Strategii Manageriale Utilizate de S.c. Muscelul S.a

INTRODUCERE.

CAPITOLUL. 1. PREZENTAREA AGENTULUI ECONOMIC

1.1. Scurt istoric. Localizare. Amplasare

1.2. Produsul turistic al S.C. Muscelul S.A.

1.2.1. Produsul turistic.

1.2.2. Ciclul de viață al produsului turistic

1.2.3. Conceperea, dezvoltarea, testarea și lansarea pe piață a produselor turistice

1.2.4. Diversificarea serviciilor – componentă a strategii manageriale

1.3. Relația întreprindere – piața.

CAPITOLUL 2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO FINANCIARI SI AI CIRCULATIEI TURISTICE IN CADRUL HOTELULUI MUSCELUL

2.1 Analiza circulatiei turistice

2.1.1. Evoluția în structură a numărului de turiști în perioada 2010 – 2013

2.1.2.Evoluția dinamică a indicatorului număr de zile – tuirst în perioada 2010- 2013

2.1.3.Evoluția în dinamică a indicatorului „durata medie de sejur”

2.1.4.Evoluția principalilor indicatori ai utilizării capacității de cazare

2.1.4.Evoluția principalilor indicatori ai utilizării capacității de cazare

2.2 Analiza principalilor indicatori economico-financiari

2.2.1.Analiza cifrei de afaceri

2.2.2. Analiza veniturilor totale

2.2.3 Analiza cheltuielior totale

2.2.4 Analiza profitului

CAPITOLUL. 3. ANALIZA CAPACITĂȚII DE ABSORBȚIE A PIEȚEI.

3.1.Analiza mediului economic

3.1.1.Tendințele conjuncturale și efectele lor asupra redistribuirii periodice a fluxurilor turistice

3.1.2.Variațiile sezoniere ale fenomenului turistic

3.2.Capacitatea pieței

3.3 Organizare

3.4. Posibilități de includere a Hotelului Muscelul in cadrul unor variante de trasee turistice.

CAPITOLUL. 4. STRATEGII MANAGERIALE UTILIZATE LA S.C. MUSCELUL S.A.

4.1.Metode de fidelizare a clientilor

4.2. Planificarea și controlul implementării proiectului de modernizare

4.3. Programul efectiv de modernizare a hotelului Muscelul

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL. 1. PREZENTAREA AGENTULUI ECONOMIC

Capitolul I intitulat “PREZENTAREA AGENTULUI ECONOMIC,” oferă o descriere serviciilor oferit de Muscelul SA și anume: serviciilor de cazare, serviciului de restaurat, a salonului de protocol, a micului magazin care îl deține societatea.

În capitolul acest este prezentat un scurt istoric al localității Câmpulug-Muscel, precum Complexului Hotelier Muscelul S.A.

În încheierea capitolului I sunt trasate noțiuni teoretice asupra serviciilor și produselor turistice ca o componentă a managementului turistic.

1.1. Scurt istoric. Localizare. Amplasare

Orașul Câmpulug-Muscel este situat la 51 Km nord de Pitești pe Drumul Național 73 care se continuă 82 Km peste Carpați prin culoarul Branului la Brașov. Prin peisajul său natural, prin monumentele istorice care vorbesc despre prima capitală a Țării Românești, prin arta și folclorul local, cât și ca loc de plecare pentru ascensiuni montane, orașul constituie o zonă turistică deosebită a județului Argeș.

Câmpulungul se desfășoară de o parte și de alta a râului Târgului de-a lungul a peste 5 Km, la o altitudine de 587 m la Liceul Dinicu Golescu (punctul său cel mai sudic) și 610 m la S.C. ARO S.A. (punctul său cel mai nordic), în depresiunea subcarpatică cu același nume, protejată de munți înalți și dealuri semețe, depresiune cu un climat deosebit, cu temperatura medie anuală de 8 grade și vârfuri de mică intensitate, cu un număr ridicat de zile însorite și cu aer ozonat lipsit de praf, toate acestea favorizând apariția și dezvoltarea stațiunii balneo-climaterice Câmpulung-Muscel.

Depresiunea Câmpulung-Muscel este străjuită la nord de culmile muntoase ale masivului Iezer, Păpușa și Mateiaș, la est de dealul Mățău și dealul Flămânda, la vest de scurtul defileu (2.5 Km) dăltuit de Râul Târgului în rocile conglomeratice ale Subcarpaților Getici.

Urmele arheologice și documentele istorice atestă prezența unei așezări foarte vechi pe vatra actualului oraș și cu deosebire în împrejmuirile acestuia: Stoenești, Jidavă, Cetățeni, atestând legăturile economice ce se stabileau de o parte și de alta a Carpaților.

Numele așezării apare în documentele slavone prin echivalentul Dolgopol până în secolul al XVIII-lea, iar în inscripțiile și documentele latinești prin Longocampo, Campolongus începând din secolul al XIII-lea. Cavalerii teutoni au dat așezării numele german Langenam. O dovadă care atestă folosirea denumirii de Câmpulung și în documentele redactate în limba latină este inscripția de pe lespedea de mormânt a comitelui catolic Laurenciu de Longocampo mort în 1300, lespede ce se află și astăzi în altarul bisericii catolice Bărăția din centrul orașului, acesta fiind prima mențiune documentară a așezării.

Câmpulungul devine însă oraș istoric o dată cu stabilirea lui ca reședință a Țării Românești în 1330 de către Basarab I în urma victoriei repurtate la Posada împotriva regelui Ungariei Carol Robert de Anjou.

Dezvoltarea Câmpulungului se datorește așezării sale pe unul din cele mai importante drumuri comerciale prin care se făcea legătura cu Transilvania prin culoarul Branului, devenind un însemnat punct de vamă.

Proiectat în anul 1972 și dat în folosință în anul 1975 Complexul Hotelier Muscelul S.A. reprezintă o realizare arhitectonică specifică unui stil modernist (aspect modernist al exteriorului). Edificiul are cinci nivele, vedere în plan dreptunghiular, intrare spațioasă cu o deschidere largă, firmă luminoasă, fiind prevăzut printre altele cu o terasă spațioasă, utilizabilă în perspectivă pentru potențiale prestări de servicii specifice unei astfel de unități. Situat în plin centru administrativ al municipiului Câmpulung Muscel, clădirea Complexului Hotelier Muscelul s.a. este așezată la intersecția dintre strada Negru Vodă și strada Istrate Rizeanu, având intrarea principală în strada Negru Vodă.

În afara parcării din fața hotelului, mai există o parcare mai bine dimensionată în partea din spate a edificiului cu ieșire în strada Râului.

În vecinătatea edificiului se mai găsesc clădiri importante cum ar fi: primăria municipiului, muzeul municipal, precum și importante spații comerciale printre care Magazinul Universal Big, S.C. Damiani S.A., etc.

Traversând orașul de la sud la nord prin poarta de intrare constituită de strada Negru Vodă, care se continuă din șoseaua Pitești-Câmpulung-Brașov, mărginită de castani și tei care dau răcoarea dorită de vizitatori și prima impresie plăcută pentru renumele stațiunii climaterice Câmpulung, turistul potențial poate observa după numai câteva sutede metri frumoasele vile construite în stil local, situate în mijlocul unor grădini cu arbori ornamentali și ronduri multicolore.

Cel mai valoros și reprezentativ monument istoric al orașului este Mânăstirea Negru Vodă. Inscripția de la intrarea în biserică datând din 1636 atribuie anului 1215 data construcției inițiale în timpul legendarului Negru Vodă. Prima construcție a Bisericii Domnești care a durat până în 1628 este ctitoria lui Matei Basarab care a durat timp de 191 de ani când arhitectul Filaret Beldiman o rezidește între anii 1827-1832 în forma actuală.

Alături de Mânăstirea Negru Vodă în partea de sud a orașului se află alte trei monumente istorice: Biserica Muzeu Fundeni, Biserica Sf. Gheorghe și Biserica Șubești.

În continuare strada Negru Vodă se îngustează, mărginită fiind de clădiri cu două nivele specifice dezvoltării orașului de la sfârșitul sec. al XIX-lea. Numai după câteva sute de metri ne apare în față bulevardul Pardon străjuit de arbori masivi și vechi care dau o notă distinctă zonei.

Un alt punct de atracție turistică îl constituie turnul clopotniță Bărăția. În capătul celălalt al bulevardului se întâlnește monumentul de arhitectură Biserica Sf. Nicolae care se află în imediata vecinătate a hotelului Muscelul.

Printre agenții economici reprezentativi situați în apropierea orașului se află la 3 Km fabrica de autoturisme de teren S.C. ARO S.A., la nord spre Brașov S.C. Cimus S.A., important producător de ciment, etc.

Pe Valea Râului Târgului, șoseaua conduce prin frumoasele așezări de munte Voinești și Lerești spre Cabană Voină așezată la poalele Muntelei Iezer-Păpușa.

Revenind la amplasarea hotelului în plin centrul orașului, putem menționa că o atracție pentru vizitatorii potențiali ce vin să se recreeze că acesta este înconjurat din toate părțile de parcuri.

Câmpulungul a fost denumit pe bună dreptate de turiștii care l-au vizitat de-a lungul timpului “oraș al parcurilor și grădinilor”.

Începem cu parcul Vilei “Ștefan Golescu” situat pe strada Șold. Georgescu care se desprinde din str. Dezrobirii spre Dealul Grui, renumit prin rezervația naturală botanică cu specii de plante exotice aclimatizate la Câmpulug. Interes deosebit prezintă speciile de magnolii cu flori mari albe și roz.

În mijlocul parcului întins pe o suprafață de o jumătate de hectar se află Vila Ștefan Golescu. Parcul este opera inginerului silvic Vasile Golescu, colaborator apropiat al lui Nicolae Bălcescu și unul dintre conducătorii Revoluției de la 1848.

Parcul Libertății, situat în apropierea rezervației botanice, este alcătuit dintr-o pădure de foioase și conifere ce se întinde pe o suprafață de aproape 7 hectare, ocupând întregul versant până la Dealul Grui, fiind un loc de odihnă și destindere pentru vizitatori.

Parcul “Olga Bancic” situat pe malul drept al Râului Târgului pe o suprafață de cinci hectare, alcătuit din specii de conifere și foioase, constituie de asemenea un punct de atracție al orașului.

Câmpulungul oferă vizitatorilor posibilitatea ca în plimbările făcute prin oraș să întâlnească pe strada Râului casa cu placa omagială unde s-a născut C.I. Parhon și casa unde a locuit și a murit tenorul Nicu Leonard, iar în apropierea Spitalului municipal mormântul haiducului Radu Anghel.

De asemenea, Câmpulungul oferă posibilitatea unor drumeții plăcute și reconfortante în împrejmuirile sale, realizate fie cu ajutorul curselor locale, fie prin ascensiuni de câteva ore în afara principalelor obiective turistice oferite de zona montană din nordul Depresiunii Câmpulung.

1.2. Produsul turistic al S.C. Muscelul S.A.

1.2.1. Produsul turistic.

Produsul turistic este o componentă de bază a instrumentarului de marketing turistic și este practic constituit din ansamblul serviciilor și facilităților oferite de o agenție de turism în ambianța specifică a factorilor naturali și a amenajărilor create în scopuri turistice a căror combinații inteligente și raționale pot exercita o forță de atracție asupra clientelei potențiale.

Din punct de vedere economic folosirea noțiunii de produs turistic impune acceptarea unei licențe de interpretare. La prima vedere această noțiune ar părea improprie deoarece acest “produs “specific este o creație a sectorului terțiar și că, spre deosebire de bunurile materiale create în sectoarele primar și secundar, el este constituit prioritar din prestațiile turistice, adică din servicii realizate într-un mediu favorizant de activitate.

De fapt, fiind vorba în ultimă instanță de un consum de bunuri și servicii care sunt oferite și respectiv prestate în cadrul raporturilor de piață, produsul turistic privit prin optica consumatorului are aceleași caracteristici de bază de satisfacție materială și spirituală pe care acest consumator le constată la orice produs general.

Preocupările pentru cercetarea naturii produsului turistic au condus la elaborarea a numeroase definiții din a căror formulare rezultă că produsul turistic este o combinație de elemente componente tangibile și intangibile de natură eterogenă care îmbinate logistic într-un tot unitar sunt oferite consumatorului turistic potențial.

Revenind la posibilitățile de diversificare a pachetului de servicii prestate la S.C. Muscelul trebuie menționat faptul că această unitate analizată în respectivul proiect realizează prin activitatea prestată satisfacerea (într-o măsură diferențiată) anumitor necesități de consum (necesități determinate de trebiunțe de ordin social, ecologic, artistic, etc.)

O pondere considerabilă a componenetelor produsului turistic este constituită de serviciile propriuzise. Aceasta înseamnă că ambianța specifică a factorilor naturali și a amenajărilor create în scopuri turistice a căror combinații inteligente și raționale pot exercita o forță de atracție asupra clientelei potențiale.

Din punct de vedere economic folosirea noțiunii de produs turistic impune acceptarea unei licențe de interpretare. La prima vedere această noțiune ar părea improprie deoarece acest “produs “specific este o creație a sectorului terțiar și că, spre deosebire de bunurile materiale create în sectoarele primar și secundar, el este constituit prioritar din prestațiile turistice, adică din servicii realizate într-un mediu favorizant de activitate.

