Strategii de Dezvoltare a Agentiei de Turism

LUCRARE DE LICENȚĂ

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A AGENȚIEI DE TURISM

”ALL VACANCES”

CUPRINS

Introducere 4

Cap. I. Strategia și managementul strategic al firmei 7

Conceptul de strategie managerială, managementul strategic și

politica organizației 7

Componentele strategiei 12

Factorii de influență asupra strategiei unei firme 17

Tipologia strategiilor 20

Elaborarea strategiei manageriale 23

Strategia managerială și inovația 24

Strategia managerială și logistica 25

Strategia dezvoltării societății comerciale 26

Rolul strategiilor în firmă 28

Cap. II. Studiu de caz: Agenția de turism ”ALL VACANCES” 30

Prezentarea agenției ”All Vacances” S.R.L. 30

Oferta agenției de turism 32

Relațiile firmei ”All Vacances” cu mediul exterior 34

Analiza ofertelor de preț și luarea deciziilor 36

Ofertele din stațiunea Poiana Brașov 36

Ofertele din stațiunea Predeal 39

Studierea ofertelor, luarea deciziilor și întocmirea calculațiilor 42

Ofertă de transport 44

Cap. III. Strategia de dezvoltare a agenției de turism 45

3.1. Strategia agenției de turism 45

3.2. Aplicarea strategiei de dezvoltare în departamentele agenției 47

Concluzii 50

Bibliografie 54

INTRODUCERE

Analiza diagnostic reprezintă prima etapă de planificare strategică și are ca obiectiv evaluarea potențialului întreprinderii mici și mijlocii pe baza analizei resurselor sale interne și a mediului de afaceri în care evoluează. Aceasta influențează în mod determinant reușita demersului de planificare strategică, asigurând premisele dezvoltării unei strategii manageriale competitive.

O firmă mică sau mijlocie adoptă o strategie adecvată momentului și etapei sale de dezvoltare în măsura în care analiza diagnostic identifică toate variabilele care au determinat evoluțiile din mediul intra și extra-organizațional.

În contextul tranziției la economia cu piață concurențială firmele mici și mijlocii din România trebuie să efectueze în mod constant analize diagnostic pentru a-și adapta în permanență strategiile la schimbările produse în mediul de afaceri.

Diagnosticul întreprinderii are la bază analiza simptomelor favorabile și nefavorabile ale acesteia. După investigații echipa de analiză realizează o apreciere a situației firmei indicând dificultățile și, în același timp, perspectivele de evoluție, formulând recomandări în acest sens. Spre deosebire de diagnosticul operațional, care are în vedere analiza funcționalității și a deficiențelor în raport cu rezultatele așteptate, diagnosticul strategic își propune evaluarea potențialului firmei, precum și identificarea modalităților prin care acesta poate fi menținut sau amplificat.

Diagnosticul vizează fie întreprinderea în ansamblul său fie activitățile sale strategice, în raport cu obiectivele și cu orizontul de timp planificat. Obiectivul diagnosticului nu este de a elabora o listă de factori, ci de a selecta pentru studiu acei factori care influențează în mod semnificativ întreprinderea și ramura de activitate în care aceasta evoluează. Diagnosticul presupune așadar o analiză a firmei și a mediului într-o viziune dinamică.

O deficiență frecventă a diagnosticelor constă în aceea că sunt statice, analizând situația întreprinderii în funcție de evoluțiile recente ale sale și ale mediului extern.

Diagnosticul este o metoda cognitivă al cărei obiect este cercetarea caracteristicilor esențiale ale structurii și ale funcțiilor organizației și identificarea surselor de competivitate. Aceasta prezintă o pronunțată dimensiune strategică deoarece este precedat de o analiză și constituie în același timp, fundamentul deciziilor tactice și, mai ales strategice, care se adoptă în întreprinderea mică și mijlocie. Diagnosticul se sprijină pe analiză însă se distinge de aceasta. Analiza și diagnosticul nu pot fi separate deoarece diagnosticul nu se poate realiza fără analiză, iar analiza nu are sens dacă nu este succedată de o fază și de interpretare, adică de diagnostic.

Diagnosticul performanțelor întreprinderii e cu atât mai eficient și probează un management rațional dacă se efectuează când nu există disfuncții majore, situația actuală este bună, dar se dorește îmbunătățirea acesteia. Diagnosticul îmbină analiza mediului de afaceri cu cea a potențialului intern al firmei și are drept obiective identificarea oportunităților și a constrângerilor existente în mediul ambiant , a punctelor forte și vulnerabile ale întreprinderii, punerea în evidență a capacitații sale de acțiune și de răspuns la provocările mediului,precum și a ecartului între resursele firmei și cele care îi sunt necesare pentru a reuși în competiția de pe piață.

Deși există mai multe păreri, se consideră că efectuarea unei analize diagnostic presupune parcurgerea mai multor etape și identificarea disfuncțiilor și a oportunităților, analiza situației existente , a cauzelor care o generează și stabilirea responsabilităților, propunerea unui program de acțiuni în vederea redresării sau a ameliorării situației activității, controlul realizării programului propus .

Finalitatea analizei diagnostic strategice o reprezintă planul strategic, document de acțiune care trebuie să definească într-o manieră coerentă ansamblul de opțiuni fundamentale ale întreprinderii mici și mijlocii pe termen mediu și lung.

Componentă a diagnosticului global, analiza diagnostic strategică prezintă o dublă dimensiune: externă și internă. Diagnosticul extern analizează piața, concurența, furnizorii și clienții, iar diagnosticul intern evalueaza potențialul firmei evidențiind competențele, tehnologiilor utilizate, resursele umane, materiale, financiare și manageriale disponibile.

Cele două dimensiuni trebuie abordate în interdependență , în sensul că diagnosticul intern nu are consistența fără raportarea sa la concurența manifestată în mediul de afaceri, iar diagnosticul extern nu constituie un tablou concludent dacă nu este corelat cu situația internă a întreprinderii mici și mijlocii.

Obiectivele analizei diagnostic strategice sunt multiple:

segmentarea activității în entități omogene pentru a utiliza cît mai judicios resursele organizației;

determinarea nivelului de atractivitate a sectorului de activitate și identificarea constrângerilor din mediul de afaceri;

analiza mecanismului de creștere sau descreștere a piețelor de desfacere;

politicile promovate de competitori.

Analiza diagnostic trebuie efectuată de o echipă de specialiști și coordonată de managerul firmei. Membrii echipei de analiză au sarcini, competențe și responsabilități bine delimitate și utilizează o metodologie de lucru specifică.

Principalele metode de realizare a analizei diagnostic sunt metoda directă, metoda analizei și metoda mixtă.

Metoda directă impune un contact între analiști și fenomenele supuse analizei, metoda analizei economice utilizează evidențele financiare, contabile și tehno-operative, pe care le prelucrează static , iar metoda mixtă este o combinație între metoda directă și cea a analizei economice.

Pe parcursul analizei diagnostic informațiile sunt obținute prin observări continue sau periodice, studii pe documente , chestionare , interviuri , liste de control.

Aceasta se finalizează într-un raport ce se prezintă managerului întreprinderii mici și mijlocii. Raportul cuprinde o prezentare a situației existente , cu evidențierea punctelor forte și vulnerabile , o evaluare a resurselor disponibile și un plan de intervenție care are drept țintă creșterea eficienței economice.

Diagnosticul de criză se impune în situația în care întreprinderea întămpină dificultăți de plată , fapt ce determină imposibilitatea de a se aproviziona și de a relua ciclul de producție.

Diagnosticul de control are caracter preventiv și este efectuat într-un moment în care firma funcționează eficient și dorește să se extindă , să realizeze o investiție sau să asimileze în fabricție un nou produs și, în acest scop , este necesară fundamentarea unui program de activități specifice.

Analiza diagnostic strategică prezintă utilitate atât pentru firmă cât și pentru partenerii acesteia- furnizori, clienți, bănci. Motivația analizei diagnostic o constituie cercetarea situației IMM-urilor la un moment dat, identificarea variabilelor dezvoltării organizaționale și a corelațiilor dintre acestea, propunera de măsuri care să conducă la redresarea activității , evidențierea surselor de avantaj competitiv și în final, fundamentarea strategiei de dezvoltare.

CAPITOLUL I

STRATEGIA ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

În conceperea și fundamentarea activitaților firmelor un rol esențial îl au strategiile și politicile elaborate de către mecanismele manageriale. Concretizare esențială a previziunii, strategiile și politicile jalonează dezvoltarea fiecărei firme, de conținutul lor depinzând cel mai adesea decisiv eficacitatea interfeței cu supra-sistemele din care face parte, masură în care acestea își mențin și amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitatea obținută.

Este de reținut impunerea strategiei ca o componentă esențială a managementului atât în planul teoriei cât și al practicii.

Conceptul de strategie managerială, management strategic și politica organizației.

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.

Numeroși specialiști în studiile lor privitoare la management au definit în mod diferit strategia întreprinderii. Astfel, Justin Longenecker și Charles D. Prigle prezintă strategia ca o concretizare a previziunii, statuând că are drept obiect elaborarea unor cuprinzătoare programe de esență privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată și de o natura specifică.

Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strategia ca fiind „opțiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ținând cont de resursele de care dispune”. O definiție diferită ne oferă M. Bower –„strategia este știința și arta de a declanșa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate”.

E. Learned și colaboratorii definesc strategia ca „structura obiectivelor sau scopurilor, planurile și politicile majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite încât să definească profilul actual sau viitor al firmei”. În lucrarea coordonata de profesorul O. Nicolescu prin strategie de firmă se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale întreprinderii, pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate.

