Studiu Privind Recrutarea Si Motivarea Personalului In Firmele cu Activitate Internationala

Economie

Studiu Privind Recrutarea Si Motivarea Personalului In Firmele cu Activitate Internationala

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENTA

STUDIU PRIVIND RECRUTAREA ȘI MOTIVAREA

PERSONALULUI ÎN FIRMELE CU ACTIVITATE

INTERNAȚIONALĂ

REZUMATUL LUCRĂRII

Recunoașterea importanței strategice a capitalului uman, este relativ nouă în lucrările cercetătorilor în materie de strategii și aplicările lor practice în afaceri. Printre resursele care diferențiază întreprinderile de concurenți, capitalul uman apare pentru prima dată printre factorii cheie de succes, identificați de cercetători. În ultimii ani ei au demonstrat convingător că adevărata provocare pentru companii este modul de a gestiona capitalul uman și intelectual. Acești autori pledează pentru un rol central al Managementului Resurselor Umane în strategii, subliniind că "cunoștințele deosebite și expertiza permite dezvoltarea de produse noi, iar relațiile personale cu clienții cheie, sunt în centrul unei capacități flexibile de răspuns la necesitățile pieței. Pe scurt, oamenii sunt considerați resursa strategică cheie, iar strategia trebuie să fie construită pe o bază a resurselor umane.

Teza abordează problematica importanței strategice a resurselor umane astfel că, la sfârșitul secolului XX capitalul uman este definit ca un ansamblu de resurse intangibile care reprezintă din ce în ce mai mult o resursă strategică cheie a întreprinderii care îi permite să se diferențieze de concurenții săi și să aibă răspunsuri originale la provocările care îi sunt lansate. Este studiată propunerea autorilor care avansează ideea trecerii de la noțiunea de managementul Resurselor umane la noțiunea de managementul Capitalului Uman, plasând gestiunea cunoștințelor în centrul avantajelor concurențiale și creând ideea unei noi paradigme a Managementului Capitalului Uman prin garantarea unei convergențe între Strategie, Capital Uman și Crearea de valoare. Pentru consolidarea acestor concepte studiul se axează pe recrutarea și motivarea personalului ca factori cheie a managementului Capitalului Uman. Teza propune un studiu de caz bazat pe metodele de recrutare si motivare a personalului în două întreprinderi internaționale BMW și AUDI. Se atrage atenția la modalitățile de recrutare constatând că ambele companii adoptă recrutarea externă fapt ce este demonstrat prin numeroasele programe de pregătire profesională a persoanelor începând cu un nivel de pregătire, a acestora, foarte scăzut și terminând cu nivelul de profesionist. Aceste stagii sunt organizate cu scopul de a-și asigura prosperitatea companiei cu un personal bine calificat și devotat. Sunt prezentate obiectivele viitor ale ambelor companii în domeniul resurselor umane.

CUVINTE CHEIE : capital uman, recrutare, motivare

Cuprins:

Introducere

1. ASPECTE PRIVIND RESURSELE UMANE

1.1 Strategia de resurse umane

1.2 Doctrine și școli ale resurselor umane

1.3 Autorii și teoriile

1.4 Evoluția noțiunii de capital uman

2. RECRUTAREA PERSONALULUI

2.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

2.2 Recrutare intensivă sau extensivă

2.3 Recrutare din interiorul sau exteriorul organizației

2.4 Surse și metode de recrutare

2.5 Recrutarea BMW vs Audi

3. MOTIVAREA PERSONALULUI

3.1 Teorii și modele ce privesc procesul de motivare

3.2 Surse motivationale

3.3 Componentele motivării

3.4 Motivarea BMW vs Audi

CONCLUZII

Bibliografie

Anexe

Introducere

Actuаlitаteа temei investigаte.

Contribuția gestiunii resurselor umane la competitivitatea întreprinderii este o problematică de cercetare explorată atât de științele economice cât și de managementul strategic.

Teoriile cu privire la gestiunea resurselor umane au evoluat în mare măsură în a doua jumătate a secolului XX propunând mai multe modele care sau succedat în tendința de a ameliora performanțele organizaționale. Printre aceste modele, patru dintre ele se evidențiază în literatură pentru a explica relația dintre strategia resurselor umane și strategia dezvoltării sau activității.

Mai mulți autori au demonstrat că resursele umane constituie un element esențial al competitivității și performanței organizaționale. Această constatare oferă deciziilor și activităților de gestiune a resurselor umane o dimensiune strategică în conducerea întreprinderilor. În ultimii 25 de ani literatura vorbește despre dimensiunea strategică a resurselor umane atunci când se face referință la acest concept. Gestiunea strategică a resurselor umane sa dezvoltat considerabil în anii 80-90 datorită a trei fenomene: schimbarea ritmului și amploarea transformării mediului în întreprinderi, necesitatea creării de noi competențe strategice și organizaționale și, în final, recunoașterea unei noi inteligențe a resurselor umane în cadrul întreprinderilor.

Chiar dacă rolul deciziilor și acțiunilor resurselor umane în căutarea competitivității este pe larg recunoscut, problema varietății și intensității legăturilor între gestiunea resurselor umane și strategia întreprinderilor mai rămâne încă un subiect de dezbateri.

Literatura de specialitate scoate la iveală o mare diversitate de atitudini și modele de gestiune strategică a resurselor umane capabile de a demonstra contribuția resurselor umane la eficiența, eficacitatea și efectivitatea întreprinderilor.

Resursele umane sunt o valoare, o resursă, o bogăție sau o competență de care practic este imposibil de lipsit într-un context generalizat de schimbare permanentă atât a condițiilor de muncă cât și a dezvoltării competitivității întreprinderii la nivel internațional..

Astfel, o importanță deosebită pentru gestiunea strategică a resurselor umane o are recrutarea personalului, dat fiind faptul că un personal angajat, motivat și calificat va ajuta organizația la realizarea misiunilor și obiectivelor sale.

Obiectivul principal în recrutare este de a selecționa, a recruta și a orienta în cadrul organizației persoana cea mai calificată pentru acest post.

Scopul și obiectivele tezei.

Demersul nostru sa bazat pe următoarele axe de cercetare.

Rolul strategiei resurselor umane în strategia generală a întreprinderii, locul și rolul recrutării personalului în creșterea eficienței întreprinderii si motivarea ca factor de atingere a scopului general al întreprinderii. Cu scopul elucidării creșterii performanței firmei în funcție de metodele de recrutare și motivare a resurselor umane am încercat de a efectua un studiu practic pe baza a două întreprinderi cu renume BMW ȘI AUDI.

Metodologiа cercetării. Fundamentul teoretic al prezentei lucrării au constituit lucrările personalităților notorii în materie de management al resurselor umane ca….. Capitolul practic s-a bazat pe materialul factologic preluat din documentele de referință a companiilor date. Pentru atingerea scopurilor propuse s-au folosit următoarele metode: istorică, analiza, comparația, clasificarea, sondarea opiniilor, reprezentarea grafică etc.

Am încercat, deci, sa cristalizez notiunile exprimate mai sus, din punct de vedere al afacerilor comerciale internationale, în contextul economic actual. Tratarea temei alese am structurat-o în trei capitole.

În capitolul I am tratat evoluția importanței strategice a resurselor umane în strategia generală a întreprinderii axându-ne pe contribuțiile aduse de teoreticieni pe parcursul timpului punând în valoare necesitatea garantării unei convergențe între Strategie, Capital Uman și Crearea de valoare.

În capitolul II am făcut referință la recrutarea personalului ca etapă importantă în cadrul definirii strategiei de resurse umane și după elucidarea aspectelor teoretice ale problemei am încercat un studiu practic care să confirme eficiența recrutării personalului în două întreprinderi internaționale BMW și AUDI.

În capitilul trei am continuat studiul teoretic și practic cu noțiunea de motivare a resurselor umane axându-ne pe modalitățile de motivare a personalului în cele două întreprinderi și în urma unei comparații determinarea întreprinderii care participă mai activ la crearea condițiilor avantajoase pentru personalul său.

