în rândul angajaților. Lipsa unui sistem care să gestioneze în mod eficient procesul de vânzare și utilizarea necorespunzătoare a sistemului de calcul a profitabilității pe client reprezintă exemple concrete în ceea ce privește funcționarea necorespunzătoare a sistemului informațional.

În ceea ce privește capitalul uman, se indentifică lipsa unei strategii privind valorificarea potențialului angajaților și motivarea acestora. Absența unor traininguri de specialitate și a recompenselor pentru salariații ce lucrează în vânzări sunt factori ce duce la o scădere a camerei de afaceri. De asemenea, ponderea mică a angajaților din front-office generează o serie de efecte negative, precum: scăderea calității serviciilor oferite, pierderea unor clienți fideli sau suprasolicitarea angajaților prin executarea unui volum de muncă peste capacitățile lor, care duce la scăderea randamentului și productivității muncii.

Se recomandă elaborarea la nivel de organizație a unor strategii care să maximizeze punctele forte. Perfecționarea sistemului informațional, un sistem motivațional în funcție de performanțe și asigurarea unui echilibru cantitativ între angajații front-office și back-office sunt elementele ce trebuie să stea la baza consolidării noii strategii.

Mediul de afaceri în care își desfășoară activitatea BCR S.A. prezintă o serie de oportunități ce pot fi valorificate prin atragerea unor noi clienți și extinderea și diversificarea portofoliului de clienți. Internaționalizarea activităților prin deschiderea unor filiale este o altă oportunitate ce poate fi valorificată prin deschiderea unor filiale în alte țări.

Valorificarea oportunităților implică și luarea în considerare a amenințărilor existente la nivel macroeconomic. Instabilitatea mediul economic dată de rata șomajului, devalorizarea leului în raport cu euro și venitul mediu mult mai redus în raport cu alte țări din Uniunea Europeană constituie factorii care caracterizează mediul de afaceri românesc.

Așadar, prin utilizarea eficientă a resurselor disponibile și perfecționarea strategiilor existente, Banca Comercială Română își va putea maximiza performanțele cu scopul de creștere a profitabilității firmei, valorificare a resurselor umane, creștere a cotei de piață și extindere a portofoliului de clienți.

Capitolul 3. Prezentarea soluțiilor de perfecționare a sistemelor de front office

Strategia managerială CRM are în vizor stabilirea principalelor așteptări și comportamente ale clienților companiei și utilizarea eficientă a informațiilor acumulate cu țelul de a îmbunătăți calitativ relațiile cu aceștia. În acest scop, această strategie de afaceri are la bază atât un obiectiv fundamental, cât și altele derivate.

Obiectivul principal pentru care a fost realizată strategia CRM este reprezentat mărirea treptată a gradului de satisfacere a clientului, pe care îl putem defini ca fiind orice persoană fizică sau juridică, care se bucură de produsele și serviciile pe care organizațiile le dau spre vânzare.

Figura 8. Obiectivul fundamental al strategiei CRM

Obiectivele derivate pe care le are în vedere strategia sunt următoarele:

îmbunătățirea serviciilor furnizate;

diminuarea numărului de persoane cu care un client trebuie să intre în contact pentru obținerea anumitor informații;

comunicarea cu clientul utilizând canale de comunicare multiple, precum telefon, e-mail, ghișeu unic, etc.;

micșorarea costurilor de comunicare cu clientul și a timpului de răspuns la problemele semnalate;

dobândirea unei imagini mai bune a organizației în relația cu clientul.

În scopul majorării profitabilității companiei, aceasta trebuie să aibă în vedere creșterea loialității clienților prin dezvoltarea relațiilor cu aceștia. Firmele care își fixează drept obiectiv fundamental fidelizarea clienților, constată apariția anumitor avantaje:

diminuarea costurilor, întrucât costurile furnizării serviciilor unui client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou;

sporirea numărului de clienți satisfăcuți;

reducerea riscului în afaceri cu ajutorul promoterilor și partenerilor.

