Strategii Privind Dezvoltarea Managementului Institutional din Romania In Vederea Prevenirii Si Combaterii Economiei Subterane
Strategii privind dezvoltarea managementului instituțional din România în vederea prevenirii și combaterii economiei subterane
Cuprins
Introducere
Capitolul 1. Abordarea sistemică și integrală a activității manageriale
1.1 Evoluția gândirii sistemice în management
1.2 Sistemismul ca instrument de control al complexității în management
1.3 Perspectiva analitică asupra complexității manageriale
1.4 Noi deschideri paradigmatice în teoria managementului
1.5 Management integrat al organizației: conținut și funcții
Capitolul 2. Perspective moderne în management
2.1 Managementul între trecut și viitor
2.2 Profilul managementului modern al organizațiilor
2.3 Organizațiile sunt sisteme umane cooperatoare
2.4 Raționalitatea organizațională este limitată și multiplă
2.5 Misiunea managementului este de a face organizația eficientă
2.6 Managementul ca sistem de reglare organizațională
2.7 Modele ale organizației privită din perspectivă sistemică
2.8 Dimensiunile sistemului organizatoric al managementului
2.9 Orientarea spre excelență a managementului modern
2.10 Metaforele organizaționale
Capitolul 3. Creșterea performanței organizației /instituției – misiunea fundamentală a managementului
3.1 Dimensiuni și condiții ale performanței organizaționale
3.2 Comportamentul organizațional ca sursă a performanței
3.3 Eficiența privită ca un echilibru al organizației
3.4 Procesele de formulare a obiectivelor în organizații
3.5 Incidența conflictelor interne din organizații asupra selectării obiectivelor de performanță
3.6 O perspectivă integrată asupra performanței organizaționale
3.7 Creșterea performanțelor prin administrarea comportamentelor organizaționale
3.8 Modalități de consolidare a comportamentelor organizaționale performante
Capitolul 4. Îmbunătățirea cadrului organizatoric și funcției decizionale în instituții
4.1 Conexiuni și cauzalități între ordine și organizare în câmpurile economice și administrative
4.2 Necesitatea înțelegerii corecte o rolului dezordinii în perfecționarea organizării sistemelor sociale
4.3 Conceptul de entropie
4.4 Definirea și funcțiile structurilor organizaționale
4.5 Factorii profilului structural al organizației
4.6 Tipuri de structuri organizaționale
4.7 Imperativul debirocratizării și promovării unui management "orizontal
4.8 Descentralizarea în organizații și instituții
Capitolul 5. Perfecționarea comunicării ca mijloc esențial de ameliorare a performanței instituției
5.1 Semnificații ale conceptului de comunicare organizațională
5.2 Principiile abordării sistemice aplicate comunicării organizaționale
5.3 Comunicarea ca bază a organizării
5.4 Ce înseamnă "comunicarea naturală" în organizații
5.5 Demersul de reproiectare a proceselor organizaționale și îmbunătățirea comunicării
5.6 Orientarea comunicării organizaționale spre susținerea proceselor de creare a valorii
Capitolul 6. Incidența modernizării managementului instituțional asupra prevenirii și combaterii economiei subterane
Concluzii și propuneri
Bibliografie
Anexe
Capitolul 1
Abordarea sistemică și integrată a activității manageriale
1.1 Evoluția gândirii sistemice în management
Gândirea analitică, ca abordare preferențială în managementul tradițional, și-a epuizat rapid resursele cognitive și normative întrucât, prin secționarea structurilor complexe în componente "discrete", pentru a le analiza în afara relațiilor și interdependențelor reale și prin reconstituirea hermeneutică a întregului se obținea, în ultimă instanță, o imagine deformată, artificială și cu o valoare practică destul de scăzută. Descompunerea cunoașterii într-o succesiune lineară de cauze și efecte, principii și consecințele lor logice, specifică demersului rațional-analitic, duce, mai curând sau mai târziu, în impas Divide et impera – împarte și stăpânește – se ciocnește rapid de o problemă încă imposibil de rezolvat: cât de departe se poate avansa în fragmentarea analitică fără a mutila imaginea întregului? În gândirea analitică pădurea deseori nu se vede din cauza copacilor!
Abordarea sistemică a recentrat atenția de la părți la întreg, propunând o optică diametral opusă: deducerea proprietăților elementelor din starea calitativă funcțională a întregului. În acest fel accentul s-a deplasat spre studiul dinamicii structurilor.
Inițial gândirea sistemică în economie s-a orientat spre explorarea sistemelor stabile – homeostabile – având ca principal instrument modelul sistemului în "echilibru mecanic", stabilitatea căruia este menținută prin opoziția manifestată față de orice schimbări percepute ca abateri accidentale de la programul de funcționare stabilit. Se convenea că procesele care decurg în interiorul unui sistem nu necesită explicații, ci interpretări complete, în funcție de cauză și efect, prezentând relațiile dintre părți într-o manieră holistică, ca pe un întreg. Măsurările, observările și experiența sunt organizate astfel încât să poată surprinde ce intrări ce anume ieșiri produc. Acest mod de raportare la realitate permite reducerea proceselor complexe la "simple procese de reglare". Pentru analiza funcționării sistemului se folosește conceptul de "cutie neagră" (black box) cu ajutorul căruia sistemul studiat este descris ca un ansamblu unitar și nediferențiat structural, făcându-se abstracție de procesele sale interne.
Ulterior abordarea sistemică a dezvoltat, pe baza studiului "buclelor de reacție" sau a conexiunilor inverse (feed-back), modele homeostatice caracterizate prin existența unor circuite informaționale care au ca punct de plecare anumite intrări (input-uri) pentru un proces care modifică starea inițială a sistemului într-o singură direcție sau spre o singură ieșire. În aceste modele managementul apare ca reglare pe bază de feed-back a proceselor, prin alocarea resurselor disponibile în contextul menținerii sub control a tuturor secvențelor de funcționare necesare pentru obținerea rezultatelor proiectate în structura praxiologică a obiectivului sistemului. În această familie de modele, decizia managerială este definită ca exercitarea controlului asupra dinamicii întregului sistem. Limitele acestor modele rezultă din incapacitatea de a oferi explicații privind schimbările calitative din sistem, respectiv trecerea elementelor și a întregului sistem de la o anumită structură funcțională (ordine) la alta. Caracterul static al acestor modele se datorează accentului pus pe conexiunea inversă negativă, care asigură stabilitatea sistemului, realizând în acest scop reglarea elementelor și funcțiilor.
Etapa contemporană de evoluție a metodologiei abordării sistemice este dominată de modele adaptabile cu autoorganizare. Aceste modele se bazează pe conexiunea inversă pozitivă, destabilizatoare, dar care realizează căutarea unor noi forme și combinații funcționale: nu toate perturbările trebuie considerate disfuncții. Multe din așa-zisele "patologii funcționale", în anumite condiții, pot constitui surse de creativitate și inovație, catalizatoare ale reorganizărilor sistemului pe noi repere funcționale. Modelele din această generație oferă o viziune mai bogată, mai complexă despre schimbarea organizațională a sistemelor economice, arătând că trecerea spre o nouă ordine (stare), eventual una calitativ superioară, este provocată nu doar de intrări sau de factorii externi, ci de o combinație de forțe atât exogene, cât și endogene, care se alimentează și se întrețin reciproc. În consecință, mediul are un rol determinant în modelarea configurației structurale și a comportamentelor sistemului. Procesele de autoorganizare formează mecanismele prin care dinamica internă este conectată la schimbările din mediu, iar crizele și puseurile de dezordine sunt convertite în bazele unui nou mod de organizare. Funcționarea sistemelor economice reale are loc prin cuplarea unor fluxuri de reglare fie prin fluctuații între perioadele de relativă stabilitate și perioadele de restructurare, fie prin autotransformarea sistemului însuși, conservându-i profilul normativ.
Aceste trei generații de modele în gândirea sistemică nu numai că se succed în timp, ci alcătuiesc un ansamblu de argumente complementare care spulberă iluzia că putem controla complexitatea organizațională a fenomenului economic exclusiv prin abordări "inginerești": în termeni de precizie, randamente și parametri de funcționare determinate strict cantitativ. Evenimentele și procesele din organizațiile economice, ca fapte sociale, fiind grupate în funcții care iau valori într-un interval de autoritate, se pretează mult mai bine unor abordări calitative, inclusiv cu ajutorul teoriei sistemelor vagi (fuzzy) – o direcție încă insuficient valorificată.
Conceptul central al abordării sistemice este conexiunea inversă sau feed-back-ul. Așa cum precizează Jay W. Forrester, un sistem cu conexiune inversă sau cu retroacțiune este influențat de propriul comportament trecut, având o structură sub formă de buclă închisă (flux circular), care folosește rezultatele unei acțiuni trecute pentru a "comanda" acțiunea viitoare a sistemului. La baza conceptului de conexiune inversă stă ideea de recursivitate a relațiilor cauzale: capacitatea efectului de a influența cauza care l-a produs. Configurația și caracteristicile funcționale ale unui circuit feed-back depind de modul în care au fost definite obiectivele sistemului. Conexiunea inversă negativă generează evoluții ale sistemului în sensul diminuării acțiunii inițiale. Dimpotrivă, conexiunea inversă pozitivă induce procese de creștere în care efectul unei acțiuni trecute amplifică acțiunea viitoare. Conexiunea inversă negativă este forța care stabilizează perturbațiile și fluctuațiile, în timp ce conexiunea inversă pozitivă stimulează devierile, abaterile, restructurările. Complexitatea unui sistem este dată în primul rând de complexitatea rețelei sale de circuite feed-back. Un sistem cu o structură diversificată a obiectivelor poate funcționa pe baza unui flux de conexiune inversă format din numeroase elemente. La rândul său, fiecare element poate fi el însuși un sistem cu retroacțiune, orientat către un obiectiv subordonat. De aceea, în cadrul oricărui sistem trebuie să se recunoască o ierarhie a structurilor cu conexiune inversă, "unde cel mai larg obiectiv studiat determină orizontul unui sistem util".
Conform definiției date de Forrester conexiunea inversă este un circuit închis care unește în aceeași secvență o decizie ce comandă acțiunea, starea sistemului și informația despre starea sistemului, un circuit care se închide în punctul de adoptare a deciziei (fig. 1.1).
Informația furnizată reprezintă baza deciziei curente care comandă acțiunea ce trebuie să modifice starea sistemului. Starea reală a sistemului este sursa de informații despre sistem, însă informația în sine poate fi deformată sau poate fi pusă la dispoziția decidentului cu întârziere. Informația reflectă starea aparentă a sistemului care poate fi destul de diferită de starea reală.
Acțiune de reglare
Fig. 1.1 Structura conexiunii inverse (feed-back)
Informația sau starea aparentă este fundamentul proceselor decizionale din sistem și nu starea reală. În figura de mai sus este reprezentată cea mai simplă structură a feed-back-ului. În sistemele economice reale pot avea loc decalaje în timp în transmiterea informațiilor și distorsiuni informaționale. De asemenea, pot exista circuite feed-back care se interconectează. Chiar dacă modelul din figura 1.1 lasă impresia că o conexiune inversă funcționează continuu, oricând pot interveni schimbări în orice punct al buclei. Trebuie precizat, în legătură cu modul de funcționare a conexiunii inverse, că acțiunea prezentă corespunde deciziei prezente, care, la rându-i, este determinată de informațiaa" acțiunea viitoare a sistemului. La baza conceptului de conexiune inversă stă ideea de recursivitate a relațiilor cauzale: capacitatea efectului de a influența cauza care l-a produs. Configurația și caracteristicile funcționale ale unui circuit feed-back depind de modul în care au fost definite obiectivele sistemului. Conexiunea inversă negativă generează evoluții ale sistemului în sensul diminuării acțiunii inițiale. Dimpotrivă, conexiunea inversă pozitivă induce procese de creștere în care efectul unei acțiuni trecute amplifică acțiunea viitoare. Conexiunea inversă negativă este forța care stabilizează perturbațiile și fluctuațiile, în timp ce conexiunea inversă pozitivă stimulează devierile, abaterile, restructurările. Complexitatea unui sistem este dată în primul rând de complexitatea rețelei sale de circuite feed-back. Un sistem cu o structură diversificată a obiectivelor poate funcționa pe baza unui flux de conexiune inversă format din numeroase elemente. La rândul său, fiecare element poate fi el însuși un sistem cu retroacțiune, orientat către un obiectiv subordonat. De aceea, în cadrul oricărui sistem trebuie să se recunoască o ierarhie a structurilor cu conexiune inversă, "unde cel mai larg obiectiv studiat determină orizontul unui sistem util".
Conform definiției date de Forrester conexiunea inversă este un circuit închis care unește în aceeași secvență o decizie ce comandă acțiunea, starea sistemului și informația despre starea sistemului, un circuit care se închide în punctul de adoptare a deciziei (fig. 1.1).
Informația furnizată reprezintă baza deciziei curente care comandă acțiunea ce trebuie să modifice starea sistemului. Starea reală a sistemului este sursa de informații despre sistem, însă informația în sine poate fi deformată sau poate fi pusă la dispoziția decidentului cu întârziere. Informația reflectă starea aparentă a sistemului care poate fi destul de diferită de starea reală.
Acțiune de reglare
Fig. 1.1 Structura conexiunii inverse (feed-back)
Informația sau starea aparentă este fundamentul proceselor decizionale din sistem și nu starea reală. În figura de mai sus este reprezentată cea mai simplă structură a feed-back-ului. În sistemele economice reale pot avea loc decalaje în timp în transmiterea informațiilor și distorsiuni informaționale. De asemenea, pot exista circuite feed-back care se interconectează. Chiar dacă modelul din figura 1.1 lasă impresia că o conexiune inversă funcționează continuu, oricând pot interveni schimbări în orice punct al buclei. Trebuie precizat, în legătură cu modul de funcționare a conexiunii inverse, că acțiunea prezentă corespunde deciziei prezente, care, la rându-i, este determinată de informația prezentă. Cu toate acestea, starea prezentă nu este determinată de acțiunea prezentă, ci este rezultatul acumulării tuturor acțiunilor anterioare.
Deși considerată ca stare aparentă, informația însăși reprezintă una dintre condițiile ce caracterizează starea reală a sistemului. Informația poate suferi schimbări ceea ce înseamnă că ea diferă de valorile "adevărate" pe care se presupune că le reprezintă. Informația nu depinde de starea prezentă, reală, deoarece nu este disponibilă cu precizie și instantaneu, ci de stările trecute ale sistemului care au fost măsurate, observate, transmise și analizate. În principiu, întotdeauna vor exista diferențe între starea reală a sistemului și informația disponibilă, ca bază a deciziilor. Informația poate fi considerată "satisfăcătoare" dacă nu se "simte" nici o diferență între starea reală și cea aparentă.
Efectele funcționării circuitelor de conexiune inversă negativă pot fluctua de la atingerea "lină" a obiectivului spre care tinde bucla respectivă la variații dramatice pe traseul realizării acelui obiectiv. Conexiunile inverse pozitive generează divergențe sau îndepărtări de la obiectiv, mărind diferența între starea prezentă și obiectiv și constituind baza schimbării ordinii sistemului. Interacțiunile și cuplările nelineare ale circuitelor feed-back pot determina deplasarea accentului de la o buclă la alta a sistemului, reașezând temeinic structurile și modul de funcționare a acestuia.
Gândirea și cercetarea sistemică în management și economie s-au concentrat, pe parcursul evoluției lor, pe identificarea și studiul principalelor caracteristici ale sistemelor economice.
Trăsăturile distincte ale sistemelor economice sunt următoarele:
1)Intenționalitatea, dată de prezența omului, atât ca individ, cât și în formațiuni de grup, fapt care îi conferă sistemului economic subiectivitate, inducând interese și perspective diferite, asigurându-i personalitate și orientându-l spre obiective prestabilite, uneori chiar exterioare lui. Sistemul economic nu are o existență în sine, ci are un caracter temporal, psihologic și ideologic.
2)Dinamismul se referă la faptul că existența și funcționarea unui sistem economic este asigurată prin derularea unor procese economice, înțelese ca succesiuni de lucruri și evenimente legate logic între ele și care au finalități prestabilite. Orientarea spre un obiectiv predeterminat implică consumul unor mijloace și parcurgerea unor etape, atât în ordine temporală și spațială, cât și într-una logică în vederea atingerii acestui obiectiv.
3)Autoorganizarea, care este distinctă de simpla autoreglare, întâlnită și în cadrul altor tipuri de sisteme. Autoreglarea reprezintă conținutul morfostazei sistemului, iar autoorganizarea este un fenomen mai cuprinzător, incluzând atât morfostaza, cât și morfogeneza. De asemenea, autoorganizarea, pe lângă conexiunile inverse negative sau pozitive, se bazează și pe conexiunile dinspre viitor (feed-before) ca urmare a manifestării capacității anticipative a oamenilor ce fac parte din sistemele economice.
4)Mutiplicitatea deciziei se concretizează fie în existența unor eșaloane de transmisie a deciziei inițiale prin formularea unor decizii derivate în cadrul sistemelor ierarhice, fie în existența simultană a mai multor centre de decizie, care deși sunt corelate funcțional, pot dezvolta relații conflictuale, în cadrul sistemelor non-ierarhice, reticulare.
5)Staționaritatea stabilă excitabilă. Un sistem poate fi caracterizat printr-o structură, care reprezintă un invariant în raport cu un ansamblu de schimbări, din care derivă funcțiile sistemului respectiv. Menținerea funcțiilor implică o anumită stabilitate structurală. Un sistem caracterizat prin stabilitatea structurii se poate afla fie într-o stare staționară, fie într-o stare nestaționară. Starea staționară este o stare apropiată de starea de echilibru – caracterizată prin absența oricărei evoluții – în care sistemul reacționează la stimuli (intrări) prin reacții (ieșiri) previzibile, concentrate pe o plajă observabilă, accesibilă și controlabilă. Dacă acest comportament are un caracter durabil și sigur, se spune că starea staționară este stabilă. O astfel de stare este neexcitabilă atunci când orice variație a intrărilor nu provoacă nici o reacție din partea ieșirilor. Asemenea sisteme sunt numite și pan-inerțiale. Cele mai multe sisteme economice reale sunt sisteme staționare stabile excitabile, dând răspunsuri staționare și stabile atât timp și în măsura în care variațiile mediului se situează în anumite limite cantitative – limitele de prag. Aceste sisteme mai sunt numite sisteme inerțiale. Sub limita pragului inferior de excitabilitate ele se comportă ca sisteme pan-inerțiale, iar deasupra pragului superior ele sunt caracterizate prin comportamente instabile, iar evoluția lor, prin reacția în raport cu stimulul, este imprevizibilă.
Unele sisteme economice pot avea și un comportament nestaționar: variații infime ale stimulilor generează modificări supraproporționale și imprevizibile ale ieșirilor sau ale stărilor sistemului.
6)"Impuritatea" de natură care generează o determinație pluricauzală și polisemnificativă a dinamicii economice. Sistemele economice nu se caracterizează printr-o dinamică economică "pură". Activitatea economică este profund înrădăcinată și influențată de factori, dinamici și dimensiuni non-economice – socio-istorice, politico-juridice, psihologice, cultural-antropologice, biologice, tehnologice, etc.
Principiile și legitățile generale care guvernează funcționarea sistemelor economice reale sunt:
1)Legea varietăților necesare (legea lui Ashby): varietatea la ieșire (output) din sistem poate fi modificată numai prin aplicarea unei varietăți suficiente la intrarea (input) acestuia. Cu alte cuvinte, această lege stabilește raportul existent între varietate și constrângere – orice creștere a varietății implică o relaxare a constrângerilor sistemului și invers. Este imposibil de asigurat o varietate mare a ieșirilor unui sistem în absența unei varietăți cel puțin la fel de mare la intrare. Orice creștere a varietății la ieșire solicită o diversificare prealabilă a intrărilor sistemului. Această legitate este legată direct de flexibilitatea și funcționalitatea sistemelor economice întrucât atât flexibilitatea, cât și eficiența presupun un comportament "bogat", respectiv o varietate de ieșiri. Sub aspectul managementului sistemului, această condiție dobândește următoarea conotație: cu cât este mai complex sistemul, adică cu cât mai variate sunt comportamentele și ieșirile sale, cu atât mai complex trebuie să fie și sub-sistemul său de comandă. Un sistem complex nu poate fi condus numai centralizat sau numai pe baza unui singur model. Managementul său trebuie să se inspire și să integreze o diversitate largă de principii, criterii, perspective, orientări, alternative etc.
2)Legea conexiunii inverse sau a retroacțiunii (legea lui Wiener): în orice sistem economic există cel puțin o buclă retroactivă, de conexiune inversă. Structura oricărui sistem economic se constituie din conexiuni inverse, pozitive și negative, prin care este asigurată supraviețuirea, funcționarea și dezvoltarea sistemului. În virtutea acestui fapt, structura sistemului poate fi abordată ca o împletire de conexiuni (directe și inverse) stabilite între variabilele de stare și cele de comandă ale sistemului. Ansamblurile de bucle retroactive cu un caracter relativ stabil formează mecanismele feed-back ale sistemului, prin intermediul cărora are loc reglarea și adaptarea acestuia, ținând cont de obiectivele avute în vedere și fluctuațiile mediului. Comportamentul global al sistemului reprezintă efectul interacțiunii și interdependenței structurale și funcționale a buclelor și mecanismelor feed-back din componența lui.
3)Principiul sinergiei (principiul lui Haken): efectul global al interacțiunilor și interdependențelor dintr-un sistem nu este aditiv în raport cu efectele locale produse la nivelul elementelor sau subsistemelor componente. Rezultă că funcționarea sincronă a elementelor considerate separat, dar intercorelate, generează la nivelul întregului un efect mai mare (sau mai mic) decât suma efectelor individuale obținute de elemente. Acest efect global se numește efect sinergic.
4)Principiul complementarietății externe. Orice sistem economic este un element sau un subsistem al cel puțin unei bucle de conexiune inversă dintr-un alt sistem, de ordin superior. O consecință directă a acestui principiu este faptul că subsistemele unui sistem economic pot fi privite, la rândul lor, ca sisteme mai mult sau mai puțin autonome.
5)Legea raportului entropie/sintropie: în sistemele economice entropia crește continuu și are un caracter ireversibil, cu toate acestea, însă, prin derularea proceselor de sintropie (negentropie), opuse degenerării entropice, poate avea loc o creștere provizorie a ordinii, o "revenire" a organizării. Sau, cu alte cuvinte, pe perioade determinate de timp, în sistemele economice poate apărea tendința ca sintropia informațională să sporească, iar entropia informațională să se diminueze.
Sistemele economice apar odată cu instituirea unor reguli de autoorganizare a activității economice, reguli care privesc direct praxisul economic: diviziunea orizontală și verticală a muncii, reguli de repartiție a resurselor și rezultatelor, reguli de reproducere a capitalului, etc. Fără existența unor astfel de reguli unitatea și complexitatea acțiunii economice nu sunt posibile. Prin ele economicul se autoreproduce continuu. Rezultă că un sistem economic este, în ultimă instanță, un sistem specializat în producția de artefacturi – simboluri, sensuri, norme, valori – sau în sensul cel mai profund al acestui termen, este o cultură. Principiile de organizare a economicului, indiferent de nivel, trebuie considerate ca fiind culturale, constituind, în această ipostază, reguli generative ale câmpului economic. Prin transmitere și învățare cultura "… se închide într-un circuit autoproducător și autoreproducător …", devenind "… nu numai un produs de mare complexitate, dar și producătoare de mare complexitate". Cultura nu este numai infrastructură a societății, ea devine infrastructură a marii complexități sociale, nucleul generator al marii complexități umane. Prin urmare, cultura reprezintă "memoria" generatoare/regeneratoare a sistemelor sociale în general și a celor economice în particular. În sistemele economice, cultura produce două tipuri de efecte: 1)efectul constitutiv, influențând modul în care actorii economici își formulează interesele, prioritățile, obiectivele, percepțiile și perspectivele și 2)efectul referențial, influențând modul în care actorii economici se concentrează asupra realizării intereselor și obiectivelor lor.
O atenție aparte în cadrul studiilor sistemice a fost acordată, în special în ultimele două decenii, complexității organizaționale a fenomenelor și proceselor economice.
În sistemele economice complexitatea există și se dezvoltă pe baza unor caracteristici particulare:
1)coordonabilitatea se referă la faptul că, chiar dacă este posibilă reglarea centralizată a unui sistem complex, aplicarea ei nu este avantajoasă în virtutea numeroaselor procese ce trebuie reglate, a contradicțiilor și nelinearității lor. Pe de altă parte, și coordonarea bazată pe o descentralizare prea largă poate fi dezavantajoasă datorită faptului că aceasta contribuie la autonomizarea excesivă a părților, fiecare din ele având tendința de a-și rezolva propriile probleme în detrimentul altor subsisteme. Mecanisnul reglator al sistemului, în consecință, trebuie să aibă un grad de centralizare/descentralizare care să permită soluționarea, în interesul unității și integrității sistemului, a conflictelor și fricțiunilor care apar între subsisteme la nivel local.
2)incompatibilitatea: cu cât sistemul este mai complex, cu atât posibilitatea de a-l descrie în mod riguros este mai scăzută. Oricât de cuprinzător ar fi modelul formal al sistemului, acesta oricum nu va putea surprinde toate interacțiunile dintre elemente. Pe măsură ce complexitatea sistemului crește, relevanța modelului scade.
3)optimalitatea: dacă un element al unui sistem complex nu este optimal în raporturile sale cu celelalte elemente, nici sistemul în ansamblu nu este optimal. Pentru a asigura optimul sistemului, elementele sale sunt nevoite uneori să-și sacrifice propriul optim pe care l-ar putea atinge dacă s-ar comporta ca niște entități complet independente. De aceea, optimul unui sistem complex este un proces, o mișcare și nu o stare.
4)incertitudinea: într-un sistem complex, format dintr-o mulțime de elemente interdependente, starea unui element și relațiile sale cu celelalte elemente pot fi cunoscute doar până la un anumit punct și niciodată complet.
Însemnând mai mult decât numărul mare de elemente, complexitatea unui sistem este determinată de calitatea acestora. Chiar dacă sunt cunoscute foarte bine aspectele cantitative ale sistemului – numărul total și tipurile de elemente – acest lucru nu permite decât o judecată parțială asupra adevăratei complexități a sistemului respectiv.
Principiile generative care explică emergența, funcționarea și menținerea formelor complexe de organizare în economie sunt:
1)principiul dia-(poli-) logic, adică asocierea complementară, dar în același timp antagonist-concurențială, a unor elemente necesare existenței și funcționării ansamblurilor organizate, cum ar fi, de exemplu, "munca și capitalul", veniturile și cheltuielile, investițiile și profitul, recesiunea și relansarea, cererea și oferta, etc.;
2)principiul recursivității, adică inversarea relațiilor cauzale, retur prin care efectul acționează asupra cauzei care l-a provocat, buclele ce regleză și alimentează procesele de "autoproducere" a sistemelor (de exemplu, un preț mare stimulează oferta, iar sporul de ofertă duce ulterior la diminuarea prețului, care, la rându-i, descurajează oferta, etc. sau o remunerare adecvată determină creșterea productivității muncii care, într-o fază ulterioară, permite o altă suplimentare a retribuției, etc.);
3)principiul holografic, a ordinii implicate sau "înfășurate", adică faptul că întregul se află în partea care se află în întreg, astfel încât partea ar putea, într-o măsură mai mare sau mai mică, să regenereze întregul. Cu alte cuvinte, întregul este inclus (engramat), într-un anumit fel, în partea care face parte din întreg. Organizarea internă a întregului necesită "inscripția" întregului în fiecare din părțile sale, care totuși rămân bine individualizate. Complexitatea organizațională a întregului nu poate exista fără complexitatea organizațională a părților, care implică într-o manieră recursivă complexitatea organizațională a întregului. Deși singulare și relativ autonome, părțile nu sunt doar "elemente" ale întregului, ci și micrototalități virtuale care comunică și efectuează schimburi organizaționale. În această ipostază ele comportă trăsăturile generale și "genetice" ale întregului pe care, eventual, îl pot regenera. De exemplu, în economiile de comandă, în care centralizarea și dirijismul reprezentau principii organizatorice de bază, întreprinderile dispuneau de o foarte îngustă marjă de manevră, deciziile importante fiind luate "de la centru"; dar și în cadrul întreprinderilor autonomia decizional-funcțională a serviciilor, secțiilor, atelierelor, etc. era aproape inexistentă, conducerea unității fiind extrem de integrată ierarhic. În economiile de piață, bazate pe libertatea actorilor economici, flexibilitatea comportamentelor și preponderența legăturilor orizontale, reactivitatea agenților economici reprezintă o caracteristică esențială, care poate fi asigurată numai prin descentralizare și "relaxarea" administrativ-organizatorică internă. Sau, în aceeași ordine de idei, o firmă poate promova un comportament competitiv pe o piață dinamică numai dacă elementele ei constitutive sunt competitive, de exemplu dacă sistemul de fabricație are la bază o tehnologie flexibilă sau dacă funcția de marketing este foarte sensibilă, inclusiv anticipativ, la fluctuațiile pieței, iar strategia financiară reușește o gestiune adecvată a riscurilor în condiții convenabile de cost al finanțării.
Într-un anumit sens, un sistem foarte complex, "hiper-complex" este un sistem care își reduce constrângerile, sporindu-și, în același timp, capacitățile organizaționale, în special capacitatea de schimbare. Un astfel de sistem este slab ierarhizat, slab specializat, îi lipsește o centralizare riguroasă, fiind mult mai dependent de intercomunicări și, prin toate aceste caracteristici, mult mai supus dezordinii, zgomotelor și erorilor. Sistemul complex este policentric, chiar poliarhic, fără a se putea stabili cu precizie predominanța unui centru asupra altora. Relațiile dintre elementele sale se stabilesc prin interacțiuni sau interferențe, într-o manieră puțin ierarhizată, ba chiar cu frecvente fenomene de inversare a ierarhiilor. În exemplul de mai sus, al firmei competitive, foarte greu se poate stabili cine este number one – fabricația, marketingul sau finanțele – toate contribuind într-o manieră decisivă și absolut individuală la creșterea performanței de ansamblu a firmei lor.
O concepție fecundă despre management, ca acțiune de control al complexității, poate fi conturată doar prin încorporarea organică a relațiilor și interdependențelor, identificate cu ajutorul demersului sistemic, în contexte organizaționale concrete. Armonizarea rezultatelor analizei cantitative cu rezultatele evaluării dimensiunilor calitative poate crea o bază consistentă în vederea realizării unui diagnostic realist a sistemului condus și a parametrilor de complexitate asociate acestuia.
Abordarea sistemică în management nu opune holismul reducționismului și globalul localului, ci dimpotrivă încearcă să concilieze imaginile analitice cu cele integratoare, arătând că întregul se regăsește în fiecare din părțile sale, iar fiecare parte este o proiecție, la scară redusă, a întregului. Abordarea sistemică nu renunță la instrumentele logico-analitice care investighează realitatea prin a o diseca, fragmenta și descompune în elemente constitutive, ci le valorifică pentru a obține dezvoltări morfologice, sintetice, dar dinamice și pline de viață ale acestei realități. Principiul sistemicității folosește deopotrivă deducția și inducția, analiza și sinteza, inferența și proferența pentru a descoperi interdependențele și conexiunile interne care pun în mișcare ansamblurile complex organizate. Adevăratele valențe ale acestei abordări se regăsesc nu în schemele simpliste de tipul "intrări-ieșiri" sau în modelele "circulare" de care sunt pline manualele de economie și management și care, în ultimă instanță, consacră un alt gen de formalism, ci în strategiile reflexiv-constructiviste de interpretare a structurilor socio-economice.
Teoriile manageriale care au asimilat la nivel organic abordarea sistemică nu operează cu raționamente limitative de tipul "cauză-efect" sau "stimul-reacție". Ele nu mai sunt pozitiviste în sensul că nu mai vehiculează concepte care definesc și explică lucruri și legături directe, vizibile, indubitabile din punct de vedere logic. Aceste teorii aspiră către o cunoaștere complexă, multidimensională și multireferențială a situațiilor pentru a evita mutilarea raționamentelor și deciziilor manageriale prin demersuri formal-analitice care deseori simplifică până la a banaliza realitățile organizaționale. Se pune astfel accent nu pe diferențele existente între elementele organizației sau între organizație și mediu, ci pe interdependențele și punctele sau zonele de comunicare între acestea. Implicațiile practice ale acestui mod de a privi managementul sunt următoarele:
– managerii trebuie să accepte să nu exagereze în secționarea organizației în servicii, funcții și nivele ierarhice distincte, ci să se obișnuiască s-o abordeze ca pe un sistem dinamic complex, caracterizat printr-o multitudine de interdependențe, fluxuri interconectate, co-evoluții și sinergii;
– managementul nu poate să omită numeroasele interacțiuni între organizație și mediu;
– este esențială recunoașterea faptului că majoritatea lucrurilor și evenimentelor nu sunt simple;
– diversitatea de atitudini, perspective, valori și interese trebuie considerată ca fiind o bogăție și nu o dificultate a sistemului;
– organizația trebuie să se obișnuiască să acționeze în incertitudine în loc să programeze rigid un viitor improbabil, iar schimbarea trebuie să devină un mod de a fi natural, care să înlocuiască valorile ce consacră orientarea spre stabilitate.
Nu se poate vorbi decât la modul relativ despre o școală sau un curent sistemic în teoria managementului. Este adevărat, există bine structurată și dezvoltată o altă perspectivă care are mai multe puncte comune cu abordarea sistemică – curentul contingental sau situațional. Însă nu întotdeauna modelele și teoriile specifice abordării contingentale sunt în deplină concordanță cu cerințele abordării sistemice. Care sunt aceste cerințe? În concepția mea, o teorie sau un model este construit în acord cu noțiunile sistemice dacă oferă răspunsuri complexe și complete la următoarele întrebări:
Ce este organizația și care este locul omului în organizație?
Care este relația între organizație și mediul său?
Care sunt sursele și căile de asigurare a eficienței organizaționale?
Acest subcapitol cuprinde o retrospectivă a principalelor contribuții teoretice la dezvoltarea abordării sistemice în managementul organizației. Sunt prezentate sinteze ale cercetărilor unor autori de notorietate, cum ar fi Barnard, Simon și March, Drucker, Lange, Forrester și Kornai, Mintzberg, Leavitt, Trist și Le Moigne, Peters și Waterman, Morgan. Temele de interes și chiar limbajele acestor teorii sunt destul de diferite, dar elementul comun constă în aceea că fiecare dintre ele conține, implicit sau explicit, răspunsuri cuprinzătoare la cele trei interogații.
1.2 Sistemismul ca instrument de control al complexității în management
Obiectivul abordării sistemice (sistemism, sistemicitate) în management poate fi formulat astfel: înțelegerea și controlul structurilor complexe și evolutive. Proliferarea structurilor complexe este tendința dominantă în economiile moderne. Deoarece complexitatea, spre deosebire de structurile simple ale trecutului, nu poate fi descompusă și recompusă fără pierderi informaționale, managementul complexității solicită concepte și tehnici diferite de cele specifice managementului tradițional. Managementul complexității este una dintre paradigmele esențiale ale viitorului.
Sistemismul, ca demers intelectual, permite integrarea a numeroase constrângeri extra- și intraorganizaționale în procesele de reflecție managerială. Descifrarea și controlul complexității, ca esență a sistemismului, devin posibile datorită forței cognitive ale celor patru postulate fundamentale ale acestei abordări:
1)postulatul pertinenței după care valențele oricărui fenomen, relație, eveniment sau obiect se definesc prin raportarea la intențiile, implicite sau explicite, ale analistului. Odată modificate intențiile, se modifică și percepțiile;
2)postulatul globalității recomandă a considera întotdeauna obiectul sau realitatea ce trebuie cunoscute ca părți integrante și active în cadrul unui ansamblu mai cuprinzător și de a le percepe inițial într-o manieră globală, fără preocupări majore de a obține imagini fidele ale structurii lor interne, considerându-se că existența și unicitatea acestor structuri niciodată nu vor putea fi înțelese exhaustiv;
3)postulatul teleologic presupune a interpreta obiectul nu prin el însuși, ci prin comportamentul său, fără a urmări explicarea acestui comportament prin vreo lege implicită și într-o eventuală structură fixă. Dimpotrivă, se impune judecarea acestui comportament și a resurselor pe care le implică prin raportarea lor la proiectele și strategiile pe care analistul le atribuie obiectului studiat;
4)postulatul agregativității conform căruia orice reprezentare, explicație sau analiză este partizană, fiind necesară, în consecință, examinarea unor soluții susceptibile de a dirija selectarea agregatelor considerate pertinente și excluderea iluziei că este posibilă analiza exhaustivă a elementelor considerate.
În această ordine de idei, complexitatea trebuie înțeleasă ca fiind "sinteza cerințelor funcționale care conferă identitate praxiologică interdependențelor, conștientizate ca fundamentale, la un moment dat". Implicațiile acestui mod de a privi complexitatea sunt următoarele:
1)complexitatea nu există decât la nivelul conștientizării interdependențelor obiective dintre procese, obiecte și fenomene. Reperarea multitudinii de interdependențe și corelații oferă imaginea unui ansamblu dinamic care, abordat din altă perspectivă, ar apare ca o simplă însumare mecanică și aleatoare de elemente eterogene;
2)numai cerințele funcționale, care concentrează interdependențele într-un ansamblu cu identitate praxiologică, conturează complexitatea. O simplă aglomerație de elemente nu este complexitate dacă între ele nu se fixează interdependențe protejate normativ, ci doar contacte întâmplătoare. Complexitatea nu este a-priorică, ci se formează ca efect al unei inserții progresive a luărilor de cunoștință, individuală, de grup sau organizațională, într-o dinamică mai amplă.
Privit din această perspectivă, managementul este demersul de orientare, coordonare și control al vectorilor de acțiune, individuală, de grup și organizațională, în vederea stăpânirii complexității. Instrumentele, tehnicile și metodele manageriale trebuie selectate în funcție de capacitatea lor de a asigura învățarea și utilizarea unor competențe cognitive, decizionale și comunicaționale care ar facilita elaborarea unor politici organizaționale în concordanță cu complexitatea reală a fenomenologiei spațiului de intervenție managerială.
Cei mai mulți actori economici sunt nevoiți să se confrunte și să trateze concomitent mai multe nivele ale complexității și aceasta în virtutea caracterului pluridimensional și plurireferențial al realității economice. Sistemul economic, de exemplu o firmă, reprezintă un mix de grade de complexitate, diferitele lui părți abordând diferite nivele ale diversității structurale interne și externe, diferite trepte de stabilitate a contextelor de acțiune, diferite grade de certitudine a stărilor naturii în care trebuie să decidă și să funcționeze. Astfel, achiziționarea periodică a unor articole de cancelarie de la un comerciant local specializat este un proces simplu, realizat de compartimentul comercial al firmei (parametrii complexității înregistrând valori scăzute); lansarea extraordinară în execuție a unei comenzi unicat presupune efortul conjugat a cel puțin trei compartimente ale firmei – de producție, comercial și financiar – , implicând valorificarea unei diversități crescute de resurse, informații și competențe pe baza coordonării și controlului unor comportamente funcționale specializate, "țesute" din deciziile și acțiunile mai multor oameni, aceasta determinând o complexitate considerabilă a procesului; în sfârșit, elaborarea și promovarea reușită a unei strategii de afaceri într-un mediu economic competitiv rezultă din acțiunea sincronizată a întregii firme, ducând la maxim complexitatea procesului, etc. Șirul de exemple de acest gen poate fi continuat, dar valoarea lor sugestivă constă în concluzia că procesele și fenomenele simple necesită comportamente simple, iar procesele și fenomenele complexe presupun comportamente complexe. Trebuie să recunoaștem că toate exemplele de acest gen s-ar referi la complexități secvențiale sau specializate, ce se regăsesc numai în interiorul sistemului economic sau la frontiera acestuia cu mediul. Totalitatea complexităților secvențiale definește complexitatea globală endogenă a sistemului economic, respectiv gradul de simplitate-omogenitate sau, din contră, gradul de complexitate-eterogenitate a acestuia. La extremități, predominarea proceselor și fenomenelor simple caracterizează un mod de organizare simplu și omogen al sistemului economic, iar preeminența unor procese și fenomene complexe și variate este asociată unor structuri complexe, diversificate.
Oricât de scăzută ar fi complexitatea globală endogenă a sistemului ( sau, privind din alt unghi, oricât de pronunțată ar fi simplitatea globală endogenă), acesta rămâne un sistem deschis, interacționând mai mult sau mai puțin frecvent cu variabilele de mediu. Referindu-ne la diversitatea, dinamismul și incertitudinea care descriu caracterul relațiilor sistemului cu mediul putem introduce noțiunea de complexitate globală exogenă, intim legat de noțiunea de complexitate globală endogenă. De regulă, relația existentă între aceste complexități este pozitivă: cu cât mai pronunțată este una cu atât mai mare este și cealaltă și invers, cu cât mai redusă este una cu atât mai slabă este cealaltă. De asemenea, trebuie să recunoaștem că, vorbind de complexitatea globală exogenă, ne referim la complexitatea relațiilor sistemului economic cu variabilele de mediul și nu la complexitatea mediului. Însă imperativul asigurării supraviețuirii și eficienței sistemului într-un mediu tot mai complex determină flexibilizarea , respectiv complexificarea relațiilor lui cu mediul, ceea ce duce implicit la creșterea complexității globale endogene. Are loc fluidizarea frontierelor dintre "interiorul" și "exteriorul" sistemului, iar capacitatea de a promova comportamente economice performante prin dezvoltarea complexității globale exogene face absolut necesară menținerea unui nivel suficient de ridicat al complexității globale endogene. În acest fel, complexitatea globală exogenă condiționează complexitatea globală endogenă care trebuie dozată în funcție de prima. Aceasta este condiția necesară a eficienței sistemului economic.
O altă consecință importantă a relațiilor analizate este faptul că "puterea de luptă", respectiv competitivitatea sistemului, are invariabil o bază stratificată ca efect al capacității de "disipare rațională" sau cel puțin "rezonabilă" a atenției, eforturilor și resurselor între procese și fenomene economice cu diferite grade de complexitate. Avantajele concurențiale ale sistemului în raport cu alte sisteme similare, care definesc competitivitatea acestuia, rezultă din calitatea portofoliului de complexități pentru care a optat sistemul considerat. O complexitate "bună" este condiția suficientă a eficienței. Putem defini complexitatea "bună" ca fiind acea combinație de elemente, conexiuni și procese ale sistemului economic care asigură eficiența maxim posibilă a acestuia în condițiile unor costuri de reglare rezonabile, satisfăcătoare.
Pentru un sistem economic a fi eficient înseamnă: pe de o parte, realizarea unei cât mai strânse corespondențe între complexitatea globală endogenă și complexitatea globală exogenă și, pe de altă parte, selectarea atentă a portofoliului de complexități. Această regulă impune un control riguros dar suplu al comportamentelor și relațiilor interne și externe prin care este asigurată funcționarea sistemului, un control care privilegiază aspectele calitative în raport cu cele cantitative.
Abordarea complexității cere strategii integrate de management. Întrucât distincția sau frontiera între sistem și mediul său este relativă, tot așa și separarea între complexitatea endogenă și cea exogenă este una convențională. În realitate, aceste complexități cunosc numeroase zone de suprapunere și interferență. Misiunea strategiilor integrate constă în armonizarea complexității endogene și exogene. Compatibilitatea acestora reprezintă o sursă esențială de eficiență a sistemului. În cadrul soluțiilor integrate, distincția între "intern" și "extern" dispare:
Managementul Managementul Managementul
integrat al = complexității + complexității
sistemului endogene exogene
Managementul complexității nu izolează deciziile privind "politica internă" de deciziile specifice "politicii externe", ci oferă soluții ambivalente: orice decizie managerială ce vizează un important element sau relație internă este însoțită de cel puțin o decizie privind modificarea "structurii externe" a sistemului, adică a structurii raporturilor respectivului sistem cu mediul său și invers etc. Cu alte cuvinte, managementul complexității cere soluții caracterizate prin împletirea inextricabilă a strategiilor interne și externe, astfel încât ambele dimensiuni ale funcționării sistemului organizat să se alimenteze și să se susțină reciproc: marile opțiuni strategice întotdeauna au o "dublă" origine, în interiorul și în afara sistemului. Identificăm câteva probleme critice ale managementului complexității, care sunt, în esență, cupluri"probleme interne-probleme externe":
1)diagnosticul global strategic al sistemului, adică analiza structurilor și funcțiilor interne, pe de o parte, și a comportamentelor și conexiunilor externe ale sistemului, pe de altă parte;
2)lideranța strategică sau dezvoltarea identității și culturii organizaționale, pe de o parte, și a imaginii și reputației externe, pe de altă parte;
3)selectarea și dezvoltarea oportunităților prin asigurarea creativității organizaționale, pe de o parte, și identificarea obiectivelor, relațiilor și pozițiilor externe avantajoase, pe de altă parte;
4)consolidarea organizațională a sistemului cuprinzând perfecționarea structurilor și mecanismelor de gestiune, pe de o parte, și asigurarea coerenței acțiunilor și comunicării externe, pe de altă parte;
5)câștigarea avantajelor concurențiale vizând ameliorarea competențelor organizaționale distinctive, a proceselor și operațiunilor cheie, esențiale pentru crearea de valoare, pe de o parte, și dobândirea unor poziții solide în mediu, pe de altă parte;
6)schimbarea organizațională urmărind revitalizarea și transformarea structurilor și funcțiilor interne, pe de o parte, și promovarea unor comportamente externe de factură inovativ-antreprenorială, pe de altă parte.
Învățarea organizațională reprezintă suportul rezolvării acestor probleme, în sensul că prin rapiditatea cu care reacționează la schimbările mediului sistemul economic trece un test al viabilității și al deschiderii sale spre nou. Faptul că un sistem este capabil să răspundă mai eficient și diferit cu ocazia repetării unor stimuli de aceeași natură este un semn sigur că respectivul sistem a "învățat" din eșecurile sau succesele anterioare, pe care, după caz, fie nu le mai repetă, fie le transformă în practici instituționalizate.
Această listă de probleme arată că managementul complexității este preocupat prioritar de coordonarea interacțiunilor dintre principalii factori generativi ai sistemului (fig. 1.2):
1)comportamentul extern privit, în sens îngust, ca modalitate de angajare a sistemului în lupta pentru resurse și, în sens larg, ca un ansamblu de principii și vectori de construire a relațiilor cu mediul;
2)comportamentul intern înțeles ca ansamblul orientărilor, manifestărilor și reacțiilor elementelor și actorilor organizaționali generate de funcțiile și problematicile ce le revin ca urmare a specializării, de structura și eficiența comunicării interne, de mecanismele de cooperare intrasistemică etc;
3)structura ca mod de repartizare a resurselor, rolurilor și puterii între actorii sistemului și instrumentele de integrare, coordonare și control al comportamentelor acestor actori;
4)cadrul cognitiv-cultural ca un complex de reprezentări, valori, concepții, norme etice, perspective și convingeri larg acceptate de către actorii sistemului. Definește modul în care sistemul "gândește", "simte", percepe și clasifică lucrurile și ia decizii.
În acest model fiecare factor generativ este legat cu ceilalți. Stăpânirea complexității presupune găsirea unor combinații funcționale între factorii generativi, combinații care, în corelație cu stadiul de dezvoltare a sistemului, să fie capabile să-i asigure supraviețuirea, eficiența, creșterea și întărirea controlului asupra altor sisteme.
Comportament
extern
Structura
Comportament Cadru
intern
cognitiv-cultural
Fig. 1.2 Piramida managementului complexității
1.3 Perspectiva analitică asupra complexității manageriale
Realitatea unui sistem economic poate fi decupată în două dimensiuni importante: una structurală și cealaltă funcțională. Structura reprezintă totalitatea proprietăților relativ stabile ale sistemului și reflectă modul de formare a acestuia, respectiv componentele și configurația relațiilor dintre ele. Cu alte cuvinte, structura arată din ce elemente este alcătuit întregul și cum sunt legate între ele aceste elemtene. Funcționarea este expresia interacțiunii regulate a elementelor, fiecărui element revenindu-i anumite roluri, atribuții și potențialități, în vederea realizării finalităților sistemului. În alți termeni, funcționarea arată cum sistemul produce anumite rezultate prin cooperarea și comunicarea elementelor sale. Complexitatea globală poate fi secționată, evidențiind cele două segmente ale sale – structural și funcțional. De aceea, putem vorbi, pe de o parte, de complexitatea endogenă structurală și funcțională și, pe de altă parte, de complexitatea exogenă structurală și funcțională. Aspectul structural al complexității este legat de alcătuirea sau de compoziția ei, iar aspectul funcțional arată cum se manifestă sau cum acționează complexitatea.
Complexitatea structurală endogenă poate fi descrisă cu ajutorul următoarelor variabile:
1)gradul de diferențiere, specializare sau diviziune a muncii în interiorul sistemului, dat de varietatea de elemente sau unități funcționale (diferențiere orizontală), numărul de nivele ierarhice (diferențierea verticală) și numărul de activități/funcții distincte îndeplinite (diviziunea muncii sau specializarea);
2)dimensiunea sistemului reflectă de regulă numărul de elemente din care este alcătuit sistemul. Dezvoltarea dimensională a sistemului are ca principal efect diferențierea sa atât orizontală, cât și verticală. Această creștere a numărului și diversității elementelor, ca și accentuarea specializărilor, ridică problema comunicării și coordonării interacțiunilor;
3)formalizarea se referă la gradul în care sistemul prescrie, cu ajutorul unor specificații explicite și precise, normele și regulile de comportament ale elementelor sale. De asemenea, formalizarea are în vedere și măsura în care sistemul tolerează abateri de la regulile instituite, reflectând gradul de constrângere a acestora. De regulă, între dimensiunea sistemului și formalizarea sa există o relație directă pozitivă;
4)gradul de centralizare este expresia concentrării puterii decizionale în cadrul sistemului. Dacă o parte considerabilă a deciziilor importante sunt concentrate într-o singură zonă, de regulă în vârful ierarhic, sistemul este centralizat. Când puterea decizională este dispersată, sistemul este descentralizat. Creșterea complexității exercită presiuni spre descentralizare;
5)intensitatea coordonativă se referă la numărul de elemente ale sistemului cărora le revine îndeplinirea unor sarcini de integrare, coordonare și control, adică numărul de elemente cu funcții de reglare (manageriale). O intensitate coordonativă mare este expresia complexității ridicate a sistemului.
Complexitatea nu reprezintă un scop în sine, ci un mijloc de asigurare a competitivității sistemului. Nevoia de complexitate structurală pentru întreaga organizație și pentru diferite componente ale sale poate oscila semnificativ în funcție de combinația concretă a factorilor de influență a structurii.
Teoria contingenței, înrudită cu abordarea sistemică, delimitează trei categorii de variabile ce concură la prefigurarea conturului structural al sistemelor organizate:
– variabilele independente sau factorii de contingență (de mediu);
– variabilele dependente sau parametrii structurii organizaționale;
– variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai bună înțelegere a relațiilor de cauzalitate dintre primele două categorii de factori.
Mintzberg oferă un tablou sinoptic al acestor factori, care permite o mai bună analiză a complexității structurale endogene (fig. 1.3).
Variabile Variabile Variabile
independente intermediare dependente
Fig. 1.3 Complexitatea structurală endogenă: o privire mai largă
Într-un sistem economic cea mai mare parte a activităților și funcțiilor este relativ simplă. Complexitatea sistemului provine din combinarea mai multor tipuri de activități și relații și din desfășurarea lor simultană. Chiar dacă funcțiile, procesele și interacțiunile complexe sunt mai puțin numeroaese decât cele simple, ele necesită competențe, cunoștințe, informații sau evaluări speciale. Managementul dimensiunilor complexe ale sistemului nu poate fi eficient dacă nu este susținut de o administrare corespunzătoare a aspectelor simple majoritare. Standardizarea și sistematizarea activităților simple, de rutină permite concentrarea atenției asupra activităților complexe.
Poate că ideea de bază a managementului complexității este următoarea: complexitatea nu poate fi eleminată în totalitate. În numeroase situații, mediul sau complexitatea exogenă impun creșterea complexității interne a sistemului. Complexificarea determinată de mediu este oportună pentru sistemele capabile să răspundă așteptărilor mediului și, în același timp, să facă față în mod eficient, sub aspectul costurilor funcționării, activităților și relațiilor complexe care se multiplică. Costul mai scăzut al managementului complexității poate constitui, în cazul acestor sisteme, o importantă sursă de avantaje concurențiale și ameliorare a performanțelor.
Complexificarea internă întotdeauna trebuie să fie o reacție la creșterea complexității externe. Complexitatea exogenă determină complexitatea endogenă și nu invers. Figura 1.4 sugerează că factorul dependent este complexitatea endogenă, condiționată de complexitatea exogenă. Bineînțeles, variația complexității interne, indusă de complexitatea externă, nu întotdeauna are un caracter linear sau uniform. Dar o situație de normalitate există atunci când complexitatea exogenă atrage creșterea complexității interne. Complexificarea internă fără vreo justificare din afara sistemului este nocivă.
Complexitate
endogenă
Complexitate
Exogenă
Fig. 1.4 Relația dintre complexitatea exogenă și cea endogenă
Câteodată însă complexificarea este inițiată din interiorul sistemului, fiind expresia modului în care acesta își organizează și gestionează procesele de funcționare. În majoritatea cazurilor această complexificare este inutilă sau chiar contraproductivă, putând fi pusă pe seama următoarelor cauze:
1)evaluarea incorectă a complexității exogene a sistemului prin supraestimarea ei;
2)gestiunea necorespunzătoare a proceselor interne care face ca, în anumite condiții, complexificarea să nu fie oportună.
Evitarea complexificării endogene inutile este în măsură să ajute la îmbunătățirea funcționalității sistemului economic.
Complexitatea afectează în mod diferit elementele sau sectoarele (părțile) unui sistem. Există factori de complexitate care vizează toate componentele sistemului, în timp ce alți factori exercită doar o influență locală. Cunoașterea acestor factori este esențială pentru eliminarea complexității inutile din toate elementele sistemului. Charles Coates oferă o clasificare a factorilor generatori de complexitate pentru o firmă (fig. 1.5).
Sectoare sau funcții ale firmei
Aprovizionare Fabricație Distribuție Marketing Administrație
Finanțe
Numărul de furnizori și
(1) relațiile cu aceștia
Politica de achiziție
(2)
Organizarea internă a producției
(3)
Specializarea firmei
(4)
Politica de producție și stocare
(5)
Proiectarea produselor/serviciilor
(6)
Structura organizatorică și mecanismele de gestiune
(7)
Fig. 1.5 Factori generatori de complexitate
la nivel de firmă
Complexitatea structurală exogenă este dată de numărul și varietatea (diversitatea tipurilor) relațiilor pe care sistemul le întreține cu mediul său. De asemenea, contează caracterul acestor relații, care pot fi de echivalență (de egalitate), de subordonare (dependență) sau de coordonare (putere și autonomie). De exemplu, în cazul firmelor complexitatea structurală exogenă poate fi determinată de următorii factori:
1)numărul și diversitatea tipologică a partenerilor, furnizorilor, clienților, piețelor și concurenților;
2)politica de achiziție (a produce în interior sau a cumpăra pe piață?) sau dilema "internalizare versus externalizare";
3)politica de distribuție (a vinde singur sau prin agenți specializați?).
Complexitatea structurală exogenă poate fi analizată și cu ajutorul conceptelor puse la dispoziție de teoria golurilor structurale. Autorul acestei teorii, Ronald S. Burt, dezvoltă inițial conceptul de autonomie structurală, arătând că un actor este autonom în măsura în care relațiile sale nu sunt legate între ele și, prin urmare, nu se pot corela pentru a exercita asupra lui presiuni colective. În consecință, actorul este autonom dacă controlează un spațiu de manevră în relațiile sale cu elementele cu care vine în contact. Absența relațiilor (golurile structurale) între elementele cu care intră în legătură actorul considerat reprezintă pentru acesta oportunități de a controla fluxurile de informații și de a coordona opțiunile între elementele separate de aceste goluri. Rezultă că golurile structurale reprezintă vidul între contactele neredundante. Două contacte separate printr-un gol structural pot asigura beneficii de rețea, care se cumulează în virtutea caracterului lor non-repetitiv, neredundant. Diversitatea contactelor unui autor multiplică, prin diferite mijloace, beneficiile sale informaționale, deoarece, în acest fel, rețeaua relațională în care se integrează actorul este mai bogată în goluri structurale. Asa cum s-a văzut, golurile structurale reprezintă, în esență, sub-ansambluri de contacte non-redundante și, indiferent de numărul membrilor lor, sunt surse unice de informații. Aceasta se întâmplă pentru că, în afara golurilor structurale, elementele legate direct cunosc, de regulă, aceleași lucruri în același timp. Sub-ansamblurile neredundante oferă un avantaj concurențial și, pe baza acestuia, siguranța actorului în a fi informat de oportunitățile sau crizele iminente. Acestea sunt așa-numitele beneficii de acces. O altă categorie de avantaje, beneficiile de sincronizare, se nasc în măsura în care contactele neredundante sunt legate doar prin intermediul actorului considerat, aflat în centrul rețelei, și care, în virtutea poziției sale intermediare, va surprinde primul noile oportunități create de nevoile unuia dintre elementele rețelei și care pot fi satisfăcute cu resursele altor elemente. Cea de-a treia categorie de avantaje, beneficiile de distribuire a oportunităților, rezultă din faptul că centrul rețelei de contacte, având legături mai diversificate, are, în consecință, mai multe șanse de a fi luat în considerare la distribuirea noilor oportunități. Aceste tipuri de beneficii se acumulează datorită faptului că o rețea densă și productivă în care este integrat un actor îl face pe acesta, în ochii altora, mai atractiv în postura sa de posibil contact și partener.
Teoria golurilor structurale arată modul în care dezvoltarea complexității exogene, generând costuri suplimentare de funcționare a sistemului, pune la dispoziția acestuia mijloacele necesare pentru a administra eficient respectivele costuri.
Dimensiunea funcțională a complexității poate fi caracterizată cu ajutorul costurilor pe care le generează. Atât complexitatea exogenă, cât și cea endogenă implică anumite costuri, care, deși greu de surprins și de cuantificat, influențează semnificativ eficiența de ansamblu a sistemului economic. De exemplu, în cazul firmelor, complexitatea funcțională exogenă poate fi descrisă pe baza costurilor tranzacționale, iar complexitatea funcțională endogenă pe baza costurilor de agenție (de mandat).
Costurile tranzacționale sunt costurile relațiilor contractuale ale firmei, desfășurate pe piață. Principalele elemente ale costurilor tranzacționale sunt:
1)costurile de găsire a furnizorilor de bună calitate, în special în cazul produselor/serviciilor unicat;
2)costurile de redactare a unor contracte valide, care să cuprindă specificații privind calitatea, confidențialitatea, termenele de livrare, garanțiile de performanță, penalitățile plătite în caz de neperformanță;
3)costurile de urmărire a executării contractelor;
4)costurile de litigiu;
5)costuri specifice, cum ar fi vulnerabilitatea firmei față de comportamentul furnizorilor și clienților sau dezavantajul dat de capacitatea concurenților de a avea acces la know-how-ul și tehnologiile dezvoltate de furnizori;
6)costurile de informare privind conjunctura pieței etc.
Costurile de agenție reflectă nivelul complexității organizatorice și administrative a firmei.
Principalele elemente ale costurilor de agenție sunt:
1)costurile de funcționare a sistemelor de gestiune, firma fiind nevoită ca, pe măsura creșterii complexității sale, să pună la punct mecanisme de coordonare, comunicare și control, funcționarea lor generând evident costuri suplimentare;
2)costurile asociate comportamentelor oportuniste ale diferitelor zone organizaționale sau actori ai firmei;
3)costurile asociate disputelor și conflictelor distribuționale interne (lupta pentru resurse și putere);
4)costurile aferente constrângerilor interne și politicilor generale de funcționare ale firmei (contracte colective, structura salarială și de încadrare, avantajele sociale etc.);
5)costurile asociate erorilor informaționale și decizionale legate de marea diversitate a operațiunilor, relațiilor și produselor sau de dispersia spațială a activităților;
6)costurile datorate neglijării unor activități considerate periferice, dar cu impact serios asupra eficacității globale a firmei;
7)costurile asociate conflictelor culturale sau de valori;
8)costurile generate de deficiențele în comunicarea ierarhică și transfuncțională etc.
Am prezentat principalii factori care determină, structural și funcțional, complexitatea globală a firmei. În acest moment, putem sintetiza un tablou sinoptic al factorilor de complexitate a firmei (fig. 1.6).
Dimensiune structurală
-numărul și diversitatea partenerilor, fur- -variabilele complexității structurale
nizorilor, clienților și relațiile cu ei; (după Mintzberg);
-politica de achiziții; -factorii (3)-(7) din modelul Coates
-politica de distribuție
-golurile structurale
Complexitate Complexitate
exogenă endogenă
Costuri tranzacționale Costuri de agenție
Dimensiune funcțională
Fig. 1.6 Tabloul sinoptic al complexității firmei
În figura 1.6, săgețile mici, perpendiculare pe axa absciselor, arată că dimensiunea structurală a complexității o determină pe cea funcțională. Acest tablou permite o mai bună monitorizare și corelare a factorilor generatori de complexitate în vederea identificării și valorificării rezervelor de performanță ale firmei.
Complexitatea nu este doar o sursă de costuri și dificultăți care grevează eficiența sistemului. Complexitatea este, de asemenea, în virtutea acțiunii principiului emergenței – întregul este ceva mai mult decât simpla sumă a părților sale -, generatoare de efecte de sistem, cele mai importante fiind fenomenele de sinergie, efectele de aglomerare, efectele de multiplicare și antrenare, economiile de scară și de scop etc. Efectele de sistem, create prin interacțiunea și interdeterminarea elementelor sistemului, îi conferă acestuia proprietăți noi, mai bogate și îi asigură, pe acest fundament, o funcționalitate sporită.
Misiunea managementului complexității constă în asigurarea unui raport între efectele de sistem și costurile complexității în favoarea primelor:
Σ Efecte de sistem >Σ Costuri ale complexității
Problema managementului complexității constă în faptul că, asa cum se întâmplă cu cele mai multe aspecte ale complexității, efectele de sistem și costurile complexității nu se pretează decât într-o proporție destul de scăzută la cuantificare și calcul economic riguros. Capacitatea unei firme de a-și gestiona complexitatea depinde, de aceea, de intuiția, experiența și competența managerilor săi, precum și de calitatea mecanismelor organizaționale și valorile (cultura organizațională) ce o caracterizează. În fiecare fază a existenței sale firma poate stabili, fie chiar și cu aproximație, nivelul "optim" al complexității sale.
Allaire și Fîrșirotu demonstrează că între performanța firmei și complexitatea sa există o relație strânsă (fig. 1.7).
Performanță
Diferența de performanță
pentru o firmă ce funcțio-
nează la nivelul său op-
tim de complexitate
(Diferența 1)
Nivelul optim cu cele mai bune structuri,
B sisteme de gestiune și valori manageriale
A
DC
Diferența de performanță
la nivelul optim, dar cu o
Costuri ale complexității organizare suboptimală
care anulează efectele de (Diferența 2)
sistem
Complexitate
Fig. 1.7 Relația dintre complexitate și performanță
Așa cum rezultă din modelul prezentat în figura 1.7, chiar dacă nivelul teoretic optim este desemnat de punctul B, o firmă înzestrată cu structuri și sisteme de gestiune necorespunzătoare, în lipsa experienței și competențelor necesare pentru a administra un palier atât de înalt al complexității, ar trebui să evite să-l atingă, altfel riscând să nu poată opera decât cel mult în punctul C. Aceasta ar face-o mai puțin performantă și mai vulnerabilă decât concurenții cu un nivel de complexitate mai scăzut. De aceea, este de preferat ca firma să dezvolte un nivel de complexitate corespunzător puncului A, chiar dacă acest lucru ar putea atrage anumite dezavantaje (Diferența 1) față de concurenții capabili să atingă punctul optim B. Chiar și așa, diferența de performanță este mult mai scăzută decât cea care ar apărea dacă firma ar tinde spre punctul B fără a fi dotată cu experiența, competențele și sistemele de management necesare (Diferența 2). O altă concluzie sugerată de model este ideea că o firmă ce abordează o complexitate prea mare, lipsindu-i experiența și infrastructura managerială adecvată, poate ajunge rapid în punctul D. În cazul unei astfel de firme, managementul neperformant nu-i poate asigura decât un nivel optim al complexității destul de scăzut. Dacă dinamica mediului de afaceri favorizează creșterea complexității, firma, pentru a rămâne în joc, va trebui să achiziționeze rapid competența managerială necesară pentru stăpânirea unei complexități ridicate.
Fascinația și totodată sfidarea complexității constă în faptul că seturi simple de relații deterministe cuplate pot genera efecte imprevizibile sau, cu alte cuvinte, ordinea poate produce haos și haosul poate sta la originea unei noi ordini. Dezordinea și haosul, manifestări ale complexității, trebuie privite mai curând ca proprietăți normale ale sistemelor economice și mai puțin ca surse de riscuri pentru ele. Complexitatea trebuie acceptată ca factor energizant și creativ care, exploatat într-o manieră inteligentă, facilitează atât stabilizarea sistemelor, cât și perfecționarea continuă a funcționării lor. Acceptarea complexității și integrarea ei în reflecțiile manageriale echivalează cu a renunța la negarea, lupta cu sau chiar tentația de a controla dezordinea, iar aceasta înseamnă a înțelege limitele gândirii linear-analitice și convenționale în abordarea modului de organizare și funcționare a sistemelor economice reale.
Sistemele economice moderne sunt concepute, proiectate și funcționalizate astfel încât să minimizeze sau chiar să elimine orice forță care ar putea genera fie numai și sentimentul de dezordine, instabilitate sau abatere de la comportamentele considerate normale. Imaginarea soluțiilor de eficientizare a acestor sisteme, chiar și prin încorporarea inovațiilor sau a demersurilor antreprenoriale, implică totuși o dinamică rectilinie, lentă și uniformă. Se consideră absolut necesar și judicios ca soluțiile și deciziile să fie armonizate și echilibrate. O singură incongruență sau disfuncție ivită în succesiunea lineară a fazelor acestor procese se crede că poate produce crize sau poate opri orice proiect. Complexitatea schimbă radical optica; ea nu mai tolerează cu orice preț linearitatea, lentoarea și monotonia organizată. Discontinuitățile, salturile și manifestările impredictibile iau locul contextelor statice și schimbărilor incrementale, dozate.
Principalele cauze ale creșterii explozive a complexității, inclusiv prin haotizarea sistemelor economice moderne și, printre acestea, mai cu seamă a organizațiilor de afaceri, sunt următoarele:
1)așteptările mai diversificate și înalte ale consumatorilor;
2)inovarea permanentă a tehnologiilor și procedeelor și demodarea rapidă a produselor și serviciilor existente;
3)diversitatea culturală a lumii de astăzi;
4)dezvoltarea organizațională rapidă și intensificarea ritmurilor schimbărilor organizaționale;
5)înăsprirea standardelor ecologice;
6)perfecționarea culturii și cunoștințelor consumatorilor;
7)crizele tot mai frecvente de competențe și abilități profesionale;
8)accentuarea volatilității principalelor piețe;
9)impredictibilitatea crescândă a mediului de afaceri;
10)progresul economiei bazate pe cunoaștere etc.
Prea multă predictibilitate, regularitate și ordine sufocă dinamismul sistemelor economice. Tendința de a susține o cât mai mare interferență externă, de a exercita un control cât mai riguros și de a realiza o proiectare cât mai detaliată și rațională a proceselor într-un mediu economic tot mai complex pot conferi sentimentul de certitudine, siguranță și echilibru. Însă prețul acestei iluzii, care va trebui de plătit cât de curând, este enorm: sacrificarea stabilității și capacității de performanță a sistemului. Exercitarea managementului complexității se bazează pe capacitatea de a induce conștient perturbări în procesele de funcționare a sistemelor economice, astfel încât rupturile și incongruențele apărute să genereze un potențial solid de dezvoltare a cunoașterii și de învățare organizațională. Managementul complexității admite că, la nivelul sistemului sau mediului lui, se poate întâmpla orice, că iregularitatea este o normă și că tulburările mici, aleatoare pot avea consecințe imprevizibile pe termen lung. De aceea, managementul nu se mai poate bizui în totalitate pe structuri ferme, mecanisme statice, reguli și proceduri fixe, ci trebuie să pregătească sistemul dirijat pentru învățare și schimbare prin mijloace neconvenționale.
1.4 Noi deschideri paradigmatice în teoria managementului
Funcția managementului trebuie raportată la responsabilitatea pentru asigurarea eficienței organizaționale, respectiv pentru producerea rezultatelor. De aceea, managementul nu poate fi separat de organizația pe care o slujește, de misiunea și obiectivele acesteia. Organizația este câmpul de manifestare a managementului. Cu alte cuvinte, nu există o funcție în sine a managementului, cum nu este posibil un management în sine. Conținutul și orientarea activității manageriale sunt condiționate de contextul organizațional în care este exercitat managementul. Numai în acest sens se poate discuta despre o funcție generică a managementului responsabilă de obținerea unor rezultate specifice în conformitate cu misiunea și obiectivele organizaționale. Această optică modernă, consacrată în special prin lucrările lui Peter Drucker, accentuează misiunea managementului "de a face organizația eficientă", în opoziție cu definiția tradițională care orientează prioritar practica managerială spre reglementarea și supravegherea activității altor oameni.
Noua Economie impune reorientarea managementului dinspre paradigma tehnocentrică spre o altă zonă de paradigme și anume cele centrate pe om. Or, aceasta implică, sub presiunea noilor exigențe valorico-normative și praxiologice, redefinirea modalităților de structurare a organizației, de integrare a omului în organizație și de relaționare a organizației cu mediul său prin acordarea de prioritate dimensiunii socio-umane, cultivând normele și valorile cooperării și deschiderii, corelând autonomia personală cu unitatea efortului organizațional de ansamblu. Este necesară renunțarea la modul de concepere și practicare a managementului ca o mulțime de soluții răzlețe la problemele economice, tehnologice și administrative ale organizației. Managementul trebuie privit mai curând ca o structură paradigmatică unitară, un sistem integrat de teze, concepte, metode și instrumente a căror misiune socială este de a promova dezvoltarea individului și organizațiilor. Tehnologiile sociale, inclusiv managementul, ca instrumente de modelare directă a relațiilor interumane, sunt determinate ele însele de interesele și obiectivele decidenților și influențează direct tehnologiile "materiale" de producție.
Una dintre cele mai influente pe plan teoretic paradigme este perspectiva organizației centrate pe resurse, relații și funcții critice. În acord cu această concepție, hotărâtoare pentru competitivitatea organizației nu mai sunt nici tehnologiile, nici resursele umane, nici combinațiile acestora, ci competențele, valorile, cunoașterea tacită și explicită, procesele și practicile organizaționale, capitalul intelectual etc. În virtutea acestui fapt, atitudinile, dexteritățile și instrumentele necesare managementului pentru eficientizarea organizației vor suferi schimbări radicale. Concepțiile și metodele care au jalonat gândirea și practica managerială timp de mai mult de un secol – diviziune riguroasă a sarcinilor, autoritate formală, linie ierarhică, structură, control, loialitate, disciplină, coordonare, stimulare și sancționare – vor ceda teren în fața noilor abordări și structuri conceptuale. Managementul va avea nevoie de noi simboluri care să indice sursele de eficiență și competitivitate. Modelele manageriale ale viitorului ar trebui să fie expresia unei "gândiri caleidoscopice", cum susține Rosabeth Moss Kanter, care să orienteze organizația spre schimbare permanentă și valorificarea posibilităților inepuizabile oferite de imaginația și creativitatea umană. Noile simboluri ar trebui să faciliteze abordarea unor categorii și soluții neconvenționale, să stimuleze explorarea dincolo de frontierele tradiționalului, să dezvolte aptitudinea de a stabili legături și de a genera sinergii, să ajute la inventarea de noi combinații. Cunoașterea și inteligența reprezintă din ce în ce mai mult factori esențiali ai dinamicii organizaționale, iar valorile intangibile ale organizației sunt expresia acestei puteri. Aceeași autoare a identificat trei valori-cheie de natură imaterială, înglobate în modelul "3C":
1)conceptele sau rezultatele activității de inovare continuă și asimilare a celor mai bune metode, practici, tehnologii și idei;
2)competențele înțelese ca abilități operaționale, în special în servirea clienților, abilități formate printr-un proces de învățare permanentă, selectare și instituționalizare a celor mai bune practici;
3)conexiunile stabilite prin dezvoltarea unor parteneriate intraorganizaționale și între organizație și diferite elemente ale mediului său, astfel încât să se construiască un sistem integrat, dar flexibil, de comunicare ce conectează "interiorul" de "exteriorul" organizației, facilitând accesul la oportunități și inovații.