ASPECTE PRIVIND RESURSELE UMANE

Strategia de resurse umane

Resursele umane se instituie în era globalizării dar și în revoluția informatică, fiind cea mai valoroasă avuție a unui teritoriu, a unui spațiu geografic. Ea poartă cu sine unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării, inovarea, care de fapt concepe competitivitatea actuală.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordează la strategia generală a societății, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației. Strategia de resurse umane face parte din strategia generală a societății care se referă doar la funcțiunea de resurse umane, de aceea este considerată o strategie funcțională. Deciziile, din domeniul strategiei de resurse umane, se iau pe trei niveluri:

Strategic: directorul general și managerul resurselor umane stabilesc direcții de lunga durată, cum ar fi: gestiunea de carieră si politicile de recompensare.

Managerial: planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete (de exemplu, programul de recrutare sau programul de remunerare).

Operațional: programele concrete care au fost elaborate sunt puse in practică. Se plătesc salariile și primele, se organizează și de desfășoară cursuri și diferite programe de formare și de perfecționare, se realizează recrutarea și selectarea personalului.

Strategia necesită să fie pro activă adică elaborată la timp, și nu ca o reacție la crizele care apar pe parcurs. Iar implicarea activă a managerilor resurselor umane în etapa de elaborare a strategiei, duce la micșorarea numărului crizelor pe care aceștia trebuie să le rezolve.

Strategia de resurse umane se utilizează astfel încât să realizeze concordanța dintre individ, serviciu, organizație și mediu, prin cinci politici principale:

– politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,

– politica de management al performanței,

– politica de dezvoltare a angajaților,

– politica de recompensare – motivare,

– politica de schimbare organizațională.

Strategia de resurse umane a organizației are rezultatele preconizate doar atunci când este creată și urmărită de întregul personal al organizației și când există o interdependență între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane. E necesară acordarea unei atenții deosebite domeniilor care solicită talente aparte și a evenimentelor care afectează considerabil resursele umane, cum ar fi: inițierea de noi produse și servicii, extinderea geografică, fuziuni și achiziții, creșterea gradului de automatizare, pentru a vedea dacă pot fi creați specialiști pe piețele respective de muncă sau dacă aceștia există. De asemenea trebuie să se țină cont de factorii care afectează managementul resurselor umane: factori economici, politici, sociali, demografici, modificarea configurației ramurii. Pentru a fi realizate obiectivele organizației, toate unitățile ei trebuie să interacționeze între ele. În vederea adaptării strategiei elaborate este indispensabil ca aceasta să fie revăzută periodic și modificată dacă este necesar.

Resursele umane, ca proces managerial strategic, sunt de o dificultate mai mare în comparație cu promovarea progresului tehnic sau lipsa resurselor financiare. Organizațiile care au însușit modurile cum ar trebui să își conducă angajații, aplicând un management performant al resurselor umane, sunt cu un pas înaintea altora, deoarece asigurarea și menținerea calității resurselor umane sunt considerate acțiuni strategice de durată.

Doctrine și școli ale resurselor umane

Majoritatea lucrărilor consacrate subiectului managementului strategic leagă acțiunile strategilor militari Sun Tzi, Genghiz Han și Alexandru cel Mare cu strategia actuală utilizată de managerii marilor firme de succes. Strategul din cadrul firmei se formează din transformarea strategului militar de odinioară, renunțarea la primatul forței și evoluția societății umane. Astfel, scopul strategiei firmei devine ducerea unei lupte cu concurenții, asiguramane, sunt cu un pas înaintea altora, deoarece asigurarea și menținerea calității resurselor umane sunt considerate acțiuni strategice de durată.

Doctrine și școli ale resurselor umane

Majoritatea lucrărilor consacrate subiectului managementului strategic leagă acțiunile strategilor militari Sun Tzi, Genghiz Han și Alexandru cel Mare cu strategia actuală utilizată de managerii marilor firme de succes. Strategul din cadrul firmei se formează din transformarea strategului militar de odinioară, renunțarea la primatul forței și evoluția societății umane. Astfel, scopul strategiei firmei devine ducerea unei lupte cu concurenții, asigurarea supraviețuirii acesteia și dezvoltarea în cele mai bune condiții de piață, spre deosebire de cel al strategiei militare care era de a pregăti, de a planifica și de a desfășura un război. O abordare importantă a strategiei este cea prin prisma teoriei jocurilor, care este definită ca fiind un plan complet prin care se specifică ce opțiuni va avea jucătorul în orice situație posibilă.

Cea mai vehiculată definiție a strategiei firmei în România este cea dată de O. Nicolescu conform căreia prin “strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

Literatura de specialitate prezintă mai multe orientări. Reprezentanții de bază ai acestor școli au elaborat doctrine referitoare la activitățile umane din cadrul grupurilor de lucru, contribuind la progresul resurselor umane din întreprindere, la trecerea la psiho-sociologia industrială, la motivarea angajaților și suprapunerea intereselor lor cu cele ale firmei.

a) Școala clasică, principalii reprezentanți sunt Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol și Max Weber, a început să studieze sistematic structurile întreprinderii. Întreprinderea este privită ca un sistem închis, iar studiile sunt bazate pe logică și rațiune.

b) Școala relațiilor umane, al cărei fondator este Elton Mayo, profesor la universitatea Harward, el consideră că factorii psihologici joacă un rol important în eficiența procesului de muncă.

c) Principalii reprezentanți ai teoriilor privind motivația și nevoile individului sunt: Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Clayton Alderfer, David McClelland și Douglas McGregor.

d) Școala socio-tehnică, ai cărei fondatori sunt Fred Emery și Eric Trist, a dezvoltat de-a lungul a peste 20 de ani studii privind funcționarea organizațiilor într-un aspect de ameliorare a conjuncturii sociale și organizării tehnice a muncii.

e) Școala deciziilor are drept reprezentanți de renume următorii autori: Kurt Lewin, Rensis Likert, Robert Blake și Jane Mouton. Studiile privind motivația și comportamentul conducătorilor, deja existente, au fost preluate și modificate de numeroși autori care au studiat influența modalităților de conducere și a relațiilor care se dezvoltă în timpul muncii între șefi și subalternii acestora.

f) Școala politică a fost dezvoltată de către Michel Crozier, sociolog francez, contemporan.

g) Managementul participativ sau managementul modern, înfățișează o continuare a școlilor precedente, însă acordă o importanță deosebită factorului uman, depășind factorii tehnici.

Autorii și teoriile

În anul 1911, F.W. Taylor, fondatorul “Organizării științifice a muncii”, evidențiază interesul comun al “Patronilor” și al “Reprezentanților Muncitorilor” de a crește “Valoarea Adăugată” recurgând la metode științifice pentru perfecționarea angajaților, fixarea unei măsuri a muncii “permițând muncitorilor să se poarte bine și să se simtă în același timp satisfăcuți”, eliminând pierderile de timp, de muncă și materiale. În concepția sa, asigurarea prosperității se realizează prin creșterea productivității muncii.

Taylor formulează patru principii de organizare :

Fiecare sarcină de lucru necesită o alternativă științifică de realizare, care nu conține acțiuni ineficiente.

Recrutarea științifică în dependență de aptitudini, instruirea și perfecționarea angajaților pentru munca ce urmează să o desfășoare.

Diviziunea muncii între manageri și subalterni trebuie să aibă loc proporțional cu abilitățile fiecăruia.

Dezvoltarea unui spirit de cooperare între conducători și muncitori pentru a motiva angajații.

Max Weber, sociolog german, întemeiază modelul său de organizare pe calitățile conducătorului. El distinge trei tipuri de conducători:

carismatic, reprezintă conducătorii cu calități personale excepționale;

tradițional, a cărui autoritate este impusă de poziția sa în ierarhie;

rațional, întruchipat de organizarea birocratică, supus unor reguli stricte în cadrul ierarhiei. Își exercită autoritatea prin proceduri impersonale.

Elton Mayo, profesor la Universitatea Harvard, pune în evidență faptul că factorii psihologici joacă un rol important în eficiența muncii.

El ignoră atât factorii din mediul exterior întreprinderii, cât și faptul că întreprinderea este formată din numeroase grupuri sociale, care cooperează între ele și a căror interese pot fi antagoniste.

