Studiu Privind Nivelul Motivatiei Si Comportamentul Personalului la S.c. Emailul S.a

Capitol

Introducere

Capitolul 1 – Importanța resurselor umane în organizație

1.1 Definirea resurselor umane

1.2 Definirea managerului de resurse umane

Capitolul 2 – Motivația resurselor umane

2.1 Motivatia- impulsul primar al comportamentului

2.2 Structuri ale motivatiei

2.3 Formele motivației

2.4 Teorii ALE motivaționale

2.5 Factori care cresc motivarea angajaților

2.6 Factori care mențin performanța în muncă

2.7 Soluții practice pentru motivarea angajaților

Capitolul 3 – Comportamentul organizațional

3.1 Ce este comportamentul organizațional?

3.2 Comportamentul de muncă colectiv

Capitolul 4 – Metodologia cercetarii

4.1 Tema – Studiu privind nivelul motivatiei si comportamentul personalului la S.C. EMAILUL S.A.

4.2 Obiective

4.3 Ipoteze

4.4 Universul populației și eșantionarea Eșantionare

4.4.1 Prezentarea unității

4.5 Operaționalizarea conceptelor

4.6 Instrumente de cercetare

Capitolul 5 – Analiza datelor

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Motto: „A-i face productivi pe oamenii instruiției este prima dintre provocările epocii noaste" pentru că ,,timp de secole, a fi instruit însemna a fi neproductiv”.

(Beaty 1998: 76)

Acest citat este predominant economiei moderne din ultimele decenii. Organizațiile își pregătesc planurile prin încercări strategice pentru a furniza cât mai multe schimbări și să se adapteze la un mediu de transformare perpetuă. Piețele își extind granițele, ceea ce înseamnă că cerințele lor mereu caută o creștere de consum. Mai repede și mai eficient, dar mai costisitor.

Opțiunea în alegerea acestei teme „Studiul privind nivelul de motivație și comportamentul personalului" a fost determinată în primul rând de admirația personală pentru populația care lucrează în fabrici, de dificultățile cu care se confruntă aceștia în fiecare zi la locul de muncă și datorită faptului că momentan este o problemă de mare actualitate.

Sunt de părere ca șefii nu trebuie să elimine doar acele lucruri care descurajează angajații, dar, de asemenea să învețe să folosească metode diferite pentru a-i motiva . Cel mai bun mod de a afla ce îi face fericiti și productivi este de a intra în mintea lor .

Motivația este cea mai importntă problemă a oricărei organizații, astfel relația dintre angajator și angajat este condusă de motivele pentru care indivizii sunt implicați în munca lor. De aceea managerii și in primul rand organizația trebuie să fie capabili să le inducă angajaților obiectivele organizației în așa fel încât să se uneasca cu obiectivele lor personale și să devină eficienți în îndeplinirea sarcinilor.

Este destul de greu să îi motivezi pe angajați, dar chiar dacă majoritate oamenilor cred că acest lucru este trecător și problemele angajaților legate de locul de muncă tind să dispară de la sine, acest lucru nu este în totalitate adevărat. Nu orice angajat este motivat de același lucru. Suntem diferiți atât în gândire cât și în stilul de viață pe care îl avem.

În această lucrare îmi propun să descopăr ce anume îi demotivează pe angajații din compania industrială S.C EMAILUL S.A și ce factori determină un climat nefavorbail pentru locul de muncă. Obiectivul general pe care îl voi studia în această lucrare este de a găsi noi modalități de a motiva angajații și studierea comportamentuli acestora la locul de muncă.

Capitolul 1. Importanța resurselor umane în organizație

Fiecare organizație sau afacere vrea să aibă succes și are dorința de a obține progrese constante. Epoca actuală este extrem de competitivă, iar organizațiile, indiferent de mărime sau tehnologii se concentrează pe piață și se confruntă cu provocări și probleme în rândul anagajaților. Pentru a depăși aceste probleme, ar trebui sa existe o relație puternică, pozitivă și întreținută între organizație și angajații lor. Resursele umane sau angajații unei organizații sunt cele mai importante. Astfel încât acestea trebuie să fie bine gestionate și controlate pentru îndeplinirea sarcinilor.

Pentru atingerea prosperității, organizațiile trebuie să iși proiecteze diferite strategii pentru a putea concura cu competitorii și pentru creșterea performanței organizației. Puține sunt organizațiile care cred că angajații sunt principalele forțe de acționare, care îi pot conduce la succes sau la declin. Pâna când angajații nu sunt mulțumiti și motivați să îndeplinească sarcinile și obiectivele, organizația nu va progresa și nu va avea succes (Kumar 2012: 1-2).

Într-o organizație resursele umane trebuie să fie cât mai potrivite pentru fiecare post: persoana potrivită la locul potrivit. În organizațiile din ziua de azi angajații nu se mai clasifica în mucitori și șefi ci în lideri oficiali, top manageri, supervizori, coordonatori, subordonați, consultanți ș.a. Ținta fiecărui angajat este de a atinge succesul personal cu orice preț în ceea ce și-au propus, toată presiunea căzând pe umerii lor, ceea ce ii face responsabili de rezultatele finale ale organizației.

În momentul de față, specialiștii în resurse umane sunt cei mai potriviți pentru a împinge afacerea spre culmile succesului. Managementul resurselor umane poate fi folosit ca instrument, mod de acțiune, cu scopul de a îmbunătăți rezultatele obținute în firme, cu luarea în considerare a intereselor angajaților.

În viziunea societății românești, o economie în creștere și gestionarea inadecvată a resurselor financiare ale organizației, ar fi motivul principal al eșecului în afaceri. Puțini își dau seama că eșecul ar putea fi din cauza utilizării necorespunzătoare a resurselor umane, motivarea sau lipsa de corelare a sistemului, iar aceasta duce la un rezultat în defavoarea angajaților. Despre asta, Nasbitt și Aburdene spun ca „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” (apud Manolescu 2003: 5).

Într-o societate în continuă schimbare, având în vedere tehnologiile actuale, lipsa de implicare și investiție în resursele umane duce la declinul organizației.

1.1 Definirea resurselor umane

Conceptul de „resurse umane” definește un grup complex. Complex deoarece obiectul este – omul – care este mai important decât toate celelalte resurse – bani, mașinării sau echipamente. Omul, cu toate laturile umanității sale, frustrări și necesitățile specifice îl fac unic, așa cum este contribuția sa la obiectivele organizației în care este implicat.

Cunoștințele unui om sunt influențate de diferiți factori care modelează perspectiva și inteligența atât a angajatului cât și a managerului. Se poate spune că atingerea excelenței în dezvoltarea cunoștințelor unui angajat este un proces lung și dificil dar care depinde de cunoașterea factorului uman.

Organizația este o structură condusă de un grup de persoane care lucrează împreună pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Pentru a planifica, a coordona și controla diferitele activități din organizație, un manager trebuie să aibă o mulțime de abilități și diferite moduri de a trata cu subordonații ca aceștia sa fie cât mai mulțumiți de locul de muncă. Suma totală a acestor politici manageriale, norme și practici creează un mediu unic în cadrul organizației. În general, angajații unei organizații sunt influențați de mediul intern. Acest lucru ar putea fi numit climat organizațional (Bais 2011: 20-21).

Climatul organizational este o calitate, relativ durabilă a mediului intern, care este experimentat de către angajați. Acesta influențează comportamentul lor și poate fi descris ca un cod de valori și set de caracteristici al organizației. Ca atare, climatul organizațional derivă din aspectele percepute ale unui mediu intern organizației. Dar în cadrul aceleiași organizații, pot exista diferite climate. Acest lucru s-ar putea întâmpla, deoarece angajații cu diferite experiențe sau diferite niveluri ierarhice, pot percepe mediul intern al unei organizații diferit. Organizația poate construi o imagine internă pentru sine, arătând un interes real și concret în binele angajaților. Într-o astfel de situație, resursele umane devin o parte integrantă a responsabilității unui manager. (Bais 2011: 21-23)

Definițiile găsite în literatura de specialitate care abordează termenul de resurse umane sunt diferite:

Manolescu (2003: 11) spune că „resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”. În alte cuvinte resursele umane reprezintă forța pincipală, vitală fără de care o organizație nu ar fi concepută. Pentru a avea succes pe plan profesional resursele trebuie ajutate să se dezvolte și să iși gasească locul în organizație.

Deasemenea Rotaru și Prodan (1998: 2) sunt de părere că „resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”. Dacă resursele umane sunt bine pregătite și bine motivate acestea devin cele mai importante pentru organizație, deoarece dacă resursele sunt gestionate corect, atunci și gradul de eficiență va fi mai înalt.

Autorii prin definițiile pe care le propun vor să arate că „resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influențează, prin calitatea pregătirii profesionale și prin participarea sa, progresul firmei” (Burciu 1998: 136). Fiecare anagajat al firmei are un anumit grad de pregătire, calități unice de care organizația are nevoie pentru a se dezvolta și progresa.

Definițiile anterioare arată importanța resurselor umane în interiorul organizațiilor și calitățile de care au nevoie acestea. Adumitrăcesei și Niculescu (1995: 6) spun că “factorul uman al producției, respectiv capacitatea sa de muncă” devin tot mai importante în cadrul organizației.

Rezultatul economic este influențat de resursele umane. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze procesul economic ofera un spațiu, mai larg sau mai îngust factorilor umani și contribuțiilor lor la obținerea rezultatelor .

În ciuda faptului că oamenii sunt nucleul și ajutorul principal al organizației, importanța lor nu este apreciată îndeajuns din diferite cauze: subestimarea motivației, de teamă că angajații pot cere măriri de salariu prin realizarea unor reușite poprii.

Certo (2002: 337) „resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management”. Indiferent de felul în care se comportă angajații la locul de muncă, nici managerul cel mai sever nu poate nega faptul că resursele umane sunt cele care identifică cele mai bune oportunități strategice ale orgnizației, din faza de idee incipientă până la finalizare și comercializare.

Din această cauză, resurselor umane le sunt atribuiți termeni care denotă importanța lor. Mulți autori le definește ca fiind „importante”, „unice”, însă Manolescu (2003: 19) a spus acest lucru într-un mod mult mai simplu: „resursele umane reprezintă organizația.”

Tot aici, Boudreau și Milkovich (1991: 12) afirmă că „deși instalațiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante”. Deși toate mașinăriile și instrumentele de lucru care sunt folosite într-o organizație sunt importante, tot angajatul este cel care o conduce, care o programează sau o repară ceea ce înseamnă că făra oameni mașinăriile ar fi doar niște metale.

1.2 Definirea managerului de resurse umane

Rolul resurselor umane este necesar în implicarea creșterii eficienței orgnizațieii. În mod clar oamenii sunt principalele resurse active ale organizației deoarece cu ideile, potențialul, strategiile, experiențele și cooperarea lor contribuie într-o mare măsură la creșterea eficienței și modului de desfășurare al activității în cadrul organizației. Într-o mai mică sau mai mare măsură oamenii se influențează între ei. Dacă această influență ar fi doar pozitivă, cu aptitudinile pe care le dețin unii angajați ar putea face toți angajații să își dezvolte noi gânduri și idei inovatoare.

Manolescu (2003: 23) în lucrarea sa spune că managementul resurselor umane s-a “desprins din managementul general, s-a diferențiat și autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general”.

În școala românească de management există o mulțime de păreri în ceea ce privește obținerea unei definiții a managementului resurselor umane. Managementul general, a încercat să descopere noi modele de a asigura succesul în interiorul unei organizații, odată cu dezvoltarea complexității mediului economic. Așadar s-au modificat și au luat naștere serii de subdomenii care în timp au realizat metode și obiecte proprii de studiu, devenind științe de sine stătătoare.

