Strategii Si Tehnici de Negociere pe Plan Mondial

LUCRARE DE LICENȚĂ

STRATEGII ȘI TEHNICI DE NEGOCIERE PE PLAN MONDIAL

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I: DESPRE NEGOCIERE

1.1. Personalitatea negociatorului-stiluri de negociere practicate

1.2.Trăsături de caracter ale negociatorului șef

1.3 Comportamentul cu care se face impresie

1.4 Stiluri de negociere practicate

CAPITOLUL II. TIPURI FUNDAMENTALE DE STRATEGII

2.1 Strategii directe/ strategii indirecte

2.2.1 Strategii generice

2.3.Strategii conflictuale/ strategii cooperative

2.4. Tehnici și tactici de negociere

2.5 Finalizarea negocierilor

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- GRUPUL ȚĂRILOR G8

3.1 Metode de negociere ale diferitelor popoare și diferențele dintre ele

3.2 Pașii pe care trebuie să îi parcurgă o echipă de negocieri

3.3Înclinația popoarelor față de risc și incertitudine

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Prezenta lucrare dorește să reliefeze importanța eficacității utilizării metodelor de manipulare folosite în cadrul proceselor de negociere, comportamentul cu care se face impresie, personalitatea cât și trăsăturile de caracter ale unui negociator asupra majorității strategiilor și tehnicilor utilizate.

În momentul în care o firmă va reuși să obțină performanță de pe urma negocierilor întreprinse, doar atunci putem spune că firma respectivă deține un avantaj competitiv pe piață și dispune de negociatori puternic competitivi.

Motivația alegerii acestei teme survine din dorința de a realiza o analiză temeinică a modalităților de negociere pe care o firmă le practică în vederea obținerii rezultatelor maxime, de a afla modalități de îmbunătățire a calităților pe care trebuie să le ai pentru a avea succes. Prezenta lucrare este structurată pe mai multe capitole pentru o înțelegere mai bună a conceptului de negociere.

În primul capitol al acestei lucrări am pornit de la etimologia cuvântului negociere, continuând cu definirea acestui concept, pe urmă am curpins personalitatea negociatorului, trăsăturile de caracter ale negociatorului șef, comportamentul cu care se face impresie, terminând apoi cu stilurile de negociere practicate.

În cel de-al doilea capitol sunt reliefate tehnicile fundamentale de strategii, unde sunt studiate amplu mai multe modalități pe care o organizație le poate utiliza în vederea îmbunătățirii și obținerii performanței.

 În cadrul acestui subcapitol am analizat strategiile directe, cele indirecte, strategiile conflictuale și cooperative, de asemenea tacticile si tehnicile fundamentale prezentate în câteva cărți.

În cadrul capitolului trei se va prezenta studiul de caz-Grupul țărilor membre G8, în intermediul acestui capitol aprofundând noțiuni precum: metodele de negociere ale diferitelor popoare și diferențele dintre acestea, voi continua apoi prin a arăta care sunt principalii pași pe care trebuie să-i pregătească o echipă de negociere, încheind apoi ci înclinația popoarelor față de risc și incertitudine.

CAPITOLUL I: DESPRE NEGOCIERE

În momentul în care se dorește să se definească conceptul de negociere, trebuie în primul rând să se facă referire la termenul din cuvântul latinesc “negotiare” care constă în” a face negoț sau afaceri”.

Termenul de negociere apare consemnat încă din secolul al VI-lea î.C,în Roma antică. În zilele noastre,având în vedere condițiile imprevizibile ale economiei de piață, se negociază aproape totul: prețul, ambalajul, cantitatea și calitatea, costul aferent transportului, etc.

Unii autori cataloghează negocierea ca fiind o artă, alții o cataloghează ca fiind drept o știință-însă acest proces al negocierii se caracterizează printr-un proces complex de definiții.

Ce este negocierea?

Conform dicționarului explicativ al limbii române,negocierea reprezintă “o acțiune prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenții economice, politice, culturale, etc”.

Nu toată lumea deține calități de negociator,însă fără a ne da seama,negocierea face parte din viața noastră de zi cu zi.“Negocierea este în același timp o artă și o știință.Este o artă care permite celui care știe să pună în practică strategii,tehnici și tactici, să reușească mai bine. Este totodată o știință pe care majoritatea oamenilor o practică inconștient în fiecare zi fără s-o fi studiat neaparat”.

Înainte de toate negocierea reprezintă un proces de decizie în care părțile implicate în acest proces, încearcă să ajungă la un acord comun.

Prin procesul de negociere, partenerii implicați urmăresc maximizarea rezultatelor lor și obținerea unei situații mai avantajoase decât ar fi fost existat în lipsa procesului de negociere.

Negocierea este de asemenea și o formă de comunicare dar bineînțeles o comunicare interpersonală.

Într-o lucrare de marketing și negociere internațională se precizează:

“Negocierea este înainte de toate o formă de comunicare: negocierea înseamnă a comunica în speranța încheierii unui acord”.

Negocierea mai poate fi privită și ca un proces în cadrul căruia partenerii au un scop comun, și anume obținerea unui rezultat care să fie acceptat de ambele părți.

În acest sens,literatura de specialitate abordează câteva definiții:

„Din categoria primelor definiții menționăm pe cea dată de Arthur Lall, care considera că negocierea este procesul de abordare a unei dispute sau situații internaționale prin mijloace pașnice, altele decât juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumită înțelegere, îmbunătățire, aplanare sau reglementare a disputei sau a situației între părțile interesate.”

“Negocierea este procesul prin care două sau mai multe părți interacționează în scopul ajungerii la o poziție acceptabilă în comparație cu pozițiile divergente ale acestora.”

“Negocierea este o activitate de colaborare prin care două sau mai multe persoane schimbă puncte de vedere vizavi de o idee sau de idei inițiale (divergente-convergente),în scopul ajungerii la un compromis.”

“Negocierea este o acțiune verbală sau scrisă întreprinsă de două sau mai multe persoane…în relația dintre ele, în scopul obținerii unor rezultate de interes reciproc.”

În urma acestor definiții, putem afirma despre negociere că este un proces complex, care este focusat pe comunicarea dintre parteneri.

1.1. Personalitatea negociatorului-stiluri de negociere practicate

Pentru ca procesul negocierii să aibă loc, se presupune existența unor actori (negociatori) independenți, care să își valorifice atuurile și atributele care țin de înzestrarea lor naturală (talent,experiență,într-un cuvânt “artă”),și o serie de calități pe care le-au dobândit în urma unui proces de învățare (strategii, tehnici, tactici- adica “știință ”).

Personalitatea negociatorului

Pentru a putea caracteriza negociatorul ideal trebuie mai întâi să evidențiem trăsăturile sale de personalitate (inteligență, temperament, talent), și calitățile pe care acesta le posedă în plan profesional (competență),precum și cele de ordin cultural (credințe,valori,opțiuni).

Principalii factori care definesc personalitatea negociatorului sunt:

Factori exteriori:disponibilitate,prezentare;

Factori intelectuali:agilitate, imaginație, viziune, memorie;

Comportamentul social:diplomație, dinamism, prudență, răbdare;

Factori de natură etică:discuții, loialitate.

În literatura de specialitate psihologia definește personalitatea ca fiind un ansamblu de trăsături morale și intelectuale, aptitudini și defecte care caracterizează felul de a fi al unei personane în comparație cu altele.

Nu toată lumea posedă calități de negociator, tocmai de aceea există și o serie de tipuri umane care nu sunt recomandate pentru a fi negociatori.

Sursa:Curry,Jeffrey Edmund (2000), pp.20-21

În literatura de specialitate americană consacrată negocierilor apar frecvent așa numitele portrete-robot ale “negociatorului ideal”,inclusiv liste cu însușiri pe care aceștia trebuie să le posede.

Performanțe în îndeplinirea sarcinilor – etapă caracterizată prin energie, competență, inițiativă.

Capaciatea de comunicare- reflecată prin: capaciatea de a exprima verbal gândurile, capacitatea de a asculta.

Capacitatea de gândire evidențiată prin:experiența în negocieri, viziune, capacitatea de a lua decizii.

Variabile de socializare:temperament, răbdare, îngăduitor, aspect exterior plăcut.

Variabile de agresivitate:încăpățânare și hotărâre, curaj.

Variabile personale:încrederea în sine, stimă de sine, control de sine.

1.2.Trăsături de caracter ale negociatorului șef

„Nu pot pricepe cum a reușit să mă convingă să semnez! Nu aveam nici cea mai mică intenție să închei o înțelegere cu ei. Dimpotrivă, am fost trimis la negociere pentru a scăpa de acești furnizori dacă ei nu vor fi de acord cu condițiile impuse de noi!”De câte ori am pățit asemenea lucruri! Cum să te ferești de ele, cum să devii un bun negociator tu însuți, în ce fel să convingi pe cineva să încheie afacerea vieții sale… Nimic mai simplu decât să-ți “vrajești” partenerii!

Succesul, strategiile de a convinge că ai dreptate și doar urmându-te partenerul tău va avea, el însuși, succes, sunt la îndemâna celor puternici, inteligenți, abili și curajoși. “

Negociatorului șef trebuie să posede un înalt grad de control, cât și de autocontrol pentru a-și putea menține întreaga sa echipă implicată în negociere pe cea mai bună direcție atunci când situațiile întâlnite sunt dificile.

Negociatorul șef trebuie să fie dispus în totalitate să accepte răspunderea pentru rezultatele obținute deoarece în tranzacțiile la nevel internațional miza este foarte mare, iar delegarea de sarcini nu are prea mare valoare.

A face față la presiunile venite din nenumărate direcții reprezintă cel mai important talent al unui negociator șef, fără de care nu se putea duce la îndeplinirea acestor responsabilități.

Inteligența pragmatică

În alegerea unui negociator șef, indiferent dacă este angajatul firmei sau nu, el deține întreaga responsabilitate a companiei atunci când acționează în apărarea intereselor lor. Un lucru esențial de care trebuie să țină cont, și pe care trebuie să îl evite pe cât posibil o companie atunci când vine vorba de alegerea unui negociator șef, este frachețea. Persoanele cărora li se citește pe față ceea ce gândesc, sau sunt adepții transparenței în afaceri, nu pot fi decât niște jalnici negociatori mai ales în contextul pieței mondiale. Inteligența pragmatică este principala trăsătură de caracter de care se ține cont în alegerea unui negociator șef, și tocmai de aceea el trebuie să știe ce cărți să pună pe masă și bineînțeles când.

Răbdarea

Având în vedere faptul că negocierile pot fi realmente epuizante și fiecare ofertă dă naștere unei contra-oferte,o manevră dă naștere unei contra-manevre iar întârzîierile consumă timp și energie astfel încât putem afirma că răbdarea este un atribut indispensabil.

“Dar, indiferent de specificul local, un negociator șef care” își iese din țâțâni” pentru orice nu va da prea mare randament în negocierile internaționale.”

Capacitatea de adaptare

Negociatorul șef trebuie să o posede o mare capaciate de adaptare având în vedere faptul că negocierea implică eforturi mari în a determina cealaltă parte sa își schimbe poziția. El trebuie să acționeze promt și decisiv în orice situație neprevăzută care poate apărea pe parcursul procesului de negociere. Având în vedere faptul că negocierile nu se desfășoară aproape niciodată după un anumit tipar bine stabilit sau conform unei planificări prealabile, capacitatea de a improviza reprezintă un atu uriaș pentru a avea succes la masa tratativelor.

Sociabilitate

Prin natura sa negocierea este un proces social. Legislația a numeroase țări este extrem de săracă în materie de contracte comerciale, iar reușita în afaceri se va baza mai mult pe încredere și pe relații de prietenie.

Un negociator șef competent trebuie să fie sociabil și să se descurce perfect în cadrul oricărei ședințe. O altă caracteristică, care nu va face altceva decât să-i întărească poziția negociatorului, este talentul de a susține zută care poate apărea pe parcursul procesului de negociere. Având în vedere faptul că negocierile nu se desfășoară aproape niciodată după un anumit tipar bine stabilit sau conform unei planificări prealabile, capacitatea de a improviza reprezintă un atu uriaș pentru a avea succes la masa tratativelor.

