Strategie de Dezvoltare a S.c. Euro Timodor S.r.l

Cuprins

INTRODUCERE

Scopul urmărit de această lucrare este de a sensibiliza cititorul în înțelegerea corectă a conceptului de calitate, de a-l familiariza cu o serie de aspecte legate de ce înseamnă și ce ar trebui făcut vis-a-vis de asigurarea și creșterea calității serviciilor furnizate de instituțiile publice și de a-i crea convingerea privind implicarea în sfera fiecăruia de responsabilități și angajamente, în promovarea și susținerea implementării sistemelor de management al calității.

Trebuie avut în vedere că implementarea și managementul sistemelor calității costă foarte mult, dar noncalitatea este mult mai costisitoare și este dăunătoare oricărei instituții publice.

Calitatea este valoarea pe care cetățeanul,ca și client, o apreciază la un serviciu sau produs. În căutarea calității serviciilor publice, cetățenii, ca și consumatorii îndreptățiți, stabilesc normele de acceptare a acestora (produse sau servicii), votând cu banii lor și recompensând astfel eficacitatea, performanțele și satisfacțiile care le sunt asigurate de cele mai bune produse.

Lucrarea de față se axează pe dezvoltarea și diversificarea domeniului de activitate al SC EUROTIMODOR SRL,pentru a atinde un nivel cât mai înalt al cotei de piață ceea ce îi poate facilita obținerea unor noi contracte câștigate chiar si prin licitații.

Dezvoltarea companiei este substanțial influiențată de aplicarea unui management adecvat și axat pe trei ținte principale:

Dezvoltarea companiei

Reducerea timpilor de finalizare a unui proiect;

Cresterea calitatii in serviciile prestate

CAP. 1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE CALITATE

Definirea noțiunii de calitate și problemele legate de asigurarea calității bunurilor i-a preocupat de mult pe oamenii de știință și mai ales pe practicieni. Preocupările privind calitatea serviciilor sunt mult mai recente, datând, conform literaturii de specialitate, de câteva decenii.

Conform standardelor internaționale existente în vigoare în domeniul calității (vezi ISO 9000: 2000) multe dintre problemele specifice calității bunurilor se pot adapta și la cele ale serviciilor căci „acolo unde se folosește termenul de produs se poate înțelege și un serviciu”.

Din punct de vedere etimologic termenul de calitate provine din cuvântul latinesc „qualitas”, care la rândul său derivă din cuvântul „qualis”, care are semnificația „fel de a fi”.

Numeroasele preocupări privind atât definirea noțiunii de calitate cât și modul de măsurare a ei au condus la existența unei bogate literaturi în domeniu precum și la apariția unor multiple puncte de vedere privind conținutul noțiunii de calitate a bunurilor și serviciilor.

În literatura de specialitate, există azi o multime de definiții date calității, definiții care prezintă puncte de vedere diferite privind conținutul conceptului de calitate și factorii determinanți ai calității bunurilor sau serviciilor.

În acest sens, specialistul David Gervin propune următoarea clasificare a modului în care se poate defini conceptul de calitate:

Definirea calității din perspectiva transcendă.

Din perspectiva acestei viziuni calitatea este văzută ca fiind un concept greu de operaționalizat care poate avea mai multe sensuri.Cei care privesc calitatea sub perspectiva transcendă consideră că nu putem defini exact calitatea dar o putem recunoaște când o vom vedea.

Definirea calității bazată pe produs.

Această viziune definește calitatea în funcție de modul în care diferitele caracteristici sau atribute ale produsului ating un anumit standard de cerințe sau specificații impuse. În felul acesta calitatea este exprimată, cuantificată și măsurată prin intermediul standardelor și specificațiilor pe care orice produs trebuie să le aibă din punct de vedere al caracteristicilor și atribuțiilor sale.Calitatea reprezintă expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care prin ansamblul caracteristicilor sale satisface nevoia pentru care a fost creat și respectă restricțiile impuse de interesele generale ale societății privind eficiența socio-economică, protecția mediului material și social.

Această modalitate clasică de abordare a calității, după părerea multor specialiști, nu mai poate fi considerată o abordare realistă în mediul economic concurențial actual care susține orientarea către consumator, din următoarele motive:

de multe ori standardele au fost impuse clienților de către întreprinderi și organizații;

standardele și specificațiile la care se face raportarea pot fi învechite;

standardele nu coincid întotdeauna cu așteptările și cerințele clienților;

un astfel de punct de vedere nu pune pe primul plan necesitatea satisfacerii nevoilor

clienților, care este unul dintre obiectivele fundamentale ale unei întreprinderi.

Definirea calității prin intermediul standardelor de calitate poate fi eventual folosită într-o întreprindere producătoare, la nivelurile ierarhice inferioare ale firmei, deoarece se întâmplă adesea ca angajații de la aceste niveluri să nu cunoască nevoile clienților, dar totuși trebuie să aibă și ei o imagine clară asupra responsabilității lor în legătură cu asigurarea calității produselor; de aceea li se prezintă standardele și specificațiile, responsabilitatea lor în domeniul calității fiind respectarea acestora. În cazul serviciilor publice, în general, angajații de la nivelurile ierarhice inferioare trebuie să cunoască exact nevoile clientului, deoarece ei intră în contact direct cu clienții și procesul de prestație se suprapune în timp și spațiu cu cel de consum.

De aceea, este necesar ca în aprecierea calității să se țină seama atât de nivelul de conformare a bunurilor sau serviciilor la prevederile standardelor, cât și de așteptările și nevoile clienților.

Definirea calității bazată pe utilizator sau consumator.

Adepții acestei viziuni consideră că definirea calității trebuie legată mai mult de modul de conformare a produsului față de cerințele și specificațiile consumatorilor și nu raportat la standardele sau specificațiile impuse de fabricant.

În viziunea lor calitatea apare definită, la modul general, ca fiind gradul sau modalitatea în care caracteristicile produsului satisfac necesitățile și trebuințele consumatorilor. În felul acesta, clienții sau consumatorii pot fi considerați principalii factori care determină calitatea unui produs (atât în ceea ce privește alegerea criteriilor de calitate cât și referitor la nivelul calității).

După opinia profesorului Ilieș, L. „organizațiile care pun accentul pe calitate,cunosc că cel mai important secret al calității este acela de a asculta și a răspunde corect la nevoile și dorințele consumatorilor, respectiv ale clienților săi”.

Acest punct de vedere îl întâlnim și la organizațiile de standardizare, fie că e vorba de organisme internaționale sau naționale.

De altfel, adepții acestei orientări consideră că modul în care clienții sau consumatorii percep și evaluează calitatea se face prin intermediul "caracteristicilor de calitate a produsului", concept care definește, în fapt, acele proprietăți ale produselor prin care se poate evalua în orice moment gradul de satisfacere a nevoilor clienților.

În determinarea sau evidențierea calității produselor sau a serviciilor se pot folosi:

a) proprietăți critice – determină în mod hotărâtor utilitatea bunului sau serviciului;în absențalor calitatea produsului este slabă sau se poate ajunge la rebuturi;

b) proprietăți importante – care contribuie în măsură ridicată la determinarea calității, numărullor fiind mai mare decât cel al proprietăților critice;

c) proprietăți minore – care contribuie într-o măsură mai mică la determinarea calității bunurilor

sau serviciilor, dar numărul lor este cel mai mare.

După posibilitatea de cuantificare a acestora și modul lor de apreciere:

a) proprietăți organoleptice sau psihosenzoriale – sunt proprietăți extrinseci bunurilor sauserviciilor care se pot percepe cu ajutorul simțurilor (gust, culoare, miros, formă, condiții de mediu – temperatură, umiditate – etc.);

b) proprietăți măsurabile – sunt proprietăți fizice, chimice sau microbiologice care se stabilescprin metode de laborator; ele sunt intrinseci produselor.

Conform definiției ISO, calitatea unui produs se apreciază în funcție de caracteristicile implicite și caracteristicile exprimate. Caracteristicile implicite sunt cele care definesc efectiv bunul/serviciul realizat, în timp cecaracteristicile exprimate sunt cele prevăzute în documentația constructivă sau în tehnologiile de fabricație sau în cea de comandă.

Aceste caracteristici pot fi sintetizate, prezentate în următoarele grupe:

caracteristici cerute de utilizator;

caracteristici specificate în documentația tehnologică și constructivă;

caracteristici ce depind de organizarea și desfășurarea procesului de fabricație;

calitatea materiilor prime, gradul de înzestrare tehnică, nivelul de calificare a personalului, disciplina muncii;

caracteristici funcționale, care țin de modul de exploatare și consumare a acestora.

