Studiu Privind Implicatiile In Plan Managerial ale Dimensiunii Individualism Colectivism

Economie

Studiu Privind Implicatiile In Plan Managerial ale Dimensiunii Individualism Colectivism

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducere

CAPITOLUL I. Dimensiunile culturale ale managementului

1.1 Necesitatea apariției și dezvoltării managementului comparat

1.2 Definirea culturii, conceptul de cultură în management

1.3 Cultura organizațională și impactul managerial

1.4 Dimensiunile culturale în management

1.5 Diversitatea culturală, avantajele și dezavantajele ei

CAPITOLUL II. Dimensiunea “Individualism-colectivism”

2.1 Specificul dimensiunii individualism-colectivism în diferite culturi

2.2 Factori sociali care potențează dimensiunea individualism-colectivism

2.3 Factori relevanți în determinarea tendințelor personale spre individualism sau colectivism

2.4 Diferențe între culturile individualiste și cele colectiviste. Interferențe între individualism-colectivism și alte variabile psihosociologice

CAPITOLUL III. Analiză comparativă privind implicațiile în plan managerial ale dimensiunii “individualism-colectivism”, pe exemplul corporațiilor românești SC McDonald’s ROMÂNIA SRL & SC Auchan SA

2.1. SC McDonald’s ROMÂNIA SRL

2.2. SC Auchan SA

2.3 Abordarea lui Geert Hofstede

2.4 Analiză comparativă privind implicațiile în plan managerial ale dimensiunilor culturale ale managementului – SC McDonald’s ROMÂNIA SRL & SC Auchan SA

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Lucrarea de față are obiectivul de a evidenția aspectele legate de diversitatea culturală în actualitate. Ca o urmare a integrării europene, poate fi considerată problematica managementului diversității într-o societate în permanentă transformare socială și culturală provenind dintr-o pluralitate de lumi locale de culturi naționale și regionale care împreună formează cultura europeană.

Prezenta lucrare intitulată “Studiu privind implicațiile în plan managerial ale dimensiunii “individualism-colectivism”, pe exemplul corporațiilor românești McDonald’s & Auchan” este structurată în două părți: partea I – partea teoretică și partea a II-a – partea practică.

În capitolul I și capitolul II se vorbește despre cultura organizațională la nivel de definiții și perspective conceptuale, evidențiind elementele culturii organizaționale, deasemenea modelul lui Hofstede care se bazează pe cele patru dimensiuni ale culturii naționale, însă vom vedea că dintre ele, cele care s-au pliat cercetării sunt individualism versus colectivism și evitarea incertitudinii.

Ipotezele de la care pornește această cercetare sunt următoarele: într-o cultură în care predomină individualismul sunt preferate produsele globale, iar într-o cultură în care predomină colectivismul, sunt preferate produsele locale, iar într-o cultură cu evitarea incertitudinii mare sunt preferate produsele locale, iar într-o cultură în care evitarea incertitudinii este mică, sunt preferate produsele globale.

Capitolul III, constituie cercetarea propriu-zisă și care are drept scop studiul privind implicațiile în plan managerial ale dimensiunii “individualism-colectivism”, pe exemplul corporațiile românești McDonald’s & Auchan”.

Se urmărește observarea faptului dacă cultura organizațională este privită în interiorul acestei întreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea și toți oamenii ei către țeluri comune, pentru a mobiliza inițiativa salariaților, a asigura loialitatea și a ușura comunicarea între aceștia.

Ultima parte, intitulată “Concluzii” are scopul de a sintetiza lucrarea de față și de a face câteva referiri la observarea practică.

CAPITOLUL I

1. Dimensiunile culturale ale managementului

1.1 Necesitatea apariției și dezvoltării managementului comparat

Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele care determină ca nivelul de performanță economică al unei organizații sau națiuni să fie mai redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor aspecte:

între diferite țări s-au dezvoltat puternice interdependențe pe plan economic ceea ce determină din punct de vedere informațional o analiză a culturii, politicii, situației economice și a procedurilor și procedelor manageriale caracteristice la nivel național;

studiul diferențelor culturale permite managerilor să-și dezvolte activități de apreciere și înțelegere a diferențelor naționale o largă aplicabilitate practică în negociere;

determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale și organizaționale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoașterii economice;

pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităților naționale, analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea și dezvoltarea unui standard de urmat.

R.Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaștere și de aplicare a conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficiența economică a unei națiuni presupune pe de o parte studierea metodelor și tehnicilor de management practicat într-o țară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea și adaptarea la specificul națiunii interesate, problema care presupune o abordare transnațională a managementului.

Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situație dată, întrucât există întodeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizație, care depind de elementele specifice situației.

Astfel, esența managementului comparat este de a asigura transferul internațional de know-how managerial.

Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influențe favorabile asupra dinamicii managementului în general. Astfel vorbind despre o utilitate multiplă din mai multe puncte de vedere:

din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nișă în frontul cunoașterii științifice;

educational, datorită cunoștințelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substantial a nivelului de pregătire a managerilor și specialiștilor;

managerial, întrucât oferă informații pentru îmbunătațirea practicii manageriale și a mijloacelor aplicate în managementul firmei;

economic, deoarece scopul său este de a spori eficiența și eficacitatea firmelor, țărilor în care se vor aplica rezultatele studiilor.

1.2 Definirea culturii, conceptul de cultură în management

Termenul de cultură este complex, iar din această cauză există o mulțime de definiții care îl descriu. În această secțiune a lucrării, va fi prezentată doar definiția oferită de Geert Hofstede, noțiunea de cultură fiind reluată pe parcursul lucrării. Astfel, Hofstede prezintă următoarea definiție: „Cultura este programarea colectivă a minții care diferențiază membri unui grup de alte grupuri.”

Studiul de față va face referire doar la influența pe care o are cultura asupra comportamentului consumatorului, iar cel mai folosit model pentru a înțelege cultura este cel al lui Geert Hofstede, aplicat pentru multe arii ale marketingului global dar și pentru multe teorii care stau la baza comportamentului consumatorului.

Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simțire și de manifestare dobândite de-a lungul vieții, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut și a câștigat experiență de viață. Termenul obișnuit care definește această programare este acela de cultură.

Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoștințelor, aptitudinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au în comun și pe care le transmit membrii unei societăți. Într-o altă accepțiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toți indivizii care trăiesc în același mediu social.

Geertz este de părere că termenul de cultură este mai bine privit nu ca un complex concret de modele comportamentale (obiceiuri, tradiții), ci ca un set de mecanisme de control (planuri, rețete, reguli – ceea ce informaticienii ar numi “programe”) pentru guvernarea comportamentului. Natura umană este dependentă de mecanismele de control pentru a le comanda comportamente.

Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp și care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viața socială depinde de extinderea conformismului individual de înțelegerile și percepțiile care alcătuiesc o cultură dată. Dimitrie Gusti pune în evidență trei caracteristici ale culturii:

– cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei epoci;

– cultura instituțională care cuprinde statul, biserica, școala, organizațiile economice, obiceiurile;

– cultura personală, cu referire la atitudinea și comportamentul indivizilor față de cultură, respectiv raportul statuat.

Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele elemente specifice de bază:

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existență al unui grup uman, al unei comunități sau a unei națiuni. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente și simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.Cultura prezintă următoarele caracteristici:

– are un caracter dobândit, ea se dobândește prin învățare și experiență și caracterizează omul ca ființă socială; un caracter colectiv, este împărtășită de membrii unei comunități, grup social;

– are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane și a relațiilor societate-natură;

– are carcater structurat, prezintă un model specific;

– are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generațiela alta;

– are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual și continuu, chiar dacă individul sau forțele sociale încearcă să se opună schimbării.

