Studiu DE Caz Privind Sistemul DE Management AL Securitatii Lantului Logistic Potrivit Standardului International Iso 28000 In Cadru
STUDIU DE CAZ PRIVIND SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SECURITĂȚII LANȚULUI LOGISTIC POTRIVIT STANDARDULUI INTERNAȚIONAL ISO 28000 ÎN CADRUL S.C. ARCTIC S.A. GĂEȘTI
Lista tabelelor cuprinse în lucrarea de disertație
Lista figurilor cuprinse în lucrarea de disertație
Lista abrevierilor cuprinse în lucrarea de disertație
CA – Cifra de afaceri;
ISO – International Organization for Standardization;
Ns. – Număr salariați;
PDCA – Planifică-Efectuează-Verifică-Acționează;
SR EN – Standard european;
SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats;
TMP – Total Productive Maintenance
W – Productivitatea muncii.
INTRODUCERE
Motivarea care stă la baza alegerii acestei teme o constituie faptul că managementul lanțului logistic este un subiect care are nevoie de o analiză mai detaliată pentru că mediul economic s-a schimbat considerabil în ultimii ani datorită cererii crescute a clientului, dezvoltării relațiilor inter-organizaționale și tehnologiei informației.
Unul dintre obiectivele mele este să demonstrez că în lumea economică contemporană marcată de o turbulență și de o ostilitate puternică, lanțul logistic al unei companii generează valoare, avantaj competitiv, profit și creștere economică, dacă este gestionată corespunzător, satisfăcând la un nivel ridicat cerințele clientului, la costuri foarte reduse și la un nivel crescut de calitate.
Prezenta lucrare are denumirea ”Studiu de caz privind sistemul de management al securității lanțului logistic potrivit standardului internațional ISO 28000 în cadrul organizației S.C. Arctic S.A. Găești” și este structurată în patru capitole.
În primul dintre ele, intitulat “Abordări actuale privind sistemul managementului securității lanțului logistic” sunt prezentate câteva noțiuni generale despre conceptul de securitate a lanțului logistic și despre implementarea sistemului de management al acestuia.
Prin intermediul celui de-al doilea capitol “Analiza mediului intern și extern al întreprinderii S.C. Arctic S.A. Găești”, aflăm informații generale despre organizația în cadrul căreia s-a desfășurat studiul de caz privind securitatea lanțului logistic de aprovizionare.
Capitolul trei cuprinde partea practică a lucrării, și anume, analiza situației curente din cardul organizației în ceea ce privește sistemul actual de management al lanțului logistic.
În ultimul capitol al prezentei lucrări, s-au formulat câteva recomandări și concluzii, pe baza a ceea ce s-a observant în urma analizei sistemului de management al securității lanțului logistic prin implementarea standardului internațional ISO 28000 în cadrul întreprinderii S.C. Arctic S.A. Găești.
Prezenta lucrare identifică metodele și tehnicile utilizate de către managementul firmei Arctic S.A., precum și modul în care pot fi îmbunătățite acestea sau introduse alte metode noi.
În concluzie, se poate spune că prezenta lucrare poate fi baza unui proces de îmbunătățire a situației din în care se află organizația S.C. Arctic S.A. Găești, în ceea ce privește managementul securității lanțului logistic de aprovizionare.
CAPITOLUL 1
Abordări actuale privind sistemul de management al securității lanțului logistic
Managementul lanțului logistic reprezintă integrarea și managementul organizațiilor din lanțul logistic și a activităților prin colaborare, procese de afaceri eficace și nivele ridicate de partajare a informațiilor.
„Institute of Logistics” dă definiția logisticii în două variante: „logistica este faptul de a poziționa resursele în funcție de timp” respectiv „logistica este managementul strategic a unui lanț logistic”.
Logistica reprezintă un sector în continuă dezvoltare, cunoscând numeroase modificări determinate de caracteristicile mediului economic în care se inserează. Astfel, asistăm la trecerea
logisticii de la o activitate operațională la una tactică și chiar strategică. În acest mod, s-a ajuns să se extindă logistica în afara întreprinderii și să se contureze concepția de lanț logistic (supply chain).
Acest concept reprezintă un ansamblu de elemente aflate într-o relație structurală de interdependență între furnizori, întreprinderile producătoare, depozite și canalele de distribuție organizat în vederea achizitionării de materii prime pentru a le transforma și apoi a le distribui către clienți. Operarea eficientă și proiectarea unui lanț logistic, reprezintă un element a activității de planificare desfășurată la nivel strategic și tactic. Primul mod de planificare a lanțului logistic implică decizii de configurare a rețelei, amplasarea, capacitatea, numărul, tehnologia facilităților etc., iar planificarea la nivel tactic a operațiilor din lanțul logistic presupune decizii referitoare la achiziția, procesarea și distribuția produselor.
Logistica și parteneriatele complexe în domeniul lanțurilor de aprovizionare pot avea de suferit datorită evenimentelor neprevăzute sau reglementărilor naționale și internaționale variate. Companiile doresc să asigure securitatea lanțurilor de aprovizionare prin identificarea potențialelor amenințări, evaluarea riscurilor și implementarea măsurilor de control.
Standardul ISO 28000: 2007 a fost dezvoltat ca răspuns la cerințele pentru un sistem de management al securității aplicabil tuturor elementelor implicate în canalele de distribuție. Rolul său este de a servi ca element de bază în identificarea pericolelor asupra securității lanțurilor de aprovizionare, evaluarea riscurilor identificate și implementarea de măsuri de control.
Cerințele ISO 28000 includ toate aspectele critice ce vizează siguranța lanțurilor de aprovizionare precum managementul informațiilor, ambalarea, depozitarea sau transferul bunurilor între locații și vehicule.
Managementul lanțului logistic și performanța competitivă
Conform acestui standard, un sistem de management al securității pentru lanțul logistic creează premizele pentru selectarea corespunzătoare și proporțională a măsurilor de o abordare sistematică inclusiv în cazul acelor aspecte critice pentru asigurarea securității lanțului logistic. Managementul securității este legat de multe alte aspecte referitoare la managementul afacerii. Aceste aspectele includ toate activitățile verificate sau influențate de organizații care au impact asupra securității lanțului de furnizare. Aspectele ar trebui luate în considerare direct unde și când au un impact asupra managamentului securității lanțului logistic, inclusiv transportul bunurilor de-a lungul lanțului de furnizare de a obține îmbunătățirea continuă a performanței pentru lanțul de furnizare, ducând la obținerea unor performanțe superioare și la asigurarea încrederii colaboratorilor și a părților interesate.
Luând în considerare faptul că logistica are rolul de a asigura servicii către clienți ținând seama de oportunitățile de marketing care vizează între altele maximizarea vânzărilor pe diferite segmente de piață, se poate observa că logistica nu este altceva decât un „marketing orientat”. În acest context, putem afirma că, logistica urmărește realizarea unui nivel al serviciului către clienți prin prisma celor 7 potriviri: „produsul potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit, în cantități potrivite, în calitate potrivită la costul potrivit și în condițiile cerute de către client”. Termenul „cost potrivit” este specific sistemului logistic al organizației. Cu mai mult de patru decenii în urmă, P.F. Drucker a susținut că „îmbunătățirile în activitățile de marketing și logistică reprezintă o cale importantă pentru obținerea produselor la costuri economice”.
Un domeniu important pentru reducerea costurilor este îmbunătățirea performanțelor distribuției fizice, ale căror costuri reprezintă ponderi importante în costurile totale, de marketing și logistică.
Dacă luăm în vedere ponderea importantă a costurilor logistice în total costuri, managementul organizației trebuie să aibă ca preocupare importantă controlul costurilor, cu consecințe importante asupra rezultatelor economico – financiare.
Cu toate asemănările în ariile funcționale în care acționează, metodele, tehnicile și instrumentele pe care le folosește, particularitățile firmei fac ca sistemul logistic să nu poată fi copiat și imitat în mod eficient de către competitorii acesteia.
Eficacitatea și eficiența logisticii depind de maniera în care este gestionat fluxul de materiale care traversează întreprinderea, începând cu materiile prime și componentele care sosesc de la furnizori, continuând cu gestiunea proceselor de producție și terminând cu distribuția produselor finite până în momentul livrării lor către consumatori.
O preocupare importantă a specialiștilor este asigurarea avantajului competitiv printr-un management eficace și eficient al logisticii, respectiv asigurarea unei superiorități durabile asupra competitorilor, pornind de la adevărul că nivelul serviciului către clienți este influențat în mod semnificativ de managementul logistic.
Sursa avantajului competitiv poate fi operarea cu un cost mai scăzut și prin urmare, cu un profit mai mare, și valoarea adăugată. Organizațiile de succes au fie un avantaj de cost sau productivitate, fie un avantaj de „valoare adăugată” sau o combinație a celor două.
Managerii din domeniul logisticii sunt preocupați de asigurarea unui avantaj competitiv, având în vedere realitățile pieței. Nu mai este de acceptat ideea că produsele bune se vând bine de la sine, nici nu este de imaginat că succesul de azi îl va garanta pe cel de mâine.
Dacă analizăm bazele succesului în condiții de competitivitate, se poate constata că succesul comercial rezultă fie dintr-un avantaj de cost, fie dintr-un avantaj de capital, fie din calitate, iar în mod ideal din toate cele trei. În condițiile în care competiția este puternică, organizațiile de succes tind să producă cu cele mai mici costuri sau să furnizeze produse cu cea mai mare valoare diferențiată (de exemplu: Zanussi este o întreprindere cunoscută prin costurile sale mici pe când, avantajul pe care îl are Whirlpool este prin valoare adăugată).
În mediul concurențial organizațiile caută să obțină o poziție cât mai bună bazată atât pe avantajul de productivitate și cost cât și pe avantajul de valoare adăugată.
O cale de câștigare a avantajului competitiv este căutarea unui segment sau a unei nișe în care este posibilă satisfacerea nevoilor clienților prin oferirea valorii adăugate. De multe ori, acest lucru nu poate fi obținut prin intermediul caracteristicilor tangibile ale produsului care generează această valoare adăugată, ci așa cum se poate constata, oportunitățile de a adăuga valoare se crează adesea prin servicii. De exemplu, un producător poate căuta să se ridice într-o zonă tip „nișă” prin livrări zilnice din stoc sau oferind servicii suplimentare de finisare a produselor sale de bază sau prin furnizarea unei game de produse speciale pentru segmente specifice de piață.
