Studiu Privind Diversificarea Sortimentului DE Productie LA Sc.dudman.servco.srl
STUDIU PRIVIND DIVERSIFICAREA
SORTIMENTULUI DE PRODUCȚIE
LA SC.DUDMAN.SERVCO.SRL
CUPRINS
LISTA TABELELOR
INTRODUCERE
MOTIVAȚIA, IMPORTANȚA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII
1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI
1.1 Conceptul de managementul producției
1.2 Evoluția și stadiul actual al managementului producției
1.3 Obiectul științei managementului producției
1.4 Funcțiunea de producție
1.5 Gestiunea producției- concept, caracteristici generale
2. PROCESUL DE PRODUCȚIE
2.1 Definirea și clasificarea proceselor de producție
2.2 Principiile organizării proceselor de producție
2.3 Factorii care influențează organizarea proceselor de producție
2.4 Tipurile de producție industrială
2.4.1 Definirea si trăsăturilor tipurilor de producție
2.5 Managementul calității producției
4. STUDIU DE CAZ PRIVIND DIVERSIFICAREA SORTIMENTULUI DE PRODUCȚIE LA SC.DUDMAN.SERVCO.SRL
4.1 Aspecte generale cu privire la activitatea SC DUDMANSERVCO SRL
4.1.1 Regimul juridic al întreprinderii
4.1.2 Scurt istoric al întreprinderii
4.1.3 Atributele societății
4.1.4 Patrimoniul agentului economic
4.1.5 Structura produselor
4.1.6 Analiza pieței
4.2 Managementul procesului de producție la SC DUDMANSERVCO SRL
4.2.1 Fluxul de fabricație
4.2.2 Analiza activității de aprovizionare
4.2.3 Analiza echipamentelor tehnologice
4.2.4 Analiza tipului de producție și a modului de amplasare a utilajelor
4.2.5 Analiza balanței corelare capacitate- încarcare
4.2.6 Structura organizatorică și analiza resurselor umane
4.2.7 Analiza activităților de ambalare și depozitare
4.2.8 Analiza activităților de distribuție: canale de distribuție
4.3 Analiza SWOT și propuneri pentru dezvoltarea SC DUDMANSERVCO SRL
4.4 Calcularea indicatorilor de performanță al SC. DUDMANSERVCO SRL
4.4.1 Indicatorii economico- financiari
4.4.2 Analiza indicatorilor economico- financiari și propuneri de imbunătățire a
activității la SC DUDMANSERVCO SRL
CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII
BIBLIOGRAFIE
LISTA TABELELOR
Tabel 1: Patrimoniul SC DUDMANSERVCO SRL 31
Tabel 2: Produse obținute în cadrul societății 32
Tabel 3: Furnizorii SC DUDMANSERVCO SRL 34
Tabel 4: Dinamica producției de cherestea și mobilier la nivel național pe anii 2011 – 2014 35
Tabel 5: Concurenții SC DUDMANSERVCO SRL 36
Tabel 6: Furnizorii SC DUDMANSERVCO SRL 40
Tabel 7: Fondul de timp al utilajelor 44
Tabel 8: Structura salariaților la S.C. DUDMANSERVCO SRL 46
Tabel 9: Resursele umane ale SC DUDMANSRVCO SRL 46
Tabel 10: Indicatorii economico- financiari la SC DUDMANSERVCO SRL 53
Tabel 11: Indicatorii de performanță la SC DUDMANSERVCO SRL 54
Tabel 12: Furnizorii de bușteni de stejar 60
INTRODUCERE
Producția este cerința și condiția fundamentală a existenței și dezvoltării societății umane, este rațiunea de a fi a oricărei întreprinderi, firme sau societăți comerciale. Parafrazând esesitul „dacă producție nu este nimic nu este” (Unguru, 1998).
Modificările importante care se aduc în structura economiei determinate de așezarea acesteia pe principiile economiei de piață, ale eficienței și rentabilității, au influențe deosebite asupra organizării și conducerii întreprinderii producătoare de bunuri materiale și servicii. În condițiile privatizării, restructurării și retehnologizării, întreprinderea industrială, ca sistem economic și social, este sau mai exact trebuie să fie extrem de dinamică, capabilă să se transforme și autoregleze continuu, să tindă spre forme ameliorate de organizare și conducere care să-i permită obținerea obiectivelor programate (Unguru, 1998).
Am ales tema „Diversificarea sortimentului de producție” deoarece pentru a putea fi competitivă pe piață aceasta trebuie să aibă diverse sortimente iar acestea trebuie să se adapteze cerințelor consumatorilor finali.
Lucrarea de față este structurată pe mai multe capitole, capitole care îmbină într-un mod armonios aspectele teoretice privind managementul producției cu cele practice. Prima parte a lucrării este reprezentată de partea teoretică referitoare la managementul producției iar cea de-a doua parte reprezintă partea practică a lucrării care ne prezintă în primă instanță prezentarea societății iar pe urmă modul în care aceasta își diversifică sortimentul de producție.
Societatea pe care am ales-o pentru realizarea studiului de caz este SC. DUDMAN.SERVCO. SRL și are ca obiect principal de activitate exploatarea forestieră, fabricarea și comercializarea cherestelei și a paleților din lemn precum și transportul acestor produse.
MOTIVAȚIA, IMPORTANȚA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII
Această lucrare are drept ca obiectiv evidențierea diversificării sortimentului de producție al firmei SC.DUDMAN.SERVCO.SRL. Pentru ca o firmă să fie competitivă pe piață, trebuie să existe diverse sortimente, adaptându-se întotdeauna cerințelor consumatorilor finali. Pentru atingerea acestui obiectiv și obținerea informațiilor cât mai precise, studiul are la bază analiza firmei SC.DUDMAN.SERVCO.SRL.
Termenul de metodologie reprezintă un ansamblu de metode de cercetare care sunt utilizate în cadrul unei discipline, principalul rol al metodologiei fiind acela de a ne ajuta să înțelegem, în termeni cât mai cuprinzători, procesul cunoașterii însuși ( Rădulescu, 2006).
Metodologia cercetării – ca sistem integrat de metode – reprezintă un ansamblu de etape pe care le urmează gândirea pentru a ajunge la descoperirea și demonstrarea unei idei științifice și sporind știința (Rădulescu, 2006).
În realizarea acestei lucrări a fost utilizat demersul de tip deductiv, pornind de la aspectele generale care țin de managementului producției, și finalizând cu studiul de caz privind diversificarea sortimentului de producție în cadrul firmei SC.DUDMAN.SERVCO.SRL.
Consider că o mare importanță este ca firma să pună baza pe calitatea serviciilor și producției, să aibă grijă la modul de alegere al clienților, desfășurarea diversificării sortimentului de producție al acestei firme pentru ca, clienții să fie mulțumiți și să fie cât mai cunoscut.
Pentru a avea succes este foarte importantă capacitatea firmei de a negocia condițiile contractuale, de a-și îndeplini obligațiile contractuale, de a-și menține clienții prin oferirea serviciilor de cea mai bună calitate.
În această lucrare am prezentat atât aspecte teoretice privind managementul producției, cât și cele practice privind diversificarea sortimentului de producție al firmei SC.DUDMAN.SERVCO.SRL.
În elaborarea lucrării de licență am utilizat mijloace și procedee teoretice și practice pentru a cunoaște cât mai în detaliu domeniul studiat, respectiv a realității din cadrul societății privind diversificarea sortimentului de producție. Documentarea a fost principalul procedeu specific științelor economice pe care l-am aplicat.
Documentarea s-a făcut atât pentru domeniul teoretic pe baza referințelor bibliografice, a cărților de specialitate și a diferitelor surse de informare, precum și domeniul practic, obținând informațiile referitoare despre firma SC.DUDMAN.SERVCO.SRL, aceasta fiind o societate care are ca obiect principal de activitate exploatarea forestieră, fabricarea și comercializarea cherestelei și a paleților din lemn precum și transportul acestor produse.
Astfel pe baza datelor care le-am obținut și le-am prezentat, se poate spune că sunt organizate în așa fel încât să reflecte aspectele teoretice cu referire la managementul producției și cele practice privind diversificarea sortimentului de producție.
1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI
1.1 Conceptul de managementul producției
Producția este cerința și condiția fundamentală a existenței si dezvoltării societății umane. Producția reprezintă rațiunea de a fi a oricărei întreprinderi, firme, societăți. Cine nu produce, nu poate exista (Unguru, 1998).
Putem defini producția ca fiind procesul în cadrul căruia are loc un schimb de substanță, energie și informații între om și mediul înconjurător, fiind realizat prin intermediul mijloacelor de muncă. Putem spune că producția nu este un scop în sine, este considerată o necesitate a societății care trebuie să se realizeze în condițiile și limitele economiei de piața, fiind respectate cerințe fundamentale cum ar fi realizarea unor produse și servicii:
utile,solicitate sau dorite de pe piața, de beneficiari, produse care au o valoare de întrebuințare autentică;
de calitate, estetice, cu un grad de fiabilitate prestabilit;
la termenele solicitate de clienți și beneficiari, contractate sau programate;
la costurile de producție și respectiv prețuri de vânzare acceptabile pentru beneficiari.
Producția este aceea activitate socială în care oamenii folosind ajutorul mijloacelor de producție, exploatează și modifică elemente din natură în vederea realizării de bunuri materiale destinate necesităților de consum.
Managementul producției cuprinde ansamblul acțiunilor și măsurilor conștiente de amortizare a nevoilor umane, materiale și financiare ale societății comerciale privind scopul obținerii unor bunuri materiale și servicii, cerute de piață, în condiții de eficiență maximă. Managementul producției realizează punerea în operă a mijloacelor și metodelor necesare pentru realizarea produselor și serviciilor în condițiile cerințelor producției din economia de piață (Unguru, 1998).
Managementul producției are ca scop echilibrarea a două obiective de bază ce au influențe opuse:
satisfacerea cererii clienților în ceea ce privește nomenclatura, cantitatea, calitatea și termenele de livrare;
utilizarea deplină și uniformă a resurselor disponibile în vederea diminuării costului de fabricație, obiectiv ce depinde preponderent de modul de organizare unității industriale (Nistor, 2014).
Sistemul de producție reprezintă componenta principală a complexului economic, contribuind la cristalizarea într-o structură unitară a tuturor celorlalte sisteme, care contribuie la dezvoltarea proceselor economice și sociale (Badea,2005).
În cadrul unui sistem de producție pot fi considerate a fi rezultatul acțiunii conjugate a unei structuri constituite din trei subsisteme generale:
Sistemul decizional care are rolul de a conduce prin decizii activitățile expuse în cadrul sistemului de producție având în vedere rezolvarea obiectivelor fixate anterior sistemului și a împlinirii scopului creării acestuia;
Sistemul operațional are rolul de a desfășura deciziile emise prin folosirea resurselor disponibile furnizate sistemului de producție și repartizate pe obiectivele stabilite anterior;
Sistemul informațional asigură legătura între sistemul decizional și sistemul operațional (Nistor, 2014).
Sistemele de producție diferă între ele indiferent dacă acestea sunt existente sau create și indiferent dacă au sau nu același specific de producție. În primul rând aceste diferențe sunt datorate condițiilor de bază care sunt reprezentate prin resursele umane și materiale, care nu pot fi aceleași decât teoretic. Procesul de conducere al sistemului de producție este realizat prin intermediul subsistemului decizional care a dezvoltat problematica metodele științifice ale conducerii în vederea atingerii obiectivelor unei activități complexe. Conducerea sistemelor de producție este realizată prin decizii.
Decizia reprezintă acel proces de gândire care se desfășoară în vederea executării sau neexecutării mai multor acțiuni. Decizia economică este aceea decizie care este aplicată în domeniul conducerii unor sisteme economice unde acțiunile au obiective specifice acestora. Deciziile trebuie să răspundă unor întrebări de genul:
Cât vom vinde?
Cum măsurăm calitatea?
Ce produs trebuie să oferim?
Cum să realizăm produsul?
Unde să amplasăm facilitățile de producție?
Subcontractarea este o idee bună? ( Nistor, 2014)
Comportamentul sistemului de producție depinde esențial de obiectivele acestuia și de sistemul social în care evoluează. Comportamentul sistemului de producție este de trei tipuri:
Comportament anticipativ, acest comportamentnei structuri constituite din trei subsisteme generale:
Sistemul decizional care are rolul de a conduce prin decizii activitățile expuse în cadrul sistemului de producție având în vedere rezolvarea obiectivelor fixate anterior sistemului și a împlinirii scopului creării acestuia;
Sistemul operațional are rolul de a desfășura deciziile emise prin folosirea resurselor disponibile furnizate sistemului de producție și repartizate pe obiectivele stabilite anterior;
Sistemul informațional asigură legătura între sistemul decizional și sistemul operațional (Nistor, 2014).
Sistemele de producție diferă între ele indiferent dacă acestea sunt existente sau create și indiferent dacă au sau nu același specific de producție. În primul rând aceste diferențe sunt datorate condițiilor de bază care sunt reprezentate prin resursele umane și materiale, care nu pot fi aceleași decât teoretic. Procesul de conducere al sistemului de producție este realizat prin intermediul subsistemului decizional care a dezvoltat problematica metodele științifice ale conducerii în vederea atingerii obiectivelor unei activități complexe. Conducerea sistemelor de producție este realizată prin decizii.
Decizia reprezintă acel proces de gândire care se desfășoară în vederea executării sau neexecutării mai multor acțiuni. Decizia economică este aceea decizie care este aplicată în domeniul conducerii unor sisteme economice unde acțiunile au obiective specifice acestora. Deciziile trebuie să răspundă unor întrebări de genul:
Cât vom vinde?
Cum măsurăm calitatea?
Ce produs trebuie să oferim?
Cum să realizăm produsul?
