Strategia Si Managementul Strategic al Firmei

Economie

Strategia Si Managementul Strategic al Firmei

Byadmin ianuarie 1, 2024

STRATEGIA ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

CUPRINS

Introducere

1. Strategia și managementul strategic – noțiuni introductive

1.1. Conceptul de strategie; componente; determinanți.

1.2. Tipuri de strategii de firmă

1.3. Relația management strategic – strategie

1.4. Utilitatea abordării strategice a managementului

2. Compania General Motors

2.1. Prezentarea companiei

2.2. Viziune, Misiune, Valori.

2.3. Activitatea companiei în perioada 2009-2013.

3. Strategia companiei General Motors

3.1. Analiza SWOT

3.2. Analiza PESTEL

3.3. Analiza PORTER

3.4. Strategia de dezvoltare

3.5. Strategia de vanzări și distribuție

3.5.1. Relația GM – dealeri

3.5.2. Avantajele și dezavantajele sistemului de franciză

3.5.3. Lansarea unui nou model pe piață

3.6. Recomandări strategice.

4. Concluzii

Anexa 1.

Anexa 2.

Anexa 3.

Anexa 4.

Introducere

Prezenta lucrare este structurată în patru capitole, primul reprezintă cadrul teoretic al tezei în care am urmarit strategia și managementul strategic prin prisma bibliografiei de specialitate; capitolele doi și trei prezintă studiul de caz ales, iar în ultimul capitol sunt evidențiate concluziile lucrării și urmărește o analiză a strategiei, a modului de formulare, tipologiei și a componentelor acesteia, corelat cu modul de implementare și cu relația de implicare existentă între strategie și managementul strategic. Bibliografia consultată este una de specialitate, lucrări ale unor economiști români ca Ovidiu Nicolescu, Corneliu Russu, Ioan Popa, cât și lucrări de specialitate semnate de autori străini ca Arthur Thompson sau Alonzo J. Strickland.

De asemenea, lucrarea prezintă și pașii care trebuiesc efectuați pentru a formula o strategie eficientă, analizele mediului intern și extern al unei firme, prin intermediul unor instrumente strategice ca analizele Swot, Porter, Pestel, precum și modul de implementare al acesteia, prin practicarea unui management strategic, și efectele care sunt generate de către acest tip de managament, atât la nivel microeconomic cât și la nivel macroeconomic. Cu alte cuvinte, lucrarea prezintă procesul de management bazat pe strategie, de la formulare până la rezultatele obținute și evaluarea acestora, cu definirea și ierarhizarea tuturor elementelor implicate, astfel încât să se aleagă întotdeauna cea mai bună strategie pentru o firmă.

Studiul de caz tratat în prezenta, analizează compania General Motors, cea mai mare companie producătoare de autoturisme din SUA, și la un moment dat, din lume, prin prisma strategiei și a managementului strategic. Ceea ce este foarte interesant în legătură cu subiectul ales este faptul că după un declin puternic, în 2009, când compania a fost aproape de faliment, folosind instrumente strategice eficiente, a reușit să redevină profitabilă, și chiar să crească de la an la an, redevenind liderul mondial pe piața auto, raportat la numărul de autovehicule vândute, în al doilea trimestru al anului 2013. Într-un timp foarte scurt, 4 ani, General Motors a reușit să treacă de la faliment, la numarul 1 mondial, un salt uriaș, reușit doar cu ajutorul unei strategii orientate spre minimizarea cheltuielilor, dezvoltare, și reinvestirea profitului în vederea dezvoltării de produse noi, competitive și a unui management strategic eficient.

Strategia și managementul strategic – noțiuni introductive

Conceptul de strategie; componente; determinanți.

Strategia reprezintă “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”. Analizând această definiție, putem scoate în evidență și analiza unele componente ale strategiei:

Misiunea – reprezintă “concepția managementului de vârf al firmei cu privire la

profilul, identitatea și direcția majoră în care firma urmează să evolueze pe termen lung”, sau, altfel spus, reprezintă răspunsul companiei la întrebarea “ce este și ce va fi compania”. În momentul în care o companie își stabilește misiunea, trebuie să țină cont de 3 elemente: nevoile clienților – ce se satisface; grupurile de clienți – care sunt grupurile țintă; tehnologiile utilizate și factorii implicați – cum sau în ce fel sunt satisfăcute nevoile potențialilor clienți.

Obiectivele fundamentale – sunt cele stabilite pe un timp îndelungat, și care se

referă la activitățile pe care compania le desfășoară sau la componentele majore ale acesteia; ele sunt absolut utile pentru orice rezultat, bun sau rău, dar care este foarte important pentru a obține succesul.

Opțiunile strategice – fac referire la o gamă variată de moduri în care se realizează

obiectivele strategice, care vizează direct o mare parte din activitățile pe care compania le desfășoară, și din cadrul cărora va fi aleasă abordarea cea mai potrivită care ar duce la o cale cât mai rațională de îndeplinire a obiectivelor strategice asumate (fie că este vorba despre retehnologizare, restructurarea activității, regândirea sistemului de management, dezvoltarea de noi produse, reprofilarea firmei, etc.).

Resursele – de cele mai multe ori, atunci când se analizează și se stabilesc strategiile,

cel mai mare accent se pune pe fondurile de investiții care suportă din punct de vedere financiar punerea în practică a strategiilor, iar cel mai important element care trebuie stabilit este valoarea acestora, în funcție de cât este necesar pentru fiecare opține strategică, și cât se poate aloca din surse proprii.

Termenele strategice – stabilesc exact cum se pune în practică strategia, delimitând

perioadele, cu ajutorul acestora se indică de obicei momentul declanșării, fazele intermediare în care se duc la îndeplinire obiectivele strategice și momentul care marchează încheierea implementării strategiei alese.

Avantajul competitiv – s-a demonstrat faptul că un avantaj competitiv semnificativ

duce la alegerea și implementarea unei strategii de succes, iar “provocarea strategiei competitive este de a crea avantaj competitiv”, adică de a creea “produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților”.

Sinergia – reprezintă rezultatele care sunt așteptate de către managementul unei

companii, după ce se implementează strategia, și care trebuie să depașească din punct de vedere al valorii suma deciziilor luate și a acțiunilor implementate.

Strategiile, în esență, sunt vitale pentru stabilirea și implementarea tacticilor sau politicilor de către o companie. Politica firmei este, de fapt, o serie de obiective pentru activitatea în sine, sau pentru componentele cele mai importante ale acesteia, stabilite pe termen mediu, la care se adaugă resursele de care dispune, acțiunile importante pe care le are de efectuat, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare și indicatorii care arată eficiența.

Strategia implică trei etape, sau trei stadii:

Formarea strategiei – presupune o analiză atât a mediului intern cât și a mediului extern al companiei, care duce la identificarea unor de alternative, sau opțiuni strategice; identificare celei mai bune opțiuni strategice; creionarea pașilor în implementarea sa;

Implementarea strategiei – se referă la măsurile organizaționale la nivel general și individual; acțiunile care trebuiesc întreprinse așa cum sunt reliefate de detalierea strategiei.

Evaluarea strategiei – urmarește rezultatele obținute, dacă sunt cele prognozate sau nu; corecția unor elemente ale strategiei, daca rezultatele nu sunt cele dorite, astfel încât rezultatul final să fie performanța

Determinanții strategiei

Determinanții strategiei se împart în două mari categorii: determinanți endogeni și determinanți exogeni, sau contextuali.

În categoria determinanților endogeni, am identificat: proprietarul firmei, managementul superior, dimensiunea firmei, complexitatea organizației, înzestrarea tehnică și tehnologiile, dispersia teritorială a subdiviziunilor, potențialul uman, potențialul informațional, starea economică a firmei și cultura organizațională.

Determinanții exogeni, sau contextuali pot fi: economici, manageriali, tehnici și tehnologici,

socio-culturali, ecologici, politici sau juridici.

Pentru a indetifica și formula o strategie cat mai eficientă, care să dea rezultate maxime prin implementarea sa, managementul unei companii trebuie să efectueze o analiză cat mai complexă, atât a factorilor interni, cât și a factorilor externi, pentru a-și da seama exact de modul cum aceștia influențează firma pe care o conduce, cum îi poate maximiza pe cei pozitivi, și minimiza pe cei negativi, având în vedere faptul că “strategia realizează armonizarea mediului intern al organizației cu mediul înconjurător.”

Legătura dintre mediul intern și mediul extern al unei companii, și modul în care acestea își pun amprenta asupra acțiunilor managementului, este surprinsă, de cele mai multe ori, prin intermediul analizei SWOT – o analiză a punctelor forte și slabe ale unei firmei în paralel cu o analiză a oportunităților și amenințărilor provenite din mediul extern.

În tabelul următor, am surprins elementele de importanță majoră care trebuiesc urmărite în momentul efectuării unei analize SWOT.

