Studierea Concurentei Intre Doua Firme din Aceeasi Industrie
Studierea concurenței între două firme din aceeași industrie
CUPRINS
Introducere
Lista tabelelor, graficelor și casetelor
Capitolul 1. Importanța managementului strategic pentru firme
1.1. Definirea managementului strategic și procesul acestuia
1.2. Etapele managementului strategic
1.3. Analiza mediului extern. Cele 5 forțe concurențiale
1.4. Analiza mediului intern
Capitolul 2. Aspecte teoretice prinvind concurența la nivelul firmelor
2.1. Definirea concurenței și formele ei
2.2. Elemente care determină succesul firmelor în cadrul unei industrii
2.3. Competitivitatea strategică și căi de atingere a ei
2.4. Avantajul competitiv: noțiune și căi de atingere
Capitolul 3. Studiu de caz
3.1. Apple
3.2. Samsung
3.3. Apple vs. Samsung
Capitolul 4. Concluzii generale aferente lucrării
Referințe bibliografice
INTRODUCERE
MOTIVAȚIA, IMPORTANȚA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII
Lucrarea de față este rezultatul cercetărilor având ca obiect abordarea unui proces deosebit de important al managementului strategic, și anume, concurența între două firme din aceeași industrie. Am ales această temă pentru cercetare deoarece cel ce are competențe în domeniul economic și planifică pe viitor să dețină postul de manager într-o firmă, trebuie să fie gata să facă față provocărilor din mediul exterior, implementând diverse strategii cu scopul de a ieși lider pe piața concurențială, obținând venituri cât mai mari. În condițiile unor pieți tot mai saturate, concurența devine tot mai puternică, astfel fimele câștigătoare vor fi acelea care vor fi capabile să exploateze avantajele și oportunitățile create. În cazul dat, este de neevitat implicarea managemntului strategic.
În prezent, managementul strategic joacă un rol foarte important în vederea obținerii succesului la nivel de întreprindere prin aplicarea diferitor strategii și tactici. Acesta permite organizațiilor să soluționeze numeroase probleme legate de învingerea rezistenței la anumite schimbări. Managementul strategic este concentrat spre a integra managementul, marketingul, contabilitatea și finanțele, producția, cercetarea, dezvoltarea și tehnologia informațională în vederea dezvoltării profesionale a firmei.
Firmele trebuie să dețină o viziune și o misiune strategică, a căror elaborare corectă constituie o condiție esențială a dobândirii competitivității strategice, respectiv a succesului la nivel de firmă, indiferent de industria în care acționează aceasta.
Lucrarea dată își propune să prezinte un demers structurat al viziunii strategice la nivel de întreprindere, punând în evidență căile de perfecționare a capacității concurențiale a firmei. Ideile fundamentale menționate în această introducere își găsesc explicațiile și tratarea corespunzătoare explicită în cuprinsul acestei lucrări.
Această lucrare este divizată în trei capitole și structurată astfel încât să ofere citirorului o însușire cât mai bună a informației, după cum urmează:
Cap.1 „Importanța managementului strategic pentru firme” prezintă o introducere în managementul strategic și scoate în evidență procesele și etapele acestuia, ceea ce este foarte important pentru o firmă și buna dezvlotare a ei.
Cap.2 „Aspecte teoretice prinvind concurența la nivelul firmelor” subliniază aspectele teoretice ce fac referire la concurență, elementele ce determină succesul firmelor din cadrul unei industrii, competitivitatea strategică, avantajul competitiv și noțiuni.
Cap.3 „Studiu de caz” este foarte important, deoarece toată partea teoretică din această lucrare este reprezentată în practică, prin efectuarea unui studiu de caz realizat dintre compania Apple Inc. și Samsung Electronics.
La elaborarea lucrării s-au preluat informații din articole publicate în jurnale internaționale, cărți de specialitate publicate în țară și străinătate și din materialele nepublicate care fac parte din cursuri și conferințe. Toate sursele sunt prezentate detaliat la sfârșitul acestei lucrări, în capitolul „Referințe bibliografice”.
1. IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI STRATEGIC PENTRU FIRME
1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ȘI PROCESUL ACESTUIA
Oficial, termenul de management strategic a apărut prima oară în anul 1973, în cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. Înainte de a oferi o definiție a managementului strategic, este important de a preciza că atunci când o firmă dorește o schimbare, ea elaborează anumite planuri. Acestea duc la o schimbare planificată, ceea ce face parte din abordările globale ale managemntului (Katsioloudes M., 2006).
Managementul strategic reprezintă un proces complex de acțiuni în vederea menținerii și a evoluției firmei pe termen lung, unde are loc elaborarea și implementarea strategiilor în mod continuu (Borza A., 2008). Managementul strategic constă în formularea strategiilor și a planurilor strategice, respectiv de conducere a organizației pentru îndeplinirea acestora. (Armstrong M., 2002).
Unele analize arată că managementul strategic este acum aplicat în mare măsură în industrie și anume cel ce practică managementul strategic are o mare posibilitate de succes. Însă nu putem spune că succesul unei organizații este datorat numai cunoașterii și aplicării managemntului strategic. Planurile elaborate pot fi atât bune cât și rele (Popa M., 2002).
Firma ce acționează într-o anumită sferă trebuie să aibă o viziune, o intenție strategică, precum și o misiune strategică, a căror elaborare corectă constituie o condiție esențială a dobândirii competitivității strategice (Borza A., 2003). „Nereușita aplicării managemntului strategic poate fi determinată de presupunerile greșite ale mediului sau de necunoașterea și nestăpânirea riguroasă a amenințărilor mediului” (Popa M., 2002:44). În situația în care managementul strategic este folosit corespunzător firmele pot beneficia de mai multe avantaje din practicarea acestuia. Cel mai important avantaj este tendința companiilor de a-și spori profitul.
„Managementul strategic creează o perspectivă pentru firmă, care orientează deciziile și acțiunile angajaților. Accentul se pune pe identificarea misiunii și obiectivelor firmei, dar atenția este concentrată de asemenea asupra resurselor necesare.” (Armstrong M., 2002:44).
Esența managementului strategic ține de „poziționarea și integrarea societăților comerciale în mediul economic de acțiune într-un mod care să-i asigure succesul, să o ferească de surprize și să o pregătească adecvat pentru înfruntarea schimbărilor” (Popa M., 2002:14). Aceasta a favorizat apariția a unei noi tehnologii, specifice de abordare și rezolvare a problemelor, care s-a dezvoltat continuu, incluzând noi metode, noi tactici, noi instrumente și tehnici adecvate dinamismului mediului (Popa M., 2002).
Managementul strategic implică amplasarea poziției ocupate de firmă în prezent precum și a poziției ce se dorește a fi ocupată în viitor, ceea ce necesită elaborarea analizei și prognozei tuturor factorilor ce pot schimba destinul firmei. Multe firme se bucură de succes pe piață, chiar dacă afacerea poate face parte dint-o industrie, în care condițiile economice sunt nefavorabile (Borza A., 2008). Explicația principală este stabilită de acțiunile pe care managerii le întreprind în vederea elaborării și implementării a anumitor strategii și tactici.
Procesul de management strategic vizează o posibilă abordare a procesului de analiză, diagnostic și gestionare strategică care este reliefată în cardul schemei următoare:
Fig. 1. Procesul de analiză, diagnostic și gestionare strategică
(Sursa: Eduard D., 2000:22)
În procesul de management strategic, cel mai important rol îi revine managerului, acesta adoptă decizii ce vizează stabilirea obiectivelor, formularea politicii în scopul orientării gândirii și activității, motivarea personalului în scopul îndeplinirii a planurilor și controlului desfășurării acesteia. „Managementul strategic pune la dispoziția managerilor modul de abordare a conducerii, caracterizează acele forme organizaționale, metode, sisteme care trebuie dezvoltate ca răsuns la intensificarea bruscă a instabilității în condiții extreme” (Popa M., 2002:50).
Este importantă explicarea utilizării noțiunilor de: management strategic și planificarea strategică. Noțiunea de management strategic se folosește îndeosebi în mediul academic, respectiv noțiunea de planificare strategică este utilizată în mediul afacerilor, însă cu referire numai la elaborarea strategiei (Borza A., 2008).
În literatura de specialitate putem întâlni mai multe modele de procese ale managementului strategic după care o firmă se poate conduce în vederea obținerii succesului. La prima vedere toate modelele par diferite, însă după o studierea amănunțită s-a constatat că ele conțin practic aceleași componente și aceeași succesiune (Popa M., 2002).
Mai jos este prezentat detaliat modelul procesului de management strategic proiectat de către L.W. Rue și P.G. Holland. Acest model este aplicabil atât pentru organizațiile ce desfășoară o singură activitate cât și pentru cele ce desfășoară o serie de activități.
Fig. 2. Procesul de Management Strategic
(Sursa: Popa M., 2002)
Etapele de desfășurare a procesului de managent strategic sunt descrise mai amănunțit în subcapitolul următor.
1.2. ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Succesul unei firme constă în modul în care managerii elaborează și implementează strategia firmei. Formularea unei noi strategii implică adoptarea unor decizii privind afacerile firmei. Etapele de desfășurare a întregului proces de management strategic sunt:
Analiza mediului interior și exterior
Formularea strategiei
Implementarea strategiei
Evaluarea strategiei
Analiza mediului interior și exterior are ca scop stabilirea factorilor strategici ce determnină viitorul firmei. Analiza dată se numește analiza SWOT, anume (S – strenghts, adică puncte forte; W – weaknesses, adică neajunsuri; O – opportunities, adică oportunități; T – threats, adică amenințări). Mediul interior cuprinde variabilele ce se află în cadrul unei anumite firme, adică puncte forte și neajunsuri, acestea respectând contextul în care firma acționează. Mediul exterior constă din variabilele din afara firmei, adică amenințări și oportunități, respectând contextul în care firma există. (Borza A., 2012)
Formularea strategiei consistă în stabilirea viziunii și misiunii firmei, identificarea oportunităților și a pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte și a neajunsurilor firmei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor posibile de strategii și stabilirea strategiilor pe care o va urma firma (Wheelen T. & Hunger D., 2006).
