Strategii DE Management AL Impresiilor In Cadrul Interviului DE Angajare
STRATEGII DE MANAGEMENT AL IMPRESIILOR
ÎN CADRUL INTERVIULUI DE ANGAJARE
LISTA FIGURILOR, TABELELOR ȘI ANEXELOR
Tabelul 1 Schemă teoretică, rezultată din încrucișarea nivelului afectului cu nivelul de cunoștințe referitoare la obiect (apud Wolter, 2009/2010, p.88).
Tabelul 2 Stiluri de autoprezentare și caracteristicile corespunzătoare ale acestora (după Gavriliuc, 2006, p.36).
…
Figura 1 Reprezentarea celor patru funcții ale conștiinței (după C. G. Jung)
Anexa 1 Ghid de interviu pentru manageri
Anexa 2 Ghid de interviu pentru angajați
PRELIMINARII
Introducere
Prezentarea propriei persoane într-o lumină cît mai favorabiă altora reprezintă o abilitate necesară în viața socială deoarece indiferent de domeniul în care activăm, impresia pe care o persoană o poate face este un aspect important și uneori decisiv în ce privește relațiile interpersonale ori succesul ocupațional. Observăm că unora le este mai ușor să creeze impresii bune decăt altora dar aceste strategii pot fi asimilate și învățate în timp, din aceste considerente, strategiile de management al impresiilor reprezintă un interes continuu atît pentru cercetători cît și pentru fiecare dintre noi atît timp, cît dorim să creem păreri și impresii bune despre în relațiile de zi cu zi ori la locul de muncă.
În mediul organizațional, oamenii tind să transmită o serie de impresii despre sine atît colegilor, superiorilor cît și subordonaților, prin intermediul discursul lor și prin comportament. Acestea pot fi impresii de autoritate, respect, simpatie și o gamă largă de alte impresii comune care sunt considerate pozitive. Acest studiu identifică punctele forte, limitile și direcțiile în ce privește strategiile de managemental impresiei la care recurg candidații în cadrul interviului de angajare, acordând o atenție specială aspectelor verbale cît și non-verbale ale strategiilor de management al impresiilor cu scopul de a înțelege mai bine acest fenomen și oferă recomandări generale pentru specialiștii în recrutare în organizații în vederea optimizării procesului de recrutare cît și candidaților pentru îmbunătățirea strategiilor lor de management al impresiilor cu scopul de a favoriza încadrarea lor în cîmpul muncii prin promovarea corectă și eficientă a propriei persoane.
Actualitatea studiului
Aproape în fiecare organizație interviul este principalul instrument utilizat în vederea luării deciziiei de angajare. Managerii resurselor umane și specialiștii în recrutare trebuie să fie conștienți și capabili să identifice strategiile de management al impresiilor prin care aplicanții încearcă să creeze impresii favorabile. Cîteva exemple tipice de strategii de management al impresiilor la care se recurge în cadrul interviului de angajare includ autopromovarea verbală, ajustarea comportamentului non-verbal prin zîmbet și adoptarea unei poziții deschise a corpului sau adoptarea stilului vestimentar corespunzător companiei în cadrul căreia are loc interviul. În această situație, intervievatorii ar trebui să examineze profiul personalității aplicanților prin intermediul unor instrumente clare și bine definite, inclusiv să identifice comprtamentele de management al impresiilor. Acest aspect este relevant în special pentru organizțiile care aplică interviurile nestructurate și semistructurate sau metode neconvenționale de selecție cum ar fi crearea unor situații la care aplicanții trebuie să vină cu soluții optime, în aceste cazuri comportamnetul lor nu poate fi încadrat în anumite tipare iar identificarea strategiilor de management al impresiilor la care recurg candidații ar fi o cale eficientă de analiză a profilului aplicanților.
Conform datelor reflectate în Raportul statistic privind măsurile de ocupare și protecție socială a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, realizate de către agențiile pentru ocuparea forței de muncă ale Republicii Moldova în perioada ianuarie – decembrie 2014, elaborat de Agenția de Ocupare a Forței de Muncă (ANOFM), pe parcursului anului precedent au fost înregistrați peste 42.000 de șomeri proveniți atît din mediul de muncă printre care muncitori, persoane cu studii primare, medii de specialitate cît și persoane cu studii superioare dar și absolvenți ale diferitor intituții de învățămînt. Persoanele înregistrate sunt de toate vîrstele, aproape în egală măsură femei și bărbați. Potrivit aceleași instituții, lunar sînt înregistrate în cadrul agențiilor de ocupare a forței de muncă în mediu, între 6 și 8 mii de locuri vacante anunțate de către agenții economici din sectorul privat sau instituții bugetare. Pozițiile vacante sunt la fel de variate, destinante atît pentru candidați cu studii medii, suprioare sau personal necalificat. http://anofm.md/
În raportul Biroului Național de Statistică, identificăm că, în anul 2014, numărul șomerilor, estimat conform definiției Biroului Internațional al Muncii a fost de 47,5 mii, respectiv, rata șomajului la nivel de țară a înregistrat valoarea de 3,9% http://www.statistica.md/print.php?l=ro&idc=168&id=4698, http://www.statistica.md/newsview.php?l=ro&idc=168&id=4698, aceste date fiind apropiate de cele oferite de către ANOFM, cu toate acestea, specialistului în politici de dezvoltare rurală la Centrul regional al Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) de la Bratislava, Nick Maddock și Lovitei Ramguttee, manager de programe în domeniul reducerii sărăciei PNUD în Moldova, datele oficiale se bazează doar pe serviciile oferite de către ANOFM, adică vizează doar persoanele înregistrate în calitate de șomeri și agenții economici care colaborează cu ANOFM iar în realitate aceste date ar putea fi cu pînă a 50% mai mari deoarece o mare parte dintre persoanele în căutarea unui post de muncă nu sunt cuprinse de serviciile oferite de ANOFM. (Șomajul tinerilor și sărăcia în Republica Moldova: situația actuală și răspunsuri posibile)
Paradoxal, aceste date vin să ne confirme că, deși există doritori de a fi angajați în cînpul muncii, există și suficiente locuri vacante. Această situație, desigur, este condiționată de o varietate de factori de ordin economic sau demografic, deasemenea, un factor psiho-social, precum incapacitatea candidaților de a se promova în cadrul interviurilor de angajare sau interpretarea greșită a intervievatorilor în ceea ce privește abilitățile candidatului și potrivirea sa cu poziția vacantă. Astfe, o selecție de personal care are lacune de la începutul procesului va provoca fisuri și pe parcursul angajării acestor persoane, creînd în flux de angajați și poziții vacante mereu deschise. Conform Biroului Național de Statistică, Fiecare a șaptea persoană angajată (14,7%) a declarat că ar fi dorit să schimbe situația în raport cu locul actual de muncă pe motiv că nu este satisfăcută de nivelul remunerării http://www.statistica.md/print.php?l=ro&idc=168&id=4698, respectiv, aceste situații apar și datorită faptului, că în cadrul interviului de angajare, care are scopul ca atît compania să cunoască abilitățile candidatului dar și candidatul să cunoască detalii despre poziția vacantă, părțile omit aspecte importante, probabil, inclusiv și datorită dorinței candidaților de a crea o părere bună angajatorului despre presoana sa și a nu deranja cu întrebări incomode ori să încerece negocierea condițiilor de muncă în direcția în care este mai avantajos petntru candidat, toate acestea, fiind în legătură cu motivația candidatului de a crea anumite impresii și de a transmite intervievatorului anumite mesaje despre sine prin utilizarea strategiilor de management al impresiei.
În această ordine de idei, vedem actuală și necesară realizarea acestui studiu, care prevede identificarea și evidențierea unor strategii pe care le utilizează candidații în vederea creării unei imagini cât mai favorabile despre propria persoană în cadrul interviului de angajare. Pentru a realiza cercetarea dată vom analiza interviurile de angajarea ale diferitor categorii de specialiști și în baza datelor colectate vom identifica atît cele mai frecvente strategii de management al impresiilor la care recurg candidații cît și cele mai eficiente comportamnete care le vor asigura angajarea în cadrul companiei. Cu siguranță, rezultatele studiului vor fi utile atît pentru candidați cît și pentru specialiștii în resurse umane pentru o mai bună înțelegere a factorilor psihologici care influențează procesul de selecție și recrutare, pentru alegerea celor mai potriviți candidați pozițiilor vacante și companiilor. Eu
Descrierea situației în domeniu și identificarea problemei de cercetare
Managementul impresiei este un fenomen social psihologic, care a făcut obiectul unui volum considerabil de cercetari. Termenul a fost inventat în 1959 de către Erving Goffman în lucrarea Viața socială ca spectacol. O serie de alte cercetări au urmat în acest domeniu, cum ar fi, de exemplu: Bilbow (1996, 1997); Cody și McLaughlin (1990); Gardner și Martinko (1988); Gardner, Peluchette și Clinebell (1994); Giacalone și Rosenfeld (1989, 1991); Leary și Kowalski (1990); Leary (1996); Tedeschi și Melburg (1984); Tedeschi (1981), Wayne și Kacmar (1991). În literatura de specialitate românească studiile nu sunt foarte numeroase, cu toate acstea am putea numi cîțiva autori care s-au preocupat de studiul managemetului impresiei, de ex. Iluț, 2001, Gavriliuc, 2006).
Studiile care abordează utilizarea strategiilor de management a impresiilor în cadrul interviurilor au fost realizate de autori precum Ellis, West, Ryan, și DeShon, 2002; Higgins & Judge, 2004, Kristof-Brown, Barrick, și Franke, 2002; McFarland, Ryan, și Kriska, 2003, deasemenea au fost realizate cercetări cu scopul de evaluare a performanțelor (de exemplu, Barsness, Diekmann, si Seidel, 2005; Bolino & Turnley, 2003a, Ferris, Judge, Rowland, si Fitzgibbons, 1994; Harris, Kacmar, Zivnuska, si Shaw, 2007; Treadway, Ferris, Duke, Adams, și Thatcher, 2007; Wayne & Ferris, 1990; Wayne & Kacmar, 1991; Wayne & Liden, 1995), și reușita în carieră (de exemplu, Judge și Bretz, 1994; Wayne, Liden, Graf, si Ferris, 1997). Acest flux de cercetări aduc o lumina asupra felului în care tipuri specifice management al impresiilor ajută sau împiedica încercările indivizilor de a crea, menține sau modifica imaginea lor în ochii altora.
Cercetatorii, de asemenea, au adoptat perspectiva managementului impresiei în cadrul examinării altor fenomene precum comportamentul organizațional (OCB, Bolino 1999, Hui, Lam, si Law, 2000; Yun, Takeuchi, & Liu, 2007) sau conducerea și managementul în organizații (Gardner & Avolio, 1998; Greenberg, 1990). Astfel, adițional accepțiunilor tradiționale ale managementului impresiei a apărut posibilitatea de a oferi o explicație a unor fenomene sociale la locul de muncă și/sau în mediul organizațional prin perspectiva managementului impresiei. Deasemenea, cercetătorii au investigat managementul impresiei la nivel organizațional, deși de cercetarile la acest nivel de analiză nu sunt la fel de vaste comparativ cu cercetarile ce se referă la strategiile de management al impresiilor la nivel individual. Acest lucru sugerează că organizațiile pot folosi strategiile de management a impresiilor pentru a crea o anumită imagine organizației în diverse circumstanțe (Dutton & Dukerich, 1991; Ginzel, Kramer, si Sutton, 1993; Highhouse, Thornbury, si Little, 2007, Mohamed, Gardner , & Paolillo, 1999).
Obiectul cercetării: strategii de management al impresiei în cadrul interviului de angajare;
Subiecții cercetării: candidați la pozițiile vacante anunțate din diferite domenii și diferite specialități: studiul a fost efectuat în cadrul Departamentului Resurse Umane al unei companii de telecomunicații din Republica Moldova;
Scopul cercetării: identificarea principalelor strategii de management al impresiilor în cadrul interviului de angajare utilizate de candidații la funcțiile vacante;
Obiectivele cercetării:
analiza literaturii de specialitate pentru studierea aspectelor teoretice privind managementul impresiilor, strategiile de management al impresiilor, stilurile de auto-prezentare, ș.a.;
sinteza realizărilor științifice în domeniul managementului impresiilor și delimitarea unor direcții de cercetare;
analiza literaturii de specialitate pentru studierea aspectelor teoretice și practice privind interviurile de angajare, tipurile de interviuri, validitatea și fidelitatea interviului de angajare ca instrument de selecție în cadrul procesului de recrutare;
determinarea prin intermediul analizei de conținut calitative a principalelor strategii de auto-prezentare utilizate de candidați în cadrul interviului de angajare;
identificarea conținutului acestor strategii prin analiza discursului și a limbajului non-verbal manifestat de candidați în cadrul interviului;
analiza datelor obținute în cadrul cercetării, elaborarea concluziilor metodologice și teoretice;
elaborarea concluziilor și a sugestiilor pentru studii ulterioare.
Ipoteze:
Candidații care manifestă comportamente asertive de management al impresiei vor obține mai multe oferte de angajare comparativ cu acei candidați care manifestă mai puține strategii asertive de managemet al impresiilor;
Candidații la pozițiile vacante de nivel ierarhic superior utilizează mai multe strategii asertive de management al impresiilor, comparativ cu acei candidați, care aplică pentru pozițiile vacante de nivel ierarhic inferior;
Cadrul teoretic: cercetarea dată se bazează pe abordările teoretice, taxonomiile, clasificările și studiile realizate de către autori precum Erving Goffman (1959); Leary și Kowalski (1990); Tedeschi și Melburg (1984); Bilbow (1996, 1997); Cody și McLaughlin (1990); Gardner și Martinko (1988); Gardner, Peluchette și Clinebell (1994); Giacalone și Rosenfeld (1989, 1991); Leary (1996); Tedeschi (1981), Wayne și Kacmar (1991); etc.
Metodologie
Metode teoretice: sinteze și analize ale studiilor și ale surselor bibliografice referitoare la tema managementul impresiilor în cadrul interviului de angajare.
Metode de colectare a datelor: observația, interviul semistructurat, înregistrarea audio;
Metode de prelucrare a datelor: analiza de conținut calitativă, analiza discursului, analiza limbajului non-verbal.
Cuvinte cheie: management al impresiilor, sine, strategii de management al impresiilor, interviu de angajare, tehnici asertive, tehnici defensive.
Structura lucrării
Teza este structurată în două părți: o parte teoretică ce joacă rol de suport pentru explicarea clară a conceptelor de „management al impresiei” și „interviu de angajare” și o parte practică cuprinzînd investigația referitoare la strategiile utilizate de către candidați în autoprezentare pentru a crea o bună impresie intervievatorilor în cadrul interviului de angajare.
În Capitolul I Managementul impresiilor – prezentarea sinelui în viața socială ne-am propus clarificarea conceptului de „management al impresiilor”, a aspectelor teoretice ale conceptului, analiza strategiilor de management al impresiilor, precum și sinteza diferito studii empirice privind strategiile de management al impresiilor. În Capitolul II Interviul de angajare ca instrument de selecție profesională, ne-am propus să fundamentăm bazele teoretice și metodologice cu privire la interviurile de selecție. În Capitolul III Studiul strategiilor de management al impresiilor în cadrul interviului de angajare sunt descrise etapele parcurse în realizarea studiului privind strategiile de management, metodele utilizate și maniera de lucru, sunt prezentate și discutate datele culese și rezultatele obținute. La finalul lucrării propunem câteva concluzii, recomandări și sugestii pentru studii ulterioare ce ar urmări investigarea acestei teme.
Valoarea teoretică și aplicativă a lucrării
Studiul dat prezintă sinteze teoretice privind tematica managementului impresiei – o temă actuală și care datează din ultimele decenii. Acest studiu identifică punctele forte, limitile și direcțiile în ce privește strategiile de managemental impresiei la care recurg candidații în cadrul interviului de angajare, acordând o atenție specială aspectelor verbale cît și non-verbale ale strategiilor de management al impresiilor cu scopul de a înțelege mai bine acest fenomen și oferă recomandări generale pentru specialiștii în recrutare în organizații în vederea optimizării procesului de recrutare cît și candidaților pentru îmbunătățirea strategiilor lor de management al impresiilor cu scopul de a favoriza încadrarea lor în cîmpul muncii prin promovarea corectă și eficientă a propriei persoane. Cu siguranță, rezultatele studiului vor fi utile atît pentru candidați cît și pentru specialiștii în resurse umane pentru o mai bună înțelegere a factorilor psihologici care influențează procesul de selecție și recrutare, pentru alegerea celor mai potriviți candidați pozițiilor vacante în companii, deasemenea, studiul este un punt de reper și o bază pentru studii ulterioare ce ar urmări investigarea acestei teme.