Organizațiile competitive direcționează potențialele lor umane spre investigarea ideilor noi și semnificative. Aceste organizații își cuplează rețelele interne de comunicare la sistemele de afaceri ale partenerilor în scopul generării și valorificării cunoașterii. Modelul "3C" oferă un exemplu de abordare sistemică de calitate prin evidențierea importanței comunicării, a interdependențelor interne și externe, a informației ca principiu de coagulare a oricărui tip de organizare.
Henry Mintzberg, încă trei decenii în urmă, își exprima dezamăgirea că managementul, ca știință, s-a concentrat aproape în exclusivitate pe problemele de rutină ale organizațiilor, ocupându-se în special de următoarele trei subiecte:
1)studiul proceselor decizionale;
2)explicarea funcțiilor administrative – planificarea, organizarea, coordonarea și controlul;
3)menținerea unei relații strânse cu "exemplele din viață", extrase din practica organizațiilor cu ajutorul studiilor de caz.
Privilegierea acestor aspecte a adus în prim-planul atenției metodele și tehnicile de management, fapt care, în lipsa unor teorii coerente, capabile să explice procesele manageriale, a creat falsa impresie că tehnicile sunt panacee, indiferent de situațiile organizaționale în care sunt aplicate.
Unul dintre pionierii managementului strategic, Igor Ansoff, accentua necesitatea unor profunde schimbări calitative în teoria managerială, determinate de creșterea complexității activității manageriale:
1)dezvoltarea capacităților inovativ-antreprenoriale ale organizațiilor;
2)stimularea aptitudinilor de schimbare organizațională;
3)asigurarea co-abitării birocrației cu ad-hocrația;
4)flexibilizarea structurilor și sistemelor organizaționale etc.
Aceste schimbări presupun, înainte de toate, trecerea de la o cultură managerială unidimensională – strict tehno-econocentrică – la o cultură multidimensională, care să ia în considerare o multitudine de valori, perspective și orientări.
Altui cunoscut teoretician al managementului, Russel L. Ackoff, îi aparține aprecierea conform căreia managementul, odată cu intrarea în era post-modernă, trebuie să-și depășească caracterul fragmentar, dezvoltând teorii integratoare, care sunt posibile doar prin aplicarea principiilor sistemicității.
O critică deosebit de aspră a managementului vine din partea reprezentanților științelor politice, care susțin că, fără o reconfigurare radicală a fundamentelor sale epistemologice și metodologice, dezvoltarea științei managementului, oricât de energice ar fi eforturile de inovare, se va ciocni permanent de limitele fixate de propriile premise și atitudini:
– privilegierea unei viziuni fragmentate asupra organizației, limitată la unele demersuri privind elaborarea structurilor și politicilor organizației, care se caracterizează prin izolarea analizei sistemice de teoria organizației și a teoriei deciziei de teoria generală a sistemelor etc;
– preocuparea pentru elementele raționale ale dinamicii organizaționale este însoțită de atenția scăzută acordată manifestărilor psihosociologice sau invers;
– concentrarea excesivă asupra soluțiilor de optimizare graduală a situațiilor și neglijarea inovațiilor organizaționale radicale, de redefinire într-o viziune nouă a practicilor manageriale și organizaționale;
– limitarea problematicii la procese tehnico-economice și administrative fără preocupări serioase pentru aspectele socio-umane și politice ale organizației;
– demersul normativ, de prescriere și reglare, este strict dependent de instrumente și metode cantitative, dând dovadă de ineficacitate în operarea cu variabilele calitative etc.
Pentru a-și dobândi coerența scientică managementul trebuie să reconcilieze trei componente importante ale gândirii științifice contemporane:
1) teoria sistemelor;
2) studiul psihosociologic al colectivităților umane (teoria organizației);
3) problematica puterii în organizații.
Fig. 1.8 Model de regândire a teoriei managementului
Considerăm că liantul acestei concilieri îl constituie teoria sistemelor, ca teorie a legăturilor și interdependențelor. Atitudinile necesare acestui demers de armonizare sunt: a)atitudinea praxiologică, obiectivul managementului fiind acela de a orienta grupurile și organizațiile spre eficiență și b)atitudinea prospectivă întrucât sistemele sociale, inclusiv cele economice, sunt sisteme dinamice ale căror structuri, funcții, comportamente și eficiență au un caracter temporal, orientat spre viitor.
Elementul de coeziune al modelului propus de regândire a științei managementului este teoria sistemelor. Atitudinea prospectivă și orientarea praxiologică exprimă sensurile regândirii paradigmelor și practicilor manageriale, indicând totodată principalele trăsături ale unui sistem managerial performant. Teoria organizației și studiul relațiilor de putere furnizează "cărămizile" – conceptele și instrumentele – din care pot fi clădite teorii integratoare ale managementului.
În consecință, principalele mutații paradigmatice în teoria managementului sunt următoarele:
– corelarea problematicii puterii și exercitării acesteia cu problematica orientării și coordonării raționale a activităților, conturându-se o perspectivă de cercetare și acțiune diferită de orientările pozitiviste și tehnocrate;
– deplasarea accentului de la analiza deciziilor individuale la analiza mecanismelor și politicilor decizionale la nivelul organizației sau al diferitelor părți ale ei;
– recunoașterea interdependențelor și interacțiunilor crescânde în interiorul sistemelor și între sisteme și mediile lor de funcționare;
– cultivarea unei viziuni globale și multilaterale asupra dinamicii sistemelor, fapt care impune găsirea unor instrumente de investigare și de acțiune calitativ noi pentru prospectarea dezvoltării, controlul și evaluarea strategiilor;
– punerea accentului pe creativitate și inovație în formele lor complexe;
– stabilirea de punți între raționalitatea științifică și cunoașterea tacită a actorilor sistemelor.
Primul și cel mai important pas în elaborarea unor teorii integrate ale managementului îl reprezintă cunoașterea mecanismelor sistemelor economice cu multiple feed-back-uri informaționale interconectate, care ar facilita transferarea efortului investigațional de la analiza organizațională la proiectarea sistemelor manageriale cu finalități și reacții dezirabile. Aici este de maximă importanță înțelegerea faptului că în cazul sistemelor economice complexe sunt mai importante conexiunile și interdependențele decât elementele componente.
Maturizarea epistemologică a științei managementului, cu implicații majore asupra practicilor manageriale din organizații, are în vedere:
1) înlocuirea abordărilor analitice cu abordări sistemice, integratoare;
2) renunțarea la concepția despre sistemele economice ca sisteme lineare și dezvoltarea unor abordări ale acestora ca sisteme nelineare;
3) abandonarea modalităților mecaniciste de interpretare a realităților organizaționale și economice ca date și îmbrățișarea concepției despre sistemele economice ca realități în perpetuă constituire în procesul practicii.
Fără îndoială, limitele inovației în domeniul teoriei managementului au o puternică determinare epistemologică, întrucât această zonă de maximă importanță a cunoașterii și practicii a fost și în multe privințe mai este încă aservită gândirii analitice. Abordarea analitică a proceselor de management a simplificat, adesea în extremis, interacțiunile și legăturile din cadrul sistemelor economice. Reprezentările mecaniciste și lineare ale structurilor și comportamentelor sistemelor economice, specifice gândirii analitice, au anulat aproape toate posibilitățile de a le aborda calitativ. Schemele simpliste de explicare a relațiilor cauzale între diferite variabile ce caracterizează dinamica sistemelor economice trebuie înlocuite cu modele de interacțiune pe baza feed-back-ului, care reflectă mai exact complexitatea sistemelor economice reale. Asimilarea conceptelor provenite din teoria sistemelor va facilita eliminarea concepției manageriale reducționiste despre dinamicile economice ca dinamici lineare și unidirecționate. Principalul obstacol care nu-i permite gândirii analitice să facă față nevoilor de schimbare în știința și practica managementului rezidă în modul simplist în care sunt înțelese sau concepute adesea relațiile cauzale din interiorul sistemului și dintre acesta și mediul său – ca relații unidirecționate de la cauze la efecte. În realitate, strucurarea și funcționarea sistemelor economice au la bază raporturi cauzale mult mai complexe, de natură circulară, sub forma unor bucle de acțiuni și consecințe care se închid asupra lor. O asemenea reprezentare a cauzalităților (… – cauză – efecte – cauză – …) contravine gândirii analitice, care nu are resursele necesare pentru a surprinde circularitatea raporturilor dintre cauze și efecte în interiorul sistemelor economice.
Utilizarea îndelungată a modelelor mecaniciste a dus la supralicitarea și, în consecință, la deformarea datelor atât în ceea ce privește sub-sistemul reglat, cât și sub-sistemul reglator (sistemul managerial). Înțelegerea, pe baza conexiunilor multiple de tip feed-back, a logicii funcționării sistemelor economice complexe are, printre altele, semnificația concentrării asupra acelor variabile sistemice care au un rol esențial în orientarea reacțiilor sub-sistemului reglat. Acest demers mută accentul dinspre preocupările excesive pentru colectarea și procesarea unor date analitice spre identificarea variabilelor cu un rol deteminant în prefigurarea dinamicii sistemului economic. Un model decizional conceput pe baza acestor variabile, chiar dacă mai puțin exact în termeni cantitativi, va fi mai sugestiv și util.
Construirea modelelor dinamicii posibile a sistemelor economice doar cu ajutorul unor variabile care au definiții general acceptate și pot fi exprimate cifric cu destulă acuratețe ascunde o capcană metodologică generatoare de blocaje. Aceasta întrucât managementul sistemelor economice reale este exercitat recurgându-se deseori și la numeroase concepte sau variabile "prost definite", vagi, dar cărora le revin funcții majore. De exemplu, managementul firmei operează frecvent cu variabile cum ar fi eficiența comunicării organizaționale, nivelul motivației și satisfacției în muncă a salariaților, calitatea climatului psihosocial, spiritul de echipă etc., care au un evident caracter de vaguitate. În sistemele economice complexe predominanța acestor variabile este o regulă. De aceea, este necesară înlăturarea fără ezitare a obstacolelor metodologice menționate în vederea operării cu modele în care aceste concepte și variabile dețin un loc important. Existența unei teorii a mulțimilor vagi (fuzzy), prin care se acordă o expresie rațională problemelor "prost definite", reprezintă un enorm avantaj în acest sens.
Probabil cel mai sensibil aspect în abordarea științifică a proceselor manageriale este problema preciziei obținute în studiul problemelor organizaționale din sistemele economice. Abordarea metodologică tradițională reține, pentru elaborarea modelelor folosite în management, doar date exacte și structurate cu acuratețe. Complexitatea răstoarnă acest postulat metodologic, forțându-ne să acceptăm că pentru comportamentul sistemelor economice cu multiple circuite de reglare de tip feed-back sunt acceptabile măsurători și calcule care suportă anumite erori. Pe de altă parte, dobândește o importanță sporită problema exactității descrierii structurii sistemului, respectiv a cunoașterii legăturilor și determinărilor reciproce dintre elementele esențiale ale sistemului. Este binecunoscut faptul că în sistemele manageriale o parte semnificativă a efortului și timpului se alocă în vederea culegerii de date și măsurării valorilor parametrilor. Cu toate acestea, deseori se neglijează faptul că introducerea unor parametri calculați corect în modele construite incorect duce la concluzii și decizii manageriale greșite. Revizuirea problemei exactității este, prin urmare, absolut imperioasă. Atenția trebuie deplasată dinspre zona măsurării parametrilor spre proiectarea corectă a structurilor sistemelor. Acest lucru presupune reconfigurări, uneori radicale, ale arhitecturii sistemelor manageriale și redimensionări ale ponderii diferitelor funcții ale managementului în volumul global al activității manageriale din organizațiile economice. Funcțiile de control și planificare, cu accent pe activitățile de culegere și analiză a datelor, precum și mecanismele organizaționale care le asistă, își vor diminua importanța în favoarea funcției de organizare, cu accent pe modelarea structurilor și proceselor de funcționare a organizației. Prioritatea pe care o dobândește abordarea structurilor este confirmată și prin examinarea câtorva caracteristici importante ale sistemelor economice reale:
1) sistemele economice sunt sisteme "anti-intuitive", ceea ce înseamnă că, în virtutea complexității lor, aceste sisteme nu întotdeauna reacționează după stimulii emiși de management în funcție de modelele decizionale utilizate, inevitabil mai simple decât realitatea și care deseori neglijează cauzele reale ale proceselor;
2) sistemele economice sunt "cvasi-sisteme", între elemntele, actorii și funcțiile care le alcătuiesc existând interdependențe evidente, dar care nu întotdeauna și nu toate pot fi surprinse cu precizie și exprimate cifric;
3) sistemele economice au, în schimb, "puncte sensibile" prin intermediul cărora se poate influența și modifica comportamentul lor, însă aceste puncte nu întotdeauna sunt localizate acolo unde le plasează analistul în mod empiric sau logic;
4) efectele pe termen lung ale funcționării sau reglării sistemelor se deosebesc cardinal de efectele pe termen scurt și nu rezultă din simpla însumare a acestora din urmă.
Revigorarea teoriei managementului ar trebui să se desfășoare sub sloganele "Nu tot ce este precis este și neapărat adevărat!" și "Nu tot ce este greu sau imposibil de măsurat este și neglijabil!".
1.5. Management integrat al organizației: conținut și funcții
Pentru a avea un caracter consecvent, toate mijloacele de influențare a comportamentelor organizaționale trebuie aplicate sistematic în cadrul unui proces de management integrat. Fazele acestui proces sunt:
Stabilirea obiectivelor.
Identificarea comportamentelor necesare.
Evaluarea performanțelor.
Oferirea feed-back-ului și administrarea consecințelor.
Datorită importanței și complexității lor, aceste patru faze ale managementului integrat pot fi considerate adevărate funcții ale managementului, respectiv grupuri de activități manageriale omogene sau înrudite ca natură și conținut. Funcțiile managementului sunt activități ce pot fi definite printr-o serie de caracteristici distincte:
Sarcinile care alcătuiesc conținutul funcțiilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elementele esențiale de diferențiere în raport cu personalul de execuție al organizației.
Funcțiile managementului se exercită atât la nivelul întregii organizații, cât și în fiecare dintre domeniile specializate ale acesteia.
Funcțiile managementului se exercită în toate organizațiile, indiferent de profilul, mărimea sau complexitatea lor.
Regăsindu-se pe toate nivelele ierarhice ale organizației, funcțiile managementului diferă de la nivel la nivel ca formă de manifestare și conținut. Astfel, ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice a organizației, în sensul că la nivelele ierarhic superioare se exercită predominant funcțiile de stabilire a obiectivelor și precizare a comportamentelor, nivelelor ierarhic inferioare revenindu-le îndeplinirea mai ales a funcțiilor de evaluare a performanțelor și oferire a feed-back-ului.
Conținutul funcțiilor manageriale diferă de la un domeniu specializat la altul în cadrul aceleiași organizații.
Succesiunea funcțiilor manageriale în ordinea arătată mai sus formează procesul de management integrat sau secvența managerială integrată. Procesul de management integrat, adică derularea funcțiilor manageriale este pus în mișcare de sistemul de operare al organizației (fig. 1.9).
Fig. 1.9 Sistemul de operare ca nucleu al proceselor de management integrat
Managementul trebuie să desfășoare câteva activități esențiale: precizează performanțele necesare (obiectivele); determină acțiunile și deciziile (comportamentele) care vor duce la acele performanțe; verifică performanțele reale (evaluarea) și, în sfârșit, reglează comportamentele pentru a modifica performanțele prin oferirea unor consecințe corecte (feed-back-ul).
Tot ceea ce se întâmplă într-o organizație, adică funcționarea ei, trebuie să aibă o țintă bine precizată, concretizată în obiective de performanță. Obiectivul de performanță global este defalcat în obiective derivate, până la cele mai detaliate și exacte, respectiv obiectivele individuale ale membrilor organizației. Prin elaborarea sistemului de obiective al organizației managementul le explică angajaților în ce direcție se va îndrepta organizația și ce rezultate sunt dorite într-o anumită perioadă de timp. Fără obiective de performanță formulate corect nu poate fi exercitat un management corect.
După elaborarea obiectivelor ca ținte de performanță, managementul se va interoga în privința mijloacelor și modalităților cele mai eficace de atingere a acestor ținte. În acest fel, vor fi identificate comportamentele necesare, care vor trebui să fie recompensate corespunzător. Comportamentele dorite pot fi declanșate, menținute și intensificate numai prin întăriri pozitive adecvate.
Pe măsură ce comportamentele de muncă se desfășoară, generând performanțe efective, managementul va realiza măsurări și estimări periodice ale performanțelor reale pentru a se convinge cât de mult au progresat subordonații lor și care sunt oportunitățile de îmbunătățire a performanțelor. De aceea, evaluarea nu se va limita doar la constatarea unor rezultate, ci va investiga și cauzele care au determinat abaterile în plus sau în minus de la obiectivele stabilite. Ambele tipuri de abateri sunt importante pentru management. Subîndeplinirea obiectivelor de performanță (abaterea în minus) poate reprezenta o sursă de riscuri. Supraîndeplinirea obiectivelor de performanță (abaterea în plus) poate constitui sursa unor oprtunități de dezvoltare.
Cu ajutorul feed-back-ului managementul le explică celor care execută sarcinile de muncă unde anume se află, dacă ceea ce fac este bun sau nu, dacă performanțele reale obținute sunt în conformitate cu așteptările managerilor, etc. Evident, aceste explicații sunt oferite sub formă de consecințe comportamentale – pedepse sau recompense. Ceva pedepsit este, în mod cert, rău și trebuie deci corectat. Ceva recompensat este, în mod evident, bun și trebuie continuat.
Această procesualitate în patru pași (faze sau funcții) este valabilă atât pentru performanța pe termen scurt, cât și pentru performanțele structurale, de durată ale organizației, atât pentru performanțele simple (la nivel individual sau al unor grupe de muncă restrânse), cât și pentru performanțele complexe (la nivelul unor subunități organizaționale de anvergură – departamente, compartimente, servicii sau secții).
Este interesantă urmărirea diferențelor și similitudinilor între funcțiile managementului abordate clasic și funcțiile managementului integrat propuse în această lucrare. Conținutul funcțiilor clasice ale managementului, este, în general, următorul:
Funcția planificării presupune, în esență, stabilirea obiectivelor sau scopurilor organizaționale și a modalităților (mijloacelor) prin care aceste obiective vor fi realizate. Formularea obiectivelor se desfășoară pe două nivele. Primul vizează întreaga organizație și angajamentele ei de durată, fiind stabilite orientarea și cursul general al evoluției viitoare a organizației pe baza unor obiective pe termen lung. Pe următorul nivel sunt stabilite obiectivele pe termen scurt, mai detaliate, prin care sunt susținute obiectivele pe termen lung. Demersul de planificare urmărește atât determinarea politicii generale a organizației – strategia, cât și a planurilor tactice și operaționale, respectiv a procedeelor și măsurilor concrete vizând realizarea obiectivelor pe diferite termene, a fondului de timp (calendarului) de execuție, a responsabililor pentru fiecare obiectiv și acțiune, a resurselor necesare și a modului de distribuție a acestor resurse în cadrul organizației, etc. Calitatea realizării acestei funcții condiționează în mod hotărâtor eficiența exercitării celorlalte funcții ale managemntului.
Funcția organizării constă, în principiu, în asigurarea cadrului organizatoric și administrativ necesar pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul planificării. Această funcție implică mai întâi de toate dezvoltarea unei structuri oganizatorice formale care va facilita alocarea, integrarea și coordonarea resurselor organizaționale, pe de o parte, și va stimula comunicarea și cooperarea intraorganizațională, pe de altă parte. Primul pas în procesul de organizare începe cu aplicarea conceptului de diviziune a muncii. Aceasta înseamnă că sunt stabilite subdiviziunile funcționale ale organizației (departamente, secții, servicii, birouri, grupuri de muncă, posturi), precum și atribuțiile și responsabilitățile ce revin fiecărei subdiviziuni. Pasul următor constă în specificarea relațiilor dintre subdiviziunile constituite. Aceste relații pot îmbrăca diverse forme, însă de cele mai multe ori ele au în vedere raporturile de autoritate/subordonare între oameni și subdiviziuni, canalele de răspundere, canalele de comunicare, traseele de luare a deciziilor, etc.
Funcția coordonării/antrenării se referă la un ansamblu de acțiuni manageriale ce urmăresc orientarea comportamentelor membrilor organizației spre atingerea obiectivelor organizaționale. De asemenea, această funcție vizează sincronizarea și armonizarea deciziilor și acțiunilor individuale ale membrilor organizației astfel încât derularea fluxurilor de activitate și evoluția de ansamblu a organizației să se realizeze în condiții de eficiență. Esența funcției de coordonare/antrenare constă în a-i determina pe membrii organizației să se angajeze în îndeplinirea sarcinilor și îndatoririlor care le-au fost repartizate. De aceea, o componentă esențială a acestei funcții este motivarea membrilor organizației. În afară de aceasta, exercitarea coordonării/antrenării presupune precizarea de către manageri a responsabilităților fiecărui subordonat și urmărirea modului în care eforturile individuale ale membrilor organizației se corelează cu cele ale grupului de muncă și ale întregii organizații.
Funcția controlului rezultă din necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor funcționării organizației la planuri. Această funcție presupune, prin urmare, atât compararea permanentă a ceea ce s-a obținut cu ceea ce s-a planificat, cât și identificarea cauzelor eventualelor abateri de la planuri, precum și efectuarea corecțiilor (ajustărilor) necesare. Funcția controlului, dacă este realizată eficient, trebuie să ofere un feed-back permanent cu privire la modul în care sunt urmărite obiectivele organizaționale într-o anumită perioadă de timp.
Structura procesului de management inegrat prezentată în este pusă în acțiune și perpetuată cu ajutorul unor sisteme specifice ale organizației: structura organizatorică, sistemele de gestiune (modelele de planificare, sistemele de control și evaluare, practicile de recompensare și gestiunea carierei, etc.), rețeaua de comunicare și procesele organizaționale, cultura organizațională, modelele și procedurile decizionale.
Funcția sistemului de operare constă în pregătirea condițiilor pentru declanșarea comportamentelor necesare și emiterea de întăriri care vor susține aceste comportamente. Cu alte cuvinte, elementele sistemului de operare au rolul de a specifica, genera și facilita comportamentele orientate spre performanțele scontate de management. Un aspect esențial al funcționării sistemului de operare se referă, deci, la selectarea recompenselor (factorii întăritori) și distribuirea lor către personalul organizației. Importanța acestui aspect este dată de faptul că bunul mers al organizației depinde de existența unei relații directe și strânse între comportamente și recompense.
Activitatea managerială nu se rezumă doar la aspectele sale procesuale, deși, trebuie să recunoaștem, acestea au o importanță foarte mare. Dimensiunea relațională a activității manageriale de asemenea nu poate fi neglijată. Aceasta întrucât substratul activității manageriale din orice organizație este format din relațiile de management ce au loc între manageri, pe de o parte, și între acesta și personalul de execuție pe de altă parte. Mai exact, relațiile de management se referă la legăturile și raporturile ce se stabilesc în interiorul organizației și între aceasta și mediu în cursul realizării funcțiilor caracteristice ale managementului. Cauzele care modelează relațiile de management dintr-o organizație sunt foarte variate – psihosociale, culturale, economice, juridice, tehnico-materiale – și adesea acționează simultan. Relațiile de management pot fi de subordonare sau de colaborare, de comunicare (informaționale), oficiale sau neoficiale, reprezentând forma cea mai evidentă și activă de manifestare a activității manageriale.
Practic, managementul are ca sarcină să-i determine pe membrii organizației să aleagă anumite comportamente și să refuze altele. Or, acest lucru este posibil numai dacă conduitele dorite de manageri sunt întărite corespunzător. Operarea selecției comportamentale de către angajați este întotdeauna condiționată de existența unor factori de motivare. Pentru a face să funcționeze organizația într-un anumit sens, managerii trebuie să proiecteze sisteme organizaționale care vor furniza motivațiile necesare pentru apariția și repetarea comportamentelor dorite.
Capitolul 2
Perspective moderne în management
2.1. Managementul între trecut și viitor
Știința managementului, în forma sa actuală, nu este altceva decât aplicarea "organizării științifice a muncii" asupra managementului însuși în scopul creșterii eficienței activităților. La începuturile sale acest demers a însemnat în primul rând sfârșitul improvizațiilor și a diletantismului printr-o diviziune riguroasă a muncii în întreaga structură managerială și prin stabilirea "celor mai raționale" metode de realizare a fiecărei sarcini de conducere. Peter Drucker consideră că managementul modern, inclusiv "școala relaților umane", este o moștenire a taylorismului.
Din punct de vedere epistemologic și metodologic teoria managerială "clasică" a fost concepută ca o teorie decizională. Problematica științelor gestiunii este una de natură eminamente decizională. Indiferent de domeniul concret de acțiune – bugetare, gestiunea costurilor sau a stocurilor, investiții, etc. – obiectul cercetării este formulat invariabil în același mod:
– este dată o situație care poate fi mai mult sau mai puțin clar definită și în contextul ei modalități (alternative) de acțiune ce pot fi bine descrise;
– decidentul dispune de informații exacte sau mai puțin exacte despre consecințele acțiunilor alternative;
– este dat un anumit criteriu bine definit, pe baza căruia se selectează una dintre alternative.
Managementul, științele gestiunii în general, sunt orientate spre căutarea optimului, a celei mai bune soluții posibile, ele trebuind să furnizeze un răspuns clar la interogația: care sunt acțiunile cele mai corespunzătoare conform criteriului stabilit? O soluție este reținută dacă din punct de vedere logic ea este adevărată, adică atunci când structura acestei soluții nu conține nici o contradicție. Pe cale logico-matematică se poate demonstra sau infirma că într-un context situațional dat, cu efecte date, cu posibilități și restricți de acțiune date, soluția avută în vedere este optimă conform criteriului dat. Ca teorii decizionale, științele gestiunii nu sunt câtuși de puțin interesate de următoarele aspecte praxiologice esențiale:
– dacă situația prezentată în modelul de decizie reflectă sau nu situația reală;
– dacă alternativele reținute de decident sunt posibile;
– dacă s-a luat în considerare tot evantaiul de alternative;
– dacă într-adevăr vor surveni efectele luate în considerare în modelul decizional;
– în sfârșit, dacă criteriul de alegere a soluției finale exprimă într-adevăr intersele decidentului.
Managementul și științele gestiunii se rezumă doar la a stabili care este decizia rațională – cea care optimizează – dacă toate aspectele menționate sunt date. Demonstrația eficacității soluției reținute se face exclusiv logic și nu empiric.
Când se pune problema de a aplica unul sau altul din instrumentele de gestiune inevitabil apare următoarea întrebare: oare modelul decizional surprinde corect problema pentru soluționarea căreia va fi utilizat? Un răspuns negativ la această întrebare are semnificația faptului că o soluție valabilă din punct de vedere logic poate genera în practică erori. În realitate, practica economică nu întotdeauna poate fi înghesuită în tiparele stricte ale raționalității. Raționalitatea și determinismul asociat ei conturează doar o modalitate de manifestare a comportamentului economic, fiind posibile și altele – non-raționale, iraționale, stohastice – care nu au un caracter "optimizant". Aspectele semnalate ridică serioase probleme în fața managementului și a științelor gestiunii, cu puternice efecte de erodare a credibilității recomandărilor formulate de ele.
Cauzele acestor limite cognitive și acționale rezidă chiar în ipotezele care constituie fundamentul conceptual al acestor științe:
– în primul rând, este vorba de paradigma lui homo oeconomicus – acel tip ideal de om motivat în exclusivitate de raționamentul pur economic – prin care modelele decizionale au reținut doar comportamentele strict raționale ale actorilor economici;
– de asemenea, paradigma cutiei negre (black box) a impus o viziune asupra firmei conform căreia aceasta este considerată un centru decizional unitar, neglijându-se existența pluralismului de interese, perspective și aspirații din interiorul ei, pluralism care consacră firma ca o rețea de centre decizionale între care frecvent se instituie relații de competiție și conflict.
Managementul și științele gestiunii prescriu cum ar trebui să se acționeze dacă comportamentul actorilor economici ar fi strict rațional și optimizant. Însă generalizarea și absolutizarea acestor recomandări poate sustrage atenția de la problemele esențiale, de la explicarea lor și prefigurarea unor soluții realiste. Aceasta nu înseamnă că instrumentele elaborate în cadrul științelor gestiunii își pierd utilitatea. Ele pot fi utilizate cu succes în contexte decizionale caracterizate printr-o relativă stabilitate și simplitate a structurii, prin regularitate și repetabilitate a comportamentelor elementelor ce alcătuiesc aceste contexte. Însă trebuie să recunoaștem că invazia complexității, ca trăsătură definitorie a vremurilor de azi, lasă tot mai puțin loc pentru problemele și situațiile de acest fel.
Deși obiectivul proclamat al managementului este asigurarea unei eficiențe cât mai înalte a sistemelor, prin structura și orientările dominante el a fost un management al mijloacelor și nu al scopurilor.
Managerialismul este o practică specifică și totodată o ideologie managerială având la origine accentele puse de către managerii organizației pe elaborarea unor sisteme de valori, norme, mecanisme care să slujească interesele proprietarilor și direct ale lor înșiși. Conceptele și instrumentele managementului nu sunt neutre valoric, ele nu generează practici care să-i servească la fel de bine pe toți. Înainte de a fi o "tehnologie socială" managementul este o ideologie, o viziune ce exprimă un anumit tip de interese, o practică care susține o anumită structură de distribuție a puterii în organizație. Orice organizație este un câmp politic în care se confruntă grupuri purtătoare de interese, valori, credințe aspirații mentalități și atitudini diferite. Din această perspectivă, organizația se prezintă ca un mecanism de dominație, respectiv ca un instrument de exercitare a puterii și controlului. Practicile, sistemele și politicile manageriale dintr-o organizație reflectă interesele unor grupuri restrânse și anume a grupurilor care dețin puterea. Managementul poate fi considerat ca funcție de control și coordonare legitimă numai dacă aceste conflicte de interese sunt recunoscute explicit, iar căutarea soluțiilor este instituționalizată. Managerialismul nu este capabil să realizeze acest lucru, dovedindu-și inconsistența atât sub aspect economic, cât și sub aspectul fundamentelor de reprezentare. Managerialismul instituie practici prin care anumite interese sunt arbitrar privilegiate, procesele decizionale sunt deformate, iar conflictele reprimate.
Managementul și managerialismul nu trebuie confundați. Consacrând relații de autoritate arbitrare care umilesc natura umană, instituind servituți și inegalități care înjosesc și bagatelizează esența umană, managerialismul apare ca o formă aberantă a managementului, o mutație patologică a acestuia. Din păcate, partea "bolnavă" domină partea "sănătoasă". Deși induce un anumit mod de funcționare a organizației, care în prezent multora li se pare singurul apt să asigure eficiența, caracterizat prin:
1)raționalizarea tuturor proceselor de muncă prin "decuparea" acestora din contextele constitutive și considerate ca putând fi complet înțelese și controlate;
2)subordonarea obiectivelor mijloacelor de acțiune, chiar până în punctul în care obiectivele sunt complet abandonate;
3)considerarea eficienței "tehnice" și predictibilității ca fiind dimensiunile cele mai importante, managerialismul nu este inevitabil, putând fi imaginate și dezvoltate modele alternative de management.
Concepția tayloristă privind managementul, considerată ca prima teorie "științifică" în acest domeniu, a reprezentat prima formă a managerialismului. Conturarea definitivă a acestei concepții s-a produs prin aportul lucrărilor lui Max Weber și Henry Fayol. Taylorismul – asimilat cu viziunea tehnocentrică – împreună cu managementul birocratic – având la bază ideea de raționalitate instrumentală – și managementul administrativ – axat pe specializarea funcțională – au tratat omul într-un mod unilateral. Modelul tehnocentrico-birocratic rezultat se fundamentează pe un cadru conceptual limitat, format din idei ca:
1) separarea totală a muncii de execuție de activitatea managerială;
2) reducerea motivației umane la câștigul economic;
3) restrângerea instrumentelor manageriale la exercitarea autorității și controlului.
Acest model are la bază principiul generic divide și simplifică. Specializarea muncii, ierarhia autorității și formalizarea procedurală – ca vectori ce orientează gândirea și practica managerială din organizații – crează un context ideatic în care omul nu este altceva decât o anexă a proceselor tehnice care susțin funcționarea sistemelor. Resursele materiale și tehnologia sunt principalele rectricții pentru creșterea eficienței – înțeleasă exclusiv ca o scădere a costurilor de producție și îmbunătățirea productivității – omul trebuind a fi exclus din procesul de producție oriunde și oricând tehnologia face posibil acest lucru.
Modelul tehnocentrico-birocratic, deși impregnat de numeroase deficiențe în tratarea dimensiunii socio-umane, a realizat totuși, la timpul său, progrese extraordinare în materie de productivitate a muncii. Aceasta se explică prin faptul că modelul a corespuns foarte bine caracteristicilor socioprofesionale ale salariaților și exigențelor de consum ale piețelor din perioada apariției sale. Concepția tehnocentrico-birocratică despre om se acordează perfect cu o anumită realitate socio-culturală care orientează activitatea economică spre obiective specifice producției de masă: standardizarea produselor și operațiilor, creșterea productivității și reducerea costurilor, accentul pe cantitate, gamă sortimentală restrânsă, cicluri de viață ale produselor și tehnologiilor lungi, etc. Teoriile lui Taylor, Weber și Fayol s-au dovedit eficiente în calitatea lor de tehnologii sociale – moduri practice de a exercita managementul – doar în măsura în care au reușit să confere concepții coerente – norme, valori, ipoteze, credințe, aserțiuni – despre om, producție, organizație, eficiență în concordanță cu spiritul epocii în care au apărut. Deriva managementului s-a declanșat atunci când practicile manageriale rezultate din aplicarea concepțiilor tehnocentrico-birocratice au început să rămână tot mai rapid în urma proceselor de complexificare a realităților socio-economice și culturale. Inerția mentalităților a perpetuat până în prezent dominația acestui model în practicile manageriale, având ca efecte doar accentuarea derivei.
Fără nici un dubiu, criza modelului tehnocentrico-birocratic a managementului este, în esență, o criză a modelului sociocultural care are la bază paradigma lui homo oeconomicus. Criza taylorismului nu s-a finalizat însă cu abandonarea sa definitivă de către practica managerială contemporană. Chiar și în condițiile expansiunii automatizării și roboticii sunt întreprinse tentative de resuscitare a modelului taylorist. "Noul taylorism" modifică, printr-o nouă standardizare și specificație a proceselor și rezultatelor muncii, doar unele aspecte secundare ale managementului, menținând esența acestuia – modul tehnocentric de abordare a problemelor organizaționale, de concepere și control al muncii (tabelul 2.1):
"Noul" și "vechiul" taylorism: diferențe
Tabelul 2.1
Neo-taylorismul extinde raționalizarea la scara întregului sistem organizațional al firmei, aplicând-o și în relația acesteia cu mediul, iar deosebirile înregistrate în raport cu modelul tradițional nu fac decât să-l flexibilizeze întrucâtva, fără a-i anula definitiv neajunsurile. Atât neo-taylorismul, cât și taylorismul se întemeiază pe aceeași filosofie, o concepție despre om conform căreia acesta este un factor secundar și perturbator al activității productive. Renunțarea la modelul tehnocentrico-birocratic este posibilă doar prin schimbarea principiului însuși de concepere și exercitare a managementului și anume prin promovarea unui management antropocentric. Un astfel de management ar trebui să dirijeze cultura și practica managerială nu atât spre productivitate, cât spre calitate. De aceea, noul model, non-taylorist, de management se va axa pe valori și competențe într-o măsură mult mai mare decât pe autoritate și raționalizare. Numeroasele încercări anterioare de a depăși modelul tehnocentrico-birocratic – școala "relațiilor umane", teoriile "muncii îmbogățite și lărgite", teoriile "participării", managementul calității, re-engeneering-ul, banchmarketing-ul, etc -, așa cum vom arăta, nu au reușit să se desprindă definitiv de "originile" tayloriste. Aceste modele, concepte și teorii au fost chemate, în realitate, să suplinească, să completeze și să flexibilizeze practicile tayloriste fără a le schimba natura.
Altfel nici nu se putea întâmpla întrucât celor mai multe dintre teoriile menționate le lipsesc, fie chiar și parțial, principalele atribute ale unei teorii complete a managementului:
1) să ofere o concepție unitară despre organizație și despre locul omului în organizație;
2) să explice relațiile dintre organizație și mediu;
3) să aibă o imagine clară și coerentă asupra eficienței organizaționale și căile de a o realiza.
Chiar și o examinare superficială a curentelor și teoriilor care au urmat după modelul tehnocentrico-birocratic arată că, din perspectiva criteriilor menționate, multe dintre ele suferă de incompletitudine epistemologică. Concepțiile taylorist-weberiene-fayoliene prezintă organizația ca pe un sistem închis, de tip mecanicist, în care oamenii sunt simple "rotițe", iar cheia eficienței rezidă în raționalizarea proceselor. Modelele și conceptele destinate "cosmetizării" taylorismului sunt caracterizate, în funcție de specificul fiecăruia, prin carențe serioase privind cel puțin unul dintre atributele unei teorii complete a managementului. Această incompletitudine "genetică" le transformă, oricât de puternice ar fi diferențele aparente sub aspectul abordării și atitudinilor, în simple "recuzite" ale modelului dominant.
Cele mai multe concepte, principii și instrumente de gestiune sunt continuatoarele directe ale tradiției taylorist-birocratice privind organizarea și managementul. Ipotezele centrale ale modelului taylorist-birocratic care au dat naștere acestor instrumente sunt:
– stabilitatea ansamblului de organizat;
– informarea perfectă privind stările ansamblului de organizat;
– eficientizarea activității prin "raționalizarea" ei, ceea ce, în termeni economici, se rezumă la reducerea costurilor și la îmbunătățirea productivității muncii;
– un nivel relativ scăzut al costurilor fixe (indirecte sau de structură).
În ceea ce privește structurile de organizare și gestiune a afacerilor, modelul amintit se bazează pe principiul "sacrosant" al separării stricte între decizie și execuție, pe de o parte, și între personalul funcțional și cel operațional, pe de altă parte. Nu în zadar tipul de structură organizatorică care a dominat și continuă să domine managementul firmei este structura ierarhic-funcțională. Complexitatea internă și externă a afacerilor moderne generează numeroase rupturi între modelul taylorist-birocratic de organizare și management și dimensiunile reale ale procesului economic.
Celor mai multe probleme manageriale ale organizațiilor economice moderne le sunt specifice următoarele trăsături:
1)ele reprezintă împletiri complexe de factori, relații cauze și efecte și, de aceea, sunt greu de definit și structurat;
2)sunt rezultatul "jocurilor" de putere și interese, generatoare de concurențe și conflicte;
3)generează rezistență la schimbare din partea unor grupuri sau zone organizaționale;
4)implică aspecte psihologico-morale, adesea degenerate în comportamente oportuniste;
5)presupun costuri, adesea non-cuantificabile, și alocări de resurse diferite, care nasc conflicte distribuționale sau probleme de ordin pragmatic.;
6)nu sunt izolate, ci se manifestă în cadrul unor interacțiuni complexe între diferite aspecte ale vieții organizaționale;
7)soluționarea lor rareori se încadrează în dihotomia adevărat-fals, ele fiind "bune" sau "nesatisfăcătoare" în funcție de reacțiile diferitelor compartimente sau grupuri de interese din interiorul organizației.
În concluzie, aceste probleme nu acceptă decât foarte rar soluții ce corespund optimului decizional, impunând abordări neconvenționale, bazate pe luarea în considerare a unor ipoteze, referințe și perspective mai bogate, generatoare de compromisuri și flexibilitate. Analizele manageriale trebuie înscrise într-o viziune mai largă despre om și organizație, despre interacțiunile dintre organizație și mediul ei, despre cauzele și modalitățile de stimulare a eficienței organizaționale. Este cert că managementul modern, datorită slăbiciunilor metodologice, scientice și epistemologice menționate, nu poate furniza soluții satisfăcătoare la problemele privind administrarea complexității și cunoașterii – cele două mari provocări ale timpurilor de astăzi.
Amitai Etzioni subliniază că managementul s-a dovedit eficient pentru aspecte de ordin tehnologic și pentru sugestii de ordin operațional. Managementul se "descurcă" bine în situații care implică decizii privind problemele de alocări mici, care privesc sistemele de acțiune simple și restrânse, controlul patrimoniului și administrarea resurselor într-un cadru limitat. De asemenea, managementul se aplică cu rezultate satisfăcătoare pentru rezolvarea unor probleme curente de care depinde funcționarea interioară a unei organizații. Aceste situații sunt caracterizate, de regulă, prin relații cauză-efect simple, verificabile pe cale empirică și printr-o bună cunoaștere de către decident a resurselor disponibile, a restricțiilor și modalităților posibile de acțiune. Cunoștințele de management sunt utile în probleme ai căror parametri sunt cuantificabili și măsurabili, pentru care este posibilă stabilirea rațională a corelațiilor optime între obiective și mijloace. În schimb, problemele complexe care implică schimbări de anvergură, probleme caracterizate prin preponderența aspectelor slab sau non-cuantificabile, intervenția valorilor și a conflictelor de valori, necesitatea de a concilia perspective și aspirații conflictuale, nu mai pot fi tratate cu același succes pe baza abordărilor manageriale fundamentate pe calcule privind optimul decizional și respectarea numai a regulilor raționale. Cele mai sensibile aspecte ale managementului, care atrag criticile cele mai vehemente, sunt:
-analize fragmentate, înguste, reduse la o singură dimensiune;
-centrarea pe reguli raționale de analiză, neglijându-se factorii non-raționali;
-dependența puternică față de aspectele măsurabile, cuantificabile și lipsa de abilitate în abordarea variabilelor calitative;
-soluții incrementale, care nu rețin decât într-o mică măsură abordările inovative;
-centrarea pe metode de analiză convenționale și negarea altor surse de cunoaștere;
-căutarea unor soluții optime, rezultate din calcule și corelări raționale, neglijându-se faptul că cele mai multe situații organizaționale necesită soluții negociate și sub-optimale.
Managementul modern este caracterizat printr-o puternică dihotomie între abordările comportamentale și abordările normative, ceea ce determină elaborarea și aplicarea unor modele decizionale inadecvate pentru numeroase situații reale. Izolarea teoriei organizației și psihologiei organizaționale de analiza de sistem, conferindu-i acesteia din urmă un caracter formal, este, în opinia noastră, principala cauză a acestei rupturi.
Conținutul sistemelor de gestiune tradiționale reflectă fazele ciclurilor de exploatare repetitive specifice unei producții industriale de masă sau în serie:
Fig. 2.1 Structura ciclului de exploatare
Modelul presupune că întregul este suma simplă a elementelor componente, putând fi descompus și reintegrat fără pierderi de informație. Timpul este conceput ca o reluare lineară a acestui ciclu, firma este abordată ca o sumă de unități operaționale și funcționale izolate, iar obiectivul gestiunii constă în a evalua și dimensiona intrările și ieșirile acestor unități.
Complexitatea crescândă din interiorul și din jurul firmei face ca aceste premise să fie tot mai inconsistente. Astfel:
1)procesul de exploatare al firmei nu este alcătuit dintr-un singur ciclu repetitiv, ci reprezintă interfața mai multor cicluri, nu neapărat identice sau repetitive, având fiecare propriile mecanisme și ritmuri de derulare. Nefiind în stare să integreze și armonizeze diferitele ritmuri, sistemele de gestiune favorizează orientarea pe termen scurt, considerându-se că prin maximizări succesive ale rezultatelor imediate pot fi maximizate rezultatele pe termen lung;
2)gestiunea operează prin segmentarea (compartimentarea) firmei în secțiuni de calcul al costurilor și rezultatelor (centre de responsabilitate, unități descentralizate de profit,etc.), dar în condițiile creșterii complexității acest demers analitic nu reușește să monitorizeze satisfăcător intrările și ieșirile, putând genera decizii eronate și comportamente organizaționale oportuniste;
3)sistemele de gestiune sunt orientate cu preeminență spre culegerea informațiilor primare, prelucrarea lor contabilă și analiza modului de alocare a resurselor, plasând în centrul atenției nivelul și structura cheltuielilor. Dar pentru a urmări și înțelege modul de creare a valorii economice accentul trebuie pus pe măsurarea ieșirilor. Concentrându-se pe costuri, sistemele de gestiune nu dezvăluie decât o dimensiune a exploatării, deformând raționamentul managerial.
Ideea subiacentă a sistemelor de gestiune tradiționale constă în a considera că este posibilă izolarea locului și momentului adoptării deciziilor de locul și momentul acțiunii operative, adică a implementării deciziilor. Prin această separare sistemele de gestiune încearcă să construiască un raționament care obiectivează relația dintre cunoaștere și acțiune.
Considerăm că noile modele ale sistemelor de gestiune ar trebui să se sprijine pe următoarele ipoteze:
1)acceptarea ideii continuității timpului, renunțarea la divizarea timpului în tranșe (timp discret) și la separarea cunoașterii de acțiune. Orice proiect sau activitate complexă reprezintă o împletire și o succesiune continuă de numeroase minioperații, minidecizii, intuiții, raționamente, învățări, observări, încercări și erori. În această abordare timpul nu mai este o înlănțuire de momente discrete și instantanee, ci derularea continuă a unor procese și fluxuri. Această optică urmărește eliminarea veșnicei contradicții "termen scurt – termen lung" și înlocuirea vechii logici a "previziunilor fundamentate" de genul secvenței "analiză – decizie -acțiune" cu o logică a reactivității și recursivității;
2)recunoașterea caracterului incert, parțial cognoscibil al realității. Sistemele de gestiune tradiționale au în vedere o realitate certă, cunoscută, bazându-se pe canale de informații care vehiculează date "precise" și "riguroase". Problema rezidă în faptul că această fiabilitate a informației este asigurată, de regulă, post-factum.
3)transformarea factorilor decizionali în "agenți de influență" ceea ce presupune abandonarea modelului simplist al "pilotării" și dezvoltarea autonomiei cognitive și politice (de decizie și acțiune) a actorilor organizaționali. Existența în cadrul firmei a unor manageri competenți și a unor lideri influenți nu este suficientă pentru a imprima dinamism structurilor operaționale. Marile evenimente sunt de asemenea rezultatul deciziilor și acțiunilor ale numeroșilor actori individuali și colectivi, care, luate separat, pot să nu aibă o semnificație aparte. Managerii pot influența evenimente doar în măsura în care influențează reprezentările și interpretările realului făcute de către subordonați. Autoritatea, pentru a putea fi exercitată eficient, trebuie să fie legitimizată de forțele organizaționale pe care trebuie să știe să le folosească. Complexitatea, pe lângă strategii reflexive de acțiune, impune activ și strategii euristice.
Managementul și în particular gestiunea operațională a activității trebuie să exploreze abordări constructiviste ale structurilor de organizare și funcționare, evitând folosirea exclusivă a relațiilor cauză-efect unidirecționate, simpliste și parțiale în favoarea unor concepții dialectice, circulare, recursive. Poate că ar trebui să se plece de la ideea că acțiunea este determinată de cunoaștere, dar la fel de adevărat este și faptul că dezvoltarea cunoașterii are loc și prin acțiune. În fond, redefinirea sistemelor de management și gestiune presupune trecerea de la un model simplu și liniar al exercitării autorității și controlului, de tipul:
Decizie Acțiune (Comportament)
la un model "intermediar" al exercitării influenței sau un "model al metacontrolului", de tipul:
Decizie Instrumente/mecanisme manageriale Acțiune (Comportament)
Astfel, între mecanismele manageriale și decizia managerială, pe de o parte, și între comportamentele organizaționale și mecanismele manageriale, pe de altă parte, trebuie să existe relații recursive, interactive. Decizia este interpretată de instrumentul care emite semnalul pentru acțiune, iar mecanismul managerial induce sau respinge anumite decizii pentru că nu recunoaște sau nu poate interpreta anumite acțiuni. Comportamentul unui subiect organizațional nu poate fi influențat decât în limitele percepțiilor sale. Percepția reprezintă instrumentul de observare, învățare, acumulare de experiență, schimbare. Rezultă că mecanismele manageriale îndeplinesc o funcție esențială, făcând posibilă inversarea secvenței "problemă – soluție". Un sistem managerial este cu atât mai eficient cu cât mesajele formulate și emise de el sunt mai coerente. În esență, compatibilizarea instrumentelor manageriale (structură organizatorică, sisteme de control și gestiune, trasee de luare a deciziilor, strategia, etc.) este vitală.
Reașezarea sub presiunea complexității a sistemelor de management și, în cadrul acestora, a mecanismelor de gestiune operațională trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte importante:
1)interferențele dintre procesele de funcționare a mecanismelor manageriale formale și dinamicile socio-umane din perimetrul organizațional al firmei;
2)structurile de management reprezintă mijloace esențiale de antrenare, motivare și orientare a oamenilor;
3)structurile de management sunt "dispozitive" de observare, învățare și comunicare, de vehiculare și îmbogățire a informației și cunoașterii organizaționale.
A exercita managementul înseamnă a exercita autoritatea, proces prin care incertitudinea obiectivă este substituită prin certitudine subiectivă. O parte din factorii ce intervin în procesele de luare a deciziilor nu pot fi controlați și determinați de către decidenți. Prin urmare, deciziile sunt "sabotate" de incertitudinea asociată comportamentelor acestor elemente necontrolabile. Aceasta este incertitudinea obiectivă. Pentru a reduce complexitatea prin instaurarea unui control asupra inertitudinii și pentru a structura domeniile de intervenție decizională sunt instituite reguli și proceduri de decizie aplicate unor situații reale ale căror abateri de la "cadrul normativ" sunt omise deliberat. Aceasta este certitudinea subiectivă, care reprezintă o încercare a actorilor organizaționali de a-și satisface nevoile de siguranță, de a se proteja de incertitudine și de a-și întări puterea și controlul asupra altor actori și zone organizaționale. Riscurile acestui demers sunt legate de situațiile când faptele nu corespund cu teoria. Managementul a utilizat instrumente științifice fără a adopta global un demers științific. De aceea, evoluția managementului a fost caracterizată în general prin ascensiunea sau apusul succesiv al unui șir de instrumente și concepte, fără a exista însă o abordare integral științifică, ci numai încercări, mai mult sau mai puțin reușite, de a adapta tehnici provenite din alte discipline. În management, reglările importante sau efectuat și se efectuează încă prin crize! Ca domeniu specializat al cunoașterii umane, managementul, în faza actuală a dezvoltării sale, rămâne încă o cvasi-știință în căutarea propriilor paradigme originale, a propriilor modele conceptuale, a unității epistemologice.
Depășirea secvențialității și, uneori, a inconsecvenței abordărilor în favoarea unei concepții sistematice și integratoare trebuie demarată prin valorificarea ambiguității, incertitudinii, vagului, aleatorului, într-un cuvânt a elementelor complexității – trăsătură de fond a organizațiilor moderne. Managementul tradițional "a trecut sub tăcere" dezordinea, anomaliile, instabilitatea, situațiile atipice specifice sistemelor economice reale, ca și cum ele nu ar exista, dar tocmai acești factori constituie principalele surse de progres și dinamism economic.
Instrumentele manageriale pot să manipuleze oamenii fără voia lor. Impunând oamenilor un anumit mod de a lua decizii și acționa, instrumentele manageriale jalonează comportamentele organizaționale, selectând reacțiile și opțiunile indivizilor și grupurilor. A alege anumite structuri și mecanisme manageriale echivalează cu a alege anumite orientări comportamentale. Firmele reprezintă câmpuri organizaționale caracterizate printr-un complex de forțe și contra-forțe, prin strategii individuale ale actorilor care explorează și exploatează zone de incertitudine penru a-și dezvolta autonomia și consolida puterea. O trăsătură distinctă a actorilor organizaționali este raționalitatea lor limitată, determinată de cunoașterea și informațiile imperfecte specifice spațiului de acțiune și intervenție a fiecărui actor.
Diversitatea internă este o bogăție a organizațiilor economice, reprezentând principala sursă a adaptabilității lor. Diversitatea este necesară pentru a contrabalansa rigiditățile organizaționale ale firmelor nevoite să supraviețuiască într-un mediu dinamic. Însă diversitatea se poate transforma și într-o importantă sursă de riscuri deoarece poate genera conflicte. Managementul, de aceea, trebuie exercitat prin utilizarea echilibrată a diversității. Sistemele antropocentrice de producție reprezintă alternative viabile pentru concepțiile manageriale care au la bază ingineria producției și organizarea "rațională" a muncii. Ele încorporează mai multe nivele de dinamică organizațională și tehnologică. În cadrul acestor sisteme, structurile activității, organizarea și condițiile de muncă trebuie astfel proiectate încât valorificarea aptitudinilor umane să fie sustrasă situațiilor caracterizate prin instabilitate, incertitudine și conflicte de valori. Această dimensiune este esențială pentru asigurarea creativității și flexibilității în organizații.
2.2. Profilul managementului modern al organizațiilor
Concepția tehnocentrico-birocratică privind managementul s-a interesat în exclusivitate de modul de execuție a muncii, fără să formuleze vreodată interogații de genul: "Ce operație trebuie executată?". Atenția acestui model era concentrată pe răspunsul la întrebarea "Cum este executată munca?".
Taylorismul abordează munca ca o succesiune de operațiuni cât mai simple ce necesită o calificare cât mai rudimentară și asigură un randament cât mai mare. Indiscutabil, un merit al taylorismului este faptul că a demonstrat posibilitatea studiului rațional al muncii și al organizării acesteia, fără a oferi soluții prefabricate. Privind lucrurile în esență, trebuie să recunoaștem că taylorismul a fost mai curând un "un ghid de căutare" decât un model general de organizare și conducere, punând la dispoziția managerilor doar instrumentele de investigare a diferitelor situații practice. Totuși, nu putem să nu observăm că totalitatea conceptelor și metodelor tayloriste se întemeiază pe un nucleu unitar de valori filosofice și modalități de interpretare și judecare a omului, muncii și eficienței acesteia. Dacă analizăm acest cadru, ne dăm seama că taylorismul a corespuns, într-un anumit sens, contextului social al muncii și afacerilor din vremea sa, răspunzând unor exigențe scăzute în muncă ale unor lucrători slab calificați. Deși orientat pragmatic, principala greșeală asumată de taylorism este de ordin pragmatic: fetișizarea distincției tranșante între munca de execuție și cea de concepție și conducere, pe de o parte, și reducerea execuției la operațiuni cât se poate de simple, ce nu au nevoie de o pregătire profesională specială, pe de altă parte. Munca de rutină, de pură execuție, descompusă în sarcini cât se poate de simple, poate fi analizată "din exterior", în termeni de comportamente "obiective", fără referințe explicite la procesele mintale și se reduce la o serie de operațiuni nesofisticate, care pot fi ușor controlate și programate – iată adevăratul crez al taylorismului!
Teoriile și practicile elaborate după ce răspândirea taylorismului a atins apogeul său nu au contribuit decât la temperarea unor excese ale acestuia, fără a-i schimba însă principiile de bază.
Contribuțiile curentului "relațiilor umane" pot fi sintetizate în următoarele idei:
1)Evidențierea rolului grupurilor primare în dinamica internă a organizațiilor economice. Membrii unei organizații sau a unui grup de muncă nu reprezintă pur și simplu un "număr" de indivizi, ci alcătuiesc o colectivitate în interiorul căreia sunt generate valori, relații, ritualuri și obiceiuri, cu toate implicațiile psihosociale și morale specifice unui context cultural.
2)Accentuarea importanței climatului moral din interiorul organizației, constituit ca efect al interacțiunilor cu caracter preferențial, al atitudinilor membrilor față de muncă și profesie, al rezultatelor obținute, al influiențelor exercitate de către contextul socio-tehnic, al nivelului de satisfacere a aspirațiilor și intereselor etc.
3)Înlocuirea conceptului de "muncă fără întreprindere", caracteristic taylorismului, cu o concepție despre munca contextualizată, explicând comportamentele de muncă prin dinamica psihosocială a organizației economice.
4)Realizarea distincției între organizarea formală, bazată pe reglementări oficiale și politici explicite, și organizarea informală, bazată pe comunicarea directă și relațiile interpersonale dintre membrii organizației. Organizarea formală este subordonată logicii costului, a productivității și eficienței. Organizarea informală răspunde unei logici a sentimentelor.
Deși a oferit o explicație mai nuanțată a eficientei organizaționale, această doctrină nu a fost capabilă să depășească modul general de gândire consacrat prin modelul tehnocentrico-birocratic. Ca și taylorismul, școala relațiilor umane nu s-a interesat de necesitatea și utilitatea reală a sarcinilor de muncă executate, ci doar de modalitatea cea mai bună de a le realiza. Însă, spre deosebire de taylorism, explicațiile și soluțiile au fost transferate din domeniul tehnico-economic în cel psihosocial. Teoria relațiilor umane, ca și modelul pe care era chemată să-l flexibilizeze, a neglijat dimensiunea normativă a activității manageriale, mai exact cerința de a compara permanent ceea ce este cu ceea ce trebuie să fie și de a realiza schimbări pe criterii de dezirabilitate valorică. Chiar dacă a reușit întrucâtva să îmbunătățească condițiile de muncă și practicile manageriale, teoria relațiilor umane nu a contestat câtuși de puțin valabilitatea sistemului de organizare și muncă pe care îl studia, dacă acest sistem este bun sau nu, dacă putea fi imaginat un alt sistem care să transforme radical modul de integrare a omului în organizație și de asigurare a eficienței acesteia. Slăbiciunea menționată se datorează în mare parte faptului că teoria respectivă a neglijat contextele din afara organizației, adică modalitățile de integrare în și comunicare a organizației cu mediul său de funcționare. Această teorie, așa cum am arătat, aproape că nu răspunde celei de a doua condiții de completitudine epistemologică a unui model managerial – ea nu oferă explicații sistematice și coerente privind natura relațiilor dintre organizație și mediu.
Despotismul specific practicilor tayloriste de management generează inevitabil opoziții și tensiuni în cadrul organizațiilor. Într-un astfel de context problema stilului managerial a dobândit o asemenea proporție și acuitate încât nu mai poate fi neglijată. De aceea, experții în relații umane s-au apucat să elaboreze tot felul de "strategii de comunicare" cu subalternii. Una dintre cele mai cunoscute teorii privind stilurile manageriale aparține lui Douglas McGregor. După McGregor, managementul reprezintă arta de a construi relații umane, existând două forme ale acestei arte sau două teorii ale conducerii. Prima este cea tradițională. Ea coincide cu viziunea celor mai mulți întreprinzători și manageri, fiind larg acceptată și folosită de mult timp. McGregor a numit-o "teoria X", relevând maniera autoritaristă de structurare a relațiilor șefi-subordonați. Conform acestei teorii, pentru "a-i face" eficienți, oamenii trebuiesc constrânși, supravegheați continuu și amenințați cu sancțiuni. Șeful nu poate avea încredere în oamenii "săi" întrucât miza eficienței este prea importantă pentru a-și putea permite să-i trateze omenește. Autorul acestei teorii recunoaște că prin aplicarea ei pot fi obținute anumite rezultate, dar în numeroase situații metodele autoritare reprimă creativitatea umană, care în zilele noastre capătă o importanță tot mai mare pentru succesul organizațiilor economice. Cealaltă teorie McGregor a numit-o "teoria Y", fiind expresia unei concepții umaniste și democratice privind relaționarea ierarhică. Oamenii trebuie tratați cu atenție, manifestând considerație și stimă față de ei, depunând eforturi pentru coagularea unui colectiv unit etc. Dar, atenție!, sunt importante nu condițiile reale, ci gesturile care să sugereze atitudinea grijulie și interesul arătat de superiori subordonaților lor. În virtutea acestui fapt Peter Drucker afirmă că, în realitate, teoria Y este o "teorie a democratismului calculat".
Aceste critici aduse teoriei Y sunt în general valabile pentru toate modelele și instrumentele dezvoltate în cadrul curentului relațiilor umane. Privite în esența lor, aceste modele și instrumente alcătuiesc un sistem subtil de manipulare, de influențare morală și psihologică a membrilor organizației prin inocularea ideii de "spirit corporativ", adică a credinței nestrămutate în infailibilitatea managementului organizației. Obiectivul acestor metode, așa cum recunoaște însuși întemeietorul acestei școli – Elton Mayo -, este de "a face sindicatele inutile", instaurând pacea socială prin manipulări "de sus".
Autoritarismul este însă o trăsătură organică a modelului tehnocentrico-birocratic. El poate fi cosmetizat, retușat, deghizat, dar niciodată eliminat definitiv pentru că ordonarea ierarhică a pozițiilor într-o organizație, stratificarea rolurilor și statusurilor, ca principiu fondator al managementului tehnocentrico-birocratic, va produce inevitabil asimetrii relaționale pronunțate, ca surse de abuzuri, incompetență, stres, intoleranță și, în ultimă instanță, ineficiență. În pofida introducerii metodelor specifice școlii relațiilor umane majoritatea organizațiilor economice și-au păstrat caracterul autoritar. Se știe foarte bine că lupul își schimbă părul, dar năravul, ba! Prin acceptarea selectivă a unor elemente de democrație în relațiile interumane din interiorul organizațiilor managerii își mențin sau chiar își consolidează puterea doar îmblânzind întrucâtva formele ei de manifestare. Oricum, în orice situație șeful rămâne șef! Acest lucru nu poate fi ascuns prin nici un fel de tertipuri legate de stilurile manageriale și comunicare. Managerii, în acest model de management, nu conduc și nici nu pot conduce în interesul subordonaților. Este o dictatură în sensul că autoritatea are un caracter necondiționat și descendent, iar personalul de execuție nu-și poate schimba superiorii. În aceste condiții, elementele de participare și democrație sunt doar un tribut dat timpurilor, o manevră deseori prost ascunsă.
În concepția clasică – taylorist-birocratică – un sistem managerial eficient este unul raționalizat. Operațiunile de rutină sunt simplificate la maximum și standardizate, iar specializarea funcțională este foarte dezvoltată. Organigramele, revizuite din când în când, specifică cu exactitate responsabilitățile și "locul" fiecărui membru al "aparatului". Ierarhia autorității arată clar cine cui îi este subordonat, cine în fața cui raportează, cine pe cine controlează. Sunt descrise cu precizie formele admise de informație și canalele de circulație a acesteia. Este creat un mecanism special și gândite criterii de selectare și promovare a cadrelor manageriale (în special din eșaloanele de mijloc și inferioare). Sunt elaborate proceduri decizionale detaliate, precum și mecanisme de control al modului de execuție a deciziilor. Chiar și inovațiile și schimbările sunt subordonate unor scheme bine definite și planificate. Incertitudinea și imprevizibilul sunt reduse la minimum, pentru orice existând reguli și prescripții. Cu alte cuvinte, sunt prestabilite răspunsuri pentru orice fel de situații de muncă și management. Într-un asemenea sistem domnește uniformitatea, ordinea, previzibilitatea comportamentelor, fără care se crede că eficiența nu este posibilă.
Vedem cum "raționalizarea" și "birocratizarea" se identifică. Elementele care, în viziunea lui Weber, asigură eficiența, anulând vicisitudinile emoționale, abordările pur intuitive și amatorismul, pot genera ele însele ineficiență: apar "paralizii" organizaționale datorate formalismului procedural, conservatismul ia amploare, sistemul își pierde flexibilitatea.
Dimensiunile și caracterul complicat al structurilor interne subminează mobilitatea și adaptabilitatea sistemului managerial. Acest lucru se manifestă mai ales prin întârziearea luării unor decizii importante. De asemenea, în ciuda tendinței de a urmări economicitatea activității, structurile birocratice dau naștere la excese și risipă. În aceste structuri productivitatea muncii manageriale este, de regulă, invers proporțională cu gradul de extindere și ramificare a aparatului de conducere. Teoretic, dezvoltarea aparatului trebuie să răspundă nevoilor crescânde de control și coordonare induse de creșterea și diversificarea activităților. În fapt, o bună parte a aparatului este inutilă. Supradimensionarea aparatului se concretizează, de obicei, în proliferarea, fără vreun sens și fără vreo logică, a unor "hățișuri" procedurale, care nu ajută, ci, dimpotrivă, blochează activitățile operaționale. Este, în acest fel, atins un rezultat invers celui scontat – în loc de creșterea eficienței are loc erodarea acesteia.
În sistemele "înalt raționalizate" – sau "birocratizate" – divizarea detaliată a responsabilității nu este altceva decât un mijloc de a o eluda. Specializarea funcțională, cu toate avantajele pe care le comportă, limitează totuși orizontul, accentuează conflictele interne, instituie rutina și determină fuga de deciziile independente. Rutina și axarea pe o problematică îngustă distrag atenția de la perspective și oportunități. Funcționarii structurilor birocratice – tehnocrații – pentru a-și asigura liniștea se ascund unul în spatele altuia, precum și în spatele instanțelor manageriale superioare. Pentru a se eschiva de la răspundere, ei invocă regulile oficiale și precedentele, iar problemele sunt soluționate prin analogie și nu în esență. Interesele clicilor birocratice contează mai întâi de toate, ieșind întotdeauna pe primul plan. Inerți și pasivi în multe situații, birocrații dau dovadă de o abilitate uimitoare în strădania lor de a supraviețui în "jungla administrativă". Lucrări de secretariat organizate ideal se transformă adesea în sinonimul activității realizate perfect, agitația maschează inactivitatea, formele înlocuiesc conținutul, au loc "evadări în procedură". Treptat se conturează un sistem rafinat de dezinformare a superiorilor, de opoziție față de tot ce periclitează "ordinea" existentă și calculele personale ale "eroilor muncii conțopiste". Se știe că "munca pe baza regulilor" poate bloca funcționarea normală a organizațiilor economice, deturnându-le de la obiectivul lor principal – crearea de valoare. În consecință, se dezvoltă o insensibilitate la semnalele pieței, sunt pierduți clienții, apare nostalgia după "timpurile bune de odinioară". În general birocrația are o mare capacitate de rezistență. În cadrul ei, schimbările însele pot coexista alături de rutină. Birocrația are nevoie de un gen special de creativitate pentru a supraviețui. Stă în firea modelului birocratic de organizare să stimuleze înmulțirea unor controale care nu controlează nimic, a unor comitete sau grupuri de "examinare a problemelor", etc al căror scop nu este altul decât să camufleze incapacitatea aparatului de a lua decizii și promova inovațiile și schimbările veritabile.
Birocratul este , în esență, un autocrat. El nu tolerează contradicțiile, acordând mai multă încredere procedurilor și cifrelor decât oamenilor și căutând salvarea în statistici – "cifrele nu mint". Birocratul este pur și simplu fascinat de grafice, diagrame, scheme, formulare tipizate etc., preferând comunicarea formală contactelor directe cu subordonații și colegii. La el procedurile se transformă într-un scop în sine. Dintre toate privilegiile puterii cel mai râvnit și apreciat este privilegiul izolării de realitate pe care îl conferă procedurile și regulile formale. Într-o birocrație, alternarea rutinei și crizelor reprezintă o legitate imuabilă. Creată de om, birocrația se transformă într-o forță independentă care își subjugă creatorul!
Practicienii și teoriticienii școlii resurselor umane mereu și-au frământat mințile în căutarea unor soluții pentru depășirea disfuncțiilor birocratice. Printre antidoturile propuse se numără și "umanizarea" sau "neutralizarea" birocrației. Aplicarea acestor remedii a generat ambiguități și chiar paradoxuri – conform doctrinei resurselor umane, cu cât mai amplă este birocrația, cu atât managerii trebuie să acționeze împotriva "firii" lor autoritare. Ei trebuie să se prefacă că îi ascultă cu simpatie și atenție pe subordonați, că acceptă cu plăcere sugestiile, că le place să comunice și să colaboreze etc. Pe scurt, este vorba de a completa concepția anterioară, care punea accentul pe caracterul impersonal al relațiilor dintre membrii organizației, cu una nouă. Scopul acestei mutații este de a depăși alienarea care apare în interiorul sistemului managerial, în special pe palierele ierarhice inferioare. Soluțiile prescrise de școala resurselor umane aveau în vedere crearea uni climat organizațional care să favorizeze sinceritatea, comunicarea, libertatea opiniilor și cordialitatea. Pentru aceasta s-a recurs masiv la recomandările formulate de științele comportamentaliste. În numele debirocratizării managerii sunt sfătuiți să devină "catalizatori" ai unui climat creativ, să renunțe la stilul autoritar, să "renască" sentimentul de risc și hazard, să subordoneze abordările tehno-economice celor antreprenoriale, să transforme în regulă esențială a vieții interne a organizațiilor lor "acțiunea liberă, creativă și îndrăzneață", împingând sistemul de prescripții formale pe un plan secund. Este sugerată, de asemenea, practicarea comunicării informale, a discuțiilor, a schimbului liber de păreri etc. Pe lângă toate acestea, consilierii în domeniul relațiilor umane le recomandă managerilor să dezvolte la subordonați sentimentul "apartenenței la ceva măreț", să le stimuleze inițiativa și gândirea creativă, să tolereze erorile și chiar să-i încurajeze pe "eretici" și "rebeli", să flexibilizeze sistemele de control și evaluare a performanțelor etc. Delegarea și descentralizarea autorității și responsabilității se numără și ele printre instrumentele preferate ale vastului arsenal al școlii relațiilor umane. În locul "omului organizațional" promotorii acestui curent vor să-l aducă pe "omul dezorganizației", care "simte situația", este dotat atât cu un intelect superior, cât și cu o imaginație bogată și o gândire intuitivă, este activ și întreprinzător, perspicace și non-conformist. Dar un om de acest fel este încă o rara avis. Altfel nici nu poate fi. Oricum, în literatura de specialitate se găsesc foarte multe propuneri privind "umanizarea" managementului, însă se fac extrem de puține referințe privind rezultatele aplicării lor. Și nu este de mirare. Școala relațiilor umane și, mai recent, școala resurselor umane sunt de fapt "mănușa de catifea" în care se ascunde "pumnul de fier" al managementului tehnocentrico-birocratic! Îmblânzirea acestui model managerial și organizațional prin retușuri umaniste nicidecum nu-i schimbă natura, el rămânând un sistem autoritar de orientare și control total al comportamentelor organizaționale.
Marginalizând umanul, modelul tehnocentrico-birocratic al managementului produce efecte devastatoare în plan socio-uman. Unul dintre aceste efecte este faptul că cele mai multe echipe de conducere nici nu sunt echipe, ci "selecții" de persoane pe criteriul relațiilor personale cu șeful, în care au loc permanente confruntări pentru putere, prestigiu, recunoaștere și independență individuală. În aceste condiții unitatea obiectivelor organizaționale se transformă într-un mit. Foarte mulți manageri care se mândresc cu echipele lor ar fi răvășiți dacă ar afla cât de scăzut este în realitate spiritul de colaborare și cât de mari sunt suspiciunile reciproce și antagonismele. După culisele politeței desăvârșite afișate de către membrii echipei manageriale, într-o organizație tipică, se desfășoară în surdină o luptă brutală pentru putere. Modelul tehnocentrico-birocratic transformă, printre altele, organizația într-un sistem de conflicte generalizate, managerii fiind nevoiți să recurgă continuu la tot felul de stratageme și manevre pentru ași proteja și întări pozițiile. Acest lucru se întâmplă pentru că modelul tehnocentrico-birocratic dezvoltă o cultură a puterii, autoritatea și privilegiile fiind date în exclusivitate de poziția ierarhică. În acest model puterea, onorurile și recunoașterea se află "sus" pe scara ierarhică, iar servituțile și îndatoririle se concentrează "jos".
În organizațiile de tip tehnocentrico-birocratic frica este un sentiment omniprezent. Pentru a supraviețui este nevoie să lupți în permanență. Poți fi concediat într-o clipită. Toți sunt supuși unor tensiuni și nevroze. Relațiile interpersonale calde și sincere sunt mai curând o excepție. În aparență totul arată foarte drăguț – birouri moderne, costume și cravate elegante, calculatoare și faxuri etc., dar realitatea este o junglă.
Școala resurselor umane, reprezentată mai cu seamă de teoriile "muncii îmbogățite" și "muncii lărgite", se fundamentează pe "descoperirea" că personalul de execuție cunoaște mai multe lucruri despre munca operațională decât cadrele manageriale și că este capabil să evalueze și analizeze procesele de muncă, aceste caracteristici constituind premisa pentru cooperarea între diferite nivele ierarhice în vederea ameliorării performanțelor activității.