Unde să amplasăm facilitățile de producție?
Subcontractarea este o idee bună? ( Nistor, 2014)
Comportamentul sistemului de producție depinde esențial de obiectivele acestuia și de sistemul social în care evoluează. Comportamentul sistemului de producție este de trei tipuri:
Comportament anticipativ, acest comportament există atunci când sistemul se adaptează la schimbările din mediul înconjurător înainte ca aceste sisteme să își manifeste efectele;
Comportament activ, există atunci când sistemul, paralel adaptării influențelor exterioare, are la rândul său influențe asupra mediului;
Comportament pasiv, existența acestui comportament se adaptează lent, în timp, la schimbările din mediul economic (Nistor, 2014).
1.2 Evoluția și stadiul actual al managementului producției
Organizarea producției o găsim întotdeauna în fața contradicției dintre libertatea în care individul lucrează singur și restrângerile acesteia în cazul unor activități comune, bine organizate.
Evoluția în timp a managementului producției a avut loc în trei etape:
În prima etapă se realizează o organizare empirică în care măsurile subiective, intuiția și experiența predominau conducătorul fiind de un tip autoritar. Managementul producției făcea referire în principal, la definirea, delimitarea și ierarhizarea autorității și responsabilității;
În cea de a doua etapă, fiind cea a organizării specifice, ponderea cea mai mare o au unele metode ale conducerii producției bazată pe fundamentarea științifică;
Etapa a treia, contemporană nouă, se bazează pe folosirea conceptului de relații umane, pe teoria motivației. Motivația salariaților, împreună cu elementele tehnice și fizice ale procesului de muncă constituie factorul de bază al creșterii productivității muncii. În acest fel putem spune că această etapă, este caracterizată prin apariția unei științe a managementului producției care se bazează pe folosirea unor principii, metode și tehnici, unele comune conducerii producției, altele specifice, proprii.
În stadiul actual al procesului de organizare a producției în unitățile industriale este cuprinsă o serie de etape și lucrări care se desfășoară într-o succesiune logică, astfel:
Identificarea cantitativă, calitativă și gruparea activităților necesare realizării obiectivelor de muncă. Pe subunitățile de producție și compartimentele funcționale se repartizează volumul de muncă necesar. Ținând cont de mijloacele necesare realizării diferitelor activități se dimensionează necesarul de mașini, utilaje și forță de muncă, pe baza lui.
Gruparea subunităților și compartimentelor funcționale într-o structură organizatorică. Gruparea se face în raport cu asemănarea activităților, ținându-se cont de legăturile directe ce se stabilesc între acestea și de folosirea mai bună a resurselor tehnice, materiale, umane disponibile.
Selectarea persoanelor ce urmează a ocupa diferite funcții și poziții, ținându-se cont de importanța și cerințele fiecărui post, de pregătirea profesională a salariaților, precum și de experiența acestora.
Stabilirea metodelor de muncă care urmează a fi folosite la locul de muncă creat. Aici se are în vedere folosirea cât mai deplină a timpului de muncă al salariaților, asigurarea motivației personalului și crearea unui mediu propice muncii.
Organizarea timpului său de lucru și a propriei munci a conducătorului. Se urmărește concentrarea asupra atribuțiilor specifice de conducere care îi revin: planificarea, organizarea, coordonarea și controlul îndeplinirii sarcinilor (Naghi & Stegerean, 2004).
1.3 Obiectul științei managementului producției
Costul unui produs, a unei piese, a unei lucrări sau serviciu se stabilește inițial de către un proiectant. Indiferent de tehnologia folosită, de metodele de muncă și de mijloacele tehnice, pe parcursul execuției, reducerea cheltuielilor poate avea loc numai în limitele de proiect. Pornim de la faptul că orice produs, lucrare sau serviciu necesită un consum de materiale și de muncă, o principală problemă ce se pune în fața managementului producției este aceea de a asigura reducerea la minim a acestor costuri. Costul total necesar executării unui produs, lucrare sau serviciu îl putem descompune astfel:
CT= CF+ CS+ CN
Unde:
CT- consumul total de resurse
CF- consumul fundamental
CS- consumul suplimentar
CN- consumul neproductiv
Consumul fundamental este acel volum minim de resurse care este necesar executării unui produs în cazul în care proiectarea a fost corectată, fără nici un fel de pierderi materiale și de muncă, execuția a avut loc.
Consumul suplimentar este definit de consumul de resurse, datorită erorilor de proiectare a metodelor de muncă sau a produsului prevăzute față de soluția ideală.
Consumul neproductiv se datorează total în întregimea unor defecte reproșabile, fie conducerii producției și organizării, fie executanților direcți.
Cunoașterea componentelor sale, a structurii consumului total permite aprecierea organizării procesului de producție și nivelului proiectării care este necesar executării fiecărui lucrare, produs sau serviciu.
Sistematizarea managementului producției întreprinderii industriale necesită adoptarea unor măsuri tehnico-organizatorice în scopul creșterii productivității muncii, a sporirii profitului, a reducerii consumului total și, în special, al celui neproductiv (Naghi&Stegerean, 2014).
1.4 Funcțiunea de producție
Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul proceselor de muncă ce au loc în cadrul unei întreprinderi unde are loc transformarea materiilor prime și a materialelor în produse finite, lucrări sau servicii, precum și în semifabricate sau piese de schimb care sunt destinate pieței. Această funcțiune cuprinde totodată și acele procese care creează condițiile tehnice, organizatorice, materiale și de asigurare a utilităților necesare atingerii obiectivelor în cadrul funcțiunii și, implicit, pe acela ale întreprinderii în ansamblul ei (Ilieș, et al, 2005).
Transformarea materiilor în produse, lucrări, servicii constituie cauza pentru care întreprinderea funcționează. De aceea, există o tendință a identificării acestei funcțiuni cu obiectivul global al acesteia, tendință care este din ce în ce mai prezentă. În realitate, suprapunerea este doar aparentă, întrucât activitățile acestei funcțiuni vizează realitatea unor numeroase obiective ce decurg din obiectivul general al întreprinderii, iar ele fiind singure nu sunt destule pentru ca întreprinderea să își realizeze obiectivul său de ansamblu. De aceea este necesar cunoașterea și analiza celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii, dar mai ales a interdependențelor care se realizează între acestea.
Într-o întreprindere industrială, funcțiunea de producție cuprinde următoarele cinci grupe principale de activități:
Programarea, lansarea și urmărirea producției această grupă cuprinde ansamblul atribuțiilor care se referă la stabilirea sarcinilor de muncă, la informarea executanților direcți cu privire la sarcinile respective precum și la verificarea îndeplinirii acestora. Principala problemă care se poate pune în cadrul acestei grupe de activități este capacitatea întreprinderii de a avea o programare cu un grad ridicat de flexibilitate, care să ii permită să aibă o reacție imediată la schimbările care ar putea să intervină în structura, volumul și eșalonarea cererii pentru produsele, serviciile sale.
Programarea producției se referă la detalierea planului anual de fabricație pe subunități componente- ateliere, secții, formații de lucru și pe perioade de timp scurte- zile, săptămâni, luni. O programare eficientă trebuie să constituie cu cererea pieței baza elaborării oricărui program și trebuie să realizeze o concordanță a programelor stabilite cu posibilitățile tehnico-economice pe care întreprinderea le are. Această subactivitate se concretizează în mai multe lucrări, precum:
previziunea cererii pentru viitorul apropiat;
stabilirea nivelului principalilor parametrii care caracterizează producția, respectiv nivelul stocurilor, durata ciclului de producție, loturile utilizate în conducerea producției;
elaborarea și fundamentarea programelor operative la nivelul de ansamblu al unității, precum și la cel al subunităților componente;
realizarea graficelor operative de programare detaliat până la nivelul locului de muncă, dacă este posibil (Ilieș, et al, 2005).
Lansarea programelor de fabricație această subactivitate realizează elaborarea documentelor care trebuie să se întocmească întrucât programul poate să treacă din faza de proiect în faza de realizare propriu zisă. Din acest punct de vedere al conținutului acestei subactivități se poate vorbi despre existența unei documentații economice referitoare la consumul de materiale, materii prime, salarii și existența uneia tehnice care este legată de pregătirea fabricației produselor (Ilieș, et al, 2005).
Urmărirea producției este acea subactivitate care urmărește gradul de îndeplinire a programelor operative propuse și lansate în execuție, dar în același timp luarea măsurilor corective care pot să apară pe parcursul dar și în finalul programului, în vederea îndeplinirii într-un grad maxim a obiectivelor generale ale întreprinderii. În această subactivitate se urmărește controlul produselor și a producției, din punct de vedere sortimental și cantitativ, în timp ce aspectele care țin de abordarea calitativă, sunt tratate în cadrul unei activități diferite, datorită importanței pe care o au în cadrul rezultatelor întreprinderii (Ilieș, et al, 2005).
Fabricația propriu-zisă reprezintă componenta principală a acestei funcțiuni de producție și se referă la executarea efectivă a sarcinilor de muncă programate, având ajutorul materialelor și a materiilor prime asigurate prin activitatea de aprovizionare, potrivit cerințelor stabilite anterior legate de termenele calendaristice prevăzute precum și de calitate. Principalele probleme referitoare la fabricație care stau în fața întreprinderii sunt legate de:
preocuparea oricărei întreprinderi pentru realizarea fabricației astfel încât să se realizeze o productivitate maximă a muncii, această cerința va rezolva multe din problemele actuale ale întreprinderii legate de asigurarea condițiilor de muncă, salarizare, personal și de reducerea costurilor de producție care la rândul lor vor determina creșterea profitului realizat;
preocuparea pentru retehnologizare, ca și posibilitate unică în vederea reducerii cheltuielilor materiale;
preocuparea întreprinderii industriale pentru activitatea de design industrial, ca o premisă obligatorie pentru satisfacerea cererilor pieței. Implicațiile directe ale designului se referă fie la ambalarea produselor finite destinate pieței sau chiar la produsul finit propriu-zis. În prezentarea acestor două situații, vânzările produsului finit sunt influențate de modul de prezentare a acestuia (Ilieș, et al, 2005).
Controlul calității această activitate are o importanța destul de mare în economia românească, datorită manifestării tot mai accentuate a economiei de piața în diferite domenii ale industriei. Conceptele cum ar fi calitatea totală, costurile calității sau prevenirea calității, sunt tot mai des utilizate și unele chiar aplicate în diferite domenii industriale, și nu numai. Calitatea este considerată cea mai importantă și trebuie să aibă un nivel care să ii permită unei întreprinderi să atingă un nivel numit prag de competitivitate care să îi asigure păstrarea pe acea piață; cu cât acest prag de competitivitate este mai mare cu atât calitatea produselor a unei piețe trebuie să aibă un nivel ridicat; pe de altă parte , cu cât o întreprindere depășește acest prag al competitivității cu atât șansele de a dobândi poziții pe piața respectivă sunt mari, oferind așa numitul avantaj competitiv (Ilieș, et al, 2005).
Întreținerea și reparațiile ilustrează ansamblul proceselor de muncă, din cadrul unei întreprinderi care este menită să asigure funcționarea corespunzătoare a utilajelor și echipamentelor din întreprindere. Aceste activități trebuie să evite efectele negative ale uzurii fizice, doar în măsura posibilității, dar și pe cele a uzurii morale. Ideea de bază al acestor sisteme este aceea că a preveni, a atenționa este mai puțin costisitor decât repararea unui utilaj în momentul în care acesta s-a defectat. Într-un astfel de sistem bine planificat și organizat se poate încredința un flux constant de producție și o posibilitate mult mai mică de cădere a utilajului, ceea ce în final are efecte pozitive asupra rezultatelor pe termen scurt și lung a întreprinderii (Ilieș, et al, 2005).
Producția auxiliară și de servire cuprinde acele procese de muncă prin care se garantează din sursele interne ale întreprinderii utilitățile necesare desfășurării în bune condiții a activității de bază a întreprinderii – fabricația de produse finite destinate pieței. Această grupă de activitate cuprinde determinarea necesarului de apă, energie, abur, asigurarea secțiilor de bază cu aceste utilități pe baza cerințelor acestora precum și producerea necesarului determinat anterior. O problemă principală care se pune la ora actuală în cadrul industriei românești, se referă în general la reducerea consumului la aceste utilități, de exemplu la energia electrică media consumului de energie pentru producerea unei unități din produsul intern brut este aproape dublă fața de alte state avansate din punct de vedere economic, fapt care dovedește că rezervele pentru diminuarea acestor consumuri sunt destul de semnificative.
1.5 Gestiunea producției – concept, caracteristici generale
Atunci când se vorbește despre gestiunea producției într-o întreprindere, în mod constant aceasta face referire la producție. Există o prioritate în ceea ce implică această discuție, prin faptul că înainte de a da o definiție conceptului de gestiunea producției este necesar să justificăm ce este producția.
Producția reprezintă o transformare de resurse ținând de un sistem productiv care are drept scop să creeze bunuri și servicii. Resursele mobilizate de acestea sunt:
Echipamentele ( clădiri, mașini, instrumente);
Resurse umane (operatorii care intervin direct în procesul de transformare sau contribuie, într-un anumit mod sau altul, la desfășurarea normală a procesului de producție);
Resursele materiale (materii prime, materiale, componente fizice);
Resurse financiare (autofinanțarea, împrumuturile);
Resursele informaționale (nomenclaturi, ordine, proceduri, relații cu micro și macro-mediul) (Constantinescu, 2007).
Producția unui bun se efectuează printr-o succesiune de operații unde se consumă resurse și se transformă caracteristicile fizice sau spațiale ale materialelor, într-un sens larg.
