Strategia de Aprovizionare la S.c. Remarul 16 Februarie S.a Cluj Napoca

Strategia de aprovizionare la

S.C. Remarul 16 Februarie S.A.

Cluj Napoca

CUPRINS

Introducere – motivație

CAPITOLUL I

Conducerea și organizarea aprovizionării

1.1. Managementul aprovizionării materiale: concept, activități, componente, trăsături

1.2. Conținutul procesului de aprovizionare

1.3. Aprovizionarea cu resurse materiale – componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii

1.4. Structura organizatorică a activității de aprovizionare

1.4.1. Organizarea internă a subsistemului de aprovizionare

CAPITOLUL II

Strategii în aprovizionarea cu resurse materiale

2.1. Caracteristicile generale ale pieței furnizorilor

2.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii și situații care le influențează

2.3. Evaluarea strategiei în aprovizionarea materială

CAPITOLUL III

Analiza pieței furnizorilor; evaluarea și selecția furnizorilor

3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor și a zonelor de importanță a acestora

3.1.1. Alegerea materialelor, produselor și echipamentelor tehnice de aprovizionat

3.1.2. Caracterizarea furnizorilor ca și producători

3.1.3. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

3.1.4. Caracterizarea furnizorilor prin facilitățile (serviciile) oferite clienților

3.1.5. Evaluarea și selecția furnizorilor

CAPITOLUL IV

Studiu practic privind strategia de aprovizionare la S.C. Remarul 16 Februarie S.A. Cluj Napoca

4.1. Date de identificare a agentului economic

4.2. Produse și/sau servicii oferite

4.3. Principalele caracteristici ale serviciilor oferite

4.4. Nivelul de competitivitate al serviciului

4.5. Piața și comercializarea

4.6. Definirea segmentelor de piață țintă

4.7. Concurența, avantaje competitive

4.8. Conducerea și organizarea aprovizionării

4.9. Aprovizionarea cu resurse materiale

4.10. Identificarea și selecția furnizorilor

4.11. Depozitarea

4.12. Transportul

4.12. Furnizorii firmei Remarul 16 Februarie Cluj Napoca

4.13. Strategii în aprovizionarea cu resurse materiale

4.14. Concluzii și propuneri

CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII

BIBLIOGRAFIE

Introducere – motivație

Motivația înființării, organizării și funcționării unei întreprinderi este dată de cererea de produse și servicii care se manifestă pe piață; aceasta îi determină atât profilul, cât și condițiile în care urmează a acționa. Funcționalitatea acesteia impune însă asigurarea – alături de alți factori de producție – a resurselor materiale și tehnice necesare în concordanță cu volumul de activitate definit în raport cu cererile de consum.

Primul capitol al lucrării prezintă concepte despre conducerea și aprovizionarea unei întreprinderi, în timp ce în al doilea capitol sunt prezentate strategii în aprovizionarea cu resurse materiale. Capitolul al treilea surprinde analiza, evaluarea și selecția furnizorilor, iar în ultimul capitol este prezentat un studiu practic privind aprovizionarea în cadrul firmei SC Remarul 16 Februarie Cluj Napoca.

Asigurarea cu resurse materiale, precum și gestiunea eficientă a resurselor reprezintă una dintre cele mai importante condiționări ale eficienței oricărei alte activități din întreprindere. Asigurarea materială în condițiile economiei de piață reprezintă una dintre cele mai importante provocări în care o întreprindere este angrenată. De felul în care asigurarea materială “își face datoria” depinde în mare măsură modul în care oportunitățile sunt exploatate, restricțiile și piedicile sunt evitate și anihilate. De asigurarea materială depinde de fapt supraviețuirea și dezvoltarea unei întreprinderi.

Pentru economia actuală, în condițiile în care declinul producției industriale este evident, situație care a atras scăderea gradului de utilizare a mijloacelor fixe și prin urmare reducerea necesarului de materiale pentru consumul productiv, aprovizionarea poate reprezenta una din pârghiile importante prin care să se revigoreze activitățile din orice întreprindere.

Toate acestea încearcă să argumenteze prezenta lucrare, precum și dorința de aprofundare a acetei activități esențiale din activitatea economică.

Eforturile realizării acestei lucrări nu s-ar fi putut materialeza fără sprijinul permanent al distinșilor profesori ai Facultății de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor din Cluj Napoca, prof. univ. Anca Borza și drd. Ovidiu Bordeanu.

CAPITOLUL I

Conducerea și organizarea aprovizionării

Managementul aprovizionării materiale: concept, activități, componente, trăsături

Orice organizație și deci orice întreprindere are nevoie, alături de echipamente tehnice și resurse umane, de materii prime și materiale, produse finite și semifabricate, combustibili, energie electrică și termică, pe care le obține din mediul înconjurător și pe care le supune unui proces mai mult sau mai puțin complex, modern, tradițional sau original de transformare, obținând produse sau servicii pe care le pune la dispoziția consumatorilor într-o anumită cantitate, de o anumită calitate, la un anumit preț și pentru o anumită perioadă de timp.

Figura. 1.1. Procesul de tranformare a fluxurilor de intrări în ieșiri

Sursa: (Silviu Crișan, Strategii în aprovizionarea materială, Ed. Continent Sibiu, 2001, p. 12)

Așadar, înainte de a produce bunuri materiale sau servicii, o întreprindere apare în postura de cumpărător. Activitate indispensabilă, prezentă de când există producție, asigurarea celor necesare desfășurării unui proces de producție a căpătat valențe noi din momentul în care întreprinderile au încetat să cumpere un număr mic sau foarte mic de materiale, să adauge o cantitate mare sau foarte mare de manoperă, după care obțineau anumite venituri prin vânzarea produselor sau serviciilor realizate.