3.1 Rolul tehnologiei informaționale și impactul ei asupra managementului relațiilor cu clienții

Tehnologia informației necesită o legătură strânsă între organizație și clienții săi, apariția sistemelor informatice integrate și facilitățile oferite de internet provocând mărirea cotei și profitabilității clienților. Deoarece această tehnologie ia parte la diferite procese de management, pot fi implementate cu ușurință strategiile CRM. În vederea menținerii loialității clienților trebuie să se țină cont de măsurarea ratei de păstrare a clienților, identificarea cauzelor care au dus la nemulțumirea clienților și corectarea acestor probleme.

Datorită necesității de măsurare a ratei de menținere a clienților, au fost elaborate trei modele:

Modelul Retention Gram elaborat de Institutul Cranfield din Marea Britanie – presupune constituirea unei platforme IT care să ofere soluții CRM integrate, având ca scop final descoperirea unor noi modalități de găsire și fidelizare a clienților;

Lanțul „service-client-profit” elaborat de Harvard Business School – prezintă legăturile dintre atitudinea angajaților, păstrarea clienților, loialitatea acestora și profitabilitatea firmei. Acest model scoate în evidență impedimentele care intervin în relația firmă-client;

Modelul axat pe acțiuni de management pe care organizațiile să știe să le efectueze, ca de exemplu modelul aplicat companiei Roebuck&Co.

În cadrul proiectului CRM participă angajații departamentelor de vânzări, marketing, asistență tehnică, finanțe-contabilitate și specialiști din domeniul IT, structura organizatorică a companiei luând forma unei structuri care este caracteristică managementului prin proiecte.

Figura 9. Modelul unui proiect CRM

În ceea ce privește procesul de inovare orientat către client – customer innovation -, în interiorul proiectului CRM acesta este definit ca fiind modalitatea prin care cunoștințele clienților sunt preluate și transformate în experiențele pe care aceștia le caută. Organizațiile cu management performant sunt conștiente cât de important este clientul și cât de ușor poate fi mulțumit cu ajutorul unei strategii CRM.

Implementarea proiectului CRM se realizează conform următoarelor etape:

Planificarea proiectului – sunt stabilite obiectivele, se alege managerul de proiect, sunt determinate sarcinile fiecărui participant și se hotărăsc standardele de perfomanță din perspectiva managementului valorii clienților;

Desfășurarea proiectului – se urmăresc perioadele de timp în care se desfășoară fiecare activitate în parte;

Evaluarea eficienței proiectului – este stabilită contribuția pe care proiectul a adus-o companiei printr-un feed-back furnizat de clienți pentru a vedea dacă obiectivele propuse au fost îndeplinite.

În completarea celor „4P” ai marketingului (Produs, Preț, Promovare, Plasament), managementul relațiilor cu clienții vine cu cei „4T”, indicați de termenii Targeting, Tailoring, Tying și Tapping. Datorită acestor baze de date, relațiile cu clienții vor putea fi individualizate și orientate spre conservarea lor pe termen lung.

Conceptul de Targeting reprezintă segmentarea portofoliului de clienți al organizației pentru a fi mai ușor de utilizat cu ajutorul unei baze de date a clienților. Succesul acestuia constă în separarea cât mai clară a portofoliului de clienți și înțelegerea comportamentului lor pentru a le putea propune oferte personalizate.

După ce a fost segmentat portofoliul de clienți, se va face o adaptare a ofertei la nevoile clienților, indicată de termenul de Tailoring, însă înainte de formularea acestei oferte trebuie să aibă loc comunicarea cu clientul pe cât mai multe căi, dintre care cele mai eficiente fiind mediile electronice.

Tying se referă la controlul asupra clientului prin atragerea și fidelizarea acestuia, dar această abordare nu este realizabilă deoarece clientul nu poate fi controlat, iar pentru ca relația firmă-client să aibă succes trebuie să existe relații de încredere și satisfacție, acestea două reprezentând puncte forte în marketingul axat pe baze de date.