Rotația muncii este un mod de organizare a muncii care presupune trecerea periodică a angajatului de la un post de muncă la altul. Prin acest procedeu se așteaptă ca angajatul să-și îmbunătățească activitățile profesionale întrucât fiecare post de muncă înglobează sarcini și responsabilități diferite. În pofida acestui lucru, rotația nu modifică cu nimic natura posturilor de muncă. În loc să realizeze o singură activitate, lucrătorul trebuie să execute pe rând mai multe munci diferite, dar la fel de monotone și strict reglementate și controlate.
Lărgirea muncii se concentrează asupra a ceea ce este opus muncii specializate, reprezentând o formă de despecializare sau de creștere a numărului de tipuri de sarcini pe care le execută un angajat la un post de muncă dat. Criticile acestui procedeu se axează pe aceleași aspecte ca și în cazul rotației muncii.
Îmbogățirea muncii este expresia încercării de aplicare practică a teoriilor motivaționale, în special a "teoriei factorilor duali" a lui Hertzberg. La baza demersului stă reproiectarea posturilor de muncă astfel încât structura lor să asigure satisfacerea nevoilor individului de dezvoltare personală, în special de responsabilizare și autoexprimare. Îmbogățirea muncii se realizează prin: asigurarea unui feed-back direct privind rezultatele muncii; învățare permanentă; programarea de către lucrător a propriei activități; unicitatea sarcinilor de muncă specifice postului; controlul realizat de lucrător asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea propriilor sarcini de muncă; investirea lucrătorilor cu responsabilitate personală etc. Această strategie a asigurat multiple efecte pozitive mai ales în ceea ce privește motivarea și creșterea satisfacției în muncă a personalului de execuție, dar limitele ei se explică prin faptul că nu a reușit schimbarea naturii ierarhice autoritare a sistemelor manageriale.
Managementul participativ și-a propus să stimuleze implicarea angajaților în luarea deciziilor și în soluționarea problemelor care privesc direct activitatea lor. Delegarea autorității și descentralizarea reprezintă instrumentele preferate ale acestei teorii. Prin încurajarea participării se urmărește punerea progreselor individuale ale angajaților în slujba dezvoltării întregii organizații. Însă această strategie de mobilizare a potențialului uman este promovată inclusiv prin manipularea motivațiilor și dezinformare.
Bineînțeles, apariția unor concepte noi, privind sistemele manageriale orientate spre procese, cum ar fi, de exemplu, re-engineering-ul, TQM, sistemul "just-in-time" etc., a reprezentat un serios progres în revizuirea concepțiilor tradiționale.
Autorii conceptului de re-engineering, Hammer și Champy, l-au definit ca un demers de "regândire fundamentală și reproiectare a proceselor de afaceri în vederea obținerii unor îmbunătățiri spectaculoase ale indicatorilor considerați astăzi critici în evaluarea performanțelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul și viteza". Re-engineering-ul este axat pe ideea de reconsiderare radicală a proceselor de creare a valorii specifice firmei, bazându-se pe următoarele principii:
1)discontinuitatea sau ruperea totală de vechile structuri și practici ale firmei;
2)centrarea pe procesele de afaceri, care presupune, în esență, regruparea sarcinilor și operațiunilor în fluxuri coerente, structurate potrivit logicii desfășurării activităților respective și nu după criteriul funcțional;
3)organizarea proceselor de afaceri prin orientarea lor spre crearea de valoare economică, ceea ce înseamnă că dobândirea unor solide avantaje competitive depinde nu atât de resursele de care dispune firma, ci de modul în care se desfășoară activitățile ei, potrivit "lanțului valorii" ce o caracterizează, precum și de sensibilitatea echipei manageriale la semnalele emise de piață.
Obiectivul central al re-engineering-ului constă în dobândirea de către firmă a excelenței în domeniul său de activitate. Principalele efecte pozitive așteptate în urma aplicării programelor de re-engineering sunt:
-aplatizarea "piramidei ierarhice";
-stimularea și dezvoltarea capacității creative, a spiritului întreprinzător, încurajarea asumării riscurilor;
-îmbogățirea muncii lucrătorilor prin încredințarea unor sarcini de natură decizională și de control;
-transformarea managerilor din supraveghetori în îndrumători și din evaluatori în lideri;
-translarea accentului, pus în cadrul relației performanțe-recompense, de pe activitățile desfășurate pe rezultatele finale ale acestor activități etc.
În pofida obiectivelor ambițioase propuse, nici re-engineering-ul nu a oferit soluții radicale pentru ruperea de viziunea tradițională, rămânând, în aspectele sale esențiale, puternic ancorat în aceasta. Profesorul de la Harvard Howard H. Stevenson a furnizat critici pertinente și argumentate în această privință. După Stevenson, principalul neajuns al re-engenireeng-ului este faptul că el se poate transforma într-un "instrument eficient pentru crearea unui haos teribil în care muncitorii sunt ignorați, iar managerii se dau peste cap să găsească un drum de urmat și o consolare". Înainte de a institui noi practici care să modifice toate regulile este important să se cunoască cum vor funcționa ele și cu ce costuri. În alți termeni, este nevoie de certitudine, iar re-engineerng-ul nu o asigură. Re-engineering-ul înseamnă că regulile se schimbă, iar dacă perfecționarea modului de organizare a proceselor de afaceri are un caracter continuu rezultă, cu un grad ridicat de probabilitate, că și regulile se vor transforma în continuare, ceea ce echivalează cu o șubrezire considerabilă a cadrului normativ al organizației, având efecte negative în planul coerenței și eficienței acțiunilor. Redefinirea funcțiilor și practicilor de muncă a personalului de execuție implică, în numeroase situații, imaginarea unor soluții în lipsa exemplelor oferite de interacțiunile și comunicările organizaționale precedente. Teoretic, o soluție de re-engineering poate fi perfectă. La aplicarea ei, însă, se poate dovedi necesară conceperea unui nou set de modele de sincronizare între membrii organizației, iar aceste modele se bazează pe experiență, rutină și fapte. Acțiunile pe care se fundamentează modelele de sincronizare reprezintă elemente importante ale memoriei colective – cultura – a organizației. În situațiile când sincronizarea este condiționată de anumite precedente, acceptate tacit și în mod clar stabile, modificările oficiale în munca diferitelor sub-unități sau membri ai organizației va determina o explozie a costurilor tranzacționale interne. Un moment esențial al procesului de re-engineering este redefinirea criteriilor după care se recunoaște o activitate individuală "bună". Iar identificarea unei acțiuni este ea însăși un act pe care oamenii vor încerca să-l prevadă. Credibilitatea unui program de re-engineering depinde de credibilitatea echipei manageriale care îl aplică. Iată de ce re-engineering-ul nu întotdeauna este capabil să se desprindă de tara fundamentală a taylorismului – opoziția, lipsa comunicării și încrederii dintre manageri și subordonați.
Meritul diferitelor sisteme de management al calității constă, în principal, în mobilizarea, pe baza unui demers participativ, a creativității umane a organizațiilor economice. Calitatea este privită ca un proces integrat de satisfacere a nevoilor clienților și nu doar ca un simplu rezultat "fizic" al activității. Prin stimularea spiritului inovativ și participativ în cadrul organizațiilor, angajații sunt încurajați să descopere practicile și procedurile de muncă care asigură o cât mai bună conformare a activităților și produselor la nevoile clienților. Ulterior aceste practici devin "specificații" – standarde și proceduri-tip care orientează sistematic întreaga activitate. Problemele acestor sisteme de management rezultă din faptul că, la un moment dat, normele, standardele și prescripțiile respective, reunite în "manuale" speciale, devin atât de numeroase, încât încorsetează orice manifestare a creativității organizaționale, instituind rutină și rigiditate. Efectul distruge cauza care l-a generat. Buna funcționare a sistemelor de calitate are nevoie de o permanentă "împrospătare" a modului de organizare și desfășurare a muncii. Astfel se explică apariția periodică – sub forma unor sisteme de standarde ISO – a unor noi "rețete" pentru calitate, fără de care sistemele de calitate ar degenera rapid în structuri puternic formalizate și reglementate, inflexibile și insensibile. În spatele aparențelor participative și inovative ale acestor sisteme nu rareori se dezvoltă realități organizaționale de natură birocratică.
Benchmarking-ul reprezintă alinierea modului de funcționare a organizației la cele mai bune practici din domeniu. De cele mai multe ori, însă, această aliniere are un caracter mecanic, relizându-se prin imitare sau mimare. Aceasta întrucât orice practică eficientă este rezultatul unui îndelungat proces de învățare, comunicare și acumulare de experiență prin care membrii unei organizații intră în posesia unor "evidențe" profund înrădăcinate în cultura organizațională. De aceea, în multe situații nu poți transpune o practică dovedită eficientă într-o organizație în contextul alteia. Prin mecanismele sale intime, benchmarking-ul demonstrează că nu s-a debarasat definitiv de modelele tradiționale de gândire managerială, fiind dornic de a găsi "cele mai bune" soluții, valabile în orice situație.
Multe dintre inconsecvențele enunțate își au rădăcina în caracterul profund empirical actualelor teorii manageriale. La rândul său, empirismul este una dintre consecințele directe ale naturii fragmentare a teoriei managementului. Inconsistente sub aspect epistemologic și metodologic, doctrinele manageriale au încercat să-și consolideze fundamentele nu prin căutarea unor viguroase paradigme integratoare, ci prin recurgerea la numeroase exemple empirice, selectate cu grijă, preluate din practica managerială. În prezent, modelele manageriale reprezintă, cu puține excepții, constructe teoretice destul de fragile, "decorate" din belșug cu o cazuistică bogată. Problema este că fiecare teorie managerială este slujitoarea fidelă a epocii care a generat-o. Iar realitățile unei epoci diferă considerabil de condițiile alteia. Studiile de caz necesare pentru a susține o anumită teorie, născută în trecut, sunt tot mai greu de găsit în practica managerială. Empirismul managementului este principala cauză a ratei ridicate de perimare a teoriilor manageriale: noile realități cer teorii noi, adaptate.
Evoluția gândirii manageriale ne arată că atractivitatea și eficiența diferitelor teorii și concepții sunt determinate în mod semnificativ de capacitatea lor de a corespunde realităților sociale la care se aplică și de a furniza un model socio-cultural și motivațional în acord cu valorile ce orientează praxisul managerial. O teorie de management nu reprezintă rezultatul agregării mecanice a unor "tehnologii sociale" -metode, instrumente de analiză și decizie, criterii de organizare a muncii etc. – ci un model socio-cultural, cu importante funcții motivaționale, de concepere, coordonare și control al activității organizațiilor. Acest model poate fi bazat și pe ipoteze tacite sau pe afirmații concluzive diferite. Nu acest lucru este important, ci faptul că dacă teoria managerială este în dezacord cu modelele socio-culturale (motivaționale) ale celor cărora li se adresează (membrii organizațiilor) eficacitatea sa va avea de suferit. Concepțiile manageriale dintr-o organizație sunt importante instrumente de modelare a percepțiilor și mentalităților membrilor acelei organizații, determinându-i să se comporte într-un anumit mod și nu în altul, să facă anumite lucruri și nu altele. Cât timp relația dintre modelul de management aplicat și modelele motivaționale ale membrilor organizației funcționează, eficacitatea managementului va fi asigurată. În alți termeni, o teorie sau un model managerial dau rezultate atât timp cât există în realitate condițiile presupuse în cadrul lor.
2.3 Organizațiile sunt sisteme umane cooperatoare
Dorim să începem acest subcapitol cu trecerea în revistă a principalelor teze din cea mai importantă lucrare a lui Chester Barnard – Funcțiile executivului. Această lucrare este, poate, prima care oferă o teorie completă și coerentă a organizației și managementului, în sensul precizat de noi. Complexitatea și totodată caracterul unitar al abordării fenomenelor organizaționale și administrative îi conferă acestei cărți o valoare științifică egalată de foarte puține lucrări din domeniu. Într-un anumit sens, Barnard și nu alți autori trebuie considerat întemeietorul științei managementului. Concepția lui Barnard este mult mai largă și mai bogată decât tehnocentrismul limitat al lui , considerat "părintele managementului științific clasic". În același timp, ea este mult mai profundă și beneficiază de o fundamentare teoretică incomparabil mai solidă decât ideile lui Drucker, considerat "părintele managementului modern", idei care suferă de un ușor empirism și descriptivism. Scrisă cu mult timp înaintea apariției teoriei generale a sistemelor, Funcțiile executivului recurge din plin la numeroase concepte și instrumente de natură sistemică și interdisciplinară.
Barnard își dezvoltă teoria plecând de la ipoteza fundamentală că supraviețuirea organizației depinde în mod decisiv de capacitatea managementului de a menține echilibrul complex între un mediu schimbător și procesele interne ale organizației în sensul ajustării permanente a acestor procese în funcție de dinamicile observate în mediu.
Barnard este primul care definește organizația ca sistem, considerând-o o "construcție" de natura unui câmp de forțe "personale" sau, mai exact, un sistem de activități, relații și interacțiuni, conștient coordonate, a două sau mai multe persoane. Înainte de cristalizarea teoriei generale a sistemelor, Barnard aprecia că un sistem este ceva ce trebuie tratat ca un tot întreg, deoarece fiecare parte a sa este legată în mod semnificativ de celelalte. Aspectele "semnificative" sunt date de organizarea unitară, proiectată pentru realizarea unui obiectiv specific sau în funcție de anumite criterii de funcționare, astfel încât dacă are loc o modificare a relațiilor dintre elemente se produce și o "schimbare de sistem", rezultând un alt sistem sau o nouă ordine (stare, calitate) a aceluiași sistem. Organizațiile reprezintă "sisteme cooperative" încorporate în sisteme mai complexe, mai largi. Privite din această perspectivă, organizațiile sunt ele însele ansambluri integrate de sisteme parțiale (subsisteme), având proprietăți diferite de suma proprietăților părților alcătuitoare.
După Barnard, componentele esențiale ale organizației sunt:
1)comunicarea;
2)acordul membrilor organizației de a coopera;
3)existența unui obiectiv comun integrator.
Energia organizației are ca principală sursă asentimentul membrilor de a contribui cu eforturi la funcționarea sistemului cooperativ, ceea ce implică existența unui sentiment de încredere că obiectivul este realizabil, în caz contrar dorința de participare și împreună cu aceasta vitalitatea organizației reducându-se. Perpetuarea acordului de a contribui este influențată și de satisfacțiile sau recompensele primite în schimb de către membrii organizației pentru contribuțiile aduse. Eficiența organizațională, în acest fel, este posibilă doar în situațiile când satisfacțiile depășesc contribuțiile, acordul membrilor organizației de a se implica activ și constructiv menținându-se.
Referindu-se la condițiile de eficiență a organizației, Barnard arată că supraviețuirea și dinamismul ei depind de asigurarea a două tipuri de echilibre: primul este un echilibru intern care ține de respectarea unor corelații și proporții necesare între elementele tehnico-materiale, informaționale, umane și sociale ale organizației; al doilea este un echilibru extern care, la rândul său, are două dimensiuni – eficacitatea, cu referire la relevanța obiectivelor organizației pentru mediul în care funcționează aceasta și eficiența, care decurge din tranzacțiile de tip "contribuții- satisfacții (recompense)" desfășurate între organizație și membrii săi. Ambele echilibre au tendința de a se schimba odată cu fluctuațiile mediului organizației. În același timp, între ele există numeroase și puternice interdependențe: schimbarea unui element al sistemului induce schimbări în celelalte.
Principala concluzie a lui Barnard privind condițiile de existență și supraviețuire a organizațiilor este următoarea: fără un obiectiv explicit, formulat clar, acceptat de membri și relevant pentru mediu, schimbul de recompense și contribuții între organizație și membrii săi, implicit comunicarea și cooperarea între aceștia, nu sunt posibile. Totodată, Barnard atrage atenția că, în cursul evoluției lor, organizațiile își pot reformula obiectivele unificatoare, tinzând în acest fel să se autoperpetueze.
Comunicarea este mecanismul care operaționalizează obiectivul comun și eforturile de participare a membrilor organizației la realizarea lui. Mecanismele de comunicare organizațională crează "forma și economia internă a organizației", inconsistența lor anulând posibilitățile de formulare a unor obiective unificatoare și de implicare constructivă a membrilor. Structura organizației, amploarea și natura fluxurilor de activitate și a proceselor de management sunt aproape integral determinate de configurația mecanismelor de comunicare.
Fără îndoilă, originalitatea teoriei lui Barnard privind organizațiile și managementul lor constă în faptul că, cu mult înaintea lui Drucker, ea a pus la dispoziție o concepție complexă despre eficiență, care este abordată ca rezultat al interacțiunii unor forțe atât de natură endogenă, cât și exogenă. Continuitatea organizației este dată de capacitatea de a atinge obiectivele, iar această capacitate, numită și eficacitate organizațională, este condiționată atât de caracterul adecvat, potrivit al acțiunilor întreprinse, cât și de particularitățile mediului organizației. Supraviețuirea organizației presupune în egală măsură realizarea obiectivelor și adoptarea repetată de noi obiective. Eficiența, în sens îngust, este "eficiența în ceea ce privește asigurarea contribuțiilor personale necesare pentru sistemul cooperativ". Barnard specifică că existența organizației depinde atât de capacitatea de a asigura și menține un flux constant de contribuții personale active, necesare pentru a realiza obiectivele organizaționale, cât și de capacitatea de a oferi destule stimulente pentru a proteja echilibrul sistemului.
Barnard este, de asemenea, unul dintre primii autori care a înțeles necesitatea integrării complexității în reflecțiile teoretizante despre organizații, considerând că "… orice organizație, fie ea simplă sau complexă, este întotdeauna un sistem … de eforturi umane coordonate; întotdeauna există scopul ca principiu coordonator și unificator; întotdeauna este indispensabilă capacitatea de comunicare; întotdeauna există necesitatea asentimentului personal, a eficacității și eficienței în menținerea integrității scopului și continuității contribuțiilor. Complexitatea pare să modifice calitatea și forma acestor elemente și a echilibrului dintre ele; dar, fundamental vorbind, principiile care guvernează organizațiile simple pot fi concepute și guvernând structura organizațiilor complexe, care reprezintă sisteme combinate".
Acceptând că la baza oricărei organizații stă diviziunea muncii sau specializarea funcțională, Barnard arată că eficacitatea organizațiilor ca sisteme cooperative depinde aproape integral de inventarea și aplicarea unor inovații în domeniul specializării, iar dimensiunea principală a specializării este analiza obiectivelor organizaționale globale, respectiv detalierea lor în obiective intermediare, privite ca mijloace pentru realizarea unor scopuri mai largi.
În opera lui Barnard, termenele de "organizație" și "specializare" sunt considerate aproape sinonime. Obiectivele cooperării nu pot fi atinse fără specializare, iar coordonarea diferitelor activități specializate reprezintă unul dintre aspectele esențiale ale organizării și totodată o funcție importantă a acesteia. Prin coordonare sunt corelate eforturile membrilor organizației cu condițiile de ansamblu a "situației cooperative", astfel încât obiectivul să poată fi realizat. Această corelare presupune divizarea obiectivului general în obiective detaliate, îndeplinirea cărora, într-o anumită succesiune, va facilita realizarea obiectivului general. Demersul implică, de asemenea, fragmentarea situației generale în părți care pot fi coordonate într-o manieră specifică, printr-o acțiune organizată având obiective detaliate. Barnard concluzionează că specializarea și coordonarea activităților reprezintă chintesența muncii manageriale, subliniind importanța acceptării de către membrii organizației a obiectivelor particulare ce le revin. Fără înțelegerea și acceptarea "scopului local sau detaliat", are loc dezintegrarea organizării. Una dintre sarcinile de bază a funcției administrative este explicarea și inocularea credinței în validitatea obiectivelor particulare și generale.
Strâns legată de aspectele deja evocate este problema autorității, pe care Barnard o definește ca fiind caracterul comunicării dintr-o organizație. Fără un sistem de comunicare bine structurat nu poate fi menținută autoritatea. Eficiența "liniilor de autoritate" este dată de consistența sistemului de comunicare. În concepția lui Barnard, trăsăturile unui sistem de comunicare eficace, ca sistem de autoritate, sunt următoarele:
1)canalele de comunicare trebuie să fie clar definite;
2)autoritatea formală necesită un canal formal de comunicare definit pentru fiecare membru al organizației;
3)liniile de comunicare trebuie să fie cât mai directe și cât mai scurte;
4)liniile de comunicare trebuie utilizate integral;
5)competență corespunzătoare a persoanelor aflate în punctele nodale ale liniilor de comunicare, respectiv a managerilor și experților tehnostructurii organizației;
6)funcționarea neîntreruptă a liniilor de comunicare atât timp cât organizația există;
7)legitimitatea sau "autentificarea" fiecărui act de comunicare.
În opinia lui Barnard, principalele responsabilități ale managementului sau "funcții executive" sunt următoarele:
1)menținerea comunicării organizate;
2)asigurarea contribuțiilor personale și a cooperării membrilor organizației;
3)formularea și generalizarea obiectivelor.
Aceste funcții nu au o existență concretă separată, ele constituind dimensiuni ale aceluiași proces de organizare. De aceea, Barnard consideră că managementul, chiar și limitat la aspectele tehnico-economice ale organizației, trebuie să aibă cu prioritate în vedere "integrarea întregului", căutarea echilibrelor potrivite între considerațiile locale și cele largi, între exigențele generale și cele specifice unor sectoare specializate ale organizației. Complexitatea este forța care afectează "bunul simț al întregului", managementul, în confruntare cu situațiile complexe, dând deseori dovadă de o orientare unilaterală și centrându-se pe o anumită dominantă, de regulă economico-financiară, comercială sau tehnologică, fapt care duce la scăderea eficienței și proliferarea crizelor. Dezvoltând această idee, Barnard arată că organizația, ca sistem de activități cooperative umane, are ca funcție esențială crearea, transformarea și schimbul de utilități – contribuții și recompense. Realizarea acestei funcții depinde de modul de corelare a patru subsisteme ale organizației:
-economia materială sau ansamblul de obiecte și forțe fizice dirijate prin activitate organizată;
-economia socială sau portofoliul de relații ale organizației cu alte organizații și cu indivizi sau grupuri din afară;
-economiile individuale configurate de motivațiile, interesele și satisfacțiile membrilor organizației, precum și de echilibrul puterii existent între aceștia;
-economia organizațională sau fondul comun de valori, credințe, judecăți sau decizii privind utilitatea atribuită de către organizație, ca sistem social, unor elemente ca materialul fizic controlat, relațiile sociale stabilite și activitățile personale ale membrilor organizației pe care le coordonează.
Echilibrul economiilor și implicit eficiența organizației cer ca ea să aibă la dispoziție suficiente utilități de diferite feluri, facând schimb cu ele, astfel încât, prin compensație, să poată avea acces la contribuțiile individuale din care este alcătuită.
O altă contribuție marcantă a lui Barnard se referă la accenuarea importanței "calității moralității" organizațiilor. Durabilitatea și eficiența organizațiilor sunt condiționate de idealurile, valorile morale și normele comportamentale ale conducerii și ale membrilor de rând. Perfecționarea "codurilor morale" individuale și colective reprezintă o responsabilitate administrativă de prim-rang. În acest fel, Barnard este unul dintre primii teoreticieni ai fenomenului ce urma să devină ulterior cunoscut sub denumirea de cultură organizațională.
Deși se numără printre primele lucrări care au prezentat într-o manieră sistematică principiile funcționării și conducerii organizațiilor, Funcțiile executivului, prin claritatea, calitatea și forța conceptelor vehiculate, a influențat puternic generații întregi de cercetători în domeniul managementului și psihosociologiei organizațiilor.
2.4 Raționalitatea organizațională este limitată și multiplă
Ciberneticianul și psihologul Herbert Simon și economistul James March au fost printre primii teoriticieni care au realizat legătura între limitele capacităților cognitive ale membrilor organizației și caracteristicile normative și comportamentale ale structurii organizaționale.
Inițial, Simon și-a propus să explice modalitățile în care structurile organizaționale simplifică și susțin luarea deciziilor de către membrii organizației, permițându-le în același timp perfecționarea deciziilor și comportamentelor. De la membrii organizației se așteaptă ca ei să însușească valorile și normele de operare ale organizației și să se ghideze după acestea în procesele decizionale. Criteriile de decizie, date de convingerile privind conexiunile dintre scopuri și mijloace, sunt puse la dispoziția membrilor sub formă de reguli, proceduri și rutine organizaționale. Simon arată că în organizații comportamentul este rațional pentru că deciziile sunt supuse unor constrângeri instituite, iar decidenții se conduc după anumite reguli, formale sau informale.
Interpretarea lui Simon și March a fenomenelor organizaționale pleacă de la identificarea principalelor concepții generice privind comportamentele umane:
-prima concepție sintetizează preocupările managementului pentru raționalizarea muncii, membrii organizației fiind considerați instrumente pasive, capabile să execute doar sarcini simple pe baza unui control ierarhic direct și permanent;
-a doua concepție se axează pe faptul că membrii organizației sunt purtătorii unor perspective, orientări atitudinale și valori care nu întotdeauna corespund cu normele și obiectivele organizației din care fac parte. Conflictele generate de această divergență pun în evidență necesitatea motivării adecvate a membrilor organizației;
-a treia concepție pune accent pe faptul că esența activității oamenilor, ca membri ai organizației, constă în soluționarea problemelor și luarea deciziilor. În consecință, hotărâtoare pentru înțelegerea dinamicii organizaționale este explicarea proceselor cognitive, individuale și de grup, adică a modalităților de analiză și raționare practicate de membrii organizației.
Dacă primele două concepții sunt specifice taylorismului și post-taylorismului, cea de-a treia reprezintă o adevărată redefinire a problematicii managementului organizațiilor. Simon și March demonstrează că înnoirea teoriei organizaționale nu este posibilă decât plecând de la ipoteza că membrii organizațiilor operează alegeri și iau decizii.
În mare măsură cercetările lui Simon și March au fost caracterizate prin efortul de a stabili gradul de raționalitate concretă a membrilor organizațiilor. Acești autori arată că realitățile organizaționale se îndepărtează considerabil de postulatele paradigmei lui homo oeconomicus și de modelele matematice ale deciziei. În realitate, actorii organizaționali nu optimizează pentru că nu dispun de timpul necesar, nu sunt dotați cu o capacitate suficientă de strângere și prelucrare a informațiilor sau nu au memoria trebuincioasă. În funcție de percepțiile lor a realității, de normele și valorile personale care le definesc criteriile de satisfacție, actorii organizaționali se opresc, conștient sau nu, la prima soluție satisfăcătoare pe care o găsesc. Această orientare decizională a fost conceptualizată de către Simon și March cu ajutorul noțiunii de raționalitate limitată. Spre deosebire de concepțiile de inspirație tayloristă, în noul model al proceselor decizionale și cognitive din organizații factorii considerați până atunci ca neraționali pot fi integrați într-o raționalitate care constă în selectarea primei soluții satisfăcătoare. Simon și March arată că membrii organizațiilor nu au comportamente iraționale, ci sunt întotdeauna rezonabili, chiar dacă aptitudinile lor cognitive au anumite limite. Complexitatea contextelor decizionale reale din organizații este prea mare pentru a permite din timp o reglementare detaliată a soluțiilor pentru orice problemă care ar putea să apară. Totuși, organizațiile încearcă să limiteze cât mai mult câmpurile de incertitudine prin instituirea unor repertorii de programe de acțiune care facilitează soluționarea unei game variate de probleme și situații. Structura acestor repertorii îmbină rigoarea formalismului procedural și spațiile de creativitate și inițiativă personală a membrilor organizației, care se confruntă cu nevoia de a realiza atât sarcini de rutină, cât și activități inedite. Rutinele organizaționale, precizează Simon și March, "automatizează" rezolvarea problemelor obișnuite, de ajustare "locală", orientând atenția și resursele cognitive ale membrilor organizației spre reglarea unor aspecte complexe, noi sau imprevizibile ale funcționării sistemului.
Astfel, organizația modelează comportamentele membrilor săi prin crearea unor "programe de performanță", care dirijează activitățile de rutină, pe de o parte, și a "programelor de căutare", folosite pentru a face față unor probleme de non-rutină, pe de altă parte. De foarte multe ori, procesele decizionale sunt "concentrate" cu ajutorul acestor "programe" – rutine prestabilite care le indică membrilor organizației cum să procedeze atunci când trebuie să rezolve probleme de natură repetitivă și programabilă. Este adevărat, aceste rutine restrâng semnificativ marja de libertate a celor mai mulți membri, astfel încât aceștia vor face mai puține alegeri și, în același timp, vor fi mai constrânși în opțiunile și în acțiunile lor. Ce îi determină pe indivizi să fie raționali în cadrul organizațiilor? Simon și March răspund că factorii de raționalizare a comportamentelor organizaționale sunt estimările de valoare, cadrele cognitive, regulile și rutinele: individul rațional nu poate fi decât un individ organizat și instituționalizat.
Datorită raționalității limitate, în organizații luarea deciziilor este puternic condiționată de rutinele organizaționale și de jocul actorilor implicați, care urmăresc cu toții interese și obiective proprii. Dezvoltând această idee, James March identifică ulterior următoarele tipuri de raționalitate limitată:
1)raționalitatea contextuală când soluționarea unei probleme sau luarea unei decizii este "îngropată" sub multe alte preocupări ale membrilor organizației;
2)raționalitatea de tip joc când decizia este modelată de dinamica interacțiunilor spontane între actorii organizaționali;
3)raționalitatea procesuală când sensul deciziilor și soluțiilor la probleme este dat nu atât de efectele produse prin aplicarea lor, cât de însuși procesul decizional sau de căutare a soluției;
4)raționalitatea adaptivă când deciziile și soluțiile "bune" se prefigurează ca urmare a procesului de învățare și acumulare de experiență;
5)raționalitatea a-posteriori când luarea deciziilor precede intențiile și formularea obiectivelor decidentului.
Acest repertoriu sugerează caracterul instabil, slab structurat și nedefinit al celor mai multe strategii promovate de factorii decizionali. Așa cum postulează autorii, utilitatea acestei ambiguități se manifestă în situațiile când decizia este efectul negocierilor între parteneri. Simon și March precizează că o strategie sau o politică organizațională are cu atât mai multe șanse de a câștiga susținerea unui număr mare de persoane sau grupuri, cu cât mai ambiguu sau mai vag sunt formulate. Această adeziune masivă este posibilă din rațiuni extrem de diferite. Dimpotrivă, abandonarea politicii propuse este adesea rezultatul reducerii gradului de incertitudine și imprecizie, care poate evidenția conflictele și divergențele existente între actorii organizaționali. În aceste situații, controlul fluxurilor decizionale poate ridica numeroase probleme.
Modelul "anarhiilor organizate", care reprezintă o dezvoltare armonioasă a concepțiilor timpurii ale lui Simon și March, pune accent pe dominarea, în cadrul organizațiilor, a contextelor decizionale caracterizate printr-un înalt grad de ambiguitate a preferințelor factorilor de decizie, prin rolul esențial revenit negocierilor și tatonărilor și printr-un nivel instabil al angajării personale a participanților. Aceste situații sunt configurate de o triplă dinamică organizațională:
1)decidenții caută obiective;
2)deciziile și soluțiile caută probleme și întrebări cărora ar putea să le răspundă;
3)întrebările caută situații în care să dobândească relevanță.
Cu toate acestea, nu trebuie subestimat gradul de structurare a proceselor de luare a deciziilor. Chiar dacă "anarhia organizată" este mai mult sau mai puțin prezentă în toate organizațiile, procesele decizionale, așa cum s-a văzut, nu sunt absolut vagi și aleatorii. Aceste procese sunt configurate nu doar în funcție de producerea ambiguității, ci și prin instituirea diferitelor forme de obiectivare, care structurează acțiunea, cum ar fi fixarea unor repere strategice, înțelegerea intereselor și intențiilor celorlalți participanți la viața organizației, negocierile care ajută la precizarea pozițiilor și situațiilor, etc.
2.5 Misiunea managementului este de a face organizația eficientă
Contribuția lui Drucker la dezvoltarea analizei sociale și economice este greu de estimat. Atenția acestui prolific gânditor s-a îndreptat, în diferite perioade, asupra unui variat spectru de probleme, de la rolul și responsabilitățile managementului organizațiilor la diverse aspecte ale schimbării și inovației sociale. Autoritate incontestabilă în domeniul managementului, cu un imens aport la structurarea acestuia ca sistem distinct al cunoașterii umane, Drucker a fost primul care a relevat natura strategică a managementului, arătând că el este "funcția socială-cheie". Abordarea sistemică a aspectelor manageriale ale organizațiilor este omniprezentă în raționamentele și argumentația lui Peter Drucker. Însăși definiția managementului propusă de Drucker ne-o demonstrează: managementul constă în organizarea sistematică a tuturor resurselor organizaționale în scopul atingerii unei eficiențe cât mai ridicate a organizației.
În concepția lui Drucker, organizația reprezintă mai întâi de toate un grup uman, compus din specialiști care lucrează împreună la o sarcină (obiectiv) comună. O organizație este întotdeauna specializată, fiind definită prin sarcina (obiectivul) ei. De aceea, organizația poate fi eficientă numai dacă se concentrează asupra unei singure sarcini complexe sau asupra unui grup de sarcini simple înrudite. Drucker privește organizația ca pe un instrument de producere a unui anumit tip de rezultate. Ca în cazul oricărui alt instrument, cu cât mai specializată este sarcina ce i se alocă, cu atât mai mare este capacitatea organizației de a o îndeplini. Deoarece organizația este compusă din specialiști, fiecare cu domeniul său îngust de cunoștințe și competențe profesionale, fiecare având propriile valori, interese, motivații și perspective, misiunea organizației sau sarcina generală ce îi revine trebuie să fie foarte explicită. Aceasta înseamnă că organizația trebuie să aibă un singur scop general, altfel membrii ei devin confuzi. Membrii organizației mai curând își vor urma propriul domeniu de specializare și interesele personale decât să-și aplice competența și energia la realizarea sarcinii comune. Fiecare dintre ei are tendința să-și definească comportamentele organizaționale și rezultatele muncii în termenii specializării avute, a motivațiilor și valorilor personale, încercând, prin intermediul jocurilor de putere, să le impună la nivelul întregii organizații. În acest sens, una dintre răspunderile de bază ale managementului este să armonizeze obiectivele și aspirațiile personale ale membrilor cu obiectivele globale ale organizației. Doar o misiune clară, concentrată și acceptată de întregul corp social al organizației poate să-i mențină coerența internă și să-i permită să producă rezultate. Toate celelalte componente ale organizației – structura, procesele decizionale, fluxurile de comunicare, mecanismele de control și coordonare etc. – sunt configurate în funcție de această misiune.
Ascensiunea economiei bazate pe cunoaștere face ca factorii de producție tradiționali – munca și capitalul – să treacă pe un plan secund, cedând locul cunoașterii specializate ca resursă economică esențială. Drucker precizează că în contextul economiei bazate pe cunoaștere funcția organizației este aceea de a face cunoștințele productive. Cu cât cunoștințele vor fi mai specializate și mai concentrate, cu atât ele vor fi mai eficiente. Cunoștințele prin ele însele sunt sterile, postulează Drucker. Ele devin productive numai dacă sunt asamblate într-o cunoaștere organizațională unică și unificatoare. A face ca acest lucru să devină posibil este sarcina fundamentală a organizației în era informațională. Specialiștii – deținătorii cunoașterii complexe – sunt eficienți doar ca specialiști, iar "lucrătorii cunoașterii", cum îi numește Drucker, trebuie să fie eficienți, organizarea integrată fiind singura condiție care poate asigura acest lucru.
Drucker specifică că rezultatele unei organizații se văd doar "în afara" ei. De exemplu, într-o organizație economică – o firmă – în interior există numai costuri, consumuri, oboseală etc. Profitul apare numai atunci când un client – element exterior organizației – a cumpărat produsul sau serviciul ei. Aceasta mai înseamnă că într-o organizație rezultatele generale sunt relativ independente de contribuțiile interne individuale ale fiecărui membru sau sector al ei. În cele mai multe organizații, contribuțiile individuale sunt "absorbite" de misiunea sau de obiectivul general și integrate în acestea. Teoretic, apreciază Drucker, fiecare membru al organizației are o contribuție vitală, fără de care nu pot exista rezultatele, dar nimeni într-o organizație nu poate produce rezultate de unul singur. La urma urmei organizația este un sistem!
După Drucker, obligația de bază a managementului este să creeze și să mențină o organizație capabilă să funcționeze eficient. În alți termeni, responsabilitatea principală a managementului este să facă organizația cât mai rezultativă, cât mai productivă. Aceasta presupune realizarea a două sarcini subordonate: 1)stabilirea corectă a lucrurilor care trebuie făcute și 2)realizarea impecabilă a acestor lucruri. Cu alte cuvinte, eficiența organizațională presupune "a face bine lucrurile bune, necesare, potrivite". Drucker consideră că eficiența este un obicei, un ansamblu de practici, iar practicile întotdeauna pot fi învățate, perfecționate și instituționalizate. Managementul competent pune accent pe rezultate, care se află în exterior, în lumea mereu schimbătoare a clienților organizației. Sarcina managementului este să creeze posibilități de influențare pozitivă a performanțelor prin valorificarea talentelor, competențelor și capacităților organizaționale, doarece un obiectiv nu poate fi atins folosind punctele slabe ale angajaților și organizației. Legată de aceasta, prioritatea managementului, în opinia lui Drucker, este de a identifica și realiza lucrurile esențiale și de a le elimina pe cele neesențiale. Lucrurile esențiale sunt acele activități, sarcini și obiective care crează valoare adăugată economică și prin aceasta contribuie la o cât mai bună servire a clienților organizației.
Drucker este unul dintre autorii care s-a interesat de complexitatea fenomenului organizațional, arătând că nivelul complexității este unul dintre principalii factori de influență a eficienței manageriale. Problema complexității este privită de către Drucker prin prisma sistemului de obiective ale organizației. Deși este absolut necesară și posibilă formularea unor obiective generale precise, funcționalitatea organizației este determinată de modul de corelare a diversității exigențelor operaționale ce se regăsesc în interiorul ei. Prin urmare, diferite părți, compartimente, grupuri sau chiar membri ai organizației sunt ghidați de obiective specifice. Eficiența managementului depinde de capacitatea sa de a "balansa" între diferite obiective posibile, prin fixarea ierarhiei priorităților între multiplele scopuri pe care le are organizația. Diviziunea muncii între membrii și părțile organizației este instrumentul care realizează conexiunea necesară între strategia organizației, înțeleasă ca orientare generală a evoluției organizaționale, și structura acesteia. Urmând firul acestei idei, Drucker elaborează o concepție integrată privind sistemul de management al organizației, cunoscută larg sub denumirea de management prin obiective (MPO). Acest model permite, pe baza unei dinamici intraorganizaționale democratice, să fie evaluate alternativele strategice, să se identifice mijloacele și contribuțiile interne necesare pentru atingerea obiectivelor generale ale organizației, să se găsească mecanismele adecvate de integrare a acestor mijloace și contribuții și să se conceapă sisteme corespunzătoare de monitorizare și măsurare a performanțelor organizaționale. Ideea centrală a MPO este că obiectivele trebuie să creeze facilități pentru managementul organizației în demersul de planificare, organizare, coordonare și control al activității, dintr-o perspectivă complexă ce rezultă din integrarea unei multitudini de nevoi și interese ale organizației. Mai exact, MPO permite detalierea și diferențierea muncii manageriale dintr-o organizație pe baza unei viziuni unitare și coerente privind prioritățile și orientările strategice. În cadrul MPO managerii dobândesc o vastă arie de autonomie prin posibilitatea elaborării unui set de obiective și măsuri realiste pentru echipele lor și pentru propriile lor activități. Aceste obiective precizează aportul constructiv al fiecărui manager la realizarea obiectivelor generale ale organizației. MPO contribuie la combaterea conflictelor disfuncționale și stimulează comunicarea intraorganizațională, raportând cu claritate activitatea fiecărui compartiment și manager la obiectivele generale ale organizației. Acest concept evidențiază faptul că într-o organizație, datorită complexității, managementul nu mai poate constitui un domeniu privilegiat, rezervat unei singure persoane sau unui grup elitist restrâns. Managementul eficient nu poate fi decât colectiv. În această ordine de idei, prioritară este echilibrarea seturilor individuale de obiective ale managerilor organizației. Aplicarea practică a MPO a demonstrat cu prisosință că acest concept deține solide resurse de stimulare a creativității și capacităților individuale ale managerilor, de dezvoltare a comunicării și de motivare.
La Drucker, concepția sistemică privind organizațiile și managementul este completată cu o analiză detaliată a realităților și relațiilor care conduc la creșterea eficienței organizaționale. Astfel, managementul trebuie să țină cont de următoarele aspecte:
1)resursele și rezultatele organizației există în exterior, în mediul ei și nu în interior;
2)rezultatele bune provin din exploatarea oportunităților, nu din rezolvarea problemelor curente sau a crizelor, prin care doar se restabilește normalitatea;
3)pentru a obține rezultate bune organizația trebuie să-și direcționeze resursele spre oportunități și competențe, nu spre probleme și slăbiciuni;
4)rezultatele bune, într-un context strategic dat, se obțin printr-o funcționare excelentă ce urmărește dobândirea pozițiilor de lider și nu printr-o activitate mediocră;
5)calitatea de lider nu poate fi păstrată timp îndelungat fără a crea oportunități noi și fără a dezvolta competențe și aptitudini noi;
6)situația actuală a organizației, oricât de bună ar fi, tinde să se deterioreze dacă nu se intervine (legea entropiei), ceea ce implică un permanent efort de îmbunătățire și impulsionare a practicilor organizaționale;
7)în orice organizație actuala structură a folosirii resurselor și alocării eforturilor este parțial nerațională (legea "10% eforturi și resurse asigură 90% rezultate"), ceea ce înseamnă că întotdeauna o anumită parte a resurselor și eforturilor poate fi redirecționată pentru a le găsi o utilizare mai eficientă;
8)rezultatele bune sunt obținute prin concentrarea eforturilor și resurselor pe oportunitățile și competențele decisive ale organizației, acesta fiind "principiul de aur" al managementului strategic.
Spre deosebire de alți autori, care s-au referit numai la eficiență, Drucker s-a oprit, pe baza ideii că ineficiența nu este în mod mecanic "inversul" eficienței, și asupra condițiilor de ineficiență a organizației. Drucker consideră că organizația este ineficientă în următoarele situații:
1)dacă pentru managerii și personalul ei promovarea în carieră sau impunerea propriilor interese înguste devin mai importante decât realizarea sarcinilor și obiectivelor de muncă în acord cu misiunea organizațională;
2)dacă organizația este mai preocupată să evite greșelile decât să-și asume riscuri și inițiative inovative sau antreprenoriale;
3)dacă organizația este orientată spre ascunderea sau "anularea" slăbiciunilor personalului și managementului său în loc să pună accent pe dezvoltarea și valorificarea aptitudinilor acestora;
4)dacă relațiile umane "bune" din interiorul organizației devin mai importante decât performanțele și realizările.
Bogăția și expresivitatea ideilor lui Drucker îl plasează în topul personalităților care au adus cele mai valoroase contribuții la dezvoltarea managementului ca știință și practică.
2.6 Managementul ca sistem de reglare organizațională
Oscar Lange, reputat economist polonez, s-a remarcat prin faptul că a fost unul dintre primii (și de departe cel mai reprezentativ) autori care au pus bazele teoriei reglării cibernetice a sistemelor economice. Lui Lange îi datorăm formula fundamentală a reglării. Să admitem structura circuitului feed-back prezentat în figura 2.2.
X+ΔX Y
Δ X Y
Notații:
S = sistemul considerat;
R = centrul de reglare (comandă) a sistemului;
X = intrările sistemului;
Y = ieșirile sistemului;
ΔX = corecția primită la intrare, ca efect al abaterii de la ieșire.
Figura 2.2 Schema circuitului feed-back
Lange explică în felul următor conexiunea inversă (feed-back-ul): fiind dat sistemul S, asupra căruia sunt exercitate anumite influențe (intrări) X, care generează anumite efecte (ieșiri) Y, avem o conexiune inversă atunci când efectele acționează asupra unui mecanism reglator R. În cadrul ansamblului S+R, ieșirile Y ale sistemului S sunt transmise la intrarea centrului de reglare R, care le transformă în stări de ieșire ΔX și le adaugă la valoarea X ale intrărilor inițiale în sistemul S, rezultând că intrarea reală a ansamblului S+R nu este X, ci X+ ΔX.
Lange arată că reglarea sau comanda unui sistem economic se realizează în funcție de un obiectiv determinat sau un criteriu de definire a stărilor de ieșire a acelui sistem. Dacă se notează cu Z valoarea de comandă dorită a stării de ieșire a sistemului S, misiunea centrului de reglare R constă în aceea ca, prin corecția ΔX, să asigure egalitatea între Y și Z. Transformarea în cadrul sistemului a intrărilor în ieșiri are loc conform egalității Y=SX, care permite determinarea transmitenței sau a capacității de trecere a sistemului:
S=Y/X
Dacă în sistemul de reglare se produce o transformare proporțională cu o capacitate de trecere R, atunci:
ΔX=RY
De aici rezultă că:
Y=S(X+ΔX)=S(X+RY)
Din această relație se deduce formula fundamentală a reglării:
Y=X sau Y=SX
Pe baza acestei formule este posibilă determinarea valorii de intrare X, denumită și alimentarea centrului de reglare, astfel încât, fiind cunoscute valorile S și R, să se poată stabili valoarea ieșirii Y=Z:
X=Z
Ultima relație permite calcularea valorii transmitenței centrului de reglare, necesară pentru a obține mărimea de comandă:
R=
Raportul 1/(1 – SR), numit multiplicator sau operator al conexiunii inverse, exprimă acțiunea centrului de reglare asupra ansamblului S+R.
Acest multiplicator este larg utilizat în calculele economice. Înainte de Lange, Keynes, elaborând conceptele de bază ale macroeconomiei, a introdus multiplicatorul investițiilor, care îi poartă numele și care s-a dovedit a fi un caz particular al multiplicatorului conexiunii inverse. Jay W. Forrester a fost cel care a oferit soluții elegante și viabile de aplicare practică a acestui multiplicator, în special pentru calculul parametrilor de funcționare a sistemelor microeconomice reale.
Contribuția lui Forrester la dezvoltarea teoriei structurii și funcționării sistemelor economice este centrală. Aspecte cum ar fi sistemele deschise și închise, buclele de reacție, dinamica reacției, ecuațiile de nivel și de ritm, diagramele de fluxuri, modelarea și simularea, rolul informației în organizarea și reglarea sistemelor economice etc. reprezintă teme de referință în cercetările lui Forrester. La unele din aceste contribuții deja ne-am referit pe parcursul lucrării de față. În opinia noastră, dezvoltările analitice privind structura sistemelor reprezintă cel mai important aport al lui Forrester la configurarea teoriei sistemelor economice.
După Forrester, principalele concepte structurale formează o ierarhie de componente majore și subordonate:
1)Limitele sau frontierele sistemului, definite de elementele sistemului care intră în contact direct cu mediul său. Limitele arată numărul minim de elemente care pot să genereze, prin interacțiuni, comportamente sistemice specifice. Frontierele delimitează sistemul de mediul său, în interiorul lor constituindu-se fluxurile de funcționare și modelele comportamentale ce caracterizează sistemul considerat.
2)Circuitul sau bucla conexiunii inverse este componenta structurală de bază a sistemului. Funcția acestei bucle este de a cupla decizia, acțiunea, starea sistemului și informațiile despre stare, ea închizându-se în punctul de decizie. Forrester arată că procesele decizionale sunt procese de comandă a comportamentelor (reacțiilor) sistemului. Deciziile se bazează pe informațiile disponibile, comandând acțiuni care reglează stările sistemului, fapt care generează informații noi, care, la rândul lor, modelează cursul deciziilor ulterioare etc. În cadrul sistemelor deciziile sunt întotdeauna adoptate în interiorul unui circuit de conexiune inversă, ceea ce relevă natura circulară a proceselor decizionale. Un sistem poate avea o singură conexiune inversă sau mai multe, conectate sau incluse una într-alta. Fiecare circuit de conexiune inversă poate avea unul sau câteva puncte de decizie, care comandă acțiuni și una sau câteva stări sau nivele rezultate ca urmare a acțiunilor. Complexitatea sistemului este dată de mulțimea buclelor feed-back interconectate din care este format.
3)Stările (nivelele) și ritmurile, reprezentând substructuri ale buclei conexiunii inverse. Variabilele de stare sau de nivel caracterizează condiția sistemului la un moment dat. Variabilele de ritm descriu viteza de modificare a stărilor (nivelelor). Valoarea unei variabile de nivel este independentă de valoarea altor variabile de nivel, acumulând fluxurile descrise de o variabilă de ritm. În aceeași logică, valoarea unei variabile de ritm nu depinde de alte variabile de ritm, ci numai de variabilele de nivel și de constante. Rezultă că nivelele (stările) integrează efectele acțiunilor sau comportamentelor sistemului, depinzând numai de acumularea ritmurilor trecute ale fluxului. Însă ritmurile prezente ale fluxului nu determină nivelul prezent, ci doar viteza cu care se modifică acesta. În consecință, nici ritmurile nu se pot influența direct, ele acționând doar prin intermediul efectelor exercitate asupra nivelelor. Ritmurile sunt variabile de acțiune, ele încetând atunci când acțiunea se încheie. Nivelele sunt acumulări ale acțiunilor anterioare și continuă să existe chiar dacă în prezent nu se desfășoară nici o activitate. Ritmurile nu pot fi măsurate instantaneu, ci doar ca medie pe un anumit interval de timp. Relația dintre ritmuri este, de aceea, intermediată de nivele. Aceste delimitări îi permit lui Forrester să constate că structura unei conexiuni inverse reprezintă, de fapt, un șir de alternări între variabile de ritm și variabile de nivel. Astfel, nivelul sistemului divizează ritmurile acțiunii în ritmuri de intrare în nivel și ritmuri de ieșire din nivel. Întrucât un ritm nu poate influența direct un alt ritm, nivelul ce intervine între ele permite celor două ritmuri să difere.
Ritmul determină cât de rapid se modifică un nivel al sistemului, dar ritmul prezent nu determină nivelul prezent. Nivelul prezent este efectul acumulării ritmurilor fluxurilor de intrare și de ieșire pe toată perioada trecută. Variabilele de nivel asigură continuitatea sistemului. Dacă sunt cunoscute nivelele atunci pot fi determinate și valorile ritmurilor. De aceea, nivelele descriu complet condiția sistemului, iar modelul unui sistem trebuie să conțină un nivel pentru fiecare cantitate necesară în descrierea stării sistemului.
4)Obiectiv, observație, diferență și acțiune ca substructuri ale ritmurilor sistemului. Strategiile sistemului arată cum sunt generate cursurile decizionale sau mersul acțiunilor sau, cu alte cuvinte, ele descriu modul de utilizare a informațiilor disponibile pentru a fi luate decizii și dezvoltate comportamente. Pentru a fi eficientă, o strategie recunoaște un obiectiv local spre care tinde punctul de decizie, compară obiectivul cu starea aparentă a sistemului pentru a identifica diferențe (abateri de la obiectiv) și folosește aceste diferențe pentru a orienta acțiunea ulterioară. Trebuie precizat că în conexiunea inversă pozitivă termenul de "obiectiv" are un înțeles diferit de cel din conexiunea inversă negativă. În feed-back-ul negativ obiectivul este condiția sau starea dorită a sistemului. În acest tip de feed-back, reglarea tinde să modifice starea sistemului, inducând un anumit ritm al fluxulului, pentru a realiza obiectivul. În feed-back-ul pozitiv, obiectivul este valoarea (nivelul) de la care sistemul declanșează creșterea continuă.
Cu ajutorul acestor concepte, introduse de Forrester, devine posibilă o disecare fină a structurilor și comportamentelor sistemelor economice reale. Opera lui Forrester este extrem de bogată, iar asupra unor aspecte importante vom reveni.
Janos Kornai este cel care a inspirat un "suflu viu" conceptelor formale ale teoriei reglării sistemelor economice. Versiunea lui Kornai, însă, se deosebește considerabil de modelul logico-matematic, abstract și excesiv de formalizat, al sistemului economic, așa cum este conceput acesta în teoria economică clasică și preluat și dezvoltat de cibernetica economică. Substituind, chiar și numai implicit, paradigma lui homo oeconomicus cu paradigmele homo sociologicus și homo ciberneticus, Kornai ajunge la o variantă mai expresivă și mai vie a conceptului de sistem economic și, în continuare, formulează soluții de transformare a economiei dintr-o știință logico-matematică a deciziei economice într-o știință reală, într-o ștință a sistemelor economice concrete.
Admițând că funcționarea unui sistem economic constă în faptul că în fiecare moment el primește intrări și eliberează ieșiri, transformându-și starea internă, Kornai apreciază că procesele interne ale sistemului pot fi împărțite în două categorii: 1)procese reale, de transformare a elementelor fizice și energetice; 2)procese de reglare, de natură informațională. Kornai precizează că separarea univocă a proceselor reale de cele de reglare evidențiază natura dualistă a tuturor sistemelor economice. Acest dualism influențează structura internă sau organizarea sistemelor respective. Mecanismul de reglare a sistemelor economice este alcătuit din rețeaua de fluxuri de mesaje care circulă între elementele reale ale sistemului. Caracteristicile sistemului – elementele componente, rezultatele funcționării, tipurile de mesaje, funcțiile de reacție etc. – formează structura sistemului economic. Kornai constată că funcționarea sistemelor reale nu se bazează pe comportamente strict raționale ale actorilor organizaționali ai sistemelor, ea nu este cosecventă și optimizantă și nu rezultă în exclusivitate din legături cauzale unidirecționate, ci are o natură cauzal-stohastică: elementele sistemelor răspund inputurilor primite cu outputuri și cu modificări ale stărilor interne în concordanță cu funcțiile de reacție, iar legătura cauzală între impuls și reacție nu este în întregime cauzal-deterministă, ci are un caracter stohastic.
De asemenea, Kornai atrage atenția asupra următorului fapt: cu cât mai complex este sistemul, cu atât mai ridicat trebuie să fie și gradul de complexitate a structurii sale de mesaje, altfel reglarea eficientă a sistemului nu este posibilă. Funcționarea unui sistem cu "economie maximă de informație", care s-ar lăsa condus de un singur flux de informație, s-ar poticni rapid. Complexificarea structurii de mesaje, adică a mecanismului de reglare, trebuie să decurgă simultan cu procesul de complexificare a dimensiunii reale a sistemului.
O contribuție esențială a lui Kornai este demonstrarea faptului că reglarea sistemelor economice, având la bază fundamentarea și luarea deciziilor, este un proces de cunoaștere. Kornai delimitează, în cadrul funcționării de ansamblu a sistemului economic, funcționarea și reglarea vegetativă, pe de o parte, de funcționarea și reglarea superioară, pe de altă parte. Funcția vegetativă este întotdeauna reglată prin decizii de rutină, obișnuite, bazate pe proceduri decizionale simple și pe convenții, iar adesea pe bunul simț și pe experiență. În majoritatea cazurilor, decidenții nici nu conștientizează că iau o decizie, repetând pur și simplu comportamentele lor anterioare. Principala sursă de informații pentru decident sunt propria memorie și experiența. Deciziile de reglare a funcției vegetative sunt simple, necesitând puțin timp și informații. În schimb funcția superioară a sistemului este reglată pe baza deciziilor fundamentale, luate prin aplicarea unor algoritmi decizionali complecși, care consumă mult timp și o cantitate mare de informații variate. Funcționarea vegetativă generează continuitate și ritmicitate în evoluția de ansamblu a sistemului, inerția și tendința naturală de a se repeta pe sine însuși fiind principalele forțe care ajută la autoconservarea lui. Dimpotrivă, dezvoltarea sistemului depinde de eficacitatea proceselor de reglare superioară, bazate pe decizii complexe, elaborate, care deseori implică creativitate și explorarea noului.
Kornai observă că între sistemele economice și cele naturale există o mulțime de analogii. Acestea se referă, înainte de toate, la nevoia sistemelor economice de a se adapta la schimbările mediului. De asemenea, în cadrul sistemelor economice operează numeroase mecanisme de selecție. În această ordine de idei, Kornai pune problema pur economică a costurilor adaptării și selecției.
Cele mai multe procese economice sunt caracterizate, în conceptia lui Kornai, prin natura discretă a variabilelor și natura frântă, bruscă, ruptă a relațiilor. În acest fel, Kornai atacă cu vehemență concepția mecanicistă, de inspirație newtoniană, despre modul de structurare și funcționare a sistemelor economice reale. Echilibrul și optimalitatea reprezintă expresia unui mod îngust și unilateral de punere a problemelor privind dinamica economică, susține Kornai. Performanța unui sistem economic, într-un anumit interval de timp, este funcție de caracteristicile lui: elementele constitutive și relațiile dintre ele; tipul și structura rezultatelor urmărite; structurile de mesaje utilizate; funcțiile de reacție; starea inițială a sistemului în care foarte important este conținutul de memorie etc. Înclinația reală spre creștere, creativitatea, proprietățile adaptive și cele selective ale sistemelor economice depind de variabilele menționate, iar problema fundamentală a cercetării economice este precizarea acestor condiții pentru diferite categorii de sisteme economice.
Lange, Forrester și Kornai sunt cei mai de seamă exponenți ai unei pleiade de cercetători care, prin eforturile lor intelectuale, au transpus principiile și noțiunile generale ale abordării sistemice în instrumente și metode riguroase.
2.7 Modele ale organizației privită din perspectivă sistemică
Din mulțimea de modele și dezvoltări teoretice în domeniul managementului, dorim să ne oprim asupra "rombului lui Leavitt", modelului organizației ca sistem socio-tehnic și modelului autoorganizării al lui Le Moigne, care, prin forța lor analitică, s-au impus în literatura de specialitate.
Aceste modele fac posibilă analiza organizațiilor, în pofida diversității și complexității lor, abordându-le în funcție de un set de elemente comune ce se regăsesc în cadrul oricărei forme de organizare. Principiul sistemicității este fundamentul conceptual pe care se sprijină aceste modele, întrucât fiecare dintre ele nu numai că încearcă să explice cum este "construită" organizația și cum se raportează la mediul său de funcționare, ci, de asemenea, oferă răspunsuri clare privind cauzele și căile de asigurare a eficienței organizaționale.
Ilustrarea grafică a modelului lui Harold Leavitt este următoarea (figura 2.3) :
Figura 2.3 "Rombul lui Leavitt"
În acest model elementul organizațional unificator este reprezentat de obiective. Acestea au o dublă semnificație. În primul rând, obiectivele constituie rațiunea de a exista a organizației, motivul pentru care ea ființează sau, în termenii mai riguroși ai teoriei sistemelor, funcția-scop urmărită de sistemul organizațional concret. În al doilea rănd, obiectivele pot fi definite ca stări finale dorite ale organizației, ceea ce permite utilizarea lor în calitate de criterii de evaluare a eficienței organizaționale. Natura și nivelul aspirațiilor concretizate în obiective determină caracteristicile celorlalte elemente ale organizației:
1)Funcțiile și activitățile sunt sarcinile, lucrările și operațiunile pe care organizația trebuie să le realizeze pentru a-și atinge obiectivele. Relația dintre obiective și funcții/activități este surprinsă cu ajutorul principiului funcționalizării, principiu fundamental al organizării formale, raționale – pentru a-și menține stabilitatea și eficiența, este necesar ca orice organizație să fie construită în jurul activităților ce trebuie realizate în vederea atingerii obiectivelor și abia apoi să se centreze pe indivizii sau grupurile ce urmează să îndeplinească aceste activități.
2)Membrii organizației. Ținând cont de natura obiectivelor organizaționale și funcțiile sau activitățile necesare pentru a le realiza, organizația va atrage un anumit număr de membri, care dispun de cunoștințe, competențe, abilități și calificări determinate. În acest model, membrii organizației nu sunt considerați simple "unelte oarbe și obediente", care pot fi manipulate în funcție de nevoile organizației prin emiterea unor stimuli de anumită natură. Membrii organizației au personalități, interese, motivații, perspective și valori care nu neapărat întotdeauna și nu toate coincid cu cele ale organizației. În realitate, raporturile dintre organizație și membrii săi nu sunt unidirecționate, ci dialogice.
3)Structura organizației poate fi analizată de-a lungul a două axe – normativ-comportamentală și social-fizică.
Structura normativă este alcătuită din normele, regulile, standardele și rolurile prescrise ale membrilor organizației indicând poziția și misiunea teoretică a fiecărui membru în cadrul organizației.
Structura comportamentală este configurată din comportamentele și relațiile reale și nu cele prescrise ale membrilor organizației.
Structura normativă și cea comportamentală constituie dimensiuni ale structurii sociale a organizației. Ajustarea lor reciprocă reprezintă o condiție esențială a eficienței organizaționale.
Structura fizică este formată din elementele materiale și dispunerea lor în spațiu (clădiri, localizări geografice, echipamente, decor, mobilier, etc.).
4)Tehnologiile sunt tratate în acest model în sens larg, ca tehnici, metodologii, procedee sau algoritmi de realizare a unor funcții sau obiective determinate. Prin urmare, tehnologiile sunt privite ca mecanisme de operare sau modalități sistematizate de acțiune prin care anumite intrări sunt procesate și transformate în ieșiri de un anumit fel. Unele tehnologii organizaționale procesează elemente materiale și energetice, în timp ce altele "prelucrează" informații și cunoaștere. Managementul, de exemplu, este o funcție (cu misiunea de reglare a organizației) și în același timp o tehnologie organizațională (un anumit mod de a proceda pentru a atinge un anumit obiectiv) esențială, care procesează intrări imateriale: informații, percepții, simboluri, atitudini, sentimente, etc.
În figura 2.3 sunt arătate modalitățile de interacțiune și intercorelare a diferitelor elemente organizaționale. Dacă între unele elemente există legături și influiențe directe, între altele raporturile sunt indirecte și intermediate: tehnologia este "legată" de membrii organizației prin obiective, structură și funcții, iar funcțiile și activitățile organizaționale se raportează la structură prin obiective, tehnologii și membri. Constatăm că între principalele elemente organizaționale există o rețea densă de interdependențe. Eficiența organizațională depinde de echilibrarea acestor raporturi multiple și complexe.
Studiile inițiate de Eric Trist s-au finalizat ulterior prin coagularea unui model al organizației ca sistem socio-tehnic. Concepția socio-tehnică particularizează că organizație reprezintă un sistem colectiv de muncă în care rezultatele sunt obținute prin funcționarea corelată a subsistemelor sociale și subsistemelor tehnice. Subsistemele socio-umane sunt formate atât din grupurile formale de muncă, cât și din structurile informale. Subsistemele tehnico-materiale cuprind atât sarcinile de muncă și procesele tehnologice, cât și dotările corespunzătoare.
Grafic, modelul organizației ca sistem socio-tehnic, se prezintă în felul următor (figura 2.4) .
Mediul organizației ORGANIZAȚIA
Misiune, obiective, constrângeri organizaționale
Intrări Ieșiri
Feed-back
Figura 2.4 Organizația ca sistem socio-tehnic
Principalele variabile tehnico-materiale sunt:
-funcțiile și sarcinile;
-echipamentele și utilajele;
-tehnologiile;
-amenajările;
-metodele și procedeele de muncă;
-cerințele operaționale de eficiență.
Cele mai importante variabile socio-umane sunt:
-rolurile și responsabilitățile formale ale membrilor și grupurilor din interiorul organizației;
-normele și valorile împărtășite de către membrii organizației;
-sistemele de penalizări și recompense instituite;
-modalități de comunicare intra-organizațională;
-proceduri decizionale;
-relații interpersonale și climat organizațional.
Ideea centrală a acestui model este următoarea: atât timp cât structura socio-umană a organizației nu este astfel modelată încât să corespundă cerințelor tehnico-materiale ale activității și necesităților personale rezonabile ale membrilor organizației, eficiența acesteia va avea de suferit.
J. L. Le Moigne și colaboratorul său D. Carre au elaborat un model al "autoorganizării prin gestiune" a organizațiilor economice. La baza modelului stă următoarea idee: organizația reușește să se stabilizeze și să promoveze comportamente performante recepționând din mediul său, cu ajutorul sistemelor de gestiune, semnale specifice, pe baza cărora își modelează obiectivele, structurile și procesele interne și returnează în mediu ieșiri acceptate de acesta. Procesul descris are un caracter circular, perturbarea lui ducând la instabilitatea și contraperformanța organizației.
Într-o formă ușor simplificată modelul Le Moigne este prezentat în figura 2.5.
INTRĂRI
Organizația
IEȘIRI IEȘIRI
SS = sistem scop
SO = sistem de organizare
SF = sistem de funcționare
Fig. 2.5 Autoorganizarea prin gestiune
În acest model, principalele sisteme de gestiune ale organizației sunt sistemul scop, sistemul de organizare și sistemul de funcționare (operațional). Sistemul scop este alcătuit din misiunea organizațională, obiectivele organizației și strategiile ei decizionale (criterii și norme generale de alocare a resurselor organizației). Sistemul de organizare cuprinde structura organizatorică, mecanismele de coordonare și control, modelele de comunicare și procedurile de luare a deciziilor. Sistemul de funcționare este format din normele și metodele de organizare operațională a activității, tehnologiile și procedeele de muncă. Sistemele de gestiune primesc de la mediu, direct sau indirect, în funcție de ierarhia existentă între ele, semnale pe care le folosesc pentru a-și adapta configurația și modalitățile de funcționare și pentru a transforma intrările în ieșiri asimilabile de către mediu. În structura mediului însuși sunt identificate mai multe componente: economice, social-culturale, politico-instituționale, ecologice etc. Modelul Le Moigne sugerează că supraviețuirea și eficiența organizației depind de valorile următoarelor variabile: 1) sensibilitatea sau receptivitatea sistemelor de gestiune față de semnalele emise de mediu; 2) reactivitatea sau rapiditatea transformării semnalelor recepționate în răspunsuri adecvate la nivelul fiecărui sistem de gestiune și 3) calitatea ieșirilor sau măsura în care acestea corespund criteriilor de eficiență formulate de mediu. Calitatea autoorganizării este determinată de aceste trei mărimi.
2.8 Dimensiunile sistemului organizatoric al managementului
Henry Mintzberg este unul dintre cei mai profunzi și complecși gânditori ai fenomenului organizațional. Opera sa, plină de originalitate și perspicacitate, abordează teme esențiale cum ar fi rolul managerilor în organizații, structura și dinamica organizațiilor, puterea în organizații.
Mintzberg consideră că elementul definitoriu al oricărei organizații este structura. Definiția structurii dată de Mintzberg a devenit, datorită simplității și expresivității sale, un postulat al managementului: structura unei organizații este ansamblul mijloacelor folosite în scopul diviziunii muncii în sarcini distincte și pentru a asigura ulterior coordonarea necesară a acestor sarcini. Pentru Mintzberg, din punct de vedere tehnic, managementul înseamnă coordonarea sarcinilor diferențiate din care se compune activitatea globală a organizației. Cele cinci mecanisme de coordonare se deosebesc prin natura comunicării și controlului pe care le implică:
1)ajustarea reciprocă realizează coordonarea muncii prin simpla comunicare informală între membrii grupului de muncă;
2)supravegherea directă este mecanismul de coordonare prin care unul sau mai mulți membri ai organizației sunt investiți cu autoritatea și responsabilitatea oficială privind controlul muncii altor membri;
3)standardizarea procedeelor are în vedere specificarea, prescrierea și programarea conținutului proceselor de muncă;
4)standardizarea rezultatelor vizează reglementarea rezultatelor proceselor de muncă prin instituirea unor norme de performanță individuală și colectivă;
5)standardizarea calificărilor presupune specificarea profilului competențelor și cunoștințelor profesionale a celor care execută munca.
Folosirea unuia sau altuia dintre mecanismele de coordonare, într-un anumit context organizațional, depinde de complexitatea și repetabilitatea sarcinilor de muncă, precum și de nivelul ierarhic la care sunt îndeplinite acestea. Mecanismele de coordonare sunt materialul liant al structurii, elementul unificator care ține împreună diferite părți ale organizației. Mintzberg precizează că, pentru a înțelege cum o organizație se structurează, este absolut necesară cunoașterea modului ei de funcționare: părțile din care este compusă și funcțiile îndeplinite de aceste părți; modul cum sunt conectate și interacționează diferite funcții; fluxurile de activitate, autoritate, informații și decizii care "irigă" organizația, etc. În acest fel, Mintzberg privilegiază dimensiunea dinamică a structurii, abordând organizația ca pe un "sistem de fluxuri interconectate", care poate fi decupat în câteva straturi:
1)organizația este un sistem de autoritate formală, reprezentat cu ajutorul organigramei care ilustrază modul de distribuție a autorității formale și de aplicare a supravegherii directe;
2)organizația este un sistem de fluxuri informaționale, decizionale și de muncă reglate ca expresie a mecanismelor de standardizare;
3)organizația este un sistem de comunicare și interacțiune informală, reglat cu ajutorul ajustării reciproce;
4)organizația este un sistem de "constelații" de muncă, un fel de camaraderii profesionale cvasi-independente care, deși au un caracter preponderent informal, sunt racordate la sistemul de autoritate formală;
5)organizația este un sistem de procese decizionale ad-hoc, care reprezintă o dimensiune a existenței organizaționale supusă în totalitate noului, spontanului, imprevizibilului, ca expresie a complexității interacțiunilor dintre fluxurile formale și informale de autoritate, comunicare și decizie.
În orice organizație formală pot fi identificate următoarele componente de bază:
1)centrul operațional, compus din membrii organizației a căror muncă este direct legată de realizarea produselor sau serviciilor organizației;
2)top-managementul asigură orientarea strategică a întregii organizații prin formularea misiunii, obiectivelor și politicilor organizaționale;
3)liniile ierarhice sau managementul mijlociu unește top-managementul cu centrul operațional prin coordonarea unuia sau a câtorva grupuri de "operaționali" pe baza supravegherii directe;
4)tehnostructura este alcătuită din analiști și experți, disociați de fluxurile directe de muncă, dar care servesc organizația acționând asupra muncii altora, făcând-o mai eficientă prin aplicarea unor tehnici analitice în scopul standardizării proceselor, rezultatelor și calificărilor;
5)funcțiile suportului logistic sunt activitățile care facilitează controlul proceselor de muncă și flexibilizează comunicarea în interiorul organizației, precum și între aceasta și mediu.
După Mintzberg, există cinci profiluri de bază ale structurii organizaționale: structura simplă, birocrația mecanicistă, birocrația profesională, structura divizională și ad-hocrația. Trăsătura esențială care le diferențiază este faptul că, în cadrul fiecărei structuri, predomină una dintre cele cinci componente de bază ale organizației. În afară de aceasta, profilurile structurale se disting prin privilegierea unui anumit mecanism de coordonare, principalii parametri de concepție, factorii de contingență și tipul de centralizare/descentralizare practicat. Sinteza principalelor caracteristici ale profilurilor structurale este prezentată în tabelul 2.2.
Configurații (profiluri) structurale
Tabelul 2.2
Fiecare din cele cinci componente de bază exercită presiuni de sens diferit asupra organizației. În măsura în care condițiile concrete favorizează o anumită zonă a organizației, aceasta se va autostructura prin adoptarea unui anumit profil structural. Top-managementul favorizează centralizarea prin care își poate menține controlul asupra deciziilor. Tehnostructurile se orientează spre standardizare, mai ales spre standardizarea proceselor, deoarece elaborarea unor norme, prescripții și standarde este rațiunea lor de a exista în cadrul organizației. Dimpotrivă, centrul operațional încearcă să minimizeze influența managerilor și analiștilor tehnostructurii asupra muncii lor; de aceea, centrul operațional favorizează descentralizarea orizontală și verticală, iar atunci când reușește acest lucru, muncește într-o manieră relativ autonomă, coordonându-și activitățile prin standardizarea calificărilor. Managerii de linie la fel tind spre autonomizare, dar ei o pot obține într-o manieră specifică – prin descentralizare verticală care le-ar permite concentrarea puterii în detrimentul top-managementului și, dacă este necesar, în detrimentul centrului operațional. Dacă "operaționalii" urmăresc profesionalizarea structurilor printr-o formare adecvată, liniile ierarhice exercită presiuni în sensul "balcanizării" structurilor – divizarea organizației în unități mai mult sau mai puțin autonome, constituite de regulă pe criteriul pieței deservite sau a tipului de afaceri desfășurate, în care liniile ierarhice vor putea realiza un control al propriilor decizii și acțiuni, fiind supuși numai standardizării rezultatelor pe baza sistemelor de planificare și control al performanțelor. În sfârșit, funcțiile suportului logistic dobândesc influență nu atunci când sunt autonome, ci atunci când organizația are nevoie de serviciile lor. Cooperarea este strategia lor preferată. Aceasta se întâmplă de regulă în contexte organizaționale structurate în jurul "constelațiilor de muncă", care își coordonează activitățile prin ajustare reciprocă într-un cadru general organizațional caracterizat prin descentralizare selectivă.