Aceste caracteristici dețin ponderi și importanțe diferite în aprecierea calității bunurilor, respectiv a serviciilor, cât și de la un tip de bun/serviciu la altul. Bunurile sunt tangibile, deci în cazul lor se pot aprecia toate caracteristicile amintite și sunt mult mai importante caracteristicile tehnice, funcționale, economice, ergonomice, în timp ce în cazul serviciilor, deoarece ele sunt formate în mare parte din componente care nu se concretizează material și nu pot fi percepute cu ajutorul simțurilor, predomină caracteristicile economice, ecologice, ergonomice.

De asemenea, importanța lor este diferită în funcție de punctul de abordare; astfel, din punct de vedere al producătorului sunt mai importante caracteristicile tehnice, din punct de vedere al beneficiarului cele constructive, funcționale, ergonomice, din punct de vedere al societății cele ecologice, iar cele economice sunt importante pentru toate categoriile.

După părerea noastră, din punctul de vedere al consumatorului sau utilizatorului bunului/serviciului calitatea poate fi asimilată cu utilitatea produsului, adică gradul de satisfacție pe care o resimte în procesul consumării sau utilizării bunului sau în momentul în care beneficiază de un anumit serviciu.

În afară de aceste caracteristici, în aprecierea calității unui bun/serviciu sunt folosite și alte elemente. În acest sens, unii autori consideră componente ale calității următoarele elemente:

prețul produsului, care, deși este tot o caracteristică economică, poate fi considerat separat datorită importanței mari;

termenele de livrare și respectare a lor;

serviciile asociate în vânzarea bunurilor (garanție, service post-vânzare) care concură la creșterea utilității bunului la consumator.

Din definiția dată calității de standardul ISO 9000 se subliniază faptul că aprecierea calității unui bun sau serviciu presupune luarea în considerare a tuturor acestor caracteristici, nerealizarea uneia putând conduce la scăderea sau chiar infirmarea calității produsului.

Există cinci acceptiuni ale calității:

orientarea spre consumator – calitatea unui bun/serviciu se apreciază în funcție de capacitateasa de a satisface nevoile și așteptările consumatorilor;

orientarea spre producător – calitatea unui bun/serviciu depinde de măsura în care acesta seconformează cu specificațiile;

accepțiunea bazată pe produs – calitatea se apreciază în funcție de caracteristicile produsului;

accepțiunea bazată pe valoare – conform căreia calitatea este excelența la un preț de valoare;

accepțiunea transcendentă – conform căreia calitatea nu e nici în minte nici materializată șichiar dacă definirea calității nu poate fi realizată, știm ce este.

Creșterea continuă a calității produselor se poate face fie pe cale extensivă, prin creșterea numărului de caracteristici de calitate ale produsului, fie pe cale intensivă, prin îmbunătățirea unor caracteristici existente.De asemenea, calitatea depinde de fiecare etapă care se succede în cadrul procesului tehnologic de obținere a bunului/serviciului, începând de la proiectarea sa, până la vânzarea și asigurarea service-ului post vânzare.Calitatea se realizează încă din faza de proiectare a bunului sau serviciului și se concretizează în faza de producție/prestație, dar se constată în procesul consumării sau utilizării acestuia.

Spirala sau bucla calității este o reprezentare schematică a succesiunii și interdependenței dintre activitățile care se succed în realizarea și comercializarea unui bun/serviciu și care influențează calitatea acestuia.Prezentarea sa plană se face doar în scop didactic, pentru că în realitate în dinamică nu se reiau exact aceleași etape sau aceleași activități, ceea ce face ca spirala să apară mai degrabă ca și o elice. Prezentăm în figura de mai jos ( fig. 1.1.) bucla calității serviciilor, conform standardului ISO 9004.

Fig. 1.1. Bucla calității serviciului

Conceptul de calitate nu se folosește neapărat pentru a defini cel mai bun produs în urma unui proces de comparație sau pentru a evalua cantitativ caracteristicile care îl definesc. Pentru acestea sunt consacrați în literatura de specialitate și alți termeni, respectiv „calitatea relativă” pentru aprecierea comparativă a calității unui produs sau „măsura calității” pentru evaluarea dimensiunilor caracteristicilor enunțate mai sus și, cuantificarea calității unui produs.

În practică, termenul de calitate se folosește în expresii distincte, precum:

calitate proiectată – se referă la gradul în care produsul proiectat va asigura satisfacereanevoilor utilizatorilor/consumatorilor, precum și posibilitatea de a asigura realizarea optimă a produsului, din punct de vedere al tehnologiilor de fabricație folosite și din punct de vedere economic;

calitatea producției/prestației – se referă la conformitatea cu tehnologiile de fabricațieprevăzute în documentația tehnică;

calitatea produselor/serviciilor – se referă la gradul în care produsele satisfac nevoileconsumatorilor /utilizatorilor;

calitatea potențială – calitatea produsului după proiectare, înainte de fabricație;

calitate realizată – nivelul calitativ constatat la încheierea procesului de fabricație;

calitate asigurată – nivelul calitativ obținut în urma unui program unitar ce cuprindetoatemodalitățile prin care se poate controla calitatea: activități de prevenire, măsurare sau acțiuni corective;

calitate contractată – exprimă nivelul calitativ al produselor asupra căruia au convenitpărțile contractante.

calitate totală –calitatea care se obține pe baza unei metode de conducere care asigurăurmărirea acesteia în toate activitățile care se desfășoară în cadrul întreprinderii, la toate nivelurile ierarhice.

1.1. EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE CALITATE

Înainte de a trece la a prezenta evoluția conceptului de calitate, trebuie amintite câteva aspecte legate de originea mișcării calității. Astfel, pentru a analiza și evidenția cum a început abordarea legată de calitate trebuie să aruncăm o privire la originile ei în industrie, deoarece din practica și uzanțele domeniului industrial a derivat limbajul specific, conceptele și metodologia managementului calității.

Încă din epoca feudală a existat nevoia de a se asigura că produsele sunt conforme cu specificațiile lor, respectiv că dau satisfacție consumatorilor și valoare banilor. De altfel, realizarea unei calități consistente permite clienților să aibă încredere într-un produs și în producătorii acestuia.

Primele preocupări legate de calitate sunt preocupările legate de marcarea obiectelor de aur și argint, marcarea fiind o dovadă și o garanție a calității produsului oferit de un anumit producător. De asemenea, încă de timpuriu, diferiți producători de produse aparținând aceleiași bresle își stabileau și mențineau propriile standarde, de care depindea reputația și existența lor ca și meseriași.

Cu toate acestea, calitatea a devenit o preocupare majoră și importantă odată cu apariția industrializării, respectiv odată cu apariția concurenței (Peters și Waterman, 1982). Apariția producției de masă și dispariția muncii manuale a diminuat muncitorului posibilitatea autocontrolului calității. Practic, responsabilitatea muncitorului din aceea vreme, pentru calitate, ca o trăsătură importantă a meseriei, s-a pierdut când bunurile au început a fi produse în masă pe bandă rulantă. Noile metode a lui FW. Tayler și Henry Fayol, la începutul secolului XX, au readus componenta umană în procesul manufacturii. Astfel, s-a produs o divizare strictă a celor care "produceau" calitatea, de cei care "inspectau" calitatea.

Din anumite puncte de vedere, controlul calității și inspecția calității sunt activități care asigură că numai produsele și bunurile care "îndeplinesc" specificațiile din standardele de calitate trec de poarta fabricii. Totuși, controlul calității este un proces care se desfășoară post-factum evenimentului și nu este legat de oamenii care realizează produsul. În fapt, inspecția și controlul calității sunt procese care detectează produsele defecte și nu procese sau căi prin care să asigure "grija și preocuparea" forței de muncă pentru calitate. Din anumite puncte de vedere, deși controlul și inspecția calității sunt activități necesare producției de produse și bunuri, multe organizații, în prezent, caută să înlocuiască aceste metode cu alte metode de asigurare și îmbunătățire a calității fundamentate pe construirea calității prin redarea responsabilităților muncitorilor pentru calitate.

Primele activități majore legate de managementul calității se pot localiza în jurul anilor 1920în SUA, atunci când principiile managementului științific încep a fi aplicate în întreaga industrie americană. De altfel, experimentele lui Elton Mayo de la Hawthone din anii 1927-1930 evidențiazăefectul pozitiv al participării muncitorilor la creșterea productivității și a calității. De asemenea, în perioada anilor 1930, Walter Shewhart introduce pentru prima dată probabilitățile matematice pentru dezvoltarea conceptului de analiză statistică pentru controlul calității.

O altă perioadă importantă în dezvoltarea mișcării calității o constituie perioada celui de-al II-lea Război Mondial, perioadă care se caracterizează prin eforturi majore de producere a cât mai multor produse cu destinație militară cu caracteristici calitative superioare. De altfel, în perioada celui de-al II-lea Război Mondial măsurile legate de calitate, respectiv activitățile de control și inspecție a calității au devenit o preocupare majoră pentru fiecare dintre părțile beligerante. Practic, din anumite puncte de vedere, războiul a fost câștigat de națiunile care au știut să producă mai mult și mai de calitate produse destinate războiului.