Putem conchide că strategia este știinta și arta de a declanșa toate resursele societății comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate, de către managerul firmei.

Obiectivul, la care ne-am referit mai sus, poate fi definit ca măsură a eficienței procesului de conversiune a resurselor societății comerciale (oameni, fonduri, echipamente). Elementele componente ale obiectivului sunt următoarele:

a) atributul, ales ca masură a eficienței, ca masură a recuperării resurselor;

b) indicatorul sau scara, ca mijloc de măsurare a atributului, în concret rata medie a recuperării investițiilor;

c) scopul, adică valoarea particulară de pe scara pe care societatea comercială încearcă să o atingă, sau altfel spus, optimizarea recuperării investițiilor.

Gândirea strategică managerială discerne și definește scopurile și obiectivele pe termen lung al societății comerciale și mijloacele de pus în operă în vederea atingerii lor, precum și alocațiile de resurse necesare. Rezultă că se cere managerului să definească scopurile și obiectivele societății comerciale. De reținut că, în timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pildă, de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltării personalului în vederea creșterii eficacia este știinta și arta de a declanșa toate resursele societății comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate, de către managerul firmei.

Obiectivul, la care ne-am referit mai sus, poate fi definit ca măsură a eficienței procesului de conversiune a resurselor societății comerciale (oameni, fonduri, echipamente). Elementele componente ale obiectivului sunt următoarele:

a) atributul, ales ca masură a eficienței, ca masură a recuperării resurselor;

b) indicatorul sau scara, ca mijloc de măsurare a atributului, în concret rata medie a recuperării investițiilor;

c) scopul, adică valoarea particulară de pe scara pe care societatea comercială încearcă să o atingă, sau altfel spus, optimizarea recuperării investițiilor.

Gândirea strategică managerială discerne și definește scopurile și obiectivele pe termen lung al societății comerciale și mijloacele de pus în operă în vederea atingerii lor, precum și alocațiile de resurse necesare. Rezultă că se cere managerului să definească scopurile și obiectivele societății comerciale. De reținut că, în timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pildă, de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltării personalului în vederea creșterii eficacității întregii activități a societății comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Acest conținut poate fi exprimat prin preocuparea pentru extinderea pieței cu 5%, sau de a obține o creștere cu 8% a profitului ș.a.m.d. Mai trebuie adăugat că gândirea strategică managerială se aplică la planurile și programele de dezvoltare internă a societății comerciale în funcție de forțele externe care-i afectează reușita pe termen lung.

Descoperirea unei idei legate de creșterea volumului de activitate, de porțiunea de piață câștigată, de profitul net sau de continuitatea unei acțiuni eficace constituie un act creator. În acest proces managerul se poate confrunta cu o schimbare strategică sau cu necesitatea de a asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportunități.

Aceste procese presupun timp și costuri considerabile, iar managerul înainte de a le aloca are obligația să se convingă de eficiența ideii sau acțiunii preconizate.

Strategia unei societăți comerciale vizează în principal:

sfera de produse și de piețe în care este angajată societatea comercială, ceea ce îi ofera managerului avantajul de a se concentra asupra unor domenii complet conturate atât pe planul aprovizionării cât și al desfacerii produselor firmei;

vectorul de creștere, care indică direcția în care se dezvoltă societatea comercială, orientarea concretă a schimbării strategice;

avantajul competitiv, pus în evidență de către proprietățile specifice ale piețelor și produselor care vor asigura societății comerciale o poziție competitivă solidă;

sinergia, care concretizează și măsoară capacitatea societății comerciale de a face eficiente intrările de produse pe piețe, îndeosebi în domenii noi de creștere.

Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt următoarele:

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune și obiective.

Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3 – 5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său – cel mai adesea – sau părți importante ale acesteia.

Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea.

Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor.

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung , ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale, aceasta reflectă cultura organizației.

Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Învățarea organizațională are în vedere capacitatea organizației de a sesiza schimbările în mediul în care operează și de a răspunde lor.

La baza abordării strategiei se află principiul echi-finalității. Potrivit acestuia, există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.

În firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.

Obținerea avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale.

Managementul strategic este definit ca un set de decizii și acțiuni concretizat în formularea și implementarea de planuri proiectate pentru realiza obiectivele firmei. Modelul managementului strategic este redat mai jos în figura 1.1.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

Se referă la activitățile organizației

Implică armonizarea activităților organizației cu mediul

Are în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor

Implică alocări și realocări majore de resurse

Afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de importanță mai redusă și de activități operaționale, privind utilizarea resurselor.

Sunt influențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și de valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organizației.

Strategiile de firma pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

după sfera de cuprindere, pot fi: globale și parțiale.

după gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate și independente.

după dinamica principalelor obiective incorporate: de redresare, de consolidare și de dezvoltare.

după tipul obiectivelor și natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, managerială și joint-venture.

după atitudinea față de piață: inovaționale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice și informaționale.

după natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor incorporate: economice și administrativ – economice.

Legenda:

Influență minoră

Influență majoră

Fig. 1.1. Modelul managementului stategic (după J. Pierce și R. Robinson)

Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și parțiali.

1.2. Componentele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:

Domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu mediul.

Desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației, precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor.

Avantajul competitiv, ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat.

Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se asteaptă, ca urmare a implementarii deciziilor și utilizării resurselor organizației.

Într-o altă accepție, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt:

Formularea misiunii firmei,

Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice),

Stabilrea opțiunilor strategice,

Dimensionarea resurselor necesare,

Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor

avantajul competitiv.

A. Formularea misiunii firmei

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de intreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

Potrivit lui J. Pierce și R. Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă.

B. Precizarea obiectivelor fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regula 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice și sociale.

Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câștigul pe acțiune, valoarea acțiunii, coeficientul de eficiență a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piață, productivitatea muncii, calitatea produselor și serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendință de creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri accesibile și la termenele convenite.

II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile și necuantificabile.

C. Stabilirea opțiunilor strategice

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalitățile strategice, menționăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției, modernizarea organizării, informatizarea activităților etc. În literatura de specialitate, pentru modalitățile strategice se mai utilizează și termenul de „vector de creștere” al firmei, întrucât indică direcția în care evoluează.

Foarte adesea, managementul firmei este pus în situația să combine mai multe opțiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raționale, se apelează, din ce in ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.

D. Dimensionarea resurselor necesare

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții.

Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, și cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților și un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinația.

Fondurile de investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operationalizării opțiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare și – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.

În condițiile creșterii intensității activităților economice, determinate de progresele tehnice substanțiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanțial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea și structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe și minuțioase analize financiare, de piață, producție și manageriale.

E. Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.

Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte.

Obținerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire și operaționalizare a operațiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților.

De o foarte mare utilitate se dovedește apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât și pentru opțiunile strategice incorporate. În acest context, o atenție majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opțiunile strategice și ansamblul firmei, ținând cont de particularitățile și evoluțiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

F. Stabilirea avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singură – inovare – firește, în sensul cel mai larg al noțiunii, inovarea se poate referi deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor etc. De fapt, prin operațiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultima instanță viabilitatea și competitivitatea firmei pe termen lung.

G. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configurației de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.

H. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale).

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producție, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

I.Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale și partiale are la bază strategiile firmei – globală și parțială – și se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului și structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea acțiunilor, a modalităților de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice și a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile firmei, de particularitățile efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecărei acțiuni;

definitivarea și aprobarea politicii sub forma de plan sau program de către organismele participative de management ale firmei;

repartizarea acțiunilor pe oameni și înștiințarea acestora, oral și în scris, asupra sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce le revin.

1.3. Factorii de influență asupra strategiei unei firme

Referitor la determinanții propriu-ziși ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc numeroase prezentări. I. Huo și W. Mckinley au în vedere, în principal, 3 determinanți:

eterogenitatea demografică națională;

venitul național pe locuitor;

nivelul de pregătire al forței de muncă.

Michael Porter consideră ca determinanți majori ai strategiilor generice, următorii: furnizorii, potențialii noi veniți, cumpărătorii, concurenții din cadrul industriei și producătorii de produse substituibile.

În altă concepție determinanții strategiei de firmă se divizează în două categorii: endogeni și contextuali.

A. Determinanții endogeni

Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această categorie sunt incluși:

Proprietarul firmei. Mărimea și felul influenței proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-l deține, nivelul de pregătire economico – managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta, importanța pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale, preocupările familiare pe care le are de rezolvat.

Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuție asupra strategiei o are managerul sau directorul general. Calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct, asupra configurației strategiei. Între acestea, menționăm concepția sa asupra evoluției firmei, spiritul antreprenorial, amploarea și profunzimea cunoștințelor de management, economice și tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, modalitățile prin care este motivat.

Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizației condiționează strategia în primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă și pe care le poate atrage și în al doilea rând prin amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.

Complexitatea organizației. La baza complexității organizației se află, în primul rând complexitatea producției. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influențe. Pe de o parte varietatea activităților incorporate și multitudinea interdependențelor constituie surse potentiale de funcționalitate și dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei semnifică și o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării strategiei și de modificat în faza operaționalizării sale.

Înzestrarea tehnică și tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie incorporează integral sau parțial echipamentele și tehnologiile existente.

Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în planul alocării și folosirii resurselor și al stabilirii și operaționalizării opțiunilor strategice.

Potențialul uman al firmei. Personalul organizației se caracterizează prin număr, volum și calitate a cunoștințelor, vârsta, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc, influențează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuși felul opțiunilor strategice este condiționat decisiv de numărul și calitatea personalului organizației.

