Studiul Privind Aplicarea Criteriilor de Selecție a Personalului Dintr Un Departament de Mentenanța
Introducere
Stagiul de practică pentru lucrarea de diplomă a fost efectuat în cadrul Uzinei Mecanice și Șasiuri Dacia , departament Asamblaj/Cataforeză/Uzinaj.
În 2010 în urmă integrării activității de fabricație șasiuri (Auto Chassis Internațional România), Uzină Mecanică Dacia a devenit Uzină Mecanică și Șasiuri Dacia .
Lucrarea „Studiul privind aplicarea criteriilor de selecție a personalului dintr-un departament de Mentenanța” are drept obiectiv prezentarea criteriilor de selectie cu cea mai mare relevanță pentru activitatea posturilor din cadrul departamentului de Mentenanța al Uzinei Mecanice și Șasiuri Dacia.
Aceste criterii sunt utilizate pentru a face diferența dintre un candidat potrivit pentru post și unul mai puțin potrivit.
Pentru stabilirea criteriilor de selectie am desfasurat urmatoarele activitatii in cadrul Uzinei Mecanice si Sasiuri Dacia:
Participare la efectuarea previziunilor privind forța de munca necesara sub aspect cantitativ.
Analiza posturilor, pentru a evidentia cerintele calitative privind resursele umane ce trebuie recrutate.
Culegerea si analiza datelor privitoare la personalul incadrat pe activitati, pe meserii si categorii de calificare.
Uzină Mecanică și Șasiuri Dacia acoperă o paletă largă de activități: fabricarea pieselor brute de aluminiu, uzinarea și asamblarea motoarelor, a cutiilor de viteză, uzinarea pieselor și montajul punții față și spate, sudura osiilor pentru vehicule din gama Dacia și pentru vehicule Renault, Peugeot, Toyota produse în întreaga lume.
Prezenta lucrare, structurată în patru capitole, își propune să analizeze aplicarea criteriilor de recrutarea, selecție și angajare a resurselor umane în cadrul departamentului de Mentenanța al Uzinei Mecanice și Șasiuri Dacia.
Astfel, capitolul I cuprinde studiu bibliografic legat de Managementul Resurselor Umane, pregătirea profesională a resurselor umane, prezentarea etapelor procesului de recrutare și selecție, sursele de recrutare, diverse metode de recrutare și selecție. Ceea ce se dorește reținut este necesitatea elaborării unei planificări și în particular stabilirea unui plan de recrutare.
Capitolul II cuprinde date generale privind procesul de Mentenanța, planificarea procesului de Mentenanța și sisteme de Mentenanța privind Mentenanța preventivă și corectiva.
Studiul de caz privind aplicarea criteriilor de selecție a personalului de la Mentenenta în cadrul Uzinei Mecanice și Șasiuri Dacia a fost tratat în capitolul III al lucrării. În esență acest capitol a relevant procesul de recrutare și selecție a personalului de la mentenanța. Stabilirea profilului candidatului, interviurile de selecție a personalului și evaluarea candidatiilor.
Capitolul IV cuprinde Concluziile și contribuțiile proprii privind procesul de recrutare și selecție a personalului de la Mentenanța.
Uzină Mecanică și Șasiuri Dacia cheltuiește sume importante cu angajații săi, iar datoritã costurilor antrenate, acestea reprezintã unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigurã de a garanta supraviețuirea firmei și de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.
Dezvoltarea rapidă a științei tehnologiei a determinat profunde schimbări calitative în structura producției industriale, prin înnoirea și diversificarea gamei de materii prime și materiale utilizate și îndeosebi prin creșterea considerabilă a complexității și performantelor tehnologice a echipamentelor și instalațiilor cu care este înzestrata întreprinderea.
Pentru orice organizație de succes, resursele umane reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaționale), iar problemele privind recrutarea, selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea, recompensarea și motivarea constituie principalele direcții de cercetare a Managementului resurselor umane a oricărei organizații.
Doresc să mulțumesc pe această cale, d-lui Economist Pandelea Ilie, Responsabil Resurse Umane – Uzină Mecanică și Șasiuri Dacia, pentru sprijinul acordat la realizarea lucrării, și d-lui Vasilescu Ilie, Inginer Automatist, pentru documentația furnizată.
Deasemenea doresc sa multumesc d-nei profesor S. l. ing.dr. ec. ANCUȚA BĂLTEANU, din cadrul catedrei Tehnologie și Management a Universității din Pitești, pentru sustinerea acordata pe întreaga perioadă de elaborare a lucrării.
Cap.1 Managementul Resurselor Umane
1.1 Definirea managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activități generale și specifice, privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul agenților economici . Managementul competitiv al resurselor umane este esențial pentru succesul oricărei organizații. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului general cât și șefului compartimentului de resurse umane, acesta având responsabilitatea de a se familiariza cu problematica și procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele performanțe, atât în țară cât și în străinătate.
Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie de calități: să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor, răbdător și înțelegător față de opiniile altora; să fie bun negociator, să aibă simțul umorului.
Organizarea activităților resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, învățământ, salarizare, cercetare. Că țip de structură internă de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcțională și organizarea matriceală. Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective următoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea, dezvoltarea social-umană.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activităților tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și a obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricărei organizații presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de organizație, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.
În prezent, în întreprinderile românești de stat, dar chiar și la nivel organismelor internaționale guvernamentale continuă să se manifeste concepția tradițională, de considerare a personalului ca „forță de muncă”, după cum n-au dispărut nici noțiunile de muncă fizică, cu caracter productiv, deci utilă și muncă de esență intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de bunuri materiale și, într-o anumită măsură, inutilă.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine în cadrul unei organizații atât managerilor superiori, cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoarea pentru succesul organizațional.
Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitățile de personale reprezintă limitele care determină cine și ce face în diferite activități ale managementului resurselor umane. Responsabilitățile complete în acest domeniu se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.
Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță, iar șeful acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de managementului resurselor umane se stabilește de către managerul general în aceaași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale organizațiilor.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activității – domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a agenților în acest domeniu.
Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt:
recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;
elaborarea programului de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
integrarea rapidă a noilor angajați, elaborarea programului de carieră pentru toți managerii organizației.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității precizând clar relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.
Managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul resurse umane pentru că oricât de bun ar fi managementul practicat de această eficientă activitate este asigurată și de competență personalului din subordine.
Locul managementului resurselor umane este bine precizat în cadrul managerului general.
În lucrările apărute până în prezent în străinătate și în țară se pune accentul pe aspectele privind formele pe care le îmbracă raporturile cu personalul, începând cu recrutarea, selecția încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Lipsește total preocuparea managerului resurselor umane în timpul folosirii forței de muncă în activitatea profesională. Considerăm că această lacună prezintă o deosebită importanță. Trebuie să completăm actuala accepție a managementului resurselor umane incluzând în conținutul său organizarea ergonomică a muncii.
Astfel managementul resurselor umane poate fi definit astfel „managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă”.
Această definiție corespunde sistemului „om – solicitări”, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
Filosoful grec Protagoras a afirmat că „omul este măsură tuturor lucrurilor”, ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul care trebuie să le facă.[Cos 99].
Clasificarea și gruparea factorilor solicitanți poate diferi de la un autor la altul. Esențial este însă faptul că între acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să se realizeze un echilibru permanent.
Acest echilibru permanent se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om. Factorii solicitați sunt studiați de către diferite științe dintre care cităm următoarele: științele medicale, științe tehnice (organizarea producției), psihologia, economia.
Studierea astfel compartimentată a factorilor solicitanți asupra omului în procesul muncii și în viața socială, constituie o consecință a modului de pregătire a specialiștilor în sistemul de învățământ, organizat pe domenii ale științei. Acest mod de studiu prezintă avantajul aprofundării cercetărilor, dar lasă să se simtă lipsa de convergență în cazurile în care cercetările din diferite domenii ale științei au ca obiect aspecte variate ale acelorași fenomene sau activități din natură sau societate, așa cum este cazul „omului” în procesul de muncă sau în viața pe care o duce în colectivitate.
S-a exprimat uneori părerea că odată cu progresul automatizării care reduce sarcina fizică ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar să se studieze știința.
Conținutul pregătirii personalului repartizat pe diferite locuri de muncă, în producție sau în serviciile funcționale, devine din ce în ce mai complex. Acest fapt sporește exigențele față decadele manageriale și în mod deosebit față de cele din compartimentul managementului resurselor umane, obligându-le să gândească și să coopereze în mod interdisciplinar.
În etapele când științele erau mai puțin dezvoltate, oamenii de știință își însușeau cunoștințe, din mai multe domenii alte științei. Aceste cunoștințe erau folosite în mod global după necesități fără a se ține seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii științifice.
Integrarea cunoștințelor în vederea scopurilor urmărite nu era împiedicată de nimic, ci din contră, era favorizată de faptul că ele erau stocate în aceste creiere individuale universale. Integrarea se realiza spontan, explicând în multe cazuri apariția multor idei geniale noi, care au contribuit la progresul omenirii.
Pe măsura creșterii volumului de cunoștințe și informații științifice s-a simțit, pe de o parte, necesitatea asimilării cunoștințelor noi, iar pe de altă parte necesitatea aprofundării celor existente. Această solicitare în dublu sens, în suprafață și în profunzime, a depășit capacitatea unui singur om. S-a simțit deci nevoia adaptării volumului și complexității cunoștințelor științifice la capacitatea creierului individual.
În domeniile complexe, care implica participarea reprezentanților mai multor științe s-a simțit nevoia unirii eforturilor specialiștilor din mai multe ramuri ale științei pentru studierea multilaterală a unei probleme.
Așa au apărut cercetările multidisciplinare caracterizate prin gruparea mai multor creiere individuale specializate, care acționează separat schimbând informații, constatări și sugestii la sfârșitul cercetării.
Prin această metodă de organizare și funcționare a colectivului de cercetare s-ar putea trece de la cercetarea multidisciplinară mecanică, la cercetarea multidisciplinară integrată, respectiv interdisciplinară. Cercetarea interdisciplinară reprezintă o formă superioară a cercetării multidisciplinare, față de care este mult mai eficientă.
Cercetătorii și-au propus să abordeze problemele managementului resurselor umane în mod interdisciplinar, din dorința de a estompa sau chiar de a înlătura caracterul unidisciplinar al marii majorități al lucrărilor de managementul resurselor umane, care sunt elaborate în principal de specialiști în sociologie sau psihologie.
Fără a subestima aportul acestor științe în managementul resurselor umane, prin abordarea interdisciplinară cu ajutorul Fiziologiei, al Economiei muncii, al Dreptului muncii, sperăm să ne aducem contribuția la ridicarea managementului resurselor umane pe o treaptă superioară sporindu-i eficacitatea.[Chi 02]
În cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante și de mare actualitate din domeniul managementului și gestiunii personalului din cadrul agenților economici printre care:
funcția de personal și unele elemente de psihologia și sociologia personalului;
funcția strategică a resurselor umane;
proiectarea și analiza funcției;
recrutarea și selecția personalului;
motivația pentru muncă a personalului;
comunicarea interpersonală și participarea personalului la îndeplinirea misiunii și obiectivele organizației;
orientarea, pregătirea și dezvoltarea profesională a personalului;
evaluarea și analiza performanțelor personalului;
salarizarea și sistemul de recompense și stimulente;
drepturile și obligațiile personalului, disciplina muncii.
Cunoașterea problemelor multiple și complexe privind folosirea deplină și eficiență a resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiștii cu pregătire superioară din profilul economic. Succesul în orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea și selecția personalului în concordanță cu cerințele și condițiile existente în fiecare organizație economică.
Prin conținutul tematic disciplina managementului resurselor umane, oferă cunoștințe teoretice și aplicative care să permită managerilor supervizorilor și specialiștilor să conducă și să folosească cât mai eficient resursele umane de care dispun oanizargțiile economice.
Informațiile privind managementul resurselor umane pot fi utile și specialiștilor și managerilor din organizații, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse umane (personal).
1.2 Pregatirea profesionala a resurselor umane
Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluția funcțiunii de personal care corespund unor politici diferite ale conducerii întreprinderii în legătură cu lucrătorii, reprezentanții și organizațiile acestora, respectiv: faza liberală; faza psihologică; etapa contractelor; etapa de integrare. Aceste etape reprezintă totodată stadii în definitivarea conținutului managementul resurselor umane.
Faza liberală – corespunde sistemului lui Taylor și se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic și social. Sub aspect economic se constată că mecanismele de piață erau suverane. Muncitorul își închiriază forța sa de muncă pe care o oferă pe piața muncii și care este supusă legii cererii și ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderilor și a ofertei de lucru din partea lucrătorilor ajungându-se la salarii de echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între întreprindere și salariat. Deși aparent este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică ( salariatul nu cunoaște în totalitate drepturile sale în comparație cu patronul ) și alta economică ( dată de disproporțiile privind raporturile de forțe dintre cei doi parteneri ).
Pe plan social, lucrătorii sunt considerați ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile sunt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza liberală a avut ca esență a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât salariul să fie cât mai stimulativ.
Faza psihologică – are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.
Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la:
constituirea grupelor de lucru astfel încât să existe o viață socială în întreprindere;
studiul factorilor de ambianță, cum ar fi: temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc.;
determinarea ritmurilor de lucru și a regimului pauzelor;
adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrătorilor, creșterea autonomiei grupelor de lucru.
Etapa de integrare în unele cazuri, politicile de integrare sunt combătute de către sindicate care contestă existența unei comunități de interese, apreciind că există deosebiri esențiale și ireductibile între proprietari care dețin puterea și sunt beneficiarii profitului, și salariați, care lucrează.
Acest dezacord între ideologia patronului ( de integrare ) și ideologia sindicatelor ( privind menținerea revendicărilor sociale ) face ca să coexiste posibilitatea unei politici de personal contractuale bazată pe negocieri privind conflictele deschise (greve ), recunoscându-se astfel divergențele de interese.
Parcurgând aceste etape, funcțiunea de personal a evoluat, și-a îmbogățit și domeniul său de preocupări, înregistrându-se:
modificare a locului său în structura întreprinderii, conducerea generală a unității;
cerințe noi din partea lucrătorilor;
lărgirea sferei instrumentelor sale ( indicatori sociali, bilanț social );
schimbări în însăși denumirea funcției de conducere aferentă; șeful de personal este înlocuit de către un director al resurselor umane sau director al relațiilor sociale, denumiri ce reflectă varietatea crescută a atribuțiilor și preocupările din domeniul respectiv.
Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăși concepția tradițională asupra personalului, de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată la personalul considerat ca o sursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Aceste mutații sunt sintetizate astfel de către un specialist în domeniul resurselor umane: „Direcția resurselor umane este o viziune contemporană a funcțiunii, femeile și oamenii din întreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate și asupra cărora trebuie să se investească. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale întreprinderii, funcționarea lor devenind prioritară, înregistrând statutul de funcțiune strategică”.
În concepția managementului resurselor umane, funcțiunea de personal a întreprinderii are o dublă finalitate:
realizarea integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale unității;
coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane, și sunt precizate următoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, relațiile sociale, conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere.
Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi:
înregistrarea personalului, întocmirea dosarelor individuale;
aplicarea dispozițiilor legale și regulamentare în întreprindere;
administrarea renumerațiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plăților din partea salariaților;
calculul și repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariați.
Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:
recrutarea personalului;
încadrarea personalului;
proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă.
Calculul costurilor cu personalul solicită:
determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerare;
elaborarea bugetului costurilor personalului.
Dezvoltarea socială implică:
organizarea muncii în cadrul secțiilor, locurilor de muncă;
definirea unor instrumente de participare financiară (acționariat din partea salariaților).
Relațiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor probleme:
cine conduce reuniunile cu delegații personalului (conducătorul întreprinderii sau titularul funcțiunii de personal);
cine conduce întâlnirile cu sindicatele;
cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor și timpilor de lucru;
examinarea revendicărilor salariaților ( salarii condiții de muncă, încadrare ).
Relațiile externe ale compartimentelor sau direcției de resurse umane dintr-o întreprindere se stabilesc cu organizațiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură sau interprofesionale; organizațiile locale.
În mod tradițional departamentul „Resurse umane” a fost considerat ca fiind unul funcțional. Rolul lui a fost de a susține și a oferi informații conducerii și nu de a lua decizii.
Putem considera activitatea desfășurată de acest compartiment ca o activitate de servire. Ea nu fabrică, nici nu comercializează, dar deservește pe cei ce execută aceste activități în conformitate cu necesitățile respective.
Deși activitatea de managementul resurselor umane, nu este nouă, până în prezent în organizațiile românești nu s-a acordat decât în mod tangențial importanță acestor probleme. Această situație e cauzată atât de lipsa cunoștințelor și a experienței manageriale în acest domeniu, cât și mentalitățile ce mai persistă din perioada sistemului economic de comandă.
Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la redefinirea oricărei organizații economice, în primul rând, prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor. El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.
Astăzi, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este una de consultanță și a început să se schimbe, pentru că specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe întreprinderi, departamentul „Resurse umane” capătă autoritate urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.
Activitatea de conducere efectivă a resurselor umane necesită existența specialiștilor. Pe măsură ce această activitate devine din ce în ce mai importantă, cerințele impuse persoanele care aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor crește.
Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui număr foarte mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
executiv ( vicepreședinte de resurse umane, director de personal );
funcțional ( șeful departamentului salarizare );
specialiști ( salariații care se ocupă cu analiza muncii );
de birou ( funcționarii din cadrul departamentului, secretarele ).
În cadrul departamentului „Resurse umane” pot fi îndeplinite o gamă variată de activități. Oricare ar fi natura acestora, specialiștii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice și anume: soluționarea problemelor în funcție de conjunctură; acțiunea la toate nivelurile de conducere; consultanța pentru celelalte compartimente; abordarea adoptivă a metodelor și tehnicilor specifice.
Resursa umană a organizației este adesea denumită „cel mai valoros activ”, deși nu apare în evidențele contabile. Succesul organizației depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia, de a aceea capacitățile și calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației. Dar a lucra cu oamenii presupune a ține cont de sensibilitățile și caracteristicile emoționale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiții și năzuințe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor și au o complexitate de nevoi.
Decenii la rând activitatea de personal a fost asimilată managementului resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor umane implicând o abordare mai complexă a activității. Practic este vorba despre o trecere progresivă de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane ca urmare a influenței unor factori de natură economică.
Obiectivele activității de conducere a resurselor umane
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure folosind cele mai adecvate metode.
Conducerea resurselor umane ca funcție specializată a managementului, este responsabilă de desfășurarea a trei mari categorii de activități:
activități strategice;
un pronunțat caracter creativ;
activități de consultanță și activități operaționale.
Activitățile strategice – sunt pe termen lung și constau în formularea, propunerea și obținerea aprobării pentru politicile și strategiile de personal ale organizației, precum și în înțelegerea și anticiparea consecințelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce privește comportamentul uman. Aceste activități revin directorului de resurse umane.
Activități de consultanță – au rolul de a acorda asistență în cazul organizațiilor. Se referă la asistența, ce trebuie acordată celorlalți manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanții pot oferi informații cu privire la planificarea necesarului de forțe de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizației al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea și motivarea angajaților.
Activități operaționale – revin administratorilor de personal. Administratorii de personal se ocupă de aspectele de rutină, fiind însărcinați cu sugestionarea detaliilor activității de conducere a resurselor umane, elaborarea fișelor de post înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.
Managerii de vârf din firmele românești, nu acordă, încă o suficientă importanță activităților strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minim de cunoștințe în acest domeniu fiind datorită lipsei de interes.
Specialiștii susțin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Organizațiile care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate. Pe măsură ce o organizație se dezvoltă și începe să acorde o atenție resurselor umane, apare evident rolul specialiștilor în problemele generale de personal.
Cei care poartă răspunderea pentru desfășurarea activității din domeniul resurselor umane sunt specialiști în probleme generale de personal numiți „generaliști”. Acești specialiști pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul înființării organizațiilor și au „venit” odată cu aceasta, sau poate fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial, etc. Indiferent de pregătirea de bază, generaliștii din departamentul personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să știe cum să obțină informația necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul și cum să găsească și să aplice soluții. În rezolvarea problemelor trebuie să se bazeze pe o echipă de specialiști competenți.
Rolul generaliștilor este esențial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor umane însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica oferă multe exemple de generaliști care sunt totuși experți în asemenea probleme din domeniul resurse umane, ca de exemplu: legislația muncii, sistemul de taxe și impozite, statistică, etc.
Specialiștii într-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunoștințe și experiență într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecția, salarizarea. Numărul lor și domeniul de specializare diferă de la o firmă la altă în funcție de condițiile concrete.
Una dintre problemele controversate vizează structura personalului angajat în departamentul resurse umane. În timp ce unii argumentează în favoarea generaliștilor alții consideră că ar trebui angajați specialiști. În realitate, atât generaliștii, cât și specialiștii își au locul lor în departamentul de resurse umane, șeful acestui departament având rolul de a asigura o corelare a competențelor individuale în scopul realizării obiectivelor.
Ca și în cazul altor profesii, contractul și colaborarea cu alți specialiști sunt foarte importante. Este de dorit ca specialiștii în domeniul resurselor umane să fie membri unor asociații profesionale de profil în domeniul resurselor umane.
Un aspect important care trebuie pus în evidență este acela că specialiștii în aceste domeniu trebuie să aibă cunoștințe deprinderi și plăcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din calificarea necesară succesului în managementul resurselor umane. De asemenea, profesioniștii personalului / resurse umane trebuie să cunoască legile și actele normative care reglementează activitățile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecție socială, asistență sanitară și de protecția muncii legături cu organele și instituțiile guvernamentale, cu sindicatele și altele. Aceasta impune o pregătire individuală și completarea permanentă a cunoștințelor.
Activitățile ce urmează a se desfășura în cadrul unui departament de management al resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domenii, cuprinse în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Mărimea, complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile întreprinderii și de specificul profilului său de activitate.
În întreprinderile mici și mijlocii (cu efective până la 499 de salariați) se organizează un compartiment ( serviciu ) de resurse umane având ca responsabil un șef de serviciu. Structura acestui compartiment se prezintă schematic în fig.1.1
Fig. nr. 1.1 Organizarea activităților de Resurse umane
De menționat este faptul că, în întreprinderile din țările dezvoltate, funcția de responsabil al compartimentului de resurse umane este încredințată în general unui absolvent de învățământ superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire universitară, ( MBA, DEA, DESS ), de asemenea, în universitățile din țările dezvoltate există specializări distincte pentru managementul resurselor umane.
Directorul departamentului „Resurse umane” este considerat a fi un director executiv. Biroul (serviciul) „Resurse umane” este responsabil pentru recrutarea și administrarea personalului, precum și alte servicii. Biroul „Relații cu salariații” este responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificațiile postului. Biroul „Dezvoltare și formare” răspunde de toate aspectele legate de instruirea salariaților iar biroul „Planificare organizațională” are în vedere analiza posturilor, analiza performanțelor angajaților, întocmirea organigramei organizațiilor. Uneori responsabilitățile acestui birou sunt împărțite cu cele din biroul de formare a salariaților și ele pot fi stabilite direct de către directorul de personal.
Conducerea resurselor umane se realizează firește, de către oameni. Pentru îndeplinirea funcției de personal a organizațiilor directorul și colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să acționeze în baza standardelor maxime de performanță. Munca se canalizează în direcția oferirii acelor abilități, tehnici, cunoștințe, a căror contribuție asupra performanțelor individuale și organizaționale este decisivă.
Rolul fundamental în acest departament revine în mod evident, conducătorului său. Sarcina directorului de resurse umane, apare cu atât mai dificilă, cu cât ținem seama de faptul că el se află la intersecția unei contradicții: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori economici și sociali, trebuie să combine tabloul de bord și salariații, sindicatele și salariile.
Directorul de „Resurse umane” este cel care ajută organizația să evalueze. În orice organizație directorul de resurse umane trebuie să-și asume trei roluri: autoritate; control funcționar și stat major.
Cea mai dificilă problemă pentru reușita unei organizații în etapa de tranziție este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces, complex de ajustare structurală ținând seama de mediul socio-economic cultural, politic, legislativ și în continuă modificare. Schimbarea structurii organizațiilor ar trebui să aibă în vedere în primul rând, schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și apoi mijloacelor tehnice și tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un manager, performant al resurselor umane.
Se poate constata că motivațiile, cerințele și comportamentul noilor angajați sunt pe cale de a se modifica radical. O neîncredere generală față de organizațiile și relațiile tradiționale, dorința de siguranță dar și de a avea o evoluție rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a-și pune în practică cunoștințele, o mai mare sinceritate în raport cu alte persoane, sunt doar câteva din trăsăturile comune ale celor care solicită un post.
Unei organizații îi va fi din ce în ce mai greu să nu țină seama de aceste trăsături în procesul de recrutare și integrare al noilor angajați sau în pregătirea și promovarea celorlalți.
Credem că în privința noilor angajați este necesar să fie adoptată o abordare de tip marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este organizația și mai ales, postul, planul de integrare și de pregătire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate să înceapă mai înainte de perioada de recrutare. Organizațiile pot organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se află în sesiunea examenului de licență pentru a le înțelege mai bine dorințele. Se poate organiza colocvii, se pot alege studenții din ultimii ani de studii pentru îndeplinirea unor responsabilități precise în cadrul organizațiilor, se pot organiza stagii pentru studenții în organizații. Acestea ar permite tinerilor să cunoască mai bine profesia pentru care se pregătesc. Cu ocazia selecție pot fi cunoscute noile aspirații ale viitorilor specialiști și astfel apare schimbarea de atitudine față de generațiile mai vechi.
Tinerii au o atitudine mult mai critică, nu mai vor să fie considerați niște veșnici ucenici. Majoritatea dintre ei nu acceptă în mod pasiv ceea ce li se spune și nu ezită să pună întrebări pe care cei mai vârstnici le consideră ne la locul lor. Dintre acestea, apare în mod frecvent întrebarea: „În ce măsură poate servi acest post carierei mele?”. Tinerii sunt preocupați de problemele privind promovarea și cariera lor. Ei refuză posturile care sunt inutili.
Satisfacerea acestor noi necesități, presupune ca organizațiile să-și modifice nu numai sistemul de recrutare, dar și pe cel de integrare și promovare. În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizației ci că o organizează pentru organizație. Noii angajați, nu vor rămâne într-o organizație decât dacă li se oferă responsabilitățile care consideră că au dreptul ținând seama de rezultatele pe care le-au obținut. Organizațiile românești care se vor bucura de o imagine favorabilă vor fi acelea care vor avea reputația că-și bazează ierarhia responsabilităților nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajaților, ci pe competență și pe merit.
1.3 Procesul de recrutare si selectie a Resurselor Umane
1.3.1 Conceptul de recrutare
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp După cum este cunoscut instituțiile cheltuiesc sume importante cu angajarea. Datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât și angajarea și dezvoltarea acestuia reprezintă, după cum afirma L. Lloyd și Leslie W.Rue, unul dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.
Un element esențial al politicii resurselor umane îl constituie demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forța de muncă dintr-o organizație sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competență profesională.
Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaționale, a progresului economic și social depind de calitatea tuturor activităților care se desfășoară este de înțeles și atenția deosebită acordată de unii specialiști înțelegerii particularităților acestui proces de către o serie de specialiști din domeniul resurselor umane.
Robert Mathis, ș.a., în lucrarea “Managementul resurselor umane” analizează acest concept și consideră recrutarea ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleași caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora in cadrul organizației”.[Pet 01]
Pentru managementul resurselor umane se consideră recrutarea, ca fiind ”procesul de căutare, localizare identificare și atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidații capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante sau viitoare.”
Într-o altă viziune, recrutarea reprezintă “o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și de a găsi oameni pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane”.
Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de către firme specializate. Multe organizații utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informațiilor necesare despre potențialii candidați. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite recrutorilor să identifice mai ușor și mai rapid candidații potențiali.
În România, recrutarea angajaților se face adesea în mod empiric utilizându-se numai într-o mică măsura practica existentă pe plan mondial. Multe organizații se confruntă cu dificultăți specifice perioadei de tranziție, nu au locuri de muncă disponibile iar cei care le creează, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.
Cu toate acestea, au început să ființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială care au drept obiectiv realizarea reformei în domeniul orientării și selecției profesionale. Alături de ele există firme care oferă servicii precum: asistența în domeniul selecției personalului, evaluarea personalului propriu, asistență la angajare și promovare,
stabilirea necesarului de resurse umane, recrutarea și determinarea necesarului de resurse umane, dezvoltarea carierelor, motivarea personalului.[Chi 02]
1.3.2 Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane
Responsabilitatea oricărei organizații derivă din finalitatea activității sale. Pentru a-și atinge această finalitate satisfacerea utilizatorului final sau chiar și numai pentru a supraviețui aceasta trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:
a) identificarea calificărilor sau aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor postului;
b) identificarea și atragerea candidaților competitivi utilizând cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
c) respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Soluționarea acestor probleme cu succes atrage după sine și succesul întregului proces de recrutare. Recrutarea angajaților devine o activitate complexă și costisitoare, o activitate de sine stătătoare susținută atât prin volumul de muncă necesar cât și prin importanța care o are pentru organizație, meritând o atenție deosebită.
1.3.3 Surse de recrutare a resurselor umane
O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizație o reprezintă locul și modalitatea de găsire a candidaților competitivi în vederea recrutării. Principalele medii din care organizația recrutează personalul de care are nevoie sunt mediul extern și cel intern. Orice organizație poate face apel la ambele medii în ideea îmbunătățirii șanselor de identificare și atragere a candidaților competitivi prin utilizarea unui număr cât mai mare și mai variat de surse de recrutare. Principalele zone si surse de recrutare sunt menționate în tabelul de mai jos:
Sursele și zonele de recrutare pentru potențialii candidați ai unei organizații publice
Tabelul 1.1 Surse de recrutare
Organizațiile din administrația publică locală sau centrală au posibilitatea să ocupe posturile vacante utilizând oricare din sursele și metodele de recrutare dorite prin punerea în balanță a avantajelor și dezavantajelor fiecăreia dintre ele.