Hotărârile care se iau în vederea formulării strategiei sunt:
afacerile noi în care urmează să intre firma
afacerile la care ar trebui să renunțe firma
cum ar trebui alocate resursele
extinderea operațiunilor firmei, respectiv diversificarea
pătrunderea firmei pe piețe externe
fuzionarea sau formarea parteneriatelor cu alte firme
În contextul în care firma are resurse limitate, managerii ar trebui să hotărască ce strategie din variantelele posibile îi va aduce mai multe avantaje.
Primul pas în formularea strategiei răspunde la întrebarea „Unde vrea să ajungă firma?”. Răspunsul la această întrebare este condiționat de stabilirea viziunii firmei.
Astfel procesul de management strategic începe atunci când firma își definește clar viziunea.
Misiunea firmei răspunde la întrebarea: „În ce constă afacerea firmei?” și reprezintă valorile, respectiv prioritățile firmei.
„Oportunitățile și pericolele din mediul exterior se raportă la tendințele și evenimentele de natură economică, culturală, socială, tehnologică, demografică, legislativă, politică sau din orice alt mediu care poate să influențeze pozitiv sau negativ o firmă în viitor. Acestea nu se află sub controlul unei singure firme” (David F., 2008:12).
Exemple:
Firma General Electric a considerat că afacerile de tip „e-busiunde la întrebarea „Unde vrea să ajungă firma?”. Răspunsul la această întrebare este condiționat de stabilirea viziunii firmei.
Astfel procesul de management strategic începe atunci când firma își definește clar viziunea.
Misiunea firmei răspunde la întrebarea: „În ce constă afacerea firmei?” și reprezintă valorile, respectiv prioritățile firmei.
„Oportunitățile și pericolele din mediul exterior se raportă la tendințele și evenimentele de natură economică, culturală, socială, tehnologică, demografică, legislativă, politică sau din orice alt mediu care poate să influențeze pozitiv sau negativ o firmă în viitor. Acestea nu se află sub controlul unei singure firme” (David F., 2008:12).
Exemple:
Firma General Electric a considerat că afacerile de tip „e-business” constituie o revoluție care poate fi cea mai mare oportunitate pentru creștere pe care firma a avut-o vreodată.
Revoluția wireless, biotehnologiile, imigrația ilegală, schimbarea valorilor și a atitudinii față de muncă, evoluția cursului valutar, creșterea concurenței făcute de firme străine, introducerea unui nou tip de produs de către un concurent pot fi atât oportunități cât și pericole pentru firme. Toate aceste schimbări generează continuu un nou tip de consumatori și nevoia pentru anumite produse, servicii sau strategii.
Un exemplu simplu ar fi faptul că peste 1 miliard de locuitori ai Pământului își permit accesul la un telefon, constituie o oportunitate pentru firmele de telecomunicații. (Borza A., 2012)
Punctele forte și neajunsurile firmei sunt activități efectuate corespunzător sau necorespunzător de către o firmă, acestea aflându-se sub controlul direct al firmei. Identificarea punctelor forte și neajunsurilor firmei alcătuiește o componentă esențială a managementului strategic. Firmele încearcă să elaboreze strategii care să se bazeze pe punctele lor forte și să elimine neajunsurile sale. Punctele forte și neajunsurile firmei se determină raportat atât la concurenți cât și față de propriile obiective.
Obiectivele pe termen lung sunt acele rezultate, pe care firma dorește și ține să le obțină, perioada la care se referă fiind mai mare de 1 an (Witt de B. & Meyer R., 2002).
Importanța obiectivelor este majoră, deoarece ele stabilesc direcția în care să se acționeze, permit evaluarea rezultatelor obținute efectiv, evidențiază prioritățile firmei, oferă o bază pentru desfășurarea eficientă a activităților de planificare, organizare, motivare și control. Obiectivele pe termen lung trebuie să fie provocatoare, măsurabile, rezonabile și transparente. Ele se stabilesc atât la nivelul firmei cât și al diviziilor acesteia.
Principalele domenii în care o firmă trebuie să-și stabilească obiectivele pe termen lung sunt (Wheelen T. et al, 2008): profitabilitate, eficiență, creștere, folosirea resurselor, reputația firmei, poziția pe piață, leadership tehnologic, grija față de angajați (salarizare, siguranța locului de muncă).
Aplicarea anumitor strategii necesită decizii ale managerilor de vârf și resurse corespunzătoare. Strategiile întocmite sunt orientate spre viitor și influențează prosperitatea firmei pentru cel puțin 5 ani. Alegerea unei strategii se face dintre mai multe alternative posibile, astfel că strategia adoptată indică ce anume intenționează să facă firma și ce nu (Borza A., 2012).
Exemplu:
Firma Sony și-a schimbat strategia în anul 2005, principalele schimbări făcute vizând producția și distribuirea televizoarelor. „Nu putem purta bătălii pe toate fronturile. Trebuie să optăm și să decidem care ar trebui să fie prioritățile firmei” (Hitt M., et al, 2007:4).
În interiorul firmei, strategiile se stabilesc la următoarele niveluri (Johnson G. & Scholes K., 2002):
Strategia la nivelul firmei ce descrie direcția generală a firmei, adică poziția ei față de creștere și managementul diferitelor sale afaceri, la rândul său modul în care va fi adăugată valoare în diferitele afaceri.
Strategia la nivelul fiecărei afaceri ce descrie modul de acțiune pentru a îmbunătăți poziția concurențială a fiecărei unități strategice de afaceri. Nu întotdeauna unitățile strategice de afaceri au o structură organizatorică proprie, adică delimitarea firmei în unități strategice de afaceri se face în scopul formulării strategiei, a desfășurării procesului de management strategic.
Strategia funcțională se referă la modul de acțiune în cadrul fiecărui departiment funcțional al firmei.
Persoanele din cadrul firmei responsabile pentru succesul sau eșecul acesteia sunt managerii strategi, așa-numiți strategii. Ei se află pe nivelul superior al managementului și au autoritatea necesară în vederea luării deciziilor din cadrul firmei. În cadrul firmelor, managerii strategi mai poartă denumirea de: antreprenor, director executiv, patron, președinte etc. Activitățile pe care aceștia le desfășoară sunt: urmărirea tendințelor din industrie, elaborarea modelelor de previziune și analize de scenarii, evaluarea performanțelor la nivelul firmei și a diviziilor, identificarea oportunității și pericolelor din mediul exterior, intreprinderea acțiunilor.
Ca persoane, strategii diferă între ei prin: individualitatea atitudinilor și a valorilor, dorinței de a-și asuma riscuri, importanța față de obiective, preocupările privind profitul firmei, chiar și prin stilul de management. Toate aceste diferențe pot fi identificate prin felul în care ei formulează, implementează și evaluează strategiile (Borza A., 2012).
Cea de-a treia etapă din cadrul procesului de management strategic este implementarea strategiei.Aceasta necesită stabilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a programelor, motivarea angajaților și alocarea resurselor așa încât strategiile formulate să poată fi realizate. Implementarea strategiilor este cea mai dificilă etapă din cadrul procesului de management strategic, deoarece dacă strategia nu este implementată corect, atunci întregul efort depus pentru formularea ei a fost de prisos și poate duce la un eventual eșec.
Deciziile care se iau pentru implementarea strategiei sunt (David F., 2008): crearea unei culturi organizaționale, care să sprijine strategia, redirecționarea eforturilor de marketing, stabilirea bugetelor, dezvoltarea și folosirea sistemelor informaționale, corelarea salarizării angajaților cu performanțele firmei.
Obiectivele pe termen scurt (obiective anuale) reies din obiectivele pe termen lung ale firmei și trebuie îndeplinite astfel încât firma să-și realizeze obiectivele propuse pe termen lung. Ele sunt primordiale în etapa de implementare a anumitor strategii. Pentru fiecare obiectiv pe termen lung, se stabilesc în parte mai multe obiective anuale. Ele stau la baza alocării resurselor unei firme. Principalele cerințe pe care trebuie să le satisfacă obiectivele pe termen scurt sunt: să fie măsurabile, să fie realiste, să evidențieze prioritățile firmei și nu în ultimul rând să fie provocatoare. Obiectivele trebuie neapărat să se stabilească la nivelul firmei, al diviziilor acesteia și la nivelul funcțional.
Politicile sunt de neevitat în etapa de implementare a strategiei, ele asigură coordonarea acțiunilor în cadrul departamentelor și între acestea. Altfel fiind spus, politicile sunt niște mijloace prin care sunt realizate obiectivele anuale. Ele includ reguli și proceduri care sprijină eforturile managerilor și a angajaților în vederea realizării obiectivelor stabilite și se pot stabili la nivelul firmei și se aplică pentru întreaga firmă; la nivelul diviziei și se aplică numai la acea divizie; la nivelul funcțional și se aplică la numite activități funcționale.
Pentru a aplica strategiile stabilite, sunt necesare implementarea unor programe. Ele pot impune efectuarea unor schimbări la nivelul firmei, cum ar fi: restructurarea firmei, schimbarea culturii organizaționale sau pot necesita un nou efort de cercetare.
Ultimul element din cadrul etapei de implementare a strategiei este bugetul. Acesta constituie o cuantificare valorică a programelor și conține costul fiecărui program.
Evaluarea strategiei prezintă managerilor informații privind felul în care strategia aleasă lucrează, fiind un proces prin care activitățile și rezultatele firmei sunt monitorizate pe tot parcursul desfășurării acestora, în final pentru a fi posibilă compararea performanțelor obținute cu cele dorite. Toate strategiile sunt supuse unor schimbări, datorită faptului că factorii interi și externi se modifică continuu. Pentru o evaluare eficentă a strategiei, este obligatoriu ca managerii să obțină informații clare și operative de la angajații firmei situați pe diferite niveluri ierarhice și departamente. Doar în așa măsură managerii pot compara ce se întâmplă efectiv în firmă cu ceea ce s-a planificat în etapa de formulare a strategiei.
