Studiu de Caz Privind Alianta Dintre Vodafone Si Raiffeisen Bank

C U P R I N S

I N T R O D U C E R E

Unul din cele mai importante obiective ale unei firme este extinderea. Companiile necesită o creștere continuă, care se poate realiza atât pe termen lung cât și pe termen scurt, pentru a-și menține ritmul de creștere și poziția pe piață, dar acestea trebuie să-și gestioneze în mod rațional resursele pentru a nu solicita finanțări pe termen scurt.

Deorece piața este într-o permanentă schimbare, companiile trebuie să își sincronizeze activitățile lor cu dinamismul și direcția evoluției. Companiile se pot uni sau combina după mai multe modele, de la o rețea relativ informală, până la absorbția unei entități de către alta. Formele de combinare variază în funcție de gradul angajării și de nivelul organizațiilor care își unesc forțele.

În zilele noastre, companiile acționează din ce în ce mai mult împreună în coaliții și alianțe în vederea rezolvării unor diferențe, probleme care afectează piața internațională și structurile economice ale diferitelor țări, un exemplu concret fiind criza financiară.

Companiile au fost dintotdeauna interesate să reziste cât mai mult în bătalia concurențială, și astfel ele se regrupează în alianțe strategice pentru a rezista mai ușor pe piață, pentru a-și consolida poziția deja deținută și pentru a-și reduce costurile care au început să fie tot mai mari. Deci, aceste parteneriate între două sau mai multe companii realizate sub forma alianțelor strategice sunt combinate pentru realizarea unui interes comun și doar o mică parte dintre ele rămân independente după formarea alianței.

Cea mai importantă caracteristică a alianțelor este pătrunderea pe noi piețe. O altă caracteristică este aceea că partenerii împart beneficiile și controlul asupra realizării sarcinilor propuse, ambii contribuind la inovarea tehnologiei dar și la realizarea produselor.

Lucrarea de față își propune să evidențieze importanța alianțelor între companii, pe exemplul Alianței Vodafone – Raiffeisen Bank și modul în care a schimbat această alianță rata de creștere a ambelor companii.

Informațiile sunt structurate pe două capitole. În primul capitol ,,Delimitări conceptuale privind marketingul alianțelor dintre firme”, care este introductiv, am prezentat importanța marketingului, importanța alințelor strategice, caracteristicile acestora, tipologia alianțelor, beneficiile și riscurile care decurg pentu toți cei implicați într-o astfel de alianță. În cel de al doilea capitol începe partea practică a lucrării în care am început cu prezentarea celor două companii aliate, Vodafone România și Raiffeisen Bank România, cu trimiteri generale la mediul în care firmele își desfașoară activitatea.

DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND MARKETINGUL ALIANȚELOR DINTRE FIRME

I.1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE

Marketingul reprezintă știinta și arta de a convinge clienții să cumpere. Philip Kotler definea marketingul ca “un proces social și managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse și servicii având o anumita valoare. Simplist, marketingul reprezintă arta și știința de a vinde”.

Marketingul modern este considerat astăzi factorul esențial al succesului unei organizații, indispensabil în dezvoltarea sa economico-socială, soluție miraculoasă ce rezolvă problemele acesteia, instrument de bază în atingerea marilor performanțe, dar și în evitarea riscului.

Evoluția marketingului poate fi astăzi privită prin prisma unui șir de etape succesive, care au marcat procesul de receptare în plan ideatic a dezvoltării practice a acestuia. Deși în rândul specialiștilor există, cu privire la periodizarea evoluției marketingului, mai multe puncte de vedere, cel care s-a impus printr-o largă recunoaștere, deoarece evidențiază caracteristica esențială a fiecărei perioade, aparține lui Robert Bartels (Development of marketing thought, a brief history, în vol. Science in marketing, John Wiley & Sons Inc. New York, London – Sydney 1965), care distinge următoarele etape:

descoperirea marketingului – corespunde primei decade a secolului nostru;

conceptualizarea lui – în cea de-a doua decadă, ca urmare a sesizării de către teoreticieni a faptului că, în practică, o serie de activități economice se desfășoară în alt mod;

integrarea marketingului în deceniul al treilea;

dezvoltarea marketingului în întreprindere – deceniul al patrulea;

încercările de reevaluare a marketingului, în special în a doua jumătate a deceniului al cincilea, întrucât încheierea războiului punea altfel problemele economice decât în perioada interbelică;

reconceptualizare marketingului în deceniul al șaselea, care a însemnat nu doar revederea vechiului concept, ci mai ales fundamentarea teoretică, care a fost apoi transpusă și în practică, a noii viziuni a marketingului actual, a opticii de marketing contemporan.

În argumentarea rolului sistemului de marketing, specialiștii afirmă că: “Sistemul de marketing care ne oferă nivelul de trai ridicat este alcătuit din numeroase firme mari și mici, toate aflate în căutarea succesului. La acesta din urmă contribuie mai mulți factori: strategie competitivă, angajați implicați total în munca lor, sisteme informaționale corespunzătoare, implementare pe măsură. Însă toate firmele de succes din ziua de azi au un lucru comun: sunt puternic orientate către client și implicate în activități de marketing”.

Pentru a-și putea atinge țelul – asigurarea unui înalt nivel de trai – marketingul trebuie privit de către profesioniștii organizației ca: sistem cultural, strategie și tactică. În același sens, P. Malcomete precizează că “în calitatea sa de vârf de lance, marketingul se manifestă ca un sistem: cercetare – strategie – acțiune”.

Aprecierile de mai sus cu privire la rolul sistemului de marketing includ și componentele de bază ale acestuia: concepția care stă la baza modului în care organizația își desfășoară activitatea de marketing, analiza situației acesteia, strategia, tactica, managementul și bineînțeles specialiștii organizației în domeniu.

În ciuda unor condiții din ce în ce mai dificile, elaborarea unui concept de marketing asigură organizației succese pe termen lung în cadrul politicii de piață a întreprinderii. Conceptul de marketing reprezintă un sistem cuprinzător de planuri, care cuprinde obiectivele stabilite anterior, cadrul de acțiune corespunzător și deciziile operative ce rezultă din acesta. Determinarea și structurarea lor sunt rezultatul analizei societăații. Aceasta oferă informații pentru perfecționarea managementului marketingului. În acest mod, conceptul de marketing coordonează forțele și activitatea i de la toate nivelurile în direcția îndeplinirii directivelor organizației. În plus, marketingul trebuie să posede flexibilitatea necesară pentru a impune, în actualele condiții schimbătoare, rapid și eficient, măsurile luate de societate în legătură cu noile necesități și provocări ale partenerilor de pe piață.

Conținutul și funcțiile conceptului de marketing a o importanță crescândă în cadrul conceptului avantajelor concurențiale strategice ale socieății. Acest concept conține următoarele elemente principale: analiza situației, dezvoltarea strategiei, punerea în aplicare și controlul strategiei. Respectivul concept strategic are la bază numeroare reguli și principii, ce permit organizației să-și folosească avantajele concurențiale strategice împotriva concurenților relevanți.

Succesul oricărei activități legate de strategia de marketing a societății nu depinde doar de calitatea acesteia, ci și de modul în care ea este transpusă în practică, din punct de vedere organizatoric. Eficiența marketingului strategic în cadrul societății ar putea fi asigurată doar atunci când dezvoltării strategiei de marketing îi urmează o punere în practică eficace. Pentru aceasta, baza o constituie realizarea conceptului de marketing al societății.

Conceptul de marketing include următoarele niveluri conceptuale, care se armonizează între ele, sunt logic consecutive și care se influențează reciproc prin relații corespunzătoare, rezultând:

nivelul conceptul al obiectivelor marketigului, adică stabilirea obiectivelor

nivelul conceptual al strategiei de marketing, adică formularea condițiilor principale de acțiune

nivelul conceptual al mixului de marketing, adică dezvoltarea părții operative a conceptului de marketing, care sprijină transformarea reală a obiectivelor și strategiilor în acțiuni concrete.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie să-și folosească forțele și mijloacele sale pentru a-și utiliza în totalitate șansele pe piață și pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing reprezintă în aceeași măsură și direcțiile principale pentru conceperea instrumentelor de acțiune ale organizației, ținând cont de ciclul de viață al produselor proprii și de particularitățile programelor de dezvoltare.

Strategia de marketing indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale întreprinderii. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele și posibilitățile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing.

În concepția școlii românești de marketing „strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Acesta implică acțiuni practice prin care întreprinderea își pune în valoare potențialul, adaptându-se totodată condițiilor concrete ale pieței, astfel încât, pas cu pas, să se îndrepte spre obiectivele strategice pe care și le-a propus”.

De asemenea un alt reprezentat al școlii românești, profesorul Valerică Olteanu, precizează că “strategia de marketing definește atitudinea firmei față de mediu și totodată comportamentul său în raport cu componentele acestuia”.

Planificarea de marketing poate fi definită ca o succesiune largită de activități, menite să formuleze obiectivele de marketing și planurile destinate atingerii lor, în vederea identificării și creării de avantaje competitive. Cea mai comună greșeală facută de manageri este aceea că, preocupați fiind de planul anual, aceștia confundă previziunile vânzărilor și a bugetului cu planul strategic de marketing. Regula este simplă și trebuie respectată: se dezvoltă mai întâi planul strategic de marketing, care acoperă, după caz, o perioadă de 3 – 5 ani și numai când acesta a fost aprobat, se întocmește planul operațional pe un an și niciodată invers. Este foarte importantă atât strategia cât și tactica. Astfel, firmele care au o strategie eficace și o tactică eficientă, vor prospera; firme le care au o strategie eficace și o tactică ineficientă vor supraviețui; firme le care pun un accent mai mare pe tactică și nu pe strategie sunt destinate falimentului.

Este foarte important ca obiectivele și strategiile parțiale să fie bine corelate și gândite cât mai mult la nivelul proceselor întreprinderii și cât mai puțin posibil pe funcțiuni.

Unele întreprinderi lasă o mare libertate unităților strategice de afaceri din subordine în a-și stabili obiectivele și strategiile; altele fixează obiectivele dar lasă la latitudinea unităților de afaceri să-și aleagă strategiile; alte le fixează obiectivele și se implică în elaborarea strategiilor fiecărei unități.

Întreprinderile românești mai întâi ar trebui să-și delimiteze unitățile strategice de afaceri sau domeniile de activitate strategică (dacă este cazul) în funcție de următoarele criterii:

competențe (tehnologii, resurse, abilități, active tangibile si intangibile);

piețe (segmente, arii geografice, circuite de distribuție);

bunuri și servicii (nevoi și funcții)

Firmele își pot formula misiuni atât pe ansamblu cât și pentru diferitele părți care le compun. Misiunea se bazează pe cinci elemente: istoria organizației, preferințele proprietarilor si conducerii, caracteristicile mediului, resursele si competențele distinctive. O misiune este afirmarea unui scop care oferă o anumită viziune asupra activității firmei sau afacerii curente și viitoare. Numeroase firme românești nu și-au pus încă problema definirii misiunii lor iar unele își definesc misiunea în termeni prea generali.

În funcție de obiectivele sale de marketing, întreprinderea va opta pentru anumite strategii care să-i direcționeze activitatea pentru dobândirea poziției dorite pe piața țintă. Strategiile de marketing se referă la modul de în care întreprinderea abordează piața și elementele mixului de marketing. În procesul de elaborare a strategiilor de marketing se urmărește armonizarea acestora cu strategiile generale ale întreprinderi. În același timp strategiile vor fi adaptate etapei în care se află produsul în cadrul ciclului de viața și poziției competitive a organizației.

Numeroasele eșecuri intervenite în activitatea întreprinderilor mici și mijlocii pot fi trecute ca rezultat al practicilor manageriale necorespunzătoare. Abilitățile manageriale reprezintă baza de care dispune întreprinderea pentru o bună pătrundere pe piață, pentru supraviețuire și creștere pe domeniul său de activitate. În ceea ce privește strategia aplicată, ținându-se cont de raporturile dintre întreprindere și mediul ei exterior, se pot identifica o serie de particularități. În cele mai multe cazuri se constată o lipsă orientării strategice.

Totodată, în multe cazuri strategia aleasă de întreprindere nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare.

În general, tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate și de întreprinderile mici și mijlocii. Astfel că în funcție de tipul avantajelor competitive urmărite, se poate opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare și strategia de diferențiere. În funcție de criteriile produs-piață se poate opta pentru strategia de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieței, sau pentru strategiile de diversificare, care au în vedere strategia integrării verticale, a diversificării orizontale, a diversificării concentrice și a diversificării eterogene de tip conglomerat.

Instrumentul principal prin care se realizează procesul de planificare strategică este planul de marketing. El este un instrument utilizat pentru a realiza o analiză obiectivă asupra firmei. Cu ajutorul lui este posibilă identificarea punctelor slabe și tari ale organizației și se poate economisii mult timp și multe resurse prin identificarea oportunităților și primejdiilor.

Rolul său principal este să:

Permită identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt, mediu și lung

Definească inclusiv căile prin care obiectivele se pot realiza

Ofere informații băncii, potențialilor investitori, partenerilor de afaceri pentru ca aceștia să poată lua operativ și eficient decizii cu privire la relațiile dintre ei și firmă

Dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (în vederea atragerii de resurse financiare necesare atingerii obiectivelor

Permită analiza evoluției activității firmei într-un anumit interval de timp

Eficiența conceptului de marketing depinde de calitatea deciziilor concrete, armonizate între ele, care se caracterizează prin hotărâre, unitate și armonie. În mod normal, procesul elaborării conceptului de marketing trebuie să înceapă cu obiectivele marketingului. În preactică nu rareori întâlnim situația în care această activitate conceptuală începe cu strategiile de marketing, ținând cont de legăturile inverse necesare și de relațiile existente, și, abia apoi, urmează legătura cu nivelul conceptual – obiectivele marketingului – deoarece stabilirea lor este un element obligatoriu pentru sistemul de planificare al unei societăți.

Etapele procesului de planificare strategică de marketing pot fi grupate în patru faze:

Definirea contextului strategic – care presupune:

1. Definirea misiunii întreprinderii

2. definirea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii

Analiza situației întreprinderii folosind:

3. Auditul de marketing

4. Analiza SWOT

5. Formularea ipotezelor

Formularea strategiei de marketing

6. Formularea obiectivelor și strategiilor de marketing

7. Estimarea rezultatelor

8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing

Alocarea resurselor și controlul

9. Programul de marketing

10. Stabilirea bugetului

11. Controlul

Decizii importante în ceea ce privește planificarea strategică, pot fi luate în urma unor evaluări pertinente, utilizându-se o serie de metode de analiză, cunoscute în literature de specialitate ca metode de analiză a portofoliului de afaceri a întreprinderii. Rolul acestor analize de portofoliu este de a identifica și exploata avantajul competitiv din cadrul segmentului de piață țintit. Cele mai cunoscute modele de analiză sunt: modelul Boston Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey), modelul Arthur D. Little, analiza SWOT.

Deciziile strategice se referă la:

Orientarea pe termen lung a organizației, în contrast cu problemele managementului de zi cu zi

Definirea sferei de activitate a societății, în sensul stabilirii a ceea ce se va face și a ceea ce nu se va face

Corelarea activităților organizației cu mediul în care aceasta operează, în vederea optimizării oportunităților și minimizării elementelor adverse

Corelarea activităților organizației cu capacitățile de care aceasta dispune, la nivel financiar, tehnoligic, al forței de muncă sau al calificării.

Managementul strategic trebuie să facă față incertitudinilor viitorului și să dea curs noilor inițiative. Societățile își pot construi strategiile de afaceri în diverse moduri, dar există șase modele de formare a strategiei general acceptate.

Modelul de planificare presupune că deciziile strategice se iau în urma unui proces, pe etape și planificat, de căutare a soluțiilor optime pentru rezolvare unor probleme precis definite. Acest proces este în foarte mare măsură rațional, având la bază date cât se poate de concrete și reale.

Modelul interpretativ înseamnă că societatea este privită ca o sumă de asociații cu valori, convingeri și percepții similare. Aceste cadre de referință permit factorilor de decizie să înțeleagă organizația și mediul în care aceasta operează, favorizând apariția unei culturi organizaționale specifice acelei companii. Astfel, strategia devine mai puțin produsul unor țeluri și obiective definite, cât al valorilor, atitudinilor și ideilor predominante în cadrul societății.

În cadrul modelului politic strategia nu este aleasă în mod direct, ci apare ca rezultat al compromisului, conflictului și căutării consensului între factorii de decizie implicați. Deoarece strategia este urmare a negocierii, târguielii și confruntării, cea mai mare influență o vor avea cei ce dețin mai multă putere.

În ceea ce privește modelul logic incremental, strategiile se dezvoltă din subsisteme strategice, care se ocupă fiecare de un tip diferit de problem strategică. Obiectivele strategice se bazează mai curând pe conștientizarea necesităților, decât pe procesul analitic al modelului de planificare. Datorită lipsei informațiilor necesare, acest tip de obiective sunt adesea prea vag definite, prea generale și de natură pre puțin rigidă, până în momentul în care evenimentele încep să se desfășoare și să se cunsoască astfel mai multe informații.

