Strategii Manageriale In Domeniul Agroalimentar

Economie

Strategii Manageriale In Domeniul Agroalimentar

Byadmin ianuarie 1, 2024

STRATEGII MANAGERIALE ÎN

SISTEMUL AGROALIMENTAR

CUPRINS

INTRODUCERE

În perioada actuală, sistemul agroalimentar se caracterizează prin dinamism datorită creșterii rolului său în satisfacerea nevoilor de consum a populației. Sistemul agroalimentar are un rol important în creșterea nivelului de trai al populației. Dinamica de creștere a sistemului agroalimentar este considerată mai ridicata decât cea înregistrată de comerțul interior în ansamblu. Explicația constă în exercitarea unor factorii sociali-economici, dintre care amintim : urbanizarea, mobilizarea crescânda a populației, schimbările intervenite în condițiile de muncă și de viață, modificarea concepției oamenilor,etc.

Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape: misiunea organizației, obiectivele strategice, opțiuni strategice, resurse, termene si avantaje competitive și modalități de obținere.

Lucrarea cu tema Strategiii managerial în domeniul agroalimentar urmărește să realizeze o prezentare a elaborării strategiei unei întreprinderii din domeniul alimentar. Lucrarea este structurată pe trei capitole, urmărind o analiză de la simplu la complex, a principalelor elemente ce caracterizează strategia unei întreprinderi.

Primul capitol al lucrării intitulat Elemente teoretice privind strategiile manageriale în domeniul agroalimentar realizează o clasificare și definire a sistemului agroalimentar și identifică principalele etape în elaborarea strategiilor manageriale, prin caracterizarea acestora. Etapele elaborării strategiei manageriale sunt definirea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor strategice, identificarea opțiunilor strategice, termenele de definire a strategiei, resursele entității și avantajele competitive și modalități de obținere.

Cel de al doilea capitol al lucrării urmărește să realizeze o analiza strategică a companiei analizate în studiul de caz al lucrării. Analiza strategică întreprinsă evidențiază următoarele aspecte: prezentarea entității, caracterizarea pieței și a concurenților, o analiza financiar- economică pe baza situațiilor financiare ale sale și resursele existente la dispoziția sa.

Cel de al treilea capitol al lucrării intitulat Elaborarea strategiei firmei Comcereal S.A. prezintă componentele strategiei manageriale ale entității pe componente, configurează strategia de ansamblu și modul de elaborare a strategiilor parțiale.

CAPITOLUL I. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR.

I.1. Caracterizarea sistemului agroalimentar

Sistemul agroalimentar poate fi definit pe de o parte ca un ansamblu al fluxurilor bunurilor și seviciilor ce contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorilor în limitele unui spațiu geografic, regiune, țară, entitate supranațională, iar pe de altă parte ca o rețea interdependentă de agentii economici (intreprinderi și instititiții financiare, organizații publice implicați în fluxul produselor agroalimentare. Simplificat, acest sistem cuprinde următoarele verigi: aprovizionarea agriculturii și industriei alimentare, agricultura, industriile agricole și alimentare, distribuția en-gros și en-detail, consumurile casnice și colective.

În perioada actuală, sistemul agroalimentar se caracterizează prin dinamism datorită creșterii rolului său în satisfacerea nevoilor de consum a populației. Sistemul agroalimentar are un rol important în creșterea nivelului de trai al populației. Dinamica de creștere a sistemului agroalimentar este considerată mai ridicata decât cea înregistrată de comerțul interior în ansamblu. Explicația constă în exercitarea unor factorii sociali-economici, dintre care amintim : urbanizarea, mobilizarea crescânda a populației, schimbările intervenite în condițiile de muncă și de viață, modificarea concepției oamenilor,etc.

În stabilirea importanței sistemului agroalimentar, trebuie să evidențiem rolul său în asigurarea unui nivel de trai ridicat al populatiei și implicit, protecția consumatorului. În legislația românească, consumatorul este definit ca „persoană fizică ce dobândește, utilizează sau consumă ca destinatar final, produse obținute de la agenții economici sau care beneficiază de servicii prestate de aceștia’’(Ordonanța Guvernului nr. 21 din 1992)

În ansamblu, sistemul agroalimentar cuprinde ansamblul activităților care contribuie la furnizarea alimentației la nivelul populației, astfel:

sectorul agricol

industriile agricole și alimentare

distributia agricolă și alimentară

restaurantele și alimentația publică

industriile și serviciile aferente sistemului agroalimetar

unitățile socio-economice de consum

Problemele pe care le întâmpină sistemul agroalimentar este determinat de caracteristicile producției, ale produselor, ale cererii, precum și de natura lumii rurale, astfel:

a) Producția agricolă este de natură alimentară.

b) Datorită acestei caracteristici se întâmpină următoarele probleme : colectarea produselor este costisitoare datorită dispersării și parcelării exploatațiilor agricole; conservarea alimentelor perisabile determina investiții în transport, stocaj sezonier și în dotări tehnice.

c) Statul poate interveni prin: fixarea prețului plafon și a prețului maxim, regularizarea pieței prin intermediul unor organisme de intervenție, crearea piețelor de interes național pentru a raționaliza distribuția, reducând cheltuielile de comercializare prin simplificarea funcției de gros și a aprovizionării comercianților cu amănuntul.

Clasificarea produselor din sistemul agroalimentar se poate realiza astfel :

a) Produse agricole brute (PAB): produse ale agriculturii, produse ale silviculturii și exploatațiilor forestiere si produse rezultate din pescuit.

b)Produse agroalimentare(PAA), obtinute din activitatea industriilor agroalimentare (came și conserve din carne, lapte și produse lactate, conserve de legume și fructe, pâine și produse de patiserie; alte produse obținute din prelucrarea cerealelor, produse alimentare diverse, băuturi, alcool, produse pe bază de tutun.

În activitatea de comerț se utilizează următoarea clasificare :

a. Produse intermediare cu utilizare industrială (lapte praf, malț, faină, etc.), care sunt schimbate între întreprinderile de prelucrare. Performanțele tehnologice sunt esențiale în vânzarea acestor produse;

b. Produse alimentare elaborate sub marca întreprinderii, care sunt schimbate între producători și distribuitori;

c. Produse alimentare elaborate fără marcă, cel mai frecvent comercializate în vrac.

Comisia Europeană a subliniat că prioritatea maximă a Comunității este protecția sănătății și a siguranței consumatorilor. Drepturile consumatorilor formulate în textul Ordonanței Guvernului nr.21/1992, se referă la dreptul:

De a fi protejați împotriva riscului de achiziționare a unui produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea să le prejudicieze viața, sănătatea sau securitatea, ori să le afecteze drepturile și interesele legitime;

dreptul de a fi informați complet, corect și precis asupra caracteristicilor esențiale ale produselor și serviciilor

de a fi despăgubiți pentru prejudiciile datorate calității necorespunzătoare a produselor și serviciilor;

Cele mai frecvente încălcări ale drepturilor consumatorilor în România au următoarele cauze:

comercializarea de produse care prezintă abateri de la caracteristicile calitative sau care pot pune în pericol viața, sănătatea sau securitatea consumatorilor;

comercializarea de produse din import fără elemente de identificare și de caracterizare a acestora în limba română;

comercializarea de produse falsificate sau contrafăcute;

comercializarea produselor și serviciilor, fără afișarea în mod vizibil și într-o formulă neechivocă a prețurilor și tarifelor;

refuzul înlocuirii produselor defecte sau restituirii contravalorii acestora în cazurile prevăzute de lege;

păstrarea și depozitarea produselor destinate comercializării în condiții care nu asigură menținerea a caracteristicilor calitative ale acestora;

comercializarea produselor cu elemente de identificare și caracterizarea acestora incomplet, incorect, imprecis, cu privire la: denumirea produsului, marca producătorului, cantitatea, prețul, termen de valabilitate, compoziție etc.;

impunerea în contractele încheiate pentru achiziționarea de produse sau prestarea de servicii, a unor clauze care pot favoriza folosirea unor practici comerciale abuzive;

prezentare prin publicitate, în prospecte, cataloage, mass-media etc., a altor valori ale parametrilor ce caracterizează produsele sau serviciile decât cele realizate efectiv;

redactarea neclară și imprecisă a clauzelor contractuale.