Producția unu serviciu se realizează tot printr-o mulțime de operații în care resursele se folosesc fără a fi necesară o diferită transformare a materialelor. Producția de servicii poate consta în a pune la dispoziția clienților produse prin intermediul operatorilor, de exemplu vânzători sau dealeri, informații simple, informații privind modificarea statutului unei resurse (formare profesională, reparație sau asigurare pentru echipamente), sau în sfârșit informații sub forma unor rezultate de tratament complex ( determinare de drepturi după analiza unui dosar). Producția de servicii este consumatoare de materiale, care nu fac obiectul al unei consumații directe printr-un client. (Constantinescu, 2007)
În ceea ce privește gestiunea producției, al cărui obiect de cercetare este structurarea eficientă a producției de bunuri și servicii, se referă la un ansamblu de instrumente de analiză și de rezolvare a problemelor care vizează limitarea resurselor care sunt necesare obținerii unei producții date considerând a fi cunoscute caracteristicile tehnico-comerciale. Pentru a putea determina aceste caracteristici (procedeu de fabricație, definirea unui produs, comanda de satisfacere) gestiunea producției intervine în limite, câmp de posibilități și orizont de timp date. Astfel gestiunea producției se poate baza pe științele tehnice, managementul strategic și gestiunea comercială. Apariția unui anumit număr de definiții date gestiunii producției se poate explica și prin gradul de complexitate al producției.
Pentru a putea încadra corect problemele diferite care se întâlnesc în gestiunea producției necesită prezentarea deciziilor după orizontul de timp, nivelul de competență ierarhică și cel de agregare. Aceste decizii sunt clasificate astfel:
Deciziile strategice acestea constau în formularea politicii pe termen lung a întreprinderii, orizontul de timp fiind mai mare de doi ani în general. În urma acestei decizii se anticipează un portofoliu de activități, resurse și termene stabilite. Răspândirea problemelor de la un centru de producție la altul, există în funcție de complexitatea datelor care fac referire la materiale, echipamentele tehnice și oameni.
Deciziile tactice se potrivesc unui ansamblu de decizii pe termen mediu și există într-o planificare a producției care este pe o perioadă dată de un orizont de timp, care poate fi de la șase la optsprezece luni. Acestea se înscriu în cadrul logic prezentat de deciziile strategice în care orizontul de planificare este unul scurt, din cauză capacităților de producție care pot să comporte modificări esențiale.
Deciziile operaționale garantează flexibilitatea zilnică care este necesară satisfacerii cererii de produse, dar ținând cont de deciziile tactice. Cele mai frecvente decizii operaționale întâlnite în gestiunea producție sunt deciziile de ordonare a producției, de gestiune a stocurilor de produse și materiale, de gestiune a manoperei, de planificare a activităților de transport-manipulare.
După cum s-a precizat mai sus, cele trei decizii nu diferă doar în funcție de raportul de orizont de timp. Pentru a putea să le definim corect este necesar luarea în considerare și a altor două elemente suplimentare, cum ar fii: nivelul de competența ierarhică și cel de agregare al deciziei.
În ceea ce privește nivelul de competență ierarhică impune ca pentru deciziile operaționale să dispună de autoritate șefii atelierelor de producție și șefii echipelor de lucru. Deciziile tactice sunt preluate de către șefii fabricilor și secțiilor de producție, iar deciziile strategie revin direcției de întreprindere. Pentru înțelegerea nivelului de agregare a deciziile mai întâi trebuie înțeles nivelul detalierii conform volumului producției realizate și cel al mijloacelor folosite. Cu cât orizontul de timp al deciziei este mai lung cu atât nivelul de agregare va fi mai mare. Aceasta semnifică, că pentru deciziile tactice și strategice volumul de muncă, trebuie să fie de ordinul sutelor de ore și, respectiv, de ordinul miilor de ore. Deciziile operaționale se referă aici la componentele unui produs, iar volumul de manoperă se referă la zeci și zeci de minute realizate de diferite posturi de muncă ( Constantinescu, 2007 ).
2. PROCESUL DE PRODUCȚIE
2.1 Definirea și clasificarea proceselor de producție
Producția este acea activitate unde factorul uman , având ajutorul mijloacelor de producție, valorifică și modifică elementele din natură, în scopul obținerii de bunuri materiale sau prestări de servicii (Cazan, 2002).
Procesul de producție reprezintă componenta principală a unui sistem de producție. Procesul de producție constituie ansamblul acțiunilor conștiente ale angajaților desfășurate asupra obiectelor muncii în vederea schimbării lor în bunuri materiale necesare societății. Această definiție ne poate conduce la o dublă înțelegere:
sub aspect social- economic, procesul de producție este definit ca un ansamblu de relații între participanții la schimbarea obiectului muncii, cât și ca un ansamblu de modalități concrete de comunicare între acești participanți a rezultatelor generate de desfășurarea propriu-zisă a activităților de transformare a obiectului muncii;
sub aspect tehnico – material, procesul de producție este caracterizat ca un proces de combinare a factorilor de producție (muncă, capital, materii prime) având în vedere ca obiectiv obținerea de bunuri materiale și servicii.
Există două componente principale ale procesului de producție, fiind:
Procesul tehnologic care este compus din totalitatea operațiunilor tehnologice prin care se concretizează un produs sau repere componente ale acestuia. Prin derularea acestor operații tehnologice se produc modificări ale formei, structurii și compoziției chimice ale diverselor materiale sau materii prime care sunt supuse prelucrării.
Procesul de muncă se definește ca fiind acțiunea factorului uman desfășurată cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectivelor muncii, având în vedere transformarea acestora în bunuri materiale (Cazan, 2002).
Procesele de producție care sunt desfășurate în cadrul unei firme industriale se pot clasifica după mai multe criterii:
Criteriul modului de participare la realizarea produsului finit determină următoarea clasificare:
A1. procesul de producție de bază, are ca scop modificarea materialelor, materiilor prime, a factorilor de producție în general, în produse finite care reprezintă obiectul de bază al activității firmei. La rândul lor, procesele de producție de bază se împart în:
procese pregătitoare, unde se execută un număr de operații care sunt destinate pregătirii materialelor, materiilor prime în vederea prelucrării propriu-zise (procesele de croitorie în industria confecțiilor sau a încălțămintei procese de sortare în industria alimentară);
procese prelucrătoare , care le cuprinde și pe cele în care se efectuează operațiile de transformare propriu-zisă a materialelor, materiilor prime în produse finite (țesătorie în industria textilă, coacerea în industria alimentară, fierberea);
proces de montaj- finisare, unde se asigură obținerea formei finale a produsului înainte ca acesta sa fie livrat consumatorilor ( ambalare, etichetare, vopsire, etc).
A2. procese de producție auxiliare, unde se asigură obținerea unor produse care nu constituie obiectul de activități de bază a întreprinderii, dar asigură o bună funcționare a proceselor de bază ( asigurarea cu energie electrică, repararea utilajelor și echipamentelor, etc);
A3. procese de producție de servire garantează efectuarea unor lucrări sau prestarea unor servicii care contribuie la o mai bună desfășurare a proceselor de producție de bază și auxiliare (transportul intern, stocarea materiilor prime, producției nedeterminate sau producției finite). (Cazan, 2003)
Criteriul modului de executare conduce la existența a două tipuri de procese:
B1. procese de producție manuale, sunt acele procese în care operatorul acționează direct având ajutorul unor scule asupra obiectului muncii în vederea transformării acestora în produse finite;
B2. procese de producție manual- mecanice, sunt caracterizate prin faptul că unele dintre aceste procese de producție sunt executate manual, iar altele mecanizat (prelucrări mecanice care se efectuează la mașini-unele cu avans manual);
B3.procese de producție mecanice, sunt acele procese unde cu ajutorul unor mașini cu comandă umană se efectuează operațiile componente (totalitatea proceselor desfășurate pe mașini, utilaje, instalații sub conducerea muncitorilor);
B4. procese de producție automate, unde operațiile componente se realizează cu ajutorul unor mașini cu comandă automată , în care operatorul uman are în vedere rolul de a urmări și a supraveghea buna funcționare a acestora;
B5. procese de aparatură care se desfășoară în recipiente și alte instalații încorporate prevăzute cu anumite mecanisme care alcătuiesc aparatura de măsură și control; în cadrul acestora se desfășoară reacții chimice (oxidare, neutralizare, catalizare, etc.), procese fizice, eletrochimice sau termochimice.
Criteriul modului de obținere a produsului finit din materia primă determină următoarea clasificare:
C1. procese de producție directe/succesive, unde produsul finit este obținut ca urmare a efectuării unei secvențe succesive de operații asupra unui anumit tip de materie primă, astfel rezultă un singur tip de produs prin prelucrarea unui singur sortiment de materie primă;
C2. procese de producție sintetice/convergente , în care realizarea produsului finit dintr-un singur sortiment de materie primă se face prin prelucrarea unei game largi de materii prime.
C3. procese de producție analitice/divergente duce la obținerea a mai multor sortimente de produse finite în urma prelucrării, prin operații diferite aparținând unor procese tehnologice diverse, a unui singur tip de materie primă.
Criteriul gradului de continuitate și repetabilitate conduce la următoarea clasificare:
D1. procese de producție continue, unde se asigură o transformare continuă a materiei prime în produs finit în instalații de aparatură, pe tot parcursul fluxului de producție parametrii tehnologici păstrându-și valorile constante;
D2. procese de producție discontinue în care se află posibilitatea delimitării rezultatelor fiecărui proces pe schimburi;
D3. procese de producție ciclice sau periodice , acestea se reiau în anumite perioade de timp, fiind bine definite, având caracteristic faptul că ele se desfășoară pe faze;
D4. procese de producție sezoniere având ca și caracteristică, activitatea de prelucrare a materiilor prime care sunt provenite din agricultură, care se desfășoară numai într-o anumită perioadă a anului (Cazan, 2002).
Criteriul naturii tehnologice a operațiilor efectuate dă naștere la următoarea clasificare:
E1. procese chimice sunt cele mai dese întâlnite în industria petrolului, a oțelului, a aluminiului, ele pot fi ciclice sau continue;
E2. procese de schimbare și configurației sau formei sunt întâlnite mai frecvent în industria de prelucrare a lemnului, de prelucrare a maselor plastice. Caracteristica acestora este aceea că se pot baza pe folosirea anumitor mașini sau agregate, putându-se modifica configurația și forma. Exemple de astfel de procese ar fi procesele de strungire, frezare, găurire, rectificare, folosite în industria de prelucrare a lemnului.
E3. procesele de asamblare prin conținutul lor se asigură reuniunea diferitelor materiale, piese, subansamble componente ale unui întreg; în această grupă de procese intră procesele de sudură, lipire, fixare cu șuruburi, montajul subansamblelor etc;
E4. procesele de transport acestea asigură deplasarea anumitor produse sau materiale de la un loc la altul în cadrul unei întreprinderi (Bărbulescu, 2007).
2.2 Principiile organizării proceselor de producție
La baza organizării procesului de producție se află îmbinarea rațională în timp și spațiu, a tuturor proceselor de bază, de servire și auxiliare.
Planul general de organizare a întreprinderii trebuie să fie emis pe baza procesului tehnologic de ansamblu, care trebuie să asigure succesiunea stadiilor de fabricație, legătura tuturor proceselor tehnologice parțiale și de muncă individuale. Tot în același timp, metodele și formele de organizare a proceselor de producție trebuie să se definească ținând cont de tipul de producție (masă, serie, individuală) (Naghi&Stegerean, 2004).
Există 5 principii de bază care permit luarea în considerare a acestor cerințe, acestea sunt:
Principiul proporționalității – acest principiu impune ca într-un interval de timp aceeași cantitate de obiecte ale muncii sa parcurgă toate stadiile și operațiile procesului tehnologic. Prin aplicarea acestui principiu se permite dimensionarea corectă a verigilor de producție ( grupe de mașini, locuri de muncă) în raport cu volumul de muncă necesar. Proporționalitatea trebuie să fie asigurată, nu doar între vergile producției de bază, ci trebuie să fie și între acestea și cele ale producției auxiliare și de servire, precum și în interiorul lor.
Principiul paralelismului – necesită executarea concomitentă a unor părți ale procesului de producție diferite ( operații tehnologice, stadii) asupra unor piese similare sau distincte ale produsului finit. Pentru garantarea paralelismului în procesul de producție se supune respectarea unor cerințe, astfel:
existența unor volum mare de produse de același fel care trebuie executate;
trecerea pieselor de la un loc de muncă la altul care să se facă bucată cu bucată sau în loturi de transport mici;
trebuie sa fie cât mai mică distanța dintre locurile de muncă succesive, iar utilajele trebuie să fie situate cât se poate în linie dreaptă;
procesele de producție să fie dotate cu mijloace de transport mecanizat (Naghi&Steregean, 2004).
Respectarea acestui principiu are o deosebită importanță în fabricația produselor complexe, care sunt formate din mai multe componente, a căror execuție succesivă ar pretinde foarte mult timp.
Principiul ritmicității – acest principiu stă în repetarea periodică a procesului de producție și, deci, realizarea aceluiași rezultat la aceleași intervale de timp. O condiție destul de importantă pentru asigurarea ritmicității procesului de producție o reprezintă existența unei egalități și stabilități a cheltuielilor de timp de muncă la fiecare operație tehnologică.
Principiul continuității – acest principiu necesită înlăturarea sau reducerea la minimum a întreruperilor de orice fel în desfășurarea procesului de producție. Nu numai continuitatea trecerii obiectelor muncii de la o operație tehnologică la alta este necesară să se asigure, ci și continuitatea funcționării mașinilor și utilajelor.
Principiul liniei drepte – în acest principiu se impune asigurarea celui mai scurt traseu pe care îl parcurg produsele, trecând prin toate stadiile si operațiile procesului de producție, începând cu lansarea în fabricație și terminând cu depozitarea produselor finite. Principiul liniei drepte presupune respectarea cerințelor privind amplasarea clădirilor pe teritoriul întreprinderii, a depozitelor de materii prime și produse finite, precum și a locurilor de muncă în interiorul lor ( Naghi&Steregean, 2014 ).
