Strategii de Recompensare a Angajatilor
CUPRINS
INTRODUCERE
“ Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”. (Larousse)
Motivarea reprezintă modul prin care angajații sunt direcționați în așa fel încât să își canalizeze eforturile în vederea atingerii obiectivelor stabilite de către organizație. Modul în care se realizează motivarea trebuie abordată diferit în funcție de fiecare anagajat și de nevoile acestuia. Modalitățile de motivare și impulsionare cum ar fi amenajarea și dotarea birourilor, achiziționarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau promovarea, sunt aspecte importante care pot contribui într-un anumit mod diferit la creșterea performanțelor și a satisfacției angajaților.
Am observat că motivarea personalului și sistemul motivațional în firmele autohtone nu sunt puse în valoare, de aceea am considerăt că este nevoie de o descriere mai amplă a problemei. Scopul acestei lucrări „Analiza motivației și sistemului motivațional în cadrul X.”, este de a înțelege importanța strategică a motivării în cadrul procesului de management, fiind bine cunoscut faptul că performanțele obținute la nivelul organizației precum și prestigiul acesteia depind în mod hotărâtor de calitatea resurselor umane.
Documentarea realizată a presupus consultarea unei bogate literaturi de specialitate. Abordarea sistemică a temei studiate a presupus identificarea tipurilor de variabile și relațiilor cauzale dintre acestea.
Primul capitol al lucrării prezintă motivarea că și concept, componeță și tipuri de motivare, încercând totodată să explice imporanța și modul în care sistemului motivați poate crește productivitatea unei organizații.
b#%l!^+a?
CAPITOLUL I
MOTIVAREA ȘI SISTEMUL MOTIVAȚIONAL PRIVIND RESURSELE UMANE
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații. S-a acordat, în ultimii ani, o atenție deosebită modului în care organizațiile își coordonează resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia că managementul acestora deține un rol deosebit de important la realizarea cu succes a obiectivelor organizației, de capacitățile și calitatea resurselor umane depinzând rezultatele organizației.
În managementul organizației, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Cunoașterea motivelor și nevoilor angajaților nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, cu și la creșterea posibilității de explicare și previzionare a acțiunilor viitoare, posibile a angajaților .
1.1. MOTIVAȚIA – CONCEPT ȘI COMPONENTE
Termenul de motivație este derivat din cuvântul latin movere și definește o stare interioară care energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizând și orientând comportamentul său în direcția unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniște, lipsă, dorință puternică, forță. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acționează pentru a reduce neliniștea, pentru a înlătura lipsa, pentru a alina dorința, pentru a atenua forța. Cheia înțelegerii motivației stă în semnificația și raportul dintre nevoi, impulsuri și obiective.
Motivația reprezintă unul dintre cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager și este crucială în succesul privind nu doar la nivelul b#%l!^+a?organizației, ci și la nivelul orcărui departament, proiect sau plan.Complexitatea conceptului de motivare face dificilă formularea unei definiții simple, unanim acceptată, de aceea un răspuns concret și mulțumitor la intrebarea: “Ce anume îi face pe oameni să muncească eficient?” nu a fost găsit. Dificultatea este determinătă de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentale pe care le-a observat sau înregistrat. că urmare, în toate raționamentele și teoriile privitoare la motivare va exista întotdeauna un element de subiectivitate.
Nu putem spune că dispunem de o teorie unificată asupra motivației, cu toate că în decursul anilor s-a arătat mult interes pentru aceasă problemă. O astfel de situație se datorează în bună parte faptului că termenul de motivație a fost lansat în arta publicitară pentru a desemna ansamblul factorilor inconștienți ce acționează asupra conduitelor. La o examinare atentă, acești factori conduc la realități extrem de diverse, realități ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur concept operatoriu.
Conceptul de motivatie se poate indentifica prin :
– diferentele de comportament ale individului. Spre exemplu: în conditii de egalitate a salariului, performanțele individuale ale angajaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferente se explicã prin faptul cã realizarea obiectivelor organizatiei nu reprezintã o necesitate pentru toti angajații. Multi dintre ei pot fi atrasi de alte actiuni și nu de muncă lor (sport, muzicã, politicã, familie, etc.);
– directia comportamentului. Un om cãruiai îi este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obtine odihna sau hrana. în organizatie, unii angajați îsi directioneazã comportamentul pentru a obtine sursele de existentã, în timp ce altii, urmãresc performanțe deosebite și recunoasterea celor din jur.
Din punct de vedere psihologic, se poate spune câ motivația reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă”. Din această definiție rezultă că întotdeauna la baza conduitei umane se află un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcănd-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influența externă produce efecte b#%l!^+a?diferite la persoane diferite sau chiar la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.
În literatura de specialitate , motivația cuprinde următoarele componente:
Nevoile (trebuințele) reflectă în modul cel mai pregnant echilibrul bio-psihosocial al individului care se stabilește sub influența mediului extern. Ele se concretizează prin cerințe de reechilibrare și se manifestă sub forma unor stări sau imbolduri diferite.
În funcție de geneza și conținutul lor, nevoile pot fi clasificate astfel:
Primare, fizice sau de bază – sunt înnăscute și au rol de a asigura integritatea fizică și a organismului;
Secundare sau sociale – se formează în decursul vieții și au rol de asigurare a integritații psihice și sociale a individului;
b) Motivele reprezintă transpuneri în plan subiectiv, fie ale stărilor de necesitate, fie a așteptărilor umane și intereselor proprii.
Motivele pot fi:
Conștiente, în sensul că oamenii își orientează acțiunea în sensul satisfacerii lor;
Inconștiente, care nu sunt delimitate în mod clar, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea individului.
Așteptările sunt speranțele indivizilor în existența unor oportunități ce pot apărea că rezultat al efortului și performanței.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate.
Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerăte interese, ci, cel mult, un început de cristalizare al acestora. De exemplu, dacă un individ începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.
Convingerile reprezintă idei adânc implantate în structura personalității individului, puternic trăite afectiv, care impulsionează spre acțiune.
O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu b#%l!^+a?trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent și, de aceea, nu este doar constant promovată, ci și puternic apărată, mai ales când este contrazisă și contestată.
Stimulentele (factorii motivaționali) sunt componentele externe ale motivației deoarece sunt create de manageri în vederea încurajării oamenilor spre o muncă performantă. În funcție de categoriile de nevoi ce le pot satisface, se clasifică în:
Stimulente economice;
Factori motivaționali intrinseci;
Factori motivaționali relaționali.
1.2. TIPURI DE MOTIVARE
În esență, prin tip sau formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.
De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivațiilor, pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare.
1.2.1. Motivarea pozitivă și negativă
Motivația pozitivã este produsã de laudã, încurajare și se soldeazã cu efecte benefice asupra activitãții sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activitãți sau preferarea unor persoane, etc. Acest tip de motivare constă în amplificarea satisfacției la locul de muncă (prin acordarea de recompense materiale și morale) în cazul depășirii cerințelor de performanță stabilite la un nivel ușor accesibil ființei umane medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern, producând efecte benefice pe termen lung. b#%l!^+a?
Caracteristicile motivării pozitive sunt :
– utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (măriri de salarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări etc.);
– performanțele previzionate, deși implică, de regulă, un progres față de perioada anterioară, sunt realizabile de către majoritatea salariaților, generând încă de la început așteptări rezonabile și optimiste de la aceștia.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate.
Motivarea negativă – constă în amenințarea cu, sau chiar cu reducerea satisfacțiilor în cazul nerealizării sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil ființei umane medii; rezultatele pozitive ale motivării negative sunt vizibile, de regulă, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrângere conducând la dispariția efectelor dorite și la manifestări ale frustrărilor acumulate de angajați.
Trăsăturile de bază ale motivării negative sunt :
folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, mustrări, invective etc.);
sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia, generând de la început sau pe parcurs o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau pesimiste ale personalului.
Motivarea negativă, prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performanțe de către firmă.
1.2.2. Motivarea intrinsecă și extrinsecă b#%l!^+a?
Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.
Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unducând la dispariția efectelor dorite și la manifestări ale frustrărilor acumulate de angajați.
Trăsăturile de bază ale motivării negative sunt :
folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, mustrări, invective etc.);
sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia, generând de la început sau pe parcurs o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau pesimiste ale personalului.
Motivarea negativă, prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performanțe de către firmă.
1.2.2. Motivarea intrinsecă și extrinsecă b#%l!^+a?
Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.
Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia.
Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare că un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.
Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. Sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este însăși munca.
Managerii pot și trebuie să favorizeze motivarea intrinsecă prin cunoașterea detaliată și aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau colaborator și prin atribuirea de astfel de sarcini și crearea de condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia. Pe acest plan un rol major îl are modul de concepere, atribuire și exercitare a posturilor și cultura organizațională a firmei.
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă.
Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci :
motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau pierderea prestigiului, critică etc. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care muncă practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt b#%l!^+a?sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor;
motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilități speciale (asistență medicală, locuință) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac muncă mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu muncă propriu-zisă. Este suficient că beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru că practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.
Forța acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare și, de aceea, trebuie permanent întreținută.
În întreprinderile contemporane de pretutindeni predomină de regulă motivarea extrinsecă. Tendința care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani este de extindere a motivării intrinseci. Cunoașterea nivelului de pregătire a salariaților, promovarea unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivării intrinseci, ce reprezintă o modalitate de amplificare a performanțelor individuale ale firmei.
1.2.3. Motivarea cognitivă și afectivă
În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate, se delimitează două categorii de motivare: cognitivă și afectivă.
Motivarea cognitivă – are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la întreaga formă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivații este centrată pe dezvoltarea și folosirea capacității intelectuale a salariaților, subordonată derulării proceselor de muncă și îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizației. b#%l!^+a?
Motivația afectivã este proprie individului care obține rezultate performanțe, dar nu că urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulã în lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcție superioarã, nu atât pentru a-și mãri câștigul salarial, cât pentru a demonstra celorlalți cã este preocupat de performanțã și cã este capabil) . Motivarea afectivă are în vedere că salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerăție, să se bucure de prestigiu etc. Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivațiile moral-spirituale. Mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpănitor. Nu sunt excluse însă nici unele motivații formal-economice sau formal complexe. Deci, motivarea afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor „sentimentale” ale salariaților.
În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firme. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderărea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihosociologice.
1.3. EFICIENȚA SISTEMULUI MOVAȚIONAL ASUPRA PRODUCTIVITĂȚII
Procedurile de motivare cele mai utilizate conduc la formarea unui sistem de recompensare al unei organizații, care reprezintă un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea și recompensarea performanței angajaților. Un sistem de recompensare va motiva angajații să lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizației. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului și satisfacției lucrătorilor. Un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiții pentru a fi eficient:
sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-și satisfacă nevoile de b#%l!^+a?bază;
un sistem de recompensare eficient va oferi recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizații;
recompensa trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul organizației;
un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiți oameni au nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi.
Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei așteptată de către angajați. Două din cele mai obișnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de salarizare după timp (“în regie”) și sistemul de salarizare după activitate (“în acord”). În sistemul de salarizare după timp angajații sunt plătiți pentru o cantitate de muncă pe care o execută într-un interval de timp dat (o oră, o săptămână, o lună, sau chiar un an). Sistemul de salarizare după activitate utilizează că element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizate, valoarea vânzărilor realizate sau valoarea serviciilor prestate.
În încercarea lor de a descoperi căi noi și eficiente de sporire a motivației angajaților, managerii au început să caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se află:
– sistemul bazat pe principiul care susține că toți salariații lucrează cu aceeași forță,
– sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al angajatului
– sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opționale (asigurarea de sănătate, plata vacanțelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea de viață și altele).
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă și de aici cu atât mai mare va fi motivația.
Succesul sau eșecul unei tehnici de îmbunătățire a motivației poate depinde de o serie de factori
1. Statutul relațiilor din firmă. Indivizii judecă evenimentele în raport cu experiența lor anterioară. Chiar dacă a existat o schimbare totală în personalul managerial, noii veniți vor fi caracterizați prin prisma celor vechi. b#%l!^+a?
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eșec. Un sindicat va privi motivarea prin participare că pe o metodă de distrugere a rolului lui în organizație.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.
4. Modul în care este aplicată tehnică de motivare a personalului. O practică impusă va fi întâmpinată cu mai multă rezistență decât cea în care a existat o consultare prealabilă.
5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivației. O firmă cu un stil de management autocrat va avea o forță de muncă mult mai apatică și lipsită de dorință de cooperare, decât o firmă cu un stil de management democrat sau participativ.
Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă) indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.
Motivație și performanță
Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.
În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe masură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.
În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Conceptul de optim motivațional, reprezintă o intensitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte b#%l!^+a?sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații, și anume:
Când dificultatea sarcinii este percepută corect de individ; în acest caz, optimul motivațional înseamnă relația de corespondență între mărimile celor două variabile.
Când dificultatea sarcinii este percepută incorect de individ; în acest caz individul nu va fi capabil să-și mobilizeze energiile și eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (deci individul este submotivat, acționând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină că individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina.
Un fapt ce trebuie menționat este că optimul motivațional are o dimensiune personala și una de grup. Motivația este prin excelență individuală, dar este în bună masură și produsul contextelor sociale de muncă.
Putem defini eficiența că fiind mãsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației. O persoanã cu o motivație redusã poate sã obținã o performanțã satisfãcãtoare datoritã norocului sau unui factor favorizant care îmbunãtãțește performanța.
Motivația nu trebuie considerătã în mod izolat, o motivație înaltã nu va conduce la performanțã înaltã dacã angajaților le lipsesc aptitudini și îndemânãri de bazã, nu-și înțeleg posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cãrora nu au nici un control. Tehnici manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitãții Totale pur și simplu nu funcționeazã dacã angajații au deficiențe în ceea ce privește cititul, aritmetica sau îndemânarea tehnicã (fig. 1.2.).
b#%l!^+a?
Înțelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor
Norocul Nivelul abilitaților
Fig. 1.2. – Factori ce contribuie la performanța individualã în muncã
Efectele motivării asupra productivității
Unul din efectele pozitive ale motivării îl constituie performanța individuală. Aceasta depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, dar și de capacitatea angajaților de a executa ceea ce li se cere.
Există patru forme de exprimare a performanței individuale : productivitatea, inovarea, loialitatea și satisfacția.
Productivitatea este definită că un raport simplu între efectele și eforturile unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui imput-ul, iar cantitatea de bunuri produse poate fi considerătă output-ul. Mulți manageri confundă acest termen cu motivația sau îl explică utilizând motivația.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri : individual, organizațional și național. Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a personalului, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinăte direct b#%l!^+a?de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul pot influența productivitatea.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența sau randamentul, calculându-se prin cantitatea de produse obținute de o persoană într-un număr de ore stabilit. Productivitatea individuală nu este determinătă numai de efortul depus; ea poate crește dacă educația și experiența pe post sunt consistente. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza mai multe utilaje, instrumente poate influenta pozitiv productivitatea.
Productivitatea la nivel de organizație afectează profitabilitatea și competitivitatea firmelor prin profit și costuri totale. Deciziile cu privire la înființarea sau lichidarea întreprinderilor sunt rezultate ale influenței productivității în muncă.
O modalitate des utilizată în aprecierea productivității în SUA este și costul total al muncii pentru o unitate de produs, determinăt prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la nivelul productivității. Utilizând costul pe unitatea de produs se poate observa că o firmă care plătește salarii mari poate fi competitivă numai dacă realizează și un nivel ridicat al productivității.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este și rezultatul calitații produselor și serviciilor. Unele firme românești se confruntă cu existența non-calității și în final cu posibilitatea stopării producției. Productivitatea în afara calității duce la creșterea costurilor.
Inovarea – noi metode de a face munca, noi produse, noi servicii – este o altă formă importantă a performanței obținute în numeroase domenii. Multe organizații dezvoltă inovarea că o cale sigură de atingere a succesului. Inovarea cere totuși și un comportament creativ ; stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare.
Loialitatea determină, dar și explică performanța atât de mult dorită de manageri. Deși există multe limite practice ale loialității, o persoană loială constituie un câștig pentru o organizație ; o sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea personalului, loialitatea fiind elementul ce dă stabilitate personalului. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației ; cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, dezinteres, sabotaj, furt și absenteism.
Satisfacția în muncă este o emoție placută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacția apare atunci când așteptările individului privind muncă sa b#%l!^+a?sunt înșelate.
Satisfacția în muncă este determinătă prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat. Evaluarea este personală și internă sau parțial externă, influențată de manager și de colegi ; oricum, în final, determinănte sunt sentimentele legate de rezultatele obținute.
b#%l!^+a?
CAPITOLUL II
DIVERGENȚE ȘI CONVERGENȚE ASUPRA RELAȚIEI DINTRE SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚĂ DIN PRISMA CUNOȘTINȚELOR TEORETICO-PRACTICE
Relația satisfacție – performanță reprezintă una din cele mai mari controverse din domeniul psihologiei organizaționale..Probabil că nici o altă relație în toata psihologia industrială și organizațională nu a fost studiată atât de des și nu a generat un atât de puternic interes teoretic. De-a lungul anilor relația dintre cele două variabile a fost examinată într-o multitudine de contexte: în diverse medii administrative și tehnologice: de la muncitori calificați la manageri; utilizând indivizi sau grupuri ca unitate de analiză; folosind diferite măsuri ale satisfacției și performanței.
Se pare că satisfacția muncii are un istoric lung și bogat în literatura psihologiei organizaționale. Încă de la începutul anilor 1900, muncA lui Frederick W. Taylor a scos în evidență cercetarea pentru obținerea unor slujbe mai înalte.
Legatura dintre slujba cu înaltă productivitate și satisfacția ei a preocupat pe cercetători, manageri, angajați și profesori de management încă de la începutul secolului ( Campion & Higgs 1995). în mod curent o organizatie stie că pentru a supravietui și a fi competenta în viitor, trebuie gasita o cale pentru a alinia scopurile lor în productie la acela al resurselor sale umane (Hamel & Prahalad 1994 ). Disputele muncitoresti și sindicale sunt doar un exemplu al problemelor pe care trebuie sa le evite orice orgenizatie competitiva în general. Compania trebuie sa pozitioneze necesitatile angajaților într-o ?maniera de care vor beneficia impreuna – nevoia organizatiei de productivitate deoarece ea asigura slujba, și nevoia angajaților de satisfacție deoarece ei presteaza muncă în schimbul social ( capitalul uman ).
Exista o notiune care în scopul de a imbunatatii prestarea serviciului, trebuie sa se directionezecătre principiile cu orientare inginereasca, tehnologica. Pe de altă parte ideea este de a creste satisfacția muncii; se va cere folosirea principiilor orientate psihologic (intrinseci) cum ar fi slujba impartita; lucrul în echipe sau imbogatirea serviciului. Credinta este aceea că realizarea performanței în muncă se obtine cu pretul satisfacției muncii. Organizatile de maine trebuie sa reconsidere aceste notiuni în scopul b#%l!^+a?de a supravietui , de a fi competitiva și de a fi profitabila într-o economie globala ( Cranny, Smith & Stone 1992; Campion & Higgs 1995 ). Cateva organizatii inovatoare ( de ex. Southwest Airlines , Motorola ) presteaza o muncă impresionanta în unirea satisfacției profesionale cu performanță în scopul de a beneficia atât angajații cat și organizatia. Culturile studiate vor contine anumite puncte forte și puncte slabe și vor asigura o mult mai apropiata intelegere a modului în care o organizatie ar trebui sa faca fata unei noi puteri de muncă diversa ( femei, hispanici, și alte etnii).
Majoritatea ultimelor cercetări indica corelarea între satisfacția muncii și performanță a fi relativ scazuta (Brayfield & Crockett 1955; Iaffaldano & Muchinsky 1985; Locke 1976;1984; Vroom 1964). în consecinta, cercetările asupra satisfacției muncii și performanță au ajuns la concluzia că cele două sunt atenuate, chiar daca se inrudesc, în timp ce se continua asumarea faptului că muncitorii satisfacuti relativ presteaza o muncă relativ buna în cadrul serviciului lor. Neavand rezultatele definite, analistii, examinand slaba corelare dintre satisfacția muncii și performanță au abordat problema din mai multe puncte de vedere (Iaffaldano & Muchinsky 1985; Podsakoff & Williams 1986 ). Literaturii recente din “justitia” organizaționala și comportamentul oarganizational al angajatului ii lipsesc studiile asupra performanței și satisfacției muncii intr-un sens complex (Organ 1988; Moorman 1991 ).
O mare parte a cercetărilor de început s-a concentrat asupra individualului în organizatie și a sugerat că satisfacția muncii conducecătre performanțe mai inalte (Likert 1961; Mayo 1933; McGregor 1960 ). Literatura în relațiile umane nu implica faptul că marirea satisfacției muncii va conduce la marirea performanței sau vice-versa. Asa cum poate fi vazut, aceasta este destul de deschisa pentru dezbateri la fel de mult astazi că și în trecut (Organ 1977; Moorman 1991; Morrison 1997 ). Este posibil că firmele care au angajați mult mai satisfacuti , sa fie mai productive și astfel mai profitabile decat firmele cu mai putini angajați satisfacuti.
dintr-o perspectiva teoretică , cativa teoreticieni din domeniul psihologiccătre domeniul relațiilor umane au discutat despre o asemenea legatura slaba. Teoreticienii organizaționali care au fost în căutarea relației ipotetice dintre satisfacția muncii și performanță, s-au convins că performanță depinde fie de o structura sociala, fie de eficacitatea și deschiderea organizaționala cu angajații. Teoreticienii relațiilor umane (Likert 1961; McGregor 1960; Williams 1918; Mayo 1933) sugerează că muncitorii b#%l!^+a?satisfacuti egaleaza muncitorii productivi. Imaginea de baza este aceea că o firma obtine productivitate prin satisfacția angajatului și prin grijulia atentie asupra necesitatilor psihice și emotionale ale persoanei(Likert 1961; McGregor 1960). Decizia unui angajat daca să-și acorde serviciile lui sau ale ei unei organizatii din tot sufletulsau nu , depinde în mare masura de moodul în care angajatul simte ceva pentru slujba , salariu , promovare , director și muncitorii colegi (Churchill 1974; Locke 1976). satisfacția și o atitudine pozitiva poate fi obtinuta prin mentinerea unui anturaj social pozitiv cu o buna comunicare, autonomie, participare și incredere (Argyris 1964; Likert 1961).
Satisfacția determină Performanta
In literatura de specialitate au existat numeroase opinii potrivit cărora se consideră că satisfacția determină performanță. în acest sens, cercetarea lui Herzberg și a colaboratorilor sai este cea mai buna ilustrare a teoriei și cercetărilor care susțin că satisfacția determină performanță. F. Herzberg, B. Mausner,si B. N. Snyderman (1959), folosind metoda incidentului critic, cer la 200 de ingineri și contabili sa descrie acele situatii din cariera lor care s-au dovedit a fi neobisnuit de satisfacatoare sau neobisnuit de nesatisfacatoare, cu precizarea duratei lor și a influentei pe care au avut-o asupra comportamentului. Analizand raspunsurile acestora, cercetătorii impart variabilele legate de muncă în două categorii: factori de ambianta ( de context) și factori de valorizare (sau de continut).
Din prima categorie fac parte variabile că : supravegherea, conditiile muncii, remunerarea, politica companiei. Acestea sunt considerăte surse potentiale de insatisfacție, dar nu pot fi surse de atitudini pozitive fata de munca. Printre factorii de continut Herzberg enumera factori legati indeaproape de muncă în sine și de realizarea ei, cum ar fi sarcini provocatoare, realizarea, recunoasterea, responsabilitatea, avansarea. Acesti factori contribuie potential la satisfacția în muncă și sunt factori cheie asociati cu performanță. Astfel, Herzberg argumenta că “ corelațiile scazute satisfacție-performanță obtinute în alte cercetări pot fi astfel explicate, din moment ce masurarile obisnuite ale moralului au fost incurcate, ele abordeaza ambele tipuri de atitudini ( satisfacție și insatisfacție)”.
Desi s-au facut un numar considerăbil de replicari ale teoriei bifactoriale, acestea nu au investigat posibilele consecinte ale satisfacției sau insatisfacției asupra b#%l!^+a?performanței. Astfel validitatea empirica a relației satisfacție-performanță mentionata în teoria bifactoriala se bazeaza în intregime pe studiul initial facut pe 200 de contabili și ingineri.
Mai mult, dovezile utilizate pentru a susține ipoteza că satisfacția determină performanța au fost non-experimentale în design. Ca urmare studiile în mod evident nu demonstrează cauzalitatea. De fapt, nici umaniștii în general, nici Herzberg în particular nu au furnizat o explicație teoretică adecvată pentru relația pe care au postulat- o.
In două recenzii majore a acestor cercetări ( Brayfield& Crockett, 1955; Vroom,1964) s-a ajuns la concluzia că dovezile existente nu susțin o relație consistentă între satisfacție și productivitate.
Modelul propus de March și Simon ( 1958) face cel mai bine legatura între modelul satisfacție-performanță propus de umaniști și modelul performanță- satisfacție care va fi discutat în continuare. Luand performanță că variabila dependenta, March și Simon afirma: “ Motivația de a produce apare dintr-o prezentă sau anticipată stare de nemulțumire și perceptia unei conexiuni directe între performanță individuală și o nouă stare de satisfacție”. Ei susțin că performanță este o functie a două variabile:
– gradul de insatisfacție trait si
– instrumentalitatea perceputa a performanței pentru obținerea recompenselor dorite. Astfel modelul sugerează că o stare de insatisfacție este o condiție necesara dar nu și suficientă pentru performanță. Este necesara deoarece insatisfacția de orice fel se presupune a fi o condiție pentru activarea orgaismului spre comportamentul de căutare. Nu este suficientă totuși pentru că un angajat nesatisfacut sa perceapa performanță că determinând satisfacția sau poate percepe lipsa performanței că determinând o satisfacție mai mare (Emilian, 1999, Vroom, 1992)
Performanta determină satisfacția
Implicațiile direcției cauzalității în relația satisfacție-performanță sunt foarte importante pentru manageri. Daca intr-adevar satisfacția determină performanța atunci managerii ar trebui sa acorde recompense indiferent de performanțe, iar angajații la rândul lor își vor arăta recunoștința obținând performanțe mai bune în viitor. Dacă performanța determină satisfacția atunci managerii ar trebui să-și îndrepte atenția aspra modului în care recompensează performanță și cum aceste recompense sunt percepute de către subordonații lor. b#%l!^+a?
In anul 1968 L. Porter și E. Lawler dezvolta teoria lui Vroom. Ei precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat și direct la performanță. în contrast cu abordarea motivației prin prisma relațiilor umane prin care se afirmă că satisfacția în muncă conduce la creșterea performanței, Porter și Lawler sugerează că satisfacția este mai curând un efect și nu o cauză a performanței. Potrivit concepției lor , performanța este cea care conduce la satisfacția în muncă.
2.1. Strategii de recompensare a angajaților
Sistemul de recompensare în cadrul organizației are ca scop motivarea angajaților astfel încât aceștia să adopte comportamentul dorit de organizație.
Sistemul de recompense este alcătuit din recompense in bani (salariul tarifar, plusul de la salariu si unele avantaje, ansamblul acestora formând renumerația totală) precum si recompense morale (recunoașterea capacităților profesionale, a autorității de competență, titluri, distincții,aprecieri etc.).
Recompensarea, ca activitate componentă a managementului resurselor umane, trebuie să vizeze câteva obiective generale:
Motivarea angajaților încât aceștia să ajungă la realizarea obiectivelor organizației
Promovarea spiritului de competiție corectă între angajați prin asigurarea echilibrului între performanță și recompense, a posibilității ca fiecare angajat să vadă clar contribuția muncii sale la rezultatele finale ale activității organizației, precum și prin întărirea convingerii angajaților că propria lor contribuție a fost apreciată și corect recompensată;
Strategia funcționala a organizației cu privire la recompensare trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
Atingerea obiectivelor pe care organizația și le-a propus.