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL IMPRESIILOR. PREZENTAREA SINELUI ÎN VIAȚA SOCIALĂ
1.1. Considerații generale privind managementul impresiilor
Preocupări referitoare la managementul impresiei apar încă din vremea grecilor antici. Încă din secolul V, î.h., profesorii de retorică, numiți Sofiști, deschid școli în care învățau tinerii să facă impresie bună tinerii democrații. Platon (Koolschijn, 1996) era împotriva acestor practici, potrivit lui, oamenii ar trebui să fie convinși de conținutul real al unui mesaj și nu de stilul în care acesta a fost transmis. El a făcut o distincție între persoanele cu competențe reale și cei cu competențe percepute. Primii sunt cei care conving pe alții despre propria lor valoare și obțin influență prin afișarea abilităților și cunoștințelor lor reale. Cei din urmă, ating aceste obiective, nu datorită meritului propriu, ci pentru că știu cum să joace în fața publicului pentru a-l convinge. Platon vedea acest tip de management al impresiei ca un comportament detestabil și condamna profesorii de retorică care se angajau în predarea acestor tactici. Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams
De la sociologi și psihologi sociali, subiectul a intrat în atenția cercetătorilor din domeniul comportamentului organizațional. În organizațiile contemporane, formarea impresiei pozitive joacă un rol important. De exemplu: candidații încearcă să facă o prima impresie buna la un interviul de angajare, vanzatorii trebuie să facă o impresie convingătoare pentru a vinde produsele lor, managerii trebuie să arate dețin controlul și consultanții sau reprezentanții companiilor sunt preocupați să transmită o imagine plină de raționalism și profesionalism în activitatea lor. Importanța impresii pentru diferiți oameni în organizație, atrage atenția la capacitatea de coordonare a acestor impresii. Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams
Sociologul Goffman (1959) a fost primul care a văzut managementul impresie ca un câmp obiectiv de studiu. El a definit conceptul de management al impresiei ca gestionarea conștiență a impresiilor pe care oamenii le transmit altora în interacțiunile interpersonale. El a propus o perspectivă dramaturgică a interacțiunilor sociale în care oamenii sunt priviți ca actori care se angajează în diverse spectacole, în fața unui public, pentru a forma o anumită definire a situației. Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams
Goffman, afirmă că management impresiei se referă la "modul în care individul se prezintă altora pe sine și activitatea sa, modul în care el ghidează și controlează impresia pe care o formează, felul în care își promovează performanțele și abilițățile sale."(Goffman 1959: prefață). Prin utilizarea în demersul său dramaturgic a termenului "gestionarea impresie", Goffman vrea să acecntueze că încercările la care oamenii recurg pentru a forma impresii despre sine prin intermediul strategiilor sînt mai degrabă conștiente decât un proces inconștient și neplanificat. Cu toate acestea, cercetările recente poziționează managementul impresiei constând atât activității conștiente cît și inconștiente. De exemplu, Schlenker și Weigold (1992) afirmă că managementul impresiei se referă la activități, prin care "oamenii încearca să reglementeze și să controleze, uneori conștient și, uneori, fără a conștientiza, informațiile pe care le prezintă publicului, în special imformațile despre ei" (Schlenker și Weigold 1992: 134). În mod similar, Bilbow (1996), în studiul său despre relatia dintre discursul vorbit și management impresie la întâlniri de afaceri, descrie strategiile discursive de management al impresia ca fiind "acele comportamente lingvistice, intenționate sau neintenționate, care creează și mențin impresii, cu sau fără un scop conștient. " (Bilbow 1996: 4) Learning the pragmatics of MANAGEMENT IMPRESSION "SUCCES"
Management impresie este un fenomen ce implică două aspecte, (1) anumite acțiuni și strategii ale individului și (2) anumite reacții ale audienței cu privire a acțiunile individului. Respectiv, putem numi aceste procese "proiecție" și "atribuire", (Bilbow 1996: 66). Management impresie poate fi în linii mari "rezonant" sau "discordant" ("congruent" sau "incongruent", în Gardner și colab. (1994), termeni). În managementul impresiei rezonant, impresia atribuită de ascultător este aceeași cu impresia pe care crede vorbitorul că este proiectată. Cu alte cuvinte, interlocutorul vorbitorului percepe vorbitorul în felul în care preferă vorbitorul. Pe de altă parte, în managementul impresiei discordant, impresia formată de ascultătorul este în contradicție cu imaginea pe care vorbitorul a vrut să o transmită. Learning the pragmatics of MANAGEMENT IMPRESSION "SUCCES" IN INTERVIEWS1 CROSS-CULTURAL Grahame T. Bilbow și Sylvester Yeung
Managementul impresiei descrie eforturile depuse de un actor pentru a crea, menține, proteja, sau a modifica o imagine deținută de un public țintă (Bozeman & Kacmar, 1997). Pentru a atinge acest scop, actorii utilizează o varietate de comportamente și tactici specifice de management al imresiilor (de exemplu, complimentele) concepute pentru a crea o imagine dorită (Jones & Pittman, 1982; Tedeschi & Melburg,1984). Multi-Level din Impression Motive de management și comportamente Mark C. Bolino *
Conceptul de self monitoring (controlul autoprezentării) a fost introdus de Mark Snyder. Indivizii caracterizați într-o măsură mai mare de nevoia de control al imaginii au o sensibilitate crescută la indicii situaționali, favorizanți în vederea construcției unei imagini pozitive. Potrivit autorului acești indivizi au un comportament eficient din punct de vedere social și știu să se adapteze la expectanțele sociale. Snyder a construit o scală pentru a măsura diferențele individuale în managementul impresiei. Cele mai frecvente variabile legate de managementul impresiei sunt conștiința de sine, stima de sine, identitatea socială, dezirabilitatea socială sau anxietatea socială. Barry R. Schlenker și M. F. Weigold (1992) atrag atenția asupra rolului pe care îl are auditoriul asupra managementului impresiei. Cu cât auditoriul este mai atractiv, mai expert, cu un status social mai ridicat, cu atât actorul social încearcă să controleze mai puternic informațiile, în scopul de a produce o impresie favorabilă despre sine. Dar nu numai auditoriul prezent (immediate audiences), ci și auditoriul imaginat (imagined audiences) influențează managementul impresiei (apud Chelcea, 2002). Frantujan
Percepția celorlalți se contruiește nu pe ceea ce suntem, nu pe ceea spunem ci pe cum se simt ei în prezența noastră. Fără îndoială, gestul și cuvântul sunt manifestări prin care omul se exprimă și intră în relație cu ceilalți. Este evident că relațiile interpersonale de zi cu zi se realizează atât prin comunicarea verbală, cât și prin expresii nonverbale cum sunt mimica, schimburi de priviri sau postura corporală. frantujan
Pentru Erving Goffman, viața este un spectacol, iar individualitățile, actorii ei. Fiecare individualitate este, cum spune Goffman, este un actor, dar și o „mască” asumată și mai ales inferată din jocul de pe scena interacțiunilor sociale. Teatrul ca spectacol este un joc al iluziilor induse, viața ca teatru este o dramaturgie a prezentării sinelui, a relevării acestuia. fRANTUJAN
Una din ipostazele interacțiunilor sociale constă în faptul că fiecare interlocutor sau grup de protagoniști trebuie, în mod obișnuit, să facă „o impresie bună”, străduindu-se să prezinte o aparență generală „corectă” și pe cât posibil agreabilă din punct de vedere fizic, vestimentar și verbal [Lardellier Pascal. Teoria legăturii ritualice. Antropologie și comunicare (postfață de Alain Caille, traducere din limba franceză de V. Pricopie). – București: Tritonic, 2003.]. Impresia are întotdeauna o conotație morală, menționează Pascal Lardellier, un cercetător care s-a dedicat studiului comunicării ritualice și implicației pe care o are aceasta asupra formării impresiilor. Când un individ apare în prezența altora, vor exista întotdeauna motive ca acesta să-și mobilizeze resursele spre a le crea celorlați o impresie cât mai bună. Comunicând, indivizii selectează informația despre ei înșiși, transmițând celorlalți doar informația relevantă situației în dependență de tipul de relație cu Celălalt, de scopurile individului și de tipul audienței. Importante în elaborarea și comunicarea unei anumite imagini de sine sunt și stilurile de autoprezentare, care ar putea fi disociate în stiluri conștiente și ofensive, respectiv inconștiente și defensive [Gavriluic Alin. De la relațiile interpersonale la comunicarea socială. Psihologia socială și stadiile diferite de articulare a sinelui. – Iași: Polirom, 2006.]. . Frantujan
Managementul impresiei se referă la activitatea indivizilor desfășurată cu scopul de a controla informațiile despre un obiect, despre un eveniment sau despre propriul eu. Acest concept invocă numeroasele modalități prin care oamenii încearcă să controleze impresiile altora despre ei în ceea ce privește comportamentul, moti- vația, moralitatea și atributele personale. Aceasta poate fi o activitate conștientă, controlată, un comportament calculat sau, dimpotrivă, o activitate automată. Erving Goffman menționează că oamenii acționează pentru a forma impresiile dorite asupra celor din jur, asemenea actorilor care joacă roluri pe scenă în fața spectatorilor. Conform modelului dramaturgic propus de E .Goffman, „lumea socială este analizată ca un teatru pe scena căruia mai mulți actori interpretează impreună scenarii diferite, în decoruri diferite și pentru diferite cate- gorii de public” [Goffman Erving. Viața cotidiană ca spectacol. – București: Comunicare.ro, 2003]. Lucrările lui Erwing Goffman (Ne referim la lucrările: E. Goffman, The presentation of Self in every day life, Anchors Book, New York, 1959 și E. Goffman, Behavior in public spaces, The Free Press, New York, 1966.) sunt consacrate modului în care se prezintă o persoană față de ceilalți în diverse situații. Frantujan
1.2. Studii și sinteze teoretice privind strategiile de management al impresiilor
Deși activitatea de management al impresiilor a fost semnalată încă în antichitate, abia în ultimele două decenii au apărut studii sistematice [Chelcea Septimiu. Un secol de cercetări psihosociologice (prefață de A. Neculau). – Iași: Polirom, 2002]. Unii dintre primii cercetători care au studiat problema managementului impresiei au fost Barry Schlenker și Mark Leary [Schlenker Barry, Laery Mark. Social anxiety and self presentation: a conceptualization and model. Psychological], care aplică teoria autoprezentării pentru explicarea anxietății în situații sociale. Conceptul de self monitoring (controlul autoprezentării) a fost introdus de Mark Snyder [Snyder Mark. Eslf monitoring of expressive behavior // Journal of Personality and Social Psychology. – 1974. – No30. – P.526-537]. Indivizii caracterizați într-o măsură mai mare de nevoia de control al imaginii au o sensibilitate crescută la indicii situaționali, favorizanți în vederea construcției unei imagini pozitive. Potrivit autorului, acești indivizi au un comportament eficient din punct de vedere social și știu să se adapteze la expectanțele sociale. Snyder a construit o scală pentru a măsura diferențele individuale în managementul impresiei. Cele mai frecvente variabile legate de managementul impresiei sunt conștiința de sine, stima de sine, identitatea socială, dezirabilitatea socială sau anxietatea socială. Studiile din ultimele decenii s-au axat pe studiul relației dintre machiavelism și autoprezentare [Corral Susana și Calvete Esther. Machiavelism: Dimensionality of the Mach IV and its relations tos elf-monitoring in a spanish sample // The Spanish Journal of Psychology. – Vol.III. – 2000. – No1. – p.3-13], a relației dintre factorii de personalitate și înclinația spre monitorizare de sine [Ludwig D., Franco J., Malloy I.E. Effects of reciprocity and self monitoring în self disclosure with a new acquitance], evidențiindu-se faptul că persoanele înclinate spre automonitorizare de sine sunt prietenoase, amabile și extravertite, oricând fac cunoștință cu cineva și sunt înclinate spre autodezvăluiri intime [apud Boncu Ștefan. Procese interpersonale.- Iași: Institutul European, 2005, p.104-105, p.104-105]. Alte studii au investigat diferențe priviind autoprezentarea sinelui la cultural [Akimoto Sharon A., Sanbonmatsu David M. Differences in self effacing behaviour between japanise and european americans // Journal of Cross Cultural Psychology. – Vol.30. – 1999. – No2. – P.159-177] sau „efectul cameleonului” și tendința spre monitorizarea de sine [Marsh Herbert, W. și Yeung Seeshing Alexander. The lability of psychological ratings: The cameleon effect in global self esteem. Personality and social psychology bulletin. – Vol.25. – 1999. – No. – P.1, 49-54.]. Barry R. Schlenker și M.F. Weigold [Barry R. Schlenker, M.F. Weigold. Interpersonal Processes Involving Impression Regulation and Management // Annual Review of Psychology. – 1992. – No43. – P.133-168] atrag atenția asupra rolului pe care îl are auditoriul asupra managementului impresiei. Cu cât auditoriul este mai atractiv, mai expert, cu un status social mai ridicat, cu atât actorul social încearcă să controleze mai puternic informațiile, în scopul de a produce o impresie favorabilă despre sine. Dar nu numai auditoriul prezent, ci și auditoriul imaginat influențează managementul impresiei [apud Chelcea Septimiu. Un secol de cercetări psihosociologice (prefață de A. Neculau). – Iași: Polirom, 2002]. . Frantujan
Dar în ce măsură și cu ce tactici sunt oamenii capabili să modeleze imaginile altor persoane despre ei? Mai multi cercetatori (Jones & Pittman 1982, Wayne & Ferris, 1990) a identificat tactici importante de management impresie și au demonstrat că utilizarea acestor tactici pot fi benefice pentru cel care le aplică într-o varietate largă de situații (Stevens & Kristof, 1995; Wayne & Ferris, 1990; Wayne & Liden, 1995; Higgins, judecător, și Ferris, 2003) Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams
Deci, managementul impresiei, ca fenomen social psihologic, care a făcut obiectul unui volum considerabil de cercetari. Inventat în 1959 de către Erving Goffman în lucrarea Viața socială ca spectacol, o serie de alte cercetări au urmat în acest domeniu, cum ar fi, de exemplu: Bilbow (1996, 1997); Cody și McLaughlin (1990); Gardner și Martinko (1988); Gardner, Peluchette și Clinebell (1994); Giacalone și Rosenfeld (1989, 1991); Leary și Kowalski (1990); Leary (1996); Tedeschi și Melburg (1984); Tedeschi (1981), Wayne și Kacmar (1991). Multi-Level din Impression Motive de management și comportamente Mark C. Bolino *
Având în vedere natura diadica a managementului impresiei, majoritatea cercetărilor în acest domeniu s-au axat pe utilizarea strategiilor de management a impresiilor în cadrul interviurilor (de exemplu, Ellis, West, Ryan, și DeShon, 2002; Higgins & Judge, 2004, Kristof-Brown, Barrick, și Franke, 2002; McFarland, Ryan, și Kriska, 2003), cu scopul de evaluare a performanțelor (de exemplu, Barsness, Diekmann, si Seidel, 2005; Bolino & Turnley, 2003a, Ferris, Judge, Rowland, si Fitzgibbons, 1994; Harris, Kacmar, Zivnuska, si Shaw, 2007; Treadway, Ferris, Duke, Adams, și Thatcher, 2007; Wayne & Ferris, 1990; Wayne & Kacmar, 1991; Wayne & Liden, 1995), și reușita în carieră (de exemplu, Judge și Bretz, 1994; Wayne, Liden, Graf, si Ferris, 1997). Acest flux de cercetări aduc o lumina asupra felului în care tipuri specifice management al impresiilor ajută sau împiedica încercările indivizilor de a crea, menține sau modifica imaginea lor în ochii altora. Cercetatorii, de asemenea, au adoptat perspectiva managementului impresiei în cadrul examinării altor fenomene precum comportamentul organizațional (OCB, Bolino 1999, Hui, Lam, si Law, 2000; Yun, Takeuchi, & Liu, 2007) sau conducerea și managementul în organizații (Gardner & Avolio, 1998; Greenberg, 1990). Astfel, adițional accepțiunilor tradiționale ale managementului impresiei a apărut posibilitatea de a oferi o explicație a unor fenomene sociale la locul de muncă și/sau în mediul organizațional prin perspectiva managementului impresiei. Deasemenea, cercetătorii au investigat managementul impresiei la nivel organizațional, deși de cercetarile la acest nivel de analiză nu sunt la fel de vaste comparativ cu cercetarile ce se referă la strategiile de management al impresiilor la nivel individual. Acest lucru sugerează că organizațiile pot folosi strategiile de management a impresiilor pentru a crea o anumită imagine organizației în diverse circumstanțe (Dutton & Dukerich, 1991; Ginzel, Kramer, si Sutton, 1993; Highhouse, Thornbury, si Little, 2007, Mohamed, Gardner , & Paolillo, 1999). Multi-Level din Impression Motive de management și comportamente Mark C. Bolino *
Deși activitatea de control a informațiilor pe care le furnizăm altora, cu scopul de a influența impresia auditoriului despre noi a fost semnalată încă din antichitate, abia în ultimele două decenii au apărut studii sistematice despre managementul impresiei. Primii cercetători care au studiat problema managementului impresiei au fost Barry Schlenker și Mark Leary (1982), care aplică teoria autoprezentării, care stipulează că oamenii au tendința să se prezinte altora, astfel încât să producă o bună impresie, pentru explicarea anxietății în situații sociale. Studiile din ultimele decenii care au vizat studiul managementului impresiei s-au axat pe relația dintre factorii de personalitate și înclinația spre monitorizare de sine (Ludwig, Franco și Malloy, 1986), diferențe priviind autoprezentarea sinelui la americanii japonezi și europeni (Akimoto și Sanbonmatsu, 1999), „efectul cameleonului” și tendința spre monitorizare de sine (Marsh și Yeung, 1999), relația dintre machiavelism și autoprezentare (Corral and Calvete, 2000) ș.a. Frantujan
(Autorii delimitează mai multe ipostaze ale sinelui: sine instituțional și sine spontan, sine stabil și sine în lucru, sine posibil și sine ideal. Pentru a exprima raportarea sinelui la socialul propriu-zis, Ralth H. Turner (1976 apud Iluț, 2003) folosește sintagma sine instituțional, reprezentând centrarea indivizilor pe norme, standarde și comportamente grupale și scopurile în societate și în contrast, sinele spontan (numit de el și impulsiv, pasional), care urmărește satisfacerea nevoilor personale și a impulsurilor din interior, preocupările intime fără inhibiții legate de cerințele instituționale, formale ale societății. Sinele stabil se referă la nevoia de coerență în gânduri, atitudini, comportamente, o idee de sine transnațională și transtemporală, iar sinele de lucru (operațional) reprezintă acele aspecte ale sinelui care sunt angajate și care ghidează gândurile, afectele și conduitele în contexte specifice. Oamenii au reprezentări și evaluări nu numai despre ceea ce sunt în prezent, ci și ceea ce vor deveni în viitor, de ce performanțe vor fi în stare. Proiecțiile de viitor pot fi sub forma mai multor alternative, concepute în general ca pozitive și legate de roluri sociale de prestigiu, dar și negative, din această cauză sinele posibil se diferențaiză de sinele ideal, accentul în primul rând punându-se pe condiții realiste, în cel de-al doilea – pe dorințe și afecte (Iluț, 2003).) . Frantujan
Observăm că persoanele publice din domeniul artelor vorbesc, în special, despre viața privată (sinele spontan, necenzurat apare în prim-plan), pe când cei din domeniul politic mai mult se referă la realizările obținute în carieră și activitatea profesională, probabil dat fiind specificul activității pe care o realizează dețin și un control al sinelui sporit. Am identificat mai multe scenarii de prezentare a sinelui la care ne vom referi în cele ce urmează. . Frantujan
În final, remarcăm contrastarea – modelului omului de artă – fără inhibiții și control al eu-lui cu cel al modelului politicianului – dimpotrivă, foarte controlat și echilibrat. La cei din domeniul artei predominarea sinelui spontan asupra celui instituționalizat determină manifestarea liberă, necontrolată, chiar pasională, fară inhibiții sociale, ca ceva firesc, după care urmează regretele și scuzele, culpabilizarea. Cei din domeniul politic, mai degrabă prezintă un model de familie ideal, părinții drept un model de urmat, se bucură de realizările copiilor, probabil ca o necesitate de dezirabilitate socială, pentru a răspunde unor expectații sociale, ca și cum nu-și permit să greșească. FRANTUJAN