În timp, aprovizionarea a evoluat de la o activitate apreciată cu rol pasiv, subordonată subsistemului producție, la una de adevărată responsabilitate pentru viața ciclică a oricărei întreprinderi. Pe măsura creșterii importanței acestei activități, precum și a profesionalismului specialiștilor din aprovizionare, au fost posibile valorificarea în mai mare măsură a oportunităților și reacția corectă la continua “creștere a presiunii competitive” (Eberhard E. Scheuing, Purchasing Management, Pretince Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1989, p. 365) la care este supusă o întreprindere în confruntarea sa permanentă cu mediul ambiant.

Contribuind într-o măsură importantă la formarea profitului unei întreprinderi productive, aprovizionarea solicită tot mai mult implicarea managementului de vârf. Din acest motiv, obiectivele activității de aprovizionare derivă din obiectivele generale ale întreprinderii. În plus, în întreprinderile moderne aprovizionarea s-a transformat dintr-un “cost alocat achiziționării de materiale într-un centru de profit care își vinde serviciile în mod competitiv fiecărui utilizator.” (Eberhard E. Scheuing, p. 367) Acest lucru a fost posibil deoarece aprovizionarea a devenit un factor intern de mare importanță în orice întreprindere, profesioniștii aprovizionării concentrându-se spre ceea ce știu să facă cel mai bine. De altfel, în întreprinderile mari unde sunt utilizate concepte, metode și tehnici moderne de management, activitatea de aprovizionare este componentă a managementului de la nivelul ierarhic cel mai înalt.

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare. (Gheorghe Bășanu, Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică București, 2004, p.15)

Managementul aprovizionării este un concept unitar complex, căreia îi este proprie o structură extinsă de activități componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere – coordonare, previziune – programare, contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire – control, analiză și evaluare. (Gheorghe Bășanu, p. 15)

În literatura de specialitate, ca și în practica economică, sunt utilizați frecvent termini ca: achiziționare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare. Acești termeni au însă o semnificație asemănătoare sau, după caz, diferită. Astfel, "achiziționarea" reprezintă o acțiune de angajament financiar "de cumpărare" a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacție efectivă (formele prin care se realizează, de către unitățile economice, devenind relativ uniforme). În raport cu achiziționarea, "aprovizionarea" are un conținut mai larg; achiziționarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale și echipamente tehnice. Achiziționarea, ca o componentă a activității de aprovizionare, este precedată, de exemplu, de acțiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora și a momentelor de satisfacere (care declanșează emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmată apoi de negocierea condițiilor de furnizare, de aducere efectivă a resurselor materiale. "Asigurarea materială și cu echipamente tehnice" se apreciază în general ca termen similar noțiunii de "aprovizionare"; în practica economică de specialitate asigurarea cu resurse materiale are o sferă de cuprindere mai extinsă, aceasta incluzând atât aprovizionarea, cât și acțiunea de completare a bazei materiale și tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii. (Gheorghe Bășanu, p. 16)

Conținutul procesului de aprovizionare

Potrivit abordării tradiționale în adoptarea deciziei de aprovizionare o firmă care dorește să cumpere materii prime trebuie să procedeze astfel(Anca Borza, Managementul Resurselor Materiale, Ed. Risoprint Cluj Napoca, 2005, p. 13):

să identifice furnizorii potențiali care îi pot oferi materiile prime sau serviciile dorite;

să selecteze dintre aceștia cel mult trei furnizori pentru o anumită materie primă;

să trasmită fiecărui furnizor selectat câte o cerere pentru ofertă în care să precizeze cerințele concrete ale firmei;

să evalueze ofertele primite și să aleagă pentru fiecare materie primă cel mai bun furnizor;

să emită periodic comenzi de aprovizionare prin precizarea cantității, a calității, a termenelor la care sunt necesare materiile prime, a locului livrării.

Firmele mari au îmbunătățit această abordare printr-o accentuare a relațiilor cu furnizorii.

Cu cât o firmă are mai puțini furnizori, cu atât ea poate acorda un timp mai mare fiecăruia dintre aceștia.

O asemenea abordare a aprovizionării necesită mai multe resurse decât abordarea tradițională.

Firma cumpărătoare trebuie să cunoscă foarte bine piața pentru a putea lua decizii juste privind aprovizionarea. În acest scop este necesar să cunoască principalii furnizori potențiali prin: vizite la sediul acestora, discuții privind onorarea lor, analiza planului de afaceri, studierea preocupării furnizorilor pentru introducerea unor produse noi. Aceste aspecte constitue componente ale marketingului cererii. (Anca Borza, p. 14)

În perioada actuală firmele cumpărătoare caută furnizori cu care să poată colabora pentru obținerea unor avantaje reciproce. În acest sens se observă preocuparea firmelor pentru a găsi furnizori care să aibă subunități de producție amplasate cât mai aproape de ele, ceea ce înseamnă că se intenționează stabilirea unor colaborări pe termen lung.

Amplasarea furnizorilor potențiali constitue o preocupare a angajaților compartimentului de aprovizionare, pentru că teoretic la fiecare materie primă există mai mulți furnizori dornici să concureze la satisfacerea nevoilor firmelor cumpărătoare. Realitatea practică este alta, astfel că amplasarea furnizorilor poate crea dificultăți în aprovizionare din următoarele considerente(Anca Borza, p. 14):

progresele tehnologice fac ca nevoile firmelor cumpărătoare să devină tot mai complexe și dificil de satisfăcut, astfel că puțini furnizori au competențele necesare;

creșterea competenței pe piața de aprovizionare, adică procesele de fuziunizeze cerințele concrete ale firmei;

să evalueze ofertele primite și să aleagă pentru fiecare materie primă cel mai bun furnizor;

să emită periodic comenzi de aprovizionare prin precizarea cantității, a calității, a termenelor la care sunt necesare materiile prime, a locului livrării.