Sprijinirea valorile esențiale ale organizației;
Asigurarea corelației obligatorie între performanțe și nivelul recompensării la nivelul fiecărui angajat și fiecărei grupe de lucru;
Stimularea adoptării de către angajați a unui comportament dorit b#%l!^+a?,concordant cu valorile esențiale ale organizației
Armonizarea angajaților cu stilul de conducere propriu organizației;
Să ofere o scară a recompenselor care să stimuleze competiția, dezvoltarea profesionala a angajaților și spiritul de excelență.
În viziunea lui C. Fisher, L. Schoenfeldt și J. Shaw, componențele sistemului de recompensare includ mai multe componente care sunt prezentate în tabelul următor.
Tabelul 1.3. Componentele sistemului de recompense b#%l!^+a?
2.2. Definirea și componentele sistemului de recompense
Deși nu singurul și nici cel mai important factor de motivare a RU, recompensa rămâne unul din cele mai vechi, vizibile, directe și rapide instrumente de orientare a comportamentului în muncă spre o convergență a obiectivelor individuale cu cele de grup și organizaționale.
Angajatul poate fi răsplătit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, în moduri diferite: în mod convețional însă, se consideră că modalitatea principală rămâne salariul de bază. Aceasta din urma poate fi stabilit luând în considerare, aspect importante precum: echitatea interna, externă si performanțele obținute.
Sistemul recompenselor este alcătuit din componente, politici, strategii și procese prin care organizația își evaluează și răsplătește resursele umane potrivit aptitudinilor, competențelor și rezultatelor obținute precum și valorii lor pe piața muncii.
Componentele sistemului de recompense sunt: recompense financiare directe ce se referă la câștigurile nominale primite de angajați pentru munca depusă și rezultatele obținute (salariul, sporurile, premiile, stimulentele, bonusuri, comisioane și participarea la profit); recompensele financiare indirecte ce se referă la sumele primite pentru calitatea de angajat, atât pentru perioada de angajare cât și după expirarea acesteia; facilitățile care se referă la înlesniri acordate angajaților pe perioada contractului de muncă în organizația respectivă și avantajele ce reprezintă foloasele directe sau indirecte, imediate și de perspectivă pe care le oferă firma fiecărui angajat în parte.
Avantajele cuvenite personalului angajat în baza unui contract individual de muncă pot lua forma avantajelor monetare: salariu, sporuri, indemnizații de conducere, indemnizații de concediu și incapacitate temporară de muncă, premiilor, participării la profit, bonuri de masă, contribuțiilor societății la fondul de asigurări sociale de stat, la fondul de asigurări de sănătate, la fondul de șomaj și nemonetare: masă caldă, autoturism, alimentație antidote și alte servicii gratuite acordate salariaților.
Salariul este componenta fundamentală a sistemului de recompense ce b#%l!^+a?reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă.
Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele și formele salarizării muncii, reglementând totodată mijloacele, metodele și instrumentele înfăptuite ale acestora, prin determinarea condițiilor de stabilire și de acomodare a salariilor (salariul de bază, adaosurile și sporurile la acest salariu).
Salariul reprezintă suma plătită pentru activitatea desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o unitate mentală de timp (oră, zi, lună, an). La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar stabilit în condiții standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment); real (cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern). Salariul este confidențial, angajatorul având obligația de a lua măsurile necesare pentru asigurarea confidențialității.
În scopul promovării intereselor și apărării drepturilor salariaților, confidențialitatea salariilor nu poate fi opusă sindicatelor sau, după caz, reprezentanților salariaților, în strictă legătură cu interesele acestora și în relația lor directă cu angajatorul.
Principiile sistemului de salarizare sunt: pentru muncă egală (plat este egală); diferențierea salarizării după nivelul studiilor (în raport cu importanța și complexitatea muncii, cu funcția/postul/meseria îndeplinită; după cantiatea și calitatea muncii; în raport cu condițiile de muncă; în funcție de vechimea în muncă); stabilirea prin act normativ a salariului minim brut pe țară; stabilirea a sistemului de salarizare și a salariilor în mod concret prin negociere colectivă sau/și individuală, în funcție de cerințele salariaților și de resursele financiare ale angajatorului.
Formele de salarizare sunt acele modalități sau procedee prin intermediul cărora se evidențiază și determină rezultatele muncii prestate și, în consecință, salariul persoanei respective. b#%l!^+a?
Formele de organizare a muncii și de salarizare ce se pot aplica sunt următoarele: în regie sau după timp (atunci când situația nu permite aplicarea cu succes a unui sistem individual, unul de echipă ori de unitate, salarizarea se face după timp. Interesul principal al acestei forme de salarizare rezidă în simplitatea sa. Puțin costisitoare din punct de vedere administrativ, ea reduce conflictele determinate de dezacordurile asupra salariilor. În acest sistem, salariul se stabilește exclusiv în funcție de timpul lucrat, avându-se în vedere – ceea ce reprezintă regula – programul normal de lucru: 8 ore pe zi și 40 de ore în medie pe lună. Salariul se fixează lunar, și se plătește la termenele prevăzute, chenzinale sau lunare, având în vedere timpul lucrat fără să intereseze – direct – rezultatele concrete ale muncii); salarizarea în funcție de rezultatele muncii (salariul este legat direct de munca prestată, măsurată prin reguli prestabilite); pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate sau alte forme specifice unității.
Organizarea muncii și salarizarea în acord poate avea loc în una din următoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv.
În cazul acordului direct, salariul pe bază de tarife pe unitatea de produs sau pe lucrare este direct proporțional cu cantitatea de produse, lucrări sau alte unități fizice executate.
Acordul indirect este o forma de salarizare aplicabilă în cazul personalului care servește nemijlocit mai mulți lucrători în acord direct. Acest personal primește salariu proporțional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii salatiați în acord direct.
Acordul progresiv, potrivit căruia, la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, dinainte stabilit, tariful pe unitatea de produs sau pe lucrare se majorează în anumite proporții.
Salariul se plătește în bani, cel puțin o dată pe lună, la data stabilită în contractul individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după caz. Plata salariului se poate efectua prin virament într-un cont bancar, în cazul în care această modalitate este prevăzută în contractul colectiv de b#%l!^+a?muncă aplicabil. Salariul se plătește direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta. În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine, soțului supraviețuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinților acestuia. Dacă nu există nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moștenitori, în condițiile dreptului comun. Întârzierea nejustificată a plății salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea angajatului la plata de daune – interese pentru reperarea prejudiciul produs salariatului. Plata salariului se dovedește prin semnarea ștatelor de plată, precum și prin orice alte documente justificative care demonstrează efectuarea plății către salariatul îndreptățit. Ștatele de plată, precum și celelalte documente justificative se păstrează și se arhivează de către angajator.
Scopurile unui sistem de salarizare trebuie să fie clar formulate și în concordanță cu strategia de afaceri a organizației. Cel mai adesea, acestea, sunt: atragerea și reținerea angajaților (tipul și nivelul recompenselor acordate de organizație influențează calitatea angajaților pe care îi atrage și îi reține; diferite tipuri de recompense atrag anumite categorii de angajați); motivarea performanței (se realizează dacă organizația oferă recompense importante și consecvente angajaților cu performanțe deosebite – lucru cunoscut de toți angajații și sistemul de motivare are scopuri clare și tangibile, direct asociate cu comportamentul angajatului); promovarea dezvoltării abilităților și cunoștințelor (angajații se orientează spre dobândirea acelor abilități și cunoștințe pe care compania le recompensează); definirea și susținerea culturii organizaționale și întărirea și definirea structurii organizaționale.
Recompensarea este influențată de o serie de factori: generali (valoarea externă a postului – este vorba de nivelul de piață al tarifelor pentru diverse posturi – ce pot fi determinate prin studii de piață; valoarea internă a postului – determinată prin procese formale sau informale de evaluare a posturilor; valoarea persoanei – atribuită unui angajat și determinată prin procese de evaluare a performanței; contribuția angajatului/echipei – recompensele acordate angajaților individuali sau echipelor, funcție de performanțe, aptitudini sau competență); interni (structura organizațională care este determinată prin domeniul de activitate unic sau multiplu, politica de remunerare care poate fi unică sau adaptată fiecărui domeniu; stadiul de dezvoltare al organizației – în faza de creștere, accentul cade pe recompensarea incitativă, pe b#%l!^+a?cointeresare; în faza de maturitate este stimulată fidelitatea față de firmă; în faza de declin avanatajele sociale devin mai importante; mărimea organizației – organizațiile mari pot acorda salarii mai mari, de regulă într-o structură mai rigidă; organizațiile mici au structuri de remunerare mai flexibile și pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizației, dar nu pot atinge nivelul maxim al pieței; caracteristicile resurselor umane – pentru resursele umane cu calificare înaltă trebuie să se asigure un nivel de salarizare ridicat) și externi (legislația care prevede norme obligatorii în domeniul recompensării, cum sunt: salariul minim pe economie, concediile de odihnă, medicale sau de studii, sărbătorile legale, etc.; sindicalizarea – în sectoarele sindicalizate condițiile de muncă și salarizarea sunt mai bune; presiunile sociale – generațiile noi sunt din ce în ce mai instruite și pretențiile salariale cresc în consecință; presiunile economice – creșterea economică influențează într-o anumită măsură recompensarea din organizații și politicile salariale; piața forței de muncă – un număr mare de șomeri calificați generează o scădere a salariilor; costul vieții mare și inflația în creștere crează presiuni asupra patronilor pentru creșterea salariilor în concordanță cu rata inflației).
Recompensarea în orice organizație ar trebui să aibă ca punct de plecare o strategie care să definească intențiile organizației cu privire la modul în care dorește să-și formuleze politicile și procesele din acest domeniu în vederea realizării obiectivelor ei economice.
La elaborarea unei strategii de remunerare, organizația trebuie să vizeze o serie de aspecte, cum sunt: salarizarea competitivă; elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil și mai clar definit; restructurarea sistemului de salarizare în funcție de schimbările organizaționale și cu scopul de a le susține; utilizarea recompensării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru schimbările în cultura și comportamentul organizațional; delegarea deciziilor cu privire la remunerare către managerii direcți; implicarea angajaților în probleme legate de sistemul de remunerare; mărirea nivelurilor de competență și extinderea bazei de aptitudini (susținerea policalificării).
Salariul se compune din salariul de bază ce reprezintă partea principală a salariului individual total, negociat prin contractul individual de muncă, acordat ca sumă fixă în condiții prestabilite: timp efectiv lucrat, rezultate obținute comparativ cu standardele de performanță ale firmei și salariul de bază minim brut pe țară garantat în b#%l!^+a?plată ce este corespunzător programului normal de muncă, se stabilește prin hotărâre a guvernului după consultarea sindicatelor și patronatelor. Structură salarială corelează mărimea salariului cu dificultatea postului, evaluată prin numărul de puncte obținute: structuri salariale cu benzi extinse; structuri salariale pe familii de posturi (acest tip de salarizare se folosește în organizațiile a căror activitate se încadrează în anumite domenii cercetare, învățământ, finanțe, resurse umane – care presupune anumite aptitudini, abilitați și competențe); structuri salariale cu posturi individuale (acest tip de structură de salarizare stabilește un interval de salarizare pentru fiecare post) și structuri salariale pentru muncitorii manuali (acest tip de structură salarială are la bază tariful orar, stabilit în funcție de nivelul de calificare).
2.3. Factori de influență și principii ale sistemului de recompense
Mărimea recompenselor evoluează sub influența factorilor interni organizaționali prezentând viziunea clasică a mâinii de lucru sau a forței de muncă ce aduce o judecată strictă pe plan economic, accentul cade pe recompensele directe, iar mărimea acestora este pe cât posibil minimizată în favoarea creșterii profitului; viziunea globalizatoare a personalului ce se caracterizează printr-o tendință de nivelare a recompenselor și prin alinierea strictă la prevederile legale și viziunea resurselor umane în care capitalul intelectual și capitalul uman sunt apreciate și valorizate, tratate diferențiat în funcție de competențe, performanțe, atitudini.
Politica de recompensare poate funcționa în mod informal, prin reguli, norme de grup, tradiții și obișnuințe, reflectând viziunea managementului. Strategia de recompensare, în măsura în care este proiectată ca o componentă a strategiei resurselor umane, trebuie să reflecte și să susțină obiectivele și opțiunile strategice ale strategiei globale.
Condițiile de muncă sunt incluse de teoria bifactorială a lui Herzberg în categoria factorilor de igienă a căror prezență nu aduce neapărat satisfacția în timp ce lipsa lor provoacă insatisfacția.
Factorii mediului extern sunt: factori demografici; evoluția pieței muncii pe plan național, prețul muncii pe plan internațional
Factori individuali sunt precizați prin: performanțe profesionale (dincolo de b#%l!^+a?măsurarea rezultatelor obținute și de compararea cu standardele, performanța b#%l!^+a?profesională presupune o multitudine de aspecte psihologice, de multe ori ignorate); competența profesională (sistemul de recompense trebuie să conțină ca o componentă de bază stimularea și recunoașterea competențelor profesionale, eforturile angajaților în formarea și dezvoltarea profesională); comportamentul organizațional (regăsit în atitudinea față de organizație, față de management și, nu în ultimul rând, față de muncă) și starea de sănătate a angajatului (influențează direct randamentul performanțelor și satisfacția în muncă și, prin consecință, nivelul recompenselor).
