Studiu Privind Cultura Organizationala In Cadrul Orange Romania

Studiu privind cultura organizațională în cadrul Orange România

CUPRINS

Introducere

Cercetările efectuate de-a lungul anilor la nivelul organizațiilor, au relevat faptul că prosperitatea și bunăstarea sunt strânse legate de modul în care angajații ăși desfășoară activitatea și modul în care gestionează resursele pe baza relațiilor ce se stabilesc între ei.

Omul, în cazul de față, angajatul unei companii, cu mentalitatea, cultura și motivația pe care o are, poate ridica sau dimpotrivă coborî compania din cadrul căreia face parte, bineînțeles în cazul în care managementul este unul capabil. Este necesare să se dețină abilități interpersonale: abilitatea de a lucra cu fiecare individ în parte, dar și cu echipe de lucru.

În vederea realizării lucrării de licență am ales tema: „Studiu privind cultura organizațională în cadrul Orange România S.A.”, deoarece este o organizație constituită din sisteme de comportament destinate să asigure oamenilor și mașinilor folosite de aceștia posibilitatea de a-și realiza anumite scopuri. Așadar, resursa umană este cea mai importantă, dintre resursele din cadrul unei organizații care oferă servicii de telecomunicații și care are contact cu clienții săi. Resursa umană se pot irosi foarte ușor în lipsa unui manager inteligent deoarece este singura resursă care nu poate fi copiată nici multiplicată.

Scopul acestei lucrări este de a evidenția importanța culturii unei organizații și modul în care influențează comportamentul angajaților din cadrul companiei Orange România, fiind foarte bine cunoscut faptul că, în general, prestigiul și performanța companiei depind în cea mai mare măsura de calitatea resurselor umane. Lucrarea este structurată pe patru capitole.

În primul capitol voi realiza o elaborare a conceptelor teoretice cu privire la organizație, definirea importanței culturii la nivelul organizației, definirea culturii organizaționale și a principalelor tipuri de culturi organizaționale identificate de către cercetători și funcțiile culturii organizaționale.

În capitolul doi voi realiza legătura dintre cultura calității și cultura organizațională și modul în care influențează un anumit tip de cultura organizațională nivelul de calitate din interiorul organizației.

În capitolul trei, voi prezenta câteva elemente definitorii cu privire la instrumentele de acțiune specifice culturii organizaționale pentru implementarea Sistemelor de Management al Calității, metodele de sprijinire a implementării Sistemului de Management al Calității și tehnicile de sprijinire a implementării SMC specifice culturii calității.

Studiul de caz prezentat în capitolul 4, a fost realizat în cadrul Orange România, companie ce oferă servicii de telefonie mobilă. Studiul a avut obiectivul principal de determinare a tipului de cultura organizațională existentă la nivelul organizației. În acest sens, am realizat un chestionat alcătuit din 10 întrebări ce a fost aplicat unui eșantion de 20 de angajați, deoarece lucrarea este realizată în scop didactic, pe o perioadă de o săptămână. În urma analizării datelor am extras câteva concluzii și am făcut unele recomandări de îmbunătățire.

Concluziile asupra temei studiate vor fi cuprinse în ultima parte a lucrării, acestea vor fi precedate de o anexă ce va cuprinde chestionarul folosit în cercetarea culturii organizaționale a Orange România.

Capitolul 1

Cultura organizațională. Delimitări conceptuale

1.1 Conceptul de organizație

În cadrul acestei lucrări, vom trata organizația ca un sistem deschis și cu capabilitate mare de adaptare la schimbările de mediu.

Organizația este o entitate socială complexă. Accepțiunile acestui termen sunt extrem de vaste și tocmai de aceea nu există o definiție universal acceptată. Câteva dintre perspectivele relevante, perspective care evocă diferite aspecte ale organizației (în G. A. Cole, 2000, p. 40):

”Organizațiile reprezintă strategii umane complexe, concepute să realizeze anumite obiective” (Argyris).

”Dat fiind că organizațiile sunt sisteme de comportament destinate să asigure oamenilor și mașinilor folosite de aceștia posibilitatea de a-și realiza anumite scopuri, forma organizatorică trebuie să constituie o funcțiune comună a carateristicilor umane și a naturii mediului operațional” (Simon).

”…organizațiile sunt fenomene complexe și paradoxale, care pot fi înțelese în mai multe feluri. Apelând la diverse metafore pentru a înțelege caracterul complex și paradoxal al vieții organizaționale, avem posibilitatea să administrăm și să proiectăm organizațiile în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte” (Cole, G. A., 2000, p. 40).

Elementele comune ale tuturor organizațiilor sunt reprezentate de:

1. Organizația include întotdeauna persoane ale căror activități concură la realizarea unui scop sau obiectiv comun;

2. Interacțiunile dintre oameni – îndreptate spre coordonarea rațională a activităților în scopul îndeplinirii obiectivelor comune organizației – pot fi ordonate într-o anumită structură reflectată de organigramă;

3. Structură unei organizații ce cuprinde interacțiunile dintre diversele roluri, relațiile ce se stabilesc între persoane, activitățile care au rol de atingere a obiectivelor, obiectivele care reprezintă fundamentul organizației, ierarhia de autoritate și responsabilitate specifice organizației respective.

Figura 1.1. Relațiile dintre componentele organizației

Ludwig von Bertalanffy puncta că un sistem este “un set de elemente care se află în relații de interacțiune” iar Kast și Rosenzweig considerau că un sistem este “o entitate unitară și organizația compusă din două sau mai multe părți interdependente, componente sau subsisteme și delimitat față de mediu prin granițe identificabile” (French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr., 1999, p. 82)

Toate sistemele sunt mecanisme care au rol de a transforma un set de intrări, denumite în cele ce urmează input într-un set de ieșiri denumite în figura 1.2 output, prin intermediul unui mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul poate fi energie, materie sau informație și asigură subzistența sistemului. Mecanismul de transformare se referă la activitățile specifice ale organizației prin care input-ul este modificat și convertit în output redat fin figura 1.2:

Figura 1.2 Reprezentarea elementelor sistemului

Activitățile desfășurate în interiorul sistemului sunt așadar de natură internă iar relațiile sale cu mediul reprezintă doar o parte infimă din totalitatea proceselor și activităților ce au loc în interiorul său.

1.2 Istoric și evoluție

Una din cele mai elaborate teorii cu privire la rațiunea apariției organizațiilor îi aparține lui Chester Barnard (1938). În analiza sa, Barnard, a încercat să demonstreze că oamenii trebuie să coopereze pentru a avea o putere nelimitată de alegere și acțiune. Aceste limite care apar în momentul în care se acționează individual, sunt determinate în principal de mediu de acțiune și mai apoi de capacitățile biologice ale celui în cauză. Ca studiu de caz, alege un exercițiu de tipul ”mutarea unei stânci” iar limitele identificate sunt următoarele:

a) stâncă este prea mare pentru om;

b) omul este prea mic pentru stâncă.