1.3. Componentele managementului impresiei
M.R. Leary și R.M. Kovalsky [Leary M.R. și Kovalsky R.M. Impression management. A literare review and two-component model / Psychology Bulletin, 1990, p.107, 34-47., apud Ivan Loredana. Managementul impresiei / În S. Chelcea și P. Iluț. (eds). Enciclopedie de psihosociologie. – București: Editura Economică, 2003, p.218-219] au propus un model explicativ al managementului impresiei analizând factorii care determină acest proces, și anume: (1) relevanța scopului asupra impresiei, înțelegând prin aceasta că indivizii sunt mai motivați să-și îmbunătățească imaginea atunci când constată că acest lucru îi ajută să-și realizeze scopurile; (2) valoarea imaginii îmbunătățite, respectiv strategiile de management al impresiei se diversifică atunci când valoarea poziției vizate este ridicată și (3) discrepanța dintre imaginea curentă și imaginea dorită, care acționează în cel puțin două cazuri: când indivizii caută modalități să acceadă la o imagine de sine superioară sau când aceștia se află într-un moment de scădere a statusului propriu, de regresie a performării unui rol social. . Frantujan
Faptul că nivelul de management al impresiei în care oamenii se angajeze variază, atrage atenția asupra motivelor pe care o persoană le poate avea ca să adopte un astfel de comportament. În opinia lui Goffman (1959), managementul impresiei este un comportament cauzat de factori externi rezultați din sistemul social din care face parte actorul. Din acest punct de vedere, actorii internalizează normele sistemului în care se află și reacționează la solicitările celorlalți. Cu toate acestea, ideea menționată nu oferă o explicație privind motivele specifice de ordin intern pentru care oamenii se angajează în astfel de comportamente. (Schneider, 1981). Uterior, teoreticienii au propus mai multe explicații privind motivația managementului impresiei. Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams
Leary și Kowalski (1990) au identificat trei obiective privind managementul impresie acestea find în acelaț timp interconectate dar distincte. În primul rând, oamenii doresc să maximizeze raportul recompensa – cost în relațiile sociale, astfel, controlul auto-prezentării poate crește probabilitatea de a obține rezultatele dorite. Aceste rezultate pot fi de ordin material, cum ar fi de exemplu, invitația la un interviu de angajare sau pot fi de ordin interpersonal cum ar fi obținerea aprobării semenilor și a relațiilor de prietenir. Motivația de a gestiona impresiile altora despre sine, depinde de valoarea pe care o are scopul pentru persoana și relevanța impresiile pentru atingerea acestui obiectiv. Relevanță va fi influențată de dependența individului de persoana țintă în direcția căreia se depun eforturi pentru gestionarea impresiilor. Jones (1964) susține că, cu cît mai favorable pot fi rezultatele acțiunilor unei persoane față de un alt individ, cu atît mai multe tactici de insinuare va manifesta acel individ față de persoana dată. Acest lucru poate pune actorul în următoarea dilemă: cu cît mai important este pentru un individ să impresioneze pe cineva, cu atît mai probabil este ca persoana țintă să fie sceptică privind veridicitatea auto-prezentării (Leary, 1995), prin urmare, cu atât mai dificil este de a afișa auto-prezentări credibile. Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams
Al doilea obiectiv pe care îl menționează Leary și Kowalski (1990) este consolidarea stimei de sine a actorului. În cele mai multe teorii ale comportamentului social este acceptat faptul că oamenii acționează de multe ori pentru a restabili și de a maximiza propria stimă de sine (Swann, 1996). Stima de sine depinde parțial de considerații și aprecieri favorabile din partea altora semnificativi. Oamenii depun eforturi pentru consolidarea și susținerea imaginii de sine prin verificarea acestor imagini îmbunătățite prin intermediul altorA (Sedikides, 1993). Deci, exprimând o opinie pozitivă despre sine, indirect crește stima de sine (Schlenker & Weigold, 1992). Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams
Al treilea obiectiv este facilitarea dezvoltării identităților dorite. În conformitate cu interactionismul simbolic, identitatea noastră și, prin urmare, conceptul nostru de sine se dezvoltă prin interacțiune cu societatea. Stryker (1980) susține, deopotrivă cu William James (1890) și conceptul eu-lui multiplu, că o persoană deține mai multe identități. Unele dintre aceste identități sunt mai importante pentru conceptul de sine al persoanei decât altele. Prin urmare, cu cît mai importantă este o identitate pentru o persoană, cu atât mai mare este motivația sa, ca în anumite situații să acționeze în concordanță cu acea identitate. Markus și Nurius (1986) a folosit conceptul de " sinele posibil " defini ca imaginile pe care le au persoanele despre ceea ce le-ar plăcea să devină și despre ceea ce se tem să devenă, aceste imagini motivează o persoană să acționeze în așa fel încât identitatea sa să se apropie cît mai mult de sinele posibil dorit. De exemplu, un student la drept, care dorește să devină un avocat puternic, sigur pe sine, se va încerca să afișeze acele comportamente care sunt în conformitate cu această identitate dorită și va evita un comportament care nu este compatibil cu ea. Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams
Deci, există mai multe motive posibile pentru ca oamenii se implică în gestionarea impresiei. Tendința unei persoane de a se angaja în auto-prezentări vafi, probabil, de asemenea, influențată de factorii de personalitate. Constructul de personalitate machiavelismul dezvoltat de Christie și Geis (1970) diferențiază persoanele cu o necesitate ridicată și persoanele cu o nevoie redusă de putere, respectiv scorurile mari și mici pe aceasta scala reprezintă două strategii diferite de conduită socială. Necesitatea sporită de putere, reprezintă o strategie socială de exploatare a celorlalți, în timp ce nivelul scăzut reprezintă o strategie socială bazat pe reciprocitate și cooperare. Prin urmare, poate fi de așteptat ca personalitățile cu un nivel înalt de machiavelism, să utilizeze o strategii de gestionare a impresie în scopul de a obține cît mai mult de la interacțiunile interpersonale. Nivelul de auto-monitorizare al persoalității, deasemea, pare a fi direct legat de managementul impresie; oameni care înresgistrează cotații mari la aceasta scala au tendinta de a se angaja mai mult în auto-prezentări decât oamenii care au înregistrat rezultate scăzute la aceasta scala (Snyder, 1974; Snyder & Gangestad, 1986). Kristoff-Brown, Barrick, și Franke (2002) au constatat că candidații la pozițiile vacante care sunt extroverți utilizează mai intens tehnici de auto-promovare și de management al impresie non-verbal în cadrul interviurilor de angajre. Deasemenea, este de așteptat ca și alți factori de personalitate, cum ar fi anxietatea socială și nevoia de aprobare, au influență asupra motivației individului de a se angaja în gestionarea impresiei (Gardner & Martinko, 1988). Astfel, există o combinație de factori situaționali și de personalitate care vor influența motivația unei persoane de a se angaja în gestionarea impresie într-o anumită situație. Impression Management in Group Situations:
Construcția impresiei
Leary și Kowalski (1990) au diferențiat construcția impresiei de motivația auto-prezentării. Motivația auto-prezentării este asociată cu dorința de a crea anumite impresii altora, în timp ce construcția impresiei este procesul de selectare a unei anumite imagini care se dorește a fi creată și decizia despre felul în care să fie realizat acest lucru. Cu toate acestea, conceptele de motivație și construcție a impresiei suntîn interdependență. Conceptul de sine și identitatea dorită și nedorită sunt factori care influențează motivația auto-prezentării, de asemenea, acești factori crează limite și constituie cadrul pentru construirea impresie.Alți factori care influențează construcția impresie sunt constrângerea rolului și valorea țintei. Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams
Rolurile sunt modele așteptate de comportament care provin din ocuparea unei anumite poziție într-o unitate socială (Schlenker, 1980). Se poate face o distincție între rolurile formale și roluri implicite (Hare, 1994). Un exemplu de un rol formal ar fi un ofițer de poliție care, prin descrierea funcției sale, este obligat să acționeze conform reguamentelor. Un exemplu de un rol implicit este o persoană dintr-un grup care este de la cere ceilalți așteaptă să ia decizii importante, dar nu este desemnat în mod oficial ca lider al grupului. Dacă cineva se identifică sau vrea să se identifice cu un anumit rol, acesta poate furniza imagini care sunt congruente cu acest rol, în scopul de a face pe alții să creadă că rolul îi aparține. Rolurile pot restricționa comportamentul unei persoane atunci când rolul este incongruent cum anumit comportament care ar fi dăunător pentru adoptarea acelui rol. De exemplu, pentru o persoană publică, care promovează valorile familiei, relatarea aventurilor sale extraconjugale este incompatibilă cu roul său de model pentru societate în ce privește respectarea familiei. Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams
Valorile țintei cuprinde un alt factor care modelează imaginile pe care o persoană le va afișa. O tactică specifică de insinuare este afișarea valorilor care sunt în concordanță cu valorile țintei (de Jones, 1964). În conformitate cu ipoteza similarității-atracție (Byrne, 1971), atracția și simpatia între două persoane este corelată cu asemănarea valorilor dintre aceștia. Prin urmare, afișarea valori similare cu ale persoanei țintă este un mod direct de creșterea atractivității în fața acelei persoane. Impression Management in Group Situations: Effects of Self-Presentations on the Formation of Positive Impressions and Influence in Project Teams Managementul impresiei este definit ca o "tentativă conștientă sau inconștientă de a controla imaginile care sunt proiectate în. . . interactiunile sociale "(Schlenker, 1980, p. 6). De multe ori, auto-prezentărilor rezultă inclusiv din utilizarea tehnicilor verbale, a comportamentelor nonverbale sau expresive, modele integrate de comportament, cum ar fi de exemplu, favorizarea, sau modificarea aspectului fizic al cuiva (Schneider, 1981). Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
1.4. Strategii de management al impresiilor
Managementul impresiilor acoperă o gamă extrem de largă de comportamente, de la lucrurile mici, cum ar fi alegerea unui anumit stil de muzica pînă la laude la adresa cuiva. Cercetarea și teoretizarea efectelor pe care îl au strategiile de management al impresiei ocupă doar o parte din întreaga gamă de posibile comportamente. În mediul organizațional, au fost cercetate în special un comportamente verbale de management al impresiei. Astfel, cu scopul de a fi în măsură să se investigheze forme specifice de comportamente ale managementului impresie, s-au făcut mai multe distincții și taxonomii. O prima distincție se poate face între strategiile verbale și non-verbale. Impression Management in Group Situations:
1.4.1. Strategii non-verbale de management al impresiilor
Strategiile non-verbale de management al impresiei poate fi împărțit în strategii ce țin de demonstrarea artefactelor și comportamente expresive (Schneider, 1981). Artefactele pot fi utilizate în mod explicit pentru a reprezenta un anumit statut sau performanțele anterioare. Exemple de artefacte sunt uniformele și medaliile sau alte accesaorii reprezentative. Ele pot, de asemenea, implicit pot crea aluzii referitoare la valorile pe care se are o persoană sau categoria sociale la care o persoană aparține. De exemplu, birourile și alte încăperi pot fi decorate într-un mod în care să transmită și să creeze o anumită imagine vizitatorilor (Gosling, Ko, Mannarelli, si Morris, 2002), deasemenea multe reclame sunt bazate pe egătura implicită pe care oamenii o au între anumite produse și imaginea dorită. Impression Management in Group Situations:
Stingerea mîinii, încruntările, contactul vizual și zâmbetele sunt exemple de comportament expresiv. Ele sunt demonstrate pentru a fi perceput de alții, cel puțin ca starea de spirit de moment și sentimente de actorului și pot fi chiar considerate dovadă a dispozițiilor personale (Schneider, 1981). Prin urmare, ele pot fi folosite de oameni și cu scopul de a crea impresii altora. Expresiile non-verbale sunt adesea asociate cu expresia emoțiilor. Cu toate acestea, comportamentele non-verbale pot transmite o gamă largă de informații, cum ar fi: informații relevante despre opiniile actorilor, stari de spirit, valorile, dispoziții de personalitate, psihopatologiile, stările fizice, cum ar fi oboseala, și stările cognitive, cum ar fi înțelegerea sau minciuna (DePaulo, 1992). Impression Management in Group Situations:
Comportamentele non-verbale au mai multe caracteristici care le deosebesc de comportamente verbale utilizate în auto-prezentare. DePaulo (1992) menționează următoarele caracteristici:
Comportamentul non-verbal este nestăpânit. Există întotdeauna un comportament non-verbal. Chiar dacă oamenii încearcă să fie cît de pasivi posibil, acestea sunt percepute ca inexpresii, inhibare, retragere sau tensiune;
Comportamentul non-verbal este în strînsă legătură cu emoțiile. Spre deosebire de comportamente verbale, se pare că există anumite legături automate între trăirea emoțiilor și declanșarea muschilor faciali.
Comportamentul non-verbal este mai puțin accesibil observatorilor decât actorilor. Actori nu văd expresiile lor faciale și posturale si nu aud tonul vocii lor la fel ca observatori.
Comportamentul non-verbal este neoficial. Spre deosebire de expresii verbale, este de multe ori foarte greu de descris o expresie facială sau tonul vocii.
Comportamentul non-verbal poate comunica sensuri unice. Anumite expresii pot fi comunicate numai prin intermediul non-verbalului.
Comportamentul non-verbal are loc rapid. Multe expresii non-verbale apar imediat după un eveniment ce a avut loc, în timp ce deseori, oamenii au nevoie de ceva timp pentru a formula și transmite reacții verbale. Impression Management in Group Situations:
Strategiile de management al impresiei sunt adesea un amestec de comportamente verbale, precum și non-verbal. Un client, care intră într-un biroul amenajat profesional și face cunoștință cu o persoană care poartă un costum scump, îi stringe mîna zâmbid în timp ce îi face un compliment, datorită acestor caracteristici ale comportamentelor non-verbale expresive, strategiile ele pot avea efecte unice asupra persoanelor care se confruntă cu astfel de management al impresie. Goffman (1959) a remarcat că oamenii, atunci când încearcă să-și creeze impresii realiste desre alții, adesea atrag atenția la comportamente mai puțin controlabile, cum ar fi expresiile faciale sau postura corpului, pentru a verifica veridicitatea impresieilor demonstrate de celălalt. Strategiile verbale de management a impresiei sunt adesea susținute de comportamentul non-verbale, de exemplu, complimentele sunt însoțite de zâmbet, cu toate acestea, comportamentul non-verbal poate oferă, de asemenea, semnale care sunt în contradicție cu declarațiile de verbale management impresiei. De exemplu, prin aruncarea ochilor peste cap sau printr-o grimasă amuzantă, oamenii încearca să se distanțeze de ceea ce tocmai au spus (Leary, 1995). Schneider (1981) a sugerat ca managementul impresiei eficient, probabil, depinde de crearea unui amestec corect de diferite tipuri de strategii de management al impresiei. În concluzie, deși cele mai multe cercetări cu privire la gestionarea impresiei se concentrează pe comportamentul verbal, este important să se țină cont de faptul că aceasta constă adesea dintr-o combinație subtilă dintre comportamentul verbal și non-verbal, care influențează împreună formarea unei impresii de către audiență. Impression Management in Group Situations:
1.4.2. Strategii verbale de management al impresiilor
Strategiile verbale de management al impresiei au fost deseori împărțite între tactici protective și tactici de profit. Tactici protective sunt utilizate ca răspuns la performanțe slabe, în timp ce tactici generatoare de profit au scopul de a crea o anumită identitate (Tedeschi & Melburg, 1984). Tacticile de protecție sunt de obicei aplicate în "situațiile în care evenimentele au implicații nedorite pentru imaginile identității favorabile a actorilor" (Schlenker, 1980, pp.125). Exemple de predictii sunt greșelile și gafele. Acestea induc în oameni sentimente de disconfort și o tendință de a restabili dauna adusă imaginii de sine. În astfel de cazuri, strategiile de remediere, numite mărturii, pot fi utilizate pentru a reduce impactul negativ al unui astfel de eșec de identitate (Rosenfeld, 1995 et al.). Prin scuze, persoana recunoaște că a greșit, dar refuză responsabilitatea pentru acea acțiune. Pe de altă parte prin justificare, persoana acceptă responsabilitatea dar motivează că rezultatul nu este atît de rău precum pare a fi. Impression Management in Group Situations:
Managementul impresiei de profit diferă de tehnicile de protecție nu doar prin faptul că remediază imeginea actorului dar are și datorită creării active a unei anumite imagini. Strategiile de profit se deosebesc prin scopul pe care îl deservesc. O primă distincție a fost făcută între insinuare și auto-promovare. Insinuarea se utilizează cu scopul de a fi placut sau atractiv în timp ce auto-promovarea are scopu de a fi perceput ca fiind competentă (Godfrey, Jones, și Doamne, 1986; Jones & Pittman, 1982). Godfrey și colab. (1986) au arătat că aceste scopuri nu sunt întotdeauna compatibile. Într-o cercetare care avea ca scop să identifice diferențele dintre auto-promovare și insinuare, au descoperit ca auto-promovare poate duce la scăderea simpatiei țintei față de cel care realizează auto-promovarea. Rudman (1998), de asemenea, a constatat ca pentru femei, nu este întotdeauna posibil să creeze imagini de competență și simpatie în același timp. Ei au descoperit ca, femeile angajate în auto-promovare pot fi aficiente în gestionarea impresie de competență, dar acest lucru poate aduce consecințe, de exemplu ca fiind considerate mai puțin atrăgătoare, în special de alte femei. Impression Management in Group Situations:
În literatura de specialitate există mai mult clasificări și taxonomii referitoare la tacticile și tehnicile de management al impresiei, printre cele mai aplicate și utilizate este taxonomia realizată de autorii Jones & Pittman (1982 apud Turnley & Bolino, 2001). Aceată taxonomie care menționează 5 strategii principale la care oamenii recurg pentru a forma impresii altora:
– Insinuarea (eng. ingratiation), reprezintă o tehnică prin care indivizii recurg la flatari sau fac diverse favoruri țintei cu scopul de a se face placuti, datorită frecvenței cu care este întrebuințată de indivizi, această tehnică prezintă un interes sporit pentru studiu;
– Autopromovarea (self-promotion), este o strategie prin care oamenii vorbesc sau demonstrează abilitățile lor, astfel ei sunt percepuți a fi mai competenți sau mai potriviți unei sarcini sau spre exemplu, pentru o anumită poziție vacantă;
– Exemplificarea (exemplification), prin această strategie, oamenii tind să îndeplinească sarcinile și activitățile cu un efort mai mare decăt este necesa, atfel se dorește a demonstra că persoana este dedicată sarcinii și este superioară celorlalți;
– Suplicarea (suplication), prin itermediul acestei tehnici, oamenii își demonstrează și aduc la cunoștința celorlalți rezultatele obținute în termenul apropiat, astfel este intenția de a fi percepuți ca necesari și utili;
– Intimidarea (intimidation), presupune faptul că indivizii doresc să pară ca amenințători, puternici, intimidanți pentru a fi perceputi de persoanele țină ca fiind periculosi.