Pentru a-și îndeplinii funcțiile sistemul de recompense trebuie proiectat în funcție de o serie de principii cum ar fi: principiul corelării (motivația, performanța și recompensa trebuie corelate și exprimate atât material cât și moral); principiul transparenței (pentru a motiva și stimula performanța angajaților, trebuie să li se facă cunoscute politica organizației în domeniu performanței și recompensei și modalitățile în care îi influențează); teoria echității (o performanță superioară trebuie recunoscută și răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanța respectivă și diferențiată net la nivelul plăților obișnuite); cerința diferențierii conținută de teoria atribuirii (valoarea relativă a contribuției fiecărui angajat la performanțele organizației trebuie exprimată prin nivelul total al recompenselor) sporirea motivația prin satisfacerea așteptărilor și realizarea nevoilor (promovarea pe posturi superioare trebuie să fie simultană cu creșterea salarială); evaluarea performanțelor în muncă și stabilirea nivelului recompenselor (trebuie să includă nu numai aprecierea managerului ci și a omologilor, subordonaților și clienților) și salariul de debut (într-o organizație trebuie să realizeze un echilibru între valoarea de piață a locului de muncă și salariile celorlalți angajați).
2.4. Cerințele unei strategii de recompensare
Strategiile de recompensare vizează: echitarea recompensei, recompensarea performanțelor deosebite, încadrarea în cerințele pieței de desfacere și structura recompenselor
Echitatea recompensei se împarte in trei categorii: echitatea internă ce b#%l!^+a?vizează asigurarea unui echilibru între recompensarea angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași organizații; echitatea externă ce vizează asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care efectuează aceeași muncă în unități diferite (acest tip de echilibru într-o piață de consum are un caracter relativ, fiind dependentă de puterea financiară a fiecărei organizații) și echitatea individuală vizează diferențierea între angajați pe baza performanțelor individuale.
Această cerință privind echitatea recompenselor este foarte importantă în reducerea numărului de conflicte. Dacă se ține cont de ea, numărul de conflicte din organizație este redus.
Recompensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în care salariul crește în raport cu performanțele, sub formă liniară sau exponențială.
Încadrarea în cerințele pieței de desfacere unde strategiile de recompensare diferă de la o organizație la alta, în funcție de puterea economică sau de poziția ei în raport cu concurența. Astfel, o organizație nouă va trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată, pentru a putea compensa astfel lipsa de interes a personalului performant față de respectiva organizație.
Structura recompenselor: există o paletă largă de posibilități în constituirea recompenselor. Se poate alege de la salarii direct proporționale cu productivitatea, la salarii în care cele două mărimi sunt total independente. Este una din măsurile pe care le dictează politica organizației.
Stimulentul este o verigă intermediară între recompensă și productivitate, care nu este menționată în nici o strategie de recompensare. Stimulentele sunt utilizate în momentele de stagnare a productivității, când concurența tinde să domine piața, cu prilejul unor evenimente deosebite din viața angajaților sau organizației sau ca piedică în calea unei migrații masive de personal. Se folosesc și în cazul în care mocnesc potențiale conflicte de muncă. Stimulentele se împart în trei tipuri: individuale, de grup și la nivelul organizației.
Stimulentele individuale sunt cele care se adresează direct angajatului. Nu sunt confidențiale, ba chiar ele se afișează. Nu stârnesc o motivație dar o întăresc dacă aceasta există. b#%l!^+a?
Stimulentele de grup sunt utile pentru că promovează cooperarea și efortul comun. Trebuie avut grijă ca grupurile să nu fie mari, pentru ca fiecare membru să simtă efectul stimulentului, și ca în grup să existe o reală cooperare între membri.
Stimulentele la nivelul organizației sunt foarte rare, doar în cazul unor crize grave, pentru ca personalul să poată depăși momentul.
Sistemul pe care o organizație îl folosește pentru a recompensa angajații, joacă un rol destul de important în eforturile organizațiilor de a câștiga un avantaj competitiv, și de a-și îndeplini obiectivele.
Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizația în desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale și, în consecință, este logic să se acorde o atenție cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.
2.5. Managementul carierei
Recrutarea și integrarea angajatului în organizație sunt insuficiente daca organizația nu stabilește un model de dezvoltare pe termen lung pentru fiecare dintre angajații săi.
Pentru a putea avea un management al carierei eficient pentru toți angajații unei companii, specialistul în resurse umane are nevoie sa integreze impactul pe care anumiți factori îl au asupra tipului propriu de evoluție profesionala și socială a fiecăruia dintre angajații acesteia.
Putem vorbi de factori precum integrarea, instruirea și formarea, modul de evaluare a performantelor, asigurarea unui climat optim, aceștia fiind de un real ajutor pentru alcătuirea unui instrument de lucru în definirea și în dezvoltarea funcțională a conceptului de cariera.
Cariera este definită ca o parte importanta din viața unui individ, reprezentând o permanenta lupta pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.
Fiecare om este dornic să își dezvolte cariera ce șine cont atât de nevoile personale și familiare, în educația copiilor, carierele partenerilor sau de calitatea vieții.
Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privita in contextual vieții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane si nu numai in calitatea sa de angajat. b#%l!^+a?
Fiecare perioadă din viață aduce un nou set de priorități: cariera trece prin diferite faze, care pun amprenta și asupra vieții personale. Atunci când se intră într-o noua perioadă din punct de vedere profesional, este indicat sa se evaluezi rezultatele, să se restabilească prioritățile și să se fixeze astfel țeluri noi pentru succesul în carieră.
Intre vârsta unei persoane și nivelul carierei profesionale există o corelație care este prezentată în tabelul următor.
Tabel 1.4. Corelația dintre stadiile carierei și stadialitatea vârstelor (adoptare după Steers, 1988)
In cadrul unei organizații, managerii folosesc un intreg set de mijloace pentru a induce o motivație pozitivă: recompense bănești și materiale, garanții privind locul de muncă, acordarea încrederii, a unor titluri, delegarea de competențe, lauda și mulțumirea manifestă.
Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios „instrument” folosit tot mai insistent de manageri pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condițiile superioare de consumuri și costuri (mai reduse), calitate (mai înaltă) etc. Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței în muncă este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, de rutină, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.
În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. A fost lansat conceptul de optim motivațional, respectiv o intensitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații:
– când dificultatea sarcinii de muncă este percepută corect de angajat;
– când dificultatea sarcinii de muncă este percepută incorect de angajat.
Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile: pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei.
Pentru atingerea optimului motivațional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motivației extrinseci pozitive cu motivația intrinsecă, cu scopul de a obține nu numai creșterea performanței, ci dezvoltarea potențialului uman.
Așadar, pentru a reuși într-o economie concurențială, pentru a obține rezultate, se impune construirea de personalități și comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiționale, performante trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, al indivizilor și al grupurilor sociale ce o compun, cât și între organizații. b#%l!^+a?
Iată câteva conversii care pot contura sinteze ale unui comportament performant:
– Limitat de norme – Depășirea normelor;
– Primește ce i se oferă – Acționează pentru a obține;
– Dorește stabilitatea – Navigator de ocazii și riscuri;
– Îndeplinește fidel sarcini
– Caută asiduu performanța;
– Este programat – Inițiază și întreprinde;
– Reacții la sarcini – Proactiv, declanșează acțiuni;
– Produce ce știe – Produce bunuri și servicii cerute de piață;
– Obsesia continuității – Performanța schimbărilor;
– Calificat, atestat – în formare, înnoitor;
– Preocupat de ieri/azi – Concentrat pe azi/mâine;
– Monocultural – Transcultural; intercultural;
– Răspundere – Responsabilizare.
Criteriile de evaluare a performanței vizează atât rezultate obținute într-o perioadă trecută, cât și potențialul viitor al resurselor umane. Un post de muncă trebuie definit în funcție de rezultatele așteptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performanță presupune identificarea acelor caracteristici psiho-socio-profesionale ale titularului care sunt relevate pentru obținerea rezultatelor viitoare și care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competențelor, responsabilităților aferente postului. Criteriile de performanță identificate de specialiști sunt: comportamentul ăi personalitatea unui individ; cunoștințe1e de care acesta dispune pentru exercitarea atribuțiilor postului; vigilența de care poate da dovadă; disponibilitatea pentru realizarea unei activități; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelență; preocuparea pentru interesul general al organizației; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de inițiativă; spiritul de echipă; capacitatea de a învăța; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; forța fizică; punctualitatea etc.
Criteriile de performanță trebuie să îndeplinească anumite condiții pentru ca resursele umane să obțină rezultatele edificatoare, și anume:
1. să fie formulate simplu, clar și concis;
2. numărul lor să fie limitat; b#%l!^+a?
3. să fie măsurabile;
4. să fie aplicabile tuturor subiecților care își desfășoară activitatea în condiții comparabile.
Criteriile pe baza cărora se evaluează performanța unei persoane trebuie să fie stabilite cu mare atenție, relevându-se importanța lor relativă la îndeplinirea atribuțiilor, sarcinilor și responsabilităților aferente unui post de către titularul acestuia. Performanțele sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanței pot viza rezultatele obținute de o singură persoană sau de către o echipă, așa cum este cazul managerilor. Pentru aceștia, criteriile de evaluare a performanțelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referință (rata profitului, perioada de recuperare a creanțelor, rotația stocurilor, productivitatea muncii etc.).
Obiectivele evaluării performanțelor au în vedere întreaga organizație și evidențiază cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.
În acest sens, sunt semnificative cercetările și anchetele efectuate de specialiști, care indică următoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluării performanțelor:
1. determinarea nivelurilor salariilor cuvenite resurselor umane;
2. relevarea feedback-ului performanței;
3.stabilirea programului de pregătire și promovare a resurselor umane;
4. motivarea resurselor umane;
5. efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau concedierilor unor persoane sau departamente din cadrul întreprinderii;
6. integrarea resurselor umane în organizație potrivit profilurilor specifice.
Importanța acordată unui sau mai multor obiective depinde de strategia firmei privind resursele umane. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanțelor și înțelegerea gradului de complexitate și de dificultate a acestora prezintă o importanță deosebită atât pentru angajat, cât și pentru organizație.
Aceste situații în care munca salariaților nu trece neobservată este benefică pentru progresul organizației. În acest context, C. Lane a identificat mai mulți factori care determină satisfacția în muncă, astfel:
– motivații economice și profesionale,
– motivații sociale, b#%l!^+a?
– motivații ce țin de autorealizare (aflate în vârful piramidei la Maslow),
– motivații psihologice,
– motivații psiho-sociale.
Stimulentele economice și profesionale cuprind: salariul, primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existența unui sistem privind asigurările de sănătate, facilitățile oferite pentru dezvoltarea carierei, asigurarea postului optim în cadrul organizației corelat la abilitățile și pregătirea salariatului.
b#%l!^+a?
Capitolul III
Analiza critică a managementului recompenselor la S.C.4 ABS GROUP S.A. Iași
3.1. Componentele sistemului de recompense
Pe fondul diminuării severe, de circa 7 ori dupa 1990, a personalului firmei, datorită unor dificultăți financiare majore, politica de resurse umane și îndeosebi managementul recompenselor au suferit însemnate distorsiuni.
Absența unor componente de bază din sistemul de recompense al firmei, în raport cu schemele uzitate, ca de pildă salariul de merit, distribuirea veniturilor în timpul anului sau repartizarea profitului etc, are cauze preponderent economico-financiare.
Pe de altă parte, presiunile de pe piața muncii locale, în condițiile excesului de ofertă pe segmentul neconcurențial al industriei textile, au facut ca politica salaraială a firmei să țintească, în primul rând, reducerea costurilor salariale, prin menținerea relativ constantă a mărimii fondului de salarii. Mai ales după privatizarea firmei cu capital majoritar străin, satisfacerea oricarei noi revendicări sindicale de creștere salarială a avut ca efect un nou val de disponibilzări ale salaraiaților.
În aceste condiții, atât salariul de merit cât și alte stimulente directe sau indirecte lipsesc din sistemul recompenselor.
b#%l!^+a?
Figura III.1. Sistemul de recompense în cadrul firmei ”4 ABS GROUP„ S.A.
Din analiza comparativă a celor două scheme se observă absența unor componente importante, atât în cadrul subsistemului recompenselor directe cât și al celor indirecte. Astfel, salariul de merit, care se acordă, de regulă, în societățile comerciale din România personalului TESA și managerilor, ca o practică curentă de stimulare, lipsește din sistemul recompenselor directe aplicat în societatea « 4 ABS GROUP ».
De asemenea, nu se regăsește nici una dintre formele de stimulare prin intermediul „plăților amânate”și anume: cumpărări de acțiuni, venituri distribuite în timpul anului sau distribuirea profitului la sfârșitul anului. În ceea ce privește cumpărarea de acțiuni, ca formă de stimulare indirectă, menționăm că, deși a existat dupa anul 1990, în ultimii ani a încetat să mai constituie o recompensă. Privatizarea inițială a 30% din capitalul social al firmei, prin metoda MEBO, a deschis orizontul stimulării majorității angajaților prin cumpărarea de acțiuni în cadrul firmei. Ulterior, reducerea numărului de angajați și corespunzător a veniturilor celor disponibilizați, b#%l!^+a?coroborat cu creșterea cursului acțiunilor la bursă, a condus la un proces intens de vânzare a acțiunilor deținute de salariați. În prezent, doar o parte infimă, de 0,01% dintre salariații actuali ai firmei mai sunt deținători de acțiuni.
Marea privatizare prin oferta publică, a dus la concentrarea a peste trei sferturi din capitalului firmei la trei acționari și anume: ALPHA IMPORT –EXPORT 2000 SA –52,64%, FONEA IACOB 13, 3%, GEBAUER ANDREAS, 8,64% (acționari cu capital străin) .
Recompensarea prin distribuirea profitului la sfârșitul anului nu s-a mai făcut după anul 2002, inițial datorită reinvestirii întregului profit, ulterior datorită inexistenței acestuia.
Salariul de bază, ca formă principală a recompeselor directe, se stabilește diferențiat pentru muncitori și pentru personalul auxiliar. Dimensionarea salariului de bază pentru fiecare muncitor se face prin încadrarea într-o clasă de salarizare din cele 29, în raport cu nivelul de calificare, importanța și complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat. Salariul de bază al personalului tehnico-administrativ se stabilește în limitele celor 51 de clase de salarizare, pe fiecare funcție, corespunzător cu pregătirea, competența profesională și complexitatea lucrărilor. Personalul se angajază prin concurs, examen sau interviu, urmând ca salariul de bază să se stabilească prin negociere.