Tabel 1

(sursa: Russu, C., 1999)

Tipuri de strategii de firmă

Analiza teoriei și practicii economiei de piață contemporană pune în evidență o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează, în fapt, calea prin care firmele pot să-și asigure îndeplinirea misiunii și adaptarea la schimbare.

Tipurile de strategii, însă, nu poate fi perfect delimitate, independente, fiecare cu rolul și explicația sa, de cele mai multe ori existând laturi interdependente ale acestora, practic derivând una din cealalta sau sau existând relația de implicație între mai multe strategii. Astfel, putem identifica mai multe tipuri de strategii, împărțite după anumite criterii, pe care voi încerca să le centralizez și să le detaiez în tabelul de mai jos.

Tabel 2

Relația management strategic – strategie

C. Russu definește managementul strategic ca fiind “o formă de conducere previzională axată pe anticiparea schimbărilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul firmei și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență și acțiune, pentru a împiedeca producerea situațiilor în care bunurile sau serviciile oferite de firmă, producția și vânzarea acestora, întreaga activitate desfășurată să devină depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse; (…el…) are deci ca vocație esențială înfruntarea schimbărilor.”, iar lect.univ.dr. Amedeo Istocescu afirmă faptul că “managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările și modificările ce trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul în care funcționează, pentru a evita producerea unor situații în care bunuri și servicii oferite de organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate desfășurată să devină depășite, în neconcordanță cronică în raport cu schimbările produse’’.

Mai simplu, analizat din punct de vedere practic, managementul strategic aduce împreună acțiunile de creeare, implementare și utilizare sistematică a unei strategii.

Definițiile enunțate de economiști, reliefează o serie de caracteristici de bază ale managementului strategic:

abordarea globală a firmei considerată ca un sistem deschis, și care este în permanentă relație cu mediul exterior, fiind dependentă deopotrivă de potențialul și acțiunile proprii pe de o parte, dar și de terți pe de altă parte ( clienți, furnizori, competitori, etc.)

atitudinea anticipativă și proactivă a managerilor atunci când trebuie sa-și stabiliească obiectivele și felul în care le vor îndeplini; obiectivele se stabilesc numai în urma unor analize și prognoze extrem de riguroase a principalilor factori de influență, și sunt mat din punct de vedere practic, managementul strategic aduce împreună acțiunile de creeare, implementare și utilizare sistematică a unei strategii.

Definițiile enunțate de economiști, reliefează o serie de caracteristici de bază ale managementului strategic:

abordarea globală a firmei considerată ca un sistem deschis, și care este în permanentă relație cu mediul exterior, fiind dependentă deopotrivă de potențialul și acțiunile proprii pe de o parte, dar și de terți pe de altă parte ( clienți, furnizori, competitori, etc.)

atitudinea anticipativă și proactivă a managerilor atunci când trebuie sa-și stabiliească obiectivele și felul în care le vor îndeplini; obiectivele se stabilesc numai în urma unor analize și prognoze extrem de riguroase a principalilor factori de influență, și sunt monitorizate în permanență pentru a observa felul în care evoluează implementarea lor

scopul principal asupra caruia se concentrează managerii este alocarea cât mai eficientă a resurselor pentru atingerea obiectivelor propuse

au prioritate deciziile pe termen lung, care sunt implementate cât mai rapid cu putință.

Cu alte cuvinte, managementul strategic vizează tot procesul de management al companiei bazat pe strategie , strategie care, la rândul său, este elementul de management care sub nici o formă nu trebuie să lipsească din procesul de management strategic. Așadar, între strategie și management strategic există o relație de implicație, strategia fiind cea mai importantă componentă a procesului de management strategic. Astfel, putem spune că managementul strategic trebuie să fie abordat etapizat. În acest sens, am identificat 5 faze, în care se abordează managementul strategic, așa cum indică figura de mai jos:

Fig. 1

Utilitatea abordării strategice a managementului

Utilitatea abordării strategice a managementului firmei se face simțită atât la nivelul firmei, cât și la nivelul întregii economii naționale – căci, deși nu este posibil pentru fiecare firmă să “reinventeze” domeniul de activitate în care acționează, după cum au sugerat Hamel și Prahalad în 1994, gândirea strategică inovatoare este vitală pentru toate.

Astfel,

A. La nivel microeconomic:

formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează de regulă luarea în considerare a intereselor principalelor categorii de stakeholders ai firmei, ceea ce se reflectă într-un grad de implicare constructivă a acestora sensibil mai intens și eficace;

prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată, asigurându-se astfel salariaților – manageri și executanți – o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență în timp a deciziilor și acțiunilor subordonate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite;

strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea firmei la acestea, determină o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică, prin aceasta diminuându-se pierderile potențiale, concomitent cu ridicarea moralului personalului datorită scăderii substanțiale a erorilor, mai ales a celor referitoare la aspectele majore ale activității;

prin prefigurarea viitorului firmei și prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente, efectele cumulate ale acestora regăsindu-se în planul funcționalității și eficacității firmei;

facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive, centrată pe realizarea unor obiective globale și care, deși nepalpabilă și în mare măsură invizibilă deține un rol major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung;

fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării firmei în mediul contemporan – caracterizat prin complexitate și dinamism accentuate – în care firma este plasată, și aceasta datorită faptului că integrarea în mediul ambiant reprezintă una din problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată;

construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele în timp ale acesteia și care de regulă nu poate fi decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist.

Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ și în quasitotalitate necuantificabile, se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale firmei. Practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că firmele care își bazează activitatea pe strategii obțin rezultate economice net superioare celorlalte.

B. La nivel macroeconomic:

apelarea de către firme la strategii determină fortificarea lor, creșterea performanțelor obținute, ceea ce are ca rezultat creșterea contribuției lor la bugetul național; sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze superioare ca volum pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale;

favorizarea dezvoltării unei activități economice la nivel teritorial și național: când firmele își fundamentează activitatea pe strategii, aceasta înseamnă o previzionare și a relațiilor cu clienții, băncile, furnizorii, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă și eficace a activității. În plus, în condițiile existenței unei strategii economice naționale se creează și posibilitatea realizării mai facile a unor corelații macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate precum și eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore;

creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului național brut, venitului național și a celorlalți indicatori macroeconomici, cu urmări directe asupra îmbunătățirii potențialului economic al țării, avantajului său competitiv pe piața mondială și nivelului de trai al populației.

Compania General Motors

Prezentarea companiei

General Motors a fost fondată în anul 1908 de către W.C. Durant, care alături de Henry Ford au pus bazele industriei automobilistice în America și nu numai. General Motors reprezintă cea mai mare companie privată cu profil industrial din lume. Povestea ei domină secolul XX și include o mare parte a dezvoltării moderne a artelor inginerești. Corporația multinatională deține un procent important din producția mondială de locomotive și produse electrice de uz casnic. Dar General Motors este în principal un producător de automobile, fiind reprezentată pe piață de mărci cum ar fi: Chevrolet, Pontiac, Oldmobile, Buick, Cadillac, etc. Adaptarea la caracterul distinct al pieței automobilistice din America, a fost un moment critic și complex în dezvoltarea companiei. Dacă în schimb a participat la crearea stilului în America în ceea ce privește automobilele personale, acest lucru s-a realizat prin interacțiunea intensa între companie și consumatori.

GM a participat de-a lungul anilor în WTCC, cursa de 24 ore “Le Mans”, Nascar, SCCA și multe alte competiții motorsport.

Din punct de vedere al inovațiilor în industrie, GM este unul dintre cei mai importanți producători, departamentul său de cercetare si dezvoltare aducând de-a lungul istoriei companiei sute de inovații pentru autovehicule.

Viziune, Misiune, Valori.

Automobilul a oferit una dintre cele mai mari oportunități în domeniul industrial din timpurile noastre. General Motors a avut șansa să fie la baza acestui fundament. Mai mult decât atât, automobilul, prin faptul că a dat posibilitatea companiei să fie la curent cu dezvoltarea motorului cu combustie internă, i-a ajutat să fie pionieri în domenii cum ar fi producerea avionelor sau a locomotivelor.

Compania General Motors se focusează pe o singură viziune globală, care, este in același timp și misiunea companiei, și anume, să proiecteze, să construiască și să vândă cele mai bune mașini din lume. Aceasta viziune contribuie din plin la dezvoltarea continuă a activității, la perfecționarea produselor și a câștigarea constantă a cotei de piață. Strategia pe care GM o abordează are o structură ciclică, bazată pe reinvestirea profitului obținut, astfel compania este într-o continuă dezvoltare iar produsele sale “suferă” în permanență îmbunătațiri, consolidându-și în acest fel poziția pe piață de la an la an.

Practic, strategia companiei General Motors este :

Fig. 2

General Motors are stabilite 6 elemente cheie, elemente care constituie valorile pe care compania se bazează și pe care le promovează mai departe:

Entuziasmul și satisfacerea clientilor, lucru esențial în companie, deoarece clienții reprezinta elementul esențial in orice business, cu atât mai mult in industria auto, unde consumatorii sunt extrem de selectivi și de greu de satisfăcut, dat fiind faptul ca plătesc sume importante pentru bunurile achiziționate.