Fiecare dintre aceste tehnici de management al impresiei poate sa aduca atat la imagini dorite cat si nedorite de către actor, din aceste considerente, eficacitatea precum și gradul de transparență cu care este folosită fiecare tehnică, este foarte important. (Turnley & Bolino, 2001)
Strategii asertive de management al impresiilor
Strategiile asertive sunt folosite pentru a crea și de a promova impresii favorabile (Tedeschi & Norman, 1985) și constau atât în tehnici de insinuare cît și din strategii de auto-promovare. Insinuările sunt considerate comportamente care sunt concepute pentru a evoca simpatia și atracția interpersonală (Wortman & Linsenmeier, 1977). O formă de insinuare este avizul de conformitate, prin care un individ manifestă aceleași valori, convingeri, sau opinii care sunt acceptate sau se presupune că sunt acceptate de țintă (Jones, 1964). O a doua formă de insinuare este valorificarea altuia, prin care un individul își exprimă evaluare favorabilă a țintei (Wayne & Kacmar, 1991). Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
Tacticile auto-promovare sunt un pic diferit de cele de insinuare, acestea sunt comportamente menite să evoce, mai degrabă, percepții de competență decât de atractivitate (Gardner & Martinko, 1988; Godfrey, Jones, și Lord, 1986). Individul poate promova imagini că este competent prin utilizarea unor enunțuri specifice de auto-promovare, asumarea rezultatelor pozitive, valorificare sau depășirea obstacolelor, toate în ansamblu fiind subcategorii ale auto-promovării. Prin enunțuri specifice de auto-promovare, astfel, actorii încearcă să convingă pe celălalt că el sau ea are calități și trasaturi pozitive. Asumările sunt tehnici care implică asumarea răspunderii pentru rezultatele sau evenimentele pozitive, chiar dacă acestea nu se datorează în totalitate acele persoane (Schlenker, 1980). Valorificarea, în schimb, este utilizată atunci când un individ susține că valoarea unui eveniment pozitiv, pentru care el sau ea a fost responsabil este mult mai mare decât majoritatea oamenilor consideră (Stevens & Kristof, 1995). În cele din urmă, depășirea obstacolelor este o tactica care este folosită pentru a descrie modul în care un individ a depășit unele probleme sau obstacole care împiedică progresul sau realizarea unei sarcini (Stevens & Kristof, 1995). Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
Strategii defensive de management al impresiilor
Întrucât strategiile asertive menționate anterior sunt aplicate pentru a susține și a îmbunătăți imaginea cuiva, tacticile defensive sunt concepute pentru a proteja sau a repara imaginea unei persoane (Higgins, Snyder, si Berglas, 1990; Schlenker, 1980; CR Snyder, Higgins, si Stucky 1983 ). Cercetătorii au identificat diferite tactici defensive, inclusiv scuze, justificări, și regretele (Gardner & Martinko, 1988). Scuzele sunt afirmații prin care persoane susține că nu este responsabil pentru un rezultat sau un comportament negativ negativ. Justificările, implica acceptarea responsabilității pentru un rezultat negativ, dar sugerează că aceasta nu este atît de rău cum pare (Stevens & Kristof, 1995). Exprimarea regretelor merge mai departe prin acceptarea responsabilității pentru un rezultat sau un comportament negativ împreună cu recunoașterea faptului că anumite acțiuni sunt inacceptabile și ar trebui să fie pedepsit (Tede- schi & Melburg, 1984). Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
Subliniem faptul că folosind strategii de management al impresiilor nu înseamnă neapărat o falsitate. Evenimente reale poate servi drept bază pentru strategii de mangement al impresiilor, important este rezultatul așteptat sau efectul pe care îl au aceste strategii asupra celuilat, respectiv prezintarea unei imagini pozitive sau obținerea unei evaluări pozitivă din partea intervievatorului. În acest sens, este de așteptat ca managementul impresiilor în cadrul interviurilor de angajare să fie utilizat pe larg. Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
Pot exista și numeroase bariere în calea unei autoprezentări favorabile care pot bloca eforturile de a ne realimenta stima de sine. Cele mai des vehiculate strategii pe care actorul social le utilizează sunt: scuzele, autoinfirmizarea, redefinirea situației, exprimarea regretului și autodezvăluirea [Iluț Petru. Sinele și cunoașterea lui. – Iași: Polirom, Iluț Petru. Sine / În S. Chelcea și P. Iluț. (eds). Enciclopedie de psihosociologie, 2003, p.327-331, Gavriluic Alin. De la relațiile interpersonale la comunicarea socială. Psihologia socială și stadiile diferite de articulare a sinelui. – Iași: Polirom, 2006]. . Frantujan
Tabelul 1 conține o listă de tactici ale managementului impresiilor frecvent studiate în lucrări
Tabelul 2 tipologia
CAPITOLUL II
2.1. Scurt istoric al testării în cîmpul muncii
Utilizarea testelor psihologice în cîmpul muncii și cel organizational precum și modul în care organizațiile folosesc evaluarea psihologică pentru a aprecia performanța angajaților are o istorie lungă. In secolul XX, ideea că domeniul afacerilor ar putea utiliza principii științifice, inclusiv evaluarea psihologică pentru a crește productivitatea, a devenit din ce în ce mai populară. Psihologii americani precum W. Scott, H. Munsterberg și W. Bingham au început să studieze principiile psihologice și să le aplice în cîmpul muncii. Atît Scott, cît (p.30) și Munsterberg au sugerat metode pentru validarea testelor de angajare încă înainte de Primul Război Mondial [4].
În 1915, Scott propune folosirea testelor de grup pentru selectarea în domeniul vînzărilor. Aceste teste evaluau constructe, cum ar fi „abililitatea intelectuală nativă” și reprezentau o parte a sistemului de selecție științifică pentru a evalua „caracterul” sau „manierele”. Sistemul de evaluare al lui Scott a stîmit interes și controverse în rîndul savanților care au pus la îndoială valoarea științifică a unui astfel de sistem, dar aceste controverse nu l-au împiedicat pe Scott să continue a urmări atingerea obiectivului de a construi teste pentru domeniul afacerilor.
Influența lui Scott în rîndul psihologilor practicieni a crescut odată cu izbucnirea Primului Război Mondial. Scott a sugerat comunității militare și academice că este posibil să se construiască teste pentru stabilirea încadrării în diverse posturi militare, cum ar fi artilerist sau pilot. Totuși, luptele politice din rîndul psihologilor care consiliau anual au dus la retragerea lui Scott din grupul celor care au dezvoltat renumitul test US Army’s Alpha. Scott a trecut la consultanță în industria privată și influența sa în domemul testării la angajare a avut un efect de durată. De exemplu, sistemul său de selecție a personalului în domeniul vînzărilor, publicat mai tîrziu, a constituit o bază pentru un sistem de selectare a agenților de vînzări din domeniul asigurării de viață construit mai tîrziu [7].
După Primul Război Mondial, psihologii au continuat să cercetezeavantajele testării în cîmpul muncii. De asemenea, au început sa cerceteze metode de măsurare a performanței la locul de muncă și au sugerat metode de încadrare a muncitorilor în diverse posturi, în funcție de abilitățile și calificările lor. De exemplu, Miîlicent Pond a studiat selecția și plasarea muncitorilor ucenici care lucrau în domeniul prelucrării metalelor. Alții au încercat să folosească inventare de interese (chestionare ce evaluează atitudinile și interesele muncitorilor) pentru a stabili diferențe între grupurile ocupaționale. Inventarul de Interese Strong-Campbell, publicat inițial sub denumirea de Fonnularul de Interese Vocaționale Strong, își are originile în aceste cercetări timpurii și este folosit și în zilele noastre [7],
Psihologii și testarea psihologică au jucat un rol important și în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. Psihologii au construit noi metode de evaluare a personalului și de măsurare a moralului și aptitudinilor angajaților. De exemplu, Bingham, care a fost psiholog-șef al Departamentului de război, a supervizat dezvoltarea testului pentru clasificarea generală a armatei, folosit pentru încadrarea recruților armatei Statelor Unite [4].
Mari companii și organizații au început să folosească testele psihologice pentru selecție, plasare, evaluarea atitudinii, evaluarea performanței și pentru a construi sondaje de opinie care măsurau gradul de satisfacție al clienților. Mai mult decît atît, începutul mișcării pentru drepturile civile în Statele Unite a atras atenția asupra problemelor de stabilire a validității și obiectivitătii testelor și a determinat apariția unui interes crescut față de practicile de angajare nediscriminativă. în prezent, organizațiile utilizează testele psihologice în diverse domenii. De exemplu, folosesc rezultatele la teste pentru a lua decizii de angajare și scale de evaluare pentru a stabili nivelul de performan ță al angajaților. Sondajele de opinie organizaționale reprezintă o sursă importantă de informații cu privire la atitudinile, abilitățile și motivația angajaților. Cercetările în domeniul marketingului folosesc sondaje de opinie care colectează informații despre atitudinile consumatorilor și care le evaluează comportamentul. Suplimentar, indivizii folosesc adesea inventare de interese pentru a-și alege sau a schimba obiectivele de carieră. (p. 32)
2.2. Selecția profesională
In selecția profesională testele psihologice sînt utilizate ca un complement al interviului de selecție. Cele mai multe organizații, testarea psihologică furnizează o ba-.1 privind luarea unor decizii de selecție/angajare. Cea mai populară metodă de evaluare este interviul de selecție/angajare. Uneori, organi- , nțiile suplimentează interviul cu unul sau mai multe teste psihologi- I !■ care măsoară performanța, abilitățile, competențele sau trăsăturile 11( personalitate. în ultimul deceniu, testele pentru depistarea consumu¬ lui de droguri și testele de integritate au devenit, de asemenea, meto- d,- acceptabile de eliminare a candidaților cu comportamente sau atitu¬ dini indezirabile.
Totodată, unele organizații evită folosirea testelor fidele și valide pentru angajare. Explicația o găsim în existența unui șir de miturLpe ca¬ ic personalul executiv al organizațiilor le citează ca fiind motivul pen¬ ii u care nu folosesc testarea la angajare. Pentru exemplificare prezen- tnm în continuare trei dintre aceste mituri [4].
• Testele de selecție costă prea mult lotuși, cei mai" mulți cercetători și profesioniști în resurse uma¬ ni' sînt de acord că, în cazul unei decizii de angajare greșite, costuri- |r sînt mult mai mari. Angajarea unor persoane nepotrivite duce la o productivitate scăzută, la pierderea de oportunități, la un post vacant] neacoperit, la costuri de instruire, precum și la costuri de angajare a unui înlocuitor. Și, din contra, oricenvestrțîfe a angajatorului determină o reducere dublă a costurilor prin faptul că se reduce absente-] ismul, prudiiștivitatea este mai înaltă, fluctuația de personal este mar scăzută, mediile de lucru sînt maifigure, iar responsabilitatea angaja¬ torului este mai mică de selecție necesită prea mult timp
Unele teste, cum ar fi interviurile structurate, consumă într-ade- văr mulLdin_ timpul unor persoane din organizație, precum și din cel al candidatului. Totuși, noile teste și noile formate ale testelor disponibile permit administrarea eficientă și corectă a acestora, iar punctarea lor se poate efectua în mai puțin de 30 minute. Utilizarea unui sistem de tesțare fidel și valid poate crește viteza'procesului de angajare. Bineînțeles, cu cît postul vacant este mai important, cu atît mai importantă este și alegerea unui candidat potrivit. In că¬zui posturilor executrveîn țările dezvoltate, multe organlzații folo- sesc testarea eiectuată de gentig?de evaluare pe parcursul a 1-2 zi¬ le. Avînd în vedere costurile unei decizii de angajare greșite, aces¬ te organizații consideră că procesul este benefic și duce la economi- sirea de timp.
V (FTestarea de selecție nu funcționează
Chiar și în pofida celor aproape 100 de ani de cercetare științi¬ fică a testelor de selecție, unii directori de întreprinderi consideră că procesul de testare este contraproductiv. Frecvent aceștia cred că numai după 30 minute de interviu, ei pot constata dacă un candidat este sau nu potrivit pentru un post anume. însă literatura de specialitate și rapoartele publicate în domeniu demonstrează beneficii- le unui sistem de testare fidel și valid pentru evaluarea candidați¬ lor la un post vacant. în plus, cei mâi nîulți editori de teste și con¬ sultanți în resurse umane efectuează studii de validitate în cadrul organizațiilor pentru a obține dovezi cantitative că testul funcțio¬ nează și că beneficiile utilizării acestuia contrabalansează costuri¬ le cumpărării.
2.3. Interviul de selecție profesională
Una dintre cele mai populare proceduri utilizate în procesul de selecție este interviul de angajare /selectie (Dipboye, 1992). Un interviu de selecție este definit de Dipboye ca "un dialog inițiat de una sau mai multe persoane care are scopul de a aduna informații și a evalua calificările unui solicitant pentru ocuparea unei poziții vacante." Unii cercetători aleg termenul de "interviu de recrutare", pentru a sugera că interviul este "un proces bilateral "(Stewart & Cash, 2003). Organizațiile "recrutează" și în același timp "selectează" viitori angajați și, prin urmare, aceștia ar trebui să se prezinte într-o lumină favorabilă (Stewart & Cash). În timp ce unele studii au arătat că interviurile au o capacitate redusă de determinare a calificărilor solicitantului și performanțelor viitoare la locul de muncă, acestea sunt încă unul dintre instrumentele de selecție utilizate pe scara larga (Dipboye). Acest lucru se datorează faptului că angajatorii doresc să întîlnească potențialii angajați înainte de a lua o decizie finală (Stewart & Cash). Rebeka nonverb in interview
În ultimul deceniu am asistat la un interesul continuu pentru interviul de angajare, cu mai multe schimbări în direcțiile de cercetare și probabil, că nu există o procedură de selecție mai utilizate în cadrul procesului de selecție și recturare decât interviul de angajare. În ciuda faptului că după decenii de cercetare validitatea și fiabilitatea interviului de angajare a fost pusă sub semnul întrebării, majoritatea organizațiilor încă utilizează interviul în procesul de selecție ca instrument principal de identificare a celor mai potriviți candidați pentru funcțiile vacante, din aceste considerente cercetarile recente au scopul de a elucida motivele de utilizarea a lor a continuare. În plus, mai multe studii recente au prezentat noi dovezi psihometrice care susțin în continuare utilizarea a interviului de angajare.
Până de curând, interviul de angajare, a fost considerat a avea multe probleme datorită modului tradiționa în care era desfășurat, astfel rezumăm principale îngrijorări ale cercetătorilor cu rivire la interviul de angajare:
Există un grad scăzut de fidelitate a interviurilor cu privire la ce întrebări ar trebui să fie întrebat candidatul și cu ar trebui să fie evaluați aplicanții;
Aspectul candidaților, inclusiv atractivitatea fizică, machiajul, îmbrăcămintea, cauzează erori și distorsiuni în evaluarea intervievatorului. Un studiu recent a demonstrat că candidații cu obezitate moderată, în special femeile, erau în măsură mai mică recomandate pentru a ocupa un post vacant în ciuda faptului că aveau competențele necesare postului (Pingatore, Dugoni, Tindale, și de primăvară, 1994 )
Indicatorii non-verbali (contactul vizual, zâmbetul, postura, etc.), de asemenea, contribuie la distorsiuni de evaluare (Dipboye, 1992)
Intervievatorii oferă importanță mai mare informațiilor negative decât informațiilor pozitive. Cercetările sugerează că este nevoie de două ori mai multe informatii pozitive decît negative pentru a schimba impresia initială aintervievatorului. Prin urmare, interviul nestructurat a fost etichetat ca fiind „ căutarea dovezilor negative'' (Rowe, 1989)
Efectul informațiilor primare care sunt obținute înainte de interviu sau chiar la începutul procesului, domină hotărârile intervievatorului. Cercetarile au aratat ca, in medie, intervievatorii iau decizia cu privire la angajarea candidaților la numai 4 minute de la începutul unui interviu de 30 de minute. Aceste prime impresii sunt deosebit de influente, deoarece intervievatorul se angajeze în strategii de confirmare a ipotezelor sale, concepute să confirme impresiile inițiale. Intervievatorii care au o primă impresie pozitivă despre candidat, înceracă să facă mai multă reclamă companiei, povestește mai multe despre poziție și despre condițiile de muncă, încercăd astfel să convingă candidatul să accepte poziția (Dougherty, Turban, si Callender, 1994).
Efecte de similaritate, în cazul în care candidații sunt similari cu intervievatorul în ce privește rasa, sexul, sau alte caracteristici, primesc un calificativ mai mare și, de asemenea, influențeazî hotărârile intervievatorului.
Intervievatorii nu memorizează toate informațiile furnizate de candidat în cadrul interviului.. Un studiu a demonstrat acest lucru prin implicarea intervievatorilor într-un examen pe baza unor informații concrete, după vizionarea de 20 de minute de interviu filmat. Unii manageri au răspuns la toate 20 de întrebări corect în timp ce media generală a tuturor celor antrenați în studiua a fost de 10 întrebări cu răspuns corect (Carlson, Thayer Mayfield, si Peterson, 1971).