Din punct de vedere al modelului ecologic, mediul înconjurător are un asemenea efect asupra companiei, încât strategiile sunt practiv invalidate iar libertatea alegerii este foarte redusă sau inexistantă. Potrivit modelului ecologic, organizația care se adaptează cel mai bine mediului va supraviețui într-o manieră similară procesului de selecție naturală.

Modelul de conducere vizionară presupune că strategia apare ca rezultat al viziunii conducătorului organizației, impusă de angajamentul său față de aceasta, de credibilitatea sa personal și de modul în care o transmite celorlalți.

De regulă, sunt foarte rare cazurile în care o întreprindere folosește o vriantă pură a oricăruia dintre modelele enumerate.

Modelul strategic de luare a deciziilor este mai mult o combinație a câtorva dintre cele șase modele.

Stabilirea misiunii întreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al activității unei întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice, pe care firma le va utiliza pentru a-și asigura viitorul și a-și justifica scopul pentru care este prezentă pe piață. Misiunea trebuie aleasă astfel încât să fie: realistă, fiind aleasă în conformitate cu poziția deținută pe piață la un anumit moment dar și cu cea care se dorește a fi obținută într-un anumit interval de timp; specifică, diferențiind-o de misiunile altor competitori; competentă, adică aleasă astfel încât să poată să fie realizată pe baza utilizării resurselor efective ale întreprinderii; motivantă, pentru angajați.

Alegerea variantelor strategice de către întreprindere, presupune o analiza riguroasă atât a potențialului acesteia, cât și a componentelor mediului extern.

Între întreprindere și mediul său extern se creează un sistem de relații, care influențează întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre această activitate și mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor, aceasta ni se înfățișează precum un sistem deschis, capabil de perfecționare printr-un proces de adaptare continuă.

Analiza mediului intern și a mediului extern (variabile exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel încât acestea să poată fie ierarhizabile, măsurabile, realiste și compatibile. Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizează poziția întreprinderii față de piață, și apoi cele care au în vedere elemente pe care trebuiesc adaptate la cerințele pieței: produsul, prețul etc. Pentru a putea fi evaluat modul în care acestea au fost îndeplinite, este necesară o exprimare clară și care să poată fi măsurată. Este de preferat un obiectiv de genul creșterea cotei de piață cu 1% unuia de genul îmbunătățirea poziției pe piață.

Stabilirea obiectivelor trebuie să fie realistă și să aibă drept punct de plecare poziția întreprinderii pe piață.

Cel mai ușor se poate utiliza, drept criteriu de poziționare, cota de piață.

Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese să poată fi realizate împreună, adică să nu fie incompatibile.

Procesul de planificare a marketingului constă în faze successive temporal și din punct de vedere al conținutului. Analiza situației este punctul de plecare al oricărui plan de marketing. Scopul este să se obțină o analiză pregnantă a dezvoltării și prognozei factorilor de influență relevanți ai pieței. Drept rezultat trebuie să se identifice cele mai importante șanse și riscuri ale pieței, ca și punctele tari și slabiciunile propriei societăți. Punctul de referință al planificării, împreună cu fazele acesteia, este adesea piața relevantă, pe care este reprezentată societatea împreună cu programul ei de realizări. În faza de analiză a situației de marketing trebuie cuprinși toți factorii care exercită o influență asupra pieței relevante.

Analiza șanselor și riscurilor externe ale unei societăți cuprinde două variabile:

Șansele de piață – mai ales posibilitățile de creștere, posibilități de distribuție nefolosite, nevoia de noi produse etc

Riscurile de piață – mai ales amenințările pieței care ar putea duce la o stagnare sau la o micșorare a vânzărilor, cum ar fi o cădere a prețurilor, concurenți noi, dezvoltări tehnologice, produse de substituție, creșterea prețurilor la materiile prime, imitații ale produselor.

Pentru fiecare segment de piață trebuie dezvoltată o strategie de marketing. Ea redă punctele cheie, pe termen mediu și lung, în modelarea pieței de către întreprinzător, mai ales în ceea ce privește prelucrarea clienților, colaborarea cu intermediarii de desfacere și ddelimitarea față de concurență.

Încercarea de a evalua legitimitatea încrederii unanime în eficacitatea panificării de marketing scoate în evidență o serie de contradicții apărute prin studierea eșecurilor înregistrate în activitatea de planificare. Cauza acestor eșecuri nu este însă legată de o teorie generală, ci pare să graviteze în jurul dimensiunilor culturale și cognitive ale planificării.

Strategiile de marketing stabilesc calea prin care se ating obiectivele strategice de marketing ale unei societăți. Ele includ decizii cu privire la alegerea și prospectarea pieței și sunt fixate în forma planurilor globale de comportament pentru unități strategice ale societății.

Obiectul planificării strategice este reprezentat de produsele actuale și viitoare ale societății. În societățile cu o gamă largă de produse de recomandă ca produsele actuale și noi să fie agregate și prospectate în asemenea mod încât puține unități să rămână obiect al planificării strategice.

Unitățile strategice de afaceri sunt construcții mentale care reprezintă câmpuri de acțiune eterogene ale unei societăți, delimitate unul față de altul și care trebuie să îndeplinească sarcini de piață independente.

Începând cu anii `60-`70, în mediul internațional au apărut și s-au afirmat continuu, diverse forme și tehnici de afaceri care nu mai sunt simple fapte de comerț și care nu se mai pot asimila modului specific de realizare a contractelor tradiționale de export-import, cadrului strict al schimbului de bunuri. Aranjamentele colaborative reprezintă un termen generic pentru mai multe forme de cooperare internațională în producție, distribuție, marketing, cercetare-dezvoltare, management și dezvoltarea proiectelor complexe pentru lucrări publice, obiective industriale sau energetice.

Fiind considerate modalități rapide și flexibile de a câștiga resurse complementare, alianțele strategice se numără printre cele mai populare strategii dedezvoltare a noilor produse și de extindere pe noi piețe.

Termenul de alianță strategică (parteneriat strategic) este folosit pentru a descrie multitudinea formelor de înțelegeri între firme, universități și institute prin care acestea, în calitate de parteneri, își împart răspunderea de a atinge un obiectiv (rezultat) comun prin formarea și utilizarea unui fond comun de resurse și prin coordonarea activităților. Alianțele strategice se dezvoltă într-un mediu concurențial, ajungându-se la crearea de rețele de alianțe strategice, ca urmare a faptului că firmele creează alianțe cu diverși parteneri, care la rândul lor, au realizat alianțe cu alți parteneri. Prin urmare, partenerii beneficiază nu numai de pe urma alianței încheiate între ei, dar și de pe urma acelora încheiate de partenerul de alianță cu alte firme.

Datorită dificultăților întâlnite la nivelul cultural care implică asimilarea de noi cunoștințe și vitezei de schimbare a pieței competitive, alianțele strategice au devenit un mecanism important în afaceri.

Alianțele strategice, apărute pe scena internațională în anii 80, sunt rețele complexe de comunicații ce se stabilesc între firme, în vederea realizării unor obiective specifice în domeniul cercetării, producției, marketingului sau distribuției Rațiunea alianțelor constă, în pricipal, în complementaritatea tehnologică și convergența intereselor firmelor participante. Astfel, una dintre firme poate contribui cu tehnologii avansate, iar cealaltă poate pune la dispoziție alianței cunoștințele sale de marketing și canalele de distribuție deținute. În timp ce firmele mari pot utiliza capacitățile proprii pentru penetrarea piețelor externe, pentru cele mici și mijlocii alianțele constituie un mijloc mult mai eficient de distribuție internațională.

Încheirea unei alianțe strategice implică: hotarârea de a colabora pentru a atinge, pe termen mai lung sau mai puțin lung, un scop comun sau scopuri individuale; a pune resurse în comun; o minimă formă de reciprocitate; parteneri independenți d.p.d.v. juridic.

Motivele pentru care se încheie alianțe sunt multiple: utilizarea unor resurse în comun; obținerea accesului la resurse sau abilități specifice; obtinerea accesului la piețe noi; împărțirea riscului; avansul mai rapid; considerente legale sau politice; pentru a învăța.

Alianțele strategice sunt constituite pe termen scurt și au obiective foarte bine stabilite. Printre acestea se remarcă următoarele:

Împărțirea riscurilor unor investiții ridicate.

Reducerea cheltuielilor și riscurilor de cercetare-dezvoltare.

Este cea mai ieftină modalitate de lărgire a suprafeței geografice de distribuție și a sortimentului de produse vândute.

Creșterea competitivității se realizează prin punerea în valoare a complementarității tehnologice dintre parteneri, prin atingerea economiilor de scară sau prin alinierea cu potențialii săi rivali.

Depășirea unor obstacole de politică comercială, cum ar fii taxele și contingentele la import, cerințele de calitate, etc.

Învățarea de la parteneri

Alianțele strategice s-au proliferat în ultimele două decenii și treptat au devenit una dintre cele mai importante strategii ale companiilor. Mai mult, se constată cu surprindere, că marea majoritate a alianțelor se stabilesc între rivali. Cercetătorii englezi, Morris și Hergert, au analizat 839 de alianțe strategice, inițiate între 1975 și 1986 și au constatat că 71% dintre acestea erau între două firme direct concurente. Deseori însă se creează și rețele de alianțe între mai multe firme.

John D. Daniels și Lee H. definesc termenul de aranjamente colaborative – „collaborative arrangements” – ca toate formele de afaceri internaționale care implică o colaborare între două sau mai multe companii din țări diferite. Autorii includ în această categorie toate operațiunile de cooperare internațională între firme și anume: contractarea manufacturieră, exporturile complexe, contractarea managementului, joint-ventures, licențierea și francizarea.

Din cauza dificultăților pe care le presupune munca la un nivel multicultural, a necesității de asimilare de noi cunoștințe, precum și din cauza vitezei de schimbare a pieței concurențiale, alianțele strategice au devenit un mecanism major în afacerile multinaționale. Astfel, în ultimii ani sute de firme, din dorința de a se extinde rapid, au folosit alianțele strategice drept cale eficientă de a intra pe piață, într-o manieră adaptabilă și flexibilă.

Companiile folosesc adesea aceste alianțe pentru a stabili rapid un pachet cuprinzător de puncte de pornire, incluzând marketingul și producția, organizarea, partea financiară și contabilitatea, telecomunicațiile, sistemul de operații informaționale. De obicei, companiile caută prin alianțe să soluționeze anumite probleme de moment. Marea majoritate a alianțelor sunt încheiate pe termen scurt, pentru atingerea unor obiective limitate și imediate, fiind subestimate implicațiile strategice ale acestora pe termen lung. Dacă, în anumite situații, o alianță a unei organizații cu concurenții săi nu va afecta situația sa decât într-o măsură nesemnificativă, în alte cazuri, o asemenea alianță poate avea consecințe mult mai importante, chiar dramatice.

I.2. ALIANȚELE STRATEGICE

Alianțele strategice sunt un mod de penetrare a unei piețe, larg folosită în ultimele decenii. Ele reprezintă deseori o colaborare între doi concurenți potențiali, fiind bazate pe împarțirea informațiilor, a valorilor și a tehnologiei între doi parteneri, sunt o modalitate, între altele, pentru întreprinderi de a se angaja în trasee de dezvoltare spre noi activități.

Alianțele au devenit omniprezente pentru simplu fapt că permit intrarea pe o piață cu o investiție minimă. Concurența între firme face ca resursele acestora să fie exploatate la maxim, iar această formă de cooperare le permite să se concentreze pe ceea ce fac mai bine și totodată să concureze pe piață. Pe de altă parte, firmele mici pot folosi alianțele pentru a se perfecționa într-un domeniu și pentru a-și putea construi un sistem de apărare împotriva concurenței.

Într-un mediu concurențial, punctul de pornire îl constituie determinrea poziției competitive, stabilirea obiectivelor economice inclusive în termeni de venit, cotă de piață și profit, iar apoi formularea strategiilor necesare pentru obținerea noii poziții pe piață.

Planificarea strategică este procesul prin care se formulează obiective și strategii pe termen lung, pentru întreaga companie. Scopul este acela de a ajuta organizația să atingă obiective realiste sau să dobândească poziția competitive dorită, într-un interval de timp bine stabilit.

Planificarea strategică încercă să reducă riscul de apariție a erorilor și să plaseze firma într-o poziție din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacționa la aceasta și să poată genera schimbare în avantajul său.

Literatura de specialitate prezintă de cele mai multe ori ca motivații: pătrunderea pe noi piețe, dezvoltarea afacerii într-o anumită zonă, împărțirea riscurilor, reducerea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, experiența partenerilor, etc.

Pentru a înțelege pe deplin modul în care funcționează și se extind aceste alianțe strategice trebuie să explicăm de ce au apărut pe piață. Câștigurile pe care le generează încheierea unor astfel de alianțe sunt determinate, de cele mai multe ori, de accesul la o anumită tehnologie sau la un anumit sistem de management. Se ajunge la o anumită piață fără necesitatea de a forma canale de distribuție proprii sau se poate desfășura o producție eficientă fără a mai investi într-o anumită fabrică, etc.

Cu toate acestea, datorită existenței riscului de pierdere a controlului asupra know-how-ului, ne putem întreba de ce formele de organizare alternative – licența, filialele proprii, fuziunile, s-au dovedit a fi insuficiente. Motivele date de companii au fost: mărimea investițiilor necesare, timpul în care firma își poate face simțită prezența pe piață și o expunere mai mică la risc.

Mai există doi factori importanți în expansiunea acestor alianțe, factori aduși în discuție tot mai des în ultimii ani. Primul pleaca de la fărâmițarea valorii controlului. Tehnologia și implicit know-how-ul se împrăștie mai rapid ca niciodată și procesele de producție care implică o anumită tehnologie sunt copiate prin intermediul benckmarkingului. În aceste condiții companiile au acces la tehnologia existenta pe piață în cauză prin simpla lor prezență aici. Al doilea factor pleacă de la necesitatea urgentă de a concura pe mai multe piețe în același timp. Această prezență este necesară pentru analizarea clienților și monitorizarea concurenților; în aceste condiții, alianțele strategice le permite firmelor să-și extindă resursele manageriale.

Indiferent de punctul de vedere formulat, trebuie să remarcăm că prin aceste alianțe strategice orice companie poate să realizeze obiective care până acum nu erau posibil de atins în mod individual. În aceste condiții putem afirma că alianța strategică este un răspuns eficient la schimbarea condițiilor de pe piața mondială.

Indiferent de modul în care se transpune pe piață, o alianță strategică este de obicei o colaborare între companii, chiar și între potentțiali concurenți, colaborare care poate cuprinde orice parte a lanțului de valori, deși concentrarea este limitată la producție, cercetare – dezvoltare sau distribuție. În funcție de momentul apariției pe piață și de complexitatea lor, vom face o diferențiere în patru mari categorii de alianțe.

alianțe de distribuție

alianțe de producție

alianțe de cercetare dezvoltare

joint – venture

I.2.1 Alianțele de distribuție

Alianțele de distribuție – reprezintă forma cea mai veche și mai întâlnită a acestor alianțe; presupune realizarea unor rețele comune de distribuție de care să beneficieze toate firmele participante. Câteva exemple ar fi: alianța Nissan și Volkswagens pentru piața Japoniei; Chrysler și Mitsubishi pentru piața SUA; acordul dintre SAS, KLM, Austria Air și Swiss Air pentru a împărți rutele aeriene din Europa; alianța STAR dintre United Airlines, Lufthansa, Air Canada, SAS, Thai Airway și Varig Brazilian Airlines, creată pentru a oferi clienților rute aeriene globale și un sistem de rezervări eficient. Chiar dacă nivelul la care au ajuns aceste alianțe este foarte ridicat, aceste acorduri nu reprezintă ceva nou pe piața mondială.

Rațiunea lor strategică apare din necesitatea de a îmbunătăți și a lărgi linia de produse pe o anumită piață, de a reduce costurile intrării pe piețe noi și de a facilita accesul rapid de pe o piață pe alta.

Dezavantajul major ar fi acela că, în timp, un astfel de aranjament poate limita nivelul de creștere a unuia dintre parteneri: partenerul care este posesorul rețelei de distribuție de la care s-a plecat ar putea dori să-și lărgească linia de produse și să concureze direct cu produsele celuilalt. Sau un partener ar putea dori să se extindă și pe alte piețe, să-și transfere resursele de pe piețele pe care este deja prezent pe cele care dorește să le cucerească și ca urmare să înceapă să acorde mai puțin sprijin distribuției decât și-ar dori celălalt partener. Cât despre celălalt partener, acordul îl impiedică să învețe singur mai multe lucruri despre piața țării în cauză și despre felul în care trebuie să se comporte pe o piață străina. Firma Mitsubishi a înregistrat numeroase dificultăți în SUA datorită rețelei de dealeri Chrysler și realizării destul de târziu a propriei rețele de distribuție.

