Strategii de Dezvoltare In Cadrul Sc Mercator Medical Srl

O companie în continuă dezvoltare trebuie să ofere în permanență încredere și suport colaboratorilor săi:

Păstrarea și dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu furnizorii și clienții prin angajamente transparente;

Satisfacerea optimă a cerințelor și creșterea calității serviciilor;

Respectarea planurilor și a termenelor stabilite;

Reducerea costurilor de distribuție;

Acoperire medie a pieței ;

Reducerea costurilor logisticii mărfurilor;

Îmbunătățirea imaginii canalului de distribuție;

Punctul de start in elaborarea strategiei il constituie formularea misiunii firmei, enuntarea scopurilor de baza privind evolutia si desfasurarea activitatilor si care face diferenta fata de societatile cu domeniu asemanator.

a) Scopul principal

Principalul scop al societatii este acela de asigura produsele necesare industriei parafarmaceuticelor, la calitatea si cantitatea necesare, care sa permita onorarea cerintelor clientilor.

b) Pe ce piata actioneaza compania

Piata pe care isi desfasoara activitatea compania este in Romania si Europa de est. Clientii principali sunt din tara sau strainatate si apartin industriei medicale si prelucrari alimentelor.

In urma analizelor s-au elaborate, pentru urmatorii doi ani urmatoarele obiective strategice :

cresterea cu 25% a profitului brut.

cresterea a veniturilor din exploatare (fata de veniturile anului anterior) cu 30%

asigurarea comercializarii a cel putin 30% din productia fabricata pe piata externa

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati specifice, intre care mai importante sunt :

Retehnologizarea

Daca compania doreste consolidarea pozitiei societatii pe piata interna si patrunderea pe noi piete, societatea trebuie sa imbunatateasca constant liniile de productie

Realizarea acestui progra de investitii va genera efecte economice deosebite, ce vor permite recuperarea lor intr-un interval de timp relativ scurt.

Diversificarea productiei

Este recomandat ca diversificarea sa se realizeze in stransa cooperare cu retehnologizarea, ambele avand ca obiectiv imbunatatirea calitatii produselor comercializate si amplificarea cotei de piata, a intreprinderii in conditii de eficacitate.

In categoria resurselor alocate procesului strategic sunt incluse urmatoarele:

financiare

umane

materiale

informationale

Resursele materiale se refera la masini, calculatoare, stivuitoare electrice etc.

Resursele umane, este cea mai importanta resursa si pot fi asigurate in felul urmator :

cantitativ – pastrand sau crescand numarul angajati

structural- imbunatatirea nivelului de pregatire manageriale si profesionala.

Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si de colaborarea cu firme de consultanta economica si manageriala.

In ansamblul sau strategia acopera o perioada de 2 ani si directiile in care se recomanda a se actiona se refera la :

Imbunatatirea raportului pret – cost de productie:

Pentru aceasta sunt necesare urnatoarele:

Determinarea in urma unei analize a nivelului de rentabilitate pentru fiecare produs in parte;

Crearea conditiilor economice si manageriale de evidentiere exacta a tuturor cheltuelilor;

Obtinerea si comercializarea de bunuri diferite de cele ale concurentei in cea ce priveste cantitatea:

Actionarea in vederea imbunatatirii calitatii produselor, prin modernizari tehnologice si promovarea si utilizarea unui sistem corespunzator de gestiune a calitatii

Redimensionarea profitului ce se obtine din comercializarea acestor produse diferite de ale concurentei si solicitate pe piata.

Implementarea presupune:

Achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor strategice

Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a materialului informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita cunoasterea in detaliu a acestora

Constituirea surselor de finantare

Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime

Remodelarea manageriala

Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat, in functie de termenele prevzute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii.

Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor componente strategice sau strategiei in ansamblu.

In urma analizei informatiilor despre sistemul decizional existent la nivelul firmei se pot contura urmatoarele recomandari de perfectionare al acestuia:

Imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

Pentru a pregati dezvoltarea pe termen lung a firmei, managementul de esalon superior trebuie sa-si indrepte mai mult atentia asupra deciziilor strategice;

Managerii trebuie sa abordeze echilibrat functiile managementului. Astfel se recomanda si luarea unor decizii ce tin de functia de coordonare avandu-se in vedere faptul ca, coordonarea este o “organizare dinamica” a carei necesitate rezulta in principal din dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric.