După război, o altă perioadă importantă în mișcarea legată de creșterea calității o constituie anii 1950, perioadă în care W.Edwards Deming a introdus și implementat noi metode de calitate în industria japoneză. Totodată, cam în aceeași perioadă Josepf M. Juran introduce în Japonia conceptul de management al calității. Practic, cei 2 specialiști, W. E. Deming și J.M. Juran, sunt considerați azi de literatura de specialitate ca fiind principalii arhitecți și mentori ai revoluției japoneze în domeniul calității. De altfel, pentru mulți specialiști în domeniul calității miracolul japonez de după cel de-al II-lea Război Mondial poate fi explicat prin prisma revoluției în domeniul calității.

Tot în perioada anilor 1950, Armand V. Feigenbaum definitivează și publică ideile lui despre "controlul total al calității", concept care va sta la baza dezvoltării de mai târziu a conceptului de"managementul calității totale". În opinia lui Feigenbaum controlul calității totale este practic sistemul care integrează eforturile pentru dezvoltarea calității, menținerea nivelului de mentenanță (funcționare) și îmbunătățirea calității, a diferitelor grupuri de angajați, necesare sau care permit proiectarea, producerea și desfacerea unor produse cu un grad ridicat de calitate care să satisfacă total cerințele clienților (Creech, 1994). Nu în ultimul rând, trebuie amintit de expertul în calitate Philip B. Crosby, a cărui activitate în domeniul calității a contribuit la dezvoltarea și implementarea diferitelor metode și metodologii de asigurare a calității.

O altă perioadă importantă în dezvoltarea mișcării calității o constituie sfârșitul anilor 1968, perioadă în care Kaoru Ishikama a sintetizat filosofia legată de controlul calității care a permis companiilor japoneze să devină lideri mondiali.

În ziua de azi, mișcarea legată de creșterea calității este sinonimă cu conceptul de "Managemetul Calității Totale – TQM". La modul general, TQM este numele popular acordat pentru cea mai cuprinzătoare filosofie din domeniul calității. În zilele noastre, în încercarea lor pentru supraviețuire, aplicarea principiilor TQM a devenit un lucru indispensabil în toate firmele și companiile din lume.

După anumiți experți în domeniul calității, evoluția mișcării calității presupune 4 etape și anume:

Inspecția calității;

Controlul calității;

Asigurarea calității sau sistemul de asigurare a calității;

Managementul calității;

Managementul calității totale.

1. Inspecția calității

Scopul inspecției calității este de a găsi și evidenția produsele cu un nivel de calitate scăzută de către angajații specializați în acest sens (inspectorii calității). În fapt, această activitate presupune îndepărtarea produselor care nu sunt conforme cu anumite norme și specificații tehnice (caracteristici tehnice) din cantitatea totală de produse destinate a fi vândute.

Prin urmare, accentul pus de această activitate este de a verifica din punct de vedere calitativ

produsele finite, pe identificarea produselor necorespunzătoare și separarea lor de cele conforme cu specificațiile din documentația tehnologică.

Această activitate nu pune, în schimb, accent pe controlul proceselor tehnologice de producere a produselor, pe evidențierea adevăratelor cauze ale neconformităților și defectelor. În general, inspecția calității are un rol pasiv de depistare a greșelilor.

Metoda de lucru este supravegherea calității la capătul benzii de lucru. Gradul de implicare a personalului este redus, numai șefii de echipă sau inspectorii calității au dreptul a efectua această activitate.

Din punct de vedere al specificației standardului ISO 9000:2000, inspecția calității reprezintă "evaluarea conformității prin observare și analiză acompaniată după cum este cazul de măsuri, testare sau verifica cu calibru " (www.iso.org).

In general, în ziua de azi, activitățile de inspecție a calității vizează și se aplică resurselor materiale, pieselor și subansamblelor fabricate atât în procesele de producție cât și cele de depozitare și livrare.

De asemenea, activitățile de inspecție pot fi desfășurate de către personalul special angajat sau prin autoinspecție. Materiile prime, piesele și produsele care nu sunt conforme cu specificațiile stipulate pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile.

Ca și etape, inspecția calității cuprinde:

a. colectarea informațiilor;

b. sortarea și clasificarea informațiilor;

c. acțiuni de identificare a surselor de nonconformitate.

2. Controlul calității

Controlul calității constă în detectarea și eliminarea componentelor și produselor finale care nu corespund standardelor. Acest proces este în continuare un proces "post eveniment". Practic, controlul calității este o formă mai rafinată și laborioasă a inspecției calității.

Totuși, controlul calității, în comparație cu inspecția calității, pune accent mai mult pe controlul fluxurilor tehnologice și asupra produsului finit în scopul identificării cauzelor care generează defectele. De asemenea, metodele folosite de acest proces sunt metode preponderent statistice, de cele mai multe ori controlul calității fiind efectuat prin sondaj, prin prelevarea de eșantioane ceea ce s-a repercutat asupra reducerii costurilor controlului. Mai exact, controlul statistic al calității implică folosirea tehnicilor statistice și a graficelor de control, analiza procesului și analizarea rezultatelor. Scopul este reprezentat de identificarea variațiilor și luarea deciziilor pentru a asigura o stare de control statistic (limite inferioare și superioare predeterminate) și îmbunătățirea capacității procesului.

Abordarea tradițională a controlului calității este, prin urmare, verificarea rezultatului final, abordare care este încă practicată de multe organizații. În schimb, prin controlul rezultatelor finale nu se poate face nimic pentru a corecta eventualele variații apărute.

Conceptul cheie promovat de procesele de control al calității este "nivel de calitate acceptabil", adică se acceptă la recepția finală loturi de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte, în funcție de importanța caracteristicilor de calitate afectate (critice, principale, secundare, minore).

Scopul controlului este acela de reglare a procesului de producție (fluxurile tehnologice), în vederea îmbunătățirii nivelului calitativ al produselor.

În schimb, gradul de implicare a personalului, ca și în cazul inspecției calității, este redus.

3. Asigurarea calității

Asigurarea calității este un proces care se desfășoară "înainte și în timpul evenimentului".

Scopul acestui proces este de a preveni greșelile și defectele care pot apărea. Obiectivele specifice asigurării calității sunt :

a. să furnizeze încredere clienților;

b. să furnizeze încredere managementului și angajaților;

După anumiți specialiști, modalitățile de a oferi încredere în furnizarea calității sunt :

– verificarea produselor/serviciilor prin conformitatea cu standardele;

– evaluarea organizației care furnizează produse/servicii față de standarde, pentru a vedea dacă este capabilă să satisfacă standardele așteptate.

De altfel, filosofia "fără greșeli" constituie punctul central al teoriei și filosofiei lui Philip

B.Crosby. La modul general, procesele legate de asigurarea calității constă în realizarea specificațiilor produsului în mod consecvent sau în realizarea bună a produselor și serviciilor de prima dată și de fiecare dată. De multe ori, calitatea unui produs sau serviciu este garantată de existența sistemului de asigurare a calității, sistem care evidențiază și arată cum trebuie să se desfășoare (are loc) procesul de producție, conform unor proceduri elaborate în acest sens (proceduri care trebuie să țină seama de anumite standarde – standardele ISO 9000).

Conceptul de "asigurarea calității" a apărut în anii `60 ai secolului XX, în principal în SUA și Japonia avându-l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la

început 2 funcții și anume: construirea și verificarea calității. Conceptul s-a extins extrem de rapid în toată lumea, fiind adăugate alte 2 funcții: instruirea personalului și îmbunătățirea continuă a calității. În țările europene acestui concept i s-a mai atribuit o funcție și anume garantarea calității.

Din anumite puncte de vedere, asigurarea calității pune accentul pe prevenirea defectelor prin contribuția tuturor compartimentelor cu atribuții în domeniul calității, respectiv a întregului lanț de la proiectare până la livrarea la client.

Conceptele cheie, sau de bază, promovate de asigurarea calității sunt următoarele: prevenirea defectelor și oferirea încrederii în produs. Sintagma asigurării calității este "a avea și a te încrede".

Asigurarea calității presupune elaborarea de metode și procedee de lucru pentru toate compartimentele și diviziunile organizaționale și vizează toate activitățile care se desfășoară în organizație: marketing – proiectare – planificare – aprovizionare – producția de produse efective (prelucrări, asamblare, montaj) – inspecții – încercări – ambalare – depozitare – vânzare – distribuție – asistență tehnică și întreținere – scoatere din uz. Calitatea produselor și serviciilor este asigurată prin existența unui sistem, cunoscut ca "sistemul de asigurare a calității" care arată ce tip de produse sau servicii trebuie realizate și la ce standarde.