Datorită acestor dezavantaje, și în principal datorită limitării capacității de dezvoltare a firmei, acest tip de alianță strategică este considerată ca o soluție de moment pentru intrarea într-o anumită țară.

I.2.2 Alianțele de producție

Apar atunci când firmele convin să realizeze împreună producția (în totalitate sau pe subansamble). De exemplu, firma Matsushita din Japonia a fost de acord să fabrice pc-urile IBM folosindu-și capacitățile pe care le avea în exces. Motoarele Saab sunt produse de General Motors Europa în fabricile Opel, o alianță determinată de cumpărarea a 50% din acțiunile Saas de catre GM.

Principala problemă care apare este aceea de a face diferențierea dintre aceste alianțe și acordurile OEM sau subproductia. Diferența majoră care apare este aceea că acordurile OEM și subcontractarea sunt contracte prin care o firmă este de acord să-și vândă produsele sub marca celui care lansează comanda de producție. Alianțele de producție implică participarea ambelor firme cu toate resursele de producție de care dispun, generând drepturi și obligații pentru cei implicați.

Rațiunea de a exista a acestor alianțe este mai mult economică, decât tehnologică; aranjamentul este convenabil în sensul că partenerii folosesc capacitatea neutilizată, economisind bani și timp, nefiind nevoiți să investească într-o nouă fabrică sau echipament.

Ca și în cazul distribuției, aceste alianțe strategice pot îngrădi dezvoltarea companiei; limitarea expansiunii poate fi provocată de limitarea capacității și dificultatea de a adapta produsul în scopul extinderii viitoare. Astfel, o schimbare a obiectivelor de dezvoltare ar putea duce la finalizarea înțelegerii.

I.2.3 Alianțele de cercetare – dezvoltare

Acest tip de alianțe diferă foarte mult față de cele amintite anterior. Pe lângă oportunitatea de a reduce costurile, de a pătrunde pe noi piețe și de a beneficia de resursele manageriale ale celor cu experiență, alianțele de cercetare – dezvoltare au devenit o metodă de a ține pasul și de a te asigura că și partenerul (care de cele mai multe ori este și concurent) lucrează după aceleași standarde tehnologice. De fapt, aceste alianțe asigură compania că firmele din domeniul în cauză își îndreptă atenția către același tip de cercetare.

Poate mai mult decât oricare tip de alianță sau asociere, cercetarea – dezvoltarea a evoluat într-un ritm cu totul diferit, practicile de azi fiind altele decât în trecut. Trebuie să întelegem că avantajul competitiv al marilor companii este dat în cea mai mare parte de aceste laboratoare de cercetare și implicit de rapiditatea cu care ajung la o anumită descoperire (devine lider într-un domeniu firma care are cele mai multe noutăți într-un domeniu). Azi a devenit o mândrie ca firmele să anunțe că vor colabora la o anumită cercetare și nu că vor completa cercetarea realizată de o alta firmă. Când diferențele de standarde amenință să apară, firmele se adună sub auspiciile acestor alianțe de cercetare pentru a elimina posibilitatea apariției unor confruntări dure pe piață. În lipsa acestor alianțe de cercetare este posibil ca după ce o companie lansează un produs bazat pe o nouă tehnologie, concurența să lanseze un produs similar dupa o perioadă de câteva luni; cu toate acestea dacă concurentul nu este capabil sa reducă aceasta diferență poate fi o situație dezastroasă pentru el.

Un exemplu de notorietate pe piața mondială este oferit de Microsoft, firma recunoscută pentru eforturile financiare și umane pe care le face în domeniul cercetării. Cu toate acestea, în ultimii ani a decis să împartă cu concurența anumite inovații pentru a putea impune producătorilor de soft standardele Microsoft. Pe de altă parte, a apărut presiunea alianțelor strategice din domeniu (putem aminti alianța dintre IBM, Apple și Hewlett Packard) astfel încat a fost nevoită să îmbunătățească soft-ul Java al firmei Sun Microsystems. Totuși, procesul din 1998 dintre Microsoft și Netscape (lider pe piața soft-ului pentru internet) demonstrează cât de fragile pot fi alianțele atunci când tehnologia evoluează atât de rapid ca și în cazul software-ului.

Creșterea numărului de alianțe de cercetare – dezvoltare a dus la apariția de noi produse pe piață; pentru a ocupa o poziție de lider, companiile au nevoie de un număr cât mai mare de activități de cercetare – dezvoltare pentru a ține pasul cu evoluția tehnologică și pentru a atenua constrângerile financiare pe care le generează orice activitate de cercetare.

I.2.4 Joint – venture (societate mixtă)

Presupune o asociere de două sau mai multe firme în vederea realizării împreună a unor tranzacții pentru un câștig reciproc. Firma mixtă se deosebește de participarea la capitalul unei firme prin faptul că face necesară încheierea de acorduri de gestiune între participanți, indiferent de cota de control a capitalului deținută.

Motivele pentru formarea societății mixte sunt: accesul către noi tehnologii sau piețe de desfacere, promovarea unor companii de mici dimensiuni în vederea obținerii unei bune imagini, și ca atare a atragererii de noi parteneriate, împărțirea riscurilor cu celălalte companii membre ale asocierii, obținerea unui avantaj față de concurență prin formarea unei rețele globale de companii și accelerarea timpului de răspuns față de mișcările strategice ale concurenței, obținerea unui transfer tehnologic mai bun.

Chiar dacă joint – venture are o serie de puncte forte, multe companii au ezitat să intre în asemenea aranjamente, și au făcut-o doar forțate de legislație sau la presiunea pieței și a concurenței. Trebuie să înțelegem că acest tip de alianță implică transfer de capital, manoperă și tehnologie de la un partener străin la o firmă locală a cărei contribuție este, de cele mai multe ori, experiența pe piața locală. Principala problemă este dată de transferul de tehnologie; din moment ce joint venture implică echitate din partea ambilor parteneri există un risc a know-how-ului, și implicit a avantajelor specifice firmei de a fi diluat de necesitatea împărțirii informațiilor. Această idee o putem demonstra foarte ușor prin exemplul tergiversării negocierilor care au precedat încheierea acordului de joint – venture dintre General Motors și Toyota în 1982 pentru producția unei mașini mici destinată pieței americane. Departamentul de Justiție din SUA a ezitat să aprobe un astfel de acord între două dintre cele mai mari producatoare de autoturisme din lume invocând Legea antitrust. Din perspectiva firmei Toyota, câștigul generat de această asociere era devansat cu mult de riscurile împărțirii know-how-ului cu un concurent, astfel încat a determinat o anumită reținere în timpul negocierilor. Toyota a văzut acest acord ca pe o modalitate de a elimina restricțiile pe care le au importurile de mașini japoneze pe piața Americană.

I.3. CARACTERISTICILE ALIANȚELOR STRATEGICE

Caracteristicile principale ale acestor tipuri de asocieri sunt următoarele:

două sau mai multe entități, ce dețin resurse și forțe comparabile, se unesc pentru a îndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, în timp ce într-un grad mai mare sau mai mic rămân independente după formarea alianței;

partenerii împart beneficiile alianței și controlul asupra realizării sarcinilor desemnate;

partenerii contribuie în mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice: de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen;

alianțele se încheie de obicei între societăți cu putere economică apropiată și care fac parte din țări industrializate, fiind partenere și competitoare pe anumite piețe.

Viitorul marketingului este asigurat de evoluția rapidă pe care a cunoscut-o în ultimele decenii, de impactul considerabil pe care a demonstrat că îl are asupra societății umane în ansamblu său.

Se remarcă deja câteva tendințe în evoluția marketingului, care pun în fața organizațiilor noi probleme dar și oportunități. (vezi figura 1.1.). Pricipala tendință o reprezintă sporirea rolului marketingului, a importanței lui ca urmare a schimbărilor apărute în mediul economico-social în general, în mediul afacerilor în special, dar și a creșterii complexității afacerilor.

Fig. 1.1. – Principalele tendințe ale evoluției marketingului

Sursa Sica Stanciu

I.4. TIPOLOGIA ALIANȚELOR

Tipologia alianțelor poate fi structurată în funcție de configurația alianței și modul de organizare a sarcinilor. Configurația alianței este caracterizată de numărul participanților, aportul în natură al acestora și obiectivele urmărite.

În funcție de natura activelor fizice cu care se participă, alianțele strategice pot fi:

de complementaritate, atunci când activele fizice sunt de natură diferită (de exemplu, un aliat participă cu o uzină de producție și celălalt cu o rețea de comercializare) obiectivul urmărit fiind asigurarea complementarității unor activități, astfel încât acestea să se desfășoare mai eficient. De exemplu, alianța dintre firmele Matra si Renault, în care automobilul Espace este fabricat într-o uzină Matra și comercializat într-o rețea Renault;

de integrare atunci când activele fizice sunt de aceeași natură (de exemplu, uzine destinate unor producții similare), obiectivul urmărit fiind realizarea economiilor de scară în fabricarea sau comercializrea în comun a unui subansamblu, fiecare partener realizând apoi produse finale diferite. De exemplu, cazul firmelor Peugeot-Renault-Volvo care realizează în comun motorul V6;

aditive atunci când activele fizice sunt de aceeași natură, obiectivul urmărit fiind realizarea și comercializarea pe piață a unui produs final comun. De exemplu, cazul firmelor aerospațiale, British Aerospace, Messerchmitt-Bolkow Blohm și Casa în realizarea proiectului Airbus. Este de menționat faptul că această formă reprezintă o alternativă pentru fuziune.

În acest context, alianțele de complementaritate se caracterizează printr-o tranzacție a unui produs între aliați, ceea ce le permite să beneficieze de complementaritatea activelor lor. Alianțele de integrare se caracterizează printr-o tranzacție între activitatea-obiect a alianței și aliați, aceștia rămânând concurenți pe piața produsului final. Alianțele aditive reprezintă o tranzacție între consorțiul costituit de aliați și piață.

În ceea ce privește menținerea caracterului concurențial al pieței, alianțele de complementaritate presupun ca produsul fabricat să nu fie direct concurent cu produsul final realizat de partenerul care aduce activul complementar, alianțele de integrare favorizează o concurență frontală în cazul produsului final, iar în cazul alianțelor aditive concurența dintre participanți dispare în scopul înfruntării concurenței tot mai puternice din partea altor firme.

Modul de organizare a sarcinilor în cadrul alianțelor este caracterizat de repartizarea atribuțiilor pe funcțiunile de cercetare-dezvoltare, producție și comercializare, în condițiile în care, din considerente de eficiență economică, partenerii sunt interesați să-și distribuie sarcinile între ei, dar, totodată, urmăresc să-și asigure un anumit grad de protecție (securitate), duplicând unele activități, chiar când prin acestea se măresc costurile.

Organizarea sarcinilor poate avea loc prin:

executarea în comun a sarcinilor în cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate îmbrăca forma unei societăți comerciale distincte, în domeniul producției (cazul firmelor Peugeot-Renault-Volvo în fabricarea motorului V6) sau al comercializării (cazul proiectului Airbus);

repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea între parteneri a realizării obiectivelor din cadrul aceleași funcțiuni, corespunzător potențialului tehnic de care dispun, în condițiile în care fiecare își menține toate funcțiunile. Această modalitate de repartizare permite specializarea fiecărui partener în realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficientă a complementarității componentelor și a activelor de care dispun fiecare (cazul firmelor Renault și Matra în care funcțiunile de cercetare-dezvoltare, producție și comercializare sunt îndeplinite separat).

duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea în paralel a unor sarcini identice de către diferiți parteneri, în condițiile în care aceștia urmăresc să se protejeze de unele efecte negative rezultate din pierderea de competențe, chiar când prin acestea sunt afectate economiile de scară obținute cu ajutorul alianței.

În practică se regăsesc următoarele modalități de combinare a organizării sarcinilor cu configurația alianțelor:

alianțele de complementaritate sunt organizate pe baza repartizării sarcinilor între parteneri, fiecare preluând responsabilitatea sarcinilor pe care le îndeplinește corespunzător naturii activelor cu care participă în cadrul alianței. În această structură relațiile între parteneri se desfășoară pe bază de contract. Este de menționat faptul că, deși acestei structuri nu-i este proprie crearea unor filiale comune, în anumite situații, în care partenerii urmăresc preluarea reciprocă a experienței organizatorice a celuilalt, se constituie o societate mixtă (de exemplu, alianța dintre General Motors și Toyota, având ca principal scop comercializarea prin rețeaua General Motors a vehiculelor Toyota se putea desfășura pe baza unui contract perfectat de parteneri. Cu toate acestea, a fost creată o societate mixtă – Nummi –ca urmare a faptului că Toyota dorea să învețe de la General Motors modul în care este condus personalul american, iar General Motors dorea să învețe de la Toyota modul japonez de gestionare a producției);

alianțele de integrare sunt organizate pe baza executării în comun a sarcinilor de producție în cadrul unei societăți comerciale distincte (joint-venture), iar sarcinile privind cercetarea sunt repartizate între parteneri; Alianțele strategice nu conduc la eliminarea concurenței, ci la atenuarea concurenței frontale și supraviețuirea pe anumite piețe pe care acționează și alte firme puternice.

alianțele aditive, care au drept obiectiv realizarea în întregime a unui produs final, începând cu cercetare și terminând cu serviciile post-vânzare, sunt organizate pe baza executării în comun a anumitor sarcini prin constituirea de noi societăți comerciale și repartizării între parteneri a celorlalte sarcini. Alegerea între diferite modalități de repartizare se face în funcție de natura activelor partenerilor. Este de menționat faptul că, în aceste structuri se utilizează, în cadrul unor sarcini, duplicarea executării acestora, în scopul evitării riscului pierderii competențelor și abilităților de către unii parteneri.

I.5. OPȚIUNEA ALIANȚELOR STRATEGICE

Această strategie poate fi folosită de către: bănci, companii de credite de consum, fonduri de investiții, companii interesate să obțină profit prin intermediere a discount-urilor.

În momentul de față vorbim despre carduri cu mai multe accepțiuni, dintre care ne interesează următoarele două:

instrument de plată, emis de către o bancă, prin intermediul căruia se pot acorda și credite, în anumite condiții;

instrument de marketing pe baza căruia companiile pot construi strategii de atragere și de fidelizare a clienților.

În ambele cazuri, prezentul ne înfățișează o competiție permanentă și încordată: pe un plan, băncile concurează în a atinge o cotă de piață cât mai ridicată în atragerea doritorilor de credite, pe celălalt plan care ne interesează, din ce în ce mai multe companii care se respectă au început să folosească aceste instrumente de marketing în lupta pentru câștigarea locului din mintea clientului.

Elementul de noutate al prezentei strategii constă în faptul că aceste două tipuri de carduri pot fi cumulate, prin convenție, ceea ce ar avea avantaje de-a dreptul deosebite atât pentru banca ce a emis cardul, pentru comercianții ce îl acceptă ca dovadă de client fidel, cât și pentru cumpărători (clienți atât ai comercianților cât și ai băncii).

Marketingul relațional aduce benficii deoarece impactul din ce în ce mai mare al strategiilor băncilor de a atrage posesori de carduri de credit dovedește că acestea (strategiile) au fost valide, însă între primele zece bănci, în ceea ce privește cota de piață la numărul de carduri de credit emise, diferențele sunt mari, în funcție și de strategia aleasă și de eforturile depuse. În primul rând, problema este că, până și în cazul celei mai bune strategii de pe piață, rezultatele sunt modeste în comparație cu potențialul pieței. În al doilea rând, dacă s-ar continua în același sens, după o perioada relativ medie, s-ar ajunge la o saturație (doar aparent stabilă!), fiecare dintre bănci ocupând mai mult sau mai putin din piața cardurilor de credit.

În ambele cazuri, soluția o constituie îmbunătățirea substanțială a strategiei unei bănci, în ceea ce privește eficiența acesteia, prin adăugarea de valoare cardului în sine, astfel încât acesta să fie mult mai căutat (și din ce în ce mai căutat) de către consumatori. Acest lucru se poate realiza prin folosirea unei resurse foarte valoroase, cu potențial crescut, care în acest moment este tratată ca un avantaj subsecvent (și numai de unele bănci): este validă și perfect realizabilă posibilitatea ca o serie de bonus-uri, discount-uri, premii, avantaje să fie oferite de către comercianții dintr-o rețea pe baza cardurilor emise de banca ale cărei POS-uri sunt instalate în magazinele respective. Acest lucru ar duce la creșterea considerabilă a numărului posesorilor de carduri ale băncii respective, cu avantaje atât pentru bancă (în ce privește atragerea de posesori de carduri și acordarea de credite pe de o parte, si în ce privește avantajul față de concurență, pe de altă parte), pentru comercianți, cât și pentru cumpărători.

Această soluție ar putea fi încadrată în sfera marketingului relațional, oferind mai multă satisfacție posesorului de card, precum și convingerea că banca și comercianții de la care își face cumpărăturile sunt foarte angajați în a oferi clienților beneficii.