În mod normal conceptul de „managementul resurselor umane” ar trebui să fie definit „conducerea resurselor umane”. În literatura de specialitate am găsit mai multe definții pentru “managementul resurselor umane”, însă perioada contemporană a impus un sens diferit de cel tradițional: „Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații” (Lefter și Manolescu 1999: 16). Un manager bun trebuie să fie totdeauna cu un pas înainte, exploatând cu grijă capacitățile angajatului și utilizându-le în scopuri practice în așa fel încât niciunul să nu fie demotivat.

Mathis, Nica și Rusu (1997: 3) spun că „managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale (…). Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor”. Pentru a stimula angajatul și pentru a-l face să meargă la lucru cu plăcere este nevoie de un sistem de stimuli prin care să îl atragă. Recompensele acordate pe măsura realizărilor poate fi un mod eficient de a stimula angajatul. Dar repetarea acelorași recompense s-ar putea sa îl facă să nu mai dea la fel randament și nici motivarea să fie aceeași.

Complexul de activități care au ca scop utilizarea eficientă a personalului unei organizații, care urmăresc atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea și menținerea nevoilor angajaților e poate numi management după cum spun și Rotaru și Prodan (1998: 15) „managementul resurselor umane este o funcție a organizațiilor economice, aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât și al relațiilor de muncă (…). Managementul personalului/resurselor umane reprezintă managementul strategic și operațional al activităților care se concentrează asupra asigurării și menținerii personalului organizației și condițiile mediului economic și social în care ea acționează”.

Managementul resurselor umane necesită o abordare strategică pentru o gestionarea cât mai eficientă a organizației: oamenii, lucrând individual și în colectiv pentru a participa la atingerea obiectivelor impuse.

Burloiu (1997: 16) spune că „managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă”. Până în momentul în care angajatul nu mai lucrează în intreprindere trece printr-o serie de schimbări. Toate în beneficiul său.

Activitatea de manager al resurselor umane nu este una nouă, dar în ciuda acestui fapt multe organizații nu au acordat suficientă importanță acestei probleme. Acest lucru se întâmplă din lipsa cunoștințelor și experienței în domeniul managerial cât și de mentalitatea învechită față de conducere. Din ce în ce mai mult concepția de resurse mane începe să se schimbe. În multe firme, compartimentul de resurse umane preia teren, iar activitățile acestuia este conform legii.

Toți managerii în resurse umane sunt specializați pe domeniul lor de activitate ceea ce înseamnă că într-o muncă de echipă un manager are rolul de a distribuii toate sarcinile în mod corespunzător fiecărui angajat în așa fel încât totul să fie un succes. Activitatea resurselor umane se desfășoară pe urmatoarele nivele:

– executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal);

– funcțional (șeful compartimentului de salarizare);

– specialiști (salariații care se ocupă de analiza muncii);

– de birou (funcționarii din cadrul biroului sau serviciului, respectiv compartimentul de personal, secretarele etc. );

Categorii de specialiști din domeniul resurselor umane:

– specialiști în probleme generale de resurse umane;

– specialiști într-un anumit domeniu al resurselor umane; (Hinescu și Ludușan 2005: 18).

Barbuto și Scholl (apud Usman și Waqar 2013) portretizează managerul ca fiind o sursă de motivare. Comportamentele executate de un conducător trebuie să fie destul de captivante pentru a-i asigura pe cei care îl urmează. După cum poate fi sugerat: cu cât este mai charismatic un manager cu atât mai mult va intra în mintea anagajaților săi. Cei mai mulți manageri au un comportament charismatic, iar angajații dezvoltă comportamente corespunzătoare și eficiente. (Usman și Waqar 2013: 298)

O altă abordare a managementului resurselor umane a fost făcută și de mai marii specialiști străini din perioada contemporană:

Certo (2001: 673) spune că „managementul resurselor umane este o perspectivă de management cu dimensiuni teoretice și prescriptive, care argumentează nevoia de a stabili o serie integrată de politici de personal în concordanță cu strategia organizației, care asigură calitatea vieții muncii, antrenare și performanță din partea angajaților și eficiență și avantaj competitive”. În managementul contemporan se spune că anagajații își doresc să iși dezvolte un comportament în funcție de performanțele organizației, să fie la înălțimea așteptărilor.

Într-o organizație, pe langa resursele umane, cel mai important este managerul, deoarece fără o bună coordonare nu s-ar putea îndeplini scopurile organizației. După cum spune și Cole (2001: 2) „managementul resurselor umane implică rolul de conducere a unui colectiv, care se referă în esență la stăpânirea și dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizației”.

„Managementul resurselor umane poate fi văzut ca un set de politici info-relaționale cu o susținere ideologică și filozofică. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiunea completă a acestuia: o rețea proprie de „crezuri și presupuneri, decizii de informare” (Storey 1995: 23). Poate este puțin mult spus că un manager este unica șansă spre succes, dar trebuie să ținem cont că o conducere corectă a resurselor umane este un avantaj prețios în drumul spre realizarea cu succes a unui obiectiv.

Capitolul 2. Motivarea resurselor umane

În zilele noastre organizațiile pot face față schimbărilor doar prin eforturile managerilor de a-i orienta pe angajați spre motivație și satisfacție în muncă. Pentru a avea întotdeauna rezultate cât mai bune de pe urma angajaților, managerii trebuie să cunoască foarte bine termenul de motivație și ce anume trebuie să facă pentru a-i stimula în scopuri utile.

Reușita în managementul organizațional este rezultatul combinării dintre teoria motivării și practica managerială. Oamenii sunt principala resursă de care se poate folosi o intreprindere deoarece în cele din urmă aceștia o alcătuiesc. În același timp oamenii pot fi și singura armă care poate să acționeze împotriva scopului organizației, iar acest lucru poate fi evitat doar prin colaborare (Certo 2002: 465).

Pentru a avea un climat propice în organizație cu scopul creșterii productivității, un manager trebuie să se implice în maximizarea performanțelor angajaților săi și să țină cont de trei factori principali: motivația, abilitățile și resursele umane. Resursele și abilitățile sunt ușor de format prin cursuri de formare și traininguri, însă cu motivația angajaților este mai dificil.

În momentul în care un manager nu știe să caute motivele demotivației angajaților, nu v-a putea niciodată sa ducă organizația pe o traiectorie pozitivă. Acesta trebuie să lucreze cu ei pentru a-i intelege și pentru a le putea deschide noi orizonturi în materie de comportament și viziune asupra locului său în organizație. Firmele care sunt în ascensiune econimică, au înțeles că resursele umane sunt forța principală. Au aflat că dacă nu cunosc adevăratele cauze care le-au declanșat angajaților comportamente deviante și motivație scăzută, nu pot să mărească eficiența rezultatelor și nici îndeplinirea cu succes a obiectivelor.

Motivația este o procedură care se inițiază printr-o gândire fiziologică sau psihologică, stimulând performanța către obiectivul care îi este destinat. Produsul final este între comportamentul personalității si unicitatea organizațională. Ea simbolizează aceste proceduri psihologice care pun bazele stimulării, ruta și determinarea acțiunilor deliberate, care sunt orientate spre țintă. De asemenea, motivația este un progres al mișcării, al suportului și al comportamentului. Este o putere internă care conduce indivizii pe plan personal și organizațional (Shukla 2012: 432)

2.1 Motivația – impulsul primar al comportamentului

În cadrul firmei, comportamentul angajaților nu poate fi descoperit fără a cunoaște adevăratele motive din cauza cărora au fost generate. Faptul că știm aceste motive nu ne ajută doar la mărirea eficienței de lucru ci și la descoperirea unor noi valori morale ale angajaților.

Managerii trebuie să înțeleagă rolul pe care îl are motivația pentru angajații săi, pentru a putea identifica cum influențează comportamentul în realizarea obictivelor organizației.

La baza motivației stă întotdeauna acțiunea. Oamenii sunt stimulați de nevoile lor interne ce urmăresc atingerea obictivelor pe care ei le consideră ca generatoare de satisfacții. Comportamentul nu poate fi confundat cu motivația. Motivarea este un element important în observarea comportamentului angajaților, dar nu singura. Aceste influețe diferă de la persoană la persoană. Motivația ca o putere care întărește comportamentul, își croiește drum spre acesta și declanșează tendința de a continua. Această explicație identifică faptul că, pentru a atinge obiectivele asigurate, persoanele fizice trebuie să fie satisfăcute energic și să știe clar destinația lor. Aceasta este o acțiune internă, pentru a satisface o nevoie nesatisfăcută este nevoie de voință pentru a o realiza. (Shukla 2012: 434).

De-a lungul timpului mulți teoreticieni au dezvoltat propriile teorii despre motivație. Nu putem spune despre o teorie că este mai corectă decât cealaltă, fiecare contribuie la înțelegerea comportamentului uman. (Mathis, Nica și Rusu 1997:39)

2.2 Structuri ale motivației

Rotaru și Prodan (1998: 116-117) spun că definirea motivației este compusă din trei noțiuni importante: interesele, atitudinile și nevoile.

Interesele reprezintǎ orientări selective, stabilite și active spre anumite domenii de activitate necesare sau folositoare. Interesele sunt atracții asupra unui obiect sau o persoană. Managerii pot să afle care sunt interesele angajaților, folosindu-le intr-un mod avantajos prin a stimula și a spori motivația acestora.

Atitudinile se reflectă în modul de a fi și de a se comporta al fiecărei fiinte umane.

Atitudinile fac parte din ceea ce suntem. O persoană cu o atitudine pozitivă fața de ea însăși, care este încrezătoare în propriile forțe psihice și fizice, care are încredere că îndeplinește ceea ce și-a propus, acea persoană va fi satisfăcută de modul în care își duce sarcinile până la capăt. O persoană care nu are încredere în munca pe care a depus-o cu forțele proprii este o persoană cu o motivație scăzută, cu performanțe pe măsură.

Nevoile reprezintă dorințe fizice sau psihice ale oricarui om. La un moment dat nevoile nesatisfăcute sau la care nu se poate ajunge sunt vitale pentru comportamentul uman. În figura următoare este reprezentat modul în care nevoile sunt puse în relație cu procesul de satisfacție.

Figura nr. 1 – Procesul satisfacției nevoilor

Sursa: Rotaru și Prodan 1998: 117

După cum vedem în imaginea de mai sus pentru a satisface nevoile sunt necesari o serie de pași. Primul pas este existența unei nevoi, care continuă cu mecanismul de motivație care contribuie la atingerea scopului dorit și se termină cu satisfacerea trebuinței. Aceste etape se repetă continuu în viața de zi cu zi a fiecărui om, pașii sunt similari dar nevoia este cea care se schimbă.

Angajații simt nevoia de recunoaștere a implicării în munca lor dorind să își satisfacă nevoile, iar managerii încearcă să găsească o soluție la acest lucru prin motivare în munca lor.

Stancioiu și Militaru (1998: 59) spun că pentru a explica motivația, în primul rând, încercăm să înțelegem „de ce”- urile comportamentului: „De ce un individ acționează într-un alt fel decât un altul?”; „De ce individul încetează să facă un anumit lucru deși îi este necesar?”; „De ce un același motiv poate conduce la comportamente diferite?”

Răspunsul la aceste întrebări au încercat să îl găsească teoriile motivației. De cele mai multe ori punctul de vedere psihologic leagă nevoile umane de motivația personalului. Cercetătorii se contrazic uneori, dar este clar vizibil că nevoile nesatisfăcute provoacă o tensiune interioară cu care fiecare individ se luptă și încearcă să o depășească. Presiunea cea mai mare stă pe nevoia cu cel mai mare grad de nesatisfacere. De aici au apărut primele teorii despre relații și resurse umane, teorii care au vrut să arate aspectele motivației în origanizații și felul în care acestea influențează modul de muncă.