Integritatea

Lucrul în echipă; Fiind o companie internațională, prezentă pe piețele din întreaga lume, și având un numar foarte mare de angajați, lucrul în echipă devine foarte important pentru GM, considerând complexitatea operațiunilor pe care le desfășoară și dinamica pieței pe care activează.

Inovația. Într-o lume aflată într-o continuă transformare, cu o evoluție extrem de rapidă a tehnologiei, inovația este cheia catre succes, și către acoperirea cât mai completă a nevoilor oamenilor, care se diversifică o dată cu trecerea timpului și avansarea tehnologiei. Inovând, se pot crea nevoi noi, care sa poată fi acoperite cu bunurile produse.

Perfecționarea continuă. Numai in acest fel se poate ține pasul cu piața, și doar astfel se poate pastra poziția fruntașă in topul vânzărilor de mașini la nivel global.

Respect individual și responsabilitate.

Activitatea companiei în perioada 2009-2013.

General Motors este unul din liderii mișcării “verzi” în industrie, atât prin producție și planuri de producție auto, cât și prin alte măsuri luate în cadrul companiei. De exemplu, cel mai mare acoperiș cu panouri solare este la fabrica GM din Zaragoza, având circa 190.000 m2 și conținând peste 85.000 de panouri solare.

Fiind o corporație americană multinațională, producătoare de automobile cu sediul în Detroit, Michigan, GM are aproximativ 600.000 angajați în 157 țări, produce masini și camionete în 31 de țări și operează prin intermediul a 4 mari segmente regionale, GM America de Nord, GM Europa, GM Operațiuni Internaționale și GM America de Sud. În total, General Motors deține 18 mărci de automobile.

Compania a trecut printr-o perioadă foarte grea în 2009, când a renunțat la mărcile Saturn și Pontiac, si a fost la un pas de faliment. Pentru a o proteja, Guvernul SUA i-a acordat un ajutor financiar in două tranșe, prima tranșă în sumă de 19,4 miliarde $, a doua de 30 miliarde $, cu scopul unei reorganizări totale a activității companiei. Astfel, compania a fost nevoită să inchidă 14 din cele 47 de fabrici, și să ajungă la 27,200 angajați de la 35,100 in urma proceselor de restructurare. Cu toate acestea, compania a intrat în insolvență, ajungând la tribunal, o strategie foarte bună pentru situația în care se afla, deoarece i-a oferit protecție în fața creditorilor, și i-a permis o reorganizare masivă a activității, pastrând doar partea producției care era profitabilă și care se cerea pe piață, astfel revitalizându-se, și ieșind din impas ca un “nou GM”, alcătuit din cele 4 brand-uri de succes: Chevrolet, Cadillac, GMC și Buick. Așadar, doar un an mai târziu, General Motors a avut unul dintre cele mai mari 5 IPO-uri (oferte publice initiale) din istorie, revenind totodată pe profit.

Pe baza vânzărilor globale, GM este actualmente nr. 2 mondial, după Toyota. În fig.3, se poate observa evoluția vânzărilor companiei în perioada analizată. În 2009 GM a vândut 6.5 milioane de automobile/camionete, în 2010, a avut vânzări în creștere cu 28%, circa 8.4 milioane unități, următorii 3 ani, 2011, 2012 și 2013 păstrând același trend ascendent, cu 9,02 milioane, 9,29 milioane, respectiv 9,72 milioane unități vândute la nivel mondial. Pe data de 23 Iulie 2009, în plin pericol de faliment, General Motors a anunțat noul Consiliu Director: Dan Akerson, David Bonderman, Robert D. Krebs, Patricia F. Russo și Ed Whitacre.

Fig.3

În 2012 PSA și GM au format o alianță, prin care GM a achiziționat 7% din grupul PSA Peugeot-Citroen. Această alianță are un scop bine definit în viitorul economic al ambelor companii. Cele două entități vor "împărți" dezvoltarea de noi platforme și vor unifica deciziile de alegere a furnizorilor, concentrându-se pe dezvoltarea de mașini de dimensiuni mici, medii, cross-overe și MPV-uri. Cu alte cuvinte, noua alianță vrea să producă fix ceea ce se cere pe piața auto globală.

Ca parte din campania de publicitate a companie, Ed Whitacre a anunțat în 2010 oferta de “60-day money-back” și plata împrumutului primit de la guvern.

Compania a reportat profituri în fiecare an începând cu 2010. În acel an, GM a fost pe locul 2 global în ceea ce privește numarul de unități vândute, cu 8.4 milioane unități. În 2011 însă, GM a revenit pe primul loc, cu 9.025 milioane unități, 11.9% cotă de piață din totalul industriei producătoare de vehicule. Piețele de top pentru GM în 2011 au fost USA cu 2.503.820 unități și China cu 2,547,203 unități. Principala marcă din portofoliul GM a fost Chevrolet, cu 4.76 milioane unități vândute. Principala marcă la nivel european din portofoliul GM este Opel, cu subsidiara din Marea Britanie, Vauxhall. În 2010 GM a lansat Chevrolet Volt, un automobil electric cu generatoare de rezervă pe benzină.

Strategia companiei General Motors

Analiza SWOT

Legătura dintre mediul intern și mediul extern al unei companii, și modul în care acestea își pun amprenta asupra acțiunilor managementului, este surprinsă într-un mod cât mai eficient și realist prin intermediul analizei SWOT, o analiză a punctelor forte și slabe ale unei firmei în paralel cu o analiză a oportunităților și amenințărilor provenite din mediul extern.

În cele ce urmează, voi efectua o astfel de analiza la nivelul companiei General Motors, dupa care voi detalia elementele identificate, și modul cum acestea impactează firma studiată.

Fig. 4

Puncte forte

1. Prezența globală. GM a fost producătorul principal auto în termeni de vânzări de 77 de ani până în 2007. Compania a crescut foarte mult prezența sa în lume și în prezent operează în 157 de țări, în timp ce marca Chevrolet a înregistrat vânzări record mondial (4,950,000 de unități).

2. O nouă și competitivă viziune și strategie. După salvarea din 2008, GM a cunoscut schimbări majore și a reorganizat modul în care aceasta își desfășoară activitatea. Noii membri au fost numiți de echipa de management a firmei cu Daniel Akerson ca CEO. El a dat GM o cultură organizațională birocratică și a introdus noi strategii și viziuni a companiei. GM a devenit mai mic, dar mai flexibil și devine tot mai competitiv dpdv al costurilor.

3. Portofoliu puternic de brand. GM vinde în prezent 18 de branduri de automobile pentru a satisface cât mai multe dintre nevoile posibile ale clientului. Cele mai populare branduri sunt Cadillac, Buick, GMC și Chevrolet, care se vând foarte bine în SUA și China. Chevrolet a atins un record de vânzări la nivel mondial și a vândut 4.95 milioane de unități în 2012, stabilind astfel un nou record mondial.

4. Prezență puternică în China. China este cea mai mare piață de automobile și este o economie emergentă, care crește în mod constant. De asemenea, este a doua cea mai mare piață pentru GM în termeni de unități de vehicule vândute. O intrare devreme în China, parteneriate și performante și de brand local, brandul Buick, acestea sunt principalele motive pentru care GM are o poziție puternică pe piața auto din China.

5. Cunoaștere a pieței de origine. GM este cel mai mare producator auto din SUA și detine în prezent mai mult de 18% din cota de piață. Acest lucru se datorează în principal cunoștințelor vaste de pe piața din SUA și consumatorilor.

6. Patru branduri performante. Cadillac GM, GMC, Chevrolet și Buick sunt printre brand-urile cele mai bine vândute în SUA și China, și aduc mai mult de 80% din totalul vânzărilor generale ale GM.

Puncte slabe

1. Structura costurilor ridicată. GM are una dintre cele mai mari structuri de costuri în comparație cu toți producătorii de automobile. Costurile GM sunt conduse de salarizările generoase și planurile de pensii. Deși GM a redus costurile de după 2008 încă mai are multe de făcut pentru a deveni competitiv din punct de vedere al costurilor.

2. Diluare de brand. General Motors a creeat și controlează 18 branduri de automobile, care variază în calitate și sunt vândute pe piețe separate. Cu atât de multe branduri în vânzări, clienții consideră că este greu de identificat care marcă aparține familiei GM. Rezultatul este un brand awareness mai mic pentru GM.

3. Cultura birocratică. Înainte de reorganizare în 2008, GM a fost cunoscută pentru cultura sa rigidă. De atunci, compania a făcut unele schimbări culturale și structurale, dar ar trebui să continue îmbunătățirea, deoarece nu este la fel de rapidă ca și concurenții săi, ca reacție la mediul în continuă schimbare.