O explicație mai clară care reflectă elementele moderne integrate de acest concept a logisticii a fost dată de către Council of Logistics Management (CLM), iar aceasta este preluată de majoritatea teoreticienilor și practicienilor în domeniu: „Logistica este o componenta a SCM (Supply Chain Management) și reprezintă procesul de planificare, implementare și control al fluxurilor de materiale, de produse, de servicii și informații relaționale, de la punctul de origine până la cel de consum, în strânsă legătură cu cerințele clienților”.
Logistica constituie ansamblul activitatilor care au ca scop transportarea, livrarea cu cheltuieli minime si in termenul cerut a unei anumite cantitati de produs la locul unde exista o cerere pentru acest produs (material, informatie etc.).
Logistica, ca armă strategică, trebuie să asigure găsirea celor mai potrivite strategii pentru a asigura un avantaj bazat fie pe cost, fie pe valoare. M.E Porter subliniază necesitatea punerii accentului pe strategiii bună bazată atât pe avantajul de productivitate și cost cât și pe avantajul de valoare adăugată.
O cale de câștigare a avantajului competitiv este căutarea unui segment sau a unei nișe în care este posibilă satisfacerea nevoilor clienților prin oferirea valorii adăugate. De multe ori, acest lucru nu poate fi obținut prin intermediul caracteristicilor tangibile ale produsului care generează această valoare adăugată, ci așa cum se poate constata, oportunitățile de a adăuga valoare se crează adesea prin servicii. De exemplu, un producător poate căuta să se ridice într-o zonă tip „nișă” prin livrări zilnice din stoc sau oferind servicii suplimentare de finisare a produselor sale de bază sau prin furnizarea unei game de produse speciale pentru segmente specifice de piață.
O explicație mai clară care reflectă elementele moderne integrate de acest concept a logisticii a fost dată de către Council of Logistics Management (CLM), iar aceasta este preluată de majoritatea teoreticienilor și practicienilor în domeniu: „Logistica este o componenta a SCM (Supply Chain Management) și reprezintă procesul de planificare, implementare și control al fluxurilor de materiale, de produse, de servicii și informații relaționale, de la punctul de origine până la cel de consum, în strânsă legătură cu cerințele clienților”.
Logistica constituie ansamblul activitatilor care au ca scop transportarea, livrarea cu cheltuieli minime si in termenul cerut a unei anumite cantitati de produs la locul unde exista o cerere pentru acest produs (material, informatie etc.).
Logistica, ca armă strategică, trebuie să asigure găsirea celor mai potrivite strategii pentru a asigura un avantaj bazat fie pe cost, fie pe valoare. M.E Porter subliniază necesitatea punerii accentului pe strategiile care oferă o valoare superioară în ochii consumatorului.
Abordarea conceptului de „lanțul valorii” permite înțelegerea avantajului competitiv, care potrivit lui M.E Porter, „nu poate fi înțeles privind firma în ansamblul ei, el apare din multiplele activități discrete pe care firma le desfășoară în domeniul design-ului, producției, marketingului, livrării și serviciilor suport. Fiecare din aceste activități pot contribui la avantajul de cost relativ și creează o bază pentru diferențiere. O firmă nu își poate asigura avantaj competitiv numai dacă își desfășoară activitățile mai ieftin sau mai bine decât concurenții săi”. De exemplu, un avantaj de cost poate rezulta din costuri scăzute ale sistemului de distribuție fizică sau din folosirea eficientă a personalului de vânzări. Diferențierea poate rezulta din factori foarte diverși, cum ar fi: achiziționarea unor materii prime de înaltă calitate cu costuri mai reduse, un sistem informatizat eficient de înregistrare și prelucrare a comenzilor, etc.
Lanțul valoric al unei firme este încorporat într-un flux mai vast de activități denumit „sistemul valorii” (fig. 1.1. ).
Figura 1.1. Sistemul valorii activitățiilor unei organizații
(Sursa: M.E. Porter 2001 p. 43)
Furnizorii au lanțuri valorice (valoare în amonte), care creează și livrează intrările în producție utilizate în lanțul valoric al unei firme. Furnizorii nu numai că livrează un produs, dar pot și să influențeze performanța unei firme în multe alte moduri. În plus multe produse trec prin lanțurile valorice din canalele de distribuție (valoarea în aval), în drumul lor spre cumpărător.
Canalele de distribuție execută activități suplimentare care au efect asupra cumpărătorului și totodată influențează activitățile proprii ale organizației. Produsul unei organizații ajunge în final să facă parte din lanțul valoric al cumpărătorului său. Baza absolută pentru diferențiere este rolul întreprinderii și al produsului acesteia în lanțul valoric al cumpărătorului, care determină trebuințele acestuia din urmă. Obținerea și susținerea avantajului competitiv depinde de înțelegerea nu doar a lanțului valoric al unei firme, ci și de modul în care se încadrează firma în sistemul de ansamblu al valorii. Dacă ne referim la domeniul logisticii putem afirma că gradul de integrare a activităților joacă un rol esențial în asigurarea avantajului competitiv.
Elementele de definire a sistemului de management al securității lanțului logistic
Elaborarea acestui standard international ISO 28000: 2007 a venit ca răspuns în urma cererii industriei pentru un standard ce face referire la managementul securității, avănd ca obiectiv îmbunătățirea securității lanțurilor de aprovizionare/distribuție
Standardul prezent definește securitatea ca fiind posibilitatea de a rezista în fața unor acte intenționate neautorizate, destinate a cauza vătămări sau deteriorări unui lanț de aprovizionare/distribuție sau de către un lanț de aprovizionare/distribuție.
Lanțul logistic se referă la ansamblul de resurse și procese interconectate care începe cu procurarea de materii prime, continuând prin livrarea de produse sau servicii și se extinde până la utilizatorul final cuprinzând modalitățile de transport. Lanțul logistic poate cuprinde vânzători, furnizori de logistică, facilități de fabricație, centre de distribuție internă, angrosiști, distribuitori și alte entități care conduc la utilizatorul final.
Standardul privind managementul securității pentru lanțul de furnizare, solicită ca organizația să evalueze securitatea mediului în care funcționează și să determine dacă sunt implementate măsuri de securitate adecvate și dacă există deja alte cerințe reglementate pe care organizația le îndeplinește. Dacă prin acest proces sunt identificate nevoi de securitate, organizația trebuie să implementeze mecanisme și procese pentru a îndeplini aceste nevoi.
Acest standard internațional al securității lanțului logistic este destinat a fi aplicat în cazurile în care este necesar ca lanțurile de furnizare ale unei organizații să fie gestionate într-un mod sigur. O abordare oficială a managementului securității poate contribui direct la capabilitatea și credibilitatea organizației de a derula afaceri.
Standardul ISO 28000: 2007 se bazează pe metodologia cunoscută ca Planifică-Efectuează-Verifică- Acționează (PDCA). PDCA – poate fi descris în felul următor:
Planifică: determină obiectivele și procesele necesare realizării rezultatelor proporționate cu politica de securitate a organizației.
Efectuează: implementează procesele.
Verifică: monitorizează și măsoară procesele față de politica de securitate, ținte, obiective, cerințe legale și de altă natură, și raportează rezultatele.
Acționează: întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor sistemului de management al securității lanțului logistic.
Acest standard specifică cerințele pentru un sistem de management al securității, inclusiv acele aspecte critice pentru asigurarea securității lanțului de aprovizionare/distribuție.
Caracteristici ale standardului ISO 28000: 2007 referitoare la sistemul de management al securității pentru lanțurile de aprovizionare
Acest standard internațional este aplicabil organizațiilor de toate mărimile, de la cele mici până la cele multinaționale, din industria prelucrătoare, servicii, depozitare sau transport în oricare etapă de producție sau a lanțului de furnizare, care doresc:
să determine, să implementeze, să mențină și să îmbunătățească un sistem de management al securității;
să urmărească obținerea certificării/înregistrării sistemului de management al securității din partea unui organism de certificare de terță parte acreditat;
să demonstreze altora această conformitate;
să facă o determinare proprie și o declarație pe proprie răspundere a conformității cu standardul internațional ISO 28000
să asigure conformitatea cu politica declarată de management al securității;
Revizuire management și îmbunătățire continuă
Managementul de top ar trebui să revizuiască sistemul de management al securității organizației, la intervale planificate, pentru a-i asigura continuitatea, caracterul adecvat și eficacitatea. Revizuirile ar trebui să conțină analiza posibilităților pentru îmbunătățirea și nevoia de schimbări în sistemul de management al securității, inclusiv politica de securitate și obiectivele, amenințările și riscurile asupra securității.
Figura 1.2. Elementele sistemului de managemant al securității
(Sursa: ISO 28000 – Supply Chain Security Management Systems)
Intrările de revizuiri de management trebuie să conțină: rezultate ale auditurilor și evaluărilor de conformitate cu cerințe legale și cu alte cerințe la care organizația se va supune; comunicarea cu părțile externe interesate, inclusiv reclamațiile; performanța securității în organizație; măsura în care obiectivele și scopurile au fost îndeplinite; starea acțiunilor preventive și de compensare; acțiunile ulterioare revizuirilor managementului anterior; circumstanțele schimbătoare, inclusiv dezvoltările conform cerințelor legale și de altă natură în ceea ce privește aspectele de securitate, și recomandări pentru îmbunătățire.
Preocupări actuale privind implementarea sistemului de management al securității
Preocupările privind implementarea sistemului de management al securității lanțului logistic al unei organizații sunt formate din structuri, autorități și responsabilități după cum urmează:
a) Stabilirea unui responsabil pentru a realiza proiectarea, menținerea, documentarea și îmbunătățirea sistemului de management al securității lanțului logistic al unei organizației. Acesta poate fi o persoană de la administativ sau responsabilul cu sistemele.
b) Consultarea de către de managementul de vârf a cerințelor legale referitoare la siguranța lanțului logistic care se regăsește în organizație.
c) Completarea fișelor de post cu responsabilități și autoritatea pentru managementul securității
d) Includerea în bugetul de venituri și cheltuieli de resurse pentru echipamente de supraveghere, măsurare (ex. temperaturi), acces controlat, personal de pază, etc.
e) comunicarea prin afisaje, instruiri a măsurilor de securitate, limitare acces, reguli de depozitare, manipulare, sancțiuni.
f) înregistrarea situațiilor nedorite legate de securitatea lanțului de furnizare.