De asemenea, gradul de implicare în calitate este generalizat la toți angajații organizației – deviza angajaților trebuie să fie: "calitatea este problema tuturor și a fiecăruia".

Sistemul de asigurare a calității a făcut obiectul standardelor internaționale din clasa ISO 9000 și s-a generalizat în toate statele membre UE. În anul 2001 au apărut o altă familie de standarde ISO 9000 în noua versiune a "Sistemului de management al calității". Astfel, standardele ISO 9000:2000 definesc asigurarea calității "ca parte a managementului calității focalizată pe oferirea încrederii că cerințele de calitate vor fi satisfăcute". Din acest motiv aceste standarde înlocuiesc termenul de asigurare a calității cu cel de managementul calității.

Principalele etape necesare introducerii unui sistem de asigurare a calității sunt:

întocmirea de documente care susțin politica organizației în domeniul calității;

asigurarea resurselor necesare implementării politicii în domeniul calității;

stabilirea măsurii (gradului) în care sunt satisfăcute cerințele clienților;

evaluarea proceselor, activităților organizației și determinarea tipurilor de riscuri privind non-calitatea;

determinarea măsurii în care aceste riscuri sunt ținute sub control;

stabilirea modalităților de verificare, prin încadrarea în standardele de performanță înscrise.

Nu în ultimul rând, trebuie amintit faptul că asigurarea calității încorporează și etapele anterioare, cea a controlului calității și a inspecției calității.

4. Sistemul de management al calității

La modul general, acest sistem constituie obiectul standardelor internaționale în domeniul calității din clasa ISO 9000 (varianta anului 2000) și face trecerea de la sistemul de asigurare a calității la forma superioară a mișcării calității – managementul calității totale (TQM).

Obiectivul sistemului de management al calității este îmbunătățirea performanțelor întreprinderilor (organizațiilor) prin proiectarea, producerea și livrarea de produse cu un nivel calitativ ridicat. Pe de altă parte, sistemul de management al calității se dorește a fi un sistem care să fundamenteze o nouă politică în organizație și anume "o politică a calității orientată spre îmbunătățirea continuă".

Conceptele pe care se bazează sistemul de management al calității sunt: abordarea procesuală a activităților și ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității.

Legat de sistemul de management al calității, J. Juran definește acest concept prin intermediul funcțiilor deținute de el (trilogia calității) și anume: planificarea calității; ținerea sub control a calității; îmbunătățirea continuă a calității. În fapt, funcțiile de bază ale managementului calității sunt în acest caz: planificarea, verificarea (asigurarea calității în sens restrâns) și ținerea sub control a calității.

Planificarea calității cuprinde activitățile care conduc la stabilirea obiectivelor legate de calitate, condițiile referitoare la calitate, precum și condițiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calității.

Îmbunătățirea calității se realizează prin acțiuni întreprinse în întreaga organizație, cu toate că managementul calității devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din cadrul organizației.

5. Managementul calității totale (TQM)

La modul general, managementul calității totale cuprinde în sfera sa de activitate toate etapele anterioare mișcării calității și anume: inspecția calității, controlul calității, asigurarea și managementul calității. În esență, managementul calității totale constă într-o filosofie centrată pe crearea unei culturi organizaționale bazată pe calitate (crearea unei culturi a calității).

Managementul calității totale (TQM) reprezintă în prezent:

– o mulțime de componente și un sistem care include: atenția acordată clientului, îmbunătățirea proceselor din organizație, dezvoltarea leadership-ului, tehnologia informațională, organizarea eficientă precum și legăturile dintre ele ;

– un mod de conducere a unei organizații, centrat pe calitate și bazat pe participarea tuturor membrilor săi, care tinde spre eficiență pe termen lung, obținută prin satisfacerea clienților și incluzând realizarea de beneficii atât pentru membrii organizației, cât și pentru societate;

o filosofie managerială care construiește o organizație dedicată clientului, lucru care asigură satisfacția acestuia și îmbunătățirea continuă a ei din punctul de vedere al eficienței și eficacității activităților;

managementul calității totale (TQM) se referă la a face bine de prima dată, la îmbunătățirea continuă și la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum și la practicile asociate;

Din punct de vedere al standardului internațional ISO 9000:2000, managementul calității totale reprezintă "totalitatea activităților, proceselor și serviciilor unei organizații, intercorelate și implicate în îmbunătățirea continuă a calității, bazate pe o cultură a calității și pe participarea tuturor membrilor acesteia, care vizează un succes pe termen lung prin satisfacția clienților".

Managementul calității totale reprezintă o filosofie care transpune în practică, printr-o modalitate și abordare nouă și integratoare principiile și activitățile legate de creșterea și asigurarea calității, și anume: inspecția, controlul statistic, asigurarea calității și managementul calității (fig. 1.1.1).

Fig.1.1.1. Succesiunea principalelor modalități de organizare a calității în organizație

CAP.2. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

2.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

O definiție sugestivă a sistemului calității este, ,,o combinație de echipamente software, specialiști și proceduri cu o structură aleasă, încât să poată realiza obiectivele ce derivă din politica pentru calitate”. Pe de altă parte, sistemul calității poate fi văzut ca fiind „o structură organizatorică, responsabilitățile, activitățile, resursele, evenimentele, care împreună determină procedurile și metodele necesare a fi implementate, pentru a se asigura capabilitatea organizației și de a atinge cerințele de calitate” (conform standardelor ISO 9000:2006). Prin urmare, sistemul calității reprezintă o structură formală de norme și proceduri administrative, precum și metode și tehnici necesare pentru a gestiona și administra calitatea, respectiv pentru proiectarea, realizarea și vânzarea unui produs/serviciu.

Pe de o parte, sistemul de management al calității trebuie organizat astfel încât să permită exercitarea unui control corespunzător și continuu asupra tuturor activităților și proceselor care influențează calitatea. El trebuie să se concentreze pe acțiuni de prevenire prin care să se evite apariția problemelor.

Pe de altă parte, sistemul de management al calității trebuie să asigure îndeplinirea a minim doua condiții fundamentale pentru orice organizație, și anume:

asigurarea cerințelor clienților;

asigurarea cerințelor organizației;

La modul general, orice sistem de management al calității cuprinde următoarele:

Structura organizațională;

Procese și operațiuni interne;

Documentația;

Resursele necesare.

Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordării bazate pe proces. Acțiunile care au loc sunt defalcate pe două niveluri, astfel:

acțiuni la nivel organizațional;

acțiuni la nivelul fiecărui proces în parte;

Din perspectiva nivelului organizațional, acțiunile sunt:

identificarea tuturor proceselor care fac obiectul îmbunătățirilor calității în organizație;

determinarea succesiunii și interacțiunea acestor procese.

Acțiunile la nivelul fiecărui proces în parte includ:

determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru operarea și controlul fiecărui proces (exemplu: descrierea fiecărui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logică);

determinarea și asigurarea resurselor și informațiilor necesare pentru operarea și monitorizarea fiecărui proces;

stabilirea parametrilor și caracteristicilor de monitorizat și măsurat în cadrul fiecărui proces;

alegerea sistemului de înregistrări, raportări și analiză pentru fiecare proces în parte;

determinarea modalităților de identificare a oportunităților de îmbunătățire pentru fiecare proces în parte.

2.2. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PROCESELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Orice sistem de management al calității are la bază două subsisteme:

subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia managerială utilizează proceduri în activitatea lor și se implică în îmbunătățirea calității;

subsistemul informațional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calității constituit din rapoarte, instrucțiuni, proceduri și manualul calității.

Din multe puncte de vedere, managementul organizației trebuie să se asigure că procesele și operațiunile vor atinge un anumit nivel de calitate, respectiv vor fi eficace în raport cu cerințele

definite. Pentru aceasta ei trebuie să urmărească următoarele aspecte:

stabilirea scopurilor și obiectivelor referitoare la calitatea proceselor;

stabilirea documentației și a resurselor necesare pentru desfășurarea calitativă a activităților și proceselor;

sistemul de monitorizare, verificare și validare a proceselor și activităților, precum și definirea criteriilor de acceptare calitativă ale acestora;

înregistrările necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor și rezultatelor acestora cu cerințele calitative specificate.

Activitățile oricărei organizații se desfășoară printr-o „rețea” de raport cu cerințele clienților externi și interni, managementul organizației trebuie să identifice, să organizeze și să administreze rețeaua de procese și interfețele lor.

Fig.2.2.1 Modelul unui sistem de management al calității bazat pe proces

Prin proces se înțelege „un ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transformă unset de elemente de intrare în vederea realizării unor elemente de ieșire de care are nevoie un client intern sau extern”. În viziunea managementului calității totale, un proces se definește ca fiind „o succesiune de activități corelate sau este o activitate care are elemente de intrare și ieșire”.