Necesitatea cadrului legislativ actual în domeniul protecției consumatorilor este impusă de realitățile economice de după decembrie 1989. Prima etapă în elaborarea legislației în domeniul protecției consumatorilor în România a constituit-o Ordonanța Guvernului nr. 21/1992, act normativ aprobat prin Legea nr. 11/1994 și republicată în temeiul acestei legi; ulterior a mai fost modificată prin Legea nr. 178/1998.

Exista 3 tipologii de economie agroalimentară:

economia agroalimentara agricola

economia agroalimentara de tranziție

agroindustria

Criteriile care delimitează aceste tipuri au în vedere ponderea agriculturii în structura, ponderea activitătii de prelucrare și cea de distribuție. Indicatorii de evaluare în cadrul ponderilor au în vedere valoarea finala a mărfurilor agricole, structura valorii adăugate, consumul final și uneori comerțul exterior (importuri și exporturi)

I.2. Conținutul și tipologia strategiei întreprinderii

Din definițiile date strategiei intreprinderii rezultă și componentele sale. Schendel și Hofer au delimitat patru componente oricărei strategii a unei întreprinderi:

Domeniul studiat priveste legaturile prezente si previzibile ale entitatii cu mediul extern

Utilizarea resurselor urmareste nivelul si structura resurselor entitatii, dar si abilitatii care determina realizarea obiectivelor.

Avantajul competitiv priveste pozitia de dezvoltare pe care o entitate o urmareste, în comparatie cu concurenții săi, prin intermediul structurii resurselor detinute sau a deciziile aplicate.

Sinergia este caracterizata ca urmare a efectelor asteptate, prin implementarea de decizii si utilizarea eficienta a resurselor entitatii.

O abordare diferită o prezintă James Quinn, care delimitează în cadrul strategiei manageriale următoarele componente:

Obiectivele si politicile ce incadreaza limitele de încadrare a acțiunilor;

Procedurile ce determina etapele de dezvoltare ale entitatii

Optiunile strategice prin care se stabileste direcția de dezvoltarea firmei și importanta sa prin prisma schimbărilor mediului.

Misiunea firmei constă în definirea clara a scopurilor principale și a strategiei întreprinderii privind dezvoltărea și aplicarea activităților firmei, prin care se evidențiază fata de întreprinderile concurente și prin care se stabilește sfera sau domeniul de aplicare și piețele de desfacere. Misiunea nu reprezintă o enumerare de elemente cuantificabile, ci orientare, perspective și atitudini.

Obiectivele strategice definesc scopurile esențiale ale entității care stabilesc activitatea acesteia. Obiectivele urmăresc orizonturi pe termen lung și fac referire la activitatea de ansamblu a organizației. Obiectivele reprezintă prima componentă operațională a strategiei care se definește, plecând de la misiune prin intermediul rezultatelor analizei firmei și mediului extern.

Conform conținutului, obiectivele strategice se împart în două categorii: economice și sociale. Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung de partenerii de afaceri. Cele mai cunoscute obiective economice privesc: rezultatul pe acțiune, valoarea unei acțiuni, coeficientul de eficiență a capitalului utilizat, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, partea din piața deținută, eficiența muncii și raportul pretabilitate produselor șduselor și serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategia managerială, dar cu tendință de creștere rapidă în ultimul deceniu. Aceste obiective privesc: controlarea gradului de poluare, comunicarea cu, gradul de salarizare și protecția muncii angajaților, mulțumirea clienților prin calitate și preț, durabilitatea, flexibilitatea și nivelul preturilor produselor și serviciilor realizate, fluidizarea furnizorilor, urmărind realizarea de produse calitative, la prețuri concurențiale și în termenele limita stabilite.

În funcție de modul de exprimare, obiectivele întreprinderii se împart în cuantificabile și ne cuantificabile. Tendința normală este de a clasa inițial, obiectivele cuantificabile, prin care se pot determinate cele mai importante scopuri de existență a firmei. O extindere treptată implica și obiectivele ne cuantificabile, care determină preocuparea sporită pentru responsabilitățile sociale ale firmei.

Operațiunile strategice determina direcțiile de dezvoltare ale entității în realizarea obiectivelor strategice. Opțiunile de dezvoltare privește domeniul produselor și serviciilor, tehnologiile aplicare și piețele de desfacere care asigură întreprinderii un plus competitiv fata de concurență

Dintre modalitățile strategice, se pot menționa: privatizarea, retehnologizarea, reclasificarea sistemului de management, diversificarea producției, realizarea de noi produse, intrarea pe noi piețe, înființarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilare și reprofilarea firmei, combinarea activităților, modernizarea organizării, sistematizarea procedurilor. Alegerea uneia sau alteia dintre opțiunile strategice stabilește sensibil atributele cantitative ale activităților desfășurate de entitate și performanțele obținute.

În strategiile entității, resursele sunt stabilește sub forma resurselor circulante și resurselor investiționale. Fondurile circulante implica resursele pentrudesfășurarii activităților de exploatare. Este foarte important să se raționeze dimensiunea lor din punct de vedere economic. Se evidențiază două riscuri importante care se remarca: subdimensionare acestora, ceea ce determina lipsa lichidităților și un grad mare de îndatorare la bănci și supradimensionarea fondurilor circulante, cu efect asupra blocării inutile a unor fluxuri de trezorerie, care pot fi utilizate cu eficiența prin schimbarea direcției de utilizare.

În stabilirea strategiilor manageriale, preocuparea majoră urmărește stabilirea resurselor de investiții, conform cărora se realizează suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare. Analiza financiară permite stabilirea gradului de alocare eficientă a resurselor deținute de entitate.

Termenele strategice determina perioada de exploatare a strategiei, stabilind momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore. În ceea ce privește termenele, un rol important reprezintă apelarea la tehnici de actualizare care oferă o mare siguranță în ceea ce privește eficienta economică a termenelor stabilite atât pentru strategia în ansamblu, cât și pentru opțiunile strategice încorporate.

Datorită augmentării majore a resurselor necesare entității, orice întârziere sau devansare față de previziunile stabilite inițial se aplică direct și substanțial în costuri. De aici, decurge necesitatea stabilirii concrete a termenelor, în contextul preocupării pentru reducerea maximă a perioadelor implicate, fără a diminua raportul pret-calitate a a produselor și serviciilor, fiabilitatea și rentabilitatea utilizării sistemelor. Majorarea timpul de efectuare a activităților, de reînnoire a produselor, sistemelor și echipamentelor, sistemul tehnic al oricărei strategii, asigura perioadelor și termenelor de exploatare a strategiei o relevantă importanta. Realizarea avantajului competitiv previzionat se determina numai prin încadrarea opțiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale, de acțiunile rezultatele anticipate ale concurenților.

Avantajul competitiv al unei entității reprezintă, în fapt, calitatea sa de a realiza produse și servicii adaptabile nevoilor clienților, în comparație cu oferta existenta pe piață. Aceasta definiție a avantajului competitiv oferă indicii asupra ce anume îl determină pe consumator să achiziționeze un anumit produs și dacă o entitate îndeplinește criteriile clienților, comparativ cu concurenții săi.

Conform lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme reprezintă asigurarea unui cost redus a unui produs său serviciu, care se evidențiază prin calitățile sale, de produsele identice oferite de ceilalți concurenți.

Concluzia specialiștilor este următoarea: firmele dobândesc avantaj concurențial atunci când piața de desfacere poate determina acumularea cea mai rapidă de competență și resurse specializate. Aceasta reprezintă interes din partea firmei, informarea rapidă asupra produselor, tehnologiilor informatice, managementului și participare activă a acționarilor în activitatea firmei. Un element de importanță deosebită îl reprezintă aplicarea unui mediu concurențial dinamic și stimulator care presează permanent firmele în direcția modernizării și amplificării avantajelor competitive.

Putem conchide că avantajul competitiv este un element esențial cu caracter sintetic a strategiei care conferă viabilitate și competitivitate firmei pe termen lung.

I.3. Etapele elaborării strategiilor manageriale

Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape:

Misiunea organizației

Obiectivele strategice

Opțiuni strategice

Resurse

Termene

Avantaje competitive și modalități de obținere

I.3.1. Formularea misiunii organizației

Misiunea unei organizații reprezinta ansamblul de orientări esențiale privind: produsul și serviciile pe care entitatea le realizează, cota de consumatori cărora se adresează, localizarea geografică unde intenționează să-și vândă produsele, tehnologia folosită și viziunea clară a întreprinderii în raport cu salariații și mediul în care își realizeaza obiectul de activitate.