Salariile directorilor și cele ale funcționarilor sunt stabilite de către Consiliul de administrație.
Tabelul nr. 3.1.
Salariile brute ale personalului de conducere realizate în anul 2014
Salariul minim brut este evaluat la 3.050 lei, adică pentru un program complet b#%l!^+a?de lucru de 172 de ore, în medie pe lună.
O serie de sporuri nu sunt cuprinse în salariul de bază și anume : -sporurile nepermanente ( pentru lucrul peste programul normal ); -adaosurile de salarii ( plusul de acord, plusul de calitate și premiile) ; -alte sporuri (pentru conducerea formației de lucru). Aceste adaosuri și sporuri la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute și în funcție de condițiile concrete în care se desfașoară activitatea.
O a doua componentă a recompenselor directe este sistemul de stimulente compus din premii, participarea la profit (aplicabilă doar acționarilor) și tichetele de masă.
Premiile se acordă individual salariaților care și-au adus aportul la realizarea unor acțiuni sau lucrări cu influențe deosebite, pozitive în activitatea societății. De asemenea, premiile se pot acorda salariaților care și-au realizat sarcinile proprii de muncă în condiții ireproșabile și care nu au avut absențe nemotivate în perioada pentru care se face premierea. Pentru invenții și inovații se acordă premii în funcție de eficiența economică evaluată, care se vor suporta din fondul de premii constituit.
Încălcarea reglementărilor privind constituirea și acordarea premiilor atrage răspunderea disciplinară sau materială, după caz, pentru pagubele produse societății prin acordarea unor premii necuvenite.
Tichetele de masă reprezintă o alocație individuală de hrană suportată integral pe costuri de către angajator. Aceste sume sunt deductibile la calculul impozitului pe profit, iar pentru salariați sunt scutite de plata impozitului. În cazul în care se abrogă Legea tichetelor de masă, contravaloarea lor se include în salariul personalului.
3.2. Politica salarială
Fundamentarea politicii salariale la societatea comercială 4 ABS GROUP are la bază principii general acceptate:
– principiul negocierii salariului;
– principiul existenței salariului minim pe economie;
– la muncă egală, salariu egal;
– caracterul confidențial al salariului;
– principiul salarizării în raport cu pregatirea, calificarea și competența; b#%l!^+a?
– principiul salarizării după calitatea muncii;
– principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă.
Negocierea salariilor reprezintă un element esențial al politicii de salarizare. Prin aceasta se urmărește echilibrarea nevoilor salariatului cu nevoile de forță de muncă și disponibilitățile bănești ale firmei. Negocierea se caracterizează printr-o puternică descentralizare. Negocierea colectivă mărește forța de negociere prin reprezentanți și limiteaza capacitatea patronatelor de a impune condiții de salarizare și de muncă dezavantajoase pentru angajați. Modificarea salariilor determinate prin negociere nu poate fi cerută de părțile din contractul de muncă mai înainte de împlinirea unui an de la data stabilirii lor. Plata salariilor se face bilunar. În condițiile când nu există fond disponibil în contul bancar sau debitorii nu-și achită obligațiile, timpul aferent se va prelungi până la rezolvarea acestei situații, dar nu mai mult de 3 zile.
Respectarea principiului salariului minim pe economie asigură protecție salariaților firmei Dorobantul. Angajatorul este obligat să plătească salariul minim și în situația în care salariatul este prezent la lucru, în cadrul programului, dar nu poate să își desfășoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu excepția grevei.
Nivelul salariului minim trebuie astfel stabilit încât să nu genereze un fond de salarii care depășește capacitatea de plată sau să nu permită o creștere a salariilor fără acoperirea materială necesară în produse și servicii pe piață.
Principiul „la muncă egală, salariu egal” se respectă în sistemul de salarizare prin acordarea salariilor după timpul lucrat, nivelul de pregătire și condițiile de muncă. Grila de salarizare a personalului TESA este prezentată în tabelul următor:
Tabelul nr.3.2.
Grila de salarizare a personalului TESA din cadrul S.C. „4 ABS GROUP” S.A.
Ca bază a activității de evaluare se folosește fișa postului pentru a se putea deduce ușor valoarea sau importanța relativă a postului analizat. Această fișa este elaborată pe baza responsabilităților care incumbă postului, a unor criterii multiple, fiind un document utilizat pentru a evidenția diferențele existente între posturi, precum și pentru a realiza diferențierea echitabilă a salariilor. Am selectat pentru exemplificare o fișă a postului de economist din compartimentul Marketing, prezentată in anexa III.1.
Personalul TESA este împărțit în 5 categorii de funcții, fiecăreia aparținându-i un anumit nivel al salariului încadrat între clasa minimă și maximă de salarizare.
Încadrarea muncitorilor, indiferent de forma de salarizare se face astfel:
– în operații calificate:
◦ muncitorii, care au calificare în specialitate, vor fi încadrați în clasa de lucrări pentru munci calificate;
◦ muncitorii care nu au calificare în specialitate vor fi încadrați în clase de lucrări necalificate, urmând ca, după o perioadă de 3 luni, în funcție de complexitatea lucrării și de realizările obținute, muncitorii care lucrează la operații plătite în acord să poată beneficia de una din clasele corespunzătoare de încadrare a lucrării executate.
Muncitorii încadrați în una din meseriile cu specific textil, care se transferă în alte operații, din același domeniu, vor fi încadrați în una din clasele corespunzătoare noii meserii, ținându-se seama de clasa maximă de lucrări. Chiar dacă la noul post se aplică forma de salarizare în acord, o perioadă de maxim 3 luni muncitorii respectivi vor fi salarizați în regie.
Muncitorii necalificați, care au pregătire școlară generală și lucrează într-o meserie calificată o perioadă de cel puțin 2 ani, pot fi atestați de Comisia de Încadrare și Promovare după promovarea unor probe practice și teoretice, urmând să fie încadrați și salarizați după clase de lucrări calificate. Promovarea va fi atestată de către firmă, printr-un document care autorizează că pot lucra în meseria calificată respectivă numai în cadrul S.C. 4 ABS GROUP S.A. Încadrarea muncitorilor, cu ocazia negocierilor b#%l!^+a?individuale, în clase superioare de salarizare se va realiza în limita clasei maxime a lucrării și în funcție de rezultatele obținute.
Tabelul nr.3.3.
Condiții minime de pregătire și vechime a muncitorilor S.C. ”4 ABS GROUP” S.A.
Angajatorul are obligația să ia măsurile necesare pentru asigurarea și respectarea principiului confidențialității salariului. În scopul promovării intereselor și apărării drepturilor salariaților, confidențialitatea salariilor nu poate fi opusă sindicatului, în stricta legătură cu interesul acestuia și în relația lui directă cu angajatorul.
De principiul salarizării în raport cu calificarea și competența profesională se ține cont cu prilejul încadrării în diferitele clase de salarizare.
3.3 Sistemul de salarizare aplicat în cadrul S.C. „4 ABS GROUP” S.A.
b#%l!^+a?
Sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permite să se acționeze asupra comportamentului angajaților societății pentru a se asigura bunul mers al acesteia. Scopul sistemului de salarizare este stabilirea unei structuri de plată echitabile pentru toți angajații în conformitate cu nivelul de performanță pe care îl ating. Prin acesta se realizează o legătură între salariu și performanțe.
În cadrul societății 4 ABS GROUP se aplică sistemul de salarizare bazat pe rezultate, și anume pe randamentul obținut. Diferența dintre acesta și cel bazat pe timpul lucrat este foarte mică, în practică, ajungându-se ca acestea să se confunde. În acest sistem se stabilește o relație de dependență între salariu și randament. Astfel, un cuantum mai mare al câștigului angajatului este în relație directă cu schimbările pozitive în rezultatele muncii. Acest sistem de salarizare urmărește să favorizeze utilizarea cât mai rațională a resurselor întreprinderii, stimulând comportamentul responsabil al salariaților, spiritul inovator, adaptabilitatea și spiritul de colaborare al acestora. Prin acesta se urmărește direcționarea eforturilor tuturor angajaților pentru obținerea unei eficiențe cât mai ridicate la nivelul întreprinderii.
Nerealizarea sarcinilor cantitative stabilite atrage, pentru personalul salarizat în regie, diminuarea salariului cu până la 10 %, în funcție de gravitate. Personalul plătit în acord va primi salariul diminuat sau majorat în raport direct cu realizarea normelor de muncă sau cu cantitatea de produse realizată. Conducătorii locurilor de muncă au obligația de a stabili volumul de lucru pentru personalul din subordine, iar la sfârșit de zi, decadă sau lună, de a determina gradul de realizare a sarcinilor de către personalul din subordine. În cazul în care aceste sarcini nu sunt realizate se fac propuneri de diminuare a salariului.
Alegerea și conceperea sistemului de salarizare este un atribut al biroului de Resurse Umane, care împreună cu conducerea întreprinderii, pe baza elementelor generale și a restricțiilor prevăzute în legea salarizării, își proiectează propriul sistem de salarizare care să asigure realizarea obiectivelor asumate
În tabelul nr.3.4 este prezentată salarizarea în funcție de sarcinile de muncă a câtorva ateliere reprezentative pentru S.C. „4 ABS GROUP” S.A..
b#%l!^+a?
Tabelul nr.3.4.
Modul de salarizare a personalului S.C. « 4 ABS GROUP » S.A. în funcție de sarcinile de muncă
În scopul caracterizării cât mai realiste a sistemului de recompense al S.C. „4 ABS GROUP” S.A. Iași, am efectuat o cercetare statistică selectivă, pe bază de chestionar (prezentat în anexa nr.III.2.), adresat unui eșantion reprezentativ de 50 salariați, atât manageri cât și personal de execuție.
Din prelucrarea informațiilor au rezultat următoarele concluzii:
•La întrebarea „ Ce v-a determinat să vă angajați în această întreprindere?
70% dintre cei chestionați au răspuns că stabilitatea locului de muncă;
15%-prestigiul unității; 7%- familia; 3%- alte motive.
Rezultă nevoia mare de securitate a locului de muncă în condițiile economice actuale din orașul Iași, unde cu mare dificultate se obține un loc de muncă și cu greu se b#%l!^+a?reușește să se mențină.
•La întrebarea „Cum considerați că este salariul dumneavoastră față de cel practicat în alte întreprinderi?”
55% dintre cei chestionați au răspuns că este mai mic; 38% -comparabil;2%- mai mare; 5%- nu cunosc.
Se poate trage concluzia ca există un anumit sentiment de insatisfacție, fiind diminuat rolul stimulativ al salariului, aceasta în condițiile în care salariul mediu practicat de întreprindere este superior mediei pe ramură (total pe întreprindere este 5,4 milioane brut și 3,8 milioane net iar pentru muncitori 4,9 milioane brut și 3,45 milioane net).
•La întrebarea „Sunteți de părere că acordarea primelor se face în mod echitabil?”, 30% dintre cei chestionați au răspuns că da; 25%- nu; 40%- oarecum; 5%- nu știu.
Doar un sfert dintre angajați consideră că este aplicat principiul echității în cazul acordării primelor, ceea ce denotă o neîncredere în calitatea managemntului recompesnselor în cadrul firmei și poate induce tensiuni în colectivele de muncă.
OPINIA SALARIAȚILOR CU PRIVIRE LA
ACORDAREA PRIMELOR
Diagrama nr. 4.1.
•La întrebarea „Care ar trebui să fie criteriile de acordare a primelor?”, 60% dintre cei chestionați au răspuns că după rezultatul în muncă; 20%- după vechime; 15%- în mod egal; 10%- indiferent cum, dar să fie mai dese. b#%l!^+a?
Este de apreciat că o mare parte a celor chestionați pun accent pe recompensarea rezultatelor obținute; se observă totuși că se mai mențin încă vechile concepții egalitariste sau cele potrivit cărora vechimea în muncă iți conferă automat performanță. Parțial adevărat, întrucât în activitățile specifice firmei experiența și deprinderile au o semnificație importantă. O zecime dintre cei chestionați consideră prima un simplu adaos la salariu si nu sunt interesați de criteriile după care se acordă.
•La întrebarea „Cum caracterizați relațiile cu managerii dumneavoastră?”, 45% dintre cei chestionați au răspuns „foarte bune”; 30% -bune; 25%- satisfacătoare.
Majoritatea personalului se află în relații bune cu managerii, reieșind că, în general, există relații de muncă favorabile și un climat stimulativ.
•La întrebarea.” Cum ierarhizați următoarele elemente în ordinea în care ați dori să fie realizate, dând note de la 1 la 9” s-a obținut următoarea ordine de priorități a salariaților:
1- siguranța locului de muncă
2- salariul
3- condițiile de muncă
4- relațiile interumane
5- conținutul muncii
6- competența conducătorilor
7- realizarea profesională
8- promovare
9- perfecționarea profesională
•La întrebarea „ Ierarhizați următoarele elemente în funcție de insatisfacția pe care o produc dacă nu sunt îndeplinite” s- a obținut următoarea clasificare:
1- salariul
2- siguranța muncii
3- promovarea
4- competența șefilor
5- conținutul muncii
6- condițiile de muncă
7- asumarea responsabilităților b#%l!^+a?
8- performanțele profesionale
9- relațiile interpersonale
10- prestigiul
Deși la întrebarea anterioară salariul era situat pe poziția a doua, în cazul în care acesta nu ar fi plătit la timp, sau nu ar fi acordat în concordanță cu aptitudinile sau performanțele individului, ar produce pentru majoritatea salariaților cea mai mare insatisfacție.
•La întrebarea „ Ce credeți că v-ar determina să munciți mai bine, să obțineți rezultate mai bune?”60% dintre cei chestionați au răspuns că o promovare pe un post mai bine plătit; 20%- un salariu mai mare pe acelaș post; 16%- o primă; 4%- lauda șefului;
•La întrebarea „Ce v-ar descuraja cel mai mult?” 35% dintre cei chestionați au răspuns un salariu mai mic comparativ cu un coleg care depune același efort; 30%- o penalizare plătită pentru o neglijență personală; 25%- destituirea, ca urmare a unor eșecuri repetate; 20%- ignorarea mea ca persoană și a rezultatelor pe care le obțin. Se observă semnificația acordată unor factori subiectivi, cum ar fi aprecierea valorii personale, care poate constitui un stimulent moral.
