Succesul Impactul In Organizatii

CUPRINS

ANEXE ………………………………………………………………………………….….39

„Bazat pe analiza comportamentului, managementul performanței implică metode de evaluare a activității angajaților, feedback-uri privind atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipă sau organizaționale, sisteme de recompense și beneficii.”

„La sfârșitul fiecărei zile de muncă, oamenii pleacă acasă fie mai motivați să revină și să-și îndeplinească din nou sarcinile a doua zi, fie mai puțin motivați, ca urmare a ceea ce li s-a întâmplat în acea zi. Performanța ține de ceea ce se întâmplă în fiecare zi.”

„Ținând cont de competiția acerbă din mediul de afaceri din zilele noastre, au trecut vremurile în care ne puteam baza pe încercări și erori pentru a putea produce o forță de muncă capabilă să facă lucrurile corect de fiecare dată. O afacere care atinge un nivel înalt de calificare într-un timp foarte îndelungat nu vine periodic cu produse noi pe piață și răspunde cu întârziere la schimbarea condițiilor pieței, îndreptându-se astfel spre un faliment prematur. Trebuie să știm că tot ceea ce facem va conduce la performanța dorită de fiecare dată Nu este un principiu întortocheat, cu aplicații limitate. Este o abordare precisă și științifică ce funcționează.”

(Aubrey C. Daniels, Managementul performanței)

Capitolul 1

PERFORMANȚA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN PERSPECTIVA
SOCIETĂȚII CAPITALISTE ȘI POSTCAPITALISTE

Societatea postcapitalistă este o societate a informațiilor și va fi tot mai mult o societate a organizațiilor, cu întregul lor algoritm de promovare și practicare a performanței. Cei ce refuză să devină „homo corporatist”, nu au ca alegere decât abordarea antreprenorului, care nu duce lipsă de provocări, amenințări și indicatori de performanță.

Aparent dedicați unui mediu mai puțin coercitiv, se confruntă cu aceeași problemă: aceea a responsabilității supraviețuirii într-o lume a competiției „fără frontiere”.

Individul, persoana educată academic și care este tehnocratul eficient și de succes financiar al momentului, va naviga în permanență între cele trei roluri ale distribuției: trăind în paralel, în două, uneori chiar trei culturi diferite, dar complementare, ba chiar interdependente.

Mai întâi, cea a unei specializări practice, contribuind individual la performanta organizație, care pentru el este o simplă unealtă de mediu în care se poate manifesta și integra. Apoi, cea a intelectualului centrat pe idei și concepte.

Managerul percepe cunoașterea continuă ca vehicul care conduce către performanța organizațională.

Inovația, dincolo de amprenta pragmatismului, se identifică cu o stare de spirit, cu o predispoziție către schimbarea continuă. Cea mai importantă este persoana educată. Aceasta devine ținta și centrul erei postcapitaliste. Mai mult decât o societate a informației, cum o caracteriza Alvin Toeffler, societatea și economia viitorului sunt caracterizate de cunoaștere.

Societatea postcapitalistă aparține tradiției occidentale academice și valorilor științelor aplicate occidentale, a instrumentelor, performanței și tehnologiei occidentale. În societatea globală, circulația informației are un rol vital. Ca și abilitățile individului de a analiza și recunoaște alte tipuri de culturi.

În această lumea globală, cetățean devine, conștient sau nu, fiecare dintre noi.

Am desprins acest mod de gândire dintr-un număr de lucrări clasice. Michael Armstrong, în Managementul Resurselor Umane, propune idei și teorii actuale privind managementul strategic al resurselor umane, teoria capitalului intelectual, performanța organizațională, managementul cunoștințelor profesionale, învățarea organizațională, managementul recompenselor, schimbarea relațiilor colective de muncă.

Aubrey C. Daniels, în Managementul performanței, Strategii de obținere a rezultatelor maxime la angajări, analizează performanța individuală finalizată în performanța organizațională, face o critică a managementului tradițional, propune o abordare științifică a leadership-ului, și determină o practică a revitalizării locului de muncă.

Charles B. Dygert și Richard A. Jacobs, în Managementul culturii organizaționale. Pași spre succes, traducere de Cristina Popa, analizează cultura organizațională a succesului, ameliorarea tradiției, aducând elocvente studii de caz.

D.S. Pugh și D.J. Hickson, în Managementul organizațiilor, elaborează o lucrare edificatoare pentru structura, mediul, managementul și formarea deciziilor în organizații.

Marcus Buckingham, Curt Coffman, Manager contra curentului, oferă și ei o pătrunzătoare analiza multicriterială (biologie, psihologie, cultură) a statutului complex al managerului performant.

Capitolul 2

SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Schimbarea organizațională vizează efectuarea unor modificări esențiale ale organizației. Presupune modificarea misiunii și a viziunii unei organizații, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activități, introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esență în structura organizațională, orientarea spre noi grupuri de clienți – țintă cu alte necesități și comportament total diferit decât al clienților avuți în vedere până atunci, introducerea sistemului de management prin obiective și altele.

Schimbarea organizațională corespunde unei noi orientări, fundamentale și radicale, privind modalitățile în care organizația urmează să-și desfășoare activitatea, având implicații esențiale asupra comportamentului tuturor componenților unei organizații, de la șeful executiv până la personalul de execuție.

Schimbarea organizațională vizează modificarea de proceduri și sisteme, de structuri organizatorice responsabilități, dar în egală măsură și schimbarea de competențe. La fiecare nivel al organizației, managerii trebuie să aibă cunoștințele necesare pentru a realiza în mod constant schimbarea și să sprijine personalul de execuție pentru a traversa perioade ce se pot dovedi stresante pentru mulți dintre angajați.

Dezvoltarea competențelor cere o nouă atitudine a oamenilor și o nouă abordare a problemelor. Ei trebuie să aibă capacitatea de a-și schimba propriile responsabilități, de a înțelege sensul schimbării, chiar în timp ce ea se produce, dar și după ce a avut loc. Managementul schimbării presupune un ansamblu de activități specifice (comunicare, antrenare, tutelare și pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se obțină rezultatele scontate.

Pentru realizarea schimbării competențelor, inițiatorii trebuie să-și orienteze atenția de zi cu zi asupra personalului de execuție. Deși în majoritatea cazurilor personalul de execuție a constituit principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici și multe eșecuri ale programelor de schimbare inițiate în ultimii ani.

Schimbarea organizațională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării. Ea poate fi determinată de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficiența cronică a resurselor financiare, diminuarea competitivității în raport cu principalii concurenți, necesitatea îmbunătățirii substanțiale a productivității muncii, a profitabilității sau a prestigiului. Schimbările organizaționale pot fi determinate și de modificarea statutului juridic al organizației sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesită, aproape în toate cazurile, e o schimbare organizațională. Schimbarea Consiliului de Administrație al unei companii și numirea unui nou director general pot determina o schimbare organizațională. O schimbare de esență are implicații asupra culturii organizaționale și presupune ample modificări ale managementului acelei organizații. În același timp, o organizație nu se poate izola de mutațiile ce au loc în sistemul cultural național. Astăzi, companiile cele mai importante fac progrese către organizația care învață. A învăța mai repede decât competitorii permite obținerea unor importante avantaje competitive. Companiile care învață creează un mediu mai sigur pentru oameni, aceștia fiind mai dispuși să-și asume riscuri.

Pentru transpunerea în practică a principiilor organizației care învață, tuturor angajaților, de la managerul executiv până la personalul de execuție, le sunt necesare o serie de abilități specifice. Ei trebuie să înțeleagă cultura organizației. Au o perspectivă clară a evoluției viitoare a acesteia. Sunt dispuși să renunțe la vechile mituri. Sunt orientați spre învățarea continuă. Acționează pentru a-și dezvolta propria carieră. Au capacitatea de a vedea ce urmează a fi și la ce se renunță. Fac rapid alegerile și obțin un răspuns rapid.

Toți membrii organizației lucrează împreună, concep soluții de rezolvare a noilor probleme și le aplică tot împreună. O organizație care învață, furnizează continuu oportunități de învățare pentru toți componenții ei. Folosește învățarea pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Asigură îmbinarea în permanență a performanței individuale cu performanța organizațională. Sprijină cercetarea, dialogul, punerea de întrebări și îi face pe oameni să se simtă mai în siguranță, să fie mai deschiși și să-și asume riscuri. Consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie și de reînnoire. Ia în considerare o continuă și conștientă condiționare reciprocă cu mediul.

Organizația care învață rezolvă sistemic problemele. Susține gândirea în baza teoriei sistemelor, folosirea datelor și nu a presupunerilor, folosirea instrumentelor statistice. Propune experimentarea unor noi modalităților de abordare: asigurarea unui nou flux de circulație a ideilor, stimulente pentru asumarea riscului, proiecte demonstrative. Impune învățarea din propria experiență și recunoașterea greșelilor.

Dar și învățarea din experiența altora prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora.

În organizațiile care „învață” managerii servesc drept modele și îi încurajează și pe alții să învețe. Ei recunosc necesitatea ca toți angajații să învețe. Salariații acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră și pentru propria lor învățare. Învățarea și creșterea personală sunt încurajate și recompensate prin stimulente. Sindromul „nu a fost inventat încă" nu este adoptat de angajați. Există o continuă evaluare a mediului intern și a celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfecționare. Angajații răspund pentru performanțele lor. Realizările de excepție sunt recompensate prin diverse sisteme de premiere. Prin procedurile și politicile organizației se asigură orientarea spre acțiune. Are loc un proces continuu de reevaluare și schimbare a cerințelor posturilor.