Teoria ierarhiei nevoilor, elaborată de Abraham Maslow, ocupă un loc esențial în cadrul studiilor ce țin de motivație. În mare parte, această teorie constă în determinarea unei ierarhii a necesităților umane și în evidențierea unui dinamism al motivării, generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități. Acesta concepe o piramidă a nevoilor care reprezintă diversele baze motivaționale ale acțiunilor umane. Nevoile au fost împărțite în:

clasa nevoilor inferioare, acre sunt situate la baza piramidei, sunt considerate comune tuturor indivizilor: fiziologice, de siguranță, sociale;

clasa nevoilor superioare, considerate de vârf: stimă, realizare personală.

Maslow consideră că satisfacerea acestor necesități prezintă o considerabilă valoare motivațională doar până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potențialului și aspirațiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se poate căpăta numai prin satisfacerea necesității de grad superior. Unica categorie de necesități care practic nu se epuizează este cea de actualizare, dar satisfacerea acestei nevoi are valoare motivațională numai după ce precedentele patru categorii au fost satisfăcute succesiv la un nivel. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de proces.
Piramida nevoilor, așa cum este ilustrată de autor, este prezentată în următoarea figură:

Figură 1 Piramida nevoilor a lui Maslow

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., “Fundamentele managementului organizației”,2002

Utilitatea teoriei constă în faptul că reprezintă un îndemn pentru manageri să studieze și să reflecteze asupra trebuințelor propriului personal angajat.

Teoria factorilor duali elaborată în anul 1966 de către Frederick Herzberg se referă la factorii de igienă, motivația și necesitatea îmbogățirii sarcinilor.

Herzberg a continuat teoria lui Maslow, a particularizat-o la organizațiile economice și a detaliat-o, creând o nouă teorie deosebit de cunoscută. În concepția sa există două categorii principale de factori motivaționali:

• factori de igienă sau contextuali;

• factorii motivaționali.

Herzberg e de părerea că amplificarea motivării și a performanțelor în muncă se obține doar prin acțiunea factorilor motivaționali. Acordând un accent deosebit "îmbogățirii" posturilor. Factorii contextuali de igienă sunt tratați mai mult ca fiind condiții necesare pentru desfășurarea proceselor de muncă. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de conținut.

Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth Needs) al cărei autor, Clayton Alderfer, grupează nevoile individuale în trei categorii:

nevoi existențiale;

nevoi relaționale;

nevoi de împlinire.

Teoria lui Alderfer se deosebește de cea a lui Maslow prin faptul că acesta consideră că dacă persoana este nesatisfăcută la nivelul superior al categoriilor de nevoi, aceasta poate să revină la categoriile de nevoi inferioare.

Teoria achiziției succeselor, a cărei autor este David McClelland, susține că organizația oferă oportunități angajaților pentru satisfacerea a cel puțin trei categorii de nevoi:

nevoia de putere;

nevoia de împlinire;

nevoia de afiliere.

În tabelul următor este prezentată o comparație sintetică între teoriile motivației enumerate în acest subcapitol.

Figură 2 Comparație între teoriile motivaței

Sursa: http://ugal.ro/doc/ugal/doctorat/Rezumat_Doctorat_Silviu_Lache.pdf, 2010

Teoria X -Y, elaborată de Douglas McGregor, apreciază că orice formă de organizare a muncii constituie o manieră de a lua în considerare și de a respecta ființa

umană și în legătură cu aceasta se pot realiza studii și elabora teorii privind relațiile între conducători sau dintre conducători și subordonați, stilul de conducere, ierarhia etc.

Konosuke Matsushita, fondatorul companiei Panasonic, este adeptul unei dintre cele mai actuale teorii manageriale participative. Acest Mesaj relevă o nouă concepție despre management, care se inspiră din cultura managerială caracteristic japoneză și care a devenit o practică managerială cu performanțe indubitabile. Acesta a lansat într-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani “Mesajul din est”.

“Noi vom câstiga, iar vestul industrial va pierde , noi nu putem face nimic să vă ajutam , deoarece eșecul se afla in dumneavoastră înșivă. Firmele Dvs sunt constituite pe baza modelului Taylor, și chiar mai rău decât aceasta, este înrădăcinat în capetele dumneavoastră. Noi am depasit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă și dificilă, supraviețuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurență și luptă cu pericolele se amplifică. Pentru noi esența managementului este în mod precis arta de a mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaților în interesul firmei. Deoarece am evoluat mai bine decât dvs., noi știm că inteligența unui mănunchi de tehnocrați, cât de inteligenți și sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaților săi, o firmă poate face față turbulenței și constrângerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaților de trei sau patru ori mai multă pregătire decât dvs.; aceasta este rațiunea pentru care noi realizăm în cadru firmei schimbări și comunicații atât de intense, așa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia și de ce pretindem sistemului de învățământ un număr crescut de licențiați cât mai inteligenți și bine pregătiți generaliști deoarece acești oameni reprezintă sângele vieții industriei nipone. Conducătorii dvs. cu deschidere socială, adesea plină de bună intenție, cred că datoria lor este să protejeze salariații din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realiști și considerăm că datoria noastră este să facem să apere firmele respective care-i vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuției lor. Procedând astfel noi ajungem să fim mai “sociali” decât dvs.“(Konosuke Matsushita, 1990).

Acest mesaj relevă înainte de toate că este vorba de o nouă concepție a managementului, care este inspirată dintr-o cultură managerială caracteristică poporului japonez și care a devenit practică managerială cu performanțe evidente.

Evoluția noțiunii de capital uman

În anii 1960 apare o noțiune mai recentă cea de capital uman. O analiză a capitalului uman e menționată și de autorul Charles Henri Besseyre des Horts, care consideră că acest concept se datorează articolului câștigător al Premiului Nobel din 1961 al autorului Schutz care definește capitalul uman ca suma competențelor, experienței și a cunoștințelor. Lucrările altui autor al Premiului Nobel, Garry S. Beker completează în anul 1964 această definiție mai adăugând personalitatea, aparențele și reputația, și arată că întreprinderea este un loc de formare și de investiții în capitalul uman. Mai recent, Bontis definește capitalul uman ca reuniunea resurselor intangibile posedate de către membrii organizației. Aceste resurse pot fi de trei tipuri: competențe (talentele și cunoștințele), atitudini (motivația, calitățile de leadership ale conducătorilor) și performanțe intelectuale.

Noțiunea de capital uman rezultă mai recent din cercetările efectuate la începutul anilor 90 în câteva din întreprinderile nord-americane și scandinave, Dow Chemical și Canadian Imperial Bank of Commerce, Scandia. Lucrările celor două personalități, Thomas A. Steward, editorul magazinului Fortune și Leif Edvinsson directorul de personal al firmei suedeze Scandia vor pune începutul a două lucrări care au apărut destul de recent în 1997 cu privire la acest subiect. Edvinsson definește capitalul uman ca îmbinarea dintre cunoștințele personalului, a talentului său și a spiritului său de inovație și a capacităților sale.

Recunoașterea importanței strategice a capitalului uman este relativ nouă în lucrările cercetătorilor în materie de strategii și aplicările lor practice în afaceri. Întrebarea este de a ști de ce întreprinderi foarte asemănătoare în același sector de activitate pot obține rezultate economice foarte diferite. Explicația principală este capacitatea de a mobiliza cele mai bune resurse care îi diferențiază clar de concurenții lor. Printre aceste resurse, capitalul uman apare pentru prima dată printre factorii cheie de succes identificați de autorii în strategie în ultimul deceniu. În ultimii ani cercetătorii au demonstrat convingător că adevărata provocare pentru companii este modul de a gestiona capitalul uman și intelectual. Acești autori pledează pentru un rol central al Managementului Resurselor Umane în strategii subliniind că "cunoștințele deosebite și expertiza permite dezvoltarea de produse noi, iar relațiile personale cu clienții cheie sunt în centrul unei capacități flexibile de răspuns la necesitățile pieței. Pe scurt, oamenii sunt resursa strategică cheie, iar strategia trebuie să fie construită pe o bază a resurselor umane. Astfel se revine la ideea că capitalul uman definit ca un ansamblu de resurse intangibile reprezintă din ce în ce mai mult o resursă strategică cheie a întreprinderii care îi permite să se diferențieze de concurenții săi și să aibă răspunsuri originale la provocările care îi sunt lansate.