2. Cultura este influențată de acțiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele culturii:

– cultura națională – definită prin raportare la un spațiu național determinat, se află în interacțiune cu culturile regionale și subregionale, configurate de factori geografici și istorici, de forțe politice și economice, de limbă și religie

– cultura industrială – evidențiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de inovare etc;

– cultura funcțională – exprimă valorile unei anumite specializări funcționale din cadrul organizațiilor: producție, contabilitate, marketing, finaciar etc;

– cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită și motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

– cultura organizațională – este determinată de un sistem de credințe și valori împărtășite de către toți membrii unei organizații, care se formează în interiorul ei și care orientează comportamentul angajaților.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o semnificație specifică pentru cei ce aparțin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitățile de realizare a relațiilor interpersonale, obiceiurile tradiționale, regulile ce trebuie respectate în relațiile dintre generații. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoștințele dobândite și asumate în cadrul unei comunități, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea și își definesc comportamentul social.

1.3 Cultura organizațională și impactul managerial

Putem spune că organizațile au culturi care guvernează comportamentul membrilor lor, în timp ce cultura exprimă prejudecățile, normele de guvernare, valorile, activitățile și obiectivele. Î,n concluzie, ea spune salariaților cutită, instruită și motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

– cultura organizațională – este determinată de un sistem de credințe și valori împărtășite de către toți membrii unei organizații, care se formează în interiorul ei și care orientează comportamentul angajaților.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o semnificație specifică pentru cei ce aparțin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitățile de realizare a relațiilor interpersonale, obiceiurile tradiționale, regulile ce trebuie respectate în relațiile dintre generații. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoștințele dobândite și asumate în cadrul unei comunități, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea și își definesc comportamentul social.

1.3 Cultura organizațională și impactul managerial

Putem spune că organizațile au culturi care guvernează comportamentul membrilor lor, în timp ce cultura exprimă prejudecățile, normele de guvernare, valorile, activitățile și obiectivele. Î,n concluzie, ea spune salariaților cum vor fi făcute lucrările în organizație și ce este important pentru ea. De exemplu, în organizațiile în care cultura exprimă o neîncredere în salariații lor, managerii, probabil, vor folosi mai mult un stil de lider autoritar decât unul democratic.

Termenul de cultură organizațională este folosit pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau înțelegere împărtășită de membrii organizației. În fiecare organizație sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri și practici care au evoluat în timp. Aceste valori împărtășite determină, într-un grad mare, ceea ce managerii văd și cum să reacționeze în lumea lor, reală.

Cultura organizațională este un sistem de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizații care îi unesc. Cultura managerială în mod obișnuit reflectă viziunile sau punctele de vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici". Cultura organizațională este uneori numită și cultura corporației, deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al corporațiilor principale. Dar noțiunea de cultură managerială poate, de asemenea, fi folosită pentru a descrie condițiile interne în organizațiile nonprofit, astfel precum agențiile guvernamentale, organizațiile caritabile, muzeele și altele la fel. Cultura este importantă pentru organizație deoarece indivizii acționează pe baza valorilor împărtășite de ei și alte aspecte ale culturii organizationale, comportările lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacității organizationale.

Cultura organizațională se dezvoltă dintr-o varietate de surse. Astfel, în noile organizații care se formează, culturile dezvoltate adesea reflectă direcția și imaginea indivizilor implicați. Fondatorii puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra culturii care se formează. De exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui Mc Donald „calitate, servire, curățenie și valoare", a creat practic corporația. Astfel de sisteme de recompensare, politici și proceduri, sunt instituite

deoarece ele influențează cultura prin concepte specifice unei comportări potrivite.

Trei aspecte ale culturii organizațîonale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizații date: direcția, pătrunderea și forța.

Direcția se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică, stânjenește, atingerea obiectivelor organizationale.

Pătrunderea (sau împrăștierea) arată extinderea la care o cultură este larg răspândită printre membrii organizației.

Forța se referă la gradul în care membrii organizației acceptă valorile și alte aspecte ale culturii.

1.4 Dimensiunile culturale în management

Orientările în domeniul managementului comparat au influențat concepția diferiților specialiști, conducând și la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite țări pentru identificarea similarităților/deosebirilor din teoria și practica managerială.

Deși nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un înalt grad de originalitate. La baza concepției sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacțiunea a două laturi concomitent complementare și contrare. Modele culturale ajută la analizarea consecințelor culturale asupra individului și personalității lui, asupra proceselor mentale și sociale și asupra felului în care acestea influențează strategiile de publicitate globală.

Cele patru dimensiuni culturale identificate de el sunt : individualism / colectivism; evitarea incertitudinii în mod intens / redus; masculinitate / feminitate; distanță a puterii mare / mică;

Tabelul 1. În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de implicații

Sursa: Marieke de Mooij. Global Marketing and Advertising. Understanding Cultural Paradoxes, ed.cit., p. 35

Contrastul dintre individualism și colectivism poate fi definit ca oameni care au grijă de ei și doar de familia restrânsă versus oameni care aparțin unor grupuri mai mari și au grijă între ei în schimbul loialității. Culturile individualiste au în centru persoana și se caracterizează prin comunicare verbală redusă. În culturile colectiviste, identitatea este dată de sistemul social de care aparțin. Această diferență se reflectă în rolurile diferite ale publicității: persuasiune versus încredere.

2. Intensitatea (distanța) puterii mare/mică

Distanța față de putere poate fi definită ca măsura în care membrii societății cu cea mai puțină putere acceptă și se așteaptă ca puterea să fie distribuită inegal. În societăți cu distanță mare față de putere, fiecare om are locul lui de drept în societate, iar acest loc de drept trebuie să fie foarte clar pentru ca cei din jur să îi acorde respectul cuvenit. Articolele de lux din aceste societăți sunt folosite pentru satisfacerea nevoilor de statut.

Societățile care încearcă să reducă inegalitățle în putere și bogăție se caracterizează prin distanța mică față de putere, ceea ce determină ca statutele și formalitatea să aibă mai puțină importanță. În țările cu intensitate a puterii ridicată, subordonații cred că ocolirea autorităților ierarhice este un act de insubordonare.

Tabelul 2. Intensitatea (distanța) puterii mare/mică

Sursa: Marieke de Mooij. Global Marketing and Advertising. Understanding Cultural Paradoxes, ed.cit., p. 36

Tabelul 3. Această dimensiune culturală influențează managementul de la nivelul organizațiilor, determinând o serie de particularități

Sursa:Marieke de Mooij. Global Marketing and Advertising. Understanding Cultural Paradoxes, ed.cit., p. 37

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Evitarea incertitudinii se definește ca fiind măsura în care oamenii se simt amenințați de incertitudine, ambiguitate și felul în care încearcă să evite aceste situații. În culturile în care evitarea incertitudinii este mare, oamenii au nevoi de reguli stricte și formalitate. Acești oameni nu sunt deschiși spre schimbare, inovație și din această cauză atitudinea lor către sănătate se rezumă la luarea de medicamente, spre deosebire de cei din culturi cu o mică evitare a incertitudinii, care preferă sportul.

În alte culturi oamenii sunt incitați să lupte pentru a influența și controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii, printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialiști, respectiv în cunoștințele acestora.

Tabelul 4. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Sursa: Marieke de Mooij. Global Marketing and Advertising. Understanding Cultural Paradoxes, ed.cit., p. 38

Tabelul 5. Particularitățile dimensiunii evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Sursa: Marieke de Mooij, Geert Hofstede. „The Hofstede model. Applications to global branding and advertising strategy and research”, p. 106

În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viață și ei pot face foarte puțin pentru a o influența, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii. Aceste țări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi și inovatoare. Țarile cu o evitare redusa a incertitudinii se caracterizează prin mai putin stres, se dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ți ascunzi emoțiile, diferențele nu sunt considerate a fi niște amenințări, autoritățile trebuie să servească autoritățile.

4. Masculinitate/feminitate

Culturile masculine se caracterizează prin succes și realizare, iar cele feminine, prin grija pe care le-o porți celorlalți și calitatea vieții. În culturile masculine, contează performanța, statul este cel care arată nivelul de succes și există tendința de a polariza, mare și rapid este frumos.

Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie evidențiate scopurile urmărite în general de către bărbați și respectiv de către femei. S-a constatat că în general bărbații urmăresc să aibă șanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obțină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluțiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranța de a nu fi transferate într-un post mai puțin dorit, sa aibă condiții bune de muncă și relații bune de colaborare cu colegii și cu șefii.

Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiția, dominația, câstigul bănesc și recunoașterea socială.

Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relații între oameni, grija față de mediu și comunitate și aplanarea conflictelor.

Tabelul 6. Masculinitate/feminitate

Sursa: Marieke de Mooij, Geert Hofstede. „The Hofstede model. Applications to global branding and advertising strategy and research”, p. 104

Aceasta dimensiune culturală are implicații asupra ansamblului societătii, asupra modului de gândire, dar și asupra managementului de la nivelul organizațiilor, pentru care se prezintă câteva particularitați:

Tabelul 7. Particularitățile dimensiunii masculinitate/feminitate

Sursa: Marieke de Mooij, Geert Hofstede. „The Hofstede model. Applications to global branding and advertising strategy and research”, p. 105

În urma investigației realizată de Hofstede pe un eșantion din 72 de țări, s-a ajuns la concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o țară la alta, deoarece managementul utilizează sibolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învățat în familie, la locul de muncă sau de la alți membrii ai societății.

Suedia este țara care a obținut cel mai mic scor de masculinitate, iar Japonia l-a obținut pe cel mai mare. Toate țările Anglo Saxone au înregistrat scoruri mari de masculinitate, în schimb, țările Scandinavice și Olanda, au obținut scoruri mici.

Japonia este o țară cu nivelul masculinității foarte ridicat și cu o puternică diferențiere între roluri. Acest lucru, combinat cu colectivism, explică felul în care bărbații și femeile relaționează. Nu există povestea de dragoste vestică, în care bărbatul și femeia trăiesc împreună, dependenți unul de altul.

1.5 Diversitatea culturală, avantajele și dezavantajele ei

Diversitatea culturală există și afectează modalitațile în care oamenii acționează asupra organizației. Judecarea diferențelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini și comportamente nepotrivite. Recunoașterea și acceptarea diferențelor culturale determină o capacitate de a controla și conduce în mod eficient organizația și oamenii acesteia.

Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:

1. Avantaje la nivel organizațional

Managerii internaționali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru dezvoltarea de noi produse, crearea și acceptarea de noi idei cu privire la modalitățile și activitățile de muncă.

2. Lărgirea sensurilor

Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum și o mai bună cooperare și comunicare între oameni din diferite filiale sau organizații, aflate în țări diferite.

3. Extinderea alternativelor

La modul general diversitatea va determina o creștere a activității organizațiilor, creșterea flexibilității în fața schimbărilor neprevazute sau de mare amploare, creșterea îndemânarii problemelor complexe care implică un numar mare de factori calitativi.

Diversitatea aduce însă și o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în cadrul organizatiilor:

costurile datorate multiculturalismului;

generează probleme atunci când organizația trebuie să obțină un singur consens;

crește complexitatea și dificultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;

face dificilă convergența acțiunilor;

crește complexitatea, ambiguitatea și confuzia în cadrul organizației.

CAPITOLUL II

INDIVIDUALISM-COLECTIVISM

Specificul dimensiunii individualism-colectivism în diferite culturi

Dimensiunea individualism colectivism este cea mai reprezentativă dimensiune psiho-sociologică, cu resurse transculturale, capabilă să furnizeze evaluări pe culturi naționale ale variațiilor interculturale. Aceasta descrie poziția pe care se plasează o persoană în raport cu ceilalți din mediul său. Dimensiunea Individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu celelalte ființe umane. Anumite societăți apreciază individualismul ca pozitiv, altele ca rețineri și chiar dezaprobare.

Premisa dimensiunii culturale individualism/colectivism este reprezentată de intensitatea relațiilor dintre membrii unei societăți, colectivități, organizații sau ai unui grup. Prin prisma acestei dimensiuni culturale, societățile sunt de tip individualist, respectiv de tip collectivist sau comunitar.

Individualismul caracterizează culturile care încurajază individul să fie motivat în primul rând de scopurile și preferințele personale, fiind asociat cu relațiile de egalitate și rolurile flexibile, precum și cu proprietatea privată. Într-o societate unde predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-și urmărească în special propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcțiilor de acțiune. În țările în care predomină inividualismul, salariații abordează relațiile cu organizația lor dintr-o perspectivă individualistă, bazată pe calcul. Atașamentul față de organizație este redus, depinzând de masura în care individul simte că este în interesul propriu. Prin prisma acestor elemente se poate afirma că în țările în care predomină individualismul realizarea unui management eficace este mai greoi. În aceste țări trebuie alocate resurse suplimentare pentru motivarea și coordonarea personalului.

La polul opus colectivismul caracterizează culturile care încurajează tendința individului de a se vedea parte a unui grup social, reprezentând expresia nevoii de afiliere sau relaționare. Colectivismul promovează aderarea la norme, respectul față de autorități, față de cei în vârstă, conformismul, fiind asociat cu rolurile stabile, ierarhizate dar și cu încurajarea proprietății colective. În societățile unde primează valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucrează între ei, luând în considerare, deseori, deciziile, acțiunile și interesele celorlalți sau ale grupului din care fac parte. În țările unde colectivismul predomină, se dezvoltă o pronunțată relație de responsabilitate între componenții organizatiei și patronul său. Salariații tind să considere organizația ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eșecurile acesteia sunt resimțite ca eșecuri personale. În țările în care predomină colectivismul este mai ușor de realizat la nivel de organizație un management funcțional, de tip participativ datorită atașamentului, loialității și responsabilității salariaților față de organizație.

În societățile caracterizate prin individualism sunt importante viața personală, viața familială, profesia, poziția ierarhică, libertatea individului de a-și organiza propria activitate și de a se realiza din punct de vedere material, profesional, social și cultural.

În societățile caracterizate prin colectivism sunt importante grupul din care individul face parte, condițiile și climatul de muncă, cultura organizațională.

Comparatii interculturale realizate pe dimensiunea individualism-colectivism:

Dimenisiunile culturale sunt influențate de factori ecologici și economici.

Individualismul este puternic corelat cu dezvoltarea economică cât și cu latitudinea ridicată. Țările cu un climat moderat sau rece tind spre individualism, în schimb, cele care au un climat cald tind spre colectivism. Studiul longitudinal realizat de Hofstede sugerează că țările mai dezvoltate sunt individualiste, iar pe masură ce o țară se dezvoltă, cetățenii săi având un acces mai mare la resurse, își permit mai multă intimitate și independență, aceasta tinde să devină mai individualistă.

Dimensiunea colectivism-individualism necesită o analiză complexă a celor patru: : individualismul orizontal (rezultă din combinația self-ului independent cu cel identic), individualismul vertical (rezultă din combinația self-ului independent cu cel diferit), colectivismul orizontal (rezultă din combinația self-ului interdependent cu cel identic) și colectivismul vertical (rezultă din combinația self-ului interdependent cu cel diferit).

Acest lucru s-ar putea realiza prin oferirea celui chestionat a patru opțiuni de răspuns, fiecare fiind aferentă tipului de colectivism sau de individualism. Exemplu: “daca ar fi să vă autodescrieți unei alte persoane, care din următoarele descrieri ar fi cea aleasă de dumneavoastră?

1. Orientat spre realizare (individualism vertical);

2. Cooperativ(colectivism orizontal);

3. Constiincios(colectivism vertical);

4. Unic (individualism orizontal)”.

Primul studiu transcultural extins al lui Hofstede a catalogat SUA, Marea Britanie și Canada ca fiind cele mai individualiste state, iar țările asiatice și cele din America Latina ca fiind cele mai colectiviste. În societățile caracterizate prin individualism precum SUA, Australia sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se împletește cu dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele colectiviste precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezintă sisteme sociale fixe, rigide, în care oamenii aparțin unor grupuri sau clanuri care le oferă grijă și protectie, iar managementul este participativ.