•Răspunsurile la întrebarea „Considerați că munca dumneavoastră este răsplătită la adevărata valoare?”(, 40% dintre cei chestionați au răspuns „parțial”; 35%-nu; 25%- da), confirmă existența unui sentiment de insatisfacție care se manifestă la o mare parte a salariaților.
•La întrebarea „Dacă ar trebui să optați, cum ar fi locul de muncă pe care l-ați alege?” 68% dintre cei chestionați au răspuns că doresc un loc de muncă sigur chiar dacă ar avea un salariu mai mic; 32%-loc de muncă nesigur dar cu un salariu mai mare. Nevoia siguranței locului de muncă, pe o piață a muncii tensionată este din ce în ce mai mult un deziderat.
•La întrebarea „Cum sunt condițiile de lucru și dotarea firmei cu echipamente moderne și tehnologii” 70% dintre cei chestionați au răspuns foarte bune; 25%- bune; 5%- satisfăcătoare.
•La întrebarea „Considerați că produsele comercializate de firma dumneavoastră sunt de calitate? „ 45% dintre cei chestionați au răspuns bună; 30%- b#%l!^+a?foarte bună; 20%- medie; 5%- nu are importanță pentru mine.
Majoritatea persoanelor consideră produsele fabricate de S.C. „4 ABS GROUP” S.A. ca fiind de calitate bună, doar 5% fiind dezinteresați de acest aspect.
•La întrebarea „Dacă ar trebui să optați, cum ar fi locul de muncă pe care l-ați alege?” 68% dintre cei chestionați au răspuns că doresc un loc de muncă sigur chiar dacă ar avea un salariu mai mic; 32%-loc de muncă nesigur dar cu un salariu mai mare. Nevoia siguranței locului de muncă, pe o piață a muncii tensionată este din ce în ce mai mult un deziderat.
Diagrama nr. 4.2.
Angajații vor fi motivați în îndeplinirea sarcinilor atunci când percep că rezultatul le va aduce satisfacerea uneia sau a mai multora din nevoile lor umane fundamentale: securitate, acceptabilitate, respect, putere, împlinire, stimă de sine etc. Unii manageri pornesc de la premisa că angajații sunt motivați doar prin recompensare bănească, acordarea de beneficii și titluri, recunoaștere. Aceste recompense sunt denumite motivatori extrinseci; deși ei sunt importanți, aceștia satisfac doar parțial nevoile salariaților, și conduc doar la rezultate pe termen scurt și la schimbări comportamentale. Pentru a asigura o motivare pe termen îndelungat, managerii trebuie să creeze un asemenea climat de muncă care să aibă în vedere și motivațiile, respectul b#%l!^+a?pentru efortul depus, încrederea etc. O asemenea atmosferă de lucru va conduce la o motivare intrinsecă a angajaților, susținută de mecanisme interioare, mult mai complexe și de multe ori cu un efect mult mai favorabil asupra performanței.
CAPITOLUL IV
Proiectarea sistemului îmbunătățit de management al recompenselor la firma 4 ABS GROUP S .A .
Analiza situației actuale a managementului recompenselor la firma 4 ABS GROUP a relevat o serie de puncte slabe care necesită o remediere urgentă pentru ca această activitate să-și poată îndeplini funcțiile și să contribuie la creșterea eficienței economice a firmei. Compartimentul de resurse umane trebuie reorganizat și atras în cadrul lui personal calificat, cu o viziune stiințifică modernă, adecvată noilor condiții, care să conștientizeze faptul că scopul general al managementului recompenselor trebuie să fie susținerea obiectivelor strategice pe termen lung ale organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivate, competente și angajate.
Este necesară o concepție mai clară asupra importanței pe care o are managementului recompenselor pentru :- creșterea valorii, performanțelor, standardelor și așteptărilor organizației; -stimularea comportamentelor care pot contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației;- susținerea programelor de perfecționare ale activității organizației sub toate aspectele ei.
Strategia de recompensare a companiei “4 ABS GROUP” Iași trebuie armonizată cu alte strategii ale organizației, ca de pildă cele privind performanțele financiare, tarifele pieței, dezvoltarea produselor, calitate și dezvoltarea organizațională. De asemenea, este necesar să existe politici clar formulate, care permit b#%l!^+a?implementarea unei strategii de recompensare corespunzătoare, prin care angajații să fie apreciați în conformitate cu aptitudinile și contribuția lor. Pentru a elabora o politică potrivită atât intereselor întreprinderii cât și celor ale personalului este necesară comunicarea permanentă a managerilor cu angajații.
Rolul managerului de resurse umane este de a crea mediul ideal în care fiecare angajat sa se simtă motivat și responsabil de aportul său la creșterea productivității , eficienței și performanțelor firmei. Sistemul de recompense trebuie să fie transparent pentru a stimula personalul în adoptarea unui comportament pro-activ, care să contribuie la implicarea angajaților în identificarea și realizarea celor mai adecvate modalități de creștere a profitabilității firmei.
Este necesară o corelare mai mare a salariilor cu performanțele deoarece salariul negociat nu reflectă întotdeauna criteriile de eficiență a muncii-productivitate, calitate, performanță.
Factorii responsabili de realizarea unui sistem de recompense adecvat cerințelor moderne trebuie să aibă în vedere atât recompensele financiare, adică remunerația variabilă și fixă și beneficiile angajaților (adică remunerația totală.) cât și recompensele nefinanciare, potrivit schemei de mai jos:
Figura IV.1. Componentele recompensei totale
Strategia de recompensare trebuie să aibă ca scop dezvoltarea unei game de procese integrate, care, dacă vor fi corelate, vor exercita un impact mai puternic și mai b#%l!^+a?durabil asupra eficienței individuale, de echipă și organizaționale. Este, astfel, necesar întru-un sistem de recompense, să se pună accent și pe recompensa totală, nu doar pe cea financiară, remunerația să fie strategică și mai ales să se pună accent pe dezvoltarea continuă a angajatului. La luarea deciziilor trebuie să participe întreaga organizație, sistemele de salarizare nu trebuie să fie birocratice, ci flexibile, iar remunerația trebuie să se facă în funcție de contribuția fiecărui angajat la performanța societății.
Tendința care se manifestă tot mai frecvent este cea de dezvoltare a familiilor de posturi.
b#%l!^+a?
Figura IV.2. Sistemul de recompense îmbunătățit
Comparativ cu sistemul actual al recompenselor aplicat de întreprindere propun introducerea unor elemente ca:
– salariul de merit;
– plata amânată ce cuprinde cumpărarea de acțiuni și distribuirea profitului la sfârșitul anului;
– comisioane, adaosuri și sporuri la salariu ;
– plata timpului nelucrat în timpul sărbătorilor legale, satisfacerii stagiului militar și pauzelor
– asigurări de viață, de accidente, pentru incapacitate de muncă, pensii, ajutor de șomaj, protecție socială;
– facilități pentru petrecerea timpului liber, mașină de serviciu, plata școlarizării, plata transportului și mese gratuite.
Consider necesar ca cea mai mare parte a salariilor angajaților să provină dintr-un salariu de bază competitiv cu cel oferit de firmele locale asemănătoare, la care să se adauge și stimulentele prezentate în figura anterioară.
Sistemul de stimulente trebuie să aibă în vedere atât dezideratele firmei cât și pe cele ale angajaților. Firma trebuie să promoveze forme participative de remunerare care să se bazeze pe respectarea următoarelor corelații : muncă-rezultate, salariat-firmă, respectiv, veniturile firmei- câștigul salarial total. În acest sens trebuie urmărită atingerea complementară a două obiective:
– valoarea adăugată brută obținută de o persoană salariată ca urmare a muncii prestate să depașească costul total brut (aferent) al muncii ;
– o parte cât mai însemnată a câștigului salarial să fie în interdependență cu performanțele productive ale firmei, cu dinamica competitivității de piață a acesteia.
Sugerez ca printre beneficiile suplimentare care se pot oferi angajaților să se numere și reduceri de preț pentru anumite mărfuri, asigurări pe viață gratuite, asigurări de sănătate, planuri de pensie și altele, care ar putea motiva suplimentar angajații. b#%l!^+a?
Se poate lua în considerare și varianta unui parteneriat cu alte firme de profil pentru punerea la punct a unui plan de grup pentru handicapuri și a unui plan de grup pentru recompensarea lucrătorilor. Un astfel de plan poate reduce costurile unui plan individual de recompensare.
Un aspect neglijat în ultima vreme este training-ul, de care trebuie să beneficieze fiecare angajat, adecvat postului său. El se poate realiza fie prin perfecționare la locul de muncă, un rol important revenind supraveghetorului care ar trebui să-și planifice un timp special pentru noii angajați, fie prin instruire.
Echilibrul stabilit în urma negocierii salariale este fragil și de scurtă durată deoarece, pe de o parte, progresul tehnologic schimbă parametrii negociați anterior și, pe de altă parte, tendința de dezvoltare umană impune venituri reale tot mai mari.
O politică a salariilor mici neremunerative nu stimulează competitivitatea prin calitate, rentabilitate și performanță. Optim ar fi să se promoveze o politică salarială a firmei care să țină seama de posibilitățile financiare ale firmei și de cerințele de creștere a performanței acesteia în viziunea intrării în Uniunea Europeană. În acest sens trebuie studiate sistemele de salarizare, nivelurile salariilor și structurile de negociere ale firmelor europene cu care va concura firma „4 ABS GROUP” după anul 2014
În conceperea politicii salariale a S.C. 4 ABS GROUP S.A. Iași, managerii trebuie să aibă ca punct de plecare situația pieței produselor firmei, starea economico-financiară, prezentă și de perspectivă, punctele tari, cele slabe, oportunitățile și riscurile, propriile abilități și slăbiciuni, și să încerce să anticipeze modul în care vor trata situațiile care vor apărea în cursul activităților zilnice. Politica salarială trebuie să țină seama și de alte aspecte care i-ar putea motiva pe angajați, cum ar fi promovările, vacanțele, zilele libere, beneficiile suplimentare, și chiar politicile de pensionare. Evaluarea corectă a necesarului de timp de lucru și realizarea unui raport optim între timpul de lucru și cel de odihnă constituie o etapă importantă pentru estimarea necesarului de personal și pentru o încărcare realistă cu sarcini a posturilor. Întrucât anumite sectoare (țesătorie, finisaj etc.) lucrează în trei schimburi este important modul în care se asigură plata pentru munca de seară și noapte, precum și pentru munca suplimentară efectuată în condiții speciale, în zile libere sau în perioada vacanțelor. Organizarea judicioasă a programului de lucru al angajaților poate minimiza numărul b#%l!^+a?orelor suplimentare și prin aceasta să contribuie la reducerea costurilor salariale. În perioadele de vârf se poate angaja personal part-time plătit la cote normale, pentru a evita plata orelor suplimentare la cote ridicate.
Aspectele legate de promovare trebuiesc să fie însoțite de creșteri salariale iar evaluarea performanțelor trebuie facută periodic.
Concedierea este un aspect neplăcut pentru mulți manageri, de aceea concedierile temporare sunt circumstanțiale. În opinia mea, ar fi necesare strategii privind concedierile temporare, drepturile ce țin de vechime, plata ultimului salariu la încheierea contractului și condițiile care legitimează concedierea.
De asemenea, consider necesar ca în caz de faliment sau lichidare juridică, salariații să aibă calitatea de creditori privilegiați iar drepturile lor bănești să constituie creanțe privilegiate, plătite integral, înainte ca ceilalți creditori să-și revendice cota parte.
Este necesară o corelare mai strânsă a salariilor cu rezultatele economico-financiare ale firmei și stabilirea unor măsuri de reducere a costurilor de producție și de creștere a productivității muncii, asfel încât influența asupra creșterii prețurilor să fie minimă.
Firma „4 ABS GROUP” practică evaluarea prin metoda punctelor care incumbă un grad mai mare sau mai mic de subiectivism în funcție de experiența și capacitățile de judecată a evaluatorilor. De aceea propun utilizarea complementară și a altei metode, pe care o consider adecvată acestei firme, datorită numărului redus al personalului, și anume metoda ierarhizării posturilor. Această metodă prezintă avantajul facilităților de implementare.
Tabelul nr. 4. 1.
Justificarea necesarului de personal din cadrul departamentului de resurse umane
La un program de lucru de 172 de ore pe lună, adică 10320 minute, sarcinile personalului din cadrul departamentului de resurse umane sunt realizabile de trei persoane. Din organigrama prezentată în anexa II.1. observăm că în acest departament sunt doar două persoane, de aceea o recomandare este angajarea a încă o persoană, pentru a face față sarcinilor cantitative de muncă.
O altă preocupare constantă a întreprinderii și a salariaților săi trebuie să fie creșterea nivelului profesional al angajaților. Pentru aceasta, societatea trebuie să b#%l!^+a?identifice permanent și să satisfacă nevoile de pregătire și de perfecționare profesională a angajaților, astfel încât aceștia să fie poată fi în pas cu cerințele necesare pentru realizarea obiectivelor firmei.
Performanța angajaților trebuie evaluată periodic, pe baza unor criterii obiective și a unor proceduri clar definite, care vor fi cunoscute de fiecare salariat, iar ori de câte ori un post superior devine vacant, în primul rând trebuie să se încerce ca acesta să fie ocupat prin promovarea propriilor angajați, și doar în cazul în care nici-unul din ei nu corespund cerințelor postului respectiv, se va face apel la candidați din exterior. Aceasta înseamnă, de asemenea, că ocuparea postului respectiv se va face potrivit principiilor competenței și că valoarea individuală va constitui criteriul principal al oricărei promovări.
Capitolul V.