Schimbarea organizațională este un proces complex, care presupune ample cunoștințe și abilități manageriale pentru analiza organizațională pentru identificarea situației actuale, a problemelor și a forțelor care constituie cauzele posibile ale problemelor, analiza factorilor relevanți în producerea schimbărilor necesare, alegerea strategiei schimbării, bazată pe analizele anterioare, monitorizarea procesului de implementare.

În procesul de schimbare, componenții unei organizații se pot afla într-o dublă ipostază: de inițiatori și promotori ai schimbării, dar și de receptori ai schimbării. În același timp, schimbarea organizațională are consecințe asupra întregului personal, de la managerul executiv până la personalul de execuție.

Realizarea schimbării presupune și constituirea unei echipe de implementare a schimbării. Această echipă include persoane din interiorul organizației, precum și experți în managementul schimbării din afara organizației.

Ținând seama de principiile generale, stimulentele folosite, mijloacele de atenuare a rezistenței la schimbare, pot fi utilizate mai multe strategii.

Strategia bazată pe abordarea rațională a schimbării se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării, pe comunicarea informațiilor către cei implicați și folosirea stimulentelor în funcție de rezultatele obținute. Premisa este aceea că oamenii vor avea un comportament rațional și că vor urmări propriul lor interes.

Strategia normativă are un rol de reeducare. Ea se bazează pe redefinirea și reinterpretarea normelor și a valorilor existente, prin inițierea unui ansamblu de activități care să ducă la dezvoltarea încrederii în acestea.

Strategia coercitivă se bazează pe exercitarea puterii de către manageri, prin aplicarea de sancțiuni pentru cei care nu se conformează. Strategia coercitivă este legată de promovarea stilului autoritar, de neîncrederea în subordonați, de desconsiderarea capacității personalului de a contribui la conturarea programului de schimbare organizațională.

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaționale ca răspuns la mutațiile ce intervin în mediul de afaceri. Această strategie are un caracter reactiv, schimbările organizaționale se produc numai după ce au devenit inevitabile. Se pornește de la ideea că oamenii, chiar dacă sunt tentați să se opună, se vor adapta la noile circumstanțe atunci când vor vedea că nu mai au altă soluție.

Managerii au un rol crucial în schimbarea organizațională. Managerii superiori din organizațiile care aleg schimbarea sunt adevărați catalizatori ai acesteia. Ei trebuie să fie inițiatori și avocați ai schimbării, să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare.

Managerii superiori în special managerii executivi, pot greși în exercitarea calității de inițiatori ai schimbării în mai multe feluri. Nu se implică direct în procesul de schimbare. Nu stabilesc responsabilități directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei și implementarea schimbării. Deleagă responsabilitățile către un manager mijlociu, care este lăsat să se descurce singur. Nu informează salariații despre raționamentele, nevoia de schimbare și despre viziunea care va sta la baza schimbării. Trec de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei anterioare. Schimbă frecvent prioritățile după ce procesul de schimbare a fost demarat. În sfârșit, subestimează rezistența la schimbare și necesitatea de a fi aproape de oameni în traversarea procesului de schimbare.

Rolurile managerilor mijlocii și ale celor de prima linie se concretizează în sprijinirea personalului de execuție aflat în procesul de schimbare organizațională și în orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională.

Managerii mijlocii și cei de prima linie au un rol esențial în înfăptuirea efectivă a schimbării, aflându-se la interfața dintre inițiatori și cei care resimt în mod concret schimbarea, care trebuie să capete noi abilități și să acționeze într-o manieră diferită decât până atunci. Ei trebuie să interpreteze și să detalieze mesajele managerilor superiori și ale echipei de proiect. Managerii mijlocii și cei de prima linie au un rol important în însușirea de către personalul de execuție a noilor deprinderi și abilități și în utilizarea acestora pentru desfășurarea curentă a activităților.

Capitolul 3

EXCELENȚA ORGANIZAȚIONALĂ

Excelența organizațională înseamnă o practică deosebită în administrarea unei organizații, capacitatea de a obține rezultate remarcabile prin aplicarea în practică a unui set de concepte fundamentale. Orientarea este îndreptată spre rezultate și crearea de valoare. Focalizarea se face pe satisfacerea clientului și adăugarea de valoare pentru client. Managementul se orientează pe procese și fapte. Conducerea vizionară a organizației este constantă în scop și obiective. Managementul introduce permanent inovația la nivelul proceselor cheie. Se îmbunătățesc continuu performanțele proceselor din cadrul organizației. Vor fi dezvoltate și implicate resursele umane. Constatăm o constantă agilitate în luarea deciziilor. Managementul conduce la creșterea valorii percepută de angajați. Vor fi dezvoltate parteneriatele bazate pe avantaj reciproc. Responsabilitatea rămâne publică. Managementul se orientează, strategic, spre viitor.

Măsurarea performanței unei organizații trebuie să fie focalizată pe rezultate cheie care să asigure un echilibru superior în crearea de valoare pentru toate părțile interesate: acționari, clienți, angajați, parteneri, furnizori, comunitatea externă.

Organizația conștientizează puternic faptul că arbitrul final al calității produselor sau serviciilor este clientul. Satisfacția clientului este asociată modului în care acesta percepe nivelul de realizare a caracteristicilor produsului sau serviciului în raport cu ceea ce clientul se așteaptă.

Inovația este văzută ca fiind adoptarea unei soluții superioare prin care anumite aspecte de natura conflictuală, atât pe plan tehnic cât și managerial, sunt rezolvate fără compromisuri. Inovația se aplică sistematic.

Luarea deciziilor se bazează pe date și informații corecte și de încredere între clienți, furnizori, acționari, angajați, parteneri.

Comportamentul conducătorilor unei organizații creează claritatea și unitatea în scop și obiective la nivelul organizației, precum și un mediu de lucru în care angajații excelează.

Conducătorii organizației produc strategii și metode de lucru care conduc organizația spre excelență, stimulează inovația și sprijină dezvoltarea capitalului intelectual al organizației. Ei motivează, inspiră și încurajează angajații pentru a contribui la dezvoltarea afacerii, pentru a fi creativi și a se perfecționa permanent. Servesc drept modele de bună practică pentru angajați. Își asumă răspunderea pentru modul în care administrează organizația în fața acționarilor.

Inovația este singura capabilă să crească nivelul profitului unei afaceri la valori semnificative. Ea conduce organizația la noi nivele de performanță, de aceea trebuie să devină parte componentă a culturii de firmă și să fie integrate în activitățile zilnice.

Performanța organizațională este maximizată atunci când afacerea este bazată pe o cultură și orientate spre învățare permanentă, pe identificarea oportunităților, pe reducerea permanentă a costurilor, pe optimizarea proceselor utilizând metode și instrumente din ce în ce mai performante, pentru îmbunătățirea activităților zilnice aplicând soluții preventive, nu corective.

Dezvoltarea și implicarea resursei umane duc la creșterea satisfacției angajaților, diminuarea și fluctuația de personal, armonizarea capabilităților organizaționale, îmbunătățirea mediului de lucru pentru inovație. Dezvoltarea resursei umane nu trebuie direcționată numai în sensul realizării de produse și servicii mai bune, ci și în sensul creșterii eficienței, autoorganizării, adaptabilității.

Organizațiile dezvoltă parteneriate pentru a-și atinge mai bine obiectivele. Astfel de parteneriate pot aduce valoare adăugată pe diverse canale, cum ar fi utilizarea punctelor tari ale fiecărui partener pe probleme complementare, intrarea pe piețe noi, dezvoltarea de produse sau servicii noi etc.

Interesul pe termen lung al unei organizații și a angajaților acesteia este cel mai bine servit prin adoptarea unor abordări etice în dezvoltarea afacerii, prin măsuri de protecție a mediului din aria de acțiune a organizației și a sănătății publice, prin conservarea resurselor și asigurarea securității populației și a mediului. Implicarea în acțiuni caritabile conduce la îmbunătățirea imaginii organizației.

În mediul competițional, orientarea spre viitor înseamnă dezvoltarea de capabilități pentru anticiparea factorilor cheie în asigurarea succesului pe piață, cum ar fi așteptările clienților, oportunități pentru afaceri noi, oportunități pentru parteneriate noi, evoluția piețelor, dezvoltările tehnologice, așteptările comunității, mișcările strategice ale concurenței, evoluția legislației. Focalizarea spre viitor include și dezvoltarea resursei umane, dezvoltarea relațiilor cu furnizorii, crearea oportunităților pentru inovare anticiparea responsabilității publice.

Capitolul 4

FIGURA ORGANIZAȚIONALĂ A LEADERSHIP-ului

Leadership-ul reprezintă capacitatea de a influența alte persoane în scopul atingerii obiectivelor organizaționale. Două tipuri de lider dețin influența. Liderul formal exercită influența în termeni de autoritate, bazându-se pe poziția sa în ierarhia organizației. Liderul informal exercită influența datorită prestigiului, a statutului conferit de o competență particulară, independentă de poziția ierarhică în cadrul organizației.