Convingerile de asemenea sunt după alți autori tot o structură a motivării ce reprezintă, trăiri afective după cum spune Radu E. (1999:35) „o convingere reprezintă o adevărată ideie. Nu orice ideie este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine”.

2.3 Formele motivației

Motivația, în funcție de ceea ce o generează poate lua mai multe forme. Formează perechi două câte două, opuse:

A. Motivarea pozitivǎ și motivarea negativǎ

B. Motivarea intrinsecǎ și motivarea extrinsecǎ

C. Motivarea cognitivǎ și motivarea afectivǎ (Dumitrescu 2007: 58)

D. Motivarea economică și motivarea moral-spirituală

A. Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

Motivarea pozitivă este realizată cu ajutorul stimulilor cu acțiune favorabilă asupra relațiilor dintre oameni și activității. Această motivare se manifestă sub formă de laudă, încurajare și a meritelor personale.

Motivarea negativă este realizată cu ajutorul stimulilor cu acțiune negativă, care te inhibă, care are ca scop eliminarea efectelor comportamentale nedorite. Această motivare se manifestă sub forma amenințărilor, blamării sau a pedepsirii.

B. Motivarea intrinsecǎ și motivarea extrinsecǎ

Motivarea intrinsecă este provocată de nevoile personale ale individului, este impusă din interior sau sunt provocate de activitatea desfășurată. Această motivare îsi are rădăcinile în conținutul muncii, care consistă în satisfacerea unei activități potrivite ei. Are efecte pe termen lung.

Motivarea extrinsecă este provocată de nevoile exteriore care sunt din afara individului. Acestă motivare are elemente generatoare care nu izvorăsc din conținutul muncii ci din efectele muncii. Sursele care genereză această motivare sunt sugerate individului sau impuse (pozitive: salarizare, promovare, facilități, bonusuri, prestigii; negative: concedierea, retrogradarea, pierderea prestigiului, penalități). Motivarea extrinsecă are efect pe termen scurt, de aceea trebuie întreținută mereu.

C. Motivarea cognitivǎ și motivarea afectivǎ

Motivarea cognitivă este reprezentată de nevoia de cunoaștere, de a ști, de percepție și stimulează în principal activitatea intelectuală. Această motivare se exprimă prin dorința de a cunoaște ceva nou, de complexitate, dorința de a-și satisface curiozitatea, de a rezolva.

Motivarea afectivă este reprezentată de nevoia individului de a fi recunoscut de cei din jur și de nevoia de apropiere de celelalte persoane, de afiliere, de sentimente, prietenie, emoții, de a se simți bine în prezența individului, de a se simti bine în prezența altora (Dumitrescu 2007: 59-60).

D. Motivarea economică și motivarea moral-spirituală

Motivarea economică reprezntă tot ceea ce ține de salariu și are o contribuție importantă la satisfacerea nevoilor de securitate si nevoilor fiziologice.

Motivarea moral-spirituală „constă in acordarea de laude, avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice (contribuie la satisfacerea nevoilor de autorealizare)” (Bocean 2007: 31-33)

2.4 Teorii ale motivației

1. Teoria ierarhiei nevoilor

Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog pe nume Abraham Maslow (1943: 370-396) care a făcut o clasificare a nevoilor umane pe cinci categorii, în lucrarea „A Theory of Human Motivation” în ordinea importanței pentru fiecare individ. Nevoile de bază sunt principalele care trebuie satisfăcute, apoi cele superioare.

Ierarhia nevoilor în ordinea importanței:

nevoi fiziologice;

nevoi de securitate (siguranță) și sănătate;

nevoi de apartenență, dragoste și nevoi sociale;

nevoi de stimă;

nevoi de autorealizare.

Nevoile fiziologice: (hrană, somn, îmbrăcăminte, igienă corporală, etc. ) sunt nevoi primare. Într-o organizație aceste nevoi sunt satisfăcute prin primirea unui salariu, condiții sănătoase de muncă, cantină sau loc de cumpărarea a alimentelor, aer condiționat, loc de fumat.

Nevoile de securitate și siguranță: sunt importante pentru individ atunci când nevoile primare au fost satisfăcute. Nevoile de securitate nu pot să apară dacă celelalte nevoi nu au fost satisfăcute la un nivel minim. Această categorie în domeniul muncii se referă la condițiile de securitatate de la locul de muncă, salariul pe care îl primește, condiții speciale de lucru, speranța la o pensie.

Figura nr.2 Prezentarea comparativă a teoriei lui Maslow cu teoria factorilor duali

Sursa: adaptat după Cole (2000: 102)

Nevoile de apartenență sociale sunt acelea de afiliere și satisfacere a relațiilor inter-umane, nevoia de prietenie. În cadrul organizației aceste nevoi se observă prin dorința de a fi în prezența celorlalți angajați și de a crea conexiuni putenice în echipă.

Nevoile de stimă, de recunoaștere a eului. Nevoia fiecărei persoane de a primi respect din partea celorlalți, nevoia de a-i fi recunoscut statutul și realizările. La locul de muncă aceste nevoi se pot satisface prin succesul obținut în realizarea unui proiect, recunoașterea talentelor și muncii depuse prin promovare în diferite funcții, sau recompensarea.

Nevoi de autorealizare, autoperfecționare. Acestea reprezintă nevoia fiecăruia de a-și perfecționa capacitățile și talentele de creație în cadrul postului pe care îl deține. La locul de muncă aceste nevoi se observă prin realizări sau depășirea așteptărilor față de propriile abilități.

Maslow (1943) presupune că angajații au nevoi fizice, de sănătate, de securitate și apartenență care trebuie satisfăcute. În acest fel aceștia vor fi mai motivați de nevoile de autorealizare, stimă pentru sine și pentru cei din jur. Aceste nevoi trebuie satisfăcute la locul de muncă pentru ca motivarea superioară să înceapă să ia contur.

2. Teoria X și Teoria Y

Douglas McGregor (1960) a prezentat în cartea sa „The Human Size of Enterprise” două seturi de presupuneri despre motivația în muncă a oamenilor. Aranjate într-un tabel, McGregor a denumit setul negativ Teoria X, iar celălalt set pozitiv l-a numit Teoria Y. McGregor presupune că managerii acționează mai des prin perspectiva teoriei Y decât prin cea a teoriei X. Motorul principal al teoriei Y este că munca pentru sine este motivatorul cel mai important pentru majoritatea oamenilor.

Tabel nr. 1 Premise ale teoriei ”X” și ”Y”

Sursa: Mathis, Nica și Rusu (1997: 43)

Teoria Z a apărut din dorința managementului japonez de a se individualiza și este văzută ca o completare a teoriilor X-Y. Ea este definită de trei aspecte principale: grupul- structura de bază în intreprindere; angajare pe viață; respectul angajaților pentru propria muncă și colegi este măsura propriului lor respect. (Ouchi 1981: 280)

3. Teoria factorilor duali

Frederick Herzberg (1966) în lucrarea sa „Work and the Nature of Man” a ajuns la concluzia că sunt două grupuri de factori care influențează sentimentele angajatului față de munca sa: motivatori (intrinseci sau de conținut) și igienici (extrinseci sau de proces). Acesta a ajuns la această concluzie bazându-se pe două sute de interviuri luate la două sute de ingineri și economiști cu privire la sentimentele ce domină angajații în timpul muncii.

Prin această teorie Herzberg a vrut să arate factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în muncă. Chiar dacă concepția tradițională spune că toți factorii activității profesionale determină satisfacții și insatisfacții teoria bifactorială spune că satisfacția în muncă este determinată numai de factorii motivatori, iar insatisfacția este produsă de cei igienici.

4. Teoria ERG (Existece, Relatedness, Growth)

După concepția lui Alderfer (1972) care spune în „Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organizational Settings” că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale, nevoi relaționale și nevoi de împlinire.

Nevoile existențiale au o mare importanță în desfășurare muncii: nevoia de securitate în muncă, plata salariior pe măsura muncii depuse. Aceste nevoi trebuie satisfăcute înainte ca anagajatul să ajungă la nevoile relaționale.

Nevoile relaționale cuprind relațiile cu familia, cu prietenii, cu colegii și șefii de la locul de muncă, toate persoanele cu care interacționează. Satisfacerea acestor nevoi depinde de relația pe care o avem cu ceilalți: fie de prietenie, fie de antipatie.

Nevoile de împlinire sunt nevoile care ne fac să devenim creativi, care stimuleaza propria persoană pentru a ne depăși limitele personale. Satisfacerea acestor nevoi este modul de realizare a capacităților și talentelor personale. (Nica et al. 1994: 308)

5. Teoria achiziției succeselor

Această teorie propusă de McClelland (apud Lukacs 2000: 52-53) care a încercat să măsoare nevoile umane prin „Thematic Apperception Test”. Acest test constă în descrierea emoțiilor pe care le simți atunci când te uiți la o fotografie sau o imagine. Nivelul aspirației arată nevoile succesului care diferă de la o persoană la alta, determinat de performanțele câștigate anterior. Performanțele evaluate cu succes sau un insucces alcătuiesc un proces detaliat, dependent atât de indivizii implicați cât și de managerii care hotărăsc asupra caracterul succesului (corespunzător sau necorespunzător).

Intreprinderea satisface trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere și nevoia de realizare. McClelland și Atkinson (1953) si-au concentrat toată atenția asupra nevoii de realizare pe care au supus-o și unui proces de formalizare. Forța motivațională de producere a unui anumit act este o funcție a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă, că actul va avea drept consecință expectanța și valoarea stimulentului, s-a ajuns la relația: Motivația = f (Motiv x Așteptare x Stimulent) (Mathis, Nica și Rusu 1997: 44).

Indivizii care simt nevoia de a avea putere mai mare, vor să ocupe în organizație poziția cea mai înaltă pe scara ierarhiilor. Aceștia sunt atrași de activitățile care participă la atingerea obiectivelor dar și care le cresc motivația. Puterea este de două feluri: negativă (folosită în scop personal) și pozitivă (folosită în scop social). Angajații care au nevoie de afiliere, iși vor căuta în organizație prieteni noi și satisfacții pe urma lor. Motivația lor este faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Subiecții cu nevoie de realizare iși vor găsi în membrii organizației din care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor în materie de muncă sau potențiali candidați spre succes. Acestor angajați, cu nevoie realizare ridicată le-au fost determinate următoarele caracteristici:

„- stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit să-și asume riscuri calculate;

– au capacitatea de a amâna momentul recompensării;

– persistă mai mult timp în fața eșecului;

– disting clar situațiile pe care le pot controla și cele pe care nu le pot controla;

– tind spre situații noi, care implică riscul și inovarea;

– au nevoie să cunoască rezultatele acțiunii lor și cum au fost ele apreciate.” Chișu (2002: 173).

Prin multiple experimente s-a demonstrat că cea mai mare nevoie de realizare este mai puternică la tinerii de status-ul social-economic al familiior din care provin.

McClelland și Winter formează o temă : ,,Schimbarea motivelor are mult mai mari șanse să se producă într-o atmosferă inter-personală, în care individul se simte călduros, dar onest sprijinit și respectat de ceilalți, decât în cazul unei persoane capabile să conducă și să direcționeze propriul ei comportament viitor” (apud Arcadie și Ludușan 2005:50).

Prin această temă McClellan încearcă să spună că un angajat se simte mai motivat într-un ambient plăcut unde se simte primit cu caldură, respectat și sprijinit decât într-un loc unde nu se ține cont de ideile și realizările lui, un loc în care nu poate să iși formeze propriul comportament.