De fapt, fiind vorba în ultimă instanță de un consum de bunuri și servicii care sunt oferite și respectiv prestate în cadrul raporturilor de piață, produsul turistic privit prin optica consumatorului are aceleași caracteristici de bază de satisfacție materială și spirituală pe care acest consumator le constată la orice produs general.

Preocupările pentru cercetarea naturii produsului turistic au condus la elaborarea a numeroase definiții din a căror formulare rezultă că produsul turistic este o combinație de elemente componente tangibile și intangibile de natură eterogenă care îmbinate logistic într-un tot unitar sunt oferite consumatorului turistic potențial.

Revenind la posibilitățile de diversificare a pachetului de servicii prestate la S.C. Muscelul trebuie menționat faptul că această unitate analizată în respectivul proiect realizează prin activitatea prestată satisfacerea (într-o măsură diferențiată) anumitor necesități de consum (necesități determinate de trebiunțe de ordin social, ecologic, artistic, etc.)

O pondere considerabilă a componenetelor produsului turistic este constituită de serviciile propriuzise. Aceasta înseamnă că elementele produsului turistic nu sunt numai hotelul ci și prestațiile hoteliere (cazarea), nu numai restaurantul ci și serviciile pentru alimentația turiștilor, nu numai complexele de tratament balneo-medicale ci și serviciile prestate pentru curele balneare, etc. În cazul de față, la nivelul microeconomic (micronivelul agenților economici prestatori de servicii) într-o accepțiune mai restrânsă sunt considerate produse turistice toate serviciile turistice și prestate în propria lor bază materială.

După cum este cunoscut, rezultatul final urmărit de orice consumator (client potențial) de produse turistice este satisfacția, atât materială cât și spirituală, generată de o gamă de motivații turistice complexe, pentru care unele au un caracter particular iar altele au un caracter specific (familie, grad de cultură, etc.).

Pentru a face o referire la structura produsului turistic oferit de S.C. Muscelul S.A. trebuie de asemenea menționat faptul că agentul economic menționat reprezintă o unitate de cazare (hotel de mărime mijlocie, 2 stele) de tipul hotelurilor de tranzit.

În cazul de față serviciile de primire/cazare corespund la trei activități hoteliere fundamentale:

– Serviciile de cazare (recepție și etaje)

– Serviciile de restaurant (restaurant, bar, săli de banchete)

– Servicii diverse (saloane, mici magazine, servicii de animație)

Revenind la structura produsului turistic se poate spune că folosirea resurselor primare, secundare umane sau instituționale au maximim de eficiență, conduce nemijlocit la maximizarea profitului unor astfel de activități.

Pachetul de servicii oferit de Muscelul S.A. se poate analiza după următoarea schemă:

I – serviciul de cazare (specific funcției de cazare)

ÎI – serviciul de restaurant (1 restaurant+1 bar+sala de mic dejun+1cofetărie)

III – alte servicii: salon de protocol+mic magazin

Pentru a oferi o imagine completă asupra circuitelor tehnologice ale obiectivului de cazare analizat, trebuie urmărită organigrama :

ORGANIGRAMĂ CIRCUITELOR TEHNOLOGICE LA S.C. MUSCELUL S.A.

ACCESUL GENERAL

– Circuitul pasagerilor cazați

– Ieșirea de securitate

– Garajul (Parcare) – Parcare față

– Parcare spate

– Circuit furnizori

-Recepția Circuite tehnologice:

-Informații – Funcțiuni cazare

-Rezervări – Funcțiuni alimentație

-Telex,Fax,Telefon

-Cheile camerelor

-Vestiare

-Toalete

-Etaje inferioare (demisol și subsol)

-Etaje superioare (cazare)

-Servicii diverse (spălătorie, etc.)

-Restaurant

-Bar

-Salon mic dejun

-Mic magazin

1.2.2.Ciclul de viață al produsului turistic

Din punct de vedere al funcționalității sale, orice produs turistic se caracterizează printr-o anumită perioadă de viabilitate. Ciclul de viață al produsului turistic este o rezultantă dinamică a corelației dintre cerere și ofertă, cu o serie de oscilații caracteristice ca intensitate și volum dictate de sezonalitatea activităților turistice în cursul unui an calendaristic.

Durata viabilității unui produs turistic este în consecință suma duratei ciclurilor care se intercalează în evoluția produsului din momentul conceperii, realizării și lansării lui pe piață, până în momentul în care produsul perimat ajunge într-o asemenea fază de declin care va reclama retragerea lui din ofertă.

În funcție de volumul vânzărilor ce pot fi relizate de o agenție de turism în toate fazele comercializării în practica turistică se operează cu cinci asemenea cicluri de evoluție viabilă a produsului turistic.

• CICLUL I reprezintă perioada de concepere, realizare și de cele mai multe ori și de transformare pe piață a produsului turistic conceput. În această perioadă de viabilitate sunt selectate și aplicate formele de promovare menite să pregătească acceptarea produsului de clientela potențială, de regulă cu mult înainte de lansarea lui.

Ca exemplu pot fi menționate cataloagele de oferte turistice ale agențiilor transeuropene care apar de regulă pe piață cu circa 6 luni înaintea începerii sezonului turistic pentru care au fost pregătite. Pentru a putea fi incluse în aceste cataloage, produsele turistice noi nu numai că au fost concepute, dar sunt deja pregătite pentru a fi lansate pe piață.

• CICLUL ÎI reprezintă periada de lansare și acceptare a produsului turistic pe piață și se caracterizează printr-un ritm relativ lent de evoluție a consumului. În acest ciclu se desfășoară o activitate promoțională susținută pentru consolidarea pozițiilor atinse în procesele de comercializare.

• CICLUL III reprezintă perioada de creștere a volumului desfacerilor și de maturizare, caracterizat printr-un ritm evolutiv susținut al consumului. Ascendența acestei evoluții permite atenuarea eforturilor promoționale dar sporește preocupările pentru menținerea calității produsului comercializat.

• CICLUL IV corespunde perioadei de saturație a pieței când solicitările nu mai manifestă tendințe de creștere. În cazul unor produse turistice cu un pronunțat caracter sezonier (turism estival pe Litoral, turism pentru sporturi de iarnă) perioada de saturație este impusă și corespunde periodei de solicitări maxime din vârful de sezon când gradul de ocupare a capacităților receptive nu mai permite primirea și altor clienți.

• CICLUL V corespunde perioadei de declin înregistrată în cererea de consum pentru produsul turistic respectiv. Cu alte cuvinte s-a ajuns într-o fază de “îmbătrânire” a produsului, necesitând compensarea scăderii volumului vânzărilor cu o altă ofertă de produs turistic, ofertă compensatorie lansată pe piață al cărei ciclu de viață se apropie de faza de maturizare.

Lansarea unui nou produs turistic sau a unui produs turistic readaptat noilor cerințe trebuie programată deci cu o deosebită atenție, pentru a se evita riscurile slăbirii pozițiilor câștigate pe o piață sau pe un segment de piață prin golurile provocate de întreruperea temporară a vânzărilor.

Cu titlu informativ trebuie menționată și optica unor analiști care în fazele succesive ale ciclului de viață a produselor turistice integrează și alte momente tranzitive, mai mult sau mai puțin semnificative ca de exemplu: concepere și realizare-lansare (introducere), creștere-maturizare-saturație-declin-oboseală-dispariție (său sfârșit). Un asemenea model de evaluare a fazelor ciclului de viață a unui produs turistic este ilustrat în următoarea schemă:

Modelul evaluării fazelor ciclului de viață a produsului turistic analizat

CONCEPERE

VERIFICARE

FINISARE

REPOZIȚI-

ONARE

DIRIJARE

CREȘTERE ȘI

MATURIZARE

EXPLOATAREA

AVANTAJELOR EPUIZARE

1.2.3. Conceperea, dezvoltarea, testarea și lansarea pe piață a produselor turistice

Nici o agenție de turism nu se poate limita la valorificarea unui singur produs turistic.

Managementul firmelor turistice este preocupat să pregătească din timp și alte oferte noi de produse turistice din care unele sunt destinate pentru lansarea lor succesivă pe piață iar altele urmează să constituie portofoliul de rezervă a firmei pentru a fi valorificate la momentul oportun.

Căutarea de noi idei de produse turistice din care vor fi selectate cele care corespund nevoilor de consum ale pieței revin ca sarcină marketerilor. Diferite idei de noi produse trebuie analizate și testate pentru a corespunde scopurilor și obiectivelor agențiilor de turism, pentru a cunoaște în ce măsură vor putea fi asimilabile și mai ales în măsură vor contribui la menținerea și intensificarea abilității competitive a de turism.

Strategiile de marketing ale agențiilor de turism cât și tacticile utilizate pentru traducerea în viață a obiectivelor strategice se modifică continuu, la intervale relativ scurte de timp, în funcție de evoluția pieței turistice, piață în continuă mișcare.

Pentru a ține pas cu aceste fluctuații conjuncturale ale cererii turistice, obiectivele de marketing la nivelul firmelor turistice sunt determinate după principiul planificării continue, cu alte cuvinte ele se adaptează în permanență la condițiile cerute (mai precis dictate) de piața turistică – desigur în limitele puterii economice, a experienței acumulate și a pozițiilor câștigate pe o piață de firma în cauză.

Nu necesită deci nici o argumentare deosebită faptul că pentru elaborarea produselor lor, în concepția de marketing, firmele turistice – indiferent la ce nivel al rețelei distributive s-ar situa ele – au nevoie să cunoască cererea turistică și fenomenele conjuncturale care influențează volumul și structura acestei cereri.

Necesitatea cunoașterii conjuncturii pieței este subliniată și de faptul că firmele turistice se confruntă permanent cu presiunile competiționale ale celorlalți ofertanți de servicii și produse cu un conținut similar sau apropiat, competitorii elaborându-și și ei propriile obiective de marketing, orientate spre poziționarea și extinderea sferei afacerilor pe aceleași piețe sau segmente pe piața turistică.

Pentru a avea certitudinea că un nou produs turistic se va impune pe o piață sau pe un segment de piață, devine deci necesară cunoașterea în prealabil a atitudinilor și comportamentelor de consum ale diferitelor categorii de clientelă potențială care formează o piață turistică vizată.

Cercetările de marketing pentru cunoașterea comportamentului clientelei potențiale față de un produs turistic oferit permite delimitarea următoarelor categorii de consumatori:

– Cu preferințe bine definite privind consumul produsului analizat

– Cu preferințe vagi, dar cu intenții de a consuma produse turistice

– Indiferenți față de consumul turistic

– Refractari la ofertele de produse turistice (neconsumatori absoluți și relativi)

Concluziile desprinse din analiza acestor categorii de clientelă furnizează setul de informații primare pentru a permite marketerilor concentrarea atenției în vederea câștigării adeziunii clienților potențiali cu preferințe vag definite, ceea ce va ușura și definirea parametrilor necesari formulării propunerilor de idei pentru conceperea și dezvoltarea unor noi produse turistice.

Deciziile manageriale pentru conceperea noilor produse turistice se concretizează treptat, pe baza parcurgerii următoarelor etape:

I) Căutarea ideilor noi, care să întărească atributele necesare pentru a fi acceptate de clientela potențială. Deoarece pe piața turistică abundă ofertele de produse ale diverselor agenții de turism, în optica consumatorilor unul din principalele criterii de selecție pentru acceptarea sau respingerea unui produs turistic este valoarea atribuită produsului respectiv.

În consecință, propunerile de idei pentru conceperea produselor turistice noi necesită evaluarea beneficiului relativ perceput de consumatorul produsului achiziționat.

II) Analiza și selectarea noilor idei în raport cu strategia firmei turistice (conceperea și dezvoltarea noului produs se încadrează în strategia ).

III) Reținerea ideilor de produs care au supraviețuit analizei și și transformarea lor într-o recomandare concretă pentru cercetare și dezvoltare.

IV) Cercetarea și dezvoltarea conceptului de produs și elaborarea prototipului produsului turistic nou cu posibilități de testare preventivă.

V) Evaluarea rezultatelor testării și reținerea acestor produse noi care vor oferi șanse de succes comercial.

Trebuie menționat că nu toate ideile noi ajunse în fața de prototip de produs turistic se dovedesc viabile în urma testărilor preventive. Cauzele eșecurilor unui proiect de produs turistic pot fi multiple, printre care rețin atenția:

– Produsul turistic nu se dovedește a fi superior în comparație cu produsele oferite de alte agenții de turism competitoare

– Subestimarea presiunilor concurențiale ale competitorilor

– Alocarea unor resurse insuficiente pentru pătrunderea produsului nou pe piața turistică

– Insuficiența analizei costurilor pentru dezvoltarea produsului

– Subestimarea posibilităților de difuzare pe piață

– Evaluarea eronată a timpului parcurs de la faza de cercetare-dezvoltare până la faza de comercializare, timp în care competitorii pot acoperi piața cu produsele lor, având caracteristici identice sau foarte apropiate

1.2.4. Diversificarea serviciilor – componentă a strategii manageriale

Punerea în valoare a patrimoniului turistic național al unei zone, localități, etc.

Este strâns condiționată de conținutul prestațiilor turistice, de diversitatea și nivelul calitativ al serviciilor oferite de organizatorii călătoriilor turistice și de prestatorii de servicii pentru turiști.

Printre motivațiile care determină un turist al zilelor noastre să accepte o anumită formă de turism, o anumită variantă de aranjamente turistice, o anumită destinație a călătoriei, etc. se numără în primele rânduri și factorul de atractivitate, denumit generic “agrement”, respectiv plăcerea, destinderea, divertismentul care însoțesc odihna activă a turistului, atât de mult solicitate în petrecerea agreabilă a timpului liber în perioada concediilor sau vacanțelor.