4. Rechemările în service. În 2012, General Motors a rechemat 119.000 de camionete din cauza lipsei zăvorului capotei. În același an, ea a trebuit să cheme și automobilele Chevrolet Volt pentru a rezolva problemele de baterie. De asemenea, anul acesta, în 2014, GM a rechemat în service, 13.8 milioane autoturisme doar în SUA, practic, mai multe decât a vândut în perioada 2009-2013. Rechemările sunt scumpe și dăunează reputației de brand, mai ales atunci când compania le anunță atât de des.

Oportunități

1. Atitudine pozitivă față de vehiculele "verzi". Consumatorii de astăzi sunt mult mai conștienți de efectele negative (poluarea aerului), cauzate de mașini alimentate cu benzină și motorină. Cantități mari de emisii de intensifică efectul de seră și au un impact negativ asupra vieții de pe pământ. Astfel, crește probabilitatea ca, în final, consumatorii să cumpere mașini noi hibride și electrice care emit mai puțin .

2. Creșterea prețurilor la combustibili. Creșterea prețurilor la combustibili deschide piețele mari pentru autovehicule hibride și electrice GM, prin trecerea la tipuri de combustibil mai ieftin.

3. Nevoile în schimbare ale clienților. Prin introducerea de noi modele de autoturisme, General Motors ar fi în măsură să îndeplinească nevoile în schimbare ale clienților pentru automobile mai mici și consum mai redus de carburant.

4. Creșterea prin achiziții. GM a achiziționat cu succes mai multe companii de automobile în trecut și ar trebui să continue să facă acest lucru pentru a obține noi competențe, active și accesul la noi piețe.

Amenințări

1. Prețurile combustibililor fluctuante. Având în vedere creșterea extracției de gaze de șist, prețurile viitoare de combustibil ar trebui să scadă și să facă mașinile electrice și hibride mai puțin atractive. GM ar trata proiectele de masini hibride și electrice pe un plan secundar, mai degrabă decât din perspectiva viitoarelor autoturisme. Pe de altă parte, creșterea prețurilor combustibililor ar face modelele GM actuale mai puțin atractive pentru consumatorio conștienți, care vor cere mașini mici, care consumă cantități mici de combustibil.

2. Noi standarde de emisii. Un nou val de reglementări stricte cu privire la standardele de emisii ale vehiculelor pot afecta negativ finanțelor GM. Corporația ar trebui să investească sume mari de bani pentru a se conforma acestor noi standarde.

3. Creșterea prețurilor materiilor prime. Creșterea prețurilor pentru metale prime vor ridica costurile pentru producătorii auto și au ca rezultat micșorarea profiturilor pentru companii.

4. Concurență intensă. De 77 de ani, 1931-2007, GM a condus vânzările globale de vehicule, dar a pierdut poziția în 2008, ca urmare a concurenței sporite de mașini mai ieftine și mai bune calitativ, mai ales din Japonia și Coreea de Sud.

5. Ratele de schimb. China este a doua cea mai mare piață GM și compania câștigă profituri uriașe acolo. Fluctuațiile cursului de schimb amenință profiturile GM în cazul în care dolarul s-ar aprecia față de moneda din China.

6. Creșterea prețurilor la combustibili. Acest fapt, poate fi și o amenințare, deoarece, deși GM se concentrează pe dezvoltarea de autovehicule “verzi”, această strategie este încă la început, și destul de costisitoare, iar cererea pentru autovehiculele clasice, care, la ora actuală se produc la costuri mai mici, scade.

Analiza PESTEL

Analiza PESTEL ordonează influențele din macro-mediul unei întreprinderi în șase categorii de factori: politici, economici, socioculturali, tehnologici, ecologici si juridici cu scopul de a evalua impactul pe care schimbarile în evoluția macro-mediului îl pot produce asupra unei anumite firme, cu atât mai mult cu cât, decele mai multe ori, evolutia factorilor din din acest mediu nu poate fi controlată de către organizații, iar influențele pe care întreprinderile, la rândul lor, le pot produce asupra acestora, sunt nesemnificative.

1. Politic. Legile și reglementările guvernamentale au afectat industria auto încă din 1960. Aproape toate regulamentele care provin de la consumatori conduc la creșterea preocupărilor pentru mediu și preocuparea pentru automobile mai sigure.

2. Economic. Industria de automobile are un impact enorm asupra economiei fiecărei țări. Conform diferitelor studii, această industrie este utilizator de computer chip-uri, textile, aluminiu, cupru, otel, fier, plumb, plastic, vinil, și cauciuc. De asemenea, studiul a aratat că pentru fiecare muncitor din industria automobilistică există alte șapte locuri de muncă create în alte industrii. Aceste industrii includ orice, de la cea a aluminiului, la cea a vinilului.

3. Socio-cultural. Societatea de astăzi judecă oamenii după tipul de mașină pe care fiecare îl conduce. Deși nimeni nu recunoaște, acest lucru este cât se poate de adevărat. Producătorii știu că acest fapt se întâmplă și vizează piețele, încurajati de aceste gânduri. Orice persoană care conduce un vehicul frumos sau luxos este considerat a fi bogat. Nimeni nu vrea să fie văzut conducând o mașină neatractivă sau slab cotată pe piețele de profil.

4. Tehnologic. Internetul a afectat fiecare industrie în lume și a avut, de asemenea, un impact enorm asupra industriei de automobile. Un studiu a fost realizat de JD Power și Asociatii în 2002 și a implicat mai mult de 27000 de noi cumpărători de vehicule. Studiul a arătat ca 60% dintre cumpărători apelează la căutări pe Internet înainte de a face achiziția, dintre care 88% au apelat la site-urile auto înainte de a merge sa facă un test drive cu un automobil. Piețele business-to-business au oferit industriei auto multe oportunități datorită internetului, cum ar fi o mai mare eficiență și costuri mai mici.

5. Ecologic. În ziua de azi, problema ecologiei este ridicată din ce în ce mai mult, de către toate guvernele la nivel global, acest fapt datorându-se în primul rând caracterului epuizabil al unor resurse importante, și efectului poluării asupra mediului înconjurător. În acest sens, preocuparea General Motors este de a dezvolta autoturisme “verzi”, ecologice, nepoluante, care să folosească propulsoare electrice, curentul electric fiind produs din resurse inepuizabile (apă, vânt, soare, etc.).

6. Legal (Juridic). Cadrul legal la nivel global, deși diferă de la o țară la alta, de la o cultură la alta, în majoritatea cazurilor este destul de restrictiv și birocratic. Pentru a comunica mai bine cu autoritățile, și pentru a avea o poziție mai înaltă în negocieri, GM, Ford Motor Company, Daimler Chrysler, BMW, VW, Volvo, Toyota, Mazda și Nissan Motor Company s-au unit pentru a crea o noua asociație, -Alianța producătorilor de automobile-. Aceasta ar trebui să inlocuiască -Asociația producătorilor americani de automobile-, asociație alcătuită doar din producători americani. Scopurile organizației sunt de a oferi informații calitative industriei și de a impune un set de reguli/standarde globale.

Analiza PORTER

După analiza macro-mediului, trebuie efectuată și o analiză a micro-mediului, acest lucru fiind cel mai bine ilustrat de modelul celor cinci forțe ale lui Porter (Porter, 1985). Conform acestuia, nivelul competiției în cadrul unui domeniu de operare depinde de cinci forțe competiționale de bază, puterea combinată a celor cinci determinând în final profitul potențial a fi obținut în cadrul domeniului și abilitatea firmei de a obține niveluri de rentabilitate a investițiilor superioare costului capitalului investit.

Pentru a ilustra legătura dintre cele cinci forțe și dezvoltarea strategiei, Porter accentuat faptul că scopul oricărei strategii competiționale dezvoltate de o organizație este de a găsi acea poziție în cadrul domeniului de operare care să-i permită să se apere cât mai bine de influența celor cinci forțe și chiar să le poată influența în favoarea sa. Astfel, cu cât influența unui element este mai puternică, cu atât este mai pregnantă restricția asupra companiei de a ridica prețurile și de a-și mări profitul. Altfel spus, o forță puternică este probabil să fie privită ca o amenințare pentru că cel mai probabil va duce la reducerea profitului organizației, pe când o forță slabă va fi privită ca o oportunitate pentru că ar putea permite companiei să câștige profituri suplimentare

Tabelul de mai jos sumarizează felul în care pot influența aceste 5 elemente importante industria auto:

Tabel 3

Rivalitatea dintre concurenții existenți

Odată cu creșterea de concurenți străini, cum ar fi Toyota, Honda și Nissan în 1970 și 80, rivalitatea în industria auto americană a devenit mult mai intensă. Firmele concurează pe ambele dimensiuni non-preț și preț. Concurența de preț erodează profiturile prin diminuarea marjelor marginale cost-preț în timp ce concurența non-preț (de exemplu, noi reduceri auto și împrumuturi fără dobândă) conduce la costuri fixe (dezvoltarea de noi produse) și costul marginal (adăugarea de noi caracteristici). Una dintre celelalte explicații pentru existența unei astfel de rivalități este că există o lipsă de oportunități de diferențiere. Toate companiile produc aceleși tipuri de mașini: autovehicule ,camioane sau SUV-uri. Concurenții se compară unul cu altul în mod constant. În ultimii ani a existat o variație semnificativă a cotei de piață, un alt lucru care indică cât de mare este rivalitatea și cât de mare este amenințarea acesteia asupra profitului.