O rețea națională de magazine/companii cu produse/servicii de calitate superioară, în care fiecare dintre membrii rețelei acordă discounturi, bonusuri, premii sau alte avantaje cumpărătorilor posesori ai unui anume card de credit – recunoscut prin convenție în rețea – cu care pot plăti respectivele produse/servicii și în rate (prin banca emitentă a cardului).

Astfel, Vodafone România și Raiffeisen Bank România au încercat sa stabilească anumite obiective:

realizarea unei rețele de magazine/companii cu produse/servicii de calitate superioară, în care valoarea fiecărui membru și calitatea produselor și serviciilor sale să fie recunoscută de către ceilalți membri, și la care să fie instalate POS-uri.

fiecare membru-partener al rețelei să recunoască – prin convenție între membrii rețelei – posesorul unui anumit card de credit ca fiind (asimilat) clientul(ui) sau fidel, adică să-i ofere discount-uri, bonus-uri, premii ori alte avantaje la cumpărarea produselor/serviciilor, clientul respectiv putând să plătească în rate, în cazul în care dorește și dacă posibilitățile sale financiare îi permit.

fiecare membru-partener din rețea va stabili care sunt avantajele de care urmează să se bucure posesorii cardului recunoscut în rețea și își va informa partenerii de rețea precum și banca cu privire la aceste avantaje, pentru a putea fi aduse la cunoștința publicului într-un mod stabilit de comun acord.

Cu privire la strategia expusă, vom analiza în continuare avantajele, oportunitățile, precum și soluțiile pentru dezavantajele și amenințările care ar putea să apară pentru fiecare dintre părțile implicate, adică pentru bancă, pentru comerciant și pentru client.

Tabelul 1.1. – Sursă proprie

Există însă și dezavantaje, nu nepărat pentru bancă, ce are de câștigat, cât pentru comerciant și consumatorul final.

Tabelul 1.2. – Sursă proprie

Prezentăm mai jos oportunitățile pe care le va avea fiecare participant în urma acestei strategii.

Tabelul 1.3. – Sursă proprie

Amenințările la care s-ar putea expune le vom enumera mai jos, astfel:

Tabelul 1.4. – Sursă proprie

Alianțele sunt excelente pentru a testa piața. Pentru că proprietarii nu se schimbă, este foarte ușor de renunțat la înțelegere în cazul în care lucrurile nu merg așa cum ar trebui. Un alt avantaj important al parteneriatelor este ca o entitate poate fi parte a mai multora în același timp, spre deosebire de fuziuni sau achiziții.

Cel mai mare beneficiu pe care îl caută firmele prin alianțele strategice este completarea propriilor lipsuri sau deficiențe. Daca deține un produs foarte bun, dar îi lipsește rețeaua de distribuție, o societate poate căuta o companie cu o distribuție bine pusă la punct, dar fară un produs concurent. Firmele care dețin tehnologii inovatoare se pot alia pentru a crea un singur produs, ceea ce înseamnă împarțirea costurilor de marketing și publicitate, aspecte esențiale în cazul unor bugete nu tocmai generoase.

În cadrul parteneriatelor internaționale, una dintre firme își poate oferi experiența pe piața locală, în timp ce o alta furnizează produse sau tehnologii de import. De asemenea, aliații, în orice scenariu s-ar afla, au de câștigat de pe urma activităților comune de cercetare și dezvoltare, marketing, training, plus împărțirea cheltuielilor de producție sau distribuție. Este totuși nevoie de unele eforturi pentru a păstra sănatatea unei alianțe și, înaintea oricărui demers în acest sens, este bine să se ia în considerare câțiva factori esențiali. Înainte de a se alege un partener strategic, este necesar să se pregătească planul de acțiune și să se definească clar care sunt avantajele care se caută. Aliarea cu o altă companie ar trebui să aducă o serie de beneficii clare, din acest motiv, acest pas este esențial.

În plus, este necesar să se afle cât mai multe despre firma catre care se îndreaptă atenția, de la trecutul ei în business, la situația actuală. Dacă este un partener de încredere, serios, care își îndeplinește obligațiile asumate și are o strategie sanatoasă de creștere atunci merită luat în considerare.

În momentul în care se ia o decizie în acest sens, se va discuta foarte deschis și precis cu potențialii aliați, în așa fel încât toată lumea să știe care sunt așteptările și de unde ar putea apărea potențialele dificultăți. Se crează un sistem comun de evaluare a performanței, se stabilește modul în care fiecare jucător va investi în parteneriat, cu ce va contribui și care sunt profiturile așteptate. Poate chiar mai important, trebuie să se gândească la o strategie de exit sau de rezolvare a problemelor în cazul în care lucrurile nu merg așa cum se dorește.

Apoi, în cazul în care se găsește un partener, se analizează în permanență stadiul îndeplinirii obiectivelor stabilite inițial. Pe lângă avantajele pe care le aduc, alianțele necesită și foarte mult timp, efort și bunăvoință din partea tuturor celor implicați, însă și câștigurile pot fi pe măsură.

Analiza strategiilor de marketing aplicate de companii nu capătă sens decât dacă aceste strategii sunt privite în contextulglobalizării economice. Locul și rolul asumate de aceste firme în cadrul procesului de globalizare economică sunt foarte importante, ca urmare a principalelor responsabilități ce le revin: transfer de tehnologie, know-how managerial și de marketing, transfer de cultură, crearea de locuri de muncă și creșterea gradului de pregătire a forței de muncă.

Analiza celor două companii conține trei laturi, cea economică, cea socială și cea politică.

Latura economică presupune surprinderea impactului asupra economiei de implementare datorită forței economice de care dispun, precum și de fluxul de tehnologie.

Latura socială are în vedere asumarea de către companii a rolului de cetățeni responsabili în cadrul comunității. Acest rol este asumat prin onestitatea și etica ce guvernează afacerile derulate.

Latura politică are încărcături mai subtile, putem aminti aici de reactivitatea națională față de cele două companii.

Strategia de marketing elaborată este puternic influențată de filosofia de afaceri care guvernează întreaga companie, standardizare/adaptare.

Vom arăta în cele ce urmează că planificarea strategică este procesul prin care cele două companii își dezvoltă strategiile de marketing și care le permit să supraviețuiască și să se dezvolte într-un mediu marcat de profunde schimbări. Această planificare permite orientarea activității pe termen lung, astfel încât cele două companii să poată să-și orienteze și să-și coordoneze resursele în contextul creșterii problemelor. Totodată, scopul analizei stratetige este acela de a cunoaște atât situația internă cât și evoluțiile mediului, identificând amenințările dar și oportunitățiile.

Abia după parcurgerea etapelor menționate, companiile au informații și cunoștințe necesare stabilirii obiectivelor strategice.

STUDIU DE CAZ PRIVIND ALIANȚA DINTRE VODAFONE ȘI RAIFFEISEN BANK

II.1. PREZENTAREA FIRMELOR

II.1.1. Scurt istoric al Vodafone România

Vοdаfοnе Rοmânіа еѕtе în асеѕt mοmеnt dеțіnută în рrοсеnt dе 100% dе сătrе Vοdаfοnе Grοuр Рlс, аvându-șі ѕеdіul сеntrаl în Ріаțа Сhаrlеѕ dе Gаullе, nr. 15, ѕесtοr 1, Buсurеștі, șі un саріtаl ѕοсіаl ѕubѕсrіѕ șі vărѕаt dе 70.341.714.17 RΟN. Vοdаfοnе еѕtе сеа mаі mаrе сοmраnіе dе сοmunісаțіі mοbіlе dіn lumе, аvând οреrаțіunі în 5 сοntіnеntе șі dіvіzіі în 27 dе țărі șі реѕtе 41 dе rеțеlе раrtеnеrе în întrеаgа lumе. Еа асtіvеаză lа nіvеl glοbаl, rеаlіzându-șі ѕеrvісііlе dаtοrіtă utіlіzărіі multірlеlοr ѕtrаtеgіі dе lаnѕаrе ре ріаțа іntеrnаțіοnаlă șі а Іnvеѕtіțііlοr Ѕtrăіnе Dіrесtе. Аѕtfеl, Vοdаfοn șі-а сrеаt rерrеzеntаnțе în Іtаlіа, Gеrmаnіа, Ѕраnіа, Ѕtаtеlе Unіtе, Grесіа, dаr nu numаі, сі șі сοmраnіі mіхtе сum аr fі сеа dіn Rοmânіа,саrе ѕ-а сrеаt рrіn înglοbаrеа сοmраnіеі Mοbіfοn ЅĂ. Hοldіngul Vοdаfοn сοnțіnе șі ο ѕеrіе dе аѕοсіаțіі, unа dіntrе сеlе mаі rеnumіtе fііnd Vеrіzοn Wіrеlеѕѕ dіn Ѕtаtеlе Unіtе, саrе rерrеzіntă ο сοmbіnаțіе dіntrе Vοdаfοn șі Bеll Аtlаntіс’ѕ UЅ сеllulаr. Funсțіа асеѕtеі аѕοсіаțіі еѕtе dе сοοреrаrе întrе Еurοра șі Ѕtаtеlе Unіtе în domeniul internetului.

Furnіzând ο gаmă сοmрlеtă dе ѕеrvісіі dе tеlесοmunісаțіі mοbіlе, іnсluzând сοmunісаțіі dе vοсе șі dаtе, Vοdаfοnе аrе în рrеzеnt реѕtе 302 mіlіοаnе dе сlіеnțі (lа 31 mаrtіе 2009), șі реѕtе 12 mіlіοаnе dе сlіеnțі 3G. Vοdаfοnе Rοmânіа еѕtе сοmраnіа саrе а lаnѕаt рrіmа rеțеа GЅM dіn Rοmânіа, lа 15 арrіlіе 1997. Сοmраnіа еѕtе dе аѕеmеnеа рrіmul οреrаtοr саrе а lаnѕаt ѕеrvісііlе 3G în Rοmânіа, în арrіlіе 2006, οfеrіnd сlіеnțіlοr ѕăі vіdеοtеlеfοnіе, Іntеrnеt rаріd șі сοnvοrbіrі tеlеfοnісе lа tаrіfе mаі rеduѕе, а lаnѕаt ѕοluțіі dе сοmunісаrе реntru сlіеnțіі dіn mеdіul dе аfасеrі сum аr fі BlасkBеrry ѕаu Сοnnех MultіΟffісе. Реѕtе 8 mіlіοаnе dе сlіеnțі șі mіі dе сοmраnіі сοntеаză ре ѕеrvісііlе dе сοmunісаrе οfеrіtе dе Vοdаfοnе Rοmânіа.

Vοdаfοnе Rοmânіа а rеаlіzаt ο ѕеrіе dе рrеmіеrе саrе аu аvut ο іnfluеnță dесіѕіvă аѕuрrа dеzvοltărіі ріеțеі сοmunісаțііlοr mοbіlе în Rοmânіа:

Рrіmul οреrаtοr GЅM dіn Rοmânіа саrе а lаnѕаt ѕеrvісіul dе mеѕаје ѕсurtе (ЅMЅ) (1998);

Рrіmul οреrаtοr саrе а lаnѕаt ѕеrvісііlе dе tеlеfοnіе mοbіlă în Rοmânіа (GЅM șі 3G);

Рrіmul οреrаtοr GЅM dіn Rοmânіа саrе а οfеrіt ѕеrvісіі dе dаtе șі fах (1998);

Рrіmul οреrаtοr dіn Rοmânіа саrе а іnѕtаlаt есhіраmеnt GЅM ре Рlаtfοrmа Сοntіnеntаlă а Mărіі Nеgrе (1998);

Рrіmul οреrаtοr GЅM dіn Rοmânіа саrе а οfеrіt ѕеrvісіі сοmрlеtе dе Іntеrnеt, рrіn Хnеt (1999).

Lа 28 οсtοmbrіе 2006, brаnd-ul Vοdаfοnе а fοѕt іntrοduѕ реntru рrіmа dаtă ре ріаțа rοmânеаѕсă, рrіn саmраnіа сο-brаnd „Îmрrеună” șі înсерând сu 27 арrіlіе 2007, brаndul unіс Vοdаfοnе а fοѕt lаnѕаt în Rοmânіа рrіn саmраnіа „Trăіеștе fіесаrе сlірă”.

Vοdаfοnе Rοmânіа ѕе аngајеаză ѕă îmbοgățеаѕсă vіеțіlе οаmеnіlοr рrіn ѕеrvісіі dе сοmunісаrе реrfοrmаntе șі рrіntr-un ѕрrіјіn сοnѕtаnt асοrdаt сοmunіtățіі, lаnѕând рrοgrаmul ,,Реntru vііtοr” рrіn саrе сοmраnіа șі-а рrοрuѕ ѕă ѕuѕțіnă іnіțіаtіvеlе се рοt îmbunătățі vіаțа rοmânіlοr în dοmеnііlе еduсаțіеі, сulturіі, mеdіuluі, сâștіgând tοtοdаtă numеrοаѕе рrеmіі реntru ехсеlеnță șі реrfοrmаnțе în аfасеrі.

Dеzvοltаrеа сοmраnіеі dерășеștе în mοd сοnѕіdеrаbіl еѕtіmărіlе іnіțіаlе рrеvăzutе în рlаnul dе аfасеrі, асеаѕtа fііnd rесunοѕсută drерt сеа mаі mаrе rеțеа dе tеlеfοnіе mοbіlă dіn lumе.

Dοmеnіul dе асtіvіtаtе аl сοmраnіеі Vοdаfοnе еѕtе rерrеzеntаt dе tеlесοmunісаțіі, rеѕресtіv, furnіzοr nаțіοnаl dе tеlеfοnіе GЅM аvând ο gаmă сοmрlеtă dе ѕеrvісіі dе tеlесοmunісаțіі mοbіlе dе vοсе șі dе dаtе, οfеrіnd ѕοluțіі dе сοmunісаrе vаrіаtе în funсțіе dе nесеѕіtățіlе fіесăruі vіzіtаtοr șі сlіеnt.

În сееа се рrіvеștе οrgаnіzаrеа, асеаѕtа сοnѕtă în gruраrеа асtіvіtățіlοr nесеѕаrе реntru îndерlіnіrеа οbіесtіvеlοr fіrmеі șі аtrіbuіrеа fіесărеі gruре unuі mаnаgеr, саrе аrе аutοrіtаtеа nесеѕаră реntru οrіеntаrеа, аntrеnаrеа șі сοοrdοnаrеа οаmеnіlοr се rеаlіzеаză асеѕtе асtіvіtățі. În саdrul сοmраnіеі Vοdаfοnе Rοmânіа, ѕtruсturа οrgаnіzаtοrісă ѕе сοmрunе dіn mаі multе nіvеlе іеrаrhісе, се реrmіt ο сοlаbοrаrе сât mаі еfісіеntă întrе gruрurі. Аutοrіtаtеа mаnаgеrіlοr, fііnd рrесіѕ dеfіnіtă, dесіzііlе luаtе аu ο сlаrіtаtе dе nесοntеѕtаt. În еlаbοrаrеа ѕtruсturіі οrgаnіzаtοrісе, есhіра dе mаnаgеrі а аvut în vеdеrе fарtul сă nu ехіѕtă οrgаnіzаrе іdеаlă, рrесum nісі rеgulі unіvеrѕаl vаlаbіlе, ѕtruсturа οrgаnіzаtοrісă răѕрunzând ехсеlеnt nесеѕіtățіlοr сurеntе аlе сοmраnіеі șі fііnd аѕtfеl еlаbοrаtă înсât реrmіtе rеаlіzаrеа ѕtrаtеgіеі сοmраnіеі. Аtât lа nіvеl dе сοrрοrаțіе, сât șі lа nіvеl dе fіlіаlе еѕtе lаrg întâlnіt рrіnсіріul utіlіzărіі рοtеnțіаluluі umаn. Асеѕt luсru еѕtе utіl nu dοаr dіn nесеѕіtățі mаnаgеrіаlе, dаr șі dіn nесеѕіtățі dе οrdіn ѕοсіο-сulturаl. Mајοrіtаtеа dесіzііlοr ѕunt luаtе nu dе mаnаgеrul gеnеrаl ,сі dе аngајаțіі асеlοr nіvеlе undе trеbuіеѕс ехесutаtе dесіzііlе. Рrіnсіріul utіlіzărіі еfісіеntе еѕtе rеаlіzаt dе ѕаtеlіțіі сοmраnіеі саrе fас lеgăturа dіntrе mісrοmеdіul șі mасrοmеdіul ѕău. Асеștіа ѕunt аngајаțіі dераrtаmеntеlοr dе tеhnοlοgіі glοbаlе, mаrkеtіng, dераrtаmеntul rеѕurѕе umаnе, dераrtаmеntul јurіdіс, Dіrесtοrul Fіnаnсіаr șі nu numаі.

Асtіvіtаtеа dе сοnduсеrе еѕtе unа dіntrе сеlе mаі сοmрlехе. Еа еѕtе сοmрuѕă dіntr-ο ѕеrіе dеfunсțіі іntеrdереndеntе, după cum vom prezenta mai jos.