Firmele mari au îmbunătățit această abordare printr-o accentuare a relațiilor cu furnizorii.

Cu cât o firmă are mai puțini furnizori, cu atât ea poate acorda un timp mai mare fiecăruia dintre aceștia.

O asemenea abordare a aprovizionării necesită mai multe resurse decât abordarea tradițională.

Firma cumpărătoare trebuie să cunoscă foarte bine piața pentru a putea lua decizii juste privind aprovizionarea. În acest scop este necesar să cunoască principalii furnizori potențiali prin: vizite la sediul acestora, discuții privind onorarea lor, analiza planului de afaceri, studierea preocupării furnizorilor pentru introducerea unor produse noi. Aceste aspecte constitue componente ale marketingului cererii. (Anca Borza, p. 14)

În perioada actuală firmele cumpărătoare caută furnizori cu care să poată colabora pentru obținerea unor avantaje reciproce. În acest sens se observă preocuparea firmelor pentru a găsi furnizori care să aibă subunități de producție amplasate cât mai aproape de ele, ceea ce înseamnă că se intenționează stabilirea unor colaborări pe termen lung.

Amplasarea furnizorilor potențiali constitue o preocupare a angajaților compartimentului de aprovizionare, pentru că teoretic la fiecare materie primă există mai mulți furnizori dornici să concureze la satisfacerea nevoilor firmelor cumpărătoare. Realitatea practică este alta, astfel că amplasarea furnizorilor poate crea dificultăți în aprovizionare din următoarele considerente(Anca Borza, p. 14):

progresele tehnologice fac ca nevoile firmelor cumpărătoare să devină tot mai complexe și dificil de satisfăcut, astfel că puțini furnizori au competențele necesare;

creșterea competenței pe piața de aprovizionare, adică procesele de fuziuni și cumpărări de firme fac ca în multe ramuri să existe foarte puțini furnizori (aceștia fiind firme foarte mari) care nu sunt interesați să se amplaseze cât mai aproape de firmele consumatoare;

creșterea specializării firmelor productive duce la tendința ca acestea să adopte frecvent decizia de a cumpăra piesele și componentele de care au nevoie în loc să le fabrice intern. S-ar putea ca firmele furnizoare ale acestor componente să nu sesizeze noile nevoi ale firmelor cumpărătoare și să nu-și deschidă noi amplasamente.

Firmele cumpărătoare sunt interesate să mențină colaborarea cu furnizorii actuali, renunțarea la aceștia fiind justificată în următoarele situații(Anca Borza, p. 15):

furnizorii solicită măriri nejustificate ale prețului;

nu oferă materii prime cu specificațiile cerute;

eforturile firmelor cumpărătoare de a reduce cheltuielile materiale;

firmele nu și-au revizuit de mult sursele de aprovizionare

Studii efectuate asupra firmelor cumpărătoare au pus în evidență faptul că managerii sunt refractari la schimbarea furnizorilor actuali fără un motiv întemeiat, preferând să mențină furnizorii tradiționali, chiar dacă pe piață au apărut furnizori competitivi.

Aprovizionarea cu resurse materiale – componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii

Managementul aprovizionării – componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii – asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economică. Principalul "obiectiv" al activității de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu un cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se inițiază și desfășoară în principiu mai multe activități specifice cu grad de complexitate și dificultate diferit. Între acestea amintim (Gheorghe Bășanu, p. 18):

Identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare desfășurării activității de ansamblu a unității economice și în primul rând a celei productive;

Fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare (asigurare) materială și energetică a unității;

Dimensionarea pe bază de documentație tehnico-economică a consumurilor materiale și energetice; acțiunea asigură elementele tehnice de calcul al necesităților materiale și energetice și se concretizează în elaborarea de norme de consumuri specifice analitice, fundamentate tehnic și economic; prin utilizarea acestor norme tehnice de consum, cu semnificație economică deosebită, se previn consumul irațional, risipa de materiale și energie și deci creșterea nejustificată economic a costurilor;

Elaborarea de bilanțuri materiale și energetice care contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor, ca și a formei concrete de regăsire a acestora pe parcursul prelucrării;

Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a loturilor de resurse materiale pentru comandă și aprovizionare; acțiunea este de natură complexă, fiind justificată de importanța economică a acesteia, aspect care se evidențiază nu numai prin valoarea resurselor materiale stocabile, ci si prin cheltuielile pe care le generează. Acestei acțiuni i se atasează și cea de stabilire a nivelurilor cantitative sau momentelor calendaristice de comandă;

Prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în vederea depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare;

Alegerea resurselor materiale și echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiții de livrare, reprezintă substituenți eficienți pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigură prin import;

Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung;

Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare internă și externă;

Testarea credibilității furnizorilor selectați în scopul evidențierii probității morale, garanțiilor de care se bucură, seriozității în afaceri, responsabilității în respectarea obligațiilor asumate și, nu în ultimul rând, a solvabilității;

Negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși, acțiune care implică stabilirea, prin acord de voință, a tuturor condițiilor de livrare între parteneri. Finalizarea relațiilor de vânzare-cumpărare se realizează prin emiterea comenzilor și încheierea de contracte comerciale;

Urmărirea și controlul derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fișelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori și resurse;

Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice, a realizării programelor operative și a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total și distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importanță strategică;

Asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a materialelor sosite de la furnizori; aceasta presupune: amenajarea de spații speciale de descărcare-recepție, dotate cu mijloacele tehnice adecvate; constituirea comisiilor de primire-recepție și organizarea activității acestora, a formațiilor de lucrători specializați în efectuarea operațiilor respective;