Evaluarea strategiei implică activitățile următoare:
Studierea factorilor interni și externi ce au stat la baza elaborării strategiei curente
Adoptarea anumitor acțiuni corective
Estimarea performanțelor firmei
Avantajele managementului strategic sunt (David F., 2008:16; Wheelen T. & Hunger D., 2006:5; Grant R., 2002:29):
Permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect strategic;
Oferă o imagine obiectivă a problemelor de management;
Reprezintă un cadru pentru îmbunătățirea activităților de coordonare și control;
Oferă posibilitatea unei înțelegeri mai bune a mediului exterior aflat în continuă schimbare;
Permite ca deciziile majore să sprijine mai bine obiectivele firmei;
Creează cadrul pentru comunicarea internă a angajaților;
Permite alocarea mai eficientă a timpului și a resurselor pentru oportunitățile identificate;
Încurajează gândirea de perspectivă;
Permite clarificarea responsabilităților individuale și integrarea acțiunii angajaților în efortul comun al firmei;
Încurajează formarea unei atitudini favorabile modificării, aceasta fiind analizată ca o oportunitate și nu ca un pericol;
Concluzionând, etapele managementului strategic sunt foarte importante în urmărirea obținerii succesului la nivelul firmei. Strategii ar trebuie să urmeze atent fiecare etapă în parte și fiecare strategie la nivelul său corespunzător, fie la nivelul firmei, la nivelul afacerilor acesteia sau la nivelul funcțional. Alegerea unei strategii trebuie făcută dintre mai multe alternative posibile, adoptată astfel încât să indice ce intenționează să facă firma și ce nu. Cea mai importantă, dar și cea mai dificilă etapă este implementarea strategiei, aceasta constituie etapa de acțiune a managementului strategic. Ea trebuie implementată corespunzător, încât toate eforturile depuse să nu fie de prisos, ba chiar să nu ducă la un eșec. După implementarea strategiei, este necesară evaluarea acesteia, care oferă informații privind felul în care a mers strategia aleasă. Urmărind rezultatele acesteia, strategia este supusă unor schimbări pentru a fi adaptată evoluției factorilor interni și externi.
1.3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN. CELE 5 FORȚE CONCURENȚIALE
Mediul extern, denumit și mediu strategic, folosit în managementul strategic reprezintă tot ceea ce se află în exteriorul firmei. Din acest mediu fac parte concurenții, consumatorii, distribuitorii, furnizorii și instituțiile guvernamentale. Elementele mediului extern se pot modifica pe parcursul timpului, ceea ce impune firmele să-și adapteze strategia la aceste modificări. Acesta este un element foarte important pentru realizarea procesului de management strategic. (Borza A., 2012)
Mediul extern firmei poate fi atât ofensiv cât și defensiv, adică poate reprezinta fie oportunități de dezvoltare, creștere, extindere, fie amenințări ce stopează realizarea obiectivele firmei. În majoritatea cazurilor oportunitățile sau amenințările sunt ascunse pentru firmă. Identificarea acestora necesită multă muncă și cheltuieli mari, însă strategiile, obiectivele și acțiunile de succes se pot stabili doar pe baza acestor analize. (Popa M., 2002)
Scopul analizei mediului extern este:
Măsurarea schimbărilor ce afectează strategia curentă a firmei;
Identificarea factorilor ce amenință;
Identificarea factorilor ce oferă posibilități mari pentru realizarea obiectivelor, prin ajustarea strategiei curente.
Analiza mediului extern oferă posibilitatea:
Anticipării la timp a concurenților;
Planificării din timp a strategiilor și acțiunilor posibile pentru valorificarea oportunităților;
Elaborării unui sistem de avertizare eficient împotriva amenințărilor;
Elaborării strategiilor ce pot transforma amenințările în oportunități.
În general, mediul exterior are două componente, după cum urmează:
Mediul general care are în componența sa niște forțe generale ce nu afectează activitățile pe termen scurt ale întreprinderilor, însă pot influența luarea deciziilor pe termen lung. Analiza mediului general urmărește identificarea variabilelor esențiale. Această analiză trebuie să implice cât mai mulți manageri și angajați, astfel se poate ajunge la o înțelegere mai bună a fenomenelor și se dobândește atașamentul persoanelor date. (Borza A., 2008)
Mediul industriei cuprinde un grup de întreprinderi ce produc aceleași bunuri sau oferă servicii similare (Wheelen T. & Hunger D., 2006). Analiza mediului industriei se poate realiza cu ajutorul modelului celor cinci forțe concurențiale, elaborat de către profesorul american și expertul în strategii Michael Porter.
Fig. 3. Graficul celor cinci forțe concurențiale
(Sursa: Borza A., 2008:42, prelucrare după Grant R, 2002:72)
Modelul își propune o abordare calitativă, evitând calculele matematice. Acesta este axat pe întreprinderile aflate în concurență pe un anumit segment de piață. Factorii de influență din industrie împreună cu mediul înconjurător concurențial sunt exprimate prin cinci mari grupe, așa-numite „forțe”. În modelul lui Porter există o corelație inversă între nivelul forțelor din industrie și nivelul performanțelor întreprinderilor. Astfel cu cât forțele sunt mai intensive și puternice, cu atât nivelul performanței este mai slab (Băcanu B.,2006).
„Orice firmă este influențată de intensitatea concurenței dintr-o industrie, fiind nevoită să evalueze impactul pe care îl are asupra succesului ei fiecare dintre aceste forțe. Dacă una dintre forțe este puternică ea înseamnă o amenințare pentru firmă, întrucât este posibil să genereze reducerea profitului. Dacă o forță concurențială este slabă, atunci ea constituie o oportunitate pentru că oferă firmei posibilitatea să obțină profit mai mare” (Borza A., 2008:42).
Într-o anumită industrie este foarte importantă poziția concurenților și puterea concurenților actuali din ramură. Fiecare forță din modelul lui Porter este foarte importantă, respectiv trebuiesc tratate ca atare:
1. Analiza firmelor noi potențiale este destul de dificilă, deoarece în acest caz ne putem baza doar pe presupuneri și intuiție, fără vreo experiență din trecut. De obicei firmele noi aduc o nouă capacitate de producție și doresc să obțină o cotă de piață, aceștia dispunând de resurse importante. Astfel ei pot doborî prețul pieței și pot majora cheltuielile firmelor din industrie, ceea ce duce la o scădere a profitabilității.
2. În majoritatea industriilor companiile sunt legate unele de altele, acțiunile competitive ale uneia are efect asupra concurenților săi prin: reducerea prețurilor, îmbunătățirea calității, oferirea serviciilor suplimentare, etc. Referindu-ne la rivalitatea între firmele existente, trebuie urmărit conștient și sistematic următoarele elemente:
Obiectivele concurenților;
Strategia actuală a concurenților și modificările probabile ale acestora;
Aptitudinile și capacitățile rivalilor;
Ipotezele concurenților despre sine și mediu;
Din moment ce cunoaștem obiectivele unui concurent putem afla dacă acesta este mulțumit ori nu de poziția sa actuală, prin rezultatele activităților acestuia, astfel putem presupune posibilile modificări ale strategiei sale. Schimbările strategice întreprinse de un rival cu ajutorul unor elemente cheie trebuie tratate cu mare atenție. Punctele forte și slabe ale concurenților reprezintă capacitatea lor de a aplica acțiuni strategice sau să răspundă la acțiunile ale altor întreprinderi din ramură.
Partea cea mai critică este legată de selectarea concurenților ce urmează a fi analizați. Nu este necesar de a analiza toți concurenții, ci doar pe cei mai importanți și anume pe cei ce dispun de suficiente rezerve pentru a începe „războiul” prețurilor, al reclamei, extinderea gamei de servicii, introducerea produselor noi, etc (Popa M., 2002).
3. De obicei toate firmele dintr-o anumită industrie sunt supuse presiunii substitutelor, aceasta limitează rata de recuperare a ramurii. Produsele sau serviciile substituente satisfac aceleași nevoi ale clienților ca și produsele deja existente, însă au caracteristici diferite. Pericolul generat de produsele ori serviciile substituente este confirmat de mărirea capacității de producție a întreprinderilor, de creșterea vânzărilor și a profitului. Acest pericol a produselor substituente poate fi diminuat în cazul în care o firmă încearcă să-și diferențieze produsele pentru a le majora valoarea prin preț, calitate sau service post vânzare (Borza A., 2008).
4. Cumpărătorii pot influența o industrie prin abilitatea de a influența reducerea prețului, îmbunătățirea calității, oferirea mai multor servicii (Wheelen T. & Hunger D., 2006). Aceștia obligă firma să recurgă la anumite acțiuni, astfel selectarea clienților este o decizie strategică destul de importantă. Respectiv firma poate să își îmbunătățească poziția strategică prin alegerea cumpărătorilor cu o influență mai mică în cadrul negocierilor (Popa M., 2002).
5. Este de neglijat și prezența furnizorilor deoarece aceștia pot influența o anumită industrie prin majorarea prețurilor sau prin reducerea calității produselor ori a servciilor oferite. Orice firmă trebuie să își aleagă atent furnizorii și să fie gata să reacționeze la orice schimbare impusă de aceștia.
În cazul în care ideea de bază a modelului dat este acceptată, atunci acesta poate fi utilizat în trei moduri principale (Băcanu B., 2006:85):
Pentru a decide „intrarea” într-o industrie și acceptarea concurenței în forma de manifestare existentă sau pentru a evita angajarea datorită situației existente;
Pentru a prognoza nivelul performanțelor într-o industrie dată;
Pentru a alege o strategie ce poate surprinde adversarii prin modificarea configurației concurențiale sau printr-o mișcare inovatoare, care să încerce să modifice ceea ce se așteaptă pe baza modelului, eventual să creeze noi industrii.
1.4. ANALZIA MEDIULUI INTERN
Analiza mediului intern se desfășoară în cadrul firmelor, în paralel cu analiza mediului extern. Pentru efectuarea analizei mediului intern este obligatorie prezența informației privind desfășurarea activităților de management, marketing, financiar-contabile, cercetare și dezvoltare, producție și sistemele informaționale utilizate. Analiza dată oferă atât managerilor cât și angajaților posibilitatea de a înțelege felul în care munca lor contribuie și influențează desfășurarea celorlalte activități ale firmei, astfel mărindu-le motivația. (Borza A., 2012)
După efectuarea analizei mediului intern firma poate identifica punctele tari a acesteia, adică avantajele pe care le au în comparație cu alte firme din aceeași industrie și punctele slabe pe care le au în viziunea resurselor și competențelor. Orice firmă trebuie supusă periodic unei asemenea analize deoarece:
Firma poate identifica ce poate face, prin acțiunile permise de resursele sale unice, de competențele și competențele esențiale.