În lucrarea sa “Ressources humaines. Strategie et creation de valeur”, Michel Fourmy propune trecerea de la noțiunea de managementul Resurselor umane la noțiunea de managementul Capitalului Uman, plasând gestiunea cunoștințelor în centrul avantajelor concurențiale. El propune crearea unei noi paradigme a Managementului Capitalului Uman prin garantarea unei convergențe între Strategie, Capital Uman și Crearea de valoare. Astfel este importantă poziționarea capitalului uman în valorizarea întreprinderii, pentru aceasta fiind necesară atât definirea capitalului uman și a apartenenței acestuia, cât și identificarea legăturilor sale cu capitalul imaterial. Lucrarea arată că dezvoltarea capitalului uman ține de responsabilitatea conducătorilor și a echipelor de gestiune, iar crearea valorii prin calitatea managementului capitalului uman trebuie să se facă în cadrul unui echilibru economic si social durabil. Valoarea astfel creată trebuie să aducă beneficii atât întreprinderii cât și salariaților atât din punct de vedere financiar cât și a responsabilității față de societate și mediul ambiant.

Menționând problematica resurselor umane și a statutului său strategic la etapa actuală Charles Henri Besseyre de Horts atenționează asupra existenței provocărilor care trebuie abordate:

Problema cheie care rezidă în crearea valorii deoarece adesea resursa umană este prezentată ca o funcție de cost dar ar trebui, să fie prezentată ca o funcție creatoare de valoare.

O altă problemă ar fi responsabilitatea socială și societală a întreprinderii deoarece ea se înscrie în marea mișcare a dezvoltării durabile

Mai apoi ar fi angajarea colaboratorilor care sunt un factor cheie recunoscut ca succesul întreprinderii

Altă chestiune crucială este cea a talentelor deoarece odată cu internaționalizarea întreprinderilor scopul este de a reține talentele. Dacă întreprinderea reușește să antreneze cele mai bune talente disponibile pe piață atunci se va crea o diferență de concurenți și anume această diferență va fi creatoare de valoare.

S-ar mai putea adăuga aici problema surselor informatice deoarece acestea reprezintă funcții foarte utilizate în plan informatic dar adesea utilizarea acestor sisteme nu este excelentă

Deschiderea spre exterior – adică internaționalizarea deoarece chiar dacă întreprinderea este locală ea trebuie să aibă o deschidere în exterior.

Manuelle Malot, în lucrarea „Ghidul recrutării internaționale” vorbește despre recrutările din marile firme internaționale care sunt într-un număr mare, în numeroase filiale din diferite țări și având o dimensiune internațională considerabilă. Aceste programe de recrutare conțin particularități diferite în dependență de întreprinderi și de țările în care au loc. Acest concept este de origine anglo-saxonă și există de circa 30-40 ani. În Franța, acesta începe să se dezvolte din ultimii cincisprezece ani. Orange și Societe Generale au fost printre primii care au propus acest concept în Franța, Casino și Carrefour au lansat programele lor mai recent. Ele sunt, de asemenea, numite "programe de rotație" cu un termen general de doi sau trei ani, principiul este de a " transfera " tânărul absolvent la diverse filiale, având sarcini diferite și în țări diferite pentru perioade variind de la 6 luni la un an. Scopul este de a-l ajuta să descopere realitățile grupului sau societății, într-un mod cât mai accelerat. Comunicarea acestor programe este foarte importantă: este modul de a-l găsi și păstra pe cel mai bun. Acest "marketing de recrutare" provoacă uneori disconfort în rândul unor tineri absolvenți de la companii care nu i-au pus in valoare.

Aceste programe sunt foarte populare, deoarece corespund cu caracteristicile noilor generații. Selecția studenților este destul de strictă, la nivelul investițiilor făcute și a așteptărilor societăților. Criteriile academice sunt și ele la fel de stricte: companiile selectează doar cei mai buni elevi din fiecare promoție din cadrul instituțiilor. Recrutările sunt internaționale, iar participanții sunt aleși pe aceleași criterii ca și cele oferite anglo-saxonilor de aceea ei trebuie să cunoască perfect limba engleză. Este nevoie de abilități excelente de comunicare, atât scrise și orale; abilități interpersonale de negociere; este important și conceptul de lucru în echipă. Mai există încă o chestiune de schimbare a cadrului la fiecare șase luni. Trebuie să se adapteze în mod constant și să creeze noi relații sociale de durată. Acest lucru necesită o mare capacitate de adaptare și o tărie mare de caracter… Nu toată lumea poate urma un astfel de program, să fie capabilă să schimbe mediul la fiecare 6 luni sau să trăiască fără relații personale extinse sau departe de familia sa. Prin urmare, angajații acestor programe nu sunt neapărat cei mai buni, dar cei care se adaptează mai bine… Acest mediu schimbător poate fi extrem de promițător pentru unii, dar nu este potrivit pentru toată lumea.

Deci, după cum vedem problematica resurselor umane rămâne a fi una de actualitate, care necesită o cecrcetare și ameliorare continuă.

RECRUTAREA PERSONALULUI

Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea se referă la un set de activități pe care organizația le folosește pentru a atrage candidați pentru posturile scoase la concurs, candidați care au aptitudinile și deprinderile necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea anumitor etape, și anume:

Figură 3 Procesul de recrutare a personalului

Sursa: „Managementul resurselor Umane” Baieșu Marina, 1999

Recrutarea are loc într-un mod sistematic și continuu, aceasta este necesară pentru înlocuirea angajaților care părăsesc întreprinderea din diferite motive, a celor care sînt promovați, de asemenea și pentru asigurarea de posturi noi, create prin dezvoltare.

Pentru a găsi persoanele cele mai potrivite ca să ocupe un anumit post, firmele își pun problema în cum și unde pot găsi oamenii de care au nevoie. Recrutarea se poate executa din trei grupe de populație:

Populația aptă de muncă, cuprinde toți cetățenii care sunt disponibili pentru selecție, de aceea putem considera că oferă un număr mare de solicitări. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate în ziare, la radio sau televiziune, contactul cu instituții de învățământ și altele.

Populația solicitantă (activă). Sursele de recrutare sînt mai limitate. De exemplu, compania poate să limiteze recrutarea la un anumit nivel de pregătire și experiență profesională, sau la absolvenții unor anumite instituții de învățământ.

Natura populației solicitante este marcată de patru aspecte:

Metode de recrutare, adică modalitățile de publicitate și avertizare a solicitanților potențiali.

Conținutul mesajului de recrutare, adică ceea ce presupune fiecare funcție cu privire la oportunități, salariu, îndatorii.

Cerințe privind calificarea solicitanților, adică nivelul educației generale și profesionale, experiența necesară, oportunitățile de pregătire.

Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitanți anteriori și altele.

Mulțimea celor recrutați înfățișează toate persoanele din care se va face selecția. Mărimea numărului de cereri poate fi afectată de diferiți factori, de exemplu, vechimea în muncă sau condiționarea nivelului de pregătire.

Recrutare intensivă sau extensivă

Recrutarea poate fi permanentă (extensivă) sau poate avea loc numai atunci când apare o anumită nevoie (accidental sau intensiv ). Această distincție se referă la intervalul de timp pe care se întind procesele de recrutare.

Recrutarea intensivă reprezintă un efort concentrat de atragere a candidaților, care are loc într-o perioadă relativ mică de timp (2 luni sau câteva săptămâni). Acest model se folosește de obicei în cazul în care organizația este bine cunoscută pe piață, când are o imagine stabilă și atractivă, cu tradiție, istorie cunoscută și, care prezintă stabilitate. Cum ar fi, o universitate de prestigiu. De asemenea, acest tip de recrutare se poate folosi pentru evenimente care sunt stabilite în timp, și au loc, întotdeauna, în aceeași perioadă. De exemplu, examenele de admitere la universitate.