Concluzii și recomandări
Managementul recompenselor este un domeniu de activitate foarte important al managementului resurselor umane prin care sunt influențate atât eficiența economică a firmei cît și performanțele salariaților. Dacă sistemul de recompensare este bine elaborat poate facilita atragerea de personal înalt calificat și păstrarea lui în cadrul firmei. Dacă acest sistem nu este competitiv, organizația se va confrunta cu dificultăți în ceea ce privește menținerea personalului performant, care poate fi atras de firme concurente.
Literatura de specialitate menționează rolul stimulator al recompenselor în îmbunătățirea performanțelor individuale atunci când există o corelație directă între aceste doua elemente și când recompensa este conformă cu aspirațiile salariatului.
Noile abordări pun accent pe: recompensă totală și strategică; deciziile colective; sistemele de salarizare flexibile; tratarea remunerării într-un sistem integrat cu alte procese ale managementului resurselor umane; recompensarea în funcție de contribuție etc.. Aceste abordări sunt în faze incipiente la S.C. 4 ABS GROUP, unde predomină încă vechea abordare, în care un loc important ocupă recompensele b#%l!^+a?financiare reactive, deciziile administrative, sistemele de salarizare clasice, recompensarea în funcție de performanță, axarea pe post, prioritatea acordată echității interne.
Un sistem de recompense eficient cuprinde atât recompense financiare, compuse din remunerația totală : variabilă și fixă precum și alte forme de beneficii ale salariaților și recompense nefinanciare, reprezentând : recunoașterea aportului salariatului, aprecierea acestuia pentru rezultatele obținute, sentimentul de realizare, creșterea responsabilității și îmbunătățirea statutului. În unele cazuri sistemul include și procesele de management al performanței.
Analiza situației actuale a managementului recompenselor la firma 4 ABS GROUP a relevat o serie de puncte slabe care necesită o remediere urgentă pentru ca această activitate să-și poată îndeplini funcțiile și să contribuie la creșterea eficienței economice a firmei. Compartimentul de resurse umane trebuie reorganizat și atras în cadrul lui personal calificat, cu o viziune stiințifică modernă, adecvată noilor condiții, care să conștientizeze faptul că scopul general al managementului recompenselor trebuie să fie susținerea obiectivelor strategice pe termen lung ale organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivate , competente și angajate deoarece:
• Începând cu anul 1990 și până în prezent nu s-au produs prea multe schimbări în politica de resurse umane și managementul recompenselor.
• După privatizarea firmei cu capital majoritar străin, orice încercare sindicală de creștere a salariilor a avut ca efect noi disponibilizări ale salariaților.
• Sistemul de recompense este incomplet, neacordându-se în cadrul firmei salariul de merit cât și unele recompense directe și indirecte prezentate în componența sistemului de recompense în cadrul capitolului de teorie.
• După anul 2002 nu a mai avut loc nici recompensarea prin distribuirea profitului deoarece întreprinderea a înregistrat pierderi.
• Pentru invenții și inovații se acordă premii în funcție de eficiența economică evaluată, care se vor suporta din fondul de premii constituit.
•Contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului.
•Metoda de evaluare cea mai folosită în cadrul societății comerciale 4 ABS GROUP este metoda punctelor, o metodă relativ simplă, care diferențiază posturile prin b#%l!^+a?numărul de puncte cu care au fost acreditate.
•Sistemul de salarizare folosit în cadrul întreprinderii este cel bazat pe randamentul obținut.
• Se observă nevoia mare de securitate a locului de muncă în condițiile economice actuale din orașul Iași, unde cu mare dificultate se obține un loc de muncă și cu greu se reușește să se mențină.
• Salariul mediu practicat de întreprindere este superior mediei pe ramură.
A rezultat necesitatea unei concepții științifice privind importanța pe care o are managementul recompenselor pentru :- creșterea valorii, performanțelor, standardelor și așteptărilor organizației; -stimularea comportamentelor care pot contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației;- susținerea programelor de perfecționare ale activității organizației sub toate aspectele ei, tinand seama de faptul că rezultatele actuale sunt mai putin favorabile.
Aspectele pozitive din activitatea firmei, care influențează managemntul recompenselor sunt:
-Promovarea personalului mai mult din interiorul societății;
-Un grad ridicat al forței de muncă disponibile ;
-Produsele comercializate sunt de foarte mare finețe în comparație cu cele ale concurenților interni ;
-Majoritatea clienților fideli sunt firme de notorietate mondială ;
-Înalt nivel calitativ al țesăturilor ;
-O poziție favorabilă pe piața externă .
Factorii defavorizanți pentru managementul recompenselor sunt:
-Planificarea forței de muncă ținând cont de cerințele pe termen scurt;
-Țintirea creșterii productivității muncii mai ales pe seama reducerii numărului de angajați și a creșterii gradului lor de încărcarea cu sarcini;
-O slabă organizare a întreprinderii;
-Situație financiară fragilă și un ritm de redresare mult prea lent;
-Prețuri mai ridicate în comparație cu concurenții interni;
-Insuficienta corelare a deciziilor de personal la cele trei nivele: strategic, managerial și operațional;
Firma are o serie de oportunități pe care le poate valorifica în viitor, ca de b#%l!^+a?pildă:
-Afirmarea firmei pe plan internațional datorită calității produselor;
-Dezvoltarea activității firmei datorită creșterii numărului de firme de confecții din România;
-Sporirea numărului de clienți potențiali.
Riscurile pot să apară datorită :
-Apariției unui flux discontinuu al producției;
-Ofertei pieței asiatice cu manoperă ieftină;
-Scăderii puterii de cumpărare;
-Mediului economic instabil.
Strategia de recompensare a companiei “4 ABS GROUP” Iași trebuie armonizată cu alte strategii ale organizației, ca de pildă cele privind performanțele financiare, tarifele pieței, dezvoltarea produselor, calitate și dezvoltarea organizațională. De asemenea, este necesar să existe politici clar formulate, care permit implementarea unei strategii de recompensare corespunzătoare, prin care angajații să fie apreciați în conformitate cu aptitudinile și contribuția lor. Pentru a elabora o politică potrivită atât intereselor întreprinderii cât și celor ale personalului este necesară comunicarea permanentă a managerilor cu angajații.
Rolul managerului de resurse umane este de a creea mediul ideal în care fiecare angajat sa se simtă motivat și responsabil de aportul său la creșterea productivității, eficienței și performanțelor firmei. Sistemul de recompense trebuie să fie transparent pentru a stimula personalul în adoptarea unui comportament pro-activ, care să contribuie la implicarea angajaților în identificarea și realizarea celor mai adecvate modalități de creștere a profitabilității firmei.
Este necesară o corelare mai mare a salariilor cu performanțele deoarece salariul negociat nu reflectă întotdeauna criteriile de eficiență a muncii- productivitate, calitate, performanță.
Strategia de recompensare trebuie să aibă ca scop dezvoltarea unei game de procese integrate, care, dacă vor fi corelate, vor exercita un impact mai puternic și mai durabil asupra eficienței individuale, de echipă și organizaționale. Astfel, un sistem de recompense, este necesar să fie bine gândit și structurat și să stabilească un echilibru între recompensele financiare și nefinanciare, astfel încât recompensa totală să fie b#%l!^+a?stimulativă pentru dezvoltarea continuă a angajaților.
Flexibilizarea sistemelor de salarizare și adecvarea lor cerințelor de eficientizare a firmei, precum și corelarea cuantumului retribuției cu contribuția angajaților constituie imperative majore ale perfecționării managementului recompenselor la S.C. „4 ABS GROUP” S.A.
Având în vedere minusurile semnalate în capitolul de analiză precum și cerințele unui sistem modern al recompenselor, prezentate în primul capitol al lucrării, s-a proiectat un sistem îmbunătățit al recompenselor, în care au fost introduse o serie de elemente noi, mai ales din sfera remunerării indirecte și nefinanciare.
Percepția salariaților cu privire la calitatea managementului resurselor umane, rezultate din cercetarea statistică selectivă pe bază de chestionar:
– factorul determinant pentru angajare este asigurarea securității locului de muncă, pe o piață a muncii locale tot mai tensionată în condițiile reducerii nu numai a cererii de muncă specifice ci și a celei generale;
– exstența unui sentiment de insatisfacție la salariații firmei privind mărimea salariului în comparație cu cel practicat în alte firme;
– existența unei percepții privind neaplicarea principiului echității în acordarea primelor;
– se mențin concepțiile egalitariste sau cele care pun accent pe criteriile vechimii în muncă, care nu conferă întotdeauna o performanță ridicată care să justifice creșteri salariale în funcție de vechime,
– existența unei neconcordanțe între interesele individuale și cele colective; doar un sfert dintre salariați sunt interesați de evoluția și viitorul firmei;
– circa 60% dintre respondenți ar fi motivați să muncească mai bine dacă ar fi promovați pe un post mai bine plătit și ar fi demotivați de inechități în stabilirea salariului;
– 68% dintre respondenți vor un loc de muncă sigur chiar dacă salariul este mai mic;
– motivatorii extrinseci, adică cei financiari, satisfac doar parțial nevoile salariaților și nu conduc la schimbări comportamentale pe termen lung, pe care le aduc motivatorii intrinseci (recunoașterea efortului, încrederea, respectul)
În cadrul acestei lucrări am adus propuneri privind îmbunătățirea sistemului de b#%l!^+a?recompense prin introducerea salariului de merit și a mai multor programe de protecție a salariaților. Este astfel necesară o regândire, reproiectare și eficientizare a sistemului de remunerare.
Asigurările de viață ar fi un mod deosebit de recompensare a personalului care ar face ca angajații să se dedice mai mult postului pe care îl ocupă și activității pe care trebuie să o desfășoare în cadrul întreprinderii.
În urma analizării răspunsurilor angajaților la chestionarul oferit spre completare s-a constatat că cel mai mult se dorește stabilitatea locului de muncă, iar efectuarea acestor asigurări de viață ar fi un mod prin care angajații s-ar putea simți mai siguri pe postul ocupat.
Este necesară crearea unui raport optim între nivelul salariilor și valoarea adăugată brută aferentă obținută, ca suport al creșterii veniturilor din muncă și al susținerii prin consum, a cererii agregate de bunuri și servicii; respectarea principiului echității impunerii veniturilor de tip salarial comparativ cu cele din alte surse cum ar fi dividende, dobânzi, etc., precum și în raport cu fiscalitatea asupra profitului.
De asemenea, în ceea ce privește beneficiile suplimentare consider o metodă potrivită de recompensare a personalului oferirea de reduceri angajaților, pentru anumite mărfuri, asigurări pe viață gratuite, asigurări de sănătate, planuri de pensie și altele, toate acestea motivându-i.
Pentru aceasta, și având în vedere situația financiară actuală a firmei, cea mai potrivită este varianta unui parteneriat cu alte firme de profil pentru punerea la punct a unui plan de grup.
O altă recomandare este introducerea plății amânate, ca recompensă indirectă, aceasta permițând angajaților să simtă o mai mare putere de control asupra postului și o mai mare siguranță.
În cadrul lucrării am urmărit ca prin intermediul recomandărilor făcute să se realizeze o corelare între interesele salariaților firmei S.C.”4 ABS GROUP” S.A. și interesele propriu-zise ale organizației.
Am avut în vedere atât teoria scrisă de specialiștii în domeniul managementului resurselor umane cât și situația reală din cadrul organizației.
Este bine cunoscută importanța deosebită pe care o au salariații în cadrul unei organizații, fără de care desfășurarea activității firmei nu ar fi posibilă, de aceea b#%l!^+a?consider că ar fi păcat ca în secolul XXI, într-o Românie membra a Uniunii Europene, să nu se pună accent mai mare pe resursele umane.
În elaborarea acestui proiect, contribuțiile personale au constat în:
٠culegerea și prezentarea materialului referitor la bazele teoretice și metodologice ale domeniului recompensării personalului;
٠analiza situației funcției de personal și determinarea punctelor tari, a punctelor slabe, a oprtunităților și a riscurilor;
٠analiza critică a managementului recompenselor întâlnit în S.C. „4 ABS GROUP” S.A. Iași;
٠oferirea câtorva soluții de îmbunătățire a managementului recompenselor.
Anexa III.1
FIȘA POSTULUI
1. Postul :Economist
2. Titularul postului : GEORGESCU GEORGE IULIAN
3. Poziția (marca) :5624
4. Compartimentul :Marketing
5.Cerințe
a)Studii :tehnice superioare sau economice de specialitate
b)Vechime : –
c) Alte cerințe specifice :cursuri de perfecționare in specialitate
b#%l!^+a?
6. Relații organizatorice
a) Ierarhic: -este subordonat șefului Departamentului Vânzări – Marketing
b) Funcționale :-cu compartimentele de specialitate din Direcția Textile – Pielărie (Ministerul Industriilor) și diverse instituții și societăți de profil.
c) De colaborare :-cu personalul atelierelor și compartimentelor
d) De reprezentare :-prin delegare reprezintă societatea la diferite institute și societăți de profil.
7. Sumarul postului
Titularul postului asigură coordonarea și organizarea activității de marketing pentru produsele societății.
8. Atribuții si sarcini ale postului
A. În domeniul elaborării studiului de piață:
1.Studiază piața, identificând cumpărătorii potențiali și documentându-se în domeniul produselor și serviciilor solicitate de aceștia, perspectivele de viitor sub aspectul calitativ și al prețurilor; estimează cererea produselor noi, având în vedere tendințele volumului și structurii cererii.
2.Are obligația să cunoască, în fiecare moment, starea tehnică și posibilitatea de execuție a acelorași produse de la alți furnizori, sesizând situația preventiv, pentru a nu pierde clienții și piețele.
3.Culege informații despre concurență (prețuri, articole noi, tratamente speciale de finisare etc.), analizează implicațiile acestora și informează factorii de decizie, privind rezultatele obținute în urma sondajului.
4.Înregistrează cererea produselor noi și urmărește diversificarea fondului de marfă pe piață în funcție de această cerere. Stabilește politica curentă de marketing (pașii de urmat) pentru produsele proprii și o propune spre aprobare șefului de departament.