Ca o consecință a fidelizării clienților apare majorarea cifrei de afaceri și implicit a profitului, aceasta fiind definiția termenului Tapping. Organizațiile trebuie să aibă o atenție sporită cu privire la această etapă a ciclului de viață al clienților, dându-le voie acestora să le poată contacta oricând pentru a cere informații, asistență tehnică, etc.

De cele mai multe ori, managerii afirmă că sunt supraîncărcați cu informații, însă managerii eficienți sunt aceia care constată doar ceea ce este esențial și găsesc informațiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor. Astfel, pentru ca organizațiile să aibă succes în era informațională, trebuie să țină cont de următoarele reguli:

Prezentarea informațiilor într-un mod cât mai atractiv. O modalitate simplă de a atrage clientul este prin crearea unui site web în care să fie expuse produsele și serviciile oferite, clientul revenind pe site dacă accesul este unul simplu și este asociat cu diferite puncte de atracție.

Problemele clientului sunt pe primul plan și trebuie rezolvate prompt. Aceasta este, de fapt, o regulă esențială a managementului relațiilor cu clienții. Clienții apelează la mediile online pentru a cumpăra la orice oră din zi și din noapte, însă aceștia vor fi mulțumiți și dacă vor primi asistență cu privire la produsele procurate. Datorită legăturilor online între client și furnizor, nemulțumirile clienților pot fi rezolvate în orice moment.

Contactul cu clientul trebuie să se mențină pe termen lung. Firmele dezvoltă legături strânse cu clienții prin intermediul noilor tehnologii informaționale, astfel acestea trebuie să poată procesa rapid comenzile și să prelucreze tranzacțiile într-un timp relativ scurt.

Clienții nu trebuie neglijați. Cu toate că un client nu contribuie în mare măsură la majorarea cifrei de afaceri a companiei, trebuie să i se dea și acestuia atenție. Managerii trebuie să ia în considerare faptul că un client fidel este acela care procură frecvent produse sau servicii de la același furnizor, că nu toți clienții sunt egali și că trebuie să existe un echilibru între mulțumirea și profitabilitatea unui client.

Relația dintre noile tehnologii informaționale și CRM nu se reduce doar la simpla personalizare a unui website, ci sunt luate în considerare și funcțiile întreprinderii care au legătură cu gestionarea datelor referitoare la clienți. În ultimii ani au fost create pachete software și aplicații web care vin în ajutorul organizațiilor care se confruntă cu probleme privind relația cu clienții, astfel, strategiile eCRM propune multiple soluții web, pornind de la un simplu e-mail personalizat până la Web Call Centers.

Cele mai uzitate soluții web prezentate de strategia eCRM sunt prezentate în rândurile următoare:

E-mail-ul personalizat – este instrumentul cel mai des folosit de organizații pentru a comunica cu clienții, fiind totodată cea mai ieftină soluție web. Acesta se găsește pe site-urile oficiale ale firmelor și poate fi accesat atât de clienții existenți, cât și de cei potențiali. Clientul trimite un e-mail în care expune problemele pe care le are cu produsul achiziționat sau solicită informații despre un produs, firma încercând să răspundă la acest e-mail în cel mai scurt timp posibil.

Fereastra CHAT – este un buton de chat existent pe site-ul oficial al firmei, pe care clientul îl poate accesa pentru a deschide pe monitorul său o fereastră de dialog. Aceasta este folosită atunci când clientul vrea să primească un răspuns prompt la o problemă care are legătură cu produsul procurat. Comunicarea între angajatul firmei, care oferă asistență tehnică, și client se va face în timp real.

Forum-ul – reprezintă un grup de discuții în care diverși clienți pot discuta despre subiectele pe care îi interesează. Clienții fideli se întâlnesc adesea pe astfel de forum-uri create special pentru ei, și analizează produsele noi lansate de firmă sau ofertele concurenților.

Videoconferințele – în general, doar companiile cu resurse financiare importante folosesc acest tip de soluții web, în special atunci când sunt lansate noi produse, iar publicul electronic este alcătuit din clienții care contribuie substanțial la cifra de afaceri a firmei.