2.3 Factorii care influențează organizarea proceselor de producție
Procesul de producție într-o întreprindere este la rândul lui influențat de o serie de factori. În opinia lui Constantin Bărbulescu ,,factorii care influențează procesul de producție sunt: felul materiei prime folosite, caracterul produsului finit fabricat, felul procesului tehnologic folosit, volumul producției fabricate, gradul de concentrare, combinare, specializare și cooperare a producției”
Un factor care are o influență destul de mare în organizarea procesului de producție este felul materiei prime care exercită o mare influență asupra conținutului organizării procesului de producție. Procesele de producție în raport cu materiile prime folosite pot fi grupate în două mari categorii, și anume:
Procese de producție extractive reprezintă acele procese caracterizate prin aceea că nu au materii prime, ci numai obiecte ale muncii, acest fapt este datorat diferitelor bunuri extrase (țiței, cărbuni, minereuri, lemn) . Se consideră că nu mai au valoare , din cauză că în starea în care se află în natură nu s-a cheltuit munca omenească pentru producerea lor, nici valoarea de întrebuințare, astfel în forma în care se află în natură nu mai pot fi folosite de către om. Doar după efectuarea procesului de extracție de către om din natură, acestea capătă atât valoare, cât și valoarea de utilizare, astfel ele devenind materii prime;
Procese de producție prelucrătoare, cea de-a doua mare categorie, este caracterizată prin faptul că au ca obiect prelucrarea materiilor prime rezultate din (Bărbulescu, 1997).
În raport cu felul concret al materiilor prime folosite sunt diferențe foarte mari în ceea ce privește organizarea proceselor de producție din întreprinderile prelucrătoare și extractive, precizate de problemele care le ridică buna organizare și desfășurare a proceselor de muncă de bază, auxiliare sau de servire. Luând cazul întreprinderilor industriale, cele care necesită un volum mare de materii prime, de o greutate mare și având caracter continuu, cum sunt întreprinderile metalurgice, siderurgice, de materiale de construcții, necesită cerințe speciale în ceea ce privește depozitarea, manipularea, organizarea transportului intern. Astfel se creează o puternică rețea de transport care poate asigura desfășurarea ritmică a procesului de producție, fiind dotată cu toate instalațiile și mijloacele tehnice corespunzătoare ( Bărbulescu, 1997).
O deosebită influență asupra procesului de producție o constituie felul produsului finit fabricat. Acest fapt se datorează diferitelor produse, care prin particularitățile lor de ordin constructiv, sunt legate de rețeaua de fabricație, de forma sau proprietățile lor, determinând o anumită organizare a procesului de producție. Majoritatea produselor fabricate pot fi grupate în produse omogene și produse eterogene (Bărbulescu, 1997).
Produsele omogene sunt definite prin identitatea caracteristicilor și proprietăților lor (cimentul, zahărul, produsele chimice, etc.) fiind obținute de regulă prin procese de fabricație continue, problemele care apar privesc organizarea proceselor de producție, care sunt rezolvate prin activitatea de proiectare a întreprinderii industriale.
Produsele eterogene au un caracter mai complex, proprietățile acestora sunt diferite în raport cu părțile componente, ceea ce necesită rezolvarea unor probleme de organizare a proceselor de producție mult mai complexe. Întreprinderile industriale folosesc în acest caz o varietate de materii prime, materiale, tehnologii care diferă de la o piesă la alta, mașini și utilaje diferite și forță de muncă cu calificare cerută de tehnologia adoptată. Există anumite probleme pe linia organizării procesului de producție, acestea sunt legate de executarea unor produse complexe de dimensiuni mari, cum ar fi, turbinele, locomotivele, navele fluviale, necesită suprafețe de producție întinse, hale spațioase, instalații de transport, de ridicare – coborâre foarte puternice, și utilaje de mare tehnicitate ( Naghi&Steregean, 2004).
Felul procesului tehnologic adoptat este tot un factor care exercită o influență puternică asupra organizării proceselor de producție. Un proces tehnologic adoptat pentru fabricarea produselor determină un număr mare de operații, care sunt de un anumit fel și executate într-o anumită succesiune, folosirea utilajelor bine determinate pentru executarea lor și a forței de muncă de o anumită calificare, folosirea materiilor prime și materialelor specifice, un anumit nivel de mecanizare și automatizare, cu toate implicațiile care decurg de aici asupra organizării procesului de producție.
Pentru executarea aceluiași produs pot fi folosite mai multe procese tehnologice, fiecare având particularități specifice, date, asupra organizării proceselor de fabricație. Fiind date diversele procedee de fabricație posibile de folosire pentru obținerea unor produse, există o problemă de prim ordin care se ridică, fiind aceea a alegerii procedeului optim de fabricație din punct de vedere economic.
2.4 Tipurile de producție industrială
2.4.1 Definirea si trăsăturilor tipurilor de producție
La nivelul întreprinderii, tipul de producție se stabilește într-o categorie economică, care exprimă o anumită stare organizatorică și funcțională a întreprinderii, caracterizată prin stabilitatea nomenclatorului producției fabricate într-o anumită perioadă de timp, de volumul (cantitatea) producției și de gradul de specializare a întreprinderii în ansamblu (Cazan, 2002).
La nivelul subunităților de producție tipul de producție caracterizează: modul de amplasare a locurilor de muncă, gradul de sincronizare a operațiilor de prelucrare a obiectelor muncii, modul de transmitere a obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul, caracterul mișcării obiectelor muncii în procesul prelucrării lor, numărul de piese –operații programate pentru execuție pe fiecare utilaj sau loc de muncă (Naghi&Steregean, 2004).
Având în vedere marea diversitate a situațiilor practice posibile în activitatea industrială, de nenumăratele posibilități de combinare a factorilor de producție, Emil Cazan definește tipurile de producție care pot fi împărțite după mai multe criterii:
În funcție de volumul producției fabricate, acesta fiind criteriul cel mai des utilizat, se disting următoarele tipuri de producție:
Tip de producție de masă;
Tip de producție de serie;
Tip de producție individuală.
În funcție de raporturile cu piața există:
Tip de producție pe stoc, este caracteristic întreprinderilor în care producția se face pe baza unei cereri potențiale față de un produs cunoscut;
Tip de producție la cerere (la comandă) , în care producția se face pe baza unei cereri ferme pentru un anumit produs manifestată de un anumit client;
În funcție de modul (metoda) de organizare a producției se pot identifica trei categorii:
Tipul de producție organizat, continuu (în flux);
Tipul de producție organizat discontinuu (pe grupe omogene de mașini, pe loturi, funcțional);
Tipul de producție cu organizare individuală.
În funcție de structura produselor există:
Tipul de producție convergent, care este caracterizat printr-un nomenclator restrâns de fabricație, cu produse complexe, necesitând un număr ridicat de subansamble;
Tipul de producție divergent, unde se prelucrează un număr restrâns de materii prime, rezultând o gamă complexă de produse finite.
Deoarece primul criteriu este cel mai utilizat, se va face referire doar la tipurile de producție de masă, de serie și individuală. Principalele trăsături ale celor trei tipuri de producție industriale sunt:
Tipul de producție de masă- în cadrul întreprinderilor industriale, tipul de producție de masă, are o importanța deosebită. Întreprinderile industriale având producția de masă, sunt dotate și organizate pentru fabricarea unei nomenclaturi de produse care sunt executate în cantități mari, neexistând întreruperi, o perioadă îndelungată de timp (Miclăuș, 2006).
Mihai Naghi și Roxana Steregean identifică o serie trăsături ale acestui tip de producția, astfel:
specializarea muncitorilor și a locurilor de muncă în executarea anumitei operații tehnologice sau a unui număr restrâns;
organizarea desfășurării fabricației în conformitate cu fluxul tehnologic proiectat și dotarea tehnică a locurilor de muncă cu utilaje specializate, de mare randament;
desfășurarea ordonată a procesului de producție, fără întoarceri și intersectări în fluxul tehnologic;
asigurarea celei mai bune condiții pentru transportul obiectelor muncii între operațiile tehnologice și crearea bazei pentru organizarea liniilor în flux cu mijloace de transport mecanizat;
simplificarea lucrărilor conducerii operative a producției prin stabilirea unor normative fundamentate științific privind ritmul de fabricație, durata ciclului de producție, programul de fabricație zilnic.
Tipul de producție de serie- acest tip de producție este caracterizat de întreprinderile care fabrică o nomenclatură mai redusă sau mai largă de produse, în mod periodic, în loturi sau în serii mici și mijlocii. Se deosebește producția de serie mare, mijlocie, și de serie mică în raport cu fabricarea unei nomenclaturi reduse, largi sau foarte largi, în loturi mari, mijlocii și de serie mică. Întreprinderile care sunt caracterizate prin producția de serie, gradul de specializare al locurilor de muncă, al secțiilor și al întreprinderii are un caracter mai redus ca la producția de masă, fiind mai ridicat sau mai scăzut în raport cu mărimea seriilor de fabricat. Ca urmare a caracteristicilor sale, la tipul de producție în serie, pe plan organizatoric se impune folosirea unei forțe de muncă cu o astfel de calificare capabilă să execute o operație tehnologică pentru diferitele produse care necesită aceasta și o astfel de amplasare a locurilor de muncă în ordinea succesiunii operațiilor de executat sau pe grupe omogene sub raport tehnologic în funcție de mărimea seriilor de fabricat, dotarea locurilor de muncă cu utilaje mai puțin specializate.
Ultimul tip de producție este cel individual. În întreprinderile unde este folosit acest tip de producție se execută fabricarea unor nomenclaturi de produse foarte largi, în cantități reduse, uneori acestea fiind unicate.
Principalele trăsături care se găsesc în acest tip de producții în unitățile industriale, sunt:
instablitatea nomenclaturii și marea varietate a produselor ce se fabrică în cantități mici;
sunt organizate subunitățile de producție după principiul specializării tehnologice a locurilor de muncă;
dotarea locurilor de muncă este făcută cu utilaje și echipamente tehnologice care au un caracter universal pentru a se putea executa o gamă mai variată de produse sau piese-operații care sunt diferite între ele, atât din punct de vedere tehnologic cât și din punct de vedere constructiv;
forța de muncă are o calificare superioară (policalificare) care este capabilă să execute la fiecare loc de muncă o varietate de operații tehnologice;
durată mare a ciclului de producție din cauza schimbării frecvente a sarcinilor de producție la fiecare loc de muncă (Naghi&Steregean, 2004).
2.5 Managementul calității producției
Pentru ca o firmă să poată fi condusă și să poată funcționa cu succes, este nevoie ca aceasta sa fie controlată și coordonată într-un mod sistematic și transparent. Succesul poate rezulta din introducerea și menținerea unui sistem de management, care este proiectat pentru îmbunătățirea continuă a performanței, luând în considerare necesitățile tuturor părților interesate și incluzând, printre altele, și managementul calității (Dima&Nedelcu, 2006).
Ioan Constantin Dima și Monica Viorica Nedelcu identifică opt principii ale managementului calității, astfel:
orientarea către clienți – obiectivul principal al firmei trebuie să fie satisfacerea cerințelor și așteptările clienților;
leadership-ul – liderii (managerii) sunt cei care stabilesc unitatea din scopul și orientarea firmei. Aceștia se interesează pentru menținerea și crearea în mediul intern a implicării personalului în realizarea obiectivelor firmei;
implicarea personalului –personalul este esența unei firme, care prin implicarea lui totală permite ca abilitățile sale să poată fi folosite în beneficiul firmei;
abordarea bazată pe proces – activitățile și resursele aferente trebuie să fie conduse ca un proces pentru ca rezultatele obținute să fie eficiente;
abordarea managementului ca sistem – pentru ca o firmă să fie eficientă în stabilirea obiectivelor sale, conducerea, identificarea și înțelegerea proceselor trebuie să fie corelate ca un sistem;
îmbunătățirea continuă – obiectivul constant al firmei trebuie să-l reprezinte îmbunătățirea continuă a performanței globale;
abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor – cele mai eficiente decizii se bazează pe analiza datelor și informațiilor;
relații reciproc avantajoase cu furnizorul – trebuie creată o relație reciproc avantajoasă a firmei cu furnizorii săi pentru creșterea abilității de a crea valoare.
Etapele abordării unui sistem de management al calității sunt: determinarea necesităților și așteptările clienților și ale altor părți interesate, stabilirea politicii și obiectivelor firmei referitoare la calitate, determinarea proceselor și responsabilităților necesare pentru a atinge obiectivele calității, determinarea și asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calității, stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces, aplicarea acestor măsuri pentru a determina eficacitatea și eficiența fiecărui proces, determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităților și de eliminare a cauzelor acestora, stabilirea și aplicarea unui proces pentru îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității (Dima&Nedelcu, 2006).
Managementul calității producției este de fapt, procesul de stabilire, asigurare și menținere a nivelului necesar de calitate a producției în toate etapele (elaborare, execuție, exploatare). Managementul calității producției necesită crearea unei anumite politici tehnico-administrative în ce privește: elaborarea și fundamentarea caracteristicilor cantitative ale calității, a metodelor și instrumentelor de măsurare a acestor caracteristici; redactarea și utilizarea practică a documentației tehnico-normative care face referire la cerințele și metodele de măsurare și apreciere a calității producției; adunarea și analiza informațiilor din străinătate și din țară privind calitatea producției, situația pieței, experiența organizațiilor naționale și internaționale de calitate și control precum și prognozarea pe această bază a aspirațiilor viitoare de perfecționare a calității producției (Dima&Nedelcu, 2006).