5.Analizează cererile de ofertă, întocmirea ofertei (oferta propriu-zisă, metraje de probe, pliante cu profilul firmei, întocmirea documentației necesare exportului de b#%l!^+a?mostre și metraje de probe etc.) Corespondează cu clienții potențiali în scopul atragerii acestora în rândul clienților permanenți.
6.În domeniul cercetării produselor și al orientării producției, al tendințelor de perspectivă, face propuneri pentru asimilarea de noi produse, propune structurarea sortimentală în cadrul programului de fabricație și informează atelierul Mostre, atelierele de producție și celelalte compartimente interesate, în legătură cu modificările solicitate de piață, evidențiind totodată motivele de satisfacție ale consumatorilor.
7.Elaborează strategiile pe termen lung și mediu pentru produse proprii și le supune spre aprobare șefului de departament.
8.Fundamentează bugetul anual de marketing pentru produsele proprii. Calculează și analizează eficiența cheltuielilor de marketing.
B. În domeniul întocmirii și actualizării bazei de date.
1. Întocmește arhiva de comenzi, clienți, articole, cantitate, preț, tară;
2. Ține la zi fișa clienților potențiali care cuprinde: adresa clientului, cereri de ofertă, oferte, articole, prețuri, mostre, metraje de probe, facilități oferite etc.;
3. Întocmește documentația pentru participarea la licitații și urmărește eficiența participării la târguri în străinătate;
4. Participă la elaborarea programului de marketing privind strategia de piață, produs, preț, și promovare a firmei și produselor sale (program supus aprobării Consiliului de Administrație).
C. În domeniul campaniei de publicitate și reclamă
1.Face publicitate și demonstrații la produsele realizate, întocmește prospecte și cataloage de mostre, participă la târguri și expoziții cu produsele realizate testând astfel piața;
2.Propune, în timp util, încheierea de contracte ferme cu factorii potențiali pentru produsele acceptate spre cumpărare;
3.Participă la analiza și negocierea prețului produselor, în funcție de interesul de cumpărare al consumatorului; b#%l!^+a?
4.Studiază politica fiscala și condițiile contractuale speciale solicitate după caz;
5.Redactează materiale publicitare și reclamele pentru ziare și reviste, urmărește redactarea, tipărirea și distribuirea prospectelor și reclamelor în timp util. Evaluează eficacitatea publicității și selecționează canalele de mass-media pentru publicitate.
6.Întocmește și urmărește realizarea tuturor obiectivelor din programul de reclamă, publicitate și propagandă;
7.Urmărește înregistrările interne ale mărcilor de fabrică pentru toate produsele noi;
8.Participă, alături de personalul tehnic, în calitate de consultant de specialitate la licitații și la întocmirea ofertelor necesare în vederea contractării (unde este cazul).
D. În domeniul studiului și analizei vânzărilor
1.Analizează dinamica vânzărilor pe piața internă (volumul vânzărilor pe județe, numărul de clienți din fiecare județ, frecvența în aprovizionare, puterea de cumpărare a clienților etc.). Informațiile culese sunt fructificate în tehnicile de promovare a vânzărilor în teritoriu;
2.Analizează comenzile la export;
3.Studiază și propune canalele optime de distribuție a produselor ținând seama de:
natura pieței (mărimea acesteia, volumul mediu al desfacerilor, specificul pieței, fluctuațiile sezoniere, etc.);
natura produsului oferit pe piață (prețul oferit de piață, servicii post-vânzare, designul, imaginea de masă);
analizează costul și eficiența canalelor de distribuție;
4.Cercetează canale optime de distribuție a produselor și serviciilor, urmărind oportunitatea înființării sau desființării de filiale sau magazine în teritoriu (aprobate de conducerea societății).
b#%l!^+a?
E) În domeniul politicii de preț
1. Studiază influența schimbărilor de preț asupra volumului vânzării produselor, propunând măsuri de asigurare a unei rentabilitati corespunzătoare;
2.Culege informații despre prețul concurenței și implicațiile prețului asupra pieței.
F. În domeniul politicii promoționale a firmei
1. Promovează imaginea firmei prin anunțuri publicitare în presă, radio, internet, panouri, bennere, fluturași, afișe, cataloage, pliante etc.;
2. Analizează ofertele de participare în baza calendarului lunar al târgurilor, expozițiilor, misiunilor economice din țară și străinătate;
3. Întocmește documentația pentru participarea la licitații de țesături pe piața externă;
4. Efectuează deplasări în teritoriu pentru stimularea vânzărilor, face propuneri ocazionale de reduceri de prețuri, oferă cadouri promoționale;
5. Face propuneri pentru abonarea societății la reviste de specialitate.
9. Responsabilitatea postului
1. Răspunde de calitatea și fezabilitatea strategiilor, politicilor și programelor de marketing;
2. Răspunde pentru modul de concepere și organizare a analizelor de piață și a activităților promoționale;
3. Răspunde pentru fundamentarea corectă a bugetului de marketing pe produse;
4. Răspunde pentru eficiența cheltuielilor de marketing;
5. Răspunde pentru păstrarea confidențialității privitoare la activitățile de marketing organizate;
6. Respecta Regulamentul de ordine interioară și procedurile de lucru privitoare la postul său. b#%l!^+a?
10. Autoritatea postului
1. Are autoritatea de a cere (compartimentului de vânzări și celorlalte compartimente) informații privitoare la activitatea de marketing;
2. Coordonează activitățile de marketing desfășurate în regie proprie;
3. Reprezintă societatea în relația cu agențiile specializate cu care lucrează;
4. Utilizează echipamente, consumabile și alte materiale puse la dispoziție de societate.
Anexa III.2.
CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ
Vârsta:
Sex: M; F; Vechimea în întreprindere (ani):
Studii:
superioare; medii; profesionale; generale;
necalificat.
Postul ocupat:
conducere; execuție.
b#%l!^+a?
1.Ce v-a determinat să va angajați în această întreprindere?
Salariul; stabilitatea locului de muncă;
prestigiul unității; familia; întâmplarea;
colectivul din care urma să fac parte; alte motive.
2. Considerați că, față de alte întreprinderi, salariul dumneavoastră este:
mai mic; la fel; mai mare; nu cunosc.
3. Sunteți de părere că acordarea primelor se face în mod echitabil?
da; nu; oarecum; nu stiu.
4. Credeți că acordarea primelor ar trebui să se facă după:
vechime; rezultatul în muncă; în mod egal;
indiferent cum, dar să fie mai dese.
5. Cum caracterizați relațiile cu managerii dumneavoastră?
foarte bune; bune; satisfăcătoare; proaste.
6. Ierarhizați următoarele elemente în ordinea în care ați dori să fie realizate b#%l!^+a?dând note de la 1 la 9 (1-cel mai imprtant; 9-cel mai puțin important):
siguranța muncii; salariul; condițiile de muncă;
relațiile interumane; conținutul muncii- factor intrisec;
competența conducătorilor; realizarea profesională;
promovare; perfecționarea profesională.
7. Ierarhizați următoarele elemente în funcție de insatisfacția pe care o produc dacă nu sunt îndeplinite (dați note de la 1 la 10, notați cu 1 elementul cel mai important și cu 10 cel mai puțin important):
salariul; conținutul muncii; promovarea; prestigiul;
b#%l!^+a?
asumarea responsabilității; performanțele profesionale;
relațiile interpersonale; competența șefilor; condiții de muncă; siguranța muncii.
8.Ce credeți că v-ar determina să munciți mai bine, să obțineți
rezultate mai bune?
promovare pe un post mai bine plătit; o primă;
un salariu mai mare pe acelaș post; lauda șefului; critica șefului;
nimic.
9. Considerați că munca dumneavoastră este răsplătită la adevărata valoare?
da; nu; parțial; nu m-am gândit.
10. Condițiile de lucru și dotarea firmei cu echipamente moderne și tehnologii sunt:
foarte bune; bune; satsfăcătoare; nici nu intră în discuție;
11. Considerați că produsele comercializate de firma dumneavoastră sunt de calitate?
foarte bună; bună; medie; slabă;
n-are importanță pentru mine.
12. .Dacă ar trebui să optați ați alege un loc de muncă:
sigur cu un salariu mai mic; nesigur cu un salariu mai mare. b#%l!^+a?
BIBLIOGRAFIE
Al., T. – Economie si politica agrara, Junimea Iasi, 2004
Al.Tofan, C.Mihai, D.Bucãtaru – Gestiunea investitiilor agroalimentare, Junimea, Iasi, 1997
V.Pekar, M.Grãdinaru, Al.Tofan, V.Isan, M.Mironiuc – Agricultura României – traditii si perspective, Universitãtii Al.I.Cuza Iasi, 1995 b#%l!^+a?
Al., T. – Organizarea unitãtilor agricole, ECO'ART-SEDCOM LIBRIS Iasi, 1995
M.Grãdinaru, V.Pekar, V.Isan,Al.Tofan, M.Mironiuc – L'economia dell'agricoltura della Romania, Teoria, dottrina, realtà, prospettive, CEFAL Consorzio Europeo Formazione Addestramento Lavatori, 1993
C., S., V., P., Al., T. – Economie agrarã, Lucrãri practice, probleme si studii de caz, Universitatea Al.I.Cuza Iasi,Reeditat în 1984, 1980
N.Davideanu, Al., T. – Optimizarea activitãtii de organizarea si planificarea întreprinderilor agricole, Aplicatii practice, Universitatea Al.I.Cuza Iasi, 1983
Burduș, Eugen, Gheorghița Căprărescu, Armenia Androniceanu, Mihaela Miles- „Managementul schimbării organizaționale”, Ed. Economică, Bucuresti, 2000,;
Burduș Eugen, Gheorghița Căprărescu- „Fundamentele managementului organizației”, Ed. Economică, Bucuresti, 1999;
Constantinescu, Dan Anghel; Rotaru Andreia, Savu Cristina- „Management”, Colecția Națională Bucuresti,1996
Coroian Stoicescu, Cornelia- „Bazele fundamentale ale managementului”, Editura Universității din Iași, 2003;
Deaconu, Alexandrina și alții- „Comportamentul organizational și gestiunea resurselo umane”, Editura ASE, Bucuresti, 2002; b#%l!^+a?
Manolescu, Aurel- “Managementul Resurselor Umane” ,Editura Economică, București, 2001;
Nicolescu, Ovidiu- “Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București, 1996 ;
Niculescu, Maria – ’’Organizarea și gestiunea întreprinderii ’’, Editura Economică, București, 1999 ;
Păunescu, Ion- “Managementul Resurselor Umane”, Editura Eficient, București, 2000;
Perț, Steliana- „Evaluarea capitalului uman”, Editura IRLI, București, 1997;
Radu, Emilian –coordonator- „Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, 1999;
Russu, Corneliu- „ Management”,Editura Expert, București 1996 ;
Sandu, Steliana- „Politica socială și de ocupare a forței de muncă ”, în volumul « Evaluarea gradului de concordanță a legislației române cu aquis-ul comunitar, la nivelul anului 2002, pe capitole de negociere », Institutul European din Romania , Studii de Impact II, Bucuresti, 2004 ;
b#%l!^+a? b#%l!^+a?
BIBLIOGRAFIE
Al., T. – Economie si politica agrara, Junimea Iasi, 2004
Al.Tofan, C.Mihai, D.Bucãtaru – Gestiunea investitiilor agroalimentare, Junimea, Iasi, 1997
V.Pekar, M.Grãdinaru, Al.Tofan, V.Isan, M.Mironiuc – Agricultura României – traditii si perspective, Universitãtii Al.I.Cuza Iasi, 1995 b#%l!^+a?
Al., T. – Organizarea unitãtilor agricole, ECO'ART-SEDCOM LIBRIS Iasi, 1995
M.Grãdinaru, V.Pekar, V.Isan,Al.Tofan, M.Mironiuc – L'economia dell'agricoltura della Romania, Teoria, dottrina, realtà, prospettive, CEFAL Consorzio Europeo Formazione Addestramento Lavatori, 1993
C., S., V., P., Al., T. – Economie agrarã, Lucrãri practice, probleme si studii de caz, Universitatea Al.I.Cuza Iasi,Reeditat în 1984, 1980
N.Davideanu, Al., T. – Optimizarea activitãtii de organizarea si planificarea întreprinderilor agricole, Aplicatii practice, Universitatea Al.I.Cuza Iasi, 1983
Burduș, Eugen, Gheorghița Căprărescu, Armenia Androniceanu, Mihaela Miles- „Managementul schimbării organizaționale”, Ed. Economică, Bucuresti, 2000,;
Burduș Eugen, Gheorghița Căprărescu- „Fundamentele managementului organizației”, Ed. Economică, Bucuresti, 1999;
Constantinescu, Dan Anghel; Rotaru Andreia, Savu Cristina- „Management”, Colecția Națională Bucuresti,1996
Coroian Stoicescu, Cornelia- „Bazele fundamentale ale managementului”, Editura Universității din Iași, 2003;
Deaconu, Alexandrina și alții- „Comportamentul organizational și gestiunea resurselo umane”, Editura ASE, Bucuresti, 2002; b#%l!^+a?
Manolescu, Aurel- “Managementul Resurselor Umane” ,Editura Economică, București, 2001;
Nicolescu, Ovidiu- “Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București, 1996 ;
Niculescu, Maria – ’’Organizarea și gestiunea întreprinderii ’’, Editura Economică, București, 1999 ;
Păunescu, Ion- “Managementul Resurselor Umane”, Editura Eficient, București, 2000;
Perț, Steliana- „Evaluarea capitalului uman”, Editura IRLI, București, 1997;
Radu, Emilian –coordonator- „Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, 1999;
Russu, Corneliu- „ Management”,Editura Expert, București 1996 ;
Sandu, Steliana- „Politica socială și de ocupare a forței de muncă ”, în volumul « Evaluarea gradului de concordanță a legislației române cu aquis-ul comunitar, la nivelul anului 2002, pe capitole de negociere », Institutul European din Romania , Studii de Impact II, Bucuresti, 2004 ;
b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii de Recompensare a Angajatilor (ID: 147216)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.