Astfel că, prima limită face referire la mediul fizic iar a doua limiă este raportată la propriile capacități biologice de înfruntare a incidentului. Barnard este de părere că sigura soluție pentru înfrângerea limitelor și depășirea barierelor este acțiunea socială de cooperare.

Astfel, se poate afirma că o organizație apare atunci când sunt întrunite cel puțin două condiții:

1) există persoane capabile să interelaționeze;

2) dorința lor este strict îndreptată spre realizarea unui scop comun.

Extinzând această explicație cu privire la rațiunea apariției organizațiilor, un alt autor, H. Hicks (1967) încearcă să sintetizeze principalele avantaje care determină oamenii să se integreze în organizații. Prin organizații, omul are capacitatea de a face cel puțin trei lucruri pe care nu le-ar putea niciodată realiza dacă ar acționa individual:

1. Dezvoltarea propriilor capacități. Cu alte cuvinte, omul este mai puțin eficient dacă lucrează singur iar cele mai multe lucruri pe care și le dorește, pot fi făcute numai prin depunerea de eforturi organizate. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că în grup, există posibilitatea diviziunii muncii care este îndreptată spre realizarea unui scop comun. Ca și avantaj al diviziunii muncii putem mențina că fiecare persoană poate să opteze pentru acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini și cunoștințe.

2. Reducerea timpul necesar realizării obiectivului. Având în vedere faptul că toate organizațiile au stabilite date limită de respectat, reducerea timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi extrem de importantă în traiectoria pe care o urmează compania în cauză.

3. Învățarea continuă. Dacă relaționarea nu ar exista în cadrul companiilor, ar trebui ca fiecare angajat să învețe totul singur, de la început.

În vremurile recente omniprezentă și dominația organizațiilor în cele mai diverse spații sociale au devenit atât de vizibile încât mulți analiști tind să aprecieze că o societate contemporană dezvoltată este o societate a organizațiilor. De fapt societatea în care trăim arată așa cum arată organzatiile care o compun. Bună sau rea, societatea noastră reflectă în mare măsură ceea ce există, se întâmplă, se dezvoltă sau se schimbă în spațiul organizațional. Dacă dorim să schimbăm ceva la nivelul societății, dacă aspirăm spre construcția unui alt echilibru este necesar să chestionăm propriile noastre forme sau structuri de organizare, practicile de conducere, etc.

1.3 Tipuri și forme de organizare

Ca în cazul tuturor clasificărilor, există o mulțime de criterii pe care le-am putea folosi pentru realizarea unei încadrări a tuturor tipurilor de organizații existente. Însă, una din cele mai utilizate tipologii ale organizării este realizată în funcție de gradul de structurare. Ținându-se cont de acest criteriu, există două tipuri de structuri organizaționale:

 Organizații informale

 Organizații formale

Desigur aceste două tipuri trebuie văzute că fiind încadrările perfecte în criteriile de îndeplinit, deoarece este greu de imaginat că în realitate există forme de organizare care să fie pur informale sau pur formale.

1.3.1 Organizații informale

În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existența unor relații spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natură exactă a interacțiunilor dintre membri și chiar scopurile organizării nu sunt specificate. Cu alte cuvinte, organizarea informală este slab structurata sau mai precis cu o structură nedefinită în mod explicit. Lipsa de structură clar definită nu este echivalentă cu absența urnor norme, rețele de comunicare sau lideri. Dimpotrivă toate acestea există însă acceptarea normelor sau a liderilor de către membrii organizației este implicită și spontană.

1.3.2 Organizații formale

O organizație formală este tipul de organizare cu o structură clar definită, ea descriind normele, pozițiile și rolurile specifice relațiilor dintre mebrii acestei organizații. Structura organizației formale statuează de asemenea ierarhia obiectivelor, relațiile de autoritate, putere și responsabilitate, canalele de comunicare. Datorită accentului pus pe ordine, reguli și reglementări, organizațiile formale spre deosebire de cele informale sunt stabile șimai puțin flexibile.

În tabelul 1.1 este redată comparația dintre cele două tipuri de organizații, ținând seamă de principalele caracteristici:

Tabelul 1.1 Analiza comparativă a organizațiilor formale și informale

Sursă: Prelucrare proprie conform www.wikipedia.ro

Un alt tip de clasificare a organizațiilor este în funcție de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc diferitele organizații. În acest sens există:

 organizații economice (corporații, firme) care furnizează bunuri și servicii;

 organizații religții religioase care răspund unui anumit tip de necesități spirituale ale oamenilor;

 organizații sociale (cluburi, fundații, asociații);

 organizații publice (satisfacerea interesului cetățeanului);

 organizații private (obținerea profitului);

În funcție de gradul de delegare a responsabilității/deciziei, există organizații centralizate (toată puterea decizională e concentrată în vârful organizației) sau organizații descentralizate (puterea de decizie este delegată către nivele inferioare). Conform acestui criteriu pot fi identificate numeroase tipuri de organizații prin raportare la scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizează.

1.4 Cultura organizațională

1.4.1 Definirea culturii organizaționale

Cultura unei organizații este definită de către Jaradat în cartea sa, Bazele managementului, ca ”sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi” (Jaradat M., 2003, p. 23). Această cultură, denumită și cultură corporativă, oferă înțeles și direcție conduitei zilnice a membrilor organizației. Ea are rolul de a întări credințele comune și de a încuraja membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizației. De o și mai mare importanță este faptul că atunci când cultura organizațională este adaptată pentru a veni în sprijinul strategiei firmei și este special concepută pentru a răspunde prompt și eficient solicitărilor din mediul extern al organizației, aceasta devine avantaj competitiv.

Cambridge Advanced Learner’s Dictionary (CAM, www.) înțelege prin cultura organizațională o societate în care sunt încurajate realizarea personală, acumularea de bogăție și dezvoltarea afacerilor private.

Specialiștii acordă o importanță deosebită culturii organizaționale, considerând-o esențială pentru reușita organizației. Culturile puternice influențează membrii organizației în așa fel încât aceștia să conlucreze în beneficiul orgnaizației: acele organizații care au reușită în afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern și un ritm susținut de optimizare/îmbunătățire în sfera lor de activitate.

1.4.2 Caracteristicile culturii organizaționale

Hofstede a propus următoarele caracteristici generale ale culturii organizaționale:

holistică – întregul îndeplinește mai multe funcții decât părțile individuale;

determinată istoric – ilustrarea istoriei organizației;

relaționată cu elementele de studiu ale antropologiei – ritualuri, mituri, limbaj;

dificil de schimbat – deși se ridică multe semne de întrebare cu privire la gradul de dificultate a schimbării; (Hofstede, G., 2012, p. 17)

1.4.3 Niveluri de cultură organizațională

În ansamblu, există două niveluri de cultură organizațională, cel vizibil sau exterior și cel din profunzime, din interior.

Nivelul exterior este reflectat de vestimentația la locul de muncă, modul de aranjare al birourilor sau a stațiilor de lucru sau în modul în care clienții sunt tratați de către angajați.