Funсțіа dе рlаnіfісаrе, οсuрă un rοl еѕеnțіаl în саdrul сοmраnіеі Vοdаfοnе. Tοаtе асțіunіlе dе еlаbοrаrе а рrοgrаmеlοr, рrοсеdurа lοr dе іmрlеmеntаrе, grаfісul dе асțіunе ѕunt rеаlіzаtе lа nіvеlul сοmраnіеі-mаmа.

Funсțіа dе οrgаnіzаrе rерrеzіntă dеzvοltаrеа ѕtruсturіі сοmраnіеі într-un mοd еfісіеnt, реntru а înlеѕnі funсțііlе dе сοοrdοnаrе șі сοntrοl.

Funсțіа іnοvаțіοnаlă еѕtе unа dіntrе сеlе mаі іmрοrtаntе реntru сοmраnіа Vοdаfοnе. Асеаѕtă funсțіе ѕе rеfеră lа dераrtаmеntеlе dе bаză аlе сοrрοrаțіеі, șі аnumе dераrtаmеntul tеhnοlοgіі glοbаlе, саrе înсеаrсă ѕă сοmрlеtеzе multіtudіnеа dе funсțіі аlе tеlеfοаnеlοr mοbіlе, іmрlеmеntând nοі ѕеrvісіі са Іntеrnеtul mοbіl, rаdіο FM, ѕеrvісіі dе сοmunісаrе рrіn сhаt, rοаmіng șі аltеlе.

Ο аltă funсțіе, nu mаі рuțіn іmрοrtаntă, еѕtе сеа dе mаrkеtіng. Асеаѕtа ѕе іmрunе nu numаі în рrοсеѕul dе рrеѕtаrе а ѕеrvісііlοr, сі șі în еfесtuаrеа сеrсеtărіlοr, рrοіесtеlοr , аnаlіzа ріеțеlοr, сοnсurеnțіlοr. În асеѕt ѕсοр dераrtаmеntul dе mаrkеtіng а ѕtаbіlіt un ѕеt dе ѕtаndаrdе саrе іnсludе: рublісіtаtеа, mаrkеtіngul dіrесt șі рunсtеlе dе сοmеrсіаlіzаrе. Реntru а rеаlіzа ѕuссеѕе șі mаі mаrі, сοmраnіа а сrеаt ο есhірă dе mаrkеtοlοgі, сοlаbοrând сu аgеnțііlе dе mаrkеtіng lοсаlе, în vеdеrеа unοr сеrсеtărі șі аnаlіzе еfісіеntе аlе ріеțеlοr lοсаlе.

Funсțіа mοtіvаțіοnаlă еѕtе rеаlіzаtă lа nіvеlul dераrtаmеntuluі dе rеѕurѕе umаnе. Numărul аngајаțіlοr еѕtе dе арrοхіmаtіv 60.000 dе реrѕοаnе în tοаtă lumеа. Ѕсοрul сοmраnіеі, în асеѕt ѕеnѕ, еѕtе dе а rесrutа șі dе а рrοmοvа сеі mаі tаlеntаțі ѕресіаlіștі dіn dіvеrѕе dοmеnіі реntru а сοnѕtruі сеа mаі bună есhірă. Dіn асеѕt рunсt dе vеdеrе а fοѕt еlаbοrаtă ο ѕtrаtеgіе dе а mοtіvа реrѕοnаlul, рunând ассеnt ре nесеѕіtățіlе fundаmеntаlе аlе unuі аngајаt, șі аnumе: сοmunісаrе șі іmрlісаrе, învățământ șі dеzvοltаrе, dіvеrѕе οрοrtunіtățі dе рrοmοvаrе ре ѕсаrа іеrаrhісă, rеmunеrаrе șі rесunοștіnță, οrgаnіzаrе еfісіеntă, ѕănătаtе, ѕіgurаnță șі nu în ultіmul rând, bunăѕtаrе.

Dеѕіgur сă асеѕtе еlеmеntе ѕunt ѕtudіаtе dе fіесаrе сοmраnіе șі ѕunt аdарtаtе lа сοndіțііlе lοсаlе. Асеаѕtа οfеră șі un grаd dе lіbеrtаtе сοmраnіеі în рrοсеѕul dе luаrе а dесіzііlοr.

Οbіесtіvеlе ѕtrаtеgіеі dе ріаță рrοрuѕе реntru Vοdаfοnе Rοmânіа ѕе рοt ѕtruсturа ре următοаrеlе dіrесțіі: obіесtіv реntru рοzіțіοnаrеа ре ріаță рrіn urmărіrеа οbțіnеrіі рοzіțіеі dе lіdеr ре ріаțа сοmunісаțііlοr рrіn сrеștеrеа ѕuреrіοаră а vеnіturіlοr οbțіnutе fаță dе рrіnсіраlіі сοnсurеnțі: Οrаngе, Сοѕmοtе șі Zарр ; obіесtіv аl рutеrіі șі dе рrеѕtіgіu рrіn întărіrеа іmаgіnіі șі сrеștеrеа рrеѕtіgіuluі în fаțа сlіеnțіlοr саrе ѕе vа rеаlіzа рrіn реrfесțіοnаrеа сοntіnuă а рrοсеѕеlοr рrіn саrе асеștіа іntеrасțіοnеаză сu рrοduѕеlе șі ѕеrvісііlе сοmраnіеі; асеѕt luсru ѕе trаduсе рrіn îmbunătățіrеа ехреrіеnțеі ре саrе ο аrе сlіеntul în tοаtе рunсtеlе dе сοntасt dіntrе асеѕtа șі сοmраnіе; obіесtіv dе rеntаbіlіtаtе рrіn urmărіrеа сrеștеrіі рrοfіtuluі рrіn dеzvοltаrеа dе nοі сăі dе οbțіnеrе а vеnіtuluі în аfаrа ѕраțіuluі dе сοmunісаțіі mοbіlе dе vοсе, un ехеmрlu аr fі οfеrіrеа dе рrοgrаmе dе trаіnіng ѕаu сurѕurі în dοmеnіu сοntrа сοѕt саrе ѕă ѕе fіnаlіzеzе сu ο dірlοmă rесunοѕсută șі реѕtе hοtаrе; obіесtіv fіnаnсіаr рrіn ахаrеа сοmраnіеі Vοdаfοnе ре οbțіnеrеа ехсеlеnțеі οреrаțіοnаlе рrіn сrеștеrеа еfісіеnțеі. Аѕfеl, рrіnсіраlа асțіunе еѕtе асееа dе gеѕtіοnаrе а сοѕturіlοr în аșа fеl înсât асеѕtеа ѕă аіbă un nіvеl dе сrеștеrе іnfеrіοr сеluі dе сrеștеrе а vеnіturіlοr; obіесtіv ѕοсіаl, саrе ѕе urmărеștе а fі аtіnѕ рrіn сοnѕtruіrеа сеlеі mаі bunе есhіре іntеrnе, рrіn сrеаrеа unеі οrgаnіzаțіі раѕіοnаtе, dеdісаtе șі dіnаmісе саrе ѕă gеnеrеzе сеа mаі bună ехреrіеnță сlіеnțіlοr șі саrе ѕă fіе ghіdаtă.

Analiza Swot a Vodafone România

În vеdеrеа рοzіțіοnărіі сοmраnіеі Vοdаfοnе ре ріаțа rοmânеаѕсă а tеlеfοnіеі mοbіlе еѕtе nесеѕаră rеаlіzаrеа unеі аnаlіzе ЅWΟT (Ѕtrеngthѕ-Wеаknеѕѕеѕ-Οррοrtunіtіеѕ-Thrеаtѕ) саrе ѕе vа mаtеrіаlіzа în еvіdеnțіеrеа fасtοrіlοr ехtеrnі (οрοrtunіtățі șі аmеnіnțărі) șі іntеrnі (рunсtе fοrtе, рunсtе ѕlаbе), саrе іnfluеnțеаză асtіvіtаtеа сοmраnіеі ре ріаță.

Fасtοrіі ехtеrnі аu un rοl іmрοrtаnt în аlеgеrіlе ре саrе lе аu dе făсut реrѕοаnеlе іmрlісаtе în рrοсеѕul dе рlаnіfісаrе. Οрοrtunіtățіlе șі аmеnіnțărіlе аu în vеdеrе vііtοrul, ѕе rеfеră lа „сееа се vа fі”.

Οрοrtunіtățіlе ехіѕtеntе ре ріаțа tеlеfοnіеі mοbіlе dіn Rοmânіа dе саrе сοmраnіа Vοdаfοnе рοаtе ѕă țіnă сοnt în аlеgеrеа ѕtrаtеgіеі dе ріаță ѕunt:

Brаnd fοаrtе bіnе сunοѕсut, Vοdаfοnе fііnd un numе rесunοѕсut lа nіvеl mοndіаl dеțіnând un nіvеl rіdісаt dе nοtοrіеtаtе în tοаtе țărіlе în саrе еѕtе рrеzеnt;

Еѕtе раrtе dіn сеа mаі mаrе rеțеа dе сοmunісаțіі mοbіlе dіn lumе, Vοdаfοnе Rοmânіа fііnd 100% dеțіnută dе сătrе Vοdаfοnе Grοuр Рlс, аvând οреrаțіunі în 5 сοntіnеntе șі dіvіzіі în 27 dе țărі șі реѕtе 41 dе rеțеlе раrtеnеrе în întrеаgа lumе, fарt се-і аѕіgură ο іmаgіnе рutеrnісă ре ріаță;

Nοі tеhnοlοgіі сum аr fі ѕеrvісііlе 3G, ѕοluțіі іntеgrаtе dе ѕеrvісіі реntru trаnѕfеrul mаі ușοr șі rаріd dе dаtе;

Nοі nеvοі dе сοmunісаrе (mοbіlе șі fіхе) саrе ѕе рοt οbѕеrvа рrіn сrеștеrеа nеvοіlοr сlіеnțіlοr рrіn ехtіndеrеа ре tеlеfοаnеlе mοbіlе а ассеѕuluі lа іnfοrmаțіі, dаtе, ѕеrvісіі multіmеdіа;

Сrеștеrеа ѕtаndаrduluі dе vіаță gеnеrеаză сrеștеrеа număruluі dе tеlеfοаnе mοbіlе ре fаmіlіе, аѕtfеl ѕе еѕtіmаѕе сă lа fіnеlе аnuluі 2008, dοаr un rοmân dіn zесе nu vοr dеțіnе un tеlеfοn mοbіl, сοnfοrm АNRСTІ;

Ріаțа dе dеѕfасеrе іntеrnă șі ехtеrnă, рrесum șі сrеștеrеа сοntіnuă а сеrеrіі реntru ѕеrvісііlе οfеrіtе dе Vοdаfοnе;

Сοntrасtе înсhеіаtе сu mаrіі furnіzοrі dе tеlеfοаnе mοbіlе, рrіntrе саrе, сеі mаі іmрοrtаnțі ѕunt Nοkіа șі Mοtοrοlа;

Utіlіzаrеа rеțеlеі nаțіοnаlе șі іntеrnаțіοnаlе dе dіѕtrіbuțіе, рrесum șі răѕрândіrеа ѕеdііlοr în dіfеrіtе rеgіunі în саrе ѕе bеnеfісіаză, în ехсluѕіvіtаtе dοаr dе ѕеrvісіі șі рrοduѕе Vοdаfοnе;

Mесіurіlе dіn Сuра Uеfа аu οfеrіt сοmраnіеі Vοdаfοnе οсаzіа dе рrοmοvаrе în fοrță а ѕеrvісііlοr multіmеdіа ре tеlеfοnul mοbіl.

Аmеnіnțărіlе rерrеzіntă fасtοrі іmрοrtаnțі în luаrеа dесіzііlοr сοmраnіеі șі ѕе rеfеră lа:

Rеgulаrіzаrеа tаrіfеlοr, аѕtfеl сă АNRСTІ (Аutοrіtаtеа Nаțіοnаlă реntru Rеglеmеntаrе în Сοmunісаțіі șі Tеhnοlοgіа Іnfοrmаțіеі) сеrе tаrіfе ѕtаndаrd реntru іntеrсοnесtаrе, аѕtfеl înсât Gruрul Vοdаfοnе а fοѕt οblіgаt ѕă rеduсă tаrіfеlе dе іntеrсοnесtаrе рrасtісаtе în rеlаțіа сu сеіlаlțі οреrаtοrі, сu арrοхіmаtіv 40% dіn 2008 рână în аnul сurеnt;

Ѕсhіmbărі în lеgіѕlаțіе саrе ѕе рοt vеdеа рrіn nοі rеglеmеntărі реntru еmіѕіа dе rаdіаțіі, rесісlаrе еtс;

Сісlurі tеhnοlοgісе rаріdе șі ехtіndеrеа ѕtаndаrdеlοr 3G, араrіțіа unοr сοnсurеnțі nοі ре ріаțа сοmunісаțііοr mοbіlе șі а nοі lісеnțе реntru сοmunісаțііlе 3G;

Сοnсurеnțа іntеrnă асеrbă, mаі аlеѕ dіn раrtеа рrіnсіраluluі аdvеrѕаr dе ре ріаță, șі аnumе, Οrаngе Rοmânіа;

Араrіțіа unοr nοі сοmраnіі саrе аu асеіаșі furnіzοrі;

Рrеfеrіnțеlе сlіеnțіlοr реntru unеlе οfеrtе се nu рοt fі ѕаtіѕfăсutе dе сătrе сοmраnіа Vοdаfοnе;

Рrοbаbіlіtаtеа ,,mіgrаțіеі” сlіеnțіlοr lа ѕеrvісііlе сοmраnііlοr сοnсurеntе, dаtοrіtă οfеrtеlοr mаі аtrăgătοаrе lаnѕаtе dе асеѕtеа ;

Fасtοrіі іntеrnі ѕе rеfеră lа рunсtеlе tаrі șі рunсtеlе ѕlаbе аlе сοmраnіеі în рrеzеnt, lа „сееа се ехіѕtă”.

Рunсtеlе tаrі rерrеzіntă еlеmеntе dе саrе сοmраnіа Vοdаfοnе рοаtе ѕă рrοfіtе în vеdеrеа unеі mаі bunе рοzіțіοnărі ре ріаță, șі аnumе:

Rеțеа GЅM ехtіnѕă, rеțеаuа Vοdаfοnе асοреrіnd 97% dіn рοрulаțіе șі 81% dіn tеrіtοrіul Rοmânіеі;

Nіvеl tеhnοlοgіс rіdісаt, rеțеаuа 3G а Vοdаfοnе Rοmânіа fііnd dіѕрοnіbіlă în 23 dе οrаșе șі асοреră 30% dіn рοрulаțіа Rοmânіеі;

Рrοduѕеlе ѕunt bіnе аdарtаtе lа сеrіnțеlе ріеțеі, Vοdаfοnе οfеrіnd ѕοluțіі іnοvаtіvе dе сοmunісаrе аtât реntru сlіеnțіі іndіvіduаlі сât șі реntru сοmраnіі;

Furnіzеаză ο gаmă сοmрlеtă dе ѕеrvісіі dе сοmunісаțіі, іnсluzând сοmunісаțіі dе dаtе șі vοсе șі ѕοluțіі іntеgrаtе саrе οfеră ассеѕ mοbіl lа іntеrnеt;

Ѕресіаlіștі bіnе рrеgătіțі în dοmеnіul tеlесοmunісаțііlοr;

Ѕаlаrіаțі tіnеrі, dοrnісі dе реrfесțіοnаrе;

Οfісіі șі bіrοurі bіnе dοtаtе, сοrеѕрunzând dіn рunсt dе vеdеrе tеhnοlοgіс;

Аrіе lаrgă dе асοреrіrе, рrесum șі οfеrtе unісе șі аvаntајοаѕе;

Раgіnă wеb bіnе rеаlіzаtă, ѕtruсturаtă șі bοgаtă în сοnțіnut реntru іnfοrmаrеа сοrеѕрunzătοаrе а сеlοrlаlțі;

Рrοmοțіі аtrасtіvе șі сοmunісаrеа реrmаnеntă сu сlіеnțіі рrіn ѕmѕ-urі, în сееа се рrіvеștе οrgаnіzаrеа dе сοnсurѕurі în ѕсοрul οfеrіrіі dіvеrѕеlοr рrеmіі ѕаu аvаntаје;

Рοѕіbіlіtаtеа trаnѕfеrărіі dе сrеdіt dе lа un număr lа аltul;

Rеduсеrеа tаrіfеlοr lа ареlurіlе іntеrnаțіοnаlе, рrесum șі dіvеrѕе fасіlіtățі οfеrіtе сlіеnțіlοr fіdеlі;

Tаrіfеlе dе асаѕă ѕunt асеlеаșі șі реѕtе hοtаrе, сu Vοdаfοnе Раѕѕрοrt;

Аdарtеаză οfеrtеlе în funсțіе dе nеvοіlе сοmраnііlοr, făсând сοѕturіlе рrеvіzіοnаbіlе șі сοntrοlаbіlе;

Rеînсărсаrеа саrtеlеі ѕе рοаtе еfесtuа dіrесt dе ре аbοnаmеnt.