Misiunea unei firme urmărește asigurarea consensului în ceea ce privește obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Rolul formulării misiunii unei firme constă în:

să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite;

să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;

să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor întreprinderii;

să stabilească un climat, o armonie generală a organizației;

să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile și direcțiile de acțiune ale întreprinderii și să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;

să faciliteze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizațional al întreprinderii;

să formuleze țelurile generale ale organizației și să faciliteze translatarea lor în obiective referitoare la costuri, perioade și rezultate, care să poată fi evaluate și controlate.

În vederea formulării misiunii unei organizații, se cer răspunsul la următoarele întrebari:

Definirea clara a cliențiilor săi

Stabilirea categoriile de produse și servicii oferite

Piața de desfacere și localizarea geografică

Care este tipuri de tehnologie ce se urmărește să fie folosită cu prioritate: munca intensivă sau capital intensiv?

Strategia entității este de a evita falimentul sau de a se dezvolta și realiza o activitate foarte profitabilă?

Care sunt valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul firmei?

Care este avantajul competitiv al firmei?

Contează imaginea publica pentru întreprindere?

Care este viziunea entității față de angajații acesteia?

Pornind de la misiunea firmei, se stabilesc obiectivele strategice și modalitățile de acțiuni în atingerea obiectivelor prin definirea sferei produselor, piețelor și tehnologiilor.

I.3.2. Obiectivele strategice ale organizației

Elementul fundamental în definirea obiectivelor strategice este misiunea firmei, punctele forțe și slabe ale acesteia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea firmei și locul pe care îl ocupa în mediul ambiant. Obiectivele strategice urmareste aplicare a doua caracteristici esentiale ale unei entitatii:

Economic: performanța economică, creștere și dezvoltare financiară, rentabilitatea costurilor,etc;

Comercial: Majorarea cifrei de afaceri, augmentarea cotei de piață, îmbunătățirea calitătii vietii, crearea unei imagini favorabile a entității și servicii adaptabile la cerințele clienților.

Prima componentă operațională a strategiei întreprinderii o reprezintă obiectivele strategice, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființată și funcționează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activităților societății comerciale, ale performanțelor acesteia, precum și în niveluri ale unor restricții de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ș.a.m.d. de care trebuie să se țină seama.

Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici definitorii:

să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităților și posibilităților efective de realizare de care dispune întreprinderea, în condițiile de mediu actuale și viitoare;

să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepășire pe salariații întreprinderii;

să fie comprehensibile, în sensul formulării și prezentării lor de o manieră care să permită înțelegerea conținutului lor atât de către manageri, executanți, cât și de ceilalți stakeholderi;

în sfârșit, obiectivele strategice trebuie să fie și stimulatoare, adică să ia în considerare interesele și așteptările stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a intereselor întreprinderii și componentelor sale organizatorice, într-o viziune optimizantă, pe termen mediu și lung.

Este important ca acești patru parametri să se regăsească la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economică, tehnică și tehnologică, comercială, ecologică ș.a.m.d.

Obiectivele fundamentale (strategice) reprezintă punctul de plecare în conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizează toate componentele procesuale și structurale ale întreprinderii. Din acesta se detașează, ca importanță, obiectivele derivate de gradul 1 și 2, în a căror realizare sunt implicate funcțiunile și activitățile, obiectivele specifice și individuale ce reclamă "punerea în mișcare" a atribuțiilor și sarcinilor.

Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, consfătuie componente majore ale politicilor globale sau parțiale ale întreprinderii.

În practica managerială, se observă tendința de a formula obiectivele strategice în termenii calitativi, stabilite drept scopuri care definesc politica firmei pe termen lung

Formularea modalităților strategice de acțiune se realizează cu Matricea pericole–oportunități-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).

Realizarea MPOSE implica parcurgerea următoarelor stadii:

Se definește o listă cu oportunitățile, pericole, puncte tari sau puncte slabe, stabilite pe baza caracteristicilor din mediului extern al firmei, dar și a celui intern;

Se realizează combinații dintre elementele tari cu oportunitățile de dezvoltare, rezultând o strategie–puncte tari-oportunități (FO);

Se realizează combinații a punctelor slabe cu oportunitățile, definindu-se astfel o strategie-puncte slabe- oportunități (ȘO);

Se realizează combinații ale punctelor forte cu riscurile care influențează entitatea, rezultând strategia puncte tari – pericole (EP);

Se realizează combinații ale punctelor slabe interne cu riscurile externe, determinând apariția unei strategii puncte slabe – pericole (SP);

Evidențierea punctelor forte și slabe ale organizației presupune realizarea studiului de diagnosticare. Acest studiu își propune:

să definească caracteristicile forte și cele slabe ale unei activități desfășurate

să definească cauzele care au determinat apariția lor

să stabilească concluzii privind valorificarea netă a caracteristicilor forte și depistarea punctelor slabe.

În vederea identificării punctelor tari și punctelor slabe ale unei entități se folosește Matricea de evaluare a factorilor interni. (MEFI). Pentru a se putea determina aceasta matrice, se utilizează studiul de diagnosticare.

Aplicarea matricei MEFI implică realizarea următorilor pași:

Stabilirea unei liste cu zece până la douăzeci de factori ai activității interne care implică succesul firmei, utilizând atât elemente care definesc puncte forte, cât și elemente care reprezintă puncte slabe.

Oferirea unor valori între 0 și 1, pentru factorii care au o importanță majoră în determina succesului unei entității. Dacă acel factor este fundamental pentru performanta unei întreprinderi, i se atribuie o valoarea ridicată. Suma totală a punctajelor obținute de factorii esențiali ese egală cu valoarea 1.

Dacă un anumit factor primește un coeficient cu o valoare intre 1si 4, putem conchide că reprezintă un punct tare sau slab. Se acorda valoarea 1 pentru factorii care reprezintă un risc și se aplică valoarea 2, dacă factorul respectiv este slab. Dacă factorul respectiv reprezintă un punct forțe se acorda valoarea 3 și dacă este un puncte major se acorda valoarea 4.

Multiplicarea coeficientului de importanță pentru fiecare factor cu coeficientul care exprimă dacă elementul este punct forțe sau slab, rezultând astfel un punctaj ponderat.

Valorificarea punctajului pentru toți factorii se obține din însumarea totalul punctajului pentru firmă.

Dacă se îndeplinește un punctaj de 2,5 reprezintă o forță strategica medie a entității. Dacă punctajul obținut este sub valoarea de 2,5, putem conchide că firma este slabă.

Identificarea oportunităților și riscurilor în performanța unei entități se poate realiza cu ajutorul diagnosticului mediului de dezvoltarea al întreprinderii și perspectivele de prognoza asupralor. Mediul de dezvoltare este alcătuit din toți factori economici, tehnici, manageriali, politici, guvernamentali, etc. Prognozele înregistrate în dezvoltarea acestor factori determina oportunitățile de evoluție a entității. Un instrument aplicat în stabilirea strategiei de urmat este Matricea privind evaluarea factorilor externi. Prin aceasta metodă, se realizează identificarea informațiilor economice, sociale, culturale, tehnice și juridice.

Identificarea locului pe care firma îl ocupă în mediul ambiant reprezintă analiza factorilor interni și externi care determină punctele slabe și forțe ale firmei, precum și oportunitățtile și pericolele dezvoltării viitoare a acesteia.

Matricea profilului competitiv al entității reprezintă principalul instrument utilizat la stabilirea concurenților importanți ai entității.

I.3.3. Opțiuni strategice

Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităților de realizare a obiectivelor strategice îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. De pildă: o strategie inovațională poate fi însoțită, în cazul întreprinderilor românești, de retehnologizare; o strategie ofensivă – de restructurare, pătrundere pe noi piețe; una managerială – de reproiectarea sistemului de management și de informatizare ș.a.m.d.