Sociabilitate

Prin natura sa negocierea este un proces social. Legislația a numeroase țări este extrem de săracă în materie de contracte comerciale, iar reușita în afaceri se va baza mai mult pe încredere și pe relații de prietenie.

Un negociator șef competent trebuie să fie sociabil și să se descurce perfect în cadrul oricărei ședințe. O altă caracteristică, care nu va face altceva decât să-i întărească poziția negociatorului, este talentul de a susține cu partenerii de afaceri străini o conversație agreabilă chiar și prin intermediul unui translator.

Capaciatea de exprimare

Din punctul meu de vedere este cea mai importantă trăsătură de carcter pe care un bun negociator șef și nu numai trebuie să o posede.

Ca negociator, dacă nu ești capabil să înțelegi cele exprimate de partenerii de dialog, nu prea ești de mare folos la masa tratativelor. Pe lângă capacitatea de exprimare, pentru negociator este vital să posede anumite abilități sau chiar antrenament în a-i asculta pe ceilalți “adică să nu aibe doar două urechi mici și o gură mare”, cât și în a-și exprima cu claritate ideile.

Simțul umorului

Pe lângă toate calitățile amintite mai sus, un negociator șef trebuie să aibă și un simț al umorului foarte bine dezvoltat, având în vedere că negocierea poate fi un proces foarte stresant.

1.3 Comportamentul cu care se face impresie

Nu e nevoie de mult timp pentru a crea o impresie bună, iar pentru una proastă, de și mai puțin. Tocmai de aceea prima impresie joacă un rol important în sfera socială de afaceri, iar în tranzacțiile internaționale este chiar și mai semnificativă.

Prima caracteristică pe care un negociator trebuie să o aibe în vedere pentru a face o bună impresie de la început este punctualitatea.

Punctualitatea

Chiar și în condițiile în care pentru partea adversă timpul nu pare să prezinte vreo importanță, punctualitatea va face ca mingea să rămână, totuși în terenul celui care o practică.

Înfățișarea

Este de preferat, sau chiar obligatoriu pentru un negociator să își păstreze înfățișarea profesională și să nu lase niciodată partea adversă să vadă cum arată “ la pământ”, în special dacă e prima dată când dă ochii cu ei. Spațiile de cazare pentru vizitatori trebuie să asigure condiții optime, tocmai pentru a-și putea păstra igiena personală.

Acest lucru poate fi greu de rezolvat mai ales în cazul economiilor slab dezvoltate. Iată deci un motiv pentru care persoanele cu întreținere mai pretențioasă nu ar trebui selectate pentru rolul de negociatori.

Entuziasmul

Pentru a putea menține în permanență entuziasmul, trebuie imediat alungat din minte acel sentiment de “ iar o luăm de la capăt! ”.

Entuziasmul trebuie să pornească în primul rând de la conducerea de vârf, și apoi să poată fi resimțită și de ceilalți membri ai echipei. Cu cât experiența internațională a vizitatorilor crește, cu atât apar mai mari dificultăți în a-și păstra entuziasmul.

Ca și ajutor în menținerea unui grad înalt de entuziasm este de recomandat să existe un echilibru optim între muncă și distracție.

Spiritul de echipă

Este de preferat ca pentru prima întâlnire cu partenerii de discuții, negociatorii să afișeze un spirit de echipă organizat și coeziv. Într-o anumită măsură, este important ca spiritul de echipă să poată fi demonstrat și resimțit chiar de la primul contact vizual cu partenerii ( la aeroport sau în altă parte).

Cordialitatea

Cordialitatea devine o problemă atunci când lipsește, deoarece o atitudine agreabilă și deschisă, încă de la prima întâlnire , nu va face altceva decât să atragă simpatia părții adverse.

“Avertisment: Săptămâna aceasta s-ar putea să se “ poarte ” îmbrățișări de urs, iar săptămâna viitoare, înclinări politicoase. Cordialitatea are multe fețe.”

Trebuie luat în calcul faptul că aceeași atitudine prietenoasă nu îmbracă aceeași forme de exprimare în toate culturile.

Respectul

“În sens strict literar “a respecta” înseamnă “ a te uite fix la ”( deși puțini dintre noi ar considera că privitul insistent reprezintă o dovadă de respect). Unii îl consoderă identic cu “admirația”, pe când alții îl interpretează în sens de “egalitate”.”

Să îți tratezi partenerii cu un sentiment de respect, este cea mai potrivită cale de a începe o negociere. Atât sentimentele cât și negocierile pot fi afectate într-o mie de moduri, dar nici unul nu este exclus.

1.4 Stiluri de negociere practicate

Fiecare echipă și fiecare negociator trebuie să își aleagă stilul care le va servi cel mai bine în realizarea scopului propus.

Atât negociatorul cât și echipa sa trebuie să fie flexibili schimbării, lucru foarte rar întâlnit, sau poate chiar niciodată, ca o persoană să poată adopta un stil total diferit față de tipul său de caracter.

Un singur stil anume nu are cum să funcționeze bine în toate situațiile, tocmai de aceea este nevoie de diversitate.

Agresiv

În general mulți oameni se consideră agresivi însă nu mulți sunt aceia care pot confirma în întregime acest lucru. Negociatorii care au un stil agresiv, obișnuiesc să își calce în picioare oponenții, nepăsându-le de poziția părții adverse. Nu-i interesează să ia prizioneri, nu iși arată niciun fel de milă iar termenul de „concesie” lipsește cu desăvârșire din vocabularul lor.

Docil/Tolerant

Numărul unu al agresorilor din partea adversă îl reprezintă negociatorii docili. Stilul docil presupune acceptarea necondiționată și de la început a mai multor puncte de discuții, strict pentru ca negociatorii agresivi să fie atrași cât mai mult în procesul de negociere.

Docilitatea poate deveni cel mai eficace stil de negociere adoptat de către o persoană dar numai când e folosit din poziția de gazdă.

Pasiv

Tipurile de negociatori pasivi nu sunt întotdeauna ceea ce par a fi. Abordarea unui stil de negociatori pasivi este frecvent utilizată în țările în curs de dezvoltare, care au puține prevederi de drept contractual. Negocierea pasivă își convinge oponenții să își pună toate cărțile pe masă, sub pretextul că totul este reciproc, însă partea pasivă nu prezintă nimic doar supraveghează, stă acolo și dă din cap- adversarii crezând că este în semn de aprobare. După ce s-a dezbătut totul și toate cărțile au fost puse pe masă, negociatorii pasivi încep deodată să despice firul în patru, și să găseacsă nod în papură părții adverse.

Negociatorii novici mai sunt aceia care practică acest stil de negociere în economiile pe care nu le cunosc prea bine. Ei abordează acest acest stil din dorința de a învăța mai multe.

Imposibil/ Imperturabil

Negociatorul imperturabil este intenționat inexpresiv. Sunt acel tip de oameni care creează impresia că le este indiferent dacă au sau nu câștig de cauză în urma celor discutate, ei facându-i pe oponenți să vadă că au de ascuns un anumit secret.

Din postura de ofertant, impasibilitatea reprezintă un stil extrem de eficace atât în comerț cât și in cadrul investițiilor, toate acestea cu o singură condiție și anume: partea adversă să aibă pronunțate lacune de exploatare. Cei care practică acest stil, indiferent dacă vând sau cumpără, ei trebuie să fie experți în adoptarea unei „fețe de piatră”- este de asemenea și o expresie impenetrebilă a jucătorilor de poker.

Tehnocrat

Acest stil de negociere se formează în principal pe datele produsului sau serviciului în cauză și de asemenea se bazează pe punerea în încurcătură a adversarilor cu un potop neîntrerupt de detalii tehnice cu privire la produsele sau serviciile respective.

În procesul de negociere este delegată o persoană care dispune de cunoștințe necesare în materie de tehnică și tehnologie. La acest stil se recurge în asocierile de tip joint-venture.

Adepții unui stil de negociere tehnocrat se străduiesc să insufle adversarilor sentimentul că ei nu sunt capabili să determine valoarea de piață corectă, din cauza lipsei de cunoștințe. Ca această tehnică să funcționeze, trebuie făcută partea adversă să-și recunoască limitele de cunoaștere, însă doar într-un singur domeniu.

Finanțist

Acest stil de negociere mizează pe disconfortul creat părții adverse. Toate punctele discuției purtate vor fi raportate la profit.

Dacă s-a dovedit că un subiect nu aduce nici-o contribuție la profit, partea adversă poate fi întrebată ce rost mai are să piardă vremea să se vorbească despre el.

„Notă:Americanii sunt faimoși pentru încăpățănarea cu care insistă, în timpul oricărei negocieri, asupra laturii financiare, iar insistența lor e considerată uneori o dovadă de grosolănie.Grosolani dar bogați. “

Dacă discuțiile între cele două părți s-au blocat într-un anumit punct o mutare bruscă a accentului pe aspectul financiar poate readuce lucrurile pe făgașul dorit datorită faptului că partea adversă nu s-a pregătit in deajuns, și va încerca să evite această problemă.

Avocățesc/ Legalist

In majoriatea țărilor dezvoltate din occident, aspectele juridice precum și avocații reprezintă un element așteptat la masa de negociere. În țările în curs de dezvoltare lucrurile stau cu totul altfel.

Secretos/ Conspirativ

Total sau parțial multe negocieri se desfășoară în secret datorită unor chestiuni legate de intimitatea vieții personale a participanților sau din simpla dorință de a ține presa la distanță.

Prin păstrarea secretă a negocierilor se elimină presiunile venite din afară astfel încât ii determină pe participanți să se concentreze mai bine asupra problemelor discutate.

O asigurare a confidențialității negocierilor poate fi adesea dificilă și costisitoare.

Disimulare/ Prefăcătorie

Instrumentele la care apelează absolut toți negociatorii de succes sunt: inducerea în eroare a adevrsarilor și ascunderea propriilor intenții.

Abordarea disimulării este productivă numai în cazul în care obiectul negocierilor îndeplinește două condiții: să fie pe termen scurt și să nu fie focusat pe semnarea contractului. Pentru ca o releție să fie de lungă durată nu se poate baza niciodată pe o strategie complet înșelătoare.

Speculant/Explorator

Stilul speculant-explorator presupune studierea atentă a adversarilor atât înainte cât și pe parcursul întregului proces de negociere. O aplicare a stilului speculant trebuie să fie făcută cu maximă subtilitate deoarece puțini sunt acei adversari atât de disperați încât să accepte acțiuni de exploatare fățișă. O formă des întâlnită a acestui stil este reprezentată de situația în care se profită da ignoranța adversarilor în ceea ce privește valoarea pe care resursele lor o dețin pe piața mondială.

Încăpățânat

Alegerea practicării unui stil de negociere încăpățânat poate fi o opțiune riscantă deoarece i-ar putea impinge pe adversari să adopte și ei aceeași încăpățânare în legătură cu lucrurile cărora le acordă o mai mare importanță.

Există anumiți negociatori care practică la masa tratativelor un stil de negociere încăpățânat ca modalitate de a distrage atenția părții adverse de la adevărata motivație.

Ambivalent/ Nehotărât

Ambivalența nu este un stil de negociere ci este mai degraba un defect de caracter. În cazul negociatorilor profesioniști nu se întâlnește fenomenul de ambivalență, însă ei pot intra în contact cu echipe adverse care suferă din plin de efectul ambivalenței.

În cele mai multe cazuri ambivalența are la bază lacune de informare în privința detaliilor specifice ale afacerii negociate.

Pragmatic

Ca și stil de negociere, pragmatismul presupune înainte de toate o informare laborioasă și existența unui plan complex și bine gândit, care să poată fi prezentat încă de la începutul negocierii mai degrabă decât pe parcursul ei.

În marea majoritate a cazurilor pragmatismul este utilizat ca și un stil tactic din dorința de a aduce negocierile înapoi pe făgaș.