Stabilirea anticipată a spațiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulație, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operațiilor de dezambalare (dacă este cazul) și de depozitare-aranjare a resurselor materiale în magazii și depozite. În același sens, se are în vedere înscrierea în evidență a intrărilor de resurse recepționate și acceptate, asigurarea condițiilor de păstrare-conservare cerute de natura resurselor materiale depozitate, ca și a celor de prevenire a sustragerilor, de securitate contra incendiilor;

Organizarea rațională a sistemului de servire (alimentare) ritmică cu resurse materiale a subunităților de consum ale întreprinderii, în strictă concordanță cu cerințele acestora și cu programele de fabricație care au stat la baza elaborării celor de aprovizionare;

Controlul sistematic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecințele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale în stoc asupra activității economice a întreprinderii, a situației financiare a acesteia;

Urmărirea și controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe destinații de consum. Desfășurarea acestei activități are ca scop prevenirea consumurilor peste limitele stabilite prin calcule, a risipei pe timpul transportului și depozitării, a nerespectării disciplinei tehnologice sau destinației inițiale de folosire a resurselor materiale;

Conceperea și aplicarea unui sistem informațional cuprinzător, simplu și operativ, așezat pe baze informatice, care să permită: vehicularea volumului de informații într-un timp scurt; evidențierea clară a stării reale a procesului de asigurare materială; evidența corectă a materialelor, în orice moment. În același timp, acest sistem trebuie să dispună de o bază extinsă de date care să poată fi ușor apelată în funcție de necesitățile de informare, prelucrare și analiză;

Selectarea și angajarea după principiul competenței a personalului de specialitate în structura profesională specifică; formarea și perfecționarea lucrătorilor din sectorul de asigurare materială prin diferite forme de pregătire.

Structura activităților componente evidențiază faptul că managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor și până la transformarea acestora în produse vandabile (adică de la identificarea necesității, selectare furnizori, cumpărare, aducere, depozitare, și până la trecerea în consum, controlul utilizării resurselor materiale în scopul obținerii unor efecte maxime din investiția făcută).

În consecință, managementul aprovizionării materiale poate fi privit ca o modalitate de grupare a activităților specifice, interpretat printr-o abordare sistemică.

În general, toate activitățile componente ale managementului aprovizionării au importanță și semnificație economică specifică pentru activitatea generală a întreprinderii, pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia. Însă, în economia de piață unele activități capătă valențe noi, importanța lor se accentuează și ca urmare, acestea trebuie abordate cu un interes sporit, într-o viziune racordată total la mediul economic în care acționează întreprinderea. Interpretarea pornește de la conținutul obiectivelor specifice asigurării materiale care sunt subordonate realizării obiectivelor generale ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

În categoria activităților pentru a căror realizare se impune o atenție sporită se încadrează (Gheorghe Bășanu, p. 21):

studierea pieței de furnizare, a furnizorilor potențiali și reali;

selectarea și testarea credibilității furnizorilor;

elaborarea strategiilor în cumpărarea (achiziționarea) de resurse materiale și echipamente tehnice, ca și în domeniul gestiunii stocurilor;

negocierea condițiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general și finalizarea acțiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale;

urmărirea evoluției pieței de furnizare, a structurii și potențialului de resurse, a prețurilor.

Pe seama realizării eficiente a unor asemenea activități, subsistemului aprovizionării i se asigură rolul de "sursă de informare strategică" și "subsistem cu participare activă" la elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderilor. Rolul de "sursă de informare strategică" decurge din raporturile subsistemului cu "piața din amonte" (de furnizare internă și externă) în calitate de factor de cumpărare. Această poziție îi permite culegerea de informații utile atât pentru procesul de aprovizionare, cât și pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii. Informațiile colectate de pe piața din amonte se pot adresa sectorului de desfacere-vânzări din întreprindere, celui tehnic și de producție, conducerii întreprinderii și se pot referi la (Gheorghe Bășanu, p. 22):

evoluția cererii și a ofertei de produse;

tendințe în evoluția viitoare a concurenței (determinate de manifestarea unor relații speciale între anumiți furnizori, inițierea unor proiecte comune de colaborare);

strategia desfășurării negocierilor;

evoluția prețurilor;

noi condiții de furnizare oferite care influențează cumpărarea sau determină atragerea clienților.

Prin natura informațiilor, subsistemul aprovizionare materială poate contribui și la îmbunătățirea performanțelor tehnice și de calitate a produselor fabricate de întreprindere; aceasta prin identificarea de standarde noi de calitate care se impun pe piață, de materiale și echipamente tehnice noi, cu caracteristici superioare care pot fi achiziționate.

Rolul de "subsistem cu participare activă" la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii se manifestă prin (Gheorghe Bășanu, p. 22):

elaborarea și fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice;

elaborarea de strategii de acțiune, în raport cu furnizorii, care să corespundă intereselor întreprinderii (specificate în strategia generală de dezvoltare a acesteia);

elaborarea unei strategii adecvate în domeniul colectării și transmiterii informațiilor;

adoptarea unei strategii și a unei politici eficiente în angajarea și formarea forței de muncă din domeniul aprovizionării materiale, în aprecierea calității și eficienței muncii, stimulându-se concurența bazată pe competență profesională în condițiile asigurării elementelor motivaționale puternice.

Toate aceste categorii de strategii specifice subsistemului aprovizionare materială își transmit efectul asupra obiectivelor formulate de întreprindere în cadrul strategiei generale de dezvoltare a ei.