Faptul că în analiza lui Mintzberg numărul cinci se repetă frecvent – cinci mecanisme de coordonare, cinci componente de bază ale organizației, cinci configurații structurale – l-a determinat să-și numească modelul (și totodată cartea în care acesta este prezentat pentru prima dată Structura în cinci dimensiuni.
2.9 Orientarea spre excelență a managementului modern
Thomas Peters și Robert Waterman au supus unei examinări critice instrumentele formale și rațional-analitice ale managementului. Ca și Simon și March înaintea lor, Peters și Waterman au atras atenția asupra limitelor inerente ale acestor abordări: ele sunt eficiente în contexte stabile și în raport cu probleme relativ simple, permițând controlul strict al unor procese caracterizate prin continuitate, linearitate și repetabilitate. Scopul acestor tehnici este conservarea unei situații considerată optimă. Ideea subiacentă a abordărilor îngust-raționalizante este intoleranța față de orice erori sau abateri de la un curs considerat "normal". Însă atunci când viața organizației se desfășoară într-un mediu dinamic și este constituită din numeroase provocări și discontinuități care solicită flexibilitate, imaginație, creativitate, experimentare și acțiune, instrumentele rațional-formale ale managementului se pot transforma în mecanisme inhibatoare și prohibitive. În aceste situații, cheia eficienței organizaționale poate fi găsită în aspectele non-raționale, informale, intuitive și rebele în raport cu ordinea existentă. Peters și Waterman precizează că managementul este o activitate complexă și metodele sale rațional-formale – organigramele, bugetele, rapoartele financiare, graficele, standardele de performanță, procedurile și regulamentele oficiale etc. – sunt indispensabile, dar nu pot constitui singurele repere pentru decident. Acesta are nevoie și de informații despre calitatea spațiului de intervenție organizațională. Cu ajutorul modelului de excelență organizațională, Peters și Waterman încearcă să reconstituie echilibrul între abordările care au la bază relațiile și tehnicile formalizate și abordările manageriale de natură particularistă, calitativă, euristică, fenomenologică.
Excelența organizațională este, în viziunea autorilor acestui concept, efectul acțiunii cumulate a următoarelor caracteristici ale organizației:
1)orientarea spre acțiune;
2)orientarea spre client;
3)calitate înaltă a prestației prin motivare complexă și corespunzătoare a membrilor organizației;
4)încurajarea autonomiei și spiritului întreprinzător;
5)structuri și mecanisme organizatorice simple și lejere;
6)axarea pe activități-cheie, în care organizația este performantă;
7)suplețe în rigoare sau dozarea corespunzătoare a mixului centralizare-descentralizare;
8)sprijinirea pe valori-cheie care stimulează loialitatea, profesionalismul, dăruirea și creativitatea membrilor organizației.
De asemenea, Peters și Waterman sunt autorii unui model strategic care permite analiza sistemică a principalelor aspecte implicate în dezvoltarea și restructurarea organizațiilor. Acest model, de o largă notorietate, este consacrat sub numele de "modelul 7S", care provine de la șapte factori (șapte cuvinte care în limba engleză încep cu litera S) și care, în concepția lui Peters și Waterman, exercită o influență decisivă asupra dinamicii organizaționale: strategia (strategy); competențele (skills); valorile și normele etice împărtășite de membrii organizației (shared value); structura (structure); sistemele (systems); echipa managerială (staff) și stilul conducerii (style) (figura 2.6).
Figura 2.6 Șapte factori ai dinamicii organizaționale
În faza inițială a schimbării, este stabilită strategia organizației care arată prioritățile în alocarea resurselor, eforturilor și competențelor organizaționale în scopul obținerii unor avantaje competitive determinate. Cu alte cuvinte, strategia furnizează răspuns la întrebarea "Unde, pentru ce și cum se va angaja organizația in lupta concurențială?"
Pasul următor constă în determinarea punctelor forte ale organizației, a competențelor necesare pentru promovarea cu succes a strategiei. În continuare se stabilesc schimbările necesare ale celorlalți factori.
Admițând că organizația și-a elaborat o viziune clară și coerentă asupra strategiei de urmat, se impune selectarea principalelor competențe organizaționale în măsură să susțină realizarea strategiei. Dacă strategia sugerează modalitățile de adaptare a organizației la mediul său și de valorificare a potențialului competitiv, analiza competențelor facilitează găsirea modului practic de implementare a strategiei. Competențele trebuie dezvoltate astfel încât exploatarea lor să asigure succesul strategiei. Nucleul de competențe distinctive reprezintă interfața între strategie și noua imagine a organizației, jalonând schimbările în ceilalți "S".
Valorile și normele etice partajate de membrii organizației circumscriu domeniul culturii organizaționale. Ele sunt legate de lucrurile, evenimentele, acțiunile și condițiile considerate importante pentru supraviețuirea și eficiența organizației. În alți termeni, ele arată ce este "bun" și ce este "rău", ce trebuie făcut și ce nu, ce trebuie stimulat și ce descurajat etc.
Structura este formată din intracțiunile și interdependențele existente între părțile organizației, reflectând specializarea funcțională și ierarhică a acestora, precum și modalitățile de comunicare, fluxurile decizionale și distribuția autorității și responsabilităților.
Sistemele sunt, în modelul 7S, mecanisme de gestiune și operare care susțin ordinea internă: procesele și fluxurile de activitate operațională și mecanismele lor de reglare.
Factorul cadre trimite la profilul echipei manageriale necesară organizației pentru a-și promova strategia. Această problemă nu ține atât de capacitățile individuale ale managerilor, cât de know-how-ul și inteligența colectivă a organizației.
Stilul managerial are două dimensiuni: stilul personal de exercitare a actului conducerii și acțiunile-simbol. Stilul se formează în funcție de modul în care comportamentele personale ale managerilor devin exemple și semnale pentru personalul de execuție al organizației.
Modelul 7S nu este un ghid de acțiune amănunțit sau o colecție de rețete infailibile pentru dezvoltarea organizației, ci un model care oferă o imagine integratoare și holistică asupra sistemelor umane organizate. Valoarea lui cognitivă constă tocmai în faptul că indică cu precizie "zonele de căutare" a soluțiilor la cele mai importante probleme ale organizației, lăsând totodată suficientă libertate intelectuală în formularea răspunsurilor finale.
2.10 Metaforele organizaționale
Gareth Morgan este inițiatorul "abordării metaforice" a organizațiilor. Recurgerea la metafore, consideră Morgan, are semnificația conștientizării nevoii de a învăța să ne confruntăm cu ambiguitatea, complexitatea și paradoxurile realității organizaționale. Fiecare metaforă oferă o anumită perspectivă asupra vieții organizaționale, permițându-ne să vedem dincolo de aparențe. Metaforele sau imaginile organizației co-abitează, se confruntă, se completează sau se exclud, creând un adevărat caleidoscop de interacțiuni și dinamici integrate, ca expresie a complexității organizației. Morgan arată că una și aceeași organizație este, în același timp, mai multe lucruri diferite:
1)organizația este un "mecanism" proiectat, asamblat și funcționalizat conform unei "scheme" raționale precise pentru a realiza obiective specifice;
2)organizația este un "organism", un sistem "natural" și deschis, care se adaptează mereu în scopul supraviețuirii și luptă pentru existență cu alte organizații;
3)organizația este un câmp politic în interiorul căruia se confruntă diverse grupuri și coaliții de interese, iar viața internă a organizației reprezintă o împletire de conflicte, alianțe, negocieri, lobby-uri, sabotaje, influențe etc;
4)organizația este un mecanism de dominație, un sistem de exercitare a puterii și controlului, de distribuție a privilegiilor și de fixare a servituților;
5)organizația este un fenomen cultural, o minisocietate, având propriile valori, credințe, mentalități, ideologii și ritualuri, care îi definesc "personalitatea organizațională" și, în continuare, îi determină modalitățile în care este percepută și interpretată realitatea organizațională, sunt gândite și organizate lucrurile și evenimentele, tratați oamenii etc;
6)organizația este un "creier"- pentru a funcționa eficient organizația trebuie să culeagă și să prelucreze continuu informații și să-și dezvolte cunoașterea. Ca un adevărat creier, organizația, pentru a supraviețui și a se dezvolta, învață, observă, minte, uită, inventează, memorizează, analizează etc;
7)organizația este o "temniță a psihismului" – procesele și comportamentele intraorganizaționale, dar și relațiile organizației cu mediul său, sunt expresia personalităților membrilor organizației, adică rezultante ale proceselor psihice conștiente și inconștiente, individuale și colective ale acestora.
Aceste imagini relevă bogăția, caracterul multivalent și multidimensional al dinamicii organizaționale. Schemele de organizare, statele de funcțiuni, regulamentele interne, documentația financiar-contabilă etc., cu alte cuvinte angrenajele formale ale organizației, reprezintă doar "vârful icebergului", partea aparentă, vizibilă a organizației. "Sub apă" se desfășoară însă o multitudine de forțe, filozofii ale succesului, "pulsațiuni" psihice, perspective, orientări axiologice, procese cognitive, dinamici comunicaționale etc. care umplu cu viață structurile formale. Organizațiile sunt întotdeauna ceva mai mult decât par a fi. Managementul performant este, de aceea, un proces de descoperire și înțelegere a părților "ascunse" ale organizației. Metaforele lui Morgan reprezintă, în acest sens, un excelent instrument de cunoaștere.
Capitolul 3
Creșterea performanței organizației / instituției – misiunea fundamentală a managementului
3.1 Dimensiuni și condiții ale performanței organizaționale
Perspectiva sistemică asupra eficienței organizaționale evidențiază atât situarea optimă a individului în cadrul structurilor organizaționale, cât și necesitatea sporirii fiabilității și funcționalității acestor structuri.
Misiunea de bază a managementului constă în a asigura toate condițiile necesare pentru ca organizația să-și poată realiza funcțiile. De aceea, eficacitatea poate fi definită ca fiind gradul în care organizația (sistemele economice în general) reușesc să satisfacă cerința lor funcțională constitutivă. În continuare, subsistemele își demonstrează eficacitatea în măsura în care, pe baza restricțiilor instituite la nivelul întregului, își armonizează și sincronizează reciproc cerințele funcționale ce rezultă din obiectivul (finalitatea) sistemului
(organizației).
Organizațiile reprezintă, din perspectivă praxiologică, "ansambluri compozite" formate din subansambluri (structuri) funcționale de eficacitate diferită. Acest aspect generează problema identificării stărilor de echilibru între eficacitățile particulare ale diferitelor structuri, solicitând o bună cunoaștere a factorilor care condiționează cerințele funcționale, precum și a factorilor care pot declanșa tranziția unei cerințe din starea de latență la o stare activă, manifestă. Acești din urmă factori pot fi grupați în trei categorii:
1)mijloacele de satisfacere – identificarea posibilităților operaționale de satisfacere a unor nevoi de funcționare a sistemului poate genera presiuni în vederea creșterii eficacității sistemului;
2)raportul cu celelalte necesități – în situațiile când satisfacerea unei nevoi de funcționare perturbă cerințele funcționale prioritare, eficacitatea de ansamblu a sistemului putându-se reduce considerabil;
3)existența resurselor – resursele materiale, umane, informaționale relaționale și financiare, complementare mijloacelor de satisfacere existente, conturează posibilul acțional al tuturor structurilor organizaționale.
De regulă, când se pune problema estimării eficacității globale a sistemului, aceasta este determinată prin stabilirea gradului de operaționalitate a funcției finale. Acest procedeu reprezintă o reducție care implică nu numai criterii de măsurare, dar și confuzia între eficacitatea reală și eficacitatea realizării obiectivului. De exemplu, obiectivul unei firme, într-o anumită perioadă, este câștigarea celei mai mari cote (părți) de piață în raport cu principalii concurenți. Realizarea acestei aspirații în timpul dorit arată că firma este eficace din punctul de vedere al obiectivului pe care și l-a propus. Este posibil însă ca această creștere rapidă a pieței să fi fost obținută printr-o dezechilibrare financiară gravă – îndatorare semnificativă, probleme acute de trezorerie, necorelări între volunul și structura nevoilor de finanțare și volumul și structura resurselor financiare, reducerea accentuată a gradului de autofinanțare etc. – rezultând că respectiva firmă este în realitate ineficace. În această situație se impune reformularea obiectivelor astfel încât acestea să corespundă nevoilor și condițiilor reale de funcționare a firmei. Sau, în alt exemplu, firma își poate propune o creștere rapidă a rentabilității. În acest scop, ea va proceda la reducerea drastică a unor cheltuieli considerate nerentabile pe termen scurt – cheltuielile de marketing, cercetare-dezvoltare și inovație, perfecționare a resurselor umane etc. Pe termen scurt, firma poate fi considerată eficace, însă pe termen mediu și lung ea poate înregistra o deteriorare pronunțată a potențialului de profitabilitate.
Optimizarea simultană a tuturor elementelor organizației, în vederea creșterii eficacității organizaționale globale, nu este posibilă, ceea ce însemnă că fiecare organizare este caracterizată printr-o limită principială a eficacității, limită care nu poate fi depășită decât prin trecerea la un alt mod de organizare. Încercările de a stimula eficacitatea în cadrul aceleiași structuri de organizare sunt limitate de factorii ce acționează în sensul conservării status-quo-ului organizatoric, blocând creativitatea, dinamismul și viabilitatea sistemului.
Eficacitatea este expresia absolută a performanței sistemului, raportată la obiectivele de funcționare a acestuia. Cu alte cuvinte, eficacitatea arată cât s-a realizat din obiectivul sistemului, fără a lămuri însă cum, cu ce efort s-a realizat. Sistemul economic poate fi văzut ca eficace dintr-un anumit unghi, fără a fi însă performant pe ansamblu. De pildă, o firmă poate reuși creșterea vânzărilor sale, profitând de o fază de avânt al piețelor sau de poziția de monopol deținută, chiar dacă produsele sale nu corespund întocmai standardelor de calitate sau sunt realizate la costuri unitare de producție peste nivelul mediu al sectorului, cererea mai mare decât oferta determinând absorbția oricărei cantități fabricate. Însă deteriorarea conjuncturii pieței sau intensificarea concurenței pot pune, în cel mai scurt timp, problema desfacerii produselor firmei.
Eficiența poate fi definită ca fiind costul real al transformărilor material-energetice și informaționale necesare funcționării eficace a sistemului. De aceea, eficiența de regulă se determină ca raport între ieșirile (rezultatele sau efectele) funcționării sistemului și intrările (eforturile material-energetice și informaționale) acestuia, arătând ce efect este obținut la o unitate de efort consumat. Prin urmare, dacă eficacitatea reprezintă dimensiunea cantitativă a performanței, eficiența este latura calitativă a funcționalității sistemului. Eficiența organizațională se formează prin acțiunea conjugată a următorilor factori:
1)volumul și structura resurselor (mijloacelor) organizaționale disponibile;
2)gradul de solicitare (utilizare) a acestor resurse;
3)natura cerințelor de funcționalitate a sistemului, dată de criteriile de acceptare a rezultatelor (ieșirilor) sistemului de către mediul său.
Abordarea sistemică determină ca proiectarea structurilor de organizare și funcționare a sistemului, în acord cu obiectivul acestuia, să aibă ca punct de referință necesitatea integrării tuturor cerințelor funcționale într-un cadru unitar, care să permită obținerea unei eficacități și eficiențe maxime la nivelul întregului ansamblu organizațional (sistemului). Aici trebuie luat în considerare faptul că între cerințele funcționale ale oricărui ansamblu organizat se fixează întotdeauna o ierarhie de priorități, care implică subordonarea inerentă a cerințelor laterale în raport cu cele fundamentale. Nerespectarea acestei subordonări produce zone perturbatoare și tendințe divergente, purtătoare ale unui potențial disfuncțional.
Optimul funcțional al sistemului presupune neutralizarea acestui potențial prin impunerea necondiționată a unui cadru normativ unitar tuturor elementelor constitutive. În toate situațiile, urmărirea optimului funcțional al întregului presupune o anumită selectare – favorizarea și stimularea unor cerințe funcționale și marginalizarea altora. Acest proces de selecție se desfășoară în concordanță cu prioritățile stabilite, fiind vorba nu de priorități axiologice – ale valorilor și normelor genesice pe care se bazează funcționarea sistemului -, ci de priorități funcționale ce decurg din natura și intensitatea solicitărilor integrative specifice fiecărui element al sistemului.
Ierarhia priorităților și caracterul unitar al cadrului normativ nu exclud însă autonomia părților sistemului. Această autonomie devine posibilă în virtutea cerințelor funcționale particulare specifice diferitelor zone ale organizației. Subsistemele au tendința de a se autonomiza în raport cu sistemul (întregul) din care fac parte. Autonomizarea se referă în principal la dezvoltarea și urmărirea unor obiective specifice ale subsistemelor, puțin legate de obiectivele sistemului care le integrează. Compartimentul de producție din cadrul unei firme, de exemplu, tinde spre asigurarea ritmicității și maximizarea volumului producției fabricate, deseori indiferent de vandabilitatea pe piață și costurile acesteia, iar compartimentul de vânzări își propune expansiunea pieței firmei uneori în detrimentul restricțiilor de echilibru și prudență financiară etc. La nivel local funcționează numeroase condiții și factori ce nu sunt determinați de nivelele superioare de integrare a sistemului. Aceste condiții și factori generează constrângeri particulare pentru obiectivele urmărite de subsisteme. De aceea, în numeroase situații, chiar și atunci când obiectivele subsistemelor reprezintă subobiective (obiective derivate) pentru sistemul superior, logica funcționării acestor subsisteme poate să difere semnificativ de matricele comportamentale ale ansamblului din care fac parte. În acest fel apar comportamentele oportuniste: structura ierarhică a obiectivelor sistemului se dezagreghează, iar cerințele funcționale locale încep să primeze asupra priorităților de funcționare a întregului. Compatibilizarea perfectă a diferitelor seturi de cerințe funcționale din această cauză niciodată nu este posibilă. Rezultă că optimul funcțional al sistemului are întotdeauna un caracter incomplet, provizoriu și circumstanțial – el fiind posibil doar în anumite condiții concrete mereu schimbătoare. Optimul funcțional trebuie privit mai curând ca o mișcare, ca un proces, ca o căutare permanentă a soluțiilor de perfecționare a modului de integrare și cooperare a părților sistemului, decât ca o stare. Urmărirea acestui optim reprezintă, prin urmare, un proces de analiză și revizuire continuă a ierarhiei priorităților funcționale ale sistemului, de "îndepărtare" a unor cerințe funcționale și "apropiere" a altora, de modificare continuă a gradelor de autonomie specifice elementelor componente în funcție de nevoile unei evoluții performante a întregului. În esență, managementul, cu misiunea sa anti-entropică, este demersul de explorare sistematică a condițiilor de realizare a optimului funcțional al organizației. În această conceptie, managementul este preocupat de următoarele probleme:
1)cum se schimbă sistemele conduse pentru a genera o nouă ordine (stare sau calitate), respectiv noi regularități, legități și corelații structurale și funcționale;
2)care sunt metodele și procedeele care permit orientarea schimbărilor în sensul dorit, în condițiile menținerii controlului asupra evoluțiilor de ansamblu ale sistemului.
Soluționarea ambelor probleme implică un permanent efort de învățare și dezvoltare a cunoașterii organizaționale în scopul inovării structurilor și practicilor de management. Cele mai cunoscute modalități de îmbunătățire a structurilor manageriale sunt:
1)adaptarea continuă a principiilor și valorilor care stau la baza sistemelor de management la dinamica reală a cerințelor funcționale;
2)repartizarea rațională și utilizarea în module flexibile a tuturor resurselor organizaționale în conformitate cu prioritățile prezente și viitoare;
3)sporirea gradului de operaționalitate a structurilor în scopul îmbunătățirii reactivității față de solicitările integrative ale contextului de acțiune;
4)descoperirea și stimularea resurselor manageriale latente;
5)pentru că managementul înseamnă mai întâi de toate modelarea comportamentelor umane și a structurilor de interrelaționare și acțiune colectivă, integrarea conceptelor psihosociologice în munca managerială poate contribui la creșterea performanțelor implicării și participării;
6)depășirea empirismului prin identificarea sistematică a alternativelor posibile, analiza acestora pe baza unor criterii explicite de eficiență și determinarea efectelor pe termen scurt, mediu și lung a fiecărei opțiuni;
7)construirea de modele necesare analizei de sistem, care să faciliteze studiul metodic al relațiilor dintre certitudine și incertitudine și să ofere soluții de restrângere a efectelor negative induse de subiectivismul decidenților care se confruntă cu o complexitate tot mai mare a spațiilor de intervenție decizională.
3.2 Comportamentul organizațional ca sursă a performanței
Într-un model de largă notorietate, eficiența organizației este determinată indirect de intrările din mediu și direct de configurația organizației și a proceselor organizaționale (fig. 3.1).
Fig. 3.1 Factorii generici ai eficienței organizaționale
Intrările organizaționale din mediu sunt, pentru o firmă, de exemplu, următoarele: capitalul, resursele umane, tehnologiile și procedurile, informațiile și cunoașterea, materiile prime, reglementările publice, condițiile economice generale, conjunctura pieței etc.
Elementele care descriu configurația organizației sunt: indivizii și grupurile de muncă, sarcinile de muncă și tehnologiile utilizate, structura organizatorică și sistemele de management.
Configurația organizației modelează comportamentele și procesele organizaționale și anume: stilurile manageriale, comunicarea, luarea deciziilor, dinamica puterii și politicile organizaționale, caracterul conflictelor și negocierilor etc.
Pot fi individualizate trei dimensiuni ale eficienței organizaționale: performanțele individuale ale membrilor organizației, performanțele de grup și eficiența organizațională globală. Deși între aceste eficiențe există numeroase interdependențe pozitive și complementarietăți evidente, în anumite situații – în absența optimului funcțional al organizației – ele pot deveni concurente, ceea ce înseamnă că prin maximizarea unui tip de eficiență este posibilă afectarea celorlalte tipuri de eficiență.
Comportamentul organizațional apare așa-dar ca o condiție primară a eficienței organizației și poate fi definit în felul următor: este ansamblul comportamentelor realizate de către indivizi și grupuri, în calitatea lor de membri ai organizației, în raport cu pozițiile și rolurile lor în cadrul organizației și în conformitate cu cerințele (normele) funcționale ale organizației. Într-un alt model este prezentată o viziune mai nuanțată privind impactul comportamentului organizațional asupra eficienței (fig. 3.2).
Comportament organizațional
Fig. 3.2 Determinantele comportamentului organizațional
Procesele individuale (la nivel de membri ai organizației) sunt structurate în funcție de diferențele și atitudinile individuale, modul de formare a acestor atitudini, capacitățile de învățare și adaptare ale indivizilor, motivațiile și valorile acestora.
Procesele interpersonale se formează la confluența acțiunii unor factori ca dinamica grupurilor, dinamica relațiilor dintre grupuri, exercitarea lideranței și a influenței, evoluția conflictelor și modelele de comunicare interpersonală practicate în organizație.
Activizarea individului în cadrul organizației are loc prin stabilirea obiectivelor individuale, proiectarea locului de muncă, participare, evaluarea performanțelor și acordarea recompenselor sau sancțiunilor, modalitățile de luare a deciziilor (centralizare/descentralizare), creativitatea individuală etc.
Contextul managerial este compus din mecanismele și procedeele de management al oamenilor și proceselor organizaționale.
Principalele caracteristici organizaționale sunt structura și cultura organizației, dimensiunea și profilul organizației, mediul ei, tehnologiile folosite.
Integrarea indivizilor, grupurilor și organizației este expresia proceselor de schimbare și dezvoltare organizațională, de configurare a relațiilor organizației cu mediul său, dinamica carierelor având și ea un rol important.
Acești factori jalonează comportamentele organizaționale și, în ultimă instanță, determină eficiența organizației.
Așa cum am văzut, pot fi identificate trei nivele de analiză a eficienței organizației: individual, de grup și organizațional. Factorii generatori ai acestor eficiențe sunt de natură diferită. Urmărirea optimului funcțional solicită corelarea și armonizarea acestor factori (fig. 3.3).
Fig. 3.3 Nivelele eficienței organizaționale
În acest model eficiența individuală o determină pe cea de grup, care, la rândul său, o condiționează pe cea organizațională. Însă această relație unidirecționată este posibilă numai dacă factorii (cauzele) de influență a eficiențelor sunt compatibilizați astfel încât sunt eliminate situațiile în care creșterea eficienței individuale sau de grup, în anumite zone ale organizației, să aibă loc în detrimentul eficienței organizaționale globale. De asemenea, modelul scoate în relief rolul central revenit eficienței de grup ca interfață între eficiența individuală și cea organizațională. Cerințele de funcționare eficientă a grupurilor trebuie să constituie punctul de referință în dimensionarea și structurarea tuturor factorilor de influență a eficienței.
3.3 Eficiența privită ca un echilibru al organizației
Indiscutabil, eficiența organizației este dată de combinația de resurse organizaționale. Însă această concepție strict economică privind eficiența trebuie completată cu următoarea precizare: combinația de resurse însăși este rezultatul comportamentelor organizaționale.
Atunci când este evaluat managementul sunt de fapt evaluate opțiunile pe care acesta le formulează. Cu alte cuvinte, sunt judecate mai întâi valorile pe care managementul vrea să le promoveze sau să le impună, iar apoi este judecată măsura în care deciziile luate și măsurile întreprinse de management contribuie la obținerea acestor valori. De aceea, în demersul de estimare a eficienței trebuie să ne interogăm asupra faptului ale cui sunt valorile urmărite de organizație, adică să stabilim care sunt grupurile sau influențele care au determinat configurarea viziunii și strategiei manageriale. Rezultă că problema eficienței este indisolubil legată de cea a responsabilității. La rându-i, dimensiunea responsabilității trimite direct la alt aspect al eficienței organizaționale și anume cel al evaluării raționalității deciziilor și acțiunilor în funcție de capacitatea lor de a realiza valorile urmărite. Fără precizarea clară a valorilor vizate de organizație nu este posibilă formularea unor afirmații pertinente privitoare la eficiență.
Datorită capacității umane limitate de cunoaștere și predicție, în orice situație nu se poate analiza eficiența organizației la modul absolut, ci doar în anumite limite ale efectelor care pot fi anticipate și sunt previzibile. De aceea, estimarea eficienței presupune, în numeroase situații, omisiunea deliberată a unor efecte imposibil de anticipat. De asemenea, în analiza eficienței se recurge și la alt gen de simplificare si anume la împărțirea efectelor deciziilor și acțiunilor în următoarele clase:
1)efecte dorite sau care trebuie limitate;
2)efecte neutre;
3)efecte alternative sau ceea ce economiștii numesc "costuri de oportunitate".
Distincțiile între aceste efecte nu sunt de natură logico-rațională, ci mai curând psihologică. Încadrarea efectelor în una din aceste clase este subiectivă și va depinde în totalitate de valorile analistului. Prin urmare, unul și același efect, în funcție de perspectiva analizei, poate fi înscris în categorii diferite.
Efecte, costuri
Efecte dorite
Efecte nedorite
Zonă de ineficiență
Zonă de eficiență
Costuri de oportunitate
Activitate, timp
Fig. 3.4 Eficiența – un arbitraj între efectele dorite și cele nedorite ale acțiunii
Simon consideră că eficiența ar putea fi definită ca însemnând maximizarea proporției rezultatului net pozitiv (efecte dorite minus efecte ce trebuie evitate) asupra costurilor de oportunitate. În alți termeni, eficiența este devansarea efectelor nedorite de către cele dorite sau, mai exact, o acțiune este eficientă dacă reușește, în condițiile unor costuri de oportunitate determinate, să asigure cele mai bune rezultate posibile sau dacă asigură un anumit nivel al rezultatelor cu cele mai mici costuri de oportunitate posibile. Grafic, aceste concluzii pot fi ilustrate cu ajutorul modelului din fig. 3.4.
La baza modelului prezentat în figura 3.4 stă ipoteza variației lineare a efectelor dorite și nedorite. Costurile de oportunitate ale deciziei sau acțiunii au un caracter neschimbat, fix, deoarece, indiferent de faza de desfășurare a deciziei sau acțiunii considerate sau defectele generate, alternativele la care s-a renunțat rămân aceleași. Faptul că în model efectele nedorite și costurile de oportunitate pleacă din același punct arată că ultimele, prin natura lor, reprezintă constrângeri pentru eficiență – reducerea costurilor de oportunitate este o condiție importantă a creșterii eficienței și invers. Atât timp cât dreapta efectelor nedorite se află deasupra dreptei efectelor dorite, acțiunea sau decizia se desfășoară într-o zonă de ineficiență. Atunci când efectele dorite devin mai mari decât cele nedorite acțiunea sau decizia intră în zona eficienței. Coborârea dreptei costurilor de oportunitate în condițiile unor efecte dorite și nedorite neschimbate duce la restrângerea zonei de ineficiență. De asemenea, micșorarea pantei dreptei efectelor nedorite duce la aceleași rezultate. Sporirea efectelor dorite, ca urmare a urcării dreptei lor, este cea de-a treia cale de creștere a eficienței. În cadrul organizațiilor efectele sau costurile de oportunitate pot îmbrăca diferite forme, cea financiară fiind doar una dintre ele și care are avantajul de a se preta mai bine măsurării și cuantificării. Putem identifica, de asemenea, efecte și costuri de oportunitate de natură socială, psihologică, relațională, morală sau informațională. De aceea, eficiența unei decizii sau acțiuni trebuie judecată prin luarea în considerare a tuturor tipurilor de efecte și costuri de oportunitate implicate. Pragul de rentabilitate al firmei este o versiune, strict economică, a corelațiilor ce conturează modelul.
Mintzberg a demonstrat caracterul complementar al obiectivelor globale (sistemice) ale organizației, insistând asupra faptului că între obiectivul supraviețuirii și cel al maximizării eficienței legătura este deosebit de strânsă. Supraviețuirea sau echilibrul organizatoric este posibil doar în anumite condiții. Membrii organizației periodic vor compara avantajele cu dezavantajele participării lor la viața organizațională. Dacă avantajele sunt superioare dezavantajelor implicarea lor va continua, dacă nu, ei vor renunța. Această judecată este realizată în funcție de valorile, interesele și perspectivele membrilor, care, în cadrul aceleeași organizații, pot să difere considerabil. Organizația va supraviețui numai dacă va fi capabilă să ofere membrilor săi o sumă totală de satisfacții (avantaje sau recompense) mai mare decât insatisfacțiile (dezavantajele) totale ale participării. Acest demers presupune numeroase balansări, inclusiv acceptarea pierderii unor membri până la restabilirea echilibrului sau încorporarea unor membri noi. "Fondul" din care organizația oferă membrilor săi avantaje sau stimulente este format din totalitatea contribuțiilor pe care membrii le aduc prin participarea lor sistematică la viața organizației. Fiecare membru sau grup va depune eforturi în vederea sporirii eficienței în funcție de modul în care o percepe conform propriilor criterii de estimare și judecată. Problema este că de multe ori aceste eficiențe particulare nu sunt compatibile. Echilibrarea lor reprezintă marea provocare pentru asigurarea eficienței organizaționale globale. Dacă fiecare membru ar fi suficient stimulat pentru a putea reține integral contribuția sa în cadrul organizației, sporirea continuă a eficienței urmărite de el – o eficiență particulară – ar duce inevitabil la scăderea eficienței celorlalți membri, fapt care ar putea determina retragerea lor, cu posibile efecte nefaste nu numai asupra eficienței, ci chiar asupra șanselor de supraviețuire ale organizației. Pentru a supraviețui organizația trebuie să ofere un surplus net de avantaje pentru cei mai mulți membri. Aceste recompense, oferite celor mai mulți membri, ar putea fi ușor reduse fără a atrage consecințe dezastruoase asupra șanselor de supraviețuire și eficiență. Identificarea acestor limite pentru diferite grupuri de interese (de contribuții) din cadrul organizației este un aspect de importanță primară. Forțarea acestor limite va slăbi inerent funcționalitatea organizației.
Modul în care este împărțit surplusul de avantaje în interiorul organizației este determinat semnificativ de capacitatea și puterea de negociere a diverselor grupuri care îl dispută. În afară de aceasta, distribuția surplusului depinde de valorile și normele morale care conturează cultura respectivei organizații.
În numeroase situații organizaționale, cauza apariției comportamentelor oportuniste este îndepărtarea unor membri sau grupuri de la repartiția avantajelor. În aceste cazuri, echilibrul organizațional nu mai poate funcționa. Pentru a menține eficiența organizației la un nivel ridicat managementul are responsabilitatea de a păstra un echilibru favorabil prin luarea în considerare a intereselor și valorilor diferitelor grupuri de participanți în organizație.
Comportamentele membrilor organizației reprezintă mijloace de realizare a obiectivelor și, în consecință, de asigurare a eficienței. Cu cât valorile diferitelor grupuri de interese sunt mai convergente cu valorile managementului, cu atât comportamentele organizaționale dobândesc un caracter "neutru". Din această perspectivă, eficiența poate fi privită ca maximizare a realizării obiectivelor prin folosirea unor mijloace neutre și limitate.
Deciziile și măsurile organizaționale nu au aceeași semnificație pentru toți membrii organizației. Fiecare membru sau grup de interese urmărește un set de valori distincte. În virtutea acestui fapt, atât mijloacele neutre, cât și costurile de oportunitate, regăsite în cadrul organizației, sunt variate, fiecare membru sau grup determinându-și eficiența într-o manieră specifică. Supraviețuirea organizației necesită menținerea unui nivel suficient al tuturor acestor "eficiențe particulare", astfel încât mai mulți membri să aibă motive pentru o implicare sistematică și constructivă. În situațiile când anumite "eficiențe particulare" depășesc acest nivel satisfăcător, anumite grupuri vor încerca să împartă surplusul de rezultate în detrimentul celorlalte. Managementul echilibrat al organizației va urmări însă alocarea surplusurilor pentru a promova și alte obiective decât supraviețuirea și eficiența, cum sunt, de exemplu, creșterea organizației sau extinderea controlului său asupra mediului.
Am arătat că o anumită acțiune este eficace atunci când prin înfăptuirea ei se reușește atingerea obiectivului urmărit. Dacă efectele neurmărite ale acțiunii sunt nesatisfăcătoare și mai importante decât proporția în care a fost realizat obiectivul propus, acțiunea în cauză este eficace, dar ineficientă. Însă atunci când efectele neurmărite sunt neimportante, iar obiectivul dorit a fost realizat, acțiunea este și eficace și eficientă. Rezultă că o acțiune este eficace dacă prin ea este realizat obiectivul dorit și este eficientă dacă satisface motivele acelui obiectiv, fără a genera insatisfacții compensatorii. O acțiune este ineficientă dacă motivele obiectivului vizat nu sunt satisfăcute sau insatisfacțiile compensatorii nu pot fi evitate, indiferent de faptul dacă acțiunea este eficace sau nu. Eficacitatea eforturilor organizaționale este dată de măsura în care au fost realizate obiectivele sistemului și depinde de cerințele funcționale ale acestuia. Eficiența însă este determinată de gradul de satisfacere a unor motivații individuale sau de grup, fiind consecința eficienței indivizilor sau a grupurilor care participă la viața organizațională. Dacă un membru sau un grup apreciază că, prin ceea ce face, motivațiile lui sunt compensate, el își va continua efortul de participare, în caz contrar îl va întrerupe. Prin urmare, eficiența întregului sistem organizațional rezultă din capacitatea lui de a-și menține echilibrul prin avantajele care le acordă membrilor sau grupurilor componente. Este vorba de un echilibru între contribuțiile aduse și stimulentele oferite. Acest echilibru generator de eficiență poate fi instaurat prin schimbarea motivațiilor membrilor sau grupurilor sau prin asigurarea unor rezultate pozitive care pot fi distribuite. Restricțiile de eficiență a sistemului sunt date de faptul că "stocul" de stimulente materiale, morale și psihologice este întotdeauna limitat, astfel încât eficiența este condiționată de ce anume se produce sau de cât de mult se produce (eficacitatea), dar și de ce sau cât revine pentru fiecare contribuție individuală.
Pentru membrii organizației eficiența este o tranzacție care le satisface motivațiile. Din această perspectivă, funcționarea organizației trebuie privită ca un proces de schimb și distribuție. În ultimă instanță, eficiența sistemului organizațional este dată, în egală măsură, de ceea ce este produs, pe de o parte, și de faptul cum sunt distribuite resursele sale și cum modifică această distribuție motivațiile membrilor și grupurilor din cadrul organizației, pe de altă parte. Funcționarea organizației este posibilă prin aplicarea unor forțe fizice, biologice, psihologico-morale, sociale, informaționale, financiare asupra unor factori particulari – fizici, biologici, psihologico-morali, informaționali, financiari – într-un context organizat și ordonat, abordat ca întreg. Stimulentele sau satisfacțiile implicării în funcționarea organizației rezultă din modificarea situației (stării) de ansamblu a sistemului organizațional, iar distribuirea acestor stimulente este, la rândul său, o aplicare a forțelor menționate pentru modificarea situației sistemului. Funcționarea organizației are, de aceea, un caracter dinamic, constând în ajustări periodice, mai mult sau mai puțin frecvente, a resurselor și condițiilor interne ale sistemului organizațional.
Ineficiența organizației își are originea în următoarele disfuncții sau probleme:
1)capacitatea cognitiv-decizională limitată a membrilor organizației;
2)tendința decidenților de a simplifica analitic contextul acțional, urmărind doar anumite obiective și selectând doar anumiți factori sau criterii în detrimentul altora;
3)funcționarea organizației are un caracter integrat și cooperativ, iar procedeele de comunicare și interactiune organizațională trebuie descoperite și puse în aplicare, fapt care necesită timp și costuri;
4)interacțiunea diferitelor părți ale organizației modifică interesele și motivațiile tuturor celor implicați, modificare care poate determina oscilații în nivelul eficienței;
5)dorința și intensitatea implicării membrilor și grupurilor fluctuează cvasi-permanent;
6)existența unor interdependențe strânse între funcționarea ansamblului organizațional, ca un tot întreg în raport cu mediul și evoluțiile acestuia, pe de o parte, și procesele interne de creare și distribuire a avantajelor între membri și grupurile din cadrul organizației, pe de altă parte.
3.4 Procesele de formulare a obiectivelor în organizații
Oare maximizarea este singurul comportament economic "rațional"? De fapt, raționalitatea incompletă și nivelele "satisfăcătoare" ale rezultatelor definesc comportamentele economice reale. Aceasta întrucât obiectivele organizațiilor economice, de la cele mai globale până la cele mai detaliate, sunt formulate pe baza unor "proceduri' doar parțial raționale și puternic marcate de interacțiunile dintre forțele organizaționale, exponente ale unor interese, valori și aspirații specifice. Orientarea preferențială spre anumite obiective în detrimentu altora, cu alte cuvinte stabilirea "mixului" de obiective, precum și modalitățile de urmărire a obiectivelor selectate se localizează în "hățișul" de relații, interese, atitudini, comportamente, strategii individuale și de grup, care definesc dinamica puterii din cadrul organizațiilor economice. Nici măcar obiectivul maximizării valorii acestor organizații nu constituie o excepție.
Organizațiile economice urmăresc de regulă o multitudine de obiective. Cele mai multe din aceste obiective sunt considerate în procesele decizionale numai sub formă de constrângeri – nivele "rezonabile" de performanță economico-financiară – care, probabil, rămân oarecum stabile în timp. Există, însă, și o altă categorie de obiective și aceasta din cel puțin două motive. În primul rând, pentru că, după ce au fost satisfăcute toate constrângerile, în luarea deciziilor apare o anumită marjă de libertate. În al doilea rând, pentru că actorii organizaționali influenți sunt dispuși să exploateze aceste marje de libertate sub forma propriilor obiective. În alți termeni, toate posibilitățile ce exced nivelul restricțiilor decizionale sunt "apropriate" de grupurile de influență puternice pentru a-și promova interesele și a-și fortifica pozițiile de control în cadrul organizației. Obiectivele din această categorie au, în principiu, un caracter "insațiabil". Din momentul în care unul din obiectivele de acest gen începe să predomine și toți actorii organizaționali se concentrează asupra lui, toate celelalte obiective devin, practic, constrângeri. În aceste situații se poate vorbi de organizații economice care maximizează. Un comportament maximizator devine posibil atunci când 1)un manager sau un grup de interese domină forțele organizaționale interne printr-un control personal sau de coaliție sau 2)atunci când o cultură organizațională puternică garantează un efort concertat al tuturor deținătorilor de influență în vederea atingerii unui scop comun sau 3)atunci când un factor de putere din afara organizației este capabil să controleze forțele organizaționale interne determinând caracterul preferențial al unui obiectiv în sistemul de obiective ale organizației. Obiectivul care se maximizează este de natura unei performanțe al cărei standard este ridicat tot mai sus pe măsură ce este atins. În situațiile când un anumit număr de obiective organizaționale își dispută preeminența – cum este în general cazul coalițiilor externe divizate sau al coalițiilor interne profesionale ori politizate – este absolut necesară elaborarea unui mecanism de conciliere a obiectivelor.
Modalitatea cea mai firească și logică de echilibrare a obiectivelor constă în abordarea lor secvențială – fiecare obiectiv este urmărit într-o anumită perioadă de timp. Ierarhia priorităților poate fi aleasă și la întâmplare, dar anumite indicii pot facilita ordonarea scopurilor organizaționale. În anumite situații pot fi urmărite simultan două sau mai multe obiective, fiind posibilă și alternarea lor în "cicluri de performanță specifică". Câteodată, anumite obiective sunt tratate pe baza unei ordini ierarhizate, fiind împărțite în obiective primare și secundare în funcție de necesitățile și stadiul de dezvoltare organizațională. Se poate spune, pentru ultimele două cazuri, că organizația tinde să obțină maximul pentru fiecare obiectiv, dar numai într-o perioadă de timp limitată.
Multitudinea de obiective ale organizației poate fi prezentată sub forma unui continuum, care avansează de la obiectivele cele mai coerente spre cele mai puțin coerente:
1)Maximizarea continuă a unui singur obiectiv situat în "vârful" arborelui de obiective ale firmei. Acesta este obiectivul având coerența cea mai mare în sistemul de obiective organizaționale.
2)O ierarhie în care anumite obiective există într-o ordine prestabilită, astfel încât fiecare dintre ele este maximizat o anumită perioadă de timp, după care organizația trece la următorul obiectiv.
3)Ciclurile de obiective alternante, în care fiecare obiectiv este maximizat într-o manieră intermitentă, la anumite intervale de timp.
4)Urmărirea secvențială a unor obiective, dar nu într-o anumită ordine, ci fără o schemă precisă. Coerența acestui sistem de obiective este scăzută.
5)Cel mai puțin coerent sistem de obiective există atunci când organizația nu urmăreste nici un obiectiv "insațiabil", din a doua categorie, limitându-se doar să satisfacă un ansamblu de constrângeri.
Promovarea unui sistem de obiective depinde de configurațiile de putere din interiorul și din afara organizației. Se poate afirma că sistemul de obiective și modul de repartiție a puterii înăuntrul și în jurul organizației se află în stare de echilibru dinamic. Cu alte cuvinte, el prezintă simultan caracteristici de stabilitate și dinamism. Organizația are anumite obiective, unele dintre ele rămânând stabile în timp. În același timp, organizațiile reprezintă arene ale unor jocuri de putere complexe între diverși deținători de influență, în urma cărora distribuția puterii variază, provocând schimbări în sincretismul obiectivelor.
Principalele forțe de stabilizare care operează în sistemele de putere și de obiective ale organizației sunt cultura organizațională și sistemele de control și evaluare a performanțelor. Aceste forțe exercită rolul de factori de securitate organizațională, facilitând totodată desfășurarea proceselor manageriale oficiale. În sfârșit, există o predispoziție "naturală" a sistemului de putere spre căutarea și menținerea unui echilibru (homeostază).
Existența unui ansamblu de tradiții, concepții, idei și atitudini comune – ceea ce în general se numește cultură sau ideologie organizațională – temperează tendințele de modificare a obiectivelor urmărite. O cultură organizațională solidă acționează în sensul conservării modului de funcționare al organizației în special prin menținerea finalităților acesteia, adică a obiectivelor urmărite. În aceste situații obiectivele organizaționale au un caracter mai stabil, deoarece sunt urmărite mai mult sau mai puțin continuu, suscitând numeroase și importante angajamente financiare, precum și mobilizări durabile ale celorlalte resurse organizaționale. Cultura organizațională puternică acționează astfel încât cea mai mare parte a obiectivelor sau criteriilor decizionale să fie acceptată ca atare. "Negocierile" anterioare de obiective servesc în calitate de antecedente pentru structurarea situațiilor prezente. Cu ajutorul unor mecanisme cunoscute, acordurile anterioare sunt instituționalizate și integrate în practicile curente ale organizației, dobândind statutul unor dispoziții cvasi-permanente.
Sistemele oficiale de control și evaluare de asemenea funcționează ca factori de stabilizare a obiectivelor, acționând cu ajutorul unor tehnici de "consolidare" a antecedentelor prin elaborarea explicită și oficializarea unor angajamente de performanță viitoare. Aceste efecte stabilizatoare ale bugetelor și ale altor forme de control formal fixează obiective pentru perioade relativ scurte, în general până la un an.
Acumularea unor rezerve de resurse economice și de altă natură este și ea o modalitate de sporire a capacității organizației de a rezista presiunilor în vederea schimbării sistemului de obiective. Un deținător de influență poate fi "cumpărat" cu mijloacele provenite din aceste rezerve înainte să poată promova schimbări serioase în sistemul de obiective etc.
În poziția sa de coordonator general al organizației, top-managementului îi revine sarcina asigurării stabilității organizaționale prin configurarea unui echilibru între deținătorii de influență ce formează sistemul de putere. În această postură top-managementul funcționează ca o forță de stabilizare, încercând să se asigure că presiunile în vederea modificării obiectivelor sunt exercitate în contextul unui echilibru de putere. În general, top-managementul va încerca să se opună noilor factori de influență. Dacă însă presiunea persistă, insistând să fie recunoscută, se va încerca încorporarea (cooptarea) ei în coalițiile de putere existente pentru a nu provoca tulburări importante ale ordinii constituite.
O altă forță generatoare de stabilitate în sistemul de obiective se referă la faptul că înșiși deținătorii de putere preferă un gen de echilibru inerțial – situație în care pozițiile lor, deși poate nu cele mai avantajoase, sunt mai mult sau mai puțin fixe și în relativă siguranță.
Prin acțiunea acestor factori stabilizatori, sistemul de obiective ale organizației poate fi considerat homeostatic, adică aflat într-o stare stabilă, în care orice factor intern sau extern, orientat spre dezechilibrarea sistemului, este contracarat de alți factori care fac posibilă restaurarea stării inițiale. În același timp, sistemele de obiective și de putere ale organizației, pe lângă tendința naturală de echilibrare, manifestă și o înclinație spre schimbare. Ele sunt dinamice, în continuă mișcare. Aceasta întrucât la nivel microeconomic apar în permanență constrângeri noi și se produc schimbări în ordinea de preferințe, în interesele deținătorilor de influență și în relațiile dintre aceștia. De asemenea, se produc schimbări în mediul organizației, care pot provoca reașezări semnificative și de durată în sistemele de putere și de obiective.
În general, cu cât perioada de timp considerată este mai îndelungată, cu atât latura dinamică a sistemelor de putere și de obiective este mai pronunțată. Emergența unui nou sistem de obiective este rezultatul combinării a numeroase elemente ce alcătuiesc "arena politică" a organizației – deținătorii de influență interni și externi, mijloacele și strategiile de influență utilizate de ei, tipurile de coaliții interne și externe formate etc.
3.5 Incidența conflictelor interne din organizații asupra selectării obiectivelor de performanță
O modalitate directă de a înțelege care sunt obiectivele organizației constă în examinarea acțiunilor ei, mai precis a modului în care acestea satisfac interesele diferitelor grupuri de influență fie prin orientarea strategiilor și practicilor organizaționale în funcție de nevoile lor, fie prin acordarea unor retribuții (avantaje) marginale, fie prin distribuirea excedentelor create.
Există următoarele categorii de obiective al organizației:
1)obiective sistemice generice – supraviețuirea, eficiența, controlul și creșterea – sunt ușor de identificat întrucât reprezintă expresia unei largi varietăți de acțiuni organizaționale;
2)obiective formale, la fel de ușor de identificat, deoarece sunt criterii de eficiență operațională, stând la baza sistemelor oficiale de control și evaluare;
3)obiective ideologice, asociate în general unei misiuni organizaționale și care, chiar dacă nu sunt riguros formalizate, au de regulă rădăcini adânci în tradițiile organizației, în ceea ce se numește "cultură organizațională";
4)obiective personale urmărite de diferiți deținători de putere din cadrul organizației sau de grupuri ale acestora. A discerne aceste obiective este destul de greu pentru că ele au un caracter dinamic și deseori "invizibil", fiind exteriorizate indirect prin intermediul "jocurilor de putere" din perimetrul organizațional.
Oricum, nici o organizație nu se concentrează asupra unui singur obiectiv. Actorii interni, acceptând obiectivele formale și sistemul de autoritate oficial, asimilând cultura organizațională și obiectivele ideologice ce derivă din ea, supunându-se normelor și exigențelor profesiei lor, răspund în sens larg așteptărilor formulate de organizație. Cu toate acestea, actorii interni niciodată nu sunt complet "aserviți" și nu funcționează doar ca niște simple "rotițe" ale mecanismelor organizaționale. Fiecare actor intern, individual sau colectiv, deține un anumit potențial de putere, o capacitate de a-i influența pe alți membri ca și organizația în ansamblu. De asemenea, actorii interni sunt cei spre care este delegată autoritatea decizională și funcțională pentru a întreprinde acțiunile necesare obținerii unor rezultate determinate. Iar delegarea implică o anumită marjă de libertate individuală, care permite desfășurarea unei dinamici particulare a puterii – o putere de tip "politic".
Sistemul de autoritate formală și cultura organizațională îndeplinesc funcția de integrare, de liant al activităților individuale ale actorilor organizaționali, acționând în sensul realizării unei coordonări unitare și a consensului. Puterea bazată pe acești doi factori are un caracter legitim. Competențele profesionale specializate nu asigură consensul, dar servesc la coordonarea și controlul sarcinilor de muncă. De aceea, chiar dacă puterea asociată competențelor profesionale specializate este una informală, ea are de asemenea un caracter legitim.
Aflate în opoziție față de sistemele legitime de exercitare a puterii, comportamentele politice corespund unor acțiuni individuale sau de grup, informale și ilegitime, care urmăresc satisfacerea unor nevoi și interese particulare în general în detrimentul ansamblului organizației. Aceste comportamente organizaționale sunt, prin însăși natura lor, generatoare de conflicte, semănând discordie și slăbind coerența internă a organizației. Ele nu sunt recunoscute nici de autoritatea formală, nici de cultura organizațională, nici de competențele profesionale specializate, dar le pot exploata pe fiecare dintre acestea pentru a promova anumite interese înguste. În consecință, comportamentele politice apar ca efecte ale disfuncțiilor din celelalte trei sisteme de influență, considerate legitime.
"Sistemul politic" se naște în interiorul organizației pentru a deplasa puterea legitimă atunci când există probleme sau defecte în alte sisteme de influență sau atunci când așteptările și interesele actorilor interni nu găsesc nici un răspuns satisfăcător în cadrul acestor sisteme. Există câteva motive fundamentale care determină "alunecarea" puterii legitime spre un comportament politic:
1)Deformarea obiectivelor. Orice sistem de obiective ale organizației este inadecvat. În primul rând, obiectivele sunt inevitabil incomplete, deoarece în majoritatea cauzelor un statut organizațional activ nu-l dobândesc decât anumite obiective, organizația ocupându-se numai de acestea, neglijându-le pe celelalte. În al doilea rând, oricare ar fi mix-ul de obiective urmărite, realizarea lor întotdeauna va decurge imperfect. În consecință, într-un fel sau altul, obiectivele formale ale organizației vor fi treptat deplasate.
2)Optimizarea secundară. Organizația este concepută ca o înlănțuire de mijloace și scopuri ierarhizate. Orice organizație care are o misiune complexă și obiective multiple își utilizează suprastructura – mecanismele de organizare, coordonare și control – pentru a repartiza responsabilitățile și sarcinile asociate fiecărui obiectiv între posturile și compartimentele de muncă. În acest fel, se ajunge la situația când fiecare post de muncă sau subunitate organizatorică este orientată spre atingerea propriilor obiective, excluzându-le din sfera atenției pe celelalte. Aceasta este optimizarea secundară. Oricât de bine elaborate ar fi elementele suprastructurii, unitățile de muncă specializate vor pierde perspectiva asupra funcționării ansamblului, performanțele generale ale organizației scăzând. În consecință, puterea se va concentra în favoarea unor zone ale organizației, optimizarea secundară ducând la deformarea percepțiilor privind obiectivele urmărite de organizație.
3)Inversarea scopurilor și mijloacelor. Dacă optimizarea secundară reprezintă o modificare involuntară a obiectivelor, inversarea este o schimbare deliberată a obiectivelor: actorii interni își îndeplinesc sarcinile oficiale, care sunt de fapt niște mijloace, ca și cum ar fi vorba despre scopuri în sine. Puterea organizațională se deplasează deoarece acest lucru convine intereselor anumitor actori interni. Procedurile de muncă trebuie întotdeauna interpretate și aplicate cu o anumită doză de suplețe. Atunci când reglementările oficiale devin un scop în sine această suplețe dispare, iar funcționarea organizației își schimbă "punctele de ancorare".
4)Presiunile exercitate de anumite grupuri. Organizația este fragmentată, vertical și orizontal, în grupuri de interese (influență) specifice. Fiecare din ele își dezvoltă un anumit mod de gândire, clișee și stereotipuri cognitive și comportamentale. Această divizare provoacă diverse conflicte distribuționale, ducând la devierea puterii legitime spre zona politică.
5)Legăturile directe cu factori de influență din afara organizației. Unii membri sau unități de muncă din cadrul organizației lucrează direct cu factori de putere externi, ajungând, în anumite condiții, mandatari ai intereselor acestora, asigurându-se de faptul că acești "clienți" vor beneficia de un tratament preferențial. Drept urmare, obiectivele organizației pot fi "deturnate".
6)Nevoile intrinseci ale actorilor interni ai organizației. Este forma cea mai cinică a comportamentului politic: unii actori interni erodează sistemele de putere legitime pur și simplu în virtutea faptului că interesele lor personale dictează acest lucru. Pentru cei mai mulți actori interni organizația reprezintă contextul cel mai favorabil satisfacerii propriilor nevoi și interese, prin intermediul resurselor și pozițiilor la care au acces sau a sarcinilor de muncă realizate. Cu alte cuvinte, sursele legitime ale puterii organizaționale sunt folosite în avantaj personal.
Argumentele prezentate ne permit să afirmăm că eficiența organizației nu numai că are un caracter multidimensional, ci și unul relativ. De aceea, estimarea eficienței doar în termeni financiar-economici poate duce la concluzii greșite privind adevărata viabilitate a organizației.
3.6 O perspectivă integrată asupra performanței organizaționale
Eficiența economică exprimă impactul unei activități, produs sau proces, impact apreciat din perspectiva rezultativității (cât se obține?), raționalității (cu ce efort?), oportunității (cât de rapid se întâmplă sau dacă se întâmplă la momentul potrivit?) și fezabilității (ce riscuri implică?). Având în vedere această definiție, propunem o perspectivă asupra diagnosticului integrat al eficienței economice, denumită abordarea „4 + 1“, bazată pe două categorii de criterii de evaluare a eficienței activităților, produselor sau proceselor: 1) criterii privind impactul local (punctual) și 2) criterii privind impactul global (de sistem).
Criteriile de eficiență axate pe identificarea impactului local sau punctual evidențiază caracteristicile strict individuale ale eficienței activității, produsului sau procesului, fără a urmări conexiunile acestuia cu alte activități, produse sau procese realizate în cadrul firmei. Principalele criterii din acest grup sunt patru la număr:
Randamentul sau productivitatea resurselor utilizate reflectă gradul de revenire în termeni de efecte economice obținute a eforturilor economice consumate pentru realizarea activității, produsului sau procesului.
Economicitatea are în vedere nivelul consumurilor relative de resurse angajate în scopul realizării activității, produsului sau procesului.
Intensitatea sau viteza de desfășurare reflectă parametrii temporali ai realizării activității, produsului sau procesului.
Riscurile implicate se referă la pericolele, pagubele sau pierderile posibile de natură financiară și economică, asociate activității, produsului sau procesului.
Criteriile care surprind impactul global sau de sistem plasează activitatea, produsul sau procesul într-un context mai larg, urmărind conexiunile și implicațiile acestuia în raport cu alte activități, produse sau procese realizate de firmă. Identificăm un singur criteriu important de natură globală și anume generarea unor efecte de antrenare și sinergie: capacitatea activității, produsului sau procesului de a facilita, consolida și potența alte elemente ale afacerii. În același timp, criteriul evidențiază și gradul de dependența a activității, produsului sau procesului considerat de celelate aspecte ale afacerii. Prin integrarea celor cinci criterii este articulată abordarea „4 + 1“.
Indiferent de unghiul concret de abordare a eficienței economice, criteriile menționate reprezintă modalități complementare de surpindere a corelațiilor și proporțiilor ce se formează între resursele economice atrase și utilizate de firmă și rezultatele economice obținute.
Indicatorii de eficiență economică reprezintă agregate sau constructe informaționale care descriu, din perspectiva unui sau a câtorva criterii dintre cele prezentate, gradul sau măsura în care ceea ce face firma este eficient. Cum pot fi construiți indicatorii de eficiență economică? O modalitate simplă, dar productivă de elaborare a indicatorilor de eficiență constă în asocierea de efecte (rezultate) și / sau eforturi (resurse) economice între care sunt identificate relații puternice și relevante din punct de vedere logic și funcțional. Tabloul „Efecte – Eforturi“ reprezintă un instrument extrem de util în demersul de elaborare și selectare de către firmă a bateriei de indicatori pentru monitorizarea și analiza eficienței economice (tab. 3.1).
Tabloul „Efecte – Eforturi“
Tabelul 3.1
În tabloul „Efecte – Eforturi“, indicatorii de eficiență sunt formați prin operațiunea de raportare a unui element de efect / efort economic la alt element de efect / efort economic. În consecință, indicatorii sunt structurați în patru grupuri distincte, fiecare grup relevând eficiența economică din perspectiva anumitor criterii:
Grupul 1: Indicatorii de tip Efecte / Efecte descriu eficiența economică în special din perspectiva criteriilor productivitate și intensitate.
Grupul 2: Indicatorii de tip Efecte / Eforturi caracterizează eficiența economică din unghiul criteriilor productivitate și intensitate.
Grupul 3: Indicatorii de tip Eforturi / Efecte se raportează la eficiența economică din perspectiva criteriilor economicitate și riscuri.
Grupul 4: Indicatorii de tip Eforturi / Eforturi prezintă eficiența economică sub aspectul economicității și riscurilor.
În calitate de instrumente decizionale, indicatorii pot fi folosiți prin respectarea unor reguli de optimizare specifice, având în vederea faptul că obiectivul general al managementului firmei constă în creșterea eficienței economice a activităților, produselor și proceselor:
Indicatorii din Grupele 1 și 2 trebuie maximizați.
Indicatorii din Grupele 3 și 4 trebuie minimizați.
Indicatorii care articulează tabloul „Efecte – Eforturi“ trebuie completați prin câțiva indicatori de eficiență care să se focalizeze pe al cincilea criteriu de eficiență economică – generarea efectelor de antrenare și sinergie. Indicatorii din această categorie sunt, în general, de natura unor elasticități, evidențiind sensibilitatea sau variabilitatea relativă a diferitelor efecte sau eforturi economice în funcție de modificările relative observate la alte efecte sau eforturi economice.
Organizația își construiește sau adaptează propriul tablou integrat al eficienței economice în funcție de nevoile strategice. După definirea obiectivelor strategice (țintele de performanță pe termen lung), firma își alege strategia – modul specific de decizie și acțiune, care se presupune că îi va permite firmei să-și atingă obiectivele strategice. Factura strategiei elaborate delimitează factorii de succes ai afacerii – acele activități, operațiuni, măsuri, resurse sau competențe etc. care facilitează implementarea strategiei. Identificarea factorilor de succes oferă posibilitatea focalizării pe domeniile critice pentru strategie, respectiv zonele de interes prioritar pentru managementul firmei. Natura și structura domeniilor critice conturează tipul de informații necesare în vederea controlului și coordonării eficace a afacerii. Indicatorii de eficiență economică sunt construiți astfel încât să furnizeze această informație relevantă din punct de vedere strategic. Procesul este prezentat în fig. 3.5.
Obiective → Strategie → Factori de succes → Domenii critice → Informații relevante → Indicatori
Fig. 3.5 Procesul de elaborare a indicatorilor de eficiență
Firma va selecta între 3 și 6 indicatori din fiecare grupă. Stabilirea indicatorilor are în vedere următoarele criterii de pertinență:
Între elementele care formează indicatorul trebuie să existe o relație sistematică, logică și reprezentativă din punct de operațional.
Indicatorii trebuie să furnizeze informații complexe și relevante pentru analiză și decizie.
Indicatorii selectați nu trebuie să fie redundanți din punct de vedere informațional.
În continuare, vom aduce câteva exemple de indicatori de eficiență economică pentru fiecare grupă.
Grupa1:
Valoare adăugată / Cifră de afaceri.
EBE / Cifră de afaceri.
Rezultatul exploatării / Valoare adăugată.
Profit net / Valoare adăugată.
Cash flow / Capacitate de autofinanțare etc.
Grupa 2:
Valoare adăugată / Nr. mediu anual al lucrătorilor.
Valoare adăugată / Active imobilizate nete.
Rata rentabilității economice.
Rata rentabilității financiare.
Cifră de afaceri / Activ economic.
Cash-flow / Activ economic etc.
Grupa 3:
Activ economic / Valoare adăugată.
Nevoia de fond de rulment / Valoare adăugată.
Achiziții de la terți / Cifră de afaceri.
Cheltuieli financiare / Cifră de afaceri.
Cheltuieli salariale / Cifră de afaceri etc.
Grupa 4:
Datorii financiare nete / Capital permanent.
Nevoia de fond de rulment / Activ economic.
Nevoia de fond de rulment / Trezorerie netă.
Plățile exercițiului / Trezorerie netă.
Fond de rulment / Capital permanent.
Active imobilizate / Activ economic etc.
În ceea ce privește indicatorii asociați criteriului generarea efectelor de antrenare și sinergie, aceștia sunt de natura unor coeficienți de elasticitate:
Coeficientul de elasticitate a autofinanțării în funcție de volumul de activitate (cifra de afaceri), ECAF.
Coeficientul sgt și coeficienții de elasticitate parțiali asociați.
Coeficientul ε.
Coeficientul de sensibilitate a profitului în raport cu cifra de afaceri și coeficienții parțiali asociați.
Coeficientul de elasticitate a cifrei de afaceri în raport cu nivelul costurilor etc.
Paleta de indicatori posibili este mult mai largă și variată, organizația putând să aleagă în funcție de condițiile strategice concrete în care evoluează.
3.7 Creșterea performanțelor prin administrarea comportamentelor organizaționale
Comportamentele oamenilor, inclusiv ca membri ai organizațiilor, sunt orientate în funcție de urmările așteptate – consecințele comportamentale. Iar aceste consecințe pot fi fie recompense sau întăriri (pozitive și negative), fie pedepse. Influența recompenselor asupra comportamentelor umane este deosebit de pregnantă. De aceea, este foarte important modul de administrare a recompenselor, în special ritmul oferirii lor. Există posibilitatea întăririi comportamentului prin raport fix, prin raport variabil și pe bază de timp. Totuși, nu trebuie ignorate nici efectele antecedentelor, ca factori de declanșare a comportamentelor, în management. Aplicarea recompenselor și pedepselor în vederea influențării comportamentelor organizaționale este caracterizată prin așa-numita asimetrie recompensă/pedeapsă. Fenomenul de apropiere/evitare reprezintă una dintre principalele forțe de modelare a comportamentelor, în cadrul acestui fenomen punctul de ambivalență comportamentală îndeplinind o funcție aparte. Orice comportament care nu este recompensat dispare treptat, adică se stinge. Foarte puține comportamente au consecințe singulare și univoce, în schimb cele mai multe se sfârșesc cu urmări mixte – pozitive și negative.
Un comportament poate fi influențat prin aranjarea antecedentelor și consecințelor sale. În special stabilirea consecințelor constituie o modalitate deosebit de eficace de influențare a comportamentelor umane.
Consecințele comportamentului reprezintă factori întăritori (de fixare) care mențin acel comportament, adică asigură repetarea lui. Este foarte important să cunoaștem ce i se întâmplă subiectului ca urmare a adoptării sau, dimpotrivă, a neadoptării unui comportament. Iar consecințele unui comportament pot fi de următoarele feluri:
1) primirea unei recompense dorite – ceva plăcut, care oferă satisfacție;
2) primirea a ceva neplăcut;
3) pierderea a ceva considerat dorit, plăcut, bun, util, necesar;
4) pierderea a ceva considerat neplăcut sau nedorit.
În figura 3.6 este reprezentat „arborele consecințelor“ unui comportament.
Fig. 3.6 Modelul „Arborele consecințelor“ comportamentale
Consecințele (1) și (4), prin caracterul benefic pentru subiectul comportamentului, pot fi considerate întăriri întrucât asigură recompense. Consecința (1) – primirea a ceva dorit și plăcut – este o întărire pozitivă. În schimb, consecința (4) – pierderea a ceva nedorit sau neplăcut – este o întărire negativă. Întărirea pozitivă, realizată prin acordarea unei recompense, întreține și intensifică comportamentul. Întărirea negativă funcționează prin îndepărtarea unui element neplăcut, de aceea capacitatea ei de a stimula un comportament este limitată, oamenii învățând să evite de la bun început situațiile cauzatoare de neplăceri.
Consecințele (2) și (3), prin caracterul de sancțiune pe care îl au, pot fi considerate pedepse, întrucât ele nu numai că nu asigură recompense, ci chiar prilejuiesc subiectului comportamentului experiențe negative. Ambele tipuri de pedepse au funcția de a inhiba sau de a opri manifestarea unui comportament. În esență, pedepsirea constă în folosirea unui element aversiv pentru a înfrâna sau elimina un comportament.
Să ilustrăm cu ajutorul câtorva exemple "arborele consecințelor". Acordarea unei prime semnificative pentru participarea activă și constructivă, de multe ori peste program, la elaborarea unui proiect important pentru firmă, avansarea pe un post superior pentru un comportament caracterizat prin competență și corectitudine, oferirea a câteva zile libere plătite după o perioadă solicitantă, laude publice din partea șefilor, posibilitatea de a pleca acasă înainte de încheierea programului dacă sarcinile pe ziua în curs au fost îndeplinite corespunzător etc. constituie exemple de recompense dorite (consecința 1).
Amenda, avertismentul disciplinar, critici publice sau admonestarea primită din partea șefilor sau, ca soluție extremă, concedierea etc. sunt cazuri tipice de primire a ceva neplăcut (consecința 2).
Tăierea a 10% din salariu, retrogradarea pe un post inferior sau interdicția de a lua anumite decizii sau folosi anumite resurse ca sancțiuni pentru anumite erori etc. caracterizează situații când un membru al organizației pierde ceva dorit, plăcut, util (consecința 3).
În cele din urmă, revenirea pe un post superior din unul inferior ocupat ca urmare a unei retrogradări anterioare, reabilitarea imaginii și credibilității personale în relațiile cu superiorii și colegii sau redobândirea unor drepturi profesionale ori decizionale etc. reprezintă exemple de pierdere a ceva nedorit și neplăcut care s-a manifestat în trecut (consecința 4).
Comportamentul este fixat mai ales prin recompensare. Pentru a defini recompensarea, comportamentalismul folosește termenul de întărire. Utilizarea acestui termen este justificată prin faptul că recompensarea întărește comportamentul respectiv. Există două modalități majore sau "programe" de întărire a comportamentului:
1) Întărirea prin raport fix, adică recompensarea unui comportament de fiecare dată când acesta are loc.
2) Întărirea prin raport variabil, adică servirea recompensei după un anumit număr mediu de repetări ale comportamentului.
Rezultă că un „program de întărire“ precizează ritmul în care este recompensat sau întărit comportamentul. Întărirea prin raport fix are proprietatea de a-și pierde cu timpul din eficacitate în virtutea manifestării fenomenelor de saturație, plictiseală, pierdere a interesului etc. În schimb, prin introducerea unui element de incertitudine sau chiar hazard, întărirea prin raport variabil se prezintă ca o modalitate foarte stimulativă și eficace de menținere a unui comportament. Concluzia este următoarea: de fapt, comportamentul, pentru a continua, nu are nevoie de o întărire permanentă, ci numai de una periodică.
În afară de „întăririle prin raport“ mai există și întărirea bazată pe timp: recompensa este oferită numai după ce s-a scurs un anumit interval de timp de când a avut loc ultima recompensare și numai dacă comportamentul necesar a continuat.
Cele mai multe companii de asigurări îi recompensează pe consultanții lor pe baza unui comision procentual calculat la valoarea poliței încheiate. Astfel, ori de câte ori consultantul vinde o poliță, indiferent de tipul riscului asigurat și valoarea contractului, el va primi o anumită sumă stabilită în funcție de mărimea comisionului. Este un exemplu de întărire prin raport fix – consultantul este recompensat de fiecare dată când manifestă comportamentul necesar, adică încheie o poliță de asigurare.
Pentru a ilustra întărirea prin raport variabil vom examina modul de recompensare a lucrătorilor la o firmă-dealer de autoturisme. Pentru a-i stimula, firma le acordă consultanților de vânzări un bonus finaciar generos la un anumit număr de mașini vândute, de exemplu la fiecare 7 mașini. Așadar, de fiecare dată când reușește să vândă acest număr de autoturisme, consultantul încasează o sumă substanțială care se adaugă la partea fixă a remunerării. În acest fel, întărirea nu se face ori de câte ori este vândută o singură mașină, ci numai după câteva tranzacții, 7 în cazul de față, reprezentând o schemă obișnuită de întărire prin raport variabil.
Cât privește întărirea bazată pe timp, cele mai curente exemple le constituie salariul primit lunar și concediul anual. Dacă în timpul unei luni calendaristice angajatul și-a îndeplinit atribuțiile fixate prin fișa postului, respectând disciplina internă, salariul îi va fi plătit. La fel și concediul: dacă nu apar situații sau lucrări excepționale, angajatului i se va aproba, la cerere, concediul anual. Desigur, nu trebuie neglijat nici rolul antecedentelor în influențarea comportamentelor umane. Antecedentele sau stimulii comportamentali reprezintă semnale pentru declanșarea comportamentului. Influențarea comportamentelor este posibilă și prin modificarea stimulilor în următoarele feluri:
1) Stoparea comportamentului prin îndepărtarea stimulului. Deseori acest demers este completat cu introducerea unui comportament nou incompatibil cu comportamentul vechi care trebuie stopat.
2) Înlăturarea comportamentului prin introducerea unor stimuli noi care l-ar inhiba.
3) Inițierea comportamentului prin introducerea stimulului.
În companiile de vânzări angajații sunt adesea retribuiți în funcție de îndeplinirea așa-zisului „target“ – un obiectiv minim al vânzărilor pentru o anumită perioadă, de regulă o lună sau un trimestru. Schema este cât se poate de simplă: dacă ai realizat targetul – primești bonusurile sau comisioanele cuventite, dacă nu – acestea nu sunt acordate. Această regulă se aplică de sus până jos, pe toate nivelele ierarhice. În consecință, întregul management al activității este orientat spre imperativul atingerii target-ului. Toate deciziile adoptate și toate instrucțiunile sau măsurile elaborate de management vor urmări cu precădere să canalizeze eforturile organizaționale spre realizarea țintelor de vânzări. Or, aceste decizii, măsuri și instrucțiuni, precum și targetul însuși ca obiectiv de performanță reprezintă nu altceva decât antecedente sau stimuli care declanșează anumite comportamente în muncă ale angajaților. În cazul de față, pe lângă comportamentul dorit – găsirea clienților și încheierea tranzacțiilor – pot apărea și comportamente nedorite pe care managementul intenționează să le stopeze, cum ar fi nedeclarea unor tranzacții realizate pe parcursul perioadei de raportare pentru a avea o anumită „rezervă de siguranță“ în caz că perioada ce urmează nu va fi prea reușită, atingerea targetului în acea perioadă fiind problematică, sau „relaxarea“ angajaților din moment ce targetul a fost atins. Ambele comportamente au efecte negative: pe de o parte, nu-i permit managementului să-și formeze o imagine realistă asupra mersului afacerii într-o anumită perioadă și, pe de altă parte, afacerea însăși își încetinește ritmul de vreme ce targetul este realizat, firma pierzând profituri. Cum poate firma stopa aceste comportamente prin îndepărtarea stimulului și introducerea unui comportament nou incompatibil cu cel vechi? În primul rând schimbând obiectivul vechi – targetul de vânzări înțeles ca volum minim al cifrei de afaceri – cu o nouă accepțiune a performanței – numărul de tranzacții încheiate și numărul de clienți noi aduși în decursul unei perioade. Înlăturarea vechiului stimul și introducerea unui stimul nou va reașeza treptat și comportamentele în muncă: angajații vor înțelege că ceea ce contează este dezvoltarea reală și continuă a afacerii prin servirea a cât mai mulți clienți, precum și atragerea de clienți noi, fiind recompensate aceste noi comportamente, ascunderea unor tranzacții și „relaxarea“ fiind incompatibile cu ele.