Datorită acestor factori, interviul tipic, nestructurat a fost calificat a fi o metodă relativ invalidă de selectare a angajaților. Cu toate acestea, lucrarea publicată de Harris (1989, p. 720) a semnalat o schimbare în această direcție și plină de optimism în ce privește cercetarile care abordează interviul. Harris a menționat în recenzia sa, „ analiza anterioară a acestei literaturi a avut concluzii destul de negative în ce privește validitatea interviului ca instrument de selecție; Cercetari recente sugereaza ca interviul poate fi mult mai valabil. "" Harris de asemenea, a revizuit și cercetări în alte domenii, cum ar fi de luare deciziilor într-un interviu și efectele interviuri asupra candidaților.
După recenziile lui Harris (1989) de deceniu în urmă, cercetările asupra interviului de angajare a oferit ma multe perspective noi in ce privește acest instrument de selecție. Astfe au fost înregistrate mai multe direcții de cercetare: (1) Proprietățile psihometrice (fidelitate și validitate) ale interviului; (2) Modalități de îmbunătățire a desfășurării interviului, care includ revizia interviurilor structurate, recunoașterea diferențelor individuale în valabilitatea interviului, luare în considerare a egalității de șanse la angajare; (3) Probleme ce țin de proces, referitore la managementul impresie candidatului și a procesului de luare a deciziilor de către intervievator; și (4) două noi domenii de cercetare persoană – organizație și efectele interviului de angajare asupra candidatului.
Proprietățile psihometrice ale interviului
Fidelitatea. După cum a fost menționat mai devreme, cercetătorii susțin că fidelitatea este scăzută, deseori intervievatorii nu sunt de acord între ei în ceea ce privește ce întrebări trebuie adresate candidaților și modul în care candidații sunt evaluați. În plus, sa susținut că intervievatorii se bazează pe diferiți factori în luarea deciziilo, au diferite standarde de evaluare și diferă în măsura în care criteriile de selecție reale nu se potrivesc cu criteriile lor personale (Graves & Karren, 1996). Cu toate acestea, o meta-analiza recentă a 111 studii, , arată că fidelitatea interviului variază foarte mult în funcție de situație. Conway, Jako, și Goodman (1995) au constatat că fidelitatea medie a interviuri individuale foarte structurate a fost de 0,59, în timp ce fidelitatea interviurilor individuale nestructurate a fost 0,37. Cum era și de așteptat, fidelitatea fost mult mai mare pentru interviurile de tip panou. Sondajele arată că, în practică, interviurile nestructurate sunt mult mai susceptibile de a fi utilizate decât cele structurate și, în acest caz, fidelitatea interviului în medie este probabil să fie mai aproape de 0,37. Astfel, interviurile individuale sunt valabile în măsură moderată. Interviurile structurate sunt considerabil mai fidele, ceea ce și este, desigur, unul dintre obiectivele interviurilor structurate.
Valabilitatea. Deși de ani de zile se consideră că interviurile au valabilitate redusă, publicarea mai multor recenzii ale autorilor influenți din ultimul deceniu a contestat această accepțiune. În special, McDaniel, Whetzel, Schmidt, și Maurer (1994) au efectuat o meta-analiza a literaturii și au constatat că valabilitatea medie a tuturor interviurilor a fost 0,26. Această estimare este mai mare decât ceea ce a fost în mod obișnuit asumat. Interviu de angajare: Timothy A. Judge
Deși fidelitatea și validitatea interviurilor de angajare au fost privită suspect (de exemplu, Arvey & Campion, 1982; Schmitt, 1976), mai multe recenzii recente meta-analitice au fost mult mai pozitive (McDaniel, Whetzel, Schmidt, si Mau- RER, 1994; Wiesner si Cronshaw, 1988; Wright, Lichtenfels, si Pursell, 1989). Această îmbunătățire a fost în primul rând datorată dezvoltării formatului de interviu structurat (de exemplu, Campion, Pursell, si Brown, 1988; Pulakos & Schmitt, 1995).
2.4. Managementul impresiilor în cadrul interviului de angajare
În cele mai multe interviuri, candidații nu variază foarte mult în ce privește aspectul lor fizic și au capacitatea limitată de a profita de modele integrate de comportament, astfe, comportamente verbale și nonverbale sunt cea mai raspandita modalitatea de gestionare a impresiilor (Stevens & Kristof, 1995). Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
După cum a fost menționat mai sus, în cele mai multe forme de interacțiune socială, oamenii nu dau prea multă atenție propriului lor discurs sau comportament (proiecție) sau impactului posibil asupra altora (atribuire). În acest caz, oamenii nu strabiesc strategii pentru a crea anumite impresii; mai degrabă, impresiile sunt formate ca un produs secundar al interacțiunii. În cadrul interviului de angajare, este destul de comun ca impresiile să fie gestionate în mod conștient, din aceste considerente. interviurile oferă o oportunitate ideală pentru studierea strategiile de management al impresie. Learning the pragmatics of MANAGEMENT IMPRESSION "SUCCES" IN INTERVIEWS1 CROSS-CULTURAL Grahame T. Bilbow și Sylvester Yeung
Cercetatorii au sugerat ca interviurile structurate prezintă o evoluare pozitivă semnificativă comparativ cu tradiționalele interviuri, deoarece acestea sunt capabile să reducă bias-urile și influenșa factorilor cum ar fi de exemplu, managementul impresiei, deoarece formatul interviurilor semistructurate oferă mai puși șanse candidaților să recurgă la strategii de management al impresiilor (Campion, Palmer, si Campion, 1997; Dipboye & Gaugler 1993) și chiar dacă sunt utilizate tactici de management al impresiilor, procesul de evaluare în cadrul interviului structurat ar putea reduce impactul acestor tactici (Campion et al., 1997). Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
Până în prezent, nimeni nu a investigat exhaustiv dinamica tacticilor de management al impresiei în timpul interviurilor structurate. Stevens și Kristof (1995), într-una dintre cele cateva studii care le-au realizat pentru a examina strategiile de management al impresiilor în cadrul interviului de angajare, au constatat unele diferențe preliminare dintre interviurile nestructurate și interviurile structurate datorită formatului în care întrebările se bazează pe experiență. Cu toate acestea, cercetatorii au constatat ca interviuri structurate includ frecvent atât întrebări ce țin de experiența anterioară a candidatului cît și întrebări situaționale (de exemplu, Latham, Saari, Pursell, si Campion, 1980). Tipul întrebărilor pot facilita sau inhiba utilizarea strategiilor de management al impresiilor mai mult decât altul. În plus, deși intrebarile care se bazează experiența de muncă au niveluri ridicate de valabilitate, validitatea întrebări situaționale a fost pusă la îndoială (Campion, Campion și Hudson, 1994; Pulakos & Schmitt, 1995). Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
Stevens și Kristof (1995), de asemenea, a constatat ca utilizarea strategiilor de management al impresiilor a afectat evaluările intervievatorului in ambele tipuri de interviuri structurate cît și nestructurate. Fără a examina cele două tipuri de interviu separat, este dificil pentru cercetatori, să stabililească dacă interviurile structurate reduc impactul tehnicilor de autoprezentare. Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
Cercetatorii ne sugerează ca interviurile oferă persoanelor o oportunitatea perfectă de a gestiona impresiile lor, deoarece atât intervievatorul cît și candidatul încearcă să se potrivească nevoilor celuilalt (Godfrey et al., 1986). O serie de studii empirice sprijină această afirmație, arătând că strategiilr de management al impresiilor, de fapt, apar destul de frecvent în cadrul de interviului de angajare (de exemplu, Baron, 1983; Fletcher, 1990; Stevens & Kristof, 1995). Omare parte din cele menționate de autori se refră la strategiile utilizate în cadrul interviului nestructurat, iar interviurile structurate conțin pîrghii menite să reducă utilizarea acestor strategii. (Campion et al., 1997). Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
În studiul lor de analiză a utilizării strategiilor de management al impresiilor în cadrul interviurilor structurate, Stevens și Kristof (1995) au examinat 24 de interviuri înregistrate audio ale studenților care aplică pentru o varietate de locuri de muncă în campusul universitar. Dintre aceste 24 de înregistrări, doar 7 au fost structurate, interviu fiind bazat pe descrierea comportamentului și a experienței anterioare. Întrebările bazate pe descrierea experiențe anterioare și comportamentului, bazate pe analiza informațiilor ce țin nemijlocit de locuri de muncă, presupune utitilizarea acelorați întrebărilor pentru fiecare candidat și limitează improvizarea (Janz, 1982), și aceasta este considerată a fi o suluție de reducere a colectării informațiilor irelevante (Campion colab., 1997). Stevens și Kristof au constatat că anumite tactici de management al impresiilor au fost utilizate mai puțin decât în interviurile nestructurate. De exemplu, nici unul dintre persoanele intervievate în cadrul interviurilor bazate pe descrierea experiențe anterioare și comportamentului nu au folosit tehnica avizului de opinie sau justificarea, în timp ce candidații intervievați cu alte formate mai puțin structurate de interviu au folosit aceste tactici mult mai intens. Pentru toate tipurile de interviuri, Stevens și Kristof au găsit o absență clară a enunțuri de management al impresiilor defensiv. Indivizii probabil preferă să se concentreze pe construirea imaginii lor prin utilizarea strategiilor asertive, mai degrabă, decât prin utilizarea tacticilor defensive care pot dăuna imaginii lor . Stevens și Kristof, de asemenea, a constatat că, candidații de la toate tipurile de interviu au utilizat în mod semnificativ mai puține tactici de insinuare decât tactici de auto-promovare. Aleksander PJ Ellis, Bradley J. West, Ann Marie Ryan și Richard P. DeShon
Candidații la interviurile de angajare folosesc o varietate de tehnici de management al impresiei, cum ar fi sublinierea trăsăturilor pozitive, avizarea opiniei intervievatorului și asumîndu-și responsabilitatea pentru evenimente pozitive. Interviul de angajare este unul dintre cele mai frecvent utilizate proceduri de culegere a informațiilor cu privire la solicitanții locurilor de muncă. Un număr considerabil de cercetări (Eder & Ferris, 1989; Gilmore & Ferris, 1980; Schmitt, 1976) au investigat impactul a o varietate de variabile, cum ar fi sexul candidatului, aspectul fizic, tip poziției, calificările aplicantului, stereotipurile, informațiie adiționale și efectele contraste asupra evaluărilor globale ale intervievatorilor. Deși știm că aceste variabile pot influența rezultatele interviului, încă avem cunostinte limitate despre tipul ți specificul de interacțiunilor care au loc în cadrul interviului. Atât intervievatorul cît și candidatul, reciproc încearcă să prezinte imagini pozitive, astfel încât intervievatorul atrage cei mai buni candidați și candidantul primește cea mai buna oferta de muncă. Candidații trebuie să pară interesat de interviu și să răspundă la întrebările intervievatorului, iar tehnicile subtile folosite de către candidați pentru a crea impresii pozitive asupra intervievatorul primesc tot mai multă atenție în cercetare, deoarece ele pot fi de o importanță considerabilă în hotărârile intervievatorului cu privire la selectarea angajatului (Baron, 1989; Gilmore si Ferris, 1989: Gilmore, Ferris, si Kacrnar, 1988). Efectele ApplicantImpression tactici de management pe judecăți intervievatorului David C. Gilmore
Cercetările realizate de Dipboye & Wiley, 1978; Von Baeyer, Sherk, si Zanna, 1981, au fost preocupate de impactul stereotipurilor de gen (pasiv vs. agresive) și stilurile de prezentare privind deciziile intervievatorului, și adus puțină lumină asupra strategiilor specifice utilizate. Baron (1989) deasemenea a investigat tactici specifice utilizate de indivizi cu scopul de a influența pe alții în interacțiunile sociale și a concluzionat că, deși unora, managementul impresiei le este de ajutor, prea multe strategii în exces poate fi perceput ca lipsă de sinceritate și manipulare. Cercetarile sale s-au bazat pe analiza tehnicilor specifice comportamnetelor non-verbale, cum ar fi utilizarea zîmbetului, ținuta ți îmbrăcămintea sau parfumul. Lucrarile recente elaborate de Tedeschi și Melburg (1984), în domeniul gestionării impresiilor, vin să identifice cum solicitanții pot crea impresii într-un interviu de angajare. Teoriile managementulu impresiei susțin că oamenii "se angajeze în autoprezentarea sinelui, cu scopul de a gestiona identitățile pe care alții atribuie lor" (Tedeschi & Melburg, 1984, p. 31). Cu siguranță, într-un interviu de angajare, candidații folosesc diverse strategii pentru a încerca să influențeze percepția intervievatorului despre identitatea lor. Aceste tehnici de auto-prezentare sunt clasificate de Tedeschi și Melburg fie ca tehnici sau strategiii asertive sau defensive. Tehnicile defensive de management al impresiei includ învățarea neajutorată, fobiie, scuze și regretele, dar par a avea o valoare neînsemnată pentru candidații care încearcă să creeze impresii pozitive intervievatorului. Tehnicile asertive par a fi mai potrivite pentru candidați în vederea utilizării lor în cadrul interviului de angajare, iar clasificarea lui Tedeschi și Melburg oferă un bun punct de plecare pentru înțelegerea unele aspecte ale dinamicii internă a interviului de angajare. Efectele ApplicantImpression tactici de management pe judecăți intervievatorului David C. Gilmore
Tehnici de management impresie etichetate de "edeschi și Melburg (1984) ca asertive includ atractivitatea fizica, stima, prestigiul, statutul și credibilitatea; acestea sunt folosite de oameni pentru a servi intereselor lor pe termen lung, astfel cunt coniderate a fi strategice. A fost demonstrat că multe dintre aceste variabile (de exemplu, atractivitatea și credibilitate) influențează rezultatele interviurilor (Gilmore, Beehr, si Love, 1986, Schmitt, 1976). Celălalt tip de comportamente asertive sunt tactice, adică pentru interese pe termen scurt, aceste comportamente asertive, care sunt folosite de oameni pentru a influența momentan pe celălalt și a atinge în special obiective pe termen scurt. Acestea par a fi tipic utilizate în special de candidați în cadrul unui interviu de angajare. În aceste tactici sunt incluse mesajele de laudă de sine, în care persoana accentuează trăsăturile sale pozitive; avizul de opinie, în care persoana confirmă opiniile intervievatorului sau are opinii similare cu celălalt; auto-proclamarea, în care persoana pretinde că poartă responsabilitatea pentru evenimente pozitive. Efectele ApplicantImpression tactici de management pe judecăți intervievatorului David C. Gilmore
Aceste comportamente tactice de management impresie asertive sunt frecvent utilizate de către candidați în cadrul interviului de angajare, dar astfel de tactici, aparent pierd eficacitatea lor, dacă sunt folosite exagerat (Baron, 1989), persoanele par a fi lipsite de sinceritate și în ncencordanță cu informațiile reale despre candidat. Astfel, cu scopul de a înțelege mai bine dinamica internă a interviului de angajare, este necesară investigarea acestor strategii de management al impresiilor la care recurg oamenii în contextul interviului de angajare. În mod specific, avem nevoie să întelege mai bine cum intervievatori percep startegiile de management al impresie și modul în care aceste comportamente interactioneaza cu alte informații despre un candidat. Un candidat cu calificări slabe pentru un loc de muncă dar care recurge la multe comportamente tactice de management impresie poate fi perceput că exagereaza și aceasta poate fi în defavoarea sa, în timp ce un candidat cu abilități puternice dar care nu se se prezintă bine la interviu deaorece nu folosește strategii de management al impresie poat fi, de asemenea, considerat incompetent și nepotrivit pentru o anumită poziție. Se pare că numai un candidat cu abilități puternice care utilizează tactici de management al impresie va fi văzută ca o un bun candidat și un angajat cu perspectivă. Efectele ApplicantImpression tactici de management pe judecăți intervievatorului David C. Gilmore
Spre deosebire de alte proceduri de selecție, interviul de angajare are o componentă socială și anume schimbul de informații este esențial pentru ca scopul propus al interviului să fie atins. Cu toate acestea, trebuie să se admitem că raspunsurile la majoritatea întrebărilor într-un interviu ar putea fi mult mai eficient colectate prin completarea unui formular sau a unui chestionar, desigur în cazul în care colectarea informațiilor reprezintă scopul principal al interviului. Astfel, am putea face o concluzie îndrăzneață asupra interviurilor de angajare și anume că, acestea sunt o inluzie într-un oarecare fel, deoarece, scopul anunțat al interviului este colectarea informațiilor dar în realitate aspectul social este ceea ce contează cu adevărat, astfel făcînd distinctiv intrviul de alte instumente de analiză. Prin urmare, datorită componenetei sociale a interviului, candidații, de regulă, sunt motivați să imresioneze intervievatorul iar tendința candidaților de a utiliza strategii de managemet al impresiilor în cadrul interviului de angajare nu poate fi negată.
Prin studiul realizat de către Stevens & Kristof (1995) în care abordează strategiile de management al impresiilor la care recurc studenții, a scos la iveală că, în cadrul unui interviu, toți candidații au utilizat tactici de auto-promovare și s-au descris într-o manieră pozitivă, respectiv, în medie candidații s-au angajat în 33 de acte de auto-promovare și au vorbit aproximativ 8 minute pentru a se promova în cursul interviului de 30 de minute. În același timp, aproximativ jumătate dintre candidați au recurs la tehnici de insinuare (laudă, complimente, avizul de opinie), dar candidatul mediu s-a angajat în doar două acte de insinuare pe parcursul interviului. Dar cât de bine funcționează aceste tactici? Higgins, Law, și Ferris (2000) au realizat o meta-analiza, care arată ca insinuarea și de auto-promovarea afectatează pozitiv evaluarea candidaților de către intervievator. Astfel, candidații recurg la comportamente de management al impresie, și se pare că cei care se angajează în mai multe dintre tacticile menționate, au un succes mai mare în cadrul interviului. Nu se cunoaște ce implicații au strategiile de management al impresiei pentru candidat, pe de o parte, managementul impresiei pare a fi o sursă de eroare care stă în calea evaluării corecte a adevăratelor calificări și abilități ale candidatului, pe de altă parte, în măsura în care managementul impresiei este în corelație cu performanța de locul de muncă, conform lui Higgins și colab.(2000), management impresie nu poate afecta ori spori chiar, valabilitatea interviul. Interviu de angajare: o revizuire a cercetari recente si recomandari pentru cercetare viitoare Timothy A. Judge
CAPITOLUL III
STUDIUL STRATEGIILOR DE MANAGEMENT AL IMPRESIILOR
ÎN CADRUL INTERVIULUI DE ANGAJARE
3.1.Discuții privind problema studiată
Interviurile de angajare constituie un material de studiu excelent pentru identificarea strategiilor de management al impresiei. Persoanele intervievate sunt conștinete că informația pe care o spun va influența decizia de angajare, astfel, aceasta îi motivează să-și prezente sinele într-o lumină cît mai favorabilă, eventual să îmbunătățească anumite aspecte ale sinelui social, prin justificații sau explicații. Există puține interacțiuni cotidiene care să scape de logica managementului impresiilor, în special în cadrul interviul de angajare, candidatul are nevoie de acceptare, valorizare și aprobare din partea intervievatorilor, de a demonasta potivirea sa cu poziția vacantă, astfel, presupunem că, conștient sau inconștient va utiliza anumite strategii de formare a unei imagini pozitive și în mod specific, studiul se concentrează asupra strategiilor de management al impresiilor utilizate de candidați în cadrul interviurilor de angajare pentru diverse poziții în cadrul comapniei, în dependență de niveul poziției și domeniul de activitate. Strategiile de management al impresiilor au fost analizate în baza discursului verbal și a comportamentelor non-verbale ale candidaților pe parcursul interviului.