Cultura organizațională se regăsește în următoarele elemente ale vieții organizaționale:

istorioarele – relatările despre evenimente și personaje importante;

eroii – managerii foarte performanți, fondatorii;

ritualurile – evenimentele specifice din viața firmei;

simbolurile – steagurile, sigla;

Nivelul profund, din interior, al culturii organizaționale, este alcătuit din valori ce stau la baza credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare.

Aceste valori sunt esențiale pentru cultura unei organizații puternice și deseori sunt făcute publice în declarații oficiale de misiune și scop. Aceste valori se stabilesc și se mențin de către managerii organizației: ele trebuie să îndeplinească cel puțin 3 criterii de influență în organizație:

1. relevanța

2. deschiderea

3. forța

Toate elementele enumerate mai sus sunt utilizate pentru păstrarea și menținerea culturii organizaționale dar și pentru îmbunătățirea imaginii firmei. În funcție de organizație, deținătoare de cultură adaptabilă sau neadaptabilă, managerii sunt cei care acordă atenție tuturor elementelor, inițiază schimbarea când aceasta servește intereselor organizației cu asumarea riscurilor aferente unei asemenea schimbări sau se comportă izolat prin menținerea strategiilor. De altfel, organizația angajează persoane care se potrivesc culturii lor. Angajații care în mod frecvent se îndepărtează de cultura organizațională sunt eliminați într-o perioada de timp scurtă.

Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizațională sunt considerate următoarele:

– modul de reacție a managerilor la crizele ce apar în organizație;

– modelarea, învățarea managerilor;

– criteriile de alocare a recompenselor;

– criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizație;

– ceremoniile, evenimentele festive din organiizație.

Toate aceste metode de menținere a culturii organizaționale pot arunca organizația în extrema cealaltă și duc la schimbare. Pot fi enumerate următoarele metode:

– schimbarea obiectivelor conducerii;

– schimbarea modalității de rezolvare a situațiilor critice;

– schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.

Reușita într-o asemenea schimbare depinde de înțelegerea culturii anterioare, sprijinirea angajaților cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaților în desfășurarea activităților lor pentru mărirea eficienței. Toate metodele pot asigura desfășurarea unui proces de schimbare care durează de obicei de la 5 la 10 ani.

1.5 Elementele componente ale culturii organizaționale

James M. Higgins, în lucrarea “The Management Challenge”, consideră că elementele componente ale culturii organizaționale sunt cele redate în figura 1.3, și aume:

– miturile și credințele;

– simbolurile, ceremoniile și ritualurile;

– sistemul de metafore și limbajul specific;

– sistemul de valori și norme infailibile care orientează comportamentul. (James M. Higgins; 1990, p. 25)

Figura 1.3 Elementele culturii organizaționale

Miturile și credințele

Miturile și credințele sunt reflexii în prezent ale faptelor care au determinat modificări în organizație, au asigurat succese din trecut. De asemenea, includ și activitățile oamenilor de bază ai organizației, cei care au transformat compania, care i-au dat o altă direcție. Aceste “istorioare” sunt baza părerilor noiilor angajați care își formează o idee despre semnificația normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizației pentru a și le putea însuși în vederea adaptării la organizație într-un timp cât mai scurt.

Sistemul de metafore și limbajul specific

Fac referire la valorile de bază ale organizației și se constituie în devize pentru diferențiere pe piață. Multe companii pornesc în competiție prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenția asupra lor și să monopolizeze piața. De asemenea, toate organizațiile au un limbaj specializat, care, de cele mai multe ori, se folosește astfel încât să fie înțeles numai de către membrii organizației.

Simboluri, ceremonialuri și ritualuri

Acestea arată care sunt lucrurile de respectat în organizație. Aici se pot include steagurile, sigla companiei, logo-ul ș.a., care sunt corelate de importanța și locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente în organizație.

Motourile

Sunt modalități de exprimare în companie iar criteriile de elaborare a unui moto se bazează pe transmiterea și promovarea filosofiei organizației; să aibă mai mult un apel emoțional decât unul rațional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate și nici la alte obiective organizaționale; să fie misterios pentru public, dar să poată fi înțeles de membrii organizatiei.

Valorile și normele

Sistemul de valori și normele de comportare sunt proprii și sunt reflectate în strategii, structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis și ce nu este permis făcând parte din comunicarea informală.

Cunoașterea culturii organizaționale extrem de necesară și utilă pentru manageri, întrucât constituie, probabil, unicul și cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizații.

1.6 Tipuri de culturi organizaționale

Pentru a avea un cadru de analiză a conceptului de cultură organizațională și pentru a identifica implicațiile ei practice, s-au elaborat mai multe modele: un model este cel al profesorului Tony Green, din cartea sa intitulată Understanding Organizations (1985), model legat de cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip persoană și cultura de tip putere. (T. Greener; 2010. p. 121)

1.6.1 Cultura de “tip Putere”

Aceasta este întâlnită frecvent în organizații mici și poate fi redată grafic sub forma unei rețele concentrice (figura 1.4), asemănătoare unei pânze de păianjen, sursa de putere fiind situată central. Influența și puterea sunt exercitate de la mijloc către extremități iar controlul este exercitat de către persoane individuale, nefiind necesare comitetele.

Modalitatea de apreciere folosită este cea bazată pe rezultate, iar pentru atingerea performanței de obicei, atmosfera din aceste culturi este dură și aspră, tocmai pentru a stimula angajații.

Figura 1.4 Cultura de tip ”pânză de păianjen”

1.6.2 Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip rol este specifică organizațiilor clasice în cadrul cărora se aplică conceptul de birocrație și a cărei reprezentare este dată de un templu (figura 1.5). În cadrul acestor organizații există un grad înalt de formalizare și standardizare, sectoarele sunt funcționale și specializare, interacțiunea dintre acestea fiind controlată prin reguli și proceduri, prin definirea posturilor și a autorității conferite acestora, a modalității de comunicare și prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcționale.

În cadrul organizației cu acest tip de cultură, oamenii sunt selectați în funcție de abilitățile dobândite până în momentul prezent și le permite acestora, odată ce au ajuns în cadrul organizației, ocazia favorabilă de a dobândi specializări profesionale superioare. De asemenea, este un tip de cultură preferat de managerii care agreează securitatea și predictibilitatea și nu îndrăznesc să aducă contribuții uimitoare sau să-și îmbunătățească rezultatele personale.

Figura 1.5 Cultura de tip ”templu”

1.6.3 Cultura de “tip Sarcină”

Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina de muncă iar structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o rețea rectangulară (figura 1.6), unele fire ale rețelei fiind mai rezistente decât celelalte, iar puterea și influența fiind, în mare parte, localizate în noduri de congruență.

În cadrul acestei culturi, se pune accentul pe executarea sarcinii în mod impecabil, deoarece se asigură resursele adecvate și a oamenilor potriviți pentru fiecare nivel al organizației. Este o cultură adecvată tendințelor curente ale schimbării și adaptării, unde rezultatele obținute la nivelul grupului se situează înaintea obiectivelor individuale, influența se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziției.