Managementul calității producției este foarte important atât pentru firma producătoare cât și pentru a satisface clienții oferind întotdeauna calitatea așteptată. Modul în care sunt satisfăcuți clienții de către firma producătoare consider că este cel mai important aspect. Acesta merită să fie realizat pentru ambele părți, atât pentru producători, deoarece în momentul realizării unei producții și servicii de calitate, efectiv vânzările o să crească și o să fie pe măsura așteptărilor, cât și pentru clienții firmei producătoare oferindu-le calitatea producției și căpătându-le totodată încrederea pentru produsele fabricate.
STUDIU DE CAZ PRIVIND DIVERSIFICAREA SORTIMENTULUI DE PRODUCȚIE LA SC.DUDMAN.SERVCO.SRL
În condițiile unei economii de piață principiul fundamental al activității unităților industriale este cel al eficienței și rentabilității.
Asigurarea unei eficiențe economice ridicate în procesul de producție industrială presupune realizarea unui volum sporit de produse, lucrări și servicii cu consumuri reduse de resurse materiale și umane. Utilizarea eficientă a factorilor de producție se repercutează pozitiv asupra rentabilității activității întreprinderii, determinând creșterea profilului obținut prin desfacerea producției fabricate.
În cazul factorilor care antrenează nemijlocit economisirea muncii, materiale și a celei vii, contribuind astfel la sporirea eficienței economice, un accent deosebit se pune pe îmbunătățirea folosirii mijloacelor fixe, în general și a capacităților de producție, în special.
La nivelul oricărei unități economice se pune problema necesității cunoașterii capacităților de producție din următoarele motive:
permite stabilirea rezervelor de producție la diferite nivele;
asigură informații în legătură cu stabilirea unui grad de specializare;
creează posibilitatea lărgirii relațiilor de cooperare pe plan intern și internațional;
creează posibilitatea unor comparați între întreprinderile de același fel în scopul generalizării unor experiențe bune, al reducerii cheltuielilor de producție, al creșterii eficienței economice.
Necesitatea îmbunătățirii folosirii capacităților de producție industrială rezultă din importanța pe care o au mașinile, utilajele și instalațiile de lucru în desfășurarea procesului de fabricație. În condițiile creșterii gradului de mecanizare și automatizarea executării operațiilor tehnologice, volumul mijloacelor fixe aflate în dotarea întreprinderii sporește considerabil. În același timp se înregistrează o îmbunătățire a structurii acestora concretizată în mărirea ponderii pe care o dețin mașinile, utilajele, instalațiile agregatele de lucru.
În acest context utilizarea integrală și rațională a capacităților de producție industrială reprezintă o cerință esențială a sporirii eficienței economice, și pe această bază a rentabilității activității productive.
4.1 Aspecte generale cu privire la activitatea SC DUDMANSERVCO SRL
4.1.1 Regimul juridic al întreprinderii
S.C. DUDMANSERVCO SRL este o unitate economică cu personalitate juridică și cont în bancă cu sediul în Moisei strada Principală, nr.586 având codul fiscal RO8445810 și este înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul J24 / 184 / 1996.
Funcționează conform Legii 15/1990 și 31/1990 cu privire la organizarea și conducerea
societăților comerciale și are ca obiect de activitate:
exploatarea forestieră;
fabricarea și comercializarea cherestelei și a paleților din lemn;
transportul.
4.1.2 Scurt istoric al întreprinderii
Inițial a fost construit și dat în funcționare (1996 – 2000) numai sectorul de fabricare a cherestelei iar între anii 2000 – 2006 pentru dezvoltarea capacității de producție
s-a achiziționat un al doilea gater. Pentru aprovizionarea cu materii prime (bușteni) a secției de producție, s-a construit și dat în folosință o rampă de descărcare din mijloace de transport AUTO.
În anul 2010 se construiește și se dă în folosință secția de producție paleți din lemn.
Întregul complex este amplasat pe o suprafața de 31.025 mp pentru care societatea deține acte de proprietate.
4.1.3 Atributele societății
SC. DUDMAN.SERVCO .SRL își desfășoară activitatea conform legii 15/1990 și 31/1990 cu privire la organizarea și conducerea societăților având atribuții multiple pentru realizarea produselor solicitate de piață;
Societatea are capital integral privat, are plan propriu, încheind contracte proprii cu beneficiari și furnizori, are cont la bancă, beneficiază de credite bancare, are relații directe economice, financiare și juridice cu diverse societăți comerciale și alte organisme de stat, independente sau profesionale din țară și străinătate;
Asigurarea organizării pe baza rentabilității a tuturor activităților de conducere, producție, administrative, prin aplicarea de structuri flexibile, raționalizarea sistemelor informaționale, perfecționarea continuă a tuturor activităților, lucrărilor și operațiilor din secții și ateliere;
Asigurarea realizării producției conform programului coordonată cu cerințele pieței și termenele contractuale;
Asigurarea alimentarii cu combustibili, energie electrică, apă și alte utilități conform necesitaților societății;
Asigurarea realizării reparațiilor în funcție de starea tehnică a utilajelor, asigurarea păstrării în bune condiții a materiilor prime și pieselor de schimb;
Asigurarea necesarului de materii prime, materiale și piese de schimb;
Asigurarea recepției produselor contractate și prelucrarea lor;
Organizarea activității economico-financiare prin elaborarea și realizarea sistemului de contabilitate și control financiar;
Elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli pe societate, secții și ateliere;
Organizarea activității de normare a muncii, stabilirea normelor de muncă individuală și colectivă;
Stabilirea și asigurarea aplicării normelor de protecție a muncii și P.S.I.
4.1.4 Patrimoniul agentului economic
Patrimoniul economic cuprinde totalitatea bunurilor și valorilor obținute și deținute de agentul economic, indiferent de modul legal în care le-a obținut. Patrimoniul cuprinde două părți: activul și pasivul patrimonial. Activul patrimonial cuprinde bunurile economice sau mijloacele de care dispune entitatea. El arată utilizarea capitalurilor ca bunuri de folosință îndelungată, stocuri, creanțe, disponibilități și alte valori, iar pasivul patrimonial arată sursa de finanțare a activului patrimonial, și anume datorii față de acționari și asociați (datorii interne ) sau față de terți externi (datorii externe).
SC DUDMANSERVCO SRL dispune de următoarele elemente patrimoniale conform tabel:
Tabel 1: Patrimoniul SC DUDMANSERVCO SRL
4.1.5 Structura produselor
Produsele obținute în cadrul societății comerciale se prezintă în următorul tabel:
Tabel 2: Produse obținute în cadrul societății
Sursa : Raportul de producție pe luna ianuarie 2014 al SC. DUDMANSERVCO SRL
4.1.6 Analiza pieței
Sediul societății este situat în partea de nord a comunei Moisei. Accesul la rețeaua de drumuri naționale este facil, societatea fiind în imediata apropiere a drumului național Baia Mare – Sighetu Marmației – Vișeu de Sus – Moisei- Bistrița Năsăud, DN18. De asemenea fiind foarte apropiată de gara localității Moisei, societatea poate folosi ușor transportul combinat, care include transportul pe calea ferată.
Activitățile depuse de societate poluează aerul și apa în limite admise de Agenția pentru Protecția Mediului. Agentul economic a obținut Avizul de protecție a mediului.
Întreprinderea dispune de toate utilitățile necesare: energie electrică, apă potabilă și industrială care provin din rețeaua comunei Moisei.
Produsele fabricate și comercializate de SC DUDMANSERVCO SRL. se grupează în următoarele categorii:
cherestea;
paleți din lemn.
Analiza pieței SC DUDMANSERVCO SRL vizează următoarele aspecte:
piața de aprovizionare;
piața de desfacere;
poziția pe piață.
SC DUDMANSERVCO SRL. utilizează bușteni de fag și de rășinoase ca materii prime pentru fabricarea cherestelei.
Piața de aprovizionare a SC DUDMANSERVCO SRL. se prezintă astfel:
Tabel 3: Furnizorii SC DUDMANSERVCO SRL
Sursa : Jurnalul de cumpărare pe anul 2014 a SC DUDMANSERVCO SRL
Din analiza pieței de aprovizionare se desprind concluziile:
sunt restricții în aprovizionarea cu materii prime și insuficiența resurselor financiare pentru aprovizionare;
aprovizionarea se face cu mijloace de transport proprii fie direct de la furnizori, fie prin intermediari dacă nu se justifică din punct de vedere al eficienței transportului direct de la furnizori.
Produsele fabricate s-au comercializat pe piața internă atât în anul 2013 cât și în anul 2014. Principalul segment de piață fiind reprezentat de întreprinderile de mobilă din județul Maramureș.
Prin calitate, promptitudine și prețuri se încearcă menținerea piețelor de desfacere și pătrunderea pe noi segmente de piață.
Analizând, dinamica producției de cherestea și de mobilier la nivel național conform tabel nr.4 se poate constata că există o ofertă respectiv cerere crescândă de cherestea. În acest context, pot aprecia că SC DUDMANSERVCO SRL are o oportunitate bună pentru creșterea producției de cherestea.
Tabel 4: Dinamica producției de cherestea și mobilier la nivel național pe anii 2011 – 2014
Sursa: INS – Producția principalelor produse industriale- serie PRODROM
Din analiza pieței de desfacere a SC DUDMANSERVCO SRL se desprind concluziile:
din totalul vânzărilor, majoritatea se face pe bază de comandă, contractele pe termen lung au o pondere mică;
relațiile cu beneficiarii tradiționali sunt solide, fapt pentru care SC DUDMANSERVCO SRL acordă acestora credite comerciale de 30 zile;
pentru plata pe loc societate comercială acordă un discount cuprins între 2-5%.
Conform informațiilor existente și investigării pieței rezultă că SC DUDMANSERVCO SRL.are o cotă pe piața de aproximativ 10 % în regiunea Vișeu- Moisei.
SC DUDMANSERVCO SRL. are următorii concurenți conform tabel nr5:
Tabel 5: Concurenții SC DUDMANSERVCO SRL
Principalele atuuri care au asigurat pătrunderea și menținerea pe piață au fost:
calitatea bună a produselor;
practicarea unor prețuri accesibile adaptate permanent semnalelor primite de pe piață privind raportul cerere-ofertă.
Datorită potențialului tehnic cu un randament superior, a tehnologiei moderne de fabricație SC DUDMANSERVCO SRL. este capabilă să asigure realizarea unei calități constante și integrarea în standardele de calitate cerute pentru produsele sale.
În condițiile actuale concurența nu este considerată ca un impediment sau o restricție în activitatea SC DUDMANSERVCO SRL .
Puncte forte:
există relații tradiționale cu beneficiarii, clienții tradiționali au o pondere de peste 40% din totalul vânzărilor;
SC DUDMANSERVCO SRL. acționează într-un mediu concurențial semnificativ dar prin produsele sale devine competitivă și are perspectivă pentru valorificarea în continuare a producției.
Puncte slabe:
lipsa resurselor financiare poate obstrucționa oricând aprovizionarea;
capacitățile actuale de producție și nivelul tehnic al acestora limitează cucerirea de noi segmente de piață;
există restricții cantitative în aprovizionarea cu materii prime și materiale.
4.2 Managementul procesului de producție la SC DUDMANSERVCO SRL
4.2.1 Fluxul de fabricație
Principalul produs realizat de SC DUDMANSERVCO SRL este cheresteaua de fag și rășinoase.
Materia primă folosită la fabricarea cherestelei o constituie lemnul rotund de toate speciile.
Etapele procesului tehnologic de fabricare a cherestelei sunt:
pregătirea materiei prime pentru debitare;
debitarea și prelucrarea lemnului rotund în cherestea;
sortarea, conservarea și depozitarea cherestelei.
Operațiile de pregătire constau în retezarea lemnului rotund în elemente conform specificației dimensionale , eliminarea eventualelor incluziuni metalice, cojirea, spălarea precum și sortarea tehnologică în cazul debitării cu gatere. Pregătirea materiei prime pentru fabricație are influențe deosebite în realizarea unei valorificări raționale și superioare a masei lemnoase, în obținerea unor produse de calitate și a unei producții sporite la debitare și creșterea productivității muncii.
Debitarea buștenilor în cherestea cu ajutorul gaterelor necesită elaborarea de modele de tăiere determinate pe baza relațiilor dintre mărimea diametrului și specificația dimensional calitativă a pieselor, precum și de aprecierea corectă a calității lemnului. Un model rațional trebuie să asigure concentrarea defectelor lemnului într-un număr redus de piese și, deci, să realizeze un volum maxim de cherestea de calitate corespunzătoare.
Formele de debitare a buștenilor de fag și de rășinoase sunt: debitarea pe plin și debitarea pe prismă. Utilajele folosite pentru realizarea operației de debitare sunt gaterul, ferăstrăul panglică și ferăstrăul circular.
Depozitul de cherestea constituie sectorul de producție în care se desfășoară sortarea, conservarea, depozitarea și expediția produsului. La amenajarea depozitului și realizarea stivelor sunt îndeplinite următoarele condiții:
amplasarea stivelor este diferențiată în funcție de specia lemnoasă, de climatul zonei, de direcția și intensitatea vânturilor dominante;
căile de acces longitudinale corespund necesităților de circulație;
lungimea stivelor de cherestea de rășinoase corespunde lungimii cherestelei iar a celor din cherestea de fag au lungimi de 8- 9 m;
cheresteaua se stivuiește pe șipci de acceași grosime ( 24 mm ) așezate la distanța de 1- 1.5 m pe rânduri, unele sub altele;
cheresteaua este introdusă în stivă în maximum 48 ore de la fabricație și stivele sunt permanent acoperite.
Din depozit, în funcție de comenzi și contractele existente, cheresteaua este livrată clienților cu ajutorul mijloacelor de transport auto pe care întreprinderea le are în proprietate.