3.2.Scop, obiective, subiecți, surse de date
Scop: identificarea principalelor strategii de management al impresiilor în cadrul interviului de angajare utilizate de candidații la funcțiile vacante.
Obiective:
analiza literaturii de specialitate pentru studierea aspectelor teoretice privind managementul impresiilor, strategiile de management al impresiilor, stilurile de auto-prezentare ș.a.
sinteza realizărilor științifice în domeniul managementului impresiilor și delimitarea unor direcții de cercetare;
determinarea prin intermediul analizei de conținut calitative a principalelor strategii de autoprezentare utilizate de candidați în cadrul interviului de angajare;
analiza literaturii de specialitate pentru studierea aspectelor teoretice și practice privind interviurile de angajare, tipurile de interviuri, validitatea și fidelitatea interviului de angajare ca instrument de selecție în cadrul procesului de recrutare;
identificarea conținutului acestor strategii prin analiza discursivă și analiza limbajului non-verbal al candidaților;
analiza datelor obținute în cadrul cercetării, elaborarea concluziilor metodologice și teoretice;
elaborarea concluziilor și a sugestiilor pentru studii ulterioare
Subiecți
Candidați la pozițiile vacante anunțate din diferite domenii și diferite specialități. Acest studiu a fost efectuat în cadrul Departamentului Resurse Umane al unei mari companii de telecomunicații din Moldova și în mod specific, studiul se concentrează asupra strategiilor de management al impresiilor utilizate de candidați în cadrul interviurilor de angajare pentru diverse poziții în cadrul comapniei, în dependență de niveul poziției și domeniul de activitate. Strategiile de management al impresiilor au fost analizate în baza discursului verbal și a comportamentelor non-verbale ale candidaților pe parcursul interviului.
Vîrsta candidaților este cuprinsă între 19 ani și 60 de ani, pentru pozițiile de nivelul ierarhic I candidații sunt tineri cu vîrsta între 19 și 30 de ani, candidații pentru pozițiile de nivelul II sunt cu vîrsta de peste 25 de ani și pentru poziți vacantă de a nivelul ierarhic superior candidații au avut vărsta de 27 de ani și respectiv 45 de ani. Candidații de la nivelul ierarhic I aveau studii medii și superioare, toți candidații pentru pozițiile de mijloc și superiaore aveau studii superioare de specialitate.
Toți candidații pentru pozițiile vacante de tehnician coordonator, specialist relații cu publicul și consultant vînzări aveau experiență de muncă în domeniu pentru care candidau sau în alte domenii conexe. Dintre candidații la poziția vacantă de operator suport tehnic dintre cei 2 candidați care au primit ofertă de angajare, doar unul singura avea experiență în domeniul IT, dintre cei 6 candidați refuzați, doar 2 candidați nu au fost niciodată angajați în cîmpul muncii toți candidații care au fost invitați la interviul doi aveau deja experiență de muncă. Dintre candidații la poziția vacantă de operator call centru, doar 2 dintre candidații refuzați nu au mai fost încadrați în cîmpul muncii, restul candidaților au avut experiență în call centru sau în alte domenii.
Surse de date
Din totalul de 48 de interviuri de angajare, 26 interviuri au fost desfășurate cu candidați de gen feminin și 22 interviuri cu candidați de gen masculin. În total au primit ofertă de angajare 15 persoane (13 persoane pentru poziții de nivelul I și 2 persoane pentru poziții de nivelul II; 7 băieți și 8 fete), 22 de candidați nu au primit oferte de angajare (18 candidați pentru poziții de nivel I și 4 candidați pentru poziții de nivel II; 11 băieți și 11 fete) și alți 11candidați (2 candidați pentru poziții de niveul III, 1 candidat pentru poziți de nivelul II și 8 candidați pentru poziții de nivelul I; 7 fete și 4 băieți) urmau să fie invitați pentru al doilea interviu de angajare.
Interviurile de angajare au fost desfășurate pentru mai mute poziții vacante respectiv abilitățile și cunoștințele necesare diferă în dependență de domeiul de activitate și în dependență de nivelul ierarhic pe care îl ocupă funcția în cadrul companiei. Astfel, în funcție de domeniile pentru care s-a realizat selecția candidaților, menționăm departamentele: Tehnic, Vînzări, Marketing, Suport Clientelă.
În dependență de nivelul poțiziției în ierarhia funcțiilor, deosebim:
Nivelul I (entry-level): pentru pozițiile de intrare este absolut necesară dorința de a lucra, nu este obligatoriu existența experienței anterioare în domeniu dar orice experiență în domeniu sau în domenii de activitate conexe este binevenită și poate fi considerată un avantaj în procesul de evaluare și luare a deciziei de angajare. Procesul de selecție pentru această poziție se desfășoară din 1 sau 2 interviuri de angajare cu participarea diferitor reprezentați ai departamentului vînzări. La nivelul de intrare s-a desfășurat selecția pentru următoarele poziții vacante:
Operator call centru – pentru această poziție sunt necesare foarte bune abilități de comunicare, rezistență la stres, abilități de gestionare a conflictelor, capacitate de asimilare a unui volum mare de informație comercială, abilități de lucru la calculator, disponibilitate de a lucra în baza unui program flexibil; obligațiile funcției includ acordarea suportuui informațional clienților companiei; poziția presupune contactul cu clientul doar prin intermediul telefonului.
Operatort suport tehnic – îndelinirea responsabilităților pentru această poziție presupune ca, candidatul obligatoriu este necesar să posede cunoștințe tehnice de bază, adică înțelegerea noțiunilor de bază din domeniul tehnic și a tehnologiilor informaționale, foarte bune abilități de comunicare, rezistență la stres, abilități de gestionare a conflictelor, capacitate de asimilare a unui volum mare de informație privind rezolvarea defecțiunilor tehnice, foarte bune abilități de lucru la calculator, disponibilitate de a lucra în baza unui program flexibil; obligațiile funcției includ acordarea suportului tehnic clienților companiei care se confruntă cu anumite defecțiuni în utilizarea serviciilor oferite de companie; poziția presupune contactul cu clientul doar prin intermediul telefonului.
Consultant vînzări – abilitățile necesare ale reprezentaților acestor poziții includ excelente abilităț de comunicare, capacitate de a convinge, răbdare în comunicarea cu clienții, abilități de gestionare a conflictelor, dorință de a lucra în domeniul vînzărilor, plăcere de a vinde servicii sau produse; obligațiunile funcției includ promovarea și vînzarea serviciilor și produselor companiei către clienții existenți și potențiali care vizitează magazinele companiei sau soluționarea problemeor cu care se confruntă clientul și care pot fi soluționate la magazin, această poziție presupune contactul direct cu clientul, respectiv locu de muncă este orice magazin al companiei.
Nivelul II (middle-level): pentru pozițiile nivelului ierarhic de mijloc este obligaorie existența experienței în domeniu de activitate precum și cunoștințe sau studii de specialitate în domeniu; selecatrea angajaților pentru aceste domeniu se realizează prin intermediul recrutării externe și cel mai des prin recrutarea internă, din rîndul angajaților companiei care se află la ptimul nivel ierarhic (entry level) dar care deja au acumulat suficientă experiență pentru a fi avansați în funcție. La aceste nivel a existat poziția vacantă de tehnician coordonator, poziția presupune exitența a excelente cunoștințe tehnice și în domeniul tehnologiilor informaționale precum și a experienței, cunoașterea particularităților activității companiei. Îndelinirea obligațiunilor în cadrul acestei poziții presupune un grad înalt de responsabilitate pentru sarcinile realizate și în unele cazuri coordonarea cu angajații de la nivele ierarhice inferioare. Procesul de selecție pentru această poziție se desfășoară din 1 sau 2 interviuri de angajare cu participarea diferitor reprezentați ai departamentului tehnic.
Nivelul III (top-level): pentru nivelul de vîrf a fost anunțată poziția vacantă pentru reprezentantul compaiei în relații cu publicul, pentru această poziție sunt necesare excelențe cunoaștințe în domeniu precum și abilități și experiență vastă în domeniul marketingului, jurnalizmului, în doemniul PR-ului, publicității, excelente abilități de comunicare și lidership, abilități organizatorice și creativitate. Obligațiile funcției includ reprezentarea companiei în cadrul tuturor evenimentelor care au loc cu impicarea acesteia, realizarea comunicatelor de presă cu referire unele evenimente, organizarea conferințelor de presă, reprezentarea companiei în fața presei, respectiv această persoană va fi imaginea companiei în ce preivește mass-media. Procesul de selecție pentru această poziție se desfășoară din 3-4 interviuri de angajare cu participarea diferitor reprezentați ai departamentului marketing.
3.3. Metode de colectare și de analiză a datelor
Metodologie
Metode teoretice: sinteze și analize ale studiilor și ale surselor bibliografice referitoare la tema managementul impresiilor în cadrul interviului de angajare.
Metode de colectare a datelor: observația, interviul semistructurat, înregistrarea audio;
Metode de prelucrare a datelor: analiza de conținut calitativă, analiza discursivă, analiza stilului de raționament verbal, analiza limbajului non-verbal.
Colectarea datelor pentru acest studiu a avut loc în perioada martie – aprilie a anului curent. În total au fost înregistrate date din cadrul a 48 de interviuri de angajare la care au participat aplicanți la diverse poziții din domeniul tehnic și deservire, atît pentru poziții de intrare, poziții de middle management și top management. Candidații implicați erau informați că interviul are scopul de a identifica potrivirea dintre abilitățile lor si poziția vacantă la care au aplicat. Intervievatorii au dat acordul pentru colectarea datelor în scop de cercetare. Scopul acestor interviuri a fost de a selecta candidați potriviți pentru angajarea în cadrul companiei, respectiv completarea pozițiilor vacante existente.
Fiecare candidat a fost intervievat de către comisia de recrutare, care participă la procesul de încadrare. Această comisie este formată, de regulă, dintr-un reprezentant al Secției Selecție și Recrutare al Departamentului Resurse Umane al companiei, responzabil de procesul de completare a poziției vacante și din unu sau doi reprezentanți sau șefi de secții în care există poziția vacantă, și anume: Departamentul tehnic, Departamnetul Marketing, Departamentul Vînzări, Departamentul Suport Clienți. Pozițiile vacante pentru care au fost realizate interviurile au fost: consultant vînzări, operator call centru, operator suport tehnic, coordonator tehnic, specialist relații cu publicul. Interviurile de angajare s-au desfășurat preponderent în limba romănă, pentru anumite poziții au fost verificate cunoștințele de limbă rusă ale candidaților, datorită specificului posturilor care presupun interacțiunea atît cu clienți vorbitori de limba romînă cît și clienți vorbitori de limba rusă. Toți membrii comisiei sînt vorbitori de limba română și vorbesc fluent limba rusă.
Strategia cercetării calitative
Pentru completarea pozițiilor vacante enumerate mai sus au fost realizate în total 48 de interviuri de angajare. Interviurile au fost dirijate și organizate de către reprezentatul departamentului resurse umane al companie, care are sarcina de a anunța pozițiile vacante și a plasa anunțurile de angajare, primește solicitările și aplicațiile candidaților, selectează candidații potriviți în baza CV-urilor și stabilește data și ora interviului. La momentul desfășurării interviulu, împreună cu recruiter-ul, la interviu este prezent și 1 sau 2 reprezentanți ai deprtamentului în care există poziția vacantă, de regulă, acești reprezentanți sunt șeful de departament sau de secție ori alți angajați ai departamentului care ocupă poziții ierarhice superioare.
Interviurile au fost semistructurate și cu toate că, interviurile de angajare au fost realizate de către diferiți intervievatori, întrebările adresate candidaților au fost asemănătoare și de obicei, au avut următoarea structură:
Auto-introducere a candidatului, de ex.: "Povestiți-ne despre dvs. …"
Experiență anterioară, de ex.: Unde ați mai lucrat? De ce ați plecat de la ultimul loc de muncă?
Cunoștințe generale despre companie, de ex.: Ce știți despre compania noastră?
Motive pentru algerea companiei, de ex.: De ce doriți să lucrați în compania noastră?
Aspirații de viitor în ce privește cariera, de ex.: Unde vă vedeți peste doi ani?
Scopul angajării, de ex.: De ce doriți să vă angajați anume în acest domeniu?
Jocuri de rol, de ex.: Cum ve veți convinge să cumpărăm acestă agendă? (vînzări) Cum aplanați o situație tensionată cu un client conflictual? (vînzări, suport tehnic)
Comunicarea condițiilor de muncă, de ex.: Care este salariul minim pentru care ați munci? Ce program de muncă vă avantajează?
Pentru candidații la pozițiile vacante din domeniul tehnic (tehnician coordonator și suport clienți tehnic), adițional întrebărilor menționate mai sus, erau acordate o serie de întrebări menite să verifie cunoștințele candidaților din domeniul tehnic și tehnilogiilor informaționale de comunicare. Pentru pozițiile de nivel ierarhic superior și mijlociu se insista asupra experienței anterioare ale candidatului și a cunoștințelor teoretice ale acestuia. Pentru pozițiile de intarare se insista asupra motivației de a fi angajat anume în acest doemniu și interesului de a munci și învăța pe parcursul muncii.
Astfel, au fost realizate:
pentru poziția de specialit relații cu pulbicul – 2 interviuri de angajare (2 fete), ambele candidate au fost invitate la cel de-al doilea interviu de angajare;
pentru poziția de coordonator tehnic – 7 interviuri de angajare (5 băieți și 2 fete), dintre care un candidat (din cadrul companiei) a fost transferat după primul interviu, 1 canditat (din cadrul companie a fost transferat după al doilea interviu) și 4 candidați (2 fete și 2 băieți) au fost refuzați după primul interviul de angajare;
pentru poziția de consultant vînzări – 12 interviuri de angajare (4 băieți și 8 fete), dintre care 5 persoane au primit oferta de angajare după primul interviu (2 băieți și 3 fete), 6 (2 băieți și 4 fete) persoane au fost refuzate după primul interviu și 1 persoană urmă să fie invitată pentru interviu la altă poziție vacantă, din alt departament;
pentru poziția de operator suport tehnic – 12 interviuri de angajare (11 băieți și 1 fată), dintre care un candidat a primit oferta de angajare după primul interviu, au candidat a primit oferta de angajare după al doilea interviu; 6 candidați (băieți) au fost refuzați după primul interviu și alți 4 (3 băieți și 1 fată) urmau să fie invitați la al doile interviu de angajare;
pentru poziția de operator call centru – 15 interviuri de angajare (2 băieți și 13 fete), dintre care 5 dintre candidați au primit o ofertă de angajare după primul interviu, unul dintre candidați a primit oferta de angajare după al doilea interviu; 6 (1 băiat și 5 fete)candidați au fost refuzați după primul interviu și alți 3 candidați urmau să fie invitați la cel de-al doilea interviu;
Pentru a identifica strategiile de management al impresiilor la care recurg candidații pentru a crea impresii favorabiled espre sine intervievatorlor și ulterior de a influența procesul de evaluare și decizia privind angajarea, am elaborat grilă de observație în care am înregistrat toate observațiile pe parcursul interviului și care nu puteau fi fixate prin intermediul înregistrării audio. Grila de observații include parametri ce țin de limbajul nonverbal al candidatlui și alte note importante pentru analiza ulterioară a interviului. Astfel, în timpul interviului am notat toate informațiile importante cu privire la limbajul nonverbal al candidatului, cum ar fi: poziția corpului, postura, aspectul fizic, accesorii, gesturile și mimica, prezența sau lipsa zîmbetului, existența sau lipsa contactului vizual cu intervievatorul, precum și alte detalii care la moment consituiau informație valoroasă pentru cercetare.
Analiza discursului verbal al candidaților a fost realizat în baza grilei de analiză, care include:
tehnicile asertive de management al impresiilor și anume: auto-promovarea (enunțurile de auto-promovare, asumarea rezultatelor pozitive, valorificarea, depășirea obstacolelor și afilierea) și strategiile de insinuare (avizul de conformitate, valorificarea celuilat și exemplificarea);
tehnicile defensive: scuzele și auto-handicaparea;
tehnici verbale: răspunsul promt la întrebările intervievatorilor, glumele candidaților în timpul interviului și manifestarea interesului pentru poziție prin acordarea întrebărilor intervievatorilor;
tehnici nonverbale: păstrarea contactului vizual cu intervievatorul pe tot parcursul interviului, prezența zîmbetului pe tot parcursul interviului, gesturile și mimica în măsură moderată, aspect fizic și simboluri în vestmentație sau accesorii.
În baza acestei grile, am extras din disursurile candidaților enunțurile caracteristice fiecărui tip de strategie de management al impresiilor pe care ulterior le-am sumat cu scopul de a indetifica:
diferențele dintre strategiile pe care le utilizează candidații în funcție de experiența pe care o au, respectiv în funcție de nivelul ierarhic pe care îl ocupă poziția vacantă pentru care se candidează;
diferențele dintre strategiile de management al impresiilor dintre candidați în funcție de domeniul de activitate, respectiv vînzări, domeniu tehnic, marketing și suport clienți;
diferențele dintre strategiie de management al impresiilor utilizate de candidații care au primit o ofertă de muncă, care nu au primit o ofertă de muncă și care au fost invitați la al doilea interviu;
diferențele dintre strategiile de management al impresiilor utilizate de candidații care vin din exterior și cei care vin din cadrul companiei;
cel mai des utilizate strategii demanagement al impresiilor de fiecare categorie de candidați.