La prima vedere, noțiunea de odihnă activă (vacanță activă) pare o contradicție, un non-sens deoarece pentru mulți turiști perioada de vacanță este concepută ca o formă de odihnă în care se urmărește eliberarea totală de preocupările zilnice, prin plăcerea de a nu face nimic, prin recreere (somn prelungit, lenevire pe plajă, lectură, etc.).

Explicația acestui fenomen rezidă din reminiscențele solicitării excesive în trecutul nu prea îndepărtat a energiei fizice și intelectuale a populației active în procesele de producție și din timpul liber disponibil limitat, consumat practic în totalitate cu necesitățile odihnei pasive pentru regenerarea forței de muncă consumate cotidian.

Timpul liber total (zilnic, săptămânal sau anual) de care dispune populația este în continuă creștere. Ori în condițiile în care durata timpului consumat pentru odihna pasivă rămâne aproape constantă, se înregistrează o continuă creștere a cererii populației pentru odihna activă, ca o formă agreabilă de petrecere (consumare) a timpului liber disponibil.

Creșterea preocupărilor populației pentru formele de odihnă activă este anulată și de efectele poluante tot mai accentuate ale aglomerațiilor (centrelor) de tip urban (de ex. Poluarea aerului, aoei, poluarea fonică, vizuală, etc.) provocate de furnicarul zilnic al circulației oamenilor și al vehiculelor tot mai numeroase din aceste aglomerări civice.

Acești factori poluanți acționează continuu asupra creșterii tensiunii fizice și psihice a omului în societatea contemporană, fenomen care se traduce prin oboseală nervoasă (stres) provocată de ritmurile trepidante ale vieții moderne, cu daune sensibile ale sănătății nervoase.

Ca o contrapondere a efectelor acestui “stres” specialiștii recomandă ca în timpul liber să se recurgă la activități diametral opuse preocupărilor profesionale cotidiene. Întrucât perioadele concediilor oferă posibilități din ce în ce mai largi de practicare a unor asemenea activități extraprofesionale, odihna activă se transformă treptat în “vacanță activă”, respectiv într-o formă de deconectare, de descărcare nervoasă, într-un procedeu modern de tratament fără administrare de medicamente, în măsură să amelioreze efectele nocive ale suprasolicitărilor nervoase amintite.

Pe măsură ce consumul turistic se transformă tot mai mult într-o formă specifică a consumului de masă, asemenea preocupări pentru includerea în aranjamentele oferite a unor formule de variante opționale de vacanțe active, ocupă o pondere crescândă în prestațiile de servicii turistice.

Între odihna activă propriu-zisă și odihna pasivă nu există limite precise. Chiar și în cazul unor aranjamente tradiționale de tipul “total inclus” (I.T.), în care turistului i se asigură o gamă convenită de servicii la locul de sejur, se înregistrează frecvent manifestări spontane de cereri opționale de servicii pentru acele activități de agrement, divertisment, destindere care întrunesc aprecieri pozitive din punctul de vedere al atractivității, diversității, originalității și nivelului calitativ al prestațiilor.

În acest fel, practica turistică consemnează noi procese de mutații structurale în componența clientelei, prin trecerea treptată a unui număr apreciabil de turiști din categoriile de clientelă cu comportamente predominant “pasive” în categoria turiștilor “condiționat activi” și respectiv “activi”. Problematica categorisirii comportamentelor active sau pasive devine mai de înțeles dacă se ia în considerare potențialul solicitărilor de servicii într-o stațiune în care turistul s-a decis să-și petreacă timpul de vacanță.

Considerarea vacanțelor de către o parte tot mai importantă din categoriile de turiști potențiali ca o formă de recreere-destindere prin activități opuse preocupărilor cotidiene, respectiv că o posibilitate de continuare a unor activități preferențiale de timp liber, explică mobilul procesului de intensificare a cererii pentru unele noi forme de odihnă legate de destinderea fizică și intelectuală urmărită în vacanță.

Preocupările organizatorilor de turism și ale prestatorilor de servicii turistice de a îmbogăți oferta turistică cu aranjamente de tipul vacanțelor activese înscrie, în consecință, prin lansarea unor produse turistice cu un conținut nou, mult mai complex și mai atracti în comparație cu unele produse turistice tradiționale.

Aceste tendințe ale formulelor de vacanță activă și diversificată merg până acolo încât, după părerile unor specialiști agențiile de voiaj “fabricante” de produse turistice vor fi constrânse în viitor să renunțe tot mai mult la convenționalele vacanțe din deceniile trecute.

Pe măsură ce vacanțele active îmbracă forme ale turismului organizat sau semiorganizat, ele presupun și forme deosebite de organizare a călătoriilor. Oferta globală de aranjamente de acest gen va include în categoria serviciilor de bază și unele prestații de servicii, considerate deocamdată ca fiind evenimente speciale. Desigur, consumatorii potențiali ai acestor categorii de servicii trebuie să cunoască în prealabil ofertele îmbogățite ale agențiilor de turism cu asemenea activități. Acest considerent impune deci și reorganizarea concepției de publicitate turistică, formele de exprimare a mesajelor fiind dirijate mai nuanțat, pentru a corespunde preferințelor segmentelor de piață din care se recrutează noile categorii de turiști.

Se poate deci afirma că în pas cu obiectivele majore urmărite de agențiile de turism (creșterea volumului activității turistice, o mai bună etalare în timp și dispersare în spațiu a circulației turistice, creșterea profitabilității activităților, etc.), strategia diversificării serviciilor turistice trebuie concepută în așa fel încât, în funcție resursele turistice primare și secundare ale unei arii teritoriale să răspundă la următoarele necesități:

– Gama serviciilor oferite să fie cât mai în măsură să stimuleze prin diversitatea și atractivitatea lor pe fiecare turist, pentru ca acesta să solicite cât mai multe prestații și eventual să-l cointereseze să-și prelungească sejurul sau respectiv să mai revină și în anul viitor la aceiași destinație turistică

– Să ofere alternative și posibilități de petrecere agreabilă a timpului liber în orice împrejurare și la orice oră din zi

– Să permită substituirea neforțată, în funcție de împrejurările dictate de condițiile locale concrete a unei variante de oferte de servicii cu o altă variantă de ofertă, având un conținut la fel de atractiv, capabilă să satisfacă pe deplin preferințele turistului.

– Să permită compensarea reducerii volumului de activități turistice provocat de trendul ce se remarcă pe plan mondial de scurtare treptată a duratei unui sejur mediu într-o stațiune sau într-o țară, prin intensificarea ofertelor atractive, în măsură să suscite creșterea solicitărilor de servicii turistice pe fiecare zi/turist dintr-o untate de sejur mediu.

Evident, asemenea cerințe legate de diversificarea serviciilor sunt maximalizate. Enunțarea acestor percepte a fost dictată de necesitatea de a sublinia importanța problematicii complexe a strategiei de marketing în slujba strategiei de diversificare a serviciilor, cunoscând pe măsură ce ofertă de servicii va fi mai diversificată și mai nuanțată calitativ, cu atât va scădea și riscul de a pierde în perioadele viitoare o parte din clientela potențială, confruntată în permanență cu o ofertă concurentă din ce în ce mai atractivă.

Necesitatea diversificării ofertelor de servicii turistice în vederea asigurării unor condiții recreative cât mai apreciabile se înscrie în sfera preocupărilor pentru a găsi soluții de prelungire a sezonalității activităților turistice, cu rezultate benefice și pentru prestatorii direcți cu care colaborează agențiile de turism, oferind acestor prestatori șanse sporite de exploatare a capacităților de bază materială.

Gradul de satisfacție în urma consumului turistic în călătoriile de vacanță depinde, într-o proporție apreciabilă, de modul în care aceste elemente favorizate de ambianța sezonieră, corespund așteptărilor turiștilor, respectiv de imaginea pe care și-a format-o turistul în privința posibilităților de recreere pe care le poate oferi sejurul său sezonier.

Orice neconcordanță cu aceste așteptări influențată de factori neprevizibili (ploi, umezeală, temperaturi oscilante, număr redus de ore însorite, lipsă de zăpadă, etc.) sau de factori climaterici constanți (condițiile normale de sezon intermediar sau de extrasezon) provoacă inerent o scădere a gradului de atractivitate a ofertei primare și constrânge pe turist la o activitate nedorită, privându-l de activitățile recreative predilecționare.

Pentru a oferi turistului satisfacțiile dorite și pentru a asigura creșterea încasărilor din activitățile de prestații de servicii, unele minusuri inerente sau neprevăzute ale ofertei primare pot fi echilibrate numai printr-o ofertă complementară atractivă de servicii recreative care prin diversitatea ei trebuie să fie în măsură să determine pe turist la o reorientare rapidă și neforțată a cererii sale de servicii, vizând ocuparea integrală a timpului său disponibil fără a leza prin aceasta interesele urmărite de turist într-o călătorie de vacanță.

Serviciile în general – și în consecință și serviciile turistice – vor fi însoțite de o serie de noi componente, denumite “experimente” reprogramate, vândute ca anexă la anumite servicii tradiționale. În acest fel serviciile vor fi îmbrăcate într-un înveliș nou, constând din experimente simultane sau nesimultane care vor oferi clientelei turistice senzația aventurii, a primejdiei și a altor plăceri (fără a implica riscuri pentru viața, integritatea sau reputația clientului)

Interconectarea variată a acestor noi tipuri de oferte de servicii vor adăuga culoare, armonie sau contrast (după caracteristicile individuale) în existența unor oameni care duc lipsă de asemenea elemente.

Câmpul larg și încă neexplorat al unor asemenea posibilități de nuanțare a ofertei de servicii turistice va constitui deci, chiar în viitorul nu prea îndepărtat, unul din factorii competiționali de atractivitate nu numai pentru destinațiile turistice tradiționale ci și pentru noile destinații care se intercalează în paleta ofertelor concurente.

1.3. Relatia intreprindere – piata..

Principala componentă a mediului în care o firmă apare atât în calitate de ofertant cât și de cumpărător este piața. Piața mijlocește legăturile multiple ale întreprinderii cu mediul și este un sistem de coordonare și cooperare care are la baza schimbul și contractul. Relația poate fi reprezentată astfel:

În relația complexă întreprindere-mediu în general, respectiv întreprindere-piata în particular pot fi subliniate următoarele aspecte:

1. Studiul pieței este premisa, punctul de plecare în activitatea firmei. Mecanismele pieței reprezentative pentru firmă sunt:

– Teren de confruntare a situației prezente cu cea de perspectivă;

– Sursa de idei pentru produse și servicii noi sau modernizarea celor existente;

– Mediul de testare pentru unele produse și servicii noi;

– Mediul de testare a metodelor noi de distribuție și promovare a produselor și serviciilor.

Pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprovizionare, producție, desfacere sunt necesare următoarele informații (despre piața):

– Referitoare la consumatorii actuali și potențiali;

– Referitoare la studierea și caracterizarea canalelor de distribuție;

– Referitoare la firmele concurente;

– Referitoare la categoriile de prețuri practicate de concurență și nivelul lor.

2. În fluxul aprovizionare-productie-desfacere primul stadiu aprovizionarea și al treilea desfacerea reflecte legătura cu piața.

3. Succesiunea logică în fundamentarea activității întreprinderii trebuie să fie desfacere, aprovizionare, producție, desfacere. Inițial trebuie să se identifice cererile nesatisfăcute ale petei, se va fundamenta inițial planul de desfacere, apoi de aprovizionare și programul corespunzător de producție care vor asigura realizarea programului de desfacere.

4. Orientarea activității întreprinderii către obiectivele prioritare și anume:

Satisfacerea în condiții optime a nevoilor consumatorilor prin produsele create și oferite;

Creșterea eficienței economice și rentabilității pe baza creșterii volumului vânzărilor și a profitului realizat pe seama fiecărui produs.

Acestea definesc scopul și însăși rațiunea existenței întreprinderii iar realizarea lor e condiționată de:

– Creșterea supleței adaptabilității și flexibilității firmelor în raport cu mediul;

– Promovarea unui management anticipativ;

– Cunoașterea, prevederea permanentă a modificărilor în perspectiva ale pieței;

– Stabilirea strategiei optime de acțiune.

CAPITOLUL 2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO FINANCIARI SI AI CIRCULATIEI TURISTICE IN CADRUL HOTELULUI MUSCELUL

2.1 Analiza circulatiei turistice

Turismul, ca și celelalte mărfuri din turismul economic național și mondial și-a constituit în timp o piață propie, definită prin factori de manifestare specifici și determinați de natura economică, socială, politică, geografică și motivațională.

Diversitatea variabilelor de piață, precum și varietatea formelor de materializare a factorilor pieței turistice limitează posibilitatea de cunoștere aprofundată a acesteia, mărește riscul pătrunderii pe piața turistică a ofertanților, precum și a participării la circulația turistică mondială.

Consumatorul de turism nu are ca scop să achiziționeze și să consume bunuri și servicii, deci o marfă, ci dorește să își procure satisfacțiile pe care le generează acțiunile de mai sus. Aceste satisfacții sunt individualizate pe plan obiectiv de ofertă, cu caracteristicile sale. Confruntarea diversității de oferte turistice cu fiecare din modalitățile de percepere ale acestora prin prisma fiecărei categorii de consumatori dă naștere la o multitudine de subiecte turistice.