Se recomanda formularea corespunzatoare a deciziilor. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina : obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si termenul de aplicare;

Pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatoare ale decidentilor

Se recomanda adoptarea si aplicarea deciziilor in intervalul de timp considerat optim. In urma anlizei s-a constat ca unele decizii tocmai pentru ca nu au fost luate la momentul oprtun, nu au facut posibila obtinerea unui efect economic maxim;

Schimbările produse la nivelul metodologic al managementului, prin promovarea și utilizarea managementului prin obiective, prin bugete și a altor metode de management conduc la modificări substanțiale în sistemul decizional al firmei. În principal, acestea se referă la:

structurarea activității pe niveluri ierarhice, amplasate în fiecare din nivelurile structurii organizatorice: inferior, mediu, superior;

modificări în tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerială produsă în interiorul firmei;

asigurarea unor condiții superioare pentru o fundamentare științifică adecvată, o “împuternicire” corespunzătoare, o adoptare și aplicare în timp util și integrarea deciziilor adoptate în ansamblul deciziilor microeconomice;

apelarea unui instrumentar decizional specific situației decizionale în care se încadrează problema ce urmează a fi rezolvată (de incertitudine, certitudine, risc).

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri :

Delimitarea competentelor decizionale acordate

Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale managementului

Delimitarea competențelor decizionale acordate în funcție de poziția ierarhică a managerului conduce la o “aerisire” a structurii organizatorice și a sistemului decizional, în sensul evitării ambiguităților, a paralelismelor în exercitarea proceselor de management și diminuarea sau chiar eliminarea diluării de responsabilitate.

Obiectivele ce revin ocupanților posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice joase au o complexitate și importanță variabilă, invers proporțională cu poziția ierarhică a acestora. În mod corespunzător, sfera competențelor se îngustează pe măsură ce se “coboară” spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sferă de cuprindere din ce în ce mai redusă.

Competențele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în:

comune, regăsite, practic la toate posturile, însă cu complexitate și intensitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;

specifice, în sensul că gradul de intervenție decizională diferă pe vertical sistemului de management, în funcție de natura, complexitatea problemelor decizionale cu care se confruntă și pe care trebuie să la rezolve managerii.

Competente comune:

formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte propuneri privind maniera de culegere, inregistrare,transmitere a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;

propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune;

propuneri privind motivarea personalului din subordine

Competente specifice :

adopta strategia globala a intreprinderii

aproba structura organizatorica a societatii

aproba bugetul anual al societatii

analizeaza si aproba programul de activitate al societatii pt anul urmator,cat si bugetul acesteia

aproba programul investitional al societatii

stabileste modul de repartizare a profitului societatii

hotaraste asupra modificarii statutului societatii si a sediului social

hotaraste asupra modificarii obiectivului de activitate

hotaraste asupra divizarii,comasarii , dizolvarii si lichidarii societatii

Directorul General – adopta decizii startegice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul 1 cuprinse in strategia societatii:

stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii

stabilirea pretului produselor

definirea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea in perioada urmatoare;

stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1000 lei venituri;

stabilirea structurii sortimentale a productiei

stabilirea variantei de sistem de management ce sa va implementa dupa diagnosticarea starii existente

incadrarea si concedierea personalului

aprobarea nivelului de salarizare al personaluli societatii

aprobarea normativelor de consum

aprobarea programelor de restructurarea tehnologica

stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului

hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

Are loc o amplificare a autorității decizionale a managerilor de la nivelurile mediu și inferior ale managementului, această modificare obținându-se prin descentralizarea managerială în interiorul firmei, urmare a înființării și funcționării centrelor de gestiune, și proliferarea managementului de tip participativ, în contextul promovării și utilizării managementului prin obiective și a managementului prin bugete. În acest sens, apar noi competențe – inexistente sau insuficient conturate până în prezent – prin care crește autoritatea decizională și operațională a centrelor de gestiune, precum:

participarea la fundamentarea și elaborarea bugetelor pe centre de profit;

participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor acestora;

stabilirea competențelor, a sarcinilor și a responsabilităților personalului din subordine;

determinarea elementelor motivaționale la nivel de centru de gestiune;

modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse subdiviziuni organizatorice conduse, în funcție de cerințele impuse de realizarea obiectivelor.