Numărul de enunțuri care se referă la un anumit tip de strategie de mangement al impresiilor au fost introduse în tabele și categorizate în funcție de poziția pentru care se candidează și în dependență de rezultatele interviului, respectiv dacă candidatul a primit ofertă de angajare, dacă a fost refuzat sau dacă s-a decis să i se mai acorde o șansă și să fie invitat la încă un interviu de angajare.
Rezultatele obținute
În baza grilei de analiză și a grilei de observații am identificat următoarele rezultate:
privind strategiile pe care le utilizează candidații în funcție de experiența pe care o au, respectiv în funcție de nivelul ierarhic pe care îl ocupă poziția vacantă pentru care se candidează;
nivelul ierarhic I, unde candidații aplică pentru pozițiile de consultant vînzări, operator suport tehnic și operatot call centru, care au primit oferte de angajare, conform rezultatelor obținute, utilizează în medie 13 enunțuri de strategii de management asertiv, cîte 8 enunțuri de auto-promovare și cîte 5 enunțuri de insinuare, deasemenea, în discursul cadidaților angajați, identificăm, în medie cîte 1 sau 2 enunțuiri defensive; candidații de la nivelul ierarhic I, folosesc în medie cîte 3 tehnici nonverbale și verbale pentru a crea anumite impresii intervievatorilor; cei care au fost refuzați, au utilizat în medie 4 enuțuri asertive, cîte 3 enunțuri de auto-promovare și cîte 1 enunț de insinuare, deasemenea în discursul lor, identificăm, în medie cîte 4 enunțuiri defensive și cîte 1-2 tehnici non-verbale și verbale;
nivelul ierarhic II, și anume pentru funcția de tehnician coordonator, candidații care au primit oferte de angajare utilizează, în medie 8 enunțuri asertive, dintre care 6 enunțuri de auto-promovare și cîte 2 enunțuri de insinuare, deasemenea, în discursul cadidaților angajați, nu identificăm enunțuiri defensive; candidații de la nivelul ierarhic II, folosesc în medie cîte 2 tehnici verbale și nonverbale; asemănător candidanților de la nivelul ierarhic I, cei refuzați au utilizat în medie 4 enuțuri asertive, cîte 3 enunțuri de auto-promovare și cîte 1 enunț de insinuare, cîte 3 enunțuiri defensive și cîte 1-2 tehnici non-verbale și verbale;
acceptați
refuzați
privind strategiile de management al impresiilor dintre candidați în funcție de domeniul de activitate, respectiv vînzări, domeniu tehnic, marketing și suport clienți;
candidații acceptați în domeniul vînzărilor utilizează în medie cîte 11 enunțuri asertive: cîte 8 enunțuri de autopromovare și alte 3 de insinuare, 2 enunțuri de insinuare și cîte 2-3 tehnici verbale și non-verbale; candidații refuzați utilizează în medie cîte 3 tehnici asertive și 3 tehnici defensive și aproape deloc nu zîmbesc sau nu mențin contactul vizual cu intervievatorul pe parcursul interviului;
candidații acceptați pentru poziția de operator call centru utilizează în medie cîte 16 enunțuri asertive, respectiv cîte 10 enunțuri de auto-promovare și 6 enunțuri de insinuare, cîte mazim 2 afirmații defensive iar pe parcursul interviului zîmbesc și mențin contactul vizual cu interievatorul, acordă întrebări referitor la poztul vacant; similar candidaților din vînzări, cei refuzați aplelează în medie la 4 enunțuri asertive, la 3 enunțuri defensive și maxim cîte 1 tehnică verbală sau non-verbală;
candidații acceptați la poziția vacantă de operator tehnic, recurg, în medie la cîte 12 enunțuri asertive – cîte 7 enunțuri de insinuare și cîte 5 enunțuri de auto-promovare, deasemenea aceștia fac în medie cîte 2 enunțuri defensive și 2-3 comportamnte non-verbale de management al impresiilor; la candidații refuzați identificăm cîte 4 enunțuri asertive, cîte 5 enunțuri defensive și cîte un act non-verbal de management al impresiilor;
candidații la poziția vacantă din domeniul marketing, recurg la un număr impresionant de enunțuri asertive, cîte 26 de enunțuri, dintre care 19 enunțuri de auto-promovare și cîte 7 enunțuri de insinuare, în același timp, acești candidați nu utilizează nici un enunț defensiv și folosesc la maxim toate comportamntele nonverbale pentru a impresiona intervievatorii.
Angajați
Refuzați
strategiie de management al impresiilor utilizate de candidații care au primit o ofertă de muncă, care nu au primit o ofertă de muncă se deosebesc prin faptul că primii utilizează de minim 2 ori mai multe strategii asertive și de două ori mai puține sau chiar nici un enunț defensiv, candidații refuzați nu zîmbesc și nu mențin contactul vizual în timpul interviului; candidații care au fost invitați la al doilea interviu recurg în medie la cîte 10 enunțuri asertive, 2 defensive dar comportamentul non-verbal este în defavoarea lor.
Asertive
Defensive
strategiile de management al impresiilor utilizate de candidații care vin din exterior și cei care vin din cadrul companiei se deosebesc prin fatul că angajații din interior nu folosesc deloc scuzele, dar mai mult auto-handicaparea și intimidarea țintei prin exprimarea nemulțumirii pentru condițiile de muncă pe care le au la moment în companie.
cel mai des utilizate strategii asertive de către cei acceptați sunt auto-promovarea și avizul de conformitate și exemplificarea; candidații refuzați utilizează cel mai des auto-promovarea, avizul de conformitate, afilierea, valorificarea celuilalt și scuzele.
Acceptați Refuzați
Enunțuri specifice strategiilor de management al impresiilor în cadrul interviului de angajare:
Tehnici asertive
auto-promovarea
enunțuri de auto-promovare:
sunt foarte preocupat de dezvoltarea personală și particip la multe traininguri
m-am manifestat prin faptul că eram responsabilă
sunt campioană la dansuri de estradă, am luat locul doi la campionatul național
mă pot descurca în orice domeniu, mă isprăvesc foarte repede
sunt o fire foarte responsabilă, ambițioasă, îmi place să muncesc, mă carcaterizează punctualitatea
am expriență de la ultimul loc de muncă unde trebuia să vorbesc cu oameni care nu înțelegeau multe lucruri și trebuia să le explic
am avut un mic bussines și cunosc tot ce are legătură cu telefonia cu internetul
consider că sunt gata și am văzut cum băieții se descurcă și cred că și eu o să mă pot descurca
sînt o persoană foarte activă și nu pot sta pe un loc
deci eu cînd vine vorba de relații cu publicul, pot să vorbesc în fața oricui, în fața camerelor, n-am emoții deloc, pot să vorbesc întruna
am putere de convingere, pot să conving pe oricine
eu am lucrat în 2 companii, la 2 joburi serioase, am lucrat 3 ani manager vînzări și am căpătat mult cunoștințe noi în domeniul pe care nu-l știam înainte de a lucra
eu am făcut de la elaborarea evenimentelor pînă la deschiderea de magazine
sunt angajat la companie din 2001, am lucrat ca inginer la centrală, după aia am trecut inginer internet, am lucrat vre-o 2-3 ani apoi am trecut ca administrator de rețea și din 2013 sînt inginer coordonator, pot să instalez și să configurez echipamentul dat
vreau să lucrez pe specialitatea mea, sunt ambițioasă, responsabilă și muncitoare, dacă îmi place ceea ce fac mă dedic 100%
sunt comunicabil, tot timpul tind spre aceea că ceva să explic, ceva să comuic, ceva să ofer, din 10 clienți convingeam 7-6 să cumpere
sunt încrezut în sine, sunt orientat spre rezultat și tind spre perfecționare, spre cunoștințe, spre dezvoltare, să progresez în ceea ce fac, din negativ – prietenii ce mi-au spus că nu prea le ofer atenție, adică nu prea sunt atent cu prietenii, adică nu sun la timp, poate uneori de sărbători nu-i sun, așa un pic; uneori poate aș zice timid dar asta a fost asta, deja am trecut peste etapa aceasta de timiditate, deja m-am dezghețat un pic, primul meu post eram timid dar acum m-am dezghețat
la această firmă eu le calculam, coordonam cu colaboratorii, eu îi angajam, eu răspundeam de ei, apoi au prins încredere în mine, au văzut că mă descurc și am început să calculez salariile, am lucrat cu Excel, Word, PowerPoint
asumarea rezultatelor pozitive:
îmi motivam grupa, cînd ei nu vreeau să mergem la ore eu îi motivam și datorită la asta grupa mea acumeste foarte respectată de profesori, grupa mea e considerată cea mai bună grupă
am lucrat la secția de cofetărie și erau prea multe produse care nu se vindeau și pe parcurs le-am făcut foarte multă publicitate ca să se vîndă deoarece în caz contrar se stricau și am reușit să le vînd pe toate, în caz contrar era o pierdere foarte mare pentru comapanie dar le-am vîndut pe toate și a fost în regulă
valorificarea:
am avut și în experiența era un client pe care îl bătea la buzunar pachetul care îl avea și deja îl convingeam să treacă la un pachet mai mic și chiar mi-a reușit, el deja dorea să rezilieze contractul, compania putea să piardă un client fidel
de exemplu am avut 2 mari evenimente pe care le-am organizat și eu fiind unicul lucrător la departamentul marketing trebuia tot să reușesc, tot să fac singură și mă rog, colegii fiecare avea lucrul său și e greu să rogi pe cineva și am fost nevoietă să fac totul singură, mi-am notat toate task-urile, ce trebuie să fac, cum să fac și am reușit
depășirea obstacolelor:
a mai fost așa o situație, colegii au venit cu inițiativa ca directorul meu să meargă la o emisiune să gătească ceva și nu dorea directorul meu, el se rușinează de cameră, dar eu l-am bătut la cap pînă a mers (rîde)
am avut și în experiența era un client pe care îl bătea la buzunar pachetul care îl avea și deja îl convingeam să treacă la un pachet mai mic și chiar mi-a reușit, el deja dorea să rezilieze contractul
chiar am creat singur un soft care acum îmi permite să configurez mai ușor echipamentul
afilierea:
chiar am discutat cu șeful și el mi-a propus part-time
sunt deacord, am discutat despre asta cu șeful
am vorbit cu șeful departamentului și e deacord să ma angajeze înapoi
fiul lucrează aici, cumnata, fratele
ne cunoaștem cu șeful (unui departament) foarte bine, deoarece am lucrat mult cu persoane de nivelul lui și cunosc multe persoane din acel departament
am avut și discuții personale cu șeful departamentului în care vreau să mă transfer
șeful unde vreau să trec este la curent că vreau să mă transfer și este deacord
insinuarea
avizul de conformitate:
am de gînd timp îndelungat să lucrez la dvs
încerc să găsesc o cale să liniștesc persoana, chiar dacă nu îmi place asta e lucrul meu
mai întîi trebuie de ascultat ce problemă are persoana
dacă persoana este agresivă nu trebuie să devii și tu agresiv
în situații de conflict voi vorbi calm și voi explica
dar de ce nu ceri 10? (10 mii de lei salariu) – 10? (ride) vreau să fiu modestă (rîde), eu știind situația pe piață, știu că 10 mii e ireal (rîde)
cred că salariul nu este în dispoziția mea, voi fi deacord cu ce îmi propuneți dvs
pentru a vinde foarte important este vînzătorul, sînt clienți care cumpără totul, sînt clienți care stau la dubii, sînt clienți nemulțumiți dar pentru fiecare trebuie să găsim cheia lui; clientul ne vede, se descarcă, strigă și apoi se interesează de produs și aici foarte mult contează de vînzător, dacă se pierde deja a pierdut clientul dar dacă deja îi demonstrează, îi desfășoară oferta, accentuează punctele forte, aduce argumente, soluții avantaje și deja clientul se pune un pic pe gînduri
valorificarea celuilalt:
cred că compania dvs este cea mai bună companie de telecomunnicații din Moldova
compania dvs este mai dezvoltată, cu mai multe perspective
compania dvs este o companie stabilă
sunt abonată la serviciile companiei dvs
cred că compania dvs este o companie stabilă, deacee și am trimis cv-ul la dvs, pentru că este stabilitate
compania este foarte dezvoltată, foarte mare și eu o să pot să mă dezvolt
îmi place ambianța, clectivul, este săritor la nevoie, te ajută dacă ai nevoie
eu tot sunt clientul companiei, permnent mă adresez la serviciile dvs
am serviciile altui operator dar am și a companiei dvs și acum vreau să mai conectez ceva
folosesc serviciile compaie dvs
exemplificarea:
am avut situații asemănătoare și le-am explicat pe ton liniștit și am rezolvat
am avut și în experiența era un client pe care îl bătea la buzunar pachetul care îl avea și deja îl convingeam să treacă la un pachet mai mic și chiar mi-a reușit
eu mereu tind să progresez, să mă dezvolt, de exemplu dacă fac vînzări mă stradui să progresez în vînzări
acasă tot am calculator, cunosc foarte bine calculatorul
am experiență profesională în special în aceste 2 uni de la ultimul post de muncă
Tehnici defensive
Scuzele:
mii greu să mă exprim acum pentru că am emoții
nu știu ce să spun, acasă altfel vorbesc, aici am emoții
experiență nu prea am, m-am ocupat mai mult de studii
nu m-am așteptat să fiu invitată la interviu și sunt un pic dezorientată
am emoții acum, mai puțin știu despre asta, nu am configurat
nuștiu, nu am încercat niciodată
nu cunosc, nu prea m-am interesat
uneori mai greu mă exprim
demutl nu am configurat
n-am avut treabă cu fibra optică
am auzit de așa termeni dar acum nu pot să explic tot tot pentru că nu am știut că va fi așa interviul
nu am știu că vor fi așa întrebări
nuștiu, sînt emoționată…
Auto-handicaparea:
mie mii clar, asta e Moldova, salariul nu poate să corespundă la ceea ce faci
nu există posibilități de avansare, probabil că trebuie să am cunoscuți ca să pot avansa
am făcut aceste cursuri, doar că n-am dat examen din cauza că nu s-a adunat grupa
la universitate am făcut doar căteva laboratoare
am renunțat deoarece calitatea produselor era rea și aveam probleme cu clienții
De ce vreți să vă transferați? – Sînt anumite probleme de nivel profesional, din cauza șefului nu e posibil nimic de schimbat, nu mai am posibilitate de promovare, este un volum de lucru foarte intens și practic nu am timp pentru viața personală, este foarte greu, este un spectru mare de funcții pe care le efectuez
Tehnici nonverbale
contactul vizual: contactul vizual cu un singur membru al comisiei de evaluare, contact vizual cu fiecare membru al comisie, privirea în jos, privirea într-o parte;
zîmbetul: zîmbetul permanent pe tot parcursul interviului, zîmbetul doar în momentele în care canditadul nu știe răspunsul la întrebare sau crede că a dat un răspuns greșit;
gesturile și mimica: gesticulare foarte intensă cu mîinile sau lipsa gesticulărilor, tremurul piciorului sub masă sau gesticulare cu mîinile mai accentuată atunci cînd candidatul înceacră să explice careva noțiuni sau evenmente;
postura: spatele drepr sau adus spre intervievator ori lăsat pe speteaza scaunului;
simboluri și artefacte: vestimentația în linii generale în stil casual, cu mici excepții – un candidat pentru postul vacant de oprator suport tehnic a venit foarte aranjat, în sacou, pantofii lustruiți, cu ceas masiv și foarte parfumat; o altă excepția a fost un canditat la aceași poziție vacantă care a venit la interviu cu un gadget, o tabletă și a pus-o demonstrativ pe masă, gadget-urile fiind caracteristicilor specialiștilor IT.
Interpretarea rezultatelor obținute
După cum ne prezintă rezutatele, strategiile de managent al impresiilor au un rol masiv în procesul de luare a deciziilor de angajare de către intervievatori și specialiștii în domeniul resurselor umane. Conform rezultatelor, persoanele care primesc oferte de angajare utilizează intens strategii asertive de management al impresiilor, precum enunțurile de auto-promovare, asumarea rezultatelor pozitive sau exemlificarea. În discursul lor, candidații utilizează expresii cum ar fi: „sunt încrezut în sine, sunt orientat spre rezultat și tind spre perfecționare, spre cunoștințe, spre dezvoltare, să progresez în ceea ce fac”, „sunt o fire foarte responsabilă, ambițioasă, îmi place să muncesc, mă carcaterizează punctualitatea” sau „sunt foarte preocupat de dezvoltarea personală și particip la multe traininguri”. Expresii de acest gen ocupă 90% din toate strategiile de management al impresiilor pe care le utilizeză candidadații și doar 10 % sunt enunțuri defensive, cum ar fi, spre exemplu: „ am renunțat deoarece calitatea produselor era rea și aveam probleme cu clienții” sau ”renunț deoarece este un volum de lucru foarte intens și practic nu am timp pentru viața personală”, astfel, ei punînd în valoare rezultatele obținute, progresele lor, trăsăturile și caracteristicile pozitive pentru a pune în valoare personalitatea lor, deasemenea tehnicie non-verbale nu lipses acestor candidați, ei nu uită niciodată să zîmbească, privesc intervievatorul cînd vorbesc, se interesează despre postul vacant și alte dealii referitor la condițiile de muncă în cadrul companiei, răspund promt și sigur la întrebări.
Un exemplu excelent de management al impresiilor este candidatul care a răspuns foarte diplomatic la solicitarea intervievatorilor de a numi calitățile negative ale sale. Candidatul a răspuns că: „prietenii ce mi-au spus că nu prea le ofer atenție, adică nu prea sunt atent cu prieteni, poate uneori de sărbători nu-i sun și uneori poate aș zice timid dar asta a fost asta, deja am trecut peste etapa aceasta de timiditate, deja m-am dezghețat un pic, primul meu post eram timid dar acum m-am dezghețat„, prin acest răspuns, candidatul a tranferat responsabilitatea pentru acest aspect negativ al personalității sale pe umerii prietenilor, deoarece așa cred ei iar în ce privește timiditatea aceasta este deja în tecut și datorită experienței de muncă aceasta nu mai este o problemă. Contrar acestora, candidații refuzați folosesc de aproape 3 ori mai puține strategii asertive și aproape de 3 ori mai multe strategii defensive, cum ar fi: „sînt foarte rușinoasă, mă tem să fac ceva și mă tem că n-o să pot face lucrul acesta”, „mii greu să mă exprim acum pentru că am emoții”, „nu știu ce să spun, acasă altfel vorbesc, aici am emoții”, „nu m-am așteptat să fiu invitată la interviu și sunt un pic dezorientată”, „uneori mai greu mă exprim”, „am auzit de așa termeni dar acum nu pot să explic tot tot pentru că nu am știut că va fi așa interviul”. Astfel, candidații refuzați utilizează strategiile defensive și cele asertive în egală măsură, sunt pasivi în ce privește limbajul non-verbal, nu zîmbesc, deseori privesc în jos sau într-o parte, țin mîinile sub masă și cu umerii aduși în față. Candidații refuzați nu se interesează de responsabilitățile funcției și sunt deacord cu salariul care îl oferă compania înainte să afle care este valoarea acestuia.