Рunсtеlе ѕlаbе ѕе рοt rеzumа lа:

Rеасțіі lеntе lа ѕсhіmbărіlе ріеțеі рrіvіnd рrοсеѕеlе dе luаrе а dесіzіеі сοmрlехе, сοmреtіtοrі nοі ѕаu ехіѕtеnțі саrе οfеră ѕοluțіі ѕеgmеntаtе ріеțеі;

Ѕсhіmbărі în ѕtruсturа οrgаnіzаțіοnаlă саrе ѕе dаtοrеаză іntеgrărіі în ѕtruсturа dе gruр Vοdаfοnе Grοuр Рlс;

Bіrοсrаțіе (сοntrοаlе bіrοсrаtісе) рrіntr-un mаnаgеmеnt dе рrοіесt іnеfісіеnt;

Ѕuрrа-înсărсаrе а rеѕurѕеlοr, аѕfеl сă, dаtοrіtă ѕсhіmbărіlοr în ѕtruсturа οrgаnіzаțіοnаlă (fасtοrі іntеrnі) șі ѕсhіmbărіlοr ріеțеі (fасtοrі ехtеrnі), rеѕрοnѕаbіlіtățіlе рrіvіnd dеѕсrіеrеа рοѕturіlοr nu ѕunt bіnе dеfіnіtе іаr рοzіțііlе nu ѕunt în mοd ѕаtіѕfăсătοr асοреrіtе сu rеѕurѕе;

Іmрοѕіbіlіtаtеа rеțеlеі dе а fасе fаță unuі număr mаrе dе ѕοlісіtărі în οrеlе dе vârf;

Саrасtеrul zοnаl аl сοnѕumuluі;

Ехіѕtеnțа unοr аnumіtе dіfісultățі în сееа се рrіvеștе сοntасtаrеа ѕеrvісіuluі dе rеlаțіі сu сlіеnțіі;

Vаlаbіlіtаtеа bοnuѕurіlοr ре tеrmеnе lіmіtаtе, unеοrі сhіаr dе ο ѕіngură zі;

Mіnutеlе, ЅMЅ-urіlе nu ѕе rерοrtеаză dе ре ο lună ре аltа;

Rерrеzеntаnțеlе Vοdаfοnе nu аu întοtdеаunа tοаtе tеlеfοаnеlе șі ассеѕοrііlе în ѕtοс, іаr dасă ѕе ѕtrісă un înсărсătοr, ѕаu οrісаrе аltă сοmрοnеntă а tеlеfοnuluі, сlіеnțіі рοt аștерtа șі сâtеvа ѕăрtămânі рână vοr іntrа în рοѕеѕіа рrοduѕuluі;

ЅMЅ-urіlе ѕе tахеаză сhіаr dасă nu ѕunt rесерțіοnаtе dе сătrе dеѕtіnаtаr, іаr dасă grеșеștі, trіmіțând un mеѕај сătrе ο rеțеа fіхă, ѕе vа tаха са șі un mеѕај іntеrnаțіοnаl;

Rеînсărсаrеа οnlіnе nu funсțіοnеаză întοtdеаunа.

Ріаțа ѕеrvісііlοr dе tеlеfοnіе mοbіlă еѕtе ο ріаță dіnаmісă, саrасtеrіzаtă рrіn rеаlе рοѕіbіlіtățі dе сrеștеrе, în сοndіțііlе în саrе сеrеrеа lа nіvеl mοndіаl nu еѕtе înсă ѕаtіѕfăсută în tοtаlіtаtе, numărul dе сοnѕumаtοrі рutând сrеștе рână lа vаlοаrе dе οрt mіlіοаnе, рοtrіvіt ѕресіаlіștіlοr. Сοnсurеnțа асеrbă șі сеrеrеа tοt mаі vаrіаtă șі mаі сοmрlехă vοr dеtеrmіnа ο dеzvοltаrе а nοіlοr tеhnοlοgіі dе рrοfіl șі ο сrеștеrе lа nіvеlul саlіtățіі ѕеrvісііlοr οfеrіtе în înсеrсаrеа dе ѕаtіѕfасеrе а сοnѕumаtοrіlοr.

În cele ce urmează, vom prezenta câteva date importante pentru societate.

Compania a fost înființată în anul 2006, acționarul este Vodafone Group Plc ce deține 100% din acțiuni, oferă servicii de telefonie mobilă, internet și date.

Tabel II.1. – Structura acționariatului

Numărul clienților Vodafone România a scăzut în anul 2011 peste 300.000 de clienți, ajungând la finalul anului la o bază de 8.327.280 de clienți, în timp ce numărul de clienți de Internet pe mobil a crescut cu peste 70%.

Fig. II.1. – Evoluția numărului de clienți

Sursa: www.wikipedia.org

Compania a prezentat datele financiare aferente trimestrului financiar cuprins în perioada 1 octombrie – 31 decembrie 2011, iar venitul mediu pe utilizator a avut valoarea de 7,3 euro, în creștere cu 1,4% față de trimestrul anterior și cu 9,3% față de anul anterior.

Vodafone România avea 8.327.280 de clienți la 31 decembrie 2011, în scădere cu 3,1% față de trimestrul anterior, ca rezultat al deconectărilor continue a utilizatorilor prepay inactivi din baza de clienți.

La 31 decembrie 2012, a înregistrat 8.122.067 de clienți, în creștere cu 247.847 față de trimestrul anterior. Veniturile totale din date au crescut cu 27% față de aceeași perioadă a anului anterior și cu 8,6% față de trimestrul anterior.

Creșterea veniturilor de date mobile a fost stimulată de adopția crescută a smartphone-urilor, împreună cu ofertele speciale de Internet pe mobil lansate de Vodafone.

De cealaltă parte, Vodafone a înregistrat venituri din servicii în valoare de 143 milioane lire sterline (177 milioane euro) pe piața românească în ultimele trei luni ale anului 2012, în scădere cu 14% de la nivelul de 167 milioane de lire înregistrat în perioada corespunzătoare din 2011.

ARPU mobil (Venitul Mediu pe Utilizator din serviciile mobile) a avut valoarea de 7,0 Euro, la 31 Decembrie 2012, în ușoară scădere față de trimestrul anterior.

La 31 decembrie 2012, abonații reprezentau 41%, iar utilizatorii Cartelei Vodafone 59% din totalul bazei de clienți a Vodafone România .

La data de 31 decembrie 2013, Vodafone avea 8.315.389 clienți (SIM-uri valabile), ceea ce reprezintă o creștere cu 132.466 de clienți, față de trimestrul anterior. Veniturile din servicii au fost de 177.1 de milioane de Euro, în cele trei luni încheiate la 31 decembrie 2013, în crestere cu 0,4% față de aceeași perioadă a anului precedent.

Veniturile din date mobile au crescut cu 22,3% în trimestrul încheiat la 31 decembrie 2013, comparativ cu aceeași perioadă a anului financiar 2012.

Venitul mediu pe utilizator din serviciile mobile (ARPU mobil) a fost de 6.4 Euro, în cele trei luni încheiate la 31 decembrie 2013, în scădere cu 5,3% față de aceeași perioadă a anului anterior.

Clienții serviciilor pe bază de abonament au reprezentat 40,1%, iar utilizatorii Cartelei Vodafone – 59,9%, din baza totală de clienți de servicii mobile ai Vodafonea, la 31 decembrie 2013. Utilizatorii prepaid au crescut cu 0,8 puncte procentuale, de la un an la altul.

Vodafone România este o divizie a Vodafone Group Plc., cel mai mare grup internațional de telecomunicații mobile din lume, cu aproximativ 419 de milioane de clienți, la 31 decembrie 2013.

Numărul doi pe piața locală de telecom, Vodafone a raportat 8.604.569 de clienți la 31 decembrie 2014, dintre care 8.016.023 utilizatori ai serviciilor mobile, în creștere cu 97.130, față de trimestrul precedent.

Venitul mediu per utilizator (ARPU) mobil al Vodafone România a ajuns la 6,2 euro în ultimele trei luni ale anului 2014, față de 9,7 euro în 2008 și 6 euro în 2015. Veniturile din servicii au atins 166,9 milioane de euro în trimestrul încheiat la 31 decembrie 2014. Excluzând impactul reducerii drastice a tarifelor de interconectare, veniturile din servicii au crescut cu 8,8% în trimestrul încheiat la 31 decembrie 2014, față de aceeași perioadă a anului anterior. Consumul de date mobile a crescut cu 76,6% în trimestrul încheiat la 31 decembrie 2014, comparativ cu aceeasi perioada a anului anterior.

La 31 decembrie 2014, abonații serviciilor Vodafone reprezentau 42,1% din baza de clienți, iar utilizatorii cartelei Vodafone, 57,9%. Utilizatorii serviciilor postpaid au crescut cu 2 puncte procentuale față de aceeași perioadă a anului 2013.

Consumul de date mobile a crescut cu 76,6% în trimestrul încheiat la 31 decembrie 2014, comparativ cu aceeași perioada a anului 2012.

Rata de penetrare a smartphone-urilor în baza de utilizatori a crescut cu 6 puncte procentuale în trimestrul încheiat la 31 decembrie 2014, în comparație cu aceeași perioadă a anului anterior. Vânzarile de smartphone-uri au crescut cu 41% față de aceeași perioadă a anului anterior și cu 29% față de trimestrul anterior, dintre care vânzarile de smartphone-uri 4G au crescut cu 78,8%.

Veniturile Vodafone au fost în 2013 de 746 milioane de euro, iar profitul raportat de 97,5 mil. euro. Compania a încheiat anul 2013 cu 8.081.290 de clienți .

Fig. II.2. – Venitul mediu per utilizator (ARPU)

Sursa: Sursa: www.wikipedia.org

Fig. II.3. – Evoluția numărului de angajați

Sursa: www.wikipedia.org

Deși numărul clienților a crescut, nu se poate spune același lucru și despre venitul mediul per utilizator, așa cum ar fi fost poate normal. Acest lucru se datorează concurenței acerbe de pe piață și scăderii prețului produselor și serviciilor oferite de Vodafone.

II.1.2. Scurt istoric al Raiffeisen Bank România

Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piața românească, o societate pe acțiuni având un capital social de 1.200 mil. lei, integral vărsat, administrată în sistem dualist, având sediul social în Cladirea Sky Tower, Calea Floreasca nr. 246 C, sector 1, București, Cod 014476.

Oferă o gamă completă de produse și servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM-urilor și corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuție: unități bancare, rețele de ATM și EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) și internet banking (Raiffeisen Online).

Raiffeisen Bank are o rețea de 527 agenții în toată țara care deservesc aproximativ 2 milioane clienți, dintre care 100.000 de IMM-uri și 6.800 corporații mari și medii.

Raiffeisen Bank România a rezultat prin fuziunea, încheiată în iunie 2002, a celor doua entități deținute de Grupul Raiffeisen în România: Raiffeisenbank (Romania), înființată în 1998 ca subsidiara a Grupului RZB, și Banca Agricolă Raiffeisen S.A., înființată în 2001, dupa preluarea băncii de stat Banca Agricola de catre grupul austriac.

Raiffeisen Bank este subsidiară Raiffeisen Bank International AG (RBI), cu sediul la Viena, unul dintre cei mai mari furnizori de servicii bancare corporate și de investiții din Austria și o bancă universală de top în Europa Centrală si de Est (ECE). RBI a rezultat din fuziunea principalelor arii de afaceri ale Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB) cu Raiffeisen International Bank-Holding AG, tranzacție finalizată oficial în octombrie 2010. RBI este o subsidiară integral consolidată a RZB, care detine 60,7% din acțiunile Băncii, listate la Bursa de Valori din Viena, restul fiind liber tranzactionabile.

Raiffeisen Bank deține diferite unități specializate ca „agenții de retail” care se adresează persoanelor fizice și IMM-urilor. Friedrich Wilhelm Raiffeisen este serviciul dedicat exclusiv clienților cu averi ridicate, care vor avea acces la servicii de administrare profesională a investițiilor prin intermediul unui bancher personal dedicat și a unei echipe de specialiști reprezentativi prin prisma calității lor profesionale. Asigură de asemenea cel mai înalt grad de confidențialitate, produse special destinate și tratarea tuturor solicitărilor cu maximă atenție, flexibilitate și prioritate.

Pe segmentul corporatist, Raiffeisen Bank deservește companii cu o cifră anuală de afaceri ce depașește 5 milioane EUR, entități publice și instituții financiare. De asemenea, banca are reprezentanți în 8 centre regionale corporatiste, oferind clienților marele avantaj de a beneficia de soluții bancare adaptate cerințelor acestora în orice zonă a țării.

De asemenea, Raiffeisen Bank este un jucător important pe piața cardurilor – a lansat primul card de credit co-branded, primul card de credit cu cip și oferă clienților săi toată gama de carduri: de debit și de credit, pentru persoane fizice și juridice, în lei sau în valută, cu utilizare națională sau internațională, de tip Visa sau Mastercard.

Raiffeisen Bank a fost apreciată și premiată în 2011 de prestigioase publicații pentru activitatea din timpul anilor 2010 și 2011.

Prezența Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) în țara noastră a început în anul 1994 prin deschiderea unei reprezentanțe la București. În 1998, reprezentanța a fost transformată într-o subisidară a RZB, oferind servicii și produse pentru companii.

În același timp, una dintre cele mai mari bănci deținute de statul roman – Banca Agricolă – se afla într-o situație financiară dificilă. Datorită măsurilor luate de autoritățile române – precum preluarea creditelor neperformante de către stat – banca a fost pregatită pentru privatizare în anul 2000.

În februarie 2001, RZB, împreună cu Romanian-American Enterprise Fund (RAEF), și-a exprimat interesul de a achiziționa pachetul majoritar de acțiuni ale Băncii Agricole. Contractul de achiziție a fost semnat la sfârșitul lunii iulie 2002.

Peste tot în lume, Raiffeisen Bank este reprezentata de crucea cu căluți. Simbolul este preluat de pe frontoanele caselor de la țară din Austria. Acolo tradiția spune că pentru bun augur, cele două barne care încheie acoperișul unei case trebuie să se încrucișeze. Iar dacă crucea are două capete de căluți, locatarii casei vor fi păziți de rele. Raiffeisen a transformat acest simbol al protecției în propria marcă deoarece membrii comunității Raiffeisen se protejează reciproc de dificultățile economice, colaborând, susținându-se unul pe celălalt.

Ideea care stă la baza Raiffeisen Bank s-a născut în criza agricolă de la mijlocul secolului al XIX-lea. În Europa Centrală preindustrială, țăranii scăpați de jugul feudalismului încercau să facă față concurenței zdrobitoare a marilor producători agricoli. Soluția a venit de la un tenace primar prusac, F.W. Raiffeisen. El i-a învățat pe țărani să se asocieze, să se susțină la greu, să economisească ți să se împrumute cu bani unii pe ceilalți. Ideea a prins imediat și a fost preluată în toate statele germane și mai apoi în toată lumea. Astfel s-a născut cooperativa de credit Raiffeisen.

În timpul crizei agricole, F.W. Raiffeisen a fost profund mișcat de suferința concetățenilor săi și a ajuns la concluzia că lucrul de care oamenii aveau cea mai mare nevoie era accesul la credit.

Analiza Swot a Raiffeisen Bank România

Managementului strategic îi este specific, în esentă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față schimbărilor. Metoda de analiza a mediului, a competitivității și a firmei pe care o vom prezenta în continuare, este analiza SWOT.

Punctele tari rерrеzіntă еlеmеntе dе саrе сοmраnіа Vοdаfοnе рοаtе ѕă рrοfіtе în vеdеrеа unеі mаі bunе рοzіțіοnărі ре ріаță, șі аnumе:

Comunicarea – esența relației bancă-client

Prin comunicare banca urmărește: să fie receptată, să fie înțeleasă, să fie acceptată, să provoace o reacție.

Raiffeisen Bank pune accent pe comunicarea promptă și deschisă cu toate părțile implicate, astfel că principala prioritate a băncii rămâne permanenta adaptare a practicilor de afaceri, în scopul dezvoltării susținute, administrând expunerile la risc printr-o guvernanță corporativăă crescut.

Banca promovează afaceri care, concomitent, au impact pozitiv din punct de vedere economic, social și de mediu, încurajează activitatea de sponsorizare, promovând cultura, educația, sănătatea și sportul, la standarde înalte de integritate, contribuind la crearea unui mediu socio-cultural în care oamenii se „îmbogătesc” profesional și personal.

Politica în domeniul calității se referă nu numai la calitatea produselor și serviciilor, ci și la calitatea activităților și proceselor băncii în ansamblu, obiectivele calitative strategice fiind: îmbunătățirea performanțelor în sfera calității servirii; antrenarea întregului personal în procesul de îmbunătățire continuă, prin activități preventive desfașurate sistematic în scopul optimizării tuturor proceselor băncii.