Figura 1.6 Cultura de tip ”rețea”

1.6.4 Cultura de “tip Roi”

Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puține organizații, deși mulți aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central așa cum este redată în figura 1.7. Ea are rostul de a-i servi și de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un obiectiv global. Are o structura descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, după cum spunea Handy, o “galaxie de stele”.

Figura 1.7 Cultura de tip ”roi”

1. 7 Funcțiile culturii organizaționale

În cadrul unei organizații, cultura organizațională exercită mai multe funcții, prezentate în Figura 1.8:

Figura 1.8 Funcțiile culturii organizaționale cf. H. Adler

Sursa: N. Adler, 1986, p. 202

a) Cultura organizațională exercită o importantă funcție de integrare a salariaților în cadrul organizației, de adaptare a acestora la mediul intern. Această funcție nu se manifestă numai în cazul noilor angajați, ci al tuturor salariaților deoarece este nevoie de o întreținere a integrării acestora în cadrul organizației.

b) Datorită specificului său, cultura organizațională are un important rol de protecție a salariaților față de amenințările potențiale ale mediului extern. Cultura organizațională constituie suportul comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventivă sau de combatere directă a consecințelor negative din mediul extern firmei.

c) Prin intermediul culturii organizaționale se păstrează și se transmit valorile și tradițiile întreprinderii. Schimbările intervenite în sistemul de management trebuie să țină cont de valorile specifice, concepțiile și obiceiurile organizaționale, care trebuie să se perpetueze pentru a da forță întreprinderii. Fără culturi puternice, cu valori, tradiții bine păstrate în timp, nu se poate vorbi despre firme puternice și de succes.

d) Corespunzător firmelor contemporane competitive, vorbim despre dependența din ce în ce mai mare a performanțelor de capacitatea organizațională, care constă, în esență, în integrarea cunoștințelor de specialitate ale salariaților. Cultura organizațională este cea care permite crearea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacității organizaționale. Pe termen lung, capacitatea organizațională constituie sursa principală a avantajelor sale competitive.

Capitolul 2

Metode, tehnici și instrumente specifice culturii organizaționale

2.1 Relația cultură organizațională – calitate

Numeroase studii efectuate în ultimele 2 decenii au reușit să confirme existența unei legături puternice între cultura organizațională și succesul unei organizații, în cele mai multe dintre acestea, fiind etichetată ca și factor esențial.

2.1.1 Managementul Calității Totale

În acest sens a devenit relevant faptul că Managementul Calității Totale (TQM) reprezintă: ”cultura unei organizații dedicate satisfacerii clientului prin îmbunătățire continuă”. (Kanji, G.K., Yui, H., 2002, p.417)

În figura 2.1 este redată corelația dintre activitățile desfășurate în cadrul unei organizații:

Figura 2.1 Interacțiunile dintre activitățile de afaceri

(Sursa: Kanji, G.K., Yui, H., 2002, p. 417)

Managementul calității totale (TQM) este un mod de conducere a unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate. TQM combină principiile lui Deming și Juran asupra controlului statistic al proceselor și procesele de rezolvare a problemelor în grup cu valorile japoneze referitoare la calitate și îmbunătățire continuă.

(SR ISO 8402: 1995. Managementul calității și asigurarea calității.Vocabular)

În esență, TQM este o filozofie de management al afacerilor care se ocupă de obținerea îmbunătățirii continue a satisfacției clienților, prin managementul calității produselor și serviciilor, condus în întreaga companie, așa cum este ilustrat în figura 2.2. TQM merge mai departe de aplicarea pur și simplu a ideilor calității totale la întreaga organizație, constituind o nouă abordare a managementului corporațiilor. (Wilkinson, A., Marchington, M. & Dale, B.,1994, pp.69-88.)

TQM

Figura 2.2 Poziționarea TQM

Pentru satisfacția clienților este necesară analiza și satisfacerea nevoilor, pentru salariați leadership-ul, iar pentru procese, realizarea eficienței organizației și îmbunătățirea proceselor.

Modelul de bază a fost dezvoltat, luându-se în considerare echipa de lucru, sistemul de conducere și instrumentele folosite așa cum reiese din figura 2.3. De aici rezultă trei aspecte non-materiale: cultura, comunicarea și responsabilitatea, toate incluse în modelul TQM.

Cultura Comunicarea

Responsabilitatea

Figura 2.3 Modelul TQM dezvoltat

Sursa: Suport curs Managementul Calității, Sorin Ionescu, 2014

2.1.2 Principiile de bază ale Managementului Calității Totale

TQM constituie un proces de îmbunătățire continuă a performanțelor persoanelor și ale întregii organizații. Este general acceptată ideea că baza conceptuală a filozofiei TQM este principiul îmbunătățirii continue. Pentru a conduce procesul de îmbunătățire continuă este necesar să fie aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM.

Există formulări diferite ale principiilor de bază ale TQM. De exemplu, R.J.Schonberger (1991) dă o atenție deosebită principiilor de îmbunătățire continuă și de asigurare a calității proceselor. G.Merli (1991) evidențiază următoarele principii de bază : satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan ("quality first"), îmbunătățirea continuă, implicarea întregului personal. Stora și Montaigne (1986) consideră că principiile de bază ale TQM sunt : angajarea conducerii, implicarea întregului personal, îmbunătățirea rațională a calității.

(http://ro.wikipedia.org/wiki/TQM#cite_note-18)

Ținând seama de diferitele opinii exprimate de specialiști, se poate considera că principiile de bază ale TQM sunt următoarele (Miclăuș, I.M., 2007, p. 120-121):

1. Orientarea organizației către clienți. Acest principiu constă în dezvoltarea capacităților organizației de a înțelege și a satisface cerințele clienților săi. În primul rând, este necesar să fie identificați clienții externi și clienții interni. Determinarea cerințelor, necesităților și așteptărilor clienților permite transpunerea lor în specificații, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate.

2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu constă în asigurarea angajamentului personal al managerului general și al structurii de conducere de a se implica în aplicarea abordării integrate a TQM. În acest scop, managementul organizației va adopta planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizației, sistemul de instruire internă etc.

3. Implicarea întregului personal în luarea deciziilor. Acest principiu constă în dezvoltarea capacităților tuturor de a acționa și a decide personal în rezolvarea problemelor, de a se implica în proiecte de îmbunătățire a calității.

4. Abordarea bazată pe proces. Toate activitățile din organizație trebuie conduse ca procese documentate și controlate, pentru a satisface cerințele clienților interni și externi. Trebuie să fie stabilite responsabilități precise pentru conducerea proceselor, iar interfețele proceselor cu funcțiile organizației trebuie să fie identificate.

5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, înțelegerea și conducerea sistemului de management al calității, format din procese intercorelate, pentru obiective date, îmbunătățește eficiența organizației. Toți salariații trebuie să cunoască misiunea și viziunea organizației, trebuie să monitorizeze procesele.

6. Îmbunătățirea continuă a performanțelor. Acest principiu constă în implicarea întregului personal, la toate nivelurile și în toate entitățile în activități de îmbunătățire a capacităților distinctive ale organizației.