Ultimativ/ „Pe marginea prăpastiei”

Acest stil este defapt mai mult o terorizare decât o negociere, ea nu poate fi utilizată efficient decât de un negociator foarte puternic care se află de obicei în postura de gazdă-negociator.

Stilul acesta nu poate fi utilizat prea des, cu toate că mulți negociatori îl adoptă, deoarece practicarea lui va face dificilă continuarea oricărei relații pe termen lung stabilite între părți.

În alegerea practicării acestui stil de negociere, tabăra adversă nu trebuie să se simtă perdantă.

Arogant

Există două cauze principale care determină abordarea de către o persoană a unui stil arogant .

În primul rând datorită unui sentiment de inferioritate din partea celui care negociază. Cel de-al doilea apare datorită faptului că negociatorul nu reușește să înțeleagă că ii face pe adversarii lui să se simtă inferiori. În cadrul negocierilor în care comportamentul unei părți dă impresia de aroganță, cu siguranță maniera lor de lucru nu ține nicio clipă cont de punctul de vedere al adversarilor. O parte importantă a procesului de negociere este constituită din înțelegerea oponenților.

Filistin/ Fariseic

Acest stil este practicat de negociatorii care vor să dea așa o impresie de altruism dar această impresie, nu numai că se întoarce împotriva lor dar rare ori este apreciată de către partea adversă. Dacă se dorește totuși practicarea acestui stil el nu trebuie să devină principalul accent al unui stil de negociere, ci mai mult o simplă componentă.

Negociatorii care aleg să practice o abordare gen: “eu știu mai bine ce vă trebuie”, nu va face altceva decât să provoace sentimente și să-i aducă o reputație de aroganță.

Copleșitor/ Irezistibil

Acest stil pleacă de la premiza că nu e deloc rău să îți copleșești oponenții, însă doar atât încât să nu își piardă interesul pentru tranzacții. Este de recomandat ca acest stil să fie practicat de către negociatori abia după ce au adunat câțiva ani buni de experiență.

Impetuos/ Expeditiv

Practicanții acestui stil sunt adepți ai vitezei ca și stil de negociere, crezând că altfel vor submina forța părții adverse. Abordarea unui stil al vitezei este efficient doar în cazul în care partea adversă este lipsită de experiență.

Riguros/ Rece

Practicanții acestui stil de negociere sunt de obicei persoane mai în vârstă cu o vastă experiență în domeniu. Zâmbetul, glumele și activitățile mondene sunt reduse la minim în acest caz, sau sunt chiar inexistente.

Sociabil

Negocierea este fără îndoială o anumită formă de contract sociabil însă unii negociatori folosesc aceste aspecte sociale pentru a-și da peste cap adversarii.

Mesajul transmis în cadrul acestui stil de negociere este: “ Haieți să fim mai întâi prieteni și abia după aceea parteneri de afaceri”.

Negociatorii/vizitatorii care au acumulat o anumită experiență pot adopta acest stil sociabil tocmai pentru a demonstra că sunt jucători eficienți și foarte respectabili. Pentru a-i obosi și mai tare pe adversarii deja epuizați, ocaziile speciale pot fi un mijloc eficace pentru îndeplinirea acestui scop.

Se mai recurge la aceste ocazii special pentru a-i împiedica pe oponenți să se concentreze asupra tranzacției, în speranța că le va scăpa anumite informații sau vor dezvălui anumite informații din rândul propriei echipe. Doar printr-o cunoaștere riguroasă a regulilor sociale, precum și respectarea acestora de către fiecare parte se va putea evita ofensarea partenerilor de negocieri.

Furt/ Brigandaj

Alegerea unui stil de tip furt prezintă posibilitatea opoziției unor riscuri formidabile dar tot atâtea posibilități de profit.

În cadrul negocierii furtul nu este o practicăuniversală, dar descoperirea lui poate duce la o terminare bruscă a procesului. Furtul la masa negocierilor este practicat de obicei de partea adversă aflată în disperare de cauză, însă există companii bine cunoscute pe plan mondial care practică acest stil în mod regulat.

Practicarea îndelungată a acestui stil ar putea duce la descoperire urmată de o formă sau alta de pedeapsă tocmai datorită faptului că furtul este un drum în pantă alunecoasă.

Indulgent/ Conciliant

Abordarea unei atitudini indulgente față de partea adversă poate părea un mod cam ciudat de abordare pentru o negociere, dar atât cei care se află în poziție de cumpărători cât și cei în poziție de ofertanți pot utiliza această abordare cu multă eficacitate.

Pragmatic

Ca și stil de negociere, pragmatismul presupune înainte de toate o informare laborioasă și existența unui plan complex și bine gândit, care să poată fi prezentat încă de la începutul negocierii, mai degrabă decât pe parcursul ei. În marea majoritate a cazurilor, pragmatismul este utilizat ca și un stil tactic, din dorința de a aduce negocierile înapoi pe făgaș.

Intimidant/ de timorare

Prin intimidarea adversarilor, negociatorul le insuflă un sentiment de frică, iar frica este un instrument de motivare foarte puternic.

Ca un negociator să poată fi intimidant la masa negocierilor, trebuie mai presus de orice, să aibă voința de a-și susține vorbele cu fapte. Intimidarea necesită și cooperarea din partea adversarilor, însă negociatorii abili au praguri de frică foarte înalte.

Exemple de declarații care denotă existența mecanismului de intimidare:

“Ne dăm seama cât de importantă trebuie să fie această afacere pentru compania dumneavoastră”.

“Vă dați seama, firește, că anul acesta nu se semnează decât un număr lilitat de contracte”.

„Dacă nu se ajunge la o înțelegere până la finele ședinței de azi, înțelegeți că va trebui să luăm în considerare și alte oferte” .

“Sperăm că avați mai mult succes decât celelalte firme cu care am stat de vorbă”.

“Sunteți a treia firmă cu care am discutat, în ultima lună această chestiune”

“Guvernul țării noastre manifestă un interes deosebit pentru afacerile derulate în asociere cu firmele străine”.

CAPITOLUL II. TIPURI FUNDAMENTALE DE STRATEGII

O dată cu trecerea anilor, majorele schimbări tehnologice au încurajat mereu apariția unor noi schimbări ale mijloacelor care trebuiau să fie folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părți negociatoare.

Strategiile de negociere depind de o serie de factori și anume: personalitatea și moralitatea negociatorilor, relațiile dintre cele două părți participante la masa negocierilor precum și conjunctura de piață. Orice formă a procesului de negociere implică o confruntare de voințe interese și sentimente. Principiul fundamental al strategiei este acela de a putea stăpâni interacțiunea voințelor care se înfruntă la masa tratativelor și a nu le lasa să treacă în conflict deschis.

Înainte de a începe să vorbesc despre tipurile fundamentale de strategii, doresc să poresc mai întâi de la originile cuvântului strategie. Termenul ”strategie” provine din limba greacă și înseamnă “arta de a conduce și de a purta un razboi”. Noi în ziua de azi, înțelegm prin noțiunea de strategie, o metodă eficientă de a acționa pentru a realiza un anumit obiectiv.

„În negocieri, strategia reprezintă identificarea căilor pentru a ajunge la un acord, ca răspuns la factorii contextului și la abordările strategice ale partenerului. Este de fapt răspunsul la întrebarea: Cum negociem?”

“Din perspectiva teoriei militare, posibil de adaptat specificului negocierii, ecuația globală a unui plan strategic are următoarea formulare.”

S=UxMxPxT

În care:

U- factor de situație sau influență de conjunctură,

M- forțe materiale și financiare implicate în conflict și aflate în interacțiune,

P- forțele psihologice disponibile,

T- factorul timp.

2.1 Strategii directe

În cadrul unei negocieri în momentul în care persoana care negociază este sigură de rezultatele acțiunii sale, este stăpână pe situație, ea va trece direct la subiect. Strategia directă este abordată de către o persoană atunci când raportul de forțe net este în favoarea sa, și puterea de negociere poate impune cu ușurință voința celui mai tare negociator, printr-o scurtă bătălie decisivă. Scopul acestor strategii în viziunea militară, este acela de a aduna forțele și atuurile principale, pe teatrul principal de operațiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă, grosul forțelor adverse. Manevrele folosite aici sunt cele directe.

“Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria va trebui să fie obținută prin:

utilizarea unei forțe de mari dimensiuni împotriva principalelor forțe ale adversarului,

purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operațiuni principal.
Strategia directă este ușor de practicat mai ales atunci când esti puternic, și aflându-te față în față cu un adversar relativ mai slab.”

Strategii indirecte

Strategia indirectă este folosită în momentul în care împrejurările nu sunt favorabile, iar adversarul este mai puternic. Să folosești o strategie indirectă, înseamnă să lovești în cele mai slabe puncte ale adversarului. În negocieri, manipularea este singura resursă disponibilă de care mai pot beneficia cei lipsiți de putere.

Un alt moment în care se apelează la abordarea unei strategii indirecte, este acela când greutatea specifică a factorilor psihologici (P) este preponderentă, forțele materiale cât și cele financiare (M) sunt neglijabile. În cadrul acestei strategii, factorul timp (T) are o importanță deosebită deoarece părțile se angajează într-o confruntare de lungă durată.

Și în cadrul strategiilor indirecte sunt evidențiate câteva dintre regulile de bază ale manevrelor laterale în termini militari, și acestea sunt:

„Realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acțiuni imprevizibile;

Utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe ale adversarului;

Angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operațiuni secundare;

Divizarea și împrăștierea forțelor adversarului prin manevre laterale și ocolitoare;

Retregerea necondiționată de pe pozițiile în care adversarul își concentrează forțele;

Aplicarea de lovituri minore și sporadice când adversarul se retrage;

Menținerea unui raport de forțe de cel puțin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când raportul de forțe la nivel strategic este de până la 1 la 5;

Supravegherea continuă a manevrelor adverse, etc.

Toate aceste principii și reguli de cațiune sunt tipice pentru lupta de gherilă.”

2.2.1 Strategii generice

Există două tipuri de strategii generice care au ca și scop atingerea obiectivului propus, aceste strategii sunt: câștig-câștig (win-win), câștig-pierdere (win-lose).

Strategia Win-Win: în cadrul negocierilor este o strategie de bază, această strategie presupune câștig în cazul ambelor părți. Obiectivul principal al negocierii este realizarea muncii în comun pentru a se putea ajunge la un acord, sau la compromisuri avantajoase pentru ambele părți, acest lucru este întâlnit doar în cadrul părților care sunt dispuse să facă compromisuri. Doar prin creearea unui cadru al negocierii coopernat se va putea pune bazele solide unei relații de parteneriat pe termen lung.

Strategia Win-Lose: acest tip de strategie urmărește obținerea unei părți însemnate de avantaje față de adversar, ajungându-se aici la situația în care o parte își realizează în totalitate toate obiectivele, iar partea adversă nu realizează nimic din ce și-a propus. Strategia win-lose poate fi aplicată numai în anumite condiții, un factor important fiind raportul de putere dintre părțile negociatoare. Un mare dezavantaj al acestei strategii este acela că succesele dobândite pe termen scurt se pot transforma apoi în relații de afaceri negative pe termen lung.

Tabelul 2.1.Caracteristici ale metodelor câștig-câștig și pierdere-pierdere. Modelul lui Alan C. Filley

2.3.Strategii conflictuale/ cooperative

O variabilă care separă într-o mare măsură cele două strategii este atitudinea. Strategiile conflictuale mai sunt întâlnite și sub denumirea de strategii competitive, ele având rolul de a obține avantaje, fără a se realiza anumite concesii în schimbul lor. Comportamentele abordate de protagoniști sunt caracterizate ca fiind dure, aceste comportamente fiind izvorâte datorită unui dezechilibru major de forțe.

Este necesară o clarificare în prealabil a caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor, deoarece această clasificare este importantă pentru a se putea alege tacticile și tehnicile potrivite care urmează să fie folosite la masa tratativelor.

Strategiile care sunt bazate pe forță și pot fi aplicate în cadrul unui conflict deschis, sunt mult mai simple decât cele cooperative.