Ambii pot stimula performanța în organizație. În special când liderul formal îți exercită influența și ca lider informal: puterea dată de autoritatea funcției este completată de puterea dată de competența sa profesională sau relațională.

Distingem între lider și manager. Managerul este ocupantul postului principal într-o ierarhie organizațională, dependent de existența organizației.

Liderul are prerogative mult mai largi, putând fi managerul unei firme, dar să activeze înafara unui cadru formal, conducând mișcări politice, culturale sau religioase. Leadership-ul înseamnă capacitatea unei persoane de a conduce prin raportare la aspectele înnăscute, naturale și spontane ale actului de conducere, în timp ce managementul se referă la actul administrativ, la aspectele formale, instituționale ale actului de conducere.

Profilul psihosocial al unui conducător include energie, dinamism, activism, inițiative, încredere în sine, puternic autocontrol, extraversiune, inteligență emoțională. La acestea se pot adăuga o serie de aptitudini: competența profesională, fluența verbală, abilități interpersonale.

Însușirile unui lider se referă de obicei la vitalitate, entuziasm, pasiune, inteligență proactivă (capacitatea efectivă de rezolvare a problemelor, de a crea strategii, de a fixa priorități, de a gândi rațional și intuitiv, de a acționa anticipativ), disponibilitatea de a accepta responsabilități, competența profesională, abilitatea de a lucra cu oamenii, nevoia de realizare, a înfăptui ceva valoros.

Se mai adaugă curajul, hotărârea, fermitatea, capacitatea de a inspira, persuasiunea, ascendentă (dominarea), adaptabilitatea, capacitatea de a conduce prin utilizarea flexibilă a diferitelor stiluri de conducere. Un lider se caracterizează printr-o motivație foarte ridicată, o puternică nevoie de realizare sau dezvoltare, un simț remarcabil al responsabilității și inițiativei. Liderii participă activ la multe activități, sunt în relație cu o mare varietate de indivizi și fac dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare.

Un lider performant adoptă un stil de comportament eficace, care incită, mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizaționale, favorizând în mod egal o mai bună productivitate precum și satisfacția angajaților.

S-au evidențiat astfel două tipuri de lideri: orientați către sarcină și orientați către angajați.

Cei orientați către sarcină:

pun accent pe definirea și repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formală în grup și pe definirea direcțiilor de activitate ale grupului;

Scopul lor principal va fi atingerea obiectivelor, îndeplinirea sarcinilor. Acest lider tinde să fie autocratic, ceea ce va conduce la îndeplinirea sarcinilor, dar cu cheltuială emoțională și energetică din partea subordonaților.

Cei orientați către angajați:

pun accent pe comportamente ce creează un climat de muncă în care încrederea, respectul mutual, prietenia și susținerea ocupă un loc important.

Se preocupă de securitatea și confortul angajaților.

Favorizează stabilirea relațiilor interpersonale, se interesează de nevoile angajaților și de satisfacția lor în muncă și își face timp pentru a-i asculta.

Caută să își motiveze cât mai bine subordonații. Cei mai buni lideri sunt aceia care echilibrează preocuparea pentru oameni cu cea pentru sarcini, în funcție de situația în care se află.

Un aspect esențial în ceea ce privește comportamentul și performanțele liderilor constituie inteligența socială. Dacă în trecut liderii erau văzuți ca având numai rolul de a conduce, controla și planifica bunul mers al organizației, astăzi rolul acestora este și de a-i motiva și inspira pe ceilalți, de a stimula atitudinile pozitive la locul de muncă și de a da un sens contribuției angajaților. Arta de a conduce este o formă a inteligenței sociale, care constă în recunoașterea sentimentelor celorlalți și în capacitatea de a face conexiuni rapide cu aceștia.

Capitolul 5

MODELE DE PERFORMANȚA ORGANIZAȚIONALĂ

Un model de performanță organizațională este reprezentat de Tabloul de bord și conține indicatori economici și financiari. E o sinteză a datelor de care dispune unitatea la un moment dat, cu cele mai importante informații cu privire la desfășurarea activității unității. Modelul oferă atât informații utile în luarea unei decizii, cât și alte date de interes, cum ar fi situația acționarilor și împărțirea dividendelor, achitarea obligațiilor față de stat, constituind astfel un instrument util și modern de conducere. E atât informativ cât și previzional. Marchează existența unor abateri de la planuri și programe și evoluția nedorită a unor fenomene în cadrul unității. Aduce elementele de referire pentru conturarea unor soluții de remediere și a unor măsuri de perspectivă. Furnizează elementele necesare pentru fundamentarea deciziilor și pentru control.

Informațiile incluse au un grad superior de prelucrare. Asigură formarea rapidă a unei viziuni de ansamblu cu privire la funcționarea organizației. Facilitează obținerea unor concluzii, urmărind în mod echilibrat toate funcțiunile unității economice.

Obiectivul primordial de performanță al întreprinderilor îl constituie asigurarea misiunii economice, sociale și de mediu a organizației. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv principal trebuiesc îndeplinite: asigurarea performanței economice durabile a organizației, prin conducerea simultană a nivelurilor de incertitudine a viitorului; satisfacerea nevoilor și așteptărilor părților interesate, prin crearea valorii pentru părțile interesate; asigurarea dezvoltării durabile.

Îndeplinirea acestor obiective are ca rezultat crearea de valoare pentru fiecare din cei 7 actori interesați: acționari, clienți, utilizatori, organizație, parteneri, personal, colectivitate.

Pentru a realiza aceste deziderate firma trebuie să: crească eficacitatea activității, să realizeze potențialitățile și oportunitățile, să vadă viitorul în perspectivă și să acționeze cu etica economică, socială, de mediu și societală.

Crearea de valoare are pentru acționari sensul de rentabilitatea capitalului investit – creștere – valoare de plată. Pentru clienți, crearea de valori înseamnă orientare clară către satisfacția și fidelizarea clientului pentru optimizarea valorii pe care acesta o primește și o recunoaște. Pentru utilizator ori beneficiar ea semnifică luarea în calcul a nevoilor și așteptărilor tuturor celor ce sunt în relație cu produsele și serviciile furnizate de intreprindere. Pentru întreprinderea însăși constă performanța sistemelor, performanța proceselor, performanța proiectelor orientate către client. Pentru parteneri: relații mutual benefice. Pentru personal: instaurarea relației de încredere mutuală, eliberare de potențialități. Pentru colectivitate: prezervarea intereselor generațiilor viitoare, relații cu colectivitatea. În fine, pentru leadership: crearea tuturor condițiilor de mediu propice realizării finalităților.

Etica economică, socială și de mediu înconjurător, pentru o dezvoltare durabilă, aduce cu sine exigențe clare.

Pentru acționari: refuzul unei logici pur financiare și partajarea echilibrată a bogăției create.

Pentru clienți: moralitatea practicilor în afaceri.

Pentru utilizator sau beneficiar: principii de precauții pentru prezervarea igienei și a sănătății publice.

Pentru întreprindere: respectarea libertăților și etica în materie de cercetare.

Pentru parteneri: respectarea „Drepturilor omului” în țările industrial emergente și lupta contra abuzului de putere vis-à-vis de furnizori.

Pentru personal: respectarea „Drepturilor omului”; lupta contra hărțuielii, egalitatea de șanse.

Pentru colectivitate: prezervarea resurselor naturale și a intereselor generațiilor viitoare; civism și responsabilitate.

Cei 7 actori: acționarii, clienții, utilizatorii sau beneficiarii, întreprinderea, partenerii, personalul și colectivitatea au propriul interes în bunul mers al organizației și fiecare dintre ei participă sau influențează buna funcționare.

Fiecare actor este analizat cu ajutorul unor grupe de indicatori. Indicatorii de rezultate pentru acționari includ indici ai satisfacției acționarilor (cifra de afaceri, profit net pe cifra de afaceri, profit net pe acțiune, cursul acțiunii); structura rezultatelor (rezultatul exploatării, venituri), randamentul capitalului investit (îndatorare, investiții); finanțare (cash-flow, marja brută de autofinanțare), creșterea (partea de piață, produse mai vechi/noi de 5 ani); alți indicatori potențiali pentru strategie (termenul de introducere de produse noi pe piață);

Criteriile de satisfacere a clienților au în vedere exigențele legale și reglementările (conformitate la exigențele legale, efecte asupra mediului), nevoile principale – fiziologice (întinderea gamei, publicitate și informație asupra ofertei, timpul de disponibilitate, ponderea relativă acordată prețului, calitatea intrinsecă a produsului, respectarea termenelor anunțate), nevoile de securitate, de confort (facilitatea de-a intra în contact, viteza de reacție, timpul de rezolvare a reclamațiilor), nevoile de apartenență (imaginea globală a managerilor, reputația, semne de recunoaștere, imaginea mărcii, flexibilitatea), nevoia de respect (comportamente centrate pe satisfacția clientului, cunoașterea clientului, avantaje concurențiale, calitatea serviciului), nevoia de realizare (întâlniri cu clienții, evaluarea satisfacției prin anchete, cadouri publicitare sau avantaje legate de fidelitate, luarea în seamă a sugestiilor client).

Indicatorii de performanță permit a se măsura eficiența planurilor de acțiune asociate strategiei de creare de valoare pentru clienți.