2.2 Politici de calitate

Politicile de calitate se referă la ”orientările și obiectivele generale ale organizației in ceea ce privește calitatea și mediul, pe termen lung, mediu și scurt”. (Declarația de politică în domeniul calității)

2.2.1 Ciclul lui Deming

În scopul modelării și formării culturii organizaționale, se acționează asupra politicilor de calitate ale organizației respective, bazată pe Ciclul lui Deming, redat în cele ce urmează în figura 2.4.

Gestionarea calității acordă o importanță deosebită activităților de prevenire într-un sens larg, aceasta fără a uita de controlul proceselor și rezultatelor și incluzând

acțiunea îmbunătățirii permanente ca pe ceva fundamental și definitoriu. Deming explică acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secvențiale (P.D.C.A.), ce se înlănțuie la infinit.

Calitatea

A planifica A face

A acționa A controla

Figura 2.4 Ciclul lui Deming

Sursă: Suport Curs Ingineria Calității, Cătălina Alexe, 2015.

Planificarea Calității reprezintă etapa în timpul căreia se stabilesc obiectivele și se dezvoltă mijloacele pentru a le îndeplini.

În linii mari, această planificare va trebui să cuprindă etapele următoare:

1. stabilirea clienților;

2. determinarea necesităților clienților;

3. desfășurarea caracteristicilor produsului care să satisfacă necesitățile și expectativele detectate;

4. proiectarea și desfășurarea proceselor capabile să producă aceste caracteristici;

5. transferul planurilor rezultate la departamente și la personalul operativ.

Din planificare trebuie să rezulte obiective clare și specifice:

cu cât este mai bine definit ceea ce se dorește a fi înfăptuit, cu atât există o probabilitate mai mare de reușită în acest sens,

procesul poate fi măsurat numai în raport cu obiective stabilite și cuantificate anterior definite în mod riguros, realiste, măsurabile.

Controlul presupune etape precum:

evaluarea rezultatelor reale;

compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea anterior făcută;

acționarea în funcție de consecințele comparației respective. (Suport Curs Ingineria Calității, Cătălina Alexe, 2015)

Odată comparate obiectivele prevăzute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviațiilor și se vor iniția acțiunile prin care să se elimine cauzele-sursă ale acestor erori. Aceste acțiuni vor fi sintetizate într-o nouă fază de planificare și standardizare pentru a preveni apariția non-conformităților în scopul îmbunătățirii. (Moldovanu, G., Suport Curs, 2014.)

2.2.2 Modelul KAIZEN

Punctul central al strategiei Kaizen îl reprezintă Company Wide Quality Control (varianta japoneză a TQM).

Principiile de bază ale acestui model sunt reprezentate de:

orientare spre client;

internalizarea relației client-furnizor;

calitatea este pe primul loc;

argumentarea cu date;

ținerea sub control a variabilității și prevenirea repetării.

Rolul personalului în strategia Kaizen

prima și principala preocupare, înaintea calității produselor, o reprezintă “calitatea” angajaților;

angajații trebuie ajutați să dobândească “conștiința” Kaizen, adică să înțeleagă necesitatea îmbunătățirii continue, astfel încât să devină o stare de spirit a fiecărui lucrător;

trebuie ajutați să identifice problemele;

trebuie deprinși să înțeleagă tehnicile și instrumentele de rezolvare a problemelor, astfel încât, după ce le-au identificat, să le poată rezolva ei înșiși;

toate problemele apărute în desfășurarea proceselor vor fi rezolvate în ritmul pe care și-l poate permite întreprinderea, în limita resurselor disponibile și cu participarea tuturor celor implicați, manageri și personal executant, în cadrul relațiilor formale de serviciu sau în afara acestora;

argumentare cu date, apelând la observația statistică;

abordare transfuncțională, axată pe trei coordonate de bază: obiectivele calității, termenele și costurile realizării produselor oferite clienților;

strategia Kaizen presupune “o schimbare a culturii întreprinderii”, a sistemului de valori pe care se bazează.; (Ionică, A.C., 2013, p. 76-77)

2.3 Etape ale implementare ale TQM

Etapele implementării TQM au fost evidențiate de Dale, în 1994, care împreună cu alții, a identificat 6 nivele care includ evidențiate în figura 2.5:

Figura 2.5 Categorii de organizații cu privire la implementarea TQM

(Sursa: Dale, B. G., Boaden, R. J., and Lascelles, D. M., 1994)

Neangajații: Sunt considerate eligibile acele organizații care nu au început o procedură formală de îmbunătățire a calității. Organizațiile care au această etapă în curs de implementare percepe îmbunătățirea calității ca un cost suplimentar și nu efectuează nicio investiție în programele de îmbunătățire a calității, cum ar fi instruirea angajaților.

În această categorie sunt incluse organizațiile care nu sunt conștiente de beneficiul îmbunătățirii calității și lipsa unui plan adecvat de îmbunătățire a calității.

Caracteristici identificate de Dale:

preocupare majoră pentru atingerea obiectivului de vânzări;

lipsa preocupării pentru calitate a angajaților;

inspecția se realizează la intrare și în puncte strategice în timpul procesului de producție;

lipsa comunicării între diversele unități de producție;

contact minim cu clienții.

Rătăcitorii: În această categorie sunt incluse organizațiile care s-au angajat într-un proces de îmbunătățire de până la trei ani. Aceste organizații tind să oscileze între diverse programe și procese pentru a ține pasul cu ultimele concepte, idei și inițiative în domeniul de activitate și de obicei nu au niciun plan pentru implementarea filozofiei Managementului Calității Totale.

Utilizatorii de instrumente: Organizațiile din această categorie au în vedere programele de îmbunătățire a calității , însă, de cele mai multe ori, nu utilizează aceste instrumente în mod corespunzător. Cele mai folosite instrumente de management al calității adoptate sunt ciclurile de calitate și grupurile de îmbunătățire a calității.

Caracteristicile specifice:

preocupare majoră pentru atingerea obiectivelor de vânzări;

rezolvarea problemelor curente, în detrimentul celor viitoare;

neincluderea niciunui membru din Top Management în acest proces;

TQM nu funcționează în fiecare aspect al organizației.

Comparativ cu organizațiile care se află în stadiul de rătăcire, cele din această categorie au mai multă experiență în îmbunătățirea calității.

Amelioratorii: Organizațiile din această categorie s-au angajat într-un proces de îmbunătățire a calității de o perioadă cuprinsă între cinci și opt ani și au realizat progrese importante dar mai au un drum lung de parcurs. Ei înțeleg că calitatea totală implică schimbare culturală pe termen lung și recunosc importanța schimbărilor culturale și a îmbunătățirii continue.

Câștigătorii: Organizațiile din această categorie au atins un punct în maturitatea lor cu privire la Managamentul Calității Totale în care cultura, valorile și relațiile bazate pe încredere au cuprins întreaga organizație. Fiecare membru al organizației recunoaște importanța calității și toate eforturile necesare pentru menținerea unui standard de calitate.