Amenințarea de a intra pe piața din partea unor noi concurenți

Prezența de noi firme într-o industrie ar putea forța prețurile în jos și pune presiune pe profituri. Există, totuși, condiții la intrarea pe piață, care au tendința de a proteja companiile mari deja existente pe piață. Este de așteptat ca producția de automobile să solicite economii de scară semnificative, o conditie importantă de a intra pe piață.Noul producător ar trebui să atingă o cotă de piață substanțiala pentru a ajunge la nivelul minim de eficiență, în caz contrar, s-ar putea afla într- un dezavantaj semnificativ în ceea ce privește costurile . Cu toate acestea, intrarea ar reprezenta o investiție mult prea mare pentru orice firmă nouă, iar cercetarile încă indică faptul că economiile de scară reprezintă o barieră importantă la intrarea pe piață. Prin urmare, intrarea este în prezent o amenințare slabă asupra profitabilitații.

Presiunea prețului produselor substituibile și complementare

În timp ce analiza celor cinci forțe nu ia în considerare în mod direct cererea, se iau totuși în considerare doi factori care o influențează – produsele substituibile și complementare. Automobilele noi au în general o cerere ușor elastică sugerând câțiva substituenți reali (de exemplu, autobuzul și mijloacele de transport în comun), cererea pentru un anumit model de mașină este destul de sensibilă la preț din cauza existenței unor substituenți similari pentru același model. O modificare a prețului unui produs complementar (de exemplu, benzina, baterii, și anvelope) ar putea avea un impact important asupra cererii de automobile. Creșterea prețului benzinei, un produs important complementar, este de natură să afecteze unele firme mai mult decât altele, în funcție de tipul autovehiculelor produse. Creșterea prețurilor recente de combustibil sunt susceptibile de a avea un impact mai mare asupra celor mai mari trei companii (GM, Ford Motor și Daimler-Chrysler), ale căror modele sunt cele mai ineficiente din punct de vedere al consumului de combustibil. În ansamblu, impactul general pe care îl au produsele complementare și substituibile asupra profitabilitații industriei auto este mic spre moderat.

Puterea de negociere a cumpăratorilor

Puterea de cumpărare se referă la capacitatea clienților individuali de a negocia prețurile care diminueaza profitul vânzătorilor. Consumatorii individuali au o anumită influență asupra prețurilor pentru un dealer, dar puțină influenta asupra producătorilor. Clienții pot cu ușurință și cu costuri mici, să treacă la alți dealeri auto. Așadar, clienții au acum acces la informații de piață (prețuri și costuri) prin intermediul internetului, ceea ce le sporește puterea de negociere. Dar, atunci când ai mulți clienți individuali, fiecare reprezentând o mică parte din totalul vânzărilor, aceștia vor avea o influență infimă aspura producătorilor și, prin urmare, reprezintă o amenințare slabă a profitului industriei.

Puterea de negociere a furnizorilor

Producătorii auto au nevoie pentru producție de capital uman, componente prefabricate, materii prime și servicii. Costurile acestora pot avea un efect semnificativ asupra rentabilității. Puterea de negociere a furnizorilor depinde în mare parte de proporția în care producătorii au nevoie de produsele pe care aceștia le oferă. Producătorii auto au ca și furnizori rețelele mari, care nu au o foarte mare putere de negociere. Cu toate acestea, sindicatul unit al muncitorilor din industria auto americană(UAW), singurul furnizor de forță de muncă, a avut în trecut negocieri cu marile companii auto care au influențat semnificativ costul forței de muncă și prin urmare al profitabilității companiilor angajatoare. Din aceasta cauză se poate spune că puterea de negociere a furnizorilor are o influență mare asupra profitabilitații companiei.

Strategia de dezvoltare

Modul de organizare al companiei este caracterizat printr-o coordonare perfectă a politicilor General Motors și o descentralizare a administrației. Aici, personalitatea individului deține un loc important , atât de important încât de multe ori este necesar să se construiască o nouă divizie în jurul unei persoane (sau mai multor persoane), decât să se găsească locul potrivit persoanei sau persoanelor respective în cadrul companiei. General Motors are peste 1 milion de acționari, în jur de 600.000 de angajați, iar profitul are o valoare medie de 1,46 miliarde de dolari.

Strategia de dezvoltare a firmei inglobează toate acțiunile care converg către îndeplinirea misiunii asumată. Fundamentarea corectă a acesteia impune din partea conducerii operative a firmei o viziune largă, integratoare asupra tehnicilor de marketing disponibile. Implementarea strategiei de dezvoltare se realizează în funcție de coordonatele esențiale date de cerințele adaptării la mediul de afaceri. În cadrul acestui proces complex, dialogul constant cu clienții (cel mai important capital al firmei), ocupă un loc bine definit.

Necesitatea integrării managementului relației cu consumatorul (Customer Relationship Management) în procesul de fundamentare și implementare a strategiei de dezvoltare, este fără îndoială o certitudine. Din această perspectivă, relația care se poate stabili între elementele constituente ale politicii de marketing și strategia de dezvoltare în ansamblu este mai mult decât evidentă.

Fiecare ansamblu de strategii specifice elementelor mixului de marketing va relaționa în cadrul strategiei de dezvoltare, aceasta oferind cadrul conceptual și operațional pentru armonizarea acestora.

Deciziile luate la nivelul fiecărui element al mixului de marketing vor fi integrate în viziunea strategică de ansamblu necesară dezvoltării firmei.

Strategia de dezvoltare nu numai că va “conserva” valoarea firmei, dar va trasa direcții clare de acțiune pentru toate structurile organizatorice ale companiei. Din această perspectivă, abordarea tuturor elementelor mixului va fi condiționată de armonizarea în ultimă instanță a deciziilor singulare referitoare la preț, produs, distribuție sau promovare cu un nivel de decizie superior caracteristic obiectivelor de dezvoltare ale firmei.

Strategia reprezintă unul din mijloacele cu ajutorul cărora factorii de conducere din întreprindere își indeplinesc atribuțiile de conducere pe care le au. Activitatea de conducere constă în capacitatea celor ce îndeplinesc asemenea funcții de a reuni în mod armonios mijloacele economice, tehnologice și umane dintr-o întreprindere în scopul obținerii unor rezultate optime. Conducerea reunește activitățile de (re)organizare, conducere, previziune, control și decizie din toate compartimentele întreprinderii.

În vederea realizării acestor activități, întreprinderea trebuie în primul rand să identifice și să aleagă problemele care urmează să fie rezolvate, să le studieze caracteristicile și să stabilească diferite alternative pentru soluțiile posibile. În al doilea rând, trebuie să aleagă varianta optimă și să stabilească mijloacele materiale, financiare și umane necesare realizării acestora în practică. În al treilea rând, întreprinderea trebuie să realizeze coordonarea desfășurării activităților și controlul asupra executării programului stabilit.

În legatură cu toate aceste probleme, factorii de conducere formulează și aplică decizii corespunzătoare. Totalitatea acestor decizii constituie strategia unității economice. Deci, strategia este obiectul unor procese decizionale. Ea reprezintă o suită de decizii ce au ca scop finalitatea optimă a activității companiei.

Conținutul strategiei de dezvoltare reprezintă un ansamblu coerent de decizii care vizează o arie extinsă de obiective și activități, o sinteză integratoare atât a eficienței de marketing a firmei, cât și a operaționalizării sistemului său managerial, politicii sale de afaceri pe termen lung.

Strategia de vanzări și distribuție

Deținând primul loc mondial la vânzarile de automobile, General Motors trebuie sa aibă un sistem de distribuție și vânzări foarte bine pus la punct, în sensul ca trebuie sa facă față unei cereri foarte mari de automobile în întreaga lume. Pentru acest lucru, GM trebuie, in primul rând, să își faca cunoscute produsele, sa le aducă în interacțiune cu oamenii, să le prezinte ca un raspuns la întrebărilor lor, ca o soluție la problemele și nevoile lor. Compania are nevoie de un sistem de distribuție dinamic, și cât “mai aproape de om”, pentru a se dezvolta și a progresa, astfel, folosește ca strategie de distribuție, dealerii.