Potențialul informațional al organizației. Resursa informațională îmbogățită și actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării și aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei, de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată și implementată, în funcție de informațiile de care dispune firma. Ca urmare, potențialul informațional al firmei se manifestă, după caz, ca un potențator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opțiunilor adoptate, resurselor alocate și termenelor prestabilite.

Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opțiuni strategice, care să genereze o continuare și amplificare a performanțelor firmei.

Cultura organizațională. Realismul acestora, durata și eficacitatea aplicării lor depind, adesea substanțial, de cultură a organizației.

B. Determinanții contextuali

Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influență directă asupra factorilor decizionali din organizație asupra lor fiind mai redusă.

Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei, datorită faptului că include piața. Supraviețuirea și dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de existența pieței.

Determinantul managerial. Tendința pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului.

Determinantul tehnic și tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce țin de profilul firmei, își pun amprenta asupra părții tehnico – materiale și financiare a resurselor strategiei și opțiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a opțiunilor strategice are un conținut predominant tehnic.

Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea umană a resurselor, opțiunilor strategice și termenelor.

Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei își manifestă influența, în principal, pe două planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care firma nu poate sa funcționeze și să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua influență majoră se referă la restricțiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.

Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanților precedenți, prin prisma opticii foțtelor ce dețin puterea politică în stat. Proprietarii și managerii unei firme nu pot să facă abstracție în prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-și manifesta raza de acțiune în spațiul și în domeniul de activitate aferent respectivei organizații.

Determinantul juridic. Prevederile reglementarilor juridice sunt obligatorii pentru firmă. Cunoașterea lor aprofundată și într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează și prin modul de implementare, să valorifice facilitățile oferite de reglementări și să evite penalitățile asociate nerespectării lor.

Tipologia strategiilor

Numeroase sunt strategiile care se elaborează și implementează în firmele moderne. Profesorul O. Nicolescu și colaboratorii săi au prezentat principalele caracteristici ale strategiilor, pe criterii de clasificare și pe de tipuri de strategii și politici, astfel:

Sfera de cuprindere:

Strategii globale

Se referă la ansamblul activităților firmei și implicare de resurse apreciabile

Strategii parțiale

Se concretizează in planuri sau programe vizând firma în ansamblul său

Se adoptă la nivelul managementului participativ (adunarea acționarilor), consiliul de administrație, comitetul de direcție

Se referă la unele activități ale întreprinderii

Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei folosind resurse relativ limitate

Gradul de participare a firmei la elaborare:

Strategii integrate

Se concretizează de obicei în programe sau planuri pe domenii

Se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei (directorul general sau directorii adjuncți)

Se elaborează de conducerea întreprinderii împreună cu managerii suprasistemelor din care fac parte

Situează pe primul plan corelarea activităților întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte

Este specifică întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate

Tipul obiectivelor și natura abordărilor:

Strategii independente: redresare, consolidare, dezvoltare, investiționale

Se elaborează independent de managementul superior al firmei

Pe primul plan se situeaza maximizarea profiturilor unității sau supraviețuirea acesteia

Este specifică întreprinderii privatizate

Stabilește obiective la nivelul celor realizate cu câțiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă

Se axează pe eliminarea deficiențelor înregistrate în trecutul apropiat

Stabilește obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă

Se axează asupra perfecționării laturilor calitative ale activităților întreprinderii

Stabilește obiective sensibil superioare cantitativ și calitativ celor din perioada precedentă

Se bazează pe o solidă situație economică, dublată de un apreciabil potențial tehnic și comercial

Se axează pe promovarea rapidă a progresului științifico-tehnic sub forma de produse noi și modernizate, tehnologii perfecționate, noi sisteme de organizare, etc.

Se bazează pe un ridicat potețial de cercetare-dezvoltare și pe producție

Strategii ofensive: specializare, diversificare, organizatorice, informaționale

Situează pe primul plan patrunderea pe noi piețe și îmbunătățirea poziției deținute pe piețele actuale.

Se bazează pe un ridicat potențial comercial, de producție și financiar

Se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate

Se bazează pe existența unor produse deosebit de competitive și pe un puternic sector de concepție tehnică.

Se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate.

Se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil.

Se axează asupra perfecționării organizării întreprinderii, considerata ca pârghie principala a creșterii competitivității.

Se bazează pe un potențial organizatoric ridicat, bine cunoscut și utilizat de conducerea firmei.

Se axează asupra reproiectării sistemului informațional al firmei în condițiile apelării masive la tehnica moderna de calcul.

Se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme automatizate și mecanizate de calcul, pe constituirea unui puternic colectiv predominant informatic.

Natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate

Strategii economice și strategii administrativ-economice

Se bazează predominant pe studierea și luarea în considerare a cerințelor pieței.

Obiectivele și principalele mijloace de realizare preconizate sunt de natură economică și stabilite pe baza de criterii economice.

Obiectivul și criteriul fundamental implicat este profitul.

Utilizată în cadrul firmelor private.

Un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali guvernamentali externi firmei, care impun anumite obiective, opțiuni strategice etc. sau restricții privitoare la acestea.

Cerințele pieței nu au un rol determinant în stabilire a conținutului acestora.

Parte din obiectivele și criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică.

Utilizate numai în firmele de stat, de regulă cele din țările cu economie comunistă.

Elaborarea strategiei manageriale

În etapa de tranziție la economia de piață, în jurul societății comerciale evoluează totul: tehnica, produsele, piețele, concurenții. În acest context progresul societății comerciale implică transformarea și adaptarea unității la noile condiții. Managerul este chemat să formuleze o strategie, adică să determine scopurile și mijloacele care vor permite realizarea optimă a acestei adaptări. Conștient de responsabilitatea sa managerul este dator să clarifice linia sa de acțiune posibilă în raport cu mediul, cu obiectivele sale, cu resursele sale și toate orientate spre dezvoltarea firmei.

Indiferent de mărimea sa societatea comercială trebuie să fie în măsură să-și conceapă o strategie proprie. Pentru a formula strategia, managerul trebuie să stabilească un model în care să clarifice cele patru componente ale strategiei manageriale:

a) oportunitatea pieței;

b) competentele și resursele societății comerciale;

c) valorile și aspirațiile personale ale cadrelor superioare;

d) valorile morale, rolul social si responsabilitatea sociala a societatii comerciale.

Alegerea finală obligă pe manager să concilieze implicațiile diverse, adesea contradictorii ale celor patru componente. La toate acestea mai trebuie să adăugăm componenta inovațională și factorul motor – oamenii.

Întreaga problematica enunțată anterior este grupată de către manager în două faze:

O prima fază se referă la determinantele poziției globale ale societății comerciale, cu accent pe definirea domeniului de activitate actual și viitor al unității respective, în această fază managerul este chemat să definească, deci, indicatorii de performanță ai societății comerciale, adică obiectivele acesteia, precum și caracteristicile dorite ale produselor și piețelor.

Cea de a doua fază are în vedere realizarea strategiei manageriale. În aceasta fază modelul de planificare strategică conceput de către manager (formularea misiunii economice, determinarea strategiei competitive, programul de acțiune) ia contururi dinamice determinate sau influențate de oportuniățtile individuale. De aici nevoia ca managerul să analizeze în permanență mediul înconjurător:

întinderea și diversitatea piețelor actuale și potențiale;

produsele fabricate și cele ce urmează a fi create;

poziția societății comerciale raportată la concurenții prezenți și viitori.

În același timp, managerul va ține seama și de nivelul prezent și viitor al resurselor financiare, tehnice și umane, de capacitatea și performanțele mașinilor, de posibilitățile de autofinanțare sau de credite, de potențialul factorului uman, de prestigiul societății comerciale, de restricțiile în vigoare etc.

Strategia managerială și inovația

În strategia managerială este implicată inovația, ca variabilă care stă la baza orientării și pregătirii sistematice a viitorului societății comerciale. Așa cum subliniază Philippe de Woot, pentru elaborarea unei strategii nu este suficientă analiza comportamentului întreprinderii în situația dată de înzestrarea tehnică și de organizare ci, dimpotrivă, trebuie evidentiați factorii care modifică această situație și care în mod constant transformă tehnicile și organizarea. Specifică strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijină pe următoarele elemente:

a) orientarea societății comerciale spre progres tehnologic, spre cercetare și dezvoltare;

b) adaptarea rapidă a societății comerciale în întregime sau a unora din secțiile sau atelierele sale, la progres, prin inovarea și dinamica produselor;

c) asigurarea flexibilității organizării și calității conducerii;

d) perfecționarea factorului uman, a capacității lui de acțiune în procesul inovațional.

Pe aceasta cale managerul combină resursele în mod optim. De fapt, crearea, orientarea și combinarea resurselor sunt procesele dinamice care caracterizează strategia managerială orientată spre inovație.

Principalele elemente care caracterizează strategia de diversificare a produselor au fost sintetizate de C. Bijou în patru etape ale deciziei (strategia orientării, strategia de atac, programul de actiune și bugetul) și patru criterii calitativ-orientative (sistemul de legături, cercetarea și evaluarea acțiunilor posibile, precizia dorită și confirmarea sau alegerea). În acest proces managerul operează cu numeroși termeni și noțiuni, dintre care reținem ca fiind mai importanți, următorii: interval strategic, proiect strategic, planul de acțiune spre succes, cercetarea oportunității, marketingul de lansare, vectorii utilizabili (licență, achiziție, inovație), condiții de reușită în secțiuni, operații de condus după cercetare, segmente de învins, plan de acțiune tactic, semnal de lansare etc.