Pentru eșalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a deciziilor strategice în sensul că acestea trebuie să fie determinante. Concomitent, este necesară creșterea ponderii deciziilor de risc și incertitudine, tendință dictată de rațiuni comerciale și tehnologice.

Deciziile trebuie sa raspunda mai multor cerinte, printre care se numara:

Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse.

Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

“Imputernicirea“ deciziilor

Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

In cazul aparitiei unor probleme decizionale referitoare la imbunatatirea sortimentelor produselor, care este una foarte complexa de natura strategica, se apeleaza la managerii si specialistilor, aceastia avand rolul de:

Culegerea si analizarea informatilor referitoare la caracteristicile produselor, piata si implicatii economice.

Stabilirea obiectivelor prin considerarea obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza problema decizionala

Folosirea unor tehnici de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema.

Strategii de acoperire a pieței

Deoarece parafarmaceuticele fac parte din categoria bunurilor de larg consum, alegerea optimă a distribuției este reprezentată de distribuția intensivă. Farmexpert utilizează această formă de distribuție deoarece oferă notorietate mărcii, volumul de vânzări este pe măsură potențialului pieței, iar viteza de rotație este mare.

Strategii de comunicare

Mercator Medical utilizează strategia de tip PUSH. Mărcile oferite devenind foarte cunoscute în rândul consumatorilor se formează o cerere pentru ele, iar distribuitorii comanda produsele firmei, pentru a satisface cererea clienților.

Strategia PUSH reprezintă o strategie de împingere a produsului de-a lungul canalului de distribuție, oferindu-se stimulente către detailist, care la rândul lui va oferi stimulente către cumpărător, îmbunătățindu-se astfel imaginea produsului.

Mercator Medical își comercializează produsele printr-un canal de distribuție scurt format din producător, detailist și consumator.

Și producător și distribuitor firma își asumă funcția distribuției fizice, până la magazin și riscul comercial și funcția de promovare. Avantajele acestui tip de canal se reflectă în reducerea cheltuielilor, realizarea relației cu consumatorii sau mărirea vitezei de rotație.

În cadrul rețelei de depozite a companiei sunt aplicate proceduri privind aprovizionarea și livrarea produselor, inclusiv pentru operațiile administrative și tehnice desfășurate, care să garanteze faptul că achiziționarea produselor se face de la furnizori autorizați și ca distribuirea acestora se face către unități de distribuție autorizate, în conformitate cu politica în domeniul calității, documentată și autorizată oficial de managementul calității.

3.2. Analiza SWOT

Ce este analiza SWOT?

SWOT vine din limba engleză de la inițialele cuvintelor Strenghts (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități) și Threats (amenințări).

Analiza SWOT este de fapt o tehnică prin care se pot identifica punctele tari și slabe și se pot examina oportunitățile și amenințările unui proiect și poate fi utiliza ca element de realizare a bilanțului.

În general, există două moduri în care poate fi utilizată o analiză SWOT: în scopuri profesionale sau personale. În scop personal, analiza SWOT poate fi utilizată pentru a monitoriza cariera unei persoane, notând abilitățile și problemele pe care aceasta le are. În context profesional, analiza SWOT poate fi utilizată pentru a măsura profitabilitatea unei afaceri sau unui proiect.

Strenghts – Punctele tari

Aici trebuie trecute punctele tari, adică aspectele pozitive interioare ale companiei. Pentru a identifica punctele tari din analiza SWOT trebuie să găsești răspunsul la următoarele întrebări:

Care sunt a companiei proiectului respectiv?

Care sunt companiei persoanei respective?

Ce face mai bine companiei respectivă fața de concurența?

Ce văd cei din jur că fiind punctele țări ale companiei respective?

Weaknesses – Punctele slabe

La puncte slabe se v-a trece aspectele negative interioare ale proiectului, puncte slabe care pot fi astfel corectate o dată ce sunt identificate. Întrebări ajutătoare pentru identificarea punctelor slabe din analiza SWOT sunt următoarele:

Ce ar putea fi îmbunătățit la compania respectivă?