1.3.4 Metode de recrutare a resurselor umane
Din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de recrutare, stabilirea și utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerințe amplu analizate de practicieni și teoreticieni. Diversitatea metodelor de recrutare a personalului este exemplificata prin intermediul datelor cuprinse în tabelul ce urmează care evidențiază metodele de recrutare cele mai uzitate în Europa:
Metode de recrutare utilizate în Europa Occidentală
Tabelul 1.2 Metode de recrutare
Metodele de recrutare nu ar putea și nu ar fi benefic să aibă un aspect uniform, deoarece modul lor de utilizare este influențat de factorii tehnico-economici și social-culturali diferențiați ca intensitate și valori.
În activitatea practică a administrației publice, se utilizează două procedee de recrutare a resurselor umane, diferențiate sub aspectul mediului în care acestea se desfășoară, respectiv:
recrutarea internă
recrutarea externă
Recrutarea externă se consideră a fi mult mai complexă decât cea internă și în același timp mai costisitoare fiind utilă organizațiilor care se dezvoltă rapid sau a celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate. Aceasta se realizează prin intermediul unei sfere largi de metode ca de exemplu „metode de recrutare”:
Candidaturile externe spontane depuse ca urmare a unei imagini favorabile create de organizație pe piața forței de muncă
Candidaturile primite în urma unei campanii publicitare dimensionate în funcție de metoda utilizată (respectiv formală sau informală). Cele două tipuri de metode se diferențiază prin o serie de caracteristici respectiv: metoda informală presupune o publicitate restrânsă realizată de obicei prin intermediul salariaților (utilizarea relațiilor personale ale acestora sau așa- numita “rețea a cunoștințelor”). Această procedură deși este puțin recomandabilă, dacă se are în vedere efectul pe care îl produce (formarea eventualelor ”clanuri”) este una larg folosită mai ales în cadrul instituțiilor publice .Un alt exemplu de recrutare pe baza acestei metode este cel al cererilor de angajare, înregistrate și aflate la dosar. Metoda formală presupune o audiență mai largă în scopul atragerii candidaților aflați în căutarea unui loc de muncă, realizându-se prin intermediul anunțurilor de mică publicitate, comunicatelor la agenția pentru ocuparea forței de muncă, a ziarelor și revistelor de specialitate, firmelor de specialitate.
Anunțurile publicitare constituie cea mai uzitată metodă de recrutare externă. Această metodă este utilizată pentru recrutarea de personal de la orice nivel ierarhic al unei organizației, luând adesea forma unei adevărate campanii publicitare dacă există mijloacele financiare și dacă postul le justifică.
Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă și ieftină a managerilor de resurse datorită mulțimii utilizatorilor și utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidați cu o performanță semnificativă.
Un studiu efectuat asupra celor care caută un loc de munca a evidențiat faptul că 89% dintre aceștia consideră acestă modalitate mult mai facilă de găsire a unui loc de munca iar 81% apreciază foarte mult informațiile detaliate oferite în legătură cu organizațiile care anunță recrutarea.
Cooptări externe reprezintă o modalitate de recrutare externă pe baza transferului unor salariați posesori ai unei pregătiri corespunzătoare postului cerut, de la o organizație la alta.
Candidaturile în portofoliu privesc acele cereri de angajare nerezolvate dar corespunzătoare posturilor scoase la concurs.
Colaborarea cu organismele oficiale constituie o metodă utilizată în mod frecvent de organizațiile mici și mijlocii și instituțiile publice, fie că este vorba despre agenții de forță de muncă publice sau private. Recrutarea prin agențiile publice de forță de muncă este foarte puțin costisitoare dar prezintă dezavantajul că oferă în principal candidați mai puțin calificați. Recrutarea prin intermediul firmelor private specializate este mult mai avantajoasă oferind beneficiul totalei confidențialități a informațiilor furnizate de către organizații și de către candidați în virtutea unui cod deontologic.
Colaborarea cu instituțiile de pregătire și formare profesională presupune un spectru larg de manifestări, de genul întâlnirilor cu elevii si studenții in scopul prezentării organizației, contactelor cu birourile sau asociațiile studențești, cursurilor sau conferințelor susținute de conducătorii organizațiilor.
Instituțiile de învățământ constituie o practică des utilizată de recrutare mai ales în cadrul organizațiilor mijlocii, fiind coordonată de regulă de centrele de plasare a forței de muncă din cadrul său pe lângă centrele universitare recunoscute. Această modalitate de recrutare din instituțiile de învățământ necesită parcurgerea unui proces complex și de durată repartizat pe etape distincte, coordonate de persoane abilitate în domeniu. Persoanele însărcinate cu recrutarea din aceste instituții de învățământ trebuie să cumuleze o serie de trăsături si calități definitorii de genul: abilitaților de comunicare cu tinerii, entuziasmului, bunei cunoașteri a organizației etc.
Principalele metode si mijloace de recrutare sunt prezentate sintetizat în tabelul 1.3
Tabelul 1.3 Metode si mijloace de recrutare
Selecția resurselor umane presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanță între calitățile personale și cerințele profesiunii.
Potrivită în sens larg, selecția se realizează în două momente importante și anume: selecția candidaților pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecția unui candidat pentru un anumit post / funcție în cadrul unei anumite organizații, după ce individual are deja o anumită pregătire profesională.
Examenul de selecție presupune o analiză a compatibilității între exigențele posturilor sau profesiunilor și aptitudinilor particularitățile individuale ale candidaților.
1.4. Metode și tehnici de selecție a resurselor umane
Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode și anume:
metode empirice, bazate ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.
metode științifice, bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:
1. Informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea CV-ului și a scrisorii de motivație. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare de candidați (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să își asume responsabilitatea pregătirii foarte minuțioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanț al realizărilor și al obiectivelor propuse.
Ca o alternativă la scrisoarea de motivație și la CV sau chiar împreună cu acestea se mai utilizează și metoda întocmirii unor chestionare pentru candidați, cu un anumit format propriu organizației și categoriei postului supus concursului.
2. Faza ulterioară depunerii CV-ului și scrisorii de motivație o constituie completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecție posibilitatea formării cât mai exacte a profilului candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor postului vacant.
3. O altă modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al candidaților. Această metodă este foarte variată luând diverse forme dintre se evidențiază:
testele de inteligență, care permit evaluarea aptitudinii candidatului de a desfășura o gamă largă de activități aplicabile în diverse situații. Acestea sunt utilizate în special în selecția personalului tânăr, fără experiență dar și a personalului din funcțiile de conducere;
testele de aptitudini, care evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului în ceea ce privește: inteligența, aptitudini verbale și numerice, orientarea spațială, percepția formelor, abilitatea de redactare a unui document;
testele de cunoștințe sunt utilizate mai ales atunci când se urmărește o triere masivă a candidaților iar informațiile cuprinse in CV nu sunt suficiente pentru departajarea candidaților. Tot în această categorie sunt incluse și testele de performanță, uzual numite, probe practice; scopul urmărit de acestea constând în evaluarea performanțelor candidaților referitoare la sarcinile reprezentative activităților prescrise postului;
testele de personalitate au drept scop stabilirea trăsăturilor strâns legate de performanță pe postul vacant și acestea includ întrebări deschise;
testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup sunt utilizate în scopul evaluării comportamentului candidatului în cadrul unor ședințe de grup, a modului de comunicare și de analiză și a contribuției la generarea comportamentului de grup;
testele medicale sunt utilizate conform legii și acolo unde cerințele postului cer anumite calități fizice de genul: forță, vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistență etc;
testele de onestitate sunt utilizate de unele organizații în scopul reducerii pierderilor prin furturi ori eliminării persoanelor neoneste. Se apreciază că asemenea teste nu pot prevede cu siguranță dacă o persoană va fi sau nu onestă și de asemenea ele pot avea un impact negativ în domeniul relațiilor publice cu candidații;
analiza grafologică este un test controversat prin intermediul căruia se determină caracteristicile candidatului.
Cap.2 Procesul de Mentenanta
2.1 Date generale privind procesul de Mentenanta
Dezvoltarea rapidă a științei tehnologiei a determinat profunde schimbări calitative în structura producției industriale prin înnoirea și diversificarea gamei de materii prime și materiale utilizate și îndeosebi prin creșterea considerabilă a complexității și performantelor tehnologice ale echipamentelor și instalațiilor cu care sunt înzestrate întreprinderile și unitățile economice.
Pentru a cuantifica aptitudinea la mentenanță a unui sistem tehnic, eforturile științifice și tehnice din ultimii 50 ani, au dat naștere la noua ramură numită mentenabilitate. Întocmai ca și fiabilitatea, mentenabilitatea este un parametru de concepție a sistemelor tehnice.
Mentenabilitatea poate fi definită ca fiind o caracteristică a unui material (sau sistem tehnic) exprimată prin probabilitatea ca sistemul tehnic respectiv să fie repus într-o stare dată de funcționare, în limite de timp specificate, ținând seama că lucrările necesare se efectuează după procedee prescrise și în condiții date.[Fle 02]
Programul de mentenabilitate, de regulă cuprinde trei faze:
Dezvoltarea conceptului de mentenabilitate – sunt stabilite scopurile urmărite și nevoile de mentenabilitate;
Dezvoltarea unei tehnici de previziune a mentenabilității aplicabilă în etapa de cercetare dezvoltare;
Demonstrarea mentenabilității sistemului în utilizare.
Producătorii de sisteme tehnice complexe pun accent pe urmărirea produselor în exploatare (pentru perfecționarea acestora) exploatarea acestora realizându-se în condițiile unui program de întreținere (mentenanță) prescris, acesta putând fi din punct de vedere al eficienței sistemului ingineresc care utilizează sistemul tehnic, cel optim sau nu pentru condițiile date la utilizator.
Mentenanța cuprinde ansamblul tuturor acțiunilor tehnice și organizatorice depuse de compartimente specializate din cadrul unei organizații pentru asigurarea funcționării unui sistem tehnic la un grad cât mai ridicat, menținerea sau restabilirea capacității de a-și îndeplini funcția pentru care a fost proiectat.
Prin acțiuni se pot înțelege atât operațiile de întreținere a utilajelor, instalațiilor și componentelor acestora sau SDV-urilor existente, cât și crearea de obiective, SDV-uri noi menite să asigure funcționarea normală sau dezvoltarea sistemului. Cea mai importantă sarcină a mentenanței este de a asigura disponibilitatea echipamentelor pe termen lung.
Sistemele complexe necesită, pentru întreținere și service, o echipă amplă de specialiști care să asigure forța de lucru extinsă necesară la reviziile periodice sau intervențiile la defecte importante, în restul timpului încărcarea personalului fiind uneori sub nivelul normal.
Este recomandabil ca echipa de lucru să fie încadrată într-o singură structură de decizie. Colaborarea dintre specialiștii încadrați în mai multe structuri de decizie generează dificultăți de comunicare, de asumare a responsabilităților, de decizie în cazul intervențiilor rapide și altele; de asemenea, apar probleme privind gestiunea componentelor de schimb, a sculelor și a răspunderii în cazul defectelor datorate personalului de întreținere.
Extinderea în proporție mare a unui sistem conduce la necesitatea de a avea un stoc mare, uneori nejustificat, de piese de schimb la beneficiar, dintre care unele pot să nu fie utilizate timp de mai mulți ani; fonduri importante sunt blocate în piese fără mișcare, cheltuielile de manipulare și înmagazinare devin, de asemenea, importante.
Atribuțiile cadru ale compartimentului de mentenanță sunt:
– pregătirea și organizarea întreținerii și reparațiilor la fondurile fixe din dotare;
– amplasarea, reamplasarea și punerea în funcțiune, cu maximum de operativitate a echipamentelor noi, a utilajelor reamplasate sau reparate;
– întreținerea și repararea utilajelor din dotare
– acordarea de asistență tehnică de specialitate pentru rezolvarea unor probleme ce țin de reglaj, testare, probe etc.;
– modernizarea utilajelor și instalațiilor din dotare;
– întocmirea documentelor de lansare și execuție a comenzilor;
– păstrarea și actualizarea permanentă a documentației tehnice a utilajelor din dotare (cărți tehnice de utilaje, desene de execuție a unor piese, procese verbale de constatare etc.);
– cooperarea în realizarea lucrărilor cu alte secții și întreprinderi;
– nominalizarea lucrărilor specifice compartimentului, cu specificarea relațiilor ierarhice și funcționale pentru fiecare om al muncii;
– aplicarea celor mai bune metode și tehnici de lucru;
– optimizarea aprovizionării cu piese de schimb în funcție de graficul de execuție al lucrărilor;
– organizarea selecționării personalului, pregătirii și formării acestuia în conformitate cu cerințele producției și specificului muncii;
– crearea unui sistem informațional rațional, simplu și eficace care să răspundă tuturor exigențelor privind starea tehnică și de intervenție pentru fiecare utilaj în parte.
În activitatea de mentenanță se întâlnesc diverse forme de planificare, însă referindu-ne la planificarea în timp, aceasta este de trei feluri și anume:
pe termen lung,
mediu
și scurt.
A. Planificarea pe termen lung se întâlnește de obicei în instalațiile complexe din industria chimică, metalurgică și în instalațiile materialelor de construcții, unde se cere și se planifică cu 3-5 ani înainte intervențiile.
Aceasta impune:
stabilirea naturii intervențiilor (revizii sau reparații);
estimarea duratei lucrărilor pe tipuri;
planificarea lucrărilor pe an, trimestru și luni;
estimarea și prevederea necesarului de forță de muncă;
estimarea și prevederea lucrărilor realizate prin colaborare;
estimarea și prevederea necesarului de materiale de întreținere și a pieselor de schimb;
estimarea și prevederea necesarului de utilaje și accesorii pentru activitatea de mentenanță;
prevederea dezvoltării atelierului (secției) de mentenanță;
prevederea și introducerea de noi metode de organizare a întreținerii și reparațiilor;
estimarea și prevederea costurilor de întreținere și reparații;
stabilirea direcțiilor de îmbunătățire a sistemului de evidență și operare.
B. Planificarea pe termen mediu este planificarea anuală, care impune:
stabilirea planului de revizii și reparații;
determinarea tuturor lucrărilor de reparații și modernizări;
planificarea lucrărilor pe trimestre și luni;
determinarea necesarului de forță de muncă;
determinarea, planificarea și perfectarea lucrărilor de colaborare pentru reparații și modernizări;
determinarea necesarului și planificarea aprovizionării cu materiale și piese de schimb;
dotarea compartimentelor proprii cu SDV-uri și accesoriile specifice;
organizarea activităților în funcție de necesități;
determinarea costurilor de întreținere și reparații pe baza principiului optimizării activităților;
organizarea sistemului de evidență și operare.
C. Planificarea pe termen scurt este planificarea curentă, care impune:
defalcarea lucrărilor din planul anual pe luni, secții și lucrări;
determinarea duratei lucrărilor pe utilaje, subansambluri și operații;
programarea lucrărilor în timp și pe echipe;
aprovizionarea cu materiale specifice locurilor de muncă;
executarea propriu-zisă a lucrărilor și controlul acestora;
analiza îndeplinirii lucrărilor.