Se știe că în multe organizații românești publice și private calculatorului i se dă frecvent o utilizare nu tocmai adecvată, fără vreo legătură cu realizarea sarcinilor de serviciu: jocuri, convorbiri personale pe Internet, accesarea unor site-uri de divertisment sau de informare privată etc. Cum poate fi înlăturat acest comportament nedorit prin introducerea unui stimul nou care l-ar inhiba? În acest scop, unele firme instalează în ultimul timp programe speciale cu ajutorul cărora monitorizează modul de utilizare a fiecărui calculator din propria rețea. Acest program identifică utilizările necorespunzătoare ale calculatoarelor și contabilizează timpul lor, urmând ca la sfârșitul fiecărei luni acest timp să fie scăzut din numărul total de ore conform programului oficial, evident cu efecte negative asupra salariului angajatului respectiv. Desigur, angajaților li se aduce la cunoștință despre existența acestui program, iar simpla cunoaștere a acestui fapt se transformă pentru cei mai mulți dintre ei într-un factor inhibator, care îi determină să se abțină de la utilizarea neregulamentară a calculatorului sau oricum să reducă semnificativ timpul acesor utilizări.
Inițierea comportamentului prin introducerea unui stimul este cea mai simplă modalitate de utilizare a stimulilor în vederea influențării comportamentelor. Simpla prevedere din regulamentul de organizare și funcționare al unei instituții conform căreia programul de muncă începe la ora 8 dimineața îi va determina pe lucrătorii acelei instituții să se prezinte la serviciu la această oră. Astfel, prevederea menționată reprezintă un stimul (antecedent) care generează un anumit comportament.
Structurarea comportamentului în funcție de consecințe este caracterizată mai întâi de toate prin fenomenul de apropiere/evitare. Acest fenomen poate fi descris cu ajutorul următoarelor situații-tip:
1) Cu cât recompensa este mai apropiată, cu atât atractivitatea ei sporește, iar comportamentul care duce la ea se intensifică.
2) Cu cât pedeapsa este mai apropiată, cu atât sentimentul de tensiune este mai acut, iar comportamentul de evitare a pedepsei mai intens. Pe măsura îndepărtării de pedeapsă intensitatea evitării scade.
3) În cazul comportamentelor cu efecte pozitive și negative simultane, inițial forța apropierii o depășește pe cea a evitării, dar pe măsura apropierii de momentul consecințelor intensitatea comportamentului de evitare tinde să crească până ce o egalează pe cea a comportamentului de apropiere după care devine mai mare decât aceasta. Este punctul de ambivalență comportamentală: apropierea de obiectiv, care conține și elementul de pedeapsă, face ca evitarea să prevaleze, în timp ce îndepărtarea intensifică comportamentul de apropiere. Controlul acestui punct este esențial pentru modelarea comportamentului. În funcție de sensul dorit al comportamentului, eliminarea sau slăbirea factorului negativ va accentua comportamentul de apropiere, iar eliminarea sau slăbirea elementului pozitiv va intensifica comportamentul de evitare.
Situația (3) ilustează „capcana apropiere / evitare“. Ocolirea acestei capcane se face prin intensificarea / slăbirea elementelor plăcute / neplăcute în funcție de direcția pe care trebuie să o ia comportamentul.
Pentru a ilustra „capcana apropiere / evitare“ vom analiza următoarea situație: managementul superior al unei companii îi oferă unui angajat foarte competent și cu multă experiență promovarea în postul de director de departament. În aparență oferta este tentantă. Numai că departamentul în cauză răspunde de un sector extrem de important pentru succesul firmei și în ultima perioadă acolo s-au acumulat mai multe probleme serioase. Deși propunerea de avansare este foarte atractivă, angajatul ezită să accepte întrucât este perfect conștient de dificultățile care îl așteaptă în caz că acceptă postul. Șefia departamentului, pe lângă recompense evidente (un salariu mai mare, competențe decizionale lărgite, automobil de serviciu etc.), va comporta, din perspectiva angajatului, și dezavantaje evidente (răspundere mare, mai multă muncă peste program, deplasări frecvente, nevoia de a lucra cu persoane necunoscute etc.). Cumpănirea avantajelor și dezavantajelor nu-i permite totuși omului nostru să ia o decizie finală (da sau nu), situându-se așadar într-un punct de ambivalență comportamentală. Managementul are însă nevoie disperată de un om priceput și de încredere, fiind în același timp conștient de motivele ezitării. Pentru a-l determina pe angajat să adopte comportamentul dorit – acceptarea postului – managementul va trebui să sporească avantajele asociate astfel încât balanța să se încline în favoarea deciziei pozitive. În acest scop, managementul ar putea să-i propună un pachet salarial mai atractiv, să-i acorde o marjă de libertate decizională și mai largă sau chiar să-i ofere acțiuni ale societății.
Dacă se dorește stimularea unui comportament se va acționa apropiind recompensa și îndepărtând pedeapsa. Dimpotrivă, dacă se intenționează încetarea sau slăbirea comportamentului va fi apropiată pedeapsa și îndepărtată recompensa. Un aspect important legat de aplicarea atât a întăririlor, cât și a pedepselor este oportunitatea – când anume trebuie folosită una sau alta dintre consecințe pentru a influența eficient comportamentul. Întăririle funcționează cel mai bine pentru menținerea unui comportament atunci când acesta se desfășoară după un program cu raport variabil. Pe de altă parte, pentru ca o pedeapsă să funcționeze eficace, ea trebuie administrată de fiecare dată când comportamentul nedorit are loc, adică după un program cu raport fix.
Inegalitatea în modul de aplicare a recompenselor și pedepselor se numește asimetrie recompensă/pedeapsă. Dacă un comportament nu este recompensat el treptat va dispărea, va înceta să se manifeste. Acest fenomen se numește stingere. Stingerea este o alternativă mult mai eficientă pentru pedepse întrucât înlăturarea factorului care întreține un comportament nedorit duce în cele din urmă la înlăturarea comportamentului însuși. Orice comportament care continuă este întărit, adică recompensat într-un anumit fel. Dacă recompensarea – întărirea – încetează, va înceta și comportamentul.
Un șef de raion dintr-un supermarket are frecvente probleme cu unul dintre subordonații săi. În ciuda numeroaselor discuții tensionate cu șeful, a admonestărilor și criticilor aspre venite din partea acestuia, angajatul cu pricina persistă în promovarea unui comportament de muncă neadecvat – mărfurile din sectorul de care răspunde deseori nu sunt așezate în ordine sau uneori lipsesc de pe rafturi chiar dacă sunt solicitate mereu de cumpărători. Cauza acestui comportament neglijent nu este incompetența profesională, căci angajatul are liceul comercial, vechime de câțiva ani în posturi similare, iar în alt raion al aceluiași magazin a avut performanțe în muncă foarte bune. Rezultă că există alt factor care întreține acest comportament, recompensându-l și care pentru angajat valorează mult chiar dacă face ca relațiile cu superiorul său să fie încordate. S-a descoperit că angajatul își petrece o bună parte din timp împreună cu colegii săi din alt raion, în care a lucrat înainte de a fi transferat la locul actual de muncă. Cu acei colegi a legat strânse relații de prietenie, de aceea timpul petrecut în compania lor, deși în detrimentul propriilor performanțe în muncă, este considerat de angajat o recompensă valoroasă. Iată de ce amenințările și admonestările șefului nu aveau efecte, comportamentul continuând pentru că era alimentat de o întărire specifică. Soluția a fost readucerea salariatului la vechiul loc de muncă, fapt care a determinat îmbunătățirea considerabilă a performanței lui, și angajarea unui nou lucrător pentru locul rămas vacant.
Un comportament va dispărea cu atât mai repede cu cât mai repede vor fi identificați și îndepărtați factorii întăritori. Stingerii comportamentului îi sunt asociate alte două efecte:
Stingerea explozivă, adică intensificarea temporară a comportamentului după înlăturarea întăririlor. Încercând să obțină iarăși recompensa, subiectul va insista, crescând frecvența comportamentului. Această „explozie“ are însă un caracter provizoriu, căci dacă întărirea a fost eliminată pentru totdeauna, frecvența și intensitatea comportamentului până la urmă se vor reduce.
Agresiunea, adică manifestări emoționale violente provocate de iritarea rezultată ca urmare a încetării recompenselor. Și acest fenomen are un caracter provizoriu.
O firmă industrială a introdus un sistem ISO de asigurare a calității, aceasta însemnând că întreaga activitate se va desfășura de acum încolo pe baza respectării riguroase a unui ansamblu de standarde tehnice, specificații de execuție și proceduri operaționale, printr-o planificare minuțioasă și o monitorizare atentă a fluxurilor de resurse, operațiuni și informații. Această inovație managerială i-a bulversat inițial pe cei mai mulți salariați ai firmei de pe toate nivelele ierarhice întrucât aceștia erau obișnuiți cu practici mai puțin formalizate și riguroase. Însă managementul de vârf a rămas ferm în intenția sa de a duce proiectul până la bun sfârșit deoarece de certificarea ISO depindea posibilitatea de acces a firmei pe piețele externe. Managementul a ales în mod judicios să nu aplice sancțiuni drastice pentru eventuala nerespectare a noului cadru, înțelegând că o oarecare rezistență la schimbare este firească, iar oamenii au nevoie de timp ca să se adapteze, ci a preferat să recompenseze progresele făcute de angajați în însușirea și respectarea exactă a procedurilor și mecanismelor organizatorice specifice TQM. În consecință, toate formele de recompensare existente în firmă – financiare, administrative, morale etc. – au fost corelate direct de imperativul asimilării cât mai rapide și exacte a practicilor de asigurare a calității. Astfel, vechile comportamente de muncă nefiind recompensate, s-au stins treptat, adică au dispărut, iar cele noi, fiind întărite, s-au consolidat. Bineînțeles, această stingere nu a fost una lină și nici lipsită de incidente. Procesul a fost însoțit și de „explozii“ ale vechiului comportament, îndeosebi din partea celor mai rigizi, cu idei de genul „înainte era mai bine“,„"nu ne lasă ăștia (șefii) în pace să ne facem treaba“ sau „ne tot freacă șefii cu idei din astea noi, care n-au nici o șansă aici“ etc., și de manifestări afective violente (comentarii supărate, lamentări, injurii etc.).
Cele mai multe comportamente umane au consecințe amestecate – și pozitive și negative. Însă cea mai mare influență asupra comportamentului o va avea consecința cea mai apropiată în timp. Dintre două consecințe – pozitivă și negativă – impactul mai puternic îl va avea cea imediată sau cea oricum apropiată în timp față de comportament, iar efectul mai slab – cea întârziată. Factorul temporal este important nu doar în situațiile recompensă/pedeapsă, ci și în situațiile recompensă/recompensă și pedeapsă/pedeapsă. Așadar, alegerea momentului de apariție a consecințelor este foarte importantă în managementul comportamentelor.
Să analizăm doar o situație de tipul recompensă/pedeapsă. Unii angajați ai organizațiilor românești mai pleacă în timpul programului fără avizul superiorului pentru a-și rezolva anumite probleme personale – cumpărături, chestiuni administrative, programări la doctor etc. Recompensa pentru acest comportament neloial față de organizație este câștigul de timp care nu mai trebuie rupt din și așa puținul timp liber. Pedepsele în cazul în care superiorul descoperă absența nemotivată sunt numeroase – de la o mustrare verbală zdravănă și până la avertismentul disciplinar ca bază legală pentru o ulterioară concediere. Numai că recompensa este imediată, iar pedeapsa este plasată undeva într-un viitor incert și pe deasupra este destul de nesigură („dacă descoperă șeful…). De aceea, șansele ca recompensa să ghideze comportamentul sunt mai mari decât probabilitatea ca perspectiva pedepsei să facă același lucru.
Pentru a putea influența performanța, managementul trebuie să creeze și să mențină acele premise și condiții organizaționale care vor îndrepta comportamentele angajaților spre performanțele dorite. Din această perspectivă, sarcina managementului constă în descoperirea adevăratelor cauze ale comportamentelor membrilor organizației. Modelul ABC de analiză (antecedent – comportament – consecință) permite acest lucru. Performanța are o cauzalitate complexă, pe lângă cauzele motivaționale importante sunt și dotările, condițiile organizatorice și competențele de execuție ale angajaților. Urmările unui comportament sunt întotdeauna multiple, iată de ce managementul trebuie să descopere și să înțeleagă toate consecințele relevante pentru a putea gestiona eficace comportamentele și performanțele. Legătura puternică între antecedente și consecințele comportamentale reprezintă, în esență, cheia eficacității gestiunii comportamentelor.
Performanța organizațională este rezultatul direct a ceea ce se întâmplă zilnic în organizație. Evenimentele cotidiene se desfășoară, la rândul lor, prin intermediul comportamentelor membrilor organizației. Iar oamenii fac sau nu fac anumite lucruri datorită consecințelor care urmează. Întreaga activitate a membrilor organizației este constituită, în ultimă instanță, din comportamente întărite, adică învățate sub influența unor antecedente (stimuli) și recompense specifice.
Faptul că organizația produce un anumit tip și nivel al performanțelor nu înseamnă altceva decât că ea emite stimuli și oferă recompense care favorizează numai comportamentele ce duc la performanțele în cauză.
Corporațiile industriale germane și japoneze au faima unor furnizori de produse de foarte înaltă calitate și fiabilitate, ceea ce le permite, în consecință, controlul unor părți consistente din piețele internaționale. Cu alte cuvinte, performanțele acestor corporații sunt formidabile. Cum au ajuns ele la aceste rezultate? Răspunsul se află în particularitățile structurilor de organizare și a sistemelor de management utilizate. Angrenajele organizatorice și manageriale ale acestor corporații emit stimuli clari și univoci care orientează comportamentele în muncă ale angajaților spre calitate și inovație, recompensând în același timp numai rezultatele care asigură îmbunătățirea calității, nivelului tehnologic și a imaginii de marcă a produselor. Acestea sunt considerate obiective de performanță prioritare, în timp ce creșterea volumului producției și extinderea cotei de piață reprezintă obiective subordonate. Totul – sistemele de bugetare și programare a producției, organizarea logisticii interne și a relațiilor cu partenerii, sistemele de raportare și evaluare a performanțelor, procedurile decizionale și criteriile de remunerare – susține doar comportamentele care asigură realizarea obiectivelor de performanță prioritare.
Din punct de vedere comportamental, îmbunătățirea performanțelor organizaționale poate fi realizată pe baza unui algoritm destul de simplu: identificarea, în prima fază, a comportamentelor care asigură performanțe scăzute și pregătirea antecedentelor și consecințelor care le vor împiedica; apoi, într-o fază ulterioară, identificarea comportamentelor care asigură performanțe ridicate și pregătirea antecedentelor și consecințelor care le vor întări.
Sarcina managementului constă în identificarea comportamentelor care fac posibilă atingerea obiectivelor organizaționale și proiectarea și punerea în aplicare a unui sistem coerent de antecedente și consecințe care să le sprijine. Managementul gestionează în primul rând comportamente umane pentru a crește performanța organizației. Un management eficient gestionează celelalte resursele organizaționale (finanțe, informații, stocuri materiale și inventar, utilaje și echipamente, imobile și terenuri, proprietate intelectuală, piețe și resurse de marketing etc.) numai în contextul mai larg al administrării comportamentelor umane. Aceasta întrucât resursele non-umane ale organizației sunt valorificate de către oameni prin îndeplinirea diverselor sarcini de muncă.
Am văzut că un comportament poate fi intensificat mai ales cu ajutorul a două tipuri de întăriri – pozitivă și negativă. Prin definiție, întărire este orice consecință care accentuează un comportament. Dacă în urma introducerii unui factor comportamentul nu se intensifică, înseamnă că el nu reprezintă o întărire. Întărirea negativă intensifică un comportament numai până la un nivel minim de performanță, pentru a evita o eventuală pedeapsă. În schimb, întărirea pozitivă poate intensifica comportamentul cu mult peste minimul cerut. De asemenea, am văzut că managementul este capabil să modifice comportamentele organizaționale nu numai prin acțiunile sale, ci și prin inacțiune. Cel mai bun exemplu în acest sens este stingerea – slăbirea sau chiar încetarea comportamentului prin retragerea întăririlor pentru acel comportament, ignorarea fiind, de departe, cea mai puternică formă de stingere.
Îmbunătățirea rezultatelor organizației este posibilă numai dacă membrii acelei organizații beneficiază zilnic de consecințe corespunzătoare ale comportamentelor de muncă.
Întărirea comportamentelor dorite și pedepsirea celor nedorite trebuie să aibă un caracter sistematic, astfel încât membrii organizației să însușească temeinic ce anume se cere de la ei, cum anume trebuie să procedeze și ce anume nu trebuie să facă. Într-o organizație aproape totul, chiar și detaliile în aparență mărunte, „vorbește“ despre aceste lucruri. Să examinăm doar următorul exemplu superficial: activitatea unui economist-contabil din biroul de decontări cu terții al unei firme. Regulamentul de organizare și funcționare stabilește că ziua de muncă este cuprinsă între orele 8 și 16, prin urmare în acest interval orar lucrătorul trebuie să se afle la locul de muncă cu excepția situațiilor formulate expres în regulament și cu acordul formal al superiorului, de exemplu deplasarea la un client pentru efectuarea reviziei stocurilor de produse livrate. Structura organizatorică plasează biroul respectiv în componența serviciului financiar-contabil al firmei, iar aceasta înseamnă că superiorul ierarhic imediat al lucrătorului este șeful de birou, iar cel indirect este contabilul-șef al unității, ei fiind, deci, responsabilii cu dreptul de control, evaluare, stimulare/sancționare a angajatului în cauză. Tot lor economistul are obligația să le raporteze acțiunile și deciziile sale legate de activitatea de serviciu. În virtutea poziției ocupate în structura organizatorică, economistul are relații de colaborare și informare reciprocă cu funcționarii din serviciul comercial și cu cei de la birourile evidența stocurilor și decontări bancare (din componența aceluiași serviciu financiar-contabil). Prin fișa postului, responsabilitățile acestui economist constau în urmărirea și reglementarea conturilor „Furnizori“ și „Clienți“. conform normelor interne ale firmei și prevederilor legale. În acest scop, economistul nostru monitorizează, centralizează și analizează fluxurile informaționale și financiare asociate relațiilor firmei cu furnizorii și clienții săi, îi clasează pe aceștia în funcție de situația lor contractuală, decide și propune măsuri care să îmbunătățească gestiunea finaciară pe termen scurt a firmei. De asemenea, economistul trebuie să întocmească periodic (bilunar, trimestrial, semestrial și anual) rapoarte privind situația furnizorilor și clienților și să prezinte informații suplimentare ori de câte ori acest lucru îi este cerut de către superiori. Conform procedurilor de control în vigoare, criteriile de evaluare a muncii sunt operativitatea și acuratețea executării tuturor sarcinilor prevăzute oficial. Printre altele, contractul de muncă prevede acordarea unor bonusuri financiare peste salariul de bază pentru măsuri care duc la creșterea gradului de încasare a clienților și la o eșalonare mai bună a plăților către furnizori. Elementele administrativ-organizatorice și manageriale prezentate – regulamentul de organizare și funcționare, structura organizatorică, fișa postului, sistemul de evaluare a performanțelor, sistemul de remunerare – crează un context comportamental alcătuit din antecedente și consecințe specifice care îi semnalizează angajatului spre ce performanțe să se îndrepte, cum trebuie să procedeze pentru a le obține, care sunt eventualele sancțiuni și recompense pentru rezultatele obținute. Semnalele emise permanent de acest context îl învață pe economist care sunt comportamentele de muncă cerute și care sunt cele nedorite. Cu timpul, conduita cerută se transformă într-o deprindere profesională, iar angajatul nu mai stă să se gândească la fiecare pas cum să procedeze în cutare sau cutare situație de muncă.
Cele patru tipuri de consecințe comportamentale, pe care le-am descris în capitolul anterior, au în general o existență limitată în timp, pierzându-și treptat eficacitatea inițială. De regulă, cu cât o consecință se manifestă mai repede, cu atât puterea ei de a modifica comportamentul respectiv este mai mare. De asemenea, consecințele care intervin sigur la încheierea unui comportament sunt mai eficace decât cele a căror manifestare nu este sigură. În concluzie, caracteristicile ideale ale unei consecințe puternice – capabile să influențeze semnificativ un comportament – sunt următoarele:
Să fie imediată.
Să fie sigură.
Tocmai de aceea, deși pare paradoxal, oamenii răspund, de regulă, mult mai bine la consecințe minore, dar imediate și sigure, decât la recompense ori pedepse importante, dar întârziate și, din acest motiv, incerte din punct de vedere subiectiv. Întăririle (în special cele pozitive) sigure și frecvente sunt în măsură să influențeze considerabil un comportament.
Misiunea managementului organizațional nu trebuie să degenereze în vânătoare de erori și de vinovați, ci să se centreze pe identificarea motivelor reale pentru care membrii organizației se comportă într-un anumit fel și pe analiza posibilităților de influențare în sensul dorit – prin aplicarea unor antecedente și consecințe adecvate – a comportamentelor.
Funcția sistemului adecvat de antecedente și consecințe constă în a-i învăța pe membrii organizației să desfășoare conduite performante la locul de muncă. Aplicarea repetată și frecventă, pe parcursul unei perioade îndelungate de timp, a acelorași antecedente și consecințe comportamentale îi va obișnui pe membrii organizației să se comporte într-un anumit mod și nu în altul. În acest fel ei vor învăța cum poate fi făcută bine munca ce le revine. Faptul că practicile performante se învață treptat a fost observat și analizat de mulți specialiști în management. Mă voi mulțumi să reproduc aici doar opinia lui Peter Drucker: „…Ca să fii eficace, nu este suficient să fii inteligent, să muncești din greu sau să fii bine informat. Eficacitatea este altceva. Dar ca să fii eficace, n-ai nevoie nici de vreun har special, nici de o aptitudine deosebită și nici de vreo pregătire anume. Ca să fii eficace în calitate de factor de răspundere trebuie să faci anumite lucruri – destul de simple, de altfel. (…) Ele nu sunt ceva înnăscut. În cei 45 de ani ai mei de activitate în calitate de consultant al unui mare număr de factori de răspundere dintr-o mare varietate de organizații – mari și mici; firme, agenții guvernamentale, sindicate, spitale, universități, servicii comunitare; americane, europene, latino-americane și japoneze – n-am întâlnit nici măcar unul "înzestrat de la natură": un factor de răspundere care să se fi născut eficace. Cu toții au trebuit să învețe să fie astfel. Și toți au trebuit să practice lucrurile învățate până când acestea au devenit o obișnuință. Însă toți cei care s-au străduit să ajungă niște factori de răspundere eficace au reușit în eforturile lor. Eficacitatea se poate învăța – și trebuie să fie învățată.“
Pentru a putea influența rezultatele obținute de organizație, condiția inițială constă în a stabili cauzele reale care îi determină pe membrii organizației să se comporte într-un anumit fel. Aceste cauze țin eminamente, așa cum am arătat, de consecințele pe care trebuie să și le asume oamenii ca urmare a adoptării anumitor comportamente.
Managerii trebuie să identifice ce antecedente declanșează un comportament și ce consecințe contribuie la intensificarea lui. Acest mod de analiză a schimbării comportamentale a primit denumirea „Modelul ABC“ (din engleză: A – antecedent (antecedent), B – behavior (comportament) și C – consequence (consecință)): antecedentul pregătește și declanșează comportamentul, adică acțiunea sau decizia care urmărește o performanță și care se finalizează cu o anumită consecință (recompensă sau pedeapsă) pentru subiectul comportamentului. Modelul este ilustrat în fig. 3.7 .
Fig. 3.7 Modelul ABC
Majoritatea covârșitoare a comportamentelor umane se desfășoară conform modelului ABC. De exemplu, prin poștă vă vine extrasul de cont bancar (antecedent); plătiți suma minimă datorată (comportament); datoria dvs. față de bancă se diminuează (consecință). Într-un alt exemplu: vânzările stagnează (antecedent); efectuați o campanie promoțională (comportament); vânzările se redresează (consecință). Altă situație: primiți de la superiorul dvs. ordinul ferm de a-i prezenta până la ora 12 situația anumitor dosare (antecedent); dvs. lăsați la o parte celelalte sarcini de muncă și vă apucați de verificat corectitudinea întocmirii dosarelor (comportament); reușiți să-i prezentați șefului până la ora stabilită un raport complet, șeful rămâne mulțumit, iar dvs. puteți relua activitatea normală (consecință). Sau: observați că înainte de începerea sezonului stocul de mărfuri din depozitele firmei este insuficient (antecedent); trimiteți la furnizori comenzi suplimentare de reaprovizionare (comportament); obțineți în sezon o cifră de afaceri considerabil mai importantă ca urmare a vânzărilor mai mari (consecință) etc.
Performanța organizației este determinată de calitatea comportamentelor umane. Această afirmație exprimă, desigur, doar o cauzalitate generală fără a exclude, însă, posibilitatea intervenției și a altor factori în formarea performanței organizației.
Fig. 3.8 Cauze generice ale problemelor de performanță
De fapt, problemele de performanță pot fi provocate de următoarele cauze majore:
Dotări tehnico-materiale și condiții organizatorice necorespunzătoare (lucrătorii nu au cu ce sau le lipsesc condițiile necesare ca să realizeze munca în mod performant). De exemplu, nu există sau sunt insuficiente, pentru a obține performanțe ridicate, materii prime, materiale, utilaje, aparate, instrumente etc. Sau nu există condiții fizice adecvate (lumină, căldură, spațiu, zgomote etc.). Sau lipsesc informațiile necesare, nu există o structură de comunicare eficace, procedurile decizionale nu favorizează soluționarea problemelor, regulamentele administrative nu sunt adaptate noilor cerințe de realizare a muncii etc.
Competențe de execuție (operaționale) slabe (lucrătorii nu știu să realizeze munca). De exemplu, membrii organizației nu au calificarea profesională sau experiența necesară pentru a putea face bine o anumită muncă sau pentru a rezolva o anumită problemă.
Motivație scăzută (lucrătorii datorită anumitor interese sau preferințe nu vor să îndeplinească munca).
Fără îndoială, performanța scăzută poate fi explicată și prin acțiunea cumulată a două sau chiar a tuturor celor trei cauze prezentate (fig. 3.8).
Modelul de analiză ABC se aplică numai situațiilor când problemele de performanță sunt determinate predominant de cauze motivaționale, adică ori de câte ori lucrătorul dispune de condițiile și dotările pentru muncă, are cunoștințele, competențele și experiența necesare, dar, știind care este comportamentul în muncă cerut, nu-l promovează. În cadrul modelului ABC consecințele comportamentelor sunt grupate în felul următor:
Pozitive sau negative. Din punctul de vedere al lucrătorului consecința are un caracter pozitiv sau negativ?
Imediate sau viitoare. Consecințele se manifestă odată cu încheierea comportamentului sau într-un viitor?
Sigure sau nesigure. Care este probabilitatea ca o anumită consecință să se manifeste cu ocazia unui anumit comportament?
De regulă, cele mai multe comportamente au nu una, ci câteva consecințe posibile. De aceea, este necesară identificarea tuturor consecințelor relevante pentru un comportament dat, căci reținerea și clasificarea unei singure consecințe poate duce la concluzii eronate. Cu alte cuvinte, pentru fiecare comportament în muncă trebuie identificat și analizat patternul consecințelor – toate consecințele pozitive și negative, imediate și viitoare, sigure și nesigure care au loc în mod obișnuit în urma desfășurării acelui comportament.
Identificarea și gestiunea consecințelor reprezintă cheia ameliorării performanțelor individuale ale membrilor organizației și, pe această cale, a rezultatelor grupurilor de muncă componente și a întregii organizații. Performanța decurge din anumite comportamente, iar capacitatea managementului de a influența durabil comportamentele organizaționale ale angajaților depinde ea însăși de eficacitatea asocierilor dintre antecedente (stimuli) și consecințele comportamentale.
Conexiunile create de-a lungul timpului între stimuli și consecințe sunt esențiale pentru administrarea comportamentelor. „Regula de aur“ a controlului comportamental în organizații poate fi enunțată în felul următor: un comportament, ca să fie persistent și fiabil, trebuie să aibă la încheiere exact consecința anunțată sau promisă de stimulul (antecedentul) care l-a declanșat și nu altă consecință.
Regula enunțată mai sus se bazează pe un adevăr pe cât de infailibil, pe atât de simplu: „O promisiune făcută, dar nerespectată, nu mai ține altă dată“. Orice promisiune nerespectată generează și amplifică o criză de credibilitate, cu toate repercusiunile ei morale și comportamentale. Slăbirea încrederii afectează mai întâi de toate loialitatea și disponibilitatea de a investi efort în activitatea organizației. Sau, dimpotrivă, poate induce senzația că totul este permis fără a risca sancțiuni. Cea mai evidentă ilustrare a acestei reguli este chiar exemplul personal al managerilor. Dacă discursurile publice ale managerilor invocă anumite valori și principii, iar faptele lor relevă o cu totul altă viziune și atitudine, angajații se vor orienta treptat în funcție de fapte, ignorând cuvintele, întrucât faptele reale ale managerilor sunt cele care jalonează practicile organizaționale și nu sloganurile sau îndemnurile patetice. Dacă un manager îi îndeamnă în cuvinte pe subordonați să fie disciplinați și corecți, el însuși fiind un exemplu de neglijență, incorectitudine și nepunctualitate, este puțin probabil ca angajații să se obosească să fie așa cum li se cere. Dacă un ordin ierarhic ferm vine în evidentă contradicție cu regulamentele și normele oficiale ale organizației, acest lucru poate suscita confuzie mintea subordonatului care l-a primit și trebuie să-l execute. Dacă o procedură internă în loc să delimiteze clar sferele de competență a două departamente, precizând fără echivoc responsabilitățile fiecăruia și etapele de soluționare a unei probleme, duce la suprapunere de atribuții și paralelisme procedurale, această dublare va genera rivalități între departamente și va îngreuna dezlegarea problemei. Dacă eforturile și implicarea unor membri ai organizației nu sunt răsplătite pe măsură, în pofida făgăduințelor managerilor, este posibil ca altă dată acești angajați să nu mai fie atât de entuziasmați în asumarea unor sarcini de muncă. Dacă anumite abateri disciplinare sau erori de execuție comise din neglijență ori incompetență se repetă, însă nu sunt pedepsite corespunzător în ciuda amenințărilor cu sancțiuni venite din partea managerilor, probabilitatea că ele vor fi reluate este foarte mare. Aceste exemple și multe altele care nu au fost prezentate aici au un element comun: ruptura, neconcordanța sau chiar divergența între ceea ce se afirmă, se promite sau trebuie să se facă teoretic (antecedente), pe de o parte și ceea ce se întâmplă în realitate (consecințe), pe de altă parte. Slăbirea sau dispariția conexiunilor între antecedente și consecințele comportamentale este o cale sigură către disoluția ordinii în organizație și apariția problemelor de performanță.
3.8 Modalități de consolidare a comportamentelor organizaționale performante
Este foarte importantă înțelegerea deosebirii dintre întărirea negativă și cea pozitivă, deoarece, chiar dacă ambele reprezintă forme de recompensă a comportamentelor, efectele lor sunt sensibil diferite, deci și performanța obținută cu ajutorul fiecăreia este diferită. Atunci când comportamentul de muncă al unui angajat este motivat de evitarea unui lucru nedorit avem de a face cu întărirea negativă.
Dacă membrii organizației acționează într-un anumit fel numai pentru că „așa trebuie“ acest comportament este motivat în mod cert de o întărire negativă. Din păcate, accentul pus pe întărirea negativă reprezintă abordarea preferată în managementul organizațiilor moderne. Din această cauză are de suferit mult și performanța organizațiilor întrucât întărirea negativă asigură numai performanțe satisfăcătoare, suficiente pentru a evita consecințe neplăcute, pentru „a se descurca“, cu alte cuvinte.
Întărirea pozitivă este, în schimb, factorul care maximizează performanța individuală și, pe cale de implicație, pe cea organizațională, deoarece se bazează pe oferirea de satisfacții suplimentare. De unde provin limitele semnalate ale întăririi negative? De regulă, performanța așteptată a unui comportament indus prin întărire negativă este formulată ca un obiectiv cantitativ având un termen de excuție bine precizat („Trebuie să prelucrezi nu mai puțin 11 dosare pe zi!“ sau „Trebuie să execuți minim 20 de bucăți pe oră!“ sau „Agenția voastră trebuie să realizeze o cifră de afaceri de cel puțin 300 mii de euro pe lună!“ etc.). Or, termenele-limită le oferă angajaților posibilitatea să aștepte până la finalul intervalului de timp stabilit pentru realizarea obiectivului, iar însăși realizarea obiectivului este un semnal pentru relaxare. În acest fel, comportamentul rezultat dintr-o întărire negativă produce performanțe limitate: performanțele cresc, dar numai în ultimul moment și numai atât cât este necesar pentru a atinge nivelul de performanță impus.
Câteva semne ale practicării întăririi negative sunt:
Creșterea rapidă a performanței chiar înainte de expirarea termenelor stabilite.
Discursul negativ (plângeri, critici, exprimarea nemulțumirilor etc.) al celor mai mulți angajați ai organizației privind condițiile și atmosfera de muncă, dificultatea sarcinilor de îndeplinit, organizarea activității, caracterul tensionat al relațiilor cu managerii etc.
Creșterea performanțelor se oprește imediat după atingerea obiective.
Lipsește un program de aplicare sistematică a întăririlor pozitive.
Modificarea unei cerințe privind executarea sarcinilor de muncă atrage reducerea performanțelor.
Există și situații specifice când este indicată folosirea intăririi negative:
Realizarea unei sarcini de muncă foarte precise.
Obținerea unei performanțe minime.
Chiar și în aceste situații, utilizarea întăririi negative trebuie completată cu întărirea pozitivă a rezultatelor care apar. Fără această suplimentare cu întărirea pozitivă comportamentele motivate prin întărire negativă se vor stinge repede.
Întărirea negativă îl poate determina pe un membru al organizației să-și îmbunătățească comportamentul de muncă și performanțele, dar numai o întărire pozitivă va permanentiza această ameliorare.
De exemplu, un manager regional, în urma analizei activității unui punct de lucru, îi avertizează pe angajații acelui punct: „Aveți performanțe absolut nesatisfăcătoare. Beneficiați de aceleași dotări și elemente logistice ca și alte puncte, acoperiți o zonă cu o cerere potențială peste medie, ați urmat training-uri periodice de calificare. Nu știu ce se întâmplă … Dacă într-o lună nu redresați rezultatele, ca primă măsură de penalizare voi dispune reducerea salariilor voastre proporțional cu îndeplinirea obiectivelor de vânzare. Dacă și după aceasta performanțele slabe vor continua, peste trei luni desființez unitatea“. Avertismentul managerului este o amenințare cu consecințe negative, neplăcute dacă actualul comportament și performanțe în muncă, inadmisibile din perspectiva managementului, vor continua. Să admitem că, după această amenințare cu sancțiunea, angajații vizați s-au apucat de treabă, atingând la limită în cursul unei luni target-ul de performanță. Această îmbunătățire a performanței a fost determinată de o întărire negativă – evitarea pedepsei. A fost, cu alte cuvinte, nu un comportament promovat din plăcere, ci pentru a nu da de necazuri, de neplăceri. Întrebarea este dacă aceste noi performanțe au șanse de îmbunătătire pe viitor. Răspunsul este că, probabil, performanțele punctului de lucru vor oscila în jurul obiectivelor stabilite, fără a cunoaște creșteri notabile, fiind posibile și reculuri. Cauza constă în faptul că noul comportament nu a apărut ca urmare a unor motivații pozitive, ci din frică, pentru a evita pedepsele. Pentru a stabiliza performanța și pentru a garanta progrese ale acesteia, managementul trebuie să se gândească la un program de întăriri pozitive: acestea pot fi și simple laude și aprecieri pozitive făcute imediat după înregistrarea primelor ameliorări de performanță, introducerea unui sistem progresiv de remunerare în funcție de creșterile de performanță etc.
Faptul că întărirea negativă ca stil managerial este atât de răspândită se explică prin caracterul direct și evident al acesteia, ceea ce le conferă managerilor senzația că dețin controlul asupra personalului și proceselor organizaționale. De obicei, întărirea negativă este însoțită de amenințări, iar angajații muncesc nu pentru că le face plăcere, ci pentru că sunt constrânși să o facă întrucât aceasta le permite să evite consecințe negative. În realitate, aplicarea exclusivă a întăririlor negative nu oferă un control fiabil asupra organizației sau grupului de muncă, ci numai o iluzie a acestui control. Folosirea exclusivă a întăririi negative ca mijloc de influențare a comportamentelor organizaționale afectează calitatea actului managerial în următoarele feluri:
Managerii care folosesc preponderent întărirea negativă își pierd cea mai mare parte a timpului pentru verificări, supraveghere, controale, ședințe de raportare etc. și nu pentru rezolvarea unor probleme de fond ale organizației.
Managerii nu au un control eficace asupra resurselor alocate întrucât, în lipsa unor întăriri pozitive, banii și celelalte mijloace sunt adesea risipite pentru a nu fi returnate, pentru a nu se tăia bugetele viitore sau, pur și simplu, pentru a susține performanțe mediocre.
Managerii nu exercită o influență reală și puternică asupra performanțelor individuale și organizaționale.
Întrucât întărirea negativă se bazează esențialmente pe inducerea și menținerea fricii în sânul organizației, practicarea ei intensă crează o atmosferă de muncă tensionată și slăbește încrederea dintre manageri și personal.
Pentru ca frecvența apariției unui comportament dorit să crească este nevoie de întăriri pozitive. De aceea, sarcinile de muncă trebuie proiectate astfel încât să aibă, de cele mai multe ori, consecințe de natura unor întăriri pozitive.
Lucrătorii dintr-un atelier de execuție a mobilei la comandă se plângeau pe programul foarte încărcat de activitate din timpul sezonului (mai-octombrie). În timpul realizării unei comenzi se mai adăugau în medie alte 1,5. Pentru angajați, singura urmare a executării mai rapide a comenzilor era faptul că trebuiau să muncească și mai mult, deseori câte 10-11 ore pe zi. Deși inițial aveau un ritm intens de muncă, treptat lucrătorii au încetat să se mai grăbească. Pentru firmă această încetinire a avut ca și consecință negativă aglomerarea comenzilor acceptate, dar neonorate la timp și evident înmulțirea nemulțumirilor clienților legate de întârzieri. Firma nu putea nici să-i sancționeze pe lucrători sau să-i dea afară pentru că aceștia ca meseriași erau foarte buni, iar în domeniu mâna de lucru înalt calificată era rară, nici să-și extindă capacitatea de producție, căci în extrasezon cea mai mare parte din ea ar fi rămas subutilizată. De aceea, managementul firmei s-a gândit să adopte măsuri de întărire pozitivă a lucrătorilor ca să-i determine să muncească la capacitatea maximă. Principala măsură de acest gen a fost oferirea posibilității ca echipa să-și organizeze singură programul zilnic de activitate. Dacă înainte programarea execuției comenzilor se făcea de către un funcționar de la birouri, tot el anunțându-i pe clienți privind data livrării, de acum încolo programarea producției o făceau înșiși lucrătorii atelierului în funcție de gradul de avansare a comenzilor precedente și particularitățile tehnice ale noii comenzi. În acest fel, printr-o adaptare reală la condițiile tehnice de execuție s-a reușit o mai bună organizare a timpului de muncă astfel încât productivitatea muncii (timpul de execuție a unei comenzi) a crescut în medie cu 60%. În două săptămâni problema întârzierilor în livrare a fost rezolvată. Un alt efect pozitiv al implicării lucrătorilor a fost ameliorarea calității întrucât aceștia aveau deja timp să acorde atenție detaliilor și în acest fel să perfecționeze activitatea.
Iar întărire pozitivă este orice consecință care produce o schimbare favorabilă a mediului de muncă al membrilor organizației. Este necesar ca managerii să înțeleagă ce își doresc în realitate subordonații lor, ce îi motivează să acționeze într-un anumit fel, căci factorii întăritori ai comportamentelor sunt esențialmente individualizați. Din același motiv întărirea comportamentelor trebuie să aibă un caracter complex, ceea ce înseamnă că factorii întăritori folosiți trebuie să fie de mai multe tipuri: întăririle de ordin economic le vor completa pe cele psiho-sociale și morale și invers. Identificarea factorilor de întărire pozitivă este posibilă cu ajutorul următoarelor mijloace:
Inițierea întăririi pozitive prin încercare. Se poate considera că încercarea a reușit dacă comportamentul a început să se manifeste mai frecvent.
Inițierea întăririi pozitive prin chestionarea angajaților. Aceștia vor fi pur și simplu întrebați dacă o motivație folosită este bună sau nu.
Inițierea întăririi pozitive prin obsevare. Simpla observare, discuțiile sau numai ascultarea angajaților poate oferi soluții reușite de întărire pozitivă.
Ori de câte ori individul are posibilitatea de a alege sarcinile pe care să le îndeplinească, el le va alege mai întâi, bineînțeles, pe acelea care îi oferă satisfacții. Acest aspect al comportamentului uman poate fi utilizat pentru a întări sarcinile care nu au fost alese, dar care sunt necesare și trebuie executate. Este principiul lui Premack: de fiecare dată când individul are de realizat atât sarcini plăcute, cât și sarcini neplăcute, cele neplăcute trebuie programate pentru execuție primele, iar cele plăcute abia după, ca recompensă pentru muncile anterioare mai puțin motivante.
Această regulă reprezintă o excelentă soluție de organizare a timpului de muncă. Așadar, sarcinile de muncă trebuie îndeplinite în ordine crescătoare a satisfacțiilor pe care le procură lucrătorului – de la cele mai puțin convenabile spre cele mai atractive.
Conform principiului lui Premack o activitate care oferă mai puține satisfacții poate fi întărită cu una plăcută pentru lucrător. În mod obișnuit, dacă o activitate mai puțin plăcută este programată înaintea unei activități plăcute, activitatea mai puțin plăcută va fi executată sensibil mai repede decât dacă ordinea realizării sarcinilor ar fi inversă. Preferința lucrătorului pentru o sarcină poate fi stabilită în funcție de frecvența realizării ei (cât de des este realizată), perioada de timp consacrată realizării (cât de mult durează) și latența specifică (întârzierea între momentul când trebuie să aibă loc comportamentul de soluționare a sarcinii și momentul când acest comportament are loc efectiv). Evident, cu cât frecvența și durata de timp consacrat sunt mai mari, iar latența mai mică, cu atât sarcina este considerată mai plăcută și invers. Principiul lui Premack susține și bunul simț ne-o confirmă că ori de câte ori după o sarcină plăcută urmează una neplăcută, există tendința de tărăgănare cât se poate de mult a realizării sarcinii plăcute pentru a avea de-a face cu sarcina neplăcută cât mai puțin. Tocmai de aceea, pentru a crește eficiența muncii, trebuie acționat în sens invers: de la cele mai neplăcute activități către cele mai plăcute. Orice sarcină poate fi descompusă în subsarcini și, pe baza criteriilor de preferință menționate, realizată o ierarhie a preferințelor în executarea lor. Apoi, sarcina poate fi recompusă astfel încât subsarcinile din "josul" ierarhiei să fie programate spre realizare cât mai înainte. În acest fel se pot obține economii semnificative ale timpului de muncă.
Întărirea pozitivă dă cele mai bune rezultate în anumite situații. Cunoașterea lor este foarte importantă pentru reușita managementului organizației. Există câteva modalități mai importante de generare a întăririi pozitive:
Întărirea pozitivă prin reconceperea proceselor de muncă astfel încât acestea să fie mai motivante, inclusiv prin aplicarea principiului lui Premack.
Întărirea pozitivă prin motivările reciproce ale membrilor echipei de muncă;
Întărirea pozitivă prin susținerea și atenția venite din partea managerilor.
Nu există o limită în folosirea întăririi pozitive. Ea nu trebuie să lipsească nici din măsurile de penalizare concepute de manageri pentru comportamentele nedorite.
Pedepsele trebuie aplicate întotdeauna împreună cu diverse măsuri de întărire pozitivă, astfel încât oprirea unui comportament negativ prin pedeapsă să fie însoțită de apariția unui comportament nou pozitiv indus prin întărire pozitivă.
Directorul unui departament dintr-o firmă are frecvente probleme cu unii dintre subordonații săi în ceea ce privește respectarea termenelor de întocmire și predare a rapoartelor de activitate individuale. Din acest motiv se produc întârzieri sistematice în redactarea raportului de sinteză pe întregul departament, iar managerul însuși are neplăceri cu superiorii săi. Admonestările verbale și avertismentele de natură disciplinară, ca pedepse pentru întârziere în predarea rapoartelor, au avut numai efecte parțiale și provizorii, funcționând, de regulă, doar o singură dată, astfel încât comportamentele negative erau curând reluate. Atunci managerul s-a gândit la motivarea pozitivă a comportamentelor necesare. Astfel, mai întâi de toate le-a solicitat subordonaților săi să-și fixeze ei înșiși termene-limită de predare a rapoartelor individuale încât fiecare să-și poată organiza cât mai bine propriul timp de muncă și a introdus printre criteriile de evaluare a performanțelor și promovare în carieră disciplina de execuție a lucrărilor.
Pedeapsa nu face altceva decât să stopeze sau să reducă un comportament fără a le arăta angajaților organizației care este comportamentul necesar. Întărirea pozitivă este factorul care le comunică membrilor organizației care sunt performanțele dorite și ce comportamente trebuie adoptate pentru a le obține. Iată de ce pedepsirea unui comportament considerat negativ trebuie făcută numai atunci când se cunoaște foarte bine care este comportamentul dorit și care sunt întăririle susceptibile să susțină acest nou comportament. Dacă un comportament negativ pedepsit anterior revine, înseamnă că acea pedeapsă n-a fost percepută ca atare sau n-a fost însoțită de întăriri corespunzătoare care să sugereze comportamentul necesar. Pedeapsa singură nu soluționează niciodată o problemă de performanță, ci, cel mult, poate să reinstaureze disciplina în sensul asigurării obedienței față de interdicțiile stabilite de manageri fără a aduce, însă, vreun spor de rezultativitate.
Reluarea unui vechi comportament se întâmplă de fiecare dată când noul comportament nu a fost explicat și susținut suficient. În numeroase situații, neperformanța este cauzată nu de ceea ce se intâmplă în cadrul organizației, ci de ceea ce nu se întâmplă. Folosirea întăririi pozitive nu este scutită de anumite erori, care pot duce la eșecul acestei modalități, altminteri foarte eficiente, de influențare a comportamentelor:
Eroarea de percepție privind presupusul factor de întărire. Astfel, se crede că ceva întărește un anumit comportament, dar în realitate acel lucru nu are nici un efect pozitiv.
Eroarea de condiționare prin care obținerea unei recompense este posibilă și fără a avea comportamentele necesare.
Eroarea de amânare când oferirea recompensei nu se face imediat sau la scurt timp după angajarea comportamentului necesar, ci peste un anumit timp. Întârzierea în oferirea întăririi pozitive îi slăbeste acesteia eficiența.
Eroarea de frecvență cauzată de raritatea ocaziilor în care comportamentul cerut este recompensat. Învățarea unui comportament cu ajutorul întăririi pozitive este eficace numai dacă recompensa este repetată frecvent.
Să aducem câteva exemple de erori în administrarea întăririlor pozitive, erori care scad sau chiar anulează eficacitatea acestor consecințe comportamentale.
Eroarea de percepție: un director general de firmă poate considera că majorarea salariilor brute cu 10% poate constitui un stimulent puternic pentru angajați în timp ce aceștia sunt de părere că un asemenea spor, ținând cont de condițiile și valoarea muncii lor, este absolut insuficient pentru o îmbunătățire reală a comportamentelor și performanțelor.
Eroarea de condiționare: oferirea unor prime anuale tuturor angajaților, indiferent de contribuția personală a fiecăruia, pentru creșterea semnificativă a performanțelor financiar-economice ale organizației (profituri mai mari sau clasarea firmei în anul respectiv printre primii cinci operatori de pe piață după volumul operațiunilor etc.).
Eroarea de amânare: rectificarea „în sus“ a salariilor abia la sfârșitul anului următor după anul în care s-a înregistrat o ameliorare substanțială a situației financiare a organizației ca urmare a abnegației și creativității manifestate de către angajați.
Eroarea de frecvență: managerul este „scump“ la aprecieri pozitive și laude atunci când subordonații vin cu idei și soluții constructive, care își dovedesc valabilitatea în practică, iar angajații din acest motiv nu se simt suficient respectați și apreciați.
Tot așa cum pedepsele nu funcționează fără a avea în contrapartidă recompense, și întăririle pozitive nu pot face minuni de unele singure. Întăririle pozitive merg cel mai bine numai atunci când penalizările, chiar dacă nu sunt dese, totuși există în cadrul organizației. O organizație în care nu apar, fie și rar, aspecte negative pedepsite este foarte probabil să funcționeze sub posibilitățile sale reale de creare a performanței. Într-o astfel de organizație, resursele sunt, de regulă, subutilizate, iar performanțele mediocre sunt recompensate.
Mai există o condiție esențială ca întăririle pozitive să funcționeze bine: întăririle pozitive trebuie să fie suficiente, adică să ajungă pentru toți membrii organizației. În caz contrar, în sânul organizației va apărea concurența pentru obținerea recompenselor. Iar o asemenea competiție poate lua forma unor conflicte și dispute pentru resursele organizației, slăbind coeziunea acesteia. O altă reacție psihologică și comportamentală posibilă la insuficiența recompenselor este dezangajarea: oamenii, nefiind motivați corespunzător, nu se vor mai implica cu aceeași intensitate în activitatea organizației. Indisciplina și slăbirea loialității față de organizație reprezintă, în acest caz, efecte negative curente.
Capitolul 4
Îmbunătățirea cadrului organizatoric și a funcției decizionale în instituții
4.1 Conexiuni și cauzalități între ordine și organizare în câmpurile economice și administrative
În accepțiune tradițională, ordinea are semnificația de monotonie, regularitate, repetitivitate, predictibilitate, claritate, non-contradicție, coerență, etc. De obicei, considerăm că un context este "ordonat" dacă și numai dacă este mult mai probabil ca anumite evenimente să aibă loc în acest context decât alternativele lor, în timp ce este foarte puțin probabil ca alte evenimente să aibă loc sau că sunt chiar improbabile. Versiunea tradițională are în vedere prin ordine o organizare centralizată, limitată rigid și preocupată în exclusivitate de fixarea unor frontiere între sistemul economic și mediul lui. O atare ordine este "strâns" controlată, având un caracter eminamente rațional: în cadrul ei totul servește unui scop. Ordinea astfel înțeleasă reprezintă, în viziunea lui Weber, triumful absolut al raționalității instrumentale, iar menținerea ordinii în sistem este intim legată de noțiunea de inginerie.
Semnificația modernă a ordinii are însă în vedere nu atât o "piramidă ierarhică", ci mai curând o "cultură", o rețea, o coaliție, iar în loc de control centralizat și administrare riguroasă se vorbește de influență, de interdependență, de efecte de sistem, etc. Conducerea unui sistem economic reprezintă mai degrabă un "dans", o "navigație", decât derularea unor relații de tip dominat-dominant. Această viziune asupra ordinii implică forme mai libere de organizare, cu caracter mozaical și fluid, care pot fi combinate, demontate și reasamblate relativ ușor. Noua concepție privind ordinea în sistemele economice corespunde percepției privind realitatea economică ca fiind multiplă, complexă, evolutivă și, prin urmare, ambiguă, "estompată", "plastică", nesigură, paradoxală, chiar haotică. Ordinea sistemelor economice conține și un element de dezordine, deseori inclus în ea deliberat.
În ceea ce privește economia, actorii care o compun și grupurile acestora, noțiunile de contrariu, deci și de ordine, dobândesc o importanță aparte. Aceasta întrucât omul – element implicit al oricărui sistem economic – este o ființă cu conștiința timpului. În mod evident, timpul, ca și spațiul, este legat de ordine, iar conștiința timpului de invariabilitate și conservare, deci și de contrarii și reversibilitate. Pe de o parte, activitatea economică vizează dezvlotarea, progresul, pe altă parte, însă, ea se străduiește să realizeze invariabilitatea. În virtutea acestui fapt, constituirea de grupuri și rețele de elemente cu funcții economice, adică de sisteme economice, reprezintă un fenomen economic fundamental, ordinea fiind o sinteză indestructibilă a invariabilității și schimbării. Nu este însă deloc necesar ca ordinea să echivaleze cu precizia, armonia, regularitatea, simetria, desăvârșirea, unitatea, etc. Ea poate avea și un caracter aproximativ, "fuzzy", ambiguu, vag, etc. De exemplu, un sistem economic trebuie să producă mijloacele trebuincioase propriei sale reproducții. Reversibilitatea actelor de producție – activitate care se epuizează pe măsură ce se desfășoară, dar ale cărei instrumente trebuie mereu reconstituite – este evidentă, cum este evident și faptul că bunurile sau serviciile produse sunt destinate consumului (inclusiv celui intermediar, productiv), adică, într-un anumit sens, dispariției. Pe de altă parte, sistemul economic trebuie să se dezvolte. Rezultă că istoria sistemelor economice este istoria încercărilor neîncetate de realizare a unor grupuri, ansambluri, aglomerări și rețele de elemente și actori cu funcții economice. Dezvoltarea sistemelor economice poate fi asimilată cu o secvență lineară care începe cu structuri ce posedă anumite proprietăți ale grupului, unind deci elemente omogene, și anumite proprietăți ale rețelei, unind prin urmare elemente eterogene. Mai târziu au loc două fenomene: tot mai multe proprietăți ale grupului (nediferențiate) și ale rețelei (diferențiate) se vor adăuga la secvența inițială, în timp ce sistemul, prin învățare și anticipare, folosește în mod progresiv-simultan proprietățile de grup și de rețea, până când structura sistemului economic devine concomitent și de grup și de rețea.
Interacțiunea, ca bază a fenomenului economic și a ordinii din cadrul sistemelor economice, este posibilă decât dacă există o anumită reciprocitate, omogenitate între parteneri, ceea ce constitue aspecte de grup. În același timp, fiecare partener este angajat într-un proces ireversibil de satisfacere cât mai completă a propriilor nevoi și interese, ceea ce constitue aspecte de rețea. Ordinea apare atunci când aspectele de grup, de "mulțime" reușesc să găsească o soluție de "coabitare" cu aspectele de rețea.
În sistemele economice, relația ordine-organizare are un caracter circular: organizarea generează ordine, iar aceasta menține organizarea care a generat-o. Această ordine produsă, cucerită pe seama dezordinii, transformă improbabilitatea de principiul a organizării în probabilitate locală, în "oaze" de rezistență împotriva dezordinii exterioare (hazard, agresiuni, ostilități, etc.) și interne (degradări, necorelări, rupturi și explozii ale conflictelor, creșteri ale entropiei, etc.). "Oaze" capabile să transforme și să utilizeze dezordinea și hazardul. Rezultă că dezordinea nu este pur și simplu anterioară sau posterioară organizării și ordinii, ci ea le este coprezentă în mod potențial și activ.
Organizarea este un concept "polifonic", "poliscopic". Ea unește, formează, transformă, menține, structurează, ordonează, închide și deschide un sistem economic. Organizarea sistemului poate fi privită ca o "legătură a legăturilor", deoarece combină în modalități foarte diversificate variate tipuri de relații: dependențe fixe și rigide, interacțiuni reciproce, retroacțiuni pozitive și negative, comunicări și alte procese informaționale. Din acest unghi, organizarea este fundamental morfogenetică, tranformând o diversitate separată într-o formă globală și generatoare, deoarece creând forme economice ea se formează pe sine.
Organizarea unui sistem economic nu este altceva decât o organizare a diferenței, realizată pe baza unor complexe raporturi de complementarietate și concurență. Relațiile de complementarietate organizațională se concretizează în interacțiuni, asocieri și combinări de activități și comunicări. Complementarietățile implică existența unor atracții, afinități, posibilități de legătură sau comunicare între elementele sistemului sau între elemente și întreg. Însă prezența diferențelor presupune și acțiunea unor forțe de excludere, respingere, disociere, chiar dacă acestea sunt reprimate și controlate de întreg. Aceste concurențe și antagonisme sunt purtătoarele unui potențial de dezagregare și dezorganizare a sistemului economic, fiind de fapt expresia principiului antagonismului sistemic: unitatea complexă a sistemului crează și totodată respinge antagonismul. La nivel paradigmatic se poate, de aceea, formula următorul metaprincipiu: nu există organizare fără antiorganizare și invers, antiorganizarea este necesară și antagonistă organizării. Cu cât complexitatea sistemului economic este mai dezvoltată, cu atât mai largi sunt posibilitățile dezorganizatoare ale acestuia, mai numeroase pericolele, mai ample sursele unor eventuale crize, dar, în același timp, cu atât mai pronunțate sunt aptitudinile sistemului de a le depăși, de a le combate, de a le absorbi și a le asimila, folosindu-le în scopul dezvoltării sale. De exemplu, organizarea internă a unei firme performante și dinamice este caracterizată printr-un dualism structural și funcțional. Pe de o parte, există un nivel organizatoric constituit din elemente structurale ale căror activitate are un caracter preponderent administrativ-birocratic, cu o dezvoltată componentă procedurală formală sau având un înalt grad de standardizare a proceselor și rezultatelor: serviciul contabilitate, secretariatul, oficiul administrativ-juridic, cele mai multe activități legate de exercitarea funcției de producție și logistică internă, etc. Misiunea acestui nivel structural-funcțional este să asigure o evoluție uniformă, stabilă, fără perturbații majore a firmei. Pe de altă parte, există un nivel organizatoric format din componente active ce realizează sarcini neprogramabile și nerepetitive, abordând în permanență noul și necunoscutul, asumându-și riscurile corespunzătoare: zonele strategice ale managementului, cercetarea-dezvoltarea, o bună parte din activitățile de marketing, etc. Prin însăși natura lor, aceste activități au misiuni inovativ-antreprenoriale, constând în dezvoltarea și perfecționarea sistemului. Însă îndeplinirea acestor misiuni înseamnă perturbarea ordinii existente, încălcarea regulilor și procedurilor statuate, destabilizarea "regimului intern" deja format, fapt care evident intră în contradicție cu obiectivele primului nivel. Firma, ca sistem economic, nu se poate dispensa de nici unul dintre aceste nivele, iar eficiența ei depinde de modul de coabitare a acestor forțe contradictorii.
Devine evident că ordinea internă a sistemului economic este subordonată simultan principiului dublu al cooperării-solidarității, pe de o parte, și a competiției- antagonismului, pe de altă parte. Opoziția între cooperare și complementarietate, pe de o parte, și concurență și conflictualitate, pe de altă parte, nu este totuși absolută. Ea pur și simplu scoate în relief cele două forțe la confluența cărora se naște organizarea economică. Contopirea acestor două forțe susține organizarea sistemelor economice prin menținerea rigidității ierarhiei, a statusurilor și rolurilor economice și, în același timp, a mobilității și flexibilității economice. În acest fel, în cadrul ordinii apare un antagonism potențial și simultan o complementarietate potențială între elementele și actorii sistemului economic, care își urmăresc propriile interese și funcții-scop, dar și interesele întregului sistem. Relația evidențiată aici este rareori caracterizată prin armonie întrucât, pe lângă cheltuieli inutile, implică adesea și serioase sacrificii și frustrări pentru cei situați într-o poziție dezavantajoasă.
Se poate rezuma că organizarea sistemelor economice se sprijină pe două principii antagonice și în același timp complementare. Primul este cel al diferențierii, al stratificării inegalităților interne ale sistemului. Cel de-al doilea se referă la mobilitatea/autonomia elementelor sistemice. Pe de o parte, sistemul "oprimă" elementele componente, impunându-le, prin organizarea sa de ansamblu, restricții și constrângeri. Pe de altă parte, însă, sistemul oferă părților acele structuri care le permit să se individualizeze, să se exprime și să se afirme. În alți termeni, sistemul economic și subsistemele sale nu reprezintă entități separate care se adaptează reciproc. De fapt, există un fel de ambi-sistem, în cadrul câruia, într-o manieră complementară și contradictorie, întregul și părțile sunt reciproc constitutive și, în același timp, se "parazitează" reciproc. Echivocurile, opozițiile și erorile ce caracteriază raporturile sistem-subsisteme sunt esențiale pentru că din aceste dinamici, uneori foarte dezordonate, și din constrângerile formulate de sistem apar interferențele care reprezintă însuși conținutul sistemului și a subsistemelor lui.
Trebuie precizat că organizarea este o noțiune mai bogată decât noțiunea de structură. Prin aceasta din urmă se înțelege ansamblul regulilor de asociere, de legătură, de interdependență, de transformare, adică invariantul formal al unui sistem economic. Dar nici sistemul, nici organizarea reală a acesteia nu pot fi deduse din reguli strcturale. Dacă n-ar fi decât o combinație de reguli necesare care manipulează și unește elementele sistemului economic, structura ar fi aservită în totalitate ideii de simplitate, scăpându-i realitatea recursivă a organizării complexe. Iar această realitate nu poate fi concepută în afara unei "dia-logici" a închiderii-deschiderii. Nu există sisteme economice reale total închise, ermetice, situate într-un "spațiu neutru". Calități aparent intrinseci se conturează în funcție de interacțiunile care conectează sistemul economic la mediul lui. Din alt unghi, orice sistem deschis comportă o "închidere asupra-și". Interacțiunea celor două aspecte, închidere și deschidere, este cerută de însăși ideea de organizare activă. Contracarând pericolul diluării sistemului economic în mediul lui și combătând infuzia mediului în sistem, organizarea se prezintă ca un fenomen de închidere, de izolare. Această dimensiune a organizării sistemului se concretizează în procesele de retroacțiune a întregului asupra elementelor, care, conform metaforei lui Edgar Morin, "buclează" sistemul asupra-și, configurându-i forma în câmpul său de funcționare. În lipsa activității organizaționale aceste "buclaje" devin blocaje, conservând prin imobilizare o negentropie (entropie negativă) care un timp va rezista influențelor dezintegratoare interne și externe. În aceste situații, închiderea sistemului este un fenomem organizațional pasiv. La polul opus, organizările active asigură schimburile și transformările care alimentează și realizează supraviețuirea sistemului. Organizarea "vie" se deschide pentru a se închide, prezervându-și autonomia și complexitatea, și se închide pentru a se deschide, făcând schimburi cu mediul, comunicând cu el și profitând pe seama lui.
Organizarea este câmpul de manifestare a două tipuri de conexiuni inverse – negative și pozitive. Retroacțiunea negativă asigură anularea devianțelor, , repetarea, conservarea formelor, reducerea și eliminarea perturbațiilor, entropia staționară. Retroacțiunea pozitivă, în schimb, realizează amplificarea devianței, variația și varietatea, creșterea sau scăderea entropiei, dezagregarea sau geneza formelor, devenirea, criza, dispersia, dereglarea,etc. Însă conexiunea inversă pozitivă nu este neapărat și numai distructivă: mișcarea ei regresivă spre dezordine activează potențialitățile organizaționale ale sistemului economic, crează tendințe orientate spre diversificarea și complexificarea acestuia, pornind de la abateri. În acest fel, procesul de organizare devine morfogenetic dacă se configurează o nouă buclă, un metasistem, o nouă generativitate, etc. Luate separat, conexiunea inversă negativă este un simbol al organizării "înghețate", lipsite de dinamism, iar cea pozitivă înseamnă derivă și dispersie. Numai complementarietatea și totodată antagonismul lor pot conduce la devenirea și dezvoltarea sistemului economic.
În acest punct putem susține că incercarea de a raționaliza, prin standardizare și formalizare analitică, cadrul acțiunii economice duce, din contră, la explozii masive de iraționalitate, deci și de dezordine. De foarte multe ori, ordinea "naturală"este mult mai puternic dominată de homeostazie, regularizare, programare. Nu mai pare un paradox faptul că ordinea umană instituită artificial și ierarhic se manifestă frecvent sub semnul dezordinii. Așa se explică, de exemplu, eșecurile birocrației și taylorismului ca modele de organizare a sistemelor economice complexe.
Ideile prezentate în această parte au în comun următorul punct de convergență: în economie, ordinea și organizarea se nasc adesea dintr-o dinamică haotică, dar întotdeauna în prezența complementar-antagonistă a dezordinii. Sistemele economice complexe se dezintegrează și se organizează simultan. Insulele de ordine și organizare se află într-o geneză permanentă, fără să anuleze însă dezordinea. Din contră, o mențin și o transformă. Dezordinea este mediul care nutrește dezvoltarea ordinii și organizării. Se poate spune că eficiența economică este expresia capacității sistemului economic de a "procesa" și stăpâni dezordinea, convertind-o în ordine și organizare. Sistemul economic este cu atât mai eficient cu cât "rata" lui specifică de creare a organizării este mai mare față de "rata"de dezorganizare ce-l caracterizează.
Ordinea economică implică invariabil dezordine pentru că adevărul și valorile omenești niciodată nu sunt absolute, ci întotdeauna presupun eroare. În sistemele economice raționalitatea și eroarea nu pot fi opuse.
4.2 Necesitatea înțelegerii corecte o rolului dezordinii în perfecționarea organizării sistemelor sociale
Pentru orice sistem economic real dezordinea, ca și ordinea, este o noțiune relativă și se stabilește numai în raport cu un anumit scop. Cu alte cuvinte, atât ordinea, cât și dezordinea depind de sistemul de referință. De multe ori, în virtutea unei confuzii conceptuale frecvente, dezordinea este confundată cu o ordine aleatoare care nu corespunde cu ordinea analitică imaginată de observator.
În sistemele economice ordinea tinde în permanență să se transforme în dezordine. Transformarea continuă a ordinii în dezordine este o proprietate fundamentală a acestor sisteme. De aceea, se poate spune că entropia este măsura gradului de dezordine a sistemului. Succesiunea ordinii și dezordinii poate îmbrăca forme extrem de variate. Evoluția sistemului economic, care în esență constă în apariția și asimilarea noului, are în loc în virtutea alternanței ordine-dezordine. Tot ce este evolutiv în economie lucrează cu dezordine și împotriva ei. În cadrul sistemelor economice complexe nu pot fi disociate aspectele lor "demente" – haos, risipă, pierderi, turbulențe, conflicte, inegalități, crize, etc. – de cele "inteligente" – ordine, legitate, stabilitate, organizare, eficacitate, etc. Aceasta întrucât în economie tot ce se crează și se organizează implică cheltuieli, iar deseori chiar risipă.
În perimetrul conceptului de dezordine poate fi inclus orice fenomen care, raportat la sistemul economic considerat, este supus hazardului și nu determinismului propriu acelui sistem. În alți termeni, dezordine înseamnă orice derogare de la legile strict "mecanice" ale unor forțe ce funcționează pe baza unor modele de organizare predeterminate.
Dacă privim organizarea economică ca pe o structură informațională, iar sistemele economice ca pe niște sisteme de comunicare, este importantă examinarea conceptelor de "zgomot" și "eroare" pentru a înțelege ce este dezordinea.
"Zgomotul" în sistem poate fi înțeles ca orice pertutbare care tulbură procesele de comunicare între elementele sistemului sau între sistem și mediul lui. Zgomotul, despre care se crede că distruge informația, reprezintă totuși un ingredient necesar pentru producerea ei: tot ce este organizare dinamică funcționează în pofida, împotriva și datorită zgomotului. Aici are o importanță capitală proprietatea de redundanță a sistemelor, care uneori indică faptul că organizarea nu poate înainta decât prin paliere stabilizate ale funcționării sistemului, prin paliere de stabilizare negentropică întreținute de activitățile permanente de reorganizare. Noul nu se poate insera decât în ceva deja cunoscut și deja organizat, în caz contrar sistemul revine la dezordine. Cristalizarea durabilă a noului permite formarea unei noi redundanțe, pregătită să primească iarăși noul. În ceea ce privește relațiile dintre zgomote, redundanță și informație, acestea pot fi caracterizate în felul următor: zgomotele sunt identificate cu ignoranța, redundanța este certitudinea, iar informația este cunoașterea dobândită plecând de la evenimente, smulsă zgomotului. În alți termeni, zgomotul este dezordine, redundanța este ordine (invarianță, lege, repetare, pattern, regularitate, stabilitate, etc.), iar informația este jocul evenimențial și divers aleatoriu al interacțiunilor dintre elementele sistemului economic sau dintre acesta și mediul de funcționare. De aceea, reorganizarea sistemelor economice poate fi privită ca o redistribuire a informației și zgomotelor. În economia reală, zgomotele pot lua forme foarte variate. Costurile tranzacționale sau costurile funcționării pieței reprezintă un exemplu foarte răspândit de zgomote. Un alt exemplu îl constituie costurile de agenție sau de mandat, respectiv costurile managementului unui sistem economic. Aceste costuri sunt expresia imperfecțiunii informaționale a sistemelor economice, reprezentând surse majore de creștere a entropiei. Dar tot ele oferă oportunități de optimizare, de perfecționare și îmbunătățire a organizării și funcționării sistemelor economice. Ca să lărgim paleta de exemple referitoare la zgomotele și bruiajele informaționale din economie merităsă amintim arieratele financiare inter-întreprinderi, generatoare de blocaj financiar, sau subvențiile ascunse pentru întreprinderile cu probleme din România, care distorsionează informațional structurile economiei naționale, împiedicând delimitatrea netă a unităților performante de cele neperformante și instaurând "puterea structurii", adică dependența unităților real rentabile de cele nerentabile.
"Eroarea" reprezintă receptarea imprecisă a unui mesaj. În sisteme închise și inerte prezența elementelor de dezordine, adică a zgomotelor și erorilor, determină creșterea entropiei, provocând degenerarea și dezorganizarea ansamblului sistemic. Noțiunea de organizare este asociată direct și într-un mod pozitiv cu noțiunea de informație. Entropia, dimpotrivă, este legată atât de noțiunea de dezordine, cât și de factorii care o produc – zgomotele și erorile.
Funcționarea sistemelor economice complexe și dinamice nu poate avea loc fără prezența unei anumite doze de dezordine, zgomote și erori. Aceste sisteme nu numai că funcționează în pofida dezordinii, ci și împreună cu ea. Existența unor factori degenerativi nu determină în mod obligatoriu și întotdeauna creșterea entropiei. Din contră, în anumite condiții, acești factori pot exercita numeroase efecte regeneratoare și organizatoare.
Sistemele economice complexe dau dovadă de o considerabilă fiabilitate a întregului, chiar dacă elementele lor componente au o fiabilitate scăzută și pot degenera relativ ușor. Este un paradox, dar numai în aparență, care poate fi explicat doar dacă organizarea sistemului economic este privită ca un proces de autoproducere sau de reorganizare permanentă prin care entropia apărută este eliminată continuu din sistem și care anihilează "invaziile" de factori dezorganizatori proveniți din mediu.
Aidoma dezordinii și ordinea are un caracter plural, este diversă, relativă, condiționată, ambiguă. Cu cât organizarea este mai bogată, cu atât mai numeroase sunt dezordinile care o amenință, dar pe care le poate exploata în folosul său. Raportul ordine-dezordine este de natură dialogică. Este un fel de simbioză între două logici care simultan se alimentează reciproc, se "parazitează", concurează, se confruntă. De fapt, ordinea și dezordinea nu se exclud, ci coexistă, co-evoluează, din această conviețuire rezultând aptitudinea sistemului de a se autoorganiza.
Trecerea de la dezordine la ordine este posibilă numai atunci când sistemele economice satisfac două condiții precise:
1)Este necesar ca sistemele să fie deschise, astfel încât să fie posibilă aducerea permanentă în interiorul lor a unei cantități de entropie negativă (negentropie), capabilă cel puțin temporar să compenseze producția internă de entropie.