4.2.2 Analiza activității de aprovizionare
Î
În general materia primă de bază necesară proceselor de producție, în vederea obținerii cherestelei de fag și rășinoase, sunt asigurate din țară.
Materia primă utilizată în procesul de producție sunt buștenii de fag și rășinoase.
Principalii furnizori și distanța în km față de aceștia sunt prezentați în tabelul următor:
Tabel 6: Furnizorii SC DUDMANSERVCO SRL
Tabel nr.6
Criteriile de selecție a furnizorilor sunt următoarele:
distanța față de furnizori deoarece cheltuielile de transport sunt mai mici în cazul aprovizionării de la un furnizor aflat la o distanță mai apropiată de SC DUDMANSERVCO SRL;
nivelul prețurilor practicate de furnizori la buștenii de fag și rășinoase;
calitatea buștenilor oferiți, astfel încât raportul calitate – preț să fie maxim;
În viitor, pentru întărirea puterii de negociere cu furnizorii, managerul unității v- a urmării modificarea în timp a valorii contractelor acordate furnizorilor, pentru a avea garanția că nu se consideră îndreptățiți la o anumită proporție de comenzi de aprovizionare. De asemenea, managerul societății v-a solicita , din când în când, oferte de la furnizori noi, atât pentru a testa prețurile de pe piață, cât și pentru a obține date informative de natură tehnologică.
4.2.3 Analiza echipamentelor tehnologice
În procesele tehnologice de fabricarea a cherestelei se utilizează o gamă de echipamente relativ redusă comparativ cu alte tipuri de tehnologii. Principalele capacității și echipamente folosite sunt prezentate în continuare:
Depozitul de bușteni asigură necesarul de: bușteni pentru desfășurarea continuă a procesului de producție pe o perioadă de șase zile, asigurând depozitarea a 200 mc de bușteni. Depozitul cuprinde o rampă de descărcare care asigură descărcarea buștenilor din mijloacele de transport și un spațiu de 3 000 mp. care asigură condițiile de sortare a buștenilor pe specii și calitate.
Ferăstrău panglică sunt în număr de 2 bucăți din care:
1 ferăstrău pentru tivit cherestea fag cu grad de uzură 30-35%
1 ferăstrău pentru tivit cherestea rășinoase cu grad de uzură de 25-35%
Gaterele sunt în număr de 2 bucăți din care:
1 gater pentru debitat bușteni fag cu grad mare de uzură 70-75%
1 gater pentru debitat bușteni de rășinoase cu grad de uzură de 45-50%
Au rolul de a debita buștenii în cherestea prin două metode: pe plin și pe prismă.
Capacitatea de producție în medie a unui gater fiind de 30 mc / 8 ore iar gradul de utilizare fiind în medie de 70 %. Gaterul reprezintă veriga conducătoare, în funcție de care se calculează capacitatea de producție a întregii întreprinderi.
Ferăstrău circular cu lanț unul singur cu un grad de uzură de 45- 55%, având rolul de a reteza capetele buștenilor de fag și rășinoase.
Ferăstrău circular sunt în număr de 2 bucăți din care:
1 ferăstrău pentru retezat cherestea rășinoase cu grad de uzură de 25-35%
1 ferăstrău pentru retezat cherestea fag cu grad de uzură de 25-35%
Transportor cu lanț are o lungime de 20 m asigurând alimentarea cu bușteni a halei de fabricație având un grad de uzură de 30-35%.
Depozitul de cherestea are o suprafață de 2500 mp asigurând uscarea naturală a cherestelei precum și păstrarea cherestelei în condiții normele în vederea livrării cu ajutorul mijloacelor de transport clienților. Capacitatea de depozitare este de maxim 200 mc.
4.2.4 Analiza tipului de producție și a modului de amplasare a utilajelor
Stabilirea tipului de producție ține cont de mărimea coeficientului tipului de producție K
calculat după relația: K = Ri / Ti
Ri – Ritmul producției pentru produsul „i” ca raport între fondul de timp disponibil anual și volumul producției din produsul „i”.
Ti – timpul necesar pentru fabricarea unei unități de produs „i”.
Fondul de timp disponibil anual = nr. mediu lunar de zile x nr. luni x 8 ore = 24 x 12 x 8 =2304 ore.
Volumul producției de cherestea anuale = 2 200 mc.
Timpul necesar pentru fabricarea unui mc cherestea = Timpul de lucru x coeficient de utilizare a timpului de lucru / producția medie zilnică = 8 ore x 0.7 / 7.6 mc = 0.74 ore.
Ri = 2304 / 2200 = 1.047
K = Ri / Ti = 1.047 / 0.74 = 1.41, rezultă tipul de producție de serie mare deoarece 1< K < 6
Acest tip de producție se caracterizează prin:
nomenclatura de fabricație restrânsă ;
volumul de producție relativ mare;
locurile de muncă sunt specializate tehnologic;
obiectul muncii ( bușteanul ) se deplasează individual.
Procesul tehnologic este organizat în funcție de cantitatea și caracteristicile materiei prime de utilajele și instalațiile de transport interfazic ce echipează liniile și de specificația produselor ce trebuie realizate. Amplasarea mașinilor în linia de fabricație este în funcție de schema tehnologică a desfășurării operațiilor de prelucrare iar calculul numărului de mașini se face în funcție de capacitatea de lucru a mașinilor respective. Amplasarea mașinilor la SC DUDMANSERVCO SRL este realizată în așa fel încât întoarcerile obiectelor muncii în cadrul fluxului tehnologic să fie minime
4.2.5 Analiza balanței corelare capacitate- încarcare
Capacitatea de producție a fabricilor de cherestea este determinată de capacitatea utilajelor ce execută debitarea (gaterul), care la rândul său este în funcție de specia și umiditatea lemnului, de mărimea avansului buștenilor la tăiere, u, de coeficientul de utilizare a timpului de lucru și a mașinii, K și de mărimea diametrului mediu D, al bustenilor. În cazul gaterelor se utilizează relația:
Q = ( 3.14 * D / 4 ) * u *t *K
u- avansul în m / min; t- timpul la care se referă calculul; K- coeficientul de utilizare al mașinii
u = avansul la o cursă a ramei gaterului x numărul de rotații a gaterului
Utilizarea avansului la nivelul performanței mașinii și menținerea sa la maximum determinat de diametrul și calitatea lemnului constituie elementul de bază al realizării capacității de producție a liniei de fabricație.
Fondul de timp aferent utilajelor se prezintă în următorul tabel:
Tabel 7: Fondul de timp al utilajelor
Capacitatea de producție pe 8 ore a gaterului este: Q = ( 3.14 * D / 4 ) * u *t *K =
= ( 3.14*0.2*0.2/ 4 ) *1.5 * 8 * 60* 0.5 = 11.3 mc / 8ore
u = avansul la o cursă a rampei gaterului x numărul de rotații a gaterului = 10 mm x 150 rot/min= 1.5 m / min
Capacitatea de producție în medie a unui gater într-un an fiind de : 11,3 mc * 296 zile =3345 mc
Capacitatea de producție totală = 2 gatere * 3345 mc = 6690 mc
Producția realizată cu cele 2 gatere pe anul 2014 fiind de = 4400 mc
Gradul de încărcare a celor două gatere fiind = 4400 / 6690= 65.7 %
4.2.6 Structura organizatorică și analiza resurselor umane
Pentru buna desfășurare a activității societății în structura organizatorică s-au prevăzut 2 compartimente specializate pe domenii de activitate.
Atelierul de producție este condusă de un inginer, care urmărește modul în care se realizează programele zilnice de producție stabilite de managerul unității. Stabilirea programelor se face în funcție de contracte și comenzile primite precum și de capacitatea de producție.
Personalul din cadrul compartimentelor funcționale și ale atelierului de producție au atribuții care sunt stipulate în ROF aprobat de consiliul de administrație. Sarcinile fiecărui salariat, de la cel mai înalt nivel ierarhic și până la ultimul nivel de execuție funcțională sunt stabilite prin fișele posturilor ce fac parte din ROF.
Conducerea strategică a societății este realizată de managerul acesteia și de către contabilul șef. Funcțiunile comercial, resurse umane, producție se realizează în cadrul compartimentului tehnic iar funcțiunea financiar – contabilă în cadrul compartimentului financiar – contabil.
Fiecare loc de muncă este condus de un șef ierarhic ce informează operativ conducerea asupra deficientelor și lipsurilor apărute. Cele mai importante obiective, urmărite de conducerea strategică și tactică sunt cele ce vizează executarea comenzilor și analiza execuției programelor zilnice de fabricație, asigurarea condițiilor necesare unei bune desfășurării a procesului de producție.
În prezent structura organizatorică a S.C. DUDMANSERVCO SRL. este următoarea:
3 membri în Consiliul de Administrație
2 posturi de conducere
1 compartiment coordonat de inginer șef
1 compartiment coordonat de contabil șef
1 secție de producție cu activitate într-un schimb
Structura salariaților la S.C. DUDMANSERVCO SRL. se prezintă astfel:
Tabel 8: Structura salariaților la S.C. DUDMANSERVCO SRL
Felul activităților desfășurate de personalul întreprinderii precum și nivelul de calificare al acestora este prezentat în următorul tabel:
Tabel 9: Resursele umane ale SC DUDMANSRVCO SRL
Din Din datele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:
ponderea personalului TESA din totalul personal este 45,5 %
personalul de conducere din totalul personal este 27.3 %
personalul de coordonare și specialitate este 18.2 %
din totalul TESA ponderea personalului cu pregătire superioară este de 100 %.
Ponderea muncitorilor este de 54.5 % din totalul personalului și sunt 100 % calificați:
producția de baza 45.5 %
întreținere 9 %
4.2.7 Analiza activităților de ambalare și depozitare
Depozitul de cherestea constituie sectorul de producție în care se desfășoară sortarea,
conservarea, depozitarea și expedierea produsului.
Organizarea, amenajarea și amplasarea instalațiilor și construcțiilor corespund condițiilor de desfășurare a operațiilor tehnologice și a procesului de uscare naturală a cherestelei.
Timpul necesar uscării naturale în aer liber a cherestelei este în funcție de specia lemnoasă forma și dimensiunea cherestelei, precum și de microclimatul creat în depozit prin stivuirea și aranjamentul stivelor.
Pentru crearea unui microclimat corespunzător uscării naturale și a unei conservări corespunzătoare cherestelei, sunt respecte atât regulile de stivuire cât și cele relative la aranjarea stivelor și a căilor de acces care corespund și condițiilor de mecanizare a transportului interior și de stivuire mecanizată .
Sortarea cherestelei se realizează în funcție de specificația dimensională și calitativă urmând ca aceasta să fie stivuită și apoi livrată clienților cu mijloace de transport AUTO. Transportul cherestelei de la gater până la depozit și încărcarea acesteia în mijloacele de transport se realizează cu ajutorul autostivuitorului cu furci laterale.
Analiza activităților de distribuție: canale de distribuție
Canalul de distribuție reprezintă itinerarul sau drumul parcurs de produs de la producător la consumatorul final, în cadrul circuitului economic al mărfurilor.
În cazul SC DUDMANSERVCO SRL, canalul de distribuție este unul direct de tipul producător – consumator, când cheresteaua este livrată direct consumatorilor fără intermediari.
Transportul la beneficiari este asigurat de SC DUDMANSERVCO SRL, dar și de firme de transport specializate. Beneficiarii sunt firme care prelucrează cheresteaua obținând diverse piese de mobilier și care sunt localizate la distanțe relativ mici față de producătorul SC DUDMANSERVCO SRL.
Avantajele canalului direct de distribuție sunt:
cunoașterea nevoilor pieței, a diferitelor segmente de consumatori;
lansarea mai rapidă a produselor noi;
oferirea de servicii la cerere pentru clienți;
câștig suplimentar datorită eliminării intermediarilor.
Dezavantajele acestui tip de distribuție sunt:
stocaj ridicat și imobilizare de fonduri;
firma trebuie să dispună de o capacitate financiară foarte bună;
posibilități reduse de diversificare a ofertei.
Pe măsura diversificării nomenclatorului de fabricație ( realizarea de semifabricate și prefabricate din lemn ) având în vedere cererea pe piață a unor astfel de produse, se vor identifica noi segmente de consumatori.
Distribuția fizică cuprinde o suită de procese operative care conectează întreprinderea la mediul său extern: transportul, stocarea produselor, depozitarea și manipularea fizică, pregătirea pentru vânzare vânzarea propriu-zisă.
Transportul este cea mai importantă componentă a mixului logistic, deoarece deține aproape două treimi din costurile tuturor activităților logistice. Deciziile întreprinderii referitoare la transportul produselor vizează: alegerea modalității de transport, alegerea rutelor de transport, programarea vehiculelor pentru transport.
Stocarea produselor a doua componentă a sistemului logistic ca pondere în totalul costurilor, are ca obiectiv principal asigurarea unei aprovizionări cu bușteni continue cu costuri cât mai mici.
Depozitarea vizează amplasarea, proiectarea și alegerea spațiilor de depozitare. La nivel operativ , în depozitul de bușteni sunt realizate următoarele activități: recepția buștenilor, păstrarea și conservarea lor, sortarea, alimentarea cu bușteni a atelierului de producție. Manipularea fizică are ca obiectiv minimizarea costurilor de manipulare și utilizarea la maximum a spațiilor de depozitare.