La fel de importantă este și modalitatea de implementare a acestor opțiuni strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influențează comportamentul economic, comercial și managerial al întreprinderii, intensitatea manifestării lor, precum și capacitatea de adaptare prin schimbare a societății comerciale. Se cunosc, în acest sens, două ipostaze:

implementarea dintr-o dată și în întregime a strategiei (modalitatea "cutremur"), utilizată mai rar, datorită amplorii și dificultății deosebite a elementelor de operaționalizare;

implementarea treptată, eșalonată pe o perioadă mai îndelungată, care, în opinia noastră, răspunde mai bine complexității deosebite a strategiei întreprinderii și reacțiilor factorului uman.

I.3.4. Alocarea resurselor materiale, financiare și umane

În această etapă, se stabilește capacitatea de producție, numărul de muncitori necesari, necesarul de materii prime și resurse financiare disponibile pentru modernizarea entității. În stabilirea resuselor necesare, calculele efectuate nu sunt riguros stabilite, dat exacte pentru a determina avantajul competitiv al celelorlate alternative strategice.

Din numărul de alternative stabilite anterior, se selectează acele opțiuni pentru care entitatea dispune de resurse necesare realizării obiectivelor stabilite.

Prin identificarea resurselor întreprinderii și politicii de dezvoltare stabilite prin strategia întreprinderii, se poate stabili dacă entitatea mai are nevoie de resurse suplimentare pentru atingerea obiectivelor. În situația în care are nevoie de resurse supliemntare se redefinesc obiectivele întreprinderii.

Strategia de dezvoltare realizează o sinteză și se definesc elementele componente ale strategiei. Fiecare etapă din cadrul procedurii de stabilire a strategiei, oferă o viziune clară asupra strategiei. Acest pas oferă o imagine generală asupra poziției adoptată de entitate. În această etapă, se formulează misiunea organizației prin corectarea misiunii formulată în prima etapă cu concluziile studiilor de analiză a factorilor interni și externi ai acesteia efectuate în a doua și a treia etapă. Totodată se prezintă obiectivele și opțiunile strategice ale organizației, principalele resurse necesare și termenele inițiale și finale de aplicare a strategiei în ansamblu și adiferitelor alternative strategice.

Fundamentarea unei strategii reprezintă un instrument managerial de creștere a eficienței întreprinderii și o notă de profesionalism al managerilor. Strategiile au o importanță deosebită atât la nivelul microeconomic, cât și la nivelul macroeconomic. Stabilirea de strategii funcționarea și axarea managerilor asupra realizării obiectivelor sale permite identificarea intereselor parteneriilor de afaceri. Prin aceasta, putem să specificăm că gradul de implicare a acționarilor este eficient. De asemenea, strategia definește direcția de dezvoltarea a unei entități pe o perioadă lungă de timp și oferă angajaților o imagine asupra direcționării eforturilor, care sunt subordonate unor obiective precise și clare.

Prin prefigurarea dezvoltării entității, strategia urmărește să asigure un fundament clar pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte opțiuni tactice și curente, împreună cu reducerea substanțială a riscurilor ce se aplică oricărei activități economice. Un avantaj considerat implicafacilitarea creări și dezvoltării unei culturi antreprenoriale de tip competitiv; aceasta ocupa un rol major în obținerea unei evoluții ascendete pe termen lung. În managementul întreprinderii trebuie să se fundamenteze o strategie, care să permită facilitarea și augmentarea integrării firmei în mediul economic.

Constituirea și dezvoltarea avantajului competitiv al entității, element fundamental pentru performanțele firmei pe termen lung, reprezintă un alt avantaj esențial al proiectării și aplicării unor opțiuni și strategii adecvate scopului urmărit.

I.3.5. Termene fixate

O altă componentă strategică o reprezintă termenele inițiale și finale de realizare a obictivelor. Ele sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice fiecare din aceste având și o pronunțată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru, precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât și a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcție de natura, complexitatea și dificultatea obiectivelor asumate, de natura și complexitatea opțiunilor strategice, precum și de volumul și modul de asigurare a resurselor angajate.

I.3.6 Avantaje competitive și modalități de obținere a lor

Valoarea pragmatică a unei strategii derivă din proiectarea realistă a obținerii de avantaj competitiv. Potrivit concepției lui Michael Porter, avantajul competitiv poate viza, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.

Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă este primul tip de avantaj competitiv. Obținerea sa se realizează prin acționarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc prețul respectiv.

Pentru a diminua cât mai mult costul produselor finite, întreprinderea acționează frecvent pentru maximizarea producției, în vederea obținerii economiilor proprii producției de masă sau serie mare. Se au în vedere și alte modalități ca: accesul preferențial la anumite materii prime, inovații tehnice majore, generatoare de diminuări ale costurilor de producție, etc.

Al doilea tip de avantaj competitiv se referă la fabricarea și oferirea unui produs diferit de cel al majorității concurenților, preferat de către consumatori. Pentru a obține acest avantaj competitiv, managementul întreprinderii trebuie ca, prin strategie, să opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca fiind importante pentru cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuși, la modul de livrare, la maniera de marketare etc.

Companie fabricantă de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv diferențierea tractoarelor sale prin 3 atribute:

durabilitate, calitate, service;

asigurare de piese de schimb;

o excelentă rețea de distribuție

Diferențierea produsului este necesar să fie realizată la un nivel superior mediei industriei respective, în condițiile în care adaosul sau "premiul" la preț încasat, comparativ cu concurența, să depășească cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de diferențiere respectivului produs.

În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporții. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să fie realizată la minimum de nivel. În același timp, este important de reținut că abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, nu este posibil. Oferirea unui produs, cu atribute deosebite, clienților implică costuri suplimentare. În mod similar, scăderea costurilor sub media industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calități superioare ofertei medii. De aceea, încercarea de a realiza un produs "bun la toate" ca preț și atribute calitative este, pe o piață de tip concurențial, sortită eșecului.

CAPITOLUL II. ANALIZA STRATEGICĂ A FIRMEI COMCEREAL S.A.

II.1. Prezentarea firmei

Societatea Comcereal S.A. a devenit societate integral privată în anul 1999, prin cumpărarea pachetului majoritar de acțiuni de către S.C. Racova S.A. Vaslui. Entitatea a fost înființată în baza HG 1054/1995, prin care s-a desprins din regia autonomă Romcereal. Inițial, activitatea principala a entității a constat în contractarea, achiziționarea și preluarea de la producătorii de cereale și seminte oleaginoase, pentru fondul de consum și pentru păstrarea acestora pentru livrare și prestarea de servicii pentru producătorii agricoli. Prin privatizarea societății, se diversifică obiectul de activitate în direcția arendării terenurilor agricole și efectuării lucrărilor agricole, aplicând tehnologiile necesare realizării de producții ridicate.

SC Comcereal este societate pe acțiuni, înmatriculată la Registrul Comertului sub numărul J37/88/01.03.1996, codul unic de înregistrare fiind R8208253. Capitalul social este de 25.800.000 lei, in totalitate românesc și privat.

S.C. Comcereal S.A. este organizată ca o societate comercială pe acțiuni, condusă de Consiliul de Administrație, a cărui componență este hotărâtă de AGA și în subordinea căruia se află directorul general.

Adunarea Generală a Acționarilor decide asupra activității firmei și asigură politica economică și comercială. Pe linie financiar-contabilă, pricipala sarcină este aprobarea sau modificarea bilanțului și a contului de profit și pierdere și repartzarea profitului.

Dintre atribuții amintim:

Să discute, să aprobe sau să modifice bilanțul după ascultarea raportului administratorilor și cenzorilor și să fixeze dividendul;

Să aleagă administratori și cenzori;

Să fixeze remunerația cuvenită pentru exercițiul în curs administratorilor și cenzorilor, dacă nu a fost stabilită prin contractul de societate ;

Să se propună asupra gestiunii administratorilor;

Să stabilească bugetul de venituri și cheltuieli și, după caz, programul de activitate, pe exercițiul următor;

Să hotărască gajarea, încheierea sau desființarea unei sau mai multora dintre unitățile societății.

Participarea administratorului la capitalul social al societății comerciale: nici un membru al consiliului de administrație nu deține direct acțiuni din capitalul social al S.C. Comcereal S.A. Vaslui.

Structura acționariatului în prezent este următoarea:

Tabelul 1. Acționariatul S.C. Comcereal S.A.

Conducerea executivă este reprezentată de:

Cain Eugen – Director general;

Chiriac Ghiorghe – Director economic;

Costin Viorel – Director comercial;

Ungureanu Victor – Director producție;

Vieru Ioan – Director tehnic.