Avantajele certificării SR EN ISO 28001 presupun:
Asigurarea transparenței și eficacității sistemului de management al securității pentru lanțul de aprovizionare/distribuție prin stabilirea, implementarea, menținerea și îmbunătățirea sistemului, al cărui scop este să creeze posibilitatea ca o organizație să urmeze o abordare sistematică pentru a obține îmbunătățirea continuă a securității pentru lanțul de furnizare, care să includă acele aspecte critice pentru asigurarea securității lanțului de furnizare duce la obținerea unor performanțe superioare;
Validarea de o terță parte a sistemului de management al energiei conduce la o percepție favorabilă din partea furnizorilor, beneficiarilor și a societății în ansamblu;
Demonstrarea angajamentului și capacității organizației că a implementat, menținut și îmbunătățit permanent sistemul de management al securității pentru lanțul de aprovizionare/distribuție;
Certificarea sistemului de management al securității pentru lanțul de furnizare este o condiție pentru ca o organizațiie să devină competitive și să poată participa la licitațiile organizate de unele din marile companii fie din domeniul privat fie din cel public.
Având o perspectivă managerială asupra organizației și activităților sale, putem distinge o serie de avantaje de natură calitativă, cât și de natură cantitativă prezentate în tabelul următor:
Tabelul 1.1. Avantaje ale managementului lanțului de aprovizionare/distribuție
Competitivitatea și excelența unei organizații sunt dependente de apartenența acesteia la un lanț de aprovizionare/distribuție ce funcționează eficient și eficace, în cadrul căreia există o sinergie datorată stabilirii și implemantării unor obiective și strategii comune de către parteneri.
CAPITOLUL 2
Analiza mediului intern și extern al întreprinderii S.C. Arctic S.A. Găești
2.1. Scurt istoric
Numele organizației analizate este S.C. Arctic S.A. Găești din județul Dâmbovița, având codul unic de înregistrare RO933930 cu nr. de înmatriculare J15/253/1991. Activitatea principală a acestei societăți este dată de codul CAEN: 2751 – Fabricarea de aparate electrocasnice.
Momentul care a marcat evoluția organizației S.C. Arctic S.A. s-a produs în anul 1972, an ce a însemnat practic primul export cu produse electrocasnice în Franța.
În 1997, organizația s-a aflat într-un punct de schimbare, deoarece a fost privatizată și listată la Bursa de Valori București. Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare și Groupe Societe Generale ce revendică pachetul majoritar de acțiuni prin care au inițiat un plan de modernizare și retehnologizare a companiei, modernizare ce ridicat un cost total în valoare 30 de milioane de dolari. În consecință, organizația s-a reinventat aducănd pe piață o gamă nouă de aparate frigorifice cu design modern și atractiv ce îndeplineau parametri tehnici dedicați îmbunătățirii. Un alt moment ce merită menționat s- a produs în anul 2002 când întreprinderea a fost cumpărată de grupul Arçelik (Turcia), producător și distribuitor la nivel global de electrocasnice, componente și aparatură electronică fără restricționare privind dimensiunea acestora. În urma acestor evenimente înfăptuite, S.C. Arctic S.A. devine una din cele mai importante organizații private de electrocasnice și aparatură electronică din Romania.
Din anul 2003, nu se va mai face referire la S.C. Arctic S.A. Găești ca la o organizație producătoare de frigidere, pentru că aceasta se va transpune la un alt nivel, evoluând practic la o gamă extinsă de produse: mașini de spălat rufe, aragaze și aspiratoare. Lansarea, a fost un succes real, aducând firmei publicitate și prestigiu, S.C. Arctic S.A. ocupă poziția de lider pe domeniul de electrocasnice în Romania, cu o cota de piața în momentul actual de 30%.
Electrocasnicele Arctic ilustrează cel mai bine raportul calitate- preț, gamă integrală ce îndeplinește cerințele clienților, cu un design atractiv, și garanție de 3 ani plus un service de calitate.
Pe data 4 martie 2004, organizația își continuă ascensiunea cu un eveniment ce a marcat creșterea de producție a unităților. Linia de fabricație atinge o nouă cotă și anume de la fabricarea a 440.000 unități (în 2003) la capacitatea de producție de 1 milion (în 2006) unități/an, o cotă explozivă ce atinge un record în materie de producție 4.384 buc./zi, fapt ce determină creșterea producției deci implicit și extinderea piețelor de export.
Întreprinderea își însușește în 2004, două sisteme moderne de management de producție: Total Productive Maintenance (TPM), ce vizează creșterea capacității de producție corelată cu micșorarea costurilor, precum și programul de management Six Sigma, care vizează realizarea unui avantaj în fața concurenței prin creșterea eficienței și scăderea costurilor. Prin implementarea celor două programe, Arctic își mărește producția, ajungând la 1,5 milioane de unități anual.
S.C. ARCTIC S.A. Găești nu s-a rezervat în a exporta doar în Franța ci s-a extins și în țări dintre care amintim: Marea Britanie, Germania, Polonia, Spania și țările din estul Europei. La momentul actual aceasta exportă către 63 de clienți din 35 de țări cu vânzări ce ating și 740.000 buc.
Din 2005 atenția organizației s-a orientat spre români, atenție ce a dus la conceperea unei game cu totul nouă de electrocasnice mari și televizoare, numită Diffusion. Gama aduce un design modern, ce fuzionează perfect stilul futurist cu tehnologiile de ultimă generație, gama Diffusion a fost creată în special la îndeplinirea cerințelor din momentul actual al românilor la o viața mai confortabilă, mai modernă și mai frumoasă.
Data de 12 octombrie 2005, reprezintă data în care S.C. Arctic S.A. celebrează 35 de ani de existență. Ocazie perfectă ce oferă prilejul lansarii pe piață a frigiderului Arctic cu numărul de fabricație 12.000.000.
De asemenea, în 2006 se lansează și noua linie de producție pentru congelatoare orizontale, destinată atât pieței interne, cât și piețelor externe. Cu o capacitate de producție de 400.000 unități anual și o investiție de 5 milioane euro, aceasta este singura linie de producție de congelatoare orizontale a grupului Arcelik, produse ce sunt exportate în Turcia, Franța, Germania, Polonia, Italia, Irak, Serbia, Africa de Nord.
Anul 2006 reprezintă deschiderea unui nou centru logistic Arctic, o investiție ce s-a ridicat la un cost aproximativ de peste 2,7 mil. euro.
În ceea ce privește segmentul investițiilor, anul 2006 se înscrie cu brio pentru Arctic, costul ridicându – se la apoximativ 10,3 mil. euro, bani ce au fost investiți în extinderea capacității de producție. În același an, istoria brandului Arctic, adoptă o altă filozofie, aceea de a le arăta românilor despre valorile sale, nelimitându-se la produsele fabricate.
Anul 2013, ilustrează ascensiunea continuă a întreprinderii, iar pe segmentul liniei de producție își însușește titlul suprem, acela de cel mai mare producător din Uniunea Europeană, având o capacitate de producție la nivel mondial anuală de 2,5 milioane de unități, și garantează astfel un pachet unic de servicii de garanție și mentenanță, program numit Arctic Dolce Vita ce oferă 1 an în plus de garanție și 20% discount la toate serviciile oferite de Arctic, timp de 10 ani.
2.2. Prezentarea generală
Organizația S.C. Arctic S.A. are în componeța sa branduri puternice, trei la număr și anume Arctic, Beko și Grundig, acestea propune pieței interne și externe produse la cerințele standardelor internaționale. Arctic și–a început proiectul în urmă cu 40 de ani, mai exect în anul 1968, dar nimeni nu se aștepta ca astăzi să fie lider pe piața produselor electrocasnice din Romania privită cu respect și apreciată de români.
S.C. Arctic S.A. Găești a fost preluată de grupul Arcelik, al treilea producător și distribuitor european de electronice și electrocasnice, de aici pornind și debutul dezvoltării etapizate a organizației.
Cu un număr exorbitant de frigidere fabricate, peste 20.000.000, Arctic devine una dintre cele mai importante fabrici din regiune, deținând de altfel și tehnologii de ultimă generație iar din punct de vedere al standardelor europene, fiind considerată o fabrică modernă.
Anul 2004 marchează momentul celei mai mari investiții în tehnologie și implementarea sistemelor moderne de management al producției, cu referire la cele două programe adoptate de companie Total Productive Maintenance și Six Sigma. De altfel este un furnizor unic de congelatoare orizontale din întregul grup Arcelik.
Cu o cotă de piață de 50 % la aparate frigorifice, respectiv 34% la mașini de spălat și 33% la aragaze, S.C. ArRCTIC S.A. Găești este lider la orice categorie de produse electrocasnice.
Toate vânzările efectuate precum și succesul dobândit fac din electrocasnicele marca Arctic gama perfectă de produse cu un design atractiv dar și cu p tehnologie de ultimă generație având un raport calitate-preț excelent.
Tabelul 2.1. Gama de produse ARCTIC
(Sursa: Realizat de autorul lucrării, pe baza datelor de pe http://www.arctic.ro, 2015)
Toate produsele fabricate de brandul component Beko sunt destinate unei categorii diferite de consumatori, cu precădere pe tehnologia de ultimă generație. Această decizie face posibilă creșterea vânzărilor la 25 % în România.
Exportul reprezintă partea cea mai importantă a companiei, de atlfel nici aici procentul nu este de neglijat fiindcă acesta reprezintă 80% din producția de aparate frigorifice de la Găești, produsele ulterior fiind exportate în 59 de țări din Europa, Africa și Asia.
Anul 2011, marchează momentul a peste 1.000.000 de frigidere exportate produse în fabrica de la Găești.
Cifra de afaceri înregistrată de întreprinderea S.C. Arctic S.A. Găești în ultimii a fost de:
2014: 190 milioane de euro
2013: 304 milioane de euro
2012: 315 milioane de euro
Figura 2.1. Volumul cifrei de afaceri al organizației S.C. Arctic S.A. Găești
(Sursa: Realizat de autorul lucrării, pe baza datelor de pe http://www.firme.info, 2015 )
După cum se observă în figura 2.1., cifra de afaceri crește într-un ritm destul de rapid pe parcursul perioadei analizate, un salt important observându-se la sfârșitului anului 2013.
2.3. Misiunea, viziunea și obiectivele organizației
2.3.1.Misiuneaxșixobiectivele
Scopul organizației face posibilă evoluția continuă și a desfășurării activităților acesteia, iar prin asta se deosebește de restul intreprinderilor cu același profil. Scopul acestei organizații se axează pe valorile și prioritățile unei strategii bine puse la punct.