SUA

Individualismul american a fost diferit în funcție de diferitele perioade istorice. Fiind cultura cu cel mai inalt grad de individualitate, SUA este adesea folosită ca și criteriu de referință pentru desemnarea polului individualist.

În cadrul culturii nord americane există diferențe semnificative care nu susțin ideea omogenității culturale. S-a constatat că apartenenții claselor sociale superioare și medii au un nivel mai ridicat al valorilor individualiste (ambiția, autonomia) decât cei din clasele inferioare care pun accentul mai mult pe obediența, socializare, integrare în societate.

De asemenea s-a constatat ca populația hispanică din SUA este mai colectivistă decât cea nonhispanică, însă hispanicii tind să devină tot mai individualiști pe masură ce sunt aculturați.

Putem spune conform studiilor făcute că individualismul american are două subtipuri: individualismul narcisic și individualismul comunitar.

Individualismul narcisic se caracterizează printr-un comportament orientat doar spre îndeplinirea scopurilor individului, în timp ce individualismul comunitar se caracterizează prin faptul că scopurile personale sunt subsumate celor vizate de comunitatea integratoare.

Canada

Alături de SUA, reprezintă un etalon al individualismului, canadienii evidențiindu-se ca individualiști care apreciaza in mod deosebit competitivitatea, increderea in sine si libertatea.

Rusia

Studiile apreciază această țară ca fiind în curs de dezvoltate în ceea ce privește individualismul. Aceste studii evidențiază faptul că rușii oscilează între extreme, fiind fie foarte colectiviști, fie extrem de individualiști. În Rusia sloganul “nu trăi mai prost decât vecinul tău” combină ostilitatea, resentimentul și invidia față de cei care au mai mult, în timp ce în statele occidentale desemnează faptul că indivizii ar trebui să își exploateze propriul potențial, într-o societate competitivă, prin respectarea unor reguli sociale clare.

Atitudinea rușilor poate fi considerată ca fiind una negativă angajată, pe care mulți cetățeni o au față de cei mai bogați cunoscuți sub numele de “noii ruși”, dar care nu se exteriorizează într-o revoltă publică ci mai degrabă evocă o formă de fugă de societate.

Japonia

De-a lungul vremii s-a propagat ideea că japonezii sunt colectiviști, acest colectivism fiind invocat pentru a explica numeroasele fenomene sociale din Japonia. Recent această caracterizare a japonezilor a fost criticată prezentând ca argument evenimentele istorice și sociale care probează individualismul și independența. S-a scos în evidență dinamica socială reală proprie culturii japoneze care s-a dezvoltat datorită înlocuitorilor noncolectiviști din orașe și s-a demonstrat că principiul dominant al organizațiilor sociale japoneze favorizează antreprenorismul individualist.

Factori sociali care potențează dimensiunea individualism-colectivism

În orice cultură, prevalentă colectivismului ori a individualismului depinde de factori precum: constrângerea culturală versus libertinaj cultural și complexitate culturală versus simplitate culturală. Constrângerea se referă la modul în care membrii unei culturi ajung la un consens, se conformează normelor culturale și se comportă în consecință, primesc sau emit critici severe la adresa celor care se abat de la norme.

Constrangerea culturală este specifică culturilor omogene, relativ izolate de alte culturi.

Culturile caracterizate prin libertinaj cultural sunt specifice societatilor eterogene, unde oamenii sunt fluctuanți în ceea ce privește normele și respectarea lor. Libertinajul cultural a fost asociat cu blândețea sancțiunilor în cazul încălcării normelor, în timp ce culturile caracterizate prin constrângere pedepsesc sever abaterile de la norme. Conform studiilor efectuate, libertinajul cultural este asociat cu individualismul, iar constrângerea culturală cu colectivismul.

Complexitatea culturală ar putea fi considerată un factor însemnat în diferențierea culturilor. Convențional există două tipuri de culturi: complexe și simpliste.

Culturile complexe sunt asociate libertinajului cultural, iar cele simpliste încurajează constrangerea culturală.

Factori relevanți în determinarea tendințelor personale spre individualism sau colectivism

Socializarea

În culturile colectiviste copiii sunt îmbrățisați mai mult, tratați cu tandrețe, dar au mai puțină libertate, în comparație cu cei din culturile individualiste. Copiii colectiviști sunt mai puțin încurajați să-și exteriorizeze emoțiile, să spună ceea ce simt în diverse situații, familiile colectiviste considerând copilul ideal pe acela care respectă regulile.

Copiii din culturile individualiste sunt adesea lăsați să-și aleagă singuri un mod de a trăi, după ce le-au fost schițate anumite reguli generale pe care au dreptul să le ignore fără a primi o sancțiune severă din partea părinților. Spre deosebire de copiii colectiviști, cei din familiile individualiste își exprima liber trăirile, fiind tratați fiecare în parte ca o persoană distinctă, cultura individualistă punând accentul pe realizarea personală.

Clasa socială

În toate societățile, clasele sociale cu condiție mai modestă tind să fie colectiviste, punând accentul pe obediență și pe respectarea normelor, în timp ce clasele înalte sunt preponderent individualiste, valorizând realizarea personală și creativitatea.

Educația

Implicarea în experiențe educaționale diverse și complexe va mări propensiunea oamenilor spre valori ale diversității culturale și deci spre individualism.

Ocupația

Cu cât ocupația presupune mai multă muncă în echipă, cu atât crește nevoia de conformare la nevoile celorlalți și deci tendința spre colectivism.

Vârsta

În urma studiilor realizate s-a dovedit că pe masură ce înaintăm în vârstă avem tendința să valorizam din ce în ce mai mult stabilitatea relațiilor sociale devenind mai colectiviști.

Experiența călătoriilor în străinătate

Marele avantaj al calatoriilor îl constituie exersarea unor experiențe diverse care favorizează însușirea valorilor individualiste.

Diferențe între culturile individualiste și cele colectiviste. Interferențe între individualism-colectivism și alte variabile psihosociologice

Ansamblul cercetărilor tematice aduc dovezi consistente ce indică diferențe semnificative în ceea ce privețte procesele psihologice fundamentale, între membrii culturilor colectiviste și individualiste. Aceste diferențe au fost observate în procese ca: învatarea și perceperea socială, motivarea, trăirea afectiva și exprimarea emoțiilor, stima de sine, starea de bine și optimismul, comportamentul pro-social, comunicarea, etica.

Auto-percepția

Analizarea mecanismelor auto-percepției în două culturi diferite, una colectivistă (Japonia) și una individualistă (SUA), a scos la iveală faptul că percepția socială la individualiști se focalizează pe un set de atribute ce au în centru individul, în timp ce în cultura colectivistă centrarea se face pe relațiile individului cu cei din jur. Răspunsurile date de subiecții japonezi au relevat informații despre ei ca parte a unor relații în timp ce răspunsurile americanilor au surprins informații stricte despre propria persoana.

Colectiviștii se percep în mod realist, cunoscându-și bine limitele în timp ce individualiștii au auto-percepții mai puțin realiste, aceștia având tendința de a se supraestima. Aceste aspecte duc la concluzia că individualiștii au o stimă de sine mai ridicată în comparație cu colectiviștii.

În percepția de sine, un aspect important este focalizat pe eșec sau succes. Individualiștii privesc realitatea prin prisma succeselor lor, iar colectiviștii o evaluează mai degrabă prin intermediul eșecurilor și al consecințelor negative ale comportamentului lor. Individualiștilor le sunt specifice atribuirile interne, ei căutând și solicitând informații care să confirme atribuiri interne dezirabile, in timp ce colectivistii sunt preocupati sa nu devieze de la norme.

Atribuirile

Individualiștii atribuie evenimentelor cauze interne, iar colectiviștii sunt în majoritatea cazurilor externaliști. Individualiștii sunt supuși într-o mai mare măsură erorii fundamentale de atribuire prin accentuarea rolului cauzelor interne în explicarea comportamentului celuilalt, o asemenea atribuire intervenind mult mai frecvent în comparație cu colectiviștii.