Nu toate firmele pot adopta cele mai bune decizii strategice exceptând situațiile în care acestea se adaptează rapid.
Competiția secolului 21 impune managerii de top să reformuleze vechile abordări ale firmei și a concurenței.
(Borza A., 2012)
2. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCURENȚA LA NIVELUL FIRMELOR
2.1. DEFINIREA CONCURENȚEI ȘI FORMELE EI
Concurența este „trăsătura esențială a economiei de piață, care reflectă rivalitatea, disputa dintre agenții economici de a produce și vinde bunuri și servicii similare sau substituibile în condițiile cele mai avantajoase pentru ei. Este o întrecere, rivalitate într-un domeniu de activitate” (Dicționarul explicativ al limbii române DEX09)
Într-o structură a economiei de piață în care se regăsește un număr mic de învingători și un număr tot mai mare de candidați, lupta pentru supraviețuire este deosebit de mare. „Realitatea obiectivă demonstrează că la fiecare aproximativ 100 de organizații, 75 dispar înainte de a-și sărbători cea de a 5-a aniversare. Acesta este efectul competiției care are drept principală cauză erorile de management.” (Oprean C., Țîțu M., Oprean C., 2002:7)
Într-un articol din jurnalul internațional „Journal of industry, competition and trade”, autorul acestuia, Geroski P.A., a subliniat foarte clar două elemente ale concurenței, de la care ar trebui să pornească orice analiză. Acest articol se bazează pe o distincție care se face uneori între concurența pe o piață și concurența pentru o piață. Concurența pentru o piață se referă la lupta pentru a crea o nouă piață, sau pentru a ridica un nou standard, si este de obicei asociat cu procesul de inovare, care aduce noi tehnologii de deplasare pe piață. Concurența pe o piață este concentrată asupra acțiunilor pe o anumită piață bine stabilită. (Geroski P.A., 2003)
Potrivit lui Stigler, exprinmândune într-un anumit sens comun, „concurența este o rivalitate între indivizi și apare ori de câte ori două sau mai multe părți depun eforturi pentru a obține ceva, ceea ce nu oricine poate.” (Stigler G.J., 1987:531)
Concurența este efortul a două sau mai multe părți care acționează în mod independent, pentru a asigura activitatea unui terț, oferind cele mai bune condiții. Aceasta este modul de manifestare a economiei pe piață, unde pentru un bun omogen și substituientele acesteia, existența unui singur producător este practic imposibilă. Exprimat într-un mod mai simplu, concurența este opusul cooperării.
„Concurența are loc atunci când există libertatea de a pătrunde pe o piață și când, în același timp, pe acea piață există mai mulți vânzători alternativi” (Moșteanu T., 2000:32).
Economistul austriac Kirzner afirmă că firmele dominante vor rămâne dominante atât timp cât acestea își mențin avantajul lor competitiv. Concurența este o cursă fără sfârșit și câștigătorii temporari nu pot opri această luptă (Kirzner I., 1979).
Concurența prezintă un interes pentru toți participanții de pe piață: producători, intermediari, consumatori. În funcție de mărimea concurenților, putem stabili competiția la nivelul entităților simple, adică competiția la nivel nanoeconomic; competița firmelor mici, adică la nivel microeconomic; competiția la nivel minieconomic, cea a organizațiilor mari; și competiția la nivel macroeconomic, a ramurii unei economii naționale (Oprean C., Țîțu M., Oprean C., 2002).
Fiecare firmă încearcă să fie cât mai competitivă, obținând câștiguri cât mai bune, însă acțiunile firmei nu depind doar de acestea, ci și de acțiunile firmei concurente. În lipsa concurenților, oricare firmă aflată pe piață și-ar putea stabili liber prețurile la un nivel ridicat.
Economic, concurența este clasificată în următoarele nivele:
Concurența perfectă este o schiță a teoriei economice. Aceasta descrie o formă ipotetică a pieței în care niciun producător, intermediar sau consumator nu are puterea de a influența prețurile curente de pe piață. Acest tip de concurență ar duce la un rezultat eficient, ținând cont de definiția standard a economiei. Analiza tuturor piețelor perfect competitive asigură fundamental teoriei cererii și ofertei.
În mediul pieței, organizațiile pot urmări satisfacerea nevoilor identice sau diferite, ele înaintând acestora produse sau servicii similare, substituibile ori asemănătoare. Din acest motiv concurența poate fi fluctuantă, și anume:
Concurența directă, care este cea mai ușor de identificat:
Concurență de marcă – are loc între acele organizații ce oferă bunuri și servicii similare în vederea satisfacelor acelorași nevoi. Diferențierea concurenților este impusă de marca produsului ori a serviciului prestat.
Concurență la nivel de industrie – are loc între acele organizații ce oferă bunuri și servicii similare în vederea satisfacelor diferitor nevoi. În general se face referire la produsele ori serviciile substituibile în consum, unde competiția este realizată prin diferențierea calitativă a produselor.
Concurența directă este percepută din punct de vedere al pieței:
Concurență formală – are loc între acele organizații ce oferă bunuri și servicii în vederea satisfacelor acelorași nevoi în moduri diferite. Există multe cazuri unde aceeași nevoie poate fi satisfăcută în diferite moduri, cum ar fi nevoia de recreere.
Concurența informală – se întâlnește la nivelul întregei pieți
Concurența imperfectă, fiind situația de pe piață în care condițiile necesare pentru existența concurenței perfecte nu sunt îndeplinite. Concurența imperfectă are mai următoarele forme:
Monopol – condiție în care există un singur vânzător al unui bun economic
Oligopol – condiție în care există un număr redus de vânzători ai unui bun
Conurența monopolistă – condiție în care există mai mulți vânzători de bunuri absolut diferite
Monopson – condiție în care există un singur cumpărător al unui bun economic
Oligopson – condiție în care există un număr redus de cumpărători ai unui bun economic
Mișcările strategice ale unei organizații au o natură dinamică și deseori generează răspunsuri din partea competitorilor. La rândul ei, organizația ce a acționat prima va reacționa la răspunsurile concurenților. Seria acțiunilor întreprinse de concurenți și a răspunsurilor firmelor ce concurează într-o anumită industrie generează dinamica competitivității (Lazăr I., et al. 2004).
Ca și oricare alt component a managementului strategic, concurența dispune de următoarele funcții (Moșteanu T., 2000:34):
Facilitează ajustarea autonomă a cererii și ofertei în toate domeniile activității economice.
Stimulează realizarea progresului ca atare, în accepțiunea sa genereală, dar mai ales a progresului tehnico-economic.
Împiedică realizarea profitului de monopol de către agenți economici, asigurând o alocare a resurselor.
Mecanismul concurențial asigură plasarea prețurilor la niveluri reale, favorizând raționalizarea costurilor ca mijloc de sporire a profiturilor.
Concurența are un rol direct asupra psihologiei agenților economici.
Putem afirma că piața este cel mai bun mijloc în organizarea cererii și ofertei, în întărirea și strabilirea anumitor preferințe ale agenților economici, fără folosirea concurenței. „Concurența constituie mijlocul necesar prevenirii și/sau diminuării puterii economice concentrate în mâinile statului și ale persoanelor și întreprindelor private. De aceea, concurența reprezintă un mijloc important pentru organizarea societății” (Moșteanu T., 2000:32).
Elementele ce determină succesul firmelor în cadrul unei industrii sunt strâns legate de analiza concurenței și a industriei. Orice organizație se confruntă mereu cu alți agenți economici de pe piață. „Analiza opțiunilor strategice actuale sau de perspectivă a acestora, a răspunsurile la acțiunile inițiate de alte firme, a reacției la mutațiile ce au loc în mediu și sectorul de activitate precum și evidențierea forțelor și slăbiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a strategiei.” (Tumbăr C., et al. 2001:59)
Pentru a înlătura superficialitatea se impune o tratare structurată ce conține următorii pași:
Identificarea concurenților;
Identificarea elementelor ce îl ghidează pe concurent;
Stabilirea a ceea ce face și ce poate face concurența;
Determinarea răspunsurilor concurentului;
În scopul identificării concurenților trebuie avuți în vedere atât cei actuali dar și cei potențiali, ce pot fi organizațiile ce nu activează în respectivul sector de activitate dar pot să depășească barierele de intrare; cele ce vizează obținerea sinergiei sau cumpărătorii ori furnizorii care se pot integra în amonte sau în aval (Tumbăr C., et al. 2001).
2.2. ELEMENTE CARE DETERMINĂ SUCCESUL FIRMELOR ÎN CADRUL UNEI INDUSTRII
În orice industrie și ramură de activitate există factori esențiali ai succesului ce generează competitivitatea firmelor. Recunoașterea acestor factori constituie o prioritate strategică. Managerii trebuie să cunoască foarte bine situația din ramură pentru a putea lua o decizie asupra a ceea ce este mai primordial pentru asigurarea competitivității, respectiv ceea ce este mai puțin important. (Borza, A., 2003). Practica a demonstrat că firmele obțin un avantaj competitiv dacă urmăresc să fie mai bune decât concurenții lor în privința unuia sau mai multor factori esențiali ai succesului.