Structura organizatorică a activității de aprovizionare

Organizarea internă a subsistemului de aprovizionare

Derularea normală a proceselor de aprovizionare necesită organizarea, în cadrul structurii manageriale a unităților industriale, a unui compartiment de specialitate constituit sub formă de divizie, direcție, departament, serviciu, birou, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărimea firmei (corporație, concern, companie, trust, regie autonomă, societate comercială pe acțiuni sau cu răspundere limitată). Acestui compartiment, în funcție de natura activităților care îi sunt specifice, trebuie să i se asigure o organizare internă rațională. Organizarea structurală proprie influențează direct funcționalitatea "subsistemului aprovizionare materială"; o organizare eficientă trebuie să aibă în vedere (Gheorghe Bășanu, p. 28):

identificarea principalelor funcții ale subsistemului;

definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;

precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a întreprinderii;

stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (de delegare a autorității și responsabilităților pe niveluri ierarhice);

definirea precisă a funcțiilor, ca element esențial al unei structuri organizatorice

eficiente.

Organizarea structurală trebuie să prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiții care apar atât în sistemul intern al întreprinderilor, cât și în mediul socio-economic în care aceasta acționează.

Sistemele concrete de organizare structurală a compartimentelor de asigurare materială din întreprinderile de producție sunt variate. În acest sens, experiența practică, generalizată la nivelul teoriei de specialitate, evidențiază următoarele modalități: "sistemul pe grupe de activități distincte" și "sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitarecontrol utilizare resurse materiale". (Gheorghe Bășanu, p. 28)

Modalitățile concrete de organizare a compartimentului de aprovizionare materială se diferențiază prin modul cum se repartizează și se prevede realizarea sarcinilor stabilite. În toate cazurile, compartimentul, în ansamblul său, răspunde de derularea procesului în modul cel mai economic, echilibrând factorii contradictorii pentru a obține cel mai bun rezultat final. Prin organizarea internă se stabilesc, de fapt, domeniile de acțiune, atribuțiile și sarcinile compartimentului de aprovizionare, de la inițierea activităților de realizat și până la finalizarea lor.

"Sistemul pe grupe de activități distincte" constă în departajarea procesului de aprovizionare pe principalele activități componente în funcție de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate a acestora. Sistemul, cunoscut și sub denumirea de "funcțional", asigură o delimitare selectivă a activităților de prognozare-planificare-programare a aprovizionării, de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionării, de urmărire, control, analiză și evaluare a acestuia, de depozitarepăstrare a resurselor materiale asigurate, de urmărire a modului de folosire a acestora pe destinații de consum. Așadar, sistemul presupune identificarea, delimitarea și gruparea activităților după criteriile amintite și constituirea de subcolective (grupe).

Figura 1.2 Sistemul pe grupe de activități distincte

Sursa: (Gheorghe Bășanu, p. 29)

Organizarea internă a compartimentului de aprovizionare după acest sistem presupune ca la nivelul "grupei de plan, contractare, evidență" să se realizeze activități ca: prognozarea necesităților materiale, fundamentarea planurilor și programelor de aprovizionare, elaborarea bilanțurilor materiale și a cantităților economice de comandat, selecția și testarea credibilității furnizorilor, participarea la negocierea condițiilor de livrare și încheierea contractelor comerciale, determinarea stocurilor economice, a cantităților optime de comandat, întocmirea de situații privind stadiul și gradul de acoperire cu materiale a necesarului, realizarea contractelor de aprovizionare, încadrarea în consumurile specifice din documentație și în nivelul prestabilit al stocurilor.

"Grupele operative de aprovizionare", sunt în număr mai mare (în funcție de varietatea resurselor materiale necesare întreprinderii și de sortimentația specifică acestora, de sursa de proveniență, de numărul și dispersia teritorială a furnizorilor). Componenții acestor grupe asigură realizarea, de regulă, a activităților concrete care au în vedere: contactarea surselor de furnizare, urmărirea derulării efective a procesului de formare a loturilor de livrare la furnizori, participarea la recepție-expediție, aducerea resurselor materiale, întocmirea documentației de atestare a acțiunii.

"Grupa depozitelor" asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la furnizor, depozitarea și păstrarea integrității proprietăților fizico-chimice a resurselor, în funcție de natura și condițiile specifice de conservare, evidența și securitatea lor, pregătirea și eliberarea în consum sau pe destinațiile de utilizare-valorificare a acestora.

Grupele operative și cele de depozite sunt așezate pe același nivel ierarhic. Între toate grupele compartimentului de aprovizionare se stabilesc relații stricte de colaborare. Conducerea, coordonarea, corelarea și controlul pe ansamblul grupelor se asigură la nivelul șefului de compartiment. Salariații din cadrul ultimelor două grupe, de regulă, au pregătire medie, în mai mică măsură superioară, incluzând pentru depozite și angajați cu pregătire primară (muncitori cu sau fără calificare).

CAPITOLUL II

Strategii în aprovizionarea cu resurse materiale

Desfășurarea unei activități eficiente de aprovizionare materială, în concordanță cu necesitățile și interesele întreprinderii, depinde hotărâtor de strategia elaborată în acest sens. Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurenței pe piața de furnizare a resurselor materiale și energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor. Modalitățile de interpretare a problemelor legate de un asemenea subiect sunt diferite, abordările având caracter general, iar în unele cazuri se recurge la evidențierea unor situații specifice (în special pentru piața de desfacere a unor produse).

Esențial în procesul de aprovizionare materială este "comportamentul" față de furnizori. Acesta este influențat de mai mulți factori, comuni sau specifici, a căror cunoaștere se impune cu necesitate pentru a se elabora o bună strategie în calitate de cumpărător.

Caracteristicile generale ale pieței furnizorilor

Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în care funcționează, acesta fiind definit în general prin "relațiile de piață" pe care și le creează o unitate economică în raport cu ceilalți participanți la realizarea activității economice generale. În funcție de poziția întreprinderii în cadrul ei (de producător-furnizor sau de cumpărător-consumator), piața se poate segmenta în: piața în amonte și piața în aval.