6. Teoria performanțelor așteptate (Teoria lui Victor Vroom 1964)

Această teorie combină definiția motivației cu factorii organizaționali. Ideea acestei teorii este că indivizii iau o decizie cu privire la comportamentul lor cu speranța de a-și satisface o nevoie sau o dorință. Relația dintre comportament și rezultatele așteptate este influențată de anumiți factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) și organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe) (Radu 2003: 57). Relația dintre comportament – performanță este caracterizată de trei mărimi:

– raportul dintre efort și performanță (așteptarea): reprezintă evaluarea de către angajați a oportunității de a ajunge la nivelul de performanță dorit la locul de muncă. Așteptarea este dată de siguranța unui anumit act cu un anume rezultat. Probabilitatea subiectivă este exprimată prin relația act – rezultat.

– raportul dintre performanță și recompensă (instrumentalitatea): arată ca angajatul așteaptă recompense profitabile de pe urma performanțelor sale, apreciere de tip rezultat – rezultat. Dacă angajatul nu este recompensat pe baza aștetărilor sale, în funcție de performanța atinsă poate să apară demotivarea. Instrumentalitatea se poate face prin probabilități.

– valența: este reprezentată de valoarea pozitivă sau negativă dată de angajat rezultatelor așteptate de la munca sa. Acestea pot fi externe (salariul primit, promovarea pe post, premii) și interne ( mândria de a reuși cu propriile forțe, străduința cu care îndeplinește o misiune și responsabilitatea care cade pe umerii lui) (Pușcașu 2003: 182-183).

Puterea motivației ca o funcție din cele trei mărimi: F = ∑ ( A x I ) x V

Acest model a fost verificat experimental și teoretic, dar care a adus numeroase critici: o insuficientă claritate a subiectelor de expectanță și instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazează, fără a le controla consecințele, nu realizează o diferențiere între cele trei dimensiuni în funcție de apariția lor în timp. Se presupune o existență simultană a valenței, expectanței și instrumentalității.

7. Teoria echității (corectitudinii)

Adams J. S (1963: 422-425) spune că dintotdeauna oamenii și-au dorit să fie tratați corect, caștigul sa fie pe măsura muncii depuse, în mod egal, în ceea ce privește timpul liber, sancțiunile, realizările muncii. În literatura managerială termenul de corectitudine vizează inputurile și rezultatele.

Inputurile pe care fiecare angajat le aduce în intreprindere pot fi: nivel de instruire, vârsta, experiența, productivitatea, talentele și eforturile.

Rezultatele reprezintă recompensele obținute de o persoană în schimbul inputurilor. Ele constau în bani, beneficii, recunoștere, prestigiu și alte recompense obținute. Rezultatele tangibile, pot fi de natură economică sau intangibile, în cazul rezultatelor interne de recunoaștere sau achiziție.

Figura nr. 3

Sursa (Arcadie și Ludușan 2005:51)

Părerea angajatului despre corectitudine este importantă în relația dintre performanță și satisfacție în muncă, pentru că unul dintre sensurile echității este procesul de schimb și comparație.

Dacă inputul depășește rezultatul, atunci angajatul va avea tendința de a reduce inputul. În aceste situații, reacțiile angajatului pot include o serie de efecte: creșterea insatisfacției, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului pentru unul mai bun, modificarea percepției companiei sau reducerea productivității. Aceste acțiuni duc la diminuarea inechității.

Dacă rezultatu depășește imputul, s-ar putea ajunge la concluzia că angajatul are tendința de a mări efortul. Dacă simte ca primeșe mai mult decât oferă, s-ar putea să muncească mai mult, pentru a justifica recompensa primită. Acest lucru poate să însemne că rezolvă aceleași sarcini, dar cu mai multă exactitate și cu o calitate mai bună a rezultatelor muncii. Motivația poate duce la satisfacție dintr-o muncă bine făcută, dar și satisfacția poate implica motivarea (Manolescu 2000: 128-130).

8. Teoria întăririi

Această teorie are la bază conceptul că: atunci când angajatul va fi plătit va obține performanță. O ipoteză a teoriei comportamentale pozitivă ar fi: dacă un act al angajatului va fi recompensat corespunzător acesta se va repeta. Unii manageri încearcă să recunoască munca prin recompense oferite. Deși uneori aceste încercări au dat greș, fiind neeficiente.

Psihologul B.F.Skinner (1953) a presupus că există o realație între performanță și caștig, ceea ce determină caștigurile șă fie o motivație. În așa fel performanța este adaptată și condusă spre atingerea obiectivelor.

Expresia procesului de operare condiționată:

stimuli – comportament – consecințe – comportament viitor

Managerii sunt în esența lor tot oameni care sunt influențați de comportamentul altora, dar care influențează la randul lor. În acest sens, performanța angajaților trebuie asociată cu recompense și consecinețe pozitive, iar rezultatele slabe să determine comportamnete și climate inadecvate la locul de muncă, considerate consecințe negative.

2.5 Factori care cresc motivarea angajaților

În economia din zilele noastre un lucru esențial este acela de a avea forță de muncă motivată. Atunci când un angajat este productiv, profitul organizației va fi productiv. Fiecare om este diferit în felul lui, și nu pe toți îi motiveaza același lucru. Unii dintre ei sunt motivați d bani, unii de succes, alții de recunoașterea acestuia, de popularitate, în timp ce unii sunt motivați de satut alții sunt motivați de sănătate, învățat sau chiar echilibru și autorealizare.

Aceste probleme au ca respondenți următorii factori:

Factorii psihologici – se axează în special pe conținutul postului ocupat de angajat. Dacă acești factori sunt satisfăcuți, motivarea în muncă a angajaților va crește.

Factori motivatori: remunerația bună, pachet de beneficii, responsabilitatea în post, dezvoltarea profesională, autoritatea, recunoșterea succeselor în muncă de către superiorii organizației și de către colegi, beneficii atractive, atractivitate muncii depuse, promovare.

Mark H. McCormack (1990:223) propune niște safturi persoanelor care vor să aibă o relație bună cu managerul, dar care să nu le afecteze cariera:

– loialitatea . Lipsa de loialitate poate fi un mare defect de caracter care nu este acceptat de nici un manager.

– ținerea la curent contează pentru șef. Șeful trebuie să știe ce se petrece întotdeauna în zona de care este responsabil angajatul.

– adoptarea schimbării chiar dacă nu este înțeleasă. Întotdeauna o schimbare este bine venită, și văzută în ochi buni dacă este eficientă. Dacă angajatul ajută la implementarea unor noi schimbări impuse de manageri, atunci acesta este capabil să se adapteze oricărei schimbări.

– timpul managerului contează. Respectarea cu strictețe a timpului de care dispune managerul pentru îndeplinirea sarcinilor împreună este ca și cum ai cheltuii cu grijă banii câștigați.

– invadarea terenului managerului. Faptul că managerul a împărțit munca și sarcinile denotă un caracter eficiet, de aceea nu trebuie contestate deciziile și nici profitat de acest lucru.

– reacționarea rapidă. Atunci cand un angajat primește o sarcină, trebuie îndeplinită cât mai rapid și cât mai eficient.

Pentru a avea angajați motivați într-o organizație trebuie făcuți să se simtă răsplătiți și apreciați, dar în această organizație apar următoarele cauze ale demotivării:

– nesiguranța cu privire la păstrarea unui loc de muncă;

– condițiile de muncă nefavorabile și periculoase;

– remunerație mică;

– neplătirea salariilor in concordanță cu munca depusă;

– favorizarea unor angajați;

– recompensa necorespunzătoare anilor de vechime în muncă. (Hinescu și Ludușan 2005: 52)

2.6 Factori care mențin performanța în muncă.

Acești factori nu cresc motivarea angajaților, dar dacă aceștia lipsesc apare insatisfacția și demotivarea. Printre factorii care mențin motivare resurselor umane sunt: factorii economici, siguranța postului, factorii sociali, condițiile de muncă.

Factorii economici reprezintă salariile sau alte beneficii materiale oferite personalului. Salariile sunt ajutor principal al oamenilor în materie de haine, hrană, siguranța; banii oferă încredere în sine și sunt o formă prin care organizația recunoaște realizările profesionale ale angajaților. Lipsa motivării angajaților poate să apară dacă salariul este unul necorespunzător, adică văzut de angajați ca fiind prea mic în comparație cu munca pe care o depun.

Siguranța postului reprezintă privilegiile care le sunt oferite angajaților mai vechi în organizație, regulile și procedurile care se execută. Atunci când un anagajat nu este sigur dacă locul într-o organizație îi este asigurat, începe sa apară demotivația în muncă. Unii nu rezistă tensiunii și vor încerca să își caute alt post sau chiar să plece, sau să îi facă pe alți colegi să plece.

Chiar dacă uneorii angajații primesc transfer sau promovare de posturi mai atractive, aceștia refuză din cauză că le este teamă să nu își piardă locul de muncă (Chișu 2002: 173)

Factorii sociali reprezintă statutul, titlul, postul pe care îl ocupă un angajat în organizație. Dacă un angajat simte că statutul lui în intreprindere este diminuat, acesta va percepe acest lucru ca pe o insatisfacție ceea ce poate duce la demotivare.

Condițiile de muncă inadecvate, ca de exemplu: existența riscurilor de accidentare sau îmbolnăvire, medii toxice, lumină prea mare sau prea scăzută, temperaturi insuportabile, aerisire) îi fac pe angajaț sa fie distrași de la muncă și să dezvolte comportamente neadecvate la locul de muncă cum ar fi nervozitate, frustrare, conflicte cu colegii. Dacă acești factori sunt satisfăcuți, demotivarea poate fi împiedicată.

2.7 Soluții practice pentru motivarea angajaților de la S.C EMAILUL S.A

Oricine știe că cel mai de valoare bun al unei companii îl reprezintă angajații săi. Angajații societății sunt oameni motivați, energici, ambițioși și doritori să-și îmbogățească continuu experiența și cunoștințele. Performanțele economice ale oricărei societăți comerciale sunt legate de propria structură organizatorică și de personalul bine preagătit.

Specialiștii în resurse umane spun că pentru un angajat este foarte importantă realizarea unei concordanțe între angajat și post deoarece atunci când un angajat știe ce să facă pe postul lui este mult mai motivat în realizara sarcinilor

Pe lângă un salariu corespunzător angajații doresc recunoașterea reușitelor în muncă, responsabilități interesante și sporite pentru a realiza sarcini cat mai complexe, recunoașterea eforturilor pe care le fac.

Nu în ultimul rând angajații au nevoie de programe de instruire, programe de comunicare în care să se cunoască mai bine între ei dar și cu superiorul, proiectarea unui sistem flexibil de recompensare, post cât mai atractiv, sprijin din partea superiorilor.

De obicei angajații așteapta de la manageri un feed-back pozitiv, dar atunci când performanțele sunt slabe, managerul nu poate să recompenseze acest lucru deoarece nu sunt pe măsură. Managerul poate însă să rezolve conflictele încă de la început, să nu facă promisiuni pe care nu le poate îndeplini și să fie un exemplu pentru angajații săi (Hinescu și Ludușan 2005: 55).

Capitolul 3. Comportamentul organizațional

Acoperă o gamă largă de ativități: cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților, înțelegerea dinamicii de grup, acceptarea și respectarea diferențelor dintre oameni și valorile culturale cu care aceștia vin în organizație și alte activități manageriale.

Părintele conceptului de comportament organizațional a fost Fritz Roethlisberger (1961), care împreună cu Elton Mayo (1924), au pus bazele relației dintre comportamentul individual și comportamentul de grup și influența asupra productivității muncii.