„Factorii esențiali ai succesului variază de la o ramură la alta și totodată în carul aceleiași ramuri pe măsură ce se modifică condițiile.” (Borza, A., 2003:28). Principalii factori esențiali ai succesului sunt:
Factori privind tehnologia:
Competențele de inovare a procesului de producție;
Competențele de inovare a produselor;
Competențele de a folosi o anumită tehnologie;
Factori privind tehnologia:
Eficiența producției (realizarea economiilor dimensionale);
Calitatea fabricației (reducerea numărului defectelor, respectiv a reparațiilor);
Un grad mare de utilizare a dotării tehnice;
Amplasarea subunităților de producție;
Accesul la surse adecvate pentru recrutarea forței de muncă calificate;
Productivitatea înaltă a muncii;
Proiectarea produselor;
Flexibilitatea de a fabrica o gamă largă de modele și dimensiuni;
Factori privind distribuția:
Rețea puternică de distribuitori;
Dobândirea unor spații largi pe rafturile magazinelor de vânzare cu amănuntul;
Costuri mici cu distribuția;
Existența unor magazine proprii de vânzare cu amănuntul;
Livrare rapidă;
Factori privind marketingul:
Personal de vânzări bine pregătit;
Satisfacerea cu exacitate a comenzilor consumatorilor;
Ambalaje atractive;
Service post vânzare;
Factori privind calificarea angajaților:
Aptitudini corespunzătoare de design;
Aptitudini într-o anumită tehnologie;
Abilități privind desfășurarea rapidă a procesului de inovare.
Factori privind competențele organizaționale:
Un sistem informațional eficient;
Abilitatea de a reacționa rapid la modificarea cererii;
Experiență managerială;
Alți factori:
Imagine corespunzătoare în rândul consumatorilor;
Cheltuieli generale mici;
Amplasarea corespunzătoare a firmei;
Angajați amabili;
„Practica a dovedit că într-o ramură acționează simultan cel mult 3-4 factori esențiali ai succesului, iar între aceștia numai cel mult doi factori sund de importanță majoră. De aceea managerii trebuie să reziste tentației de a lua în considerare factorii care au numai o importanță minoră.” (Borza, A., 2003:29).
2.3. COMPETITIVITATEA STRATEGICĂ ȘI CĂI DE ATINGERE A EI
Competitivitatea strategică reprezintă un concept asociat competiției, unde „succesul unei organizații, adică competitivitatea este dată de proporția în care respectiva organizație reușește să-și exploateze zestrea de valoare umană cu care este dotată în mod natural adică nivelul de cunoaștere de care dispune, sau am putea vorbi de cantitatea de inovații de care dispune” (Oprean C., et al. 2002).
Întregul proces de management strategic constă într-un grup amplu de angajamente, decizii și acțiuni necesare pentru ca o firmă să atingă competitivitatea strategică și să obțină venituri de peste medie. (Hitt M., et al.,2014).
Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă reușește să formuleze și să implementeze o strategie creatoare de valoare (Hitt M., et al., 2003). Dacă o firmă implementează o strategie pe care concurenții actuali și cei potențiali nu o implementează simultan și dacă alte firme nu reușesc să-i copieze conținutul atunci firma respectivă are un avantaj concurențial.
În literatura de specialitate sunt mai multe forme de clasificare ale strategiilor competitivității, dar cele mai renumite sunt următoarele două categorii tipologice prezentate în tabelul de mai jos:
Fig. 4. Modelul lui Porter și modelul lui Ansoff de clasificare a strategiilor competitivității
(Sursa: Nedelea, Ș., 2003:83)
Strategiile lui Porter se fundamentează pe avantajul pe care îl poate obține organizația prin costul sau diferențierea produsului sau serviciului. Firma trebuie să aleagă între aceste strategii pe care trebuie să o îndeplinească, astfel lipsa opțiunii o „situează la mijloc”. Acea firmă care va fi „situată la mijloc” va concura dezavantajos pe piață, obținând produse sau servicii la prețuri pe care nu le poate determina corect și nu le poate controla, fapt ce nu creează avantaj competitiv, urmând a fi eliminată de concurență (Nedelea, Ș., 2003:84).
Strategia de lider prin cost a lui Porter reflectă categoria de strategie ce constă în obținerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor sub nivelul costurilor practicate de concurenți. Pe lângă avantajul competitiv, această strategie dispune și de câteva dezavantaje, cum ar fi:
Un lider prin cost va trebui să-și reducă prețurile sub cele ale concurenților, ceea ce poate anula profitul obținut prin poziția sa favorabilă, dacă produsele sau serviciile nu sunt acceptabile de către consumatori;
Logica strategiei liderului prin cost arată că doar o singură organizație poate să dețină această poziție, adică în cazul în care apar mai mulți aspiranți la poziția de lider prin cost, rivalitatea dintre aceștia este foarte puternică, ceea ce determină abandonarea acestei strategii de către concurenți. (Nedelea, Ș., 2003:85)
Strategia de diferențiere reflectă categoria de strategie ce duce la obținerea avantajului competitiv prin crearea unui produs sau chiar serviciu perceput de cumpărători ca fiind unic. Utilizarea acestei strategii prezintă ca dezavantaj faptul că există bariere în respectarea logicii strategiei de diferențiere care solicită oranizației să conceapă produse sau servicii cu atribute diferite și net superioare față de concurenți (Nedelea, Ș., 2003).
Strategia de focalizare reflectă categoria de strategie ce duce la obținerea avantajului competitiv prin selectarea unui segment de piață dintr-un anumit domeniu de activitate și adaptarea produsului ori serviciului la acest segment în vederea excluderii concurenților. Imposibiliatea de satisfacere a cerințelor tuturor consumatorilor și apariția dificultăților în diferențierea segmentelor de piață asupra cărora acționează strategia de focalizare sunt dezavantajele acesteia. (Nedelea, Ș., 2003).
Strategiile lui Ansoff sunt considerate ca făcând parte din grupa strategiilor de concentrare.
Strategia de penetrare a pieței este acea categorie ce urmărește obținerea avantajului competitiv prin mărirea volumului vânzărilor unui produs sau oferirea unor servicii pe o piață bine determinată. Firmele ce adoptă această strategie deseori se confruntă cu probleme legate de variațiile costurilor ori cu efectul de învățare, situație în care este necesară alianța cu un alt partener, în vederea obținerii avantajului competitiv, fie fuzionarea cu o altă firmă ce are o putere concurențială pe piață.
Strategia de dezvoltare a produsului ori a serviciului reflectă strategia ce urmărește creșterea vânzărilor prin îmbunătățirea produsului sau a serviciului existent ori crearea a unui nou produs sau serviciu pe piața curentă. Calitatea managementului treuie să asigure dezvoltarea unor echipe interdisciplinare pentru realizarea cercetării, concentrarea asupra competențelor distinctive și selectarea celor mai potrivite oportunități pentru firmă, în vederea obținerii succesului (Nedelea, Ș., 2003).
Strategia de dezvoltare a pieței urmărește creșterea vânzărilor unui produs ori serviciu curent pe piețe noi. Această strategie este preferată de firme ce se ocupă de modificarea calității produselor sau serviciilor. Dezvoltarea pieței se face prin intrarea pe noi segmente de piață, prin adăugarea de noi arii geografice celor deja existente ori prin atribuirea unor noi utilizatori produsului sau serviciului (Nedelea, Ș., 2003:88).
2.4. AVANTAJUL COMPETITIV: NOȚIUNE ȘI CĂI DE ATINGERE
Într-un articol din cadrul jurnalului internațional „E-Leader”, autoarea acestuia, Emilia Papulova își exprimă viziunea asupra avantajului competitiv în felul următor: „Pentru a avea succes, organizațiile trebuie să fie conștiente strategic. Nevoia tuturor managerilor este capabilitatea de a gândi strategic. Deciziile managerilor au un impact strategic și contribuie la o schimbare planificată. Managementul strategic este un element extrem de important al succesului organizațional. Succesul strategic necesită o înțelegere clară a nevoilor pieței, precum și satisfacția clienților vizați mai eficient și mai profitabil decât de către concurenți. O firmă ce a dobândit un avantaj competitiv este în măsură să satisfacă mai eficient nevoile clientului decât concurenții acesteia. Întreprinderile mici și mijlocii care înțeleg clienții lor, pot crea un avantaj competitiv câștigând un beneficiu prin oferirea de prețuri reduse și loialitatea clienților. O utilizare mai mare a capacității poate duce apoi la reducerea costurilor”. (Papulova E., 2006)
Definiția avantajului competitiv ne spune că o firmă are un avantaj competitiv atunci când implementează o strategie care este costisitoare pentru concurenți sau chiar imposibil să o imite (Hitt M., et al. 2007). Mai putem preciza că avantajul competitiv există atunci când o firmă poate să producă ceva, ceea ce concurenții săi nu pot, sau dispun de ceva ce concurenții săi nu au, dar își doresc să aibă (David F., 2008:8).
Obiectivul cel mai importnat al procesului de management strategic este de a impune o firmă să genereze strategii și tactici în scopul dobândirii a avantajului competitiv. În general, o firmă deține un avantaj competitiv atunci când obține o valoare economică mai mare decât rivalii săi. Valoarea economică este diferența ditre beneficiile percepute de către un client care a achiziționat produsele sau serviciile unei firme și costul economic al acestor produse sau servicii. (Barney Jay B. & Hesterly William S., 2006)
În cartea lui Gartner, sunt abordate două întrebări centrale cu referire la avantajul competitiv. Prima este atractivitatea industriilor de profitabilitate pe termen lung și factorii care îl determină. Este de menționat că nu toate industriile oferă șanse egale pentru rentabilitate, iar rentabilitatea inerentă a industriei este un ingredient esențial în determinarea rentabilității unei întreprinderi. Cea de a doua întrebare cu referire la strategia competitivă este determinanța poziției relative în cadrul unui sector. În majoritatea industriilor, unele firme sunt mult mai profitabile decât altele, indiferent de rentabilitatea medie a industriei. Pe aceste două întrebări a pus accentul Porter în cărțile sale. (Gartner & William B., 1985).
Conform afirmației lui Grant, firma are un avantaj competitiv atunci când îi revine un profit mai mare decât concurenților săi (Grant R., 2002:227).
Obținerea și menținerea avantajului competitiv într-o firmă sunt esențiale pentru succesul acesteia pe un termen lung. Durata menținerii avantajului competitiv pentru o firmă este limitată, deoarece alte firme concurente îl imită. Viteza cu care concurenții pot să dobândească resursele și competențele necesare pentru a imita strategia respectivă va influența mărimea perioadei de timp în care firma își menține avantajul competitiv (Hitt M., et al., 2007).