Cain Eugen deține 0,26% și Chiriac Ghiorghe deține 0,01% din capitalul social al S.C. Comcereal S.A. , Vaslui.

În anul 2001, Adunarea Generală a Acționarilor hotarăște schimbarea domeniului principal de activitate în Productie agricolă: 0111- cultura cerealelor. În perioada 2000-2001, entitatea devine cel mai mare producător agricol din judetul Vaslui cu o suprafață utilă de peste 10.000 ha. Tot în acest an, este inființată fabrica de pâine a societății, care asigură panificația pe piața judetului Vaslui.

Sediul societății ste situat în str. Ștefan cel Mare, nr. 9, partea de sud a orașului Vaslui, în incinta SC ILVAS SA, la intersecția străzii Ștefan cel Mare cu str. Decebal și ocupă o suprafață de 465 mp, cu accesul principal în incintă pe latura nord-vest a terenului, din str. Libertății.

Obiectivul de activitate al entității constă în fabricarea pâinii, fabricarea produselor proaspete de patiserie. În noiembrie 2002, se mai deschide o secție cu sediul de activitate în Județul VASLUI, str. Stefan cel Mare nr. 9, în cadrul societatii SC ILVAS SA.

Obiectul de activitate al entitatii este reprezentat de:

1. Producția, inclusiv aprovizionarea și desfacere pe piața internă a produselor realizata prin prelucrarea cerealelor si a produselor de panificație;

2. Comertul cu ridicata și amănuntul a produselor și mărfurilor alimentare și nealimentare prin magazine proprii sau închiriate, concesionate sau în locuri special amenajate – piețe, târguri precum și în sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine și altele de acest fel;

3. În realizarea obiectului de activitate societatea comercială, efectuează orice alte operațiuni privind dezvoltarea, modernizarea și exploatarea capacității de producție, cumpărarea de active și acțiuni, având dreptul de a cumpăra, închiria sau a dobândi prin alte mijloace și de a obține orice fel și orice drepturi, privilegii sau orice avantaj asupra sau în legătură cu orice proprietăți și orice construcții, clădiri, locuințe, ateliere, magazine, depozite, capacități de producție, mașini, echipamente, instalații, motoare, material rulant, mijloace auto și orice proprietate imobiliară sau drepturi de orice fel.

S.C. Comcereal S.A. prezintă o structură organizatorică de tip funcțional și exercitarea conducerii se face în mod predominant centralizat. De asemenea, firma are o serie de filiale în țară. Modul în care este structurată organizarea activității în societate evidențiază faptul că aceasta a căutat să se adapteze cerințelor economice de pe piață. În prezent, societatea este situată la nivel national, pe primele trei locuri în ceea ce privește producțiile de grâu și rapiță, lucrând anual o suprafață de peste 25000 ha.

Obiectul principal de activitate al societătii este agricultura reprezentată prin cultura și depozitarea cerealelor și a altor produse agricole, completat de activități secundare precum panificația și comerțul.

O preocupare permanentă a societății este mărirea suprafețelor agricole cultivate și aplicarea tehnologiilor agrotehnice pentru valorificarea corespunzătoare a terenurilor și obținerea de producții ridicate. Cultura cerealelor și plantelor industriale se realizează în 27 de ferme vegetale care explotează peste 21.600 ha teren agricol, localizate în judetele Vaslui, Galati, Neamt și Iasi. Concomitent cu cultura cerealelor, care ocupă cea mai mare pondere în structura culturilor, s-a acordat o atenție deosebită și plantelor tehnice (rapița, floarea soarelui și soia.)

Mijloacele fixe aflate în patrimoniul societății

Societatea deține 15 baze de recepție și 2 silozuri de cereale în județul Vaslui, cu o capacitate totală de depozitare de peste 250.000 tone și o fermă zootehnică.

Mijloace de productie:

82 tractoare din productia internă aprovizionate în perioada 2001-2005(împreună cu mașinile și utilajele aferente: pluguri (109 buc.), discuri (252 buc.), sape rotative (14 buc.), tavalug inelar (12 buc.), cultivatoare (36 buc.), semanatori (26 buc.), masini de erbicidat (22 buc.), mașini de administrat îngrașaminte (16 buc.), freza Pegoraro (2 buc.) etc.);

2 tractoare din import marca LANDINI 75 CP, 8 tractoare marca McCORMICK, 3 tractoare marca NEW HOLLAND, 17 tractoare SAME și 1 tractor JOHN DEER împreună cu plugurile, grapele și semănători aferente, aprovizionate în perioada 2002-2006;

48 semănători;

48 combine din import, mărcile NEW HOLLAND și LAVERDA, aprovizionate în perioada 2000-2004;

16 combinatoare aprovizionate în perioada 2003-2006;

Mijloace de transport:

52 remorci auto, aprovizionate în cursul anilor 2002-2004;

52 autoturisme pentru transportul materialelor de volum mic și de greutate mică;

14 autocamioane din import marca MERCEDES de 20 tone fiecare destinate transportului cerealelor și făinii;

În anul 2003, societatea și-a extins activitatea prin înființarea unei fabrici de pâine cu o capacitate de 2000 tone pâine/an, iar în prezent își propune dezvoltarea activității de creștere a animalelor prin modernizarea și retehnologizarea fermei Tirzii.

Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al societății Comcereal SA suntevidențiate în categoria « imobilizări corporale » în sistemul contabil românesc și sunt relevante îndesfășurarea activității curente.

Tabelul 2. Activele corporale ale entitatii

Impactul activității asupra mediului înconjurător

Practicile comerciale ale entității efectează mediul înconjurător în aceiași măsură în care îl influentează orice societate din domeniul cerealelor și plantelor oleaginoase. Efectele asupra mediului sunt admise de legislatia în vigoare, existând autorizații de mediu pentru toate activitățile desfășurate de către societatea SC Comcereal S.A.

Activitatea de cercetare-dezvoltare a companiei constă în adaptarea activității de productie la caracteristicile geografice ale zonei Moldovei, cu o mare varietate de soluri afectate de eroziune prin :

Organizarea teritoriului prin stabilirea modului de folosire a terenului și a unei retele optime de drumuri de exploatare.

Structurarea culturilor în funcție de caracteristicile solului

Rotația culturilor

Adoptarea sistemelor antierozionale de cultură

Administrarea de îngrașăminte în funcție de sol și de cerințele plantelor de cultură

Înființarea de loturi demonstrative pentru hibrizi și soiuri autohtone și de import pentru compararea adaptării acestora la cerințele climatice ale zonei.

Informatii relative la personalul intreprinderii

Numărul mediu scriptic al personalului înregistrat în anul 2010 se prezintă astfel:

Tabelul 3. Numarul de personal

Din totalul de 388 salariați, 77 persoane au studii superioare de specialitate, 5 persoane au studii postliceale, 50 persoane au studii medii, iar restul sunt absolvenți de școli profesionale sau sunt calificați la locul de muncă în meseriile specifice întreprinderii: lăcătuși, sudori, strungari, vopsitori ș.a. Pentru îmbunătățirea pregătirii profesionale s-au efectuat cursuri de instruire și perfecționare în următoarele domenii: marketing, juridic comercial, management, resurse umane, sudură, prelucrări prin așchiere, lăcătușerie, operatori introducere validare și prelucrare date, cursuri la care au participat 178 salariați, valoarea totală a cheltuielilor aferente fiind de 10.382 lei, cele mai multe cursuri derulându-se pe programe Phare și în interiorul societății cu lectori din cadrul firmei.

Evolutia personalului intreprinderii in perioada 2010- 2011 se prezinta astfel:

Tabelul 4. Numar angajati in anii 2010 si 2011

Sursa: www.bvb.ro

Figura 1. Evolutia numarului de angajati perioada 2010-2011

Din diagrama se poate observa ca numarul de angajati s-a redus cu 12,56% fata de perioada precedenta ca urmare a specializarii activitatii si informatizarii.