Piața în amonte, de pe poziția de cumpărător, prin oferta de resurse materiale, echipamente tehnice, potențial, se poate caracteriza prin:

Stabilitatea sau fluctuația prețurilor (inconstanță în evoluția prețurilor), mai frecvent în sensul creșterii, cu deosebire în cazul materiilor prime de bază; a doua situație conduce la inflație – fenomen care determină amplificarea gradului de dificultate în aprovizionarea materială.

Manifestarea fenomenului de penurie care devine tot mai evident pe plan mondial, implicit în România, la anumite resurse clasice de bază.

Situația orientează consumatori productivi, de exemplu, spre modificarea structurii de producție, după caz, a profilului de activitate, pentru a putea folosi alte resurse, la care potențialul este mare, nu prezintă dificultate în asigurare, prețurile sunt accesibile, sunt resurse noi, substituente cu perspective extinderii fabricației lor. Când potențialul financiar al consumatorilor nu permite achiziția resurselor cu potențial în scădere la care prețurile cresc devenind uneori prohibite, această orientare este mai evidentă.

Creșterea sau scăderea concurenței (pentru anumite produse) între furnizori și, distinct, între consumatori (sau cumpărători). Concurența între consumatori are tendință de creștere când se manifestă fenomenul de penurie de resurse materiale, se reduce numărul de furnizori, se extinde numărul de consumatori (prin apariția unora noi), sau se amplifică consumul unor utilizatori existenți. Există și concurență între consumatori și furnizori, determinată de starea cererii față de ofertă, de inflație, cazuri în care oscilează și raporturile de putere dintre factorii amintiți, în favoarea unuia sau celuilalt, cupă caz.

Extinderea numărului de ofertanți prin apariția de noi furnizori pe piață cu aceleași resurse (această situație nu exclude fenomenul de penurie mascată); situația conduce la creșterea concurenței la vânzare și scăderea acesteia la cumpărare.

Diversificarea ofertei prin apariția pe piață a unor resurse materiale noi, înlocuitoare ale celor clasice, de produse noi cu sferă de utilități asemănătoare sau mai extinsă față de cele curente, cu grad de modernitate sporit și caracteristici calitative superioare (ca rezultat al cercetării științifice). Acțiunea accentuează uzura morală a produselor, situație care conduce la creșterea procesului de complexitate și de mobilitate în aprovizionarea materială în special în fazele de previziune și de derulare operativă a acestei activități. Acest aspect determină amplificarea activității de "identificare" a resurselor noi care apar pe piață, implicit a surselor de furnizare. Pentru aprovizionare, în unele cazuri, această situație poate avea "efect nefavorabil"; aceasta pentru că diversificarea ofertei poate fi însoțită de o creștere a dependenței consumatorilor față de anumite resurse specifice și, implicit, de sursele lor de asigurare. Se apreciază că o aprovizionare eficientă se poate realiza când se are în vedere asigurarea de resurse standardizate, normalizate.

Restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potențial limitat, pentru care perioada de epuizare este în continuă scădere, al căror cost pentru descoperire și exploatare de noi zăcăminte este foarte mare (deci, pentru care prețul de vânzare-cumpărare are tendință de creștere semnificativă). Aici se încadrează și restrângerea potențialului de resurse locale, manifestarea fenomenului de penurie în zona tradițională de aprovizionare. Situația impune depistarea altor surse de furnizare mai eficiente, aflate în alte zone geografice. Aceasta presupune însă, în special în cazul aprovizionării de pe piața internațională, perfecționarea pregătirii profesionale a personalului care își desfășoară activitatea în acest domeniu, în sensul îmbogățirii nivelului de cunoaștere a normelor legislative utilizabile în raporturile cu partenerii străini, a tehnicilor comerciale, financiar-bancare uzitate pe plan internațional, a comportamentului și științei negocierii.

Apariția frecventă de noi furnizori, ca și dispariția unei părți dintre aceștia, chiar și a unora deja existenți (în primul rând prin trecerea în stare de insolvabilitate), fenomen care amplifică gradul de incertitudine, de nesiguranță în asigurarea materială; situația impune protecție prin analiza atentă a fiecărui furnizor, testarea periodică a credibilității pentru prevenirea dereglărilor sau a apariției unor disfuncționalități în conlucrarea cu partenerii, în aprovizionarea materială.

Manifestarea pe plan internațional, în anumite zone ale globului, a unor stări tensionale, de instabilitate politică sau economică, cu repercusiuni asupra desfășurării în condiții de siguranță a relațiilor comerciale, în general.

Manifestarea unor politici protecționiste la nivelul anumitor țări privind exportul sau importul unor produse.

Asemenea caracteristici ale pieței de furnizare exprimă gradul de complexitate și de dificultate a procesului de aprovizionare materială; ca urmare, desfășurarea cu eficiență a acestuia necesită elaborarea unor strategii viabile, racordate la evoluția vieții economice, prin care să se exploateze pe cât posibil toate oportunitățile și să se prevină eventualele amenințări.

Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii și situații care le influențează

Aprovizionarea materială a întreprinderii în economia de piață necesită acțiune în contextul unor strategii elaborate anterior și prin care se are în vedere:

neutralizarea amenințărilor;

exploatarea oportunităților;

eliminarea punctelor slabe;

extinderea punctelor forte.

Elaborarea strategiei permite luarea deciziilor în aprovizionare în deplină cunoaștere a efectelor impactului cu elementele care caracterizează piața și a căror influență se transmite, într-o formă sau alta, cu mai mare sau mai mică intensitate, în sistemul de producție al întreprinderii, în activitatea generală a acesteia. Situațiile specifice economiei de piață au determinat creșterea în importanță a activității de aprovizionare, integrarea mai accentuată a acesteia în strategia generală de dezvoltare a întreprinderii – aspecte care se remarcă și în modelul Michel Porter apreciat drept cel mai fezabil (în cadrul acestuia piața de furnizare este definită prin cinci factori care caracterizează mediul concurențial al unei întreprinderi, de la a căror analiză trebuie pornit în elaborarea strategiei de dezvoltare).