Rezultatul unui avantaj competitiv este obținerea de către persoanele caru au investit în firmă a unor profituri peste nivelul mediu, adică mai mari decât cele rezultate din investiții cu risc similar. Acele firme care nu au un avantaj competitiv sau care nu concurează într-un domeniu atractiv vor obține cel mult un nivel mediu al profitului (Borza A., 2003).
Pierderea progresivă a produselor, multiplicarea numărului de competitori, presiunile exercitate de consumatori în privința calității, termenelor de livrare, costurilor, volatilitatea preferințelor și nevoilor acestora impun organizațiilor să depună eforturi continue în scopul dobândirii unor avantaje competitive distinctive (Oreal S., 1993). „Spre deosebire de avantajele competitive obișnuite, ele nu pot fi surmonate de concurenți într-un timp relativ scurt, astfel încât întreprinderea va avea o poziție privilegiată pe piață” (Tumbăr C. et al, 2001:85). Crearea avantajelor competitive distinctive trebuie să fie un rezultat al configurării într-o manieră specifică a activelor tangibile și intangibile aflate la dispoziția firmei în vederea atingerii unei poziții dominante în mediul concurențial.
În literatura de specialitate, în funcție de valoarea economică obținută de către firme, avantajul competitiv este clasificat în mai multe categorii, după cum urmează:
Avantajul competitiv – atunci când o firmă obține o valoare economică mai mare decât rivalii săi
Avantajul competitiv temporar – avantaj competitiv dobândit pentru o scurtă perioada de timp
Avantajul competitiv durabil – avantaj competitiv dobândit pentru o perioadă mai îndelungată de timp
Paritate competitivă – atunci când o firmă obține o valoare economică egală cu cea a rivalilor săi
Dezavantajul competitiv – atunci când o fimră obține o valoare economică mai mică decât rivalii săi
Dezavantajul competitiv temporar – dezavantaj competitiv obținut pentru o scurtă perioadă de timp
Dezavantajul competitiv durabil – dezavantaj competitiv obținut pentru o perioadă de timp mai îndelungată
(Barney J. & Hesterly W., 2006:13)
Multe firme urmăresc să obțină un avantaj competitiv durabil, acesta fiind definit ca o poziție favorabilă a organizației în raport cu concurenții. „Mijloacele prin care se dobândește avantajul competitiv durabil pot să fie o resursă, o abilitate particulară, un activ sau un proces deosebit care oferă organizației o atracție distinctă față de clienții acesteia și un avantaj unic față de concurenți.” (Constantinescu C., 2000:88)
În literatura de specialitate putem întâlni atributele avantajului competitiv durabil, prezentate în tabelul de mai jos:
Fig. 5. Atributele avantajului competitiv durabil
(Sursa:Constantinescu C., 2000:89)
Însă din practică, firmele recunosc că dobândirea avantajului competitiv durabil depinde mai mult de formularea valorilor competitive, de analiză și de capacitățile firmei decât doar prin oferirea produselor superioare. Concurenții cu ușurință ar putea imita produsele populare sau chiar cele inovative, însă e mai greu să imiți experiența, a ști cum să faci corect și capacitățile speciale care au fost formate la nivelul fimei și perfecționate de-a lungul timpului (Thompson A., 2004:4).
De ceva timp, economiștii au fost interesați de capacitatea firmelor de a-și menține avantajul competitiv. Teoria economică tradițională ne spune că avantjul competitiv, pe piețe extrem de competitive, durează puțin timp. Această teorie sugerează ideea că din moment ce o firmă obține un avantaj competitiv, în cel mai scurt timp acesta va fi identificat și apoi imitat de către concurenți, ceea ce ar duce la o paritate competitivă. Totuși în viața reală, avantajul competitiv durează mai mult timp decât este precizat în teoria dată (Barney J. & Hesterly W., 2006).
În cartea lui Thompson sunt redate patru dintre cele mai frecvent utilizate abordări pentru obținerea avantajului competitiv:
1. Orientarea către oferirea serviciilor low-cost într-o anumită industrie. (Wal-mart și Southerwest au obținut poziții mari pe piață prin oferirea serviciilor low-cost)
2. Competiția pe piață prin diferențiere, cum ar fi firmele ce oferă: produse de înaltă calitate, cu performanțe sporite, service excelent, stil atractiv, superioritate tehnologică. (Johnson & Johnson- produse fiabile, Chanel și Rolex – prestigiu și distinctivitate, Mercedes-Benz și BMW – performanțe mărite, Amazon.com – varietate largă de produse)
3. Focalizarea pe un nișă îngustă de piață, câștigând avantajul competitiv prin oferirea produselor sau a serviciilor mai bune decât a rivalilor, prin îndeplinirea anumitor nevoi. O firmă din domeniul magazin online, care a dobândit avantajul competitiv focalizându-se pe licitații este eBay.
4. Dezvoltarea expertizei și resursele puternice de care dispune o firmă îi oferă un avantaj competitiv prin aceea că rivalilor le va fi greu să imite aceleași acțiuni cu capacitățile proprii. Federal Express (FedEx) dispun de capacități superioare și de un avantaj competitiv prin livrarea pachetelor mici a doua zi după efectuarea comenzii (next-day delivery).
Orice avantaj competitiv are durata lui de viață care depinde de anumite caracteristici ale industriei din care firma face parte dar și de acțiunile și strategiile aplicate la nivel de firmă. Acesta este divizat în trei părți, după cum urmează:
Perioada de acumulare unde mișcările strategice au succes în vederea obținerii avantajului competitiv
Perioada de beneficiu în care firma se bucură de avantajul competitiv obținut
Perioada de eroziune în care firma își pierde avantajul competitiv datorită imitărilor și „atacurilor” din partea concurenților.
(Sursa: Thompson A., 2004:113)
3. STUDIU DE CAZ
3.1. FIRMA APPLE
3.1.1. SCURT ISTORIC
În orașul Palo Alto din California (SUA), în anul 1976 Steve Wozniak și Steve Jobs au pus bazele unei firme de mărfuri electronice. Activitatea principală a acesteia era tehnologia computerelor. Prima lor producție a fost 50 plăci de bază pentru jocuri video, programate de către Steve Wozniak, fiecare unitate urmând a fi vândută cu 500 de dolari. După ce vânzările au început a crește, cei doi nu au mai putut conduce afacerea și l-au cooptat pe Mike Markkula, o persoană de succes care a ieșit la pensie la vârsta de doar 32 de ani, după ce lucrase la firma Intel. Cei trei au reușit să obțină un împrumut de la Bank of America, Mike Markkula mai adăugând la acel împrumut încă 91.000 de dolari din banii proprii. Astfel la data de 3 ianuarie 1978 cu un capital de 250.000 dolari a apărut o nouă firmă numită Apple Incorporated, deja cu sediul în Cupertino, California. Denumirea vine de la casa de discuri ce producea melodiile renumitei trupe Beatles, aceasta fiind trupa preferata a lui Steve Jobs. În 1983 a fost vândut primul calculator numit Lista, însă vânzările acestuia au suferit un eșec din cauza numărului limitat de aplicații și a prețului mare. În 1984 firma Apple Inc. A lansat calculatorul Macintosh. Debutul acestuia a fost anunțat de o reclamă ce a costat 1,5 milioane de dolari. În 1989 vânzările firmei iarăși au eșuat datorită calculatorului portabil Macintosh Portable care era foarte voluminos. Firma a mai eșuat prin scoaterea pe piață a diferitor unități electronice, cum ar fi: CD-playere, difuzoare, aparate foto digitale, console video, etc. Astfel după mai multe lecții dureroase firma Apple Inc. în 1991 a scos pe piață noul calculator portabil PowerBook, acesta a stabilit dimensiunile corecte pentru un laptop modern. În 1993 firma Apple Inc. a început să coopereze cu IBM și Motorola pentru a crea o nouă platformă pentru calculatoare. Tot atunci au lansat noul calculator Power Macintosh care folosea procesorul de la IBM numit PowerPC. În vara anului 1998 Apple Inc. a introdus pe piață noul calculator iMac care s-a vândut în număr de aproximativ 800.000 de unități. Datorită acestei vânzări firma s-a întors la profitabilitate pentu prima oară din 1993. După mai mulți ani de perfecționare și de elaborare a mai multor aplicații, în 2001 Apple scoate pe piață playerul digital iPod care a avut un mare succes, peste 100 de milioane de unități vândute în 6 ani. În 2003 Apple a deschis un magazin online numit Apple iTunes Store ce oferea atunci muzică disponibilă legal pentru descărcare, cu prețul de 0,99 dolari pe cântec. Serviciul dat a avut un succes extrem de mare, devenind lider pe piață cu peste 5 miliarde de descărcări în 5 ani. Începând cu anul 2007 Apple a început a produce telefoane mobile cu ecran tactil așa numite iPhone, care iarăși a avut un succes mare pe piață și în 2010 calculatoarele tablete iPad care îndeplinesc rolul a mai multor dispozitive.
Apple în prezent:
În prezent firma Apple își are sediul tot în Cupertino, California (SUA) numit Apple a Campus și este condusă de către Tim Cook, ales ca urmaș de către Steve Jobs. Ingeniozitatea și eficiența lui Tim Cook de care a dat dovată, i-a căpătat încredere lui Steve Jobs. Cele mai populare produse a companiei Apple sunt: Mac, iPhone, iPad, iPod, Apple TV, Apple Watch, în diferite modificații și generații.
Factorii de succes ai firmei Apple sunt redați prin următoarele obiective:
Extinderea rețelei de distribuție pentru a ajunge mai eficient și mai rapid la clienți;
Accent mare pus pe inovații, mai presus decât orice;
Îmbunătățirea continuă a calității produselor;
Susținerea comunității de dezvoltare de produse de către terțe părți, aplicațiilor software și hardware;
Creșterea vânzărilor în segmentul de educație și cel corporativ;
Accent mare pe calitate, prin fabricarea unor produse cu aspect plăcut și fin;
De asemenea, este de menționat că firma vrea să intre în noi domenii precum transportul auto. În prezent nu se cunosc multe detalii, dar se știe că cei de la Apple au elaborat un proiect pentru anul 2020, în scopul producției mașinilor electrice, colaborând cu cei de la Mercedes-Benz și Tesla Motors.