Strategiile conflictuale sunt dure și tensionate iar în cea mai mare parte se bazează pe o disproporție a puterii între părțile care iau parte la o negociere.Tipul de relații care se stabilește în urma acestor strategii pot fi profitabile, dar nu și în cadrul unor afaceri de lungă durată.

Strategiile conflictuale sunt puternic influențate de schimbarea conjucturii de piață. Pentru o ilustrare mai clară a produsului de negociere care se bazează pe conflict deschis, vom apela la un exemplu tipic de negociere a pretului.

“Presupunem că, pe o anumită piață, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficientă și producția este controlată de un furnizor unic. Profitând de poziția sa pe piață, acesta cere un preț exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potențiali vor accepta plata acelui preț, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiții. Când poziția sa pe piață se schimbă, odată cu apariția unui număr mare de alți producători la fel de buni, se schimbă și baza puterii de negociere între părți.

Clienții vor căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând prețuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.”

Natura și tipul conflictului de voințe în cadrul strategiilior comerciale poate fi:

Conflict de credințe și preferințe

Conflict de interese

Conflict de instrumentare

Conflictul de credințe și preferințe poate fi de natură politică, ideologică, psihosenzorial sau religoasă. Acest tip de conflict este generat de diferențele de ordin cultural și perceptural, iar pozițiile adverse întâlnite pot fi ireductibile.

Acest tip de conflict pleacă de la diferențele fundamentale existente la care aderă partenerii, și nu este unul de natură rațională. De regulă, acest fel de conflicte iau o mare amploare, se întind pe o perioadă nedeterminată și duc chiar la epuizarea partenerilor.

Un exemplu relevant în acest sens ar fi o încercare zadarnică de a converti un fundamentalist arab la creștinism.

Conflictele de interese – sunt genul de conflicte generate în principal de baze materiale și financiare care sunt legate de materii prime, de împărțirea câștigurilor și de concurență.

În cadrul acestui tip de conflicte, comportamentul protagoniștilor rămâne preponderent rațional iar pozițiile ocupate de fiecare din părțile negociatoare pot fi exprimate ușor în termeni militari.

Conflictele de instrumentare – în cadrul acestui tip de conflict, adversarii aderă la unul și același scop final, însă ei nu sunt de acord să parcurgă aceleași căi și metode pentru a-și atinge scopul. Strategiile competitive generează între partenerii procesului de negociere tactici de influență negativă și agresivă, cum ar fi avertismentul, amenințarea directă și repersaliile.

Strategiile cooperative- spre deosebire de strategiile conflictuale, aceste strategii urmăresc existența unui echilibru între avantaje și concesii, evitând conflictul deschis, de asemenea și folosirea unor mijloace agresive de presiune asupra celeilalte părți.

Această strategie se bazează pe principiul: am în față un partener de negociere și nu un adversar. Când încep discuțiile dintre părți, aceste strategii caută să identifice interesele comune existente tocmai pentru a mări plaja de opțiuni în scopul de a cădea la un acord comun reciproc și avantajos cu partenerul și a-i da satisfacție. Pentru a putea învinge mai ușor rezistența adversarului nu trebuie să se răspundă cu atacuri contradictorii, ba mai mult în acest caz partenerul este ascultat cu atenție, chiar i se cere scuze dacă este cazul și i se dă dreptate, partenerul de negociere fiind tratat cu respect.

Toate aceste beneficii oferite celeilalte părți pornesc de la premisa conform căreia dacă tu vrei să fii ascultat, trebuie ca mai întâi tu să asculți; dacă vrei să fii înțeles, tu trebuie să înțelegi primul; dacă vorbești calm cu partenerul, crește probabilitatea ca și el la rândul lui să îți vorbească la fel de calm; dacă te porți frumos și prietenos, vei întâlni la rândul tău prietenie.

Baza strategiilor cooperative este formată din tactici de influență pozitivă precum recomandările, promisiunile, recompensele și concesiile.

Un exemplu relevant de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract între conducerea unei exploatări miniere și sindicate.

“Liderul sindicatului anunță sec: “3% este creșterea minimă pe care o putem accepta și, din punctul nostru de vedere nu este negociabilă. Trecem la punctul următor.” Înainte de a se așeza, adaugă: “Asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”.

Acționând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca.Ar urma o ceartă prelungită, în care fiecare dintre părți și-ar apăra vehement poziția. Totul va fi zadarnic și greva nu va putea fi evitată.

În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării. În loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează foarte mult afirmația dvs. Cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt gata să ascult cu răbdare punctul dumneavoastră de vedere.” A urmat expunerea pe larg și firul discuțiilor a fost reînnodat. Consiliul de administrație, la rândul său a expus motivele care fac revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bună voințe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creșterii salariilor a fost amânată. (William Ury,op.cit)”

2.4. Tehnici și tactici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă acele modalități de acțiune pentru a se putea recurge la realizarea obiectivelor pe care firma și le propune.

În cadrul procesului de negociere, tehnicile esențiale se adaptează în raport cu evoluția procesului, fiind subordonate opțiunilor strategice.

Prin termenul de “tactică de negociere se înțelege acea parte a strategiilor care cuprinde mijloacele și formele de acțiune utilizabile într-o situație dată pentru realizarea obiectivelor propuse.”

În general tacticile sunt acțiuni punctuale de valorificare a anumitor condiții sau oportunități întâlnite în cursul tratativelor. Tacticile au un caracter nehotărât, ele putând fi schimbate frecvent și au un orizont de timp redus.

De multe ori negocierile eșuează nu atât din cauza motivelor ci mai ales datorită termenului de abordare al adversarului, tocmai de aceea fiecare cuvânt rostit este foarte important.

Prin abordarea unui ton nepotrivit se pot da foarte ușor naștere unor conflicte între părți, dar cele mai bune rezultate în cadrul negocierilor pot fi obținute numai dacă cele două părți se motivează reciproc pentru a recurge la o soluționare avantajoasă a problemelor, precum și o colaborare constructivă.

„De-a lungul timpului s-a impus o gamă largă de modalități de acțiune: tehnici simetrice (negocierea secvențială vs negocierea globală); tehnici inspirate din jocuri strategice (go vs șah); modalități rezultate din practica negocierilor ( “noua abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”,”bilanț”), etc.

Tehnica negocierii secvențiale, numită și negociere “punct cu punct”, presupune tranșarea obiectivului negocierii în “puncte” sau “secvențe” distinct, care se tratează separat și succesiv ( de aici și o altă denumire sub care este cunoscută: tehnica ”salamului”).”

Această tehnică a negocierii secvențiale poate fi caracterizată prin simplitate și rigoare deoarece în cadrul negocierilor obiectivul este segmentat în funcție de importanța punctelor și se menține o ordine riguroasă în discuții. Pe lângă avantajele amintite mai sus, tehnica negocierii secvențiale prezintă și o multitudine de inconveniențe printre care amintim: rigidezează negocierea, induce un climat conflictual, duce frecvent la rezultate mediocre, iar cel mai mare inconvenient este acela că nu favorizează creativitatea. În culturile monocronice este cel mai frecvent utilizată negocierea secvențială, ea dă o mare importanță programării, organizării, rigorii în acțiune și este utilizată în momentul în care se negociază de pe poziții de forță.

Tabel 2.2. Tehnica de negociere “punct cu punct”

Sursa: Elaborat după:Audebert- Lasrochas, Patrick, (995) p.200.

Tehnica de negociere integrată – se mai numește și tehnica „în pachet” această tehnică presupune degajarea unei soluții de ansamblu, această soluție fiind obținută prin schimbul de concesii și împărțirea avantajelor și a riscurilor între părți. Tehnica de negociere la pachet poate fi potrivită ca fiind un tot unitar, negociatorii stabilind legături între punctele aflate în discuții, iar o concesie poate fi compensată printr-o contraconcesie asupra unui alt punct.

Pentru a putea aplica cu succes această tehnică este necesară îndeplinirea mai multor condiții, care nu sunt întotdeauna tocmai simplu de realizat: colaborare din partea partenerului de negocieri, experiență, profesionalism, abilitate, precum și o manifestare de bună- credință.

În cazul în care între cele două părți nu se manifestă o atitudine de bună credință, iar încrederea lipsește cu desăvârșire, pot să apară tensiuni sau blocaje insurmentabile.

Tabel 2.3.Tehnica de negociere “ în pachet”

Sursa: Elaborat după:Audebert- Lasrochas, Patrick, (995) p.205.

O tehnică de negociere ce grupează mai multe tactici folosite pentru o redefinire oportună a obiectului negocierii este privită sub denumirea de “Noua abordare”. Această abordare încadrează aici mai multe tactici și anume:

Extinderea: presupune adăugarea la punctele de negociere deja existente, elemente complementare sau suplimentarea, acestea fiind neprevăzute.

“Redefinirea”: în vederea depășirii dificultăților sau a blocajelor care pot să apară, se recurge la o redefinire a procedurilor sau a problemelor.

“Escalada”: în momentul în care partenerul de negociere este de acord asupra unui anumit punct, se va trece la repunerea acelui punct în discuție pentru a putea cere mai mult.

“Moderato contabile”: la început sunt emise pretenții mici, ca mai apoi să poată fi majorate treptat printr-o serie de argumente.

Tabel 2.4.Tehnica extinderii

Sursa: Elaborat după:Audebert- Lasrochas, Patrick, (995) p.209.

Un negociator profesionist trebuie să cunoască o diversitate de tactici atât pentru a le utiliza în scop personal, cât și pentru a le putea observa și contracara atunci când ele sunt utilizate de către partener.

Diversitatea situațiilor care pot fi întâlnite în cadrul unei negocieri, generează în mod firesc un mai mare număr de tactici de negociere, dar și o încercare mult mai aprofundată de a le clasifica. Tacticile pot fi clasificate după scopul utilizării lor în tactici de persuasiune și tactici de influențare, acestea putând fi utilizate în cadrul unei strategii cooperative sau conflictuale. După rolul pe care tacticile îl ocupă în procesul de negociere, acestea pot fi: de argumentare, de tratare a obiecțiilor, de obținere sau acordare a concesiilor și de finalizare.

Tacticile de persuasiune – prin intermediul lor se încearcă convingerea partenerului în legătură cu poziția pe care negociatorul o ocupă, aceasta mai putând fi folosită în cadrul unor negocieri conflictuale în cadrul cărora se recurge la forțarea partenerului să accepte o anumită poziție.

Tabel 2.5.Tactici de persuasiune

Sursa:Ioan Popa –Negicierea comercială internațională, Editura Economică, București,2006

pg 164

Tacticile de influențare – într-un mod direct sau indirect se încearcă determinarea partenerului în a-și modela concepția sau atitudinea sa în raport cu cerințele încheierii acordului. Negociatorul urmărește ca interesele sale să fie cât mai bine reflectate în cadrul acestui accord.

Tabel 2.6.Tactici de influențare

Sursa:Ioan Popa –Negicierea comercială internațională,pg 165

Alegerea unor tactici de negociere se face în funcție de circumstanțe, însă totodată acestea decurg în principal și din orientarea strategică a negocierilor. Tacticile de negociere vor avea în maniera de desfășurare aceeași natură ca cea a tratativelor.

Tactica“DA…,DAR…”
“Da…, dar…” acest gen de tactică nu ne face deloc mai agreabili in ceea ce privește relația cu partenerul de negociere. Asemenea negociatorilor buni din întreaga lume, diplomaticii nu spun apropape niciodata NU, acest lucru învățându-l de la asiatici.

Afirmația cuvântului “NU” este o negație directă și categorică, care prezintă riscul ofensării partenerului de negociere precum și blocarea relației cu acesta. Negația “NU”exprimată într-un mod simplu și clar, rămâne categoric fără variante de opțiune ulterioară și nu lasă loc de întors.

În schimb, prin abordarea unei variante de genul “Da…, dar…” poate să fie folosită cu sensul de negație, păstrând și alte variante de opțiune.