În acest fel, dealerul este cel care realizeaza contactul direct cu consumatorul, el încheie contractul prin care un automobil este vândut, el cunoaște cel mai bine comportamentul cumparatorului, preferințele acestuia, piața pe care se vinde autoturismul respectiv, piață care poate să difere substanțial de la o zonă la alta, de exemplu, într-o zona mai puțin dezvoltată financiar, oamenii nu au o putere de cumpărare atât de mare, astfel că sunt mult mai căutate autovehiculele low-cost, pe când într-o zonă bogată, cu oameni care au posibilități financiare ridicate, sunt mult mai căutate mașinile din clasa premium, sau de lux, mult mai scumpe. Dealer-ul cunoaște foarte bine potențialul zonei, știe ce se cere, ce se va vinde, și astfel creează plus valoare, atât pentru el, cât și pentru producător. În altă ordine de idei, putem afirma faptul că General Motors folosește ca strategie de vânzari, franciza.

Franciza este, în esență, un aranjament contractual prin care o firma (francizor sau cedent), in cazul de față, GM, acordă unei alte firme, francizat – dealerul, permisiunea de a utiliza în afaceri drepturile intelectuale și materiale ce aparțin cedentului în schimbul unor plăți sub forma de taxe, redevențe etc.

Practic, franciza este o forma de descentralizare a distributiei. Francizatul își desfașoară activitatea sub numele clientului și respectă procedurile și politicile impuse de acesta. În plus, francizorul are dreptul de a crea rețele locale de francizați. Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul și/sau vinde sau concesiona premisele necesare business-ului.

Din punct de vedere legal, dealerul nu este agentul producătorului. Și totuși în comunitatea în care activează este identificat cu producătorul. În acest caz, dealerii semnează un contract de vânzare care implică obligații. Dealerul se obligă să asigure capital, un spațiu pentru afacere, un număr adecvat de agenți de vânzare, mecanici pentru service, să aibă în stoc și să vândă piese de schimb, și asa mai departe. În schimb, producătorul vinde aproape integral prin intermediul dealerului francizat. Dealerii, ca grup, obțin privilegiul de a vinde produsele GM și sunt susținuti în eforturile lor de comercializare a produselor prin activitățile generale de promovare ale producătorului. GM face invesțitii considerabile în pregătirile pentru schimbarea anuală a modelului și de asemenea, în cercetare și dezvoltare pentru a se asigura că produsul va fi achiziționat.

Un element esențial al sistemului de franciză este asistența pe care General Motors o oferă dealerului. Aceasta include asistență tehnică și programe de vânzare și de service, de reclamă, de management în fiecare etapă a dezvoltării afacerii. De asemenea, sunt utilizate instrumentele de motivare și control al dealerilor, cum ar fi instrumentele de școlarizare prezente în fiecare etapă a dezvoltării afacerii.

Automobilul nu are nimic în comun cu produsul pe care consumatorii îl achiziționează din raftul supermarketurilor în fiecare zi. Este un produs de o complexitate ridicată, care trebuie să satisfacă mai multe nevoi în același timp, un produs cu un preț destul de mare, care nu se regasește in coșul zilnic al cumpăratorului, dar pe care se așteaptă să-l utilizeze zilnic, iar cunoștințele lui tehnice lipsesc sau sunt la un nivel scăzut. Acest cumpărător depinde de dealerul său pentru a se ocupa de service și întreținere. Astfel, cei doi parteneri de afaceri depind la rândul lor unul de celalalt: dealerul de atractivitatea pe care producătorul reușește să o creeze pentru produsul său, iar producătorul de eficiența dealerului de a vinde produsele și de a oferi service postvânzare. În momentul în care automobilele second-hand au pătruns pe piața, propunerea de vânzare de automobile noi a dealerilor a fost înlocuită cu o propunere de afaceri. Și această abordare o întalnim și astăzi.

Relația GM – dealeri

În cadrul General Motors există un consiliu, General Motors Dealer Council, care este format dintr-un anumit număr de dealeri aleși prin rotație. Acestia se întâlnesc cu un grup format din cadre de conducere superioară ale GM (de obicei, top management) și participă împreună la sedințe care au ca subiect de dezbatere atât politicile de distribuție și de vânzări ale GM, dar mai ales perfecționarea contractului de vânzare care se incheie cu dealerii.

Vizitele personale la sediile dealerilor de către top managementul GM sunt deja un lucru obișnuit, care face parte din activitatea curentă a firmei. Când astfel de campanii sunt puse în practică se vizitează în jur de 5 –10 dealeri pe zi. Pe lângă faptul că este o modalitate suplimentară de control a acestora din urmă, prin aceste vizite, reprezentanții GM primesc și sugestii sau critici cu privire la relatia lor cu dealerii, cu privire la caracteristicile produselor,la politicile companiei, la evoluția cererii consumatorilor, pe plan local, și la previziunile pentru viitor, aceste vizite ajuntându-i să întărească relațiile de colaborare cu dealerii, și sa afle noutăți din piață.

General Motors este un exemplu de urmat în ceea ce privește aplicarea guvernanțelor corporative în evoluția companiei. Într-o perioada foarte scurtă, aceasta trecut de la faliment la profit, pe baza unor obiective bine clarificate, a unei campanii de redresare fara precedent și a unei restructurări, pe cat de masivă, pe atât de inteligentă și eficientă. În momentul de față compania este total deschisă față de piață și clienti, punând la dispoziția publicului larg toate rapoartele anuale, veniturile companiei, cifrele legate de producție, proiectele umanitare samd., este condusă extrem de eficient, are o creștere constantă a cifrei de afaceri și a numarului de autoturisme vândute.

Avantajele și dezavantajele sistemului de franciză

Acest sistem prezintă atât o serie de avantaje de partea francizorului, General Motors in cazul de față, cât și o serie de dezavantaje, care trebuiesc tratate cu foarte mare seriozitate, astfel încât efectele lor sa treacă din partea negativă, spre partea pozitivă, sau măcar să nu afecteze buna desfășurare a business-ului.

Avantaje:

• Atragere capital nou (francizați)

Crește astfel capitalul companiei, francizatii plătind o taxă și/sau o redevență anuală pentru folosirea și comercializarea produselor in sistem de franciză.

• Expansiunea serviciilor/produselor prin pătrunderea lor rapidă pe noi piețe

Prin atragerea francizaților, practic GM iși mărește piața de desfacere, se dezvoltă, acoperă noi piețe, iși crește cota de piață și iși marește volumul de vânzări.

• Extinderea rețelei de distribuție

Este in stransă legatură cu extinderea pieței, se dezvoltă o dată cu aceasta.

• Economii de serie mare la amenajarea spațiilor

Amenajarea spațiilor de vânzare este suportată de catre francizat, la indicațiile francizorului, astfel General Motors poate avea toate spațiile de vânzare după cele mai înalte standarde (pe care ei le impun), cu costuri de amenajare 0.

• Economisire capital – francizatul suportă costul investiției

În cazul francizei, francizatul suportă toată investiția din punct de vedere financiar, francizorul are doar obligația sa ii ofere know-how și consultanță în realizarea ei, astfel asigurându-se că se păstrează standardele de calitate impuse.

• Posibilitatea păstrării controlului distribuției

Faptul că francizorul poate să își păstreze controlul asupra distribuției, este un lucru extrem de important deoarece, fiind o companie foarte mare, GM iși păstrează eficiența pe acest segment, de asemenea, poate hotărî cum sa facă distribuția, dacă sunt dealeri pentru care nu este eficient sa o facă, o pun în sarcina acestora, și așa mai departe.

• Obținerea de informații din piata locală

Dealerul își desfășoară activitatea pe o anumită piață, el o cunoaște, el știe foarte bine ce se cere, cat se cere, iar GM iși poate culege foarte ușor datele, dar mai ales foarte ieftin, prin acesta.

• Posibilitatea de a se dedica altor activități

Divizia de vânzări și distribuție se dezvoltă fără să antreneze resurse financiare importante din partea General Motors, așadar, compania poate sa își concentreze aceste resurse financiare spre alte departamente, cu ar fi, de exemplu cercetare-dezvoltare, departament care asigură inovația și ceează premisele lansării unui model de succes.

Dezavantaje:

• Accidente în activitatea unui francizat au efecte negative asupra rețelei

Orice accident s-ar întâmpla la orice dealear din întreaga lume, numele GM este direct afectat iar întreaga rețea are de suferit, pentru că și ceilalți dealeri depind de brandul pe care îl comercializează.

• Eforturi umane și financiare în cadrul asistenței pentru francizat

Pentru o buna colaborare și pentru respectarea intocmai a normelor impuse francizatului, General Motors trebuie sa mobilizeze o serie de resurse umane și financiare, care, au o valoare diferită de la un dealer la altul, iar în cazul în care francizatul intră în faliment, sunt pierdute.

• Riscul neîndeplinirii de către francizat a obligațiilor, fapt ce poate deteriora imaginea francizorului

Francizatul poate sa nu îsi indeplinească în totalitate sau temeinic obligațiile față de client (de service, sau garanție), fapt care afectează direct imaginea General Motors, pentru ca bunul respectiv poarta brandul GM.