2)Trebuie ca sistemele să fie menținute departe de echilibru prin constrângerile exercitate de mediul lor de funcționare. Apariția ordinii cere o destabilizare prealabilă a sistemelor. Instabilitatea este cea care crează ordine cu prețul modificării constrângerilor globale ce acționează asupra sistemului.
Aceste condiții reprezintă totodată condițiile de fond pentru declanșarea proceselor de autoorganizare a sistemelor economice.
Contrapunerea ireconciliabilă a ordinii și dezordinii constituie o breșă paradigmatică care trebuie depășită mai ales în științele economice și management. Această nevoie rezultă din faptul că dezordinea nu reprezintă o "entitate" în sine, fiind întotdeauna raportabilă la procese interacționale, dispersive, transformatoare sau energetice. Derularea acestor procese modifică trăsăturile dezordinii, profilul și personalitatea ei întrucât nu există o singură, ci mai multe dezordini, interferențe și ambivalențe în interiorul aceluiași sistem economic, generatoare și simultan distructive. Element inalienabil oricărei activități economice, dezordinea nu poate fi tratată ca un rebut sau reziduu al realului. Această schimbare la nivel paradigmatic este deosebit de necesară în managementul sistemelor economice deoarece modul de orientare, control și reglare a unui sistem economic, adică managementul lui, depinde în primul rând de modul în care acel sistem este reprezentat și înțeles.
Sarcina fundamentală a managementului sistemelor economice este nu atât să contracareze dezordinea, ci s-o folosească pentru asigurarea și extinderea ordinii. Așa cum am arătat mai sus, acest deziderat este realizabil prin controlul incertitudinii și transformarea acesteia în certitudine și cunoaștere. Este o idee strâns înrudită cu cea a lui Michel Crozier, dupa care puterea înseamnă controlul incertitudinii. Or, puterea reprezintă o cauză și în același timp o expresie de bază a exercitării managementului. Orice act managerial reprezintă o secvență, un proces circular format din următoarele faze: planificarea, organizarea, coordonarea și controlul, care sunt funcțiile managementului. Exercitarea funcțiilor managementului are loc în ordinea arătată, ciclul managerial începând cu planificarea și încheindu-se tot cu planificarea pentru a da naștere unei noi secvențe, etc. Diferite zone sau sectoare ale sistemului economic se confruntă cu diferite tipuri și grade de incertitudine. De aceaa, structura și modul de derulare a ciclului managerial sunt specifice pentru fiecare zonă sau sector al sistemului. Dar și sistemul, privit în ansamblu, în momente sau perioade distincte, se confruntă cu tipuri și trepte diferite de incertitudine, de aici rezultănd variații semnificative în structura ciclului managerial.
Variațiile în structura ciclului managerial, adică în ponderea și semnificația funcțiilor, se datorează faptului că diferite grade de incertitudine permit realizarea fiecărei funcții manageriale în anumite limite, mai largi sau mai restrânse. Aceasta întrucât mărimea incertitudinii dă măsura controlabilității, predictibilității, repetabilității, programabilității și a posibilitățlor de formalizare a elemntelor sistemului economic și a comportamentelor lor. Deoarece demarează și se "închide" cu faza de planificare, un ciclu managerial poate fi considerat ca intervalul de timp, caracterizat printr-un ansamblu coerent de decizii și operațiuni, dintre acțiuni de planificare succesive. O viziune asemănătoare ne este oferită de Russel L. Ackoff și Maurice W. Sasieni, care apreciază că un plan trebuie să conțină cinci părți:
1)specificarea obiectivelor sistemului;
2)elaborarea strategiilor sau politicilor operaționale;
3)determinarea cererilor de resurse, a modului cum vor fi procurate aceste resurse șu cum vor fi alocate componentelor sistemului;
4)desemnarea structurii de organizare care trebuie să execute planul;
5)proiectarea mecanismelor ce control asupra implementării planului.
Se observă cu ușurință că primele trei părți ale modelului corespund unor activități care conturează problematica planificării propriu-zise. Partea a patra corespunde funcției de organizare, iar ultima, a cincea parte, este echivalentă cu funcția de control. Implementarea sau desfășurarea planului este, în esență, similară cu funcția de coordonare care, deși nu este menționată explicit în model, este prezentă implicit întrucât planurile au valoare doar în măsura în care sunt realizate. Ackoff și Sasieni consideră că, în funcție de modul de combinare a celor cinci părți, se poate vorbi de trei tipuri de planificare:
a)Planificarea satisfăcătoare care presupune mai întâi fixarea obiectivelor,apoi alegerea strategiilor susceptibile de a prezenta cea mai mare probabilitate de atingere a obiectivelor și desemnarea celor care trebuie să le execute. Acest model de planificare nu este caracterizat prin vreo îndepărtare semnificativă de practicile curente, variații importante ale necesarului de resurse, schimbări majore în organizare sau modificări față de așteptări. O asemenea planificare se concentrază aproape exclusiv asupra obținerii unui sistem realizabil, nu neapărat optim, de politici operaționale, fără a formula alternative operaționale. Realizarea aproximativă, satisfăcătoare a planului este de preferat unui plan optim greu de realizat.
b)Planificarea optimizantă în care stabilirea obiectivelor și selectarea strategiilor operaționale se condiționează reciproc, urmărindu-se obținerea celor mai bune (optime) rezultate posibile, ținând cont de restricțiile privind volumul de resurse și mijloace disponibile și modalitățile de alocare eficientă a acestora. Modelul persupune îmbunătățiri, deci și schimbări permanente în structura și funcționarea sistemului.
c)Planificarea adaptivă constând în crearea în interiorul sistemului economic a unor mecanisme de control care să-l protejeze contra schimbărilor majore ale sistemului însuși și ale mediului lui și, în același timp, să realizeze ajustări ale componentelor sistemului, astfel încât variațiile minore sau de scurtă durată să poată fi absorbite fără a afecta eficiența. Un sistem complet adaptiv elimină nevoia de planificare. În măsura în care planificarea adaptivă reușește, necesitatea planificării propriu-zise se reduce. Idealul unui sistem economic perfect flexibil este o structură adaptivă pentru care nu mai este necesară planificarea.
Adoptarea de către sistem a unuia sau altuia dintre tipurile de planificare depinde de gradul de realizabilitate a unui plan formulat în termeni exacți, ficși sau de costul realizării unui astfel de plan. Gradul de realizabilitate a planului scade, iar costurile realizării lui cresc pe măsura creșterii incertitudinii. Astfel, planificarea safisfăcătoare este posibilă doar în condițiile unei incertitudini foarte reduse. Planificarea optimizantă prin îmbunătățiri succesive, din aproape în aproape, este specifică unui nivel "mediu" de incertitudine, care totuși permite un anumit control periodic asupra planului. Planificarea adaptivă, care de fapt nu mai este o planificare, ci un comportament euristico-strategic, caracterizează un nivel foarte ridicat al incertitudinii, care nu permite formularea unor predicții fezabile, precum și controlul sau programarea fixă a factorilor de comportament ai sistemului. Concluzie: cu cât nivelul de incertitudine cu care se confruntă sistemul este mai ridicat, cu atât planificarea detaliată și controlul direct al planului sunt mai dificil de realizat și mai "scumpe" sub aspectul costurilor managementului, exercitarea acestor funcții manageriale într-o pondere semnificativă nemaiputând fi eficientă. Însă pentru a menține ordinea în sistem și implicit eficiența acestuia, "defectele" planificării și controlului direct ce apar în condiții de incertitudine ridicată trebuie compensate printr-o capacitate sporită de organizare și coordonare. Acceptând ideea lui Henry Mintzberg că organizarea constă nu doar în diferențierea sistemului în părți specializate funcțional, ci și în integrarea acestor părți pentru a asigura o funcționare coerentă, articulată și concertată a întregului, putem admite că funcția coordonării este o "prelungire" firească a demersului de organizare. Această precizare ne permite să susținem că, odată cu creșterea incertitudinii sporesc costurile și scade fiabilitatea planificării și controlului, iar sistemul, pentru a se automenține, are nevoie de "mai multă" organizare. Într-un context caracterizat prin incertitudine ridicată organizarea și nu planificarea este funcția managerială de referință.
Contextele stabile favorizează planificarea, respectiv elaborarea unor orientări mai mult sau mai puțin detaliate și durabile privind evoluțiile viitoare ale sistemului economic. Contextele simple, făcând posibile monitorizarea și supravegherea directă, favorizează controlul. Stabilitatea și simplitatea sistemului sunt surse majore de certitudine, ceea ce face ca organizarea să fie doar o "funcție suport" a managementului care pune accent pe planificare și control. Contextele dinamice și complexe generează multă incertitudine făcând dificile planificarea și controlul, dacă nu chiar imposibile, oricum irelevante în mare măsură. În astfel de contexte, integritatea și performanța sistemului economic depind de capacitatea acestuia de a se organiza rapid și corespunzător, putându-se afirma că ciclul managerial reprezintă intervalul de timp de la o reorganizare la alta. Aici trebuie făcută următoarea precizare: organizarea are atât o componentă formală, cât și una informală, eficiența sistemului depinzând de compatibilitatea și armonizarea acestor dimensiuni. Organizarea nu se reduce la proiectarea rațională a unor structuri formale. Această proiectare este în ultimă instanță tot un gen de planificare, fiind supusă acelorași constrângeri și limite. Incertitudinea restrânge posibilitățile de prescriere și standardizare rațională a proceselor, legăturilor interne și rezultatelor funcționării sistemului, ca esență a organizării formale. Odată cu creșterea incertitudinii o importanță tot mai mare o dobândesc aptitudinile de organizare spontană sau, în alți termeni, de autoorganizare, care se bazează preponderent pe o dinamică informală. Până la urmă, exercitarea funcției de organizare într-un context incert echivalează cu găsirea strategiilor de abordare a imprevizibilului, aleatorului, vagului și ambiguității. Soluțiile raționalizatoare, deterministe și lineare, specifice organizării formale, sunt aici neputincioase. Organizarea trebuie să înceteze să fie un "cod procedural", un "statut cazon", o organigramă lipsită de viață, devenind un "ethos", o instituție, un ansamblu autoreproducător de convenții și norme generative care să-i confere sistemului flexibilitate internă și adaptabilitate în relațiile cu mediul.
4.3 Conceptul de entropie
În raport cu legăturile materiale și energetice, în cadrul sistemelor economice, odată cu complexificarea lor, un rol tot mai mare le revine legăturilor informaționale, care oferă posibilități mai largi de organizare și comunicare.
Ordinea sistemelor economice depinde în primul rând de informație și apoi de energia internă dată de interacțiunea elementelor substanțiale. Pe baza informației ordinea poate chiar să crească, în pofida tendințelor de scădere a energiei interne, tendință pe care toate sistemele dechise o pot compensa prin intensificarea fluxurilor de schimb cu mediul. Informația poate fi considerată atât o măsură, cât și un mijloc de realizare a ordinii. Sistemele economice au tendința de a capta cât mai multă informație cu ajutorul căreia elementele lor se pot "recunoaște" și interacționa, corectând și anticipând tendințele entropice. Putându-se "regăsi", diferite elemente complementare sau aflate în opoziție realizează selecții reciproce și legături, constituind subsisteme și sisteme tot mai complexe, cu un grad de organizare tot mai ridicat, informația jucând un rol tot mai important.
Pentru a putea fi "ținute" împreună elementele unui sistem economic este necesară acțiunea unor forțe. La rândul lor, relațiile și interdependențele dintre aceste forțe pot fi mediate de anumite elemente ale sistemului. Într-un fel, elementele unui sistem economic sunt legate între ele cu ajutorul altor elemente. Forțele unificatoare și elementele de legătură contribuie la organizarea sistemului și la păstrarea stabilității lui, îndeplinind, prin urmare, atât rolul de "schelet" sau de liant, cât și rolul de "mesager" intern. Însă, pe lângă elementele de legătură, în sistemele economice sunt necesare anumite formațiuni sau chiar "organe" de legătură, alcătuite din mai multe elemente de acest gen. Funcția lor constă în a integra diferite nivele de organizare. Trecerea de la un nivel de organizare la altul implică o creștere a informației cu cel puțin un ordin de mărime. Cu ocazia acestei treceri au loc anumite transformări ale informației, constând în special în organizarea unui gen de concentrare a informației prin procesele de superizare, adică prin trecerea de la o mulțime de semnale de ordin inferior la un semnal de ordin superior. De exemplu, informațiile privind vânzările realizate de către diferite unități ale rețelei de distribuție a unei firme se unifică, la nivelul acesteia, într-o informație globală privind partea de piață controlată de firma respectivă. Sau, la nivelul unui sector, volumul cheltuielilor efectuate de către firmele reprezentative se concentrază în informații privind natura concurenței din acel sector sau dinamica tehnologică ce-l caracterizează, etc.
Perechea de concepte entropie-ordine este inseparabilă de percepția intuitivă a obiectivelor umane. Obiectivul principal al activității economice este autoconservarea speciei umane. La rându-i, autoconservarea implică satisfacerea unor nevoi ce evoluează continuu. De aceea, sursa valorii economice este entropia joasă. Întreaga viață economică se bazează pe entropie joasă, care, prin definiție, este o structură ordonată, organizată. În general, entropia joasă este o condiție necesară pentru ca un lucru sau o activitate să fie utile din punct de vedere economic. Explicarea valorii economice prin entropie joasă se face în felul următor: în realitate, procesele productive, creatoare de valoare economică, generează un deficit de entropie; ele sporesc entropia totală cu o cantitate mai mare decât aceea care ar rezulta dintr-o amestecare "automată" sau spontană a resurselor economice în absența oricărei activități productive conștiente și organizate. Omul, prin activitatea sa economică, poate crea entropie joasă din entropie înaltă. Nu se poate obține valoare economică decât cu o cheltuială superioară de entropie joasă. Dacă privim lucrurile în miezul lor, procesul economic, din punct de vedere strict fizic, este entropic: el nici nu crează nici nu consumă materie sau energie, ci doar convertește entropia joasă în entropie înaltă. Procesul economic depinde de activitatea oamenilor care sortează și dirijează entropia joasă în conformitate cu anumite reguli bine definite, dar care pot varia însă în timp și spațiu.
Nu există entropie fără organizare prealabilă, nici negentropie fără bucle recursive generative, nici informație fără organizare negentropică. Definită în termeni statici, orice organizare este o insulă de negentropie. Dacă nu este alimentată cu procese recursive sau dacă nu este regenerată printr-o organizare dinamică, această insulă nu poate decât să se degradeze cu fiecare transformare. Organizarea negentropică se "plătește" obligatoriu cu o creștere de entropie într-un suprasistem în care este înglobat sistemul de referință.Ea nu se opune entropiei, căci susține ceea ce combate, adică reorganizarea sistemului. Pentru a înțelege adevăratele valențe ale conceptului de organizare negentropică este necesară aprofundarea conceptului de informație. Caracterul negentropic al informației precede, produce, "înfășoară" caracterul ei informațional. De fapt, la nivel epistemologic, nu există o secvență unidirecțională de tipul "informație – negentropie – organizare", ci un circuit retroactiv de genul celui prezentat în fig. 4.1 :
Organizare Negentropie Informație
Fig. 4.1 Caracterul circular al organizării negentropice
În această schemă informația se manifestă din plin ca un factor generativ și antidegenerescent.
În timp ce entropia crescătoare este echivalentă cu tendința spre dezordine structurală și dezorganizare, dezvoltarea și eficiența dimpotrivă sunt expresia tendinței către organizare, către o complexitate mai mare și, prin urmare, către negentropie. Cristalizarea în timp a ordinii unui sistem complex vine în contradicție cu amplificarea simultană a dezordinii lui. Logica funcționării sistemelor complexe se fundamentează pe o alianță indestructibilă între ordine și dezordine, care antrenează un flux continuu de reorgenizări ale acestor sisteme. Aceasta întrucât entropia și informația sunt entități echivalente. Nu se poate obține, transmite și înmagazina informație fără o creștere a entropiei, adică fără o pierdere a informației în sistemul considerat. În funcție de faptul dacă un fenomen observat este sau nu măsurabil, există entropie probabilistică și neprobabilistică, ultima fiind un important indicator al incertitudinii.
Așadar, entropia reprezintă măsura gradului de dezordine a unui sistem. Într-un sistem izolat degradarea se amplifică odată cu trecerea timpului. Într-un sistem de acest fel cantitatea de informație nu numai că nu se poate mări, nici chiar cea existentă nu poate fi menținută, informația fiind definită ca negentropie, adică entropie negativă. Entropia este un concept flexibil și polisemic. Elementul central în abordarea entropiei îl constituie ireversibilitatea. Oricărui obiect sau fenomen în evoluție i se pot asocia diferite aspecte ireversibile. Pentru sistemele caracterizate prin procese ireversibile se consideră că, pe măsura scurgerii timpului, ele "pierd din vedere" sau "uită" starea inițială și se apropie de un echilibru mai mult sau mai puțin generalizat. Entropia care descrie o astfel de evoluție este o măsură a abaterii sistemului de la echilibru sau, cu alte cuvinte, o măsură a ” pierderii memoriei". De fapt, entropia unui sistem este indicatorul gradului nostru de ignoranță cu privire la macrostarea sistemului. Cu cât este mai mare dezordinea în cadrul sistemului, cu atât știm mai puțim despre el. Deși entropia înseamnă dezechilibru, Ilya Prigogine consideră că progresul și evoluția se află departe de echilibru.
"… privită într-o perspectivă largă, dar fundamentală, entropia este un indice al cantității relative de energie legată dintr-o structură izolată sau, mai exact, al gradului de uniformitate cu care energia este repartizată într-o astfel de structură. Cu alte cuvinte, entropia înaltă înseamnă o structură în care toată energia sau majoritatea ei este legată, iar entropia joasă în care opusul este valabil.". Georgescu-Roegen adaugă că "… în univers există o degradare calitativă continuă și irevocabilă a energiei libere în energie legată.". Aceasta întrucât energia liberă este o structură ordonată, în timp ce energia legată este o distribuție. Procesul entropic descris are un caracter irevocabil. Chiar și acolo unde finalitatea sistemului pare să fie clară, precisă și evidentă, subzistă echivocuri, incertitudini, posibilități de transformare: unele obiective devin mijloace și invers; alte obiective se deplasează, degenerează, dispar pentru a face loc altora noi, etc. Nesigură la nivelul întregului, nesigură la nivelul elementelor sistemului, finalitatea ca esență a organizării este instabilă, transformabilă, supusă asalturilor neîncetate ale entropiei.
Pentru a contracara presiunile entropice, sistemul trebuie să-și complexifice în permanență organizarea prin noi cuplări și legături. Pe lângă avantajele incontestabile, organizarea complexă are propriile limite, întrucât atât informația, cât și reglarea generează ele însele o anumită dezordine. Mecanismele feedback, de corectare retroactivă, și cele feedbefore, de corectare anticipativă și probabilistică, au anumite imperfecțiuni, care se acumulează și de la un anumit punct, în loc să asigure stabilitatea sistemului, produc ele însele dezorganizare. De exemplu, modelul birocratic de organizare, odată depășit un anumit nivel al complexității sistemului, nu mai asigură eficiență prin raționalizare, ci generează efecte negative cunoscute îndeobște sub numele de birocratism. Sau un sistem de planificare a economiei naționale, dacă-și pierde flexibilitatea și caracterul orientativ, se poate transforma într-un instrument de înăbușire a forțelor creative ale economiei, etc. În felul acesta, jocul dintre ordine și dezordine reprezintă modul firesc de existență a lumii economice, în care echilibrul este o stare extrem de rar întâlnită, iar oscilațiile și turbulențele generate de antagonismele organizatoare reprezintă regula.
Un sistem deschis este o "arhitectură" stabilă, care-și menține structura ordonată absorbind entropie joasă din mediu pentru a compensa degradarea entropică pe care o suferă în permanență. Pentru aceasta sistemul efectuează în mod continuu o sortare, o selecție a entropiilor, iar eficiența lui (E) poate fi apreciată cu ajutorul unei rate de genul:
E=
Expresia cea mai concentrată și directă a entropiei din sistemele economice este costul global al funcționării lor, fiind vorba atât de costurile contabilizabile, cât și de cele "invizibile", atât de costurile interne, cât și de externalități. Orice creștere neprogramată sau necontrolată a costurilor este identică cu o creștere a entropiei și, implicit, a dezordinii din sistem. Peter Drucker afirma că în interiorul unui sistem nu există decât costuri, rezultatele aflându-se în afara lui, în mediul de funcționare. În aceeași ordine de idei, manifestarea cea mai directă a negentropiei este nivelul rezultatelor economice obținute de sistem (profit, vânzări, cash-flow, parte de piață, etc.) prin ieșirile pe care acesta le furnizează către mediu, ca expresia a schimbului de entropii descris mai sus. Cu cât fluxul de rezultate este mai consistent, cu atât procesele negentropice din interiorul sistemului sunt mai intense, reușind într-o măsură mai mare să mențină ordinea.
Supraviețuirea și eficiența sistemului sunt asigurate printr-o luptă permanentă împotriva degradării entropice. Eficiența, însă, poate doar amâna degradarea, fără să o poată împiedica. De aceea, inevitabil, entropia sistemului va crește până la dispariția acestuia. Ultimele două fraze rezumă conținutul "legii entropiei".
Ideea privind acumularea neîncetată a entropiei și inevitabila dispariție a sistemului stă, de fapt, la originea conceptului de ciclu de viață, înțeles ca o succesiune de faze – lansarea, creșterea, stabilizarea și declinul. Desfășurarea acestui ciclu este inițial caracterizată printr-o creștere accelerată a ratei E, cu timpul ritmul creșterii reducându-se treptat, ca apoi, pentru o anumită perioadă, valoarea lui E să fie relativ stabilă, după care să înceapă să scadă (fig. 4.2).
Timp
E = 1
E>1
E<1
L C S D
L = lansare
C = creștere
S = stabilizare
D = declin
Fig. 4.2 Ciclul de viață a sistemului economic
din perspectiva legii entropiei
În figura 4.2 se disting trei perioade în evoluția unui sistem economic:
1)fazele de lansare și creștere, caracterizate prin valori supraunitare și crescătoare ale ratei E, ceea ce înseamnă că sistemul prin îmbogățirea organizării sale reușește să contracareze în mare măsură presiunile entropice, acumulând mai multă entropie joasă decât entropie înaltă cedată;
2)faza de stabilizare, caracterizată prin valori aproximativ constante și apropiate de 1 ale ratei E, ceea ce înseamnă că funcționarea sistemului solicită la maximum capacitățile antientropice ale organizării sale, schimbul entropiilor derulându-se la paritate;
3) faza declinului, caracterizată prin valori subunitare și contnuu descrescătoare ale ratei E, ceea ce însemnă că organizarea sistemului nu mai poate ține piept asalturilor entropiei, sistemul degradând până la dispariție.
Alte implicații ale legii entropiei pot fi rezumate în felul următor:
1)legea entropiei se aplică numai sistemelor total izolate;
2)un sistem izolat în echilibru entropic – adică în stare haotică – are o structură internă omogenă și nu posedă energie liberă în raport cu el însuși;
3)entropia mediului nu poate crește decât dacă mediul conține o parte din energia liberă a sistemului, aceasta depinzând de distribuția inițială a energiei libere și, prin urmare, nu este supusă niciunei constrângeri;
4)sistemul își poate menține sau chiar reduce entropia absorbind energia liberă sau entropie joasă din mediul său;
5)dacă sistemul se află în echilibru entropic, subsistemele lui nu pot fi deosebite din punct de vedere calitativ, de aceea însăși noțiunea de sistem deschis și evolutiv este inaplicabilă într-un univers haotic;
6)orice sistem izolat se descompune înainte să ajungă în stare haotică, adică înainte ca entropia lui să-și atingă maximul;
7)supraviețuirea sistemului este compatibilă cu o entropie moderată. Într-un mediu cu entropie joasă, un sistem nu ar putea supraviețui datorită "… măcelului energiei libere care l-ar izbi din toate părțile"; pe de altă parte, într-un mediu cu entropie ridicată nu ar exista suficientă energie liberă pentru ca sortarea să se realizeze într-un timp scurt.
Sistemele "îmbătrânesc" și "mor" din cauza factorilor entropici care încep să se manifeste chiar din momentul apariției lor. Acești factori acționează încet, dar prin acumulare. Orice entropie care nu distruge sistemul, îl face mai vulnerabil la următoarele presiuni entropice. Lupta pentru supraviețuire, în economie ca și în natură, este o consecință firească a legii entropiei. Este o luptă dusă atât în interiorul unui sistem, între diferite "specii" de sisteme, cât și între sistemele din aceeași "specie", în economie ea luând forma concurenței.
Homeostaza este menținerea constanței mediului intern a sistemului. Acest mediu intern, relativ stabil în mijlocul mediilor externe fluctuante, permite supraviețuirea sistemului în cadrul unei "populații" polimorfe de sisteme. Condiția de fond pe care trebuie s-o îndeplinească un mediu pentru a menține "viața" unui anumit sistem este să conțină elementele de intrări necesare bunei funcționări a sistemului respectiv. Altă condiție este ca mediul să fie disponibil să absoarbă ieșirile, produsele funcționării acelui sistem. Orice structură economică reală se menține în stare de cvasiechilibru absorbind entropie joasă din mediu și transformând-o în entropie înaltă returnată mediului. Din punct de vedere informațional, procesele economice constau în procesarea entropiei joase în entropie înaltă. Din punct de vedere material și energetic entropia înaltă înseamnă reziduri, deșeuri, saturație, oboseală, cheltuieli, etc.
Creativitatea, ca bază a dinamismului și adaptabilității sistemelor economice reale, are, la rându-i, în calitate de suport entropia sau mai precis natura schimburilor de entropie joasă și înaltă dintre sisteme și mediu. Principalii parametri ai acestor schimburi entropice sunt:
1)intervalul între captarea unei entropii joase și eliberarea unei entropii înalte;
2)alternanța în intervalele de entropie;
3)frecvența alternanței.
Evident, un sistem economic este cu atât mai dinamic, cu cât valorile înregistrate de primul parametru sunt mai mici, în timp ce valorile luate de ceilalți parametri sunt mai mari.
4.4 Definirea și funcțiile structurilor organizaționale
Așezarea structurală a organizației poate fi înțeleasă mai bine procedându-se la o analiză a componentelor structurale ale organizației și a regulilor după care acestea funcționează. Un strălucit studiu al acestei problematici îi aparține profesorului canadian Henry Mintzberg – "Structura și dinamica organizației" .
Mintzberg definește structura organizației ca fiind ansamblul de mijloace folosite în scopul diviziunii muncii în sarcini distincte, precum și mecanismele necesare integrării și coordonării ulterioare a acestor sarcini. În "Structura și dinamica organizației" sunt analizate cinci modalități generice de coordonare, care se diferențiază prin tipul comunicare și control:
-ajustarea reciprocă;
-supravegherea directă;
-standardizarea procedeelor și proceselor de muncă;
-standardizarea rezultatelor activității;
-standardizarea calificării lucrătorilor.
Ajustarea reciprocă realizează coordonarea prin simpla comunicare informală între participanții la un efort colectiv de muncă. Supravegherea directă este mecanismul de coordonare prin care un membru al organizației este investit cu autoritatea și responsabilitatea monitorizării muncii altora. Standardizarea proceselor are în vedere specificarea și/sau programarea conținutului muncii. Standardizarea rezultatelor vizează specificarea/reglementarea rezultatelor proceselor de muncă, adică stabilirea normelor de performanță a muncii. Standardizarea calificărilor presupune specificarea profilului formării și competențelor celor care execută munca.
Mică Medie Mare
Complexitatea muncii
Fig. 4.3 Complexitatea muncii și mecanismele de coordonare
Eficiența acestor mecanisme este condiționată de gradul de complexitate a muncii la coordonarea căreia sunt utilizate (fig. 4.3 ).
Astfel, odată cu complexificarea muncii are loc trecerea succesivă de la ajustarea reciprocă la supravegherea directă și la standardizare, asistându-se la o readucere a ajustării reciproce pentru coordonarea activităților foarte complexe. În ceea ce privește standardizarea, folosirea ei depinde atât de complexitatea sarcinilor și activităților, de nivelul ierarhic vizat, cât și de caracterul repetitiv sau nu al muncii (fig. 4.4 ).
Mică Medie Mare
Complexitatea sarcinii
Mare Medie Mică
Repetitivitatea sarcinii
Inferior
Nivel ierarhic al sarcinii
Fig. 4.4 Caracteristicile muncii și utilizarea standardizării
Pentru nivelele "superioare" ale organizației, caracterizate, de regulă, prin activități complexe și non-repetitive, cea mai potrivită modalitate de coordonare este standardizarea calificării și competențelor. La "mijlocul" ierarhic al organizației, căruia îi revin, de obicei, sarcini având o complexitate și o repetitivitate medie, eficiența maximă a muncii poate fi obținută aplicând mecanismul standardizării rezultatelor activității. "Straturile" de la baza organizației, funcționarea cărora urmărește îndeplinirea unor sarcini relativ simple și repetitive, sunt coordonate cel mai bine cu ajutorul standardizării proceselor de muncă.
Această repartizare ierarhică a modalităților de reglementare a comportamentelor de muncă prin standardizare are următoarea explicație: odată cu urcarea către vârful "piramidei ierarhice" a organizației are loc creșterea gradului de incertitudine. La baza "piramidei" incertitudinea este cea mai redusă, fiind posibilă o "prescriere" și algoritmizare destul de precisă a muncii. Urcând către nivelele mijlocii, sporește ponderea aleatorului și incertului, executarea muncii fiind tot mai greu de raționalizat, rămânând posibilă doar prestabilirea rezultatelor dorite. În „top-ul" organizației incertitudinea este maximă, fiind imposibilă atât programarea muncii, cât și cea a rezultatelor acesteia, certitudinea fiind „reintrodusă" prin stabilirea abilităților și cunoștințelor necesare „strategilor" – managerilor superiori – pentru abordarea problemelor foarte complexe ale organizației. Incertitudinea este problema fundamentală a organizațiilor complexe, esența managementului constând în confruntarea cu aceasta.
Mecanismele de coordonare sunt “materialul liant” al structurii, elementul fundamental care menține împreună diferite părți ale organizației. Este foarte important de știut că în cadrul unei organizații structurile formale și cele informale se întrepătrund până la punctul de a fi indisociabile. Pentru a înțelege modul de structurare a organizației este necesară o cunoaștere prealabilă a modului său de funcționare: părțile din care este compusă, funcțiile îndeplinite de aceste părți și modul în care sunt legate funcțiile una de alta, fluxurile de activitate, de informații, de autoritate și decizii care "irigă" organizația.
Mintzberg folosește o ilustrare sugestivă a "anatomiei" organizaționale:
Centrul operațional este format din personalul de execuție și din managerii inferiori ai organizației – "operaționalii" – munca cărora este legată direct de producția bunurilor și serviciilor, revenindu-le următoarele sarcini:
-achiziționarea tuturor „inputurilor" necesare procesului de producție;
-asigurarea fabricației;
-distribuția produselor/serviciilor;
-asigurarea logisticii directe a producției.
Centrul operațional este partea organizației cea mai protejată de incertitudine, de aceea standardizarea este cea mai puternică aici.
Funcția top-managementului constă în asigurarea îndeplinirii eficace a misiunii organizației, astfel încât această funcționare să servească nevoilor acelora care controlează organizația sau acelora care au interese sau dețin puterea în cadrul organizației. "Vârful" are următoarele roluri: supraveghează direct activitatea; asigură relațiile necesare cu diferite elemente ale mediului; elaborează strategia. La acest nivel, "mixul" coordonării este compus dintr-un minimum de repetitivitate și standardizare, ajustarea reciprocă fiind mecanismul de coordonare privilegiat.
Liniile ierarhice – managerii de mijloc – sunt cele care unesc top-managementul cu centrul operațional. Managerii "de linie" au responsabilitatea coordonării prin supraveghere directă a unui grup de "operaționali". Un manager "de linie" poate avea și responsabilitatea supravegherii unui ansamblu de astfel de grupuri ce formează o unitate de nivel superior.
Prin analogie cu armata, managerii "de linie" sunt locotenenții, căpitanii și maiorii organizației, lor revenindu-le cea mai mare parte a efortului de asigurare a contactelor și comunicării între diferite componente ale organizației (fig. 4.5 ).
Superiorii
ierarhiici
Analiștii Funcțiile suportului
tehnostructurii logistic
Agenți Alți manageri
externi "de linie"
Subordonați
Fig. 4.5 Locul managerilor "de linie" în organizație
Tehnostructura este alcătuită din analiști disociați de fluxurile directe de activitate, dar care servesc organizația acționând asupra muncii altora prin tehnici analitice, raționalizând-o și făcând-o în consecință mai eficientă. Tehnostructura este "motorul" standardizării. Celor trei tipuri de standardizare le corespund trei tipuri de analiști: analiștii muncii, specializați în studiul metodelor și proceselor; analiștii rezultatelor a căror muncă este centrată pe planificare și proiectarea sistemelor de control; analiștii personalului, cei care standardizează și formează profilul și calificările profesionale ale membrilor organizației.
Într-o organizație complexă, dezvoltată, tehnostructura își extinde acțiunile și influența la toate nivelele ierarhice.
Funcțiile suportului logistic servesc ca sprijin indirect în realizarea misiunii de bază a organizației. Scopul existenței suportului logistic constă în integrarea unui număr de activități marginale, dar necesare, în vederea reducerii incertitudinii și exercitării controlului intern asupra organizației (cancelariile, oficiile juridice, serviciul de calcul și informatizare etc.). Funcțiile suportului logistic există independent de centrul operațional. Unitățile logistice pot fi găsite în orice "zonă" a organizației, lângă acele componente organizaționale care beneficiază de serviciile lor.
Organizația reprezintă un sistem, o rețea complexă de fluxuri. Mai întâi, ea poate fi privită ca un sistem de autoritate formală. Organigrama – reprezentarea grafică a organizației – nu descrie relațiile informale, în schimb ea oferă o imagine exactă a diviziunii orizontale și verticale a muncii în organizație, indicând:
– posturile existente în cadrul organizației;
-modul în care sunt grupate posturile în unități structurale mai mari;
-canalele de circulație a autorității și răspunderii între diferite posturi și unități.
Organigrama este "scheletul" organizației. Autoritatea formală reprezintă doar o parte a organizației, dar sistemul informal împrumută "liniile de forță" create de sistemul formal. Astfel, sistemul informal este condiționat, cel puțin parțial, de cel formal, reprezentând o reacție la funcționarea acestuia din urmă. Aceasta se întâmplă și din cauză că sistemul formal, oricât de greoi și ineficace ar fi, solicită cel puțin o conformare aparentă, de fațadă a membrilor organizației.
Organizația poate fi abordată și ca un sistem de fluxuri reglate. Într-un sistem reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii operaționale; cele de informații și decizii controlate; cele de informații funcționale, dar numai acea parte din ele care este reglată, adică controlată în mod explicit și sistematic. Sistemul fluxurilor reglate reprezintă al doilea „strat" al organizației, imediat suprapus peste „scheletul" organizațional — organigrama care exprimă modul de aplicare a supravegherii directe. Rețeaua de fluxuri reglate descrie folosirea standardizării ca mecanism de coordonare.
În continuare, poate fi decupat cel de-al treilea „strat" al organizației — sistemul de relații și comunicare informală. Pe lângă elementele formale și reglate ale organizației există centre de putere care nu sunt recunoscute oficial. Este vorba de o rețea complexă de comunicare informală care vine să completeze circuitele reglate, uneori chiar ocolindu-le. Această rețea neoficială cuprinde și procese decizionale care funcționează independent de sistemul reglat.
Acest „strat" preferă ajustarea reciprocă ca mecanism de reglare.
În cadrul unei organizații o bună parte din activități pur și simplu nu poate fi realizată fără un minimum de comunicare informală. Viața este prea complexă pentru a fi reglată în totalitate într-o manieră complexă!!! Funcționarea unui sistem reglat în mod practic este imposibilă fără a recurge la dinamici relaționale informale. O comunitate umană nu poate funcționa ca un dispozitiv mecanic. Existența circuitelor informale se datorează faptului că ele au un caracter spontan și flexibil, bazat pe afectivitatea și interesele indivizilor și nu pe cele ale organizației. Canalele informale sunt preferate celor formale pentru că acestea din urmă se dovedesc a fi, adesea, lente și puțin fiabile, permisive numai pentru informații formale, dar respingându-le pe cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv și subtil.
O altă cauză a existenței comunicării informale ține de însăși natura umană. Oamenii au nevoie de relații cu alte ființe umane pentru a-și satisface nevoile de afecțiune, prietenie, stimă, apartenență, recunoaștere etc. sau pentru a găsi un debușeu emoțional. În afară de aceasta, sistemul informal este veritabilul purtător și promotor al informației cu caracter politic și ideologic, al intrigilor, jocurilor de interese și al adevăratelor stări de spirit. O rețea de comunicare informală poate fi imaginată ca un ansamblu de canale informale legate prin „centre nervoase" – indivizii – care se află la intersecția canalelor și care pot comunica direct în afara sistemului de autoritate formală.
Cu toate că informalul, în opoziție cu sistemul de autoritate formală și rețeaua de fluxuri reglate, sugerează procese și fluxuri mult mai puțin ordonate, dar mult mai fluide, aceste trei viziuni asupra organizației nu se exclud una pe alta, ci dimpotrivă se află într-o relație de strânsă interdependență: formalul condiționează informalul, iar acesta are o influență mare asupra lucrurilor petrecute în "straturile" oficiale, formale.
Organizația poate fi analizată și ca un sistem de "constelații" de muncă. În rețeaua informală există structuri raliate la sistemul de autoritate formală. Acolo unde oamenii muncesc zilnic cot la cot și au interese profesionale și individuale comune, comunicarea se va desfășura preponderent într-o manieră informală, în interiorul unor „confrerii" sau „camaraderii". Aceasta se întâmplă mai ales în compartimentele specializate funcțional sau în echipele de proiect, funcționarea cărora implică frecvente contacte între oameni. Dar pentru manageri, partea esențială a comunicării se desfășoară între funcții și nu în interiorul unei funcții.
Astfel, organizația poate fi considerată un ansamblu de „constelații" de muncă, un fel de "găști" sau "cluburi" cvasi-independente formate din indivizi ce muncesc la soluționarea unor probleme specifice nivelului ierarhic respectiv. Aceste grupuri sunt constituite pe bază de relații profesionale orizontale și neierarhice. În consecință, se dezvoltă o rețea de comunicare distinctă, care permite membrilor organizației de pe un anumit nivel ierarhic să dispună de informații având natură diferită în raport cu informațiile tratate la alte nivele. Caracterul acestor „constelații" variază de la formal la informal, de la grupurile de muncă care apar în organigramă la cele ai căror membrii aparțin diferitelor unități formale.
În cele din urmă, organizația reprezintă un sistem de procese decizionale ad-hoc – decizii luate de echipe de profesioniști din diverse domenii specializate ale organizației în vederea soluționării unor probleme inedite. Al cincilea „strat" organizațional arată complexitatea interacțiunilor dintre fluxurile formale și informale de autoritate, comunicare și decizie.
4.5 Factorii profilului structural al organizației
Flexibilitatea nu reprezintă un scop în sine al organizației, ci este un mijloc de asigurare a competitivității. Nevoia de flexibilitate pentru întreaga organizație și pentru componentele ei poate oscila considerabil în funcție de combinația concretă a factorilor de influență a structurii organizaționale.
Variabile Variabile Variabile
independente intermediare dependente
Fig. 4.6 Factorii de influență a structurii organizaționale
Teoria contingenței delimitează trei categorii de variabile ce concură la prefigurarea conturului structural al organizației:
– variabilele independente sau factorii contingentali;
-variabilele dependente sau parametrii structurii organizaționale;
-variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai bună înțelegere a relațiilor de cauzalitate dintre primele două categorii de factori.
Mintzberg oferă un tablou sinoptic al acestor factori (fig. 4.6 ).
De asemenea, Mintzberg a formulat câteva ipoteze referitoare la impactul principalilor factori independenți asupra configurației structurale a organizației.
Vârsta și dimensiunea
Ipoteza l: Cu cât organizația este „mai bătrână", cu atât comportamentul și structurile sale sunt mai formalizate.
Ipoteza 2: Structura organizațională reflectă vârsta organizației.
Ipoteza 3: Cu cât dimensiunea organizației este mai mare, cu atât structura sa este mai elaborată, sarcinile de muncă mai specializate, unitățile structurale mai diferențiate, iar componenta administrativă mai dezvoltată.
Ipoteza 4: Cu cât mai mare este organizația, cu atât mai mare este dimensiunea medie a unităților structurale din componența sa.
Ipoteza 5: Cu cât mai mare este organizația, cu atât mai formalizate sunt comportamentele din interiorul său.
Trebuie ținut cont că toate aceste relații pot fi modelate și de alți factori decât mărimea sau vârsta organizației.
Pe parcursul dezvoltării sale structurale organizația cunoaște diferite nivele ale flexibilității și adaptabilității. Organizațiile își încep, în general, existența cu o structură organică, puțin elaborată. Astfel, unele organizații își încep activitatea în stadiul "artizanal", trecând la o etapă antreprenorială atunci când cresc în dimensiune, dar multe organizații demarează direct din stadiul antreprenorial. Pe măsură ce se dezvoltă și „îmbătrânesc", organizațiile își formalizează structura, tranzitând către un nou stadiu – structura birocratică. Faza ulterioară a procesului de maturizare și dezvoltare duce la suprapunerea structurii de tip piață peste structura funcțională existentă, rezultând o nouă – structură divizionară. Etapa finală pare a fi cea a structurii matriceale, în care se regăsesc concomitent mai multe principii de structurare.
Nu toate organizațiile trec obligatoriu prin fiecare dintre aceste etape, dar ordinea și sensul restructurării este cel arătat.
În stadiul structurii "artizanale", organizația este alcătuită de obicei dintr-un grup informal. La baza mecanismelor de coordonare stă standardizarea calificărilor, celelalte interdependențe din procesele de muncă fiind reglate prin ajustare reciprocă. Componenta administrativă a organizației "artizanale" este mică, slab dezvoltată, formată din una sau câteva persoane care lucrează împreună cu operatorii.
Etapa antreprenorială aduce o oarecare diviziune verticală a muncii concretizată în diferențierea unui actor ce îndeplinește numai atribuții manageriale. Managerul ia toate deciziile importante și coordonează executarea lor prin supraveghere directă, toți ceilalți membri ai organizației executând ordinele acestuia. Totuși, structura rămâne eminamente informală și organică, practic lipsindu-i tehnostructura și ierarhiile.
Tranziția spre o structură birocratică începe, de obicei, cu adâncirea specializării muncii și se derulează în felul următor: inițial, dezvoltarea specializării verticale necesită crearea unei ierarhii care să poată efectua coordonarea activităților, apoi, pe măsură ce munca devine mai specializată, iar unitățile tot mai mari, organizația se orientează tot mai mult spre standardizare ca mecanism preferențial de coordonare. Tot atunci se profilează o diviziune a muncii administrative, între cei care concep munca și cei care o supraveghează. O tehnostructură se adaugă ierarhiei pentru a planifica și standardiza activitatea.
Funcționarea unei birocrații poate fi asemuită cu evoluția unei amebe. Atunci când crește suficient de mult, birocrația se scindează în entități distincte, numite „divizii", reprezentând fiecare câte o birocrație ce servește propria sa piață, dispunând de propriul centru operațional, propria tehnostructură etc. „Centrul'' organizațional coordoneză activitatea diviziilor esențialmente cu ajutorul unui sistem impersonal de control al rezultatelor. Diviziile se bucură de o suficientă marjă de autonomie, funcțiile "centrului" constând, în principal, în crearea diviziilor noi și suprimarea celor ineficiente.
Dezvoltarea ulterioară a organizației duce la conturarea structurii matriceale, în rețea, în cadrul căreia se regăsesc două sau mai multe linii de autoritate și control, două sau mai multe surse de evaluare a performanțelor și recompensare. De regulă, comportamentele organizaționale din cadrul structurilor matriceale sunt puțin formalizate, autoritatea fiind puternic descentralizată, iar comunicarea predominant informală. Mecanismele principale de coordonare sunt ajustarea reciprocă și supravegherea directă. Relațiile dintre top-management și echipele de muncă sunt reglate pe baza standardizării performanțelor.
Sistemul tehnic
Două dimensiuni ale sistemului tehnic au o influență pregnantă asupra naturii configurației structurale:
-gradul de reglare și mărimea sistemului tehnic sau „controlul" pe care îl exercită instrumentele tehnice asupra utilizatorilor;
-complexitatea sistemului tehnic sau dificultatea de al înțelege și folosi eficient.
Ipoteza 6: Cu cât posibilitățile de reglare a sistemului tehnic sunt mai mari, cu atât munca operațională este mai formalizată, activitatea centrului operațional fiind mai standardizată.
Ipoteza 7: Cu cât sistemul tehnic este mai sofisticat, cu atât structura administrativă este mai elaborată. Cu cât „funcționalii logistici" sunt mai numeroși și mai calificați, cu atât mai accentuată este descentralizarea selectivă, organizația utilizând mai des diverse forme de legături „laterale" între posturi și unități, care ocolesc liniile ierarhice directe.
Ipoteza 8: Automatizarea muncii transformă structurile administrative birocratice în organice.
Dimensiunea Orientarea tehnologică
organizației spre producția de masă
Nevoia menținerii Nevoia protejării de Specializarea și profe-
economiilor de scară perturbațiile mediului sionalizarea deciziilor
privind producția
Integrare Specializare funcțio-
verticală nală pronunțată
Interdependență
crescută a activității
Descentralizarea
deciziilor
Nevoie sporită de coordonare a deciziilor din
zonele decizionle interconectate
Mecanismele de coordonare Complexificarea
sunt substituite de forme de sistemelor de control
reglare cum ar fi conducarea
colegială, comitetele, echipe
de proiect, etc.
Fig. 4.7 Structura administrativă și complexitatea sistemului tehnic
Mediul organizației
Ipoteza 9: Cu cât mediul este mai dinamic cu atât structurile organizației tind să devină mai organice.
Într-un mediu stabil, organizația poate previziona condițiile în care va evolua. Deoarece în viitor aproape toate lucrurile vor rămâne pe vechi, organizația poate izola centrul său operațional prin standardizarea activităților acestuia (stabilind norme și reguli, formalizând fluxurile de munca, planificând acțiunile) sau prin standardizarea calificării operationalilor Dar acest fenomen nu se consumă doar în interiorul frontierelor centrului operațional. Într-un mediu stabil, orice organizație ia forma unui sistem protejat și clar, care își standardizează procesele de „sus în jos".
Ipoteza 10: Cu cât mediul este mai complex, cu atât structura organizației este mai descentralizată.
De fapt, structura organizației rezultă din interacțiunea a două tendințe:
-birocratizarea, exprimând gradul de formalizare a structurii;
-centralizarea/descentralizarea, exprimând gradul de concentrare a deciziilor la nivelele ierarhice superioare a organizației.
Birocratizarea este încurajată de stabilitatea mediului în care funcționează organizația. Cu cât mediul este mai stabil, cu atât structurile organizaționale sunt mai formalizate, comportamentele și relațiile organizaționale mai reglementate, iar gradul de birocratizare, în consecință, mai ridicat. Descentralizarea deciziilor este, în schimb, încurajată de creșterea complexității mediului organizațional. Cu cât mediul este mai complex, cu atât structurile organizației vor tinde spre descentralizare. La începutul capitolului am menționat că una dintre dimensiunile esențiale ale oricărei structuri organizaționale este modelul de coordonare utilizat. Prin urmare, aplicarea modelelor de coordonare în cadrul organizațiilor va depinde, la rândul său, de caracteristicile concrete ale mediului organizațional.
Trebuie menționat că există două tipuri de structuri birocratice și două tipuri de structuri organice: pentru fiecare caz o structură descentralizată, dacă mediul este complex și una centralizată dacă mediul este simplu (tabelul 4.1).
Ipoteza 11: Cu cât piețele organizației sunt mai diversificate, cu atât mai puternică este tendința organizației de a se scinda în unități structurale autonome (în măsura în care acest lucru este permis de economiile de scară).
Diversificarea orientează structura spre divizionalizare, dar aceasta din urmă poate fi dificilă dacă există o funcție critică comună de care depinde eficiența ansamblului organizațional.
Ipoteza 12: Ostilitatea mediului orientează organizația spre centralizarea temporară a structurilor.
Ipoteza 13: Dacă mediul organizației este diversificat, aceasta se va orienta spre crearea unor "constelații" de muncă diferențiate, descentralizând selectiv deciziile spre aceste "constelații".
Mediul organizației și profilul structurii
Tabelul 4.1
Puterea
Ipoteza 14: Cu cât controlul extern exercitat asupra organizației este mai puternic, cu atât structurile sunt mai centralizate și formalizate.
Mediul poate controla organizația prin două mijloace eficace:
-prin decidenți proprii în cadrul organizației, responsabili de decizii importante;
-prin impunerea către organizație a unor standarde clar definite.
Existența unor constrângeri externe determină organizația să fie prudentă în acțiunile sale, formalizându-și funcționarea pentru a se putea justifica în fața forțelor externe.
Ipoteza 15: Nevoia de putere a membrilor organizației împinge structurile spre o centralizare crescătoare.
Ipoteza 16: În materie de structură și cultură organizațională există o "modă" care determină organizația să se alinieze unor forme aflate "în vogă", chiar dacă aceasta nu este util pentru organizație.
Organizațiile aparținând aceluiași sector, la un moment dat, au tendința de a se structura într-un mod similar.
4.6 Tipuri de structuri organizaționale
Lucrările lui Henry Mintzberg au exercitat o influență notabilă asupra studiului organizațiilor începând încă cu anii '70 ai sec. XX. Concepția sa are la bază ideea după care conturul structurii este rezultatul interacțiunii câtorva forțe endogene și exogene organizației. În figura 4.8 sunt prezentate cele cinci tipuri generice de structură organizațională, evidențiate de Mintzberg, și principalele lor caracteristici .
Cultură organizațională
Jocuri politice
Fig. 4.8 Cinci profiluri structurale ale lui Mintzberg
Structura simplă este, mai întâi de toate, caracterizată printr-o slabă dezvoltare a tehnostructurilor, un număr mic de lucrători ce îndeplinesc funcții auxiliare, o diferențiere minimă a unităților structurale și o ierarhie managerială puțin elaborată. Foarte puține aspecte ale funcționării acestei structuri pot fi formalizate, fiind astfel excluse planificarea, formarea personalului și serviciile administrative. Structura simplă are un caracter organic, nebirocratic, în interiorul ei coordonarea este realizată pe baza supravegherii directe, managerul controlând toate deciziile. De cele mai multe ori structura simplă este formată doar din "centrul operațional" și un singur coordonator-decident.
Mediul structurii simple, de regulă, este simplu, dar dinamic. În virtutea simplității sale această structură poate fi înțeleasă și controlată de o singură persoană, care va lua toate deciziile. Dinamismul mediului necesită organicizarea structurii.
Structura simplă, adesea, reprezintă o fază de tranziție în evoluția organizațională: pe măsura creșterii sale apar alte forțe și se naște o altă structură.
Birocrația mecanicistă este o structură a cărei funcționare are un caracter de rutină, activitățile desfășurate fiind, adesea, simple și repetitive, fapt ce atrage un grad înalt al standardizării proceselor de muncă. Acțiunea acestor factori determină formarea unor structuri ce funcționeză ca un mecanism bine reglat.
Munca, îndeplinită de "centrul operațional'', este foarte raționalizată și foarte rar solicită de la executanți o calificare înaltă. De aceea, principalul mecanism de coordonare este standardizarea muncii. Deoarece birocrația mecanicistă se sprijină în principal pe procese standardizate, un rol deosebit de important în cadrul său îi revine tehnostructurii. Nucleul birocrației mecaniciste este constituit din specialiști care beneficiază de o influență informală considerabilă, chiar și în situațiile când nu sunt incluși în unitățile structurale specializate și aceasta din motiv că ei standardizează activitatea celorlalți membri ai organizației.
Birocrația profesională definește un context organizațional caracterizat prin birocrație, dar nu și centralizare. Organizația prezintă o stabilitate a activității operaționale, fapt ce accentuează predictibilitatea și uniformitatea comportamentelor organizaționale. În același timp, această structură este complexă, prin urmare trebuie plasată sub o supraveghere directă corespunzătoare. Din această cauză, structurile birocratice profesionale vor utiliza angrenaje de coordonare ce înglobează atât standardizarea, cât și descentralizarea, adică standardizarea know-how-lui. Birocrația profesională se bizuie pe competența profesioniștilor. Organizația angajează specialiști înalt calificați, alcătuiește din ei un "centru operațional" și îi oferă o largă autonomie în organizarea propriei activități. În condițiile acestei autonomii funcționale specialistul muncește independent de colegii săi, dar în contact direct cu clientul.
Structura divizionară caracterizează nu atât o organizație integrată cât un ansamblu de unități cvasi-autonome – diviziile – aflate sub controlul unei administrații centrale. Separarea funcțiilor administrative determină independența diviziilor, fiecare din ele putând acționa ca o unitate autonomă, fără a-și coordona activitatea cu alte unități. În această structură descentralizarea este destul de limitată, ea nu avansează mai departe de șefii diviziilor. Formarea diviziilor are loc în consens cu specificul piețelor organizației. Divizia exercită toate funcțiile controlului operativ necesare deservirii pieței sale.
Pentru a profita de avantajele centralizării resurselor este necesar un mecanism de coordonare adecvat. Coordonarea este înfăptuită prin instituirea unui control al execuției, principalul mecanism de coordonare fiind standardizarea rezultatelor.
Ad-hocrația. Nici una din primele patru structuri nu permite crearea unei atmosfere organizaționale propice generării unor inovații complexe sau soluționării creative a problemelor.
Birocrația mecanicistă și cea profesională sunt orientate spre executare și nu spre creație. Formarea unui mediu organizațional favorabil inovației implică constituirea unui tip aparte de structură, care reunește specialiști din diverse discipline, ce colaborează în cadrul unor echipe autonome de lucru destinate să realizeze un proiect, o sarcină sau un obiectiv complex.
Ad-hocrația este structurată astfel încât are un grad foarte scăzut de formalizare a comportamentelor individuale sau de grup, dar este caracterizată, în schimb, printr-o pronunțată specializare orizontală a activității.
Stimularea creativității și inovației presupune demolarea permanentă a vechilor stereotipuri, de aceea ad-hocrația evită cu insistență orice formă de standardizare și are un pronunțat caracter organic.
Fiecare din cele cinci componente de bază exercită presiuni de sens diferit asupra organizației. În măsura în care condițiile concrete favorizează o anumită zonă a organizației, aceasta se va autostructura prin adoptarea unui anumit profil structural. Top-managementul favorizează centralizarea prin care își poate menține controlul asupra deciziilor. Tehnostructurile se orientează spre standardizare, mai ales spre standardizarea proceselor, deoarece elaborarea unor norme, prescripții și standarde este rațiunea lor de a exista în cadrul organizației.
Configurații (profiluri) structurale
Tabelul 4.2
Dimpotrivă, centrul operațional încearcă să minimizeze influența managerilor și analiștilor tehnostructurii asupra muncii lor; de aceea, centrul operațional favorizează descentralizarea orizontală și verticală, iar atunci când reușește acest lucru, muncește într-o manieră relativ autonomă, coordonându-și activitățile prin standardizarea calificărilor. Managerii de linie la fel tind spre autonomizare, dar ei o pot obține într-o manieră specifică – prin descentralizare verticală care le-ar permite concentrarea puterii în detrimentul top-managementului și, dacă este necesar, în detrimentul centrului operațional. Dacă "operaționalii" urmăresc profesionalizarea structurilor printr-o formare adecvată, liniile ierarhice exercită presiuni în sensul "balcanizării" structurilor – divizarea organizației în unități mai mult sau mai puțin autonome, constituite de regulă pe criteriul pieței deservite sau a tipului de afaceri desfășurate, în care liniile ierarhice vor putea realiza un control al propriilor decizii și acțiuni, fiind supuși numai standardizării rezultatelor pe baza sistemelor de planificare și control al performanțelor. În sfârșit, funcțiile suportului logistic dobândesc influență nu atunci când sunt autonome, ci atunci când organizația are nevoie de serviciile lor. Cooperarea este strategia lor preferată. Aceasta se întâmplă de regulă în contexte organizaționale structurate în jurul "constelațiilor de muncă", care își coordonează activitățile prin ajustare reciprocă într-un cadru general organizațional caracterizat prin descentralizare selectivă.
4.7 Imperativul debirocratizării și promovării unui
management "orizontal"
Primul pas spre flexibilizarea structurilor organizaționale este simplificarea acestora prin reducerea numărului de eșaloane ierarhice. O prea mare complexitate ierarhică este una din principalele cauze ale slabei capacități de adaptare a organizației la schimbări. Reducerea într-un mod radical a numărului de nivele ierarhice – pentru fiecare activitate fiind suficiente cel mult trei nivele – trebuie susținută și de alte două modificări organizaționale importante:
-integrarea specialiștilor funcționali din serviciile financiar-contabil, personal, planificare, achiziții etc. în echipe autonome de proiect ce îndeplinesc sarcini operaționale. Astfel, ei vor depinde de managerii grupurilor de proiect.
-creșterea sensibilă a intervalului de control al managerilor, respectiv a numărului de oameni coordonați nemijlocit de fiecare din aceștia – de la minim 25 la 60-65.
Cunoașterea înseamnă putere. Nu este un lucru nou. Numai informația îngăduie acțiunea. Privat de informație, nimeni nu poate să-și asume responsabilități. Bine informat, nimeni nu poate să-și permită să nu și le asume. Pentru a reuni toate "atuurile" necesare succesului, organizația trebuie să le ofere "operaționalilor" mijloacele necesare de acțiune prin descentralizarea informației, autorității și planificării strategice. Astfel, flexibilizarea organizației necesită:
-difuzarea informației către toți actorii organizaționali;
-descentralizarea sistemelor de control;
-creșterea autonomiei financiare a fiecărui manager;
-descentralizarea deciziilor privind strategia.
Delegarea autorității reprezintă condiția sine qua non a responsabilizării personalului. Reducerea la minim a controlului ierarhic presupune creșterea puterii de decizie a personalului. Astfel, managerii organizației trebuie să învețe să delege "în jos" autoritatea, permițându-le subordonaților să se manifeste efectiv, fără a-i penaliza sau a le retrage competențele pentru inadvertențe, toate acestea într-un context clar definit. Acest context poate fi delimitat prin specificarea exactă a competențelor decizionale delegate, difuzarea unei viziuni mobilizatoare și încurajarea încrederii și respectului reciproc.
Echipele autonome de muncă constituie adevăratul nucleu al organizației flexibile. Pentru a atinge nivelul de mobilizare a energiei umane care să confere organizației o flexibilitate mare, o "obsesie" a calității și, prin urmare, un avantaj concurențial, este necesară recompunerea cadrului organizațional sub forma unei structuri alcătuite din echipe destinate realizării unor obiective ambițioase. Echipele de mărime medie, de la zece la treizeci de oameni rezultate în urma reorganizării fiecărei funcții, având sarcini bine definite și o largă autonomie, devin veritabili "piloni" ai flexibilității. Utilizarea acestor echipe va antrena, probabil, suprimarea posturilor manageriale tradiționale.
Excelența în management nu poate fi atinsă pe baza contribuțiilor fragmentare ale diferitelor funcțiuni specializate. Capacitatea de răspuns nu poate crește fără o schimbare radicală a modului de organizare, care trebuie să treacă de la o structură ierarhică verticală la una orizontală ce favorizeză colaborarea rapidă și pluridisciplinară. În acest sens se impune: redefinirea rolului managerilor "de linie", care trebuie să devină animatorii unor intense procese de comunicare rezultate în urma eliminării barierelor funcționale și "teritoriilor” organizaționale protejate de specialiști; reinversarea "piramidei" ierarhice, baza, alcătuită din "operaționali" venind în locul vârfului, iar managerii dedesubt, pentru a o susține și încuraja. Pentru a facilita aceste schimbări, trebuie reproiectate și sistemele de evaluare a performanțelor și recompensare în scopul încurajării managerilor să acționeze ignorând barierele funcționale tradiționale.
Evaluarea performanțelor este un instrument de mobilizare, iar în organizația flexibilă mobilizarea se axează pe noi obiective. Pentru a crește gradul de flexibilitate a organizației este importantă redefinirea principalelor trei instrumente de control a personalului: evaluarea rezultatelor, fixarea obiectivelor și definirea posturilor. Acest demers presupune: simplificarea instrumentelor de control menționate; concentrarea pe ceea ce este important; definirea obiectivelor "de jos în sus"; tolerarea numai a documentelor care servesc discuțiile permanente și nu ședințele oficiale
Echipele autonome, revizuirea structurilor și rolurilor manageriale sunt absolut necesare, dar nu și suficiente pentru a asigura adeziunea actorilor organizaționali la valorile flexibilității. Atât timp cât va exista carcasa birocrației, acțiunea acestor catalizatori va rămâne fără nici un efect. De aceea, problema rigidității organizaționale trebuie atacată în profunzime prin:
-debirocratizare, simplificând și reducâd cât mai mult numărul de "hârtii" și proceduri administrative;
-umanizarea condițiilor de muncă, excluzând metodele și practicile umilitoare;
Eliminarea "hârtiilor" și regulilor umilitoare eliberează organizația de tensiuni disfuncționale, generând dorința de participare și angajament deplin. În fruntea priorităților sale strategice, organizația plasează lupta hotărâtă împotriva birocrației. Scopul acestei lupte este sporirea capacității de acțiune organizației și presupune măsuri cum ar fi:
-participarea tuturor actorilor organizaționai și distrugerea "lanțurilor" birocratice;
-promovarea unui management "orizontal" sau înlocuirea managementului "vertical", ierarhic, care împiedică comunicarea, prin cooperarea interfuncțională proactivă (fără control ierarhic) și orizontală în "spațiul" organizațional în care se desfășoară activitatea operațională.
A experimenta, a încerca, a modifica, a acționa sau (și mai bine) a acționa, a acționa, a acționa — sunt cuvintele cheie ce definesc managementul antibirocratic, care urmărește cu obstinație să creeze schimburi interfuncționale spontane pe "prima linie".
4.8 Descentralizarea în organizații și instituții
Structura organizației este centralizată atunci când cea mai mare parte a puterii decizionale se situează într-o singură zonă a organizației, câteodată fiind concentrată în mâinile unei singure persoane. Dimpotrivă, structura este descentralizată atunci când puterea este dispersată între mai multe persoane.
La ce bun descentralizarea? Este o problemă ce ține de opoziția înte diviziunea muncii și coordonarea diverselor activități. Centralizarea este cel mai simplu și uneori, cel mai eficient mecanism de coordonare a deciziilor dintr-o organizație. Dar un singur centru decizional, un singur creier nu întotdeauna poate cuprinde în mod eficient toate deciziile. Această incapacitate are la bază limitele cognitive, informaționale și de timp ale unui individ. Prin descentralizare puterea decizională este plasată acolo unde membrii organizației sunt capabili să înțeleagă situația operativă și să-i răspundă în mod inteligent, deci acolo unde se află cunoașterea și competențele corespunzătoare problemelor apărute. De asemenea, descentralizarea permite adaptarea rapidă a organizației la condițiile locale specifice, fiind totodată un puternic mijloc de motivare.
Centralizarea și descentralizarea nu trebuiesc tratate ca ceva absolut, ci ca fiind extremitățile unui continuum, alcătuit din mai multe situații intermediare. Pentru o înțelegere mai bună a acestor concepte este necesară delimitarea principalelor semnificații ale descentralizării:
l)dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezintă descentralizarea verticală;
2)transferul controlului asupra proceselor decizionale către persoane din afara liniei ierarhice este o descentralizare orizontală;
3)descentralizarea poate însemna și o dispersare fizică sau teritorială a activităților, dar aceasta nu este legată de controlul asupra deciziilor.
Descentralizarea orizontală și verticală se referă la difuzarea puterii decizionale, putând îmbrăca două forme:
-descentralizarea selectivă, în cadrul căreia anumite tipuri de decizii privind anumite probleme, sunt luate de nivele organizaționale clar precizate de regulamentele de funcționare a organizației;
-descentralizarea globală corespunde transferului numeroaselor tipuri de decizii spre același nivel ierarhic.
Problemele descentralizării sunt strâns legate de controlul asupra procesului decizional (fig. 4.9).
1 2
Situație Ceea ce se Ceea ce trebuie
poate face făcut
5 4 3
Acțiune Ceea ce Ceea ce se
este autorizat intenționează a
se face
Fig. 4.9 Continuumul controlului asupra procesului decizional
Puterea individului în cadrul organizației este dată de influența pe care o are asupra etapelor controlului decizional. Puterea este maximă atunci când individul controlează toate etapele, procesul decizional fiind total centralizat. Pe măsură ce alți indivizi intervin în aceste etape, puterea individului se reduce, procesul decizional devenind tot mai descentralizat. Astfel, un proces decizional este descentralizat la maximum atunci când decidentul nu controlează decât etapa selectării variantei de acțiune: în ierarhia organizațională el pierde puterea în favoarea celor care, alături de el, culeg informația și efectuează expertize, a celor care, situați ierarhic deasupra sa, autorizează acțiunea, precum și a celor care, sub el, o execută.
Descentralizarea verticală ridică câteva probleme fundamentale:
-câtă putere decizională trebuie delegată?
-până la ce nivel ierarhic trebuie delegată?
-cum va fi coordonată sau controlată folosirea acestei puteri?
Puterea decizională are tendința să se concentreze acolo unde există informația necesară luării deciziilor respective.
Descentralizarea verticală este asociată logic "constelațiilor" de muncă constituite pe bază funcțională. Organizațiile care descentralizează deciziile vertical și selectiv recurg în mod prioritar la ajustarea reciprocă pentru a-și coordona acțiunile. Acest mecanism de coordonare este sprijinit de folosirea largă a planificării acțiunilor. Descentralizarea verticală globală reprezintă singurul instrument organizatoric care permite alocarea puterii decizionale necesare și, implicit, a libertății funcționale, către unitățile structurale regrupate pe principii de piață. Pentru a păstra efectiv autonomia unităților structurale delimitate pe principii divizionale, organizația ce promovează descentralizarea verticală globală își va regla funcționarea esențialmente cu ajutorul diverselor sisteme de control financiar al performanțelor.
Descentralizarea orizontală sau transferul competențelor decizionale către tehnostructuri, funcțiile suportului logistic sau alți "operaționali" poate îmbrăca următoarele forme:
l)în virtutea funcției deținute, autoritatea decizională este transferată unei singure persoane;
2)în virtutea influenței sistemelor de standardizare asupra deciziilor luate de alții, puterea trece la un număr redus de analiști aparținând tehnostructurii;
3)puterea decizională revine experților funcționali care se bizuie pe competențele lor "tehnice";
4)puterea poate fi dispersată printre foarte mulți membri ai organizației.
Situațiile 2-4, datorită complexității și efectelor generate, prezintă un interes aparte.
Atunci când organizația utilizează sisteme de standardizare pentru a-și coordona activitățile, o parte din putere, în mod necesar, trece de la manageri la cei care au conceput sistemele respective: analiștii tehnostructurilor. Dar, puterea analiștilor nu reprezintă decât o formă limitată a descentralizării orizontale. Consecința cea mai importantă a acestei forme de descentralizare constă în reducerea prerogativelor și competențelor managerilor "de linie" în raport cu top-managementul. Organizațiile care au recurs la standardizarea tehnocratică sunt, în marea lor majoritate, centralizate, mai ales vertical.
Mecanismele de coordonare formează un continuum în care supravegherea directă este mecanismul cel mai centralizat orizontal, iar ajustarea reciprocă – cel mai descentralizat. Cele trei forme de standardizare sunt situate între extreme (fig. 4.10).
Centralizare Descentralizare
orizontală orizontală
Fig. 4.10 Mecanismele de coordonare și gradul de centralizare
Descentralizarea orizontală, care consolidează puterea experților funcționali, poate fi întâlnită în trei forme:
1)asocierea puterii informale a experților unei structuri de autoritate tradițională. Pe măsură ce organizația resimte o nevoie tot mai mare de competențe și cunoaștere specializată, iar deciziile devin tot mai tehnice, unii experți dobândesc o putere informală considerabilă;
2)puterea experților și autoritatea formală se contopesc. Pe măsură ce expertiza dobândește o importanță tot mai mare în luarea deciziilor, distincția între autoritatea formală a celor care decid și puterea informală a experților care îi consiliează devine tot mai ștearsă.
3)"operaționalii" înșiși devin experți. În acest caz descentralizarea este cea mai accentuată. Cu cât organizația este mai profesionalizată, cu atât descentralizarea orizontală și verticală este mai puternică.
Descentralizarea orizontală ce conferă putere decizională tuturor membrilor organizației este specifică organizațiilor înalt profesionalizate. Deși "meritocratice", aceste organizații pot fi uneori nedemocratice. Aceasta se întâmplă deoarece cunoașterea și competențele nu sunt distribuite uniform, prin urmare și puterea ce rezultă din deținerea lor este repartizată inegal. Descentralizarea este completă atunci când puterea nu este bazată pe poziția formală sau pe cunoașterea specializată, ci pe simplul fapt al apartenenței la organizație.
Descentralizarea este strâns legată de conceperea posturilor de muncă. Formalizarea comportamentelor prin standardizare duce la centralizarea deciziilor atât vertical, cât și orizontal. În schimb, formarea profesională și socializarea membrilor organizației au un efect invers: descentralizarea în ambele dimensiuni. Rezultă că specializarea sarcinilor poate produce efecte opuse: în cazul unei munci necalificate, ea este centralizatoare, iar în cazul muncii calificate – descentralizatoare.
În funcție de modul de combinare a factorilor de influență, pot fi delimitate câteva tipuri reprezentative de sisteme decizionale ale organizațiilor.
Tipul 1. Centralizare orizontală și verticală.
Puterea este concentrată în mâinile unei singure persoane – managerul din vârful ierarhiei, care își rezervă atât puterea formală, cât și autoritatea informală, luând toate deciziile importante și coordonând implementarea lor prin supravehere directă.
Tipul 2. Descentralizare orizontală selectivă limitată.
Acest sistem este specific organizațiilor birocratice care își coordonează activitățile non-calificate prin standardizarea procedeelor de muncă. Structura organizației este centralizată vertical, puterea fiind concentrată la nivelele cele mai de sus ale ierarhiei. Datorită rolului avut în formalizarea comportamentelor, analiștii tehnostructurii, prin mecanismul descentralizării orizontale, dobândesc o considerabilă putere informală.
Tipul 3. Descentralizare verticală globală limitată.
Organizațiile divizionalizate sunt alcătuite din unități structurale care, prin mecanismul delegării, beneficiază de suficientă putere formală.
Tipul 4. Descentralizare orizontală și verticală selectivă.
În plan vertical, puterea vizând anumite tipuri de decizii este delegată anumitor "constelații" de muncă situate pe diferite nivele ierarhice. În plan orizontal, aceste "constelații" vor recurge cu atât mai frecvent la experții funcționali, cu cât mai tehnice sunt deciziile pe care trebuie să le ia. Coordonarea între și în interiorul "constelațiilor" se efectuează prin ajustare reciprocă.
Tipul 5. Descentralizare orizontală și verticală globală.
Cea mai mare parte a puterii decizionale revine "centrului operațional" format din operaționali înalt calificați și coordonat prin standardizarea calificaților.
Mare Mică
Nevoia de coordonare unitară
Mare Mică
Nevoia de o abordare globală în planificare
Mare Mică
Nevoia de control direct
Mici Mari
Capacități funcțional – decizionale ale
elementelor sistemului
Mică Mare
Dorința și nevoia de autonomie sporită resimțite
de elementele sistemului
Fig. 4.11 Nevoia de descentralizare a structurii unui sistem
Eficiența organizației, în general, și a descentralizării, în particular, este puternic condiționată de capacitatea intrinsecă a elementelor sistemului de a funcționa eficace într-o manieră autonomă (fig. 4.11). Doar cu respectarea acestei condiții se poate obține viguroase aptitudini de auto-organizare a întregului sistem organizațional. În acest sens trebuie făcute câteva precizări legate de gradul de descentralizare necesară și posibilă a unui sistem socio-tehnic. În primul rând, cu cât este mai mare nevoia de coordonare unitară a elementelor sistemului, cu atât mai mare va fi și nevoia de centralizare. În al doilea rând, dacă realizarea planificării implică o perspectivă de ansamblu asupra întregului sistem, atunci este necesară centralizarea. Dacă însă planificarea implică o orientare locală, fiind centrată pe activități și funcții mai specializate, atunci nevoia de descentralizare este mai mare. În al treilea rând, dacă există necesitatea respectării unor standarde stricte de performanță, va fi avantajată centralizarea care facilitează controlul sistemului. Dacă nu există această cerință, descentralizarea va fi de preferat. În al patrulea rând, cu cât capacitatea funcțional-decizională a elementelor sistemului este mai mare, respectiv cu cât mai ridicate sunt aptitudinile lor privind auto-conducerea, auto-motivarea și auto-controlul, cu atât trebuie să li se ofere mai multă autoritate, iar sistemul să tindă spre descentralizare. Un ultim aspect ar fi dorința elementelor sistemului de a-și asuma mai multă autonomie, deci și mai multe responsabilități.