Cererea turistică este formată din ansamblul persoanelor care își manifestă dorința de a se deplasa periodic și temporar în afara reședinței propii, pentru alte motive decât prestarea unei activități remunerate la locul de destinație.

Cererea turistică se formează la locul de reședință al turistului, unde conturează bazinul cereri, definit prin caracteristicele economice, etnice, sociale, politice ale teritoriului național căruia îi aparține.

Consumul turistic se realizează în cadrul bazinului ofertei în mai multe etape etalate în timp și spațiu:

înainte de deplasarea spre locul de destinație turistică, dar legat de acesta;

în timpul deplasării între locul de destinție;

la locul de destinație;

Principalele trăsături ale cererii turistice sunt:

caracter dinamic;

concentrarea în țările și regiunile dezvoltate pe plan economic;

diversitatea, eterogenitatea și labilitatea în motivație;

sezonalitatea accentuată și rigidă, ca urmare a unor legiferări specifice, precum și datorită unor factori psiho-sociali, culturali și naturali.

Principalii indicatori ai cererii turistice sunt:

număr de turiști: subvenționați și independenți;

numărul de zile – turist (NTY) sau numărul de înoptări: subvenționați și independenți;

durata medie de sejur (Ds): subvenționați și independenți.

Numărul de turiști reprezintă totalitatea turiștilor sosiți, înregistrați o singură dată pentru fiecare perioadă de cazare neîntreruptă.

2.1.1. Evoluția în structură a numărului de turiști în perioada 2010 – 2013

Evoluția în structură a numărului de turiști în perioada 2010 – 2013 este prezentată în tabelul 21.

Tabelul 21

-număr persoane-

Sursa: raport de gestiune 2010-2013 al COMPLEXUL HOTELIER MUSCELUL S.A

Evoluția în dinamică a indicatorului „numărul de turiști” este prezentată în tabelul 22: indici cu bază fixă și tabelul 23: indici cu bază în lanț.

Tabelul 22

-%-

Tabelul 23

-%-

Analizând datele din tabele se poate observa că punctul de maxim în ceea ce privește numărul de turiști sosiți și cazați la Hotel Floreasca îl reprezintă anul 2012, înregistrându-se în anul 2013 o scădere cu 1796 de persoane.

2.1.2.Evoluția dinamică a indicatorului număr de zile – tuirst în perioada 2010- 2013

Evoluția în dinamică a indicatorului „număr de turiști” este reprezentată în graficul următor.

Grafucul 27: Evoluția în dinamică a numărului de turiști în perioada 2010 – 2013

Numărul de zile – turiști sau numărul de înnoptări se obține prin însumarea numărului de zile de ședere ale fiecărui turist.

Evoluția în structură a numărului de zile – turiști în perioada 2000 – 2012 este prezentată în tabelul 25.

Tabelul 25

-număr persoane-

Sursa: raport de gestiune 2010-2013 al COMPLEXUL HOTELIER MUSCELUL S.A

Evoluția în dinamică a indicatorului număr zile – turist este prezentată în tabelul 26: indici cu bază fixă și în tabelul 27: indici cu bază în lanț.

Tabelul 26

-%-

De remarcat este problema mare pe care o are numărul de zile – turiști în sectorul intern. Analizând datele din tabel, se poate observa că maximum de număr de turiști îl reprezintă anul 2012, crescând față de 2011 cu 6247 înnoptări, scăzând în 2013 cu 5559 înnoptări.

Evoluția dinamică a indicatorului număr de zile – turiști este prezentată în graficul 28.

Graficul 28: Evoluția dinamică a indicatorului număr de zile – tuirst în perioada 2010- 2013

Durata medie de sejur: ds se calculează ca raport între numărul de înnoptări sau număr zile – turist: NZT și număr turist: NT.

Evoluția în structură a duratei medii de sejur în perioada 2010– 2013 este prezentată în tabelul 28.

Tabelul 28

Sursa: raport de gestiune 2010-2013 al COMPLEXUL HOTELIER MUSCELUL S.A

2.1.3.Evoluția în dinamică a indicatorului „durata medie de sejur”

Evoluția în dinamică a indicatorului „durata medie de sejur” este prezentată în tabelul 29: indici cu bază fixă și tabelul 30: indici cu bază în lanț.

Tabelul 29

-%-

Tabelul 30

-%-

Evoluția în dinamică a indicatorului „durată medi ede sejur” este prezentată în graficul 29.

Graficul 29: Evoluția în dinamică a indicatorului durată de sejur

Din datele din tabele 29 și 30 se poate observa că durata medie de sejur atât pentru turiștii independenți, cât și pentru cei subvenționali este aproximativ egală, crescând foarte puțin de la an la an, Complexul Hotelier Muscelul S.A fiind un hotel de tranzit.

2.1.4.Evoluția principalilor indicatori ai utilizării capacității de cazare

Coeficientul de utilizare a capacității de cazare se calculează ca raport între capacitatea de cazare ocupată la un moment dat sau într-o perioadă: număr de turiști, număr de înnoptări, număr de zile – turiști și capacitatea de cazare maximă posibilă: număr de locuri și numărul de zile calendaristice de funcționare.

Evoluția principalilor indicatori ai utilizării capacității de cazare: CUC în perioada 2010 – 2013 este prezentată în tabelul 31.

Tabelul 31

Gradul de ocupare sau coeficientul de utilizare a capacității de cazare a înregistrat în perioada 2010 – 2013 o tendință vizibilă de scădere, ajungând în anul 2013 să reprezinte doar 24,8%, constituindu-se ca un semnal de alarmă pentru COMPLEXUL HOTELIER MUSCELUL S.A. Evoluția în dinamică a indicatorului „coeficientul de utilizare a capacității de cazare” este prezentată în tabelul 32: indici cu bază fixă și în tabelul 33: indici cu bază în lanț.

Tabelul 32

-%-

Tabelul 33

-%-

2.2 Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Analiza principalilor indicatori economico-financiari ocupã un loc important în cadrul firmei fiindcã, in acest mod se poate aprecia gradul în care produsele turistice promovate sunt rentabile din punct de vedere financiar sau, dimpotrivã, constituie un balast.

2.2.1.Analiza cifrei de afaceri

Tabelul 2.2.1. Calcularea indicelui de dinamicã și a ritmului dinamicii cifrei de afaceri.

Calculul indicilor de dinamicã și a ritmurilor dinamicii indicã faptul cã în anul 2011 și 2012 cifra de afaceri a avut o evoluție constantã, iar in 2013 cifra de afaceri a crescut; acest lucru fiind posibil prin mãrirea volumului de activitate a , prin fidelizarea clienților și atragerea unora noi.

Figura 2.1. Evoluția cifrei de afaceri

2.2.2. Analiza veniturilor totale

Tabelul 2.3. Calcularea indicelui de dinamicã și a ritmului dinamicii veniturilor totale.

Figura 2.3. Evoluția veniturilor totale

Se remarcã faptul cã veniturile totale înregistreazã o evoluție crescãtoare. Creșterea veniturilor este foarte importantã, evoluția lor influențând în mod direct evoluția cifrei de afaceri.

2.2.3 Analiza cheltuielior totale

Tabelul 2.4. Calcularea indicelui de dinamicã si a ritmului dinamicii cheltuielilor totale.

Cheltuielile totale nu depãșesc veniturile totale, ceea ce înseamnã cã hotelul a avut în fiecare an profit.

Figura 2.4. Evoluția cheltuielilor totale .

2.2.4 Analiza profitului

Tabelul 2.5. Calcularea indicelui de dinamicã și a ritmului dinamicii profitului.

Figura 2.5. Evoluția profitului in perioada 2011/2013

Valoarea profitului este în continuã creștere. Dacã in 2011 profitul era de 287573, în anul 2012 el a crescut cu 398284, iar în 2013 aproape Cã se dubleazã fațã de anul precedent.

Pentru dimensionarea eficienței activitãții , se poate calcula rentabilitatea comercialã a profitului:

Profit

Rc= –––––––– X 100

Cifra de afaceri

287573

Rc= ––––––– X100 = 1.36 în anul 2011

21075407

685857

Rc= ––––––– X100 = 2.58 în anul 2012

26552070

1283433

Rc= –––––––- X 100 = 3.35 în anul 2013

38280493

Rentabilitatea profitului înregistrazã cel mai înalt nivel în anul 2013 cu 3.35% în timp ce în 2011 are cel mai slab nivel: 1.36%.

Calcularea ratei rentabilitații:

P

Rr= –––––– X 100

Ch

287573

Rr = ––––––- X 100 = 1.30 în anul 2011

22005443

685857

Rr = ––––––– X 100 = 2.63 în anul 2012

26010342

1283433

Rr = ––––––– X 100 = 3.46 în anul 2013

37054767

Rata rentabilitãții profitului înregistreazã cel mai înalt nivel în 2013 cu 3.46% , în 2012 – 2.63%, iar cel mai slab nivel se înregistreazã în 2011 cu 1.30%.

CAPITOLUL. 3. ANALIZA CAPACITĂȚII DE ABSORBȚIE A PIEȚEI.

3.1.Analiza mediului economic

Tendințele conjuncturale și efectele lor asupra redistribuirii periodice a fluxurilor turistice

Deși practica ultimelor decenii demonstrează că mișcarea turistică mondială și națională înregistrează o tendință evolutivă ascendentă- tendință care după toate aprecierile va continua-această evoluție nu se desfășoară în ritmuri constante: unele zone primitoare de turiști înregistrează sosiri masive în anumite perioade în detrimentul scăderii circulației turistice în alte zone, cu toate că acestea din urmă prezintă aceleași valențe de atractivitate ca și primele.

Asistăm deci la un fenomen aparent contradictoriu de evoluție a turismului: pe de o parte la scăderi subite, imprevizibile a circulației turistice în anumite regiuni ale globului.

Fenomenul analizat este o caracteristică aproape constantă a circulației turistice și în literatura de specialitate a fost denumită trendul de redistribuire periodică a fluxurilor turistice.

Cauzele care provoacă redistribuirea pot fi foarte diferite, dar printre aceste cauze pe primele locuri se situează scăderea calității serviciilor și oferta redusă de servicii complementare, excesul de oferte pentru produse turistice ajunse în faza de declin al ciclului lor de viață, cât și factorii restrictivi de ordin conjunctural, cunoscută fiind vulnerabilitatea turismului față de influențele negative ale factorilor economici, sociali sau politici.

Specialiștii ajung deci la concluzia că în orice stațiune turistică receptoare de fluxuri turistice și în orice firmă turistică oferta de prestații trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a corespunde cerințelor pieței, respectiv ale segmentelor de piață spre care se orientează oferta de produse turistice.

Asigurarea flexibilității cerute presupune însă o cunoaștere cât mai aprofundată a realităților ce caracterizează cererea actuală și a tendințelor care vor orienta dezvoltarea consumului turistic în perioadele viitoare.

O agenție de turism care se decide să opereze pe o piață dezvoltată-indiferent dacă este turoperatoare sau intermediară- este conștientă că nu va putea servi totalitatea consumatorilor.

Prin urmare, dacă consumatorii sunt numeroși iar pretențiile lor de consum se diferențiază foarte mult – nici o firmă turistică nu va fi în măsură să acopere întrega piață.

De aceea agentul de turism caută să-și formuleze strategiile cu orientare spre servirea numai a anumitor segmente particularizate de consumatori.

Din această constatare pentru industria turistică se desprind trei elemente esențiale ale strategiilor de marketing: segmentarea pieței, selecționarea piețelor cele mai favorabile pentru o firmă și poziționarea produselor turistice pe aceste piețe sau segmente de piață.

Variațiile sezoniere ale fenomenului turistic

Variațiile sezoniere constiuie una din caracteristicile principale ale turismului modern; activitatea turistică se distinge esențial de alte activități economice tocmai prin corelația variabilă dintre volumul ofertei și cererii turistice în decursul unui an calendaristic.

La rândul ei, frecvența mai mult sau mai puțin constantă a variațiilor sezoniere provoacă în economia turismului modificări specifice mult mai pregnante decât în alte sectoare economice, sezonalitatea accentuată influențând creșterea prețului de cost al serviciilor și diminuarea rentabilității, provocând în multe cazuri o dezvoltare inegală a diferitelor zone de interes turistic.

Trebuie precizat că distribuția inegală a cererii de servicii va exercita în perspectivă o presiune tot mai accentuată asupra industriei turismului, pe măsura creșterii în anii ce vin a traficului turistic.

Variațiile sezoniere (fluctuațiile) au fost considerate de mult timp ca o categorie specială a fluctuațiilor conjuncturale. Este necesar să se facă o distincție între cei doi factori care provoacă modificări alternative în volumul și intensitatea cererii turistice, deoarece schimbările ritmice și schimbările libere au în fond un caracter foarte diferit.

În ceea ce privește caracteristicile variațiilor sezoniere, acestea se produc în perioada unui an calendaristic și în contextul unui sezon determinat, cuprinzând una sau mai multe luni.

În sfârșit, fluctuațiile sezoniere care se înregistrează în turism, trebuie considerate ca schimbări în consumul populației, cauzate de intensitatea variabilă a cererii turistice. Este adevărat că producția de servicii turistice este de asemenea supusă fluctuațiilor sezoniere, aceste fluctuații sunt dictate însă de modificările oscilante ale volumului cererii, fiind o consecință naturală și automată a acestei schimbări.