3.1.2. RESURSELE FIRMEI APPLE
Resursele financiare au o importanță majoră în compania Apple. Aceasta este a treia ce mai profitabilă firmă americană, după Wal-Mart și Exxon Mobil. Apple a întrecut cu mult firmele gigante ca Microsoft, Amazon, Google și Facebook. În 2014 firma Apple a obținut un venit de aproximativ 183 miliarde de dolari.
Resursele umane constiutie circa 98.000 de angajați. Mulți dintre noi și-ar dori să lucreze într-o astfel de firmă, datorită condițiilor de muncă foarte bune, la fel ca în alte companii gigante IT și datorită salariilor mari. Revista „Business Insider” a realizat un top cu cele mai mari salarii oferite angajaților în funcție de postul ocupat, date prezentate în tabelul de mai jos.
Fig.
(Sursa: Revista Business Insider)
Este nevoie de mult timp și de performanțe mărite pentru a ocupa un post de top și de a crește în grad. Însă din moment ce angajații reușesc să obțină un astfel de post, ei sunt răsplătiți pe măsură și motivați de a contribui la creșterea firmei Apple Inc.
Resursele materiale constituie un aspect foarte important pentru firma Apple. Aceasta dispune de o rețea de 453 de magazine în 16 țări ale lumii. Pentru a reduce costurile de producție și a oferi mai multe locuri de muncă firma Apple a hotărât să își deschidă fabricile în China, acolo unde forța de muncă este mai ieftină. În schimbul acestei etape, firma Apple este dispusă să plătească mai mult pentru materiile prime.
Materiile prime utilizate la fabricarea produselor electronice sunt de cea mai înaltă calitate, ceea ce îi deosebește pe cei de la Apple față de multe alte companii concurente din domeniul IT. Așa cum a afirmat Tim Cook: „nimeni nu vrea să cumpere lapte stricat”, anume din acest motiv produsele Apple se bucură de o calitate superioară.
În prezent compania Apple Inc. dispune de cel mai bun și eficient sistem de achiziție a materiilor prime, fabricare și distribuire. Acest sistem a fost elaborat de către actualul director general Tim Cook. Furnizorii firmei Apple sunt preocupați în special cu comenzile acestora, deoarece firma Apple achită în avans materiile prime și cele semi-fabricate. De exemplu o firmă ce produce ecrane pentru produsele Apple, nu reușește să facă față comenzilor firmei HTC, ceea ce este un avantaj pentru firma Apple.
În continuare prin intermediul analizei mediului interior și exterior, vom putea determina factorii strategici și avantajele competitive a firmei Apple.
3.1.3. ANALIZA SWOT A FIRMEI APPLE
Puncte tari:
Apple produce propriile componente software și hardware pentru calculatoare;
iTunes Music Store este o sursă imensă de venituri, în special în ceea ce privește iPod-ul și accesibilitatea magazinului de muzică online chiar și de pe platforma Windows;
Apple are consumatori loiali care cumpără, de obicei, orice produs din gama produselor Apple;
Apple este în parteneriat cu firma Intel, în special pentru producerea calculatoarelor, începând din anul 2006;
Are un departament de cercetare și dezvoltare puternic;
Apple oferă produselor sale o înfățișare unică și atractivă pentru clienții săi;
Puncte slabe:
Moartea fondatorului Steve Jobs;
Apple are o relație precară cu Windows;
Prezență slabă în domeniul afacerilor;
Ciclul de viață a produselor Apple este foarte scăzut și din acest motiv veniturile companiei constau în cea mai mare parte în lansarea de noi produse și servicii;
În trecut, relația dintre Steve Jobs și angajați era tensionată, fapt ce a dus la o reducere a reputației;
Oportunități:
Dezvoltarea de viruși și alte programe ce dăunează calculatoarelor pentru ca soluția salvatore să fie produsă de Apple;
Vânzarea online de calculatoare este în continuă creștere;
Muzica ce se poate descărca de pe internet și player-ele muzicale reprezintă o nouă preocupare pentru Apple;
Piața laptopurilor Apple este în continuă creștere;
Amenințări:
Unele companii nu văd produsele Apple ca fiind compatibile cu software-ul lor;
Apple se confruntă cu o concurență ridicată pe piața laptopurilor din partea firmelor Toshiba, Dell și Sony;
Posibilitatea de a descărca muzică gratuită din alte surse face ca iTunes Music Store să fie în pericol și vânzările să scadă considerabil;
Software-ul produs de Apple, atât pentru telefoane cât și pentru computere, sunt mai costisitoare decât cel produs de alte companii, cum ar fi a celor de la Samsung;
Criza a afectat vânzările Apple, în special din cauza prețurilor foarte ridicate;
Schimbările tehnologice sunt foarte rapide iar Apple trebuie să țină pasul cu cercetările;
3.1.4. STRATEGIILE FIRMEI APPLE
Strategiile aplicate de către firma Apple sunt mai greu de imitat. Acestea implică cheltuieli destul de mari ceea ce nu orice companie IT și-ar putea permite implementarea acestora. Una dintre ele este strategia de diferențiere. Produsele Apple capătă un aspect luxos, datorită materialelor scumpe folosite la fabricarea acestora, cum ar fi sticla, inoxul și aluminiul de înaltă calitate în timp ce alte companii folosesc exagerat plasticul, chiar și la fabricarea ecranelor.
Pe partea de distribuire, firma Apple a aplicat o strategie destul de eficentă. Încă din anii `90 Steve Jobs a ales să distribuie produsele Apple prin intermediul spațiului aerian și nu cu ajutorul rutei navale, care este cu mult mai lentă. Faima companiei s-a răspândit foarte repede, deoarece orice client care își comanda un produs Apple îl primea a doua zi.
Lansarea noilor produse:
Multe companii, indiferent de mărimea acestora, încearcă să lanseze produse în așa măsură precum cei de la Apple. De fiecare dată când Apple lansează un produs nou, anticiparea este la un nivel extrem de înalt și în prima zi a lansării se formează cozi imense la intrarea în magazinele Apple. Pentru a avea lansări de succes, firma Apple aplică următoarele strategii:
În centrul atenției este clientul, nu produsul
Atunci când Apple lansează un nou produs, nu prezintă multe date tehnice care oricum pot fi citite pe site de către clienți, ci se încearcă explicarea modului în care produsul afectează, în mod pozitiv, clientul. Se prezintă simplitatea, productivitatea și stilul – lucruri despre care să știe că sunt de interes pentru public. Acesta poate fi numit modul în care Apple își maschează marketigul. Nu vorbesc despre ce poate face noul lor produs sau cât de avansat este, ci le arată clienților o imagine irezistibilă despre cum acest produs le va face viața mai bună. Prin aceste metode Apple atrage mult clienții.
Ședințe cu lideri de opinie înainte de lansare
Apple are capacitatea de a pune liderii de opinie în ședințe mai devreme și anumiți bloggeri să posteze informații prealabile cu privire la noile produse. Însă ceea ce îi diferențiază pe cei de la Apple de ceilalți este faptul că aceste discuții apar cu luni înainte de lansare, de obicei, chiar și înainte de a apărea vreo demonstrație. Aceste discuții nu se țin cu privire la ce face produsul respectiv, ci cu privire la ce ar putea să facă. Acest lucru duce la alertarea mass-mediei și promovarea produselor cu mult timp înainte ca acestea să fie lansate.
„Fii revoluționar”
Atunci când Steve Jobs urca pe scenă și începea prezentarea unui produs, întreaga lume îl privea țintit. Și nu pentru faptul că Apple este o companie mare, nu pentru că era vorba de miliarde de dolari și nu pentru că Steve Jobs era un vorbitor extraordinar (deși chiar era). Întreaga lume urmărea prezentarea pentru că Apple nu se teme să schimbe lumea. Produsele lor nu sunt avansări treptate, sunt revoluții tehnologice. Ei schimbă felul nostru de gândi despre o anumită categorie de produse și întreaga industrie trebuie să se schimbe pentru a putea ține pasul.
Tranformă lansarea produsului într-un eveniment
Atunci când Apple lansează un nou produs, aceștia se preocupă în mod special de transformarea lansării într-un adevărat eveniment, ajungându-se chiar la închiderea magazinelor on-line pentru a atrage atenția publicului asupra faptului că se întâmplă ceva cu adevărat important.
Pre-comenzi
Pre-comenzile reprezintă una dintre cele mai dominante strategii de lansare a firmei Apple. Orice companie mare are un anumit număr de clienți care va cumpăra orice lansează firma respectivă. Imediat ce compania anunță lansarea produsului, clienții devin nerăbdători să intre în posesia acelor produse. Apple oferă aproape întotdeauna pre-comenzi pentru noile sale produse, fapt ce duce la vânzarea a sute de mii de produse chiar cu două săptămâni înainte de lansarea oficială.
Apple vinde produse cu care clienții vor vrea să se laude
Apple recunoaște faptul că imaginea este vitală pentru succesul ei. Acesta este și un motiv pentru care pun un accent foarte mare pe forma produselor lor. Oamenii știu și se așteaptă ca produsele Apple să aibă o estetică plăcută. Dacă Apple ar înceta să mai lanseze produse cu un aspect frumos, aceștia ar observa cu siguranță o scădere enormă a vânzărilor.