Prin studiul Hawthorne au descoperit că într-o organizație relațiile sociale sunt chiar mai importante decât salarizarea. În 1957 conceptul de comportament organizațional a fost dezvoltat și recunoscut de teoreticienii în programe de doctorat. Domeniul de comportament orgnizațional are ramuri extinse în toate domeniile: sociologie, psihologie, antropologie, economie, dreptul muncii. Din psihologie putem aminti macrocomportamentul organizațional: preocupare de comunicare, motivare, învățare, atitudini și leadership. Comportamentul organizațional este elementul de care au nevoie toate organizațiile pentru a supraviețui și a se dezvolta (Stanciu și Ionescu 2005: 119).

Kurt Lewin (apud Constantinescu 2001: 232) spune că toate acțiunile pe care le facem sunt bazate pe nevoile proprii, iar comportamenul se exteriorizează doar după ce: „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele și intențiile noastre […]. Cel care percepe câmpul [războiului] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranță, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp”.

Paragraful de mai sus vrea să arate că uneori și cei mai competenți manageri nu sunt capabili să conducă o organizație, iar cei care la prima vedere par a nu fi competenți, reușesc să își scoată în evidență aptitudinile și să fie niște lideri performanți.

Comportamentul angajaților care fac parte dintr-o oganizație, este considerat ca un factor care ajută la promovarea și îndeplinirea obiectivele organizaționale .Cu toate acestea, este puțin probabil că orice comportament organizațional sprijină obiectivele organizației, deoarece comportamentul angajatilor nu este conceput oficial de către organizație, un astfel de comportament este influențat de forțe informale în cadrul și în jurul organizației. Schimbările în firmele contemporane și mediile lor competitive se transpun într-o nouă concentrare în cercetarea organizațională (Bowler 2006: 258).

Comportamentul organizațional urmărește relațiile de muncă în curs de dezvoltare, gestionarea legăturii dintre paradox – performanță, stabilirea obiectivelor și auto – gestionare, prelucrarea informațiilor discontinue, învățarea în organizare, schimbarea organizațională și schimbări individuale, precum și implicarea în schimbări în relațiile de muncă.

Problemele centrale în comportamentul organizațional sunt influențate de schimbările din cadrul organizației. Autorii au raportat de multe ori că aceste schimbări s-au produs din cauza unor categorii tradiționale precum: motivația muncii și performanța, absenteismul și cifra de afaceri, climatul și cultura precum și grupurile de conducere. (Rousseau 1997: 515)

3.1 Ce este comportamentul organizațional?

„Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în organizație.” (Gary 1998: 6). Comportamentul organizaționl studiază aceste atitudini și comportamente și se asigură că fiecare dintre noi înțelege cum decurg lucrurile în așa fel încât să putem face o schimbare dacă nu sunt benefice. Se mai ocupă și de structurarea mai bună a organizațiilor și în ce măsură sunt acestea afectate de evenimentele din mediul extern.

Comportamentul organizațional studiază în principal atitudinile, cât de satisfăcuți sunt oamenii la locul de muncă, dacă sunt dedicați întocmai pentru atingerea obiectivelor sau dacă sprijină sau nu promovarea în posturi de conducere a femeilor sau a minorităților.

„Comportamentul ca inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau căderile etice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organizațional.” (Gary 1998: 6)

3.2 Comportamentul colectiv de muncă

Acest tip de comportament se formează spontan, neplanificat condus de participanți. La prima vedere comportamentul colectiv nu se poate diferenția clar de cel individual. Termenul de comportament organizațional se poate privi prin dimensiuni ca: gradul de organizare al companiei (scăzut sau ridicat) existența unui scop și durata comportamentelor.

Caracteristicile comportamentului colectiv au fost prima dată evidențiate de Gustave Le Bon (2000) în lucrarea „Psihologia mulțimilor”, care a accentuat caracterul distructiv al mulțimilor. Acesta spune că individul se comportă diferit atunci când este în mulțime față de atunci când este singur. Acesta vorbește despre „legea unității mentale”: emoțiile, sentimentele, intențiile și acțiunile fiecărui individ, atunci când se află într-o mulțime devin la fel. Le Bon (2000: 10-11) consideră că doar în faza avansată de organizare a meselor se suprapun unele caracteristici noi și speciale care produc orientarea sentimentelor și gândurilor colectivității într-o direcție identică” și „doar atunci se manifestă […] legea psihologică a unității mentale a meselor”. Când oamenii sunt organizați într-o mulțime ei devin un „suflet colectiv”, iar comportamentul este influențabil și lipsit de toleranță, care merge spre „iresponsabil”.

Le Bon (2000: 9) spune despre caracterul particular al comportamentului colectiv că: „în anumite împrejurări date, și doar în acele împrejurări, o mulțime de oameni posedă caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componența ei. Personalitatea conștientă dispare, sentimentele și ideile tuturor entităților sunt orientate în aceeași direcție. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar, având particularități foarte precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc […] o masă organizată sau […] o masă psihologică. Ea formează un singur corp și este supusă legii unității mentale a maselor”.

Unitățile mentale a maselor pe care le aduce în discuție Le Bon nu îl fac nevinovat pe individ pentru actele pe care le manifestă în mulțime. Atunci când individul se află în prezența unei mulțimi pare hipnotizat și nu mai poate gândi independent.

Serge Moscovici (2001: 176) spune despre coducere că nu este un lucru ușor de realizat dar are o logică simplă: „dacă cei conduși ar accepta supunerea, nu ar exista probleme, dar ei ba se răzvrătesc, ba sunt apatici. Întrucât cei care conduc au ezitări, tabloul atitudinal și comportamental este deja complex și dificil de descris”. Coducătorii colectivelor își doresc putere, ambiția personală, interesul și mărirea prestigiului. Acei care sunt conduși consideră că dacă leaderul lor are prestigiu atunci și ei vor beneficia de carismă, influență și prestigiu.

Capitolul 4 – Metodologia cercetării

4.1 Tema

Tema: Studiu privind nivelul motivației și comportamentul personalului la S.C. EMAILUL S.A

4.2 Obiectivele cercetării

1. Anzaliza relatiilor angajatului cu colegii si superiorii.

2. Identificarea problemelor care duc la un climat nefavorabil la locul de muncă.

3. Identificarea condițiilor în care nivelul motivației este unul ridicat.

4.3 Ipotezele cercetării

Ipoteză generală:

Angajații din companiile industiale sunt demotivați. Mangerii nu acordă suficientă importanță motivării angajaților, ei fiind resursa principală de care trebuie ținut cont, ceea ce îi face pe aceștia să dezvolte comportamente neadecvate. 

Ipoteze de lucru:

1. Dacă relația cu superiorii și colegii este conflictuală, atunci apar comportamente neadecvate la nivelul personalului.

2. Daca angajații sunt nemulțumiți de raportul dintre salariu si responsabilitati, atunci climatul la locul de muncă este unul nefavorabil.

3. Nivelul motivației este unul ridicat/crește dacă angajații primesc o serie de bonusuri, facilități și siguranță din partea organizației.

4.4 Universul poplației și eșantionarea

Universul populației de referință: Totalitatea angajaților din companiile cu profil industrial.

Universul de eșantionare:

Muncitorii din secția de producție, din cadrul firmei S.C EMAILUL S.A

Eșantionare: Eșantionare de intenționalitate cu persoanele care lucrează în producție.

Criterii de selecție : sex, vârstă, domeniul de activitate, postul în organizație, stare civilă, nivelul de instrucție, mediul de rezidență, vechimea în organizație.

4.4.1 Prezentarea unității

Scurt istoric

Prima mare fabrică din țară în domeniul vaselor emailate, a fost înființată în 14.12.1921, sub numele de „Uzinele de modelat si emailat Westen” S.A.R., principalulacționar fiind K. Westen prin intermediul Băncii de Credit Român și Băncii Chrissoveloni.

După anul 1936 producția de vase emailate a crescut, pe lângă acestea se mai produceau: vase zincate și cositorite felinare, mașini de gătit, și stropitoare de vie.

Cea mai mare parte a producției din anii interbelici a fost livrată pe piața internă, consemnându-se însă și relații comerciale externe. Până în 1944, a fost cea mai mare uzină din Mediaș, având utilaje și tehnologii noi necesare producției, precum și cel mai mare număr de angajați.

În 1945 acțiunile deținute de cetățenii străini au fost preluate de Administrația Bunurilor Sovietice, iar în anul 1948 a fost naționalizat întregul capital, cu această dată uzina schimbându-și numele în „Uzinele Emailul Roșu”.

După incendiul din 1953, uzina ete refăcutp și modernizată punându-e bazele secției email, laboratorului, magaziei chimicale, centralei termice, halei de expediție.

În anul 1965 profitul de activitate de diversifică odată cu anexarea fabricii „Ideal” cât și datorită dotării cu tehnologii noi (strunguri de modelat, uscătoare-cuptoare tunel, instalații în flux pentru fabricarea fritelor de email).

Până în 1978 a fost singura producătoare de vase emailate din Rpmânia. În anul 1990 ia ființă S.C „Emailul” S.A, prin preluarea întregului patrimoniu al întreprinderii „Emailul Roșu”. După 1990 societatea înlocuiește cuproarele vechi cu cuptoare noi cu inerție termică redusă.Începând cu anul 1996 societatea de transformă în societate pe acțiuni cu capital majoritar privat.

În anul 1998, societatea Emailul introduce pentru prima dată în țară, o linie tehnologică nouă pentru fabricarea vaselor teflonate.Vasele româneșto s-ai remarcat atât pe piața internă cât și pe cea internațională datorită calității lor superioare.

Specialiștii S.C Emailul S.A asigură în permanență îmbogățirea gamei sortimentale, noi emailuri de rezidență și culori variate, decoruri moderne în ton cu cerințele pieței mondiale. În prezent societatea produce vase emailate din tablă de oțel, vase inox și vase teflonate, firme și reclame solicitate în țară și străinătate.

Vasele românești sunt cunoscute astăzi pe toate continentele dintre țările în care ajung: Germania, Italia, Franța, Grecia, Austria, Liban, Spania, S.U.A. Anglia, Olanda, Canada, Kuweit, Ungaria, Grecia, Egipt, Croația, Guineea, Bulgaria, Slovenia, Maroc, Coasta de Fildeș, Libia.

Capitalul social este de fixat la suma de 38.538.650.000 lei (1.541.546 acțiuni, în valoare nominală de 25.000 lei fiecare) fiint împărțit astfel:

1. Asociația salariaților „Viitorul” Mediaș 60% din capitalul social

2. SIF „Transilvania” 30% din capitalul social

3. Oferta Publică 10% din capitalul social.

Acum societatea dispune de o organgramă funcțională în care sunt stabilite subordonările ierarhice, structurate pe 3 niveluri:

conducerea: servicii, birouri

compartimente

secții de producție: pregătire emailare, mecanică 1, emailare, sculare și mecano-energetic.

Structura organizatorică

Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât sa asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Structura organizatorică a societății cunoaște periodic procese de adaptare în vederea asigurării unei conduceri cât mai elastice si operative (Pașa 1998: 18-21).

Managerul general

Echipa actuală de conducere este constituită din specialiști care au dobândit o mare experiență în domeniul de acivitate, în organizare și conducere în activități de derulare a actelor și faptelor de comerț. Activitatea de conducere este susținută de un sistem informațional care asigură ăn mod operativ elementele necesare luării deciziilor.

Toate aceste elemente ajută la susținerea unei activități competititve pe piață. Nivelul și gradul de organizare exprimă repartizarea rațională a resurselor, procedurilor, tehnicilor de lucru și responsabilităților pe nivele iererhice, potrivit pregătirii profesionale a salariaților.