Cognițiile

Individualiștii sunt în mai mare măsură preocupați de propriile nevoi, dorințe, idei, drepturi, capacități, în timp ce colectiviștii manifestă interes față de nevoile celorlalți încercând să le inducă acestora o stare de bine psihologică. Legătura comportament-atitudini este mai slabă în culturile colectiviste și mult mai puternică în culturile individualiste.

Indivizii din culturile colectiviste percep mediul înconjurator mai degrabă inflexibil și se văd pe sine ca adaptabili și mai puțin capabili de schimbare. La polul opus, individualiștii se autoevaluează ca fiind mai flexibili, și privesc mediul social schimbător ca pe ceva firesc și natural.

Motivația

Cu cât complexitatea mediului și a situației este mai ridicată (caracteristică a individualismului), cu atât indivizii doresc să fie calificați drept unici și devin mai motivați de circumstanțele care le permit acest lucru. .

Emoțiile

Emoțiile colectiviștilor sunt centrate pe ceilalți și sunt de scurtă durată, menținându-se atata timp cât ei se află în situația respectiva, iar în cazul individualiștilor sunt centrate pe ei înșiși și sunt de lungă durată. Rezultatele diverselor studii au arătat că americanii au raportat mai multe emoții pozitive de dezangajare, distanțare de ceilalți (superioritate, mândrie), în timp ce japonezii activau mai multe emoții pozitive de angajare (prietenie, apropiere, respect). Comparativ cu japonezii, americanii experimentau o gamă mai largă de trăiri afective atât pozitive cât și negative.

Între cele două tipuri de culturi există diferențe în ceea ce privește modul de exprimare al emoțiilor. Colectiviștii descurajează exprimarea emoțiilor negative și încurajează emoțiile pozitive în scopul menținerii armoniei grupului. Față de persoanele din afara grupului colectiviștii au o atitudine diferită în sensul că descurajează exprimarea sentimentelor pozitive și încurajează exprimarea sentimentelor negative în scopul distanțării față de aceștia.

Conceptul de sine și stima de sine. Identitatea socială

Pentru colectiviști identitatea are sens și este definită în relație cu ceilalți. Individualiștii își bazează identitatea pe propriile experiențe și pe propria persoană. În ceea ce privește conceptul de sine, pentru subiecții din culturile colectiviste acesta derivă din identitatea grupală și relațiile cu ceilalți, care nu pot fi separate de situații și contexte particulare

Starea de bine psihologică

Indivizii din culturile individualiste au o stima de sine mai bună și sunt mai optimiști decât indivizii din culturile colectiviste. Anumiți autori au descris o serie de factori care pot contribui la diferența ce se produce în aprecierea stării de bine psihologice în cele două tipuri de culturi: compatibilitatea între personalitate și cultură, deschiderea către nou, capacitatea de adaptare la mediul inconjurator, disponibilitatea pentru dezvoltarea personală, etc.

Comportamentul social

Indivizii din culturile colectiviste aparțin grupurilor ca rezultat al unui drept obținut prin naștere sau căsătorie. Pentru cei din culturile individualiste apartenența la grup trebuie câștigată.

În ceea ce privește relațiile din cadrul grupului, individualiștii au o tendință mai pronunțată de a avea contacte cu cei din grup decât colectiviștii, dar acestea sunt superficiale cu implicare redusă, în timp ce colectiviștii își fac mai puțini prieteni noi, însă relațiile lor sunt mult mai apropiate.

Codurile de comunicare

În timpul conversațiilor indivizii colectiviști folosesc frecvent formula verbală „noi”, pe când individualiștii folosesc pronumele „eu”.

Structura personalității

În culturile colectiviste, în cresterea copiilor se pune accentul pe conformism, obediență, siguranță, iar în culturile individualiste accentul cade pe independența, spirit de exploatare, creativitate.

Etica implicită

Se consideră că există trei coduri morale potențiale care se referă la: comunitate, autonomie și divinitate.

Codurile ce țin de comunitate sunt importante în principal pentru membrii culturilor colectiviste, în timp ce codurile de autonomie sunt importante pentru culturile individualiste. Ele provoacă emoții diferite. Violarea codurilor comunale inclusiv ale ierarhiei provoacă dispreț, cădere în dizgrație, violarea codurilor legate de autonomie provoacă furie, iar violarea codului legat de credințele religioase provoacă dezgust.

Indienii apreciază ajutorul acordat unui membru al grupului ca pe o obligație în timp ce americanii îl privesc ca pe o problemă de opțiune, americanii simțindu-se mai putin responsabili de ajutarea prietenilor sau cunoscuților care nu sunt de la bun început prețuiti. Exprimarea moralității într-o cultură colectivistă este mult mai contextuală, iar valoarea suprema este reprezentată de binele colectivității.

În consecință, a minții devine un comportament mai acceptabil în culturile colectiviste decât în cele individualiste, dacă scopul minciunii îl reprezinta salvarea reputației sau sprijinirea propriului grup. Există moduri tradiționale de a minții. Atunci când oamenii au un simț puternic de autodeterminare (tendința caracteristică individualismului), ei caută sinceritatea și autenticitatea, iar când se simt copleșiti de tradiții și obligații (tendința caracteristică colectivismului) nu pun preț pe autenticitate.

CAPITOLUL III

Analiză comparativă privind implicațiile în plan managerial ale dimensiunii “individualism-colectivism”,

pe exemplul corporațiilor românești SC McDonald’s ROMÂNIA SRL & SC Auchan SA

2.1. SC McDonald’s ROMÂNIA SRL

Scurt istoric

McDonald’s este cel mai mare și mai cunoscut lanț de restaurante cu servire rapidă din lume, operând peste 30.000 restaurante în 121 de țări având peste1.500.000 de angajați. Primul restaurant a fost decshis in 1948 de frații McDonald. Compania, așa cum este ea astăzi, a fost fondată de Ray Kroc care afirma :”Clienții au nevoie de calitate. Asta înseamnă o servire bună, dar cel mai important, rapidă. Oamenii caută o alternativă în modul tradițional de a mânca”. Ray Kroc a adoptat pricipiile fraților McDonald în primul său restaurant care a fost deschis în 1955 în Des Plaines, Illinois. Domeniul de activitate al companiei McDonald’s: QSC&V(calitate, servire, curățenie și valoare). Cifra de afaceri: McDonald’s a investit și va continua să investească sume smnificative de bani în Europa Centrală. Investiția medie pentru un restaurant este de aproximativ 1.200.000 $, cifra de afaceri fiind estimată la 14,8 miliarde $/lună. Produse și servicii: Ray Kroc a revoluționat industria americană a restaurantelor. Impunând o disciplină perfectă în producerea și servirea sandwichurilor, cartofilor prăjiti și a băuturilor, el a creat un sistem de operare efficient pentru a asigura că produsele din toate restaurantele rețelei să fie absolut identice din punct de vedere al rețetei, modului de preparare și al ingredientelor. Timpul scurt de servire a asigurat o sporire a consumatorilor serviți, concretizată în mulțumirea acestora și creșterea profitului. McDonald’s este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restaurantelor serviciile și produsele necesare de la producătorii locali. De aceea companiile din Europa Centrală au posibilitatea de a deveni parteneri într-o cooperare profitabilă cu atât mai mult cu cât numarul de restaurante este în continuă creștere. În România primul restaurant McDonald’s și-a deschis porțile în data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial Unirea. Într-un restaurant din România numarul angajaților este cuprins între 50-100, cu o cifră de afaceri estimate la 3 miliarde/luna. Produsele McDonald’s constau în ingrediente hrănitoare de bază, cum ar fi: carne de vită, carne de pui, chifle, cartofi, salată și produse lactate. Aceste produse își păstrează calitatea și elementele naturale pe întreg parcursul procesului de gătire. Produsele oferite sunt: hamburger, cheeseburger, mcchiken, mcpuișor, mcnuggets, fish fingers. Produsele preferate ale clienților sunt: Big Mac si Royal Cheese. Poziția pe piață: McDonald’s este lider mondial al restaurantelor cu servire rapidă. În România McDonald’s se situează pe primul loc dintre restaurante.