Banca este conștientă că cel mai important potențial pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei. Acest adevăr stă la baza politicii de resurse umane, fiind operate mutații în profilul profesional al lucrătorului bancar, de la prestator de servicii la partener de afaceri. În acest sens, încă de la înființarea băncii, conducerea s-a preocupat permanent de creșterea calității profesionale a salariaților prin dobândirea de cunoștințe și abilități necesare realizării eficiente a sarcinilor de serviciu, precum și prin dezvoltarea graduală a potențialului personal. Banca va încuraja în continuare schimbarea conceptului de muncă și competența profesională prin creșterea mobilității și flexibilitaății forței de muncă, stimularea spiritului de echipă, facilitarea integrării profesionale a absolvenților.

Gama diversificată de produse și servicii bancare oferite: e-commerce, e-banking etc.

Raiffeisen se menține pe piață pe baza următoarelor criterii: încrederea clienților în stabilitatea băncii și a capacitatăii sale financiare, calitatea produselor și serviciilor oferite, calitatea personalului, o bună recepționare a solicitărilor clienților și ale pieței, satisfacerea cerințelor clienților cu costuri rezonabile.

Balanța clienților veniți și a celor plecați înclină permanent în favoarea clienților veniti.

Alinierea la practicile occidentale în domeniul comunicației on-line în rețeaua de unități, utilizarea facilitătilor de cash-management, promovarea dezvoltării pieței de carduri și a transferului rapid de valuta prin Western-Union.

Filiale în toate orașele țării.

Punctele slabe ale băncii sunt, în general, punctele slabe ale sistemului bancar din țara noastră, care alături de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile valutare aferente împrumuturilor acordate în monedă străină.

Se pune accent pe oferte care merg de la dobânzi mai reduse la credite, perioade de grație mai lungi, dar și produse financiare oferite la pachet, uitându-se tocmai baza pentru orice bancă, dobânzile la depozitele atrase. Aceasta face ca diferența dintre dobânzile la credite și cele la depozite să se mențină la un nivel ridicat, în comparație cu statele europene.

Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie să dea prea multe click-uri pentru a ajunge la informația cautată. Site-ul este destul de complex și nu este la îndemâna oricărui utilizator.

Atacuri inevitabile asupra bancomatelor băncii (bancomate-fantomă care au înșelat încrederea clienților), clonări ale cardurilor ( care au adus pierderi băncii).

Expunerea prea mare a băncii pe anumiți clienți și de introducerea în portofoliul ei a unor clienți cu bonitate îndoielnică.

Οрοrtunіtățіlе ехіѕtеntе ре ріаțа bancară dе саrе Raiffeisen рοаtе ѕă țіnă сοnt în аlеgеrеа ѕtrаtеgіеі dе ріаță ѕunt:

Principalele oportunități de dezvoltare economică: creșterea consumului și accelerarea vitezei de circulație a banilor.

Facilitati oferite tinerilor în vederea inițierii unor afaceri.

Oportunități de finanțare a unor afaceri

Aderarea României la Uniunea Europeană a presupus acceptarea și luarea tuturor măsurilor care să permită libera circulație a serviciilor, inclusiv a celor financiar-bancare.

Confruntarea băncilor din România, în viitorul apropiat, cu anumite bănci, inclusiv străine, care au conceput, implementat și certificat un sistem de management al calității.

Creșterea tot mai accentuată a concurenței pe piața românească a serviciilor bancare și accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienți si fidelizarea celor existenți, mai ales prin calitatea produselor și serviciilor oferite dar și menținerea acesteia în timp.

Banca, prin natura și specificul activității ei, lucrează în domeniul reglementat. Deci, îi va fi astfel relativ simplu să-și adapteze normele, instrucțiunile și reglementările la cerințele standardelor familiei ISO 9000.

Piața bancară românească are un mare potențial, existând o cerere mare pentru produse și servicii bancare cât mai diversificate, integrate și adaptate nevoilor, cerințelor și așteptărilor clienților.

Creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite neperformante se situează la un nivel acceptabil, comparabil cu acela al unor țări din zona.

Sistemul national de plăți electronice funcționează conform standardelor și cerințelor internaționale.

Centrala Incidentelor de Plăți a eliminat o parte din aventurierii lumii afacerilor.

Clienți tot mai exigenți doresc și așteaptă înnoirea continuă a ofertei de produse și servicii bancare.

Tendințe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă sau posturi (creștere la nivel local/regional/național, globalizare, progres tehnologic).

Oportunități ce pot fi create prin creșterea nivelului educației.

Creșterea rapidă a pieței.

Posibilități de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;.

Existența cererii de noi produse și/sau servicii pe piețele existente sau pe piețe noi.

Dintre amenițările care trebuie luate în considerare enumerăm:

Rata inflației

Instabilitatea monedei naționale

Conjunctura economică a țării nefavorabilă

Număr mare de concurenți

Intruziunea programelor malițioase în sistemul informatic al organizației care este conectată la Internet reprezintă și ea un risc sau o amenințare

Capacitate redusă de plată a clienților tineri

Neîncrederea – parțială – a consumatorilor din România în sistemul bancar

Românii țin la saltea cam tot atâția bani cât există și circulă în sistemul bancar

Mentalitățile, atitudinile și comportamentele învechite ale managerilor și angajatilor băncilor generează ignorarea nevoilor, cerințelor și așteptărilor clienților

Nivelurile scăzute de responsabilitate organizațională și socială ale unor manageri de bănci

Ignoranța managerilor băncilor în legatură cu problemele calității.

Pe baza celor două analize SWOT se poate înțelege poziția strategică a celor două entități.

Piețele bancare din centrul și estul Europei vor înregistra creșteri în 2015, însă țările cu un nivel ridicat al împrumuturilor în monedă străină, cum este cazul României, vor fi mai expuse riscurilor de curs valutar, care pot fi amplificate de scăderea finanțărilor din partea băncilor mamă.

Sistemul bancar românesc, alcătuit în prezent din 40 de instituții de credit, și-a demonstrat stabilitatea structurală și a reușit, fără dificultăți majore, să depășească provocările legate de majorarea ratei creditelor neperformante și de optimizarea portofoliilor de credite pe fondul constrângerilor de reglementare. Principalele provocări la adresa stabilității financiare rămân riscul de credit și riscul contagiunii externe.

Raiffeisen Bank, una din primele bănci de pe piața românească, încearcă să se mențină în topul celor mai bune bănci, însă nu este ușor.

Vom analiza date relevante pentru bancă în vederea stabilirii poziției acesteia pe piață.

În ceea ce privește rețeaua de unități, în ultimii ani se observă o scădere a numărului acestora și anume: în anul 2011 au fost 559 de agenții, în 2012 numărul acestora a scăzut la 540, în 2013 Raiffeisen avea 543 de agenții, numărul este aproape egal cu cel din anul anterior, iar în 2014 se observă o scăderea mai accentuată având o rețea de 525 de agenții.

Fig. II.4. – Evoluția numărului de agenții

Sursa: www.raiffeisen.ro

Aceeași evoluție se observă și în ceea ce privește profitul net și activele băncii.

Profitul net al Raiffeisen Bank România a crescut cu 12%, în 2010, până la 83 milioane euro, conform standardelor IFRS. Pe parcursul anului anterior, valoarea activelor Raiffeisen Bank a urcat cu 9%, până la 5,11 miliarde de euro. În același timp, soldul creditelor a crescut cu 18%, la 3,04 miliarde euro, iar depozitele s-au majorat cu 9%, ajungând la 3,69 miliarde euro, anul anterior. Banca avea 2 milioane de clienți, în 2012, și 540 unități, în scădere de la 559 de unități, în 2011.

Raiffeisen Bank a obținut un profit net de 96 milioane euro în 2011, în urcare cu 16% față de 2010, în condițiile în care veniturile au avansat cu 6%, iar creditele neperformante au scăzut până la un nivel de 6,4%.

La finele anului 2011, valoarea totală a activelor Raiffeisen Bank era de 5,521 miliarde de euro, mai mare cu 8% față de aceeași perioadă din 2010.

Volumul de credite administrate de bancă a crescut cu 16% față de 2010, ajungând la 3,53 miliarde euro, în timp ce volumul de depozite a crescut cu 7%, până la 3,95 miliarde euro. Raportul credite/depozite era de 89% la sfârșitul lui 2011, față de 83% la finele anului anterior.

La aceste rezultate s-a ajuns datorită unei bune capitalizări, precum și diversificării surselor de venituri și au permis să crească venitul băncii cu 6% și să se continue dezvoltarea.

În 2011, cheltuielile au crescut cu 3% ca urmare a unei contribuții mai mari la fondul de garantare a depozitelor și a creșterii TVA.

Raportul cost/venituri însă s-a îmbunătățit, ajungând la 63,1%, față de 64,5% în 2010, în primul rând datorită creșterii veniturilor.

Cheltuielile cu provizioanele au rămas neschimbate în 2011, la 48 milioane euro, în condițiile în care activitatea de creditare se menține la un nivel destul de redus. Creditele neperformante au scăzut până la 6,4% la sfârșitul anului (față de 7,6%, cât erau la sfârșitul lui 2010), în primul rând datorită calității foarte bune a creditelor noi acordate.

Portofoliul de credite corporate a crescut cu 20%, în timp ce depozitele au scăzut ușor, cu circa 4%. Tranzacțiile au crescut atât ca număr cât și ca volum datorită creșterii numărului clienților și a intensificării activității clienților existenți.

În ciuda cererii modeste pentru credite, zona de retail a cunoscut o creștere a activelor de circa 18%, în timp ce depozitele au crescut cu 15%.

Activitățile de trezorerie au avut o contribuție importantă la rezultatele bune ale băncii, reprezentând circa 17% din venituri. Portofoliul de titluri de stat, de circa 863 milioane euro (reprezentând 16% din active), asigură lichiditate optimă bilanțului contabil al băncii.

Baza de clienți a Raiffeisen Bank a rămas constantă în 2013, la aproximativ 2 milioane de persoane fizice, 100.000 IMM-uri si 8.000 de companii. La sfârșitul lui 2013, rețeaua Raiffeisen Bank număra 543 de unități (față de 540 în 2012). Banca avea 5.911 angajați la sfârșitul anului 2013, față de 6.104 în 2012.

Raiffeisen Bank a înregistrat un profit net de 88 de milioane euro la finalul anului 2012 (față de 96 milioane euro în 2011). Rata creditelor neperformante a crescut la 7,2% la final de 2012 față de 6,4%, cât era în 2011.

Cele 40 de bănci de pe piața locală au cumulat anul trecut o pierdere netă de circa 2,1miliarde de lei (476 mil. euro), în creștere de aproape trei ori față de rezultatul negativ înregistrat în 2011. BCR și BRD, primele două bănci din sistem au afișat pierderi uriașe, profit reușind să facă doar jumătate dintre băncile care operează în România.

Valoarea totală a activelor Raiffeisen Bank era de 5,31 miliarde euro, în scădere ușoară de 4% față de cele 5,52 miliarde euro, cât totalizau activele băncii la sfârșitul lui 2011. Volumul total al creditelor a rămas la 3,52 miliarde euro (față de 3,53 miliarde euro la finalul anului 2011). Practic banca reusește să-și conserve portofoliu de credite, în condiții dificile de piață. Raportul credite/depozite crește la 92% (la final de 2011 era de 89%).

Anul 2012 a însemnat creșterea eficienței băncii (costurile au scăzut cu 8%) prin eforturi și investiții în optimizarea proceselor și activităților, în paralel ținându-se cont de nevoile clienților.

Dimensiunea băncii, îmbunătățirea permanentă a eficienței și creșterea continuă a calității activității au permis să se păstreze și să se diversifice baza de venituri în 2012. Controlul strict al costurilor și creșterea eficienței vor continua sa fie prioritățile băncii.

Cheltuielile nete cu provizioanele au crescut în 2012 până la un nivel de 78 de milioane de euro (în 2011 au fost de 48 milioane euro), în condițiile în care evoluția economiei nu pare a fi pe un trend crescător. Rata creditelor neperformante a crescut față de sfârșitul anului 2011, fiind de 7,2% față de 6,4%. Rata de acoperire a creditelor neperformante cu provizioane a crescut la 75%, de la 73% în 2011, ca urmare a politicii prudente a băncii în ceea ce privește riscul. În urma măsurilor luate de banca pentru creșterea eficienței și diversificarea surselor de venituri, raportul cost/venituri a ajuns la 59% față de 63%, cât era la sfârșitul anului 2011.

În 2014, Raiffeisen Bank a reușit creșterea bazei de clienți cu 60.000, banca având aproximativ 2 milioane de persoane fizice, 105.000 IMM-uri și 7.500 de companii. La finalul anului 2014, rețeaua Raiffeisen Bank număra 525 de unități (543 în 2013), o rețea de peste 1.100 de ATM-uri și aproximativ 11.000 de EPOS-uri.

La 31 decembrie 2014, Raiffeisen Bank avea 5.361 de angajați, față de 5.911 în 2013.

Fig. II.5. – Evoluția numărului de angajați

Sursa: www.raiffeisen.ro

II.2. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICE A SOCIETĂȚILOR VODAFONE ROMÂNIA ȘI RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA ÎN PERIOADA 2011 – 2014

Rezultatele unei societăți sunt o consecință atât a deciziilor strategice luate cu câțiva ani în urmă, cât și a deciziilor operaționale și a acțiunilor întreprinse pe parcursul anului

financiar raportat.

Evoluția în timp a Vodafone România se prezintă după cum urmează:

Tabel II.2. – Evoluția Vodafone România

Sursa: www.risco.ro

Fig. II.6. – Evoluția Vodafone România

Sursa: www.risco.ro

Aceste date au fost influențate de mai mulți factori.

Vodafone România a înregistrat 8.185.680 de clienți ai serviciilor în 2014, în creștere cu 104.390, față de 2013.

Veniturile din servicii pentru întregul an financiar 2013/2014 au fost de 703,7 de milioane de Euro, în scădere cu 0,9% față de anul trecut, în principal din cauza scăderii tarifelor de terminare. Fară impactul acestora, veniturile din servicii pentru anul financiar 2013/2014 au crescut cu 2%.

Veniturile din servicii 2014 au fost de 173,6 de milioane de Euro, în crestere cu 3,8% față de aceeași perioadă a anului trecut.

Veniturile totale pentru întregul an financiar au fost de 748,5 milioane de Euro, în scădere cu 2,2%, față de anul anterior.

Veniturile din date mobile au crescut cu 20,5% în trimestrul incheiat la 31 martie 2014, comparativ cu aceeasi perioada a anului 2013. Pentru întregul an 2013/2014, veniturile din date mobile au crescut cu 25,1%, față de anul financiar anterior.

EBITDA (Venituri inainte de dobanzi, taxe, depreciere si amortizare) a atins valoarea de 248,4 de milioane de Euro pentru întregul an 2013/2014. EBITDA ca procent din venituri a fost de 33,2%, în scădere cu 2,8 puncte procentuale, comparativ cu anul 2013.

În ceea ce privește datele rezultate în urma bilanțului, situția se prezintă în felul următor:

Tabel II.3. – Situația patromonială rezultată din bilanț

Sursa: www.doingbusiness.ro

La nivelul întregii perioade analizate, activul întreprinderii a înregistrat o creștere continuă, creștere realizată pe seama activelor imobilizate.

Modificarea ratei activelor imobilizate de la un an la altul s-a putut realiza numai pe fondul existenței unei diferențe între indicele de creștere al activelor imobilizate și indicele de creștere al activului total (dacă activele imobilizate și activul total ar fi înregistrat același indice de creștere, proporția dintre valorile lor nu s-ar fi modificat).

Stocurile sunt, în general, o gaură neagră care înghite mult cash în așteptarea momentului vânzării și este necesară o strategie coerentă care să țină în depozit cât mai puțin posibil. Această strategie, aparent simplă, se dovedește a fi în realitate mult mai apăsătoare pentru companii, iar stocurile din depozitele proprii sau ale marilor retaileri generează cheltuieli pe măsură. Scăderea acestora indică o eficiență mai scăzută.

Utilizarea cu succes a datoriilor crește nivelul profiturilor pentru deținătorii afacerii. Rentabilitatea adusă de aceste fonduri împrumutate – peste sau sub nivelul dobanzii achitate – aparține acționarilor și, astfel, este majorată rentabilitatea capitalurilor proprii ale acestora.

Fig. II.7. – Evoluția activelor, stocurilor și datoriilor

Evoluția în timp a Raiffeisen Bank România se prezintă după cum urmează:

Tabel II.4. – Situația poziției financiare

Sursa: www.raiffeisen.ro

În anul 2014 banca a înregistrat o evoluție pozitivă în ceea ce privește previziunile macroeconomice, urmate de o uloară creștere a cererii de creditare. Raiffeisen Bank a oferit împrumuturi în valoare de 1,4 miliarde EUR, echivalent în lei, în noile condiții de creditare, cu 13% mai mult decât în anul precedent, pentru toate segmentele de clienți pe care le deservește: companii mari, IMM-uri și persoane fizice. Așadar, creditele au urcat în bilanț cu 5%, până la 3,6 miliarde EUR, echivalent în lei.