Strategia managerială și logistica

Logistica este definită de către W. H. Newman ca arta de a dispune de resursele necesare în timpul și locul dorit. Prin resurse se înțelege un ansamblu de elemente care cuprinde atât personalul competent și capabil necesar cât și materialele, echipamentul, localurile și fondurile. Raportul dintre resurse și analiza logistică este dat de faptul că resursele disponibile reprezintă un factor care poate limita realizarea unui plan, în timp ce analiza logistică poate arăta dacă un plan este aplicabil sau nu. Pe plan general, se stabilește un raport și între logistică și strategie, concretizat de faptul că logistica se ocupă de elemente cuantificabile, respectiv timpi, cantități, spații etc. în timp ce strategia studiază raporturi între persoane, fiind mai subtilă și mai sensibilă decât logistica.

În același timp, autorul sus-menționat sistematizează analiza logistica în următoarele faze:

1) dirijarea activitățtilor necesare îndeplinirii programului de faze sau părți, ceea ce îl obligă pe manager să gândească la acțiunile ce vor fi necesare până la cele mai mici detalii;

2) evidențierea raporturilor dintre părți, fază în care raporturile de autoritate sunt deosebit de importante;

3) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etapă, stadiu în care planificarea se exprimă prin termeni de materii prime, personal, produse finite etc.;

4) cunoașterea momentului în care fiecare resursă este disponibilă;

5) estimarea timpului necesar realizării obiectivelor fiecarei etape;

6) fixarea datelor precise pentru începerea și terminarea fiecărei etape.

Pentru asemenea probleme managerul poate apela la tehnica drumului critic. Indiferent de instrumentarul cu care actionează, managerul este dator să investigheze în termeni compleți problema creșterii socieățtii sale comerciale, adoptând un comportament întreprinzător.

Strategia dezvoltării societății comerciale

În literatura de specialitate putem întâlni numeroase puncte de vedere privitoare la conceptul de strategie de dezvoltare a societății comerciale. În majoritatea lor, acest concept este definit ca ansamblul proceselor decizionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor unității și ale factorilor (resurse, acțiuni și altele) de care depinde atingerea acestor obiective într-o anumită perioadă. Alți autori identifică strategia de dezvoltare a societății comerciale cu conducerea strategică, încercând pe această cale să o diferențieze pe aceasta din urmă de conducerea operativă. Suntem de acord cu acei autori, care tratează strategia de dezvoltare a societății comerciale ca pe un concept complex, ce prefigurează atât efortul decizional al conducerii unității privind formularea și fixarea obiectivelor de bază pe termen lung, cât și direcțiile, mijloacele, resursele și metodele de implementare a acestora.

În funcție de situațiile concrete, de variabilele specifice, strategia de dezvoltare se manifestă în societatea comercială printr-o varietate de tipuri. Astfel, după prioritatea obiectivelor, există strategii economice, tehnice și tehnologice, de conducere, de dezvoltare umană, comerciale. Dacă avem în vedere dinamica obiectivelor, regăsim strategii de menținere, strategii de creștere. Acestea din urmă pot fi, la rândul lor, strategii de creștere bazate pe acumulare și strategii de creștere bazate pe inovare. Un alt criteriu de clasificare poate fi receptivitatea la schimbare, în funcție de care strategiile pot fi de consolidare, imitative, inovaționale. Dacă avem în vedere tipul obiectivelor, atunci strategiile se pot clasifica în strategii de piață, de produs, de organizare, informaționale. Natura abordării obiectivelor poate constitui un criteriu de clasificare, potrivit căruia strategiile se împart în strategii ofensive, defensive și interstițiare și, în sfârșit, după sfera de cuprindere, putem avea strategii globale și strategii parțiale.

Strategia de dezvoltare a societății comerciale are următoarele elemente: obiectivele, metodele și acțiunile practice de organizare și conducere a societății comerciale, resursele necesare.

Obiectivele strategiei de dezvoltare a societății comerciale cuprind sarcini efective, concrete care urmează să se realizeze de către societatea comerciala în cadrul unui orizont de timp, corespunzător strategiei în scopul conturării obiectivelor strategice managerul determină la început, cu ajutorul diagnozei, situația existentă a societății comerciale în momentul elaborării strategiei de dezvoltare. Apoi, prospectează dezvoltarea evenimentelor, utilizând prognoza necesităților și prognoza posibilităților pentru a determina cât mai real posibil cele două coordonate ale unității.

În continuare, folosind metodele matematicii moderne și a tehnicilor de calcul și pe baza informațiilor obținute prin diagnoză și prognoză, managerul trece la modelarea aproximativă a condițiilor viitoare în care va funcționa societatea comercială.

Metodele și acțiunile practice de organizare și conducere a societății comerciale sunt, de asemenea, elemente ale strategiei dezvoltării. Ele vizează în mod concret direcțiile pe care trebuie să le urmeze societatea comercială pentru realizarea obiectivelor. Ca metode adecvate acestui scop ne apar urmatoarele:

specializarea producției,

inovarea tehnologică,

cucerirea de noi piețe de desfacere,

creșterea dimensiunilor societății comerciale,

diversificarea producției sau a prestărilor de servicii,

perfecționarea profesională a cadrelor de conducere și a restului salariaților etc.

resursele, ca element al strategiei de dezvoltare a societății comerciale, apar ca bază esențială pe care se clădește strategia și prin care se asigură condițiile de realizare ale acesteia.

La elaborarea strategiei de dezvoltare a societății comerciale managerul trebuie să ia în considerare principalii factori de influență, să concretizeze modul în care fiecare factor condiționează și acționează asupra strategiei pe care o concepe. Dintre cei mai importanți factori de influență care stau la baza elaborării strategiei de dezvoltare a societății comerciale am reținut:

a) revoluția știintifică și tehnică contemporană și care cere ca în procesul de dezvoltare să se prevadă introducerea noului în societatea comercială, urmărindu-se modul și direcțiile de evoluție ale cercetării știintifice naționale și internaționale;

b) situația resurselor energetice, de materii prime și materiale, potrivit căreia la elaborarea strategiei de dezvoltare a societății comerciale managerul are obligativitatea să urmarească resursele existente în economia națională, cât și pe cele posibile de adus din import, în funcție de condițiile de vânzare pe piața mondială a propriilor produse;

c) situația resurselor de forță de muncă, respectiv existentă, sub aspect numeric și calitativ, precum și preocupările viitoare pentru determinarea necesarului de personal, modul de recrutare, selectare, încadrare șă pregatire profesională a acestuia;

d) piața și evoluția acesteia, a cărei cunoaștere necesită studierea temeinică a cererii și a ofertei, cunoașterea și supravegherea permanentă a lor pentru că pe această cale managerul să poată adopta decizii corecte cu privire la producția societății sale comerciale;

e) ciclul de viață al produselor, în vederea reînnoirii produselor și schimbării de atitudine a consumatorilor;

f) politica partenerilor interni și externi.

Factorii de influență enunțați anterior acționează în strânsă interdependență și influențare reciprocă. Ca atare, managerul trebuie să aibă în vedere posibilitatea multiplicării acțiunii unora dintre ei ca urmare a inter-relației cu alții, dintre care o parte pot apare chiar conjunctural. Numai luând în considerare toți factorii de influență și interdependențele dintre ei, managerul va putea adopta o strategie realistă și eficace de dezvoltare a societății comerciale.

Rolul strategiilor în firmă

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității firmei.

Fig. 1.2. Mecanismul strategic

Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluției contextuale și prin racordarea firmei la aceasta, determină o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de firmă competitivă.

La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de către firme determină fortificarea lor, creșterea performanțelor obținute și ca urmare și contribuția lor la bugetul național va fi net superioară.

CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ : AGENȚIA DE TURISM ”ALL VACANCES”

Prezentarea agenției de turism ”ALL VACANCES” S.R.L.

S.C. ALL VACANCES S.R.L., a reușit în scurt timp să se impună pe piața românească prin serviciile de calitate pe care le oferă. Sloganul său este:

” Tarife avantajoase, promptitudine, garantarea calității serviciilor.”

S-a înființat în anul 2001, în conformitate cu prevederile legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale, conform contractului de societate și a statutului, find organizată ca societate cu răspundere limitată având doi asociați.

Domeniul de activitate inscris în Certificatul de înregistrare la Registrul Comerțului nr.J13/609/31.01.2001, este următorul: activități ale agențiilor de turism și asistență turistică, activități ce se pot desfășura la sediul societății sau în puncte de lucru situate în spații proprii sau închiriate pe întreg teritoriul țării, precum și în stăinătate. Capitalul social depus la înființarea societății a fost de 200,00 Lei, ulterior acesta mârindu-se prin aport în numerar, prin acumulări proprii, cu respectarea prevederilor legale, astfel că la sfârșitul anului 2005 capitalul propriu al firmei “ALL VACANCES”, a fost de 50.000, 00 Lei.

Veniturile firmei provin din vânzarea de programe turistice proprii, în anul 2012 având o cifra de afaceri de peste 90.000,00 Lei. Profitul net corespunzător pentru aceeași perioadă a fost de 30.000,00 RON. Ca orice societate care urmărește să-și atragă piața, firma “ALL VACANCES”, face publicitate și cheltuiește din profitul pe care îl obține din propriile vânzări. Societatea a încheiat contract de publicitate cu Pagini Aurii, diverse reviste de turism, anuare și ghiduri. De asemenea, s-a folosit de publicitate exterioară prin afișe amplasate în zonele aglomerate ale Constanței, în diferite instituții, cămine.