Cultura organizațională

Sloganul companiei McDonald’s: “Te simți bine oricând” a fost sloganul ce definea valoarea companiei McDonald’s. Însă cei din companie au realizat că trebuie un alt slogan pentru a sublinia mai bine adevărata valoare. “I’m lovin’ it” este astăzi unul din cele mai cunoscute “imnuri” ale celei mai mari companii din întreaga lume. Acesta are scopul de a stabili o relație între angajați – clienți. 2. Simbolul: Simbolul definitoriu al companiei reprezintă două arcuri aurii unite ce au forma literei “m” de la inițiala celor ce au înființat McDonald’s, frații McDonald. 3. Eroul este însuși Ray Kroc fondatorul companiei McDonald’s. 4. Ceremoniile La sfârșitul fiecărui an în restaurantul McDonald’s are loc o adunare a tuturor angajaților pentru a se premia cei mai buni angajati ai anului, totodată evaluandu-se situatie activitații pe anul încheiat. Pentru aceasta managerii organizează o petrecere în cinstea angajaților.

Valori și credințe

La compania McDonald’s exista mai multe valori si credinte dintre care cele mai importante sunt: • satisfacerea nevoilor consumatorilor este prima sic ea mai importanta preocupare, acestea fiind satisfacute 100%; • pentru a fi o mare o companie este nevoie de produse de inalta calitate; • restaurantele ofera produse 100% proaspete de calitate in orice loc si in orice moment; • respectul fata de clienti. Compania are o regula de aur ce trebuie respectata: “trateaza pe cei din jur ca pe tine insuti”; • motivarea si asumarea de responsabilitati; • fiecare angajat este motivat si incurajat sa-si assume responsabilitatile; • scopul companiei: restaurantele McDonald’s exista pentru a avea o influenta pozitiva in cadrul societatii, sa faca oamenii sa se simta bine. Cap. III Situatia companiei Misiunea firmei McDonald’s: Firma McDonald’s are drept misiune de a fi cea mai buna afacere din lume in domeniul restaurantelor cu servire rapida. A fi cei mai buni este echivalent cu a oferi calitate, servire, curatenie si valoare la nivel remarcabil astfel incat fiecare client din orice restaurant sa fie multumit. Obiectivele firmei McDonald’s: McDonald’s are un set de obiective strategice definite in mod clar, cat si in mod neclar pe care isi propune sa le atinga. Dintre acestea cele definite in mod clar sunt: “facem ca McDonald’s sa fie locul preferat pentru mancarea buna si distractia care imbogateste experienta McDonald’s”; “manipulăm mixul de produse către produsele cele mai profitabile”. Printre obiectivele definite în mod neclar se enumeră: creșterea vânzarilor și profitului prin maximizarea potențialului zonei comerciale; atragerea clientului, implicarea în comunitate. Pentru perioada imediat urmatoare organizația urmărește o creștere a cifrei de afaceri cu 25% față de anul precedent. De asemenea se are în vedere realizarea unui nou produs în speranța creșterii considerabile a profitului.

2.2. SC Auchan SA

Primul magazin al grupului Auchan și-a deschis porțile la Roubaix în anul 1961. Fondatorul sau Gérard Mulliez, fiul unei familii de antreprenori în industria textilă, hotărește să amenajeze în incinta unei foste uzine primul supermarket din regiune. Numele grupului Auchan, nu a fost aleasă la intamplare ci în mod deliberat. Motivul a fost unul simplu și eficient: datorită faptului că prima literă era „A”, grupul apărea primul în anuarul firmelor din Franța.

Principalul obiectiv a fost acela de a răspunde nevoilor locuitorilor, nesatisfacatoare pentru acea perioadă. Încă de la deschiderea primului supermarket, grupul francez nu a încetat să pună în aplicare o strategie de dezvoltare bine pusă la punct. În prezent, Auchan lucrează practic cu doua tipuri de comert: hipermarketurile și supermarketurile. În afara acestui sector, cel mai dinamic de altfel, Auchan are în tutela să și gestiunea mai multor centre comerciale prin intermediul Immochan dar și de servicii financiare și non financiare prin Banca Accord.

Succesul de care s-a bucurat în Franta, i-a determinat pe fondatorii francezi să își extindă afacerea și în afara granițelor.

• 1961: Gérard Mulliez Auchan deschide primul magazin Auchan în Roubaix (Franta)

• 1976: Immochan, filiala imobiliara a grupului este creată, acesta trebuie să asigure gestionarea terenurilor a mediului de afaceri pentru hipermarketuri.

• 1981: deschiderea unui hipermarket Alcampo în Spania

• 1989: deschiderea unui hipermarket în Italia

• 1996: deschiderea unui hipermarket Jumbo în Portugalia și hipermarket Auchan în Luxemburg și Polonia

• 1998: deschiderea unui hipermarket în Ungaria

• 1999: deschiderea unui hipermarket în China

• 2002: deschiderea unui hipermarket în Rusia

• 2006: deschiderea unui hipermarket în Romania

În România, primul hipermarket Auchan a fost inaugurat la 7 noiembrie 2006, fiind amplasat în cartierul Titan din București. Ulterior s-au deschis magazine Auchan și în Târgu Mureș, Pitești, Timișoara, Cluj-Napoca, Suceava, Brașov, Craiova.

• 2008: deschiderea unui hipermarket in Ucraina

• 2012: Grupul Auchan a cumparat o filială a Metro în Europa de Est pentru 1,1

miliarde €. Achiziție se referă la 91 hipermarketuri Real în România, Polonia, Ucraina și Rusia, și 13 centre comerciale din România și Rusia.

Auchan a fost condusa din 1961 pana in 2006 de Gerard Mulliez, in 2006 venind la conducere varul sau Vianney Mulliez.

Auchan a reușit să rămână încă de la crearea sa o afacere de familie. Astfel, în propoție de 84,5% retailul francez este deținut de membrii familiei Mulliez în timp ce colaboratorii săi dețin doar 15,5%.

Auchan este unul dintre cele mai importante companii de retail din lume, prezentă în peste12 țări prin intermediul a patru divizii: TIC hypermarket-uri, supermarket-uri, centre comerciale Immochan și Banca Accord.

Activități

În anul 2012, grupul Auchan avea 654 hipermarketurile Auchan HAD și 767 supermarket-uri din întreaga lume, 330 centre comerciale Immochan, 7,1 milioane de clienți Banca Accord in 10 tari, multe alte divizii, si un numar de peste 269.000 de angajați

Astazi, hipermarketurile Auchan sunt recunoscute pentru cea mai vastă gamă de produse și prin sintagma « totul sub același acoperiș ». Succesul este dat și de capacitatea de a se proiecta în viitor și de a anticipa nevoile consumatorilor.

654 hipermarketuri integrate la 30/10/2012

35,4 miliarde de € cifra de afaceri în 2011

12 țări

235 000 de angajați

Supermarketuri

Supermarketurile fac din calitatea produselor proaspete si din relatia cu clientii cheia succesului.

> 767 supermarketuri integrate la 30/10/2012

> 7,2 miliarde de € cifra de afaceri in 2011

> 5 tari

> 27 500 de angajati

Immochan

Din 1976, Grupul Auchan este însoțit în dezvoltarea sa de către divizia imobiliară Immochan. Astazi, Immochan este în același timp promotorul, administratorul și investitorul centrelor comerciale ale grupului. Este una dintre primele companii europene de promotori specializati în urbanism comercial.

> 330 centre comerciale

> Mai mult de 1,8 milioane de m² inchiriati în galeriile comerciale

> 503 milioane de € cifra de afaceri în 2011

> 12 țări

> 550 de angajați

Banca Accord

Creată în 1983, Oney Banca Accord este divizia bancara a Grupului Auchan. Aceasta este singura bancă franceză total independentă de un grup bancar.