“Piciorul-în-prag”

Este o tehnică prin care se recurge la manipularea psihologică minoră a partenerului de negociere. Pornește de la premisa conform căreia, atunci când negociezi cu cineva, indiferent cu cine, se urmărește convingerea partenerului că tu ai dreptate,iar el nu are. Persoana care practică această tactică și-ar dori cât de puțin măcar să influențeze în favoarea sa gândirea, sentimentele cât și comportamentul celeilalte părți, în încercarea de a-l putea manipula.

”Băiat bun – băiat rau”

Această tactică este ideală pentru negocierile care se desfășoară la nivel de patronat-sindicate. Tactica băiat bun – băiat rău este împrumutată din filmele polițiste, având experiența interogatoriilor lungi în care “suspectul” este plasat de la un anchetator la alt anchetator.

Tactica “erorilor deliberate”
Această tactică se bazează pe o încercare de șantajare emoțională a partenerului, pornind de la preniza că toți suntem oameni, iar a greși e omenește.

Acest principiu generos este adeseori folosit în afaceri ca și tactică neloială. Un slogan al acestei tactici ar fi: Iartă partenere greșalele mele “fără de voie”!
Tactica “ostaticului”
În război a lua ostatici este uzual și etic, însă abordarea unui astfel de principiu la masa tratativelor se consideră șantaj care este un fel de terorism în afaceri.
“Trântitul-ușii-în-nas”

Și această tehnică se bazează pe psihologia de manipulare minoră a partenerilor.În fond ceea ce se urmărește este să influentezi cât de puțin în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul celeilalte părți.

Tactica falsei oferte

Această tactică de negociere poate fi realizată cu puțin teatru. Pe cât posibil, adversarii încearcă să se manipuleze între ei, toate acestea măcar până la limita loialității și a moralității. O tactică oarecum neloială întâlnită rar în manuale, dar destul de des în practică este cea a falsei oferte.

Tactica de bazar

Încă de pe vremea când cucereau orizontul, comandanții legiunilor române erau scandalizați cu negustorii, care la început pretindeau anumite prețuri foarte mari, ca mai apoi să dea marfa la prețuri de nimica toată.

În ziua de astăzi această tactică deși este tipică pentru bazarul oriental, se folosește în întreaga lume, psihologii fiind de părere că la baza utilizării ei stă o întreagă filozofie.
Tactica surprizei
Dacă nu îți poți surprinde partenerul, zăpăcește-l! Precum în handball sau în fotbal, cei mai mari jucători nu sunt neaparat cei mai specializați în anumite lovituri fixe, însă ei sunt capabili să schimbe rapid “tempo-ul” și trag din orice poziție.

Tehnica “time out”

Meriți și tu o pauză măi omule!

Prin întreruperea procesului de negociere cu o pauză bine meritată, se poate recurge la o cale de a tempera un partener iritat sau încercarea de a-i fragmenta și dezorienta argumentația. În timpul negocierii este esențială solicitatea unei pauze în momentul în care adversarul se pregătește să lanseze un atac.Această pauză va fi utilă pentru o pregătire mult mai riguroasă a unei apărări satisfăcătoare sau chiar pentru formularea unei strategii de contraatac.Un time-out poate scoate partenerul din mână, tăindui-se astfel elanul.

2.5 Finalizarea negocierilor

Întreaga muncă realizată, adeseori anevoioasă, care s-a desfășurat în cadrul negocierilor urmează a fi finalizată în luarea unor decizii, aceste decizii reprezentând defapt încheierea negocierii. Pentru a sesiza momentul concluziei și a evita o posibilă prelungire inutilă a discuțiilor, negociatorul are nevoie în primul rând de prezență de spirit, de clar viziune și de simț al oportunității. În cazurile în care apar unele stări tensionate între părțile procesului de negociere, negociatorii trebuie să analizeze o posibilă oportunitate a continuării discuțiilor, a încheierii acestora sau pur și simplu a reluării lor ulterioare.

O finalizare a negocierii mai presupune și stabilirea unei poziții de consens la consacrarea unor poziții de negociere care sunt încă ireconciliabile. Dacă în urma tuturor discuțiilor, s-a ajuns la un consens, încheierea procesului se va materializa într-un acord atât acceptabil cât și avantajos pentru ambele părți.

În practică, procesul de finalizare al negocierii se realizează mult mai rapid sau pe o perioadă mai îndelungată, în care urmează de regulă parcurgerea anumitor etape cum ar fi: declanșarea procesului, stimularea realizării acordului, realizarea înțelegerii și consolidarea înțelegerii.

O declanșare a procesului are loc abia atunci când încep să existe suficiente elemente care să ateste faptul că lucrurile se îndreaptă spre final. Pot fi urmărite în acest sens câteva rezultate din modul de comunicare al partenerului, semnalele verbale pot fi de disponibilitate și de acceptare a ofertei.

Stimularea acordului presupune o finalizare a negocierilor care poate fi realizată într-un mod natural, prin parcurgerea tuturor punctelor care au fost fixate în agenda tratativelor, precum și realizarea de acorduri asupra fiecăruia, iar în cele din urmă asupra tranzacției în ansamblu.

Realizarea înțelegerii. Negociatorul este cel care trebuie să se asigure că toate problemele importante aduse în discuție au fost rezolvate și că ambele părți au înțeles în același fel soluțiile pe care le-au abordat la diferitele puncte discutate. În acest sens se poae apela la o recapitulare scurtă a termenilor acordului pentru a preveni orice neînțelegere și abia mai apoi să se treacă la o redactare atentă a contractului.

În această etapă, negociatorul este cel care trebuie să gestioneze atent perioada imediat următoare a încheierii tratativelor.

Consolidarea înțelegerii. Imediat după ce s-a realizat încheierea acordului, părțile implicate vor trebui să se pună de acord asupra modului în care va trebui executat acesta. Se va stabili în acest sens un plan de acțiune și se va stabili o echipă care să pună în aplicare acest plan, stabilindu-se totodată și scadențele precise pentru realizarea acestuia.

În urma finalizării tratativelor, echipa de negocieri analizează negocierea încheiată, indicându-se care au fost punctele slabe, și evidențiindu-le pe cele tari. Pe această bază urmează întocmirea unui raport de negociere, care va fi predat apoi managerului firmei.

O procedură de finalizare a negocierilor

SursaDavid, Patrick (2001), p.141

Cap III. STUDIU DE CAZ: GRUPUL ȚĂRILOR G8

“Negocierea privește ființele umane.Prin urmare, pentru a negocia cu succes, trebuie să cunoști oamenii”. [Gerard Nierenberg]

Persoanele care participă la desfășurarea procesului de negociere trebuie să știe și să cunoască în ce lumină sunt ei văzuți de către partenerii lor, cât și ce idei au aceștia despre ei.

O cunoaștere aprofundată, îi va ajuta să înțeleagă mult mai bine modul în care partenerii de negocieri acționează și reacționează în procesul negocierii.

“Diversitatea afacerilor internaționale, creșterea numărului partenerilor de afaceri, amplasați în țări diferite (ca și grad de dezvoltare), posibilitatea alegerii unei anumite forme de contractare și desfășurare a schimburilor externe, creșterea concurenței în condițiile în care, pe majoritatea piețelor oferta de mărfuri depășește cererea sunt factori care au determinat creșterea considerabilă a importanței noțiunii de negociere.Contractarea reprezintă cea mai importantă etapă din desfășurarea afacerilor internaționale, putând fi interpretată ca luarea unei decizii de implicare sau nu într-o tranzacție internațională.”

O pregătire a procesului de negociere, atât cu partenerii interni, cât și cu cei externi, presupune mai întâi o pregătire temeinică, o studiere a partenerilor cât și a segmentului de piață pe care se urmărește vânzarea produsului sau serviciului respectiv.

Obiectivele unui astfel de cercetări de comerț exterior sunt deosebit de numeroase și variate.

În încercarea de a stabili legături cu partenerii externi, există mai multe căi de realizare și anume: prin simplul contact direct cu personalul (aceasta fiind și cea mai operativă metodă),

mai poate fi realizată și cu ajutorul agențiilor economice sau apelând la intermediari.

Într-o tot mai mare măsură, companiile transnaționale cauta să colaboreze și să comunice cât mai mult cu filialele lor din diferite țări. Pentru realizarea unei comunicări eficiente în context internațional se elaborează strategii comune de producție , management și marketing. Comunicarea eficientă la nivel internațional trebuie să țină cont în primul rând de diferențele culturale dintre țări, diferențe care vizează standarde comportamentale pe care partenerii străini le consideră cunoscute și, în general, aplicabile în mod natural în mediul lor de afaceri. În afacerile internaționale, cei care le desfășoară trebuie să acorde un grad ridicat de interes particularităților comportamentale și naționale cu privire la bunurile materiale, folosirea timpului disponibil, comportamentul în societate și atitudinea față de limba sau limbile care se vorbesc în țările respective.

3.1 Metode de negociere ale diferitelor popoare și diferențele dintre ele

Marea diversitate a diferențelor culturale, influențează atât comportamentul uman cât și așteptările oamenilor cu privire la conduita celorlalți. Dincolo de valori, credințe, ideologii, comportamente sociale și obișnuințe, cultura determină adoptarea unui stil aparte specific anumitor indivizi care formează grupurile.Prin urmare, pentru un negociator internațional este deosebit de important să cunoască comportamentele directoare ale grupului cu care urmează să interacționeze.

Țările membre G8

1.Statele Unite ale Americii

2.Marea Britanie

3.Franța

4.Germania

5.Japonia

6.Italia

7.Canada

8. Rusia

Stilul American și Stilul Canadian

Specificul culturii americane este determinat de o cultură individualistă, care este orientată spre acțiune și asumarea riscului. În cultura americană se acordă o deosebită importanță competenței profesionale și responsabilităților în relațiile contractuale.

Printre calitățile întâlnite în rândul negociatorilor americani, o calitate recunoscută în rândul acestora este profesionalismul. Acest profesionalism se manifestă prin intermediul unor aspecte deosebit de importante cum sunt: o pregătire serioasă a procesului de negociere, importanța acordată de aceștia răspunderii contractuale și operativitatea în tratative care se bazează pe principiul “time is money”.

În general americanii au o reputație bună în ceea ce privește activitatea lor ca și negociatori, în literatura de specialitate este prezentată o serie de metode utilizate de aceștia: de la începutul negocierilor ei adoptă o atitudine fermă, refuză să facă concesii înainte de vreme, acceptă să recurgă la un compromis abia când negocierile sunt blocate, încearcă mai întâi să determine partea adversă să-și precizeze interesele, amânând astfel propriile lor interese.

O altă caracteristică a calității întălnită în rândul negociatorilor americani se manifestă în atitudinea deschisă și prietenoasă pe care aceștia o adoptă, modul în care sunt tratați partenerii,cu respect și cu interes, la fel și forma de comunicare care este clară și exactă.

Pragmatismul este cea de-a treia calitate întâlnită în rândul negociatorilor americani. De obicei americanii au o abordare orientată spre soluționarea problemelor și așteaptă să obțină rezultate concrete la masa tratativelor. Orientarea lor este concentrată pe chestiuni precise, pe fapte și pe orientarea discuțiilor spre probleme concrete.Această orientare este de obicei pe termen scurt și spre tratative care au finalitate practică.

Legalismul, altă calitate întâlnită în rândul negociatorilor americani și canadieni. Legalismul se referă la faptul că americanii și canadienii pun tot timul legea pe primul loc și nu relațiile existente între parteneri, tradiția sau cultura. Ei vor respecta contractual indiferent de circumstanțele care pot să apară pe parcursul derulării contractului și cu bună- credință ei așteaptă același lucru și de la parteneri.

Analiza SWOT a stilului de negociere ompromi

Sursa: după Tommy Koh, McDonald, surse internet

Stilul Britanic

Stilul britanic este marcat de o îndelungată tradiție diplomatică. O principală caracteristică a acestui stil este reprezentată de caracterul formal al raporturilor întâlnite între părți în timpul negocierilor prin importanța sporită care se acordă protocolului și etichetei, o exprimare îngrijită și politețea.