Sediul central al firmei se află în Constanța. Agenția mai are un punct de lucru tot în orașul Constanța.

Personalul angajat al societății este format din doi directori, 2 secretare, 4 agenți de turism, 3 ghizi insoțitori, un contabil și un referent de specialitate în domeniul marketing și promovare. Aceștia își desfășoară activitatea în diferite birouri și compartimente ale societății, conform organigramei după cum urmează:

Biroul secretariat – efectuează lucrări de secretariat pentru directorii de agenți, înregistrează corespondența sosită și o triază pentru diferite birouri, o repartizează;

Biroul dezvoltare – are rolul de a asigura creșterea vânzărilor și se ocupă de relațiile publice privind promovarea ofertei, aceste sarcini revenind directorilor de agenții;

Biroul financiar-contabil – care ține evidența contabilă a societății, întocmește balanța de plați și bilanțul anual. Aceste activități sunt realizate de o contabilă autorizată asistată de calculator;

Biroul transporturi – organizat pe două secții cu atribuții specifice:

Secția contracte care incheie contracte cu furnizorii de servicii de transport, stabilește condițiile și tarifele de vânzare a biletelor și tratează toate problemele de principiu cu furnizorii în ceea ce privește aplicarea exactă a normelor contractuale;

Secția materială care îngrijește atragerea biletelor și distribuirea acestora către filiale și gestionează vânzarea biletelor de transport, încheierea de contracte intră în sarcina directorului de agenții;

Biroul turism – este organizat în două compartimente:

Producție cu secția de programe și secția operativă, care se ocupă de elaborarea programelor de turism și punera lor în vânzare;

Recepție care cuprinde trei secții (contracte pentru servicii receptive, receptiva generală și operativa generală) care încheie contracte cu hoteluri și restaurante, îndeplinește toate operațiunile referitoare la voiaje particulare neprogramate (la cererea clienților) și operațiunile de rezervări și prestări servicii către clientela sosită în diversele localități vizitate. În cadrul acestui birou își desfășoară activitatea doi agenți de turism și doi ghizi însoțitori ai grupurilor de turiști;

Biroul de tarife și documentare – format din :

Secția tarife care întocmește, tipărește și difuzează fișe, breviare și tabele de tarife pentru serviciile turistice de orice tip;

Secția documentare care întocmește, tipărește și difuzează pliante cuprinzând toate informațiile necesare clienților. Activitatea acestui birou este asigurată de un agent de turism.

Biroul publicitate – format din:

Secția contracte care încheie contractele și pregătește planurile publicitare, devizele și comenzile pentru publicitatea activă și pasivă, sarcini ale directorilor de agenții;

Secția redacțională care pregătește și inserează textele publicității.

Oferta agenției de turism

Deoarece punctul de lucru al agenției a fost deschis într-o zonă centrală a Constanței, activitatea acesteia s-a orientat în organizarea de programe turistice pentru diferite categorii de clienți, rezervarea și vânzarea serviciilor de cazare și masă, transport, asistență turistică, închirierea de mijloace de transport la care se adaugă oferirea de servicii variate de piață:

Turism de afaceri – în special pentru clientela din străinătate care vizitează România în scopul încheierii unor afaceri;

Turism de congrese – organizarea de congrese, seminarii, simpozioane, work-shopuri sau alte forme de reuniuni sub forma unor pachete complexe de servicii. Această formă de turism se detașează prin efectele economice pe care le antrenează și prin contribuția la atenuarea sezonalității. Multiplicarea manifestărilor internaționale (știintifice, tehnice) a fost urmată de amplificarea numărului de participanți, reflectată de ritmurile superioare de creștere înregistrate de turismul de congrese;

Turismul balneoclimateric – este una dintre cele mai vechi și mai constante forme ale activității turistice, datorită distribuției sale relativ egale pe tot parcursul anului, oferă și avantaje ca:

stabilitatea clientelei,

sejururi de lungă durată,

încasări medii superioare pe zi/turist;

Turismul de odihnă și agrement – datorită numărului mare de participanți este una dintre formele cele mai reprezentative și profitabile care se caracterizează prin sejururi mai lungi și implică diverse activități recreative;

Ecoturismul – cu variantele sale :

turismul verde,

turismul rural,

turismul montan,

agroturismul.

Din ce in ce mai mulți turiști aleg să-și petreacă sejururile în pensiuni agroturistice datorită prețurilor scăzute practicate de acestea și a serviciilor excelente prestate.

Spațiul rural românesc este printre puținele din Europa în care se mai păstrează încă nealterate valențele tradiționale spirituale, cu precădere cele etnofolclorice, viața socio-economică și mediul înconjurător. Prin aceste calități mediul rural oferă condiții favorabile dezvoltării agroturismului și turismului rural.

Satele romanești dispun de resurse turistice de o mare varietate, tradiții și valori etnofolclorice (arhitectura populară, meșteșuguri, obiceiuri, manifestări folclorice), monumente istorice și de artă, cadrul natural nepoluat și cu un potențial divers (ape minerale, bioclimat, peisaje pitorești). La acestea se adaugă o infrastructura adecvată (energie elctrică, alimentare cu apă), gospodării în cea mai mare parte confortabile și, nu în ultimul rând, ospitalitatea proverbială a țăranului român.

Toate acestea permit realizarea unei oferte larg diversificate care să se adreseze tuturor categoriilor de turiști. Din experiența internațională și cu precădere cea franceză sau germană, rezultă că agroturismul este practicat în special de familii cu copii și categorii ale populației cu venituri medii și reduse.

Relațiile firmei ”ALL VACANCES” cu mediul exterior

Ținând seama de eterogenitatea persoanelor care apelează la serviciile sale, agenția de turism și-a structurat o oferta astfel încât să poată satisface un număr cât mai mare de turiști.

Cea mai mare parte a ofertei se concentrează pe două sezoane: de vară și de iarnă. De asemenea, și activitatea de promovare este mai intensă în perioadele de sezon, societatea trebuind să-și facă cunoscută oferta turistică care se schimbă în funcție de sezon. Astfel, în perioada de iarnă activitatea se concentrează în special pe stațiunile montane unde se pot practica sporturi de iarnă dar și pe alte stațiuni care oferă posibilitatea petrecerii unei vacanțe plăcute, active sau tratamentul și curele balneare. O perioadă importantă o reprezintă sărbătorile de iarnă când populația dispune de timp liber și caută să-și petreacă minivacanța în mod plăcut, în afara reședinței.

Perioada cea mai intensă din activitatea agenției, o reprezintă sezonul estival, al concediilor și vacanțelor când cererea manifestată atinge cote importante. Pe lângă stațiunile de pe litoral, de la munte și cele de tratament balneo-medical, agenția include în oferta sa și pensiunile agroturistice cu o gamă variată de posibilități de cazare și agrement.

Agenția de turism “ALL VACANCES” are relații cu deținătorii de bază materială din toate zonele țării cu care încheie contracte de prestări servicii pe un anumit contingent de care dispune pe o perioadă de timp de un an – în cazul societăților de turism din zonele de munte și cele care dispun de o baze de tratament – sau, în cazul societăților care își desfășoară activitatea doar într-o anumită perioadă a anului cum ar fi cele de pe litoral, pe o perioadă de patru luni.

De asemenea, agenția colaborează cu o serie de societăți de turism pe baza unei convenții în care nu se specifică un număr de locuri alocat agenției, valorificarea biletelor făcându-se, pe baza unei rezervări prealabile, telefonic sau prin fax.

Pentru anul 2014, agenția de turism “ALL VACANCES” a încheiat o serie de contracte de prestări servicii și convenții de colaborare cu societăți din toate zonele țării:

Pe Valea Prahovei, cei mai importanți parteneri ai agenției sunt: Compania Montana, Sinarom, Ana Hotels, Orizont, Predeal.

În statiunile montane și de tratament s-au încheiat contracte cu următoarele societăți: Hercule, Sind Romania, Intus, Călimănești-Căciulata, Olănești, Durău, Govora, Vatra Dornei, Borsec și Tusnad.

Pentru perioada sezonului estival, pentru zona litoralului, s-au încheiat contracte cu o serie de societăți cum ar fi: Complex Perla-Majestic, Complex Condor, Neptun-Olimp, Venus, Alexis, Tour Scandinavia, Mangalia.

În domeniul transportului colaborează cu firma Atlassib și dispune, de asemenea, din bază materială proprie de un autocar Mercedes de 40 locuri și de un microbuz de 16 locuri.

În domeniul turismului extern agenția a încheiat contracte cu:

Corsa Travel,

Adamis Tours,

Sithon Travel din Grecia

Umay Tours și Romtur din Turcia.

Clientela agenției este împărțită în mai multe categorii:

oamenii de afaceri români și străini;

studenti și foști studenți;

persoane fizice străine și romane a căror venituri le permit să-și ofere o binemeritată vacanță, atrași în urma publicității, fiind destul de importanți ca pondere în numărul total de clienți ai agenției;

membrii sindicatelor cu care agenția colaborează în domeniul comercializării ofertei sale turistice cum ar fi sindicatele de stat din cadrul Regiei Autonome de Transport, RomGaz, Electrica și cele patronale.

Studenții și elevii solicită locuri de cazare mai ieftine dar care să asigure condiții de petrecere a timpului în condiții agreabile. Cererea lor se orientează către cabane, vile , sate de vacanță, hoteluri de una-două stele dar în zonele atractive din punctul de vedere al posibilităților de agrement.