În cadrul unei organizații se pot identifica: procesele de bază care conduc la creșterea sau asigurarea calității și procesele suport/auxiliare (susțin procesele principale).

2.3. PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE ISO 9000:2006

2.3.1. Argumente pentru sistemele de management al calității

Sistemele de management al calității pot ajuta organizațiile la creșterea satisfacției clientului.

Clienții solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesitățile si așteptările. Aceste necesit ăți și așteptări sunt exprimate în specificațiile produsului și sunt menționate prin termenul generic de cerințe ale clientului. Cerințele clientului pot fi specificate contractual de către client sau pot fi determinate de organizația însăși. în oricare din cazuri, clientul decide în ultimă instanță acceptarea produsului. Deoarece necesitățile și așteptările clientului se schimbă și datorită presiunilor competiției și progresului tehnic, organizațiile sunt determinate să-și îmbunătățească continuu produsele și procesele.

Abordarea sistemului de management al calității încurajează organizațiile să analizeze cerințele clientului, să definească procesele care contribuie la realizarea unui produs acceptabil pentru client și să țină aceste procese sub control.

Un sistem de management al calității poate furniza cadrul pentru îmbunătățirea continuă pentru a mări probabilitatea de creștere a satisfacției clientului și pentru creșterea satisfacției altor părți interesate. Acest sistem furnizează încredere organizației și clienților săi că organizația este capabilă să furnizeze produse care îndeplinesc în mod consecvent cerințele.

2.3.2. Cerințe pentru sisteme de management al calității și cerințe pentru produse

Familia ISO 9000 face distincție între cerințele pentru sistemele de management al calității și cerințele pentru produse.

Cerințele pentru sistemele de management al calității sunt specificate în ISO 9001. Cerințele pentru sistemele de management al calității sunt generice și aplicabile organizațiilor din orice sector industrial sau economic indiferent de categoria de produse oferite. ISO 9001 în sine nu stabilește cerințe pentru produse.

Cerințele pentru produse pot fi specificate de clienți, de organizație ca anticipare a cerințelor clienților sau prin reglementări. Cerințele pentru produse și în unele cazuri, pentru procesele asociate pot fi cuprinse de exemplu in specificatii tehnice, standarde de produs, standarde de proces, înțelegeri contractuale și cerințe reglementate.

2.3.3. Abordarea sistemelor de management al calității

O abordare a dezvoltării și implementării unui sistem de management al calității constă din mai multe etape care includ următoarele:

determinarea necesităților și așteptărilor clienților și ale altor părți interesate;

stabilirea politicii și obiectivelor organizației referitoare la calitate;

determinarea proceselor și responsabilităților necesare pentru a atinge obiectivele calității;

determinarea și asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calității;

stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces;

aplicarea acestor măsurări pentru a determina eficacitatea și eficiența fiecărui proces;

determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităților și de eliminare a cauzelor acestora;

stabilirea și aplicarea unui proces pentru îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității.

O astfel de abordare este aplicabilă de asemenea pentru menținerea și îmbunătățirea unui sistem existent de management al calității.

O organizație care adoptă modul de abordare de mai sus generează încredere în capabilitatea proceselor sale și în calitatea produselor sale și asigură o bază pentru îmbunătățirea continuă. Aceasta poate să conducă la creșterea satisfacției clienților și a altor părți interesate și la succesul organizației.

2.3.4. Abordare bazată pe proces

Orice activitate sau ansamblu de activității care utilizează resurse pentru a transforma elementele de intrare în elemente de ieșire poate fi considerată un proces.

Pentru ca organizațiile să funcționeze eficace, trebuie să identifice și să gestioneze numeroase procese corelate și care interacționează între ele. Adesea, elementele de ieșire dintr-un proces vor constitui direct elementele de intrare pentru următorul proces. Identificarea și managementul sistematic al proceselor utilizate în cadrul unei organizații și în special interacțiunile dintre astfel de procese sunt denumite "abordare bazată pe proces".

Intenția acestui standard internațional este să încurajeze adoptarea abordării bazate pe proces pentru a conduce o organizație.

2.3.5. Politica referitoare la calitate și obiectivele calității

Politica referitoare la calitate și obiectivele calității sunt stabilite pentru a furniza o direcție care să orienteze organizația. Amândouă determină rezultatele dorite și ajută organizaț ia să-și utilizeze resursele pentru obținerea acestor rezultate. Politica referitoare la calitate asigură un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității. Este necesar ca obiectivele calității să fie consecvente în raport cu politica referitoare la calitate și cu angajamentul de îmbunătățire continuă și realizarea acestora este necesar să fie măsurabilă. îndeplinirea obiectivelor calității poate avea un impact pozitiv asupra calității produsului, eficacității operaționale și performanțelor financiare și astfel asupra satisfacției și încrederii părților interesate.

2.3.6. Rolul managementului de la cel mai înalt nivel în cadrul sistemului de management al calității

Managementul de la cel mai înalt nivel poate crea, prin leadership și acțiuni, un mediu în care personalul este implicat deplin și în care un sistem de management al calității poate să funcționeze eficace. Principiile managementului calității pot fi utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel ca bază a rolului său, care este:

să stabilească și să mențină politica și obiectivele organizației referitoare la calitate;

să promoveze politica referitoare la calitate și obiectivele calității în întreaga organizație pentru a crește conștientizarea, motivarea și implicarea;

să se asigure de orientarea întregii organizații asupra cerințelor clientului;

să se asigure că sunt implementate procese adecvate pentru a facilita îndeplinirea cerințelor clienților și altor părți interesate precum și realizarea obiectivelor calității;

să se asigure că este stabilit, implementat și menținut un sistem de management al calității eficace și eficient pentru a realiza aceste obiective ale calității;

să se asigure de disponibilitatea resurselor necesare;

să analizeze periodic sistemul de management al calității;

să decidă acțiuni cu privire la politica referitoare la calitate și obiectivele calității;

să decidă asupra acțiunilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității.

2.3.7. Documentație

Documentația facilitează comunicarea intenției și consecvența acțiunii.Utilizarea acesteia contribuie la:

obținerea conformității cu cerințele clientului și îmbunătățirea calității;

asigurarea unei instruiri adecvate;

repetabilitate și trasabilitate;

furnizarea de dovezi obiective, și

evaluarea eficacității și a adecvării continue a sistemului de management al calității.

Generarea documentației nu ar trebuisă fie un scop dar ar trebui să fie o activitate care adaugă valoare.

Tipuri de documente utilizate în sistemele de management al calității

Următoarele tipuri de documente sunt utilizate în sistemele de management al calității:

documente care furnizează, atât intern cât și extern, informații consecvente, referitoare la sistemul de management al calității; astfel de documente sunt denumite manuale ale calității;

documente care descriu cum se aplică sistemul de management al calității unui anumit produs, proiect sau contract; astfel de documente sunt denumite planuri ale calității;

documente care stabilesc cerințe; astfel de documente sunt denumite specificații;

documente care stabilesc recomandări sau sugestii; astfel de documente sunt denumite linii directoare;

documente care furnizează informații despre modul în care se realizează cu consecvență activități și procese; astfel de documente pot include proceduri documentate, instrucțiuni de lucru și desene;

documente care furnizează dovezi obiective ale activităților efectuate sau ale rezultatelor obținute; astfel de documente sunt denumite înregistrări.

Fiecare organizație stabilește volumul documentației cerute și suportul care va fi utilizat. Aceasta depinde de factori cum ar fi tipul și mărimea organizației, complexitatea și interacțiunile proceselor, complexitatea produselor, cerințele clientului, cerințele reglementărilor aplicabile, abilitățile demonstrate ale personalului, și măsura în care este necesar să se demonstreze îndeplinirea cerințelor sistemului de management al calității.

2.3.8. Evaluarea sistemelor de management al calității

Procese de evaluare în cadrul sistemului de management al calității

Atunci când se evaluează sistemele de management al calității, există patru întrebări fundamentale care ar trebui puse referitor la fiecare proces evaluat:

a) Este procesul identificat și definit corespunzător?

b) Sunt desemnate responsabilități?

c) Sunt implementate și menținute procedurile?

d) Este eficace procesul în obținerea rezultatelor cerute?

Ansamblul răspunsurilor la întrebările de mai sus poate determina rezultatul evaluării. Evaluarea unui sistem de management al calității poate varia ca domeniu de aplicare și poate conține o serie de activități, cum ar fi auditarea și analiza sistemului de management al calității precum și autoevaluări.

Auditarea sistemului de management al calității

Auditurile sunt utilizate pentru a determina măsura în care cerințele sistemului de management al calității sunt îndeplinite. Constatările auditului sunt utilizate pentru a evalua eficacitatea sistemului de management al calității și pentru a identifica oportunități de îmbunătățire.

Auditurile de primă parte sunt efectuate pentru scopuri interne de, sau în numele organizației însăși și pot forma baza pentru declarația de conformitate dată de o organizație pe propria răspundere.

Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienții organizației sau de alte persoane în numele clientului.

Auditurile de terță parte sunt efectuate de organizații externe independente. Asemenea organizații, de regulă acreditate, furnizează certificarea sau înregistrarea conformității cu cerințe cum ar fi cele ale ISO 9001.

ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditare.

Analizarea sistemului de management al calității

Unul din rolurile managementului la cel mai înalt nivel este de a efectua evaluări sistematice și regulate referitoare la potrivirea, adecvarea, eficacitatea și eficiența sistemului de management al calității în raport cu politica referitoare la calitate și cu obiectivele calității.

Această analiză poate lua în considerare nevoia de a adapta politica referitoare la calitate și obiectivele calității ca răspuns la necesitățile și așteptările în schimbare ale părților interesate. Analiza include determinarea necesarului de acțiuni.Printre alte surse de informații, rapoartele de audit sunt utilizate pentru analiza sistemului de management al calității.

Autoevaluare

Autoevaluarea unei organizații este o analiză cuprinzătoare și sistematică a activităților și a rezultatelor organizației în raport cu sistemul de management al calității sau un model de excelență.

Autoevaluarea poate furniza o vedere de ansamblu a performanței organizației și a gradului de maturitate a sistemului de management al calității. Aceasta poate de asemenea ajuta la identificarea zonelor din organizație care necesită îmbunătățiri și la determinarea priorităților.

2.3.9. Îmbunătățire continuă

Scopul îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității este de a mări probabilitatea creșterii satisfacției clienților și a altor părți interesate. Acțiunile de îmbunătățire includ următoarele:

analizarea și evaluarea situației existente pentru a identifica zonele pentru îmbunătățire;

stabilirea obiectivelor pentru îmbunătățire;

căutarea soluțiilor posibile pentru realizarea obiectivelor;

evaluarea acestor soluții și realizarea unei selecții;

implementarea soluției selectate;

măsurarea, verificarea, analizarea și evaluarea rezultatelor implementării pentru a determina dacă obiectivele au fost îndeplinite;

oficializarea modificărilor.

Rezultatele sunt analizate, după cum este necesar, pentru a determina oportunități ulterioare de îmbunătățire. în acest mod îmbunătățirea este o activitate continuă. Feedback-ul provenit de la clienți și de la alte părți interesate, de la audituri și analize ale sistemului de management al calității poate fi utilizat de asemenea pentru a identifica oportunități de îmbunătățire.

2.3.10. Rolul tehnicilor statistice

Utilizarea tehnicilor statistice poate ajuta la înțelegerea variabilității și prin aceasta poate ajuta organizațiile să rezolve probleme și să îmbunătăț ească eficacitatea și eficiența. Aceste tehnici facilitează de asemenea utilizarea mai bună a datelor disponibile pentru a ajuta în luarea deciziilor.

Variabilitatea poate fi observat ă în desfășurarea și rezultatele mai multor activități, chiar în condiții de stabilitate aparentă. O astfel de variabilitate poate fi observat ă la caracteristicile măsurabile ale produselor și proceselor și poate fi întâlnită în diferite etape ale ciclului de viață al produselor de la studiul pieței, la service-ul la client și până la scoaterea din uz finală a produsului.

Tehnicile statistice pot ajuta la măsurarea, descrierea, analizarea, interpretarea și modelarea unei astfel de variabilități, chiar cu un volum relativ limitat de date. Analiza statistică a unor asemenea date poate ajuta la o mai bună înțelegere a naturii, amploarei și cauzelor variabilității, ajutând astfel la rezolvarea și chiar la prevenirea problemelor care pot rezulta dintr-o astfel de variabilitate și la promovarea îmbunătățirii continue.

îndrumări referitoare la tehnicile statistice într-un sistem de management al calități sunt prezentate în ISO/TR 10017.

2.3.11. Sisteme de management al calității și alte orientări ale sistemului de management

Sistemul de management al calității este acea parte a sistemului de management al organizației orientată către obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru satisfacerea necesităților, așteptărilor și cerințelor părților interesate, după caz. Obiectivele calității sunt complementare altor obiective ale organizației cum ar fi acelea referitoare la creștere, finanțare, profitabilitate, mediu și securitate și sănătate ocupațională. Diferitele părți ale sistemului de management al unei organizații ar putea fi integrate, împreună cu sistemul de management al calității, într-un singur sistem de management care folosește elemente comune. Aceasta poate facilita planificarea, alocarea resurselor, definirea obiectivelor complementare și evaluarea eficacității globale a organizației. Sistemul de management al organizației poate fi evaluat în raport cu cerințele sistemului de management al organizației. Sistemul de management poate fi de asemenea auditat în raport cu cerințele standardelor internaționale cum sunt ISO 9001 și ISO 14001.Aceste audituri ale sistemului de management pot fi efectuate separat sau combinat.

2.3.12. Relația dintre sisteme de management al calității și modele de excelență

Abordările sistemelor de management al calității prezentate în familia de standarde ISO 9000 și în modelele de excelență organizațională se bazează pe principii comune. Ambele abordări:

permit unei organizați să-și identifice punctele forte și slabe,

conțin prevederi pentru evaluare în raport cu modele generice,

furnizează o bază pentru îmbunătățire continuă,

conțin prevederi pentru recunoaștere externă.

Diferența dintre abordările sistemelor de management al calit ății din familia ISO 9000 și din modelele de excelență constă în domeniul lor de aplicare. Familia de standarde ISO 9000 furnizează cerințe pentru sistemele de management al calității și îndrumări pentru îmbunătățirea performanței; evaluarea sistemelor de management al calității determină îndeplinirea acelor cerințe. Modelele de excelență conțin criterii care permit evaluarea comparativă a performanț ei organizaționale și acestea sunt aplicabile tuturor activităților și tuturor părților interesate ale unei organizații. Criteriile de evaluare în cadrul modelelor de excelență furnizează o bază pentru o organizație pentru a-și compara propriile performanțe cu performanțele altor organizații.

2.4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ISO 9001:2008

2.4.1. Cerințe generale

Organizația trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem de management al calității și să îmbunătățească continuu eficacitatea acestuia în conformitate cu cerintele acestui standard international.

Organizația trebuie:

să determine procesele necesare sistemului de management al calității și aplicarea acestora în întreaga organizație;

să determine succesiunea și interacțiunea acestor procese;

să determine criteriile și metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât și controlul acestor procese sunt eficace;

să se asigure de disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru a susține operarea și monitorizarea acestor procese;

să monitorizeze, să măsoare atunci când este alicabil și să analizeze aceste procese;

să implementeze acțiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese.

Organizația trebuie să administreze aceste procese în conformitate cu cerințele acestui Standard Internațional.

Atunci când o organizație decide să externalizeze procese care influențează conformitatea produsului cu cerințele, organizația trebuie să se asigure de controlul asupra unor astfel de procese. Tipul și amploarea controlului aplicat acestor procese externalizate trebuie definite în cadrul sistemului de management al calității.

Procesele necesare pentru sistemul de management al calității menționate mai sus includ procesele activftăților de management, de asigurare a resurselor, de realizare a produsului, de măsurare, analiză și îmbunătățire

Un proces „externalizat" este un proces de care organizația are nevoie în cadrul sistemului său de management al calității și pe care organizația îl alege să fie efectuat de o parte externă.

Asiqurarea controlului asupra proceselor externalizate nu absolva organizatia de responsabilitatea conformarii cu toate cerințele clientilor. leqale și reqlementate. Tipul si amploarea controlului aplicat procesului extern pot fi influentate de factori cum sunt:

impactul potențial al procesului externalizat asupra capacității orqanizației de a furniza produse care se conformează cerințelor;

gradul în care controlul procesului este împărțit

capacitatea de a realiza controlul necesar

2.4.2. Cerințe referitoare Ia documentație

Generalități

Documentația sistemului de management al calității trebuie să includă:

declarații documentate ale politicii referitoare la calitate și ale obiectivelor calității,

un manual al calității,

proceduri documentate și înregistrări cerute în acest Standard Internațional,

documente, inclusiv înregistrări, determinate de organizație ca fiind necesare pentru a se asigura de eficacitatea planificării, operării și controlului proceselor sale

Acolo unde termenul "proredură documentat ă" apare în acest Standard Internațional, aceasta înseamna că procedura este stabilită, documentată, implementată și meținută. Un sinaur document poate trata cerințele pentru una sau mai multe proceduri. O cerință pentru o procedură documentată poate fi acoperită de unul sau mai multe documente.