> 10 țări

> 7,1 milioane de clienți

> 353 milioane de € cifra de afaceri în 2011

> 31,7 milioane de € rezultat net în 2011

> 2 000 de angajați

E-commerce

Dezvoltând această nouă activitate, Grupul Auchan își concretizează strategia multicanal, având ca obiectiv să ofere clienților « soluții multiple de a face cumpărăturile » : în magazin, pe internet, cu livrare la domiciliu sau în parcare.

Diversificarea liniei de afaceri a fost a fost una dintre prioritățile acționariilor Auchan (Association familiale Mulliez) pentru a crea noi întreprinderi. Aceste companii operează complet independente, dar sistemele de operare sunt foarte asemănătoare cu cele de la Auchan. Astăzi, mai mult de 15 companii sunt parte a grupului Auchan. Printre companii se numara:

• Jardiland, lanț specializat în grădinărit, animale de companie și Home Decor.

• Decathlon, lanțul specializata îin articole sportive.

• Boulanger, lanț specializat în electronice de consum și de calcul.

• Bricocenter, specializat în lanțul de DIY.

• Flunch (cafenele).

• Hipermarketuri Jumbo.

• Kiabi, lanț îmbrăcăminte la prețuri scăzute.

• Leroy Merlin DIY lanț specializata în grădinărit și Home Decor.

• Midas (ateliere de lucru rapide).

• Norauto / Grupul Mobivia magazine, produse ale industriei auto și ateliere de lucru rapide.

• Phildar, Saint-Maclou

• Pimkie (vanzari de marfuri).

• WELDOM.

Principalul scop al grupului Auchan este de a ameliora în fiecare zi puterea de cumpărare cât și calitatea vieții pentru majoritatea clienților săi. Cele trei valori pe care grupul se bazează sunt încrederea, ditribuția și progresul.

2.3 Abordarea lui Geert Hofstede

Aprecierile Iui Hofstede, despre managementul comparat pornesc de la faptul că factorul de cultură joacă un rol important asupra managementului firmei, el definând patru concepte sau dimensiuni, fiecare dintre ele reprezentând interacțiunea a două caracteristici concomitent complementare și adverse.

Individualismul este caracterizat prin: legăturile dintre membrii săi sunt reduse, se consideră normal ca fiecare să-și urmărească în special propriile interese, indiviziilor acordându-li-se deplină libertate de alegere a direcțiilor de acțiune.

Premisa dimensiunii culturale individualism/colectivism este reprezentată de intensitatea relațiilor dintre membrii unei societăți, colectivități, organizații sau ai unui grup. Prin prisma acestei dimensiuni culturale, societățile sunt de tip individualist, respectiv de tip colectivist

sau comunitar.

În societățile caracterizate prin individualism sunt importante viața personală, viața familială, profesia, poziția ierarhică, libertatea individului de a-și organiza propria activitate și de a se realiza din punct de vedere material, profesional, social și cultural.

Individualism Colectivism

Toți membrii societății sunt tratați identic Membrii societății sunt tratați diferit de cei

Viața privată este strict individuală, ai altei societăți

personală Viața privată este influențată de grup

Se folosește predilect exprimarea „eu” Se folosește predilect exprimarea „noi”

Fiecare persoană se ocupă de ea însăși Persoanele se ocupă de supraviețuirea și

sau de familie bunăstarea familiei

Inițiativele și realizările personale sunt Grupul generează forță și performanță

importante Identitatea depinde de apartenența la un

Identitatea se bazează pe individ grup

Grupul Auchan este caracterizat prin individualism cel mai bun exemplu fiind marea majoritate a angajațiilor care au atribuții și responsabilități fixe și specifice departamentului și standului de care trebuie să se ocupe, fiecare fiind individualist și căutând cât mai bine să își îndeplinească cerintele postului făra a intra în prea mare contact cu restul angajațiilor de pe același nivel ierarhic, el având contact și rapotrând mai mult superiorului direct.

Masculinitate / feminitate

Societățile de tip masculin pun accentul pe valori cum ar fi: subordonarea, obținerea de bani și indiferența față de alții.

În societățile feminine preponderente sunt: diviziunea mai echilibrată a rolurilor, prin considerarea normală a unor diferențe mai mici între oameni; accentul se pune pe cooperarea dintre membrii societății; grija aparte pentru mediu, pentru prezervarea naturală; asigurarea unei calități a vieții, în sensul larg al acestui concept, cât mai înalte.

Resursele principale ale dezvoltarii Grupului Auchan sunt oamenii din companiile sale. De 50 de ani, Grupul Auchan le valorifică capacitatea de inovare adoptând o politică de responsabilizare și implicare, prin împărtășirea cunostintelor, prin delegare și prin împărțirea rezultatelor, având peste 269 000 de angajați în 12 țări din întreaga lume. Auchan România, la fel ca toate cele 12 țări din cadrul Grupului Auchan, se angajează să fie o companie responsabilă prin adoptarea unui comportament etic față de clienții săi, față de angajați, față de furnizori, față de societatea civilă și totodată să acționeze pentru protejarea mediului înconjurător.

Auchan Romania numară peste 4700 angajați, ceea ce plasează compania printre cei mai importanți angajatori din țară. Formarea și dezvoltarea angajaților reprezintă priorități permanente pentru Auchan România. Spre exemplu, în 2011 au fost realizate 77.533 de ore de formare și au fost dezvoltate multiple programe de formare: școala de stagiari, școala de experți de segment, școala de manageri și Masterul Auchan. Auchan promoveaza diversitatea si egalitatea de sanse, avamd peste 66% dintre manageri femei, 54 de colegi sunt persoane cu dizabilitati si 370 dintre colegi au varsta de peste 50 ani.

În acest scop am creat o politică de formare profesională coerentă, ambițioasă, adaptată, atât pentru noii angajați, cât și pentru cei cu experiență, pentru a fi astfel însțiți în parcursul lor ascendent din punct de vedere profesional. Fiecare angajat beneficiază de un stagiu de formare la locul său de muncă, fiind sprijinit pentru o perioadă de către un alt angajat cu experiență sau de către managerul sau beneficiază de formări de orientare către client, în sala de curs sau în magazin, în funcțție de meseria pe care o practică.

Angajații Auchan au posibilitatea să își dezvolte cariera în companie, atât pe verticală prin promovare, cât și pe orizontală, alegând alte zone de activitate sau alte zone geografice.

Evitarea incertitudinii în mod intens / redus

În societățile cu asumare mică de riscuri și cu incertitudine ridicată, se consideră că viitorul nu poate fi cunoscut și nu poate fi suficient influențat (viziunea fatalistă).

Pentru societățile cu asumare mare de riscuri și incertitudini reduse, deși timpul evoluează unidirecțional, se apreciază că viitorul poate fi în mare măsură anticipat și previzibil.

Grupul Auchan este caracterizat printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii, salariații devin fideli organizației, de regulă de dimensiune mare, se asumă riscuri personale mult reduse, sunt dorite deciziile ferme și instrucțiunile precise, chiar comportamentele agresive, se preferă activitățile personale și valorile individualiste, se apreciază valorile fundamentale și managementul participativ.

Distanță a puterii mare / mică

Distanța mare față de putere, specifică capitalismului clasic, consideră normală inegalitatea dintre oameni și folosirea unor criterii diferite de alocare a resurselor.

Distanța mică, definește o situație relativ opusă. Deși se acceptă ca firești inegalitățile pe planul bogăției și puterii, societatea încearcă să le mențină la nivele acceptabile chiar să le diminueze.

În grupul Auchan având o distanță mare față de putere, managerii și subordonații sunt considerati inegali. Sistemul ierarhic într-o astfel de situație se pare că se bazează pe această inegalitate existențială. Organizația centralizează puterea în cât mai puține mâini.

De asemenea există un grup de persoane ce supraveghează și raportează conducerii despre activitatea subordonaților. Subordonaților în general este de așteptat ca să li se spună ce să facă pentru asi indeplini activitatile pe care le au de executat in cadrul firmri.