Cei care achiziționează programele turistice prin intermediul sindicatului sunt interesați mai ales de confortul oferit, de asigurarea tuturor serviciilor pe care le doresc, de bază sau auxiliare, prețul având o importanță mai redusă în decizia de cumpărare datorită faptului că aceștia achită numai parțial costul programului.

Pentru turiștii care nu fac parte din aceste categorii, atât confortul cât și prețul au o importanță deosebită în decizia de cumpărare. Achiziționarea unei vacanțe se face în funcție de bugetul și timpul liber de care dispun și de obiceiurile de consum turistic ale respectivelor persoane.

Economiștii psihologi susțin că explicarea procesului prin care sunt luate hotărârile necesită investigarea contextului social în care are loc acest proces: mediul social influențează puternic intensitatea consumului și selecția produselor la nivel microeconomic, precum și ritmul consumului și al economiilor la nivel macroeconomic. Rolul bărbatului sau femeii în familie este deasemenea important. Cercetările au arătat că rolul soților în luarea deciziilor pentru achiziționarea de bunuri sau servicii este mare, însă pentru majoritatea bunurilor care sunt mai complexe din punct de vedere tehnic crește probabilitatea ca rolul preponderent în luarea deciziilor să fie al bărbatului.

În turism, în mod tradițional:

în familiile din clasele sociale privilegiate deciziile privind consumul erau luate de către soț;

în cazul familiilor cu un venit mediu, majoritatea deciziilor erau luate în comun.

Studiile întreprinse până în prezent au demonstrat că persoana din familie care deține puterea financiară are și inițiativa cheltuielilor.

În concluzie, agenția de turism trebuie să țină cont de tipologia turiștilor și de particularitățile lor psihologice în alcătuirea portofoliului de produse turistice.

Analiza ofertelor de preț și luarea deciziilor

Agenția de turism primește trei cereri de ofertă pentru petrecerea unor sejururi într-o stațiune montană de preferință Poiana Brașov sau Predeal după cum urmează:

Dl. Cristea Paul Dorian dorește să petreacă împreună cu soția 5 zile la un hotel de preferință în stațiunea Predeal;

Un grup de studenți solicită o ofertă pentru petrecerea unui sejur de 5 zile pentru un numă de 5 camere de preferința la o vilă;

Firma Tonis Trade dorește petrecerea unui sejur de 7 zile pentru 10 persone (5 camere) cu masa inclusă de preferință la un hotel.

Firma a cerut oferte la un număr de 7 hoteluri și 5 vile din stațiunile Poiana Brașov și Predeal urmând ca acestea să fie studiate de către turiști și ca urmare a deciziei acestora să fie întocmite voucherele pentru fiecare în parte.

Ofertele din stațiunea Poiana Brașov

Supranumita "Poiana Soarelui", se găsește la numai 13 km de Brașov sau la 2,5 ore de condus, nord de București, pe Drumul Național 1. Este situată la 1.030 m altitudine și oferă numeroase facilitați pentru petrecerea vacanțelor, atât vara cât și iarna.

Dispune de o rețea modernă de hoteluri (Sport, Poiana, Piatra Mare, Bradul), vile, restaurante, discoteci, pârtii de schi de diferite grade de dificultate, ajungând până la 4,5 km lungime, (una fiind luminată) și prevăzute cu sistem de transport pe cablu, centre de închiriere a materialului și echipamentului sportiv, piscine etc. Pescuitul și plimbările cu barca (pe lacul din centrul stațiunii), bowling-ul, biliard-ul, tenisul, călăria sunt numai câteva din activitățile ce pot fi practicate în stațiune.

HOTEL ALPIN ***

Principalele atracții ale hotelului sunt piscina încălzită, sauna și salonul de masaj. Dar și restaurantul, pentru bucătăria excelentă și vinurile românești de marcă. Este cel mai titrat hotel din stațiune, alesul VIP-urilor aflate în vizita. Multiplele posibilități de agrementare constituie garanția vacanțelor dumneavoastră petrecute aici, indiferent de sezon.

Hotelul "Alpin", hotel de trei stele, vă pune la dispoziție 4 apartamente și 129 de camere duble, dotate cu TV color și peste 20 de programe transmise prin cablu, în diferite limbi, telefon cu linie internațională, 24 ore room-service.

Hotelul pune la dispoziție următoarele servicii: saună, masaj, sală de gimnastică, salon coafură, salon manechiură, salon pedichiură, salon cosmetic.

Camera dublă cu mic dejun inclus 42 Euro/noapte

Camera single cu mic dejun inclus 32 Euro/nopate

HOTEL CIUCAȘ**

Amplasat la intrarea în stațiunea Poiana Brașov, pe partea dreaptă, în vecinătatea hotelurilor Alpin și Șoimul.

Hotelul Ciucaș certificat cu două stele dispune de un apartament, 12 garsoniere, 227 camere duble, majoritatea cu balcoane, băi, TV color, telefon cu linie internațională, 24 ore room-service, servicii comisionat, restaurant, bar, discotecă, saună, masaj, saloane de frizerie, shop, birou de schimb valutar și prestații turistice, fax, seif, închirieri și garderobă material sportiv, parcare.

Camera dublă cu mic dejun inclus 28 Euro

Camera single cu mic dejun inclus 20 Euro

HOTEL POIANA ***

Confortabil, dispune de 53 spații cazare în camere duble, garsoniere și apartamente cu telefon, TV.

Camera dublă cu mic dejun inclus 52 Euro

Camera single cu mic dejun inclus 40 Euro

HOTEL SPORTUL *** / ****

Cu un stil architectural elegant și o reputație remarcabilă în domeniul serviciilor, oferă 89 spații cazare de 3 si 4* în camere duble, apartamente, suite, toate cu TV cablu, telefon internațional, room service, minibar.

Camera dublă cu mic dejun inclus *** 64 Euro

Camera single cu mic dejun inclus*** 52 Euro

VILA CASSANDRA ****

Camere cu : tv cablu, telefon, frigider, grup sanitar propriu. Facilități: living cu bar și terasă exterioară, sala de mese, sala de biliard și tenis de masă

Camera dublă cu mic dejun inclus 60 Euro

Ofertele din stațiunea Predeal

Situat la peste 1.000 m altitudine, la numai 147 km N de București, Predealul oferă o gamă largă de posibilități de cazare atât în hoteluri (clasificate de la 1 la 3 stele: Orizont, Trei Brazi, Predeal, Carmen-Ana) și vile cât și în cabane (Gîrbova, Susai, Clăbucet Plecare) ori în camping. Iubitorii schi-ului pot practica acest sport pe cele 15 pârtii dotate cu instalații de transport pe cablu și deservite de monitori calificați, majoritatea fiind vorbitori de engleză, franceză sau germană. Viața de noapte este intensă, Predealul dispunând de multe restaurante (unele cu program folcloric), baruri, discoteci și săli de jocuri de noroc.

HOTEL CARMEN **

Hotelul dispune de camere duble, single, triple și apartamente cu baie proprie, TV color, cablu, telefon, minibar, încălzire centrală, saună, room service, sală de gimnastică, masaj.

Camera dublă cu mic dejun inclus 120 LEI

Camera single cu mic dejun inclus 90 LEI

VILA PREDEAL HOLIDAYS ****

Vila dispune de 32 locuri cazare în 3 apartamente tip A, 3 apartamente tip B și 4 camere duble, toate dotate cu Tv, frigider, minibar, telefon, un restaurant categoria I și o terasă rustică, saună, Jacuzzi, parcare, room service.

Apartament tip A=living, 2 dormitoare, baie, balcon.

Apartament tip B=living, dormitor, dormitor pentru copii, baie , balcon.

Camera dublă 150 LEI

Apartament 260 LEI

HOTEL PREDEAL **

Hotelul dispune de camere duble cu balcon sau fără, apartamente, TV si frigider. Facilități: restaurant categoria I, bar de zi,parcare.

Camera dublă cu mic dejun inclus 110 lei

Camera single cu mic dejun inclus 90 lei

VILA ROUĂ ****

Dispune de 28 locuri la cazare cu un confort deosebit, bar, terasă și restaurant clasic categoria I, cu o capacitate de 40 locuri.

Spatiile de cazare dotate cu telefon , televizor, minibar, sunt dispuse astfel: 10 camere duble și 4 apartamente

Alte servicii oferite: room service, taxi service, excursii, drumeții la solicitare.

Camera dublă luni – joi 140 LEI

Camera dubla vineri – sâmbăta 230 LEI

VILA CĂPRIOARA **

Camere cu : tv cablu, frigider, telefon, grup sanitar propriu.

Facilitați: restaurant – pizzerie, bar de zi.

Apartament 2 locuri cu mic dejun inclus 120 lei

Apartament 4 locuri cu mic dejun inclus 140 lei

VILA SPERANȚA **

Camere cu : tv cablu, frigider, telefon, grup sanitar propriu, balcon.

Facilități: restaurant, bar de zi

Camera dublă 90 LEI

Apartament 2 locuri 150 LEI

HOTEL EDEN ***

Localizat într-un peisaj încântător, la liziera pădurii, Complexul EDEN din stațiunea Predeal vă oferă un confort deosebit, într-o atmosferă caldă și intimă la prețuri fără concurență

Camerele complexului, modem decorate dispun de TV color (inclusiv rețea de televiziune prin cablu ), minibar, telefon , baie proprie. Apartamentele și duplexurile sunt dotate cu pat matrimonial și canapea extensibilă. Apartamentele nu se adresează la 4 persoane adulte.