Recrutarea extensivă constituie din atragerea continuă a candidaților și este un proces care are loc în timp și este planificat din timp. Un exemplu ar putea fi menținerea din partea întreprinderii a unui contact permanent cu sursele de recrutare (școli, universități, agenții de muncă). Sau un alt model de recrutare extensivă poate fi crearea unei pagini web, cu informații despre organizație și despre viitoarele angajări, este necesar însă ca aceste informații să fie corecte, utile și actuale.

Avantaje și dezavantaje. Recrutarea intensivă presupune costuri mai mici, dar și rezultatele pot fi mai slabe. Recrutarea extensivă garantează un impact mai mare, dar și presupune costuri mai mari.

Recrutare in interiorul sau exteriorul organizației

O altă problemă critică este sfera din care urmează să se caute candidații.

Recrutarea internă este de regulă, sursă de post managerial deoarece candidații sunt deja angajați ai organizației.

Recrutarea externă este o sursă la care poate apela o organizație care are nevoie de forță de muncă, cele mai cunoscute surse sunt: agențiile de recrutare, foști angajați, executivii de recrutare, unitățile de învățământ.

Există o serie de avantaje și dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, după cum ne putem aștepta. Acestea sunt prezentate în cele ce urmează:

Figură 4 Avantajele și dezavantajele recrutării interne și externe

Sursa:Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon- Managementul resurselor umane, 2014

Surse și metode de recrutare

În funcție de modul de recrutare utilizat există diferite surse de candidați care pot fi folosite.

Pentru recrutarea internă se pot folosi mai multe modalități:

Afișarea în întreprindere a posturilor vacante, prin mesaje e-mail, la un afișier, sau folosirea newsletter, etc.;

Baza de date internă care conține detalii și informații despre abilitățile fiecărui angajat,;

Recrutarea prin angajați. Acest tip de recrutare este riscant deoarece cel ce face recomandarea unei anumite persoane poate avea o părere subiectivă cu privire la abilitățile acesteia.;

Transferul și promovarea reprezintă un tip de recrutare foarte des utilizat în companiile mari;

Recrutarea foștilor angajați și candidați se folosește de obicei dacă apare o anumită urgență și se eliberează un post neplanificat.

Sursele cele mai folosite în cazul recrutării externe sunt:

Școlile.

Universitățile.

Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi;

Asociații profesionale;

Organizațiile concurente;

Agențiile de recrutare. Cea mai folosită tehnică în cadrul recrutării externe este apelarea la mass-media, anunțuri în ziare, la radio sau TV, etc.

Tabelul din continuare reprezină modul în care variabilele organizaționale se corelează cu diferitele tehnici de recrutare și afectează instituția/organizația ca întreg, acesta referindu-se la procesul de recrutare externă.

Tabel 1 Recomandări pentru practicile utilizate pentru organizații

Sursa: Ivancevich, J.M.și Glueck, W.F., Foundations of Personnel,1983

Recrutarea BMW vs Audi

BMW

“The ultimate driving maschine”

Bayerische Motoren Werke AG (BMW) este o companie germană producatoare de motocilete, autoturisme și motoare înființată în anul 1917, cu sediul principal in Munich, Germania.

Sigla reprezintă o elice de avion în mișcare având ca fundal un albastru similar cu cel al cerului. Aceasta deoarece BMW a construit motoare pentru avioanele militare germane in al doilea razboi mondial.

Auto-concepția despre companie și factorii cheie ai succeselor companiei:

BMW este unul dintre cei mai importanți producatori auto și motocicletă cu mai mult de 100,000 de angajați în peste 100 de țări. Cu brandurile BMW, Mini si Rolls Royce compania operează cu succes în segmentul premium al industriei de automobile si motociclete.

“ În mod constant, pentru a menține standardele de calitate, vom căuta angajați care posedă spirit de echipă și inițiativă personală, precum și o dorință de a-și îmbunătăți constant cunostințele lor. Pentru că suntem convinși că cei care au încetat să se perfecționeze au încetat să fie buni. Cultura de înaltă eficiență fiind cea care ne face să stam în fata altor companii.

Scopul nostru este de a ne incita reciproc și constant pentru a deveni chiar mai buni, să oferim produse mai bune. Acest lucru este posibil doar printr-un pronunțat spirit de echipă. Critici de reflecție și auto-critica sunt posibile numai într-o bună funcționare a echipei.

Pentru că abordarea reciprocă se face cu respect și stimă, angajații noștri au un puternic spirit de echipă – condiție esențială pentru succesul în cadrul acesteia. Satisfăcuti și motivați, angajații sunt un neprețuit avantaj competitiv pentru compania noastră.”

BMW se deosebește de alte companii nu doar prin inovațiile revoluționare dar și datorită culturii sale corporative, iar menținerea acesteia este un obiectiv extrem de important pentru companie.

AUDI

“Tehnologia constituie avantaj”

Audi este un producător de automobile german care proiectează, produce și distribuie automobile. A fost fondată în 1909, iar actual este membră grupului Volkswagen. Sediul central este situat în Ingolstadt, Bavaria, Germania.

Cele patru inele suprapuse care alcatuiesc sigla Audi reprezintă patru companii membre ale firmei Auto-Union, sigla simbolizează contopirea Audi cu DKW, Horch și Wanderer.

Auto-concepția despre companie și factorii cheie ai succeselor companiei:

“Cine ar dori sa vinda masini cu succes de mâine,ar trebui să pună accent pe tehnologia din viitor în prezent. La Audi aceasta este o tradiție.” “Succesul nostru de brand este, de asemenea, bazat pe faptul că IT-ul poate rezolva aparenta contradicție între consum și performanță.” Managementul în cadrul companiei Audi înseamna orice, dar nu si o relaxare la locul de muncă. Principalul scop al "mobilității durabile" cuprinde mediul de management, și condiții politice serioase. “Dacă începem dezvoltarea unui nou model astăzi, vehiculul va fi în continuare pe drumuri timp de peste 20 de ani, așa că avem nevoie de încredere și planificare. Suntem în favoarea armonizarii standardelor de mediu, în mod ideal, pentru întreaga UE.”Succesul e determinat de angajati"Angajații sunt considerați baza succesului companiei. De aceea, spre deosebire de concurenții noștri, vom fi în căutarea de noi angajati până la 300 de experți, în special ingineri, precum și in menținerea de locuri de ucenicie, al căror număr va crește peste aproximativ 750 în 2013” a explicat Rupert Stadler (Presedinte al Bordului de Management).

Ambele companii adoptă recrutarea externă fapt ce este demonstrat prin numeroasele programe de pregătire profesională a persoanelor începând cu un nivel de pregătire, a acestora, foarte scăzut și terminând cu nivelul de profesionist. Consider că aceste stagii sunt organizate cu scopul de a-și asigura pros peritatea companiei cu un personal bine calificat și devotat.

Tabel 2 Date BMW și Audi în anul 2012

În urma analizării acestui tabel observăm că BMW are aproximativ dublul numărului angajaților Audi, la fel și numărul recrutaților și al stagiarilor ceea ce denotă faptul că BMW este o companie mult mai dezvoltată, și cu o nevoie de personal mai mare.

Companiile folosesc aproximativ aceleași metode de recrutare. Consider că BMW și Audi au o recrutare extensivă deoarece acestea își mențin un contact stabil și constant cu sursele de recrutare, angajează anual un număr mare de persoane, ceea ce necesită o atenție deosebită asupra atragerii candidaților. În cazul acestor companii se utilizează preponderent recrutarea din exterior:

Din exterior:

Ambele au integrate în site-urile oficiale, informații cu privire la job-urile vacante, și de asemenea o rubrică specială unde se aplică actele necesare.

Companiile folosesc numeroase site-uri internaționale de job-uri cum ar fi www.totaljobs.com, www.jobs.thetimes.co.uk, www.reed.co.uk, www.maquilafind.com .

De asemenea brandurile pun un accent puternic și cheltuie cea mai mare parte din bugetul lor de marketing pe reclame video, reviste și promovare online, pentru a fi mereu în vizorul tinerilor. Datorită unei mari competitivități în industria de automobile, BMW și Audi au luat o abordare de marketing mai inovatoare.