În contextul strategiei în aprovizionarea materială se evidențiază "obiectivele" și "modul de acțiune" pe termen scurt, mediu și lung. Astfel, pe termen scurt se are în vedere acoperirea necesităților curente de consum, pe termen mediu se urmărește punerea în valoare a unor acțiuni de creștere a profitabilității, crearea de avantaje în asigurarea materială prin stimularea concurenței între furnizori, desfășurarea unor negocieri previzionale. Pe termen lung, principalele obiective au în vedere participarea la fundamentarea unor decizii strategice referitoare la: renunțarea la fabricația unor produse, asimilarea altora noi, extinderea cooperării sau integrării în producție, retehnologizare, acțiunea mai eficientă pe piața furnizorilor, îmbunătățirea politicii în domeniul stocurilor. Abordarea de această manieră pornește de la faptul că "strategia globală a întreprinderii" este un ansamblu structurat de strategii interdependente specifice funcțiunilor esențiale ale acesteia. (P.Y. Barreyre, La fonction approvisionement dans la strategie de l’entreprise, Revue français de gestion, 1976, p. 48). Prin strategia în aprovizionarea materială trebuie să se contureze o poziție "activă" de acțiune pe piața furnizorilor și de creștere a aportului acestei activități la realizarea produsului finit.

Principalele "obiective" care se au în vedere în contextul strategiei în aprovizionarea materială sunt, în general, următoarele (Gheorghe Bășanu, p. 408):

stabilirea pe structură a necesităților reale de resurse materiale pentru consum (deci a cererilor reale de consum);

aprovizionarea resurselor materiale și echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare, de la cei mai economici și credibili furnizori;

aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum;

formarea unor stocuri minim necesare, care să asigure acoperirea ritmică, completă și complexă a cererilor pentru consum în condițiile antrenării unor costuri minime de achiziționare, aducere și depozitare a resurselor materiale;

menținerea ritmului aprovizionărilor programate, a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime și minime estimate, a consumurilor în limitele normate;

conservarea rațională a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitării-stocării;

prevenirea lipsei (penuriei) de resurse materiale în stoc, a suprastocării, a formării de stocuri cu mișcare lentă și fără mișcare.

Obiectivele menționate trebuie abordate în contextul celui general de "asigurare materială completă și complexă, la momentul dorit, cu un cost minim și un grad maxim de certitudine". (Gheorghe Bășanu, p. 409)

Punerea în valoare a acestor "obiective", îndeplinirea cu exigență a acestora se asigură, în general, prin "modalități de acțiune" ca:

identificarea necesităților de consum (cererilor de consum) pentru toate destinațiile de utilizare a resurselor materiale, și evaluarea (dimensionarea) acestora folosind metode și modele adecvate;

selectarea iterativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus;

alegerea anticipată a resurselor materiale oferite de piață, folosind o paletă extinsă, de criterii de selecție – resurse care corespund calitativ cererilor pentru consum și sunt mai economice, mai ușor de asigurat în perspectivă;

aplicarea cu prioritate în dimensionarea stocurilor a unor modele care așază nivelul acestora pe criterii economice;

folosirea în urmărirea și controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode și tehnici eficiente și de utilitate practică;

asigurarea unor condiții raționale de protecție conservare a resurselor materiale;

implementarea unui sistem informațional simplu, cuprinzător, operativ, care să permită evidențierea în timp util a stării proceselor de aprovizionare-stocare și consum al resurselor materiale.

În cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor:

strategii în domeniul prețurilor;

strategii pe surse de aprovizionare;

strategii în scopul obținerii de oportunități (avantaje, înlesniri) pe piață.

Indiferent de domeniul pentru care se elaborează, acestea pot fi:

strategii defensive (față de furnizorii apreciați ca puternici);

strategii de echilibru (față de furnizorii apreciați ca egali);

strategii de penetrare (față de furnizorii apreciați ca slabi).

Pentru elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială nu există un model unic; aceasta datorită diversității situațiilor particulare de la o economie la alta, de la o întreprindere la altă întreprindere, de la resursă la resursă. Cu toate acestea, în elaborarea strategiilor trebuie avute în vedere următoarele principii:

lupta dintre producător și consumator, transferată pe piața produselor, devine o luptă între furnizor și cumpărător; în cadrul acesteia se creează și dezvoltă raporturile de putere, ca și știința fructificării avantajelor concurențiale pe care le deține fiecare factor. Din acest punct de vedere se poate aprecia că "raportul de putere" este favorabil furnizorului sau consumatorului (cumpărătorului) dacă:

Furnizorul:

vinde pe o piață concurențială, numărul de cumpărători fiind mare -aspect care îi permite libertate mare de acțiune în a impune condițiile de preț, calitate, de livrare;

nu este forțat să lupte împotriva produselor de substituție;

nu este stimulat să protejeze consumatorul pentru că ponderea acestuia de reprezentare în vânzările furnizorului este nesemnificativă;

oferă un produs care, prin calitate și imagine, este esențial pentru nevoile consumatorului;

prin acțiune și costuri de transfer ridicate pune în concurență consumatorii;

prezintă o amenințare credibilă de integrare în aval, situație care îi va permite să impună condițiile de vânzare.