Perspectiva organizației S.C. Arctic S.A. Găești redă metoda prin care membrii fondatori au reușit cu succes să conducă această afacere spre o iminentă transformare și dezvoltare perpetuă, conturând astfel acea viziune asupra viitorului și implicit a tehnologiei de ultimă generație. Mixul a reprezentat o reușită întrucât compania beneficiază astăzi de prestigiu și credibilitate.
De la o întreprindere ce fabrica primul frigider în anul 1970, la o companie de succes și de încredere ce a îndeplinit cu succes cerințele românilor.
2.3.2. Obiectivele organizației
Unele din obiectivele țintă ale companiei S.C. Arctic S.A. Găești sunt:
Clientul este pionul principal, fiindcă în jurul său se efectuează toate operațiunile de creare a produselor și prestare a serviciilor, la o calitate constantă la nivelul așteptărilor. Creșterea eficacității și reducerea costurilor a reprezentat mereu un obiectiv important.Dar pentru a se putea îndeplini organizația a adoptat programul de management Six Sigma.
Oamenii reprezintă capitalul esențial. Calitatea produselor și serviciilor implică depunerea unei munci de calitate a angajaților. Garanția reușitei se bazează pe buna orientare a politicii de a selecta cei mai buni candidați, ulterior aceștia având șansa la dezvoltarea carierei. Reprezintă mediul optim pentru valorificarea talentelor, a punctelor forte și a creativității angajaților.
Conceperea mediului perfect pentru dezvoltarea perpetuă, redă alt obiectiv important adoptat de organizație. Pentru a produce bunul necesar activității continue, investițiile și developarea economică respectiv socială precum și toate resursele sunt aplicate eficient.
Baza comportamentului uman din cadrul organizației, este reprezentată de etica profesională alături de integritate, încredere și prestigiu. S.C. Arctic S.A. Găești impune un factor decisiv în strategia succesului și anume promovarea informării deschise. Datoria față de sistem o reprezintă protejarea mediului înconjurător, Arctic numărându – se printre cele 100 mari organizații private din Romania, ce deține titlul de lider pe piața locală de electrocasnice având o cota de piață de aproximativ 35%.
Intervalul 2003-2011, reprezintă momentul în care cifra de afaceri a organizației s-a dublat, de la suma de 94 de milioane de euro la peste suma de 200 de milioane de euro, devenind astfel producătorul de produse electrocasnice cel mai important de pe piața locală din Romania, cu un efectiv de peste 2.400 de angajați.
2.4. Situația economico-financiară
Pentru a putea analiza situația financiară din cadrul organizației se iau în considerare informații din ultimii trei ani după cum urmează în tabelul următor:
Tabelul 2.2. Situația economico-financiară pe anii 2012-2014 a S.C. Arctic S.A. Găești
( Sursa: Realizat pe baza informațiilor preluate de pe http://www.firme.info, 2015 )
În perioada supusă analizei se observă o creștere a cifrei de afaceri și a profitului brut (Anexa1).
Indicatorii economici – sunt o expresie cu ajutorul căreia se caracterizează un fenomen social-economic din punct de vedere al volumului structurii și evoluției lui în timp și al legăturii sale cu alte fenomene.
Evoluția productivității muncii în perioada 2012 – 2014
Productivitatea muncii se definește sub forma capacității muncii de a crea într-o perioadă de timp o anumită cantitate de bunuri sau presta anumite servicii, folosindu-se formula:
W = Ns/CA, unde
W – productivitatea muncii; CA– cifra de afaceri; Ns – număr salariați
Având datele necesare se calculează productivitatea muncii în perioada 2012 – 2014:
W2012 = 1.073.231.988 : 2.532 = 423.867 lei
W2013 = 1.372.278.937 : 2.457 = 558.518 lei
W2014 = 1.421.865.941: 2.420 = 587.547 lei
Figura 2.2. Evoluția productivității muncii în organizația S.C. ARCTIC S.A. Găești
(Sursa: Realizată de autorul lucrării, pe baza datelor de pe http://www.firme.info, 2015 )
Se observă în figura 2.2. că în perioada 2012 – 2014 productivitatea muncii crește.
Această creștere reprezintă procesul prin care același volum de muncă se concretizează într-o cantitate mai mare de bunuri și servicii – în cazul nostru venituri – sau invers, aceeași masă de bunuri se realizează cu un volum mai mic de muncă.
Evoluția profitului în perioada 2012 – 2014
Orice activitate care reclamă consum de resurse trebuie să aducă întreprinzătorului profit, deci motivația existenței întreprinderii este obținerea de profit. Mediul extern al unității influențează profitul (mărimea sa), în mod pozitiv sau negativ.
Viabilitatea organizației rezultă din capacitatea de a obține pe termen lung, în condiții de risc scăzut un profit moderat. Pentru a calcula profitul pe ansamblul activității se va folosi formula:
Pr(profitul) = V(venituri) – Ch(cheltuieli)
Pr 2012: 51.769.478 lei Pr 2013: 108.717.570 lei Pr 2014: 119.428.839 lei
Figura 2.3. Evoluția profitului în organizația S.C. ARCTIC S.A. Găești
(Sursa: Realizată de autorul lucrării, pe baza datelor de pe http://www.firme.info, 2015 )
Se poate observa în figura 2.3. că profitul are și el o tendință crescătoare precum ceilalți indicatori.
Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2012 – 2014
Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor obținute din activități comerciale curente. Ea permite determinarea poziției pe piață a unei societăți, oferă informații despre dinamica activității, șansele de extindere a afacerii sau importanța întreprinderii în cadrul sectorului. Evoluția cifrei de afaceri a organizației în perioada analizată este următoarea:
Tabelul 2.3. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2012 – 2014 (lei)
(Sursa: Realizat de autorul lucrării, pe baza datelor de pe http://www.firme.info, 2015 )
Figura 2.4. Evoluția cifrei de afaceri în organizația S.C. ARCTIC S.A. Găești
(Sursa: Realizată de autorul lucrării, pe baza datelor de pe http://www.firme.info, 2015 )
Evoluția cheltuielilor în perioada 2012 – 2014
Cheltuielile unei organizații reprezintă sumele sau valorile plătite sau de plătit pentru consumurile, lucrările executate și serviciile prestate de care beneficiază unitatea, cheltuielile cu personalul, executarea unor obligații legale sau contractuale de către unitate și cheltuieli excepționale. Acestea reflectă efortul financiar realizat pe anul respectiv, prevăzut în bugetul întreprinderii respective, așa cum se poate observa în figura 2.4.:
Tabelul 2.4. Nivelul cheltuielilor pe perioada 2012 – 2014 (lei)
(Sursa: Realizat de autorul lucrării, pe baza datelor de pe http://www.firme.info, 2015 )
Figura 2.5. Evoluția cheltuielilor în organizația S.C. ARCTIC S.A. Găești
(Sursa: Realizată de autorul lucrării, pe baza datelor de pe http://www.firme.info, 2015 )
Se observă în figura 2.4. cum cheltuielile cresc de la un an la altul, datorită cererii de produse și creșterii numărului de clienți ai organizației S.C. ARCTIC S.A. Găești și mărirea cerințelor pentru gama de produse electrocasnice fabricate de aceasta. Această creștere se datorează și creșterii nevoilor organizației pentru satisfacerea clienților și a celorlalte datorii către stat.
Evoluția veniturilor în perioada 2012 – 2014
Veniturile unei întreprinderi sunt formate din sumele sau valorile încasate sau de încasat din livrări de bunuri, executarea de lucrări, prestările de servicii, avantajele pe care unitatea patrimoniala a consimțit să le primească, executarea unei obligații legale sau contractuale din partea terților și venituri excepționale. Nivelul veniturilor în perioada analizată la S.C. ARCTIC S.A. Găești se prezintă astfel:
Tabelul 2.5. Nivelul veniturilor în perioada 2012 – 2014 (lei)
(Sursa: Realizat de autorul lucrării, pe baza datelor de pe http://www.firme.info, 2015 )
Figura 2.6. Evoluția veniturilor în organizația S.C. ARCTIC S.A. Găești
(Sursa: Realizată de autorul lucrării, pe baza datelor de pe http://www.firme.info, 2015 )
Din figura de mai sus rezultă că în perioada analizată 2012 – 2014 veniturile cresc considerabil de la un an la altul datorită măririi volumului de vânzari realizat de către S.C ARCTIC S.A. Găești.
Evoluția principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2012 – 2014 la S.C. ARCTIC S.A. Găești
Pentru a rezuma ceea ce s-a prezentat la punctele anterioare, am efectuat rata medie a evoluției lor de-a lungul perioadei 2012-2014 și i-am expus sub forma următoare:
Tabelul 2.6. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2012 – 2014 (lei)
(Sursa: Realizat de autorul lucrării, pe baza datelor prezentate anterior )
Figura 2.7. Evoluția indicatorilor economico-financiari
(Sursa: Realizat de autorul lucrării, pe baza datelor din bilanțul contabil, 2015 )
Datele prezentate mai sus, demonstrează faptul că activitatea desfășurată de către S.C. ARCTIC S.A. Găești, a avut un rezultat din ce în ce mai bun.
2.5. Analiza mediului concurențial
Conceptul implementat de M. Porter, modelul forțelor competitive ajunge repede elemet central la scară globală pentru literatură și management, deoarece identifică clar forțele generale ale piețelor specifice tuturor industriilor și a diferențelor existente, simultan, între piețe.
Piața întreprinderilor ce se ocupă cu fabricarea de aparate electrocasnice din România este un mediu competitiv, în care concurența este foarte mare, fapt ce determină întreprinderea să încerce în permanență să ofere clienților o valoare cât mai mare.
Scopul organizației S.C. Arctic S.A. Găești este controlul, menținerea și apoi creșterea continuă a valorii adaugate produsului în direcția în care oferă maximum de beneficii clientului.
Pentru obținerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informațiile relevante care
participă la adaugarea valorii pentru produs să circule rapid și fluent, abordare orientată
către client și rezolvarea cât mai promptă a nemulțumirilor legate de produs.
Printre principalii concurenți care activează în prezent în domeniul fabricării de aparate electrocasnice din România și care prezintă interes pentru clienți, din acest sector sunt Whirlpool, Indesit, Zanussi. Întreprinderea se confruntă cu o presiune crescătoare din partea competitorilor străini și de import, chiar în eșalonul primilor trei concurenți, menționați anterior, unde se produc schimbări care erodează în ritm lent poziția de lider a acesteia (atât în termeni valorici, cât și ca volum al desfacerilor).
Deși concurența este acerbă, acest lucru fiind demonstrat de topul realizat de listafirme. ro, organizația a reușit să fie pe primul loc în Top Profit Romania pe domeniul în care S.C. Arctic S.A. Găești își desfășoară activitatea.