În urma cercetarilor efectuate de-alungul timpului, s-a stabilit următoarea structură a modulului de mentenanță:
Pregatirea activităților de mentenanță
definire catalog tipuri de intervenții – desemnează clasa tehnică a intervenției, gruparea se face pe cicluri de intervenții care se asociază echipamentelor. În general gruparea este dată de tipul de succesiune a intervențiilor (ciclu sau repetitive);
inventar echipamente – mijloace fixe pentru care se planifică, înregistrează și urmărește activitatea de mentenanță;
definire cataloage de contoare – anumite echipamente au contoare care permit măsurarea și înregistrarea folosirii echipamentului. Adesea intervențiile de întreținere depind de indicațiile contoarelor. Va exista un catalog general de contoare care se grupează în seturi de contoare, care se vor atașa echipamentelor. Valorea contoarelor, care se va folosi în planificarea activității de mentenanță va rezulta din evaluarea formulei de calcul atașată fiecărui set de contor, iar rezultatul acestui calcul va fi exprimat în unitatea de măsură atașată acestei valori;
normative lucrări de mentenanță – definire catalog cicluri de reparații.
Fișe tehnologice de reparații
Inșiruirea operațiilor, materiilor prime și a pieselor de schimb care se folosesc curent într-un tip de reparație. O fișă tehnologică se definește la nivel de intervenție, și se preia cu posibilitatea de a fi modificată pe echipamente.
Planificarea și urmărirea activităților de mentenanță
planuri de intervenții – în baza unor criterii de selecție a echipamentelor și/sau a intervențiilor realizează planificarea acestora pe un interval dat;
intervenții neplanificate;
programe de reparații;
comenzi de mentenanță – coduri unice de identificare a execuției unei activități de mentenanță, la nivelul comenzii și pe baza fișelor tehnologice asociate. Se poate determina necesarul de materii prime și materiale, piese de schimb și costurile efective cu manopera;
documentație de lansare lucrări de reparații;
înregistrare raportări de manoperă pe comenzi.
Rapoarte
rapoarte de urmărire a intervențiilor de mentenanță;
planuri de reparații;
comenzi la terți;
proces verbal de predare-primire.
2.2 Sisteme de mentenanță
În funcție de consecințele economice pe care le are scoaterea din circuitul de producție a mașinilor și instalațiilor din dotare în urma defectării lor, poate fi adoptată o varietate mare de programe de reparații, începând cu cel care asigură menținerea echipamentelor într-o stare aproape perfectă, prin intervenții frecvente pentru înlocuirea sistematică a elementelor de uzură la termene fixe, indiferent de starea lor tehnică, și terminând cu sistemul care prevede funcționarea utilajelor până la limita maximă a posibilităților.
În practică cel mai frecvent se aplică metoda înlocuirii preventive la perioade fixe a componentelor, problema fiind determinarea perioadei de înlocuire a acestora.
În ceea ce privește costurile de mentenanță corelate cu politica în domeniu putem alege din următoarele variante:
înlocuirea componentei când se defectează;
înlocuirea componentei, când ea a atins o anumită vârstă sau există riscuri să se defecteze înainte ca ea să fi atins această vârstă;
înlocuirea preventivă, la perioade fixe, în funcție de vârsta sistemului.
Așa cum rezultă din figura 1, sistemul de mentenanță se împarte în mai multe tipuri de mentenanță.
2.3 Mentenanța preventivă
2.3Mentenanta preventiva
Mentenanța ce are ca obiect de activitate reducerea probabilităților de defectare sau degradare a unui bun sau serviciu reprezintă mentenanța preventivă.
Tipurile de mentenanță preventivă :
sistematica
conditionala
previzionara
Mentenanța sistematică:
Respectiv „mentenanța realizată prin activități de întreținere, reparații curente, revizii și reparații capitale, constituite într-un plan tehnic normat de intervenții, specifice fiecărui tip de utilaj în parte";
Mentenanța condițională:
Cu semnificația „mentenanței realizate prin intermediul urmăririi parametrilor de uzură ai elementelor sau subansamblurilor–cheie ale utilajelor, folosind instrumente specifice (analizatoare de uzură, de vibrații, de ulei etc.)", urmând ca intervențiile de mentenanță să fie realizate înainte de apariția defectului;
Mentenanța previzionară:
Ce reprezintă „mentenanța preventivă subordonată analizei de evoluție, urmarită de parametrii semnificativi ai degradării bunului, ce permite întârzierea și planificarea intervențiilor".
Sistemul de mentenanță preventivă cuprinde următoarele operații:
curățirea și îngrijirea dotării tehnice;
lubrifierea utilajelor și instalațiilor;
urmărirea zilnică a comportării în exploatare;
verificarea periodică a comenzilor, indicatorilor și mecanismelor de acționare;
revizia parțială a utilajelor și instalațiilor;
revizia generală a dotării;
controlul de calitate al produselor realizate pe mașinile-unelte, utilizate și instalațiile din dotare.
Aplicarea acestui sistem preventiv impune înlăturarea oricărei defecțiuni atunci cand se constată. Nu se așteaptă alte termene sau revizii – decât numai în cazul când piesa sau subansamblul respectiv nu este în magazie și trebuie confecționată sau achiziționată. În general nu se cere acordul producției pentru oprirea utilajului, întrucât înlocuirea sau remedierea defectului se face sau trebuie să se facă fără a aduce prejudicii producției, adică în pauza de masă, între schimburi, în schimbul neprogramat sau cu alte ocazii.
Exemplu ordin de lucru preventiv specific U.M.C.D.fig2.2
Fig 2.2 Ordin de lucru preventiv
2.4 Mentenanța corectivă
Ansamblul de activitați realizate după defectarea unui mijloc de producție sau al unui produs, sau degradarea funcției sale în mod neprevăzut, reprezintă mentenanța corectivă.
Tipurile de mentenanță corectivă:
curativa
paliativa
Mentenanța curativă:
Reprezintă „activități de mentenanță corectivă, care au ca obiectiv repunerea unui mijloc de producție într-o stare specifică de funcționare, care îi permite îndeplinirea funcțiilor sale". Aceste activități pot fi reparații, modificări sau amenajări care au ca obiect suprimarea defecțiunilor.
Mentenanța paliativă
Presupune „activități de mentenanță corectivă destinate a permite unui mijloc de producție, în mod provizoriu, îndeplinirea integrală sau parțială a funcțiilor sale”. Aceste activități ameliorează pe moment o stare fără a suprima cauza acesteia.
Sistemul de tip paliativ se aplică în cazul utilajelor vechi, la care întreținerea preventivă nu este economică. Reprezintă deci, un compromis pentru menținerea utilajului în funcțiune o perioadă cât mai mare de timp, până la achiziționarea unui nou utilaj. Conform acestei metode de întreținere, utilajele sunt folosite intensiv și extensiv, iar intervențiile se efectuează numai în caz de defecțiuni.
Sistemul de mentenanță corectivă cuprinde următoarele operații:
îmbunătățirea constructivă, prin reproiectare a unor piese și ansambluri ce nu corespund exigențelor practice (se uzează repede) din consum mare de piese de schimb, acționare incomodă, zgomot mare, vibrații puternice etc.;
îmbunătățiri funcționale, adică utilajul proiectat funcționează sub parametrii proiectați din anumite considerente;
înlăturarea unor deficiențe ce țin de fiabilitatea și mentenanța utilajului sau a instalației. Aceste deficiențe ies în evidență de obicei în perioada de garanție, dar și cu ocazia întreținerii și reviziilor periodice la beneficiar.
În urma studierii acestor elemente se aduc îmbunătățiri constructive necesare, urmărindu-se: reducerea timpului de stagnare, în perioada de garanție, cât și după; eliminarea defecțiunilor repetate; reducerea timpului de demontare și montare; reducerea acumulărilor de materii prime sau piese de schimb; eliminarea uzurilor premature; reducerea cheltuielilor de întreținere și exploatare.
Exemplu ordin de lucru corectiv specific U.M.C.D.fig2.3
Fig 2.3 Ordin de lucru corectiv
Cap.3 Studiul privind aplicarea criteriilor de selecție a personalului de la Mentenanța în cadrul Uzinei Mecanice și Șasiuri Dacia
3.1 Prezentare Uzină Mecanică și Șasiuri Dacia
În urma integrării activității de fabricație șasiuri , Uzina Mecanică Dacia a devenit Uzina Mecanică Și Șasiuri Dacia.
Directorul Uzinei Mecanice și Șasiuri Dacia este Jacques Eudeline.
Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia acoperă o paletă largă de activități; fabricarea pieselor brute de aluminiu ,uzinarea și asamblarea motoarelor, a cutiilor de viteze uzinarea pieselor și montajul punții fata și spate, sudura osii pentru vehicule din gama Dacia și pentru vehicule Renault, Peugeot, Toyota produse în întreaga lume.
Uzina Mecanică și Șasiuri are 3654 de salariați dintre care 28% femei.
Activitatea Uzinei se desfășoară în 13 clădiri situate pe platform de la mioveni care acoperă o suprafață de cca 163 245 m2 .
Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia este organizată în 6 departamente de fabricație coordonate de către Cornel Olendraru, Director Fabricație;
Departamentul Motoare
Departamentul Asamblaj/Cataforeza/Uzinaj
Departamentul Cutii de Viteze J
Departamentul Cutii de Viteze TL
Departamentul Aluminiu
Departamentul Sudura/Presaj
La acestea se adăugă departamentul Logistică și serviciul Progres/ SPR
Funcțiile Mentenanța și Proiecte sunt coordonate de către Lorenzo Garay, Director Tehnic
Acestora li se adăugă funcțiile support și terțiare Calitate, Resurse Umane, Control de Gestiune și Comunicare.
3.1.2 Prezentare departamente de productie
Prezentare departament motoare
Activitatea departamentului se desfășoară în două clădiri, pe o suprafață de cca. 23 000 m3 și este coordonata de către Emil Corbu.
Misiunea acestui departament constă în fabricarea pieselor componente pentru motoare, asamblarea acestora precum și uzinarea pleselor de schimb pentru gama Dacia R12.
Departamentul cuprinde 480 de persoane și este organizat în 3 ateliere de uzinaj, 1 atelier de asamblare și 1 atelier de mentenanța.
Tipuri de motoare fabricate: motoare pe benzină pentru gama X90; K7J (1,4 I) și K7M (1,6 I)
Principalele linii de fabricate din Departamentul Motoare sunt:
Linia de asamblare: motoare cu o capacitate instalată de 1 567/zi.
Controlul motoarelor înainte de livrare se realizează pe 6 bancuri de încercări (control 100%).
– chiulase: chiulase K7x 51 chiulase F8Q.
Linia chiulasa K, compusă din trei secțiuni:
– secțiunea ebos, care cuprinde 4 secțiuni de transfer,
– secțiunea semifinite compusă din centre de prelucrare de mare viteză URANE,
– seciiunea finiție – linii de transfer.
Linia chiulasa F:
Este compusă numai din centre de prelucrare de mare viteză de tip URANE. Este o linie ftexibila unde se pot produce și chiulase K cu minim de modificări.
Linia uzinaj /asamblaj biele :
Sunt fabricate biele K .
Linia arbore cotit:
Sunt produși arbori cotiți pentru motoarele de 1,4 și 1,6 asamblate în Intern și pentru export către uzina Oyak din Turcia.
Linia arbore cu came:
Sunt produși arbori cu came 1,4 și 1,6 și GPL.
Linia colectori:
Sunt produși colectori pentru intern și pentru extern (Brazilia).
Linia axa culbutori;
Sunt produse două tipuri de axe: pentru motorul K și motorul D fabricat la Renault Douvrin (Franța).
Linia volanți:
Sunt produse 12 tipuri de volanți K 5i F pentru intern și export.
În cadrul departamentului se lucrează pe toate liniile de fabricație În două sau trei echipe, în funcție de comenzile primite din partea clienților interni și externi.
Prezentare Departament Asamblaj/Cataforeza/Uzinaj
Activitatea departamentului este coordonata de Ion Safta și se desfășoară în 3 clădiri pe o suprafață de 15 700 mp.
Misiunea principal a departamentului constă în prelucrarea pieselor și montajul punte fata și punte spate pentru toată gama Logan, producție internă și export. De asemenea se montează punți pentru Peugeot –Toyota și Renault Twingo.
Departamentul cuprinde 494 de salariați și este organizat în 5 ateliere:
Atelierul Uzinaj 1 cuprinde liniile de fabricație butuc ,tambur și platou fuzeta.
Piesele uzinate în acest sector sunt destinate fie producției interne pentru punte spate și ansamblu semipunte fata fie livrate către clienți externi.
În atelierul Uzinaj 2 se uzinează portfuzeta și discul.
Prelucrarea portfuzetelor se realizează pe centre de uzinaj de tip Grob (în atelier există 18 centre de uzinaj de acest tip). Pe linia disc se uzinează 5 tipuri de discuri, atât pentru producția intrna de vehicule cât și pentru clienții externi.
Atelierul Montaj Punți
La montaj se asamblează puntea față și spate pentru vehicule Logan , Sandero și Duster dar și colecții de elemente turnante pentru clienții externi. Atelierul are în componență 4 linii de fabricație ; montaj punți fat agama x 90, montaj punți fata H79 și montaj punți spate H 79.
Atelierul Cataforeza și Montaj Bi, PT1, X44/X65
La Cataforeza există o instalație automată care realizează protecția prin vopsire cataforetică, atât a pieselor proprii, cât și a pieselor de schimb și de prim montaj pentru Uzină Vehicule.
Tot în acest atelier se realizează montajul osii pentru vehicule Peugeot , Toyota și Renault Twingo.
Atelierul Mentenanța asigura mentenanța operațional a utilajelor din tot departamentul și contribuie la buna funcționare a acestora.
Pe total în departamentul Asamblaj/Cataforeza/Uzinaj se gestionează o diversitate de 700 referințe repartizate pe cele 3 activității: Cataforeza- 579 referințe, Asamblaj- 65 referințe, Uzinaj-56 referințe.
Prezentare Departament cutii de viteze TL
Activitatea departamentului este coordonata de către loana Manda și se desfășoară într-o singură clădire cu o suprafață de aproximativ 29 000 m2.
Acest sector de activitate este integrat din punct de vedere organizatoric în Uzina Mecanică, iar din punct de vedere juridic reprezintă nouă uzina Renault Mecanique Roumanie (RMR).
Inaugurarea RMR a avut loc pe 13 rnai 2008, În prezența primului ministru al României, Calin Popescu-Tariceanu a arnbasadorului Franței, E.S. Henry Paul, a altor oficialități și a jurnaliștilor.
Uzină a fost construită după standardele Renault, în conformitate cu normele ISO 9001, de management și calitate și ISO 14 001, pentru protecția mediului înconjurător.
În acest departament se produc cutii de viteze TLx (MT1) și module de întoarcere (MdR). Cutia de viteze TLx este o cutie manuală de ultima generație și este prima cutie de viteze comună a Alianței Renault-Nissan, Are 6 rapoarte și este capabilă să transmită un cuplu de până ia 240 Nm. Este adaptată noilor motoare pe benzină de 1,8 I și 2,0 I și motoarelor diesel de 1,5 l.
Capacitatea actuală de producție este de 5 000 de cutii de viteze/săptămână, produce destinată în totalitate exportului către uzinele Alianței (uzinele Renault din Maubeuge și Douai – Franța și uzină Nissan din Sunderland – Marea Britanie).