Indicatorii determinanți ai performanței pentru clienți se referă la: cunoștințe despre plată ori clienți (număr clienți potențiali, număr clienți), analiza rentabilității pe segmentul de piață (cifra de afaceri pe segment, nivelul creșterii pieței), întinderea gamei (timpul de introducere a produselor noi), inovare (numărul de produse conduse ca lider); poziționare și comunicare (mărci care sprijină avantajele produsului), preț, acțiune comercială (număr clienți, număr clienți noi, câștigați), transfer (timp de livrare, conformitatea produselor, număr de accidente), reglementări (reziliere, mărimea neplatnicilor, nivelul de fidelitate).

Indicatorii de performanță pentru utilizatori/consumatori sunt aceiași cu cei pentru clienți. Diferența între utilizatori și clienți este aceea ca, utilizatorii sunt consumatorii finali ai produselor, în vreme ce clienții pot fi sau nu consumatori finali. Deci clienții sunt cumpărători pot fi pot fi utilizatori (consumatori finali) sau intermediari.

Indicatorii de performanță ai organizației privesc sistemul de informații (performanța sistemului informațional, accesibilitatea informației, adecvarea pentru viitor) și procesele (număr de procese externalizate, productivitate ca cifră de afaceri pe persoană, durata ciclului, întârzieri datorate lipsei de resurse);

Indicatorii de performanța pentru parteneri sau furnizori se referă la relațiile de parteneriat cu furnizorii (număr de contracte de parteneriat cu furnizorii, numărul de reclamații și conflicte, implicarea furnizorilor, capacitatea de adaptare a furnizorilor la tehnologiile viitoare) performanța furnizorilor (prețul furnizorilor, asigurarea calității produselor/proceselor).

Între criteriile de satisfacție a personalului trebuie luate în calcul: exigențe legale și reglementate (respectarea dreptului muncii, igiena, securitate, mediu, drept sindical, respectarea drepturilor omului și ale femeii), nevoile și așteptările fiziologice (egalitate de șanse, timp de lucru, salariu fix, salariu variabil, prime corelate profitului, ajustarea retribuției la costul vieții, avantaje și facilități, pensionare), nevoile de securitate, de confort, de încredere (securitatea personalului, mediul de muncă, susținere în caz de suferință), nevoile de apartenență (imaginea intreprinderii în colectivitate, reputația întreprinderii, mentalitatea, moralitatea și exemplaritatea managerilor, înțelegerea viziunii strategice a întreprinderii), nevoile de stimă (comunicare ascendentă, comunicare descendentă, accesibilitatea și ascultarea managerilor, luarea în seamă a doleanțelor, recunoașterea eforturilor și a meritelor) și nevoile de realizare (policalificarea, posibilitatea de-a învăța și de-a realiza).

Indicatorii de performanță pentru personal se referă la exigențele legale și reglementări (nivelul frecvenței accidentelor de muncă, gradul de gravitate al accidentelor de muncă), planificarea resurselor umane (gradul de descriere a funcției, avantaje sociale), alinierea resurselor umane (situația intrări/ieșiri, absenteismul, boala, concediu de naștere, mobilitatea, greva), integrarea întreprinderii (motivare și implicare, productivitatea pe echipă), protecție și recunoștință (satisfacție/insatisfacție), dezvoltarea competențelor (cheltuieli de formare ca procent din cheltuielile salariale, programe de educare și formare).

Indicatorii de performanță pentru colectivitate înglobează etica și imaginea globală, implicarea în viața de colectivitate, dezvoltarea durabilă (practici garantând egalitatea de șanse, comerț echitabil, prezervarea resurselor naturale și a mediului, utilizarea de resurse cum ar fi apa, electricitatea, materiale reciclate, poluare și emisii toxice, emisia de gaze cu efect de seră, prevenirea riscurilor).

Măsurarea performanței prin Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) a fost realizată de către Robert S. Kaplan și David P. Norton, în 1992. Două idei formează fundamentul acestei metode. Prima: pentru ca organizațiile să aibă succes pe termen lung, trebuie satisfăcute așteptările a trei categorii principale de stakeholderi: acționarii, clienții și angajații. Chiar dacă afacerea are succes pe termen scurt, dacă ignoră așteptările uneia din aceste trei categorii, performanțele sale pe termen lung vor avea de suferit. A doua idee: toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente.

Atitudinile și comportamentele angajaților au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor și de reținere a acestora. La rândul lor, atitudinile și comportamentele consumatorilor influențează satisfacerea acționarilor și păstrarea acestora. În final, satisfacția acționarilor influențează satisfacția angajaților prin recompense, stimulente sau prin investiții în dezvoltarea profesională a acestora.

Tabloul de bord echilibrat determină managerii să se focalizeze asupra unui set de măsuri care se dovedesc a fi etice. De pildă, din perspectivă financiară: creșterea activității și a ratei profitului operațional, respectarea ratei de recuperare a capitalului investit, diminuarea cheltuielilor financiare, ameliorarea performanței operaționale, reducerea cheltuielilor indirecte.

Din perspectiva clientului: dezvoltarea masei de clienți, fidelizarea clienților, dezvoltarea imaginii, rezultatul evaluărilor clienților.

Din perspectiva proceselor: dezvoltarea segmentelor strategice, dezvoltarea de procese inovatoare, calitatea, respectarea legislației, cota de piață, litigiile, reclamațiile, întârzierile, infracțiunile.

Din perspectiva învățării organizaționale se va ține seama de dezvoltarea competențelor, formarea personalului rulant, baza de informații, acoperirea posturilor cheie, numărul personalului înalt calificat.

Cerințele consumatorilor se încadrează, în general, în următoarele patru categorii: timp, calitate, performanță – service și cost. Timpul se referă la timpul necesar pentru ca organizația să satisfacă nevoile consumatorilor. Pentru produsele existente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp dintre momentul când este primită comanda și momentul când produsul/serviciul ajunge la consumator. Pentru produsele noi, acest timp poate fi timpul în care produsul ajunge pe piață. Calitatea poate măsura nivelul defectelor produselor, așa cum sunt acestea percepute măsurate de către consumator, dar poate, de asemenea, să măsoare și livrările la termen sau acuratețea prognozelor vânzărilor companiei. Măsurile legate de performanța tehnică a produsului și de service arată gradul în care acestea contribuie la crearea de valoare pentru consumatori.

Măsurile care reflectă punctul de vedere al consumatorului sunt importante, dar ele trebuie transpuse în ceea ce trebuie să facă compania din punct de vedere intern pentru a satisface așteptările clienților săi. O performanță bună din punct de vedere al consumatorului derivă din procesele, deciziile și acțiunile care apar și se desfășoară în întreaga organizație. Managerii trebuie însă să se focalizeze asupra acelor operații interne care sunt critice cu focalizarea pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Compania trebuie să-și identifice competențele majore, precum și tehnologiile critice necesare pentru a-și asigura o supremație continuă pe piață. Se definesc astfel procesele și competențele în care trebuie să exceleze pentru care trebuie definite măsuri specifice ale performanței.

Pentru a-și atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricație, calitate, productivitate și cost, managerii trebuie să definească măsuri care sunt influențate în mod direct de activitățile angajaților, măsuri care pot fi defalcate până la nivelul locurilor de muncă. În acest mod măsurile vor lega gândirea managementului de vârf, asupra proceselor interne și competențelor majore, de acțiunile individuale ale angajaților care influențează obiectivele generale ale companiei.

Măsurile legate de consumator (client) și de procesele interne identifică parametrii pe care compania îi consideră a fi cei mai importanți pentru succesul competitiv. Dar standardele care definesc succesul sunt într-o continuă schimbare. Competiția globală intense cere ca organizațiile să-și îmbunătățească continuu produsele și procesele să aibă abilitatea de a introduce produse cu totul noi, cu capabilități tot mai dezvoltate.

Abilitatea unei companii de a inova, de a îmbunătăți și de a învăța este legată în mod direct de valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru consumatori și de a îmbunătăți eficiența operațională, o companie poate să-și mărească valoarea pentru acționari.

Capitolul 6

MĂSURAREA SUCCESULUI ORGANIZAȚIONAL

Criteriile Baldrige asistă organizațiile în realizarea îmbunătățirii practicilor pentru performanța organizațională. Ajută înțelegerea și managementul performanței și realizarea planificării ei. Avem în vedere parametrii la care trebuie să ne uitam, cum trebuie să interpretăm informația, cât de simplu e de fapt și cât de mult ne ajută un plan de conturi.

Evidența veniturilor și costurilor este prima care ne poate ajuta să împărțim deciziile în „bune” și „rele”, profitabile sau nu. Și atunci, orice manager de companie care realizează profit ar putea decide ea n-are rost să citească mai departe: știe el mai bine de ce iar noi îi dorim succes.

Profitul e important dar nu se pot ignora ceilalți parametri de performanță legați de gestiunea relației cu clienții, produse și servicii oferite, prin comparație cu competiția, gestiunea resurselor umane, structurile organizației și gestiunea relației cu comunitățile cu care compania interacționează.

A privi compania doar prin prisma rezultatelor înseamnă să ignori cauzele. Modelul Baldrige ne spune că dacă vom acorda 92,5% din atenția noastră celorlalte aspecte, vom avea 92,5% șanse să avem succes și deci și rezultate financiare (pe termen mediu și lung) bune.