2.6. Analiza SWOT a organizației
Recomandările se vor face pe baza analizei SWOT.
SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts”(Puncte forte), „Weaknesses” (Puncte slabe), „Opportunities”(Oportunități) și „Threats” (Amenințări).
Punctele forte și puncte slabe stabilesc situația organizației S.C. ARCTIC S.A. Găești, iar oportunitățile și amenințările reprezintă mediul și arată influența lor asupra activității organizației.
Identificarea punctelor forte și punctelor slabe din cadrul întreprinderii S.C. ARCTIC S.A. GĂEȘTI
După cum se poate observa în tabelele următoare, 2.7. și 2.8, am evidențiat punctele forte și punctele slabe cu privire la lanțul logistic ale întreprinderii S.C. ARCTIC S.A. Găești analizând termenele de comparație, cauzele și efectele acestora.
Identificarea punctelor forte
Organizația, prin produsele și preturile sale atractive, are o imagine favorabilă pe piață situându-se printre liderii din domeniul în care activează. Totodată, aceasta utilizează tehnologie de ultimă generație, în special programe de gestiune complexe și are preocupări deosebite în domeniul securității lanțului logistic (atât în ceea ce privește certificarea sistemului de management al securității cât și certificarea produselor comercializate);
Tabel 2.7. Puncte forte privind lanțul logistic de aprovizionare în cadrul întreprinderii S.C. Arctic S.A. Găești
(Sursa: elaborat de autor, 2015)
Identificarea punctelor slabe
Tabel 2.8. Puncte slabe privind lanțul logistic în cadrul cadrul întreprinderii S.C. Arctic S.A. Găești
(Sursa: elaborat de autor, 2015)
Identificarea oportunităților
Tabel 2.9. Oportunități și amenințări din cadrul întreprinderii S.C. Arctic S.A. Găești
(Sursa: elaborat de autor, 2015)
În vederea a ceea ce am prezentat în acest capitol și pe baza analizei SWOT realizate, se poate deduce necesitatea implementării acestui standard cu privire la realizarea și asigurarea securității în lanțul de aprovizionare/distribuție al întreprinderii S.C. Arctic S.A. Găești.
CAPITOLUL 3
Analiza sistemului actual de management al lanțului logistic în cadrul întreprinderii S.C. Arctic S.A. Găești
3.1. Etapele sistemului de management al lanțului logistic la S.C. Arctic S.A. Găești
Managementul lanțului de aprovizionare (SCM) este un proces folosit de companii pentru a se asigura că lanțului de aprovizionare este eficient și rentabil. Un lanț de aprovizionare este reprezentat de o serie de etape care sunt folosite de organizații în a transforma componentele prime în produsul final. Etapele de bază sunt următoarele: planul, dezvoltarea, producția, livrarea și returnarea.
Planul. Prima etapă în managementul lanțului de aprovizionare este planul. Plan sau strategia trebuie să fie dezvoltate pentru a aborda modul în care un anumit bun sau serviciu va satisface nevoile clienților. O parte semnificativă a strategiei ar trebui să se concentreze pe planificarea un lanț de aprovizionare profitabil.
Aceasta este partea strategică a managementului lanțului de aprovizionare. Organizația are nevoie de o strategie pentru gestionarea tuturor resurselor care merg spre satisfacerea cererii clienților pentru produsul. O mare parte din planificarea managementului lanțului de aprovizionare este dezvoltarea unui set de metrici pentru monitorizarea lanțului de aprovizionare, astfel încât să fie eficient, să coste mai puțin și să ofere calitate ridicată și valoare pentru clienții.
Dezvoltarea. Dezvoltarea este următoarea etapă în managementul lanțului de aprovizionare. Se presupune construirea unei relații puternice cu furnizorii de materii prime necesare în realizarea produsului întreprinderii care livrează, S.C. ARCTIC .S.A. Găești. Această fază implică nu numai identificarea furnizorilor de încredere, dar și de asemenea, de planificare a metodelor de transport maritim, livrare și plata.
Întreprinderea trebuie să aleagă furnizorii care le vor livra bunurile și serviciile de care au nevoie pentru a crea produsul lor. Prin urmare, managerii lanțului de aprovizionare trebuie să dezvolte un set de stabilire a prețurilor, de livrare și de plată a proceselor cu furnizorii și de a crea valori pentru monitorizarea și îmbunătățirea relațiilor. Și apoi, managerii lanțului de aprovizionare pot pune împreună procesele de gestionare a inventarului de bunuri și servicii, inclusiv primirea și verificarea transporturilor, transferându-le la instalațiile de producție și de autorizare a plăților cu furnizorul.
Producția. La a treia etapă, produsul este fabricat, testat, ambalat și programat pentru livrare. Acesta este pasul de fabricație. Următorul pas în această etapă este programarea activităților necesare pentru producerea, testarea, ambalarea și pregătirea pentru livrare. Aceasta este partea cea mai intensă a lanțului de aprovizionare – una în care organizațiile sunt capabile să măsoare nivelurile de calitate, randamentul și productivitatea muncii.
Livrarea. Apoi, în faza de logistică, comenzile clienților sunt primite și livrate așa cum sunt planificate. Aceasta este partea în care mulți membrii ai managementului lanțului de aprovizionare se referă la logistică, unde se coordonează primirea comenzilor de la clienți, se dezvoltă o rețea de depozite, după care se aleg operatorii de transport pentru a trimite produsele către clienți și apoi urmează înființarea un sistem de facturare pentru a primi plățile.
Returnarea. După cum sugerează și numele, în această etapă, clienții pot returna produsele defecte. Întreprinderea va aborda, de asemenea întrebările clienților în această etapă.
Acest lucru poate fi o parte problematică a lanțului de aprovizionare pentru întreprindere. Managerii departa,emtului de producție și aprovizionare trebuie să creeze o rețea de aptă și flexibilă pentru a primi produsele defecte înapoi de la clienții lor și de a sprijini clienții care au probleme cu produsele livrate.
3.2. Conexiunile lanțului logistic cu producția și marketingul
a) Conexiunile logisticii cu producția
Importanța legăturii dintre logistică și producție depinde de poziția organizației pe piețele alese în raport cu concurența și de exigențele de producție și logistice, care decurg din însăși natura acestei poziții.
Pentru organizațiile producătoare, există două probleme majore și anume:
Modul de a menține și de a spori receptivitatea organizației la modificările cerințelor pieței;
Modul de menținere sau de sporire a profitabilității.
În etapa de elaborare a strategiei privind conexiunile logisticii cu producția, organizația trebuie să ia în considerare următoarele lucruri:
factorii de o importanță deosebită privind reușita pentru categoria industrială;
resursele disponibile pentru competiția pe segmentele de piață țintă;
elementele centrale privind servirea clienților. Condiția menținerii poziției competitive care se impune unei întreprinderi producătoare în mediul industrial constă în adoptarea unei rețele de producție /logistică respectiv desfășurarea planificării de îmbunătățire susținute, coordonate pentru diferite activități (de exemplu, serviciul de expediere, controlul prioritar al producției).
Forța competitivă reprezintă eficiența rețelei de producție / logistică în ansamblu. Fabricația și logistica sunt direct proporționale respectiv condiționate reciproc. Nu se poate trata producția separat de logistică și viceversa. Modul în care compania se prezintă în competiția pieței, este determinat de hotărârile stabilite în cele două domenii menționate anterior și de investițiile pe termen lung.
Interdependeța dintre producție și logistică este alcătuită din :
localizarea și caracterizarea accesului de materiale (furnizorii de materii prime);
localizarea și caracteristicile pieței (clienții). Fiecare organizație dispune de o strategie de producție / rețea de depozite menite să respecte cu aproximare condițiile impuse de aprovizionare sau de piață.
În funcție de localizare și logistică putem stabili capacitatea de producție în două moduri:
– primul mod, între capacitatea de producție și cererea pieței să existe conexiune. Prin umare, și între capacitatea rețelei logistice și cererea pieței să existe conexiune (aprovizionarea, primirea și procesarea comenzilor, transportul, rețeaua de depozite și livrarea către consumatorul final).
– al doilea rând, presupune disputa limitării capacității într-un anumit număr de opțiuni:
catalizatori de capacitate, de exemplu orele suplimentare, raționalizarea gamei de produse și micșorarea timpului total;
dezvoltarea proporțiilor fabricii;
cumpărarea unei fabrici suplimentare într-o altă zonă;
relocarea într-o unitat de dimensiuni mai mari.
Complexitatea relațiilor dintre elemente se prezintă Figura 3.1.
Opțiunile (1) și (2) prezintă cel mai redus risc și influențează rețeaua logistică numai în ceea ce privește capacitatea suplimentară necesară. Opțiunile (3) și (4) nu necesită numai o reevaluare a rețelei producție/logistică din punct de vedere al capacității, ci implică și o revizuire a strategiei și a localizării fiecărei unităti (fabrică, depozit) care contribuie la eficacitatea rețelei totale. Cu alte cuvinte, o schimbare a localizării și capacității operată la nivelul uneia dintre unități impune o revizuire a localizării și capacității tuturor celorlalte unități. Problemele determinate de localizare, capacitate și logistică sunt interconectate.
Se adoptă unele configurații cu privire la interfața producție / logistică precum: prognozele, sistemele axate pe client, pe furnizor, configurația fabrică/depozit local și planificarea generală.
Opțiunea preferată
Figura 3.1: Relațiile din interiorul rețelei producție / logistică
(Sursa: http://www.creeaza.com/referate/management/Conexiunile-logisticii-cu-prod893.php)
b) Conexiunile logisticii cu marketingul
Logistica completează și dezvoltă marketingul, unind consumatorul, transportatorul și furnizorul într-un sistem mobil, tehnologic și economic. Marketingul urmărește și determină cererea apărută, adică dă răspuns la întrebările: ce marfă e necesară, unde, când, cât. Marketingul pune sarcina abordării sistemice în procesul circulației mărfurilor, e orientat spre studierea pieței, reclamei, influenței asupra consumatorilor. Logistica însă e orientată spre crearea sistemelor tehnico – tehnologice de circulație și a materialelor și a sistemelor de control asupra acesteia.