Cutia de viteze TL fabricată la Dacia echipează diverse modele Renault (Clio, Modus, noul Kangoo, Megane, Scenic, nouă Laguna) și pe modele Nissan (Tiida, Sentra, Versa, Latio, Livia, Note, Qashqai).
Prin producția modulului de întoarcere suntem prima uzină din Grupul Renault care industrializează acest tip de organ mecanic.
Departamentul are 388 de salariați.
INOVAȚII ÎN TEHNOLOGIA PROCESULUI
cuptoare de preoxidare înainte de carbonitrurare;
instalații de control 3D de ultima generate (WENZEL);
bancuri de încercări de ultima generație pentru control acustic și vibrații (CLEMESSY);
călire sub presa;
mașini de transfer pentru uzinaj arbori primari și secundari cu 3 operații găurire, găurire profundă și filetare.
AXELE PERFORMANȚEI PROIECTULUI CV TL
Aplicarea standardelor de producție Renault în proiect și în fabricate;
Utiiizarea rețelei industriale din România (30% din investiții);
Capitalizarea celor mai bune practici utilizate în toate uzinele Renault care produc cutii de viteze (Franța, Spania, Portugalia, Turcia, Chile);
echipa proiect inginerie-exploatare dedicate pentru atingerea obiectivelor proiectului.
Prezentare Departament Aluminiu
Activitatea departarnentului este coordonata de către Grigore Dumitrescu și se desfășoară în două clădiri pe o suprafafa de cca. 23 000 m2.
Cuprinde 4 ateliere de fabricate și un atelier de mentenanța, Departamentul a Înregistrat o evoluție spectaculoasă în ultimi ani, investitile realizate făcând posibilă dublarea capacităților de producție de la an la an: de la 1000 de tone în 2001 la 3600 de tone în 2005, 7300 de tone în 2007, 9500 de tone în 2009, cu posibilități de creștere a capacităților pentru anii urrnatori.
Efective departament: 540 de persoane, din care cca. 26% femei.
Atelierul turnătorie aluminiu produce piese turnate din aluminiu pentru cutiile de viteze și motoarele fabricate la Dacia și pentru alte uzine Renault din Europa, America de Sud, Africa, Asia.
Tipuri de piese turnate; carter ambreiaj și diferentlal, carter mecanisme, carter de ulei, capac chiulasa, semelle, suporți, cutie ieșire apă, bucșa etanșare, culbutori. Greutatea acestor piese variază între 0,3 – 13 kg.
Materia primă constă în lingouri (blocuri) de aluminiu care sunt livrate de furnizori din România și Italia.
La fiecare oră, 9 tone de aluminiu sunt procesate de cele 3 cuptoare de fuziune care transforma aluminiul solid în lichid. Turnarea se realizează pe mașini (prese) de turnare de ultima generate, cu capacități între 2150 tf și 660 tf, în functje de tipul piesei turnate,
Pentru presele mari întregul proces tehnologic este automat; reglarea temperaturii, turnarea, tratarea matriței, extracția piesei, decupajul.
În atelierul de finalizare piese brute se elimină bavurile rămase și pregătirea pieselor pentru uzinaj. De asemenea tot aici se realizează un control nedistructiv al pieselor prin încercări la presiune, mici retușuri și ambalarea pieselor brute.
Controlul pieselor turnate se face În laboratorul de calitate, unde se determina compozi|ia chimică a materiei prime și a pieselor cu raze X, se realizează măsurători 3D (tridimensionale) etc.
În zona de uzinaj se prelucreaz piesele brute pentru cutiile de viteze și motoarele fabricate în intern dar și pentru alți client externi.
Atelierul Mentenanta realizează mentenanța mecanică și electrică a matrițelor de turnare și a utilajelor din uzinaj, și în special lucrări preventive pentru acestea, De asemenea realizează depanajele accidentale și asigură piesele de schimb pentru matrițe și pentru întreg parcul de utilaje din perimetrul departarnentului.
Un UEL de logistică asigura și gestionează fluxurile logistice și transportul pieselor turnate și uzinate.
Prezentare Departament Sudura-Presaj
Departamentul Sudura Presaj este coordonat de către Gheorghe MANDA și își desfășoară activitatea pe o suprafață de cca. 12 000 m2,
Efective departament: 612 de persoane.
Departamentul are trei ateliere de fabricate: Sudura Cadre, Sudura Osii, Curbare Formare și un atelier de mentenanța.
Atelierul Sudura Cadre are 3 linii:
linia sudura cadru B90 are trei celule robotizate cu sudură de mare viteză folosită pentru asamblarea lonjeroanelor și traversei de direcție;
linia sudura cadru X44, a cărei producție este destinată exportului pentru vehiculul Renault TWINGO fabricat în Slovenia;
linia palier XIl E, piesa fiind destinată asamblării pe puntea spate a autovehiculelor Nissan.
Atelierul Sudura Osii cuprinde urrnatoarele linii:
linia sudura osii X90/B90 destinate producției interne și externe (Columbia, Rusia, Maroc și Brazilia);
linia sudura osii X44/X65 pentru vehiculele Renault Twingo fabricate în Slovenia și Renault Clio în Turcia;
linia sudura osii RF90 pentru versiune Logan Break fabricat în Uzina Vehicule Dacia;
linia sudura osii PT1 pentru uzină TPCA (Toyota Peugeot Citroen Automobile) din Cehia, platforma comună pentru vehiculele Toyota Aygo, Peugeot 108 și Citroen Cl.
Atelierul Presaj – Curbare Formare
Sectorul Presaj este format din patru linii de prese de 250, 400 și respectiv 800 de tone care asigură piesele ambutisate necesare atelierelor de sudură. Pe cele 8 prese se realizează 48 de referințe, 18 dintre acestea fiind realizate pe noua presa de 800 de tone (ROTEM). Aceasta presa constituie una dintre investitile realizate în perimetrul șasiuri pentru noul vehicul Duster.
Sectorul Curbare Formare este constituit din 4 linii de fabricate braje care echipează puntea spate pentru gama Logan și Sandero. Una dintre linii este dedicată fabricatei de brațe pentru puntea spate Toyota.
3.1.3 Prezentare atelier Mentenanta
Departamentul de mentenanta este coordonat de catre Gabriel Roman si realizeaza intretinerea mecanica si electrica a masiniilor si utilajelor de pe intreaga platforma a Uzinei Mecanice si Sasiuri Dacia.Este organizat dupa cum urmeaza. Ex Fig 3.1
Fig 3.1 Organigrama atelier Mentenanta
Fig 3.2 Diagrama flux mentenanta
3.2 Procedura interna de recrutare
Procesul de recrutare îndeplinește o condiție esențială pentru desfășurarea etapei de selecție ,el stabilește sursa care poate oferi cei mai potriviți candidați pentru posturile vacante și prin urmare calitatea selecției depinde de calitatea recrutării.
În cadrul U.M.C.D procesul de recrutare începe cu semnarea demande-lui de recrutare, importanta verificării tuturor datelor din demand când este completat ( ex: CDI sau CDD, înlocuire sau post nou creat).
Șeful de atelier de Mentenanța discuta cu recrutorul pentru a stabili profilul postului și cerințele impuse.
Desfășurarea procesului de recrutare ce nu trebuie să depășească termenele stabilite (12 săptămâni de la momentul primirii de către recrutor a cereri de recrutare validate în totalitate, 16 săptămâni de la acest moment când se apelează la o firmă de recrutare).
Selecția de personal are la baza două principii fundamentale:
Oamenii diferă între ei (există diferențe legate de aptitudini ,deprinderi și alte calități personale ). Pentru fiecare post se doresc candidații cu structuri de personalitate și abilități diferite.
Acest lucru ne sugerează că potrivind adecvat oamenii pe locurile de muncă respective , se pot obține beneficii organizaționale și personale considerabile.
Comportamentul uman viitor poate fii în mare măsură predictibil.
Scopul recrutării este acela de a angaja oamenii potriviți pe postul potrivit ( nu intodeauna cel mai bun candidat).
3.2.1 Recrutarea interna si externa a personalului de la Mentenanță
Recrutarea se poate face din interiorul organizației sau din exteriorul organizației. Ambele tipuri de recutare au avantaje și dezavantaje.
Recrutarea internă – Avantaje:
creșterea moralului angajaților;
evaluarea mai bună a abilităților;
motivarea performanței;
se creează lanțuri de promovări;
angajarea din exterior se face numai la nivelul de jos-de intrare.
Recrutarea internă – Dezavantaje:
reproducția organizației;
scade moralul celor nepromovați;
generează o luptă politică internă pentru promovare;
necesita un program de dezvoltare managerială foarte bine pus la punct.
Pentru recrutarea internă, se pot folosi mai multe procedee:
afișarea posturilor vacante în interiorul organizației, la un afișier, sau mesaje pe e-mail;
baza de date internă ce cuprinde informații despre abilitățile și deprinderile fiecărui angajat, recrutarea prin angajati- prezintă riscul subiectivității;
transferul și promovarea;
recrutarea foștilor angajați și candidați.
Recrutare externă – Avantaje:
organizația primește noi perspective;
opțiune mai ieftină decât pregătirea unui profesionist;
nu este încurajata crearea de grupuri politice în interiorul organizației.
Recrutare externă – Dezavantaje:
posibilitatea că selecția să nu fie potrivită;
scade moralul candidaților interni;
necesitatea unei perioade de orientare pentru noul angajat.
Sursele cele mai folosite în cazul recrutării externe sunt:
școlile;
universitățile;
sindicatele (pentru anumite tipuri de posturi);
asociațiile profesionale;
organizațiile concurente;
agențiile de muncă.
3.2.2 Metode de recrutare a personalului de Mentenanță
Cele mai frecvente metode de recrutare utilizate în cadrul U.M.C.D sunt anunțurile de recrutare prin intermediul mass-media (ziare, reviste profesionale, periodice, internet).
Internet :,Best jobs ‘, ,,E-Jobs’’, ,,Libertatea’’, ,,Curierul Zilei’’.
Metode neconvenționale ; Anunț pe autobuze
Baze de date:
Târguri de joburi ; ‘’Angajatori de Top’’, ‘’Best’’ ‘ ‘’Sarbatoarea Carierei’’
Firmele de recrutare ( Alexander Hughes , AIMS)
Actualizare de CV-uri pe internet
3.2.3 Stabilirea profilului candidatului
Pornind de la fișa postului se stabilesc acele abilități și cunostiinte absolute necesare pentru realizarea sarcinilor.Anexa 3.
Se puncteza abilitatiile și cunostiintele dezirabile pentru post care constituie doar un avantaj;
Se stabilesc trasaturiile de personalitate necesare pentru a realiza sarciniile la un nivel înalt din punct de vedere calitativ.
Trebuie să aibă în vedere cultura organizațional și mai ales colectivul dintr-un department pentru a căuta candidatul potrivit care să lucreze bine în echipă; să se aibă în vedere mediul de lucru , valorile și stilul de muncă din echipă pentru care se recrutează.
În formularea anunțului de recrutare trebuie să se cuprindă următoarele puncte: acroșajul (descrierea firmei, a activității ei într-un mod atractiv care să atragă și să stârnească interesul) , descrierea postului, prezentarea exigențelor postului , ofertă și condițiile postului și informațiile despre documentele necesare pentru aplicare. Ex.anunț de angajare,fig 3.2.
Fig.3.3 Anunț de angajare.
Există site-uri de internet special create pentru recrutarea de personal. Ele oferă
servicii atât angajatorilor cât și persoanlor căutătoare de un loc de muncă.
Persoane care își caută un loc de muncă își pot depune CV-ul pe site prin crearea unui cont gratuit sau pot aplica direct pentru un anumit post. Majoritatea site-urilor își organizează oferta pe arii ocupaționale, domenii de activitate sau localități, căutarea și găsirea unui post fiind facilitată de o asemenea structură.
Această metodă de recrutare este foarte utilă, simplu de folosit (fiind accesibilă de la birou sau de acasă prin conectarea la internet) și eficientă pentru persoane care caută un loc de muncă.
Alte surse la care apelează U.M.C.D în recrutare de personal sunt: instituțiile de
învățământ, care prezintă avantaje și dezavantaje: avantajul de a găsi personal cu studiile necesare postului.
Dezavantajul constă în lipsa experienței persoanelor care sunt recrutate din acest mediu, mai ales dacă postul cere un anumit nivel de experiență. Intersant este faptul că în prezent U.M.C.D preferă personal tânăr, fără experiență care poate fi format cu ușurință în funcție de nevoile firmei.
O metodă sigură de recrutare la care se poate apela oricând, mai ales atunci când oferta de pe piața externă nu satisface nevoia de recutare, este recrutarea internă
De obicei când se creează sau se se eliberează un post, se analizează situația internași se scoate postul la concurs pentru angajații interesați. Avantajele pe care le oferă această metodă sunt următoarele: atragerea mai ușoară a candidaților, cunoașterea mai bună a punctelor forte și slabe ale lor, posibiltatea angajaților de a promova în cadrul firmei și prin urmare motivarea lor pentru o performanță mai bună, scăderea costului recrutării. Mai mult în cazul recrutării interne, candidații sunt deja familiarizați cu politica, structura și activitatea organizației.
Această metodă presupune și câteva dezavantaje: împiedicare pătrunderii de idei noi și suflu proaspăt, apariția fenomenului de subiectivism și favoritism și implicit a conflictelor, necesitatea de formare a persoanelor pentru noua poziție.
Recomandările interne constituie o modalitate eficientă de a găsi candidații potriviți pentru un post și poate completă cu succes celălalte metode de recrutare.
Pe lângă practicile descrise existași alte metode de recrutare mai mult sau puțin costisitoare: participarea la târguri de muncă, externalizarea servicilor de recrutare prin contractarea unor firme specializate în recrutarea personalului, consultarea oficiilor de muncăsi protecție socială, a centrelor teritoriale de înregistrare a șomerilor și a asociaților profesionale
Sarcina principală a procesului de recrutare este asigurarea unui număr suficient de candidați care să garanteze faptul că se vor găsi oameni care poseda calitățile dorite de către organizație.
Un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului, este indispensabilă o bună planificare a resurselor umane.
3.2.4 Erori comune in recrutare
Efectul de hallo
Apare cand o trasatura pozitiva sau negativa le pune in umbra pe celelalte si avem tendinta de a evalua persoana numai dupa acea dominanta.
– De exemplu: daca o persoana este bun profesionist intr-un anumit domeniu avem tendinta de a generaliza ca ar fi competent si in altele desi nu se verifica.
– Sunt firme de produse cosmetice care ne plac pentru anumite produse si avem tendinta din aceasta cauza de a utiliza toata gama.
Efectul primei impresii
Evaluam persoana in primele minute si se mentine acea impresie despre ea pana la sfarsit inertia perceptiei.
"Peste 70 % din deciziile de angajare se iau in primele 5-10 minute din cadrul interviului"
"In aproape 50% din cazuri prima impresie poate fi modificata substantial daca interviul dureaza mai mult de 30-40 minute.
Efectul de recenta
Influenta ultimului lucru facut asupra intregii evaluari, fie negativa sau pozitiva .
Este un exemplu frecvent si in evaluarile profesorilor in facultate care puneau note in functie de activitatea de la ultimele cursuri.