• Controlul limitat asupra francizaților

Deși au un contract de franciză în derulare, francizații sunt societăți independente financiar, care se supun legilor din țara în care își desfășoară activitatea, iar interesul lor este sa facă profit. General Motors le trasează niște direcții, însă francizații au libertatea de a acționa dupa cum consideră de cuviință.

• Dependența profitului de cel realizat de francizați

GM își vinde întreaga producție prin dealeri, ceea ce inseamna că profitul companiei este dependent de cât de mult vând francizații.

• Lipsa de experiență sau incapacitatea managerială a francizatului poate avea impact direct asupra intregii rețele de franciză, afectând imaginea brand-ului.

Cum am menționat și mai sus, dealerii vând brandul GM, nu brandurile lor proprii. Consumatorul cumpără un autoturism produs de GM, nu un autoturism vândut de dealerul “X”, așadar, dacă întâmpină neplăceri, sau dealerul nu își indeplinește obligațiile asumate, clientul va blama General Motors.

Lansarea unui nou model pe piață

Problema scoaterii de pe piață a modelului vechi pentru a face loc unui nou model de automobil, lucru care trebuie să se facă cu minimum de pierderi de stocuri existente, este o preocupare permanentă pentru GM. Aceste stocuri se formează în urma unor analize amănunțite și a unor estimări cât mai fidele ale cererii pentru noul produs de pe piețele pe care GM este prezentă, efectuate de către dealeri, cu trei luni înaninte de lansarea propriu-zisă. Compania folosește estimările respective pentru a stabili planurile definitive de producție, astfel știind cât să producă, și pentru ce piețe.

Toate aceste elemente necesită o analiză de piața foarte bine elaborată și trebuiesc stabilite cu luni în avans, datorită schimbărilor nefavorabile care pot interveni în evoluția cererii, problema lichidării modelului curent poate deveni o situație anormală. Înainte, când se anunța introducerea pe piață a unui nou model de automobil, dealerii erau nevoiți să lichideze stocurile existente pe cheltuiala proprie. Apoi, GM a considerat că este corect și normal să contribuie la lichidarea vechiului model, să împartă responsabilitatea cu dealerii. În prezent se acordă un rabat de 5% la prețul automobilului înscris în lista de prețuri a dealerului.

O soluție teoretică la această problemă ar fi ca dealerii să nu dețină stocuri de automobile vechi în momentul în care se anunță lansarea unui nou model. Dar acest lucru nu este posibil și în același timp nu este nici de dorit pentru GM. Pentru a fi competitivi, ei trebuie să vândă atât cât pot de mult în fiecare lună a anului. La sfârșitul anului, canalele de distribuție trebuie să fie golite. De asemenea, trebuie să existe un anumit stoc de automobile model vechi pentru a continua activitatea atunci când noul model este proaspăt lansat.

Recomandări strategice.

Pentru o analiză cât mai buna a potențialelor alternative strategice ale companiei General Motors, voi folosi matricea TOWS.

Matricea TOWS ajută managerii concentrați pe strategie în dezvoltarea a patru tipuri de strategii, care, în urma implementării, să aducă plus valoare companiei: strategii SO, strategii WO, strategii ST și respectiv strategii WT.

Strategiile SO utilizează punctele interne tari ale firmei pentru a fructifica oportunitățile ei externe. Toți managerii doresc ca firma lor să fie în situația în care punctele interne pot fi utilizate să fructifice tendințele și ocaziile externe. Firmele, în general vor urma strategii WO, ST sau WT pentru a ajunge în situația în care pot aplica strategii SO. Când o firmă are slăbiciuni majore va lupta să le elimine și eventual să le transforme în puncte tari. Când o firmă se confruntă cu amenințări puternice va căuta să le evite pentru a se concentra asupra oportunităților.

Strategiile WO vizează îmbunătățirea slăbiciunilor interne prin fructificarea oportunităților externe. Uneori oportunitățile cheie existente și identificate de firmă nu pot fi fructificate datorită existenței unei slăbiciuni interne. De exemplu, poate exista o cerere crescută pentru cipuri electronice care să regleze injecția de combustibil în moatoarele de automobile (oportunitate), dar firma să nu dețină tehnologia necesară producerii acestora (punct slab). O posibilă alternativă strategică este de a forma un joint-venture cu o firmă care are competențe în domeniu, astfel achiziționând tehnologia, îmbunătățind punctul intern slab, și fructificând oportunitatea.

Strategiile ST utilizează punctele tari ale firmei pentru a evita sau reduce impactul amenințărilor externe.

Strategii WT sunt acțiuni defensive orientate spre reducerea punctelor slabe și evitarea amenințărilor din mediul extern.

Fig. 5

Strategii SO

Dezvoltarea continuă de produse alternative și producția în masă. Din punctul meu de vedere, o strategie câștigătoare pentru General Motors ar fi să își concentreze din ce in ce mai mult atenția spre dezvoltarea de vehicule “verzi”, deoarece, deși este încă la început, această piață se dezvoltă din ce în ce mai rapid în contextul economic actual, în care prețul combustibililor tradiționali crește în continuu, la fel și caracterul neregenerabil al acestora. O dată cu acestea, crește și gradul de orientare al clienților către autoturisme hybride, electrice, sau care ar putea folosi combustibili alternativi. Ideea GM de a lansa un SUV Hybrid, se potrivește profilului companiei, dar și tendinței de evoluție a pieței. GM trebuie, de asemenea, să reevalueze și segmentul de clienți cărora li se adresează pentru că au avut pentru mult timp o perspectivă tradiționalistă, însă vremurile se schimbă iar segmentul lor țintă nu mai caută aceleași produse pe care le căuta înainte. Un exemplu cu privire la ce ar putea face este producerea unui model futurist înaintea marelui competitor Toyota, astfel ar putea căpăta un avantaj competitiv semnificativ

Folosirea portofoliului puternic de brand, pentru a se dezvolta prin achiziții. Astfel, GM se poate extinde și pe alte piețe decât pe cele pe care este deja prezentă, prin achiziționarea de producători locali, și aici nu ma refer doar la producătorii de autoturisme, ci și la producătorii de materii prime, piese de schimb. De exemplu, GM ar putea achiziționa, sau creea o fuziune cu TATA Motors, care deține peste 60% din piața auto din India. Astfel, ar intra masiv pe această piață, și, practic, ar controla-o. Un exemplu concret de astfel de strategie, este joint-venture-ul creeat in 2012 de alianța Renault-Nissan cu Lada, care, ulterior s-a concretizat în preluarea companiei Lada de către Renault-Nissan.

Strategii WO

Promovarea intensă a importanței ecologiei. În contextul actual al pieței, ecologia are o însemnătate crescândă, atât în concepția companiilor, dar mai ales în concepția cumpărătorilor. Poluarea, încălzirea globală și terminarea resurselor petroliere sunt temeri din ce în ce mai mari ale populației, și subiecte de dezbateri dure la nivel global. Astfel, în industria constructoare de mașini, învingătoare va fi acea companie care reușește cel mai bine să se orienteze, să dezvolte și să promoveze cel mai bine, nu numai autovehicule “verzi”, ci și un proces de producție orientat spre ecologie, folosind cât mai mult produse reciclabile, biodegradabile. Această strategie ar trebui implementată de GM și promovată intens, pentru ca toată lumea să știe ca General Motors respectă mediul înconjurător.

Producția în alte țări, dacă sindicatele din SUA nu acceptă reduceri salariale. În cadrul companiei General Motors, costurile cu salariile angajaților sunt foarte ridicate, acest lucru, datorându-se, în primul rând, unor sindicate puternice. O dată cu instalarea crizei economice, condițiile din piață s-au schimbat, cererea de autoturisme a scăzut drastic, astfel că aceste salarii mari au devenit o problemă pentru companie, care, ar trebui sa abordeze o strategie alternativă, dacă negocierile cu sindicatele în vederea reducerii salariilor, și anume, să mute producția în alte țări, unde forța de muncă este mult mai ieftină, și atitudinea angajaților față de muncă este mai corectă.

Strategii ST

Încheierea de parteneriate pentru producție în alte țări și acoperirea de noi piețe. Dezvoltarea la nivel global este esențială in domeniul auto. General Motors deja are un nume cu rezonanță la nivel mondial, însă, mai există unele piețe și unele segmente pe care încă nu le acoperă, iar acest lucru, se poate face cel mai eficient, prin creearea de parteneriate pentru producție, la nivel local, cu firmele mai mici, care sunt deja prezente pe piețele respective. Astfel, GM beneficiază de know-how-ul companiilor despre piață locală, și poate să dezvolte autoturisme, sau să le adapteze pe cele deja dezvoltate, astfel încât să acopere cât mai bine nevoile consumatorilor și cerințele din piață.

Folosirea creșterii prețului la combustibil pentru a reorienta clienții spre achiziționarea de autoturisme “verzi”, ar putea fi o strategie de schimbare de direcție pentru GM, deoarece în contextul economic actual, cumpărătorii sunt din ce în ce mai atenți la costurile de întreținere și utilizare ale unui autoturism. Chiar dacă prețul unui autovehicul hybrid sau electric este mai mare decât al unuia propulsat prin metode tradiționale, costurile de utilizare sunt mult mai mici, ajungându-se, astfel, ca diferența de bani să fie amortizată rapid, mai ales prin prisma faptului că prețul combustibilului urmează un trend ascendent.