Prezentarea organigramei

Reprezentarea grafică a organismelor partiale pentru sructurile funcționale, de excepție și de producție, cuprinzând și numărul peroanelor care fac parte din fiecare compartiment este redat în figura următoare. Pe baza însumării datelor din organigrama funcțională se poate obține o evidență a personalului după cum urmează:

Vezi anexa 1

4.5 Operaționalizarea conceptelor

Definirea conceptelor

Motivația

Definiție nominală:

– „Motivația reprezintă măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. (Gary, Johns 1998)

– „Angajații își vând timpul liber în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă și a putea trăi in felul pe care si l-au ales. Foarte puțini dintre noi au tot ce își doresc și muncesc pentru alții doar ca să aiba sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică ora de oră valoarea angajaților prin salariile pe care le plătește”. (James H. Harrington si James S. Harrington 2000)

„Motivatia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale” (Cole 2001)

Definiție operațională:

Procesul prin care angajații sunt stimulați să lucreze în organizații pentru atingerea obiectivelor stabilite. Modul de stilumare al acestei motivări va fi înțeles în mod diferit de fiecare angajat în parte deoarece fiecare are o anumita perspectiva.

Comportamentul organizațional

Definiție nominală :

– „ comportamentul organizațional se pretează acolo unde disensiunile și conflictele între diferite grupuri de angajați sunt frecvente, aceste disensiuni și conflicte fiind acceptate de membrii organizației ca fiind lucruri firești și normale în organizație ( M. Vlăscianu, 2003: 55)”.

– „Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în organizație.” (Johns Gary 2010: 6)

Definiție operațională : Comportamentul organizațional reprezintă ceea ce fac angajații în departamentele de producție atunci când sunt demotivați și cum se comportă în relația cu superiorii.

Operaționalizare

Dimensiunea motivațională

Variabila: satisfacție la locul de muncă

– cum apreciază activitatea lui în organizație

– vine cu plăcere la locul de muncă

– se simte mulțumit când îndeplinește un obiectiv

– se simte autorealizat

Variabila: recompense financiare

– este mulțumit de suma primită

– beneficiază de creșteri salariale

– primește prime sau bonusuri

– consideră că este plătit în concordanță cu munca depusă

– recompensa corespunzatoare anilor de vechime în muncă

Variabila: bunuri și servicii primite

– bunuri și servicii de caliatate puse la dispoziția angajaților

– angajatorul organizează traininguri și cursuri de dezvoltare și formare a personalului

– activități de socializare destinate angajaților

– beneficii de gratuitate, facilități, reduceri, bonusuri, bonuri

Variabila: siguranța locului de muncă

– angajații consideră că au un loc de muncă stabil

– tipul contractului

– salariul la timp

– primesc tot salariul

Variabila: motivație extrinsecă

– primește laude din partea superiorilor atunci cand îndeplinește un obiectiv

– se simte apreciat de superiori

– se simte apreciat de colegi

– este sancționat atunci când greșește  

Variabila: motivației intrinsecă

– menținerea unei imagini pozitive despre sine

– competiția, un factor motivațional sau nu

– aduce satisfacție interioară angajatului

– bucuria de a duce până la capăt o sarcină

Dimensiunea relațională

Variabila: relația cu colegii

– se simte bine în compania colegilor de muncă

– are prieteni printre colegi

– primește ajutor din partea colegilor atunci când are nevoie

– atent să nu creeze conflicte cu colegii

Variabila relația cu superiorii

– când are nevoie de sprijin

– relație de prietenie profesională

– în ce măsură interacționează și colaborează cu superiorii

Dimensiunea comportamentală

Variabila: comportamentul la locul de muncă

– respectarea programului de muncă

– respectarea orarului pauzelor de masă

– absența fără un motiv solid

– îmbrăcarea corespunzătoare

– spune superiorilor întotdeauna ceea ce gândește

– respectarea normelor impuse

– așteptările în urma muncii depuse

Variabila: climatul la locul de munca

– conflicte cu colegii

– se sprijină între colegi

– lucrul în echipă

– invidia între colegi

– favorizarea unor angajați

– superiorii preferă mai mult unii muncitori

– marginalizarea angajaților mai prost calificați

– sancționarea în contextul neîndeplinirii sarcinilor

– lipsa punctualității duce la conflicte

– calitatea scăzută a muncii determină superiorul să ia măsuri

– randament scăzut, motiv pentru concedierea angajațior de către superiori

Variabila: factuală

– sex

– vârstă

– domeniul de activitate

– postul în organizație

– starea civilă

– nivelul de instrucție

– mediul de rezidență

– vechimea în muncă (organizație)

4.6 Instrumente de cercetare

Capitolul 5. Analiza datelor

În această cercetare urmăresc verificarea variabilelor, pe baza cărora să pot propune o strategie de îmbunătățire a climatului în care organizația S.C EMAILUL S.A să își desfășoară activitatea, cu scopul creșterii eficienței activității și creșterii motivării.

Ipoteza 1. Dacă relația cu superiorii și colegii este conflictuală, atunci apar comportamente neadecvate la nivelul personalului.

Tabel 1: Lucrul în echipă

Tabelul 1 arată faptul că toti respondenții au confirmat că le place să lucreze în echipă. Din totalul de 40 de angajați, 25 au nivel de instrucție școală profesională, iar 15 angajați au liceul. Nivelul de instrucție își pune amprenta într-o mică măsură asupra muncii alături de echipe de lucru. Cei care au școală profesională sunt obișnuiți să lucreze în echipă datorită profesiei pe careu au învățat-o în atelierele de practică.

Tabel 2: Se sprijină între colegi

Din totalul de 40 de angajați chestionați, 21 au răspuns că își sprijină întotdeauna colegii la locul de muncă, iar 19 au răspuns că își sprijină colegii des. Având în vedere că nu avem răspunsuri de rar și niciodată, putem spune că marea majoritatea a angajaților se sprijină la locul de muncă.

Tabelul 3: Favorizarea unor angajați

Din totalul de 40 de subiecți care au răspuns la această întrebare 34 dintre aceștia, rspectiv 85% spun că rar apar conflicte între angajați din cauza favorizării unora dintre ei de către superiori. Doar 6 repondenți, respectiv 15% au răspuns că niciodată nu au aparut conflicte.

În concluzie, rar dar apar conflicte între angajați dacă superiorii îi favorizează pe unii dintre aceștia.

Tabel 4: Se simte bine în compania colegilor de muncă

Întrebați dacă se simt bine în compania colegilor de muncă mai mult de jumatate din cei 40 de angajați chestionați, respectiv 24 au răspuns că des, se simt bine în compania colegilor de muncă. Alți 15 angajați din cei 40 au răspuns că întotdeauna se simt bine în compania colegilor de muncă și doar un respondent a răspuns că nu se simte niciodată bine.

Putem spune că majoritatea subiecților se simt bine în compania colegilor de muncă.

Figura 1: Primește ajutor din partea colegilor atunci când are nevoie comparativ pe sexe

Conform figurii 1, într-un procent de 100% reprezentanții de gen masculin spun că primesc ajutor din partea colegilor în foarte mare măsură atunci când au nevoie.

Persoanele de gen masculin spun că primesc ajutor din partea colegilor în mare măsură într-un procent de 64.9%, comparativ cu genul feminin care spun 35.1% .

Putem observa că atât persoanele de gen feminin cât și de gen masculin primesc ajutor din partea colegilor când au nevoie, dar cei de gen masculin susțin că primesc ajutor într-o foarte mare măsură având un procent mai mare.

Figura 2: Superiorii preferă mai mult unii muncitori

Figura 2 ne arată dacă subiecții pe diferite posturi în organizație consideră ca superiorii au preferați printre muncitori.

Este clar vizibil că electricienii, fochiștii, frezorii, laboranții, maiștrii, strungarii și sudorii prin puncte sunt de părere în proporție de 100% că șefii preferă unii muncitori.

Părerile emailatorilor, a lăcătușilor mecanici și a strungarilor sunt apropiate răspunzând în proporție de 77.8%, 75% și 66.7% că superiorii preferă mai mult unii angajați, iar ceilalți sunt de părere că nu preferă în proporție de 22.2%, 25% și respectiv 33.3%.

Părerile instalatorilor, operatorilor de presare cu transer, presatorilor și a sculerilor matrițeri sunt la egalitate, 50% dintre ei consideră că superiorii preferă mai mult unii muncitori, iar 50% sunt de părere că nu preferă.

În rândul reglatorilor, putem observa că sunt fermi pe poziție și sunt 100% convinși că superiorii nu preferă mai mult unii muncitori.

Răspunsurile sunt împărțite în funcție de postul în organizație, iar cei mai mulți dintre angajați consideră ca șefii preferă mai mult unii muncitori ceea ce poate duce la un climat nefavorabil la locul de muncă.

Figura 3: Invidia între colegi comparativ pe sexe

Conform figurii 8, într-un procent de 84.6% respondenții de gen feminin spun că între colegi sunt situații în care apare invidia, raportat la un procent mai mare, de 85.2% în cazul subiecților de gen masculin.

Persoanele de gen feminin au răspuns des într-un procent de 7.7%, comparativ cu genul masculin care nu susțin că apare des invidia.

Respondenții de gen masculin au răspuns că invidia nu apare niciodată într-un procent de 14.8%, comparativ cu genul feminin care au un procent mai mic, de 7.7%.

Comparând răspunsurile genului feminin cu răspunsurile respondenților de gen masculin ajungem la concluizia că între femei apare invidia des sau chiar rar, iar la barbați rar sau chiar niciodată.

Figura 4: Primește laude din partea superiorilor atunci cand îndeplinește un obiectiv

În figura de mai sus putem vedea răspunsurile pimite de la 40 de angajați chestionați în funcție de cum consideră aceștia că primesc laude din partea superiorilor după ce îndeplinesc o sarcină dificilă la locul de muncă.

Cea mai mare parte dintre angajații chestionați, au răspuns că primesc rar laude din partea superiorilor. În proporție mai scăzută aceștia au răspuns des, cu un procent de 12.5%, iar 7,5% au răspuns niciodată.

Cei mai puțini dintre subiecți au răspuns că întotdeauna primesc laude de la superiori cu un procent de 2.5%, acest rezultat fiind foarte mic în comparație cu 77,5% dintre cei care primesc rar laude de la superior.

Acest lucru poate duce la o demotivare în rândul angajaților care se simt rar apreciați de superior deoarece sunt într-un procentaj destul de mare.

Figura 5: Are prieteni printre colegi

Întrebați dacă au o relație de prietenie cu colegii de la locul de muncă, majoritatea subiecților au răspuns pozitiv sau depinde de coleg.

Fiecare angajat simte la un moment dat nevoia de afiliere sau de a avea prieteni în mediul în care lucrează. Analizând răspunsurile primite, putem observa că angajații cu vechime în organizație cuprinsă între 2 și 8 ani au răspuns da într-un procent de 33.3%, 66.7% și 50%, iar cei care au răspuns depinde de coleg au răspuns 66.7%, 33.3%, 100% și 50%.

Subiecții cu 15, 25 și 32 de ani de vechime au avut răspunsurile egale, 50% da și 50% depinde de coleg; cei cu 20 de ani de vechime au răspuns 66,7% da și 33.3% depinde de coleg; cei cu 13,19, 22, 23, 26, 35 și 36 ani de vechime au răspuns da cu un procentaj de 100%, iar cei cu 12, 27, 30, 31, și 39 de ani de vechime au răspuns depinde de coleg.

Având în vedere că nu am primit nici un răspuns negativ, putem spune că angajații de-a lungul anilor de muncă în organizație au legat relații de pretenie. Cu cât au mai mulți ani de muncă în organizație cu atât sunt mai lungi și mai stabile preieteniile între angajați.