Sursa: Bibu N.A. – Management comparat. Abordare interculturală, abordare modernă, Editura Mirton, Timișoara, 2000

Distanță mică față de putere Distanță mare față de putere

Armonie, consens, înțelegere între șefi și subordonați Conflict permanent între cei care dețin puterea

Toți oameni au același drepturi și cei care sunt conduși

Ierarhia este bazată pe diferențele între roluri Drepturile sunt dependente de poziția socială

Tendința de reducere a inegalităților din societate Ierarhia este bazată pe inegalități naturale

Subordonații nu se consideră dependenți de șefi Inegalitățile sunt naturale, inerente, locul

Superiorii vor să pară mai puțin puternici decât sunt în realitate fiecăruia în firma este pstabilit

Schimbarea sistemului social necesită redistribuirea puterii Există puține persoane independente,

majoritatea depind de ceilalți

Superiorii vor să pară mai puternici decât

sunt în realitate

Puterea este cea care asigură stabilitatea

societății

McDonald’s – efecte social-culturale “Ne simțim datori să ajutăm comunițile care ne dau atât de mult.”(Ray Kroc) “Consumatorii sunt mândrii să ne aibă în apropiere deoarece suntem o companie responsabilă social.” (Jack Greenberg) McDonald’s și-a însușit de la început această filosofie de afaceri, printre prioritațile sale regăsindu-se principiul de a sprijini și de a se implica în comunitătile în care-și desfășoară activitatea. Toate inițiativele luate și derulate reflectă dorința reală a companiei de a da înapoi comunității din care face parte. Un exemplu concludent este inițiative McDonald’s de a constitui Fundația pentru copii Ronald McDonald România având ca scop derularea de acțiuni menite să îmbunătățescă situația copiilor defavorizați din țara noastră. McDonald’s se preocupă de asemenea de educația tinerilor.

2.4 Analiză comparativă privind implicațiile în plan managerial ale dimensiunilor culturale ale managementului-SC McDonald’s ROMÂNIA SRL & SC Auchan SA

În ceea ce privește dimensiunea “individualism-colectivism”, formarea angajaților reprezintă o prioritate permanent pentru compania Auchan. Spre exemplu, în România, în 2011 au fost realizate 77.533 de ore de formare și au fost dezvoltate multiple programe de formare: școala de stagiari, școala de experți de segment, școala de manageri și Masterul Auchan.

Angajații Auchan au același scop: satisfacerea clienților. Activitatea lor se desfășoară într-o atmosferă deschisă și prietenoasă, unde fiecare este apreciat și se poate exprima.

Analizând, dimensiunea – distanță a puterii mare sau mică, observăm că principalele resurse ale dezvoltării grupului Auchan sun oamenii din companie.

De 50 de ani, Grupul Auchan le valorifică capacitatea de inovare adoptând o politică de responsabilizare și implicare, prin împărtășirea cunostințelor, prin delegare și prin împărțirea rezultatelor.

Dimensiunea, masculinitate sau feminitate. Prezența femeilor într-un număr de peste 60% în posturile de conducere ne duce cu gândul la o societate de tip feminist în compania Auchan.

Pe de altă parte, o preocupare importantă a companiei are în vedere integrarea persoanelor cu dizabilități.

Dimensiunea, evitarea incertitudinii în mod intens sau redus-Grupul Auchan se angajează să fie o companie responsabilă prin adoptarea unui comportament etic față de clienții săi, față de angajați, față de furnizori, față de societatea civilă și totodată să acționeze pentru protejarea mediului înconjurător.

McDonald’s Corporation (listată la Bursa de valori din New York sub codul MCD) este ce mai mare lanț de restaurante de tipul fast-food din lume, vânzând cu prioritate hamburger, pui, cartofi prăjiți, amestecuri de băuturi răcoritoare pe bază de lapte (așa numitele milkshake-uri) și băuturi carbo-gazoase. Mai recent, a început să ofere și salate, fructe, snak wraps și carrot sticks. McDonald’s este și cel mai mare retailer global din domeniul serviciilor alimentare, cu peste 32.000 de restaurante în 117 țări.

În anul 2011 compania a încasat 27 de milioane de dolari. Sunt patru principii pe care angajații McDonald’s trebuie să le respecte: eficiență, calculul rentabilității, previzibilitatea și controlul (calității). Eficiența: compania se axează pe o execuție eficientă a diferitelor fazede lucru cum ar fi modul de pregatire al hamburgerilor. De asemenea și modul în care clientul face comanda este reglat cu eficiență. Marile panouri dispuse în spatele personalului de la casele de bani permit clienților să arunce o privire pentru alegerea meniurilor propuse. În acest fel modul de servire al clienților poate fi făcut într-un timp mai rapid. Calculul rentabilitătții implică faptul că criteriul cantității dă întâietate criteriului calității.

Concluzii

Am ales această temă, datorită importanței, complexității și actualității sale, întrucât diversitatea este un avantaj în așezarea startului organizației pentru un nou proiect, crearea de idei noi, dezvoltarea unui plan nou de marketing, planificarea unei noi fabrici sau evaluarea tendințelor dintr-o nouă perspectivă.

Actualitatea temei studiate constă în faptul că premisa dimensiunii culturale individualism/colectivism este reprezentată de intensitatea relațiilor dintre membrii unei societăți, colectivități, organizații sau ai unui grup. Prin prisma acestei dimensiuni culturale, societățile sunt de tip individualist, respectiv de tip colectivist sau comunitar.

În societățile caracterizate prin individualism sunt importante viața personală, viața familială, profesia, poziția ierarhică, libertatea individului de a-și organiza propria activitate și de a se realiza din punct de vedere material, profesional, social și cultural.

Aprecierile Iui Hofstede, despre managementul comparat pornesc de la faptul că factorul de cultură joacă un rol important asupra managementului firmei, el definand patru concepte sau dimensiuni, fiecare dintre ele reprezentând interacțiunea a doua caracteristici concomitent complementare și adverse.

În toate societățile, clasele sociale cu condiție mai modestă tind să fie colectiviste, punând accentul pe obediență și pe respectarea normelor, în timp ce clasele înalte sunt preponderent individualiste, valorizând realizarea personală și creativitatea.

Bibliografie

Abrudan I. – Premise și repere ale culturii manageriale românești, Editura Dacia, Cluj, 1998;

Adler N. – A Tipology of Management Studies Involving Culture, Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr. 2, 1983;

Budrus G. Si Radaceanu E. – Globalitate și management, Editura All Beck, București, 1999;

Bibu N.A. – Management comparat. Abordare interculturală, abordare modernă, Editura Mirton, Timișoara, 2000;

Mitrache M. – Management comparat ( manual universitar), Editura Sitech, 2005

Mitrache Marius, Management Internațional comparat. Note de curs, Craiova 2011

Billinger D., Hofstede G.- Les differences culturelles dans le management, Les Editions d'organise, Paris, 1987

Bîrsan S. – Cultura organizațională și dezvoltare managerială, Editura Briliant, București, 1999

Burduș E. – Management comparat, Editura Economică, București, 1998

Calori R., Woot Ph.- A European Management Model, Prentice Hall Internațional, Hertfordshire, 1994

Cassis Y., Gourvish T.- Management and Business in Britain and France, Carendon

Press, Oxford, 1995

Comănescu M. – Management european, Editura Economică, București, 1999

Delors J. – Le Nouveau Concern Europeen, Odile Jacob, Paris, 1992

Farmer R. – Advances in International Comparative Management, JAI Press, Greenwich, Connecticut, vol I -1984, vol.II-1986, vol.III-1989

Farmer R., Richman B. – Comparative Management and Economic Progres, Homewood,

Irwin, 1965

Gourvish T. și Cassis Y. – Management and Business in Britain and France, Carendon Press, Oxford, 1995

Hermel P. – Management Europeen et International, Economica, Paris, 1993

Hickson D.J. – Management Worldwide, Penguin Books, London, 1995