4.3 Analiza SWOT și propuneri pentru dezvoltarea SC DUDMANSERVCO SRL
Atribute ale firmei care concură la realizarea obiectivelor sunt:
dispune de personal calificat;
prețurile practicate sunt considerate atractive de către clienți;
prezintă o percepție pozitivă din partea clienților;
oferă cherestea de calitate clienților;
Puncte slabe ale activității societății sunt:
produsele reziduale rezultate în procesul de fabricație a cherestelei ( rumeguș ș.a ) nu sunt valorificate corespunzător constituind astfel un factor de poluare a mediului;
nu se obțin produse cum ar fi: semifabricate și prefabricate din lemn care ar contribui la valorificarea superioară a masei lemnoase;
nu se urmăresc și nu se analizează în suficientă măsura consumurile specifice pe fiecare categorie de consum: manopera, materii prime, combustibil, energie;
nu s-au efectuat suficiente studii privind organizarea și normarea muncii care să asigure creșterea productivității muncii;
utilaje care prezintă un grad de uzură ridicat care poate influența negativ calitatea producției obținute;
resurse financiare limitate ca urmare a încasărilor la intervale mari a creanțelor clienți;
direcția strategică este neclară.
Oportunități oferite societății comerciale sunt:
produsele obținute de societate sunt de primă necesitate în industria mobilei și a altor produse din lemn, dacă sunt de calitate și livrate la timp;
dacă s-ar putea reduce costurile de fabricație și implicit prețul de vânzare pe produs, comparativ cu firmele similare s-ar putea lărgi segmentul de piață al S.C. DUDMANSERVCO SRL. și ar crește volumul vânzărilor;
extinderea liniei de produse ( fabricarea de semifabricate și prefabricate ).
Amenințări :
posibilitatea apariției de noi concurenți;
creșterea vânzărilor de produse substituibile (PAL, PFL, placaj, materiale plastice);
creștere lentă a pieței ( cerere scăzută de cherestea ca urmare a reducerii producției de mobilier masiv);
creșterea presiunilor concurențiale ( reducerea prețului de vânzare a cherestelei din partea unor concurenți );
politici guvernamentale nefavorabile ( limitarea exploatării lemnului ).
În concluzie, pentru îmbunătățirea activității firmei pot fi luate următoarele măsuri:
încheierea unor contracte pentru valorificarea produselor reziduale ( rumeguș, lăturoaie, etc.) în vederea obținerii unor venituri suplimentare și evitarea poluării mediului;
lărgirea sortimentației de fabricație ( fabricarea de semifabricate și prefabricate ) care permite obținerea unor venituri mai mari;
încheierea unor contracte avantajoase cu cât mai mulți furnizori pentru asigurarea stocului de bușteni care să permită încărcarea la capacitate a utilajelor;
urmărirea încasării mai atente a creanțelor clienți în vederea realizării resurselor financiare necesare desfășurării normale a activității economice a firmei;
urmărirea încadrării în consumurile specifice fabricării cherestelei în vederea realizării unor costuri de fabricație cât mai reduse, astfel încât firma să ofere pe piață, cherestea la prețuri cât mai competitive;
realizarea unui program de investiții pentru achiziționarea unor utilaje moderne de mare productivitate care pot înlocui mai multe utilaje;
stabilirea unor strategii de dezvoltare din parte conducerii firmei care să se bazeze pe cererea existentă pe piață și pe politicile guvernamentale existente la un moment dat.
4.4 Calcularea indicatorilor de performanță al SC. DUDMANSERVCO SRL
4.4.1 Indicatorii economico- financiari
Principalii indicatori economico – financiari sunt prezentați în următorul tabel:
Tabel 10: Indicatorii economico – financiari la SC DUDMANSERVCO SRL
Sursa: Situațiile financiare anuale ale SC DUDMANSERVCO SRL
Pe baza datelor din tabelul nr. 10 se determină indicatorii financiari de performanță și care sunt prezentați în tabelul nr.11:
Tabel 11: Indicatorii de performanță la SC DUDMANSERVCO SRL
Sursa : Situațiile statistice ale SC DUDMANSERVCO SRL
4.4.2 Analiza indicatorilor economico- financiari și propuneri de imbunătățire a
activității la SC DUDMANSERVCO SRL
Din datele prezentate în tabelul nr.11 rezultă că în anul 2014 societatea comercială a înregistrat o creștere a profitului brut de aproximativ două ori față de anul 2013 iar rentabilitatea capitalurilor proprii și rentabilitatea activelor au crescut în anul 2014 față de anul 2013 cu 104.9 % respectiv 140.8 %. De asemenea au crescut cifra de afaceri în anul 2014 față de anul 2013cu 9.79 % și volumul cantitativ al vânzărilor în anul 2014 față de anul 2013 cu 9.8 %. În general se constată un trend de creștere a eficienței muncii, creșterea productivității muncii, calitatea corespunzătoare a produselor fabricate, timpul de onorare a comenzilor redus și fidelizarea salariaților față de firma la care muncesc. Pe baza datelor obținute pot previziona că și în anul 2015, SC DUDMANSEVCO SRL v-a înregistra profit
Având în vedere aspectele legate de utilizarea capacității de producție, aspecte ce reies din analiza utilizării mijloacelor fixe se poate afirma că există modalități care să ducă la îmbunătățirea capacității de producție.
Căile de îmbunătățire a folosirii capacității de producție se împart în 3 grupe:
grupa căilor de îmbunătățire a folosirii extensive a capacității de producție;
grupa căilor de îmbunătățire a folosirii intensive a capacității de producție;
grupa căilor mixte de îmbunătățire a folosirii capacității de producție.
Prima grupă este constituită din acele căi care asigură creșterea volumului producției fabricate la aceleași utilaje prin folosirea mai bună a timpului de funcționare al acestora. Între aceste căi pot fi enumerate:
aprovizionarea ritmică cu bușteni și stabilirea stocului de siguranță;
reducerea sau eliminarea cauzelor care pot genera întreruperi neplanificate.
Aceste întreruperi au existat în perioada anterioară, ele nu se planifică, dar în condițiile în care nu se acționează asupra cauzelor care le-au generat ele se vor menține cel puțin la același nivel și în perioada următoare. Altă cale din această grupă este scurtarea perioadei care se scurge de la instalarea unui utilaj până la punerea sa în funcțiune.
A doua grupă a căilor de îmbunătățire a folosirii capacității de producție este grupa căilor intensive care cuprinde acele căi care asigură creșterea volumului producției fabricate pe unitatea de timp și de caracteristica dimensională a verigii de fabricație. În general acest lucru se poate realiza prin reducerea timpului de bază și auxiliar de prelucrare a unei unități de produs în cadrul diferitelor verigi de fabricație. Din această grupă fac parte:
acele căi ce au rolul de a asigura respectarea prescripțiilor tehnologice de fabricație, proiectate și eliminarea tuturor cauzelor care generează abateri de la prevederile documentației tehnologice;
măsurile referitoare la reducerea sau chiar eliminarea completă a rebuturilor acționându-se asupra cauzelor care au determinat existența acestora în perioada anterioară;
Grupa a treia este grupa măsurilor mixte de îmbunătățire a folosirii capacității de producție, grupă din care fac parte următoarele măsuri:
introducerea unor metode avansate de organizare a producției;
îmbunătățirea activității de conducere operativă a fabricației;
îmbunătățirea activității de aprovizionare și alimentare a locurilor de muncă cu materii prime și materiale.
Ținând seama de aspectele menționate și pentru a răspunde exigentelor actuale și de perspectivă propun să se acționeze în următoarele direcții:
în vederea realizării unei rate înalte a rentabilității, să se prezinte trimestrial Consiliului de Administrație analize complexe asupra cheltuielilor cu prognoze financiare până la finele anului și chiar în perspectivă propunându-se și luându-se măsurile care se impun inclusiv pentru creșterea profitului în condițiile inflației, prin investiții productive și extinderea activităților în scopul obținerii de profit suplimentar.
informări lunare ale C.A asupra creanțelor societății de către compartimentul financiar – contabil;
realizarea normelor de consum;
perfecționarea continuă a programelor informatice de prelucrare a datelor pentru a cuprinde întreaga activitate și cu prioritate cea financiar-contabilă, în scopul furnizării de date și informații reale, în timp util pentru luarea celor mai eficiente decizii;
prospectarea pieței în vederea găsirii unor noi beneficiarii pentru desfacerea produselor fabricate;
menținerea beneficiarilor existenți prin: livrarea unor produse de calitate precum și respectarea graficelor de livrare;
diversificarea gamei sortimentale prin fabricarea semifabricatelor și prefabricatelor din lemn;
reducerea consumurilor normate la toate produsele fabricate, referitoare la materii prime, materiale, energie, apă, carburanți și lubrefianți;
achiziționarea de materii prime materiale la prețurile cele mai avantajoase; acceptarea celor mai avantajoase oferte la prestări servicii (lucrării de reparații).
De asemenea pentru creșterea gradului de încărcare a gaterelor de la 65.7 % în anul 2014 la 100 % în anul 2015 propun diversificarea sortimentului de producție prin obținerea cherestelei din stejar. Tehnologia de fabricație a cherestelei de stejar este asemănătoare tehnologiei de fabricație a cherestelei de fag și rășinoase doar că la baza elaborării modelelor de tăiere se au în vedere utilizarea zonelor cu lemn de calitate superioară în piese de dimensiunile solicitate de industria produselor finite din lemn sau pentru alte utilizări și anume :
buștenii cu diametre până la 30 cm se debitează în rigle, grinzi, traverse sau scânduri de 25 mm (destinate producției de frize pentru parchete);
buștenii cu diametre peste 31 cm și fără defecte se debitează pe modele cu una sau trei piese la centru, în grosimile corespunzătoare sortimentului de doage, pentru asigurarea unei debitări radiale, după care urmează piese cu grosimea de 30, 32, 40, 50 și 60 mm, grosimi solicitate frecvent în industria mobilei iar flancurile în cherestea cu grosimea de 25 mm;
în cazul unor solicitări sporite de cherestea pentru doage, în părțile laterale, celor 1-3 piese din centrul modelului se include o piesă de 60 sau 80 mm, corespunzător lățimii doagelor , piese care sunt spintecate apoi în grosimile specificate pentru acest produs;
calculul, respectiv acoperirea modelului de tăiere, este similar celui folosit la debitarea buștenilor de fag.
Operațiile tehnologice de fabricare a cherestelei de stejar sunt următoarele:
debitare la gater;
tivire cherestea la ferăstrăul circular ;
spintecare cherestea la ferăstrăul panglică;
retezare cherestea la ferăstrăul circular;
depozitare cherestea .
În cadrul procesului tehnologic de obținere a cherestelei de stejar se obțin și alte produse
din lemn cum ar fi: doage, frize, rigle grinzi, traverse.
Amplasarea mașinilor în procesul de fabricație este în funcție de schema tehnologică a
desfășurării operațiilor de prelucrare iar calculul numărului de mașini are la baza
capacitatea de producție a mașinilor respective.
Pentru realizarea gradului de încărcare de 100 % a celor două gatere este necesară obținerea unei producții de cherestea de 6690 mc. pe an. Pentru realizarea unui spor de producție de 6690 – 4400 ( producția de cherestea obținută în anul 2014 ) = 2290 mc, în anul 2015 față de anul 2014 este necesară o aprovizionare suplimentară cu bușteni de stejar de 6543 mc deoarece randamentul obținerii cherestelei de stejar este de 35 % ( 2290 mc / 35 % = 6543 mc ).
Pentru achiziționarea volumului necesar de bușteni de stejar vor fi încheiate contracte cu parteneri din întreaga țară care obțin bușteni de stejar conform tabel nr. 12.
Tabel 12: Furnizorii de bușteni de stejar
Efortul financiar necesar pentru aprovizionarea cu bușteni de stejar fiind de 2 159 190 lei reprezentând cantitatea de bușteni de stejar suplimentară de aprovizionat ( 6543 mc ) x preț unitar mediu ( 300 lei/mc ) = 1962 900 lei., la care se însumează cheltuielile de transport – aprovizionare de aproximativ 10 % x 1 962 900 = 196290 lei.
De asemenea pentru deservirea celor două gatere care vor lucra la întreaga capacitate mai sunt necesare două persoane. Cheltuielile salariale suplimentare rezultate prin angajarea celor două persoane se determina astfel:
2 persoane x 2000 lei / luna x 12 luni = 48 000 lei;
cheltuieli aferente salariilor 22,15 ( cota contribuții angajator ) x 48 000 = 10632 lei;
total cheltuieli salariale: 48 000 + 10 632 = 58 632 lei.
În concluzie, cheltuielile totale aferente creșterii gradului de încărcare a celor două gatere la 100 % sunt formate din :
cheltuieli materiale 2 159 190 lei;
cheltuieli salariale 58 632 lei;
alte cheltuieli 10 % x ( 2 159 190 + 58 632 ) = 221 782 lei
Total cheltuieli : 2 439 604 lei
Cifra de afaceri va crește cu 2290 mc ( sporul producției de cherestea ) x prețul de vânzare mediu unitar ( 1100 lei/mc ) = 2 519 000 lei.
Creșterea profitului brut datorat sporului de producție ca urmare a creșterii gradului de încărcare la 100 % pe anul 2015 se determina astfel :
Creșterea cifrei de afaceri ( 2 519 000 lei ) – cheltuieli totale ( 2 439 604) = 79 396 lei
Rata de rentabilitate = profit / cheltuieli totale x 100 = 79396 / 2439604 x 100 = 3.2 %
Amenajarea și organizarea depozitului de bușteni este determinată de specia lemnoasă, utilajul care execută debitarea, cantitatea ce se depozitează, gradul de mecanizare a transportorului interior. Suprafata S, a depozitului se determina cu relația:
S = (Q / H x k1 x k2) x S1 (1)
Q – cantitatea ce se depozitează;
H – înălțimea de stivuire ( H = 2 m );
k1 – coeficientul de stivuire ( k1 = 0.6 );
k2 – coeficientul de umplere simultană a stivei ( k2 = 0.6 );
S1 – coeficient de majorare a suprafeței ocupată de stive, datorat căilor de acces și altor construcții ( S1 = 1.1-1.2 ).