Analiza economico-financiara a companiei se prezinta în graficele următoare

Figura 2. Elementele de bilant a entitatii

Sursa: www.bvb.ro

Figura 3. Elemente din contul de profit si pierdere ale entității

Sursa: www.bvb.ro

II.2. Analiza mediului concurențial

Vânzările companiei în anul 2011, comparativ cu anul 2010, se prezintă astfel:

Tabelul 5. Vânzările companiei

Comparativ cu anul 2010, au scazut vanzarile din vanzarea de produse agricole, ca urmare a cantitatilor mici comercializate la grau si floarea soarelui. Preturile de valorificare au crescut cu 32% la grau, cu 16% la orz, cu 51% la rapita si cu 9% la porumb.

Principalii clienti ai companiei Comcereal S.A. sunt următorii:

Agro Alka SRL Piatra Neamt

Acatia SRL

Compania de Zbor Amicii

Danycol Lorentz

International Leo Trans

Cosareli Company SRL

Unirea SA Iasi

Principalii concurenti sunt urmatorii:

S.C. Agrocereal S.R.L.

Entitatea a fost înființată în anul 2001 și are un capital social în valoare de 52.000 lei. Sediul social este situat în localitatea Mircești, judetul Iasi. Obiectul de activitate al companiei este comerțul cu ridicata al cerealelor, semintelor, furajelor și tutunului neprelucrat. În anul 2010, societatea a înregistrat o cifră de afaceri în valoare de 2.348.219 lei.

Grafic 1. Evoluția profitului net al Agrocereal S.R.L. în perioada 2001-201

Sursa: www.datasmart.ro

S.C. Agricom S.R.L.

Societatea agricolă Agrana

În anii 1998-1999, firma austriacă AGRANA Zucker und Starke GmbH (devenită între timp AGRANA Zucker GmbH) a achiziționat mai multe fabrici de zahăr, astfel:

S.C. Danubiana Roman S.A.

S.C. Zahărul S.A Buzău

S.C. Beta Țăndărei S.A.

În anul 2002 a fost înregistrată prima fuziune prin absorbție dintre S.C. Beta Țăndărei S.A., în calitate de societate absorbantă și S.C. Zahărul S.A. Buzău, în calitate de societate absorbită. Ca urmare a fuziunii, societatea Beta Țăndărei și-a schimbat denumirea în Zahărul Românesc, iar sediul societății a fost mutat la Buzău, la adresa societății absorbite Zahărul S.A. În Țăndărei a rămas doar o sucursală fără personalitate juridică. În anul 2005 a fost înregistrată a doua fuziune prin absorbție dintre S.C. Zahărul Românesc S.A., în calitate de societate absorbantă și S.C. Danubiana Roman S.A. și S.C. AGRANA ROMANIA Holding and Trading Company S.R.L., în calitate de societăți absorbite. Ca urmare a fuziunii, sediul societății a rămas în Buzău, Aleea Industriei nr.7, societatea schimbându-și doar denumirea în AGRANA ROMANIA. Activitatea principală a companiei este producerea de zahăr, atât din zahăr brut importat cât și din sfeclă de zahăr. Compania este unul dintre cei mai importanți furnizori de zahăr pentru îndulcitori și pentru industria băuturilor răcoritoare, pentru vânzarea zahărului cu amănuntul pe plan internațional, dar mai ales, este un furnizor pentru comercianții care vând zahărul cu amănuntul în orașele mici și satele din întreaga țară. Unitatea de producție a zahărului obținut din sfeclă de zahăr este situată în Roman, județul Neamț. Fabrica din Roman este partenerul cel mai important pentru mii de cultivatori de sfeclă de zahăr și pentru proprietarii de terenuri agricole din estul României, de la granița cu Ucraina până la Galați în sud. Specialiștii companiei AGRANA prezintă informații agro-tehnice generale și în același timp acordă sprijin agricultorilor în vederea dezvoltării culturilor arabile. Una dintre cele mai importante preocupări ale fabricii este să redea solului un nivel al structurii favorabil din punct de vedere sanitar. Intenția companiei SC AGRANA Romnia SA este de a aduce cultura românească de sfeclă de zahăr la un nivel competitiv în Europa.

S.C. Agro-Vas S.R.L.

Sediul societătii este situat în localitatea Mihail Kogalniceanu, județul Ialomita. Obiectul de activitate al entitătii este fabricarea produselor de morărit.

Grafic 2 Evoluția profitului net al Agro-Vas SRL în perioada 2005-2010

Sursa: www.datasmart.ro

S.C. Comspic S.R.L.

S.C. Agricola Vaslui S.R.L.

II.3. Analiza pieței

Piața produselor agricole prezintă anumite caracteristici specifice. În primul rând, are un caracter extrem de mobil, ca urmare a existenței acțiunii foarte pronunțate a factorilor naturali-climatici, care influențează atât volumul, cât și diversificarea cererii. Pentru o serie de produse, piata are un caracter sezonier, iar starea produselor este amenințată de perisabilitate.

Romania și Bulgaria înregistrează cea mai scăzută producție de cereale la hectar din Uniunea Europeană- 3 tone-ha, iar prognozele arată că această situație se va menține, în ciuda potențialului agricol al țării. În ansamblu, creșterea producției de cereale până în anul 2014, va fi mai modestă decât a fost anticipată în studiile anterioare, cu o medie anuală de aproximativ de 0.8% între 2008-2014.

Cantitatea de cereale obținută la nivelul Uniunii Europene este prognozată la 306 miloane de tone în anul 2014, înregistrând o creștere de 50 de milioane de tone față de 2007, în timp ce consumul intern va înregistra un avans de circa de 20 milioane de tone, datorită creșterii biocombustibililor. Pe de altă, contribuția României la producția agricolă europeană este cu mult sub potențialul țării, din cauza recoltelor reduse drastic de secetă.

Aderarea Romaniei și Bulgariei la Uniunea Europeană a contribuit la creșterea producției de cereale, cu mult sub potențialul agricol al acestor state și a suplimentat cu 7,5 milioane ha, suprafața totală cultivată cu cereale.

În tabelul 1, este prezentată producția agricolă pe țară în anul 2010 si in tabelul 2, este prezentată producția agricolă anuală a companiei Comcereal S.A.

Tabel nr. 6. Producția agricolă pe țară

Tabelul 7. Producția la nivel de ferme SC COMCEREAL SA Vaslui.

Factorii de incertitudine ce afectează piata agricolă sunt următorii :

Creșterea prețurilor materiilor prime, materialelor, combustibilelor și îngrășămintelor

Încasarea cu întârziere a produselor livrate, ca urmare a puterii de cumpărare reduse

Scăderea prețurilor pe piață la produsele agro-alimentare

Majorarea costurilor cu creditările oferite de societățile financiar-bancare

Neîncasarea subvențiilor

Amânarea la plata a subvențiilor acordate de stat

Contractarea unor credite suplimentare pentru finanțarea activitătii curente.

Piața de desfacere a producției companiei Comcereal S. A. este piața națională. Produsele companiei au o piața de desfacere asigurată, datorită faptului că:

O parte din producția de grau și întreaga producție de rapiță și floarea soarelui se valorifica la firmele din cadrul grupului RACOVA, care prelucrează produsele agricole (S.C. Mopan S.A.-Suceava și S.C. Uleron4 S.A.- Vaslui)

O parte din producția de porumb și din producția de orz va fi utilizata de firmele din cadrul grupului RACOVA, cu activitate de zootehnie (S.C. AGROCOMPLEX S.A.- Bârlad și S.C. ILVAS S.A.)

Produsele agricole rămase vor fi vândute la terti, astfel: grâul va fi valorificat de către societățile de morărit și panificație și orzul va fi valorificat de către entitățile din fabricarea berii.

In prezent, compania se afla pe primele trei tocuri in ceea ce priveste productiile de griu si rapita, lucrand anual o suprafata de peste 27.000 ha. ln toamna anutui 2011 au fost insamintate 17.105 ha griu, 3.490 ha rapita, 501 ha orz, 168 ha cutturi Pentru furaje si au fost pregatite 6.379 ha ogor care vor fi insamintate in primavara cu ftoarea soaretui, porumb si cutturj furajere

CAPITOLUL III. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI COMCEREAL S.A.

III.1. Prezentarea componentelor strategiei

Elementele componente ale strategiei manageriale sunt următoarele:

Misiunea organizației

Obiectivele strategice

Opțiuni strategice

Resursele entității

Termene

Avantaje competitive și modul de obtinere a lor.