Între logistică și marketing principalele categorii de interacțiune sunt:
– Proiectarea produsului. Poate influența major aspectele depozitării și transportului (implicit și costurile aferente);
– Stabilirea prețului. Reprezintă regimul prin care cererea serviciilor de logistică are efect majoritar asupra costului total al produsului deci și asupra politicilor de preț aparținând organizației;
– Prognozarea pieței și a vânzărilor. Prognozele de marketing care vor stabili raportul resurselor logistice nevoilor de livrare a produselor la clienți;
– Strategiile de servire a clientului. Cu referire la departamentul de marketing, care va trebui să stabilească rapoarte de servire, resursele logistice (adică echipamentele și stocul) sa fie la o calitate superioară;
– Numărul și localizarea depozitelor. Domenii contradictorii care pot fi soluționate pe cale amiabilă dacă marketingul și logistica lucrează la o strategie comună;
– Strategiile privind stocul. Acestea sunt un alt domeniu de divergență, deoarece deciziile au o strânsă legătură cu costurile operaționale și cu măsura în care sunt realizate nivelurile dorite de servire a clienților. Și aici trebuie elaborată o strategie comună;
– Procesarea comenzilor. Răspunzătorul de comenzile clienților, velocitatea și eficacitatea procesării, cu efect major privind costurile operaționale respectiv asupra imaginii clienților asupra raportului de serviciu. De asemenea, este favorită redactarea în comun a strategiei;
– Canalele de distribuție. Furnizarea produsele în mod direct la client sau prin intermediari va influența exponențial raportul resurselor logistice utile. Acestea se pot schimba datorită schimbării canalului. Departamentul de marketing impune consultanță logistică în vederea stabilirii deciziilor cu privire la canalul de distribuție.
Clienții vor continua să fie interesați în cazul în care se păstrează strategia de operativitate a comenzilor efectuate la un nivel de servire calitativ. Datorită acestei organizare privind nivelul de servire, satisfacerea clientului va fi mai mare, deci compania iși va menține încrederea dobândită.
Pentru a putea face față la noile referințe din generația actuală, este exponențtial decat raportul de servire să fie pe profit, prin prisma stabilirii unor strategii economice menite să evite situația falimentară a unei organizații. Logistica alături de marketing dețin rolurile vitale care duc la îndeplinirea performanței cu costuri benefice.
3.3. Sistemul informațional și lanțul de aprovizionare
Controlul lanțului logistic prin cooperare redă integrarea și managementul organizațiilor din lanțul logistic și a activităților acestora, acțiunile de eficacitate al afacerilor precum și raportul crescut de partajare al informațiilor.
Noțiunea de lanț logistic s-a transformat într-o activitate reprezentativă din cauza competiției globale și a cererii pentru valoarea dezvoltată a clienților. Astfel, este necesară accesibilitatea informațiilor instant din domeniul lanțului logistic, și a unui sistem software adecvat pentru controlul lanțului logistic.
Prin investigarea situației curente de piață, se observă faptul că managerii sunt nevoiți să apeleze la decizii intr –un interval relativ scurt, cu dezavantajul unor informații mai puține și costuri obținute din penalități marite. Pentru a administra aceste aspecte, companiile optimizează adaptabilitatea operațiunilor lor, sintetizând intervalul de timp. Micșorarea timpului de livrare aprobă micșorarea stocurilor, a efortului depus în vederea reparării defectelor, calitate superioară, reduceri de cheltuieli în cadrul lanțului logistic Se poate configura o aplicații informatică ce poate permite dezvoltarea vitezei de îndeplinire a tuturor activităților din lanțul logistic. Există și avantaje externe a factorului timp: calitate superioară, răspuns mai rapid al clientului, produse performante. Avantajele interne sunt: procese eficiente cu un timp de răspuns mai bun ce au o comunicare și o cooperare între funcții.
Fluxurile de materiale și informații din cadrul lanțului logistic sunt realizabile pe baza legăturilor între membrii lanțului logistic. Pentru dezvoltarea acestor relații trebuiesc implementate comunicarea și activitățile de rezolvare a problemelor, de exemplu proiectele comune, planificări de pregătire comune, întâlniri ale personalului. Organizația trebuie să trieze informații referitoare la producție, la previziuni, la costuri pentru identificarea surselor nonvaloarice.
Dezvoltarea tehnologiei informației reprezintă un alt factor ce facilitatează introducerea lanțurilor logistice în sistemele de valoare integrate. Tehnologiile e-business au susținut mediile destinate clienților din prezent, unde furnizorii utilizează internetul pentru conectarea sistemelor lor informatice de afaceri pentru a face posibilă mărirea eficienței procesului de stabilire a deciziei pentru clienții și furnizorii lor. Sistemele informatice inteligente acordă o creștere calitativă produselor și serviciilor, a serviciilor informatice și legăturilor e-business, micșorarea stocurilor, dezvoltarea service-ului la client. Înaintea utilizării unui sistem informatic complex pentru controlarea lanțului logistic, compania trebuie să-și reprofileze lanțul logistic, să înființeze o infrastructură pentru a permite utilizarea tehnologiilor moderne.
Pentru înființarea unui sistem de valoare integrat, este necesară implementarea unei serii de activități:
reprezentarea proceselor din companie;
integrarea internă a sistemelor informatice între funcțiile de afaceri;
analiza financiară pentru maximizarea procesului de creare de valoare;
dezvoltarea colaborării și încrederii cu principalii clienți/furnizori;
managementul strategic al costului;
evaluarea tehnologiei existente și alegerea standardelor comune cu clienții și furnizorii pentru a dezvolta un sistem informatic pentru managementul lanțului logistic ;
dezvoltarea sistemelor pentru a furniza vizibilitate furnizorilor cheie în ceea ce privește cerințele clienților.
Performanța lanțului logistic poate fi analizată relativ la cele ale altor organizații prin benchmarking pentru adoptarea celor mai bune practici din domeniu. Reducerea ciclului de fabricație se poate face la nivel inter și intra organizațional în activități ca: planificarea și programarea materialelor, ciclul ordinelor de achiziție, transportul intern, recepționarea materialelor, activități de revizuire a materialelor, procesele de producție, procesarea comenzilor clienților, operațiile din depozit, transportul, returul materialelor.
Lanțurile logistice interne și externe trebuie să fie reproiectate pentru aprovizionarea în timp cu bunuri, astfel îmbunătățind profitabilitatea, reducând costurile, realizând un control mai bun al stocurilor și managementul mai eficient al depozitelor. Deși costul reingineriei este ridicat, pierderea nerealizării acesteia poate fi mai mare.
Supply Chain Council a introdus în 1996 Modelul de referință pentru lanțul logistic Supply Chain Reference Model (SCOR) – un instrument pentru măsurarea performanței lanțului logistic, eficacitatea reingineriei logistice, pentru testarea și planificarea pentru îmbunătățirii proceselor viitoare. SCOR cuprinde o piramidă cu patru niveluri:
stabilește obiectivele competitive, tipul de proces al lanțului logistic: planificare, aprovizionare, producere, livrare;
definește cele douăzeci și șase de categorii de proces ale lanțului logistic prin care partenerii acestuia pot să-și reprezinte împreună actuala lor structură operațională;
planifică și stabilește scopuri pentru îmbunătățire;
implementează eforturi de îmbunătățire a lanțului logistic
Vizibilitatea informațiilor se referă la disponibilitatea informației privind activitățile și operațiile în cadrul lanțului logistic între membri acestui lanț. Toate informațiile importante trebuie să fie disponibile, cum sunt informațiile referitoare la: comenzi, producție, transport, depozitare, stocuri, vânzări, previziuni, service la client prin Internet și tehnologii Web.
Figura 3.2. Corelația dintre sistemul informațional logistic și etapele procesului de management logistic
(Sursa: elaborat de autor, 2015)
Dezvoltarea unui sistem informatic pentru managementul lanțului logistic presupune reproiectarea lanțului logistic existent pentru crearea unei rețele solide de clienți și furnizori.
CAPITOLUL 4
Propuneri privind îmbunătățirea sistemului de management al securității lanțului logistic prin implementarea standardelor ISO 28000: 2007
Începând cu 2002, conceptul de distribuție cunoaște o îmbunătățire evidentă, marcată de ineficiență si structurarea distribuției pe două categorii distincte de distribuitori:
– distribuitori specializați de electrocasnice, precum Altex, Media Galaxy, Flanco.
– marile suprafețe de distribuție, constituite de rețelele Metro, Selgros, Carrefour, Cora.
Un punct slab este rețeaua de aprovizionare a lui Arctic, coordonată de un departament intern de cumpărări. Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii, de a urmări executarea livrărilor și conformitatea lor cu cerințele de producție și de a programa, acolounde este cazul activitatea de transport și handling. Proporția de aprovizionare din surse interne este de circa 45%, în timp ce importurile de materii prime și materiale completează restul de 55% din necesar. Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la:
constrângeri de ordin financiar, datorate fluxului de trezorerie insuficient generat de vânzările încasate, ceea ce determină întârzieri la plata furnizorilor peste scadențele contractuale, precum și acumularea de datorii scadente. Mulți furnizori își depășesc limitele de creditare, sistează livrările și obligă fabrica să se orienteze către noi furnizori dispuși s-o crediteze, având drept rezultat creșterea cheltuielilor de aprovizionare.
sincronizarea procesului de fabricație cu fluxul de comenzi înregistrat are unimpact negativ asupra materiilor prime aprovizionate și de aprovizionat, având învedere că variațiile necesităților de producție sunt adesea imprevizibile, iar unele materii se acumulează în stoc blocând resurse sau credit, în timp ce altele nu sunt disponibile decât cu întârziere. Aceste aspecte determină creșterea în ansamblu acosturilor de aprovizionare, cu impact asupra profitului brut.
4.1. Planificarea activității referitoare la sistemul de management al securității lanțului logistic
Activitățile mixării logistice cuprinde două categorii – de bază respectiv de susținere. Activitățile de bază expuse, în aproximativ orice canal logistic sunt operațiuni cheie, față de activitățile de susținere care se desfășoară în anumite condiții caracteristice organizațiilor contribuitoare la îndeplinirea scopurilor logistice.