În cazul SC DUDMANSERVCO SRL , suprafața depozitului este de 3000 mp. ceea ce permite depozitarea unui volum de bușteni de 1963 mc, calculat conform relației (1) :
Q = ( S x H x k1 x k2 ) / S1 = ( 3000 x 2 x 0.6 x 0,6 ) / 1.1 = 1963 mc. (2)
Cantitatea totală de aprovizionat cu bușteni pentru realizarea gradului de încărcare a utilajelor de 100 % este de: producția anuală de cherestea / randamentul mediu obținerii cherestelei = 6690 mc / 0,4 = 16725 mc bușteni.
Depozitul de bușteni asigură desfășurarea continuă a procesului de fabricație pe 43 zile,
astfel : cantitatea de bușteni ce poate fi depozitată / cantitatea anuală de bușteni x 365 =
1963 / 16725 x 365 = 43 zile.
Transportul buștenilor la depozit se realizează cu mijloace de transport proprii dar și de firme specializate. Descărcarea buștenilor din mijloacele de transport comportă manevrări de materiale cu volume și greutăți mari, ceea ce impune mecanizarea în măsură cât mai mare a acestor operații. Criteriile principale ce stau la baza alegerii utilajului de ridicat, manipulat și transport sunt:
caracteristicile de lucru să corespundă operațiilor ce trebuie să le execute și anume ca deschidere, sarcina de ridicare, productivitate și raza de acțiune;
să prezinte ușurință în manevrare;
să fie economice sub aspectul cheltuielilor de investiții, consum de energie, costuri de întreținere și exploatare.
În cazul SC DUDMANSERVCO SRL utilajele de ridicat, manipulat și transport sunt:
trolii mecanice, automacarale, și autoîncărcătoare cu furci frontale a căror capacitate de lucru și condiție de execuție a operațiilor corespund fabricilor mici, la care transportul materiei prime ( bușteni ) se execută în general cu autocamioanele.
Produsele finite obținute în special cherestea sunt expediate din depozitul de produse finite către clienți care prelucrează cheresteaua în mobilier. Canalele de distribuție atât ale buștenilor cât și ale cherestelei sunt de tipul producător – consumator.
Suprafața depozitului de cherestea (S) se calculează conform relației:
S = ( Q / h x K x K1 x K2 ) x C (3)
Q = volumul de cherestea din depozit;
K – coeficientul de umplere simultană a stivelor ( K = 0.8 );
K1 – coeficientul de ocupare a spațiului cu stive ( K1 = 0.3 – 0.4 );
K2 – coeficientul de umplere a stivei ( K2 = 0.4 );
C – coeficientul de corecție ( C = 1.15 ).
Din relația (3), se poate determina volumul de cherestea care poate fi depozitată știind că suprafața depozitului S = 2 500 mp :
Q = ( S x h x K x K1 x K2 ) / C = ( 2500 x 3.5 x 0.8 x 0.3 x 0.4 ) / 1,15 = 730 mc. cherestea
Producția de cherestea anuală ce rezultă din realizarea gradului de încărcare a utilajelor este de 6690 mc.
Capacitatea depozitului de cherestea este de 730 mc.
Număr de zile depozitare cherestea = ( 730 / 6690 ) x 365 = 40 zile.
Depozitul de cherestea constituie sectorul de producție în care se desfășoară sortarea, conservarea, depozitarea și expediția produsului.
Organizarea, amenajarea și amplasarea instalațiilor și construcțiilor corespund condițiilor de desfășurare a operațiilor tehnologice și a procesului de uscare naturală a cherestelei.
Timpul necesar uscării naturale în aer liber a cherestelei este în funcție de specia lemnoasă, forma și dimensiunea cherestelei, precum și de microclimatul creat în depozit prin stivuirea și aranjamentul stivelor. Pentru crearea unui microclimat corespunzător uscării naturale și a unei conservări corespunzătoare a cherestelei, este necesar să se respecte atât regulile de stivuire, cât și cele relative la aranjarea stivelor și a căilor de acces care corespund condițiilor de mecanizare a transportului interior și de stivuire mecanizată.
Sortarea cherestelei se realizează în funcție de specificația dimensională și calitativă, în condițiile unei organizări judicioase și a unei mecanizări eficiente a operațiilor de distribuire a cherestelei pe sortimente.
Metodele folosite pentru promovare la SC DUDMANSERVCO SRL sunt : reclama și promovarea vânzărilor.
Reclama îndeplinește următoarele obiective : atragerea atenției, informarea, convingerea și reamintirea. Reclamele utilizate sunt de următoarele tipuri: promoționale și instituționale.
Prin reclama promoțională, firma încearcă să-și creeze o imagine favorabilă în ceea ce privește producția de cherestea de stejar și să stimuleze astfel cererea consumatorilor.
Prin reclama instituțională, firma încearcă să se mențină în mintea publicului prin produsele și serviciile ei, mărind încrederea clienților și îmbunătățind imaginea companiei.
Reclama instituțională diferă de cea promoțională și prin timpul cerut pentru obținerea rezultatelor. În timp ce reclama promoțională este destinată să stimuleze răspunsul imediat al consumatorului, reclama instituțională ia mult mai mult timp pentru a da rezultate.
Principalele mijloace de reclama utilizate de firmă sunt:ziare, cataloagele, broșurile, panourile de reclamă, ghidurile (care ajută cumpărătorul să localizeze produsele pe care s-a decis să le cumpere).
Principala tehnică de promovare a vânzărilor utilizată de SC. DUDMAN.SERVCO. SRL este reducerea de prețuri care stimulează cererea având ca scop încurajarea vânzărilor.
CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII
Această lucrare a avut ca scop evidențierea managementului producției și a diversificării procesului de producție din cadrul firmei SC.DUDMAN.SERVCO.SRL. Am ales această temă, în primul rând pentru a dori să evidențiem importanța procesului de producție și totodată să realizăm la scala amănunțită firma de producție a lemnului S.C. DUDMANSERVCO SRL. Pentru această lucrare, am realizat conform literaturii de specialitate o parte teoretică, a managementului producției, evidențiind mai multe aspecte ale acestui proces, urmată de o parte practică, prin care am confirmat ceea ce literatura afirma. Pentru lucrarea de față am dorit să scoatem în evidență un proces amplu și de mare importanță pentru orice firmă și anume diversificarea sortimentului de producție. Considerăm că este important pentru orice companie, indiferent de dimensiunea acesteia, să aibă posibilitatea de a-și diversifica produsele astfel încât să atragă atenția și să-și surprindă consumatorii cu cât mai multe feluri de produse noi. Problema apare în momentul în care consumatorii sunt foarte diferiți, fiecare dorindu-și ceva diferit față de celălalt.
Lucrarea de față este structurată pe mai multe capitole și subcapitole. În primele doupă capitole ale lucrării am evidențiat mai multe aspecte teoretice ale managementului producției, iar în capitolul 3 am realizat un studiu de caz al firmei SC.DUDMAM.SERVCO.SRL. Primul capitol a debutat cu noțiunile introductive privind managementul producției, prin urmare acesta a fost necesar pentru a fi împărțit în mai multe subcapitole deoarece informațiile sunt foarte ample și vaste. Astfel în acest capitol am vorbit despre importanța conceptului de managementul producției, de evoluția și stadiul actual al managementului producției, despre obiectul științei managementului producției, despre importanța funcțiunilor de producție în cadrul unei întreprinderi, și considerând necesar încheierea acestui capitol cu importanța gestiunii de producție.
În cel de-al doilea capitol atenția noastră s-a îndreptat asupra proceselor de producție în cadrul unei întreprinderi. Totodată acest capitol l-am structurat pe mai multe subcapitole, astfel, am ales să prezint, în primul rând definirea și clasificarea proceselor de producție, care sunt principiile organizării proceselor de producție, urmate de factorii care influențează organizarea proceselor de producție. Tot în cadrul acestui capitol am relatat câteva caracteristici privind tipurile de producție industrială, și astfel am încheiat cu câteva caracteristici care să scoată în evidență managementul calității producției.
Capitolul 3 a fost realizat pe baza studiul de caz al firmei SC.DUDMAN.SERVCO.SRL, privind atât analiza firmei cât și diversificarea sortimentului de producție în cadrul acesteia, astfel S.C. DUDMANSERVCO SRL funcționează conform Legii 15/1990 și 31/1990 cu privire la organizarea și conducerea societăților comerciale și are ca principal obiect de activitate fabricarea și comercializarea cherestelei de fag și rășinoase.
Produsele fabricate s-au comercializat pe piața internă, principalul segment de piață fiind reprezentat de întreprinderile de mobilă din județul Maramureș.
Principalele atuuri care au asigurat pătrunderea și menținerea pe piață au fost:
calitatea bună a produselor;
practicarea unor prețuri accesibile adaptate permanent semnalelor primite de pe piață privind raportul cerere-ofertă.
Principalele capacității și echipamente folosite sunt:depozitul de bușteni, gatere, ferăstraie circulare, ferăstrău circular cu lanț, ferăstrău panglică, depozitul de cherestea.
Conducerea strategică a societății este realizată de managerul acesteia și de către contabilul șef. Funcțiunile comercial, resurse umane, producție se realizează în cadrul compartimentului tehnic iar funcțiunea financiar – contabilă în cadrul compartimentului financiar – contabil.
Capacitatea de producție la S.C. DUDMANSERVCO SRL este determinată de capacitatea utilajelor ce execută debitarea buștenilor respectiv două gatere. Gradul de încărcare a celor două gatere fiind de 65.7 %.
Creșterea gradului de încărcare a gaterelor de la 67,5% în anul 2014 la 100% în anul 2015 poate fi realizată prin introducerea în fabricație a cherestelei de stejar. Punerea în practică a acestei idei poate determina creșterea cheltuielilor privind consumul de bușteni de stejar, a salariilor dar și creșterea veniturilor prin valorificarea cherestelei de stejar pe piață determinând in final o creștere a profitului.
Depozitele de bușteni și de cherestea asigură depozitarea buștenilor și a producției suplimentare de cherestea. De asemenea asigură spațiile necesare pentru deplasarea mijloacelor de manipulare și transport.
Pentru promovarea produselor la SC DUDMANSERVCO SRL se utilizează reclama și promovarea vânzărilor.
Prin reclama promoțională și prin reducerea de prețuri, firma încearcă să-și creeze o imagine favorabilă în ceea ce privește producția de cherestea și să stimuleze astfel cererea consumatorilor.
În concluzie această idee de diversificare a sortimentului de producție a firmei SC.DUDMAN.SERVCO.SRL și realizarea unui produs nou reprezintă o oportunitate pentru firmă deoarece pentru a fi competitivă pe piață aceasta trebuie să aibă diverse sortimente de produse și mai ales trebuie să se adapteze cerințelor consumatorilor finali, dar și creșterea veniturilor prin valorificarea cherestelei de stejar pe piață determinând în final o creștere a profitului.
BIBLIOGRAFIE
Antony, R.N.-Planingand Control Systems: a framework for analysis, Harvard University Press
Badea F., Managementul producției industriale, Cluj-Napoca, Editura All, 1997
Bărbulescu C., Managementul producției industriale, București, Editura Sylvi, 2000
Câmpeanu – Sonea E., Managementul firmei industriale, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2005
Cazan E., Managementul producției, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2002
Constantinescu D., Gestiunea producției industriale, Craiova, Editura Sitech, 2007
Dima I. C., Nedelcu M. V., Managementul producției industriale, Editura Economica, București
Giard, V.- Gestion de la Production, 2-e edition, Economica, Paris, 1988
Ilieș L., Steregean R., Osoian C., Lungescu D., Managementul firmei, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2005
Jaba O., Gestiunea producției și operațiilor, Editura economica, 2002
Lazar I., Naghi M., Borza A., Osoian C., Management, Cluj – Napoca, Editura Dacia, 2004
Letiția Negrușa A., Managementul firmei, Cluj-Napoca, 2004
Naghi M., Steregean R., Managementul producției industriale, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2004
Pasca F., Pasca L. M., Productivitatea, indicator de eficienta a muncii, Editura Polirom, 2003
15. Rădulescu, M. Ș., Metodologia cercetării științifice: elaborarea lucrărilor de licență, masterat, doctorat, Editura Didactică și pedagogică, București, 2006
BIBLIOGRAFIE
Antony, R.N.-Planingand Control Systems: a framework for analysis, Harvard University Press
Badea F., Managementul producției industriale, Cluj-Napoca, Editura All, 1997
Bărbulescu C., Managementul producției industriale, București, Editura Sylvi, 2000
Câmpeanu – Sonea E., Managementul firmei industriale, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2005
Cazan E., Managementul producției, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2002
Constantinescu D., Gestiunea producției industriale, Craiova, Editura Sitech, 2007
Dima I. C., Nedelcu M. V., Managementul producției industriale, Editura Economica, București
Giard, V.- Gestion de la Production, 2-e edition, Economica, Paris, 1988
Ilieș L., Steregean R., Osoian C., Lungescu D., Managementul firmei, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2005
Jaba O., Gestiunea producției și operațiilor, Editura economica, 2002
Lazar I., Naghi M., Borza A., Osoian C., Management, Cluj – Napoca, Editura Dacia, 2004
Letiția Negrușa A., Managementul firmei, Cluj-Napoca, 2004
Naghi M., Steregean R., Managementul producției industriale, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2004
Pasca F., Pasca L. M., Productivitatea, indicator de eficienta a muncii, Editura Polirom, 2003
15. Rădulescu, M. Ș., Metodologia cercetării științifice: elaborarea lucrărilor de licență, masterat, doctorat, Editura Didactică și pedagogică, București,
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu Privind Diversificarea Sortimentului DE Productie LA Sc.dudman.servco.srl (ID: 147655)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.