Performanța curentă este excelentă în cele mai multe din domeniile organizației importante pentru afacere. Tendințele de îmbunătățire și nivele de performanță sunt excelente și susținute în cele mai multe domenii ale afacerii. Poziția de lider în sectorul economic respectiv și performanța în raport cu „teste de performanță” consacrate sunt demonstrabile. Rezultatele afacerii răspund integral cerințelor clienților, pieței, proceselor organizației și propriilor planuri de acțiune.

Faptul că abordarea este eficace, sistematică, răspunzând integral tuturor cerințelor și tuturor necesităților curente și în schimbare este demonstrabil. Abordarea este integral implementată fără slăbiciuni semnificative sau decalaje în vreuna din unitățile de muncă. Faptul că există un proces de evaluare și îmbunătățire puternic, sistematic și bazat pe fapte este demonstrabil. Faptul că organizația învață și partajează experiența reprezintă o unealtă de conducere cheie este demonstrabil. Faptul că organizația inovează, se auto inventează continuu și își integrează funcționarea este demonstrabil. Faptul că toate cele de mai sus sunt bazate pe un nivel de analiză organizațională excelent și pe partajarea acestei informații este demonstrabil. Abordarea diferitelor domenii ale activității este integrată complet și se realizează într-o manieră unitară.

Ce înseamnă un Scor Baldrige bun? De regulă companiile cu peste 600 de puncte din 1000 sunt considerate „world class”, foarte performante. Peste 700 de puncte este foarte greu să treci. Ceea ce ne dă o idee despre exigența reală a standardului.

Cu această perspectivă, revenim la performanța financiară. Adesea întâlnim o gestiune a veniturilor „la grămadă” asociată cu o gestiune a costurilor în cel mai bun caz clasificată după natura cheltuielilor. Cât timp compania are profit, tentația este de a nu rafina și analiza. Când presiunea pieței modifică marginile, rafinarea analizei se impune. În acest context, îmi amintesc de speranțele puse de un interlocutor în sistemul informatic de gestiune a resurselor întreprinderii: „după ce-l vom implementa, îmi voi fi rezolvat marea majoritate a problemelor”. Cred că e important să subliniem că un sistem informatic respectă cu sfințenie legea „garbige în, garbige aut”: dacă informația de context a tranzacției nu este și ea atașată, nu există suficientă informație în sistem pentru o analiză bună. Ceea ce presupune o bună definire a unităților de afaceri și a liniilor de afaceri, bazată pe o relativă uniformitate a naturii produselor serviciilor livrate cât și a performanței lor financiare. Liniile de afaceri reprezintă de regulă mănunchiuri de procese organizaționale cu ieșiri similare de-a lungul cărora se găsește informația de context: venitul sau cheltuiala se înregistrează în cadrul unui proiect, semnat cu un client, dintr-un anumit segment de piață, dintr-o anumită regiune geografică, cu un anumit obiect de activitate, cu o anumită dimensiune a cifrei de afaceri, cu o altă dimensiune a numărului de angajați, pentru care livrăm un anumit produs sau serviciu, promovat de o anumită linie de afaceri, de care se ocupă o anumită echipă din care fac parte anumiți angajați, dintr-una sau mai multe unități de muncă, situate într-una sau mai multe locații geografice, care apelează la anumite stocuri, situate în anumite depozite, care presupun anumite conturi ale logisticii. Descrierea contextului poate continua. Informația trebuie să fie relevantă.

Planul de conturi are două neajunsuri:

(1) este un arbore, o clasificare, în care criteriile de clasificare (fiecare nivel al clasificării) nu pot fi permutate între ele,

(2) planul de conturi impus prin lege reflectă preponderant viziunea celui care colectează taxele, nu rațiunile afacerii. Doar conturile contabile nu ne spun nimic din perspectiva afacerii dacă nu asociem informația de context cu tranzacția contabilă.

Beneficiile nu vor veni niciodată dacă ne uităm doar la venituri și cheltuieli fără să analizăm informația de context, care nu e inclusă în planul de conturi decât într-o prea mică măsură, și care trebuie întâi bine definite. Iar apoi, trebuie bine definite rapoartele relevante pentru management iar managementul trebuie să ia deciziile potrivite. Și după ce vom avea abordarea corectă și execuția corectă, vor veni și rezultatele. Întocmai ca în modelul Baldrige.

Capitolul 7

OPOZIȚIA LA SCHIMBARE

Ca și organismele biologice, organismele sociale au un puternic instinct de conservare, de teamă de transformare. Într-o organizație trebuie testate deschiderea spre schimbare, cunoașterea focarelor individuale sau de masă care generează stagnare. Necunoașterea reală a fenomenului de opoziție la evoluție, în general întemeiat pe lipsă de informare, întârzie implementarea schimbărilor necesare și așteptate.

Când se cunosc zonele de opoziție la transformare, se pot aplica metode eficiente de implementare a înnoirii.

Opoziția individuală are drept cauze, pe de o parte, conștiința cognitivă, volițională, afectivă, iar pe de altă parte influențele exercitate din exterior. Fenomenul este explicat de teoria conflictului socio-cognitiv (Mugny i Perez, Teoria elaborării conflictului, 1993). Transformarea individuală se produce în urma regândirii informațiilor respinse și se soldează cu stabilitate cognitivă.

În plan social, de grup sau colectivitate, trebuie urmărita linia dominantă de influență, în raport cu gândirea secundară, ce urmează a fi dezvoltată strategic. Se știe că o gândire minoritară, purtătoare a înnoirii, capătă în timp un interes sporit.

Strategiile organizaționale vizează transformările structurale, interumane, și transformările funcționale, de producție. Transformările structurale constau în reorganizarea departamentală iar cele funcționale în adoptarea unui nou sistem de producție.

Stagnarea generală a societății se schimbă, evolutiv, prin educarea mentalitară, promovarea de noi strategii și produse.

Analizele arată că opoziția față de schimbare are câteva explicații.

Salariații din organizație au convingerea suficienței activității lor. E necesar să li se semnaleze problemele ignorate și căile de rezolvare a lor.

Salariații s-au obișnuit că evoluția organizației să fie condusă de anumiți responsabili care pe ei nu-i implică. Vor trebui să fie educați în spiritul participării la stabilirea momentelor și proceselor de transformare.

Salariații nu au acces la informare și nu cunosc efectele înnoirilor. Ei vor fi sprijiniți în cunoaștere. Ei cred că transformarea poate avea efecte negative. De aceea ei vor fi edificați asupra cauzelor și efectelor schimbării. Receptează distorsionat informațiile. Se impune curățirea canalului de emisie a datelor oferite. Nu au capacitatea cerută pentru a înțelege și a-și primi schimbarea. În aceasta situație, timpul schimbării în organizație trebuie amânat la un termen rezonabil.

Se poate întâmpla ca organizația să fie lipsită de resursele necesare transformării. Acestea se cuvine a fi procurate. Obiectivele dezvoltării vor fi ajustate în funcție de resurse.

În mod subiectiv, salariații consideră că transformările vor fi costisitoare, ceea ce va antrena efecte nedorite asupra beneficiilor lor. Ei trebuie convinși că, măcar pe termen mediu și lung, veniturile salariale vor spori.

Opozițiile produse la nivelul grupurilor pot fi dezamorsate prin atragerea liderilor neoficiali, a capacităților dominante, în procesul transformațional.

Structurile funcționale, așadar de producție, excesiv de ierarhizate, sunt factor de blocaj. Ele trebuie eficientizate, prin realizarea unei largi baze consensuale.

Cel mai relevant aspect este acela că performanța organizațională se realizează prin dialogul în jurul nevoii de evoluție, de adoptare și de implementare a formelor și valorilor acelei culturi organizaționale care sprijină transformarea continuă.

Stagnarea este dezamorsată prin cunoașterea mentalității angajaților, de a ignora sau subestima transformarea, prin neutralizarea factorilor conservatori și prin elaborarea unor strategii convingătoare de implementare.

Atragerea salariaților de partea înnoirilor va avea în vedere câteva aspecte determinante: înnoirea să se producă prin mijloace convingătoare, inițial să fie aplicată sectorial și nu global, să nu le afecteze esențial raporturile cu valorile și habitudinile, în sfârșit să le producă beneficii pecuniare.

Transformarea organizațională în vederea performanței se va produce în etape: pregătirea, estimarea sau diagnoza, proiectarea, aplicarea practică, evaluarea.

Etapa de pregătire implică stabilirea problemei, a condițiilor contractuale, finalității necesare, fezabilității.

E necesar să se verifice pertinența ideii, a soluțiilor concrete. Să se constate cooperarea beneficiarului în acest sens, prin oferirea mijloacelor necesare operării. Proiectul specialistului să nu fie alterat, ci concretizat în mod autonom. Iar specialistul să implice în sprijin conducerea organizației.

Coordonatorul schimbării în vederea performanței organizaționale obține datele esențiale utilizând chestionare referitoare la activități și statutul angajaților, chestionare libere asemenea unor interviuri.

Climatul social și profesional va fi reconstituit corect și riguros, pornind de la stabilirea problemelor reale, disfuncționalităților, punctelor slabe ale organizației. Se va avea în vedere cum este organizată activitatea, cum decurg comunicarea cooperarea, care sunt raporturile dintre conducere și angajat, care sunt relațiile dintre angajați, formele de motivare salarizare.