Tabelul 4.1. Exemple de activități de bază și de susținere
(Sursa: elaborat de autor, 2015)
Dintre activitățile caracteristice pe fiecare categorie de activități logistice se disting:
Asigurarea standardelor de servicii pentru clienți. Proiectarea și funcționarea unui sistem de management al securității lanțului logistic, au ca parte componentă un anumit nivel de servire a clienților. Prin urmare, garantarea standardelor de servicii logistice are o însemnătate deosebită potrivită oricărei organizații. Prin prisma standardelor, cerințele și dorințele clienților indică nivelul outputurilor sistemului logistic. De altfel, în urma unei analize stricte se determină randamentul pe care întreprinderea îl propune, atât nevoilor pieței vizate, cât și costurilor pe care le implică. Sunt fundamentale activitățile expuse ce garantează următoarele rapoarte de servire logistică:
examinarea necesităților și cerințelor clienților actuali și potențiali, referitoare la raportul serviciile logistice;
determinarea raportului de servire logistică a clienților (ce va fi propus de întreprindere) sau deosebirea raportului de servire în funcție de cerințele segmentelor de piață țintă;
aprecierea cunoașterii clienților, asupra raportului de servire propus, a neconcordanței dintre raportul așteptat respectiv cel propus;
adaptarea raportului de servire logistică, cu privire la cerințele clienților.
b) Cumpărarea joacă un rol esențial în domeniul logistic pentru crearea de valoare. Reconsiderarea importanței cumpărării este determinată și de promovarea perspectivei integratoare asupra lanțului de aprovizionare-livrare. Activitățile specifice sectorului de cumpărare:
determinare necesităților de aprovizionare;
desemnarea surselor de aprovizionare;
programarea pe parcursul modului de îndeplinire a aprovizionării;
estimare sistematică a randamentului furnizorilor;
stabilirea cantității economice a comenzii.
c) Legat de transport, se distinge un alt set de actvități logistice. Motivarea, este rolul transportului ca parte componentă importantă a scopului logistic, în garantarea utilității de timp. În concluzie, transportul admite derularea activităților precum:
desemnarea modalităților de transport specifice;
estimarea, respectiv triajul ofertanților de servicii de transport, la care recurge organiația;
consolidarea transporturilor;
determinarea traseelor de transport;
planificarea transporturilor.
d) Gestiunea stocurilor constituie un element important din sistemul logistic, întrucât propune utilitatea de timp dorită de clienți. Din punct de vedere al avantajului adus de sistemul logistic, stocurile posedă o deosebită importanță în colectivul costurilor. Referitor la administrarea stocurilor, se disting următoarele activități principale îndeplinite de specialiștii din logistică:
redactarea politicilor referitoare la stocurile de materii prime și de materiale produse finite;
determinarea mixului de produse din stoc (specific stocului), În funcție de contribuția articolelor variate la vânzările/profitul organizației;
stabilirea stocului de siguranță respectiv raportul de reaprovizionare (cantitatea stocului la care se emite o nouă comandă de reaprovizionare);
aplicarea organizării „just – in – time”.
e) Prelucrarea comenzilor, la rândul ei, face parte din componentele de bază din sistemul logistic. Menționăm de efectul produs de prelucrarea comenzilor asupra randamentului logistic, în măsura în care aceasta se concretizează pe durata intervalului de timp de la emiterea comenzii de către client până la primirea produsului și a operațiunilor de furnizare respectiv prestarea de servicii. Din cadrul acestui domeniu numim activități precum :
stabilirea formalităților de recepționare a comenzilor (metoda de emitere, restricțiile de timp și nevoile privind volumul comenzii);
determinarea strategiilor de emitere de informații cu privire la comenzile din domeniul organizației;
definirea succesiunii de priorități în adaptarea comenzilor;
selectarea formelor de respectare a comenzilor, exclusiv din stocul disponibil și/sau din producție.
Din domeniul activităților de susținere distingem următoarele :
Din analiza privind depozitarea mărfurilor reiese că aceasta este o componentă de susținere, care nu figurează în toate sistemele logistice ale mai multor organizații. De exemplu, bunuri decat, electrocasnicele sau automobilele, nu impun existența unor depozite pentru conservarea pe durata unui interval de timp prelungit. Cu referire la activitățile legate de depozitare amintim:
determinarea nevoilor de zone de depozitare;
selectarea amplasamentului depozitelor;
stabilirea numarului de depozite ;
stabilirea structurii depozitului;
așezarea bunurilor în spațiul dedicat depozitării.
Cu o importanță aparte, asupra manipularii produselor, cu o pondere ridicată în costurile logistice, se exercită o influență nemijlocită din partea rezoluțiilor privind depozitarea. Concomitent, aceasta are un efect important asupra intervalului dintre comenzi și, implicit, asupra randamentului serviciului pentru clienți. Eficiența prelucrării materialelor este restricționată de următoarele activități:
selectarea echipamentului de prelucrare (manuale, mecanizate);
omogenizarea tonajelor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici într-un tonaj de dimensiune mai mare) prin paletizare și containerizare;
implementarea/modificarea materialelor în/din zona de depozitare.
c) Prin ambalarea de protecție se aprobă destinarea mărfurilor la clienți, în situțiile optime. Nu se face raportarea cu precădere la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care fac publicitate produsului. De exemplu referitor, la activitățile privind ambalarea protectoare amintim:
proiectarea de ambalaje care îndeplinesc cerințele proceselor de prelucrare;
producerea de ambalaje care garanteză calitatea produselor în intervalul transport – păstrare;
garantarea că ambalajele sunt ferite de pierderi și deteriorări.
d) Prin prisma fluxurilor informaționale, componentă a sistemului logistic, se facilitează și se crește eficacitatea activităților de bază, de susținere și a deciziilor strategice respectiv operaționale. Activitățile centrale admise în mod prealabil în funcționarea sistemului informațional logistic conțin, atât adunarea cât și prelucrarea datelor, dar și analiza informațiilor și redactarea rapoartelor necesare (de exemplu, respectarea comenzilor), determinarea de proceduri de stocare a datelor și verificarea fluxului de informații. Activitatea de susținere se poate transforma în activitate de bază, dacă prelucrările care se desfășoară la nivelul fiecărei unități organizatoare de afaceri. În același timp, apartenența unei operațiuni într-un domeniu se poate deosebi de la o întreprindere la alta, având în vedere obiectul de activitate.
4.2. Definirea responsabilităților referitor la sistemul de management al securității lanțului logistic
Bowersox și Murray au arătat că: „preocuparea managementului se mută dincolo de structura afacerilor actuale pentru a-i cuprinde pe distribuitori și clienți. Parteneriatele în interiorul organizației prin care împărtășește informația și se coordonează preferințele funcționale evoluează”.
Printre caracteristicile noului sistem logistic cele mai importante sunt:
Calitatea serviciului pentru client la toate dimensiunile și în toate canalele – (furnizare, răspuns, calitate, ușurința folosirii, împachetarea și încrederea). Aceasta va duce la noi caracteristici pentru distribuitori – acelea de integrare a componentelor și existența unui singur punct de vânzare en-detail. Sunt servicii cu o valoare ridicată, dar sunt promovate de câțiva distribuitori și cerute de o parte a clienților și includ:
Consolidarea procurării de subansamble de la multiple surse, echiparea și consolidarea livrării cu metoda just-in time: adăugarea de valoare; managementul stocurilor; analiza câștigurilor.
Alianțe strategice și parteneriate: cu acționari cheie – (clienți, furnizori, detailiști, depozite, IT), aceasta va accentua interdependența acționarilor.
Căutarea în cadrul lanțului valoric de funcțiuni tradiționale și activități cu o valoare adăugată ridicată; această căutare este utilă dacă: există specialiști; organizația se axează pe competențele, atribuțiile cele mai reușite; sursele din exterior sunt capabile să asigure produsele și serviciile de calitate superioară, mai rapid și cu un cost mai scăzut.
Multe firme sunt în căutare de noi produse în afara canalelor de distribuție și a „liniilor lor de activitate”, acum când e nevoie de o tot mai mare flexibilitate și adaptare la schimbările din mediul de afaceri. „Outsourcing” – această schimbare a atins fiecare aspect al afacerii inclusiv aprovizionarea (o integrare mai puțin verticală), producția (pe bază de contract, ambalarea), depozitarea și distribuția (contractarea de depozite, serviciu logistic complet din partea vânzătorilor en-detail), IT, ingineria produsului, procesul de design și serviciile post-vânzare. Închirierea de depozite, de exemplu, asigură riscuri scăzute furnizării, un control mai mare și flexibilitate, responsabilitate, deseori costuri totale mai scazute și cel mai important, un parteneriat de afaceri.
Implicarea directă a clientului în definirea produsului și a ambalării „voice of the customer”.
IT și comunicarea – legându-i în rețea pe membrii cheie ai lanțului logistic și asigurând totodată controlul, inteligență și un real suport al deciziilor. Aspectele cheie sunt alinierea strategică a IT-ului, integrarea în cadrul proceselor de afaceri. Integrarea informației dă posibilitatea companiilor să anticipeze nevoile clienților și să le răspundă mai rapid decât dacă ar reacționa doar la concurență.
Schimbările în dinamica afacerilor în multe domenii cu imperativele și rolurile de management ce rezultă necesită un cadru pentru desfășurarea lor, care cuprinde următoarele elemente: metode de management și îmbunătățiri; business focus; strategii de produs – piață; organizare; scopul organizației; operare multi-funcțională; parametrii tehnologiei informației; rezolvarea problemelor / operarea angajaților.
4.3. Elaborarea documentelor referitor la sistemul de management al securității lanțului logistic
Managementul S.C. ARCTIC S.A. Găești a definit documentația, inclusiv înregistrările necesare pentru stabilirea, implementarea și mentinerea sistemului de management al securității lanțului logistic și pentru a realiza planificarea, operarea și controlul eficient al proceselor și calitatea produselor.
Documentația privind sistemul de management al securității lanțului logistic este structurată după cum urmează:
politica de securitate;
obiectivele și țintele sistemului de management al securității;
orar de control al securitatii;
tabel cu recunoașterea, estimarea și măsuri operative de reducere a apariției evenimentelor indezirabile;
document privind legislația aplicabilă la securitatea lanțului logistic;
instucțiuni – mod de acționare, la dereglarea unui mijloc de transport pentru asigurarea lanțului de aprovizionare/distribuție;
documente, inclusiv înregistrări, cerute de prezentul standard internațional;
reguli de acces.
Apariția evenimentelor nedorite conduc la estimarea eficienței măsurilor planificate.
– evaluarea din primă etapă identifică toate riscurile posibile, după 6 luni de la certificare
– programul de control pentru siguranța lanțului de furnizare este recomandabil
Ca urmare a rulării simulării situțiilor de urgență și modificării factorilor inițiali, intervine evaluarea permanentă : exemplu furnizorul, mijlocul de transport și personalul.