Figura6: Invidia între colegi

Dacă luăm în considerare mediul de proveniență al angajaților și îi intrebăm dacă apar conflicte cu colegii în cadrul secției în care lucrează aflăm că:

dintre cei care locuiesc în mediul urban, 63% au rar conflicte cu colegii, iar 37% nu au conflicte niciodată

din ce care locuiesc în mediul rural, 53.8% au rar conflicte cu colegii , iar 46.2% nu au conflicte niciodată

Observăm că procentajul celor din zona rurală, care spun că nu au niciodată conflicte cu colegii este mai mare față de procentajul celor din zona urbană.

Deși oamenii care sunt de la țară ar trebui să fie mai stresați din cauza treburilor gospodărești după programul de la locul de muncă, aceștia par să își țină problemele acasă, iar respondenții din zona urbană care au mai mult timp de odihnă au răspuns în procent de 63% că au conflicte rar.

Tabel 5: Marginalizarea angajaților mai prost calificați

Întrebați în ce măsură sunt marginalizați angajații mai prost calificați, cei 40 de respondenți au răspuns în proporție de 55% în mică măsură, iar 45% în foarte mică măsură.

După aceste rezultate, ne dăm seama că cei care sunt mai slab pregătiți nu sunt marginalizați, ci sunt ajutați de către colegi să învețe și șă devină mai pregătiți.

Tabel 6: Calitatea scăzută a muncii determină superiorul să ia măsuri

Tabelul de mai jos ne arată că majoritatea subiecților chestionați spun că atunci când calitatea muncii este scăzută superiorul este determinat să ia măsuri.

Din cei 40 de angajați chestionați, 37 spun că superiorul ia măsuri când calitatea muncii este scăzută. Ceilalalți 3 respondenți au dat însă un răspuns negativ.

Dacă cei 37 de respondenți au spus că seful este determinat să ia măsuri dacă munca depusă nu este de calitatea înseamnă că aceștia se tem de o posibilă concediere.

Tabel 7: Randament scăzut, motiv pentru concedierea angajațior de către superiori

Întebați dacă randamentul scăzut este un motiv suficient de puternic pentru concedierea angajaților, toti respondenții au fost de părere ca nu este un motiv destul de puternic.

O posibilă concluzie la această întrebare ar fi că fiecare angajat are câte o zi mai proastă, în care nu poat da randament maxim, de aceea nu ar trebui să fie un motiv de cocediere ci mai repede ar provoca certuri între angajat și superior.

Figura 7: Spune superiorilor întotdeauna ceea ce gândește

Întrebați dacă spun întotdeauna ceea ce gândesc, angajații au răspuns ăn proporșie de 72.5% că rar spun superiorilor ceea ce gândesc.

Ceilalți respondenți au răspuns în procent de 17.5% că niciodată nu au spus superiorilor ceea ce gandesc, cei 7.5% au spus că des, iar în cel mai mic procent de 2.5% au răspuns că întotdeauna au spus superiorilor ceea ce gândesc.

Deși cei mai mulți respondenți sunt cei care spun rar superiorilor ce gândesc, este de apreciat că 2.5% spun întotdeauna ceea ce gândesc.

Figura 8: Atent să nu creeze conflicte cu colegii

Conform figurii 8, majoritatea respondenților indiferent de vârsta sunt atenți să nu creeze conflicte cu colegii.

De la cei mai tineri până la cei mai în vârstă, au răspuns într-o proporție de 100% că sunt atenți în mare și foarte mare măsură să nu creeze conflicte cu colegii.

Excepții fiind cei de 27 de ani care au părerile împarțite în 50% în foarte mare măsură, respectiv 50% în mică măsură și cei de 42 și 47 de ani care au răspuns 50% în foarte mare măsură măsură și 50% în mare măsură.

Ne putem da seama din figura de mai sus, că îndiferent de vârstă angajații sunt atenți să nu creeze conflicte cu colegii si doresc sa aibă relații de prietenie.

Figura 9: Se simte apreciat de superior

Conform figurii de mai sus, respondenții cu vechimea în organizație cuprinsă între 2 și 7 ani nu se simt apreciați de superior sau se simt dar rar.

Respondenții cuprinși între 8 și 15 ani de vechime se simt rar apreciați de superior intr-o proporție de 100%; cei cuprinși între 19 și 22 de ani de vechime în organizație se simt des apreciați într-o proporție de 50% respectiv 33.3% și 66.7% se simt rar apreciați.

Cei cuprinși între 23 și 39 de ani de vechime în organizație se simt rar, des și respectiv întotdeauna 100% apreciați de superior.

După datele din figura 9 putem observa că angajații cu mai mulți ani de vechime sunt mai apreciați de superior decât cei care sunt mai noi în organizație. Acest lucru fiind probabil din cauză că superiorii sunt mai obișnuiți cu munca celor cu vechime mai mare în organzație decât cei care au mai puțini ani de vechime.

Figura 10: Se simte apreciat de colegi

După cum vedem în figura de mai sus putem observa că 8% dintre respondenții școlilor profesionale au răspuns că întotdeauna și respectiv rar se simt apreciați de colegi, iar în proporție de 84% se simt des apreciați de colegi.

Dacă ne uităm la nivelul de instrucție al liceului la angajații chestionați observăm că aceștia se simt întotdeauna și des apreciați de colegi în proporție de 6.7% respectiv 93.3%.

Din figura de mai sus ne dăm seama că angajații care au nivelul de instrucție școli profesionale și liceu se simt adesea apreciați de colegi ceea ce arată că există o ambianță plăcută între aceștia.

Figura 11: Respectarea normelor impuse

În ceea ce privește respectarea normelor impuse, majoritatea angajaților chestionați au răspuns în mare și foarte mare măsură.

Respondenții din domeniul de activitate mentenană, presare cu transfer și strungărie au răspuns într-un procent de 100% că respectă în mare măsură normele impuse de superiori.

Angajații din domeniul de activitatea emailat vase au răspuns într-un procent de 8.3% în foarte mare și 91.7% au răspuns în mare măsură.

Angajați din domeniul de activitate presare la rece, au răspuns într-un procent de 12.5% în foarte mare măsură și respectiv 87.5% în mare măsură.

După cum observăm, angajații respectă normele impuse de superior în mare și foarte mare măsură ceea ce denotă că angajații sunt conștiincioși.

Figura 12: Activități de socializare destinate angajaților

La această întrebare majoritatea respondenților au răspuns des și niciodată.

Angajații cuprinși între vârstele de 22 și 30 de ani au răspuns în proporție de 100% că angajatorul organizează rar și niciodată activități de socializare destinate angajaților.

Cei cu vârstele de 32 și 33 de ani spun în procent de 50% că angajatorul organizează rar activități de socializare destinate angajaților, respectiv 50% niciodată.

Angajații cuprinși între vârstele 35 și 57 de ani spun în procent de 100% că rar au fost organizate activități.

Răspunsurile ngajaților sunt clare într-o privintă: cu cât inaintează mai mult în vârstă, au parte din când în când de activități de socializare. Probabil din cauză că sunt mai apropiați ca vârstă au mai multe de vorbit.

Figura 13: Este sancționat atunci când greșește în comparativ pe mediul de rezidență

Figura de mai sus ne arată dacă angajații sunt sancționați atunci când fac o greșeală, în funcție de mediul de rezidență.

Observăm că cei din mediul urban spun că sunt sancționați atunci când fac o greșeală în proporție de 33.3% întotdeauna, 68.6% des și 100% spun că rar.

Cei din mediul rural spre exemplu spun că sunt sancționați în procent de 66.7% întotdeauna și 31.4% des.

Dacă aruncăm o privire în ansamblu observăm că angajații din mediul rural sunt mai des și chiar întotdeauna sancționați față de angajații din mediul urban ceea ce poate duce la apariția unor conflicte.

Figura 14: Lipsa punctualității duce la conflicte

Figura de mai sus ne arată când apar conflicte și nemulțumiri din cauza lipsei punctualității comparativ pe sexe.

Persoanele de gen feminin au spun în procent de 100% că întotdeauna apar conflicte și nemulțumiri din cauza lipsei punctualității și rar în procent de 35.7%.

Respondenții de gen masculin au răspuns în procent de 100% că des apar conflicte și nemulțumiri din cauza lipsei punctualității și rar în procent de 65.7%

Atât în cazul subiecților de gen feminin cât și de gen masculin nu susțin că nu apar conflicte niciodată ceea ce înseamnă că lipsa punctualității este un factor important care poate duce la apariția unor comportamente neadecvate la nivelul personalului.

Ipoteza 2. Daca angajații sunt nemulțumiți de raportul dintre salariu si responsabilitati, atunci climatul la locul de muncă este unul nefavorabil.

Figura 15: Se simte autorealizat

Întrebați în ce măsură cred că s-au autorealizat la locul de muncă respondenții au dat diferite răspunsuri.

Angajații cu vechime în muncă de 2 și 7 ani au răspuns într-un procent de 100% în mică măsură. Din cei cu 3 ani de vechime în organizație, 66.7% au spus în mare măsură, iar 33.3% în mică măsură; cei cu 5 și 8 ani au răspuns 50 % în mare măsură și 50 în mică măsură.

Observăm că părerile celor cu 22 de ani de vechime sunt împărțite. Așadar 33.3% în foarte mare măsură, 33.3% în mare măsură și 33.3% în mică măsură.

Cei cu 13, 15, 19, 20, 23, 25, 26, 27, 30, 31, 32, 35 și 39 ani de vechime în muncă, au răspuns într-un procent de 100% că se simt autorealizați. Doar cei cu 36 de ani de vechime în muncă au răspuns în foarte mare măsură cu un procen de 100%.

Rezultatele figurii 13, arată că, cu cât un angajat are mai mulți ani de vechime cu atât mai autorealizat se simte la locu de muncă.

Tabel 8: Cum apreciază activitatea lui în organizație

Întrebați cum își apreciază activitatea în organizație, majoritatea respondenților au răspuns înteresantă și plăcută. Din cei 40 de angajați chestionați 30 au răspuns interesantă și plăcută , iar 10 au răspuns stresantă și plictisitoare.

După răspunsurile primite, putem spune că angajaților le place activitatea pe care o fac în fiecare zi la locul de muncă.

Tabel 9: Se simte mulțumit atunci când îndeplinește un obiectiv

Tabelul 9 indică felul în care se simt angajații atunci când îndeplinesc un obiectiv la locul de muncă. Din totalul de 40 de respondenți 9 au răspuns satisfacuți, 18 împliniți, 11 utili și 2 indiferenți.

Datorită faptului că 45 % dintre angajați au răspuns că se simt împliniți, constatăm că aceștia îndeplinesc obiectivele în așa măsură încât să fie mulțimiți de munca pe care au depus-o și într-un final să fie împliniți.

Figura 16: Vine cu plăcere la locul de muncă

Conform figurii de mai sus, angajații care care vin des cu plăcere la locul de muncă sunt: 66,7% căsătoriți cu copii, 75% căsătoriți fără copii și 44.4% necasatoriți

Persoanele căsătorite cu copii au răspuns într-un procent de 11.1% că vin cu plăcere la locul de muncă, iar cele necăsătorite 22.2%.

Angajații care sunt căsătoriți și au și copii au răspuns în procent de 22.2% că rar vin cu placere la locul de muncă, cei căsătoriți fără copii 25%, iar cei necăsătoriți 33.3%.

Putem observa în figura de mai sus că majoritatea angajaților vin des cu plăcere la locul de muncă.

Figura 17: Menținerea unei imagini pozitive despre sine

Când am întrebat angajații dacă activitatea pe care o desfășoară îi ajută să iși mențină o imagine pozitivă despe sine aceștia au răspuns într-un procent destul de mare că îi ajută în mare măsură.

De aici ne putem da seama că fiecare angajat și-a ales postul potrivit în oranizație și este mulțumit cu munca ce o depune, astfel îl face să își mențină o imagine pozitivă despre sine.