BMW a lansat recent propria pagină pe youtube, BMW TV, care afișează numeroase anunturi de televiziune BMW, curse și clipuri video de conducere de toate modelele companiei. Eu cred că această strategie de marketing este eficientă pentru că YouTube este unul dintre cele mai populare site-uri de rețele sociale și acest lucru va permite BMW pentru a ajunge la mai mulți potențiali consumatori sau noi angajați. De asemenea, prin crearea de propria lor pagina youtube, acest lucru creează o identitate de brand mai puternică din punctul de vedere al consumatorului.

În schimb, Audi sa concentrat pe o sponsorizarile multor filme. "Iron Man 2" a inclus plasări de produse a mai multe modele Audi, inclusiv R8, Spyder si Audi A8. Prin comercializarea masinile lor pe film, consumatorii pot fi mai convins să cumpere de la marca lor, deoarece celebrități din filme sunt văzute cu vehicule Audi. Aceasta este o strategie eficientă de marketing, deoarece piața țintă Audi tinde să cadă într-o categorie de lux.

În concluzie, atât BMW și Audi au strategii diferite și inovative în promovarea brandului lor. Ambele strategii sunt eficiente, astfel companiile ajungând la o bază de clienți mai mare, cresc vânzările companiilor și de asemenea dorința tinerilor de a se angaja în cadrul acestor companii.

Companiile sunt contactate direct de candidați.

Organizează târguri de job-uri. Doar in Germania, pe parcursul anuilui 2014, BMW va organiza 12 targuri de job, iar Audi – 21.

Organizează programe de pregătire a studenților și persoanelor cu puțină experiență.

Din interior:

Păstrează și promovează angajații bine calificați, oferindu-le posturi mai înalte.

În caz că angajații actulai ai firmei doresc să muncească în una din filialele de peste hotare, aceștia o pot face Transfer dintre diferite filiale.

Datorită succesului companiilor, acestea tind să crească și să se extindă. Până în anul 2016 BMW Group va investi un miliard de $ în extinderea uzinei americane din Carolina de Sud, care va crea 800 de locuri de muncă, nr. angajaților ajungând la 8800.

În ceea ce privește compania Audi, în urma deciderii de a investi aproximativ 1,3 bil. $ în noua întreprindere din Mexic, compania Audi a început colaborarea cu site-ul www.maquilafind.com, motivul fiind necesitatea de a angaja un număr mare de salariați, aproximativ 3800, încă din prima stadie a întreprinderii.

Universum global a realizat un studiu, prin care au fost intervievați 200.000 de studenți din toată lumea, li s-a cerut să nominalizeze angajatorii ideali ai anului 2013. În clasamentul Business, BMW Group ocupa locul 14 din 50, iar în clasamentul de tehnologie, locul 5. Audi nu a intrat în acest clasament, astfel putem concluziona că studenții au mai mare încredere în BMW ca angajator, decât Audi.

Un alt Top realizat de Universum global în Germania, în 2014, este „Topul celor mai populari angajatori”, în care, studenții de științe economice și inginerie sunt de acord că: Audi este de cel mai atractiv angajator din Germania, urmat de Grupul BMW și Porsche. Acestea sunt rezultatele sondajului în care Germania a implicat mai mult de 30.000 de studenti.

Dar din punctul de vedere a angajaților, conform unui studiu efectuat de revista FOCUS, în Germania, 19.000 de angajați au votat Audi ca „Cel mai bun angajator 2014”. Producătorul de automobile este câștigătorul atât în clasamentul general cât și la categoria "Automobile / companii mari". Împreună cu rețeaua socială Xing, FOCUS a efectuat sondajul pentru a identifica angajatorii de top în rândul 2.000 de companii din 22 de industrii. Caracteristica cu cele mai multe ponderea a fost dorința angajaților de a recomanda angajatorului lor. În lista generală de clasificare, Audi este urmata de Airbus și BMW pe locul al doilea și al treilea, respectiv, în timp ce BMW si Volkswagen sunt plasate de-al doilea și al treilea în clasamentul industriei. Analizând rezultatele acestui studiu, îl putem considera de încredere deoarece, consider că angajații sunt principalii critici ai companiilor pentru că calitatea vieții or depinde direct de serviciile oferite.

Site-ul glassdoor.com dă oportunitatea celor care au participat la interviuri de recrutare în cadrul companiilor BMW și Audi, să se dea cu părerea în legătură cu decurgerea acestora. Se cer detalii cu privire la modul de desfășurare, tipurile de întrebări la care au trebuit să răspundă și dificultatea acestora, și de asemenea dacă au rămas mulțumiți de rezultatele acestora.

Figură 5 Participarea la interviuri și rezultatele acestora.

Sursă: http://www.glassdoor.com/Interview/Audi-Interview-Questions-E10429.htm,2014

MOTIVAREA PERSONALULUI

Teorii și modele ce privesc procesul de motivare

Motivația pentru muncă este considerată o influență pe care mai mulți factori o exercită asupra angajaților unei întreprinderi și care îi determină să facă acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Există o diferență majoră între mijloacele financiare și materiale și resursele umane, oamenii reprezintând mult mai mult decât o sursă de consum sau de costuri. Gradul de motivație și de satisfacție, sistemul de valori și nevoi, condiționează performanțele individuale și organizaționale a acestora. De aceea managerii au misiunea de a pune în acord și a face legătura performanțelor economice ale organizației cu valorile și posibilitățile angajaților.

Motivația este suma forțelor energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop, care odată ce va fi atins, va determina interesul pentru satisfacerea unei altei nevoi.

G.A. Cole, un specialist britanic în domeniul managementului resurselor umane, ne oferă următoarea definiție sintetică și accesibilă: „Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale”.

Clasificarea teoriilor motivaționale în domeniul managementului resurselor umane distinge 3 categorii teoretice:

Tabel 3 Clasificarea teoriilor motivaționale

Sursa: Mathis, L., Nica, P.C. “ Managementul resurselor umane”, 1997,

Pe lângă teoria lui Maslow și cea a lui Herzberg menționate în primul capitol, de o importanță majoră sunt și următoarele teorii:

Teoria performanțelor așteptate (a lui Victor Vroom)

Fundamentul acestei teorii îl constituie premisa că principala forță motivațională e constituită din așteptările pe care le are un salariat vizavi de obținerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situații. Mai concret, teoria lui Vroom consideră că sunt trei elementele motivaționale de bază în orice proces de management:

V – valența motivațională, arată intensitatea dorinței unui salariat de a îndeplini un anumit obiectiv în cadrul organizației, când un altul este preferat.

E – așteptarea salariatului, reflectă convingerea sa referitoare la realizarea unui anumit eveniment sau obținerea unei anumite performanțe în cadrul întreprinderii, în cazul manifestării de către acesta, a unui comportament special.

I – instrumentalitatea, exprimă certitudinea unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanță va fi asociat cu primirea în planul secundar a anumitor acțiuni motivaționale în favoarea sa.

Aceste trei elemente sunt folosite de către manager, ca bază pentru a promova comportamentele motivaționale ale salariaților, valorificând efectul energizant pe care îl au dorințele și așteptările personalului.

Teoria echității

Se referă la faptul că angajații unei întreprinderi obișnuiesc să estimeze modul în care au fost remunerați în urma muncii prestate, ca rezultat, aceste interpretări le afectează satisfacția și implicit motivația, fapt ce influențează comportamentul lor socio-profesional.

Figură 7 Teoria echității

Sursa: http://www.rasfoiesc.com/business/management/ANALIZA-EVOLUTIEI-PONDERII-FAC62.php

Mai mult decât atât, angajații obișnuiesc să se compare între ei prin raportul dintre efortul depus și recompensele obținute în urma desfășurării muncii.