Talia mondială: Aceste organizații sunt caracterizate de o îmbunătățire totală a calității și a strategiilor de afaceri, pentru mulțumirea clienților. Organizațiile care au atins acest stadiu sunt mereu în căutare de oportunități pentru îmbunătățirea serviciilor oferite în scopul satisfacerii cât mai bine a cerințelor clienților, obiectivul principal. (Dale, B. G., Boaden, R. J., and Lascelles, D. M., 1994)

2.4 Beneficiile implementării TQM

Punerea în aplicare efectivă a TQM va crește satisfacția clienților. Calitatea îmbunătățește loialitatea clienților prin satisfacerea; acest lucru poate genera noi oportunități de afaceri și conduce la atragerea de noi clienți. Omachonu și Ross (1994), au remarcat că implementarea TQM va oferi avantaj competitiv pentru companie prin creșterea cotei de piață și a profitabilității (Figura 2.6):

(Sursa: Omachonu, V., și Ross, J., 2005)

Capitolul 3. Cultura Calității

În procesul de construire a unei culturi a calității trebuie să fi cunoscute și înțelese elementele primordiale cu privire la organizație și la schimbările pe care le poate accepta compania, de aici reieșind relația celor 2 concepte: cultura organizațională și cultura calității.

Cum angajatul ocupă un rol important, construirea culturii calității trebuie să respecte, în fiecare organizație, anumite caracteristici obligatorii pentru fiecare angajat, și anume:

acceptarea filozofiei culturii calității la toate nivelurile din organizație,

realizarea unei comunicării eficiente între departamente, între departamente și conducere, între personalul angajat și conducere,

recompensarea și recunoașterea unor angajați cu merite deosebite.

Strategiile utilizate pentru construirea culturii calității sunt diversificate și țin cont de locul și personalul organizației. Acestea au făcut obiectul unor ample studii și dezbateri care în final au condus la creșterea responsabilității tuturor în ceea ce privește conceptul de cultură a calității deoarece prin intermediul acestora se urmărește crearea unui concept nou care să ajute la eliminarea factorilor cu influență negativă în activitate.

3.1 Modele ale culturii calității

3.1.1 Modelul PCOC

Modelul PCOC dezvoltat de Maull R. în lucrarea sa realizează legătura între cultura organizațională și 3 elemente identificate, care alcătuiesc climatul/atmosfera în care se află: orientarea spre personal, orientarea spre clienți și organizația. (Maull, R., 2001, p. 302-313)

În figura 3.1 sunt redate relațiile care se stabilesc între acestea, mențiunea fiind aceea că modelul este unul holistic, neputând fi identificate direcțiile în care acestea se influențează:

Figura 3.1 Modelul PCOC

(Sursa: Maull, R, 2001, p. 309)

Pentru folosirea acestui model în cadrul organizațiilor a impus necesitatea unor pași de urmat: (Maull, R, 2001, p. 310-313)

3.2 Instrumente de acțiune specifice culturii organizaționale pentru implementarea sistemelor de management al calității

Pentru crearea premiselor succesului companiilor pe termen lung, cultura organizațională trebuie să îndeplinească simultan trei condiții fundamentale:

Să fie puternică prin intermediul sistemului de valori coerent;

Să fie adecvată strategic;

Să fie adaptată la mediu.

În acest spirit, Creech citat de Hutu definește o serie de principii pentru crearea de organizații viabile în paradigma TQM:

fundamentarea oricărei activități pe baza intercorelării dintre cinci piloni principali: produse – procese – organizație – leadership – implicare.

dezvoltarea de principii de guvernare conectate la spiritul uman și asigurarea deplinei înțelegeri a acestora și a aplicării lor de către toți membrii organizației;

recunoașterea organizației ca pilonul central care are putere de decizie și control total;

structurarea organizației pe echipe mici și delimitarea clară a atribuțiilor fiecăreia;

orientarea și focalizarea activității angajaților spre produs și nu spre postul ocupat;

stabilirea de obiective SMART;

urmărirea continuă a rezultatelor și furnizarea de feedback;

crearea relațiilor strânse cu clienții;

utilizarea calității pentru diminuarea costurilor și nu a economiilor pentru scăderea nivelului calității;

furnizarea de training detaliat și specific tuturor angajaților;

fluxului comunicațional trebuie să îi fie recunoscută calitatea de prioritate cheie;

susținerea fiecărui angajat prin utilizarea recunoașterii și a recompenselor în scop stimulativ. (Huțu, C.A., 2002, p. 37-38)

3.3 Metode de sprijinire a implementării Sistemului de Management al Calității

Pentru sprijinirea procesului de implementare a inițiativelor de calitate se utilizează următoarele metode specifice culturii organizaționale (Tabelul 3.1):

Tabelul 3.1 Metode de sprijinire a implementării SMC

3.4 Tehnici și instrumente de sprijinire a implementării SMC specifice culturii calității

Pentru facilitarea punerii în aplicare a metodelor de sprijinire a implementării SMC, managerii dispun de mai multe tehnici și instrumente specifice culturii organizaționale, cu impact asupra implementării sistemelor de calitate în firmă (Tabelul 3.2):

Tabelul 3.2 Tehnici și instrumente de sprijinire a implementării SMC

Sursa: Deselnicu, D.C., 2005, p. 76-78

Capitolul 4. Studiu de caz privind cultura organizațională în cadrul Orange România

4.1 Descrierea firmei

Orange România S.A. este cel mai mare operator GSM din România. Până în Aprilie 2002, Orange a operat sub brand-ul Dialog, marca fiind gestionată de firma Mobil Rom. La sfârșitul anului 2014, Orange România avea peste 10,4 milioane de clienți, ceea ce îi conferea o cotă de piață de peste 40%. (money.ro/orange_castiga_clienti_vodafone_pierde.html accesat la 24.05.2015)

(http://firme.efin.ro/orange-romania-sa-cui-9010105 accesat la 24.05.2015)

4.1.1 Istoric

Orange este o companie ce s-a înființat în Marea Britanie sub numele de Microtel Communicatios Ltd. Abia în 1993, numele a fost schimbat în Personal Communicatios Services Ltd. Subsidiara Orange România a apărut oficial în România în aprilie 1997, când France Telecom a lansat în România compania MobilRom, care urma să furnizeze servicii de telefonie mobilă sub denumirea de Dialog.

Astfel, istoria Orange România începe încă din decembrie 1996 când MobilRom câstigă licența GSM și continuă și în prezent așa cum este redat sintetic în figura 4.1:

Figura 4.1 Istoricul Orange România

Sursa: http://www.orange.ro

4.1.2 Portofoliu de produse și servicii

Paleta de servicii și produse oferită de Orange este extrem de variată și diversificată putându-se adapta oricărei cerințe sau nevoi, de la telefoane și abonamente simple până la cele mai complexe smartphone-uri și complete abonamente. În figura 4.2 sunt redate, în linii mari, principalele categorii de servicii și produse:

Fig. 4.2 Servicii oferite de companie (sursa: orange.ro)

4.1.3 Structura organizatorică

Orange România este parte a grupului France Telecom. Structura acționariatului este de 97% France Telecom și 3% alți acționari. Directorul Executiv (Chief Executive Officer) împreună cu alți directori au rolul de a decide strategia companiei și de a superviza implementarea acesteia. Periodic, directorii se întâlnesc pentru a analiza evoluția companiei, împreună cu reprezentați ai managementului și cu alți angajați.