Rezumând caracteristicile generale ale variațiilor sezoniere din toate domeniile de activitate economică, inclusiv din turism, se constată deci că sunt fluctuații care se repetă la anumite intervale și că rezultă din evenimente sau acțiuni care se distribuie cu o anumită regularitate pe întrega perioadă a unui an.

Economia turismului este orientată într-o măsură tot mai mare spre piețele de desfacere, iar măsurile organizatorice privind diferențierea tarifelor și prețurilor, structura și diversitatea ofertei de servicii turistice și intensificarea propagandei turistice sunt analizate cu atenție pentru a se putea găsi soluții eficace în legătură cu permanentizarea activității turistice în diversele zone sau stațiuni.

În turism, ca și în alte sectoare ale economiei naționale, aceste instrumente de politică comercială au rolul să acționeze asupra menținerii nivelului cererii și îndeosebi asupra creșterii cererii în perioadele de pre și postsezon și în perioadele de extrasezon.

Pentru a înțelege mai bine implicațiile sezonalității în industria turistică este necesară cunoașterea frecvenței solicitărilor de servicii în decursul unui an calendaristic, respectiv a oscilațiilor în repartizarea în timp a volumului și intensității fluxurilor de vizitatoriîn diferite zone.

Revenind la subiectul studiului de față trebuie menționat faptul că hotelul Muscelul este un prestator de servicii situat într-un oraș de mărime medie care prezintă particularități în ceea ce privește analiza fenomenului sezonier.

Orașul Câmpulung Muscel, care face obiectul studiului nostru, este o stațiune balneoclimaterică situată într-un cadru peisagistic colinar în imediata apropiere a munților care adaugă un maxim de atractivitate turistică.

În acest caz se poate spune că activitatea turistică nu prezintă concentrări sezoniere pronunțate.

Caracteristic pentru această variantă sunt în general stațiunile balneoclimaterice (cazul de față), ca de altfel toate centrele urbane , unde se înregistrează o circulație turistică permanentă (excursii, călătorii de tranzit, etc)

În graficele următoare sunt prezentate capacitățile de cazare în funcțiune în lunile anului 2013, pentru stațiunile balneare respectiv montane.

Specifică zonelor urbane în cadrul cărora distribuția cererii de servicii turistice se face linear (relativ). Este preocuparea prestatorilor de servicii de a-și diversifica în permanență oferta potențială în vederea satisfacerii pe cât posibil mai eficientă a necesității de consum.

În cazul nostru (proiectul de față), diversificarea pe cât posibil mai eficientă a serviciilor oferite de Muscelul S.A. reprezintă premisa esențială a unui întreg proces de aliniere a bazelor noastre hoteliere la standardele mondiale.

Capacitatea pieței

Printre sarcinile esențiale ale managerilor unei agenții de turism,pe primele locuri se situează cunoașterea și înțelegerea atitudinilor și comportamentelor de cumpărare ale consumatorilor pe piețele pe care activează sau pe care agenția dorește să le extindă.

Piața consumatoare constă practic din toți indivizii și toate colectivitățile care cumpără produse sau servicii turistice pentru propriul lor beneficiu.

Deoarece consumatorii se diferențiază după o multitudine de criterii, programele de marketing ale firmelor turistice se cer adaptate la necesitățile și dorințele diferitelor categorii de clientelă potențială.

Marketerii apreciază deci util să distingă grupurile de consumatori în funcție de categoriile de vârstă, nivelul de venituri, dispersarea lor teritorială în mediul urban, obiceiuri de consum, etc.

Toate aceste criterii de diferențiere a comportamentelor de consum conduc la construirea segmentelor de piață, serviciile firmelor fiind orientate către nevoile de consum turistic ale acestor segmente potențiale ale pieței.

În cadrul segmentelor de piață pot exista însă și subpiețe sau nișe care constituie și ele obiective de cercetare pentru cunoașterea comportamentelor diverselor categorii de populație.

Cerecetările de piață sunt chemate să formuleze răspunsuri la întrebările managerilor de marketing în legătură cu comportamentele de consum.

Referitor la modelul comportamental al cumpărătorilor se poate spune că produsele turistice precum și prețul, locul unde pot fi achiziționate sau modul cum este informată clientela asupra posibilităților de cumpărare, reprezintă variabile controlabile de o agenție de turism care pot exercita influențe sensibile asupra deciziei de cumpărare.

De aceea, în eforturile lor de a oferi cumpărătorilor avantaje mai mari (satisfacție) în comparație cu cele pe care le oferă alți competitori, marketerii depun multe străduințe pentru a cunoaște legăturile care se statornicesc între stimulentele de marketing și modul cum răspund consumatorii la aceste stimulente.

Observând etapele unui proces de cumpărare, analiștii (marketerii) au elaborat diferite modele ale fazelor procesului de cumpărare. După conceptul acestor modele, consumatorii parcurg următoarele faze de finalizare a unei cumpărături:

identificarea problemei

căutarea și acumularea informațiilor

evaluarea alternativelor

decizia de cumpărare

comportamentul de cumpărare

În procesul căutării, acumulării și asimilării informațiilor, analiștii disting două nivele ale acestei faze:

atenția sporită acordată unui produs turistic încă puțin cunoscut

căutarea activă de informații (în cazul unor produse turistice scumpe)

Informațiile necesare pot fi practic obținute din următoarele surse:

surse personale: familie, vecini, etc.

surse comerciale: mijloace publicitare uzuale

surse publice: anunțuri mass-media

În ceea ce privește evaluarea alternativelor de selecție, analiștii au elaborat modele cognitive ale proceselor de evaluare care presupun următoarele faze:

– consumatorul ia în considerare atributele produselor sau serviciilor pe care ar dori să le achiziționeze. În cazul nostru, pentru un hotel, consumatorii evaluează rațional următoarele atribute esențiale: amplasarea hotelului în cadrul localității, legăturile cu mijloacele publice de comunicație, curățenia, ambianța, tarifele, etc.; pentru o braserie: confortul, serviciile, ambianța, stilul, atmosfera sde intimitate, etc.

Modelul exemplificat și funcția utilităților conduc inerent la decizia de cumpărare a produsului turistic preferat. În practică se constată însă că între fazele de evaluare și decizie se intercalează frecvent și alte faze cu efecte exogene de stimulare sau de frânare care pot influența decizia de cumpărare și anume: atitudinea altor persoane față de produsul turistic respectiv și factorii situaționali neprevăzuți de consumatorul potențial.

Rațiunea înființării și existenței oricărei firme turistice constă în obținerea unui profit de pe urma activităților economice desfășurate; această profitabilitate rezultă din eforturile conjugate pentru servirea și satisfacerea unor nevoi specifice de consum turistic ale piețelor și segmentelor de piață identificate și selectate pe considerentul că oferă oportunități de realizare a obiectivelor strategice ale agențiilor de turism.

i) Agenția de turism reprezintă o componentă de bază a micromediului firmelor turistice în legătură cu care se poate menționa faptul că structurile organizaționale proprii diferă substanțial de la o firmă la alta în funcție de modul în care a fost concepută gruparea compartimentelor de lucru: birouri, servicii, etc. În ansamblul lor aceste compartimente ale firmelor constituie micromediul lor internal. Toate aceste compartimente, inclusiv verigile manageriale ale diverselor nivele ierarhice acționează intercalat și exercită influențe asupra activităților de marketing ale firmelor.

Rolul marketingului nu se limitează deci numai la elaborarea programelor și planurilor operaționale de marketing ci se extinde și asupra activităților compartimentelor structurale, în vederea controlului și armonizării proceselor operative și aplanării conflictelor potențiale ce se ivesc pe parcursul transpunerii în practică a programelor turistice elaborate.

ii) Furnizarea de servicii turistice reprezintă firmele, societățile comerciale deținătoare de bază materială care asigură prestarea serviciilor de care are nevoie o agenție de turism, dar de care are nevoie în aceeași măsură și competitorii de turism în cauză. La rândul lor acești furnizori de servicii turistice (complexe hoteliere, unități de alimentație publică, de agrement, etc.) recurg și ei la serviciile altor furnizori care asigură materiile prime, materialele, mărfurile, etc. necesare desfășurării în bune condiții a proceselor de consum turistic (energie electrică, combustibili, apă, utilaje, obiecte de inventar, piese de schimb, etc.).

Modificările în mediul external pot exercita influențe semnificative pentru activitatea unei firme, marketingului revenindu-i și sarcina de a veghea ca aceste modificări de mediu să nu surprindă firmele total nepregătite.

Printre exemplele cele mai frecvent întâlnite în practică în această privință se remarcă creșterie de prețuri impuse de furnizori pentru bunurile și serviciile livrate care se vor reflecta inerent în creșterea costurilor de producție ale serviciilor la firmele în cauză.

În aceste situații marketingul va trebui să furnizeze propuneri pentru reevaluarea strategiilor de marketing, fundamentând avantajele și dezavantajele fiecăreia din variantele de soluții propuse, pentru ca managementul să poată adapta deciziile cele mai avantajoase pentru firmă.

Revenind la proiectul analizat trebuie menționat faptul că Complexul hotelier Muscelul din cadrul societății de turism cu același nume prestează o gamă largă de servicii hoteliere specifice, care printr-o acțiune susținută de modernizare (mai ales a infrastructurii) precum și prin eficientizarea efectivă a pachetului de servicii (proces de diversificare prin reașezare structurală precum și prin reorganizarea resursei umane prestatoare a serviciilor)

Firma turistică mai sus menționată (societate de turism) provine din fostul Oficiu Național de Turism ulterior transformat în societate pe acțiuni și mai apoi privatizată, purtând denumirea de mai sus și fiind compusă din Agenția de turism Muscelul (agenție turoperatoare) proprie și dintr-o serie de prestatori de servicii (Complexul hotelier Muscelul, Cabana Voina, etc.).

Principalul prestator de servicii reprezentat de hotelul mai sus amintit și care a fost analizat pe parcursul lucrării de față. Este amplasat strategic în chiar centrul orașului, notă careconferă edificiului o serie de avantaje conjuncturale.

Piața turistică locală este practic compusă dintr-un număr restrâns de competitori (prestatori de servicii hoteliere) ceea ce denotă existența unei cereri agregate reletiv stabile (relativ constante) care constituie un cadru concurențial nesaturat (situație de oligopol).

Riscul scăzut ce caracterizează procesul investițional din acest domeniu (în situația dată de contextul local) poate constitui un cadru stimulativ în sensul valorificării resurselor locale prin investiții turistice care pot atrage importante fluxuri de turiști potențiali.

Existența în momentul actual a unor dotări inițiale care prin modernizare pot deveni adevărate citadele ale fluxurilor turistice interne și internaționale, conduce la necesitate implementării unor proiecte de investiții în acest domeniu.

Referitor la particularitățile pieței turistice câmpulungene se mai poate spune că datorită așezării Câmpulungului între Pitești și Brașov (aproape la distanțe egale de cele două municipii) exist[ premize în vederea modernizării și extinderii fondului de cazare în vederea unei cât mai bune valorificări a potențialului turistic zonal care se bucură mai ales spre Brașov (Rucăr-Bran) de existența unor peisaje montane unicat (zonă intitulată Mica Elveție). Deasemenea, existența unor agenți economici importanți (S.C. ARO S.A., Cimus S.A.) motivează necesitatea dezvoltării dotărilor din acest domeniu care se dorește la standarde mondiale mai ales datorită turismului de afaceri care se află într-o continua ascensiune în această zonă.

3.3 Organizare

a) S.C. Muscelul S.A. care are în componență Complexul hotelier Muscelul este o societate pe acțiuni înființată pe bază de contract de societate și statut, acesta din urmă fiind actul fundamental de înființare și funcționare.

Contractul cuprinde elementele de primă importanță ale asocierii: părțile, capitalul social, obiectul, sediul, naționalitatea, etc.

Statutul cuprinde elementele conținute în contractul de societate și în plus următoarele:

numărul și valoarea acțiunilor

bunurile care constituie aport în natură și modul de evaluare

numele și domiciliul administratorilor

adunarea generală ca organ suprem de conducere

cenzori și cenzori supleanți

modul de distribuire a beneficiilor și de suportare a pierderilor

modul de subscripție publică, atunci când este cazul

S.C. Muscelul S.A. este societate pe acțiuni cu capital exclusiv privat (privatizată în totalitate) iar despre fondatorii societății și rolul acestora se poate spune că sunt persoane apte juridic care au un rol esențial la constituirea societății, de regulă ei fiind și semnatarii contractului de societate.

Fondatorii, în cazul nostru, îndeplinesc formalitățile de constituire și sunt răspunzători de obligațiile asumate, precum și de operațiunile încheiate în contul societății. După numirea administratorilor, ei predau acestora toată corespondența.

Fondatorii răspund solidar cu administratorii un anumit număr de ani (5).

Adunarea generală fixează cota de participare la beneficiu a fondatorilor în funcție de rolul lor și de obiectul societății.

Decizia supremă a societății revine adunărilor generale ale acționarilor (ordinare sau extraordinare).

Conducerea societății cunoaște două forme:

prin Consiliul de Administrație și cenzori

prin Comitetul de direcție și Consiliul de supraveghere

Controlul administrării și conducerii societății se exercită de cenzori în sistemul de conducere tradițional, principala lor atribuție fiind supravegherea permanentă a gestiunii precum și verificarea periodică a bilanțului și a contului de profit și pierdere.