III.1.1. Misiunea organizației

Managementul acesteia urmărește optimizarea sistemului de interese economice ale principalilor stakeholders și obținerea de valoare adăugată superioară pentru clienți, în condițiile modernizării continue a produselor și serviciilor oferite.

Misiunea companiei Comcereal este de a oferi de a produse de calitate în condiții de siguranță pentru clienți sai și la nivelul parametrilor din standardele europene de performanță.

Valorile companiei în realizarea misiunii sale sunt calitate și sigurantă totală, onestitate, profesionalism și promptitudine. De asemenea, politica companiei este orientată spre client și este centrată pe calitatea și siguranța totală a produselor furnizate, garanție a dezvoltării sigure a afacerii în condițiile respectării angajamentului social.

Managementul companiei urmărește să asigure coerența mediului intern al organizației prin comunicarea eficientă și motivarea personalului, implicat deplin în realizarea obiectivelor generale ale organizației. Deciziile managementului au la bază analiza datelor furnizate de sistemul de control al entității, un instrument eficace și eficient în dezvoltarea afacerii.

III.1.2. Obiectivele strategice ale organizației

Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici definitorii:

Să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităților și posibilităților efective de realizare de care dispune întreprinderea, în condițiile de mediu actuale și viitoare;

Să fie mobilizatoare, să implice la eforturi de autodepășire pe salariații întreprinderii;

Să fie comprehensibile, în sensul formulării și prezentării lor de o manieră care să permită înțelegerea conținutului lor atât de către manageri, executanți, cât și de ceilalți stakeholderi;

Trebuie să fie și stimulatoare, adică să ia în considerare interesele și așteptările stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a intereselor întreprinderii și componentelor sale organizatorice, într-o viziune optimizantă, pe termen mediu și lung.

Obiectivele strategice ale S.C. Comcereal S.A. în intervalul t+1 – t+4 sunt următoarele:

Creșterea cu 10 % a cifrei de afaceri în fiecare dintre anii intervalului strategic

Creșterea anuală cu 5% a profitului.

Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului de management a S.C. Comcereal S.A., pregătire managerială și o cultură organizațională competitivă.

De asemenea, în categoria obiectivelor strategice, se includ următoarele ținte:

Orientarea proceselor și produselor către clienți și menținerea încrederii lor

Îmbunătățirea continuă a performanțelor de calitate, de mediu, de siguranță a alimentelor de sănătate și securitate în muncă.

Funcționarea optimă a organizației, prin asigurarea tuturor facilităților necesare în vederea obținerii de produse sigure și de calitate.

Evaluarea periodica a satisfacției clienților în vederea îmbunătățirii continue a calității și siguranței produselor și serviciilor

Perfecționarea angajaților

Asigurarea unui număr optim de resurse financiare și umane necesar funcționării entității

Comunicarea către clienți și autoritățti a informațiilor relevante privind produsele obținute și performanța de mediu.

Analizarea periodică a politicii și obiectivelor pentru a asigura conformitatea și eficacitatea acestora.

III.1.3. Opțiuni strategice

Principalele opțiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:

• Promovarea unei politici investiționale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supraviețuirii și dezvoltării societății pe termen lung.

• Identificarea potențialilor investitori străini.

• Constituirea unor alianțe strategice cu parteneri români sau străini puternici și/sau complementari, inclusiv prin înființarea unei (unor) societăți mixte.

• Diversificarea ofertei societății.

• Extinderea exportului.

• Retehnologizarea societății.

• Îmbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial.

• Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului.

• Modernizarea structurii de personal în vederea realizării obiectivelor pe domenii.

• Reproiectarea sistemului de management și crearea centrelor de gestiune.

• Creșterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management) într-o viziune integrată, modernă.

• Realizarea sistematică de cercetări de marketing și analize SWOT.

• Dezvoltarea unei culturi organizaționale favorizante dezvoltării

III.1.4. Resursele entitatii

Resurse materiale

Societatea deține 15 baze de recepție și 2 silozuri de cereale în județul Vaslui, cu o capacitate totală de depozitare de peste 250.000 tone și o fermă zootehnică.

Mijloace de productie:

82 tractoare din productia internă aprovizionate în perioada 2001-2005(împreună cu mașinile și utilajele aferente: pluguri (109 buc.), discuri (252 buc.), sape rotative (14 buc.), tavalug inelar (12 buc.), cultivatoare (36 buc.), semanatori (26 buc.), masini de erbicidat (22 buc.), mașini de administrat îngrașaminte (16 buc.), freza Pegoraro (2 buc.) etc.);

2 tractoare din import marca LANDINI 75 CP, 8 tractoare marca McCORMICK, 3 tractoare marca NEW HOLLAND, 17 tractoare SAME și 1 tractor JOHN DEER împreună cu plugurile, grapele și semănători aferente, aprovizionate în perioada 2002-2006;

48 semănători;

48 combine din import, mărcile NEW HOLLAND și LAVERDA, aprovizionate în perioada 2000-2004;

16 combinatoare aprovizionate în perioada 2003-2006;

Mijloace de transport:

52 remorci auto, aprovizionate în cursul anilor 2002-2004;

52 autoturisme pentru transportul materialelor de volum mic și de greutate mică;

14 autocamioane din import marca MERCEDES de 20 tone fiecare destinate transportului cerealelor și făinii;

În anul 2003, societatea și-a extins activitatea prin înființarea unei fabrici de pâine cu o capacitate de 2000 tone pâine/an, iar în prezent își propune dezvoltarea activității de creștere a animalelor prin modernizarea și retehnologizarea fermei Tirzii.

Pentru perioada următoare, a fost proiectată construirea unei centrale de producție prin cogenerare de energie electrica și termica din biogaz, valoarea totală a proiectului fiind de 6.172.000 EUR. Până în prezent, a fost investita suma de 156.595 lei, perioada de finatizare fiind estimată la aproximativ 3 ani. În anul 2011 a fost demarat proiectut de modernizare a sistemului de cântărire în bazele de recepșie. Proiectul presupune construirea a 18 bascule pod elecronice pentru vehicule rutiere cu lungimea de 15 m și 18m. Valoarea totată a proiectutui este de 1.700.000 lei. Până în prezent a fost investită suma de 1.194.000 lei, termenul de finalizare este iunie 2012.

Resurse umane:

– resursele umane existente, care prezintă un potențial profesional ridicat, valorificat numai parțial;

– angajarea de noi specialiști în domeniile deficitare și pentru a acoperi pierderile naturale, ținând cont de obiectivele propuse și opțiunile strategice adoptate, circa 3–6% din forța de muncă existentă.

Resurse informaționale externe și interne:

– soft, brevete, licențe;

– studii de marketing;

– proiecte de management;

– cărți de specialitate;

– internet, euronet;

– participarea la simpozioane și conferințe naționale și internaționale specifice domeniului de activitate.

III.1. 5. Avantaje competitive și modul de obtinere

Se recomandă ca S.C. Comceral S.A. să aibă ca avantaj competitiv diferențierea produselor și serviciilor în funcție de specificul cerințelor clienților autohtoni și externi.

În vederea obținerii acestui avantaj competitiv este necesar să se aibă în vedere elementele prezentate în continuare:

– promovarea unei diferențieri a produselor care să diminueze impactul concurenței și să asigure o consolidare a poziției societății pe piața internă și externă.

– optimizarea raportului cost – preț – calitate prin care societatea trebuie să obțină un profit majorat, absolut necesar realizării investițiilor de dezvoltare.

III.2. Configurația de ansamblu a strategiei globale

Această premisă are în vedere faptul că în fundamentarea strategiei globale a întreprinderii, este necesară luarea în considerare a aspectelor de natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică ș.a.m.d., ca parametri constructivi și funcționali ce nu pot fi omiși. Astfel:

– ca sistem economico-social, întreprinderea semnifică grupuri de salariați ce derulează procese de muncă generatoare de bunuri economice – produse, servicii etc. prin care se satisfac cerințe ale pieței. Rolul său în activitatea economică a unei țări este decisiv, de unde și necesitatea respectării acestei dimensiuni economice în strategia globală.

– ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectați, întreprinderea este caracterizată printr-o dependență tehnologică între componentele sale procesuale și structurale, mai mult sau mai puțin intensă, situație ce se reflectă în aspectele tehnice și funcționale ale strategiei.