Orange România și-a dezvoltat programul de responsabilitate socială în concordanță cu strategia grupului. Cei mai importanți parteneri interesați ai grupului și ai Orange România, dar și direcțiile de acțiune în relație cu aceștia sunt:

1. angajații: motivarea, atragerea și reținerea talentelor în companie;

2. clienții: câștigarea încrederii clienților, fidelizarea și atragerea de noi clienți;

3. furnizorii: consolidarea relației cu furnizorii și managementul riscului;

4. acționarii: respectarea drepturilor acționarilor;

5. organizații non-guvernamentale și asociații: dezvoltarea comunității;

6. autoritățile publice și instituții guvernamentale: promovarea standardelor de bună practică.

Organigrama companiei este redată în figura 4.3:

Fig. 4.3 Organigrama companiei

4.1.4 Angajații Orange România

În contextul economic actual, aflat într-o dinamică permanentă, Orange România oferă siguranță și își respectă promisiunile față de angajați. Angajatorul se bucură de acest renume conform căruia oferă claritate, este un mediu prietenos, oferă stabilitate și premisele unui viitor optimist. În cadrul companiei, angajați Orange au ocazia să își valorifice la maximum potențialul, folosindu-și cunoștințele, inspirația și creativitatea. De când a apărut în România, compania a avut un trend sinusoidal în ceea ce privește numărul angajaților, așa cum reiese din tabelul următor și graficul aferent acestuia:

Tabelul 4.1 Numărul anagajaților Orange România

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1398769/orange-romania-sa/

Grafic, variația numărului de angajați, este redată în graficul din figura 4.4:

Figura 4.4 Grafic privind variația numărului angajaților

În cadrul companiei, în funcție de amploarea obiectivelor, sarcinilor și competențele aferente posturilor se deosebesc două mari categorii de funcții:

funcții manageriale;

funcții de execuție.

Analizând datele cu privire la funcțiile de management la Orange România, s-au regăsit un număr de 262 funcții de management din tottalul de 2.653 pentru anul 2014. Grafic, aceste valori ocupă următoarea pondere, așa cum reiese din figura 4.5:

Figura 4.5 Ponderea funcțiilor în cadrul Orange România

Sursa: Date interne Orange România

O analiză destul de interesantă realizată la nivelul întregii companii, este cea referitoare la ponderea studiilor superioare în total angajați. Astfel că, în cadrul Orange România, 83,49 % din angajați sunt absolvenți de studii superioare iar 16,51% au studiile în curs de finalizare datorită programelor de promovare a tinerilor și a internship-urilor oferite de companie în ultimii ani. Grafic, ponderile sunt cele din figura 4.6:

Figura 4.6 Ponderea studiilor în cadrul Orange România

Sursa: Date interne Orange România

În ceea ce privește regimul de lucru, cum o bună parte din angajați sunt studenți, aceștia preferă regimul part-time. Ponderea angajaților în funcție de tipul postului ocupat este reprezentat de 67% pentru normă întreagă, pe când, pentru jumătate de normă avem un procent de 33 %. Grafic, este ilustrat în figura 4.7:

Figura 4.6 Ponderea în funcție de regimul de lucru în cadrul Orange România

Sursa: Date interne Orange România

4.1.5 Analiza SWOT

Analiza SWOT a companiei se axează pe evidențierea punctelor slabe și tari ale acesteia și pe identificarea amenințărilor cu care se confruntă și oportunităților de pe urma cărora poate obține beneficii. În figura 4.7 s-a realizat analiza SWOT pentru Orange România:

Figura 4.7 Analiza SWOT a Orange România

4.2 Metodologia cercetării

Cercetarea este realizată pe bază de chestionarul cu ajutorul căruia s-a dorit obținerea de informații cu privire la tipul culturii organizaționale din cadrul companiei. Instrumentul de cercetare folosit este chestionarul autoaplicat care va măsura calitativ și cantitativ 30 de valori pentru a putea schița un profil cultural al companiei.

În acest sens, am realizat un chestionar numit :”Chestionar de identificare a profilului organizațional” anexat lucrării prezente la (Anexa 1) cu scopul de a ilustra măsura în care valorile notate sunt caracteristice pentru Orange România. Acesta este alcătuit dintr-un număr de 10 de întrebări cărora angajații au fost rugați să le dea note de la 0 la 4 în funcție de gradul cu care se identifică cu compania în care își desfășoară activitatea.

Chestionarul conceput pentru realizarea cercetării cuprinde un număr de 10 de întrebări referitoare la obiectivele cercetărilor la care subiecții aleși urmează să dea răspunsuri, constituind în acelasi timp un instrument de înregistrare primară a informațiilor culese.

Partea practică a acestei lucrări începe în momentul în care se pregătește chestionarul și continuă cu analiza rezultatelor obținute la chestionarele aplícate în cadrul Orange România și se încheie cu concluzii și propuneri.

Obiectivul principal al cercetării este acela de a determina profilul organizațional al companiei Orange România.

Colectare date: Chestionarul a fost aplicat pe o perioadă de o săptămână în mai multe sucursale din București ale companiei Orange România, modalitatea de aplicare fiind față în față cu interlocutorul.

Eșantionul a fost reprezentat de 20 de persoane cu vârste cuprinse între 22 și 45 de ani dintre care:

55 % au fost bărbați;

45 % au fost femei.

Grafic rezultatele acestui studiu sunt cele din figura 4.8, cu ponderile aferente:

Figura 4.8 Structura lotului în funcție de sex

Sursa: Prelucrare date chestionar

În funcție de vârstă, am făcut catalogarea acestora pe 3 categorii pe care le-am ilustrat în figura 4.9:

22 – 30 de ani;

31 – 39 de ani;

40 – 45 de ani;

Figura 4.9 Structura lotului în funcție de vârstă

Sursa: Prelucrare date chestionar

Persoanele care au fost chestionate au deținută următoarele funcții, reprezentate grafic și în figura 4.10:

10 % funcție managerială;

90 % funcție executivă;

Figura 4.10 Structura lotului după funcția deținută

Sursa: Prelucrare date chestionar

În ceea ce privește nivelul de educație al celor chestionați, un procent de 65 % au absolvit studiile superioare, în timp ce un procent de 35 % sunt în curs de finalizare. Reprezentarea grafică a acestora este cea din figura 4.11:

Figura 4.11 Structura lotului după educație

Sursa: Prelucrare date chestionar

4.3 Analiza și interpretarea datelor

În urma aplicării chestionarului s-a realizat centralizarea datelor. Așa cum am menționat la începutul chestionarului, pentru fiecare afirmație existau 4 continuări aferente tipurilor de culturi organizaționale identificate în cadrul părții teoretice a lucrării:

Cultura tip ”Putere”

Cultura tip ”Rol”

Cultura tip ”Sarcină”

Cultura tip ”Roi/Persoană”.