Ce văd cei din jur că fiind punctele slabe ale companiei respective?

Ce ar trebui să eviți din experiență trecută?

Opportunities – Oportunități

Aici vei trece conjuncturile exterioare pozitive pentru companie. Astfel de oportunități pot fi considerate schimbările tehnologice, politice, sociale și chiar cele economice. Întrebări pentru a identifica astfel de oportunități pentru companie sunt următoarele:

Care sunt condițiile favorabile dezvoltării companiei existente acum pe piață?

Care este avantajul concurențial al companiei?

Threats – Amenințări

La amenințări vei trece conjuncturile externe negative pentru companie. Pentru a identifica aceste amenințări poți căuta răspunsul pentru următoarele întrebări:

Care sunt obstacolele existente în calea companiei?

Care sunt schimbările globale care pot afecta evoluția companiei?

În ce mod te afectează negativ activitatea competițională?

3.3. Analiza SWOT in cadrul Mercator Medical prin metoda matricilor

Puncte tari:

Grad de influențare

Grad de impact

Puncte slabe:

Grad de influențare

Grad de impact

Oportunități:

Grad de influențare

Grad de impact

Amenințări:

Grad de Influențare

Grad de impact

Matricea SWOT

Concluzi analiza SWOT:

este o societate profitabilă;

are un management modern;

are o structură organizatorică optimă;

are o cultură organizațională bună;

are produse diversificate și de bună calitate;

are un preț de cost al produselor competitiv;

are o piață de desfacere stabilă și este posibilă lărgirea ei;

a obținut profit constant;

are posibilitatea și condițiile de diversificare a produselor;

are posibilitatea de a se menține printre liderii de piață naționali.

3.3. Necesitatea ȋmbunătățirii sistemului de distribuție

Firma trebuie să utilizeze un sistem de distribuție cât mai eficient pentru a scădea costurile de distribuție și a apăra piețelor existente printr-o acoperire mai mare a pieței. Sistemul utilizat în prezent este unul foarte bine pus la punct, însă viitorul aduce firmei numeroase provocări cărora trebuie să le face față, acest lucru impunând o îmbunătățirea a sistemului actual, o perfecționare a acestuia. (de complectat)

Se stabilesc două tipuri de analize și anume analiza produsului și analiza pieței vizate.

Analiza cu privire la produs

Proprietăți cu privire la produs: cantități mari per vânzare, produse parafarmaceutice,

Canal de distribuție: distribuție printr-un canal scurt (acoperire intensivă a pieței)

Există 4 etape distincte în ciclul de viață al unui produs nou: (1) etapa de cercetare

și dezvoltare, până la lansarea pe piață, (2) perioada dintre lansare și pierderea exclusivității (de exemplu expirarea brevetului) și (3) perioada ulterioară pierderii exclusivității, când societățile pot intra pe piață si (4) declinul.

Pe parcursul primei etape, societățile identifică posibile produse noi și le supun unor

studii clinice și pre-clinice intense. Societățile inovatoare examinate se bazează în mare măsură (respectiv pentru mai mult de o treime din toate medicamentele noi în faza de aprobare pentru comercializare) pe inovațiile achiziționate de la terți.

În cursul celei de-a doua etape, societățile inovatoare comercializează produse pe

care acestea le-au dezvoltat, în vederea compensării investițiilor directe și a realizării de profit. Asigurarea unei protecții eficiente a brevetului este esențială în susținerea acestui model comercial, care asigură existența unor stimulente pentru continuarea procesului de inovare. În urma pierderii exclusivității, produsele pot intra pe piață.

Caracteristicile pieței

Piața firmei Mercator Medical poate fi caraterizată astfel:

mărimea pieței – formată din mulți clienți

distanță mare față de producător

concentrarea pieței – cereri regionale concentrate

Posibilități de îmbunătățire:

Mărirea capacitate spațiului de depozitare pentru asigurarea cu marfă pentru a nu mai avea probleme în cazul unor comenzi mari;

Întocmirea unor analize pentru a avea o situație cât mai exactă asupra cauzelor care duc la lipsa mărfurilor;

Urmărirea recuperării creanțelor și angajarea unor firme de recuperare creanțe în cazul celor foarte vechi;

Asigurarea facturilor cu ajutorul unor firme specializate.