3.2. FIRMA SAMSUNG
3.2.1. SCURT ISTORIC
În anul 1938 în orașul Seul, Coreea de Sud a fost fondată o mică societate comercială cu un număr de 40 de angajați. De-a lungul timpului firma Samsung și-a încercat norocul în diferite industrii, ceea ce a dus mai târziu la formarea Samsung Group. În limba coreană Samsung înseamnă trei stele. Fondatorul acestei companii este Lee Byung-Chull. Până în anul 1950 firma a prosperat, însă invazia comunistă din acea perioadă l-a impus să plece în Suwon, Coreea de Sud. După ce Lee Byung-Chull a luat-o de la capăt, valoarea firmei a crescut de 20 de ori și asta doar într-un singur an. În anul 1953 Samsung a deschis prima rafinărie de zahăr din Coreea de Sud. Scopul lui Lee era de a deveni lider pe piață în orice industrie în care activa firma Samsung. La sfârșitul anilor `50 firma s-a extins și în domeniul serviciilor, cum ar fi asigurări sau giranți. După ce fondatorul Samsung a împrumutat bani de la diferite firme străine cu scopul de a se lansa în industria de comunicare, în 1969 a luat naștere o nouă ramură, Samsung Electronics. Politica anilor `60 -`70 conferea o importanță majoră dezvoltării economice, astfel companiile mari și profitabile erau protejate de competiție și ajutate financiar. Conducerea sud-coreană a solicitat furnizorilor de echipament de telecomunicații din afară țării să le ofere tehnologii avansate de semiconductor în schimbul accesului pe piața Coreei de Sud. Acest fapt a permis firmei Samsung Electronics de a crea primele cipuri de memorie, ceea ce a dus la o creștere mare pe piața internă. După ce au lansat primul televizor alb-negru, compania Samsung Electronics a hotărât să investească masiv în domeniul cercetării și dezvoltării. Datorită faptului că vânzările firmei au luat amploare, în anul 1982 aceștia au deschis în Portugalia o fabrică de asamblare a televizoarelor, în anul 1984 au construit o fabrică în New York, respectiv în 1987 în Marea Britanie. Investițiile ajungeau până la 25 milioane de dolari, pentru fiecare unitate. În anul 1992, Samsung Electronics a devenit cel mai mare furnizor de cipuri de memorie din întreaga lume. În 1993 firma a hotărât să rămână concentrată asupra a trei industrii: chimică, electronică și de inginerie, astfel au fost vândute 10 filiale din cadrul grupului Samsung. După ce în anul 1995 a fost proiectat primul ecran cu cristale lichide, nivelul tehnologic a celor de la Samsung s-a egalat cu cel a firmei Sony. Este de menționat că firma Samsung a investit circa 6 miliarde de dolari în scopul dezvoltării marketingului, cum ar fi prin sponsorizarea jocurilor olimpice sau prin montarea reclamei video în Times Square.
Samsung în prezent:
Sediul firmei Samsung Electronics se află tot în Suwon, firma făcând parte din grupul Samsung Group. Începând cu anul 2002, aceasta este condusă de către Kwon Oh-Hyun. Este de menționat faptul că firma este un producător enorm de baterii lithium-ion, semiconductoare, cipuri și memorii pentru firme ca Apple, Sony, HTC și Nokia. Începând cu anul 2002 Samsung Electronics este cel mai mare producător de panouri LCD, din 2006 cel mai mare producător de televizoare și cel mai mare producător de telefonie mobilă începând cu anul 2011. Cele mai răspândite produse sunt telefoanele mobile din seriile Galaxy și Galaxy Note și tabletele Galaxy Tab.
Samsung Electronics urmează un concept filosofic destul de simplu: să îmbine talentul cu tehnologia în vederea creării unor produse și servicii de calitate superioară care să contribuie la crearea unei societăți globale mai bune. Pentru a-și atinge scopul, cei de la Samsung acordă o importanță majoră oamenilor și tehnologiilor sale.
Factorii de succes ai firmei Samsung au la bază următoarele valori:
Oamenii – pentru a-și atinge potențialul maxim, cei de la Samsung s-au angajat să le ofere angajaților săi o multitudine de oportunități;
Excelența – tot ce este produs în interiorul companiei, este condus de o puternică pasiune pentru excelență și de angajamentul de a dezvolta cele mai reușite produse și servicii de pe piață;
Schimbarea – în condițiile în care economia globală evoluează foarte rapid, inovația este esențială pentru supraviețuirea companiei. De la bun început firma Samsung s-a raportat la viitor, anticipând nevoile și cererile pieței;
Integritatea – toate activitățile din cadrul firmei se desfășoară în mod etic, toate măsurile întreprinse se conduc după valorile morale ce asigură corectitudinea, respectul și transparența, atât față de clienți cât și de angajați;
Misiunea firmei Samsung este de a inspira lumea prin tehnologii, produse și proiecte inovatoare, care la rândul său să îmbogățească viețile oamenilor și să contribuie la un viitor durabil și responsabil din punct de vedere social. În scopul urmăririi acestei misiuni, cei de la Samsung au stabilit următoarele obiective:
Obiective cantitative – vânzări de 400 de miliarde de dolari; calificarea în top 5 a firmelor globale din industria IT;
Obiective calitative – companie inovatoare și respectată; locuri de muncă în top 10 la nivel global; lider creator ce construiește noi piețe; întreprindere globală ce atrage cele mai bune talente din lume;
3.2.2. RESURSELE FIRMEI SAMSUNG
Resursele financiare au o importanță majoră în vederea dezvoltării firmei Samsung. Conform raportului anual din 2014, firma a avut vânzări nete de aproximativ 305 miliarde de dolari, dintre care 22.1 miliarde venitul net. Este de menționat faptul că față de anul 2009 venitul net a crescut, 13.8 miliarde de dolari atunci. Pe partea negativă, față de anul 2012, venitul net a scăzut cu 4.1 miliarde de dolari.
Resursele umane în 2014 au constituit un număr de 326.000 de angajați, aproape de patru ori mai mult decât în cazul firmei Apple. Precum s-a putut observa printre valorile enumerate, resursele umane joacă un rol foarte important în cadrul firmei, angajații fiind respectați, dispunând de o serie de facilități și oportunități.
Resursele materiale prezintă și ele un aspect foarte important a firmei Samsung. Rețeaua de magazine este mult mai diversificată decât în cazul firmei Apple. Punctele oficiale de vânzare a produselor Samsung pot fi întâlnite în 80 de țări. Cele mai importante fabrici se află în Coreea de Sud, China și Vietnam. Pe partea de furnizori, cei de la Samsung Electronics au inițiat un plan de colaborare promovarea creșterii șo stabilitatea celor mai importanți furnizori. Negocierile cu furnizorii sunt cooperative „win-win”, din acest motiv conducerea firmei Samsung acordă o importanță majoră furnizorilor și materiilor prime livrate de aceștia. Totodată Samsung a ales și furnizori mai mici, cu scopul de a se dezvolta firmele respective. Este de menționat că firma Samsung are mai puține cheltuieli cu materiile prime, din motiv că ei singuri sunt producători de cipuri, semiconductoare și alte elemente pentru propriile produse.
Avantajul competitiv a firmei Samsung Electronics se bazează pe următoarele aspecte:
Investiții mari în domeniul de cercetare și dezvoltare;
Deținerea propriilor magazine;
Prezența a unei game variate de produse;
Alte avantaje competitive și factori strategici pot fi identificați cu ajutorul analizei a mediului interior și exterior.
3.2.3. ANALIZA SWOT A FIRMEI SAMSUNG ELECTRONICS
Puncte tari:
Reputație ridicată în lume;
Gamă variată de produse și diferențiate în scopul satisfacerii nevoilor schimbătoare ale consumatorilor.
Estetică atractivă a produselor fapt ce captează atenția clienților
Cotă mare de piață ce se află în creștere;
Relație bună cu angajații și clienții;
Puncte slabe:
Percepția consumatorilor, uneori chiar eronată asupra anumitor caracteristici ale produselor, spre exemplu durabilitatea;
Axarea pe mai multe categorii de produse. Acest lucru poate duce oarecum la o neglijare a anumitor caracteristici ale produselor.
Lipsa unor competențe sau abilități deosebite;
Lipsa unei strategii clare;
Oportunități:
Creșterea pieței de produse electronice;
Cererea mare din partea clienților pentru produsele inovative;
Posibilitatea de a deschide mai multe puncte de vânzare de tip showroom;
Amenințări:
Creșterea prezenței pe piață a produselor low-cost;
O eventuală nanotehnologie poate înlocui caracteristicile tehnologice ale cipurilor de memorie create de către Samsung;
Concurența cu gigantele firme din domeniul IT;
Apariția produselor similare a altor companii cu un raport preț-calitate mai bun;
3.1.4. STRATEGIILE FIRMEI SAMSUNG ELECTRONICS
Una dintre strategiile aplicate de către cei de la Samsung Electronics este strategia de diferențiere. În prezent pe piață sunt multe produse similare ale altor companii, din acest motiv ei au ales să se diferențieze prin atribuirea diferitor caracteristici produselor lor, cum ar fi: funcționarea anumitor aplicații cu ajutorul gesturilor sau a mișcării ochilor, în cazul dat a telefoanelor mobile. O altă importanță majoră din cadrul strategiilor este acordată promovării produselor. Produsele acestora sunt promovate prin intermediul televizorului, internetului, revistelor, showroom-urilor, expunerilor de produse, sponsorizărilor, etc.
Așa cum se poate observa în tabelul de mai jos, fiecare gamă de produse în parte dispune de cel puțin doi factori cheie ce sporesc succesul firmei și vânzările acesteia:
Fig.
(sursa)
3.3. CONCURENȚA ÎNTRE FIRMELE APPLE INC. ȘI SAMSUNG ELECTRONICS
Datorită nivelului tehnologic avansat și a schimbării nevoilor oamenilor, gigantele firme din domeniul tehnologiei informaționale trebuie să implementeze și să aplice corespunzător strategiile pentru a obține venituri cât mai mari și satisface nevoile oamenilor cât mai bine. Utilizarea calculatoarelor și a telefoniei mobile a devenit tot mai intensă în întreaga lume fapt ce a determinat extinderea oportunităților pentru companiile Apple și Samsung Electronics. Din acest motiv lupta pe piața produselor electronice devine tot mai puternică, fiecare producător încercând să obțină cât mai mulți consumatori.
Dat fiind faptul că firma Samsung Electronics are o gamă mai variată de produse față de firma Apple, ne vom referi mai mult la domeniul telefoniei mobile și a tabletelor. Important este faptul că cei doi giganți producători trebuie să se adapteze cerințelor consumatorilor și în același timp să creeze noi nevoi.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studierea Concurentei Intre Doua Firme din Aceeasi Industrie (ID: 147321)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.