Efectul de contrast
Apare cand evaluam prin comparatie si se refera la distorsiunea evaluarii unui candidat din cauza ca o trasatura a acestuia e comparata cu alta a altui candidat ducand la sub- sau supraevaluare.
EfectuI negativ apare mai ales cand cautam mai multi candidati pe acelasi post si subevaluam candidati medii care intra la interviu dupa unul foarte bun.
Eroarea tendintei centrale
Evaluatorii aflati la inceput sau cei cu un stil mai bland, au tendinta de a masura majoritatea trasaturilor la mijlocul scalei.
Eroarea evaluarii extreme
Cand se evalueaza candidatii prea bine sau prea slab, in toate dimensiunile.
Daca toate valorile sunt departe de valoarea medie trebuie reluate toate punctele din interviu si reevaluate.
Eroarea similaritatii
Tendinta de a evalua pe cineva pozitiv pentru ca ne seamana sau pentru ca are trasaturi comune cu noi. Este foarte greu de controlat. Acest lucru se poate rezolva printr-un proces de recrutare obiectiv.
Eroarea stereotipiei
Tendinta de a pune o eticheta privind o abilitate sau o trasatura pentru ca asa e specific unui
grup, unei categorii din care face parte candidatul
Ex: Inginerii sunt rigizi, psihologii sunt analitici, vanzatorii sunt agresivi.
3.3 Metode de selectie a personalului de la Mentenanta in cadrul U.M.C.D
Stabilirea criteriilor de selectie este foarte riguroasă, deoarece trebuie alese acele criterii cu cea mai mare relevanță pentru activitatea postului respectiv.Anexa 1 Aceste criterii pot face diferența între un candidat potrivit pentru post și unul mai putin potrivit. De exemplu, criteriul de selecție pentru un operator de linie nu poate fi inteligența, ci mai degrabă dexteritatea in asamblarea diverselor repere din cadrul procesului de productie. Astfel nu i se va admninistra un test de inteligență, ci va fi supus unei probe practice .
Prin urmare, în funcție de criteriile stabilite, care diferă de la post la post, se aplică tehnicile de selecție, urmând ca acestea să măsoare intensitatea cu care criteriile de selecție apar la un candidat.
Cererile de angajare, constitiue un prim pas în procesul de selecție
Angajatorul solicită candidaților să completeze aceste formulare în scopul obținerii
tuturor informațiilor necesare, care într-un CV pot fi omise.
Unul dintre avantajele pe care le oferă formularele de angajare este că informațiile despre candidați sunt structurate într-un format standard ceea ce simplifică preselecția și compararea candidaților. Formularul poate fi folosit împreună cu CV-ul ca bază de discuție în cadrul interviului.
3.3.1 Interviurile de selectie a personalului
Interviul constituie nucleul procesului de selecție și este cea mai des folosită metodă. El constituie un mijloc de a colecta informații care nu pot fi obținute prin alte metode de selecție și de a verifica, detalia și aprofunda datele oferite de CVși alte forme de aplicare.
Un interviu eficient de selectie se desfășoară pe baza specificațiilor de personal, care derivă din fișa postului.Anexa 2. Astfel intervievatorul trebuie să se pregătească pentru a conduce interviul și pentru a obține de la candidat informațiile care îl intersează.
O asemenea pregătire presupune studierea documentelor aferente postului și pregătirea unui formular de evaluare a candidatului, care oferă un suport consistent interviului prin faptul că îl structureaza si permite înregistrarea unor aspecte importante legate de candidat. Un formular de evaluare a candidatului este prezentat in figura 3.3 .
Fig.3.4 Formular de evaluare
In analiza C.V-ului trebuie urmarite urmatoarele elemente:
Date personale: data nasterii , domiciliu, stare civila
Studii ,calificarii : nivel educational , specializari, formare care sa arate interesul de a se specializa in diferite domenii.
Experienta profesionala:
Ocupatia curenta – informatii despre functie , responsabilitati
Experienta de lucru – arata evolutia in cariera a candidatului
Scrisoarea de intentie
Uneori este doar o formalitate si este sablon
In cazul in care este personala poate oferii multe informatii despre candidat si despre ceea ce isi doreste ca si evolutie in cariera.
Interviul tehnic se axează doar pe întrebări cu privire la cunoștiințele și aptitudinile
necesare pentru acest post. De obicei acest interviu poate lua forma unui test tehnic ex.
Fig 3.5 Test de evaluare electricieni.
3.3.2 Pregatirea interviului.
Pentru pregatirea interviului trebuie stabilite inrebariile care vor fi puse si documentele necesare desfasurarii interviului( C.V, fisa de evaluare).
Se foloseste intodeauna un ghid de interviu pentru a putea atinge toate punctele si pentru a nu uita intrebarii pe care am dorii sa le punem.
Ghidul de interviu este foarte important pentru persoanele care nu au experienta in selectia de personal
In aceste cazuri avem tendinta de a ne concentra mai mult pe intrebariile pe care le punem decat pe raspunsurile candidatului.
Alocati suficient timp – inainte in timpul si dupa interviu
Inainte pentru a putea revedea :
C.V-ul candidatului
Informatiile oferite de catre recrutor
Fisa postului
Durata unui interviu : aproximativ 1 ora( in functie de postul pe care este propus candidatul)
Este important sa se lase minim 10 minute intre interviuri!!
Dupa interviu , trebuie notate imediat observatiile pentru a nu fii uitate detaliile( aceasta regula trebuie respectata cand sunt intervievati mai multi candidate in aceeasi zi ).
Asigurati-va ca mediul e adecvat :
Minimum de perturbarii – este bine ca interviul sa aibe loc intr-o sala speciala si nu in birou unde sunt si alte personae sau unde suna telefonul
Confort si spatiu adecvat comunicarii deschise , sa nu fie spatiu inghesuit , intuneric , zgomot
Asigurarea confidentialitatii . Nu tineti cv-ul altor candidati pe masa
Nu programati mai multi candidati in acelasi timp.
Trebuie avute in vedere:
Tinuta intervievatorului( reflecta imaginea companiei si importanta data interviului
Tonul vocii in timpul interviului
Curatenia( ordinea din sala in care va avea loc interviul)
Anularea altor factori perturbatori( inchiderea telefonului , anularea altor intalniri)
Deși interviul este cea mai frecventăsi comună practică de selecție, el are un grad scăzut de validitate și reprezentativitate în identificarea angajaților potriviți. De asemenea permite unele erori de selecție precum: tendința selecționerului de a dezvolta stereotipuri de candidați, si a discriminări involuntare (cu privire la sex, rasă, vărstă), de a face greșeli în ascultare și memorare, de a avea o judecată subiectivă. Însă calitatea interviului și forța lui predictivă depind în cea mai mare măsură de intervievator, de specializarea sa în domeniu și capacitatea de a alege și a « intui » candidatul cel mai bun.
3.4 Descrierea desfăsurarii procesului de selectie
Participand la interviuri si la intregul proces de recrutare si selectie am dezvoltat o serie de activitati.
Au fost scoase la concurs doua posturi de Inginer Automatist, doua de electrician ,doua de mecanic si un post de Sef UEL.
In prima faza am participat la sortarea C.V-urilor in functie de posturi.
Dupa ce C.V-urile au fost sortate am constatat ca 16 candidati au aplicat pentru posturile de electrician si mecanic fiind cate 4 pe loc,iar pentru celalalte posturi de Inginer automatist si Sef UEL fiind 3 respectiv 2 candidati pe post.
Candidatii au fost sunati si au fost programati la interviu.
Dupa primul interviu mai putin de jumatate din candidati nu au corespuns criteriilor si cerintelor posturilor.
Sa organizat un al doi-lea interviu unde candidatii au fost supusi unor teste tehnice si de aptitudini in urma carora au fost selectati 2 electricieni si 2 mecanici iar celelalte posturi au ramas in continuare libere negasinduse personal calificat pentru ocuparea lor.
Al trei-lea interviu a constat in chemarea celor selectati pentru a semna contractual de angajare pe perioada determinata.
In desfasurarea procesului de selectie trebuie stabilite urmatoarele etape pentru selectia personalului de la Mentenanta.
Stabilirea nevoii de resurse umane
Analiza cererii de resurse umane
Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare
Prospectarea externa a posibilitatilor de angajare
Preselectia candidatilor/interviu preliminar
Testarea candidatilor
Interviu final
Decizia de angajare
Stabilirea nevoii de resurse umane este facuta de seful de atelier de Mentenanta, servicu, birou,departament din structura organizatorica a intreprinderii.Nevoia de resurse umane este determinata de :
crearea unu post nou
aparitia unui post vacant in urma plecarii persoanei titulare
existenta unui post vacant,etc
Analiza cererii de resurse umane este facuta de seful ierarhic,de serviciul/directia resurse umane din organizatie avand ca scop stabilirea viabilitatii respectivei solicitari.
Se verifica:
Eficienta angajarii in raport cu productivitatea muncii
Volumul de activitate
Perioada de timp in care postul este solicitat
Oportunitatea postului
Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare
Prin recrutarea interna din randul propriilor salariati,urmandu-se aceleasi etape ca in orice alta selectie,posturile vacante pot fi ocupate de acele persoane din organizatie care indeplinesc conditiile de selectie si doresc integrare la noul loc de munca.Promovarea din interiorul organizatiei are avantaje si inconveniente.
Prospectarea externa a posibilitatilor de angajare a resurselor umane se face prin intermediul :
candidaturii directe din partea solicitantilor:personae interesate de ocuparea unui loc de munca in organizatie datorita renumelui acesteia, scoli,facultati,etc
anunturi in presa locala
solicitarii serviciilor unor agentii,institutii specializate in recrutare
Daca un post nu poate fi ocupat cu o persoana din organizatie,managerul are disponibile urmatoarele surse din afara organizatiei:
concurentii
agentiile de recrutare
publice – nu percep taxe pentru recrutare
private – percep o taxa fie de la persoana angajata,fie de la organizatia care a facut angajarea
cititorii anumitor publicatii
institutiile de invatamant
Preselectia candidaitlor este etapa care reduce numarul de candidati studiindu-se dosarele acestora comparativ cu cerintele postului.
analiza scrisorilor de motivatie
analiza CV-ului in raport cu exigentele postului:experienta,pregatire profesionala,varsta, etc.
anuntarea candidatilor admisi,dar si a celor respinsi ( prezentarea motivelor de respingere)
Testarea candidatilor
Procesul de testare ofera informatii despre abilitatile,cunostintele si aptitudinile individului,fapt ce ii permite angajatorului sa determine daca acea persoana este potrivita si calificata pentru postul respectiv.
3.4.1 Intervevierea candidatilor
Obiectivul interviului este de a afla suficiente informatii despre experienta anterioara de munca a candidatului mai ales despre obiceiurile de la locul de munca si despre abilitatile sale.Principala sarcina a celui care interveviaza este sa-l faca pe candidat sa vorbeasca despre el si despre obiceiurile lui la locul de munca.Cel mai bun mod de a obtine acest lucru este formularea de intrebari despre aspecte specifice:
Ce presupunea ultima slujba pe care ai avut-o?
Cum te-ai descurcat?
De ce trebuia sa o faci?
Pe parcurs,specialistul in recrutare evalueaza raspunsurile candidatului
Interviul personal este urmatorul pas in testare.
Construirea relatiei . introducerea
Discutie de introducere
Nu trebuie sa aibe legatura cu interviul propriu-zis (probleme de transport , de parcare ,de gasire a locatiei)
Foarte multi candidate au trac la interviuri si este bine sa se creeze aceasta relatie oarecum informal intre candidat si intervievator.
Prezentarea interlocutorilor:
Scurta prezentare a persoanelor care tin interviul. Intervievatorul trebuie sa mentioneze:
Numele
Functia
De cat timp lucreaza in Dacia
Deschidere
Salutul initial: (strangere de mana, zambet , contact vizual)
Stabilirea raporturilor: Intrebati persoana cum vrea sa i se spuna si la randul vostru mentionati acest lucru . De multe ori daca persoana este apropiata ca si varsta este bine sa o rugati daca puteti sa va spuneti pe nume pentru a se crea o anumita familiaritate.
Pozitionarea scaunelor ( nu este recomandat sa stati fata in fata deoarece se creaza o atitudine de opozitie.
Nu faceti presupuneri , Oamenii au tendinta de a se lua dupa prima impresie ceea ce de multe ori poate duce la o decizie de angajare eronata. De exemplu : pentru un post in care imaginea este foarte importanta si candidatul nu a venit la costum incercati sa aflati daca sa intamplat ceva si acum este o exceptie sau daca nu ii place sa se imbrace in costum.
Adoptati o atitudine neutru binevoitoare , este foarte important ca atitudinea voastra sa fie suportiva si sa creati o atmosfera degajata. Nu cadeti in extrema de a parea mult prea apropiat si a-i crea false asteptari.
Componenta principala a interviului
Fiti empatic si ascultati activ
Intrebati candidatul atunci cand aveti nelamuriri
Oferiti feed-back candidatilor
Interveniti in discursul lui prin aprobari sau semne ca sunteti atent la ceea ce spune
Nu intrerupeti candidatul atunci cand vorbeste
Nu vorbiti la telefon sau nu faceti alte activitati in timpul interviului
Fiti sincer interest fata de candidat
Nu fiti fals binevoitori sau simpatic
Este foarte important pentru a ajunge la acest lucru sa lasati toate problemele personale sau cele de serviciu la usa salii de interviu pentru a acorda atentie 100% candidatului.
Asigurati-va ca aveti toate informatiile la indemana pentru a avea o atitudine profesionista: CV; Rezultate la teste; Fisa de evaluare
Controlati ritmul si directia interviuiui.Sunt candidati care vorbesc foarte mult si nu-i lasati pe ei sa conduca interviu.
Urrnati planul de interviu dar permiteti-va flexibilitate si spontaneitate cand situatia o cere
Nu incheiati internet in graba. De aceea este nevoie de a lasa minim 10 min. intre interviuri pentru ca sunt sltuatii cand nu se poate incheia discutia la ora fixata si nu este bine sa stam cu ochii pe ceas sau sa intre alt candidat in sala.
3.4.2 Sfaturi si trucuri pentru conducerea unui interviu
Cititi si faceti notite pe CV, cunoasteti punctele forte si slabe inainte de interviu – este important sa analizati CV-ul inainte de interviu.
Cereti informatii concrete: cifre, date, nume. Aceasta va reduce exagerarile si valideaza raspunsurile.
Cereti exemple de proiecte pentru fiecare job trecut.
Imediat dupa interviu notati-va aspectele esentiale ale discutiei pentru a va putea sustine comentariile
Nu vorbiti prea mult, nu acaparati discutia.
Nu creati asteptari nerealiste
3.4.3 Sfaturi si trucuri pentru luarea unei decizii obiective
Nu luati decizia de angajare inainte de 30 de minute deoarece puteti sa ajungeti sa va luati dupa prima impresie.
Amanati decizia pana la sfarsitui interviului pentru a acorda relevanta tuturor informatiilor
Folositi jobul ca si criteriu de selectie dominant pentru a pune intrebari si nu viata personala a candidatului.
Evaluati prima data performanta si apoi determinati daca va place sau nu persoana.
Combinati decizia intuitiva cu informatii concrete pentru a reduce erorile.