Tendințele de complexificare a mediului și a proceselor interne din organizații exercită serioase presiuni în sensul descentralizării structurilor organizaționale. Rețelele organizaționale încurajează cel mai mult descentralizarea.
Ierarhie Delegarea
pronunțată/ autorității și Descentralizare Rețea
centralizare a responsabilităților
Mică Mare
Complexitate
Fig. 4.12 De-ierarhizarea sistemului sub presiunea complexității
Din fig. 4.12 rezultă că descentralizarea este "calea de acces" spre formele de organizare în rețea. Pentru a clarifica lucrurile trebuie precizat că, în vederea menținerii coeziunii, este nevoie de un minimum de ierarhie și centralizare a sistemului organizațional, dar în rețele sursele lor se transformă, căpătând expresii foarte suple, adesea intangibile și indirecte. În rețeaua organizațională sursele de putere sunt diversificate, devenind mai instabile și mai incerte.
Capitolul 5
Perfecționarea comunicării ca mijloc esențial de ameliorare a performanței instituționale
5.1 Semnificații ale conceptului de comunicăre organizațională
Comunicarea impregnează viața organizației. Pe cât de reală este prezența comunicării în toate dimensiunile organizaționale, pe atât de confuză și de ne-univocă este înțelegerea și interpretarea fenomenului comunicării.
Numeroasele presupuneri și explicații legate de comunicare pot fi împărțite în două mari categorii:
1)comunicarea privită ca un proces de transmitere a unor mesaje, proces prin care o persoană influențează starea mentală sau conduitele altor persoane;
2)comunicarea privită ca producție și schimb de semnificații.
Fiecare din aceste orientări vede comunicarea ca pe o interacțiune socială prin intermediul mesajelor. Numai că prima definește interacțiunea socială ca fiind procesul prin care o persoană instituie, pe bază de mesaje, o relație cu altele sau le modifică conduitele, reacțiile emoționale sau stările mentale. Cea de-a doua explică interacțiunea socială ca pe ceva creat de individ în calitate de membru al unei culturi sau colectivități. Pentru comunicarea-proces mesajul reprezintă acel lucru pe care un emițător îl transmite, indiferent de mijlocul (canalul) utilizat. Pentru comunicarea-semnificație mesajul este construit din semne care, în urma interacțiunii dintre participanții la comunicare, produc anumite înțelesuri.
În realitate, distincția între comunicarea-proces de transmitere a mesajelor și comunicarea-producere de înțelesuri este una convențională. Ambele laturi ale comunicării co-există, se întrepătrund și se influențează reciproc. Întotdeauna, acolo unde observăm o transmitere și o receptionare de mesaje, vom identifica și formarea de sensuri pentru că, indiferent de optica în care este abordată, comunicarea invariabil urmărește unul și același scop: influențarea comportamentelor. Merită, de aceea, analizate structura și implicațiile fiecărui mod de a privi comunicarea.
Schema de principiu a comunicării-proces, elaborată de Shannon și Weaver, este prezentată în fig. 5.1.
Mesaj Feed-back
Fig. 5.1 Modelul de principiu al comunicării-proces
Dacă efectul comunicării – mesajul recepționat – este diferit de cel intenționat de transmițător, se consideră că procesul de comunicare a eșuat. Pentru a stabili unde a intervenit eroarea, se analizează fazele întregului proces. Shannon și Weaver indică trei clase de probleme posibile ce pot să apară în procesul de comunicare :
1)probleme tehnice (cu câtă finețe pot fi transmise semnalele comunicării?);
2)probleme semantice (cât de fidel redau semnalele transmise sensurile dorite?);
3)probleme de eficiență (în ce măsură comportamentele receptorilor pot fi influențate de către înțelesurile recepționate?).
Aici trebuie lămurite câteva concepte esențiale. În primul rând, este vorba de fenomenul zgomotului. Zgomotul poate să apară oriunde de-a lungul procesului de comunicare: pe canal, la receptor, în mesaj sau la emițător. Oricum, zgomot este orice semnal recepționat care nu a fost transmis de către emițător sau orice care împiedică decodificarea corectă a semnalului, ducând întotdeauna la confuzii privind intenția emitățorului și limitând cantitatea de informație care poate fi transmisă într-un anumit context și într-o anumită perioadă de timp. A îmbunătăți comunicarea înseamnă, deci, a "curăța" procesele de transmitere a mesajelor de zgomotele care le "bruiază".
Comunicarea ca proces nu poate fi analizată satisfăcător în afara conceptului de redundanță. În termeni simpli, redundanța reprezintă ceea ce este repetitiv, predictibil sau convențional într-un mesaj. Redundanța stă la baza menținerii ordinii într-un sistem. Cu alte cuvinte, repetitivitatea proceselor de comunicare între elementele sistemului constituie sursa stabilității și reproducerii acelui sistem. Reversul redundanței este entropia – înclinația sistemului spre dezordine – ca efect al unei repetitivități și predictibilități scăzute a mesajelor vehiculate prin comunicare. Funcțiile redundanței (repetitivității) comunicării sunt esențiale. Mai întâi de toate, ea contribuie la asigurarea preciziei transmiterii și decodificării mesajelor, fiind, în același timp, principalul instrument de control care permite localizarea eventualelor erori de comunicare. În organizații, sursele mai importante de redundanță sunt contextul comunicării și convențiile, formale și informale, general acceptate. Este evident că una dintre funcțiile cruciale ale redundanței constă în facilitarea depășirii inconvenientelor produse de canalele prea "zgomotoase". De asemenea, repetitivitatea contribuie la depășirea problemelor legate de transmiterea unui mesaj "entropic", neașteptat, la rezolvarea problemelor ce țin de captarea atenției audienței, la selectarea canalului de comunicare. Funcțiile la care m-am referit până acum vizează aspectele tehnice ale comunicării, adică problemele referitoare la acuratețea transmiterii mesajelor și detectării erorilor. Un alt grup de funcții ale redundanței are în vedere faptul că procesele de comunicare, chiar dacă nu conțin ceva nou, folosesc canalele existente numai pentru a le păstra deschise și funcționale. Relațiile nu pot fi menținute și consolidate decât printr-o comunicare permanentă ("Ochii care nu se văd se uită!"). Jakobson numește acest gen de comunicare comunicare fatică. Rolul ei este de a asigura coeziunea grupului sau organizației. Preocupându-se în exclusivitate de relațiile existente, fără a vehicula informații noi, comunicarea fatică este una profund redundantă. De exemplu, ședințele zilnice ale staff-ului unei firme, de câte 5-10 minute înainte de începerea programului propriu-zis, de multe ori pot avea un caracter fatic: ne întâlnim scurt nu neapărat pentru a dezbate nu știu ce probleme stringente, ci pentru a nu uita că facem parte din aceeași echipă, că avem până la urmă aceleași obiective, că fiecare șef de departament nu este singur de capul lui, că împărtășim același sentiment de comuniune și apartenență etc. Vedem că, în general, redundanța este un puternic factor de întărire, de fixare a situației existente, acționând împotriva schimbărilor.
Conceptul de redundanță, la rândul său, nu poate fi discutat decât în paralel cu cel de entropie. În linii mari, entropia este dată de totalitatea factorilor care împiedică buna comunicare, în timp ce redundanța este principalul mijloc de ameliorare a comunicării. Mai înainte am specificat că entropia corespunde impredictibilității și caracterului aleatoriu al semnalelor de comunicare. Comparată cu redundanța, entropia este mult mai puțin confortabilă pentru că nu oferă repere clare pentru comunicare, ci, dimpotrivă, le slăbește calitatea.
Un element esențial al comunicării-proces este canalul (mijlocul) de comunicare prin care este transmis mesajul. Canalul este modalitatea, tehnică sau fizică, prin care mesajele sunt transformate în semnale capabile să fie transmise către receptor. În această accepțiune mijloacele de comunicare pot fi: vocea (intonația), fața (mimica), corpul (gestica și posturile), canalele tehnice (telefon, net, fax etc.) și operele de comunicare (grafice, diagrame, tabele, cărți, proceduri scrise, diverse documente, decorațiuni, vestimentație, stil personal etc.).
Comunicarea-proces nu poate exista fără coduri, care reprezintă sisteme de semnificare comune pentru membrii unei comunități. Codurile sunt alcătuite din semne, fizice sau nu, din reguli sau uzanțe care stabilesc când și cum aceste semne pot fi utilizate și din reguli care determină cum pot fi combinate semnele pentru a forma mesaje complexe. Eficiența comunicării-proces depinde de adecvarea codurilor la mijloacele de comunicare.
În sfârșit, un concept important pentru înțelegerea comunicării-proces este feed-back-ul: transmiterea reacției receptorului înapoi la emițător. Prin feed-back este realizat controlul global al eficienței comunicării. Funcția lui este de a regla performanța comunicării în acord cu reacțiile audienței, de a adapta mesajul transmițătorului la răspunsurile receptorului. Feed-back-ul conferă ciclicitate procesului de comunicare: numai prin el receptorul este inclus cu-adevărat în comunicare. Astfel, feed-back-ul îi semnalizează transmițătorului în ce măsură comunicările emise de el au avut efectele scontate. Calitatea comunicării depinde în mod decisiv de calitatea feed-back-ului. Vom vedea mai jos că feed-back-ul, ca element esențial al procesului de comunicare, reprezintă concomitent și principalul mijloc de reglare a funcționării sistemelor. Aceasta observație ne duce la concluzia că reglarea (managementul) este, în mod fundamental, o activitate de comunicare. Întreaga funcționare a organizației se bazează pe o rețea de feed-back-uri interconectate, ceea ce înseamnă că, practic, toate fluxurile, dinamicile și procesele organizaționale sunt, fără vreo excepție, comunicări sau schimburi de mesaje și semnificații. Comunicarea reprezintă mijlocul prin care este realizată comanda (reglarea) sistemului.
Comunicarea organizațională nu poate fi redusă la procesul de transmitere a mesajelor. Orice comunicare este de asemenea o generare de înțelesuri, de sensuri. Atunci când un șef comunică cu subordonații săi, aceștia înțeleg, mai mult sau mai puțin corect, ce a vrut să însemne masajul managerului. Pentru ca o comunicare să aibă loc acel șef trebuie să creeze un mesaj format din semne. Acest mesaj îl incită pe receptor să-și creeze pentru sine un înțeles care să fie cumva legat de sensul pe care l-a avut în vedere inițial transmițătorul în mesajul său. Cu cât codurile receptorulul și transmițătorului sunt mai asemănătoare, cu cât ei utilizează sisteme de semne mai înrudite, cu atât vor fi mai apropiate cele două înțelesuri produse de procesul comunicațional. În această optică, un mesaj este abilitat să semnifice ceva numai de către un set structurat de relații stabilite între participanții la comunicare.
Pentru comunicarea-semnificație importante sunt următoarele aspecte:
1)Semnele folosite în comunicare. Un semn este ceva care înlocuieste altceva pentru cineva, într-un sens anumit sau referitor la o anumită calitate. Semnul, deși se referă la altceva decât el însuși, este înțeles de cineva, adică are un efect în mintea celui care-l folosește. Toate semnele sunt constructe umane și pot fi înțelese în termenii utilizărilor pe care le dau oamenii.
2)Codurile sau sistemele de semne. Aceste sisteme sunt dirijate de norme și reguli la care consimt toți membrii unei comunități, care folosesc codul respectiv. Există coduri comportamentale – care reglemeantează cum anume trebuie procedat sau nu în anumite situații – și coduri de semnificare – sisteme de semne și interpretări ale acestora.
3)Cultura în interiorul căreia operează semele și codurile. La urma urmei, cultura este cea care orientează comunicarea către anumite înțelesuri. Semnificațiile sunt construite de către oameni și determinate de cultura sau subcultura din care aceștia fac parte.
Astfel, comunicarea poate fi privită și ca generatoare de înțelesuri prin mesaje transmise cu ajutorul unor semne și coduri, în interiorul unei culturi. Noțiunea centrală legată de comunicare ca generatoare de semnificații este codul. Orice cod presupune în primul rând un evantai de semne (un "vocabular") din care este construit mesajul. "Vocabularul" respectiv este o colecție de concepte elementare sau paradigme (modele de reprezentare și înțelegere) cu ajutorul cărora poate fi descrisă o anumită realitate. De exemplu, referindu-ne la aspectul "performanța firmei", vom folosi elemente descriptive cum ar fi profitul, costurile, rentabilitatea, cifra de afaceri, productivitatea muncii, etc. Aceste semne sunt combinate cu ajutorul unor reguli sau convenții. Toate codurile poartă anumite înțelesuri deoarece sunt formate din semne care se referă, prin diferite mijloace, la altceva decât la ele însele. Nici un cod nu poate funcționa fără un acord comun între utilizatorii lui. De aceea, codurile de comunicare și culturile organizaționale se întrepătrund strâns, dar într-o manieră dinamică. Orice cod facilitează realizarea unei funcții organizaționale bine identificate. În cadrul unei întreprinderi, de exemplu, se regăsesc simultan limbaje financiar-contabile, tehnice, juridico-admiistrative, comerciale, etc. Pentru eficiența comunicării este necesar să existe o bună adecvare între cod și canalul (mijlocul) prin care este transmis mesajul.
Cu foarte puține excepții, codurile de comunicare au la bază apartenența la o comunitate, adică un acord între utilizatorii lor privind semnele pe care le conțin, regulile în funcție de care aceste semne pot fi selectate și combinate, semnificațiile deschise spre receptor și funcțiile organizaționale pe care codurile le facilitează. Un criteriu important în diferențierea codurilor este modul în care s-a ajuns la acord. Există următoarele modalități de atingere a acordului:
1)prin convenție și utilizare, avându-se în vedere așteptările nedeclarate, care rezultă din experiențele comune ale membrilor unei culturi. Convenția generează așteptări și se bazează pe redundanță, care ușurează decodificarea mesajului și relevă apartenența culturală a participanților la comunicare. Ea derivă din similitudini și analogii comportamentale fiind, de aceea, reconfortantă, dar, concomitent poate da naștere unor rezistențe la schimbare și lipsei de originalitate. Acordul generat de convenții este de natură implicită, tacită. În comunicare este foarte important ca transmițătorul, la codificare, și receptorul, la decodificare, să folosească aceleași coduri, bazate pe aceleași convenții. Altfel, apare riscul decodificării aberante. Un mesaj codificat în codurile unei culturi poate sfârși prin deformarea sau chiar prin deturnarea sensului său dacă este decodificat prin folosirea codurilor altei culturi. De exemplu, măsurile de creștere a productivității muncii printr-o utilizare mai intensivă a resurselor umane ale unei fabrici are, pentru managementul acesteia, conotații evident pozitive, deoarece pot duce la o creștere ulterioară a eficienței globale a activității. Însă aceleași măsuri pot fi văzute de către membrii sindicatului ca ceva negativ, ca o încercare de intensificare a exploatării muncii de către capital. Întrucât managementul este nevoit să se adreseze unor grupuri de actori interni și externi ale căror coduri pot fi destul de diferite față de cele ale managerilor, decodificarea aberantă poate deveni un fenomen frecvent. Cu alte cuvinte, decodificarea aberantă apare în situațiile de comunicare când sunt folosite coduri diferite pentru codificarea și decodificarea aceluiași mesaj;
2)prin definirea unor coduri arbitrare sau logice, care asigură un acord explicit și definit. Aceste coduri asigură o relație fixată între semne și înțelesurile lor. De exemplu, semnul "=" înseamnă "egal" etc. Ele sunt impersonale și statice. La folosirea codurilor arbitrare decodificarea aberantă nu mai este posibilă întrucât diferențele culturale sunr irelevante. Tot ceea ce trebuie să facă participanții la comunicare este să însușească codurile. Tehnica înregistrărilor contabile și regulile de redactare a situațiilor financiare, regulamentul de ordine interioară, procedurile decizionale oficiale, vestimentația de serviciu etc., toate sunt exemple de coduri arbitrare;
3)prin elaborarea unor coduri estetice. Acestea nu pot fi înțelese decât cu ajutorul indciilor incluse chiar în mesajele la codificarea cărora au servit. Codurile estetice sunt influențate în mod decisiv de contextul cultural în care sunt folosite, îngăduind o negociere largă a înțelesurilor și chiar incitând la această negociere. Aceste coduri pot reprezenta o importantă sursă de plăcere și de sensuri prin ele însele, fiind foarte expresive. Ele se bazează eminamente pe gusturi, preferințe și stilurile personale ale actorilor care comunică. De aceea, decodificarea aberantă este foarte frecventă atunci când sunt utilizate aceste coduri. Decorațiunile interioare, stilul arhitectural al clădirilor, designul și starea mobilei de birou, mărcile automobilelor conduse de managerii firmei, tratarea clienților de către personal etc. sunt mesaje care folosesc coduri estetice. De exemplu, în România, modernismul și somptuozitatea edificiilor în care sunt amplasate multe dintre instituțiile administrative stârnesc, deseori, reacții de indignare ale publicului ("uite ce fac ăștia cu banii contribuabililor!" etc.) atunci când ne gândim la calitatea foarte proastă a serviciilor prestate cetățenilor.
Codurile și convențiile reprezintă liantul unei culturi. Ele ajută la identificarea membrilor culturii și la poziționarea lor în cadrul acesteia. O cultură organizațională este o entitate activă, vie, dinamică deoarece membrii organizației folosesc aceleași coduri de comunicare.
Privită în profunzime, comunicarea organizațională apare nu doar ca o vehiculare mecanică de mesaje dinspre un transmițător către un receptor, ci și ca o producere de semnificații. Aceste sensuri nu apar per se, ci sunt puternic motivate de contextul cultural intern al organizației. Este important să distingem în sânul culturii organizaționale dominante posibilitatea existenței unor subculturi, caracteristice diferitelor grupuri de actori organizaționali. Varietatea subculturilor organizației poate constitui o prolifică sursă de "scurtcircuitări" ale comunicării datorate decodificării aberante. De aceea, este necesară nu numai identificarea pozițiilor formale ale participanților la comunicare, procedură care servește la trasarea traiectoriei comunicării ca proces de transmitere a unor mesaje, ci și precizarea culturilor din care aceștia fac parte pentru a putea verifica impactul mesajelor ca generatori de semnificații. Este esențial nu numai răspunsul la întrebarea "De la cine către cine și cum transmitem?", ci și răspunsul la întrebarea "Ce anume transmitem și ce anume ajunge?".
5.2 Principiile abordării sistemice aplicate comunicării organizaționale
Organizația reprezintă un sistem, adică o entitate compusă din elemente conectate conform unei logici determinate, într-un anumit scop. Elementele organizației sunt interconectate, iar interrelația și interdependenta lor crează întregul. Comunicarea organizațională trebuie privită ca un sistem dinamic, în interiorul căruia sunt stabilite relații interactive între elemente (emițător, receptor, mesaje, canale, coduri, sensuri etc.), relații dificil de separat, dar și relații interactive la nivelul contextului global al comunicării. Principiile generale ale comunicării ce derivă din abordarea sistemică a acesteia sunt următoarele:
1)Comunicarea este circulară și complexă. Astfel, comunicarea organizațională nu are nici "început", nici "sfârșit". Organizația și membrii ei se situează în câmpuri învăluite de comunicare, care nu mai este o transmitere de mesaje, ci devine un contact producător de sensuri. Comunicarea nu este lineară, ci complexă, adică generatoare de imprevizibil și bifrcații (în accepțiunea dată de teoria catastrofelor): în cadrul ei pot să apară sensuri neintenționate, neprevăzute.
2)Comunicarea este interactivă. Ea nu mai este secvențială și unidirecționată, în cadrul ei fiind posibilă recursivitatea – întoarcerea efectelor asupra cauzelor care le-au determinat. Prin urmare, interactivitatea este acțiunea reciprocă prin care se transformă comportamentele participanților la comunicare.
3)Comunicarea este asociată unui context organizațional determinat. Elementele comunicării trebuie privite ca o totalitate. Întregul proces nu poate fi redus la simpla sumă a elementelor sale. La rândul său, întregul este parte a unui sistem mai cuprinzător, mai complex. Comunicarea înseamnă, de fapt, inserarea unui subiect complex într-un mediu la fel de complex, iar relațiile dintre subiect și mediu sunt biunivoce, recursive.
4)Comunicarea este o relație. Semnele și codurile folosite în comunicare nu sunt, ci doar exprimă relații care se regăsesc în interiorul și în afara organizației: în oameni, în evenimente, în obiecte etc.
Așadar, marile caracteristici ale comunicării privită ca sistem sunt complexitatea, interacțiunea, totalitatea, contextualitatea.
5.3 Comunicarea ca bază a organizării
A vorbi despre comunicare ca despre un sistem presupune a vorbi despre feed-back-ul informațional, interacțiunile de relaționare și mai ales despre organizarea comunicațională.
Edgar Morin apreciază că, din perspectiva ciberneticii, procesul de comunicare constituie o legătură organizațională realizată prin transmiterea și schimbul de mesaje. Însă, precizează același autor, comunicarea nu reprezintă pur și simplu culegerea și transmiterea de informații, ci comanda sistemului în vederea reglării lui, legată de comunicarea respectivă. În acest fel, comanda care declanșează acțiunea de reglare a stării sistemului se transformă într-un element esențial al comunicării. Asadar, comanda are loc prin comunicare.
Tot Morin arată că "… un organism nu este alcătuit din celule, ci din totalitatea legăturilor stabilite între celule. Mulțimea acestor legături reprezintă organizarea sistemului. Organizarea este conceptul care conferă interacțiunilor coerență, regularitate, reglementare, structură". Organizarea este configurația relatiilor care formează sistemul. Aceste interacțiuni organizaționale se pot baza pe atracție sau pe repulsie. De asemenea, ele pot genera stabilitate și permanență sau schimbare și dezechilibru. Ordinea și dezordinea sunt produsele acestor interrelații.
Vorbind despre interacțiuni ca sursă a organizării sistemului, înțeleg că, în mod fundamental, comunicarea este fenomenul care susține întregul edificiu organizațional al oricărui sistem. Aceasta întrucât comunicarea este, de fapt, o relație, o interacțiune.
Lui Morin îi aparține paternitatea asupra conceptului de organizare comunicatională sau organizare prin comunicare. Marile axe ale organizării comunicaționale pot fi rezumate astfel:
1)comunicarea nu mai trebuie privită doar ca un simplu mijloc prin care se realizează comanda, ci ca principala forță care organizează sistemul și crează informații;
2)în conexiunea inversă negativă trebuie incluse și efectele recursivității care asigură autoorganizarea sistemului;
3)considerarea dezordinii ca important factor organizațional și a conexiunii inverse pozitive ca forță care transformă, schimbă sistemul.
În acest fel, comunicarea este noțiunea centrală în înțelegerea sistemelor. Comunicarea este cea care integrează într-un ansamblu coerent elementele disparate sau chiar concurente ale unui sistem.
Organizațiile sunt sisteme, însă ele nu pot fi privite numai ca sisteme. Dincolo de caracteristicile sistemice, orice organizație reprezintă un câmp de producere și difuzare a unor semnificații. La originea atât a integrării sistemice, cât și a generării de semnificații, în profunzimea, dar și în straturile de suprafață ale dinamicii organizaționale, stă același fenomen – comunicarea.
Comunicarea nu poate fi redusă la o simplă relație de tipul stimul-reacție. Interacțiunile dintre oameni sunt adevarate schimburi simbolice, iar comunicarea, așa cum am văzut, nu este o simplă transmitere de mesaje, ci o relație interindividuală bazată pe stimuli interpretați și pe împărtășirea unor semnificații. În organizații, funcția acestei împărtășiri de semnificații este de a configura identitățile personale ale membrilor. De exemplu, integrarea unui angajat într-o firmă are loc la nivelul modalităților de a comunica și al semnificațiilor pe care angajatul le schimbă cu elementele mediului organizației prin intermediul comunicărilor făcute: departamentul în care muncește, departamentele cu care colaborează, superiorii, subordonații, clienții, furnizorii, publicul etc. Apariția semnificațiilor în procesul comunicării se bazează în egală măsură pe interpretarea ca și pe decodificarea pe care le fac receptorii mesajelor. Dacă un director financiar le spune subordonaților săi că în ultima săptămână încasările creanțelor de la terți au scăzut, subalternii vor înțelege că el nu le dă pur și simplu o informație, ci că îi incită să se mobilizeze pentru a redresa performanța departamentului. Este o muncă de elaborare, bazată pe inferență, adică pe capacitatea interlocutorilor de a efectua raționamente neformalizate în vederea înțelegerii unor mesaje. Observăm cum interpretarea semnificațiilor este produsul interacțiunii dintre receptor și emițător, dintre mesajul emis și cel primit și nu rezultă numai din codurile de comunicare prealabile schimbului de mesaje. Trebuie să ținem seama de faptul că procesele de comunicare din organizații nu sunt întotdeauna clare și deschise, că ele deseori sunt impregnate de mesaje ascunse, cu fond dublu. Comunicarea este, printre altele, și un subtil joc psihologic, în care fiecare participant urmărește să-și structureze relațiile cu ceilalți printr-o serie de tranzacții ascunse care sunt, defapt, comunicări indirecte. În timpul acestui joc, sunt inventate mijloace indirecte sau ascunse de a rezolva problemele personale. Operat adesea inconștient, obiectivul jocului este de a câștiga avantaje asupra partenerilor.
Dintr-o perspectivă sistemică și interacționistă, comunicarea trebuie privită, în opinia lui Gregory Bateson, ca o matrice care înglobează toate activitățile umane. Rezultă că orice activitate sau comportament din sânul organizațiilor se derulează în interiorul aceluiași "înveliș" – comunicarea: deciziile, controlul, planificarea, remunerarea, stilurile manageriale, relațiile ierarhice, modalitățile a face munca, practicile cotidiente etc. nu sunt altceva de cât sub-domenii specializate ale domeniului global numit comunicare organizațională. În comunicare trebuie căutate cauzele și explicațiile tuturor comportamentelor și dinamicilor organizaționale. Teoria comunicării, elaborată de Școala de la , arată că esența comunicării constă în procesele relaționale și interacționale. Elementele contează mai puțin, importante fiind relațiile dintre ele. Aceiași teorie precizează că orice conduită umană are o valoare comunicativă. Observând succesiunea orizontală a mesajelor (șirul de mesaje care preced și care urmează), precum și succesiunea lor verticală (relațiile dintre participanții la comunicare și contextul în care aceasta are loc), se poate identifica o logică a comunicării, respectiv un set coerent de reguli și concepte. Watzlawick, unul dintre reprezentanții proeminenți ai acestei școli, susține că "… este imposibil să nu comunici". Astfel, "… într-o interacțiune orice comportament are valoare de mesaj și reprezintă o comunicare, rezultă că, indiferent de intențiile și dorințele noastre, nu putem să nu comunicăm. Activitate sau inactivitate, vorbă sau tăcere, toate sunt mesaje. Aceste comportamente îi influențează pe ceilalți, care nu pot să nu reacționeze la comunicările respective, din acest motiv comunicând și ei. A nu vorbi sau a ignora nu constituie excepții".
Ce concluzie trebuie să tragem? În organizații, totul ne spune ceva, chiar dacă nu vorbește. Cuvinte, afirmații, conduite, gesturi, acte, norme, reguli, practici, atitudini, opinii, elemente fizice (decorațiuni, mobilier, starea inventarului, etc.) toate ne spun ceva, toate emit sau poartă mesaje. Situate în contextul în care au loc, mesajele sunt interpretate, acordându-li-se anumite semnificații, care suscită răspunsuri sau reacții de un anumit fel. Organizația este un spațiu comunicațional alcătuit dintr-o densă rețea de mesaje verbale și non-verbale, analitice și simbolice.
Abordat dintr-o perspectivă comunicațională, managementul organizației trebuie considerat ca fiind activitatea de analiză și modelare a mesajelor (și semnificațiilor asociate) de coordonare, care determină diferite elemente organizaționale izolate să funcționeze împreună și prin această interacțiune să formeze structuri coerente și integrate ce urmăresc realizarea unor scopuri comune.
5.4 Ce înseamnă "comunicarea naturală" în organizații?
Întrebarea din titlul subcapitolului ar putea fi reformulată în felul următor: ce este comunicarea eficientă? Pentru a putea răspunde la această întrebare trebuie să lămurim câteva aspecte esențiale privitoare la modul de alcătuire și funcționare al organizației. Acest demers prealabil se justifică prin faptul că fenomenul comunicării reprezintă, așa cum am văzut, forța care menține ființarea oricărei organizații. Răspunzând la întrebarea "Ce este și cum funcționează organizația?", pregătim premisele pentru a concepe un răspuns relevant la întrebarea "Cum trebuie să fie o comunicare organizațională eficientă?".
Noțiunile elementare care descriu concepția modernă privind organizarea și autoritatea organizațională sunt frontierele și ierarhiile. Acestea reprezintă adevărate axiome ale managementului, astfel încât foarte rar ne întrebăm în ce măsură frontierele și ierarhiile organizaționale cu care avem de-a face sunt necesare sau corespund realității. De fapt, frontierele interne și externe ale organizației nu sunt altceva decât niște convenții. A le considera reale și fixe și nu produse ale minții omenești echivalează cu a "nu vedea pădurea din cauza copacilor". Întrucât o bună parte din activitatea managerială revine trasării și menținerii unor frontiere necesare integrării și coordonării resurselor organizaționale, managementul poate fi considerat un proces de gestiune a convențiilor. În fond, și nivelele ierarhice reprezintă niște frontiere, dispuse vertical, având rolul de stratificare și ordonare a pozițiilor de putere.
Frontierele organizaționale, inclusiv ierarhiile, reprezintă, toate, niște convenții – născociri ale spiritului uman, care permit, pe baza separării elementelor, o mai bună analiză și un control mai eficient al întregului. Însă, de cele mai multe ori, managerii se lasă înșelați de convenții (pe care, ce ironie!, tot ei le-au stabilit), uitând că procesele, adică fluxurile, alcătuiesc realitatea organizațională. Procesele reprezintă ansambluri structurate de operațiuni care furnizează o anumită valoare clienților. De exemplu: dezvoltarea unui nou produs, achizițiile, logistica de producție, prelucrarea unei comenzi și livrarea, service-ul post-vânzare, rezolvarea unei plângeri, etc. Procesele pot avea în vedere și "clienții interni". De cele mai multe ori, un proces depășește frontierele interne ale organizației, implicând mai multe departamente, secții sau servicii ale acesteia.
Sigur, presupunerea că angajarea eficientă în realizarea unei sarcini determinate necesită trasarea unor frontiere este cât se poate de logică. Însă problemele apar atunci când frontierele fixate artificial la un moment dat, pentru îndeplinirea unei sarcini date, se perpetuează cu timpul, devenind ceva obișnuit, un atribut al normalității cotidiene, chiar dacă alte sarcini se impun cu prioritate sau condițiile de realizare eficientă a vechilor sarcini s-au modificat considerabil. Frontierele artificiale vechi vor submina eficiența proceselor și, prin extensie, eficiența organizațională globală. Problemele punctuale se vor transforma în crize generalizate de adaptabilitate a organizației dacă natura și condițiile de eficiență ale proceselor organizaționale tind să se schimbe mult mai repede decât frontierele, revizuite rareori sau chiar niciodată.
Frontierele organizaționale reprezintă, așa-dar, limitări ale comportamentului uman pentru a-i conferi uniformitate și controlabilitate. Frontierele parcelează și standardizează pentru a face organizația "administrabilă". Termeni ca organigramă, proceduri oficiale, regulamente, stat de funcțiuni, fișa postului, sfera competenței decizionale, etc. reprezintă cuvinte care reflectă numeroasele frontiere impuse, care, în concepția managementului, au menirea să asigure un comportament "corespunzător" al angajatului în raport cu sarcinile de muncă sau mediul organizațional intern și extern. Frontierele îl încadrează pe "omul potrivit" la "locul potrivit". Numai că problemele noi cer frontiere noi, iar un management axat pe menținerea unei ordini organizaționale de tip "stabilitate și uniformitate" nu prea este capabil să facă față acestei provocări.
Incontestabil, eficiența organizației depinde categoric de modul în care sunt combinate (distribuite și asociate) resursele organizaționale pentru atingerea anumitor obiective. Posibilitatea de a forma combinații de resurse, de a modifica "dozajul" resurselor în cadrul combinațiilor, de a restructura combinațiile sau de a inventa combinații noi depinde, la rândul său, de modul în care sunt trasate frontierele organizaționale. Izolaționismul conceptual al managementului modern – scoaterea organizației din contextul mediului său, scoaterea diferitelor elemente ale organizației (departamente, servicii, posturi de muncă, etc.) din contextul organizațional global și tratarea lor ca și cum ar fi entități închise, autonome total – duce inevitabil la instituirea unor frontiere rigide, respectiv la posibilitatea de a constitui puține combinații de resurse. Managementul modern nu prea are imaginație, este lipsit de fantezie. Bineînțeles, repetitivitatea, redundanța în general, pot asigura supraviețuirea sistemului, dar numai într-un mediu stabil, foarte puțin schimbător. Însă în economia modernă un asemenea mediu aparține irevocabil trecutului. Organizațiile de succes au ca trăsătură definitorie existența unor condiții de frontieră flexibile, în interiorul cărora membrii organizațiilor se pot angaja eficient în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Managementul modern își poate redobândi performanța prin însușirea competențelor necesare pentru o bună gestiune a proceselor de creare și menținere a unor condiții de frontieră adecvate. Deocamdată, managementul suferă de un deficit acut de asemenea competențe. Compensarea acestui deficit implică o gândire sistemică complexă, "dincolo de frontiere", în măsură să surprindă conexiunile și interdependențele dintre elementele sistemului și dintre sistem și mediul său.
Deseori apar confuzii între elementele structurale ale organizației (subunitățile organizatorice) și procesele organizaționale prin care, de fapt, se desfășoară activitatea organizației. Explicația acestor confuzii este evidentă: frontierele interne și externe ale organizației se văd, sunt tangibile – "Uite acesta este departamentul X, iar acesta este biroul Y!" – , pe când fluxurile de activitate deseori transcend frontierele organizatorice, nu pot fi localizate cu exactitate și controlate numai dintr-un singur punct al organizației. De exemplu, dezvoltarea și lansarea unui produs nou presupune mai întâi efectuarea unor studii de piață de către departamentul de marketing, elaborarea conceptului tehnic al produsului de către cei de la cercetare-dezvoltare, reproiectarea fluxurilor tehnologice de fabricație de către angajații departamentului de producție, o atentă proiecție a costurilor și bugetelor alocate și stabilirea prețurilor în care este implicat departamentul finanțe și, în sfârșit, măsuri energice de promovare, ca și adaptarea canalelor de distribuție, activități realizate tot de către cei de la marketing. Într-un proces sunt implicate mai multe tipuri de informații, competențe și resurse, incluciv umane, mai multe tipuri de sarcini de muncă, provenite din diferite zone specializate ale organizației.
Cu alte cuvinte, procesele sau fluxurile sunt ceea ce fac efectiv organizațiile. Funcționarea oricărei organizații se bazează pe procese. Prin procesele organizaționale este realizată activitatea normală a organizației, orientată spre îndeplinirea anumitor obiective. Numai că, adesea, procesele sunt "sparte" în "bucăți" încredințate diferitelor subunități organizatorice separate. În acest fel, se pierde din vedere întregul proces, fiind monitorizate și administrate local numai "bucăți" ale acestuia, în cadrul unor unități de muncă specializate și relativ izolate una de alta. Problema este că simpla sumă a "bucăților" nu dă întregul!
Gestiunea fragmentată a proceselor organizaționale are efecte negative pregnante asupra configurației comunicării și, în consecință, asupra eficienței acesteia. Ca fenomen-suport al activității manageriale, comunicarea are o misiune dublă: 1)facilitarea proceselor de luare a deciziilor cu ajutorul cărora este reglată funcționarea organizației și 2)asigurarea contribuțiilor tuturor membrilor organizației la desfășurarea activității. Însă eficacitatea transpunerii în practică a acestei misiuni generice depinde de măsura în care comunicarea însăși concordă cu "arhitectura naturală" a proceselor organizaționale.
În concepția managerială tradițională, procesele sunt fragmentate departamental și administrate, în consecință, local pe faze componente. Această abordare corespunde paradigmei managementului comunicării: fluxurile de comunicare sunt astfel proiectate astfel încât susțin informațional și decizional gestiunea unor faze individuale izolate ale procesului și nu gestiunea lui globală. Tot așa cum procesul este "bucățit" de organigramă și comunicările aferente sunt divizate de organigramă. Fluxurile de comunicare vehiculează mesaje informaționale specializate pe faze ale procesului, fără ași propune neapărat, ca prioritate de ordinul întâi, să realizeze coerența și integrarea acestor faze în cadrul unui demers administrativ unitar. Comunicarea, ca și deciziile de gestiune pe care le susține, va urmări optimizarea locală, ținând cont de cerințele funcționale și restricțiile locale specifice ficărei faze a procesului. Se crede că prin multiple optimizări locale se poate obține optimizarea globală a procesului. Comunicările trebuie să asigure informațiile specializate necesare adoptării unor decizii locale ca apoi să aducă aceste decizii la cunoștința celor însărcinați cu implementarea lor. Pentru fiecare fază a procesului este prevăzut un circuit de comunicare adaptat nevoilor de gestiune a fazei respective. Reglarea unui sistem se face în funcție de obiectivele lui sau anumite criterii de eficiență, care vor determina nevoile informaționale și tipurile de decizii luate. Când procesul este divizat în mai multe faze, fiecare dintre ele poate fi privită ca un mini-proces distinct, realizat în cadrul unui sistem autonom, reglat pe bază de obiective și criterii specifice. Implicit, nevoile informaționale și decizionale, ale fiecărei faze a procesului sunt diferite. În lipsa unei perspective de ansamblu asupra managementului procesului, diferențele comunicaționale la nivel de faze individuale vor determina nepotriviri funcționale între faze și, ca efect major, scăderea performanței întregului proces. În realitate, prin optimizări locale succesive nu putem obține o optimizare a întregului, rezultatul fiind adesea chiar opus celui scontat. Pentru a ilustra, să examinăm procesul de execuție a unei comenzi într-o firmă industrială. În realizarea acestui proces, în varianta cea mai simplă, sunt implicate două departamente: de vânzări și cel de producție. Fiecare din aceste departamente urmărește criterii de performanță destul de diferite prin natura lor. Activitatea celor de la vânzări este evaluată în funcție de volumul total al vânzărilor, numărul de clienți, gradul de satisfacție al clienților, dar cele mai importante aspecte ale performanței sunt considerate vânzările medii pe unitate de timp (zi, săptămână, lună, etc.) și rapiditatea onorării comenzilor primite de la clienți. Prin urmare, întregul mecanism de reglare aactivității de vânzări este centrat pe obiectivele maximizării volumului vânzărilor și minimizării timpului de onorare a comenzilor. Cele mai importante informații și decizii ale managementului vânzărilor se vor referi la aceste două aspecte critice. Însă execuția unei comenzi presupune și aportul celor de la departamentul de producție, căruia îi revine sarcina fabricării produselor specificate în comandă. Numai că principalele criterii de performanță urmărite de către departamentul de producție sunt: gradul de încărcare a capacităților, ritmicitatea producției, nivelul costurilor angajate de activitatea de producție. Este foarte posibil ca cei de la producție să nu lanseze imediat comanda în lucru, așteptând să se adune mai multe asemenea comenzi, pentru a putea asigura o încărcare mai mare a capacităților și a se încadra în plafonul de costuri stabilit de bugetele de producție prin prelucrarea unui volum mai mare. Cei de la producție nu sunt interesați câtuși de puțin de faptul că îi vot face pe clienți să aștepte mai mult, stârnindu-le nemulțumirea și că performanța departamentului de vânzări va avea de suferit, iar odată cu aceasta se va deteriora eficacitatea întregului proces de realizare a comenzii. Aceasta se întâmplă pentru că procesele comunicaționale care asistă fiecare din cele două faze ale procesului – preluarea comenzii de către vânzări și fabricarea propriu-zisă – sunt concepute independent pentru a servi unor cerințe locale, iar informațiile și deciziile de reglare a fiecărei faze sunt prea puțin corelate.
Paradigma managementului-comunicare sugerează, în schimb, că o comunicare eficientă este cea care urmează traseele proceselor organizaționale "naturale" și nu cea care rezultă din organigramă. Michael Hammer și James Champy, autorii conceptului de reengineering al afacerilor, definesc procesul organizațional ca fiind "…o colecție de activități care preiau una sau mai multe tipuri de intrări și care crează ceva la ieșire, ceva ce are valoare pentru client". În exemplul de mai sus, al procesului de execuție al comenzii, intrarea este comanda, iar ieșirea – produsele expediate clientului, valoarea creată de proces fiind livrarea la client a produselor comandate de el în timpul solicitat. De regulă, în organizatii procesele sunt segmentate în sarcini sau operațiuni distincte, fiecare fiin distribuită unei unități specializate, iar atenția managerilor este centrată pe aceste faze individuale, pierzându-se din vedere ansamblul. Comunicările care servesc la reglarea proceselor suferă aceeași fragmentare. În consecință, pentru a ameliora performanța proceselor, adică valoarea furnizată clientului, este nevoie de reconfigurarea managementului acestor procese ceea ce înseamnă, de fapt, reorganizarea comunicărilor ce mențin fiecare proces. Iar pentru aceasta este absolut necesară o înțelegere integrată a proceselor organizaționale, mai exact însăși organizația trebuie abordată ca un "țesut" alcătuit din procese interconectate. Cele mai imortante procese (lanțuri integrate de operațiuni creatoare de valoare pentru clienți) dintr-o organizație economică sunt:
1)dezvoltarea strategiei (crează o strategie);
2)dezvoltarea produselor (crează conceptul general al produselor și adaptarea lor la cerințele specifice ale diferitelor grupuri de clienți);
3)dezvoltarea capacităților și a infrastructurii de producție/prestare a serviciilor (crează sistemele productive și logistica aferentă activității);
4)vânzările (prospectează cerințele clienților și preia comenzile);
5)realizarea comenzilor (furnizează clientului ceea ce el își dorește);
6)service-ul (facilitează utilizarea produselor de către clienți);
7)comunicarea cu clienții (răspunde la cererile și solicitările clienților).
Procesele se bazează pe stăpânirea unor competențe organizaționale specifice, adică pe capacitatea sau abilitatea organizației de a face anumite lucruri într-un anumit fel. De fapt, deținerea unor competențe reprezintă sursa de valoare furnizată clientului. Comunicările care asistă procesele organizaționale trebuie proiectate astfel încât să faciliteze dezvoltarea și valorificarea competențelor necesare unei desfășurări performante a fiecărui proces. Adaptarea comunicărilor la cerințele "naturale" ale proceselor presupune din partea managementului capacitatea de a privi deasupra organigramelor și schemelor de organizare. Procesele sunt fluxuri de muncă și resurse care ignoră frontierele sau barierele organizatorice. Modelul de organizare și structurile aferente acestuia vor rezulta firesc din demersul de adaptare reciprocă a competențelor, comunicărilor și proceselor organizaționale (fig. 5.2).
Fig. 5.2 Compatibilitatea dintre competențe, comunicare și procese
Așadar, pentru a găsi cele mai bune soluții organizatorice este nevoie de o bună corelație între competențe, comunicări și procese. Pentru a fi eficientă, comunicarea nu trebuie să copie orbește schema de organizare. Demersul necesar se bazează pe o logică total diferită: organizarea este produsul armonizării proceselor, competențelor și comunicărilor. În zadar organizația deține solide competențe operaționale, dacă procesele și comunicările nu le pun în valoare, în zadar se încearcă îmbunătățirea proceselor, dacă fluxurile de comunicare care le leagă sunt lente sau ineficace astfel încât nu generează și nu dezvoltă competențele necsare pentru a le ridica performanța. Cum se procedează în concret? Mai întâi, organizația trebuie să identifice procesele cheie pe care se bazează activitatea ei. De obicei, detectarea principalelor secvențe logice de sarcini și operațiuni, care la un capăt să aibă anumite intrări, iar la celălalt – o valoare furnizată clientului (poate fi vorba și de clienți interni), nu prezintă dificultăți majore. Hammer și Champy sugerează chiar trasarea unor hărți de procese care să ofere un tablou al modului de realizare a activităților organizației. Aceste hărți îi plasează pe clienți chiar în centru, întrucât numai valoarea creată pentru client justifică existența unui proces organizațional. Următorul pas este găsirea răspunsurilor la întrebările "Care sunt elementele critice ale fiecărui proce?" și "Care anume este principala sursă a valorii în fiecare proces?". În alți termeni, este necesară precizarea acelor competențe care dermină performanța fiecărui proces. După Drucker, competențele sunt aspectele practice în care trebuie să exceleze organizația pentru a le putea oferi clienților o valoare cât mai ridicată. În sfârșit, trebuie puse la punct mecanismele de creare și întărire a competențelor necesare. Aceste mecanisme sunt de natură comunicațională. Organizația trebuie să-și dezvolte un sistem de comunicare în măsură să stimuleze asimilarea și îmbunătățirea competențelor corespunzătoare proceselor. Ceea ce înseamnă că organizația va identifica tipurile de comunicare, contextele comunicaționale, mesajele, semnificațiile, canalele, codurile de comunicare, interacțiunilor organizaționale etc. în măsură să contribuie la apariția și difuzarea competențelor necesare. Să luăm exemplul procesului de service post-vânzare. Aspectul critic principal sau competența cheie a acestui proces este, în numeroase cazuri, rapiditatea rezolvării cererii. Să admitem că un utilaj cu comandă digitală, foarte costisitor, exploatat de o firmă industrială, are nevoie de reparații neprevăzute. Firma respectivă va adresa firmei furnizoare o cerere de reparație. Valoarea creată în procesul de service va depinde categoric de rapiditatea cu care firma furnizoare va reuși să clasifice problema, să identifice cea mai bună soluție și să trimită o echipă de tehnicieni pentru a rezolva cazul. Viteza soluționării problemei este aspectul critic întrucât pierderile firmei-client în urma blocării utilajului sunt direct proporționale cu timpul în care acesta stă nefuncțional. Comunicarea care asistă procesul de service trebuie, prin urmare, să fie și ea rapidă, înglobând cât mai puține verigi intermediare, parcurgând canale cât mai scurte, beneficiind de o bază de date complexă privind tipurile posibile de defecțiuni și remediile standard, iar deciziile corespunzătoare procesului să aibă un pronunțat caracter descentralizat. Nevoia de acțiune rapidă impune necesitatea unei comunicări rapide. În consecință, și modul de organizare a procesului de service se va baza pe structuri flexibile și simple. Să examinăm un alt exemplu de proces și anume cel al realizării unei comenzi cum ar fi construirea unei noi linii de metrou într-un mare oraș. În acest gen de procese, competența cheie este fiabilitatea tehnică și rigoarea execuției. Valoarea furnizată beneficiarului va rezulta din priceperea proiectanților, profesionalismul constructorilor și calculele economice ale finanțiștilor. Cu alte cuvinte, sunt necesare coordonarea și controlul unitar al unei echipe multifuncționale de proiect. Comunicarea transversală (interfuncțională) este importantă, însă cel puțin la fel de importantă apare și capacitatea de a elabora și implementa un sistem de planificare unitară, care necesită un flux ierarhic de informații și decizii foarte consistent. Centralizarea planificării la nivelul întregului proiect se va îmbina cu descentralizarea selectivă a unor decizii funcționale specializate și cu o comunicare laterală dezvoltată.
Care sunt, în această ordine de idei, atributele comunicării eficiente?
În primul rând, comunicarea eficientă nu este neapărat o comunicare caracterizată prin intensitate și frecvență ridicată sau prin vehicularea unor volumuri impresionante de informații, ci o "comunicare naturală", care răspunde cerințelor de performanță a proceselor organizaționale. În multe cazuri, segmentarea excesivă a proceselor în cadrul unor structuri organizatorice stufoase poate duce la o redundanță prea mare a datelor ori la culegeri repetate de date. Frontierele organizatorice artificiale, neconforme cu structura "naturală" a proceselor, generează creșterea intensității schimburilor informaționale, fără a crește însă eficiența lor. Comunicarea intensă este o modaliate tipică de a face față numeroaselor bariere interne. Însă soluția reală constă în integrarea funcțională orizontală a proceselor prin care datele sunt introduse doar o singură dată, fiind utilizate ulterior de către implicați în realizarea procesului, fără a mai fi vehiculate repetat dintr-o subunitate în alta. De fapt, comunicarea intensă si frecventă poate fi semnul ineficacității comunicării. Dacă două departamente discută prea des în legătură cu rezolvarea unor probleme generice poate că sarcina soluționării acelor probleme ar trebui să fie delegată unui singur departament. Între actorii organizaționali, individuali sau colectivi, implicați în realizarea unui proces, comunicările trebuie să aibă un caracter exclusiv, adică ei trebuie să-și comunice reciproc doar informațiile de care celalți parteneri nu dispun. Dacă informațiile care circulă, de exemplu între două departamente, sunt aceleași, existența lor separtă pur și simplu nu se justifică.
În al doilea rând, o "comunicare naturală" funcționează rapid și nu încetinește procesele pentru a putea aborda incertitudinile apărute. Eliminarea din timp a incertitudinilor informaționale asociate proceselor este o cale sigură de sporire a vitezei derulării lor. Planificarea în comun a muncii celor care participă la realizarea unui proces, incluzându-i și pe clienți, reprezintă o modalitate eficace de reducere a incertitudinii.
În al treilea rând, comunicarea eficientă adaugă un plus de valoare pentru client. Activitățile de comunicare care nu furnizează valoare trebuie, de aceea, minimizate. Este vorba mai întâi de toate de faptul că o comunicare cu-adevărat eficientă are doar unul sau, oricum, puține feed-back-uri prin care se efectuează controlul. Prea multe controale este un semn sigur al ineficienței comunicării. Proliferarea controalelor este un simptom clar al fragmentării excesive a proceselor de muncă și a proceselor comunicaționale care le asistă.
În al patrulea rând, comunicarea bună elimină repetarea inutilă a activităților și reluarea periodică a muncii care o dată a fost deja făcută. Cauza comună a acestor repetiții este, deregulă, un feed-back comunicațional neadecvat pe parcursul procesului organizațional. Un feed-back de proastă calitate nu semnalizează la timp apariția dificultăților, întârziere care sporește costurile remedierii lor.
În sfârșit, un atribut esențial al comunicării eficiente este simplitatea ei. Aglomerarea procesului comunicațional cu verigi, canale sau informații care nu au nici o legătură directă cu procesul organizațional real căruia îi este asociat reprezintă o cale sigură spre "înfundarea" comunicării sau spre multiplicarea zgomotelor perturbatoare. Asigurarea eficienței comunicării presupune că în realizarea unui proces să fie implicate cât mai puține persoane. Feed-back-urile comunicaționale trebuie să corespundă, ca traiectorie, cu procesele reale.
Un demers vizând ameliorarea comunicării organizaționale ar putea să se bazeze pe următoarele principii:
1)Structurarea fluxurilor de comunicare după procesele reale și nu după funcțiile specializate (producție, finanțe, marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, administrare generală);
2)Mai multă informație nu înseamnă neapărat că procesul de comunicare este mai bun. Informația bună este informația necesară pentru desfășurarea performantă a proceselor, obținută în timp util;
3)Informația bună este cea care economisește timp pentru luarea unor decizii corecte;
4)Comunicarea eficientă vehiculează nu doar mesaje, ci și valori sau convingeri, având, deci, o considerabilă încărcătură simbolică;
5)Comunicarea eficientă este o comunicare centrată pe client. Astfel, comunicarea trebuie să susțină lucrurile creatoare de valoare pentru client și nu pe acelea care nu-i oferă nici o valoare.
În orice organizație comunicarea are două componente majore. Prima se referă la oamenii care comunică, iar cea de-a doua – la structurile prin intermediul cărora ei comunică. Conexiunea și implicit armonizarea acestor componente este realizată prin așezarea clientului și a operațiunilor care îi furnizează direct valoare în centrul sistemului de comunicare. Procesele care au doar relevanță internă, iar acestea, de regulă, sunt legate de activitățile de supraveghere, control și reglementare administrativă, nu prezintă nici un interes pentru client, căci nu-i furnizează nici o valoare. Tocmai de aceea comunicarea nu trebuie să fie confiscată de activitățile sterile menționate, ci pusă, în proporție covârșitoare, în slujba clientului. Comunicarea trebuie să faciliteze servirea clientului și nu să fie subordonată intereselor de control și administrare internă a organizației.
5.5 Demersul de re-proiectare a proceselor organizaționale și îmbunătățirea comunicării
Eficiența comunicării depinde de modul de structurare șu desfășurare a proceselor organizaționale reale. Procese fragmentate vor determina comunicări fragmentate, procese integrate, "naturale" vor produce comunicări coerente și eficace. Reorganizarea proceselor reprezintă, prin urmare, punctul de plecare în efortul de îmbunătățire a comunicării organizaționale. Conceptul de reengineering înglobează principiile care stau la baza unei abordări noi, sistematice a activității de organizare procesuală, management și comunicare.
Autorii conceptului de re-engineering, Hammer și Champy, l-au definit ca un demers de "regândire fundamentală și reproiectare a proceselor de afaceri în vederea obținerii unor îmbunătățiri spectaculoase ale indicatorilor considerați astăzi critici în evaluarea performanțelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul și viteza". Re-engineering-ul este axat pe ideea de reconsiderare radicală a proceselor de creare a valorii specifice organizației, bazându-se pe următoarele principii:
1)discontinuitatea sau ruperea totală de vechile structuri și practici ale firmei;
2)centrarea pe procesele de afaceri, care presupune, în esență, regruparea sarcinilor și operațiunilor în fluxuri coerente, structurate potrivit logicii desfășurării activităților respective și nu după criteriul funcțional;
3)organizarea proceselor de afaceri prin orientarea lor spre crearea de valoare economică, ceea ce înseamnă că dobândirea unor solide avantaje competitive depinde nu atât de resursele de care dispune firma, ci de modul în care se desfășoară activitățile ei, potrivit "lanțului valorii" ce o caracterizează, precum și de sensibilitatea echipei manageriale la semnalele emise de piață.
Obiectivul central al re-engineering-ului constă în dobândirea de către organizație a excelenței în domeniul său de activitate. Principalele efecte pozitive așteptate în urma aplicării programelor de re-engineering sunt:
-aplatizarea "piramidei ierarhice";
-stimularea și dezvoltarea capacității creative, a spiritului întreprinzător, încurajarea asumării riscurilor;
-îmbogățirea muncii lucrătorilor prin încredințarea unor sarcini de natură decizională și de control;
-transformarea managerilor din supraveghetori în îndrumători și din evaluatori în lideri;
-translarea accentului, pus în cadrul relației performanțe-recompense, de pe activitățile desfășurate pe rezultatele finale ale acestor activități etc.
Caracteristicile esențiale ale re-engineering-ului sunt orientarea spre proces, ambiția de a obține o îmbunătățire radicală a performanțelor, abandarea conștientă a ipotezelor și regulilor vechi privind organizarea muncii și folosirea timpului, utilizarea inteligentă a tehnologiilor informatice.
"Retețarul" de "regândire a proceselor de afaceri" cuprinde următoarele soluții:
1)"comprimarea orizontală" sau combinarea posturilor într-unul singur, astfel încât responsabilitattea pentru realizarea diferitelor secvențe ale unui proces să revină unei singure persoane, iar în realizarea întregului proces să fie implicați cât mai puțini oameni;
2)"comprimarea verticală" sau investirea lucrătorilor cu dreptul de a lua decizii operative, astfel încât la montorizarea și coordonarea întregului proces să participe cât mai puține nivele ierarhice;
3)executarea fazelor procesului în ordinea lor "naturală" sau eliminarea "linearității secvențiale" prin realizarea simultană a unor operații și reducerea timpului dintre primele și ultimele faze ale procesului;
4)proiectarea proceselor în versiuni multiple sau "sfârșitul standardizării", astfel încât intrările într-un proces nu mai sunt manipulate identic, iar ieșirile nu mai sunt uniforme și consistente. Acelasi proces este adaptat unor cerințe diferite ale pieței, unor intrări sau situații diferite;
5)executarea operațiilor și lucrărilor acolo unde este "mai normal" și nu neapărat de către specialisti. Structurarea execuției procesului nu mai ține cont de barierele organizatorice interne stabilite prin organigramă, iar diferite faze nu mai sunt realizate în cadrul unor unități de muncă specializate, ci în unități integrate funcțional;
6)reducerea volumului muncii de control. Se renunță la verificări și controale pe faze distincte de realizare a procesului. Controalele sunt înfăptuite numai dacă se justifică sub aspect economic. Re-engineering-ul comasează sau decalează controalele, reducând, în acest fel, costurile și alte consecințe negative ale activității de control;
7)reducerea la minimum a incoerentelor și neconcordanțelor între fazele procesului prin reducerea numărului de puncte externe de contact ale procesului. Această măsură are ca obiectiv diminuarea riscului culegerii unor informații neadecvate și luării unor decizii nepotrivite. Deciziile de coordonare a diferitelor faze ale procesului sunt arminizate și sincronizate;
8)coordonarea procesului de către un singur responsabil (managerul de proce), care centralizează toate informațiile și comunicările referitoare la proces, reprezentând, în același timp, unicul punct de contact cu clientul procesului;
9)echilibrarea avantajelor centralizării și descentralizării. Centralizarea urmărește prioritar obținerea unor economii de scară prin controlul și coordonarea unitarea a unui volum mare de activitate. Beneficiile descentralizării sunt date flexibilitate și responsabilizarea personalului. Tehnologia informatică, în special bazele de date complexe și comune, reprezintă un excelent catalizator pentru această soluție.
Aplicarea acestor soluții duce la crearea unui nou univers al muncii, total diferit de lumea muncii consacrată prin diviziunea și specializarea funcțională. Astfel:
-în organizare se trece de la subunitățile specializate funcțional (producție, finanțe, marketing etc.) la echipe de proces integrate;
-se modifică caracteristice posturilor de muncă prin renunțarea la operațiunile simple și încredințarea unor lucrări multidimensionale;
-locul angajaților în organizație se schimbă, ei fiind investiți cu competențe decizionale;
-se schimbă profilul competențelor profesionale cerute, fiind nevoi de mai puține calificări înguste și de mai multe persoane cu o educație și o cultură profesională largă;
-sistemele de evaluare a performanțelor și de acordare a recompenselor își recentrează atenția de la activitate la rezultatele concrete;
-promovarea are în vedere nu criteriul de performanță, ci ceel de competențe si abilități dovedite;
-cultura organizațională se restructurează prin renunțarea la valorile ce consacră stabilitatea, rutina și autoprotecția și difuzarea unor valori ce stimulează productivitatea;
-în activitatea managerială are loc o deplasare a accentulului dinspre supraveghere și control spe coching (animare, consultare, îndrumare, încurajare);
-are loc o aplatizare a structurilor organizatorice prin eliminarea multor nivele ierarhice intermediare;
-pentru manageri, calitatea de lider devine mai valoroasă decât cea de administrator.
Aceste schimbări sunt subordonate, fără vreo excepție, imperativului de întărire a capacității organizației de a crea valoare pentru clienți. Rapiditatea reacției, calitatea, flexibilitatea răspunsurilor sunt, în acest sens, competențe organizaționale esențiale. Reorganizarea comunicării trebuie să urmărească prioritar dezvoltarea acestor competențe. Re-engineering-ul dinamitează practic concepția tayloristă privind organizarea și managementul, bazată pe idei ca diviziunea riguroasă a muncii, un control ierarhic strict și standardizarea proceselor și a rezultatelor muncii. Noua modalitate de organizare și conducere a proceselor, radical diferită de cea veche, crează un context comunicațional inedit. Examinarea măsurilor prevăzute de re-engineering ne demonstrează că situațiile de comunicare, constituite prin aplicarea acestor măsuri, sunt caracterizate în primul rând prin noi modalități de culegere, difuzare și utilizare a informațiilor.
Care sunt principalele caracteristici ale noii paradigme privind producerea și folosirea informațiilor în organizații? Mai întâi de toate, aceeași informatie poate apărea concomitent în mai multe locuri, oriunde este necesară pentru luarea deciziilor și rezolvarea problemelor organizaționale. Băncile de date utilizate în comun fac posibilă eliminarea barierelor tehnice și organizatorice datorită cărora, în trecut, informația putea să apară numai într-un singur loc sau moment dat. De asemenea, devine posibil ca, asistat de sisteme expert, un generalist să poată realiza lucrări complexe pe care înainte le executau numai specialiștii. În modelele organizaționale tradiționale, arbitrajul între centralizare și descentralizare era anevoios. Echilibrarea acestor aspecte fiind foarte dificilă, organizațiile optau fie pentru unul, fie pentru altul dintre ele. În prezent, datorită rețelelor de telecomunicații, organizațiile beneficiază în același timp de efectele pozitive ale centralizării și descentralizării. Apariția unor mijloace de sprijin a proceselor decizionale (bănci de date, software de modele) permite ca luarea deciziilor să devină o componentă a atribuțiilor în muncă a fiecărui angajat, deciziile nemaifiind luate numai de către manageri. O trăsătură esențială este și faptul că personalul operațional are posibilitatea de a transmite și informații indiferent de locul de operare. Dezvoltarea comunicațiilor portabile și fără fir elimină nevoia unor locuri special amenajate unde se centralizează și se distribuie informația. Nu mai este nevoi de eforturi speciale pentru identificarea locului unde se găsește un lucru. Identificarea automată și tehnologiile de urmărire și localizare permit ca lucrurile "să semnalizeze" singure unde se află. În cele din urmă, dispare necesitatea examinării și ajustării periodice a planurilor de activitate. Practic, cu ajutorul unor calculatoare foarte performante este posibil ca planurile să se revizuiască automat. Catalizatorul acestor transformări profunde este emergenț atehnologiilor informaționale. Avantajele oferite de aceste tehnologii facilitează creașterea nemaiîntâlnită a eficienței proceselor de culegere, prelucrare și folosire a informațiilor în organizații.
De asemenea, datorită faptului că orice comunicare este o interrelație generatoare de semnificații, care, la rândul lor, declanșează anumite acțiuni, noua comunicare va influența într-o maniera distinctă comportamentele membrilor organizației. Principala trăsătură a acestei influențări este inducerea comportamentelor necesare și nu obținerea lor prin subordonarea necondiționată a angajaților față de anumite constrângeri funcționale sau prin manipulare. Comunicarea, ca și procesele de muncă, dobândește un caracter "natural". Ea nu mai este ciopârțită artificial de către frontierele organizatorice interne, ci își recapătă caracterul unitar, implicându-i numai pe cei care participă la realizarea unui proces de muncă determinat, presupunând un cadru de interrelaționare degajat de exigențe administrative inutile, accesul neîngrădit la informație a tuturor celor interesați, ca și o viteză ridicată de circulație a informației. Cu alte cuvinte, noua comunicare consacră un ritm mult mai rapid de funcționare a organizației. Informația de proces curgând liber, iar oamenii fiind conectați direct, se reușeste accelerarea detectării problemelor, luării deciziilor, adaptării sistemului la diferite cerințe operaționale. Organizația devine mai reactivă, ceea înseamnă că își dezvoltă o solidă capacitate de răspuns la evoluțiile mediului. Este, de fapt, o trecere de la ideea "Omul potrivit la locul potrivit" la conceptul "Decizie și acțiune potrivită la momentul potrivit". Prin această transformare, comunicarea organizațională reușește, în sfârșit, să-și recâștige importanța și rolurile firești de care a fost privată de către modelele tradiționale de organizare și control al muncii. Misiunea comunicării este de a suscita imagini și de a orienta atitudini, adică de a crea sensuri care să faciliteze interiorizarea rigorilor muncii de către lucrători, acceptarea lor ca pe ceva natural, legitim, normal și nu ca pe ceva impus din exterior (de către manageri). Vocația comunicării în organizații este de a crea punți între angajați, între angajați și organizație, între angajați și management. De aceea, o comunicare eficientă este în mod necesar cea care previne sau, cel puțin reduce la cote minime, rupturile dintre angajat și esența sa umană, dintre angajat și acțiunile sale, dintre angajat și rezultatele muncii sale, dintre angajat și timpul natural. Ultima ruptură pune în evidență importanța timpului ca factor critic al eficienței organizaționale. În mod tradițional, eficiența organizației, în special a unei organizații de afaceri, era evaluată prin raportarea rezultatelor obținute la diferite eforturi "fizice" angajate (capacități de operare, resurse materiale și financiare, forță de muncă). Aceasta înseamnă că atributele și condițiile spațiale ale activității erau considerate mult mai importante decât cele temporale. În prezent, însă, regândirea modului de apreciere a eficienței organizaționale pe criterii temporale a devenit o prioritate. A identifica problemele mai rapid, chiar a le anticipa, a decide mai rapid, a acționa mai rapid, a reconfigura mai rapid sistemul de resurse organizaționale, a crea mai rapid consensuri asupra noilor reguli, a avea o rată ridicată a inovațiilor sunt, astăzi, caracteristici fundamentale ale unei organizații eficiente. Organizația performantă se deosebește de cea mediocră în primul rând prin "metabolismul" său mai intens. Această diferențiere competitivă aduce în prim-plan comunicarea, căci rapiditatea nu este altceva decât o "comprimare temporală a informației", respectiv capacitatea de a vehicula și folosi în scop practic (aceste scop este, desigur, crearea de valoare pentru client) într-o unitate de timp cât mai multă informație. Condiția necesară a acestei "comprimări temporale" este existența, în sânul organizației, a unui dens "liant social", care să stimuleze încrederea, sociabilitatea și cooperativitatea membrilor organizației. Fără un asemenea "liant social" comunicarea organizațională pur și simplu se obturează oricât de rațional ar fi proiectate canalele și regulile oficiale de comunicare în organizație. Aceasta întrucât "liantul social", compus din interacțiuni directe bazate pe norme și valori informale împărtășite de angajați, întregește contextul comunicațional al organizației, făcând posibilă apariția de sensuri si semnificații. Acestea din urmă sunt eminamente produse culturale, deci și sociale. Reprezentările și interpretările datelor datelor despre realitatea organizației, făcute de către membrii acesteia, sunt procese determinate social, ceea înseamnă că ele depin de valorile la care subscriu angajații, etică la care ei aderă, calitatea climatului intern, structurarea interacțiunilor și relațiilor de putere și dependență. Toate sunt fenomene colective, de grup. Concluziv, calitatea "liantului social" asigură calitatea comunicării în organizație. A crea un "liant social" viguros echivalează cu a avea o comunicare organizațională eficace.
Reproiectarea proceselor este o solutie radicală, întemeiată pe ruperea hotărâtă de viziunea tradițională asupra managementului. Ca în orice schimbare organizațională de amploare, reengineering-ul trebuie să evite cu orice preț să se transforme într-un instrument pentru crearea haosului în care "… lucrătorii sunt ignorați, iar managerii se dau peste cap să găsească un drum de urmat și o consolare"
Înainte de a institui noi practici, care să modifice toate regulile anterioare de muncă, este important să se cunoască cum vor funcționa ele și cu ce costuri. În alți termeni, la capătul demersului de reproiectare a proceselor trebuie asigurat un context de muncă caracterizat prin certitudine deplină. Reengineering-ul trebuie să se finalizeze cu o consolidare semnificatvă a cadrului normativ al organizației, cu efecte pozitive majore în ceea ce privește coerența și eficiența acțiunilor. Redefinirea regulilor și practicilor de muncă pentru personal implică, în cele mai multe situații, imaginarea unor soluții noi, diferite de interacțiunile și comunicările organizaționale anterioare. La aplicarea unei măsuri de reproiectare se poate dovedi necesară conceperea unui nou set de modele de sincronizare între membrii organizației, însă realitatea ne dovedește că buna funcționare a acestor modele se bazează pe experiență, rutină și fapte. Acțiunile pe care se fundamentează modelele de sincronizare reprezintă elemente importante ale memoriei colective și a "colecției de analogii și automatisme" a organizației, adică a culturii organizaționale. În cazurile când sincronizarea este condiționată de anumite precedente acceptate tacit și stabilite în mod clar, modificările oficiale în munca diferitelor subunități sau membri ai organizației poate determina o explozie a costurilor tranzacționale interne (costuri legate de asigurarea conformității proceselor la standarde, de control și coordonare, de luare a deciziilor etc.). Indiferent de conținutul lor concret, eforturile de reproiectare a proceselor au în vedere același obiectiv constant: reducerea costurilor tranzacționale interne. Reducerea acestor costuri este una dintre cele mai importante surse de maximizare a valorii pentru client. De aceea, un moment esențial al reengineering-ului este redefinirea criteriilor după care se recunoaște o activitate "bună" în termenii creării valorii pentru client. Identificarea unei acțiuni sau decizii 'bune" este ea însăși un act pe care angajații organizației trebuie să poată să-l prevadă. A ști ce este "bine", a putea distinge lucrurile "bune" de cele "incorecte", a le putea anticipa sunt acțiuni care depind de calitatea comunicării, bazată ea însăși pe forța "liantului social" al organizației.
Hammer și Champy argumentează că performanța organizației rezultă dintr-o corelare reușită a patru dimensiuni:
1)procesele organizaționale reale prin care sunt serviți clienții;
2)structura organizatorică;
3) sistemele de gestiune;
4)cultura organizațională (valorile, convingerile, credințele).
Aceste elemente alcătuiesc împreună mecanismul de operare al organizației, care determină felul în care, în cadrul organizației, sunt abordate problemele, tratați oamenii și realizată munca. În ultimă instanță, acest mecanism de operare determină și calitatea performanțelor organizației. Coerența și funcționalitatea acestui mecanism, ca și eficiența elementelor care îl formează, sunt date de particularitățile mediului comunicational intern al organizației. Fiecare din cele patru elemente fie se folosește intens de comunicare (procesele), fie reprezintă ele însele modalități de comunicare (structura, sistemele, cultura) (fig. 5.3).
Fig. 5.3 Mecanismul de operare al organizației
Rezultă că modul de operare (funcționare) al organizației este expresia modelului comunicațional adoptat. Comunicarea, creând sensuri, stări de spirit, valori și angajamente, vehiculând date, realizând schimburi, producând cunoaștere și difuzând competențe pune în mișcare și însuflețește mecanismul de operare. Cu ajutorul comunicării, dintr-o dată, membrii organizației află și își însușesc felul necesar de a face munca (cum trebuie să fie procesele organizaționale), care sunt rolurile și atribuțiile lor în cadrul organizației (configurarea structurii organizatorice), cum vor fi măsurate, evaluate și recompensate rezultatele muncii lor și care sunt criteriile și modurile de luare a deciziilor (sistemele de gestiune) și, în cele din urmă, spre ce anume convingeri și valori trebuie să se orienteze ca angajați ai organizației (socializare prin aderarea la cultura organizațională). Am vrut, pur și simplu, să spun aici că, fără o comunicare eficientă nu poate exista învățare organizațională.
5.6 Orientarea comunicării organizaționale spre susținerea proceselor de creare a valorii
Comunicarea trebuie să faciliteze crearea de valoare pentru client. În ultimă instanță, acesta este principalul criteriu de validare și justificare a comunicărilor organizaționale. A privi comunicarea ca pe unul dintre factorii esențiali ai sistemului de producere și furnizare a valorii pentru client este un lucru extrem de important pentru organizația de afaceri modernă. Conceptul de "lanț al valorii" a fost introdus mai mulți ani în urmă de către Michael Porter și a ocupat un loc prestigios în reflecțiile teoretice și practice privind competitivitatea organizațiilor. Mai exact, el a devenit unul dintre conceptele cheie ale managementului strategic. Însă ultimele schimbări survenite în mediul organizatiilor incită o revizuire, chiar una profundă, a ipotezelor teoretice și a aranjamentelor practice cu ajutorul cărora organizațiile înțeleg să se angajeze în relații cu piețele lor. De fapt, este vorba de o regândire fundamentală a înseși ideii de competitivitate. Pentru o organizație, a fi competitivă înseamnă a deține, în raport cu alte organizații similare (concurenții), o solidă capacitate de creare a valorii pentru clienți. A ști cum poate fi dezvoltată o asemenea capacitate și care este rolul comunicării în sistemul de creare a valorii reprezintă cele mai valoroase ingredinte ale forței strategice a organizației.