Camere duble matrimoniale : 7

Apartamente : 3

Apartamente cu jacuzzi : 3

Duplexuri : 2

În restaurantul și barul complexului, puteți savura în condiții încântătoare o gamă foarte variată de preparate și băuturi, de la cocktailul favorit până la cele mai gustoase preparate culinare tradiționale românești sau cele mai exotice preparate din gastronomia internațională. Vă menționăm că restaurantul este elegant și are capacitate de 60 de locuri.

Sala de conferințe, ideală pentru orice eveniment de până la 35 de participanți, datorită serviciilor profesionale ale angajaților noștri garantează succesul întrunirilor dumneavoastră.

Camera dublă 130 lei

Apartament 2 persoane 170 Lei

Apartament cu jacuzzi 210 Lei

Supliment tarif pt. mic dejun 20 Lei / zi / pers

Meniu complet (3 mese) 100 Lei / zi / pers

Studierea ofertele, luarea deciziilor și întocmirea calculațiilor

Toate ofertele au fost transmise turiștilor pentru ca aceștia să le studieze și să adopte cele mai bune decizii în conformitate cu dorințele lor și cu posibilitățile financiare ale fiecăruia.

În urma studierii ofertelor și discuțiilor avute cu reprezentanții agenției de turism deciziile au fost următoarele:

Dl. Cristea Paul Dorian a decis să petreacă 5 zile de concediu în stațiunea Predeal la Vila Predeal Holidays datorită facilităților pe care aceasta le oferă și datorită raportului calitate/preț foarte bun.

Grupul de studenți dorește să petreacă un sejur de 5 zile în Vila Căprioara din stațiunea Predeal.

Salariații firmei Tonis Trade au decis petrecerea celor 7 zile de concediu în Hotelul Eden tot din stațiune Predeal.

Ca urmare a deciziilor celor trei grupuri de turiști agenția a efectuat calculațiile de preț în fiecare caz în parte:

Dl. Cristea Paul Dorian – Vila Predeal Holidays (5 nopti)

Cazare – Cameră dublă 5 nopți x 150 lei/noapte = 750 lei

Masă (3 mese) pentru 2 persoane 100 lei/zi x 2 pers. X 5 zile = 1.000 lei

Total servicii = 1.750 lei

Comision (10%) = 175 lei

Total general = 1.925 lei

Grupul de studenți – Vila Căprioara (5 nopți)

Apartament 2 locuri cu mic dejun inclus (5 nopți)

5 nopți x 5 camere x 120 lei/noapte = 3.000 lei

Comision (5%) = 150 lei

Total general = 3.150 lei

Salariații firmei Tonis Trade – Hotel Eden (7 nopți)

Cazare – Camera dublă (7 nopți)

7 nopți x 5 camere x 130 lei/noapte = 4.550 lei

Masa (7 zile) – 7 zile x 10 pers. X 100 lei/zi/pers = 7.000 lei

Total servicii = 11.550 lei

Comision (5%) = 578 lei

Total general = 12.128 lei

Toate calculațiile conțin TVA iar comisioanele au fost percepute astfel:

10% – Dl. Cristea Paul Dorian – pentru un sejur de 2 persoane și 5 zile

5% – Grupul de studenți (reducere pentru studenți)

5% – Angajații Tonis Trade (reducere pentru grup și sejur mai mare de 5 zile)

Ofertă de transport

În urma solicitării Școlii “Nicolae Tonitza” a unei excursii la Mănăstirea Sfântul Andrei, pentru ziua de 03.06.2005, firma “ALL VACANCES” a luat legătură cu firma “ATLASSIB” pentru închirierea unui autocar de 64 locuri, însoțit de un ghid al agenției de turism.

Prețul de inchiriere a fost de 200 euro pentru toata ziua.

Oferta către Școala “Nicolae Tonitza” este următoarea:

Chirie autocar (200 Euro x 4,5 lei/euro) = 900 lei

Comision (25%) = 225 lei

Total general = 1.125 lei

Deci costul total de închiriere al unui autocar este de 1.125 lei ceea ce înseamnă o valoare de 17,57 lei de copil.

CAPITOLUL III

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A AGENȚIEI DE TURISM

3.1. Strategia agenției de turism

Ca orice altă decizie, adoptarea strategiei de piață este rezultatul unei opțiuni într-o pluritate de variante, în definitiv, a decide înseamnă a alege. Drept termeni de referință servesc, pe de o parte, posibilitatea întreprinderii (factorii endogeni), iar pe de altă parte, particularitățile pieței în care întreprinderea își desfașoară activitatea (factorii exogeni), strategia de piață urmărind tocmai realizarea legăturii dintre întreprindere și piață, fructificarea oportunităților acestora din urmă.

Promovarea produsului turistic se referă la căile de informare și convingere prin care clientela turistică este determinată să ia decizii de cumpărare și are drept componente principale urmatoarele: promovarea vânzărilor, relațiile publice și publicitatea. Combinarea lor eficientă formează conținutul mixului promoțional. Diferențierea acestuia pe sezoane trebuie realizată pornindu-se pe de o parte, de la natura produsului turistului, iar pe de altă parte, de la caracteristicele pieței în ansamblul și ale segmentelor de populație avute în vedere.

Elementele esențiale prin care mixul promoțional poate fi diferențiat de sezoane sunt promovarea vânzărilor și publicitatea.

Tehnicile cele mai utilizate în promovarea vânzărilor sunt cele prin care se acordă anumite avantaje, atât populației în ansamblu, cât și unor segmente distincte ale acesteia. Trăsătura lor comună o constituie acordarea unor înlesniri care în ultima instanță duc la ieftinirea produsului turistic acesta devenind accesibil unor segmente de consumatori cu posibilități reduse de cumpărare.

Reducerea comisioanelor

Agenția de turism “ALL VACANCES”, va face reduceri a cotei de comision de la 20% la 10% celor care vor cumpără bilete în perioadele de extrasezon. Turiștii care călătoresc în aceasta perioadă sunt studenții și persoanele de varsta a treia care dispun de mai mult timp liber și beneficiază de reducere la comision și în sezon.

De asemenea, pentru excursiile organizate de grupuri de elevi și studenți, in perioada anului școlar sau universitar, dar și pentru diferite acțiuni cum ar fi banchetele, conferințe, reuniunile, etc. se acordă gratuitate organizatorului. Astfel, la 20 de turiști se acorda o gratuitate.

Pentru achiziționarea unui pachet de servicii mai complexe (cazare, masa, tratament, transport) cota de comision va fi cuprinsa intre 10-15% în funcție de durata programului. Pentru păstarea clientei deja existente se poate introduce o carte de fidelitate care-i va permite posesorului să cumpere bilete cu reducere a comisionului, pentru inceput pe o perioada de un an.

Mijloace publicitatea

Publicitatea acționează asupra clienților potențiali prin intermediul mesajelor publicitare ale căror conținut este în măsură să determine un anumit comportament de cumpărare. Transmiterea și receptionarea lor necesită alegerea cu mare grijă a unor mijloace publicitare adecvate. Eficiența maximă se obține atunci când acestea sunt alese din rândul celor care sunt proprii segmentului de consumatori vizat. Publicitatea va urmări furnizarea unor informații complete și evidențierea caracteristicilor produsului. O mare atenție trebuie acordată punerii într-o lumină cât mai convingătoare a avantajelor de care beneficiază turiștii prin cumpărarea produsului respectiv.

O formă de publicitate utilizată de agenția de turism “ALL VACANCES”, a cărei eficiență a fost verificată, o constituie publicitatea exterioară prin plasarea de afișe în locuri publice și în instituții. De asemenea, publicitatea prin presă dă posibilitatea formulării anunțului publicitar, astfel încât acesta să cuprindă cât mai multe informații care să determine decizia de cumpărare a turistului potențial.

Radioul este un astfel de exemplu el oferind posibilitatea promovării imaginii si mărcii firmei atunci când este făcută regulat și pe o perioadă lungă de timp. Alegerea postului si a orei de difuzare a spotului publicitar se face in funcție de segmentul de populație caruia i se adreseaza.

O altă strategie de promovare a ofertei turistice o constituie publicitatea directă care se poate realiza prin transmiterea de oferte direct turiștilor potențiali prin fax sau prin poătă sau chiar direct prin distribuirea de pliante și fluturași în zonele intens circulate ale orașului. Acestea prezintă avantajul că nu este costisitoare iar efectul produs este considerabil, personalul agenției intrând în contact cu potențialul turist și se poate adapta cerințelor sale.

Ținând cont de faptul că agenția a înregistrat un indice de creștere mic în ultima perioadă, piața turistică internă având o tendință de scădere, aceasta trebuie să se orienteze spre mijloace de promovare eficiente dar cu un cost relativ scăzut pentru a-și atrage noi categorii de turiști și pentru a-i menține pe cei existenți.

Concurența fiind foarte puternică pe piața turistică în care-și desfășoară activitatea, agenția a adoptat o strategie ofensivă de creștere a capacitatii pieței chiar dacă ponderea veniturilor încasate în raport cu numărul de turiști va fi mică.

Produse turistice noi

Agenția și-a propus o îmbogățire a activității turistice prin introducerea unor produse turistice noi:

circuite turistice cu diverse teme – cultură, etnografie și folclor, istorie, fenomene ale naturii, construcții contemporane

sejururi estivale în străinătate care să ofere condiții excelente de odihnă și de destindere la prețuri comparabile cu cele din țară.

3.2. Aplicarea strategiei de dezvoltare în departamentele agenției

La aplicarea în practică a strategiei de dezvoltare participă întreg personalul angajat al societății, personal care este format din doi directori, 2 secretare, 4 agenți de turism, 3 ghizi însoțitori, un contabil și un referent de specialitate în domeniul marketing și promovare.