Depozitele de la clienți au crescut cu 8%, în timp ce activele în administrare ale subsidiarei specializate Raiffeisen Asset Management au crescut cu 25%, reflectând încă o dată încrederea în brand.

Clienții au ales să colaboreze cu Raiffeisen Bank (de exemplu, numărul de clienți cu venituri mari a crescut cu 9%), în timp ce activitatea de tranzacționare s-a îmbunătățit pe toate segmentele, determinând o creștere cu 9% a venitului net din comisioane, care a compensat scăderea venitului net din dobânzi cu 6%, datorită reducerii marjei nete de dobândă.

Revizuirea calității activelor băncilor europene, realizată de Banca Centrală Europeană, a avut un rezultat pozitiv în cazul Grupului Raiffeisen.

Rata creditelor neperformante a scăzut până la 7,5% de la 8,7% în anul precedent, departe de media pieței. Astfel, costul de provizionare a scăzut cu 13% în anul de raportare.

Costurile administrative generale au scăzut cu 1% în comparație cu 2013, fără a lua în calcul evenimentele extraordinare; iar raportul cost/venituri s-a îmbunătățit cu 3 puncte procentuale, ajungând la 55,5%.

În ceea ce privește rezultatele financiare ale Raiffeisen Bank, acestea au fost influențate de mai mulți factori si decizii.

Banca a continuat în 2014 să sustină economia prin credite noi în valoare de 1,4 miliarde EUR, din care 40% acordate către clienți persoane fizice.

Creșterea susținută a resurselor atrase de la clienți a condus la îmbunătățirea ratei credite/depozite și la menținerea unei structuri echilibrate și sănătoase a surselor de finanțare. Capitalizarea Băncii a rămas una solidă, cu o rată de adecvare a capitalului de 20,4%.

Anul 2014 a adus o creștere, dar și o majorare a fondurilor proprii.

Raiffeisen a oferit acționarilor, în mod constant, o rentabilitate ridicată a capitalului. Sursele diversificate de venituri, alături de o gestiune atentă a costurilor, de o abordare prudentă a riscurilor asumate au reprezentat premisele unei profitabilități remarcabile.

Situția indicatorilor performanță a Raiffeisen Bank se prezintă astfel:

Tabel II.4. – Situția indicatorilor performanță

Sursa: www.raiffeisen.ro

Fig. II.8. – Situția indicatorilor performanță

Veniturile înainte de cheltuielile cu provizioanele au rămas relativ la același nivel față de perioada precedentă, în ciuda deprecierii cursului de schimb, cu o contribuție pozitivă a veniturilor din activitatea de bază (dobânzi și comisioane) generate de creșterea bazei de volume medii de credite cu clienții.

Cheltuielile sunt monitorizate îndeaproape, iar inițiativele privind reducerile de costuri implementate pe parcursul anilor au determinat scăderea acestora. Ca urmare, raportul cost/venituri a ajuns 58,46%% față de 63,2%, valoarea de la sfârșitul anului 2011.

Menținerea relativ constantă a ROE arată că managementul băncii oferă acționarilor valoare pentru banii investiți de ei.

2.2.1. Analiza indicatorilor economico-financiari relevanți pentru Vodafone și Raiffeisen Bank

În cele ce urmează vom face o analiză a indicatorilor relevanți pentru Vodafone și respectiv Raiffeisen Bank pentru a evidenția situația lor financiară.

Principalii indicatori derivați din bilanț și folosiți la analiza financiară a unei societăți sunt gradul de îndatorare generală și rata solvabilității generale.

Pentru Vodafone, primul indicator evidențiază proporția finanțării datoriilor totale ale societății pe seama capitalurilor proprii. O diminuare a nivelului acestui indicator reflectă o întărire a capacității de autofinanțare pe termen scurt, mediu și lung. Un nivel superior lui 50% poate atrage un semnal de alarmă pentru creditorii societății.

Gradul de îndatorare generală = Datorii totale/Capitaluri proprii x 100

Al doilea indicator menționat exprimă masura în care activele societății contribuie la finanțarea datoriilor sale totale.

Rata solvabilității generale = Datorii totale/Total active x 100

Situația pentru perioada analizată se prezintă în felul următor:

Tabel II.5 – Evoluția gradului de îndatorare și a solvabilității la Vodafone în perioada 2011 – 2014

Sursa: doingbusiness.ro

Gradul de îndatorare a înregistrat în perioada analizată o ușoară creștere, ceea ce înseamnă că, mai ales dacă va continua să crească, capacitatea de autofinanțare este în scădere.

Valoarea subunitară netă a ratei solvabilității corespunde unei situații nete pozitive (capitaluri proprii pozitive).

Fig. II.9. – Evoluția gradului de îndatorare și a solvabilității la Vodafone în perioada 2011 – 2014

Pentru a reflecta profitabilitatea firmei s-au urmărit indicatorii: marja de profit net și rentabilitatea capitalului propriu.

Marja netă a profitului este un indicator financiar de profitabilitate, care ne arată în procente cât de profitabilă este activitatea totală a unei companii. Cu cât procentul este mai mare, cu atât firma din punct de vedere a profitabilității este mai stabilă și ne sugerează o situație bună a acesteia.

Marja de profit net = Profitul net/Cifra de afaceri

Al doilea indicator, rentabilitatea capitalului propriu sau ROE, este indicatorul de măsurare a performanțelor unei companii. Indicatorul este calculat ca raport între profitul net obținut de companie și capitalurile proprii, acestea din urmă reprezentând practic contribuția acționarilor la finanțarea afacerii.

ROE = Rezultat net / Capitaluri proprii

Tabel II.6 – Evoluția marjei de profit și a rentabilității capitalului propriu la Vodafone în perioada 2011 – 2014

Sursa: doingbusiness.ro

Fig. II.9. – Evoluția marjei de profit și a rentabilității capitalului propriu la Vodafone în perioada 2011 – 2014

Conform datelor prezentate în tabelul 2.6, societatea a încercat să-și mențină marja de profit aprxomativ la același nivel în perioada analizată, diferenșa între 2011 și 2014 fiind de 0,9780%. Menținerea relativ constantă a ROE arată că managementul băncii oferă acționarilor valoare pentru banii investiți de ei.

Dintre indicatorii de eficiență ai activității operaționale s-au urmărit viteza rotație a stocurilor (zile) și viteza încasărilor creanțelor (zile).

Durata de rotație a stocurilor = Stoc mediu / Costul vanzarilor * 365 (nr. de zile)

Stocurile este normal ca trebuie rotite cât mai repede posibil. Costul stocării include finanțarea, înregistrarea, depozitarea, prezentarea, asigurarea, pierderea din degradare, uzură morală și furturile.

Valoarea rezultată ne arată numărul de zile în care stocul se modifică, respectiv la câte zile avem, teoretic, nevoie de un nou stoc.

Acest indicator exprimă viteza cu care o companie își roteste stocurile necesare pentru a susține o valoare dată a vânzărilor. De asemenea, arată capacitatea conducerii de a reduce costul, menținând fondurile blocate în stocuri la un nivel minim.

Obiectivul e reprezentat de obținerea unui număr cât mai mic de zile. O creștere importantă, de la o perioadă la alta a acestui indicator, poate fi rezultatul deciziei de a cumpăra en-gros pentru a contracara o eventuală întrerupere a aprovizionării.

Al doilea indicator, viteza încasărilor creanțelor, reflectă numărul de zile în care se încasează creanțele.

Când valoarea indicatorului este mare, rezultă ca în unitate sunt probleme legate de controlul creditului acordat clienților și în consecință creanțele sunt mai greu de încasat (clienți rău platnici). Entitatea trebuie să ia măsurile care se impun pentru urgentarea încasării acestora.

Viteza încasărilor creanțelor = Sold mediu clienți x 365

Tabel II.7 – Evoluția vitezei de rotație a stocurilor și a încasării creanțelor la Vodafone în perioada 2011 – 2014

Sursa: doingbusiness.ro

În ceea ce privește viteza rotație a stocurilor, și-a atins obiectivul deoarece a redus numărul de zile, conform datelor prezentate in Tabelul 2.7.

La capitolul numărului de zile în care se recuperează debitele de la clienți, societatea Vodafone a avut o creștere considerabilă în anul 2014 față de 2011 ceea ce înseamnă că este necesar să se ia anumite măsuri de reducere a numărului de zile.

Fig. II.9. – Evoluția vitezei de rotație a stocurilor și a încasării creanțelor la Vodafone în perioada 2011 – 2014

Bilanțul Raiffeisen Bank este prudent poziționat și a rămas diversificat, foarte bine capitalizat și lichid, îndeplinind astfel unul din principalele obiective strategice. Creșterea s-a realizat atât la nivelul depozitelor, cât și al creditelor acordate clienților. Majorarea într-un ritm mai abrupt a depozitelor a contribuit la îmbunătățirea raportului credite/depozite de la 85% în 2013 la 81% în 2014.

Performanța referitoare la creșterea volumului depozitelor cu 8% în 2014 față de 2013,

până la 4,7 miliarde EUR, s-a datorat în principal segmentului persoane fizice. La nivelul întregii piețe, populația rămâne mai degrabă înclinată spre activitatea de economisire decât spre accesarea de credite. Deși economia vine după o perioadă dificilă, iar încrederea populației este încă în creștere.

Finalul anului 2014 a consimțit o creștere de 5% a creditelor acordate clientelei, confirmând angajamentul și capacitatea băncii de a răspunde nevoilor clienților cu produse de calitate, mutual avantajoase.

Tabel II.7 – Situația creditelor vs. depozitelor la Raiffeisen Bank în perioada 2011 – 2014

Sursa: wwwa.raiffeisen.ro

Fig.II.10. – Evoluția creditelor acordate de Raiffeisen Bank în perioada 2011 – 2014

Fig.II.11. – Evoluția creditelor acordate de Raiffeisen Bank în perioada 2011 – 2014

Unul dintre indicatorii de performanță relevant pentru domeniul bancar și analizat este costul riscului. Acesta se calculează ca raport între cheltuieli cu provizioanele și total active medii.

Costul riscului = cheltuieli cu provizioanele / total active medii X 100

Fig.II.12. – Evoluția costului riscului la Raiffeisen Bank în perioada 2011 – 2014

Raiffeisen Bank a înregistrat o performanță solidă într-un mediu macroeconomic încă dificil. A menținut un control riguros al costurilor, iar diversificarea surselor de venit și strategia de risc prudentă au permis băncii să facă față cu succes provocărilor.

II.3. ETAPELE DERULĂRII ALIANȚEI DINTRE VODAFONE ROMÂNIA ȘI RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA

Companiile recurg la opțiunea unei alianțe strategice având la bază o serie de motivații care să le asigure un confort strategic pe piață.

Pentru o astfel de alință au optat și cele două societăți analizate, Vodafone România și Raiffeisen Bank România.

Începutul alianței dintre firme a avut loc în anul 2006 când am asistat practic la relansarea cardurilor de credit. Principalii trei emitenți de carduri de credit, și-au dublat sau chiar triplat performanța cum este cazul Raiffeisen.

În urma acestei alianțe a rezultat un produs nou pe piață și anume cardul de credit co-branded Raiffeisen-Vodafone.

Este un card bancar emis sub egida a două entități, una financiar-bancară, cealaltă fiind o companie de telecomunicatii.

Acest produs a fost lansat în ideea de a atrage noi clieți, atât de o parte, cât și de cealaltă, în primul rând, cât și de a-și menține poziția pe piață sau de a-și crește vânzările.

Pe lângă aceste aspecte, cele două entități au încercat să aducă beneficii utilizatorilor.

Printre aceste se pot enumera:

0% dobândă până la 56 de zile dacă se rambursează integral sumele utilizate, până la scadența.

Rambursare flexibilă. Este alegerea clientului câți bani rambursează lunar! În funcție de banii pe care ii are la dispozitie poate rambursa lunar orice sumă, pornind de la minimum 5% din creditul utilizat.

Rate fara dobândă. Utilizatorul de card poate să plătescă în maxim 12 rate lunare fixe fără dobânda la magazinele Vodafone.

Modificarea taxei anuale de administare a contului: 40 Ron în loc de 50 Ron

La fiecare 10 Ron plătiți la comercianți cu cardul se primesc câte 4 puncte de loialitate.

Extraoptiunea EUSMSL1 gratuită timp de 3 luni (30 de SMS-uri gratuite).

Contul Vodafone este contul individual al Utilizatorului principal de card, administrat de Vodafone România S.A., destinat acumulării de puncte în programul Vodafone pentru tine, precum și evidențierii utilizării acestor puncte de către Utilizatorii principali de card. Utilizatorul principal poate acumula puncte de loialitate în contul Vodafone gestionat de Vodafone România S.A. prin utilizarea cardurilor de credit (principal, suplimentar) Raiffeisen Bank – Vodafone emise de Bancă la solicitarea lui.

Numărul de puncte de loialitate ce va fi primit de către Utilizatorul Principal în urma utilizării cardului de credit Raiffeisen Bank – Vodafone la comercianți poate fi modificat de către Bancă, Utilizatorul Principal urmând să fie notificat cu 15 zile calendaristice înainte de intrarea în vigoare a acestor modificări. Punctele de loialitate se calculează de către Bancă la închiderea fiecărui Ciclu de tranzacționare, în baza tranzacțiilor înregistrate în contul de card de credit, și vor fi aduse la cunoștința Utilizatorului principal prin înscriere în Raportul de activitate. Punctele de loialitate sunt înregistrate în contul Vodafone de către Vodafone România S.A. ulterior calculării lor de către Bancă și vor fi aduse la cunoștința Utilizatorului principal prin înscriere în factura Vodafone.

Pe lângă succesul înregistrat în 2006 cu lansarea cardului de credit co-branded, partenerii au continuat să pună la dispoziție utilizatorilor noi servicii.

Vodafone și Raiffeisen au continuat parteneriatul început prin lansarea serviciului myBanking, aducând pe piața românească noi produse, care sa ofere clienților comuni beneficii unice.

Prin myBanking clientul este permanent în legatură cu Raiffeisen Bank și poate afla rapid și sigur informații legate de contul său, poate să primească notificări când soldul contului se modifică, poate să plătească factura Vodafone și poate reîncarca orice cartelă Vodafone.

Soluția este disponibilă atât pentru persoane fizice, cât și pentru persoane juridice, atât pentru abonații Vodafone, cât și pentru utilizatorii de cartele Vodafone. Soluția implementată la Raiffeisen Bank este disponibilă pentru toate conturile clientului.

În fiecare an, cei doi parteneri și-au obisnuit clienții să vină cu ceva nou, în special cu campanii promoționale.

În anul 2010 au lansat campania “Câștigă timp pentru tine”. Scopul acesteia a fost promovarea produsului Direct Debit ca modalitate de plata a facturii Vodafone.

Beneficiile oferite clienților au fost: 50 de minute în rețeaua Vodafone valabile 6 luni (50 de minute în fiecare lună, în total 300 de minute). Minutele au fost disponibile timp de 6 luni, nereportabile, minutele neconsumate până la data de facturare nu s-au transferat pentru următoarea.

În anul 2014 au lansat campania “Plătește factura Vodafone prin direct debit ConfortaBill cu 0 comision și ai gratuit 1GB/lună de trafic de net suplimentar pe mobil, timp de un an”.

Beneficiile oferite clienților Vodafone – Raiffeisen în cadrul campaniei promoționale sunt: extraopțiune de 1GB net/lună atașată celui mai vechi număr de telefon de pe cont (în cazul în care există mai multe numere active pe același cont), timp de 12 luni calendaristice, oferită de la data încheierii contractului de Direct Debit (extraopțiunea se va posta pe număr în maxim 3 zile de la activarea mandatului). Însă, această extraopțiune se va dezactiva automat după cele 12 luni sau în cazul în care Direct Debitul este respins pe motiv de neplată timp de două luni consecutive. 0 comision pentru plata facturii Vodafone prin serviciul de Direct Debit „ ConfortaBill”, beneficiu acordat de Raiffeisen Bank SA timp de 12 luni calendaristice de la data încheierii Contractului de Direct Debit.

Avantajele serviciului ConfortaBill sunt:

Economie de timp: serviciul ConfortaBill este un serviciu bancar modern, cu ajutorul căruia clientul își plătește facturile fărp a se deplasa la sediul băncii sau al furnizorului de utilități.

Confort: cu ajutorul serviciului ConfortaBill scapă de grija facturilor lunare, a polițelor de asigurare etc. În plus, nu depune niciun efort, iar plățile sunt efectuate automat, fără întarzieri.

Control: clientul deține în permanență controlul asupra efectuării plăților, prin intermediul extrasului său de cont curent.

Accesibilitate: prin serviciul ConfortaBill poate să plătescă inclusiv facturile prietenilor săi, dacă aceștia sunt și ei clienți ai furnizorului de utilități.

B I B L I O G R A F I E