Având în vedere faptul că în stilul britanic cultura este una înalt contextuală, comunicarea este in mare măsură indirectă, aluzivă iar nuanțele și subînțelesurile reprezintă un rol deosebit de important, acest lucru deosebind stilul britanic de cel american. Ca și în cazul americanilor, pragmatismul este întâlnit și în rândul britanicilor, în practică se remarcă câteva trăsături: cea mai importantă cerință este punctualitatea, se intră în abordarea directă a problematicii negocierilor, după o pregătire serioasă urmează luarea deciziilor.

Negociatorii britanici sunt înclinați spre o abordare integrativă care este caracterizată prin toleranță, stăpânire de sine, abordarea unei atitudini încrezătoare și ponderată, cât și deschidere spre dialog.

În ceea ce privește reputația britanicilor, ei par a fi mai puțin motivați de aspectele financiare bănești, decât americanii.

Stilul Francez

Principala caracteristică a acestui stil este determinată de rigoarea în gândire și abordarea raționalistă. Atunci când negociază, francezii folosesc o abordare logică, de tip cartezian, ceea ce îmseamnă că se pleacă de la ceea ce este cunoscut, tratând problemele rând pe rând, punct cu punct până se ajunge la un acord comun.

În cele mai multe cazuri o abordare de acest gen poate să ducă la o rigidizare a tratativelor. Negociatorii francezi sunt capabili să își modifice stilul abordat în funcție de cel al interlocutorilor, obiectivul lor fundamental fiind reprezentat de realizarea unui acord corect și bine fundamentat. Deși francezii sunt renumiți pentru plăcerea de a discuta, comunicarea în cadrul unei negocieri este considerată a fi mai puțin un prilej pentru târguieli, și mai mult ca și un mod de a găsi soluții raționale pentru problemele care sunt aduse în discuții.

Tipul de atitudine abordată de aceștia la masa tratativelor este una formală și conservatoare, cu anumite elemente de curtoazie, însă nu sunt deloc agreate discuțiile despre viața personală a participanților în cadrul întâlnirilor de afaceri. Cultura de afaceri a francezilor este caracterizată prin importanța valorilor naționale: cunoașterea limbii franceze de către străini este foarte apreciată, la fel și referirile atunci când este cazul, în ceea ce privește aspect din istoria civilizației franceze. Cu toate că negociatorii francezi înțeleg engleza, ei preferă să utilizeze limba proprie, însă în present acest lucru s-a mai atenuat, mai ales în cazul societăților de anvergură la nivel global.

Recomandări pentru oamenii de afaceri care intenționează să negocieze cu managerii francezi:

O primă recomandare ar fi angajarea unui agent care vorbește fluent franceza, și să vorbească și el însuși,

Să fie deschiși spre interacțiunile sociale cât și să se exprime în mod direct,

Prezentările făcute să fie clare și bazate pe logică,

Să dovedească a fi eficienți.

Stilul German

Acest stil este caracterizat printr-o seriozitate extremă și rigoare. În vederea stabilirii întâlnirilor de afaceri, acestea sunt bine planificate din timp și pregătite cu mare atenție. Se pune un mare accent pe punctualitate, ea fiind considerată chiar o condiție esențială în desfășurarea negocierilor.

Deciziile sunt luate relativ mai greu acest lucru datorându-se faptului că ele sunt îndelung pregătite. În ceea ce privește protocolul cât și eticheta, acestea sund foarte importante: vestimentația este una conservatoare, ținuta abordată trebuie să fie una corectă, atitudineformală. Între părțile negociatoare se preferă să existe o anumită distanță în ceea ce privește relațiile personale și prietenia, deoarece acest lucru poate duce la complicarea negocierilor.

Negociatorii germani pun mare accent pe detalii în procesul negocierii,inclusiv pe detaliile tehnice și adesea din cadrul echipei de negociatori pot să facă parte chiar și experți în domeniile tehnice. Calitatea tehnică este apreciată în mod deosebit de către germani, ei arătându-se mândri de nivelul tehnic atins la ora actuală de industria națională.

Stilul Japonez

Literatura de specialitate cataloghează acest stil ca fiind unul profesionalist, deoarece negociatorii își definesc în mod clar interesele de bază și știu să se apere cu îndârjire. Pregătirea negocierilor este una destul de riguroasă, japonezii dovedind o aprofundată cunoaștere nu doar a cerințelor generale ale desfășurării afacerii, ci și a cunoașterii culturii partenerilor. În timpul negocierilor, comunicarea se face atât prin mesaje verbale cât și prin mesaje nonverbale. Trăsăturile specifice stilului japonez sunt: afectivitatea, rigoarea, formalism și etichetă, cât și importanța salvării reputație.

Stilul Italian

Este un stil caracterizat prin crearea unui mediu prietenos și cald. Negocierile cu pertenerii italieni vor începe într-o manieră deschisă și cu salutări ceremonioase. Negociatorii italieni doresc o cunoaștere vastă a piețelor internaționale, precum și a firmelor concurente de pe piață. Temperamentul negociatorilor italieni este meridional și preponderant coleric, fiind genul de personae care se entuziasmează ușor.

Comunicarea verbală se face de regulă în mod direct și deschis, această comunicare verbal conținând o mare încărcătură emoțională. Italienii sunt genul de personae ospitaliere, apreciază complimentele și partenerii care cunosc cultura țării lor. De asemenea ei apreciază un protocol bine făcut: mese copioase, băuturile fine, muzica și femeile frumoase.

Stilul Rusesc

Stilul rusesc poartă o puternică amprentă a sistemului comunist, cu o istorie dramarică, care datează de peste șapte decenii. Această experiență este reflectată în literatură prin dificultățile de înțelegere a principiilor de bază ale economiei de piață să a sistemelor democratice. Stilul de negociere al rușilor este caracterizat de unii autori ca fiind dur și cu orientare distributivă: au de obicei tendința să nu respecte termenele, pleacă de la cereri inițiale mari, iar pentru ei concesiile reprezintă dovezi de slabiciune.

Alți autori spun despre comportamentul de negociere al rușilor că pun mare accent pe înțelegere reciprocă, aceasta fiind o condiție pentru a ajunge la un acord. Rușii sunt considerați ca fiind un popor cu atitudine deschisă, cu o puternică înclinație spre artă, spre literatură, afectivi. Pentru ruși, relațiile personale joacă un rol deosebit de important în afaceri.

Caracteristici definitorii pentru diferențele existente între cele 8 popoare:

S.U.A și Canada

Manifestă o lipsă de cunoștințe și de interes față de culturile altor popoare,

Totul trebuie să fie clar, eficient și confortabil,

Primul contact este cel mai important,

Pun un mare accent pe punctualitate,

Acordă o mare importanță organizării, punctualității, eficienței, deciziile sunt luate cu rapiditate,

prietenoși și neprotocolari spre deosebire de francezi.

Germania

Au nevoie de mult spațiu, ei iubesc ordinea,

Sunt bine pregătiți pentru negociere, aceștia negociind pe date concrete,

Niciodată nu va face compromisuri radicale,

Sunt pragmatici însă se țin de cuvânt,

Gestiunea timpului cât și respectarea ordinii de zi sunt foarte importante,

Problemele sunt abordate forntal.

Franța

Sunt politicoși, punctuali și protocolari,

Fișele de caracterizare a partenerilor pe care aceștia le au sunt foarrte bine puse la punct,

Acordă o mare importanță factorilor sociali,

Negociatorii francezi manifestă o tentă de umor și ironie,

Pentru ei negocierea reprezintă o competiție dură,

Dețin informații la zi,

Au scheme de negociere pregătite în prealabil.

Marea Britanie

Manifesta umor în timpul negocierilor, însă nu își dezvăluie emoțiile,

Manifestă o semnificativă doză de naționalism,

Sunt pregătiți și specializați în școli și dețin o clasă superioară,

Negociatorii britanici recurg adesea la critici față de instituțiile în care aceștia lucrează și față de condițiile de lucru.

Italia

Le place să fie flatați însă fără exagerare,

Abordează subiectele direct și deschis,apreciază tocmeala,

Sunt genul de persoane care se entuziasmează ușor, apreciază umorul,

Dau dovadă de flexibilitate, dar când sunt sub presiunea timpului își cam pierd răbdarea,

Abordează negocierile cu optimism,

Pentru ei cina după negociere reprezintă o ceremonie.

Japonia

Nu negociază niciodată cu cărțile pe față,

Negociatorii japonezi sunt inteligenți și surprind adesea prin originalitate,

Utilizează de regulă un translator pentru a avea mai mult timp în luare deciziilor,

Pregătirea negocierii este minuțioasă având în vedere că se prelucrează un mare număr de informații,

Negociatorii japonezi consideră că negocierea cere experiență, răbdare și concentrare,

Sistemul lor de prelucrare este unul foarte bine pus la punct.

Rusia

Au un stil de negociere bazat pe confruntare,

Comportamentul rușilor se caracterizează prin: rigiditate, încăpățânat, inflexibil,

Rușii consideră conflictul ca fiind drept ceva pozitiv,

Sunt sensibili la ideea de putere,

Sunt considerați ca fiind buni negociatori ai prețurilor.

3.2 Pașii pe care trebuie să îi parcurgă o echipă de negocieri

Înainte de începerea oricărei negocieri, în primul rând trebuie analizat cât este de necesară această afacere și cât de mult o dorim. Odată stabilite aceste lucruri, dacă se constată existența unei importanțe deosebite, care ar putea justifica negocierile, atunci următorii pași care urmează a fi făcuți în procesul de desfășurare a negocierii sunt următorii:

1.Primul pas este determinarea tipului de strategiei care urmează să fie abordat în procesul negocierii, aceasta poate să fie unică sau repetitivă, se va mai lua în calcul puterea noastră de negociere, cât și a celorlalți (aceștia pot fi dominanți sau subordonați).

2.Cel de-al doilea pas este selectarea sursei. Se va pune problema: Cu cine dorim să negociem?, Cu câte organizații dorim să negociem afacerea?.

3. La pasul al treilea, se va selecta echipa de negociatori. În cadrul acesteia se va allege liderul sau membrii cheie care vor fi delegați în reprezentarea intereselor firmei.

4.Urmează organizarea echipei și împărțirea sarcinilor acesteia, după care se va face pregătirea echipei și organizarea întâlnirilor preliminare între echipa de negociatori și echipa de acasă.

5. Echipa astfel formată își va stabili obiectivele în lumina propriei viziuni, pregătind apoi întâlnirile cu ceilalți ( o organizație sau mai multe).

6. Cu toate informațiile pe care le-au obținut, echipa de negociatori va trece la pregătirea detaliată a negocierilor.

7. În această etapă se va pregăti doar strictul necesar, iar o pregătire mai în detaliu va fi realizată abia după ce va fi parcursă fiecare fază.

8. Ce-a de-a opta etapă pune un accent deosebit pe pregătirea fizică care trebuie să fie realizată în preliminarii, organizarea unor perioade de odihnă, aranjarea comunicării cu cealaltă echipă și dacă este necesar, chiar a unui schimb de informații codificate cu aceștia.

9. În ultima etapă de pregătire ar fi de preferat ca echipa de negociere să facă o simulare a negocierii punând câțiva colegi în rolul celorlalți. În această etapă va fi testat atât planul negocierii cât și modul de acțiune al echipei.

Negociatorii care se respectă, înaintea începerii tratativelor, își pregătesc din timp documentele principale de care au nevoie, atât și principalele sale dosare. Mai întâi este vorba despre planul de negociere, acesta trebuie să cuprindă următoarele elemente:

Obiectivele minime și maxime ale negocierii;

Definirea cât și susținerea scopului negocierii;

Variantele existente ala ofertei de negociere;

Variantele de formulări, argumente și contraargumente;

Posibilele posibilități de compromis;

Responsabilitățile și limitele echipei de negociere.

Un alt pas important de care trebuie să se țină cont în pregătirea negocierii, va cuprinde de asemenea tacticile de negociere care urmează să fie folosite, căile bune de urmat și atitudinea pe care negociatorul urmează să o adopte față de partenerul său de negociere.