Confirmarea. Inchiderea
1. Intrebari suplimentare pe care le pune candidatul pentru a avea o imagine cat mai completa a ceea ce i se ofera.
2. Se multumeste candidatului pentru timpul acordat.
3. Se mentioneaza cat va dura pana se va lua decizia.
4. I se da o data aproximativa cand va primii raspunsul si ce se va intampla daca va primi un raspuns pozitiv, I se da un numar de telefon unde poate suna daca are nelamuriri.
3.4.4 Starea de nervozitate din primele 15 minute
Persoana anxioasa, care nu are incredere in propriile forte
Nu are simtul umorului
Nu are suficienta asertivitate
Ezitant, nesigur , labil
Nepregatit
Arogant, nu asculta, lipsit de concentrare
Nepregatit , lipsit de inteligenta, lipsit de inteligenta emotional
Nu prezinta incredere
3.4.5 Crearea intrebarilor pentru interviu
Orice intrebare trebuie sa vizeze masurarea unei cornpetente si aflarea informatiilor necesare.
Nu trebuie puse intrebari doar pentru a umple timpul sau pentru ca sunt intrebari intalnite des intr-un interviu.
Trebuie evitate intrebarile ce tin de viata privata sau care ar putea fi discriminative.
Este important sa se afle motivatia candidatilor pentru post. Nu este sufficient ca un candidat sa fie eficient pe un post daca nu este si motivate sa ocupe postul.
3.5 Avantajele interviurilor
In urma intalnirii atat intervievatorul cat si candidatul pot observa in ce masura exista compatibilitate intre personalitatea candidatului si cultura organizatiei.
Intervievatorii au ocazia sa puna cele mai diverse si utile intrebari referitor la experienta si personalitate
Intervievatorul descrie clar candidatului cerintele si responsabilitatile postului
Candidatul isi poate elucida toate neclaritatile legate de post
Efecte negative care pot aparea cand intervievatorii nu au experienta in recrutare
Evaluarea poate fi subiectiva. Daca intervievatorul nu gaseste o modalitate de a face o evaluare obiectiva atunci pot aparea erori
Persoanele extraverte si cu buna fluent verbal sunt avantajate chiar daca aceste doua trasaturi nu sunt importante pentru post.
Dezvoltarea de intrebari pentru competenta
Abilitati de lucru in echipa.
Descrieti un proiect pe care ati lucrat in echipa:
Cum s-au impartit sarcinile de lucru?
Ce ati facut in situatia in care un coleg nu si-a putut face partea?
Cum preferati sa lucrati: sa va faceti partea si apoi sa o alaturati cu cele ale colegilor dvs. sau sa o lucrati impreuna cu colegii dvs?
Descrieti o situatie cand ati ales sa nu lucrati in echipa.
Ati fost vreodata pus in situatia sa lucrati intr-o echipa in care ati simtit ca ceilaiti nu au competentele sau motivatia necesare?
Indicatori comportamentali pozitivi
Coopereaza cu ceilaiti; ii ajuta pe ceilaiti cand e cazul
Ii consulta pe ceilaiti cand e cazul
Se asigura ca informatia importanta e comunicata corect si rapid
Rezolva conflicte si neintelegeri rapid fara a pastra resentimente
Indicatori Negativi
Nu-i anima pe ceilaiti in proiect
Nu transmite informatia
Indiscret, se antreneaza in barfe
Insensibil la nevoile celorlalti.
Planificare si organizare
Descrieti un proiect pe care l-ati coordonat:
Cum ati planificat timpul dvs si al altora?
Cum ati facut fata obstacolelor? V-ati confruntat cu un project in care ati depasit dead-line-urile?
Ce ati facut?
Ce ati face diferit data viitoare?
In postul curent, cum va stabiliti timpul si prioritatile?
Indicatori comportamentali pozitivi
Prioritizare
Lucreaza intr-o maniera structurata si metodica.
Planifica anticipativ pentru a asigura livrarea la timp a rezultatelor.
Gestionarea eficienta a timpului.
Gestioneaza corect informatia.
Indicatori negativi
Lucreaza mult dar neproductiv in cele mai frecvente situatii.
Rareori indeplinesc o sarcina daca lucreaza si depind si de altii.
Inflexibil in modificarea prioritatilor.
INTREBARI INCHISE
Raspunsul poate fi o afirmatie, negatie, raspuns exact
Ati ajuns bine? Cat de departe locuiti de sediul nostru? Cate ore lucrati pe zi?
Se folosesc la inceputui discutiei, pentru culegerea unor date de tip general
Se pot folosi si pentru persoane care vorbesc foarte mult, divagheaza de la discutie
INTREBARI DESCHISE
Da posibilitatea unor raspunsuri detaliate, care permit candidatului sa dezvolte problema aflata in discutie
Cum ati rezolvat problema? Povestiti o situatie cand …. Care a fost rolul dvs. in acest proiect?
Se folosesc pentru incurajarea solicitantului, insa dupa mai multe intrebari deschise e nevoie ca sa se rezume informatia prin intrebari inchise.
Erori in formularea intrebarilor.
Intrebari cu raspuns sugerat:
Esti de acord cu faptul ca trebuie sa respecti deciziile pe care le ia seful ierarhic?
Nu-i asa ca lucrezi bine in echipa?
Folosirea negatiilor:
Nu considerati ca nu s-a facut suficient pentru respectarea dead-iine-urilor.
Formularea a doua intrebari intr-una singura:
Povestiti -rni un project pe care 1-ati coordonat si despre o situatie cand ati iucrat cu dead-line.
Cum se desfasoara o zi obisnuita de lucru si ce va place cel mai mult la meseria pe care o faceti?
Examenul fizic stabileste indeplinirea de catre candidat a standardelor de sanatate si a conditiei fizice necesare pentru postul vacant.
Evaluarea psihologica vizeaza urmatoarele aspecte:
capacitatile mecanice si senzoriale
procesele cognitive superioare:gandire,limbaj
procese reglatorii: activitate,motivatie,vointa,afectivitate,deprinderi
sistemul de personalitate: temperament,caracter,creativitate
relatii interpersonale si comportament de grup
performantele individuale (aptitudini practice)
Evaluarea potentialilor candidati cuprinde:
cariera
relatii
personalitate
sanatat
inteligenta
3.5.1 Evaluarea candidatiilor
Pentru evaluarea candidatiilor este necesar sa se tina cont de competentele si cerintele stabilite la inceput in planul de interviu.
Intervievatorul sa noteze punctele esentiale in timpul interviului pentru a putea face o evaluare obiectiva mai ales cand se sustin mai multe interviuri in aceeasi zi.
Notitele trebuie luate in primele 15 minute dupa terminarea interviului.
In general se compara competenta de masurat cu cea reala, detinuta de candidat.
De luat in considerare ca si semn negativ in ceea ce priveste candidatii:
Se intereseaza de salariu si de posibilitatile de promovare prea devreme.
Se plang de fostii sau actualii sefi de la toate locuriile de munca.
Testarea este o evaluare bazata pe gradul de rezolvare de catre cel testat a unor probleme de examinare pregatite si validate in prealabil si stabilirea pe aceasta baza a indicatorilor numerici ce determina nivelul valorii acestuia.
Testele de cunostinte profesionale reprezinta o suita de intrebari cu continut profesional avand ca scop masurarea diferentei intre nivelul de cunostinte al candidatului si nivelul cerut de post.
Masoara mai mult partea teoretica decat cea practic-aplicativa
Ex: test de motoare pentru un inginer, test de cunostinte de automobil pentru constlieri tehnici retea, test de limba franceza, test de cunostinte juridice
Testele de abilitati profesionale
Se folosesc atat pentru recrutarea pentru posturi ce implica abilitati motorii cat si intelectual-relationale.
Ex: Sustinerea unei prezentari facuta pe o tema data pentru un post de formator Test de abilitati de vanzare pentru un post de zone manager.
Alte instrumente utilizate in selectia de personal
Chestionarele de personalitate – CPI 260
CPI – test de personalitate cu 260 de intrebari validat si adaptat pentru populatia romaneasca din anul 2002.
Testul are 4 variante si este unul dintre cele mai utilizate chestionare de personalitate atat in mediul organizational dar si clinic in functie de varianta utilizata.
Dacia Groupe Renault utilizeaza varianta CPI260 care este adaptata special pentru organizatii avand scale care masoara:
-Abilitati interpersonale: dominanta, sociabilitate, prezenta sociala.
– Respectarea regulilor: responsabilitate, control de sine.
Alte instrumente utilizate in selectia de personal
Referintele
In ceea ce priveste relatia candidatului cu persoana care da referinte sunt importante:
Venficarea datelor despre candidat (functia ocupata, durata colaborarii) Obtinerea informatiilor despre eel care ofera referinte (compania, pozitia).
Evaluarea mediului in care a lucrat (standard de performanta, atingerea obiectivelor, sti! de lucru)
Uneori referintele aduc mai putine informatii deoarece sunt multi angajatori care nu dau referinte'sau sunt precizati de catre candidati doar acele persoane cu care au avut relatii pozitive
De asemenea, codul muncii precizeaza ca avem voie sa intrebam doar daca a lucrat in perioada pe care o mentioneaza la firma la care scrie in CV si daca a ocupat acea functie, niciodata nu se respecta aceasta reglementare.
3.5.2 Tipuri de candidati
Emotiv
Caracteristici:
Are paimele transpirate
Mainile ii tremura
Privirea orientata in jos
Voce inceata
Isi aranjeaza frecvent imbracamintea
Are dificultati de a raspunde la intrebari.
Cum ne comportam cu acesti candidati?
Incepeti discutia cu intrebari inchise.
Folositi un ton calm.
Exagerati limbajul nonverbal pozitiv.
Oferiti cuvinte de Incuraiare
Manifestati-va deschis interesul.
Vorbaret
Caracteristici:
Raspunsuri lungi la intrebari de construire a relatiei.
Ofera multe informatii nerelevante.
Nu face pauze in vorbire.
Termina intrebarile in iocul vostru.
Vorbeste in acelasi timp cu jntervievatorul.
Foloseste fraze ca: "inca ceva…", "aproape am terminat…"
Cum ne comportam cu acestia?
Mentineti controlul
Intrerupeti-l daca este necesar.
Incercati sa scurtati discutia.
Puneti intrebari inchise.
Puneti intrebari bazate pe competente.
Agresiv
Caracteristici:
Isi aseaza obiectele personale pe biroul intervievatorului.
Se lasa pe spatarul scaunului.
Raspunde la telefon in timpui interviului.
Face reprosuri la adresa intrebariilor pe care le puneti.
Cum ne comportam cu acesti candidati?
Ramaneti calmi.
Pastrati-va obiectivitatea.
Aflati cauza acestui comportament.
Evitati sa va comportati in aceasi maniera agresiva.
Replanificati discutia pentru alta zi.
Evaziv
Caracteristici:
Raspunde la intrebari cu alte intrebari.
Castiga timp raspunzand "trebuie sa ma gandesc la acest aspect"
Intrerupe intervievatorul spunand "Acest lucru imi aminteste de…"divagheaza.
Cum ne comportam cu acesti candidati?.
Folositi intrebari bazate pe competente.
Solicitati raspunsuri care sa poata fi verificate.
Puneti unele intrebari din nou.
Folositi tacerea pentru a-l obiiga sa vorbeasca.
3.6 Adoptarea deciziei finale de selectie
Candidatii care au fost selectati dupa testarea profesionala si interviu sunt prezentati managerului compartimentului in care se afla postul vacant, in scopul unei discutii-interviu.
Urmeaza o confruntare manager de compartiment – specialisti in recrutare, decizia finala fiind a responsabilului ierarhic al postului vacant, care utilizeaza toate informatiile oferite de ceilalti participaniti la selectarea candidatilor si care participa la interviul final de selectie.
Dupa decizia finala de incadrare a unui candidat pe un post vacant, se incheie cu acesta un contract indivudual de munca si noul angajat este integrat in organizatie.
Cap.4. Concluzii și Contribuții proprii
4.1 Concluzii
Conducerea unui interviu și luarea deciziei de angajare nu este un talent înnăscut ci se învață.
Personalul nou angajat trebuie să fie o persoană eficientă și productivă ,în același timp să fie motivat de post și de responsabilități.
Din cei 16 candidați care au aplicat pentru cele două posturi de electrician și pentru cele două posturi de mecanic au fost câte 4 concurenți pe loc.
După primul interviu de selecție au rămas câte 2 concurenți pe loc,ceilalți necorespunzând criterilor de selecție impuse de post.
După al doilea interviu de selecție unde candidații rămași au fost supuși unor teste tehnice și unor teste de aptitudini au fost selectați 2 electricieni și 2 mecanici iar celelalte posturi au rămas în continuare libere negăsindu-se personal calificat pentru ocuparea lor urmând să se desfășoare un nou proces de selecție.
Personalul din compartimentul tehnic consideră, pe bună dreptate, că alegerea viitorilor colaboratori este determinantă.
Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie luată în grabă, ea constituind veriga strategiei și a echilibrului Uzinei Mecanice și Șasiuri Dacia.
Concluzia ce rezultă în privința celor care sunt în căutarea unui loc de muncă la Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia este că orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea tehnică necesară pentru a face o cât mai bună ofertă .
Ținând cont de exigențele și concurența cu care se confrunta în construcția de mașini, Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia trebuie să selecteze acei candidat care pot demonstra că au pregătirea și abilitatiile necesare pentru a putea asigura mentenanța echipamentelor și utilajelor industriale.
O dată cu trecerea timpului și diverisificarea cerințelor din industria constructoare de mașini, lânile de producție au fost automatizate , fiind folosite sisteme avansate la care apar probleme tehnice cu care se confrunta chiar și personalul cu vechime în activitatea de Mentenanță.
Astfel personalul nou angajat la mentenanță trebuie să treacă printr-o serie de formari, pentru a putea acumula cunostiinte de bază în activitatea de mentenanță industrială.
Candidații reținuți în urma recrutării și selecției, dacă vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacanțe, vor avea un rol deosebit de important în obținerea de rezultate pentru firmă.
4.2 Contribuții proprii
În cadrul activitatiilor desfășurate pentru atingerea obiectivului lucrării am avut următoarele contribuții:
Analizarea posturilor din cadrul departamentului de Mentenanță
Participarea la efectuarea previziunilor privind forța de muncă necesară.
Calcularea necesarului de personal din departamentul de Mentenanță.
Participarea la întocmirea chestionarelor pentru probele tehnice.
Culegerea și analiza datelor privitoare la personalul încadrat pe activități, pe meserii și categorii de calificare.
Participarea la sortarea C.V-urilor în funcție de posturi.
Bibliografie
[Băl 08] Bălteanu, A.(2008)- Noțiuni de bază în managementul resurselor umane. Editura Universității din Pitești, Pitești.
[Cos 04] Constantin, R. (2004)- Managementul Resurselor Umane. Editura Certi, Craiova
[Cos 99] Constantin, R., Barbu, C. (1999)- Managementul Resurselor Umane. Editura Certi, Craiova
[Pet 01] Petre, B. (2001) Managementul Resurselor Umane. Editia a-III-a, Editura Lumina Lex, București.
[Fle 02]Fleser T.(2002) – Mentenanta utilajelor tehnologice : (repararea – intretinerea – reconditionare)
[Bur 97]Burloiu P. (1997)-Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București.
[Chi 02]Chișu V, Rotam F. (2002)-Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București.