Amploarea documentației sistemului de management al calității poate să difere de la o organizație la alta în funcție de:

a) mărimea organizației și tipul activităților,

b) complexitafea procese!or și interacțiunea acestora

c) competența personalului

Manualul calității

Organizația trebuie să stabilească și să mențină un manual al calității care să includă

domeniul de aplicare al sistemului de management al calității, inclusiv detalii și justificări ale oricăror excluderi ,

procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calității sau o referire la acestea

o descriere a interacțiunii dintre procesele sistemului de management al calității.

Controlul documentelor

Documentele cerute de sistemul de management al calității trebuie controlate. Înregistrarile sunt un tip special de documente și trebuie controlate conform cerințelor.

Trebuie stabilită a procedură documentată care să definească controlul necesar pentru

a aproba documentele, înainte de emitere, în ceea ce privește adecvarea acestora,

a analiza, a actualiza, dacă este cazul, și a reaproba documentele,

a se asigura că sunt identificate modificările și stadiul revizuirii curente ale documentelor,

a se asigura că versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare,

a se asigura că documentele rămân lizibile și identificabile cu ușurință,

se asigura că documentele de proveniență externă determinate de organizație ca fiind necesare pentru planificarea și operarea sistemului de management al calității sunt identificate și distribuția lor este controlată,

a preveni utilizarea neintenționată a documentelor perimate și a Ie aplica o identificare adecvată dacă sunt păstrate indiferent în ce scop.

Controlul înregistrărilor

Înregistrările stabilite pentru a furniza dovezi ale conformității cu cerințele și ale funcționării eficace a sistemului de management al calității trebuie ținute sub control.

Organizația trebuie să stabilească o procedură documentată care să definească controlul necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare și eliminarea înregistrărilor.

CAP.3 STRATEGIE DE DEZVOLTARE A SC EUROTIMODOR SRL

În cadrul proiectului s-a ales ca obiect compania EURO TIMODOR, cu orientarea de a elabora soluții de creștere a competitivității pe termen lung. Se va efectua o strategie de dezvoltare a acestei companii în vederea atingerii unui optim de performantă, dar si încercarea plasării acesteia pe o anumită treaptă de competitivitate.

Euro Timodor este o companie de construcții din Dumbrava. Este specializată în construcții rezidentiale si nerezidentiale. În anul 2013, compania avea peste 20 de angajați, iar în anul fiscal 2013-2014 a avut o cifră de afaceri de 1 861 956 de lei.

Compania EURO TIMODOR si-a inceput activitatea in 2009 si a intrat pe piata in 2009 avand denumirea SC EURO TIMODOR SRL, activand in domeniul constructiilor rezidentiale si nerezidentiale.EURO TIMODOR activeaza in domeniul 4120,iar la momentul de fata are 30 de angajati.

Strategia de dezvoltare este menita sa creasca semnificativ competitivitatea firmei prin imbunatatirea tehnologiei existente cat si a specializarii personalului. Planificarea strategică reprezintă unul din instrumentele pe care compania il poate folosi pentru o dezvoltare sustenabila in timp.

3.1. PREZENTAREA FIRMEI

Profilul competitivitătii este descris în continuare pe baza informatiilor obtinute din informarea în cadrul firmei.

Denumirea societătii: SC EURO TIMODOR SRL

Anul înfiintării: 2009

Număr angajati: 30

Sediul organizatiei:

Localitate: DUMBRAVA, ALBA

e-mail: [anonimizat]

Obiect de activitate:

-principal: 4120: Lucrari de constructii rezidentiale si nerezidentiale

Tabel 3.1.1. Indicatorii bilantului pe anii 2009-2013

Tabel 3.1.2. Indicatori de profit

Fig.3.1.1. Evolutia cifrei de afaceri

Fig.3.1.2. Evolutie total active

Fig.3.1.3. Evolutie total datorii

Fig.3.1.4. Evolutie profit brut

Viziunea unei organizații reprezintă o stare ideală proiectată în viitor și care configurează o posibilă și dezirabilă dezvoltare a organizației respective. Compania EURO TIMODOR urmareste sa devina o firma importanta in domeniul in care activeaza. Se urmareste o dezvoltare continua a organizatiei si implementarea celor mai noi metode existente pe piata. Cu ajutorul personalului calificat, se urmareste atingerea performantei maxime.Viziunea companiei EURO TIMODOR SRL este sa detina un numar cat mai mare de clienti satisfacuti pe deplin, sa devina competitiva prin cresterea calitatii si promptitudinea serviciilor oferite, fiind compania cu cele mai diversificate game de servicii, se urmareste totodata mentinerea unei imagini impecabile.

EURO TIMODOR are ca si proiecte viitoare:

Cresterea calitatii serviciilor oferite

Dezvoltarea sustenabila a companiei

Deschiderea unui nou sediu

Extensia gamei de servicii.

Fig.3.1.1. Organigrama firmei

3.2. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT este un instrument managerial de colectare și struturare a informației

critice și reprezintă tehnica managerială utilizată pentru clasificarea poziției strategice pentru

firmă.

În economia modernă, firmele reprezintă „forța motrică a progresului, a dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supraviețuire al societății.

Studiind firmele, evidențiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obțin succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supraviețuire sau înregistrează performanțe economico-financiare modeste.

Examinarea factorilor care determină succesul sau eșecul unei afaceri, a determinat crearea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei. Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obține efecte materializate în creșterea semnificativă a performanțelor sale, în consolidarea poziției ei pe piață și anume prin elaborarea, implementarea și controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate și asigurării avantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definește

misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor și precizează modalitățile punerii în operă a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității ei în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu. Managementului strategic îi este specifică, în esență, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a

evalua capacitatea ei de a face față schimbărilor.

O metodă importantă de analiză a mediului, a competitivității și a firmei prezentată

este analiza SWOT. Prin intermediul său, managementul de vârf al firmei poate anticipa

schimbările a elabora și implementa strategia optima pentru a asigura prosperitatea firmei.

Metodele de analiză a mediului, a competitivității și a firmei pot folosi și eventualilor investitori pentru a-și plasa investițiile sau firmelor de consultanta financiară. SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezești „Strenghts (Puncte tari), „Weaknesses(Puncte slabe), „Opportunities (Oportunitati) și „Threats (Amenințari).

Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, în deosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de

performanțe inferior celor ale firmelor concurente.

Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu

celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute.Oportunități există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale

activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri și servicii.

Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în masură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei

economico- financiare. Ca și în cazul oportuniăților, „amenințări de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul.Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce privește punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenintările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legatură cu planurile strategice și

să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozității acestora și, la nevoie, pentru

reconsiderarea lor. O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT

sunt prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referință pentru efectuarea unei

analize, dar pot și este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

Puncte tari:

– Resursele deosebite ale firmei

– Suficiența resurselor financiare disponibile;

– Existența unei competențe distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calității produselor și/sau serviciilor, pregătirii personalului, costurilor, comercial, etc.

– Posedarea unor brevete de invenții de produse și /sau tehnologii care confera firmei avantaj competitiv;

– Posedarea unor abilități deosebite în materie de inovare a produselor și/sau tehnologiilor;

– Deținerea poziției de lider sau de vârf de piață;

– Posedarea unor abilități comerciale deosebite;

– Existența unei imagini favorabile despre firmă;

– Posibilitatea de a practica economia de scară.

Puncte slabe:

– Inexistența unei direcții strategice clare;

– Lipsa unor abilități sau competențe deosebite;

– Existența unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

– Lipsa competenței manageriale;

– Deteriorarea continuă a poziției competitive;

– Erodarea imaginii firmei în percepția deținătorilor de interese;

– Vulnerabilitatea la presiunile concurenței;

– Reducerea ponderii pe piață;

– Existența unor dezavantaje competitive ( costuri ridicate);

– Menținerea unui nomenclator inadecvat de produse și/sau servicii (prea larg sau prea îngust).

Oportunități:

– Creșterea rapidă a pieței;

– Posibilități de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;

– Existența cererii de noi produse și/sau servicii pe piețele existente sau pe piețe noi;

– Existența cererii pe noi piețe a produselor și/sau serviciilor existente;

– Posibilități de integrare verticală;

– Manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

– Posibilități de încheiere a unor alianțe, acorduri avantajoase.

Amenințări

– Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

– Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel național sau internațional;

– Schimbări demografice nefavorabile;

– Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;

– Creștere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieței;

– Intrarea unor noi competitori pe piață;

– Cererea crescândă pentru produse de substituție;

– Presiunea crescândă a concurenței;

– Puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților;

– Vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri.

Analiza SWOT se poate desfașura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigației și conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcționale din cadrul firmei:marketing, vânzari și distribuție, cercetare- dezvoltare, producție, financiar și personal – relații de muncă.Analiza SWOT are un pronunțat caracter calitativ, permițând formularea unui diagnostic asupra condiției trecute și actuale a firmei sau a domeniilor ei funcționale, pe baza răspunsurilor la problemele menționate anterior, conturându-se perspectivele de evoluție pe

termen lung ale firmei și ale domeniilor respective.