Referitor la contabilitatea societății trebuie menționat faptul că legislația națională prescrie norme imperative cu privire la ținerea unei contabilități explicite și corecte.

Printre registrele de bază ale recepției Hotelului Muscelul se pot menționa : registrul Consiliului de Administrație, registrul cenzorilor, etc.

Revenind la structura organizatorică funcțională a compartimentelor specifice unei unități prestatoare de servicii turistice, trebuie de asemenea menționat faptul că organigrama este structurată după cum urmează:

I.

II.

II.

III.

IV.

Proiectul de modernizare structurală a infrastructurii hotelului analizat în momentul de față, propune în conformitate cu standardele din acest domeniu o restructurare a resursei umane angrenate în prestațiile de servicii specifice. Aceasta poate fi realizată prin reorganizare pe compartimente în sensul în care se dorește practic o diversificare a pachetului de servicii în paralel cu o creștere sistematică a calității acestora.

Ridicarea standardelor de calitate prin diverse procedee, specifică procesului de modernizare presupune de fapt o corelare procentuală între numărul personalului ce revine pentru servirea unui client.

Ex.: hotel ** – 0,2/client

hotel *** – 0,4 ÷0,7/client

Un alt aspect semnificativ este reprezentat de oportunitatea diversificării unor servicii legate de necesități care apar în situații limită și care se pot rezolva prin relația informațională dintre Recepție și Etaje sau între Etaje și Recepție.

În cele ce urmează vor fi menționate câteva exemple semnificative în acest sens:

exemplul 1: relația Receptie – Dispecer Etaj

Exemplul 2: relația serviciul de recepție – serviciul de hol

Exemplul 3: Relația serviciul de receptie – centrala telefonică

3.4. Posibilități de includere a Hotelului Muscelul in cadrul unor variante de trasee turistice.

Traseul propus

Brașov 10 Km Săcele 30 Km Cheia 37 Km Vălenii de Munte

20 min 45 min 50 min

28 Km Ploiești 23 Km I. L. Caragiale 23 Km Târgoviște

40 min 35 min 35 min

67 Km Câmpulung 46 Km Curtea de Argeș 30 Km

80 min 60 min 45 min

Râmnicu Vâlcea 18 Km Călimănești 10 Km Turnu 23 Km

28 min 20min 35 min

Câineni 28 Km Avrig 55 Km Făgăraș 60 Km Codlea

40 min 65 min 70 min

18 Km Brașov.

25 min

Harta turistică

Traseul primei zile

Brașov

Săcele

Cheia

Câmpulung

Vălenii de Munte

Ploiești

Târgoviște I.L. Caragiale

Traseul zilei a doua

Făgăraș

Avrig Codlea

Brașov

Câineni

Turnu

Călimănești

Căciulata

Câmpulung

Râmnicu Vâlcea Curtea de Argeș

Informații privitoare la localitățile vizitate (obiectivele turistice)

Săcele – 30 Km de Cheia pe DN 1A, oraș situat într-o zonă pitorească. Centru etnografic. Se poate vizita Muzeul Etnografic și de Artă Populară.

Cheia – localitate situată pe cursul superior al râului Teleajăn, este stațiune climaterică. La intrarea în stațiune se află Mânăstirea Cheia (sec. XIX), iar la 8 Km înainte de intrarea în stațiune Mânăstirea Suzana (sec. XVIII).

Vălenii de Munte – situată într-o depresiune subcarpatică. Localitatea este înconjurată de dealuri acoperite cu livezi și păduri. Obiectivele turistice sunt: Muzeul memorial “Nicolae Iorga” și Biserica Mânăstirii Văleni (sec. XVII).

Ploiești – oraș de dimensiuni medii (municipiu), reprezintă un punct cheie pe harta județului Prahova (reședința de județ), reprezentând un for însemnat al arhitecturii moderne.

Târgoviște – reședință a județului Dâmbovița, are o populație de peste 100.000 locuitori. Obiectivele turistice mai importante sunt: Curtea Domnească (sec. XV-sec. XVI), Turnul Chindiei, Muzeul amenajat sub bolțile Palatului Domnesc, Muzeul de Istorie, Mânăstirea Dealu, etc.

Câmpulung-Muscel – obiective turistice importante sunt: Mânăstirea Negru Vodă (sec. XIV), Turnul Clopotniță și Casa Domnească (sec. XVII), Biserica catolică Bărăția, Muzeul de Artă, Muzeul de Științele Naturii, etc.

Curtea de Argeș – obiective turistice : Biserica Domnească (sec. XIV), Biserica Episcopală (sec. XVI), Fântâna Meșterului Manole, Ruinele Curții Domnești (sec. XIII-XIV), etc.

Râmnicu-Vâlcea – obiective turistice: Complexul arhitectonic al Episcopiei Râmnicului (sec. XVI), Biserica Cetățuia, Muzeul de Istorie, Muzeul Memorial Anton Pann, Dealul Capela, etc.

Călimănești-Căciulata – obiective turistice: Mânăstirea Cozia (sec. XIV), Mânăstirea Turnu (sec. XVII), Mânăstirea Stânișoara (sec. XVIII), etc.

Făgăraș – obiective turistice: Castelul Cetate (sec. XVI), Statuia Doamnei Stanca (soția domnitorului Mihai Viteazu), Muzeul Obiceiurilor și Creației Artistice, Biserica Sf. Nicolae (sec. XVII), Casa Memorială Inocențiu Micu Klein.

d) Organizarea timpului afectat

Ziua I-a LEGENDĂ:

P – PLECARE

S – SOSIRE

P

SĂCELE

S P

CHEIA

S S P

VĂLENII DE MUNTE

S P

PLOIEȘTI

S P

I.L. CARAGIALE

S P

TÂRGOVIȘTE

S P

CÂMPULUNG

S

Mențiuni: Servirea mesei de prânz se face la Restaurantul “Prahova” din Ploiești.

Servirea cinei și a micului dejun de a doua zi se face la Restaurantul Muscelul.

Cazarea se face la Hotelul Muscelul.

Ziua a II-a

CÂMPULUNG

S P

CURTEA DE ARGEȘ

S P

RÂMNICU VÂLCEA

S S P

CĂLIMĂNEȘTI

S P

TURNU

S P

CÂINENI

S P

AVRIG

S P

FĂGĂRAȘ

S P

BRAȘOV

CAPITOLUL. 4. STRATEGII MANAGERIALE UTILIZATE LA S.C. MUSCELUL S.A.

4.1.Metode de fidelizare a clientilor

Obiectivul programului este de a recunoaște loialitatea celor mai buni clienți ai hotelurilor și de a întări această loialitate prin recompensarea lor pentru că sunt utilizatori fideli hotelului Muscelul .

Programul răsplătește clienții prin puncte câștigate de fiecare dată când stau în cadrul hotelului Muscelul, iar aceste puncte pot fi apoi schimbate în schimbul unor nopți gratuite în hotelului Muscelul. În afară de a câștiga aceste puncte pentru fiecare ședere, membrii programului pot câștiga și mile aeriene pentru aceeași ședere.

Programul “Casa Muscel” a fost lansat de către Hilton Hotels Corporation în mai 2012.

Fiecare membru “Casa Muscel” are dreptul la o gamă largă de beneficii de fiecare dată când stă hotel. Întregul program se bazează pe livrarea constantă a acestor beneficii, astfel încât este vital ca membrii să primească toate aceste beneficii minime garantate, cu ocazia fiecărei șederi.

Partenerul stă gratis

Când un membru “Casa Muscel” călătorește împreună cu partenerul și rezervă o cameră dublă, diferența de pret dintre o cameră single și una double nu va fi platită, partenerul stând astfel gratuit.

Arie de Check In separată

Hotelul are un spatiu special dedicat procesului de check in aferent membrilor “Casa Muscel” , identificabil prin folosirea unui semn special

Formular de înregistrare precompletat și un check in foarte rapid

Detaliile de pe formularul de înregistrare trebuie să fie precompletate, anterior sosirii oaspetului, iar o cameră va fi deja alocată. Timpul necesar procesului de înregistrare trebuie să fie cât mai redus cu putință.

Expres Check Out

Tuturor membrilor “Casa Muscel” trebuie să le fie oferită posibilitatea unui Expres Check Out, sau No Stop Check Out cum este cunoscut în alte hoteluri. Dacă datorită legislației în vigoare sau bazei tehnologice aferente, hotelul nu poate oferi acest serviciu, timpul aferent procesului de check out trebuie să fie redus la minimum.

Dreptul la un Check Out târziu

Acest beneficiu este disponibil numai la cererea expresă a membrului “Casa Muscel” și depinde de gradul de disponibilitate din cadrul hotelului. Cu toate acestea, acest beneficiu, ar trebui să fie acordat membrilor “Casa Muscel” în mod gratuit ori de câte ori este posibil.

Ziare gratuite

Un ziar gratuit le va fi livrat în fiecare dimineață din cursul săptămânii în cadrul șederii lor. Alegerea ziarului depinde de fiecare hotel in parte.

Câștigarea de puncte “Casa Muscel” și mile aeriene

Pentru fiecare ședere la o rată eligibilă, membrii “Casa Muscel” pot câștiga puncte “Casa Muscel” și mile aeriene. Punctele “Casa Muscel” pot fi folosite apoi pentru a revendica șederi gratuite, călătorii aeriene și o gamă variată de alte beneficii.

Informații despre contul “Casa Muscel” On-line

Fiecare membru “Casa Muscel” are acces la contul său prin intermediul site-ului, care conferă informații despre șederile recente, despre numărul de puncte și despre promoțiile recente care se află în desfășurare.

Rezervările

Membrii “Casa Muscel” pot suna la cel mai apropiat birou de rezervări sau pot vizita site-ul hotelului.

Informare periodică

Membrii “Casa Muscel” vor fi în permanență ținuți la curent cu știri și informații despre programele aflate în desfășurare, despre beneficiile programului și despre promoții. Acestea includ declarații lunare de activitate, newsletter-uri și direct mailing.

Customer Service Centers

Fiind cei mai importanți clienți, membri “Casa Muscel” au acces la serviciile de relații cu clienții din întreaga lume.

Două sticle mici de apă minerală

Pentru fiecare zi a șederii, două sticle mici de apă minerală vor fi oferite în camera fiecarui membru “Casa Muscel” .

4.2. Planificarea și controlul implementării proiectului de modernizare

Managerul proiectului răspunde de planificarea implementării cât și de conducerea implementării acestuia.

Planificarea lucrărilor și a rezultatelor așteptate asigură atingerea obiectivelor proiectului în cadrul unor costuri predeterminate și în limita anumitor termene.

Un instrument de bază al planificării și controlului implementării proiectului îl constituie graficul cuprinzând datele planificate pentru efectuarea activităților în cadrul termenului final preconizat. Pentru ansamblul proiectului și pentru activitățile componente ale acestuia, se pot stabili anumite relații între outputurile (beneficiile) așteptate după implementare, timpul necesar și costurile preconizate.

Dacă resursele sunt mai mici va fi necesar un timp mai îndelungat pentru obținerea aceluiași rezultat în cadrul proiectului.

Graficul următor sugerează relațiile care stau la baza elaborării proiectului (relații între costurile inițiale și graficul de implementare):

Relatia cost-timp in implementarea proiectului

COST

toptim

TIMP

Elaborarea graficelor detaliate pentru implementarea proiectului se face ținându-se seama de anumiți parametrii (termene, costuri, rezultate).

În procesul de planificare și de control al implementării se folosesc trei metode (tipuri de grafice) dintre care graficul–rețea este cea mai eficace tehnică de programare a desfășurării activităților prevăzute.

Cunoscută sub denumirea de metoda drumului critic , această tehnică prezintă avantajul că ilustrează relațiile și dependențele dintre activitățile proiectului și identifică acele activități critice care determină respectarea termenelor de ansamblu pentru finalizarea proiectului sau programului.

Pe de altă parte, utilizarea completă a rezervelor în sensul întârzierilor permise în realizarea activităților care nu au valențe critice în relația cu finalizarea la termen a proiectului, permite minimizarea cererii totale de resurse cum ar fi reducerea numărului de personal specializat sau de echipamente.

Ajustarea termenelor de începere și de finalizare a unor activități permite minimizarea utilizării resurselor și respectiva ca , cererea de vârf față de resursele de personal să fie redusă în mod considerabil.

Graficul-rețea prezintă avantajul suplimentar că poate prezenta elocvent impactul nerespectării termenului, la care se mai adaugă și oportunitatea acestuia în sensul prelucrării datelor cu ajutorul calculatorului.

Estimarea costurilor se face pe baza datelor inițiale cu privire la volumul de muncă prestată și a materialelor necesare implementării proiectului.

Sistemele de raportare și control ale costurilor pe care să le folosească managerul unui proiect de îndată ce implementarea a început, trebuie să poată identifica și separa depășirile față de estimările inițiale ale proiectului deoarece aceste informații vor sta la baza reactualizării cheltuielilor.

Referitor la controlul calității producției trebuie de asemenea menționat faptul că acest proces (de control) se face utilizând un sistem de standarde iar managementul proiectului va asigura ca acestea să fie respectate de către toate organizațiile participante.

4.3. Programul efectiv de modernizare a hotelului Muscelul

Implementarea proiectului de modernizare a infrastructurii (și nu numai) hotelului Muscelul presupune o planificare judicioasă a activităților caracteristice care vor fi menționate ulterior.