Cei care au răspuns în mare măsură 100% se simt bine pe postul pe care în au, iar cei care au răspuns în mică măsură respectiv sortatorii, presatorii, lăcătușii mecanici și emailatorii nu sunt siguri că postul pe care lucreaza este cel mai bun pentru ei.

Tabel 10: Aduce satisfacție interioară angajatului

Întrebați în ce măsură le aduce o satisfacție interioară ceea ce fac la locul de muncă, cei 40 de angajați chestionați au răspuns:

9 în mică mică măsură

30 în mare măsură

1 în foarte mare măsură

După cum observăm mai mult de jumătate din angajați au răspuns în mare măsură, ceea ce înseamnă că sunt mulțumiți de ce fac la locul de muncă.

Tabel 11: Sancționarea în contextul neîndeplinirii sarcinilor

Întrebați în ce măsură sunt sancționați pentru neîndeplinirea sarcinilor corespunzatoare postului cei 40 de angajai chestionai au răspuns:

11 în mică măsură

29 în foarte mică măsură

Majoritatea respondenților au răspuns în foarte mic măsură, ceea ce înseamnă că anajații nu sunt sancționați pentru neîndeplinirea sarcinilor coresunzătoare postului.

Figura 18: Respectarea programului de muncă

Conform figurii 18, într-un procent de 81.5% respondeții căsătoriți cu copii au răspuns că respectă programul de muncă în mare măsură, iar 18.5% au răspuns în foarte mare măsură.

Respondenții căsătoriți cu copii au răspuns într-un procent de 25% că în foarte mare măsură respeca prigramul de muncă, iar 75% au răspuns în mare măsură.

Cei necăsătoriți au răspuns că respectă întotdeauna programul de muncă într-un procent de 22.2%, iar 77.8% au răspuns în mare măsură.

Deoarece nu avem valori în foarte mică măură și mică măsură, putem aprecia angajații care spun că întotdeauna își respectă programul de muncă, chiar si cei căsătoriți cu copii care poate mai întârzie cinci minute din cauză că trebuie să lase copiii la școală.

Tabel 12: Recompensa corespunzătoare anilor de vechime în muncă

Când au fost întrebați în ce măsură primesc recompensa salarială corespunzătoare anilor de vechime angajații au răspuns:

2 în foarte mare măsură

34 în mare măsură

4 în mică măsură

Observăm ca mai mult de jumătate din respondenți au răspuns că sunt mulțumiti de recompensa salarială pe care o primesc pentru anii de vechime ceea ce înseamnă că această sumă este pe nivelul așteptărilor angajaților.

Tabel 13: Respectarea orarului pauzelor de masă

Întrebați în ce măsură respectă orarul pauzelor de masă, cei 40 de respondenți au răspuns:

6 în foarte mare măsură

34 în mare măsură

Majoritatea angajaților sunt responsabili și îsi respectă orarul pauzelor de masă în mare și foarte mare măsură ceea ce este benefic pentru organizație.

Figura 19: Consideră că este plătit în concordanță cu munca depusă

Figura 19 ne arată dacă angajații consideră că sunt plătiți în concordanță cu munca depusă. Persoanele de gen feminin consideră că sunt plătite în proporție de 84,6% în mare măsură în concordanță cu munca depusă pe când celelalte respondente au spus că sunt răsplătite în mică măsură în proporție de 15.4%.

Cei mai mulți dintre subiecții de gen masculin susțin că sunt răsplătiți într-o proporție de 85.2% în mare măsură în concordanță cu munca depusă. Ceilalți respondenți au răspuns în foarte mare măsură în proporție de 3.7%, în mică măsură 7.4%, iar 3.7% au răspuns în foarte mică măsură.

Dintre persoanele care spun că sunt plătiți în mare măsură în concordanță cu munca depusă, sunt angajați care fac cu plăcere munca, iar cei care spun că sunt plătiți în foarte mică masură sunt cei care au un post care îi nemulțumește.

Figura 20: Absența fără un motiv solid comparativ pe sexe

În ceea ce privește absența de la locul de muncă făra un motiv solid, părerile a fost împărție și surpinzătoare în unele cazuri.

Respindenții de gen feminin au răspuns în procent de 100% că lipsesc des de la locul de muncă fără un motiv solid, ceea ce nu este un lucru tocmai bun nici pentru angajați și nici pentru organizație.

Respindenții de gen masculin lipesc rar de la locul de muncă fără un motiv solid într-un procent de 68.8%, comparativ cu genul feminin care susțin că lipsesc într-o proporție mai scăzută, de 31.3%

Angajații de gen feminin spun într-un procent de 30.4% că nu lipsesc niciodată de la locul de muncă fără un motiv solid comparativ cu angajații de gen masculin care au un procent mai ridicat, de 69.6%. De aici ne putem da seama că femeile lipsesc mai mult de la locul de muncă făra un motiv solid decât bărbații.

Tabel 14: Îmbrăcarea corespunzătoare

Conform tabelului 14, majoritatea angajaților au răspuns ca întotdeauna merg îmbracați corespunzător la locul de muncă ceea ce înseamnă că nu apar conflicte din cauza ținutei și angajații sunt mulțumiti în sensul că trebuie să poarte o ținută corespunzătoare.

Din totalul de 40 de respondenți, 25 au răspuns întotdeauna, iar 15 dintre ei au răspuns că merg des îmbrăcați corespunzător la locul de muncă.

Tabel 15: Așteptările în urma muncii depuse

Întrebați dacă așteptările pe plan profesional sunt întotdeauna egale cu munca depusă, majoritatea respondenților au răspuns des.

Din totalul de 40 de respondenți doar 1 respondent a răspuns întotdeauna, 24 au răspuns des și 15 au răspuns rar.

După cum vedem mai mult de jumatate din respondenți au spus că muncă depusă îi ajută sa se dezvolte pe plan profesional ceea ce înseamna că în mare parte, pe plan profesional au ajuns unde si-au dorit.

Figura 21: Este mulțumit de suma primită

În figura 21, observăm că respondenții au răspuns că sunt mulțumiți în mare măsură de salariul pe care îl primesc.

Emailatorii de vase au răspuns într-un procent de 83.3% că sunt mulțumiți în mare măsură și 16.7% în mică măsură.

Angajații de la mentenanță au răspuns într-un procent de 90% că sunt mulțumiți în mare măsură, iar 10% au răspuns în mică măsură.

Cei de la presare cu transfer și cei de la strungărie au răspuns 100% că sunt mulțumiți în mare măsură de salariul pe care îl primesc.

În schimb cei de la presare la rece au avut păreri diferite. Aceștia au răspuns într-un procent de 75% că sunt mulțumiți în mare măsură, iar 6.3% au răspuns în foarte mare măsură, respectiv în foarte mică măsură.

S-ar putea ca cei de la presare la rece să nu aibă condiții atât de bune în mediul în care lucrează de aceea au răspunsuri mai diversificate.

Tabel 16: Salariul la timp

Tabel 17: Primesc tot salariul

Întrebați dacă primesc la timp și ca sumă integrală salariul lunar, cei 40 de respondenți au răspuns 100% că întotdeauna.

Deși toate organizațiile se plâng de criza financiară, se pare că cei de la S.C EMAILUL S.A nu uită să dea niciodată salariul complet angajaților.

Acest lucru este de admirat, deoarece toti angajații in procent de 100% au răspuns că întotdeauna primesc salariul la timp, ceea ce înseamană că este o organizație care își respectă și îți prețuiește angajații.

Ipoteza 3. Nivelul motivației este unul ridicat/crește dacă angajații primesc o serie de bonusuri, facilități și siguranță din partea organizației.

Figura 22: Organizarea trainingurilor și cursurilor de dezvoltare și formare a personalului

În figura 22 putem observa că cei din domeniile de activitate: emailat vase, mentenață, presare cu transfer și strungărie au parte de trainingurilor și cursurilor de dezvoltare și formare a personalului rar.

Subiecții din domeniul de activitate emailat vase au răspuns în proporție de 33,3% că au parte de traininguri rar, iar 16,7% niciodată; mentenață 90% au răspuns rar, iar 10% au raspuns niciodată; presare la rece au răspuns 87,5% rar, iar 12,5% niciodată; cei de la presare cu transfer și cei de la strungărie au răspuns într-o proporție de 100% că nu au avut parte de traininguri niciodată.

Un lucru este evident. Angajații au parte de trainingurilor și cursurilor de dezvoltare și formare a personalului foarte rar, iar unii niciodată ceea ce poate duce la o performanță scăzuta.

Figura 23: Competiția, un factor motivațional sau nu

Atunci când au fost întrebați cum consideră competiția în cadrul postului în care lucrează angajații au răspuns:

strungarii, laboranții, instalatorii, fochiștii și electricienii consideră competiția un factor motivațional în mare măsură, în procent de 100%

sudorii prin puncte, reglatorii, presatorii, operatorii preselor cu transfer, maiștrii și lăcătușii mecanici au răspuns în procent de 50% în mare măsură, respectiv 50% mică măsură; emailatorii au răspuns 77.8% în mică măsură, iar 22.2% în mare măsură.

sculerii matrițeri au răspuns 50% în foarte mare măsură, iar 50% în mare măsură.

Observăm că cea mai mare parte a subiecților consideră competiția un factor motivațional în cadrul postului în care lucrează, ceea ce ii determină să fie cât mai buni la postul pe care îl dețin.

Tabel 18: Bucuria de a duce până la capăt o sarcină

Întrebați dacă duc cu entuziasm o sarcină pâna la capăt, cei mai mulți dintre angajați au răspuns des. În număr de 6 angajați au răspuns întotdeauna, 28 au răspuns des și 6 au răspuns rar.

Angajații duc în mare parte sarcinile cu entuziasm până la capăt dar cu mici excepții, fiind probabil angajații care nu sunt mulțumiți în totalitate de postul pe care îl ocupă.

Tabel 19: Bunuri și servicii de caliatate puse la dispoziția angajaților

Tabelul 19 ne arată dacă există bunuri și servicii de calitate puse la dispoziția angajaților, astfel 38 de persoane au răspuns că există, iar 2 persoane au răspuns că nu există bunuri.

Majoritatea angajaților au răspuns că au a dispoziție bunuri și servicii de calitate la dispoziția lor ceea ce înseamnă ca organizația este preocupată de ridicarea moralului angajaților săi.

Figura 24: Beneficează de creșteri salariale comparativ pe sexe

Conform figurii 24, într-un procent de 92.3% respondenții de gen feminin au parte de creșteri salariale, raportat la un procent relativ apropiat, de 92.6% în cazul subiecților de gen masculin.

Persoanele de gen feminin au răspuns într-un procent de 7.7% că nu au parte de creșteri salariale, comparativ cu genul masculin care susține că nu are parte de creșteri salariale într-o proporție de 7.4%

Atât răspunsurile angajaților de gen masculin cât și răspunsurile angajaților de gen feminin sunt apropiate, ceea ce înseamnă că angajații au parte de creșteri salariale ceea ce ajută la menținerea moralului și motivației la un nivel înalt.

Tabel 20: Primește prime sau bonusuri

Tabel 21: Beneficii de gratuitate, facilități

Întrebați dacă primesc bonusuri sau prime și beneficii gratuite de sărbători cei 40 de respondenți au răspuns la amândouă întrebări în proporție de 100% că primesc.

Cu așa un rezultat unanim putem spune că nivelul de motivație al angajaților este unul ridicat. Organizația respectă dorințele angajaților și încearcă să le dea cât mainivelul de motivație al angajaților și încearcă să îl mențină

Tabel 22: Tipul contractului

Tabel 23: Angajații consideră că au un loc de muncă stabil