Transferarea eficienței costurilor în prețurile mașinilor, pentru a stimula consumul. Astfel, deși nu crește marja de profit per unitate vândută, prețul de vânzare scăzând proporțional cu diminuarea costurilor de producție, se stimulează consumul și crește volumul de vânzări, astfel compania putând să obțină cotă de piață și profituri mai mari atât pe termen scurt, din vânzarea propriu-zisă de autoturisme, cât și pe termen lung, prin vânzarea de piese de schimb și service.

Strategii WT

Dimiuarea costurior fixe pentru ca GM să nu fie afectată de creșterea prețurilor materiilor prime. În cadrul oricărei companii, trebuie să existe o corelație între costuri și încasări. Astfel costurile trebuie să urmeze un trend descendent iar încasările unul ascendent. În acest sens, și într-un context de permanentă creștere a prețurilor materiilor prime, compania trebuie sa raționalizeze costurile fixe prin renegocieri ale contractelor, renunțarea la liniile de producție care nu sunt eficiente sau au o eficiență redusă, standardizarea componentelor la nivel de grup, reducerea numărului platformelor de bază și reorganizarea organizațională în vederea susținerii producerii celor mai solicitate produse.

Folosirea rechemărilor în service în favoarea companiei pentru a creea o imagine pozitivă. Deși în ultima perioadă GM a avut multe rechemări în service, fapt care a afectat imaginea companiei, ar putea, totuși, folosi acest lucru în avantajul lor, prin promovarea ideei că General Motors este preocupată în permanență de satisfacea clienților săi, și de calitatea produselor pe care le oferă, chiar și după ce se finalizează vânzarea în sine, rămânând în contact cu clienții săi, și oferindu-le cele mai bune servicii. Eventual, în momentul în care un client aduce mașina la service-urile GM, să primească o mică atenție din partea companiei, ca o formă de compensare pentru neplăcerile create.

Imbunătățirea culturii birocratice pentru a crește eficiența fată de concurență. Este necesară fluidizarea procesului birocratic în vederea îmbunătățirii procesului decizional, doar astfel GM poate lua cele mai bune decizii, la momentul oportun, decizii care o pot ajuta să caștige cotă de piață, să eficientizeze operațiunile și să fie mereu cu un pas înaintea competiției.

Concluzii

Strategia este una dintre cele mai importante componente dintr-un business. Ea poate face diferența dintre succes și eșec, dintre câștig și pierdere. Prin strategie se stabilesc obiective, se trasează direcții, se stabilesc resursele necesare pentru a se atinge acele obiective, conform misiunii asumate de către conducere. Bineînțeles, strategiile pot avea o multitudine de forme și nuanțe în funcție de tipologia firmei, de piața pe care activează, de clienții săi, de evoluția tehnologiei, concurență sau fluctuația cererii pentru bunurile/serviciile produse sau comercializate.

Managementul strategic vizează tot procesul de management al companiei bazat pe strategie, strategie care, la rândul său, este elementul de management care sub nici o formă nu trebuie să lipsească din procesul de management strategic. Așadar, între strategie și management strategic există o relație de implicație, strategia fiind cea mai importantă componentă a procesului de management strategic. Practic, managamentul strategic reprezintă punerea în aplicare a strategiei asumate. În acest sens, în urma analizei efectuate, pot afirma faptul ca General Motors a avut o strategie impecabilă și un management strategic eficient în perioada 2009-2013, când a reușit să iasă din colaps economic, și să ajungă de la faliment la profit. Bineînțeles, la aceste rezultate au contribuit eforturi mari, atât din partea conducerii companiei, care a fost nevoită să apeleze la un plan de restructurare fără precedent, cât și din partea guvernului SUA, care le-a acordat ajutoare de stat pentru redresare.

Însă, condițiile pieței sunt într-o continuă schimbare, tehnologia avansează rapid, iar acum, mai mult ca niciodată iese în evidență faptul că industria auto va trece printr-o transformare majoră în viitorul cât mai apropiat. Schimbarea se va produce pe de o parte, datorită creșterii continue a prețului petrolului, pe de altă parte, datorită tendinței omenirii de a se preocupa mai mult de problemele mediului înconjurător, în contextul încălzirii globale. Vor fi alte trenduri și forțe, însă principalul element din industria auto va fi cu siguranță autovehiculul propulsat prin mijloace alternative decât cele clasice. General Motors tebuie să privească aceste trenduri și amenințări ca pe noi puncte forte și oportunități, să își construiască și implementeze strategia anticipând cât mai bine condițiile viitoare din piață, pentru a-și crește nivelul de performanță și profitabilitate. Cu alte cuvinte, GM trebuie să dezvolte și să implementeze planuri strategice care să o poziționeze cât mai bine pe piața auto, și să o facă să fie printre “pionierii” noilor tehnologii.

Strategia General Motors pentru următorii ani se axează în mare parte pe dezvoltarea piețelor principale: SUA și China, ca urmare a creșterii cererii pentru automobile pe aceste piețe, o dată cu relansarea economică. În acest sens, producătorul american intenționează să deschidă 4 noi fabrici în China în următorii 3 ani, unde se va concentra pe fabricarea de vehicule sport, utilitare și mașini de lux. Pe lângă această strategie, firească de altfel, rezultată din creșterea cererii, consider că strategia pentru următorii 3 ani ar trebui să implice în mare măsură și dezvoltarea autovehiculelor hybride sau electrice, deoarece sunt competitori pe această piață care fac progrese remarcabile din acest punct de vedere (Toyota, Lexus, Volkswagen), acest lucru reprezentând viitorul. Evident, trebuie continuată și dezvoltarea produselor actuale, mai ales pe piețele cu o cerere în creștere, însă pe termen lung, nu trebuie pierdută din vedere dezvoltarea de vehicule “verzi”.

Bibliografie

Nicolescu, O., Conceptul, tipologia și rolul strategiei, în Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București, 1996

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, București, 1999

Thompson, A., Strickand, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992

Băcanu, B., Management strategic, Facultatea de Științe Economice, Brașov, 1996

Nicolescu, O., Rolul strategiilor de firmă, în Tribuna Economică, nr. 15/1997

Conf. univ. dr. Joldes Cosmin, Slide-uri Corporate Strategy, 2012

Lect.univ.dr. Amedeo Istocescu Strategia și managementul strategic al organizației.Concepte fundamentale.Aplicații manageriale, Editura ASE, București, 2004

Istocescu Amedeo, Strategia și Managementul Strategic al Firmei, Editura ASE, București, 2003

Ioan Popa, Management General, Editura ASE, București, 2005

Siteografie

http://money.cnn.com/2009/06/01/news/companies/gm_bankruptcy/ , Chris Isidore, GM bankruptcy: End of an era, 01 June 2009, accesat în data de 07.05.2014

http://www.gm.com/annualreport/2013_highlights.html , accesat în data de 07.05.2014

http://www.gm.com/company/investors/corporate-strategy.html, accesat în data de 07.05.2014

http://ro.scribd.com/doc/218179746/Marketing-Comercial, accesat în data de 12.04.2014

http://economie.hotnews.ro/stiri-auto-5767690-istoria-general-motors-cel-mai-mare-producator-auto-transformat-intr-colos-picioare-lut.htm, Vlad Barza, Istoria General Motors – Cel mai mare producator auto s-a transformat intr-un colos cu picioare de lut, 01 June 2009, accesat în data de 10.05.2014

http://www.gm.com/content/gmcom/home/company/investors/earning-releases.content_pages_news_emergency_news_2014_0206-gm-reports-2013-net-income-of-3-8-billion.~content~gmcom~home~company~investors~earning-releases.html, accesat în data de 06.05.2014

http://news.medill.northwestern.edu/chicago/news.aspx?id=200574, Quixin Wang, GM’s profit hits new high, challenging Romney’s anti-bailout stance, 16 Februarie 2012

http://media.gm.com/media/ro/ro/chevrolet/news.detail.html/content/Pages/news/ro/ro/2013/chevrolet/01-14-chevrolet-extinde-vanzari-record.html

Emily Cohn, GM Has Recalled More Vehicles In 2014 Than It Sold In 5 Years, The Huffington Post, 21.05.2014

Stefan Claudiu Căescu, Tehnici de analiză a mediului concurențial, Revista de Marketing Online – Vol.5 Nr. 1

Anexa 1.

Trecerea pe profit a GM, începând cu 2010

Anexa 2.

Indicatori financiari 2012 – 2013

Anexa 3.

Evoluția vânzărilor GM în perioada 2011-2012

Vânzări GM 2011-2012:

Anexa 4.

Evoluția vânzărilor de automobile în SUA în perioada 1998-2013