Mailing Listing – este un software care adună și distribuie mesaje standardizate clienților existenți în lista de adrese furnizată de baza de date a clienților. Acestea sunt operate de un Mailing List Manager și sunt mult mai eficiente decat e-mail-urile personalizate. De obicei, documentele trimise utilizând această soluție web sunt cupoane de reduceri, sondaje de opinie, buletine informative cu privire la noi produse, etc.

Voice Over IP – este modalitatea de transmitere a conversațiilor vocale prin legături de date de tip IP sau prin rețele care folosesc acest protocol, fiind necesare tehnologii și software-uri speciale care procesează sunetele. Prin accesarea unui link, clientul va putea vorbi în timp real cu angajatul responsabil cu asistența tehnică din cadrul firmei.

Video Over IP – aplicațiile de imagine pe internet îl entuziasmează pe client deoarece pe lângă asistența tehnică pe care o primește, acesta poate vedea și cum rulează în realitate produsul achiziționat. Aceste aplicații sunt destul de scumpe, tocmai de aceea sunt utilizate doar în cazul produselor industriale complexe.

Live Agent Call-back – aplicațiile call-back sunt o combinație între tehnologie web și telefon, astfel, clientul care are neclarități privind produsul cumpărat accesează de pe site butonul call-back, solicitând să fie contactat de către responsabilul cu asistența tehnică a firmei. Aceste aplicații au apărut deoarece a fost remarcată dorința clienților de a fi din nou simtiță prezența umană in comerțul electronic.

Web Call Center – centrul de contact multimedia este una dintre cele mai complexe și complete soluții web a managementului relațiilor cu clienții. Acesta oferă companiilor posibilitatea externalizării sarcinilor de contact si service destinate clienților și le permite angajaților, care ar fi trebuit să se ocupe de clienți, să primească alte sarcini în cadrul companiei. Printre avantajele folosirii serviciilor de Web Call Center putem enumera: diminuarea cheltuielilor de comunicare cu clienții și creșterea segmentului orar, Web Call Center-ul fiind disponibil non-stop.

3.2 Succesul proiectelor de management a relațiilor cu clienții

Întocmirea unui proiect CRM presupune stabilirea unui acord între managementul de top al firmei și stakeholderii săi, având ca principal interes menținerea și dezvoltarea relațiilor cu clienții.

Înainte de lansarea unui astfel de proiect, managerii au sarcina de a determina factorii care vor asigura reușita sa. În urma cercetării lui Yancy Oshita, profesor asociat Universității din Dayton, USA, au fost remarcați factorii principali care asigură succesul proiectelor CRM, aceștia fiind:

iscusința managerului de proiect CRM de a-l transforma corespunzător cerințelor strategiei organizației;

încorporarea tehnologiilor CRM în sistemul ERP al firmei;

introducerea unui parteneriat care să aibă la bază inmulțirea legăturilor dintre firmă și clienții săi;

însușirea rapidă a cunoștințelor necesare membrilor echipei de proiect prin programe speciale de training.

În general, organizațiile doresc implementarea unui proiect CRM deoarece managerul general al firmei înțelege câștigurile pe care această strategie le oferă ori managerii de marketing și de produs participă la prezentarea unei aplicații software care garantează sporirea vânzărilor și creșterea profitabilității.

Pentru organizarea unui proiect CRM folosind aplicația Microsoft Project este necesară prezentarea a cinci activități principale:

Planificarea proiectului CRM – este stabilit bugetul necesar desfășurării activităților, se decid obiectivele proiectului și se grupează în funcție de obiective, iar managerul de proiect își alege membrii echipei. Pentru selecționarea acestora poate fi realizat un formular care să cuprindă cinci secțiuni pe baza cărora pot fi determinate abilitățile personale, de leadership, de planificare, de construire a echipei de proiect și de management a conflictelor. În cadrul acestei etape, se va crea un model de management a valorii clienților cu obiective cuantificabile, iar fiecărei activități i se va acorda o perioadă de timp estimată, care va fi determinată de managerul de proiect.

Proiectarea și implementarea sistemului informatic destinat activităților CRM – vor fi achiziționate echipamente hardware și aplicații software destinate activității CRM și va fi întocmit și derulat un program de trening destinat utilizatorilor finali ai sistemului.