Biroul secretariat

Biroul secretariat efectuează lucrări de secretariat pentru directorii de agenții, înregistrează corespondența sosită și o triază pentru diferite birouri, o repartizează pe birouri.

Un serviciu foarte important care este un liant între toate departamentele firmei și de care depinde activitatea tuturor.

În acest departament sunt înregistrate toate apelurile telefonice atât de la colaboratori cât și de la clienți și sunt repartizate pe departamente, în funcție de persoanele care sunt căutate.

Tot în acest departament se primește corespondența care se poartă cu colaboratorii în ceea ce privește noile oferte, biletele de transport, etc, corespondenta primită prin Poșta Română, DHL, Cargo precum și alte firme de curierat.

Biroul dezvoltare

Biroul dezvoltare are rolul de a asigura creșterea vânzărilor și se ocupă de relațiile publice privind promovarea ofertei, aceste sarcini revenind directorilor de agenții.

Se va urmări creșterea vânzărilor prin oferte tentante, în diferite perioade ale anului, unde comisionul firmei este aproape modic, dar care face ca firma să fie cunoscută, asigurându-se totodata și o bună publicitate firmei pentru serviciile oferite și preturile scăzute.

Tot în sarcina directorilor de agenții intră și semnarea de noi contracte de colaborare cu hoteluri, pensiuni și chiar demipensiuni, cu variantele sale:

turismul verde,

turismul rural,

turismul montan,

agroturismul.

Din ce în ce mai mulți turiști aleg să-și petreacă sejururile în pensiuni agroturistice datorită prețurilor scăzute practicate de acestea și a serviciilor excelente prestate.

Biroul transporturi

Biroul transporturi este organizat pe două secții cu atribuții specifice:

Secția contracte care incheie contracte cu furnizorii de servicii de transport, stabilește condițiile și tarifele de vânzare a biletelor și tratează toate problemele de principiu cu furnizorii în ceea ce privește aplicarea exactă a normelor contractuale;

Secția materială care îngrijește atragerea biletelor și distribuirea acestora către filiale și gestionează vânzarea biletelor de transport, încheierea de contracte intră în sarcina directorului de agenții;

Majoritatea turiștilor optează pentru transport propriu în ceea ce privește concediile interne.

Pentru concediile sau vacanțele externe, în străinătate, mijloacele de transport sunt diferite, printre care: cu autocarul, cu avionul, etc.

Din acest punct de vedere, firma are contracte de colaborare semnate cu firme ca Atlassib care execută transporturi cu autocarul pentru destinații ca Franța, Italia, Grecia, etc., precum și firme ca Tarom, Air France, All Italia etc., pentru destinații mai îndepărtate ca Thailanda, Singapore, Egipt, Malaezia etc.

Biroul turism

Biroul turism este organizat în două compartimente:

Producție cu secția de programe și secția operativă, care se ocupă de elaborarea programelor de turism și punera lor în vânzare;

Recepție care cuprinde trei secții

contracte pentru servicii receptive,

receptiva generală și

operativa generală

care încheie contracte cu hoteluri și restaurante, îndeplinește toate operațiunile referitoare la voiaje particulare neprogramate (la cererea clienților) și operațiunile de rezervări și prestări servicii către clientela sosită în diversele localități vizitate. În cadrul acestui birou își desfășoară activitatea doi agenți de turism și doi ghizi însoțitori ai grupurilor de turiști;

Biroul de tarife și documentare

Biroul de tarife și documentare este format din :

Secția tarife care întocmește, tipărește și difuzează fișe, breviare și tabele de tarife pentru serviciile turistice de orice tip;

Secția documentare care întocmește, tipărește și difuzează pliante cuprinzând toate informațiile necesare clienților. Activitatea acestui birou este asigurată de un agent de turism.

Biroul publicitate

Biroul publicitate este format din:

Secția contracte care încheie contractele și pregătește planurile publicitare, devizele și comenzile pentru publicitatea activă și pasivă, sarcini ale directorilor de agenții;

Secția redacțională care pregătește și inserează textele publicității.

CONCLUZII

S.C. ”ALL VACANCES” S.R.L. și-a stabilit ca principal obiectiv pe termen lung extinderea ofertelor de produse turistice larg diversificate care să se adreseze tuturor categoriilor de turiști.

Activitatea agenției de turism s-a orientat în organizarea de programe turistice pentru diferite categorii de clienți, rezervarea și vânzarea serviciilor de cazare și masă, transport, asistență turistică, închirierea de mijloace de transport la care se adaugă oferirea de servicii variate de piață:

Turism de afaceri – în special pentru clientela din străinătate care vizitează România în scopul încheierii unor afaceri;

Turism de congrese – organizarea de congrese, seminarii, simpozioane, work-shopuri sau alte forme de reuniuni sub forma unor pachete complexe de servicii. Această formă de turism se detașează prin efectele economice pe care le antrenează și prin contribuția la atenuarea sezonalității. Multiplicarea manifestărilor internaționale (știintifice, tehnice) a fost urmată de amplificarea numărului de participanți, reflectată de ritmurile superioare de creștere înregistrate de turismul de congrese;

Turismul balneoclimateric – este una dintre cele mai vechi și mai constante forme ale activității turistice, datorită distribuției sale relativ egale pe tot parcursul anului, oferă și avantaje ca:

stabilitatea clientelei,

sejururi de lungă durată,

încasări medii superioare pe zi/turist;

Turismul de odihnă și agrement – datorită numărului mare de participanți este una dintre formele cele mai reprezentative și profitabile care se caracterizează prin sejururi mai lungi și implică diverse activități recreative;

Ecoturismul – cu variantele sale :

turismul verde,

turismul rural,

turismul montan,

agroturismul.

Ținând seama de eterogenitatea persoanelor care apelează la serviciile sale, agenția de turism și-a structurat o ofertă astfel încât să poată satisface un număr cât mai mare de turiști.

Cea mai mare parte a ofertei se concentrează pe două sezoane: de vară și de iarnă. De asemenea, și activitatea de promovare este mai intensă în perioadele de sezon, societatea trebuind să-și facă cunoscută oferta turistică care se schimbă în funcție de sezon. Astfel, în perioada de iarnă activitatea se concentrează în special pe stațiunile montane unde se pot practica sporturi de iarnă dar și pe alte stațiuni care oferă posibilitatea petrecerii unei vacanțe plăcute, active sau tratamentul și curele balneare. O perioadă importantă o reprezintă sărbătorile de iarnă când populația dispune de timp liber și caută să-și petreacă minivacanța în mod plăcut, în afara reședinței.

Perioada cea mai intensă din activitatea agenției, o reprezintă sezonul estival, al concediilor și vacanțelor când cererea manifestată atinge cote importante. Pe lângă stațiunile de pe litoral, de la munte și cele de tratament balneo-medical, agenția include în oferta sa și pensiunile agroturistice cu o gamă variată de posibilități de cazare și agrement.

Ca orice altă decizie, adoptarea strategiei de piață este rezultatul unei opțiuni într-o pluritate de variante, în definitiv, a decide înseamnă a alege. Drept termeni de referință servesc, pe de o parte, posibilitatea întreprinderii (factorii endogeni), iar pe de altă parte, particularitățile pieței în care întreprinderea își desfașoară activitatea (factorii exogeni), strategia de piață urmărind tocmai realizarea legăturii dintre întreprindere și piață, fructificarea oportunităților acestora din urmă.

Promovarea produsului turistic se referă la căile de informare și convingere prin care clientela turistică este determinată să ia decizii de cumpărare și are drept componente principale urmatoarele:

promovarea vânzărilor,

relațiile publice și

publicitatea.

Combinarea lor eficientă formează conținutul mixului promoțional. Diferențierea acestuia pe sezoane trebuie realizată pornindu-se pe de o parte, de la natura produsului turistului, iar pe de altă parte, de la caracteristicele pieței în ansamblul și ale segmentelor de populație avute în vedere.

Elementele esențiale prin care mixul promoțional poate fi diferențiat de sezoane sunt promovarea vânzărilor și publicitatea.

BIBLIOGRAFIE

COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 1998

EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999

FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, București, 1992

GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London

IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000

IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ȘCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor – Culegere de probleme teoretice și practice, Editura Uranus, 2000

LUPU, Nicolae – Hotelul – economie și management, Editura AII Beck, București, 1999

MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998

MATH1S, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza economico-financiară, Editura Oscar Prinț, București, 1999

MEDLIK, S – The business of the hotel – MAB Corn., London, 1997

MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000

NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică, București, 1999

POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament și management, Editura Cimer* ES, București, 2001

STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operațiunilor de turism, Editura AII, București, 1998

TAYLOR, F.W. – Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY, 1996

ZORLENȚAN, Tiberiu (coord.); BURDUȘ, E.; CĂPRĂRESCU, G. – Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998

BIBLIOGRAFIE

COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 1998

EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999

FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, București, 1992

GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London

IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000

IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ȘCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor – Culegere de probleme teoretice și practice, Editura Uranus, 2000

LUPU, Nicolae – Hotelul – economie și management, Editura AII Beck, București, 1999

MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998

MATH1S, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza economico-financiară, Editura Oscar Prinț, București, 1999

MEDLIK, S – The business of the hotel – MAB Corn., London, 1997

MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000

NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică, București, 1999

POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament și management, Editura Cimer* ES, București, 2001

STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operațiunilor de turism, Editura AII, București, 1998

TAYLOR, F.W. – Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY, 1996

ZORLENȚAN, Tiberiu (coord.); BURDUȘ, E.; CĂPRĂRESCU, G. – Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998