Orice opinie poate conta. Implementatorul performanței organizaționale va stabili, global și concret, toate posibilele urmări, în timp și în relație cu fiecare angajat ori grup de angajați. Specialistul reține și analizează cauzele care produc probleme organizaționale. Apoi stabilește soluționarea acestora, luând în seamă sugestiile benefice venite din rândurile angajaților. Soluțiile descoperite trebuie să fie precizate și ierarhizate, în timp și în funcție de urgența lor.

Chestionarele menționează dificultățile sau facilitățile procesului de înnoire, aspectele referitoare la avantajele colective și individuale, condițiile muncii, posibilitatea promovării, satisfacția retribuirii, a motivării în ansamblu.

Importante vor fi interviurile și chestionarele cu șefii de departamente, ca și analizele specializate de domenii cum ar fi marketingul, gestiunea financiară etc.

Va rezulta astfel o foarte bună cunoaștere a cauzelor care împiedică sau favorizează transformarea performanța organizațională.

Etapa proiectării transformaționale include condițiile operaționale, domeniile și strategiile de fezabilitate, ordinea concretă a operațiilor, responsabilitățile, modalitățile de evaluarea, stabilirea evaluatorilor.

În planul de proiectare, defalcat pe termene (mediu lung), sunt incluse argumentarea schimbării, scopurile, toate activitățile majore și secundare, timpul de realizare, resursele necesare, dificultățile de parcurs, rezultatele. Proiectul precizează domeniile de intervenție. Se va porni de la performanțele organizaționale: reducerea costurilor directe, ameliorarea eficienței productive, îmbunătățirea calității produselor, continuitatea evaluării performanțelor.

Se va ține seama de noile tehnologii, adaptate la profilul firmei. Va fi evaluat stilul de conducere al organizației, modul de negociere a contractelor între superior și subordonat, împărțirea responsabilităților.

Se va analiza gestiunea resurselor umane, găsirea căilor de stimulare profesională, aplicarea unor forme de participare la schimbare și înnoire, reevaluarea constantă a personalului.

Noua organizare a activității ține seama de condițiile de muncă, de îmbunătățirea calități vieții salariaților, de sporirea securității acestora.

Se va insista și asupra formelor ameliorate de comunicare interpersonală, dezamorsarea surselor conflictuale, informarea deschisă și eficientă.

În general, căile și modalitățile de producere a schimbării în vederea performanței organizaționale devin cu atât mai eficace cu cât sunt mai bine adaptate la realitatea concretă a organizației asupra căreia se intervine.

Capitolul 8

STRESUL ȘI ACTIVITATEA ORGANIZAȚIONALĂ

Performanța organizațională care depinde de buna comunicare în ansamblu, în cazul în care acest fapt nu se realizează eficient va genera conflicte și va activa stresul negativ, antiprofesional. Explicațiile sunt de căutat în stilul de management al organizației.

Stresul la locul la muncă nu este neapărat un rău. Studiile realizate arată o varietate a tipurilor de impact al stresului. Lipsa completă a stresului nu este obligatoriu benefică. Absența stresului produce apatie, iar aceasta conduce la lipsa orientării angajaților către rezultate. Inexistența presiunii la locul de muncă poate într-adevăr să „reducă divergențele, dar productivitatea nu crește”.

Stresul crescut generează un tip diferit de „conflict”. Prea multă activitate, mai ales dacă nu este direcționată specific, creează un conflict de tip haotic disfuncțional. În cadrul companiilor de astăzi ce cresc în ritm alert, managementul nivelului de conflict poate fi o chestiune de succes sau faliment al companiei.

Ceea ce a fost considerată în organizațiile de succes ca o „presiune” acceptabilă este starea de efervescență generată de încrederea în obiectivele companiei și de implicarea în proiecte care au o semnificație clară pentru angajați. Acest tip de efervescență sau agitație, dacă vrem, poate crea acea presiune care să contribuie la atingerea scopurilor stabilite de organizație.

Presiunea generată de dorința îndeplinirii scopurilor companiei este văzută ca pozitivă și având un impact pozitiv asupra mediului de lucru. Menținerea presiunii la un nivel optim poate duce la creșterea productivității și la construirea unor relații solide de muncă. Scopul conducerii organizației ar trebui să fie găsirea acestui nivel „optim”. Stabilirea canalelor de comunicare care să permită dialogul constructiv între conducere echipele de lucru ar trebui să fie primul pas în stabilirea nivelului de presiune necesar obținerii productivității optime. Monitorizarea comunicării în scopul determinării excesului de conflict va permite de asemenea conducerii să fie mai bine pregătită pentru a face schimbările necesare.

Capitolul 9

CORUPȚIA, RĂUL MAJOR OPUS PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE

Corupția defavorizează flagrant performanța organizațională. Boala de temut – „cancerul corupției” este o expresie uzuală – ea poate conduce la colapsul sistemului, daca nu este eradicată. De pe urma ei beneficiază interese puternice, în timp ce potențialii competitori sunt dezavantajați. Responsabilitatea este redusă iar corupția poate fi o stare pe termen lung.

Potrivit Agenției Transparency International, România se situează între țările cu cel mai mare nivel de corupție. În 2002, România era țara cu cea mai mare corupție dintre toate țările membre sau candidate la Uniunea Europeană. Acest nivel are în vedere percepția gradului de corupție așa cum este el receptat de către oamenii de afaceri, universitari și analiști ai piețelor financiare.

Abordarea științifică a acestui subiect este foarte utilă pentru înțelegerea cauzelor, proceselor și consecințelor și pentru stabilirea de măsuri pentru prevenirea actelor de corupție. Fie că e vorba de a da sau a lua „șpagă”, „dreptul”, „ploconul”, „bacșișul” sau „plicul”, fie că e vorba de folosirea resurselor publice pentru interese private, corupția este un fenomen social pe care nu îl putem ignora. Dacă este să ne luăm după una dintre expresiile folosite în limbajul comun – „a da sau a lua dreptul” – putem spune ca în țara noastră aceste practici sunt considerate oarecum normale. Dar corupția este un fenomen mult mai complex, chiar dificil de abordat.

Avem în vedere nu numai definiția în sine, dar și cine definește corupția. Apoi, cât de mult este acceptată această definiție într-o anumită formă de organizare umană. Ceea ce pentru o formă de organizare socială însemnă corupție, pentru o alta poate fi acceptat ca fiind ceva normal. Comportamentele care au fost acceptabile și legitime în baza unor norme tradiționale devin inacceptabile și corupte când sunt văzute prin prisma normelor moderne. Chiar dacă un medic care primește bani de la pacienți este considerat corupt din punct de vedere legal, în practica socială din România de azi acest comportament nu este sancționat. Conform Barometrului de Opinie din mai 2003, deși peste 90% dintre români consideră că a da bani sau cadouri la medic pentru o atenție specială este corupție, aproximativ 35% recunosc că fac acest lucru. Există, deci, o discrepanță între valorile expuse, oficiale, și valorile în uz, cele care acționează în realitate.

O definiție sistemică are la bază comportamentul deviant de la norme al membrilor organizațiilor publice, ținând cont și de modul cum opinia publică, membrii organizațiilor cetățenii definesc actele de corupție.

E vorba despre sistemele caracterizate de o cultură tradițională, având la bază relațiile familiale, sisteme bazate pe relații patron – client, culturi bazate pe relația șef – subordonat culturi civice.

Putem vorbi despre corupție măruntă, regulată și agravată. Încadrarea unui act de corupție într-o categorie sau alta are în vedere atât efectul asupra funcționării societății, cât și măsura în care acest act este sau nu comun unui anumit sistem social.

Corupția măruntă apare când un membru al unei organizații publice deviază puțin de la reguli pentru beneficiul prietenilor.

Corupția regulată este caracterizată de acceptarea, de către membrii organizațiilor publice, de cadouri pentru a fi binevoitori, nepotism în acordarea de contracte sau funcții în organizațiile publice.

Corupția agravată este caracterizată de daruri așteptate de către membrii organizațiilor publice ca o condiție esențiala pentru a oferi anumite drepturi cuvenite. Apare atunci când membrii organizațiilor publice și cetățenii ignoră probe clare de corupție iar membrii organizațiilor publice tolerează crima organizată în schimbul unor recompense.

Există și corupția albă, caracterizată de faptul că elitele și publicul percep anumite comportamente de corupție ca tolerabile și nu întreprind nimic împotriva lor.

Când actele de corupție sunt considerate inacceptabile de elite și de majoritatea publicului, putem vorbi despre corupția neagră.

În corupția gri intră actele care sunt percepute diferit de elite și de public.

Abordarea sistemică permite analize comparative, dar nu trece dincolo de aparențe. Ea nu pătrunde în centrul problemei, pentru a determina cum funcționează corupția.

Abordarea contextuală încearcă să pătrundă mai adânc în înțelegerea corupției, identificând factorii favorizanți ai acesteia, între care se află instituțiile, cultura, puterea și actorii.

Instituțiile decid ceea ce pot să facă sau nu membrii unei organizații, ce tipuri de acțiuni sunt judecate ca fiind corupție. Regulamentele, legile și fișele posturilor sunt doar câteva dintre instituțiile care reglează activitatea membrilor organizațiilor publice. Devierea de la anumite reguli stipulate de aceste instituții constituie acte de corupție.