– ca sistem de management, structurat în patru subsisteme importante – decizional, informațional, organizatoric și metodologic – între care se manifestă relații de intercondiționare, întreprinderea prezintă o serie de particularități ( în ceea ce privește componentele acesteia – misiune, obiective, modalități, resurse, termene și avantaje competitive – precum și mecanismul său de fundamentare, elaborare și aplicare) de care se ține seama în proiecțiile sale strategice.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configurației de ansamblu a strategiei globale, referitoare la întreprindere în ansamblul său.

Este foarte important ca întreprinderile românești să-și elaboreze, pentru început, strategii globale, care asigură o valorificare realistă a posibilităților de evoluție a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurențial complex, intern și internațional, din ce în ce mai puternic.

Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale și structurale ale întreprinderii într-un "tot" coerent și să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

Strategia generală (globală) a societății prezintă următoarele obiective specifice:

Creșterea cifrei de afaceri cu 10% în fiecare dintre anii intervalului strategic

Creșterea anuală cu 5% a profitului.

Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului de management al companiei, pregătire profesională și o cultură organizațională competitivă.

III.3 Elaborarea strategiilor parțiale

În domeniul comercial, se impun următoarele strategii:

Evaluarea cantitativă a pieței specifice și a principalelor tendințe

Implementarea unui marketing performant

Creșterea calitătii procesului de aprovizionare a organizației

În domeniul tehnic, se impun următoarele strategii:

Retehnologizarea societății

Modernizarea nomenclatorului de produse existente și introducerea în fabricație de produse noi, cu caracteristici tehnice la nivelul concurenților externi.

În domeniul economico-financiar, se impune restructurarea activitățiilor economico-financiare prin crearea centrelor de gestiune.

În domeniul resurselor umane, se impune următoarele strategii:

Creșterea productivitățtii muncii

Respectarea corelației dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu și scăderea ponderii cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor.

Dezvoltarea și valorificarea pe un plan superior a potențialului resurselor umane

CONCLUZII

Sistemul agroalimentar poate fi definit pe de o parte ca un ansamblu al fluxurilor bunurilor și seviciilor ce contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorilor în limitele unui spațiu geografic, regiune, țară, entitate supranațională, iar pe de altă parte ca o rețea interdependentă de agentii economici (intreprinderi și instititiții financiare, organizații publice implicați în fluxul produselor agroalimentare. Simplificat, acest sistem cuprinde următoarele verigi: aprovizionarea agriculturii și industriei alimentare, agricultura, industriile agricole și alimentare, distribuția en-gros și en-detail, consumurile casnice și colective.

În perioada actuală, sistemul agroalimentar se caracterizează prin dinamism datorită creșterii rolului său în satisfacerea nevoilor de consum a populației. Sistemul agroalimentar are un rol important în creșterea nivelului de trai al populației. Dinamica de creștere a sistemului agroalimentar este considerată mai ridicata decât cea înregistrată de comerțul interior în ansamblu.

Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape: misiunea organizației, obiectivele strategice, opțiuni strategice, resurse, termene si avantaje competitive și modalități de obținere.

Societatea Comcereal S.A. a devenit societate integral privată în anul 1999, prin cumpărarea pachetului majoritar de acțiuni de către S.C. Racova S.A. Vaslui. Entitatea a fost înființată în baza HG 1054/1995, prin care s-a desprins din regia autonomă Romcereal.

Obiectul de activitate conform statutului este reprezentat de:

1. Producția, inclusiv aprovizionarea și desfacere pe piața internă a produselor obținute prin prelucrarea industrială a cerealelor si a produselor de panificație;

2. Comercializarea cu ridicata și amănuntul a produselor și mărfurilor alimentare și nealimentare de orice fel prin magazine proprii sau închiriate, concesionate sau în locuri special amenajate – piețe, târguri precum și în sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine și altele de acest fel;

S.C. Comcereal S.A. prezintă o structură organizatorică de tip funcțional și exercitarea conducerii se face în mod predominant centralizat. De asemenea, firma are o serie de filiale în țară. Modul în care este structurată organizarea activității în societate evidențiază faptul că aceasta a căutat să se adapteze cerințelor economice de pe piață. În prezent, societatea este situată la nivel national, pe primele trei locuri în ceea ce privește producțiile de grâu și rapiță, lucrând anual o suprafață de peste 25000 ha.

Misiunea companiei Comcereal este de a oferi de a produse de calitate în condiții de siguranță pentru clienți sai și la nivelul parametrilor din standardele europene de performanță.

Valorile companiei în realizarea misiunii sale sunt calitate și sigurantă totală, onestitate, profesionalism și promptitudine. De asemenea, politica companiei este orientată spre client și este centrată pe calitatea și siguranța totală a produselor furnizate, garanție a dezvoltării sigure a afacerii în condițiile respectării angajamentului social.

Managementul companiei urmărește să asigure coerența mediului intern al organizației prin comunicarea eficientă și motivarea personalului, implicat deplin în realizarea obiectivelor generale ale organizației. Deciziile managementului au la bază analiza datelor furnizate de sistemul de control al entității, un instrument eficace și eficient în dezvoltarea afacerii

Strategia societății urmareste mărirea suprafețelor agricole cultivate și aplicarea tehnologiilor agrotehnice pentru valorificarea corespunzătoare a terenurilor și obținerea de producții ridicate. Cultura cerealelor și plantelor industriale se realizează în 27 de ferme vegetale care explotează peste 21.600 ha teren agricol, localizate în judetele Vaslui, Galati, Neamt și Iasi. Concomitent cu cultura cerealelor, care ocupă cea mai mare pondere în structura culturilor, s-a acordat o atenție deosebită și plantelor tehnice (rapița, floarea soarelui și soia.)

BIBLIOGRAFIE

Barbulescu C., Sisteme Strategice ale Întreprinderi, Ed. Economică, București, 2002

Ciobanu I., Management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 1998

Ciobanu I, Ciulu R., Strategii competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iasi, 2005

Cismasu Irina Daniela. Analiza de sensitivitate. Concept și aplicație în diagnosticul strategic al întreprinderii: teză de doctorat. Editura ASE, Bucuresti, 2003

Dumitrescu M., Strategii și management strategic, Ed. Economică, București, 2002

Drucker P., Management strategic, Ed. Teora, București, 2001

Hofer G., Schendal D., Strategy Formulation. Analitical Concepts, West Publishing House 1978

Istocescu A., Strategia și managementul strategic al organizației. Concepte fundamentale. Aplicații managerial, Editura ASE, Bucuresti, 2004

Quinn J., Strategies for Change, Ed. Logical Increamentalism Homewood, Richard Irwin, 1980

Marian L, Strategii manageriale de firmă, Universitatea „Petru Maior”, Tg.-Mureș, 2003

Marian L., Management general și industrial, Curs litografiat, Universitatea „Petru Maior”, Tg.-Mureș, 1994

Maxim E., Diagnosticul si evaluarea intreprinderilor, ed. Sedcomlibris, Iasi, 2008

Maxim E., Calitate si managementul calitatii, Ed. Sedcomlibris, Iasi, 2007

Nica P., Prodan A., Iftimescu, A., Management, Ed. Sedcom Libris Iași, 2008

Niculescu O, Strategii Manageriale de Firmă Ed. Economică, București, 1998

Nistorescu T., Sitnikov C., Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008

Popa I., Ghid de realizare a strategiei, Editura ASE, Bucuresti, 2005

Popa I., Management general, Editura ASE, Bucuresti, 2006

Popa I., Management strategic, Bucuresti, Editura Economica, 2004

Popa I., Diagnosticarea firmei – teorie și aplicație, Editura tehnică, Bucuresti, 2001

Popa V., Strategii și politici de întreprindere, Ed. Macarie, Targoviste, 1999

Popa I., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, București, 2002

Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980

Porter M., Strategie concurentială, Ed. Teora, București, 2001

Pricop M., Tantau A., Globalizarea și strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2001

Tantau A., Fundamente ale schimbarii organizaționale, Editura ASE, Bucuresti, 2004

Țurea M., Management Strategic, Ed. Universală L. Blaga, Sibiu, 2002

Radu P., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Sedcomlibris, Iasi, 2008

Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 2000

Stanciu O., Comportamentul consumatorului pentru produsele agroalimentare ecologice, Editura ULB Sibiu, 2003