Teoria condiționării operante

Această teorie se bazează pe legea efectului a lui Edward Thorndike: este mare probabilitatea ca un comportament ce are ca efect un rezultat pozitiv să fie repetat, așa cum unul ce duce la un rezultat negativ să nu fie repetat. B.F. Skinner a propagat conceptul de condiționare operantă pentru a controla comportamentul oamenilor prin manipularea consecințelor sale. Scopul acestuia este de a utiliza principiile ranforsării pentru a încuraja comportamentele dorite și pentru a le descuraja pe cele nedorite. Există 4 strategii ale ranforsării:

Ranforsarea pozitivă întărește și intensifică frevența de utilizare a unui comportament dezirabil asociindu-l cu o consecință plăcută. Exemplu: Un manager dă din cap în semn de aprobare a unei persoane care face niște comentarii în cadrul unei ședințe de lucru.

Ranforsarea negativă întărește sau mărește frecvența de utilizare a unui comportament dorit asociind cu aceasta evitarea unei consecințe negative. Exemplu: Un manager care își cicălește subordonatul pentru întârzierea repetată la programul de lucru, nu o mai face atunci când ajunge la timp la serviciu.

Pedepsirea scade frecvența de apariție/manifestare sau elimină un comportament nedorit prin asocierea lui cu o consecință neplăcută. Exemplu: Un manager dă o mustrare scrisă unui subordonat care a întârziat într-o zi la serviciu.

Extincția scade frecvența de apariție/manifestare sau elimină un comportament nedorit prin împiedicare apariției unei consecințe plăcute a acestuia.

Exemplu: Un manager observă că un angajat nedisciplinat și obraznic cu superiorii săi beneficiază de susținerea socială/simpatia colegilor săi. În consecință, managerul îi consiliază pe colegii acestuia în ideea de a nu-l mai susține și aprecia pentru această atitudine.

Aceste 4 strategii sunt aplicate în practicarea managementului calității totale. Ranforsarea pozitivă și negativă întăresc comportamentul pozitiv atunci când apare iar pedepsirea și extincția slăbesc sau elimină comportamentele nedorite. Spre deosebire de majoritatea teoriilor care încearcă să caute explicația la nivelul individual, teoria condiționării operante se focalizează asupra mediului extern și a consecințelor acestuia la nivelul fiecărui individ în parte. Orice angajat, are un set complex de nevoi, ce presupune costurile material-financiare dar și cele de natură socio-umană, numai luându-le în calcul pe toate se poate rezolva problema motivațională.

Surse motivationale

A motiva angajații înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei, inițiativa, efortul și reușita, dar, mai ales de a dezvolta pentru ei însuși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu e suficient să îmbunătățești doar câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensele sale, ci trebuie făcute anumite progrese în reprezentările mintale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfășoară și la produsele sale.

Dimensiunea obiectivă a muncii utilizează efectul inegalității în recompensarea muncii. Într-o întreprindere sau economie, repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. O modalitate eficientă de motivare este diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eșecuri de lungă durată. Prin urmare, indivizii activi sau talentați care nu sunt apreciați diferit caută o cale de a părăsi organizația sau țara preferând emigrarea.

Firma își poate crea un sistem propriu de salarizare și avantaje materiale motivante în funcție de profil, de strategia și cultura sa, fără a se abate de la regulile concurențiale și echității manageriale.

Dimensiunea subiectivă a muncii. Aceasta folosește drept sursă motivațională efectul recompenselor nepecuniare. Conform numeroaselor studii efectuate s-a tras concluzia că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor la fel de mult și pe alte căi decât cele materiale.

Paraschiv Vagu și Ion Stregăroiu prezintă în lucrarea „Motivarea în muncă: de la teorie la practică“, trei domenii de surse de motivare care influențează comportamentul individului în muncă și gradul posibil de influență a acestora.

Figură 9 Sursele motivării și nivelul posibil de influență a acestora

Sursă: Vagu Paraschiv, STREGĂROIU Ion, “Motivarea în muncă: de la teorie la practică”,2007

Componentele motivării

Studiind comportamentul uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcatuită din două categorii de elemente :

Motivele – resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale și de regulă creează anumite tensiuni. În general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.

Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței .

Pentru a realiza o motivație eficientă este necesar să se cunoască sistemul de nevoi și așteptări ale personalului. Teoreticienii admit că necesitățile omului pot fi cuprinse într-un tablou general chiar dacă acesta este o ființă complexă. Una din clasificările corespunzătoare diversității nevoilor este următoarea:

Nevoi fizice, de bază sau primare – hrană, somn, adăpost, aflate la baza cerințelor vietii și a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferirtă de la un individ la altul.

Nevoi secundare sau sociale. Fiindcă țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale, sunt de regulă, mai puțin explicite. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea.

La nivelul organizării se resimte nevoia de a armoniza obiectivele individului cu cele ale grupului și ale firmei. Iar pentru a realiza această concordanță, managerul dispune de o serie de instrumente psiho-afective, care sunt practic nelimitate, acestea evidențiază abilitățile liderului de a utiliza eficient resursele umane. În cadrul organizației aceste instrumente se regăsesc sub forma stimulentelor.

Stimulentele sau factorii motivaționali

Sunt componente ale motivației externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul creat de cadrul de conducere, în scopul orientării și încurajării angajaților spre o activitate performantă. În funcție de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, se pot identifica:

Stimulente economice – salarii, prime, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță.

Factori motivaționali intrinseci: satisfacția muncii prestate, interesul față de postul ocupat, carieră etc.; prin aceste instrumente psiho-intelectuale se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun în relație individul cu sine însuși.

Factori motivaționali relaționali: satisfacții legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Acești factori pot crea o orientare relațională a individului față de munca, punându-l în legătură cu alți oameni.

Managementul este ca o artă, iar una din situațiile prin care acest lucru se evidențiază este identificarea nevoilor individuale și asocierea lor cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajaților. Dacă este corect realizată motivația poate da naștere acelor performanțe dorite de angajat, cât și de organizatie, fapt ce generează nu numai bunăstarea ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională și chiar de prestigiu a individului.

Motivarea BMW vs Audi

Analizând acest tabel putem observa că ambele firme utilizează dimensiunea obiectivă a muncii oferind salarii diferite angajaților lor, în funcție de performanță; și de asemenea au diferite avantaje în calcularea pensiilor fiecarui angajat. Iar dimensiunea subiectivă a muncii este reprezentată prin ajutorul firmei în dezvoltarea capacităților fiecărui angajat, menținerea echilibrului dintre viața personală și cea profesională, sănătate și propunerea ofertelor atractive la cumpărarea sau utilizarea automobilelor fiecărei mărci. BMW și Audi apelează la același modele de motivare deoarece sunt companii concurente ce prezintă aceleași tipuri de servicii, iar în scopul de a atrage mai mulți angajați acestea sunt nevoite ca la fiecare inovație prezentată de adversari, să vină cu o nouă propunere mai bună sau cel puțin asemănătoare.

Ambele companii apelează la stimulente economice, pe lângă primele și salariile stabilite, angajații primesc și o parte din profitul anual al companiei cu rolul de a demonstra recunoștința acesteia pentru efortul depus și succesul obținut. Nu sunt neglijați nici factorii motivaționali intrinseci sau relaționali, datorită faptului că și BMW și Audi funcționează de aproximativ 100 de ani, aceștia au reușit să-și pună la punct modurile de atragere și menținere a angajaților. Se oferă ocazia de a dezvolta capacitățile fiecărui angajat, de a crește în funcție și de asemenea se dă o mare importanță atmosferei lucrative și relațiilor dintre angajați.

În următoarele figuri sunt reprezentate matricele de semnificație a companiilor prin care acestea identifică problemele care pot prezenta oportunități sau riscuri în viitor. În primul rând se folosesc criterii specifice pentru a identifica aspectele cele mai relevante pentru societate și companie, apoi acestea sunt evaluate printr-un sondaj on-line iar rezultatele analizei sunt reprezentate într-un grafic. Matricea de semnificație este punctul de plecare pentru verificarea periodică a direcției strategiei companiei, iar un aspect este de bază dacă acesta se dovedește a fi deosebit de important atât din punct de vedere a companiei cât și societății.