Practic, modernizarea (care presupune modificări substanțiale ale interioarelor) se va face începând cu nivelul superior sau mai bine spus cu ultimul nivel (nivelul 5). Întregul număr de activități care vor fi bine eșalonate în timp , se vor derula conform termenelor estimate, iar în ceea ce privește coerența alocării resurselor , în special financiare, trebuie acordată o atenție sporită analizei costurilor aferente.

Dotarea inițială a interioarelor a fost concepută și respectiv realizată cu ani în urmă în vederea deservirii clientelei de la acea oră în raport cu specificul și respectiv standardul pentru care a fost proiectat hotelul (2 stele)și este compusă după următoarea alcătuire:

– zugrăveală clasică (simplă)

* Culuare de acces – iluminare prin tuburi fluorescente

– covoare tip pentru holuri

– mobilier tradițional

– iluminarea prin: – veioze

– lustre

* Camere – covoare clasice (mochete)

– grup sanitar dotat cu: -duș cu cădiță

-lavoar

-oglindă simplă(standard)

-mozaic clasic

-faianță

b) În conformitate cu noile standarde pe care le presupune constituirea unui spațiu de cazare adecvat unui hotel de trei stele (categorie superioară), trebuie menționat faptul că modernizarea avută în vedere inițial de proiect include în primul rând refacerea (modificarea) aspectului interior începând de la reamenajarea decorațiunilor interioare (culuare de acces, casa scărilor, etc.) și încheind cu reamenajarea camerelor/apartamentelor care presupune o serie de de activități laborioase care au drept scop final diversificarea și sofisticarea ofertei și respectiv gamei de servicii ce vor fi oferite.

Revenind la problema analizată, se poate spune că procesul de modernizare avut în vedere se va derula pe verticală (de sus în jos), după următoarea schemă de principiu:

Sensul derulării activităților

În continuare se vor menționa măsurile efective propuse de proiect în vederea reamenajării interioarelor hotelului ce are drept scop alinierea acestui agent de cazare la noile standarde (3 stele), în funcție de categoria spațiilor respective.

HOLURI DE ETAJ

– dotarea corepunzătoare a holurilor de etaj cu un sistem de iluminare corepunzător prin introducerea unor tuburi fluorescente suplimentare existente în nișe executate deasupra fiecărei uși de acces în camere

– dotarea (modificarea) finisajelor existente prin dispunerea unor mochete colorate asortate tapetului care de asemenea trebuie aplicat în deplină armonie cu restul elementelor ce compun designul general (decorațiunile interioare)

– dotarea holului de etaj cu aparate telefonice (la fiecare nivel) , precum și cu un decor corespunzător care ar putea presupune, spre exemplu, existența unor plante ornamentale exotice la capătul culoarului de acces

– dotarea holului din fața liftului cu fotolii și respectiv măsuță (sau alte accesorii) pentru a se constitui un spațiu de așteptare adecvat

II. CAMERE

– dotarea acestora cu mobilier diversificat care presupune pe lângă prezența paturilor și a noptierelor clasice, a două fotolii dispuse în corcondanță cu așezarea măsuței aferente, precum și existența unui minibar pentru stimularea clienților în vederea consumării unor băuturi servite de regulă prin room-service.

– dotarea camerelor cu instalație de aer condiționat este indispensabilă sporirii confortului interior, prin aceasta realizându-se premizele favorabile procesului de aliniere la standardele internaționale din domeniul turismului și a obiectivului nostru (hotelului). Prin introducerea sistemului de aer condiționat se realizează o bună prestație a pachetului de servicii (dezirabil a fi cât mai diversificat) și prin aceasta conformitatea cu standardul dorit pentru categoria de trei stele

– dotarea grupurilor sanitare cu iluminare adecvată prin introducerea unor noi surse de lumină care presupune existența pe lângă corpul de iluminat de deasupra oglinzii și a unei noi surse complementare

– introducerea (instalarea) unor oglinzi dimensionate superior

– înlocuirea faianței albe cu faianță cu design special (ex. decorațiuni cu motive florale)

– înlocuirea instalației clasice de duș cu o instalație modernă nichelată

– înlocuirea mozaicului clasic cu pardoseală cu gresie asortată cu faianța de pe perete

– introducerea unor anexe de mobilier cum ar fi introducerea în grupul sanitar a unor dulăpioare speciale dispuse în spațiul adecvat

– punerea la dispoziția clienților a unor mijloace mass-media specifice prin introducerea pe lângă televiziunea prin cablu a unui program cu circuit închis

III. APARTAMENTE

În cadrul hotelului Muscelul (complex hotelier) care a fost proiectat inițial pentru categoria 2 stele, există un singur apartament (etaj 1). Revenind la apartament trebuie menționat faptul că se compune din două camere (o sufragerie + un dormitor) precum și din două grupuri sanitare (o baie + un duș).

Reamenajarea interioară a apartamentelor (se are în vedere modificarea anumitor structuri în vederea obținerii mai multor apartamente situate pe nivelurile 1 și 2) datorată îmbunătățirilor standardului de confort presupune următoarele:

dotarea sufrageriei cu mobilier specific necesităților unei clientele pretențioase (confort sporit) cu următoarele accesorii: fotolii+măsuță de sufragerie, sofa (recamier) sau colțar, servantă + oglindă dimensionată corespunzător, șifonier superior dimensionat, etc.

dotare dormitorului cu : pat dublu, servantă+oglindă, noptiere cu veioze

dotarea cu corpuri de iluminat corepunzătoare cum ar fi lustre de cristal

refacerea finisajelor și a decorațiunilor interioare care presupune existența în perspectivă a unui tapet reconfortant în culori calde, pastelete, pentru dormitor și sufragerie

dotarea băii cu pardoseală de gresie, oglinzi dimensionate corespunzător, sistem de ventilație precum și o instalație de duș adecvată

IV. SALON DE PROTOCOL

Salonul de protocol de care dipune hotelul se compune dintr-o încăpere unică, spațioasă, obținută prin unirea a două camere simple.

Reamenajarea interiorului în conformitate cu destinația și mai ales cu necesutățile protocolului, include următoarele activități:

asigurarea salonului cu un sistem de iluminare adecvat prin diversificarea corpurilor de iluminat care presupune introducerea unor lustre centrale cu aspect plăcut și design special sau a unor candelabre de cristal care vor spori gradul de confort dorit

dotarea interiorului cu un mobilier adecvat care presupune existența unei mese lungi (compuse) asociate cu scaune tapițate cu pluș roșu (confort sporit) precum și existența pe masă a unor aranjamente florale sau a altor efecte

dotarea grupului sanitar cu finisaje specifice, pardoseală de gresie, etc.

dotarea salonului cu fotolii clasice (complementare) în vederea respectării standardului preconizat, precum și o mochetă plăcut colorată

dotarea interiorului cu tapet clasic în funcție de care se alege culoarea mobilierului și a altor anexe

instalarea sistemului de aer condiționat care asigură microclimatul interior

introducerea unui ecran (proiector de filme) prin executarea unor perete glisant care să acopere ecranul

introducerea unui seif cu cifru sau cu cartelă magnetică pentru păstarea unor valori sau documente

Revenind la sensul derulării activităților de reamenajare (modernizare) care au fost menționate după particularități, trebuie deasemenea reliefat faptul că procesul efectiv (investițional) se derulează după un grafic care va fi ulterior prezentat.

Succesiunea activităților angrenate în implementarea proiectului (pe verticală) va fi clar conturată în cele ce urmează în sensul în care se vor prezenta termenele (duratele optime ale activităților) limită (de început și de sfârșit) ale acestora.

Practic, începând cu nivelul 5, se va opera întregul set de modificări propuse de proiect (alternative de diversificare a serviciilor), excepție făcând parterul și subsolul care vor suferi modificări substanțiale (structură+dotare).

Modernizarea nivelurilor 5, 4, 3, 2, se va face aproape similar în sensul că modificările aduse mobilierului, finisajelor sau altor elemente preexistente vor fi similare. În conformitate cu planurile de situație (dispunere a spațiilor) ale nivelurilor menționate, se poate spune că configurația interioarelor este deasemenea similară cu excepția nivelului 1 pentru care se va propune o schimbare de configurație (structură) datorată necesității de majorare a numărului apartamentelor existente (1 apartament) în vederea modificării standardelor de confort caracteristice unei oferte diversificate și calitativ ridicate (trei stele).

Nivelul 1 este propus de proiect pentru o reamenajare sistematică care să presupună desfințarea unor pereți despărțitori (pentru camere simple) în vederea obținerii a 4 noi apartamente care vor fi compuse după structura celui preexistent din două camere (dormitor + sufragerie+2 grupuri sanitare).

Un loc important este ocupat de parter care va fi tratat separat datorită gradului ridicat de particularități (structură complexă).

V. PARTERUL

Modernizarea parterului prezintă particularități deoarece este compus din:

– zona de primire

Holul principal

– zona de așteptare

– recepția propriu-zisă

• Front-office – birou de schimb valutar

– casierie

– birou de rezervări

Birouri aferente

– birou Șef Recepție

Centrală telefonică

Birou Telex- Telefax

Lift

Scara principală

Restaurantul hotelului

Bucătăria și barul de zi

Grupul sanitar al restaurantului

Salon de mic dejun

Cofetărie-terasă față-

Laborator cofetărie

Terasa spate (restaurant)

Birou Șef complex

Bufet

Pentru reamenajarea diferitelor spații menționate mai sus este necesară evidențierea măsurilor propuse pornindu-se de la recepție și până la spațiile folosite de serviciile de alimentație publică proprii hotelului.

Activitățile necesare procesului de reamenajare a parterului au în vedere următoarele măsuri propuse:

dotarea Holului-Recepție cu o rotativă din sticlă și inox care pe lângă cele două uși laterale din sticlă preexistente vor da un aspect agreabil intrării principale a hotelului care se va înscrie totodată în tipologia standard a spațiilor de folosință comună

dotarea intrării cu un peron de marmură albă

instalarea unui mobilier adecvat care presupune existența unor măsuțe joase de marmură sau sticlă precum și a unei mese circulare centrale asociate cu aranjamente florale deosebite

reamenajarea plafonului prin decorarea cu ornamente sferice din ipsos, susținerea relizându-se prin intermediul unor piloni îmbrăcați în marmură și lemn

dotarea spațiului central cu fotolii și canapele (spațiul de așteptare)

refacerea finisajului podelei prin aplicarea unei mochete maron (sau altă culoare adecvată) cu motive geometrice

reamenajarea restaurantului amplasat în legătură directă cu holul hotelului (intrare prin hol) presupune reamenajarea interiorului după un anumit specific care în cazul nostru este reprezentat de specificul românesc tradițional muscelean.

Restaurantul Muscelul a fost inițial amenajat în stil clasic după un standard conform categoriei-2stele-prezentând următoarele acracteristice generale: mobilier clasic compus din mese și scaune de culoare albă, loje pe margine, finisaje clasice compuse din mozaic și lambriuri cu oglinzi, etc.

Necesitatea reamenajării interiorului în conformitate cu standardele propuse de proiect este evidentă, iar în acest sens trebuie menționate modalitățile de lucru (înlocuirea dotărilor și refacerea finisajelor) care constau în executarea decorațiunilor interioare cu motive trediționale românești, a finisajelor cu mochete (podea) și calciu (pereți) iar a sistemului de iluminat prin montarea unor candelabre de cristal. De asemenea este evidentă înlocuirea mobilierului sus-menționat cu mese potrivite asociate cu scaune tapițate cu spătar înalt.

reamenajarea grupului sanitar al restaurantului presupune o nouă compartimentare care să cuprindă o sală cu oglinzi, o sală cu lavoare precum și o încăpere cu cabinele de toaletă propriu-zise. În ceea ce privește finisajele propuse de proiect, acestea se regăsesc în pardoseli de gresie și pereți cu faianță albă sau cu design special. Aerisirea acestora se va face prin ventilație artificială iar iluminarea prin intermediul unor tuburi fluorescente.

dotarea Barului de zi (parter-spate) cu noi accesorii precum ar fi fotolii+canapea la care se pot adăuga măsuțe joase, un pian (pentru programul muzical), etc. Finisajele pot fi alcătuite din mochetă și tapet iar iluminarea prin aplice.

reamenajarea salonului pentru mic-dejun prin înlocuirea mobilierului existent clasic cu mobilier mai adecvat acestui scop (mobilă albă)

VI. SUBSOLUL

Subsolul hotelului Muscelul a fost proiectat și executat inițial pentru a deservi următoarele dependințe:

Centrala termică

Spălătoria

Atelierul de tâmplărie

Atelierul de lăcătușerie

Analizând sistematic destinația spațiilor existente, precum și caracterul utilității alocării spațiilor, s-a ajuns la concluzia că restrângerea activităților complementare (ex. tâmplăria) este necesară în vederea amenajării unui minibar de noapte precum și a unei saune, toate aceste măsuri ducând în ultimă instanță la diversificarea serviciilor care compun oferta acestui agent economic.

Barul de noapte propus de proiect poate fi amenajat în spațiul afectat de tâmplărie (spațiu ocupat inutil), având în vedere faptul că aceasta poate fi mutată.

Barul de noapte al hotelului va fi amenajat după cum urmează:

mobilier jos+măsuțe și taburete+fotolii gen scoică

lambriuri cu oglinzi+mochetă tip

program artistic (ex. dans modern, etc.)

sistem de iluminare specific compus din: lămpi cu ultraviolete, globuri reflectorizante cu oglinzi, miniproiectoare care să emită fascicule colorate pe suprafața meselor

Continuând analiza spațiilor disponibilizate din subsolul hotelului, proiectul propune și amenajarea unei saune cu aburi sau cu lămpi cu radiație ultravioletă care să completeze pachetul de servicii oferit turiștilor potențiali.