3.3 APLICAREA STRATEGIEI OPTIME PENTRU EUROTIMODOR

Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a căror realizare este proiectată în timp.

Prin realizarea acestor obiective strategice se consideră împlinită și misiunea organizației pentru proiecția de timp considerată.

Obiectivele strategice trebuie să fie:

– formulate foarte clar și realist

– acceptate de toți angajații organizației

– orientate spre acțiune

– însoțite de metrici/ sisteme de evaluare

Aplicarea strategiei necesită în general elaborarea unui număr mare de proiecte fiecare dintre ele având în general trei alternative din care se alege cea optimă.

Această strategie are ca si obiective:

 Pregatirea angajatiilor si angajarea de personal calificat la cel mai inalt nivel;

 Cresterea cifrei de afaceri cu 20%.

 Cresterea profitului cu 30%

 Contracte pe o perioada de minim 3 ani cu statul roman

Referitor la strategia propusă, durata implementării este de 5 ani.

Sursele de finantare sunt proprii, si se urmareste atingerea a 90% din obiective odata aleasa aceasta cale.Pentru realizarea cu succes a strategiei optime trebuie facută riguros monitorizarea aplicării strategiei, respectiv prin monitorizarea etapelor elaborării strategiei.

Etapa de implementare, monitorizare și control reprezintă sistemul de realizare a proiectelor,

programelor și politicilor prevăzute în strategie și de colectare și raportare a informațiilor asupra desfășurării proiectelor și asupra succesului și impactului acestora relative la dezvoltarea companiei.

Scopul monitorizării și evaluării implementării strategiei:

 evaluarea atingerii obiectivelor în timp util și în bugetul alocat

 constatarea durabilității proiectelor implementate

Succesul realizării unei strategii depinde în mare măsură de participarea tuturor locuitorilor la procesul de implementare și monitorizare a acesteia. În procesul implementării prezentei strategii vor fi implicați mai mulți factori, fiecare urmând responsabilități bine determinate, îndeplinind rolul de implementator sau de control al proiectelor planificate.

Etapa de implementare, monitorizare și control cuprinde în principal 5 etape:

A. Adoptarea

În cadrul acestei etape strategia va fi supusă dezbaterilor persoanelor din conducere.

B. Implementarea

În cadrul acestei etape se vor realiza acțiunile, activitățile, măsurile și proiectele concrete de implementare. Fiecare proiect de dezvoltare va conține obiective stricte, planul activităților necesare, perioada de desfășurare, persoanele responsabile în proiect de dezvoltare și partenerii implicați în realizarea proiectului, sursele de finanțare.

C. Monitorizare

Echipa de implementare va evalua aspecte precum: activități, rezultate, buget, patrimoniu,performanțele personalului angajat și implicit a autorității locale (organizația în sine), ipotezele formulate inițial.

Monitorizarea implementării proiectelor se va efectua prin intermediul indicatorilor stabiliți inițial. În cazul înregistrării unor devieri în procesul de implementare se vor lua măsuri de corectare.

Monitorizarea implementării se va realiza de o structură de evaluare care va avea în

componență reprezentanții tuturor factorilor implicați în dezvoltare. Structura aparatului de

monitorizare va fi următoarea:

 comitet de coordonare pentru implementarea, monitorizarea și evaluarea strategiei;

 comisii organizate pe direcții de dezvoltare;

 secretariat.

D. Evaluarea implementării strategiei

Se vor analiza indicatorii de implementare. Fiecare proiect stabilit va avea anumiți indicatori de implementare și, funcție de complexitatea unui proiect, se vor efectua evaluări intermediare, pe faze de implementare.

E. Analiza impactului

Această analiză apreciază dacă proiectul răspunde politicilor formulate, modul cum

influențează criteriile de performanță privind dezvoltarea eficientă a companiei. Se vor efectua studii de impact de specialitate inaintea începerii unui proiect sau la o anume perioadă de timp după finalizarea proiectului.

3.4 REZULTATELE CERCETARII

După ce a fost analizată situația mediului intern și extern, firma SC EURO TIMODOR SRL va analiza o posibilă alternativă strategică prin care își va atinge obiectivele și își va indeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existența unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute într-un context asemănător misiune-mediu. Opțiunea se bazează pe experiența trecuta a altor firme, chiar daca elementele situaționale nu sunt intru totul identice.

Formularea unor strategii de management performante se fundamentează pe o serie de

analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să își foloseasca

forțele și mijloacele sale pentru a-și utiliza în totalitate șansele pe piață și pentru îndeplinirea

obiectivelor. Ele reprezintă direcțiile principale pentru conceperea instrumentelor de acțiune ale firmei, tinând cont de ciclul de viața al produselor proprii si de particularitățile programelor de dezvoltare.

Strategia de management devine rezultatul final al confruntarii dintre schimbarile viitoare ale firmei si rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor si al stabilirii masurilor corespunzatoare. Strategia indica cu ce fel de masuri trebuie atinse obiectivele firmei. Managementul strategic eficient concentreaza in mod consecvent toate mijloacele si posibilitatile asupra transformarii orientate spre un scop performant al strategiei de management. Orice strategie are avantaje si dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute in momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuratii ale factorilor interni si externi, astfel incat balanta dintre ele poate sa se incline in orice parte.

Strategia la nivelul afacerii urmareste castigarea unui avantaj competitional intr-o

anumita industrie sau segment de piata, cu un anumit produs sau linie de produse. Acest tip de strategie este subordonata strategiei la nivelul organizatiei si realizarii obiectivelor organizatiei.

Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind in general doua elemente de referinta in

analiza alternativelor firmei, piata si produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:

CAP 4. CONCLUZII

Introducerea sistemului de management al calității a constituit o decizie strategică a organizației la baza căreia au stat cerințele explicite si implicite ale clienților,obiectivele strategice,produsele furnizate si procesele utilizate.

Politica referitoare la calitatea pe care a adaptat-o SC EUROTIMODOR SRL este una care se află in stransă interdependență cu:

Măsurile luate pentru obtinerea satisfacției clienților;

Prevenirea,detectarea si corectarea neconformităților față de cerințele de calitate;

Reacția rapidă la solicitările interne si externe,ceea ce presupune un sistem informațional bun,personal calificat pe direcții sau compartimente,adecvarea mijloacelor de prospectare a pieței;

Imbunătățirea comunicării intre salariați si clienți.

Pentru o imbunătățire continuă a calității si pentru a se menține printre primele organizații de profil din județ prezenta lucrare are in vedere următoarele recomandări in ceea ce priveste modalitațile de menținere,dezvoltare continuă a calității:

Formarea unei culturi a personalului orientată spre calitate si spre rezultate;

Orientarea si controlarea activităților din domeniul calității in stransă legatură cu standardele de referință si in conformitate cu Directivele Europene.

O organizație reprezintă efortul combinat al unor indivizi.Cresterea gradului de cultură privind calitatea presupune,deci, o schimbare de comportament la nivel individual.Managementul calității totale nu implică echipamentele si metodele,ci modul de utilizare a acestora.(G.M. Harington)

BIBLIOGRAFIE:

Antonescu, V. și Constantin D., ‘Managementul Calității Totale‘, Oficiu de informare documentară pentru industria construcțiilor de mașini, București, 1993 în Ilieș, Mangementul Calității Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79

Abby, D. și Peters, J., ‘Rediscovering standards: Static and dynamic quality‘, 1994, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.6, No.2, pp.81-84;

Al-Hawari, M., ‘The effect of automated service quality on bank financial performance and the mediating role of customer retention‘, 2006, Journal of Financial Services Marketing, Vol.10, No.3, pp.228-238;

Anderson, E.W. și Fornell, C., ‘Foundations of the American Customer Satisfaction Index‘, Total Quality Management, 2000, Vol.11, No.7, pp. S869 – 882;

Ciurea, S. și Drăgulănescu, N., Managementul calității totale, București: Editura Economică, 1995;

Nagi, M. și Stegerean, R., MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI INDUSTRIALE, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2004;

Naveh, E. și Marcus, A., ‘When does the ISO 9000 quality assurance standard lead to performance improvement? Assimilation and going beyond, IEEE‘, 2005, Transactions on Engineering Management, Vol.51, No.3, pp.352-363;

POPA HORIA LIVIU (2008), Managementul competitivității servicilor, Editura Politehnica,

Timișoara;

9. Stanciu I., MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE, București: Cartea Universitară, 2003

10. Vavra, T.G., Improving Your Measurement of Customer Satisfaction, Milwaukee (Wisconsin): ASQ Quality Press, 1997;

11. Train, L. și Williams, C., ‘Evolution of quality management: British Benefit Enquiry Line‘, 2000, The International Journal of Public Sector Management, Vol.13, No.6, pp.526-539;

12. www.Listafirme.ro

13. www.Util21.ro