Conținutul unui plan de negociere se va baza pe următoarele elemente:

Este importantă obținerea de informații cu privire la calitățile partenerului de negociere cât și pregătirea profesională de care acesta dispune, experiența dobândită până în prezent, gradul de cultură, alte tranzacții pe care le-a încheiat, etc.

De asemenea este esențial în conținutul unui plan să se regăsească informații cu privire la personalitatea partenerului cu care urmează să se încheie un accord.

Un alt element al planului de negociere este experiența negocierilor anterioare avute cu același partener.

Un negociator competent trebuie să știe să-și creeze prin propriile sale forțe un stil potrivit, inclusiv să fie caracteristic culturii din care acesta provine.

Putem spune despre negociere că ea este asemenea unei călătorii, adică nu poți preciza rezultatul scontat înainte de a face acea călătorie-așa și cu negocierea. În final, orice negociere trebuie să ajungă la un anumit rezultat, fie el bun sau rău, satisfăcător, sau mai puțin satisfăcător.

Activitățile necesare în desfășurarea unui proces de negociere sunt:

3.3 Înclinația popoarelor față de risc și incertitudie

Culturile popoarelor diferă, mai ales în ceea ce privește modul acestora de definire a problemelor etice. Persoane din țări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini și experiențe total diferite, cu puncte forte și cu slăbiciuni diferite. În comparație cu negocierile care au loc între partenerii din aceiași țară, o negociere internațională prezintă o serie de particularități cum ar fi: rolul distanței, complexitatea mai mare a procesului de negociere, durata mai îndelungată.

Există câteva elemente principale care deosebesc o negociere națională de una internațională, aceste elemente sunt: în primul rând diferențele culturale existente între popoare, diferențele care pot să apară între sistemele juridice, diferențele din sistemele politico- administartive.

Problema interculturalității este de primă importanță pentru o negociere comercială internațională, asta dacă ultimele două elemente au o relevanță îndeosebi în procesul contractării propriu zise, respectiv și cel al executării contractului.

Cultura, ca mod de gândire și acțiune al unei comunități umane determinate, poate fi în funcție de tipul de comunitate:

Cultură natională- aceasta exprimă valorile, credințele, opțiunile, normele și simbolurile care sunt specifice unei anumite națiuni;

Cultura de întreprindere- aceasta include valorile împărtășite și regulile de acțiune promovate în cadrul unei firme;

Cultura profesională- a comerciantului, a finanțistului, a juristului, etc.;

Cultura negociatorului este influanțată de un complex de factori a căror cunoaștere este mai de grabă o condiție a realizării unei comunicări eficiente în negocieri.

Factorii care determină existența unei culturi în afaceri sunt:

tradițiile, valorile, obiceiurile, care sunt transmise din generație în generație și reprezentând repere de bază ale conștiinței naționale,

religia dominantă,

nivelul de dezvoltare economică, mecanismele și structurile economice, cât și obișnuințele de consum,

regimul social- politic (democrație versus dictatură),

cadrul juridic și instituțional,

cadrul natural, geografic și climateric etc.

O definire a culturii sugerează că, cultura este de regulă un concept foarte larg care cuprinde diferite dimensiuni. Dimensiunile culturale specifice, care au un impact semnificativ asupra interacțiunilor de afaceri trans-naționale sunt: dimensiunile culturale ale lui Geert Hofstede, monocronice versus timp policronic și comunicare. Aceste dimensiuni pot fi folosite ca mijloc de înțelegere prin comparare cultură.

Neluarea în considerare a diferențelor existente de cultură a națiunilor, de-a lungul acestor dimensiuni pot duce la neînțelegeri, neîncredere, conflict și chiar ostilitate de către popoarele de națiuni diferite.

Antropologul american Edward T. Hall identifică în două lucrări ale sale: The Silent Language (1959) și The Hidden Dimensions (1969), existența a două dimensiuni clasice ale culturii: după modul de comunicare și după coordonatele comunicării (factorul timp) definind astfel proxemica.

Modul de comunicare –Modul de realizare al comunicării își pune amprenta asupra semnificației mesajelor transmise și a modului în care acestea sunt emise și receptate. Este vorba de locul de comunicare care reflectă un anumit mediu cultural, persoanlele care comunică, purtătoarele , ele însele ale unei anumite culturi.

După modul de comunicare se pot distinge două tipuri polare de culturi, acestea pot fi înalt contextuale și cele slab contextuale.

Culturile slab contextuale:

Mesajele sunt explicite, sunt interpretate literal, în afara contextului;

Obiectul negocierii este abordat în mod direct, în funcție de agenda zilei, în scopul de a ajunge cât mai rapid la un rezultat;

Comunicarea se realizează în mod direct, exprimând fără ambiguități acordul sau dezacordul;

Startegia de comunicare este caracterizată prin: limbaj concis, prezentare logică, demers tehnic și abordare cantitativă;

Relațiile dintre persoane sunt de obicei relativ puțin durabile, deoarece indivizii nu se implică profund din punct de vedere emoțional.

Culturile înalt contextuale:

Mesajele transmise sunt implicite, interpretate în cadrul contextului în care au fost emise;

Negocierea este precedată de o perioadă de observare, acest fapt permite perticipanților să se cunoască și să stabilească o relație de încredere reciprocă;

Comunicarea se bazează pe o mulțime de formule de politețe, ele depinzând de interlocutor și de contextul comunicării;

Comunicarea favorizează un demers intuitiv, un limbaj complex și o abordare calitativă;

Relațiile dintre parteneri sunt durabile, tocmai datorită faptului că indivizii se implică emoțional în mod profund.

Cu cât complexitatea culturală este mai mare, cu atât este mai greu pentru cel din exterior să interpreteze corect și să înțeleagă faptele și situațiile din cultura respectivă. De exemplu în Japonia și America Latină, este nevoie de multe informații pentru a înțelege relațiile sociale.

În culturile mai slab contextuale, relațiile sunt mai clare și mai deschise în procedeele de comunicare și în interacțiune socială (S.U.A, Germania). Comunicarea este în acest caz explicită și directă.

O distincție între culturile înalt și slab contextuale este importantă atunci când avem în vedere un raport între modul de derulare și rezultatul negocierii, personalitatea negociatorilor, stilul abordat de aceștia, măsura în care ei valorizează imaginea lor publică, onoarea și reputația acestora.

Modul de structurare a timpului- Timpul reprezintă alături de spațiu o coordonată a desfășurării afacerilor intarnaționale, el constituind de asemenea și o resursă economică specifică. În concepția despre timp, se pot distinge două categorii de culturi: culturile monocronice (secvențiale) și culturile policronice (denumite și sincronice).

O cultură monocronică, în viziunea lui Hall este cea în care se îndeplinește doar o singură sarcină într-un anumit interval de timp, în timp ce o cultură policronică este caracterizată prin faptul că sunt realizate mai multe sarcini în aceeași perioadă, timpul fiind subordonat realțiilor interpersonale. În planul comunicării și în cel al relațiilor de afaceri, cele două concepte au consecințe diferite. Astfel spus în cadrul culturilor monocronice, de exemplu în Germania și Marea Britanie, activitățile caracteristice sunt: planificarea riguroasă a activităților care urmează să fie realizate, operativitatea în realizarea sarcinilor, un grad ridicat al punctualității în relațiile de afaceri, perseverența și consecvența de care aceștia dau dovadă în realizarea scopurilor propuse.

În cadrul culturilor policronice care sunt întâlnite în țări precum America Latină și Orientul Mijlociu, activitățile caracteristice sunt: derularea în același timp a mai multor activități corelate între ele, desfășurarea activităților se face în funcție de urgențele și exigențele momentului, se manifestă o abordare mai flexibilă a angajamentelor care au un caracter temporal.

Caracteristicile negociatorilor în cadrul culturilor monocronice sunt:

Aceștia preferă să înceapă și să termine întâlnirea într-un mod cât mai operativ:

Pauzele sunt programate;

În fiecare perioadă de timp, ei discută doar câte un singur punct de pe agenda de lucru;

Negociatorii se bazează pe comunicarea la obiect, aceasta trebuie să fie detaliată și explicită;

Consideră nepunctualitatea ca fiind drept lipsă de respect sau chiar lipsă de interes.

Caracteristicile negociatorilor în cadrul culturilor policronice sunt:

Pentru realizarea întâlnirilor, aceștia stabilesc un orar cât mai flexibil;

Spre deosebire de negociatorii din cultura monocronică, aceștia fac pauze în momentul în care li se pare potrivit;

În aceeași perioadă de timp, ei tratează un flux mare de informații;

În cadrul negocierilor ei urmăresc să se adreseze convingerii intime;

Uneori problemele aduse în discuție se suprapun;

În cultura policronică, nepunctualitatea nu este condamnată.

Spațiul- culturile diferă în funcție de modul cum acestea privesc realitatea din jur cât și cadrul fizic de existență al acestora. În culturile slab contextuale, distanța fizică și afectivă de comunicare tinde să scadă, iar în culturile înalt contextuale, rezervarea spațiului personal are o mare importanță, fiind specific relațiilor de afaceri. Ca și exemplu relevant în acest sens, americanii sunt mai deschiși spre comunicare, mai exuberanți și direcți, în schimb japonezii apar ca fiind mai rezervați și formali.

O abordare a dimensiunii culturale aparține lui Geert Hofstede, cercetător olandez în lucrarea sa Cultures and Organisations, Software of the Mind, Mc Graw- Hill Company, London, 1991. Acesta realizează o analiză care constă în aplicarea unui chestionar pe angajații din filialele a 40 de țări diferite ale unei societăți multinaționale, din rezultatele acestui chestionar, Hofstede ajunge la concluzia că țările se deosebesc între ele prin patru mari dimensiuni culturale de bază.

Omul în societate – colectivism versus individualism

În funcție de concepția privind poziția omului în societate, culturile colectiviste pot fi:

În culturile colectiviste, interesele colective predomină asupra intereselor individuale;

Atât legile cât și drepturile diferă de la grul la grup;

Relația dintre patron și salariat este precepută ca fiind o legătură de grup;

Angajarea și promovarea angajaților se face în funcție de interesele de grup.

În funcție de concepția privind poziția omului în societate, culturile individualiste pot fi:

În cadrul culturii individualiste, interesele individului predomină asupra intereselor collective;

Legile și drepturile sunt la fel pentru toată lumea;

Relația existentă între patron și salariat are la bază existența unui contract;

În cadrul acestei culturi angajarea și promovarea sunt făcute doar pe bază de merite.

Culturile occidentale sunt de obicei individualiste. În culturile orientale (Japonia), individul există mai ales în relațiile cu alții în cadrul unui grup.O formă ridicată de colectivism este reprezentată de sistemul communist (Rusia), în cadrul căreia individual este depersonalizat și subordonat apoi unei comunități totalitare.

În culturile individualiste, cultura unui individ depinde înainte de toate de calitățile și competențele individului, acestea rezultând din curriculum vitae, diplomele dobândite pe parcurs, experiența cunoscută în mediul profesional respectiv, la fel și renumele.

În culturile colectiviste, un prim criteriu de care se ține cont la o persoană este apartenența sa la un anumit grup, acestea presupun legăturile de familie, clanul din care face parte, religia, ori calitatea sa de membru a unor organizații care au o anumită putere socială ( dacă sunt membri în anumite partide politice, sau chiar organizații, oculte sau ilegale ori mafia). Culturile individualiste sunt centrate pe individ (eu), iar cele colectiviste sunt centrate pe grup (noi).

Acțiune și risc- gradul de evitarea al incertitudinii

Așa cum este înțeles în diferite culturi, rolul acțiunii umane depinde de concepția despre schimbare și progres. În cadrul culturilor orientale, chiar dacă schimbarea este inevitabilă, ea este privită ca și un proces care are loc în mod natural, în contextul evoluției generale a societății și a naturii. În schimb în culturile occidentale, se consideră că viitorul nu este predestinat, și astfel este necesar efortul voluntar pentru a putea realiza schimbarea în sensul dorit.