[Col 00]Cole G.A. (2000)- Managementul personalului, Editura Codecs, București.
[Man 01]Manolescu A. (2001)- Managementul resurselor umane, Ediția a lll-a, Editura Economică București.
[Nov 03]Novac E ,(2003) Managementul resurselor umane, Editura Waldpress,Timișoara.
[Cra 06]Craiovan M.(2006) Introducere în psihologia resurselor umane. Editura Universitară București
[Luk02]Lukács E,(2002) Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică, București
[Mat 97]Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
[Var 00]Vărzaru, M.(2000), Resursele umane ale întreprinderii, EdituraTribuna Economică, București.
[Nic 96]Nicolaescu O., Verboncu I.,(1996) Management, Economic Editura Publishing,București.
Site-uri:
http://www.ejobs.ro accesat la 29.06.2011
http://www.fastcompany.com accesat la 05.07.2011
http://www.markmedia.ro accesat la 27.06.201
Anexa.1 Fisa post tehnician mentenanta
Elaboreaza Planul de mentenanta preventiva pentru operatorii de mentenanta electrica si mecanica si planul d
mentenanta preventiva autonoma.suportul vizual TPM, pentru operatorii de fabricate,leoptimizeaza continuu folosin
metoda REE si le introduc in sistemele informatice(Simon).
Tipareste sorteaza pe meserii,intervale de timp, planifica cu productia si Sefii de UEL Mentenanta .pregateste piesel
de schimb,de uzura si consumabilele care sunt necesare pentru efectuarea operatiunilor din planul de mentenant
preventiva programate
Conduce si verifica in colaborare cu sefii de UEL mentenanta,in mod direct echipele mentenantei in executare
operatiunilor de mentenanta ; verifica si ofera suport tehnic fabricatiei in efectuarea operatiunilor de mentenant
autonoma.
Intocmeste indicatorii specifici mentenantei (Tppm,Fppm,Fip) si participa pe baza lor la analizele saptamanale
Participa la reuniunile zilnice ale fabricatiei si ale mentenantei,conform planificarilor, privind problemele aparute I
Gestioneaza modificarile facute la utilaje in documentatia tehnica ,evidenta,nr: de inregistrare.dosar ,etichetare p
masina;
Urmareste aprovizionarea cu piese de schimb necesare pentru aplicarea PMP si depanarea utilajelor.
Gestioneaza si introduce documentatia fiecarui utilaj in Gedtmi,o actualizeaza continuu.
Colaboreaza cu Ingineria pentru implementarea de noi proiecte in zona sa de activitate.
Asigura suport tehnic pentru UEL Mentenanta.
OBLIGATII PRIVIND SECURITATEA SI CONDITIILE DE MUNCA :
-sa isi insuseasca si sa respecte instructiunile de sanatate, securitate si mediu ;
sa utilizeze corect echipamentui de munca, echipamentui individual de protectie cat si mijloacele de securitate /siguranta ecifice postului;
sa comunice imediat orice situatie de munca considerata un pericol, precum si orice deficiente a sistemelor de protectie;
ALTE RESPONSABILITATI:
PERIMETRU DE ACTIVITATE: DEPARTAMENT Motor
DOCUMENTE FOLOSITE:
Proceduri de lucru .Instructiuni de lucru Documentatie tehnica.cataloage de prtejuse frtstrumtntefe SPR .instruments informMce,PC,interneEXIGiNTELE
POSTULUI: BAG + SCOALATIHNICA
COMPETENTELE POSTULUI:
LEGATURIIERARHICE :
Sef atelier Mentenanta
– Cunostinte si practica instrumentelor SPR Capacitate M&ascultare si dialog Capacitati de organizare, reactivitate.Capacitate de sinteza
LEGATURI FUNCTIONALE:
– interne UMD – Ateliere fabricatie-Control gestiune UMD
-Mentenanta centrala DMM-Resurse Umane UMD
– interne RENAULT – Club meserii
Am luat la cunostinta
Nume si prenume salariat: Nelu RISTEA Semnatura:
Intocmit de responsabil N+1
Nume si prenume:Sandu Octavian Semnatura: Data: Aprobat de responsabil N+2
Nume si prenume:Emil Ion Corbu
Semnatura:Anexa 2 fisa post lacatus mecanic
Realizeaza si ajusteaza manual cu scule speciale realizand diverse piese de forme putin complexe Monteaza, demonteaza, ajusteaza, regleaza, pune la punct piesele care intra in components unui utilaj montaj, … nou sau uzat, asigurand buna functionare a utilajului. Executa lucrari de gaurire, filetare, …, functie de tolerantele de executie definite.
Executa un ansamblu de sarcini de montare,demontare de organe standard care echipeaza diferitek utilaje si echipamente de productie.de scularie sau de control, avand o buna cunoastere a tehnologiei s experienta practica;
Efectueaza retusuri elementare necesare; Verifica calitate muncii sale ( autocontrol, punere la punct);
Asista la efectuarea actiunilor corective si preventive necesare asigurarii calitatii pieselor; Intocmeste jurnalul de bord al procesului, cu problemele de calitate intalnite;
Verifica starea sculelor/ utilajului folosit pentru detectarea eventualelor defecte/anomalii in functionare alertand seful de UEL de anomaliile intalnite;
Realizeaza interventiile specifice, conform planingurilor si functie de fisele si gamele de mentenantc preventiva;
Aplica cei 5 S, in spatiul sau de lucru si in zonele comune ale UEL; Aplica toate procedurile si consemnele legate de mediul de lucru; Informeaza seful de UEL de toate anomaliile intalnite ;
Consemneaza interventiile realizate pe mijloacele puse la dispozitie ( caiete sau fise de urmarire, sisterr informatic);
Aplica consemnele de securitate colectiva si individuala ( cele legate de: echipamentul individual de protectie, scule,
Alerteaza magazia si seful de UEL in cazul lipsei de scule si piese de schimb ; Arhiveaza documentatia (fise de reparatii, jurnal de bord, dosare tehnice, etc.); Face propuneri concrete de ameliorare/ progres in cadrul UEL; la la cunostinta de indicatorii UEL si in special cele legate de propria sa activitate ;
OBLIGATII PRIVIND SECURITATEA SI CONDITIILE DE MUNCA :
sa isi insuseasca si sa respecte instructiunile de sanatate, securitate si mediu ;
sa utilizeze corect echipamentul de munca, echipamentul individual de protectie cat si mijloacele de securitate / siguranta specifice postului;
Perimetru de activitate: Departament Acu
Mijloace folosite,Documente folosite
Trusa de sculespecifice
Aparate de masura sau control
Planuri de mentenanta preventive
EXIGENTELE POSTULUI;
-Studii de specialitate
Am luat la cunostinta:
Anexa 3 fisa post specialist mentenanta
DESCRIERE GENERICA A POSTULUI N.
Asigura mentenanta corectiva, preventive si curativa a mijloacelor si instalatiilor industriale(nivel 4) precum si a echipamentelor electronice si automatizarilor din perimetrul Pep. ACU_______
SARCINI SI RESPONSABILITATI:
Asistenta in mentenanta (nivel 3 partial si 4) in domeniile urmatoare :Automatizari
(mijloace de productie automatizate), Mijloace de Control (partea informatica),
Informatica Industrial, Electronica, Robotica.
Asigura asistenta tehnica in domeniul programelor utilizate pe masini unelte, centre de prelucrare si instalatii;
Asigura asistenta tehnica in depanarea Programelor de Comanda Numerica si Automate programabile;
Repunere in stare de functionare a instalatiilor industriale in cazul unui defect de natura electronica.
Arhivare programe automate dupa o analiza atenta a calitatii continutului.
Asistare intervenienti exterior! (cerere a echipelor de proiect) in activitatea lor pentru UMCD.
Garantare a securitatii umane si materiale in respect cu normele de securitate aplicate in automatizari.
Implicare activa in reviziile generale cu respectarea tuturor acordurilor tehnice.
Urmarirea si inlocuirea materialelor cauzatoare de probleme
Asigurarea fiabilitatii produselor electronice si a programelor pentru automate.
Reparare mijloace de control echipate cu calculatoare (informatica industriala).
OBLIGATII PRIVIND SECURITATEA SI CONDITIILE DE MUNCA :
• sa isi insuseasca si sa respecte instructiunile de sanatate, securitate si mediu
ALTE RESPONSABILITATI:
PERIMETRU DE ACTIVITATE:
Departamentul ACUMIJLOACE FOLOSITE/DOCUMENTE FOLOSITE:
Am luat la cunostinta
Nume si prenume salariat:
Semnatura: Data:
PC/documentatie tehnica/echipamente de diagnostic
Intocmit de responsabil N+1
Nume si prenume:
Semnatura:
Data:
Aprobat de responsabil N+2
Nume si prenume
Semnatura:
Data:
Anexa 4 fisa post Sef Uel
Conduce si coordoneaza activitatea UEL de Mentenanta.
Preia ordinele de lucru corective si le gestioneaza in functie de prioritati,volum,competente,raspunde de calitate
reparatiilor executate .corecta lor documentare in rapoarte si in SIMON .
Intocmeste FOS pentru operatiile de inlocuire de piese si subansamble cu grad ridicat de complexitate la utilaje
scopul formarii multidisciplinare rapide a operatorilor de mentenanta si reducerea Tppm.
Intocmeste raportul de pana lunga MBR si duce la indeplinire in colaborare cu fiabilistul planul de actiui
rezultat.(PDCA)
Intocmeste impreuna cu fiabilistul QC story pentru penele scurte repetitive si duce la indeplinire planul de actiui
rezultat(PDCA)
Raspunde de organizarea si punerea in aplicare a ordinelor de lucru preventive folosind suportul tehnic al fiabilistuli
de sector.Preia/planifica cu productia si deschide si documenteaza in SIMON ordinele de lucru corective necesare c
urmare a activitatii de intretinere preventiva.
Raspunde de executia lucrarilor din planurile de fiabilizare,ale santierelor de ameliorari ,ICP,Poka Yoke.Kai Ze
,reducerea consumurilor de energie.
Colaboreaza cu grupa de fiabilisti din cadrul atelierului de mentenanta pentru aprovizionarea magaziei de proximital
cu piese de schimb si consumabile necesare reparatiilor.
Efectueaza instructajul de securitate si sanatate in munca, raspunde de respectarea ISEPA ,a normelor de securital
si sanatate in munca, a prevederilor de mediu si 5S.
Analizeaza datele despre climatul social si propune solutii pentru ameliorarea acestuia.
Asigura cunoasterea si aplicarea prevederilor CCM si roi
OBLIGATII PRIVIND SECURITATEA SI CONDITIILE DE MUNCA :
-sa isi insuseasca si sa respecte instructiunile de sanatate, securitate si mediu ;
– sa utilizeze corect echipamentul de munca, echipamentul individual de protectie cat si mijloacele de icuritate Is iguranta specifice postului;
– sa comunice imediat orice situatie de munca considerata un pericol, precum si orice deficiente a sistemelor de protectie; Managerul este responsabil de asigurarea cunoasterii si respectarii regulilor de securitate a muncii de catre colaboratorii sai
Intervine cu autoritate ori de cate ori se constata : comportamente neadecvate ce conduc la situatii cu rise securitate si
/sau nerespectarea regulilor de securitate a muncii
ALTE RESPONSABILITATI:
PERIMETRU DE ACTIVITATE: Departament ACU
MIJLOACE FOLOSITE/DOCUMENTE FOLOSITE:
-Efective de operatori de mentenanta .
– Proceduri Jnstructiuni de lucru ,lectii punctuale.FOS, Documentatia tehnica.cataloage de produse.
– Scule .dispozitive .instruments de masura Jnstrumentele SPR Jnstrumente informatice ,PC.___
EXIGENTELE POSTULUI:
-legale : – BAG + Sc Tehnica
COMPETENTELE POSTULUI:
– Cunostinte si practica instrumentelor SPR.cunostinte tehnice MU
-Capacitate de ascultare si dialog;
-Managementul echipei ,capacitati de organizare, reactivitate;.
LEGATURI IERARHICE :
Sef Atelier, Sef Departament
LEGATURI FUNCTIONALE:
– interne UMD – Ateliere fabricatie.GATM, Inginerie,Control gestiune UMD
Nume si prenume salariat:
-Mentenanta centrala DMM.Resurse Umane UMCD. interne RENAULT – Club meserii .
Anexa 5 fisa post electrician
DESCRIERE GENERICA A POSTULUI:
Efectueaza depanarea si intretinerea din punct de vedere electric a masinilor unelte si instalatiilor.
SARCINI SI RESPONSABILITATI
Realizeaza depanarea masinilorunelte si instalatiilor
Executa cablajele tablourilor electrice, racordarea cablurilor de alimentare si de comanda;
Verifica prize si legaturile la pamant ale utilajelor;
Repara echipamentele si instalatiile electrice (iluminari, circuite 0.4kV de puteri mici);
Efectueaza depanarea si intretinerea acestora
Efectueaza masuratorile necesare cu ajutorul aparatelor de masura clasice;
Calculeaza cu ajutorul formulelor specifice simple valorile intensitatii, puterii, rezistentei, etc…
urmarind valorile regasite cu aparatele de masura;
Lucreaza dupa scheme electrice, notite, nomenclatoare, plan de montaj, documentatii tehnice, etc.;
Asista si efectueaza actiuni corective si preventive de mentenanta, masuratori si verificari, montare echipamente electrice
Realizeza interventiile specifice , conform pleningurilor de mentenanta si verificari preventive ;
Aplica cei 5 S, in spatiul sau de lucru si in zonele comune ale UEL ;
Aplica toate procedurile si consemnele legate de mediul de lucru ;
Aplica consemnele de securitate colectiva si individuala ( cele legate de : echipamentul individual de
protectie, scule, instalatii, utilaje, mediu, etc. ;
Anunta seful de UEL in cazul lipsei de scule si piese de schimb ;
Claseaza si arhiveaza documentatia tehnica ;
Respecta termenele si pleningurile si alerteaza seful de UEL si eventual clientii in cazul in care apar probleme ;
Face propuneri concrete de ameliorare/ progres in cadrul UEL ;
Ia la cunostinta de indicatorii UEL si in special cele legate de propria activitate.___________
OBLIGATII PRIVIND SECURITATEA SI CONDITIILE DE MUNCA :
sa isi insuseasca si sa respecte instructiunile de sanatate, securitate si mediu ;
sa utilizeze corect echipamentul de munca, echipamentul individual de protectie cat si mijloacele de curitate /s iguranta specifice postului;
sa comunice imediat orice sit. de munca considerata un pericol, precum si orice deficiente a sist.de protectie
PERIMETRU DE ACTIVITATE: Departament UCA
MIJLOACE FOLOSITE/DOCUMENTE FOLOSITE:
-trusa de scule specifice , aparate de masura su control, dispozitive specifice,schite, notite,normative,proceduri, planuri de mentenanta preventiva, proiecte.
Am luat la cunostinta
Nume si prenume salariat:
Semnatura: Data:
Intocmit de responsabil N+1
Nume si prenume: Semnatura: Aprobat de responsabil N+2
Nume si prenume:
Semnatura:
Data:
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiul Privind Aplicarea Criteriilor de Selecție a Personalului Dintr Un Departament de Mentenanța (ID: 147852)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.