Se dictează sarcini rescpectiv autorități, în urma procedurilor caracteristice sistemului de management a lanțului logistic, fișele de post, hotărâri ale directorului:
estimarea respectiv introducere procedurilor rectificatoare privind identificarea potențialelor eșecuri revelate ca urmare a evoluției activității organizației;
investigarea:
dereglările apărute în funcționarea lanțului, exemplu: neîncadrarea în orarul stabilit,
atenționarea neregularităților privind funcționarea lanțului;
erorile din documentele organizației, prevederilor legale, prevederilor din contractele cu clienții;
determinarea de proceduri rectificatoare, cercetarea eficienței în urma aplicarii acestora și reportarea rezultatelor aplicării
Controlul înregistrărilor
Procedura de la standardul ISO 9001 – va fi completată cu un capitol pentru sistemul de management al lanțului logistic de aprovizionare.
Înregistrări specifice sistemului de management al lanțului logistic de aprovizionare sunt următoarele:
căderi grave ale utilajelor;
instruiri cu tematica securității lanțului logistic;
întreruperi ale utilităților (curent, gaze);
de la simulări de situații de urgență;
deficiențe cauzate de aprovizionare/furnizare;
plângeri, din partea clienților, încadrate la securitatea lanțului logistic;
furturi;
probleme privind transportul bunurilor perisabile;
procese verbale din partea personalului de pază;
catastrofe naturale: cutremur, inundație, furtună;
testări ale sistemelor de pază/ alarmare.
Concluzii
Prezenta lucrare, intitulată ” Studiu de caz privind sistemul de management al securității lanțului logistic potrivit Standardului Internațional ISO 28000 în cadrul S.C. ARCTIC S.A. Găești” și-a stabilit ca misiune să conștientizeze managerii din cadrul acestei organizații despre rolul și importanța logisticii în succesul afacerilor, demonstrând că „logistica este o sursă de profit”.
Ca urmare a cercetării elaborate pe întreprinderea S.C. ARCTIC S.A. Găești se poate spune că valoarea pe care clientul o apreciază la un produs este calitatea. Adoptarea unui standard înseamnă implementarea în întreprindere și certificarea sistemului de securitate al lanțului logistic de către un organism de terța parte care permite organizației să demonstreze clienților conformitatea cu standardul de referință.
La fel ca și ceilalți participanți de pe piața produselor electrocasnice, S.C. ARCTIC S.A. Găești s-a adaptat cerințelor existente, încercând să găsească cel mai eficient mod de mulțumire a clienților și colaboratorilor săi. Soluția a constat în implementarea unui sistem de management al lanțului logistic performant urmată de menținerea și îmbunătățirea continuă a acestuia.
Analiza sistemului de management al lanțului logistic de aprovizionare al întreprinderii în cauza, face posibilă examinarea situației existente la un moment dat în organizatie, putând astfel fi evidențiate atât aspectele pozitive, cât și cele negative existente în organizație în momentul realizării analizei.
Pe baza datelor prezentate în această lucrare, recomandarea în ceea ce privește sistemul de management al securității lanțului logistic în cadrul S.C. ARCTIC S.A. Găești, este în primul rând aceea de reorganizarea serviciului de aprovizionare, în vederea măririi gradului de integrare a operațiunilor specifice de handling și transport, pentru a optimiza costurile de manipulare, a reduce capitalul de lucru și a diminua în ansamblu costul aprovizionării. În al doilea rând, este nevoie de implementarea unui proces de planificare a aprovizionărilor în funcție de estimarea vânzărilor și comenzilor de executat, ceea ce duce la un control mai strâns al stocurilor de materii prime și adaptarea componenței acestuia la necesități.
Prin implementarea acestui standard rezultă o serie de avantaje precum:
Produsele sunt prezente doar acolo unde este nevoie și în cantitatea minimă cu adevărat necesară;
Generalizarea reducerii nivelurilor de stoc și prin urmare a costului depozitării;
Raționalizarea transporturilor;
Îmbunătățirea programării producției.
Din toate informațiile expuse mai sus, poate fi observat faptul că procesele sistemului de management al lanțului logistic de aprovizionare trebuie realizate în concordanță cu specificul activității și cerințele normelor în vigoare, făcând posibilă astfel implementarea unor acțiuni de îmbunătățire continuă în conformitate cu cerințele legale din România.
BIBLIOGRAFIE
1. Bălan C., Logistica, Ediția a III-a revizuită și adăugită, Editura Uranus, 2006;
2. Bășanu G., Pricop M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a III- a revizuită, Editura Economică, 2004
3. Blanchard D., Supply Chain Management – Best Practices, Second Edition, Published by John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, New Jersey, 2010;
4. Chandra C., Grabis J., Supply chain configuration – Concepts, Solutions and
Applications, New York: Springer Science, pag. 342, 2007;
5. Donald J. Bowersox, Robert E. Murray, Logistics Strategic Planning for the 1990’s, 1987;
6. Drucker P., The Economy’s Dark Continent, 1962;
7. Handfield Robert B., Nichols Ernest L., Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains Into Integrated Value Systems, Editura Financial Times Prentice Hall, 2002;
8. Ilieș L., Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003;
9. „Institute of Logistics” (IL) fondat în 1993 prin fuziunea a „Institute of Materials Management” (IMM) cu „Institute of Logistics and Distribution Management” (ILDM);
10. ISO 28000 – Supply Chain Security Management Systems, 2007;
11. Olaru M., Managementul Calității, Ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Economică, 1999;
12. Olaru M., Suport de curs – Managementul calității, București, 2013;
13. Porter M., 2001;
14. Standardul SR EN ISO 28000: 2010 – Sistem de management al securității lanțului de aprovizionare;
15. Vitasek, K., Supply Chain Visions. Logisitcs Terms and Glossary, Bellevue, Washington, 2002
16. 9th Lecture_Supply chain management, 2013;
17.***Certificare ISO 28000 – Managementul lanțului de furnizare http://www.amgcert.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=53:certificare-iso-28000-managementul-lantului-de-furnizare&catid=39:sisteme-de-management&Itemid=58, accesat la data de 11 Martie, 2015;
18. ***Sisteme de management, managementul securității, http://www.certind.ro/sisteme-de-management/managementul-securitatii, accesat la data de 11 Martie, 2015;
19. ***Istoria Arctic, http://www.arctic.ro/lumea_arctic-istoria_arctic, accesat la data de 17 Aprilie, 2015;
20. ***Bazele logisticii mărfurilor, http://www.qreferat.com/referate/management/BAZELE-LOGISITICII-MARFURILOR517.php, accesat la data de 7 mai, 2015;
21. ***Conexiunile logisticii cu producția, http://www.creeaza.com/referate/management/Conexiunile-logisticii-cu-prod893.php, accesat la data de 7 mai, 2015;
22. ***Conexiunile logisticii, http://www.scribd.com/doc/132611814/Func%C5%A3iile-%C5%9Fi-conexiunile-logisticii#scribd, accesat la data de 7 mai, 2015;
23. ***Analiza mediului concurențial, https://strategii.wordpress.com/analiza-mediului-concurential/, accesat la data de 9 mai, 2015;
24. ***Supply chain management, http://www.itinfo.am/eng/supply-chain-management/, accesat la data de 16 mai, 2015;
25. ***Bilanț la data de 31.12.2012;
26. ***Bilanț la data de 31.12.2013;
27. ***Bilanț la data de 31.12.2014;
ANEXE
Anexa 1
Evoluția profitabilității la S.C. ARCTIC S.A. Găești
BIBLIOGRAFIE
1. Bălan C., Logistica, Ediția a III-a revizuită și adăugită, Editura Uranus, 2006;
2. Bășanu G., Pricop M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a III- a revizuită, Editura Economică, 2004
3. Blanchard D., Supply Chain Management – Best Practices, Second Edition, Published by John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, New Jersey, 2010;
4. Chandra C., Grabis J., Supply chain configuration – Concepts, Solutions and
Applications, New York: Springer Science, pag. 342, 2007;
5. Donald J. Bowersox, Robert E. Murray, Logistics Strategic Planning for the 1990’s, 1987;
6. Drucker P., The Economy’s Dark Continent, 1962;
7. Handfield Robert B., Nichols Ernest L., Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains Into Integrated Value Systems, Editura Financial Times Prentice Hall, 2002;
8. Ilieș L., Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003;
9. „Institute of Logistics” (IL) fondat în 1993 prin fuziunea a „Institute of Materials Management” (IMM) cu „Institute of Logistics and Distribution Management” (ILDM);
10. ISO 28000 – Supply Chain Security Management Systems, 2007;
11. Olaru M., Managementul Calității, Ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Economică, 1999;
12. Olaru M., Suport de curs – Managementul calității, București, 2013;
13. Porter M., 2001;
14. Standardul SR EN ISO 28000: 2010 – Sistem de management al securității lanțului de aprovizionare;
15. Vitasek, K., Supply Chain Visions. Logisitcs Terms and Glossary, Bellevue, Washington, 2002
16. 9th Lecture_Supply chain management, 2013;
17.***Certificare ISO 28000 – Managementul lanțului de furnizare http://www.amgcert.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=53:certificare-iso-28000-managementul-lantului-de-furnizare&catid=39:sisteme-de-management&Itemid=58, accesat la data de 11 Martie, 2015;
18. ***Sisteme de management, managementul securității, http://www.certind.ro/sisteme-de-management/managementul-securitatii, accesat la data de 11 Martie, 2015;
19. ***Istoria Arctic, http://www.arctic.ro/lumea_arctic-istoria_arctic, accesat la data de 17 Aprilie, 2015;
20. ***Bazele logisticii mărfurilor, http://www.qreferat.com/referate/management/BAZELE-LOGISITICII-MARFURILOR517.php, accesat la data de 7 mai, 2015;
21. ***Conexiunile logisticii cu producția, http://www.creeaza.com/referate/management/Conexiunile-logisticii-cu-prod893.php, accesat la data de 7 mai, 2015;
22. ***Conexiunile logisticii, http://www.scribd.com/doc/132611814/Func%C5%A3iile-%C5%9Fi-conexiunile-logisticii#scribd, accesat la data de 7 mai, 2015;
23. ***Analiza mediului concurențial, https://strategii.wordpress.com/analiza-mediului-concurential/, accesat la data de 9 mai, 2015;
24. ***Supply chain management, http://www.itinfo.am/eng/supply-chain-management/, accesat la data de 16 mai, 2015;
25. ***Bilanț la data de 31.12.2012;
26. ***Bilanț la data de 31.12.2013;
27. ***Bilanț la data de 31.12.2014;
ANEXE
Anexa 1
Evoluția profitabilității la S.C. ARCTIC S.A. Găești
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu DE Caz Privind Sistemul DE Management AL Securitatii Lantului Logistic Potrivit Standardului International Iso 28000 In Cadru (ID: 147524)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.