Acelor continuări li s-au acordat calificative de la 1 la 4 în funcție de cât de mult caracterizau cultura existentă la nivelul companiei, din punct de vedere personal dar și al organizației. Așadar, s-au acordat 2 calificative. În funcție de punctajele obținute pentru fiecare dintre afirmații vom determina tipul culturii existente în cadrul Orange România S.A.

Astfel, s-a realizat tabelul 2.2 în care au fost centralizate date obținute în urma aplicării chestionarului:

Tabelul 4.2 Centralizarea datelor

Sursa: Prelucrare informații colectate

Valorile cumulate ale acestor tipuri de culturi, din cele 2 puncte de vedere sunt cele din tabelul 4.3, pe baza căruia se determină tipul de cultură organizațională care se identifică la nivel de companie și pe baza căreia voi elabora concluzii și voi face recomandări ulterioare pentru îmbunătățire:

Tabelul 4.3 Centralizarea cumulată a datelor

Sursa: Prelucrare informații colectate

Bibliografie:

Barnard Ch., The Functions of the Executives, Editura Harvard University Press, 1938.

Hofstede, G., Culturi și organizații. Softul mental, Editura Humanitas, 2012

Jaradat M., Bazele managementului, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003

French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Prentice Hall, New Jersey, p. 82.

James M. Higgins; The Management Challenge: an Introduction to Management. Macmillan USA, 1990

T. Greener; Understanding Organizations: Part 1; Tony Greener & Ventus Publishing ApS; 2010

N. Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1986

Kanji, G.K., Yui, H., Total Quality Culture, Elsevier, 2002

Dale, B. G., Boaden, R. J., and Lascelles, D. M., (1994), ‘Levels of Total Quality Management

Adoption’ Managing Quality edited by Dale, B.G.), New York, Prentice Hall

Cole, G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000.

Wilkinson, A., Marchington, M. & Dale, B. (1994).Manufacturing More Effective TQM: Implications for the Management of Human Resources, Research and Practice in Human Resource Management 2(1), pp.69-88.

Miclăuș, I.M., Managementul Calității, Editura Gutenberg Univers, 2007, p. 120-121

SR ISO 8402: 1995. Managementul calității și asigurarea calității.Vocabular

http://ro.wikipedia.org/wiki/TQM#cite_note-18

Declarația de politică în domeniul calității.

Moldovanu, G., Managementul calității în sectorul public, Suport Curs, 2014.

Ionică, A.C., Managementul total al calității. Sinteze concepuale și cercetări aplicative, Petroșani, 2013, p. 76-77

Maull, R., Organizational culture and quality improvement, International Journey of Operations & Production Management, 2001, p. 302-313

Huțu, C.A., Cultură organizațională și leadership – Note de curs, Casa de editură Venus, Iași, 2002, p. 37-38

Deselnicu, D.C., Cultura calității și implementarea sistemelor de management, Editura Performantica, 2005, p. 76-78

http://www.academia.edu/7906878/UNIVERSITATEA_POLITEHNICA_din_BUCURE%C8%98TI

http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/LUCRARE-DE-DIPLOMA-Recrutarea-95131.php

Anexe

Anexa 1

Chestionar pentru determinarea culturii organizaționale

Bună ziua, numele meu este Drăgușin Adriana și realizez, în scop didactic, un studiu cu privire la tipul culturii organizaționale ce domină în cadrul Orange România, de aceea v-aș fi recunoscătoare dacă m-ați ajuta cu răspunsuri pentru întrebările pe care vi le voi adresa. Chestionarul conține un număr de 10 începuturi de propoziții pentru care aveți 4 afirmații pe care va trebui să le notați de la 1 la 4 în funcție de cât de mult caracterizează organizația în care vă desfășurați activitatea, din punctul dumneavoastră de vedere și apoi din punctul de vedere al organizației.

Sexul respondentului:

bărbat;

femeie.

Vârsta respondentului:

22 – 30 de ani;

31 – 39 de ani;

40 – 45 de ani;

Funcție deținută:

funcție managerială;

funcție executivă;

Educația respondentului:

studii finalizate;

studii în curs de finalizare;

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

Bibliografie:

Barnard Ch., The Functions of the Executives, Editura Harvard University Press, 1938.

Hofstede, G., Culturi și organizații. Softul mental, Editura Humanitas, 2012

Jaradat M., Bazele managementului, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003

French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Prentice Hall, New Jersey, p. 82.

James M. Higgins; The Management Challenge: an Introduction to Management. Macmillan USA, 1990

T. Greener; Understanding Organizations: Part 1; Tony Greener & Ventus Publishing ApS; 2010

N. Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1986

Kanji, G.K., Yui, H., Total Quality Culture, Elsevier, 2002

Dale, B. G., Boaden, R. J., and Lascelles, D. M., (1994), ‘Levels of Total Quality Management

Adoption’ Managing Quality edited by Dale, B.G.), New York, Prentice Hall

Cole, G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000.

Wilkinson, A., Marchington, M. & Dale, B. (1994).Manufacturing More Effective TQM: Implications for the Management of Human Resources, Research and Practice in Human Resource Management 2(1), pp.69-88.

Miclăuș, I.M., Managementul Calității, Editura Gutenberg Univers, 2007, p. 120-121

SR ISO 8402: 1995. Managementul calității și asigurarea calității.Vocabular

http://ro.wikipedia.org/wiki/TQM#cite_note-18

Declarația de politică în domeniul calității.

Moldovanu, G., Managementul calității în sectorul public, Suport Curs, 2014.

Ionică, A.C., Managementul total al calității. Sinteze concepuale și cercetări aplicative, Petroșani, 2013, p. 76-77

Maull, R., Organizational culture and quality improvement, International Journey of Operations & Production Management, 2001, p. 302-313

Huțu, C.A., Cultură organizațională și leadership – Note de curs, Casa de editură Venus, Iași, 2002, p. 37-38

Deselnicu, D.C., Cultura calității și implementarea sistemelor de management, Editura Performantica, 2005, p. 76-78

http://www.academia.edu/7906878/UNIVERSITATEA_POLITEHNICA_din_BUCURE%C8%98TI

http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/LUCRARE-DE-DIPLOMA-Recrutarea-95131.php

Anexe

Anexa 1

Chestionar pentru determinarea culturii organizaționale

Bună ziua, numele meu este Drăgușin Adriana și realizez, în scop didactic, un studiu cu privire la tipul culturii organizaționale ce domină în cadrul Orange România, de aceea v-aș fi recunoscătoare dacă m-ați ajuta cu răspunsuri pentru întrebările pe care vi le voi adresa. Chestionarul conține un număr de 10 începuturi de propoziții pentru care aveți 4 afirmații pe care va trebui să le notați de la 1 la 4 în funcție de cât de mult caracterizează organizația în care vă desfășurați activitatea, din punctul dumneavoastră de vedere și apoi din punctul de vedere al organizației.

Sexul respondentului:

bărbat;

femeie.

Vârsta respondentului:

22 – 30 de ani;

31 – 39 de ani;

40 – 45 de ani;

Funcție deținută:

funcție managerială;

funcție executivă;

Educația respondentului:

studii finalizate;

studii în curs de finalizare;

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!