Această saună va fi dotată după noile standarde în domeniu și va fi amenajată după cum urmează:

sistem de iluminare artificial (spoturi)

finisaje tip: pereți cu oglinzi, podea cu gresie

spații aferente: vestiar, grupuri sanitare, bar-TV, un mic stand cu vânzare produse diverse

ventilație artificială

ELABORAREA GRAFULUI REȚEA

Pentru elaborarea (eșalonarea) proiectului propus, este în primul rând nevoie de stabilirea listei de activități din care se compune acesta. În cazul de față, lista activităților precum și relațiile de imediată precedență dintre acestea vor fi prezentate, și ulterior interpretate, după cum urmează:

Revenind la eșalonarea activităților menționate trebuie deasemenea analizată posibilitatea agentului economic S.C. Muscelul S.A. de a funcționa la parametrii și în momentul /perioada în care procesul de modernizare va fi demarat. Implementarea proiectului propus în urma căruia hotelul ar fi transformat dintr-un agent de cazare de categorie inferioară într-un prestator deținător de bază materială de categorie superioară (3 stele), presupune un efort investițional deloc neglijabil care ar putea fi ușor aplanat de continuitatea prestării activităților specifice pe tot parcursul lucrărilor propuse. În acest sens , eșalonare activităților proiectului a fost planificată după cum urmează:

reamenajarea etajului 5 se demarează cu prioritate , rămânând disponibile pentru cazare etajele 1-4 (80% din total)

modernizarea etajelor 4 și 3 permite cazarea la etajele 1 și 2 (40% din capacitate)

modernizarea etajelor 2 și 1 permite deasemenea cazarea la etajele 3, 4 și 5, accesul făcându-se exclusiv cu liftul, scara de acces principală fiind blocată

reamenajarea terasei din spatele hotelului se va executa fără probleme, serviciile de alimentație făcându-se prin intermediul restaurantului

reamenajarea bucătăriei și a bufetului se va realiza deasemenea fără probleme, procedându-se la aprovizionarea prin catering

Interpretarea economică a grafului

Deoarece activitățile aflate pe drumul critic determină data așteptată a terminării proiectului, orice variații în activitățile drumului critic cauzează cu siguranță variații ale termenului de finalizare a proiectului, cu consecințele lor la nivelul coerenței.

De asemenea variațiile activităților necritice (Rij>0) nu vor influența coerența dacă mărimile acestora sunt sub valoarea rezervei de timp de care dispune activitatea.

Dacă variația este egală cu valoarea rezervei, activitatea devine critică și coerența se află sub incidența riscului care crește cu creșterea variaței.

Riscul întârzierii proiectului, deci implicit de a apare un grad mare de incoerență, crește dacă variabilitatea în activitățile de pe drumul critic care conduce la un drum critic mai scurt va determina o reducere a termenului de execuție a proiectului (finalizare mai rapidă) dacă duratele activităților de pe celelalte trasee ale proiectului aflate într-o nouă relație de coerență nu conduc la noi drumuri critice.

CONCLUZII

a) Cercetări întreprinse aupra rolului turismului au evidențiat faptul că el are un impact considerabil asupra economiilor, societăților și culturilor diferitelor țări de referință. Acțiunea sa se manifestă pe o multitudine de planuri, de la stimularea dezvoltării economice la perfecționarea structurii sociale, de la valorificarea superioară a resurselor la îmbunătățirea condițiilor de viață.

Deși marea majoritate a specialiștilor apreciază că turismul exercită influențe pozitive și că el trebuie încurajat chiar dacă uneori are și consecințe nefavorabile, sunt și experți care care consideră că acesta-și in mod deosebit turismul internațional-produce mai mult efecte sociale și culturale dăunătoare decât alte tipuri de dezvoltare economică; în acest context se vorbește chiar de “necolonialismul spațiului” exprimat de așa-zisa exploatare exercitată de țîrile industrializate emițătoare , a resurselor turistice din țările receptoare , ceea ce reclamă în opinia celor în cauză o revizuire radicală a termenului în care se realizează schimburile turistice.

Cu toate acestea turismul joacă un rol important în viața economică și socială a statelor lumii, suscitând interesul pentru identificarea incidențelor și aprecierea rezultatelor sale.

Privit în corelație cu ansamblul economiei naționale, turismul acționează ca un element dinamizator al sistemului economic global.

Desfășurarea turismului presupune o cerere specifică de bunuri și servicii, cerere care antrenează o creștere în sfera producției acestora.

Totodată, cererea turistică determină o adaptare a ofertei ce se materializează, între altele, în dezvoltarea bazei tehnico-materiale a acestui sector și, indirect, în stimularea producției ramurilor participante la construirea și echiparea spațiilor de cazare și alimentație , modernizarea rețelei de drumuri, realizarea de mijloace de transport, etc.

Turismul apare și ca un mijloc de de diversificare a economiei, prin crearea unor activități proprii acestuia: industria agrementului, agențiile de voiaj sau dezvoltarea la noi dimensiuni a unora dintre cele existente.

Deasemenea, turismul este o activitate complexă, capabilă să determine mutații și în dezvoltarea în profil teritorial; din acest unghi, ele este considerat o pârghie de atenuare a dezechilibrelor interregionale privite la scară națională sau mondială. Pe lângă incidentele asupra economiei regiunilor și zonelor turistice, rezultate din atragerea lor în circuitul de valori, dezvoltarea turismului are consecințe și asupra geografiei acestora , asupra urbanizării, realizării de servicii publice precum și a industrializării.

Pe plan social, turismul se manifestă ca un mijloc activ de educare, de ridicare a nivelului de instruire, cultură și civilizație al oamenilor. Prin stimularea schimbului de valori, dezvoltarea turismului facilitează îmbogățirea orizontului cultural , informațional atât pentru turiști cât și pentru populația locală, contribuind la formarea intelectuală.

Se mai poate spune pe drept cuvânt că turismul are de asemenea un rol deosebit în utilizarea timpului liber al populației, aceasta reprezentând una din principalele destinații ale timpului liber de la sfârșitul săptămânii sau al vacanțelor.

Prin specificul său, turismul internațional face parte din structura comerțului invizibil, reprezentând una din componentele principalele ale acestuia. Având o structură eterogenă cu implicații în toate domeniile vieții economice și sociale, comerțul invizibil joacă rolul unui factor de creștere economică de lărgire și diversificare a relațiilor economice internaționale de facilitare a accesibilității țărilor lumii la schimbul mondial de valori. Parte integrantă a comerțului invizibil cu o pondere variind între 15% și 20%, turismul internațional a înregistrat un curs ascendent; practic este vorba de o creștere a locului și rolului său în structura schimburilor internaționale.

Deasemenea turismul se afirmă ca o importantă sursă de devize sau de economisire a acestora, de valorificare în condiții mai avantajoase a resurselor interne cheltuite pentru producerea unor mărfuri destinate exportului. Turismul internațional contribuie în acest fel la echilibrarea balanțelor comerciale și de plăți.

b) Revenind la studiul de față, trebuie menționat faptul că s-a dorit pe cât posibil analizarea tuturor problemelor (identificarea tuturor factorilor) legate de existența posibilităților de diversificare a serviciilor hoteliere în cadrul Societății de turism Muscelul (hotelul propriu-zis). În acest sens a fost utilizat un bogat materialdocumentar precum și documentație complementară (necesară unei analize pertinente), toate acestea reprezentând în fond instrumentele folosite în cadrul studiului menționat.

Ideea de principiu care a stat la baza realizării proiectului a fost constituită de necesitatea (la modul obiectiv) eficientizării activitățiirespectivului prestator de servicii hoteliere (cazare+alimentație publică+alte servicii) prin intermediul implementării unui proiect de investiție (modernizarea infrastructurii și suprastructurii existente) care să aibă ca finalizare (rezultantă) ridicarea standardului de confort de la o clasă inferioară la o clasă medie de confort (3 stele).

Proiectul analizat constituie cu precădere o componentă a vastului program de dezvoltare și modernizare a bazei materiale turistice din din municipii și împrejurimile acestora care a fost inițiat și mai apoi implementat (ex. modernizarea și dezvoltarea bazei materiale din București care se află în plină desfășurare) ca urmare a strategiei de aderare a României la Uniunea Europeană.

Deasemenea, trebuie menționat faptul că zona în care este amplasat agentul economic analizat reprezintă una din cele mai pitorești zone de acest fel din țară datorită faptului că relieful colinar submontan, localizarea depresionară a orașului precum și climatul blând deosebit al Câmpulungului formează o imagine turistică generoasă care reclamă cu preponderență oportunități investiționale care să asigure o bază materială turistică adecvată desfășurării unui turism intern și internațional de calitate în sensul ofertei de produse turistice originale. După cum s-a mai menționat și pe parcursul lucrării , depresiunea Câmpulungului care este situată la distanțe relativ egale de Brașov și Pitești oferă turistului român sau străin o imagine inedită colinară sau montană, culoarul Rucăr-Bran fiind o denumire de notorietate pentru cunoscători și nu numai.

“Mica Elveție” a României este o denumire generică dată de cunoscători zonei Rucăr-Bran, prin aceasta încercându-se adeseori realizarea unei imagini prolifice adr realiste a potențialului natural dar și social-istoric al locurilor menționate.

După cum s-a mai menționat și înainte, implementarea proiectului coroborat cu un program promoțional de calitate ar putea duce în viziunea proprie la eficientizarea activității hoteliere în scurt timp prin folosirea la parametriii a noilor standarde (aduse de investiție) care va crea premizele dezvoltării turismului românesc și alinierii acestuia la standardele mondiale.

BIBLIOGRAFIE

C. Barbulescu, T. Gavrila – Economia si Gestiunea Intreprinderii, Ed. Economic, Bucuresti, 2000

C. Bonnin, J.M. Canet – L’evaluation de l’entreprise en hotellerie-restauration, Ed. BPI, Paris, 1997

C.N.S. – Anuarul Statistic al României, EDIȚIA 2003, 2007

D. Stanescu – Productia si comercializarea produselor turistice, Note de curs, U.P.G, Facultatea de stiinte economice

D. Stanescu – Strategii de dezvoltare in turism, Editura U.P.G., Ploiesti, 2003

I. Dijmărescu – Bazele managementului, București, 1998

I. Ioniță – Eficiența investițiilor și a capitalului fix, A.S.E., București, 1994

Itinerare argeșene – Ghid turistic

M. Ioncică – Economia serviciilor – teorie și practică, Ed. Uranus, București, 2000

M. Zaharia – Management. Teorie și aplicații, Ed. Tehnică, București, 1993

N. Lupu – Hotelul, economie și management, Ed. All – Back, București, 2001

O. Hoffman – Managementul serviciilor și calității, București, 1994

O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Bucuresti, 1999

O. Snack – Managementul serviciilor și calității – București, 1999

O. Snack, Pbaron,N.Neacșu – Economia turismului, Ed. Expert, București, 2001

T. Mavrodin, Spiridon Cristocea ,Cimpulung- Mic indreptar turistic ,Ed.Sport-Turism,1983

T. Mavtodin, S.Cristocea Campulung- Mic Indreptar Turistic, Ed.Sport-Turism,1978

T.Mavrodin, S. Cristocea, G. Constantinescu ,Ghid turistic al Judetului Arges,Ed.Sport-Turism,1978

V. Neagu – Managementul turistic și al serviciilor turistice, Ed. Sylvi, București, 2000

BIBLIOGRAFIE

C. Barbulescu, T. Gavrila – Economia si Gestiunea Intreprinderii, Ed. Economic, Bucuresti, 2000

C. Bonnin, J.M. Canet – L’evaluation de l’entreprise en hotellerie-restauration, Ed. BPI, Paris, 1997

C.N.S. – Anuarul Statistic al României, EDIȚIA 2003, 2007

D. Stanescu – Productia si comercializarea produselor turistice, Note de curs, U.P.G, Facultatea de stiinte economice

D. Stanescu – Strategii de dezvoltare in turism, Editura U.P.G., Ploiesti, 2003

I. Dijmărescu – Bazele managementului, București, 1998

I. Ioniță – Eficiența investițiilor și a capitalului fix, A.S.E., București, 1994

Itinerare argeșene – Ghid turistic

M. Ioncică – Economia serviciilor – teorie și practică, Ed. Uranus, București, 2000

M. Zaharia – Management. Teorie și aplicații, Ed. Tehnică, București, 1993

N. Lupu – Hotelul, economie și management, Ed. All – Back, București, 2001

O. Hoffman – Managementul serviciilor și calității, București, 1994

O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Bucuresti, 1999

O. Snack – Managementul serviciilor și calității – București, 1999

O. Snack, Pbaron,N.Neacșu – Economia turismului, Ed. Expert, București, 2001

T. Mavrodin, Spiridon Cristocea ,Cimpulung- Mic indreptar turistic ,Ed.Sport-Turism,1983

T. Mavtodin, S.Cristocea Campulung- Mic Indreptar Turistic, Ed.Sport-Turism,1978

T.Mavrodin, S. Cristocea, G. Constantinescu ,Ghid turistic al Judetului Arges,Ed.Sport-Turism,1978

V. Neagu – Managementul turistic și al serviciilor turistice, Ed. Sylvi, București, 2000