Conform tabelelor observăm că ambele acordă o importanță de nivel mediu aspectelor legate de resursele umane a companiilor. În cadrul BMW o relevanță mai mare e acordată emisiilor de CO2, subiectelor sciale și de mediu și siguranței produsului, iar matricea de semnificație Audi indică faptul că cea mai mare importanță este acordată produselor, după care urmează domeniile ce țin de angajați, operațiuni, mediu și societate.

Figură 10 Matricea de semnificație BMW

Sursa: http://annual-report2012.bmwgroup.com/bmwgroup/annual/2012/gb/English/pdf/report2012.pdf, 2014

Figură 11 Matricea de semnificație Audi

Sursa: http://www.audi.com/content/dam/com/EN/corporate-responsibility/audi_corporate_responsibility_report_2012_en.pdf, 2014

În cadrul planului de activitate, BMW a prezentat obiectivele care trebuie îndeplinite și cele care deja au fost finalizate în anul 2013. În domeniul resurselor umane s-au stabilit obiective ce țin de atractivitate în calitate de angajator și remunerare competitivă. Pe lângă diversitatea angajărilor din cadrul companiei, se mai promovează sănătatea personalului și oferirea de oportunități de dezvoltare personală.

Figură 12 Progresul companiei BMW și obiective de viitor

Sursa: http://annual-report2012.bmwgroup.com/bmwgroup/annual/2012/gb/English/pdf/report2012.pdf,2014

Obiectivele Audi în domeniul resurselor umane țin de consolidarea competențelor, pentru a atrage cele mai bune talente din întreaga lume; efectuarea muncii într-un mod atractiv și flexibil, pentru a promova și menține performanțele personale a angajaților cu modele de lucru orientate spre viitor; promovarea responsabilității, prin practicarea unor parteneriate corecte; asigurarea viabilității viitoare, pentru a pregăti din timp angajații în schimbarile condițiilor sociale și economice și a stabili tendințele în calitate de angajator.

Figură 13 Progresul companiei Audi și obiective de viitor

Sursa: http://www.audi.com/content/dam/com/EN/corporate-responsibility/audi_corporate_responsibility_report_2012_en.pdf, 2014

CONCLUZII

Conceptul resurselor umane a reprezentat un subiect de cercetare pentru reprezentanții diferitor școli care au elaborat doctrine referitoare la activitățile umane din întreprinderi. Pe parcursul anilor a evoluat de la noțiunea de resurse umane la cea de capital uman, care este exprimată prin suma competențelor, experienței și a cunoștințelor. Pentru prima dată autorii pledează pentru un rol central al managementului resurselor umane în strategia generală a întreprinderii, asigurând convergența între strategii, capital uman și crearea de valoare. Odată cu recunoașterea resurselor umane ca creatoare de valoare, o altă problemă ar fi angajarea colaboratorilor care sunt un factor cheie recunoscut drept succesul întreprinderii. Odată cu internaționalizarea întreprinderilor, scopul principal este recrutarea talentelor. Dacă aceasta reușește să atragă cele mai bune talente, atunci ele vor asigura valoarea întreprinderii.

Pentru realizarea unui produs competitiv pe piața internațională, companiile trebuie să asigure motivarea adecvată a personalului său în dependență de performanțele individuale, necesitățile și așteptările acestora.

Studiul de caz în întreprinderile internaționale BMW și Audi, a reprezentat baza practică pentru concluziile cu privire la recrutarea și motivarea la nivel internațional.

Companiile sunt concurente și fac parte din același domeniu de activitate, de aceea și rezultatele analizei fiecăreia sunt asemănătoare, cea mai evidentă deosebire însă este numărul total al angajaților, BMW depășind concurența cu un număr aproximativ dublu de angajați și stagiari.

Fiind companii foarte mari, acestea își asigură recrutarea prin ambele metode, internă și externă, au programe speciale de pregătire a angajaților actuali ai companiei pentru posturi mai înalte, și de asemenea și programe de stagiere la care pot aplica cei din afara companiei.

BMW și Audi au modalități de motivare complexe, pe lângă salariile, primele, și remunerările oferite, fiecare au adoptat și anumite sisteme specifice de calculare a pensiilor, în avantajul angajaților. Companiile susțin și promovează conceptul familiei, al sănătății, al diversității și egalității dintre sexe.

Întreprinderile au aproximativ aceleași politici ce țin de recrutarea și motivarea personalului, acest lucru poate fi constatat doar din faptul că ambele sunt companii de succes ce apar în topurile mondiale din domeniul acestora. La o examinare mai amănunțită am observat că chiar dacă sunt companii concurente, ele suțin aceleași valori și principii, pun un accent deosebit pe resursele umane fapt ce este demonstrat prin nivelul înalt alt dezvoltării acestora. Consider că abordează o modalitate corectă de recrutare și motivare a angajaților, ce îndreaptă companiile spre performanță pe piața internațională .

Bibliografie

Costea, St., Ungureanu, I., „Introducere in sociologia contemporana”, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1985

Constantinescu, D.A., Dobrin, M., Nita, S., „Managementul Resurselor Umane”, Colecția Națională, București 1999

Charles, H. B., “Le capital humain une ressource strategique”, ziarul economic Le Tribune, 2009

Deaconu, A., „Factorul uman și performanțele organizației”, Editura ASE, 2004.

Fourmy, M.,„Ressources humaines strategie et creation de valeur”, Editura Maxima, Paris, 2011

Gazier, B., „Strategiile resurselor umane”, Editura Institutul European, Iași, 2003.

Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., “Foundations of Personnel”,Plano: Business Publications Inc., 1983

„Management Modifications, Advacend Management Journal”, vol 4, 1990.

Malot, M., „Guide de recrutement international jeunes diplome et haut potentiels”, Ed. A2C medias, Paris, 2011

Nicolescu, O., Verboncu, I., “Fundamentele managementului organizației”,Editura Tribuna economică, București 2002

Nicolescu, O., “Noutăți în managementul internațional”, Editura Tehnică, București, 1993

Taylor, F.W., „Principles of Scientific Management”. New York: Harper, 1941

Tracy, B., “Cum să angajați și să păstrați cei mai buni oameni”, Editura Meteor Press, București, 2008

Ursachi, I., „Management”, Editura ASE, București 2005

Bastid, F., „Le capital humain. Etude exploratoire aupres des specialistes de la gestion des ressources humaines”, 2001 http://www.cergam.org/fileadmin/files/cerog/wp/612.pdf

Charles, H. B., „RH au quotidien enjeux et pratiques operationnelles” 2011 https://www.youtube.com/watch?v=yvsBsIUilGw#

Hăhăianu, Liviu, „Consilier Managementul resurselor umane”, Rentrop și Straton, 2000

http://business.rol.ro/print/influentele-globalizarii-asupra-managementului-resurselor-umane-37964.html

Malot, M., „Les promesses des programes internationaux de recrutement”, 2011, http://www.cadrexport.com/spip/Les-promesses-des-programmes-10909-imprimer.html,

http://ugal.ro/doc/ugal/doctorat/Rezumat_Doctorat_Silviu_Lache.pdf, 2014

http://www.scribd.com/doc/225905702/Managementul-resurselor-umane#page=78, 2014

http://www.scribd.com/doc/199354977/Mg-international-docx, 2014

http://www.bmwgroup.com, 2014

http://www.audi.com, 2014

http://www.audi.com/content/dam/com/EN/corporate-responsibility/audi_corporate_responsibility_report_2012_en.pdf, 2014

http://annual-report2012.bmwgroup.com/bmwgroup/annual/2012/gb/English/pdf/report2012.pdf, 2014

http://www.bbc.com/news/business-21535772, 2014

https://www.youtube.com/user/BMW, 2014

http://www.bmw.tv/web/com/video.do, 2014

https://www.press.bmwgroup.com, 2014

http://www.economia.gob.mx/news-and-events/press-room/headlines/9557-boletin051-13-en, 2014

http://universumglobal.com/ideal-employer-rankings/global-results/, 2014

http://universumglobal.com/2014/04/studierende-haben-gewahlt-das-sind-die-beliebtesten-arbeitgeber-deutschlands/, 2014

https://www.audi-mediaservices.com, 2014

Anexe

Anexa 1

Sursa: http://universumglobal.com/ideal-employer-rankings/global-results/, 2014