Studiile au arătat că performanța organizațională crește dacă recrutările și promovările într-o organizație sunt făcute pe merit.

Corupția poate fi redusă prin creșterea sancțiunilor împotriva celor dovediți ca fiind implicați în astfel de acte. Înăsprirea sancțiunilor poate reduce numărul de acte de corupție, dar poate conduce la creșterea solicitărilor, sumelor de bani, valorii serviciilor. Puțini oameni sunt pedepsiți pentru acte de corupție, în pofida răspândirii fenomenului. Cu excepția câtorva țări, există o mare diferență între sancțiunile specificate în legi și regulamente și sancțiunile care sunt aplicate efectiv pentru acte de corupție. Procedurile administrative ce trebuie urmate ca un membru al unei organizații publice să fie pedepsit pentru acte de corupție sunt greoaie. Cei care dețin dovezi sunt adesea reticenți într-un proces de pedepsire a actelor de corupție.

Cei care cercetează sau judecă acte de corupție la nivelul organizațiilor publice pot fi corpuri sau pot avea superiori implicați în corupție. Această atitudine poate permite tolerarea micilor acte de corupție și poate încuraja, pe termen lung, acte de corupție mai mari.

Explicațiile culturale arată că viața organizațională poate funcționa pe baza unor reguli nescrise care să susțină o serie de acte de corupție. Un mediu corupt poate servi ca o justificare pentru comportamentul corupt al unei persoane. Implementarea unui program anticorupție care ține cont de aspectele culturale dă rezultate remarcabile.

Societatea noastră actuală are o bază culturală care favorizează corupția.

Studiile arată și că în culturile mai puțin „macho”, unde femeile sunt mai mult prezente în viața organizațională, socială și politică, corupția este mai scăzută decât în culturile în care valorile masculine sunt mai mult prezente. Ultimele cercetări arată că și femeile manifestă tendințe de a profita atunci când se află în funcții publice. Cu cât corupția este mai acceptată într-un anumit grup, cu atât vor fi mai mici costurile pentru cei descoperiți ca fiind implicați în astfel de acte.

Corupția își are originile în valorile sociale care susțin fenomenul darului și loialitatea față de familie și cei apropiați. Culturile care valorizează puternic familia și relațiile cu cei apropiați sunt mai predispuse la acte de corupție.

Exemplul oferit de către cei care conduc organizațiile publice reprezintă un alt factor ce influențează corupția în organizațiile publice. Uneori, șefii pot avea impresia că regulile de funcționare a organizației nu li se aplică și lor.

Teoria creditelor de idiosincrasie (Hollander, 1997) susține că liderilor care arată competență și conformism la începutul vieții organizaționale le sunt tolerate devierile ulterioare de la norme.

Explicațiile politice asupra corupției se concentrează asupra competiției politice, relațiilor dintre funcțiile alese și cele numite în organizațiile publice și a relațiilor public-privat. Unii membri ai organizațiilor publice ajung să considere biroul în care își desfășoară activitatea în slujba cetățenilor ca fiind propria lor afacere din care trebuie să câștige mai mult decât câștigă legal.

Explicațiile economice au în vedere veniturile membrilor organizațiilor publice. Reducerea corupției exclusiv pe baza creșterilor salariale poate fi foarte costisitoare și poate genera doar realizarea parțială a obiectivului propus.

Abordările de tip macrosocial ale corupției permit o analiză globală și comparativă între țări sau între organizații. Dar pentru o înțelegere mai nuanțată și mai profundă a corupției sunt necesare studii la nivel microorganizațional.

Modelul echilibrului pleacă de la ideea că foloasele așteptate din implicarea într-un act de corupție depind de numărul de persoane pe care se poate conta ca fiind corupte. Cu cât percepem că sunt mai multe persoane corupte, cu atât probabilitatea de a ne implica în acte de corupție este mai mare. Cu cât sunt mai puțini membri ai organizațiilor publice corupți, cu atât beneficiile pentru membrii onești sunt mai mari. Dacă nivelul inițial al corupției este ridicat, forma de organizare socială tinde către un echilibru stabil caracterizat de o corupție ridicată. Teoria explică faptul că diferența nivelului corupției în diferite organizații și domenii de activitate este dată și de cei care pierd în actele de corupție, nu numai de cei care câștigă.

Abordarea șef-subordonat nu trebuie văzută ca izolată de celelalte (sistemică și contextuală), deoarece alegerea individuală se realizează într-un anumit context social care joacă un rol important în luarea deciziei de implicare sau nu în acte de corupție.

Corupția este greu de contracarat, deoarece este ascunsă și prosperă, având la bază un schimb informal între cel care dă și cel care primește. Promovarea unor programe de reducere a corupției care au în vedere doar aspecte economice sau instituționale fără a ține seama de aspectele culturale și microorganizaționale nu vor trece dincolo de aparențe și nu vor putea avea efecte pe termen lung. Transparența, responsabilizarea, descentralizarea și educația sunt câteva dintre domeniile de investigat în planificarea prevenirii sau combaterii corupției.

Capitolul 10

CONSULTANȚA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN VEDEREA
PERFORMANȚEI MANAGERIALE

Consultanță de performanță

Consultantul reflectează, analizează și produce „furtuna mentală”. El determină în acest fel organizația să-și mărească performanța. În management, consultantul ajută clientul să obțină informații și sfaturi, pentru a deține soluții și a rezolva probleme reale, grele, frecvent întâmpinate. Consultantul are o capacitate considerabilă de reflexie și de comprehensiune. El este familiarizat cu ansamblul factorilor care asigură performanța în toate domeniile de consultanță. Bruce Henderson (Grupului de Consultanță, Boston, S.U.A.) consideră rolul consultantului paradoxal. El lucrează pentru oameni inteligenți, cu larga experiență profesională.

Consultantul este un expert necesar organizației, prin puterea sa de a veni în întâmpinarea nesiguranței pe care o traversează. Orice organizație apelează la un consultant adus din exterior pentru a diminua multitudinea de incertitudini.

Consultantului și organizația

Specialistul sau expertul în consultanță posedă un vast câmp informativ. El este oricum mult mai bine informat decât oricare dintre clienții care îl solicită. Aceasta este în fapt funcția sa esențială.

Consultantul face și consiliere în vederea luării deciziei de management. Ipostaza de personal auxiliar nu-i reduce activitatea. Oportunitatea lui este aceea de a îndeplini suficiente funcții cărora organizațiile, prin forțele proprii, nu le pot face față.

Un consultant adus din afara organizației este deosebit de util mai cu seamă în situațiile atipice, rar sau aproape deloc întâlnite. El ajută într-un fel pătrunzător la înțelegerea și rezolvarea unor momente delicate pentru politica organizațională. Sprijină luarea unor decizii importante.

Prima abilitate a consultantului este aceea de a defini cu realism fiecare problemă cu care se confruntă. El pune problema ivită în termeni mai complecși decât a fost pusă în cadrul organizației. Se folosește altfel de avantajul de a veni din afară și de a nu se implica într-un mod subiectiv.

Numeroase soluții oportune îi apar consultantului chiar din felul în care el își folosește abilitatea de a aprofunda gândirea clientului în raport cu organizația sa.

Obiectivele consultanței depind într-un fel major de capacitățile de comunicare, mai ales în momentele de ascultare și intervievare. Importanța este facultatea de a consilia clientul, pas cu pas, pentru ca el să-și concretizeze, potrivit propriilor proiecte, scopurile fundamentale.

Consultantul de vocație generează în modul cel mai natural empatie. El este un spirit superior didactic. Obiectivul său este ca fiecare client, odată sarcina fiind dusă la capăt, să capete un nou orizont psihologic și profesional. Acțiunea consultantului e una de angajare pentru implementarea unor deschideri inovatoare. Aceasta se produce prin conștientizarea problemelor și oportunităților generate prin noile situații create.

Personalitatea consultantului

Consultantul de performanță se remarcă ușor, întotdeauna, prin forță de disecare adâncă, dar și sensibil, a problemelor. El poate identifica o problemă complexă, plecând de la datele furnizate de client. Va opera prin derularea capacității de intuiție, gândire riguroasă și logică, evitând să întreprindă acte fără rost sau dăunătoare.

Un bun consultant valorifică întotdeauna oportunitățile. El operează cu concepte potrivite unei game largi de situații. El va utiliza constant relații și nu tehnici. În acest fel va face dovada excelenței profesionale. El trebuie să se arate ca un organizator eficient și respectat al activităților de grup, oricât ar fi ele de complexe sau greu de coordonat.

În definire a problemei, consultantul are abilitatea să-și arate punctele de vedere pentru a determina clientul să accepte situația concretă cu deplin realism. În caz contrar, consultanții nu vor mai fi utilizați în decizii manageriale, rămânând simpli consilieri.

Profesionalismul în consultanță constă în rigoarea acumulării datelor problemelor și apoi în utilizarea acestora în modul cel mai deschis și cooperant.

Încrederea pe care o acumulează specialistul consultant se fundamentează pe gradul său de empatie profesională. În această rezidă, de altfel, abilitatea de a se califica în rolul major al consultantului de management.

Trăsăturile determinante ale expertului consultant

Descoperă cu acuitate profunzime toate problemele dificile semnalate de clienți. Are capacitatea de a organiza activitățile, în toată complexitatea lor, în folosul organizației care l-a solicitat. Susține forța de convingere exercitată asupra clientului în timpul întregii activități.