Premisa tradițională a tuturor proceselor de producere a valorii rezultă din ideea că valoarea este creată de către organizație, că produsele și serviciile acesteia reprezintă sursa valorii, iar consumatorii constituie cererea pentru oferta organizației. Implicațiile practice ale acestui mod de a gândi este considerarea interfeței organizație-consumatori ca fiind locul de "extracție" a valorii prin crearea și menținerea la dispoziție a unei oferte diversificate și prin personalizarea relațiilor dintre organizație și consumatorii săi. Manifestările concrete ale "ideologiei valorii" descrise mai sus este focalizarea atenției pe verigile "lanțului valorii" și pe calitatea proceselor interne; concentrarea eforturilor și resurselor organizaționale în domeniul inovației tehnologice, de produs și de proces; optimizarea canalelor de aprovizionare și gestiunea cererii cu ajutorul unor soluții clasice de marketing.
Noul cadru de referință pentru crearea de valoare este substanțial diferit, având ca nucleu paradigma "co-creării valorii", introdusă de C. K. Prahalad și Venkat Ramaswamy. Punctul de plecare îl reprezintă convingerea că valoarea este co-creată de consumator și organizație și, prin urmare, experiența acestei co-creări constituie baza reală a valorii. În centrul experienței de co-creare sunt puși indivizii. Aceste premise noi conduc inevitabil la implicații practice noi pentru organizații. Interacțiunea dintre consumatori și organizații devine noul loc în care este co-creată valoarea. Întrucât interacțiunile organizațiilor cu consumatorii lor sunt foarte diversificate, procesele de co-creare a valorii trebuie să favorizeze o largă varietate de experiențe particulare. În consecință, este necesară personalizarea experiențelor de co-creare. Premisele și implicațiile menționate le sugerează organizațiilor necesitatea de a-și dezvolta competențe noi. În primul rând, organizațiile se vor axa pe ameliorarea calității interacțiunilor cu clienții lor. De asemenea, organizațiile vor promova activ inovația "mediilor de experiențe", astfel încât să asigure o personalizare maximă a experiențelor de co-creare a valorii. În sfârșit, organizațiile se văd obligate să-și construiască o "rețea de experiențe", care să le permită consumatorilor să genereze și să adapteze cât mai bine propriile experiențe. Rezultă că rolurile organizațiilor și consumatorilor converg spre o experiență comună specifică de co-creare a valorii la nivel individual, adică spre o "experiență unică".
Valoarea nu mai rezultă din ceea ce tradițional se numește "calitatea produsului". Valoarea este situată chiar în centrul experienței de co-creare a fiecărui consumator specific, la un moment dat, într-un anumit loc și în contextul unui eveniment particular. Experiența co-creării se naște din interacțiunea consumatorului cu o rețea complexă de conexiuni animată de organizație. Experiența complexă a co-creării este trăită într-o anumită rețea, determinând o valoare personală și specifică pentru fiecare individ. Cu alte cuvinte, valoarea, ca rezultat al experienței, este totalitatea percepțiilor, senzațiilor, trăirilor, stărilor de spirit și imaginilor suscitate în mintea și în sufletul consumatorului ca urmare a interacțiunii cu organizația. Calitatea comunicării între consumator și organizație, precum și între organizație și elementele rețelelor externe la care este conectată dă mărimea valorii furnizate clientului. Noțiuni cum ar fi interacțiunea, co-crearea (a crea împreună), percepția, imaginea, rețeaua etc. trimit direct la fenomenul comunicării. Organizația are o capacitate ridicată de crare a valorii numai dacă circuitele comunicaționale interne sunt bine conectate la extinse retele de comunicare și colaborare din afară. Punctele de contact între comunicarea internă și cea externă sunt reprezentate de clienții organizației. Procesul de creare a valorii reprezintă, deci, o comunicare între organizație și mediul său, comunicare arbitrară și intermediată de consumatori. Un asemenea mod de a privi procesele de creare a valorii sugerează că organizația, pentru a fi competitivă, își dezvoltă următoarele competențe comunicaționale:
1)capacitatea de dialog cu mediul, care nu doar să favorizeze asimilarea cunoașterii, ci să contribuie, de asemenea, si la îmbunătățirea înțelegerii nevoilor clienților;
2)facilitarea accesului clienților la o vastă gamă de experiențe creatoare de valoare, nu numai la cele legate nemijlocit de caracteristicile produsului, pentru a multiplica propriile oportunități de afaceri;
3)evaluarea riscurilor, astfel încât clienții să fie informați sistematic despre riscurilor asociate utilizării produselor sau serviciilor, ajutând organizația să asigure o mai bună gestiune a riscurilor;
4)transparența informațiilor, necesară pentru alimentarea încrederii dintre organizație și clienții săi.
Conceptul tradițional privind crearea valorii prevede interacțiuni între organizație și clienții acesteia desfășurate numai la nivelul canalelor de distribuție. Doar acolo organizația intră în contact și comunică, bineînțeles limitat, cu cei care îi sunt clienți. În rest, se observă o totală lipsă de comunicare, iar modul de gândire și viziunea organizației sunt destul de diferite față de modul de gândire și viziunea clienților. La baza gândirii manageriale din organizații sunt puse noțiuni cum ar fi proiectarea și integrarea sistemelor tehnice, ingineria, achizițiile, fabricația, planificarea resurselor, controlul costurilor, vânzările etc. Aceste noțiuni relevă o optică managerială orientată spre problematica internă a organizației. În schimb, clienții sunt mobilizați, de regulă, de factori ca dorințele, nevoile, aspirațiile, stilurile de viață și de muncă, socializarea, stadiul vieții, nivelul educației și a orizontului spiritual etc. această diferență de optici este rezultatul comunicării nesatisfăcătoare dintre organizație și mediul său. Fractura poate fi sudată prin multiplicarea punctelor de interacțiune între organizație și clienți. Așadar, comunicarea nu trebuie să se rezume doar la contactele din timpul distribuției produselor, ci să se deruleze de-a lungul a numeroase canale, opțiuni și schimburi. Aceasta înseamnă că organizația trebuie să renunțe la optica lineară a "lanțului valorii" conform căreia organizația este privită ca o simplă verigă intermediară care uneste furnizorii cu canalelele de distribuție, acestea din urmă reprezentând, în final, ultimele puncte de contact cu segmentele de consumatori. Perspectiva co-creării valorii plasează organizația în centrul unei dense rețele parteneriale. Scopul acestor rețele parteneriale este dezvoltarea unor bogate medii de experiențe ca surse de individualizare a valorii furnizate fiecărui client.
Trecerea de la calitatea produsului la calitatea experiențe ca sursă a valorii împinge concepul de calitate spre noi frontiere. Tradițional implicațiile calității sunt explicate cu ajutorul conceptului TQM (Total Quality Management). Astfel, calitatea este asociată în exclusivitate produselor, serviciilor și proceselor interne ale organizatiei. Din această perspectivă, obiectivul managementului calității constă în eliminarea variabilității proceselor și în menținerea calității realizării prin furnizarea unor produse și servicii identice. Metodologia asigurării calității se bazează pe introducerea unui sistem de specificații și normative privind derularea proceselor interne și pe analiza periodică a "satisfacției clienților". Rezultatele acestui demers trebuie să fie previzibile și determinabile prin raportarea la specificațiile de calitate.
Conceptul de calitate a experienței (Experience Quality Management) asociază calitatea experiențelor individuale de co-creare și performanței infrastructurii care face posibilă realizarea acestor experiențe. Calitatea produselor, serviciilor și proceselor este o condiție necesară, dar nu și suficientă pentru asigurarea calității experiențelor. De această dată, obiectivul organizației este de a putea susține o varietate de experiențe ale consumatorilor cu produse sau servicii identice. Metodologia asigurării calității se bazează pe stabilirea unor reguli de interacțiune între organizație și clienții săi, precum și pe dezvoltarea competențelor comunicaționale esențiale (capacitatea de dialog, facilitarea accesului, evaluarea riscurilor, transparența informațiilor). Rezultatele acestui demers sunt specifice de la caz la caz, întrucât derivă din interacțiunile contextuale dintre consumatori și mediile de experiențe oferite de organizație.
Organizația trebuie să comunice intens și să coopereze cu mediul său pentru a putea crea o valoare ridicată. Acest imperativ repoziționează competențele distinctive ale organizației: cele mai importante resurse se află nu în interiorul organizației, ci în afara ei, în contextul rețelelor extinse în care este integrată organizația. Trebuie menționat că din aceste rețele fac parte nu numai furnizorii și partenerii organizației, ci și clienții acesteia. Accesul la competențele consumatorilor este cel puțin la fel de important pentru organizație ca și accesul la competențele și capacitățile investiționale ale furnizorilor și partenerilor. Procesele interne ale organizației încetează a mai fi bază de acces la competențe, locul lor fiind preluat de infrastructura întregii rețele din care face parte organizația. Atenția managementului se îndreaptă prioritar spre administrarea parteneriatelor și spre descoperirea competențelor consumatorilor, co-crearea experiențelor personalizate și definirea, împreună cu clienții, a așteptărilor față de performanța produselor și proceselor. De la autonomia funcțională a organizației se trece la colaborare pentru co-crearea valorii. De aceea, organizația trebuie să învețe să alterneze și chiar să combine comportamentele concurențiale cu cele cooperative.
Se schimbă și spațiul concurențial al organizațiilor. Avantajele competitive se găsesc tot mai rar și mai puțin la nivelul inovației de produs sau al optimizării lanțului furnizor-beneficiar. Tot mai mult concurența se poartă la nivelul calității rețelelor de furnizori și parteneri, al integrării sistemelor de afaceri ale organizațiilor ce cooperează și al inovațiilor organizatorice. Concurența nu se mai duce între organizații distincte, ci între rețele. Cele mai competitive rețele permit personalizarea, integrarea și inovația experiențelor clienților.
Fără îndoială, modificarea contextului concurențial al organizațiilor generează evoluții semnificative în natura și conținutul strategiilor. Dacă obiectivul tradițional al strategiei constă în poziționarea avantajoasă a organizației într-un anumit sector de activitate sau pe o anumită piață, în prezent acest obiectiv se referă la descoperirea unor noi surse de valoare și a unor noi oportunități. Realizarea unei strategii presupune accesul la anumite resurse. Provocărilor concurențiale de ultimă oră nu li se mai poate răspunde numai cu resurse fixe, concentrate înăuntrul organizației, ci numai cu un ansamblu de resurse identificabile în cadrul rețelei extinse a organizației. În ceea ce privește structura resurselor, activele corporale și financiare nu mai îndeplinesc funcții critice, ele fiind surclasate de cunoaștere și de infrastructura pentru dialog și colaborare a rețelei extinse. Dacă înainte se urmărea stabilitatea și echilibrul, în prezent vocația strategiei este de a gestiona instabilitatea și dezechilibrele. Răspunderea pentru elaborarea strategiei nu mai revine în exclusivitate managementului superior, ci întregii organizații, un rol fundamental îndeplinind-ul managerii de linie (mijlocii). Însuși procesul de definire a strategiei suferă importante schimbări: conceperea strategiei nu se mai bazează în totalitate pe operațiuni analitice, ci dobândește tot mai multe caracteristici euristice, care reflectă dinamica organizațională. Dacă obiectivul central al managementului era în trecut alocarea optimă a resurselor, astăzi facilitarea accesului la cunoaștere și difuzarea competentelor se află în centrul atenției managerilor. Strategiile tradiționale erau caracterizate printr-o pronunțată dihotomie între formularea și implementarea lor. În prezent, strategia devine un flux continuu de descoperiri, o învățare activă și o permanentă adaptare.
Organizația care crează valoare este o organizație care comunică intens. Structura acestei organizații definește clar responsabilitățile și rolurile, facilitând astfel alocarea resurselor. Configurarea proceselor, sistemelor, competențelor și comportamentelor urmărește cu prioritate gestiunea informațiilor și capacităților, obținerea unor avantaje din standardizare concomitent cu acordarea selectivă a autonomiei decizional-funcționale subunităților organizatorice. Protocoalele și regulile interne au în vedere stimularea inovației, consolidarea capacității de învățare și de reconfigurare flexibilă a resurselor, accesul la competențele cheie și crearea rapidă a cunoașterii.
Capitolul 1.Concluzii și propuneri
Conceptul central al abordării sistemice este conexiunea inversă sau feed-back-ul.
Complexitatea unui sistem este dată în primul rând de complexitatea rețelei sale de circuite feed-back.
Un sistem complex nu poate fi condus numai centralizat sau numai pe baza unui singur model.
Sistemele economice apar odată cu instituirea unor reguli de autoorganizare a activității economice, reguli care privesc direct praxisul economic: diviziunea orizontală și verticală a muncii, reguli de repartiție a resurselor și rezultatelor, reguli de reproducere a capitalului, etc.
Obiectivul abordării sistemice (sistemism, sistemicitate) în management poate fi formulat astfel: înțelegerea și controlul structurilor complexe și evolutive. Managementul complexității este una dintre paradigmele esențiale ale viitorului.
Privit din această perspectivă, managementul este demersul de orientare, coordonare și control al vectorilor de acțiune, individuală, de grup și organizațională, în vederea stăpânirii complexității.
Șirul de exemple de acest gen poate fi continuat, dar valoarea lor sugestivă constă în concluzia că procesele și fenomenele simple necesită comportamente simple, iar procesele și fenomenele complexe presupun comportamente complexe.
Însă imperativul asigurării supraviețuirii și eficienței sistemului într-un mediu tot mai complex determină flexibilizarea, respectiv complexificarea relațiilor lui cu mediul, ceea ce duce implicit la creșterea complexității globale endogene.
În acest fel, complexitatea globală exogenă condiționează complexitatea globală endogenă care trebuie dozată în funcție de prima. Aceasta este condiția necesară a eficienței sistemului economic.O complexitate "bună" este condiția suficientă a eficienței.
Abordarea complexității cere strategii integrate de management. Misiunea strategiilor integrate constă în armonizarea complexității endogene și exogene.
Realitatea unui sistem economic poate fi decupată în două dimensiuni importante: una structurală și cealaltă funcțională.
Complexitatea nu reprezintă un scop în sine, ci un mijloc de asigurare a competitivității sistemului.
Complexitatea sistemului provine din combinarea mai multor tipuri de activități și relații și din desfășurarea lor simultană.
Poate că ideea de bază a managementului complexității este următoarea: complexitatea nu poate fi eleminată în totalitate.
Complexitatea exogenă determină complexitatea endogenă și nu invers.
Diversitatea contactelor unui autor multiplică, prin diferite mijloace, beneficiile sale informaționale, deoarece, în acest fel, rețeaua relațională în care se integrează actorul este mai bogată în goluri structurale.
Dimensiunea funcțională a complexității poate fi caracterizată cu ajutorul costurilor pe care le generează.
Costurile tranzacționale sunt costurile relațiilor contractuale ale firmei, desfășurate pe piață.
Costurile de agenție reflectă nivelul complexității organizatorice și administrative a firmei.
Exercitarea managementului complexității se bazează pe capacitatea de a induce conștient perturbări în procesele de funcționare a sistemelor economice, astfel încât rupturile și incongruențele apărute să genereze un potențial solid de dezvoltare a cunoașterii și de învățare organizațională.
Conținutul și orientarea activității manageriale sunt condiționate de contextul organizațional în care este exercitat managementul. Numai în acest sens se poate discuta despre o funcție generică a managementului responsabilă de obținerea unor rezultate specifice în conformitate cu misiunea și obiectivele organizaționale.
Noua Economie impune reorientarea managementului dinspre paradigma tehnocentrică spre o altă zonă de paradigme și anume cele centrate pe om.
Managementul trebuie privit mai curând ca o structură paradigmatică unitară, un sistem integrat de teze, concepte, metode și instrumente a căror misiune socială este de a promova dezvoltarea individului și organizațiilor.
Una dintre cele mai influente pe plan teoretic paradigme este perspectiva organizației centrate pe resurse, relații și funcții critice.
Organizațiile competitive direcționează potențialele lor umane spre investigarea ideilor noi și semnificative. Aceste organizații își cuplează rețelele interne de comunicare la sistemele de afaceri ale partenerilor în scopul generării și valorificării cunoașterii.
Primul și cel mai important pas în elaborarea unor teorii integrate ale managementului îl reprezintă cunoașterea mecanismelor sistemelor economice cu multiple feed-back-uri informaționale interconectate, care ar facilita transferarea efortului investigațional de la analiza organizațională la proiectarea sistemelor manageriale cu finalități și reacții dezirabile. Aici este de maximă importanță înțelegerea faptului că în cazul sistemelor economice complexe sunt mai importante conexiunile și interdependențele decât elementele componente.
Construirea modelelor dinamicii posibile a sistemelor economice doar cu ajutorul unor variabile care au definiții general acceptate și pot fi exprimate cifric cu destulă acuratețe ascunde o capcană metodologică generatoare de blocaje. Aceasta întrucât managementul sistemelor economice reale este exercitat recurgându-se deseori și la numeroase concepte sau variabile "prost definite", vagi, dar cărora le revin funcții majore.În sistemele economice complexe predominanța acestor variabile este o regulă.
Complexitatea răstoarnă acest postulat metodologic, forțându-ne să acceptăm că pentru comportamentul sistemelor economice cu multiple circuite de reglare de tip feed-back sunt acceptabile măsurători și calcule care suportă anumite erori. Pe de altă parte, dobândește o importanță sporită problema exactității descrierii structurii sistemului, respectiv a cunoașterii legăturilor și determinărilor reciproce dintre elementele esențiale ale sistemului.
Atenția trebuie deplasată dinspre zona măsurării parametrilor spre proiectarea corectă a structurilor sistemelor.
Succesiunea funcțiilor manageriale în ordinea arătată mai sus formează procesul de management integrat sau secvența managerială integrată.
Managementul trebuie să desfășoare câteva activități esențiale: precizează performanțele necesare (obiectivele); determină acțiunile și deciziile (comportamentele) care vor duce la acele performanțe; verifică performanțele reale (evaluarea) și, în sfârșit, reglează comportamentele pentru a modifica performanțele prin oferirea unor consecințe corecte (feed-back-ul).
Funcția sistemului de operare constă în pregătirea condițiilor pentru declanșarea comportamentelor necesare și emiterea de întăriri care vor susține aceste comportamente.
Dimensiunea relațională a activității manageriale de asemenea nu poate fi neglijată.
Practic, managementul are ca sarcină să-i determine pe membrii organizației să aleagă anumite comportamente și să refuze altele.
Capitolul 2.Concluzii și propuneri
Raționalitatea și determinismul asociat ei conturează doar o modalitate de manifestare a comportamentului economic, fiind posibile și altele – non-raționale, iraționale, stohastice – care nu au un caracter "optimizant".
Atât neo-taylorismul, cât și taylorismul se întemeiază pe aceeași filosofie, o concepție despre om conform căreia acesta este un factor secundar și perturbator al activității productive.
Managementul modern este caracterizat printr-o puternică dihotomie între abordările comportamentale și abordările normative, ceea ce determină elaborarea și aplicarea unor modele decizionale inadecvate pentru numeroase situații reale.
Managementul și în particular gestiunea operațională a activității trebuie să exploreze abordări constructiviste ale structurilor de organizare și funcționare, evitând folosirea exclusivă a relațiilor cauză-efect unidirecționate, simpliste și parțiale în favoarea unor concepții dialectice, circulare, recursive.
A exercita managementul înseamnă a exercita autoritatea, proces prin care incertitudinea obiectivă este substituită prin certitudine subiectivă.
În management, reglările importante sau efectuat și se efectuează încă prin crize!
A alege anumite structuri și mecanisme manageriale echivalează cu a alege anumite orientări comportamentale.
Sistemele antropocentrice de producție reprezintă alternative viabile pentru concepțiile manageriale care au la bază ingineria producției și organizarea "rațională" a muncii.
Despotismul specific practicilor tayloriste de management generează inevitabil opoziții și tensiuni în cadrul organizațiilor.
Autoritarismul este însă o trăsătură organică a modelului tehnocentrico-birocratic.
Birocratul este , în esență, un autocrat.
Școala relațiilor umane și, mai recent, școala resurselor umane sunt de fapt "mănușa de catifea" în care se ascunde "pumnul de fier" al managementului tehnocentrico-birocratic!
În organizațiile de tip tehnocentrico-birocratic frica este un sentiment omniprezent.
Problema este că fiecare teorie managerială este slujitoarea fidelă a epocii care a generat-o.
Empirismul managementului este principala cauză a ratei ridicate de perimare a teoriilor manageriale: noile realități cer teorii noi, adaptate.
Concepțiile manageriale dintr-o organizație sunt importante instrumente de modelare a percepțiilor și mentalităților membrilor acelei organizații, determinându-i să se comporte într-un anumit mod și nu în altul, să facă anumite lucruri și nu altele. Cât timp relația dintre modelul de management aplicat și modelele motivaționale ale membrilor organizației funcționează, eficacitatea managementului va fi asigurată.
Mecanismele de comunicare organizațională crează "forma și economia internă a organizației", inconsistența lor anulând posibilitățile de formulare a unor obiective unificatoare și de implicare constructivă a membrilor.
Continuitatea organizației este dată de capacitatea de a atinge obiectivele, iar această capacitate, numită și eficacitate organizațională, este condiționată atât de caracterul adecvat, potrivit al acțiunilor întreprinse, cât și de particularitățile mediului organizației.
Una dintre sarcinile de bază a funcției administrative este explicarea și inocularea credinței în validitaea obiectivelor particulare și generale.
Fără un sistem de comunicare bine structurat nu poate fi menținută autoritatea.
Dezvoltând această idee, Barnard arată că organizația, ca sistem de activități cooperative umane, are ca funcție esențială crearea, transformarea și schimbul de utilități – contribuții și recompense.
Perfecționarea "codurilor morale" individuale și colective reprezintă o responsabilitate administrativă de prim-rang.
Abordarea sistemică a aspectelor manageriale ale organizațiilor este omniprezentă în raționamentele și argumentația lui Peter Drucker. Însăși definiția managementului propusă de Drucker ne-o demonstrează: managementul constă în organizarea sistematică a tuturor resurselor organizaționale în scopul atingerii unei eficiențe cât mai ridicate a organizației.
De aceea, organizația poate fi eficientă numai dacă se concentrează asupra unei singure sarcini complexe sau asupra unui grup de sarcini simple înrudite.
Doar o misiune clară, concentrată și acceptată de întregul corp social al organizației poate să-i mențină coerența internă și să-i permită să producă rezultate.
Drucker specifică că rezultatele unei organizații se văd doar "în afara" ei.
Aceasta mai înseamnă că într-o organizație rezultatele generale sunt relativ independente de contribuțiile interne individuale ale fiecărui membru sau sector al ei. În cele mai multe organizații, contribuțiile individuale sunt "absorbite" de misiunea sau de obiectivul general și integrate în acestea.Teoretic, apreciază Drucker, fiecare membru al organizației are o contribuție vitală, fără de care nu pot exista rezultatele, dar nimeni într-o organizație nu poate produce rezultate de unul singur.
După Drucker, obligația de bază a managementului este să creeze și să mențină o organizație capabilă să funcționeze eficient.
Sarcina managementului este să creeze posibilități de influențare pozitivă a performanțelor prin valorificarea talentelor, competențelor și capacităților organizaționale, doarece un obiectiv nu poate fi atins folosind punctele slabe ale angajaților și organizației.
Lucrurile esențiale sunt acele activități, sarcini și obiective care crează valoare adăugată economică și prin aceasta contribuie la o cât mai bună servire a clienților organizației.
Drucker elaborează o concepție integrată privind sistemul de management al organizației, cunoscută larg sub denumirea de management prin obiective (MPO).
Managementul eficient nu poate fi decât colectiv.
Echilibrul și optimalitatea reprezintă expresia unui mod îngust și unilateral de punere a problemelor privind dinamica economică, susține Kornai.
Ideea centrală a acestui model este următoarea: atât timp cât structura socio-umană a organizației nu este astfel modelată încât să corespundă cerințelor tehnico-materiale ale activității și necesităților personale rezonabile ale membrilor organizației, eficiența acesteia va avea de suferit.
La baza modelului stă următoarea idee: organizația reușește să se stabilizeze și să promoveze comportamente performante recepționând din mediul său, cu ajutorul sistemelor de gestiune, semnale specifice, pe baza cărora își modelează obiectivele, structurile și procesele interne și returnează în mediu ieșiri acceptate de acesta.
Definiția structurii dată de Mintzberg a devenit, datorită simplității și expresivității sale, un postulat al managementului: structura unei organizații este ansamblul mijloacelor folosite în scopul diviziunii muncii în sarcini distincte și pentru a asigura ulterior coordonarea necesară a acestor sarcini.
Mecanismele de coordonare sunt materialul liant al structurii, elementul unificator care ține împreună diferite părți ale organizației.
Capitolul 3.Concluzii și propuneri
Misiunea de bază a managementului constă în a asigura toate condițiile necesare pentru ca organizația să-și poată realiza funcțiile.
Eficacitatea este expresia absolută a performanței sistemului, raportată la obiectivele de funcționare a acestuia.
Eficiența poate fi definită ca fiind costul real al transformărilor material-energetice și informaționale necesare funcționării eficace a sistemului. De aceea, eficiența de regulă se determină ca raport între ieșirile (rezultatele sau efectele) funcționării sistemului și intrările (eforturile material-energetice și informaționale) acestuia, arătând ce efect este obținut la o unitate de efort consumat.
Ierarhia priorităților și caracterul unitar al cadrului normativ nu exclud însă autonomia părților sistemului.
Autonomizarea se referă în principal la dezvoltarea și urmărirea unor obiective specifice ale subsistemelor, puțin legate de obiectivele sistemului care le integrează.
La nivel local funcționează numeroase condiții și factori ce nu sunt determinați de nivelele superioare de integrare a sistemului.
Compatibilizarea perfectă a diferitelor seturi de cerințe funcționale din această cauză niciodată nu este posibilă. Rezultă că optimul funcțional al sistemului are întotdeauna un caracter incomplet, provizoriu și circumstanțial – el fiind posibil doar în anumite condiții concrete mereu schimbătoare.
În esență, managementul, cu misiunea sa anti-entropică, este demersul de explorare sistematică a condițiilor de realizare a optimului funcțional al organizației.
În acest model eficiența individuală o determină pe cea de grup, care, la rândul său, o condiționează pe cea organizațională. Însă această relație unidirecționată este posibilă numai dacă factorii (cauzele) de influență a eficiențelor sunt compatibilizați astfel încât sunt eliminate situațiile în care ceșterea eficienței individuale sau de grup, în anumite zone ale organizației, să aibă loc în detrimentul eficienței organizaționale globale. De asemenea, modelul scoate în relief rolul central revenit eficienței de grup ca interfață între eficiența individuală și cea organizațională
Atunci când este evaluat managementul sunt de fapt evaluate opțiunile pe care acesta le formulează. Rezultă că problema eficienței este indisolubil legată de cea a responsabilității.
Datorită capacității umane limitate de cunoaștere și predicție, în orice situație nu se poate analiza eficiența organizației la modul absolut, ci doar în anumite limite ale efectelor care pot fi anticipate și sunt previzibile.
De aceea, eficiența unei decizii sau acțiuni trebuie judecată prin luarea în considerare a tuturor tipurilor de efecte și costuri de oportunitate implicate.
Organizația va supraviețui numai dacă va fi capabilă să ofere membrilor săi o sumă totală de satisfacții (avantaje sau recompense) mai mare decât insatisfacțiile (dezavantajele) totale ale participării.
Modul în care este împărțit surplusul de avantaje în interiorul organizației este determinat semnificativ de capacitatea și puterea de negociere a diverselor grupuri care îl dispută.
În numeroase situații organizaționale, cauza apariției comportamentelor oportuniste este îndepărtarea unor membri sau grupuri de la repartiția avantajelor.
Comportamentele membrilor organizației reprezintă mijloace de realizare a obiectivelor și, în consecință, de asigurare a eficienței.
Supraviețuirea organizației necesită menținerea unui nivel suficient al tuturor acestor "eficiențe particulare", astfel încât mai mulți membri să aibă motive pentru o implicare sistematică și constructivă.
Eficacitatea eforturilor organizaționale este dată de măsura în care au fost realizate obiectivele sistemului și depinde de cerințele funcționale ale acestuia. Eficiența însă este determinată de gradul de satisfacere a unor motivații individuale sau de grup, fiind consecința eficienței indivizilor sau a grupurilor care participă la viața organizațională.
Pentru membrii organizației eficiența este o tranzacție care le satisface motivațiile.
Promovarea unui sistem de obiective depinde de configurațiile de putere din interiorul și din afara organizației.
Emergența unui nou sistem de obiective este rezultatul combinării a numeroase elemente ce alcătuiesc "arena politică" a organizației – deținătorii de influență interni și externi, mijloacele și strategiile de influență utilizate de ei, tipurile de coaliții interne și externe formate etc.
Oricum, nici o organizație nu se concentrează asupra unui singur obiectiv.
Argumentele prezentate ne permit să afirmăm că eficiența organizației nu numai că are un caracter multidimensional, ci și unul relativ.
Organizația își construiește sau adaptează propriul tablou integrat al eficienței economice în funcție de nevoile strategice.
Consecințele comportamentului reprezintă factori întăritori (de fixare) care mențin acel comportament, adică asigură repetarea lui.
Comportamentul este fixat mai ales prin recompensare.
Antecedentele sau stimulii comportamentali reprezintă semnale pentru declanșarea comportamentului.
Inegalitatea în modul de aplicare a recompenselor și pedepselor se numește asimetrie recompensă/pedeapsă.
Un comportament va dispărea cu atât mai repede cu cât mai repede vor fi identificați și îndepărtați factorii întăritori.
Însă cea mai mare influență asupra comportamentului o va avea consecința cea mai apropiată în timp.
Faptul că organizația produce un anumit tip și nivel al performanțelor nu înseamnă altceva decât că ea emite stimuli și oferă recompense care favorizează numai comportamentele ce duc la performanțele în cauză.
Sarcina managementului constă în identificarea comportamentelor care fac posibilă atingerea obiectivelor organizaționale și proiectarea și punerea în aplicare a unui sistem coerent de antecedente și consecințe care să le sprijine.
Îmbunătățirea rezultatelor organizației este posibilă numai dacă membrii acelei organizații beneficiază zilnic de consecințe corespunzătoare ale comportamentelor de muncă.
Misiunea managementului organizațional nu trebuie să degenereze în vânătoare de erori și de vinovați, ci să se centreze pe identificarea motivelor reale pentru care membrii organizației se comportă într-un anumit fel și pe analiza posibilităților de influențare în sensul dorit – prin aplicarea unor antecedente și consecințe adecvate – a comportamentelor.
Managerii trebuie să identifice ce antecedente declanșează un comportament și ce consecințe contribuie la intensificarea lui.
Modelul de analiză ABC se aplică numai situațiilor când problemele de performanță sunt determinate predominant de cauze motivaționale, adică ori de câte ori lucrătorul dispune de condițiile și dotările pentru muncă, are cunoștințele, competențele și experiența necesare, dar, știind care este comportamentul în muncă cerut, nu-l promovează.
De aceea, este necesară identificarea tuturor consecințelor relevante pentru un comportament dat, căci reținerea și clasificarea unei singure consecințe poate duce la concluzii eronate.
Conexiunile create de-a lungul timpului între stimuli și consecințe sunt esențiale pentru administrarea comportamentelor.
Dacă membrii organizației acționează într-un anumit fel numai pentru că „așa trebuie“ acest comportament este motivat în mod cert de o întărire negativă.
Întărirea pozitivă este, în schimb, factorul care maximizează performanța individuală și, pe cale de implicație, pe cea organizațională, deoarece se bazează pe oferirea de satisfacții suplimentare.
Întărirea negativă îl poate determina pe un membru al organizației să-și îmbunătățească comportamentul de muncă și performanțele, dar numai o întărire pozitivă va permanentiza această ameliorare.
Pedepsele trebuie aplicate întotdeauna împreună cu diverse măsuri de întărire pozitivă, astfel încât oprirea unui comportament negativ prin pedeapsă să fie însoțită de apariția unui comportament nou pozitiv indus prin întărire pozitivă.
Reluarea unui vechi c omportament se întâmplă de fiecare dată când noul comportament nu a fost explicat și susținut suficient.
Întăririle pozitive merg cel mai bine numai atunci când penalizările, chiar dacă nu sunt dese, totuși există în cadrul organizației.
Mai există o condiție esențială ca întăririle pozitive să funționeze bine: întăririle pozitive trebuie să fie suficiente, adică să ajungă pentru toți membrii organizației.
Capitolul 4.Concluzii și propuneri
Dezvoltarea sistemelor economice poate fi asimilată cu o secvență lineară care începe cu structuri ce posedă anumite proprietăți ale grupului, unind deci elemente omogene, și anumite proprietăți ale rețelei, unind prin urmare elemente eterogene.
Ordinea apare atunci când aspectele de grup, de "mulțime" reușesc să găsească o soluție de "coabitare" cu aspectele de rețea.
Organizarea este un concept "polifonic", "poliscopic". Ea unește, formează, transformă, menține, structurează, ordonează, închide și deschide un sistem economic. Organizarea sistemului poate fi privită ca o "legătură a legăturilor", deoarece combină în modalități foarte diversificate variate tipuri de relații: dependențe fixe și rigide, interacțiuni reciproce, retroacțiuni pozitive și negative, comunicări și alte procese informaționale. Din acest unghi, organizarea este fundamental morfogenetică, tranformând o diversitate separată într-o formă globală și generatoare, deoarece creând forme economice ea se formează pe sine.
Cu cât complexitatea sistemului economic este mai dezvoltată, cu atât mai largi sunt posibilitățile dezorganizatoare ale acestuia, mai numeroase pericolele, mai ample sursele unor eventuale crize, dar, în același timp, cu atât mai pronunțate sunt aptitudinile sistemului de a le depăși, de a le combate, de a le absorbi și a le asimila, folosindu-le în scopul dezvoltării sale.
Trebuie precizat că organizarea este o noțiune mai bogată decât noțiounea de structură. Prin aceasta din urmă se înțelege ansamblul regulilor de asociere, de legătură, de interdependență, de transformare, adică invariantul formal al unui sistem economic.
Sistemele economice complexe se dezintegrează și se organizează simultan.
Se poate spune că eficiența economică este expresia capacității sistemului economic de a "procesa" și stăpâni dezordinea, convertind-o în ordine și organizare.
În sistemele economice raționalitatea și eroarea nu pot fi opuse. . Idealul unui sistem economic perfect flexibil este o structură adaptivă pentru care nu mai este necesară planificarea.
Noul nu se poate insera decât în ceva deja cunoscut și deja organizat, în caz contrar sistemul revine la dezordine.
Funcționarea sistemelor economice complexe și dinamice nu poate avea loc fără prezența unei anumite doze de dezordine, zgomote și erori.
Element inalienabil oricărei activități economice, dezordinea nu poate fi tratată ca un rebut sau reziduu al realului.
Sarcina fundamentală a managementului sistemelor economice este nu atât să contracareze dezordinea, ci s-o folosească pentru asigurarea și extinderea ordinii.
Un sistem complet adaptiv elimină nevoia de planificare.
Într-un context caracterizat prin incertitudine ridicată organizarea și nu planificarea este funcția managerială de referință.
Stabilitatea și simplitatea sistemului sunt surse majore de certitudine, ceea ce face ca organizarea să fie doar o "funcție suport" a managementului care pune accent pe planificare și control.
În astfel de contexte, integritatea și performanța sistemului economic depind de capacitatea acestuia de a se organiza rapid și corespunzător, putându-se afirma că ciclul managerial reprezintă intervalul de timp de la o reorganizare la alta.
Organizarea nu se reduce la proiectarea rațională a unor structuri formale.
Odată cu creșterea incertitudinii o importanță tot mai mare o dobândesc aptitudinile de organizare spontană sau, în alți termeni, de autoorganizare, care se bazează preponderent pe o dinamică informală.
De aceea, sursa valorii economice este entropia joasă.
Omul, prin activitatea sa economică, poate crea entropie joasă din entropie înaltă.
Definită în termeni statici, orice organizare este o insulă de negentropie.
Organizarea negentropică se "plătește" obligatoriu cu o creștere de entropie într-un suprasistem în care este înglobat sistemul de referință.
Logica funcționării sistemelor complexe se fundamentează pe o alianță indestructibilă între ordine și dezordine, care antrenează un flux continuu de reorgenizări ale acestor sisteme.
Așadar, entropia reprezintă măsura gradului de dezordine a unui sistem.
Elementul central în abordarea entropiei îl constituie ireversibilitatea.
De fapt, entropia unui sistem este indicatorul gradului nostru de ignoranță cu privire la macrostarea sistemului.
Orice structură economică reală se menține în stare de cvasiechilibru absorbind entropie joasă din mediu și transformând-o în entropie înaltă returnată mediului.
Mintzberg definește structura organizației ca fiind ansamblul de mijloace folosite în scopul diviziunii muncii în sarcini distincte, precum și mecanismele necesare integrării și coordonării ulterioare a acestor sarcini.
Incertitudinea este problema fundamentală a organizațiilor complexe, esența managementului constând în confruntarea cu aceasta.
Mecanismele de coordonare sunt “materialul liant” al structurii, elementul fundamental care menține împreună diferite părți ale organizației.
Pentru a înțelege modul de structurare a organizației este necesară o cunoaștere prealabilă a modului său de funcționare: părțile din care este compusă, funcțiile îndeplinite de aceste părți și modul în care sunt legate funcțiile una de alta, fluxurile de activitate, de informații, de autoritate și decizii care "irigă" organizația.
Cu toate că informalul, în opoziție cu sistemul de autoritate formală și rețeaua de fluxuri reglate, sugerează procese și fluxuri mult mai puțin ordonate, dar mult mai fluide, aceste trei viziuni asupra organizației nu se exclud una pe alta, ci dimpotrivă se află într-o relație de strânsă interdependență: formalul condiționează informalul, iar acesta are o influență mare asupra lucrurilor petrecute în "straturile" oficiale, formale.
Flexibilitatea nu reprezintă un scop în sine al organizației, ci este un mijloc de asigurare a competitivității.
Pe parcursul dezvoltării sale structurale organizația cunoaște diferite nivele ale flexibilității și adaptabilității.
Prin urmare, aplicarea modelelor de coordonare în cadrul organizațiilor va depinde, la rândul său, de caracteristicile concrete ale mediului organizațional.
Primul pas spre flexibilizarea structurilor organizaționale este simplificarea acestora prin reducerea numărului de eșaloane ierarhice. Cunoașterea înseamnă putere.
A experimenta, a încerca, a modifica, a acționa sau (și mai bine) a acționa, a acționa, a acționa — sunt cuvintele cheie ce definesc managementul antibirocratic, care urmărește cu obstinație să creeze schimburi interfuncționale spontane pe "prima linie".
Problemele descentralizării sunt strâns legate de controlul asupra procesului decisional.
Puterea individului în cadrul organizației este dată de influența pe care o are asupra etapelor controlului decizional.
Puterea decizională are tendința să se concentreze acolo unde există informația necesară luării deciziilor respective.
Descentralizarea este completă atunci când puterea nu este bazată pe poziția formală sau pe cunoașterea specializată, ci pe simplul fapt al apartenenței la organizație.
Eficiența organizației, în general, și a descentralizării, în particular, este puternic condiționată de capacitatea intrinsecă a elementelor sistemului de a funcționa eficace într-o manieră autonomă.
Tendințele de complexificare a mediului și a proceselor interne din organizații exercită serioase presiuni în sensul descentralizării structurilor organizaționale.
Descentralizarea este "calea de acces" spre formele de organizare în rețea. Pentru a clarifica lucrurile trebuie precizat că, în vederea menținerii coeziunii, este nevoie de un minimum de ierarhie și centralizare a sistemului organizațional, dar în rețele sursele lor se transformă, căpătând expresii foarte suple, adesea intangibile și indirecte. În rețeaua organizațională sursele de putere sunt diversificate, devenind mai instabile și mai incerte.
Capitolul 5.Concluzii și propuneri
Comunicarea impregnează viața organizației.
Întotdeauna, acolo unde observăm o transmitere și o receptionare de mesaje, vom identifica și formarea de sensuri pentru că, indiferent de optica în care este abordată, comunicarea invariabil urmărește unul și același scop: influențarea comportamentelor.
Dacă efectul comunicării – mesajul recepționat – este diferit de cel intenționat de transmițător, se consideră că procesul de comunicare a eșuat
Comunicarea organizațională nu poate fi redusă la procesul de transmitere a mesajelor.
Privită în profunzime, comunicarea organizațională apare nu doar ca o vehiculare mecanică de mesaje dinspre un transmițător către un receptor, ci și ca o producere de semnificații.
Varietatea subculturilor organizației poate constitui o prolifică sursă de "scurtcircuitări" ale comunicării datorate decodificării aberante.
Vorbind despre interacțiuni ca sursă a organizării sistemului, înțeleg că, în mod fundamental, comunicarea este fenomenul care susține întregul edificiu organizațional al oricărui sistem.
Comunicarea este cea care integrează într-un ansamblu coerent elementele disparate sau chiar concurente ale unui sistem.
Organizațiile sunt sisteme, însă ele nu pot fi privite numai ca sisteme. Dincolo de caracteristicile sistemice, orice organizație reprezintă un câmp de producere și difuzare a unor semnificații.
În organizații, funcția acestei împărtășiri de semnificații este de a configura identitățile personale ale membrilor.
Rezultă că orice activitate sau comportament din sânul organizațiilor se derulează în interiorul aceluiași "înveliș" – comunicarea: deciziile, controlul, planificarea, remunerarea, stilurile manageriale, relațiile ierarhice, modalitățile a face munca, practicile cotidiente etc. nu sunt altceva de cât sub-domenii specializate ale domeniului global numit comunicare organizațională. În comunicare trebuie căutate cauzele și explicațiile tuturor comportamentelor și dinamicilor organizaționale.
Aceiași teorie precizează că orice conduită umană are o valoare comunicativă.
În organizații, totul ne spune ceva, chiar dacă nu vorbește.
Organizația este un spațiu comunicațional alcătuit dintr-o densă rețea de mesaje verbale și non-verbale, analitice și simbolice.
Abordat dintr-o perspectivă comunicațională, managementul organizației trebuie considerat ca fiind activitatea de analiză și modelare a mesajelor (și semnificațiilor asociate) de coordonare, care determină diferite elemente organizaționale izolate să funcționeze împreună și prin această interacțiune să formeze structuri coerente și integrate ce urmăresc realizarea unor scopuri comune.
De fapt, frontierele interne și externe ale organizației nu sunt altceva decât niște convenții.
Însă, de cele mai multe ori, managerii se lasă înșelați de convenții (pe care, ce ironie!, tot ei le-au stabilit), uitând că procesele, adică fluxurile, alcătuiesc realitatea organizațională.
Frontierele organizaționale reprezintă, așa-dar, limitări ale comportamentului uman pentru a-i conferi uniformitate și controlabilitate.
Frontierele îl încadrează pe "omul potrivit" la "locul potrivit". Numai că problemele noi cer frontiere noi, iar un management axat pe menținerea unei ordini organizaționale de tip "stabilitate și uniformitate" nu prea este capabil să facă față acestei provocări.
Incontestabil, eficiența organizației depinde categoric de modul în care sunt combinate (distribuite și asociate) resursele organizaționale pentru atingerea anumitor obiective.
Organizațiile de succes au ca trăsătură definitorie existența unor condiții de frontieră flexibile, în interiorul cărora membrii organizațiilor se pot angaja eficient în îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Deseori apar confuzii între elementele structurale ale organizației (subunitățile organizatorice) și procesele organizaționale prin care, de fapt, se desfășoară activitatea organizației.Explicația acestor confuzii este evidentă: frontierele interne și externe ale organizației se văd, sunt tangibile – "Uite acesta este departamentul X, iar acesta este biroul Y!" – , pe când fluxurile de activitate deseori transcend frontierele organizatorice, nu pot fi localizate cu exactitate și controlate numai dintr-un singur punct al organizației.
Într-un proces sunt implicate mai multe tipuri de informații, competențe și resurse, incluciv umane, mai multe tipuri de sarcini de muncă, provenite din diferite zone specializate ale organizației.
Funcționarea oricărei organizații se bazează pe procese.
Gestiunea fragmentată a proceselor organizaționale are efecte negative pregnante asupra configurației comunicării și, în consecință, asupra eficienței acesteia.
Reglarea unui sistem se face în funcție de obiectivele lui sau anumite criterii de eficiență, care vor determina nevoile informaționale și tipurile de decizii luate.
În realitate, prin optimizări locale succesive nu putem obține o optimizare a întregului, rezultatul fiin adesea chiar opus celui scontat.
Paradigma managementului-comunicare sugerează, în schimb, că o comunicare eficientă este cea care urmează traseele proceselor organizaționale "naturale" și nu cea care rezultă din organigramă.
Procesele se bazează pe stăpânirea unor competențe organizaționale specifice, adică pe capacitatea sau abilitatea organizației de a face anumite lucruri într-un anumit fel.
Comunicările care asistă procesele organizaționale trebuie proiectate astfel încât să faciliteze dezvoltarea și valorificarea competențelor necesare unei desfășurări performante a fiecărui proces.
Procesele sunt fluxuri de muncă și resurse care ignoră frontierele sau barierele organizatorice.
Așadar, pentru a găsi cele mai bune soluții organizatorice este nevoie de o bună corelație între competențe, comunicări și procese.
Demersul necesar se bazează pe o logică total diferită: organizarea este produsul armonizării proceselor, competențelor și comunicărilor.
Organizația trebuie să-și dezvolte un sistem de comunicare în măsură să stimuleze asimilarea și îmbunătățirea competențelor corespunzătoare proceselor.
În orice organizație comunicarea are două componente majore. Prima se referă la oamenii care comunică, iar cea de-a doua – la structurile prin intermediul cărora ei comunică. Conexiunea și implicit armonizarea acestor componente este realizată prin așezarea clientului și a operațiunilor care îi furnizează direct valoare în centrul sistemului de comunicare.
Comunicarea trebuie să faciliteze servirea clientului și nu să fie subordonată intereselor de control și administrare internă a organizației.
Reorganizarea proceselor reprezintă, prin urmare, punctul de plecare în efortul de îmbunătățire a comunicării organizaționale.
Obiectivul central al re-engineering-ului constă în dobândirea de către organizație a excelenței în domeniul său de activitate.
Aceste schimbări sunt subordonate, fără vreo excepție, imperativului de întărire a capacității organizației de a crea valoare pentru clienți. Rapiditatea reacției, calitatea, flexibilitatea răspunsurilor sunt, în acest sens, competențe organizaționale esențiale.
De asemenea, datorită faptului că orice comunicare este o interrelație generatoare de semnificații, care, la rândul lor, declanșează anumite acțiuni, noua comunicare va influența într-o maniera distinctă comportamentele membrilor organizației. Principala trăsătură a acestei influențări este inducerea comportamentelor necesare și nu obținerea lor prin subordonarea necondiționată a angajaților față de anumite constrângeri funcționale sau prin manipulare.
Cu alte cuvinte, noua comunicare consacră un ritm mult mai rapid de funcționare a organizației.
Misiunea comunicării este de suscita imagini și de a orienta atitudini, adică de a crea sensuri care să faciliteze interiorizarea rigorilor muncii de către lucrători, acceptarea lor ca pe ceva natural, legitim, normal și nu ca pe ceva impus din exterior (de către manageri). Vocația comunicării în organizațiieste de a crea punți între angajați, între angajați și organizație, între angajați și management.
Ultima ruptură pune în evidență importanța timpului ca factor critic al eficienței organizaționale.
Organizația performantă se deosebește de cea mediocră în primul rând prin "metabolismul" său mai intens.
Această diferențiere competitivă aduce în prim-plan comunicarea, căci rapiditatea nu este altceva decât o "comprimare temporală a informației", respectiv capacitatea de a vehicula și folosi în scop practic (aceste scop este, desigur, crearea de valoare pentru client) într-o unitate de timp cât mai multă informație.
Aceasta întrucât "liantul socia", compus din interacțiuni directe bazate pe norme și valori informale împărtășite de angajați, întregește contextul comunicațional al organizației, făcând posibilă apariția de sensuri si semnificații.
Concluziv, calitatea "liantului social" asigură calitatea comunicării în organizație. A crea un "liant social" viguros echivalează cu a avea o comunicare organizațională eficace.
În alți termeni, la capătul demersului de reproiectare a proceselor trebuie asigurat un context de muncă caracterizat prin certitudine deplină.
La aplicarea unei măsuri de reproiectare se poate dovedi necesară conceperea unui nou set de modele de sincronizare între membrii organizației, însă realitatea ne dovedește că buna funcționare a acestor modele se bazează pe experiență, rutină și fapte.
Indiferent de conținutul lor concret, eforturile de reproiectare a proceselor au în vedere același obiectiv constant: reducerea costurilor tranzacționale interne.
Aceste elemente alcătuiesc împreună mecanismul de operare al organizației, care determină felul în care, în cadrul organizației, sunt abordate problemele, tratați oamenii și realizată munca. În ultimă instanță, acest mecanism de operare determină și calitatea performanțelor organizației.
Rezultă că modul de operare (funcționare) al organizației este expresia modelului comunicațional adoptat.
Am vrut, pur și simplu, să spun aici că, fără o comunicare eficientă nu poate exista învățare organizațională.
Comunicarea trebuie să faciliteze crearea de valoare pentru client.
Pentru o organizație, a fi competitivă înseamnă a deține, în raport cu alte organizații similare (concurenții), o solidă capacitate de creare a valorii pentru clienți.
Premisele și implicațiile menționate le sugerează organizațiilor necesitatea de a-și dezvolta competențe noi.
Cu alte cuvinte, valoarea, ca rezultat al experienței, este totalitatea percepțiilor, senzațiilor, trăirilor, stărilor de spirit și imaginilor suscitate în mintea și în sufletul consumatorului ca urmare a interacțiunii cu organizația. Calitatea comunicării între consumator și organizație, precum și între organizație și elementele rețelelor externe la care este conectată dă mărimea valorii furnizate clientului.
Procesul de creare a valorii reprezintă, deci, o comunicare între organizație și mediul său, comunicare arbitrartă și intermediată de consumatori.
Așadar, comunicarea nu trebuie să se rezume doar la contactele din timpul distribuției produselor, ci să se deruleze de-a lungul a numeroase canale, opțiuni și schimburi.
Perspectiva co-creării valorii plasează organizația în centrul unei dense rețele parteneriale.Scopul acestor rețele parteneriale este dezvoltarea unor bogate medii de experiențe ca surse de individualizare a valorii furnizate fiecărui client.
Organizația trebuie să comunice intens și să coopereze cu mediul său pentru a putea crea o valoare ridicată. Acest imperativ repoziționează competențele distinctive ale organizației: cele mai imoprtante resurse se află nu în interiorul organizației, ci în afara ei, în contextul rețelelor extinse în care este integrată organizația.
Procesele interne ale organizației încetează a mai fi bază de acces la competențe, locul lor fiind preluat de infrastructura întregii rețele din care face parte organizația.
De aceea, organizația trebuie să învețe să alterneze și chiar să combine comportamentele concurențiale cu cele cooperative.
Tot mai mult concurența se poartă la nivelul calității rețelelor de furnizori și parteneri, al integrării sistemelor de afaceri ale organizațiilor ce cooperează și al inovațiilor organizatorice.
În ceea ce privește structura resurselor, activele corporale și financiare nu mai îndeplinesc funcții critice, ele fiind surclasate de cunoaștere și de infrastructura pentru dialog și colaborare a rețelei extinse.
În prezent, strategia devine un flux continuu de descoperiri, o învățare activă și o permanentă adaptare.
BIBLIOGRAFIE
1.Ackoff L.R., Redesigning the Future, John Wiley, New York, 1974
2.Ackoff Russel L., Sasieni Maurice W., Bazele cercetării operaținale, Editura Tehnică, București, 1975
3.Allaire Y., Fîrșirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, București, 1998
4.,The changing manager, în Management Education in 80's. International Seminar, Latlulpe, Belgia, 24-25 februarie, 1978
5.Apostel Leo, Stiințele umane: mostre de relații interdisciplinare, în Interdisciplinaritatea și științele umane, Editura Politică, București, 1986
6.Barnard Ch., Funcțiile executivului, Editura Cartier, Chișinău, 2003
7.Barnard Ch., Funcțiile executivului, Editura Cartier, Chișinău, 2005
8.Bateson G., Communication, the social matrix of psychiatry, Chicago, 1948
9.Bauman Zygmunt, Modrenitatea lichidă, Editura Antet, București, 2000
10.Berne E., Des jeux et des hommes, Stock, , 1975
11.Blum R., Un al treilea drum. Principii organizatorice ale economiei de piață, Editura Universității "Al. I. Cuza" Iași, Iași, 1994
12.Burlaud A., Simon C., Controlul de gestiune, Editura C.N.I. "Coresi", București, 1999
13. Burt S.R., Structural Holes: the Social Structure of Competition, , Press, 1992
14.Buzărnescu Șt., Sociologia conducerii,Editura de Vest, Timișoara, 2003
15.Buzărnescu Șt., Sociologia conducerii, Editura de Vest, Timișoara, 2005
16.Călin-Dinga E., Fenomenul inerțial în procesul economic, Editura Economică, București, 2001
17.Chattopadhay G., Managing Illusion, Free Associations Publishers, New Delhi, India, 1999
18.Chelcea S., Neculau A., Elemente de sociologie industrială, Iași, 2005
19.Coandă L., Elemente de sociologie economică, Editura Expert, București, 2002
20.Coates Ch., Managerul total, Teora, București, 1999
21.Cooper C.L., Makin P.J., Psychology for Managers, Macmillan , London, 2008
22.Crozier Michel, Le Phenomene bureaucratique, , Seuil, 1964
23.Daniels A.C., ,,Managementul performantei”, Editura Polirom, Iași, 2007
24.Drucker P., Productivitatea – cheia viitorului, în Sinteza, București, nr. 79, 2003
25.Drucker P., The Practice of Management, Harper & Row, 2000
26.Drucker P., Societatea post-capitalistă, Editura Image, București, 2001
27.Drucker P., Managing For Results, Harper & Row, 2005
28.Drucker P., Managing in Turbulent Times, Hienemann, 2002
29.Drucker P., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, București, 2005
30.Dror Y., Ventures in Policy Sciences, American , 1971
31.Dumitrașcu, V.,Dumitrașcu, R.A., Deriva managementului.Eseu asupra fundamentelor sistemice, praxiologice și prospective ale managementului organizațiilor,Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
32.Dumitrașcu, V.,Dumitrașcu, R.A.,Sfidarea complexității.Ordine și autoorganizare în sistemele economice, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
33.Dumitrașcu, V., Dumitrașcu, R.A., Management versus postmodernitate.Reintegrarea dimensiunii umane în management, Editura Sedcom Libris, Iași, 2005
34.Dumitrașcu, V., Surâsul haosului.Managementul sistemelor hipercomplexe, Editura Sedcom Libris, Iași, 2010
35.Dumitrașcu, V.,Ciupitu, S.A.,Bazele managementului.Aspecte comportamentale ale performanței,Editura ProUniversitaria, București,2013
36.Dumitrașcu, V.,Fundamentele managementului organizației, Editura Sedcom Libris, Iași, 2008
37.Dumitrașcu, V., Anti-Management.Efecte perverse în organizații, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006
38.Dumitrașcu V., Dumitrașcu R., Tudoran G., Elemente de evaluarea firmelor, Editura Junimea, Iași, 2002
39.Dumitrașcu V., ,,Diagnosticul financiar și evaluarea afacerii”, Editura Universitară, București, 2013
40.Dumitrașcu V., Rețeaua creatoare. Tendințe postmoderne în organizarea economică, Editura Economică, București, 2001
41.Eco U., Towards a semiotic inquiry into the TV message, în Working Papers în Cultural Studies, University of Birmingham, nr. 3, 1972
42.Etzioni A., The Active Society. A Theory of Societal and Political Processes, The Free Press, New York, 1968
43.Fiske J., Introducere în științele comunicării, Editura Polirom, Iași, 2003
44.Forrester J. W., Principiile sistemului, Editura Tehnică, București, 1979
45.Forrester J. W., Impact of feed-back control on management, în Collected Papers of Jay W. Forrester, Wright AllenPress, Cambridge, 1973
46.Galbraith J. K., Designing Complex Organisations, Reading Mass, Addison-Wesley, USA, 1973
47.Georgescu-Roegen Nicholas, Legea entropiei și procesul economic, Editura Expert, București, 1996
48.Gibson J., Ivancevich J., Dannelly J., Organizations, Behaviour, Structures, Processes, Business Publications, Plano, Texas, 1998
49.Gusdorf Georges, Trecutul, prezentul și viitorul cercetării interdisciplinare, în Interdisciplinaritatea și științele umane, Editura Politică, București, 1986
50.Hammer M., Champy J., Reengineering- ul (reproiectarea) întreprinderii. Manifest pentru o revoluție a managementului afacerilor, Editura Scientconsult și Editura Tehnică, București, 1996
51.Hoffman O., Sociologia muncii, Editura Hyperion, București, 1996
52.Hoffman O., Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, București, 1999
53.Hoffman O., Sociologia muncii, Editura Hyperion, București, 2002
54.Helbriegel D., Slocum J., Woodman R., Organizational Behaviour, West Publishing Company, Los Angeles, 2002
55.Jakobson R., Style and Language, MIT Press, Cambridge, Massachussets, 1960
56.Kanter R.M., Kaleidoscope Thinking, în Cowdhoury S. (coord.) Management 21C, London, Pearson Education Limited
57.Kets de Vries,M., ,, Leadership”, Editura Codecs, București, 2011
58.Kohn A., Punished by Rewards , Houghton Mifflin Company, Boston, 2003
59.Kornai J., Anti-equilibrium. Despre teoriile sistemelor economice și sarcinile cercetării, Editura Științifică, București, 1974
60.Komaki J.L., Behavior Modification in Applied Settings, Routledge, New York, 2008
61.Lange O., Introducere în cibernetica economică, Editura Științifică, București, 1967
62.Lazega E., Analyse de reseux et sociologie des organisations, în Revue française de sociologie, nr. 2, 1994
63.Leavitt H., Managerial Psychology, University of Chicago Press, 2008
64.Le Moigne J., La Théorie du systéme general, PUF. Paris, 2009
65.Lohisse J., Comunicarea. De la transmiterea mecanică la interacțiune, Editura Polirom, Iași, 2002
66.Makin P., Cox Ch., ,,Schimbarea în organizații”, Editura Polirom, Iași, 2006
67.Marin E., Paradigma pierdută: natura umană, Editura Universității "Al. I. Cuza" , , 1999
68.March J., Simon H., Les Organisations, Paris, Dunod, 2004
69.March J., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, New York, Free Press, 2001
70.Martin G., Pear J., Behavior, ,, Modification: What it is and how to do it “, Prentice Hale, Englewood Cliffs, 2006
71.Mintzberg H., Structure et dymanique des organisations, Les Editions d'Organisations, Paris, 1982
72.Mintzberg H., Policy as a field of a management theory, în The , vol. 2, nr. 1, ianuarie 1977
73.Mintzberg H., Le Pouvoir dans les Organisations, Les Editions d'Organisations, Paris, 1986
74.Mintzberg H., Structures in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, 2003
75.Mintzberg H., Structure et dinamique des organisations, Edition d'Organisation
76.Morgan G., Images of Organizations, London, Sage Publications, 2006
77.Morin Edgar, Paradigma pierdută: natura umană, Editura Universității "Al. I. Cuza" Iași, Iași, 1999
78.Morin E., La Methode. 1. La nature de la nature, Seuil, , 1977
79.Morin E., Science avec conscience, Dunod, Paris, 1983
80.Niculescu M., Lavalette G., Strategii de creștere, Editura Economică, București, 1999
81.Peters Th., Waterman R., In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper & Row, 1982
82.Peters T., Chaos Management, Edition d'Organisation, Paris, 1993
83.Porter M., Competitive Strategy: Techniqes for Analysing Industries and Competitors, Mc Grow-Hill, 1980
84.Prahalad C. K., Ramaswamy V., Il futuro della competizione. Co-creare valore eccezionale con I clienti, Il Sole 24 Ore, Milano, 2004
85.Prigogine Ylya, La thermodinamique de la vie, în Recherche, nr. 24, 1972
86.Rațiu-Suciu Camelia, Managementul sistemelor dinamice, Editura Economică, București, 2000
87.Restian Adrian, Unitatea lumii și integrarea științelor sau integronica, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1989
88.Rowely R., Roevens M., Organizing with Chaos, Management Books 2000 Ltd., Cowcombe House, Gloucerstershire, 1999
89.Senge P., The Fifth Discipline, , 1992
90.Simon H. (coord.), Administrația publică, Editura Cartier, Chișinău, 2003
91.Simon H., Administrative behaviour: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, , Free Press, 2007
92.Shannon C., Weaver W., The Mathematical Theory of Communication, Press, , 1949
93.Stacey R., Managing Chaos: Dynamic Business Strategy in a Unpredictible World, London Kogan Page, 1992
94.Steers R.M., Organizational Behaviour, Harper Collins Publishers, New York, 2011
95.Stevenson H., A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice în managementul modern, Editura Economică, București, 2003
96.Tămaș S., Știința conducerii: tendințe, confruntări de idei, în Procese revoluționare în știință și tehnică și dezvoltarea societății (culegere de studii), Editura Politică, București, 1980
97.Tămaș S., Prospectiva socială, Editura Victor, București, 1998
98.Tompson J. D., Organisations in Action, New York, Mc Grow-Hill, 1987
99.Tonoiu V., În căutarea unei paradigme a complexității, Editura IRI, București, 1997
100.Trist E., Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal Getting, în Human Relations, nr. 4, february, 1951
101Vlăsceanu M., Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București, 1993
102.Vlăsceanu M., Organizații și comportament organizațional, Polirom, Iași, 2003
103.Watzlawick P. și alții, Pragmatics of human communication, Norton & Co., New York, 1967
104.Weber Max, The Theory of Social and Economical Organization, Hodge, New York, 1947
105.Zamfir C., Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, București, 1999
BIBLIOGRAFIE
1.Ackoff L.R., Redesigning the Future, John Wiley, New York, 1974
2.Ackoff Russel L., Sasieni Maurice W., Bazele cercetării operaținale, Editura Tehnică, București, 1975
3.Allaire Y., Fîrșirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, București, 1998
4.,The changing manager, în Management Education in 80's. International Seminar, Latlulpe, Belgia, 24-25 februarie, 1978
5.Apostel Leo, Stiințele umane: mostre de relații interdisciplinare, în Interdisciplinaritatea și științele umane, Editura Politică, București, 1986
6.Barnard Ch., Funcțiile executivului, Editura Cartier, Chișinău, 2003
7.Barnard Ch., Funcțiile executivului, Editura Cartier, Chișinău, 2005
8.Bateson G., Communication, the social matrix of psychiatry, Chicago, 1948
9.Bauman Zygmunt, Modrenitatea lichidă, Editura Antet, București, 2000
10.Berne E., Des jeux et des hommes, Stock, , 1975
11.Blum R., Un al treilea drum. Principii organizatorice ale economiei de piață, Editura Universității "Al. I. Cuza" Iași, Iași, 1994
12.Burlaud A., Simon C., Controlul de gestiune, Editura C.N.I. "Coresi", București, 1999
13. Burt S.R., Structural Holes: the Social Structure of Competition, , Press, 1992
14.Buzărnescu Șt., Sociologia conducerii,Editura de Vest, Timișoara, 2003
15.Buzărnescu Șt., Sociologia conducerii, Editura de Vest, Timișoara, 2005
16.Călin-Dinga E., Fenomenul inerțial în procesul economic, Editura Economică, București, 2001
17.Chattopadhay G., Managing Illusion, Free Associations Publishers, New Delhi, India, 1999
18.Chelcea S., Neculau A., Elemente de sociologie industrială, Iași, 2005
19.Coandă L., Elemente de sociologie economică, Editura Expert, București, 2002
20.Coates Ch., Managerul total, Teora, București, 1999
21.Cooper C.L., Makin P.J., Psychology for Managers, Macmillan , London, 2008
22.Crozier Michel, Le Phenomene bureaucratique, , Seuil, 1964
23.Daniels A.C., ,,Managementul performantei”, Editura Polirom, Iași, 2007
24.Drucker P., Productivitatea – cheia viitorului, în Sinteza, București, nr. 79, 2003
25.Drucker P., The Practice of Management, Harper & Row, 2000
26.Drucker P., Societatea post-capitalistă, Editura Image, București, 2001
27.Drucker P., Managing For Results, Harper & Row, 2005
28.Drucker P., Managing in Turbulent Times, Hienemann, 2002
29.Drucker P., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, București, 2005
30.Dror Y., Ventures in Policy Sciences, American , 1971
31.Dumitrașcu, V.,Dumitrașcu, R.A., Deriva managementului.Eseu asupra fundamentelor sistemice, praxiologice și prospective ale managementului organizațiilor,Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
32.Dumitrașcu, V.,Dumitrașcu, R.A.,Sfidarea complexității.Ordine și autoorganizare în sistemele economice, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
33.Dumitrașcu, V., Dumitrașcu, R.A., Management versus postmodernitate.Reintegrarea dimensiunii umane în management, Editura Sedcom Libris, Iași, 2005
34.Dumitrașcu, V., Surâsul haosului.Managementul sistemelor hipercomplexe, Editura Sedcom Libris, Iași, 2010
35.Dumitrașcu, V.,Ciupitu, S.A.,Bazele managementului.Aspecte comportamentale ale performanței,Editura ProUniversitaria, București,2013
36.Dumitrașcu, V.,Fundamentele managementului organizației, Editura Sedcom Libris, Iași, 2008
37.Dumitrașcu, V., Anti-Management.Efecte perverse în organizații, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006
38.Dumitrașcu V., Dumitrașcu R., Tudoran G., Elemente de evaluarea firmelor, Editura Junimea, Iași, 2002
39.Dumitrașcu V., ,,Diagnosticul financiar și evaluarea afacerii”, Editura Universitară, București, 2013
40.Dumitrașcu V., Rețeaua creatoare. Tendințe postmoderne în organizarea economică, Editura Economică, București, 2001
41.Eco U., Towards a semiotic inquiry into the TV message, în Working Papers în Cultural Studies, University of Birmingham, nr. 3, 1972
42.Etzioni A., The Active Society. A Theory of Societal and Political Processes, The Free Press, New York, 1968
43.Fiske J., Introducere în științele comunicării, Editura Polirom, Iași, 2003
44.Forrester J. W., Principiile sistemului, Editura Tehnică, București, 1979
45.Forrester J. W., Impact of feed-back control on management, în Collected Papers of Jay W. Forrester, Wright AllenPress, Cambridge, 1973
46.Galbraith J. K., Designing Complex Organisations, Reading Mass, Addison-Wesley, USA, 1973
47.Georgescu-Roegen Nicholas, Legea entropiei și procesul economic, Editura Expert, București, 1996
48.Gibson J., Ivancevich J., Dannelly J., Organizations, Behaviour, Structures, Processes, Business Publications, Plano, Texas, 1998
49.Gusdorf Georges, Trecutul, prezentul și viitorul cercetării interdisciplinare, în Interdisciplinaritatea și științele umane, Editura Politică, București, 1986
50.Hammer M., Champy J., Reengineering- ul (reproiectarea) întreprinderii. Manifest pentru o revoluție a managementului afacerilor, Editura Scientconsult și Editura Tehnică, București, 1996
51.Hoffman O., Sociologia muncii, Editura Hyperion, București, 1996
52.Hoffman O., Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, București, 1999
53.Hoffman O., Sociologia muncii, Editura Hyperion, București, 2002
54.Helbriegel D., Slocum J., Woodman R., Organizational Behaviour, West Publishing Company, Los Angeles, 2002
55.Jakobson R., Style and Language, MIT Press, Cambridge, Massachussets, 1960
56.Kanter R.M., Kaleidoscope Thinking, în Cowdhoury S. (coord.) Management 21C, London, Pearson Education Limited
57.Kets de Vries,M., ,, Leadership”, Editura Codecs, București, 2011
58.Kohn A., Punished by Rewards , Houghton Mifflin Company, Boston, 2003
59.Kornai J., Anti-equilibrium. Despre teoriile sistemelor economice și sarcinile cercetării, Editura Științifică, București, 1974
60.Komaki J.L., Behavior Modification in Applied Settings, Routledge, New York, 2008
61.Lange O., Introducere în cibernetica economică, Editura Științifică, București, 1967
62.Lazega E., Analyse de reseux et sociologie des organisations, în Revue française de sociologie, nr. 2, 1994
63.Leavitt H., Managerial Psychology, University of Chicago Press, 2008
64.Le Moigne J., La Théorie du systéme general, PUF. Paris, 2009
65.Lohisse J., Comunicarea. De la transmiterea mecanică la interacțiune, Editura Polirom, Iași, 2002
66.Makin P., Cox Ch., ,,Schimbarea în organizații”, Editura Polirom, Iași, 2006
67.Marin E., Paradigma pierdută: natura umană, Editura Universității "Al. I. Cuza" , , 1999
68.March J., Simon H., Les Organisations, Paris, Dunod, 2004
69.March J., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, New York, Free Press, 2001
70.Martin G., Pear J., Behavior, ,, Modification: What it is and how to do it “, Prentice Hale, Englewood Cliffs, 2006
71.Mintzberg H., Structure et dymanique des organisations, Les Editions d'Organisations, Paris, 1982
72.Mintzberg H., Policy as a field of a management theory, în The , vol. 2, nr. 1, ianuarie 1977
73.Mintzberg H., Le Pouvoir dans les Organisations, Les Editions d'Organisations, Paris, 1986
74.Mintzberg H., Structures in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, 2003
75.Mintzberg H., Structure et dinamique des organisations, Edition d'Organisation
76.Morgan G., Images of Organizations, London, Sage Publications, 2006
77.Morin Edgar, Paradigma pierdută: natura umană, Editura Universității "Al. I. Cuza" Iași, Iași, 1999
78.Morin E., La Methode. 1. La nature de la nature, Seuil, , 1977
79.Morin E., Science avec conscience, Dunod, Paris, 1983
80.Niculescu M., Lavalette G., Strategii de creștere, Editura Economică, București, 1999
81.Peters Th., Waterman R., In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper & Row, 1982
82.Peters T., Chaos Management, Edition d'Organisation, Paris, 1993
83.Porter M., Competitive Strategy: Techniqes for Analysing Industries and Competitors, Mc Grow-Hill, 1980
84.Prahalad C. K., Ramaswamy V., Il futuro della competizione. Co-creare valore eccezionale con I clienti, Il Sole 24 Ore, Milano, 2004
85.Prigogine Ylya, La thermodinamique de la vie, în Recherche, nr. 24, 1972
86.Rațiu-Suciu Camelia, Managementul sistemelor dinamice, Editura Economică, București, 2000
87.Restian Adrian, Unitatea lumii și integrarea științelor sau integronica, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1989
88.Rowely R., Roevens M., Organizing with Chaos, Management Books 2000 Ltd., Cowcombe House, Gloucerstershire, 1999
89.Senge P., The Fifth Discipline, , 1992
90.Simon H. (coord.), Administrația publică, Editura Cartier, Chișinău, 2003
91.Simon H., Administrative behaviour: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, , Free Press, 2007
92.Shannon C., Weaver W., The Mathematical Theory of Communication, Press, , 1949
93.Stacey R., Managing Chaos: Dynamic Business Strategy in a Unpredictible World, London Kogan Page, 1992
94.Steers R.M., Organizational Behaviour, Harper Collins Publishers, New York, 2011
95.Stevenson H., A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice în managementul modern, Editura Economică, București, 2003
96.Tămaș S., Știința conducerii: tendințe, confruntări de idei, în Procese revoluționare în știință și tehnică și dezvoltarea societății (culegere de studii), Editura Politică, București, 1980
97.Tămaș S., Prospectiva socială, Editura Victor, București, 1998
98.Tompson J. D., Organisations in Action, New York, Mc Grow-Hill, 1987
99.Tonoiu V., În căutarea unei paradigme a complexității, Editura IRI, București, 1997
100.Trist E., Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal Getting, în Human Relations, nr. 4, february, 1951
101Vlăsceanu M., Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București, 1993
102.Vlăsceanu M., Organizații și comportament organizațional, Polirom, Iași, 2003
103.Watzlawick P. și alții, Pragmatics of human communication, Norton & Co., New York, 1967
104.Weber Max, The Theory of Social and Economical Organization, Hodge, New York, 1947
105.Zamfir C., Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, București, 1999
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii Privind Dezvoltarea Managementului Institutional din Romania In Vederea Prevenirii Si Combaterii Economiei Subterane (ID: 147242)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.