Dacă vom compara candidații veniți din exteriorul companie cu cei din interior, identificăm că angajații companiei care vin la un interviu de angajare, văd acest interviu ca o posibilitate de informare privind poziția vacantă, ei își doresc să cunoască informație detaliată referitor la poziția vacantă, detalii de care nu sunt interesați candidații externi, cum ar fi interesul pentru programele de instruire: „dar există trainig la început? să mă instruiesc singură necesită timp, eu aș fi decord doar dacă este instruire”. Deasemenea, pentru candidații interni, interviul este o posiblitate de a-și spune toate nemulțumirile cu privire la condițiile actuale de muncă, intervievatorii sunt mai degrabă văzuți ca fața companiei și care trebuie să știe despre neplăcerile lor legate de muncă, motivînd dorința de transfer prin faptul că ”sînt anumite probleme de nivel profesional, din cauza șefului nu e posibil nimic de schimbat, nu mai am posibilitate de promovare, este un volum de lucru foarte intens și practic nu am timp pentru viața personală, este foarte greu, este un spectru mare de funcții pe care le efectuez” sau „eu sînt sătulă să vorbesc cu clienții, de apleluri telefonice, este foarte mult sters și m-am epuizat și nici nu prea văd posibilități de avansare și dezvoltare, vreau să-mi fac lucrul și am plecat, nu vreau să-mi stric nervii la serviciu”. Pentru aplicanții interni este ca un ritual să enumere vechimea în cadrul companiei, toate transferurile prin care au trecut („sunt angajat la companie din 2001, am lucrat ca inginer la centrală, după aia am trecut inginer internet, am lucrat vre-o 2-3 ani apoi am trecut ca administrator de rețea și din 2013 sînt inginer coordonator”), persoanele importante din companie cu care au fost în contact („ne cunoaștem cu șeful foarte bine, deoarece am lucrat mult cu persoane de nivelul lui și cunosc multe persoane din acel departament”) și realizarile ce țin de munca în companie („am creat singur un soft care îmi permite să configurez mai ușor echipamentul”) va fi menționată pe parcursul interviului. Despre cunoștințele pe care le au în companie, rude, foști colegi sau vecini, nu uită să menționeze nici unii candididați din exterior care țin să spună neapărat numele persoanei pe care o cunoaște ori dacă a avut ocazia să contacteze cu cine influent din companie înaitea interviului.
Valorificarea companiei este o strategie comună pentru majoritatea candidaților la pozițiile de nivel ierarhic I, care găsesc pe parcursul interviului ocazia să menționeze că sunt clienții companie, că au fost clienți și dacă acum nu sunt este doar din cauza unor factori exteriori care nu depind de ei („sunt abonată la serviciile companiei dvs”, „eu tot sunt clientul companiei, permanent mă adresez la serviciile dvs”, „am serviciile altui operator dar am și a companiei dvs și acum vreau să mai conectez ceva de la dvs”) deasemenea este apreciată stabilitatea și dezvoltarea pe care o are companie și posibilitățile de dezvoltarea care le are fiecare angajat în companie: „cred că compania dvs este cea mai bună companie de telecomunnicații din Moldova”, „compania dvs este mai dezvoltată, cu mai multe perspective”, „cred că compania dvs este o companie stabilă, deaceea și am trimis cv-ul la dvs, pentru că este stabilitate”, ”compania este foarte dezvoltată, foarte mare și eu o să pot să mă dezvolt”.
Candidații la poziția vacantă de nivel ierarhic III au dat dovadă de o gestionare a impresiilor foarte bine pusă la punct, astfel nici un enunț defensiv au a fost utilizat pe parcursul interviului și au fost pe larg exploatate strategiile asertive și anume eunțurile de auto-promovare („sînt o persoană foarte activă și nu pot sta pe un loc”, „deci eu cînd vine vorba de relații cu publicul, pot să vorbesc în fața oricui, în fața camerelor, n-am emoții deloc, pot să vorbesc întruna”, „am putere de convingere, pot să conving pe oricine”, „eu am lucrat în 2 companii, la 2 joburi serioase, am lucrat 3 ani manager vînzări și am căpătat mult cunoștințe noi în domeniul pe care nu-l știam înainte de a lucra”, „eu am făcut de la elaborarea evenimentelor pînă la deschiderea de magazine”), asumarea rezultatelor pozitive („am avut 2 mari evenimente pe care le-am organizat și eu fiind unicul lucrător la departamentul marketing trebuia tot să reușesc, tot să fac singură și mă rog, colegii fiecare avea lucrul său și e greu să rogi pe cineva și am fost nevoietă să fac totul singură, mi-am notat toate task-urile, ce trebuie să fac, cum să fac și am reușit”) sau depășirea obstacolelor: „a mai fost așa o situație, colegii au venit cu inițiativa ca directorul meu să meargă la o emisiune să gătească ceva și nu dorea directorul meu, el se rușinează de cameră, dar eu l-am bătut la cap pînă a mers”. Astfel în baza rezultatelor obținute putem concluziona că la capitolul gestionarea impresiilor, candidații pentru pozițiile de nivel ierarhic superior sunt cu mult mai capabili și pregătiți să creeze impresiile dorite.
Pentru candidații la pozițiile vacante din domeniul vînzărilor, pe lîngă abilitățile de gestionare a managementului impresiei este foarte importantă trecerea cu succes a probei practice și anume jocul de rol în care candidatul are sarcina de a vinde un produs sau obiect unia dintre intervievatori, astfel pe lîngă utilizarea strategiilor asertive de management al impresiilor, candidații s-au descurcat foarte bine la această probă, au găsit argumentele potrivite și au evidențiat avantajele achiziționării produsului, demonstrînd că înțeleg comportamntul consumatorului prin exemple din propria experiență: „pentru a vinde foarte important este vînzătorul, sînt clienți care cumpără totul, sînt clienți care stau la dubii, sînt clienți nemulțumiți dar pentru fiecare trebuie să găsim cheia lui; clientul ne vede, se descarcă, strigă și apoi se interesează de produs și aici foarte mult contează de vînzător, dacă se pierde deja a pierdut clientul dar dacă deja îi demonstrează, îi desfășoară oferta, accentuează punctele forte, aduce argumente, soluții avantaje și deja clientul se pune un pic pe gînduri”.
Similar, candidații la pozițiile vacante de operator suport tehnic au fost verificați la proba de cunoștințe, astfel, cei care au demonstrat cunoștințe tehnice bune, deși au uitilizat mai puți strategii de management al impresiilor comparativ cu candidații la postul vacant consultant vînzări și operator call centru, au primit o ofertă de angajare datorită faptului că, cunoștințele tehice sunt esențiale în îndeplinirea sarcinilor acestei poziții vacante. Cei care nu aveau cunoștințele tehnice necesare, încercau totuși să își îmbunătățească imaginea lor prin scuze și enunțuri de auto-handicapare: „am emoții acum, mai puțin știu despre asta, nu am configurat”, „nuștiu, nu am încercat niciodată”, „nu cunosc, nu prea m-am interesat”, „demutl nu am configurat”, „n-am avut treabă cu fibra optică”, „am auzit de așa termeni dar acum nu pot să explic tot tot pentru că nu am știut că va fi așa interviul”, „nu am știu că vor fi așa întrebări”, „la universitate am făcut doar căteva laboratoare”, încercînd prin aceste fraze să convingă intervievatorii că cunoașterea acestor informații nu depinde de ei atfel nu sînt responsabili pentru lacunele de cunoștințe pe care le au.
Candidații la postul operator call centru au demonstrat foarte bune abilități de gestionare a managementului impresiei favorabile anume postului dat („îmi place să borbesc la telefon, plus la asta cunoști oameni, te înveți să vorbești și să te manifești în societate”, este simplu să vorbești cu cineva dacă știi producția, știi ce trebuie să spui nu e greu să găsești limbă comună cu clienții”, îmi place să vorbesc la telefon, așa pot să aflu psihologia la fiecare om, dacă nu comunic cu cineva am impresia că nu trebuiesc nimănui”) iar acei candidați care au demonstrat în cadrul interviului că știu ce înseamnă un conflict și cum acest conflict se aplanează, care au demonstrat că înțeleg necesitățile și comportamentul clientului iar orgoliul propriu îl pun pe locul doi în contextul muncii, deasemenea au primit o ofertă de angajare („fiecare problemă are rezolvarea ei, depinde de problemă, încerc să găsesc o cale să liniștesc persoana, chiar dacă nu îmi place asta e lucrul meu”, „pe fiecare persoană nu o interesează că cineva a mai dat întrebarea aceasta, eu o să explic la fiecare”). Candidații refuzați la acest post au fost nesiguri în răspunsuri, au demonstrat mai multe strategii de management al impresiilor defensive, nu au zîmbit pe parcursul interviului și au evitat să treacă proba de verificare a cunoașterii limbii ruse („n-aș putea vorbi în limba rusă, aș putea dar puțin”, „acasă altfel vorbesc în rusă, aici am emoții”), aceasta fiind una din cerințele obligatorii ale funcției. Candidații acceptați însă, au vorbit în limba rusă așa cum știu și cum pot, deși uneori cu greșeli, ei nu s-au lăsat copleșiți de rușine și au continuat hotărît discursul.
Deasemenea, constatăm că aspectul fizic nu a constituit un factor la care atît candidații cît și intervievatorii să atragă atenția deoarece majoritatea candidașilor au avut o vestimentație în stil casual, fără prea multe accesorii, machiaj exagerat sau îmbrăcăminte extravagantă. Excepția a constituit un candidat pentru postul vacant de oprator suport tehnic a venit foarte aranjat, în sacou, pantofii lustruiți, cu ceas masiv și foarte parfumat și un alt canditat la aceași poziție vacantă care a venit la interviu cu un gadget, (o tabletă) și a pus-o demonstrativ pe masă, gadget-urile fiind caracteristicilor specialiștilor IT, cu toate acestea, nici unul dintre acești doi candidați nu au primit ofertă de muncă datorită faptilui că, cunoștințele tehnice pe care le posedă erau insuficiente pentru poziția dată. Dar este important să menționăm că zîmbetul și contactul vizual permanenet cu cel puțin unul din membrii comisiei de evaluare a candidatului, constituie un factor de influență a decizie, deoarece candidații care au fost invitați la al doilea interviu de angajare pentru pozițiile unde se lua decizia de angajare chiar după primul interviu, deși din puct de vedere al discursului demonstrau strategii asertive de management al mpresiilor, din punct de vedere non-verbal, comportamentele lor nu erau congruente cu ceea ce spuneau candidații, ei păreau tensionați și nesiguri în ceea ce spun.
În contextul celor menționate, putem concluziona că decizia de angajare a unui candidat și de refuz a altuia este influnțată de strategiile de management al impresiilor pe care le utilizează candidații dar și de cunoștințele sau experiența acestora. Candidații acceptați utilizează în discursurile lor, în medie 13 enunțuri asertive și cîte 1-2 enunțuri defensive, cei care nu au primit o ofertă de muncă se deosebesc prin faptul că primii utilizează 2-3 ori mai puține strategii asertive și de 2-3 ori mai multe atrategii defensive. Candidații refuzați nu zîmbesc și nu mențin contactul vizual în timpul interviului iar cei care au fost invitați la al doilea interviu recurg în medie la cîte 10 enunțuri asertive și 2 defensive dar comportamentul non-verbal este în defavoarea lor. Aplicanții pentru pozițiile de nivel ierarhic superior utilizează de 2 ori mai multe enunțuri asertive comparativ cu cei de la nivelurile ierarhice I și II, iar candidații acceptați pentru pozițile din domeniul tehnic utilizează mai puține enunțuri de management al impresiilor comparativ cu aplicanții acceptați la pozițiile ce implică mai mult contact direct cu clienții companiei. Astfel, stabilim că există o diferență semnificativă între strategiile de management al impresiilor utilizate de candidați în dependență de rezultatul interviului, în dependență de nivelul ierarhic al funcției și în dependență de domeniul de activitate.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
În contextul celor menționate, putem concluziona că succesul în cadrul unui iterviu de angajare depinde într-o mare măsură de abilitățile candidatului de a se prezenta, de a-și demonstra abilitățile și caracteristicile sale pozitive.
În baza rezultatelor obținute în cercetarea noastră, putem spune că deținerea abilităților de management al impresiilor va spori semnificativ șansele unui candidat de a obține job-ul dorit. Din aceste considerente este important ca fiecare persoană care intenționează să obțină un job la care a visat să știe că este în măsură să influențeze intervievatorii în vederea luării unei decizii în favoarea sa, deoarece poate utiliza pe parcursul interviului de angajare aceste strategii discursive de management al impresiilor și înfluența decizia intervievatorului deoarece strategiile de management al impresiilor pot fi învățate prin simpla cunoaștere a faptului că aceste strategii există.
Astfel, pentru a influența resultatele interviului de angajare la care participă fiecare candidat, este important să utilizeze cît mai multe enunțuri asertive, fie acestea de auto-promovare sau de insinuare. Să ofere exemple ale realizărilor sale, să descrie modul în care depășește obtacolele apărute în care obținerii unui scop, să demonstreze valori, credințe și opinii cît mai apropiate de cele ale intervievatorilor, să utilizeze tehnicile non-verbale precum zîmbetul, contactul vizual și gesticularea în măsură moderată, să răspundă promt și sigur la întrebările intervievatorului și să exprime interes pentru poziția vacantă prin acordarea întrebărilor despre condițile de muncă, responsabilitățiel funcției și alte detalii utile despre funcționarea compaiei în care se intenționează a se angaja. Startegiile asertive demonastrează că, candidatul este în măsură să influențeze activitatea sa, poate rezolva situațiile dificile și deține control asupra felului în care să desfășoară activitatea sa profesională fapt ce va oferi ocazi intervievatorului să considere că activînd în cadrul companiei sale, candidatul va reuși la fel de bine să facă față solicitărilor postului.
Deasemenea este important ca, candidații să evite pe cît de mult posibil sau chiar să nu utilizeze deloc tehnicile defensive precum scuzele sau auto-handicaparea deoarece aceste strategii crează imaginea unei persoane care nu este capabil să decidă sau să influențeze ceva în activitatea s-a și se lasă la discreția celor din jor, aceste persoane pot crea impresia că nu se decurcă în situații ce țin nemijlocit de activitatea sa și astfel nu vor putea obține succes și performanțe nici în activitatea pe care o vor desfășur în cadrul compaie pentru orice poziție. În ceprivește limbajul non-verbal, este important să evităm privirea în jos sau într-o parte, să gesticulă excesiv sau să nu gesticulăm deloc, să avem p mină tristă, îngrijorată și să ne exprimăm mereu îngrijorarea pentru propriile noastre necesități.
SUGESTII PENTRU STUDII ULTERIOARE 1p
se analizează semnificația științifică și aplicativă a rezultatelor, posibile direcții de
cercetare derivate din sintezele teoretice și din rezultatele cercetării empirice realizate
în cadrul tezei.
În a doua fază a studiului realizat în iunie 1997, unu-la-unu de interviuri follow-up au fost efectuate cu fiecare dintre intervievatori (în limba engleză), precum și cu fiecare dintre elevii (în cantoneză, dialectul local chinez) 2. În timpul acestor interviuri separate intervievatorul și studenților li sa cerut sa ma uit la interviu lor din nou, și să-l vorbească prin, ceea ce face observatii asupra performanțelor elevului. Acest lucru a fost făcut astfel încât să producă talk prin protocoale pe baza de "evaluări metapragmatic" (Kasper & Dahl 1991) ale elevului discurs în curs de ambele interviu și perspectiva elevului.
Această metodologie a fost deosebit de important având în vedere natura hermeneutică a hotărârilor de management impresie. În conformitate cu Kasper & Dahl (1991), evaluări metapragmatic observatori participant- "poate" oferi un important corectivă, sau o confirmare, a valorilor și greutățile de factori contextuali construit în instrument de cercetătorul "(Kasper & Dahl 1991: 238). Așa cum subliniază, "o combinație de producție și a datelor de evaluare metapragmatic oferă o bază empirică pentru a explica tiparele observate de act de vorbire realizare și politețe în ceea ce privește constrângerile contextuale percepute, precum și a forței de pragmatic și valoarea politețe utilizatorilor de limbă atribuie diferite mijloace lingvistice și strategii ". (Kasper & Dahl 1991: 238) Learning the pragmatics of MANAGEMENT IMPRESSION "SUCCES" Grahame T. Bilbow și Sylvester Yeung
Concluzie
Acum douăzeci de ani, Gardner și Martinko (1988) a remarcat atenția insuficientă acordată de cercetare IM în literatura de management mai largă în momentul revizuirii lor. În anii care au urmat, cercetatorii au lucrat pentru a remedia această situație. Eforturile lor au contribuit la cunostintele noastre atât la nivel individuale și organizaționale de analiză, și IM construiește și concepte au fost folosite în mod eficient atât în lucrări teoretice și empirice într-o serie de domenii care sunt de interes pentru cercetatori de organizare. Așa cum reiese în examinarea noastră a literaturii IM publicat deoarece articol Gardner și Martinko, cu toate acestea, nu există încă mult de lucru de făcut. Sperăm că acest articol va fi util pentru cercetatori care urmăresc că munca prin oferirea ING o imagine de ansamblu a ceea ce știm despre utilizarea IM tactici și sugerează o serie de aspecte-cheie care trebuie abordate pentru ca noi să continuăm a face progrese semnificative în acest domeniu. Multi-Level din Impression Motive de management și comportamente Mark C. Bolino * K.ichele Kacmar William H. Turnley J. Bruce Gilstrap
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii DE Management AL Impresiilor In Cadrul Interviului DE Angajare (ID: 147156)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.