Folosește toate informațiile pragmatice impuse de situația din organizația clientului său. Uzează de întreaga capacitate de concepție și proiectare impusă de situația cerută de organizație. Comunică datele botinuțe și se asigură de implementarea unor măsuri utile organizației. Descoperă noile probleme ulterioare implementării soluțiilor. Păstrează o permanentă comunicare cu clientul. Îndeplinește exemplar cerințelor profesionale dorite de client. Consultantul își desfășoară activitatea într-un timp normat, cu costuri prestabilite, potrivit contractului dintre el și client.

BIBLIOGRAFIA

1. Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane, Ed. Codecs, 2007.

2. Michael Armstrong, Cum să fii un manager și mai bun, Ed. Meteor Press, 2007.

3. Silvia Avasilicăi, Managementul performanței organizaționale, Editura Tehnopress, Iași, 2001.

4. Z. Bogathy, (coord.) Manual de Psihologia muncii organizaționale, Iași: Polirom.

5. Marcus Buckingham, Curt Coffman, Manager contra curentului, Polirom, 2005.

6. Șt. Buzărnescu, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, EDP, București, 1995.

7. Șt. Buzărnescu, Sociologia conducerii, Editura de Vest, Timișoara, 2003.

8. V.A. Chip, Manualul specialistului de resurse umane. București, Irecson, 2002.

9. loan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Polirom, 2003.

10. Aubrey C. Daniels, Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime la angajări, Ed. Polirom, 2007.

11. Julie Hay, Șarada de la serviciu: descifrarea atitudinilor și construirea relațiilor, Ed. Codecs, 2006.

12. Havârneanu, Resurse umane și strategii de consultanță, Iași: Erată, 2002.

13. Patrick Iribarne, Les tableaux de bord de la performance, Editura Dunond, Paris, 2003.

14. G. Johns, Comportament organizațional, București: Ed. Economic., 1998.

15. B. Ielics, Valorificarea resurselor umane în cadrul firmei, Editura Eurostampa, Timișoara, 2001.

16. Claudette Lafaye, Sociologia organizațiilor, Ed. Polirom, 1998.

17. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2007.

18. R. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.

19. Georgeta Pănișoara, Ion-Ovidiu Pănișoara, Managementul resurselor umane, ed. a II-a, Polirom, 2007.

20. Ion Popa, Doru Curteanu, lulia Chivu, Ghidul trainerului, Ed. Iericson, 2005.

21. S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizațiilor, Polirom, 2000.

22. Jack Trout, Troust despre strategie, Polirom, 2000.

23. M. Vlăsceanu, Psihologia organizațională și a conducerii, Editura Paideia, București, 1993.

CONCLUZII

Am avut ca punct de pornire tezele lui Aubrey C. Daniels din Managementul performanței. Managementul performanței are în vedere analiza comportamentului și utilizează metode de evaluare a activității angajaților, de echipă sau organizaționale, sistemele de recompense și beneficii. Performanța se realizează și se măsoară în fiecare zi. Managementul performanței este o acțiune a prezentului continuu și rezidă într-o abordare precisă și științifică. Am situat performanța organizațională în perspectiva societății capitaliste și postcapitaliste, care favorizează cu deosebire informațiile și organizațiile, într-o lume a competenței nelimitate.

Am stabilit că schimbarea organizațională vizează efectuarea unor modificări esențiale ale organizației. Presupune modificarea misiunii și a viziunii unei organizații, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activități, introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esență în structura organizațională, orientarea spre noi grupuri de clienți-țintă cu alte necesități și comportament total diferit decât al clienților avuți în vedere până atunci, introducerea sistemului de management prin obiective.

Excelența organizațională înseamnă o practică deosebită în administrarea unei organizații, capacitatea de a obține rezultate remarcabile prin aplicarea în practică a unui set de concepte fundamentale. Orientarea este îndreptată spre rezultate și crearea de valoare. Focalizarea se face pe satisfacerea clientului și adăugarea de valoare pentru client. Managementul se orientează pe procese și fapte. Conducerea vizionară a organizației este constantă în scop și obiective.

Am configurat figura liderului organizației. Leadership-ul reprezintă capacitatea de a influența alte persoane în scopul atingerii obiectivelor organizaționale. Două tipuri de lider dețin influența. Liderul formal exercită influența în termeni de autoritate, bazându-se pe poziția sa în ierarhia organizației. Liderul informal exercită influența datorita prestigiului, a statutului conferit de o competență particulară, independentă de poziția ierarhică în cadrul organizației.

Am trecut la analiza modelelor de performanță organizațională. Un model de performanță organizațională este reprezentat de Tabloul de bord, care conține indicatori economici și financiari. E o sinteză a datelor de care dispune unitatea la un moment dat, cu cele mai importante informații cu privire la desfășurarea activității unității. Modelul oferă atât informații utile în luarea unei decizii, cât alte date de interes, cum ar fi situația acționarilor și împărțirea dividendelor, achitarea obligațiilor față de stat, constituind astfel un instrument util și modern de conducere. E atât informativ cât și previzional. Marchează existența unor abateri de la planuri și programe și evoluția nedorită a unor fenomene în cadrul unității. Aduce elementele de referire pentru conturarea unor soluții de remediere și a unor măsuri de perspective. Furnizează elementele necesare pentru fundamentarea deciziilor pentru control.

Măsurarea succesului organizațional, folosind criteriile Baldrige, constă în asistarea organizațiilor în realizarea îmbunătățirii practicilor pentru performanța organizațională. Aceste criterii ajută înțelegerea și managementul performanței și realizarea planificării ei. Avem în vedere parametrii la care trebuie să ne uitam, cum trebuie să interpretăm informația, cât de simplu e de fapt cât de mult ne ajută un plan de conturi.

Am analizat factorii care se opun la schimbare. Opoziția individuală are drept cauze, pe de o parte, conștiința cognitivă, volițională, afectivă, iar pe de altă parte influențele exercitate din exterior. Transformarea individuală se produce în urma regândirii informațiilor respinse și se soldează cu stabilitate cognitive. În plan social, de grup sau colectivitate, trebuie urmărită linia dominantă de influență, în raport cu gândirea secundară, ce urmează a fi dezvoltată strategic. Se știe că o gândire minoritară, purtătoare a înnoirii, capătă în timp un interes sporit.

Performanța organizațională depinde de buna comunicare în ansamblu și se realizează eficient dacă nu va genera conflicte și nu va activa stresul negativ, antiprofesional. Stresul la locul la muncă nu este neapărat un rău. Studii realizate arată o varietate a tipurilor de impact al stresului. Lipsa completă a stresului nu este obligatoriu benefică. Absența stresului produce apatie, iar aceasta conduce la lipsa orientării angajaților către rezultate. Inexistența presiunii la locul de muncă poate într-adevăr să „reducă” divergențele, dar productivitatea nu crește.

Corupția defavorizează flagrant performanța organizațională. Boală de temut – „cancerul corupției” este o expresie uzuală – ea poate conduce la colapsul sistemului, dacă nu este eradicată. De pe urma ei beneficiază de interese puternice, în timp ce potențialii competitori sunt dezavantajați. Responsabilitatea este redusă iar corupția poate fi o stare pe termen lung. Corupția este greu de contracarat, deoarece este ascunsă prosperă, având la bază un schimb informal între cel care dă cel care primește. Promovarea unor programe de reducere a corupției care au în vedere doar aspecte economice sau instituționale fără a ține seama de aspectele culturale și microorganizaționale nu vor trece dincolo de aparențe și nu vor putea avea efecte pe termen lung. Transparența, responsabilizarea, descentralizarea și educația sunt câteva dintre domeniile de investigat în planificarea prevenirii sau combaterii corupției.

10. Am încheiat disertația abordând consultanța organizaționala în vederea performanței manageriale. Am definit și delimitat consultanța de performanță. Am convenit că un consultant reflectează, analizează și produce „furtuna mentală”. El determină în acest fel organizația să-i mărească performanța. În management, consultantul ajută clientul să obțină informații și sfaturi, pentru a defini soluții și a rezolva probleme reale, grele, frecvent întâmpinate. Consultantul are o capacitate considerabilă de reflexie și de comprehensiune. El este familiarizat cu ansamblul factorilor care asigură performanță în toate domeniile de consultanță. Consultantul este un expert necesar organizației, prin puterea sa de a veni în întâmpinarea nesiguranței pe care o traversează. Orice organizație apelează la un consultant adus din exterior pentru a diminua multitudinea de incertitudini. Specialistul sau expertul în consultanță posedă un vast câmp informativ. El este oricum mult mai bine informat decât oricare dintre clienții care îl solicită. Aceasta este în fapt funcția sa esențiala. Consultantul face și consiliere în vederea luării deciziei de management. Ipostaza de personal auxiliar nu-i reduce activitatea. Oportunitatea lui este aceea de a îndeplini suficiente funcții cărora organizațiile, prin forțele proprii, nu le pot face față.

ANEXE

Evaluări, structura departamentală.
Departament service, evaluator: șef dep

Departament rezidențiale, evaluator: șef dep

Departament PIF (punere în funcțiune, programare) evaluator șef dep

Departamentul Industriale, evaluator șef dep.

Evaluări