Elaborarea strategiei de atragere a clienților – se stabilește segmentul pieței țintă, se poziționează ofertele pe piață și se elaborează politicile de marketing. Evaluarea acestei strategii va trebui realizată în așa fel încât să coincidă cu sistemul de indicatori comerciali și financiari din cadrul modelului de management a valorii clienților. În urma examinării rezultatelor obținute se va ști cât de eficientă a fost strategia adoptată.

Elaborarea strategiei de fidelizare a clienților – se va recurge la această strategie întrucât costurile pentru atragerea unoi noi clienți sunt mult prea mari. După ce programele de fidelizare au fost puse în practică, se va afla în urma evaluării gradul de eficiență a deciziilor managerului de proiect.

Analiza performanțelor proiectului CRM și diseminarea lor în organizație – se calculează rata de revenire a investițiilor realizate în cadrul proiectului, iar managerul de proiect și membrii echipei vor fi răsplătiți în funcție de rezultatele obținute.

3.3 Customer Relationship Management între software și strategie

Capitolul 4. Concluzii

Bibliografie

Iftimescu A., Nica P. (2004). Management. Concepte și aplicații. Iași: Editura Sedcom Libris

Post J.E., Preston L.E., Sachs S. (2002). Redefining the corporation: Stakeholder management and organizational wealth. Stanford, California: Stanford University Press

Freeman R.E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitmann

Cochran P., Clarkson M.B.E., Jones T.M., Starik M. (1994). The Toronto Conference: Reflections on stakeholder theory. Business and Society, Vol. 33, Issue 1, p. 82

Langtry B. (1994). Stakeholders and moral responsabilities of business. Business Ethics Quaterly, Vo. 4, Issue 1, pp. 431-443

Lawrence A.T., Weber J. (2008). Business and society: stakeholders, ethics, public policy. New York: Ed. McGraw-Hill, p. 4, p. 18

Brunk, K. H. (2010). Exploring origins of ethical company/brand perceptions — A consumer perspective of corporate ethics. Journal of Business Research, Vol.63, Nr.3, p.255-262

Oprea L. (2005). Responsabilitatea socială corporatistă. București: Editura Tritonic, p. 45

Peppers D., Rogers M. (1999). The one to one future: Building relationships with one customer at a time. New York: Currency

Burlacu S., Cioc M., Radu I., Ursăcescu M., Vlădeanu D. (2005). Informatică și management: O cale spre performanță. București: Editura Universitară

Clark M., Cristopher M., Payne A., Peck H. (1997). Relationship management for competitive advantage. London: Oxford Press

Bergeron B. (2002). Essentials of CRM – A guide to Customer Relationship Management. New York: John Wiley & Sons

Sleight S. (2002). Cum să trecem la e-business. București: Editura Rao

Khosrowpour M. (2004). The social and cognitive impacts of eCommerce on modern organizations. Editura Idea Group

Loshin P., Vacca J. (2004). Electronic Commerce. Editura Charles River Media, ediția a Iva

Gordon M. (1998). A guide to marketing relationship. Editura J. Wiley

Căpățînă A., Nistor C., Nistor R. (2003). Metodologii manageriale informatice. Galați: Editura Academică

Rohner K. (1999). Cybermarketing. București: Editura All

Allard C. (2004). Le management de la valeur client. Paris: Editura Dunod

Căpățînă A. (2003). „Soluții web oferite de o strategie e-CRM” în Internet Magazin, nr. 5/2003

Webgrafie

https://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0CDUQFjAE&url=https%3A%2F%2Fwww.bcr.ro%2Fcsrro%2FDownloads%2Fdf0ab6d4-5895-456e-b6ba-69656a3fdc72%2FRaport_BCR_CSR_RO_2009_2010.pdf&ei=CGmOVYyDLIqrsgHaxb_oBQ&usg=AFQjCNEVoJQ3jO_K7-9HX_4hHNr3lDoEaQ&bvm=bv.96783405,d.bGQ&cad=rja