Diferitele culturi pot fi caracterizate prin modul în care acestea se raportează la incertitudine și prin atitudinea indivizilor manifestată în raport cu riscul.

În țările în care se manifestă un grad de evitare a incertitudinii scăzut:

Liniște, calm în situații ambigue și în condiții de riscuri neobișnuite;

Legile și regulile sunt puține dar generale;

Atitudinea manifestată de către cetățeni față de instituții este una pozitivă;

Toleranță și moderație.

În țările în care se manifestă un grad de evitare a incertitudinii ridicat:

Se manifestă o teamă de situații ambigue și riscuri neobișnuite;

Legile și regulile sunt multe și precise;

Cetățenii manifestă o atitudine negativă față de instituții;

Conservatorism, extremism.

În țările în care se manifestă un grad ridicat de evitare al incertitudinii, indivizii se simt amenințați în situații nesigure și schimbătoare, ei preferând predictibilitatea și stabilitatea. Pe cealaltă parte, în țările cu un grad redus de evitare al incertitudinii, indivizii sunt mai inclinați spre acceptarea riscurilor, aceste riscuri fiind asociate evenimentelor viitoare. Aceste deosebiri au relevanță în ceea ce privește planul relațiilor de afaceri, aceasta presupunând că persoanele sau firmele mai înclinate spre risc se angajează în afaceri care prezintă un anumit grad de risc, amenințări necunoscute, dar și posibilitatea obținerii unui profit ridicat prin deschiderea unui nou domeniu de valorificare; persoanele care evită riscul, preferă de obicei relațiile tradiționale, relații care sunt sigure și cunoscute, respingând astfel aventura și mulțumindu-se cu un profit modest.

Distanța față de putere

Este dimensiunea care indică în ce măsură o societate acceptă distribuția inegală a puterii în instituțiile și organizațiile sale. Există culturi în care se manifestă o distanță ridicată față de putere (America Latină), acestea fiind caracterizate prin polarizarea puterii , structurile sunt de organizare ierarhice, supunerea angajaților față de șefi, existența unor condiții privilegiate și precare, o conducere autoritară, etc.

În schimb, culturile care sunt caracterizate printr-o distribuție mai echilibrată a puterii, astfel spus distanță mai mică față de putere (America De Nord, Franța, Germania), se caracterizează printr-o dependență mai redusă , și o independență mai ridicată între membrii societății respective, prin descentralizarea organizațională, consultare și conlucrare, cât și o mai mare egalitate între membrii societății.

În țările în care distanța față de putere este mare, oamenii ascultă cu strictețe ordinele date de superiorii lor (acest lucru nu este întâlnit în cadrul țărilor G8, ci mai degrabă în țări precum Coreea de Sud, Mexic, India). La cealaltă extremă, țările caracterizate printr-un grad mai ridicat al distanței față de putere se manifestă un grad mai ridicat de egalitate socială între membrii societății ( S.U.A, Marea Britanie).

Autorul Geert Hofstede a constatat pe bază de analiză statistică faptul că distanța față de putere a unei națiuni este într-un mod semnificativ corelată cu latitudinea geografică a țării, adică cu cât o țară este mai în nord, cu atât distanța față de putere este mai mică; în funcție de numărul de locuitori (număr de locuitori rezultă o distanță mare); în funcție de veniturile unei țări- presupune că țările bogate au o distanță față de putere mai mică.

În țările în care distanța față de putere este scăzută, sunt întâlnite următoarele situații:

Ierarhia în cadrul organizațiilor înseamnă o distribuție convențională de roluri,

Este specific fenomenul descentralizării,

Subordonații așteaptă să fie consultați,

Șeful ideal este cel democrat,

Privilegiile aduse managerilor nu sunt bine privite.

În țările în care distanța față de putere este înaltă, sunt întâlnite următoarele situații:

Ierarhia în cadrul organizațiilor reflectă inegalitate socială,

În acest caz este caracteristică centralizarea,

Subordonații așteaptă să li se spună ce anume trebuie să facă,

Tipul ideal de șef este cel autocrat,

Privilegiile aduse managerilor sunt private ca fiind normale și chiar așteptate.

Masculinitate versus feminitate

Această dimensiune încearcă să reliefeze înclinația popoarelor spre anumite valori “masculine”, întâlnim aici dominația, competiția, materialismul, de cealaltă parte a valorilor “feminine” întâlnim valori precum: grija față de ceilalți, cooperarea și asigurarea unei calități ridicate a vieții în cadrul comunității.

Japonia este o țară caracterizată printr-un indice ridicat de masculinitate, aici se pune un mare preț pe câștiguri, recunoaștere socială și competiție. În țările în care se manifestă un grad scăzut al masculinității, tinde să se dea o mai mare importanță cooperărilor între membri, climatul prietenesc, de asemenea și al siguranței economice.

În țările caracterizate prin “masculinitate” sunt întâlnite următoarele aspecte:

Valorile dominante în societate sunt valori precum: succesul material și prosperitatea economică,

Este de așteptat ca deciziile să fie luate de manageri și aceștia să fie autoritari,

Accentul este pus pe echitate, competiție între colegi și performanță,

Rezolvarea conflictelor se realizează prin dispută,

Cea mai mare prioritate trebuie să o aibă menținerea creșterii economice.

În țările caracterizate prin “feminitate” sunt întâlnite următoarele aspecte:

Valorile dominante în cadrul societății sunt grija pentru ceilalți și perseverența,

Managerii se folosesc de intuiție și caută consensul,

Accentul este pus pe egalitate, solidaritate cât și calitatea condițiilor de muncă,

Rezolvarea conflictelor se va realiza prin compromis și negociere,

Cea mai mare prioritate în acest caz este reprezentată de protecția mediului.

Dimensiunea masculinitatii in raport cu cea a feminității, ca de altfel și distanța față de putere, apare atunci când comparăm ocupanții posturilor, astfel încât are sens să denumim unele ocupații ca fiind mai „masculine” și altele mai „feminine” în termeni ai valorilor acelora ce le exercită.

Concluzii

În concluzie pot spune că negocierile comerciale reprezintă în ansamblu un proces extrem de complex, care presupune deosebit de multe pregătiri, aceste pregătiri fiind cu atât mai detaliate cu cât discuțiile urmează să se desfășoare la un nivel internațional. Tocmai din aceste considerente se impune ca negociatorul să fie o persoană deschisă, cu o vastă cultură generală, și cel mai important, să aibă o mare capacitate de a comunica.

La rândul lor, firmele trebuie să fie orientate pe cunoaștere culturală și cel mai important să pună un mare accent pe o pregătire cât mai riguroasă în domeniul cultural al angajaților care sunt implicați în procesul de negociere, acest fapt este necesar pentru a completa profilul lor profesional.

Din gama variată a metodelor și a instrumentelor care pot fi utilizate în scopul pregătirii angajaților pentru dimensiunea interculturală a negocierilor, se numără: o cercetare prealabilă a diferențelor culturale pentru a putea identifica o posibilă distanță culturală față de eventualii parteneri de afaceri, utilizarea unor jocuri focusate pe negocieri în care să fie simulate tratative, acestea având diverse roluri pe care o persoană sau alta le-ar putea juca, studierea limbilor străine, nu numai a celor de circulație internațională ci și cele ale partenerilor de afaceri.

Atât teoria cât și practica internațională consacră negocierea ca fiind un concept multidimensional care este bazat în cea mai mare parte pe comunicare. Această caracteristică îi conferă negocierii un conținut complex și totodată variat, care o face dependentă de factori multipli și în același timp diferiți care îi condiționează în mod sigur succesul.

Dintre mulțimea factorilor care au o importanță semnificativă asupra negocierii internaționale se regăsește și cultura. Acești factori ai culturii contribuie prin influența lor într-un mod semnificativ la sporirea complexității și la adăugarea unei noi dimensiuni la conținutul negocierilor internaționale.

Caracterul distinct al tuturor diferențelor culturale constă în specificul lor în funcție de diferențele existente între modelele culturale, acestea asigurându-le o gamă diversă de forme de manifestare. Întregul ansamblu al manifestărilor influențelor culturale, forma și limbajul verbal cât și cel nonverbal se regăsesc în stilurile de negociere.

Comportamenul și stilurile de negociere practicate de către negociatori, sunt diferențiate sub acțiunea unor influențe multiple și variate ale factorilor culturali care au efecte asupra unui întreg proces de negociere.

Pentru a putea îmbunătăți rezultatele care sunt vizate prin negocierile internaționale de afaceri, sunt necesare eforturi susținute care să poată elimina divergențele apărute ca și efect al unei distanțe culturale. Aceste eforturi sunt necesare să fie depuse atât la nivel de individ – cel care participă la negocieri, cât și de către firmele care sunt interesate în acest sens pentru a putea obține succesul în negocierile internaționale.

Pentru a-și putea îmbunătăți performanțele în negocieri, principalul punct de pornire al oricăror eforturi depuse trebuie să se regăsească în primul rând în condițiile ce trebuie să fie îndeplinite de către o anumită persoană.

Pentru o adaptare culturală ușoară, la nivel de individ este nevoie de sensibilitate culturală, de cunoaștere culturală, de flexibilitate și totodată de personalitate. Persoanele implicate în negocieri trebuie să manifeste un interes special cât și o sensibilitate ridicată față de alte culturi, să știe să comunice ușor și bineînțeles să aibă o mare capacitate de adaptare la nou.

În urma dorinței mele de a realiza această lucrare cu privire la „Strategii și tehnici de negociere pe plan mondial”, consider că am reușit să dobândesc cunoștințe necesare care pe viitor imi vor fi de folos în “încercarea de a fi un om de valoare și nu neaparat unul de succes” cum spunea Albert Einstein.

Bibliografie

1.Alexandru Puiu- Conducerea și tehnica comerțului exterior, Editura didactică și pedagogică București- 1976

2. Roman Lazoc, Nicoleta Bugnar- Relații economice internaționale, Editura Universității din Oradea, 2004

3. Elena Botezat- Tehnici de negociere, Editura Universității din Oradea, 2003

4. Serghei Mamontov – Strategii de negociere, Editura Euro Express Group, București, 2006

5. Ștefan Prutianu- Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 1998

6.Ioan Popa- Negocierea comercială internațională, Editura Economică, București,2006

7.Johns, Gary- Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, p. 426

8. Hassan Souni- Manipularea în negocieri, Editura Antet, 1998

9. Jeffrey Edmund Curry- Negocierea internațională de afaceri, Editura Pvt Limited,2009

10.  Mattock, John și Eherenborg Jons- Cum să devii un bun negociator, Editura AllBeck, București, 2001

11.Justin Paul- International Business, Fifth Edition, New Delhi, 2011

12. http://www.asecib.ase.ro

13. http://www.wall-street.ro/articol/International/

14. http://www.utgjiu.ro/id/docs/centru_economic/tematicaECTS2011.pdf

15. http://books.google.ro/books?id

Bibliografie

1.Alexandru Puiu- Conducerea și tehnica comerțului exterior, Editura didactică și pedagogică București- 1976

2. Roman Lazoc, Nicoleta Bugnar- Relații economice internaționale, Editura Universității din Oradea, 2004

3. Elena Botezat- Tehnici de negociere, Editura Universității din Oradea, 2003

4. Serghei Mamontov – Strategii de negociere, Editura Euro Express Group, București, 2006

5. Ștefan Prutianu- Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 1998

6.Ioan Popa- Negocierea comercială internațională, Editura Economică, București,2006

7.Johns, Gary- Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, p. 426

8. Hassan Souni- Manipularea în negocieri, Editura Antet, 1998

9. Jeffrey Edmund Curry- Negocierea internațională de afaceri, Editura Pvt Limited,2009

10.  Mattock, John și Eherenborg Jons- Cum să devii un bun negociator, Editura AllBeck, București, 2001

11.Justin Paul- International Business, Fifth Edition, New Delhi, 2011

12. http://www.asecib.ase.ro

13. http://www.wall-street.ro/articol/International/

14. http://www.utgjiu.ro/id/docs/centru_economic/tematicaECTS2011.pdf

15. http://books.google.ro/books?id