Cumpărătorul:

achiziționează cantități mari de produse ale furnizorului, deținând o pondere importantă în cifra de afaceri a acestuia – aspect care poate conduce la condiționarea comportamentului furnizorului în cauză;

poate apela la alți furnizori fără costuri de transfer mari, întrucât produsele sunt standardizate sau normalizate;

are libertate în acțiune, concurența în furnizarea produsului pe piață este puternică (numărul de furnizori fiind mare);

manifestă o amenințare credibilă pentru integrare în amonte, aspect care determină furnizorii la acordarea de concesii;

elaborarea strategiilor pe principiul "pas cu pas", care presupune ca în fundamentarea strategiei să se stabilească obiective și căi de acțiune adaptabile din mers la noile condiții reale care apar pe piața de furnizare;

segmentarea pieței furnizorilor pe "grupe strategice".

Prin "grup strategic" (concept folosit de M.Porter în modelul său) se înțelege un segment de furnizori care se caracterizează prin atuuri și căi de acțiune asemănătoare. (Gheorghe Bășanu, p. 410). Gruparea se poate face, de exemplu, după "poziția pe piață" și "avantajele concurențiale". O asemenea grupare permite identificarea mai ușoară a "amenințărilor" (a elementelor de putere specifice segmentului de furnizori), ca și a "oportunităților" (a avantajelor consumatorului față de segmentul de furnizori respectiv). În raport cu aceste elemente se pot stabili mai ușor căile raționale de acțiune eficientă.

identificarea "lanțurilor creatoare de preț", a canalelor de distribuție. Astfel se pot analiza posibilitățile reale de scurtcircuitare a unor intermediari (a căror existență pe canalul de distribuție sporește artificial prețul);

folosirea activităților de contramarketing care nu presupun neutralizarea acțiunilor de marketing ale furnizorilor și sunt în favoarea consumatorului. Aceasta prin desfășurarea unor acțiuni similare de pe poziția de cumpărător; astfel se manifestă rolul de factor activ pe piață al consumatorului, ceea ce înseamnă că desfășoară "acțiuni de marketing în amonte", deci, de "marketingul aprovizionării";

evaluarea influenței echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor; asemenea strategii se încadrează, după caz, în diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiție (luptă), permisive. Față de astfel de comportamente se stabilesc acțiuni în consecință. Punerea în valoare a unor asemenea elemente caracteristice asigură elaborarea unor strategii viabile de pe poziția de consumator.

Respectarea unor asemenea "principii de acțiune și analiză" conduce la elaborarea unor strategii eficiente în aprovizionarea materială. În același scop însă se impune cunoașterea anticipată a "situațiilor" concrete care influențează strategiile în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice și interpretarea corectă a acestora; dintre acestea menționăm (Gheorghe Bășanu, p. 411):

disponibilitățile de pe piața de cumpărare; dacă cantitatea de resursă materială oferită pe piață este mare, libertatea de acțiune a cumpărătorului este extinsă și invers;

numărul de furnizori; cu cât este mai mare numărul de furnizori, cu atât cresc și posibilitățile cumpărătorului de a alege mai ușor pe cel care prezintă cele mai avantajoase condiții de vânzare;

înțelegerile între furnizori; dacă există astfel de înțelegeri, ele reduc evantaiul posibilităților de alegere ale firmei cumpărătoare; raportul de forțe devine favorabil furnizorilor (dar acțiunea poate fi interpretată ca neloială, acționându-se ca atare);

costurile de intrare pe piața de cumpărare; dacă sunt mari posibilitățile de acțiune pentru reînnoirea surselor de aprovizionare, se reduc;

costurile de ieșire pentru furnizori; cu cât costurile de ieșire sunt mai ridicate pentru furnizor, cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari;

costurile de menținere pe piață dacă sunt mari, libertatea de acțiune este mică, situația conducând la retragere;

situația financiară a furnizorilor; cu cât capacitatea de autofinanțare este mai ridicată, deci fondurile proprii sunt mai importante, cu atât furnizorul dispune de o mai mare libertate de acțiune; totodată, el se va afla mai puțin sub presiunea întreprinderii cumpărătoare, iar aceasta din urmă se bucură de un risc mai mic în pierderea furnizorului;

producția integrată în amonte; dacă întreprinderea fabrică o parte din nevoile sale în produse semifinite, ea poate mai ușor să absoarbă variațiile ofertei pe piața furnizorilor. Ea dispune astfel de o mai mare libertate de acțiune;

costurile de transfer; dacă întreprinderea deplasează comenzile sale de la un furnizor la altul fără cheltuieli suplimentare, ea nu este supusă costurilor de transfer. Ea este deci liberă să deplaseze cererile sale acolo unde interesele sunt cel mai bine realizate;

costurile de informare pentru întreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate pentru cercetarea, prelucrarea și analiza informațiilor asupra furnizorilor, a ofertelor acestora. Dacă costul cercetărilor pentru descoperirea de noi furnizori mai accesibili sunt prea ridicate, deci greu de suportat, libertatea de acțiune a firmei este limitată sau frânată;

capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile proprii (și deci, capacitatea de autofinanțare) sunt mai ridicate, cu atât întreprinderea este mai liberă în a alege mai multe soluții: de independență, de transfer sau de integrare;

poziția firmei cumpărătoare pe piața sa finală; cu cât aceasta are o influență mai mare pe piața sa finală (de desfacere), cu atât este mai liberă să afecteze resurse financiare mai mari pe piața din amonte; totodată, furnizorii vor accepta condițiile unui astfel de cumpărător, considerând că a livra unei astfel de întreprinderi este benefic pentru imaginea care se formează, facilitând, în același timp, afluxul unor noi clienți;

specificitatea și sensibilitatea clientelei finale asupra produsului intermediar; când clientul final este sensibil la imaginea unui produs din amonte, el va solicita acest produs, această marcă. De exemplu, clienții de camioane preferă anvelope Michelin; situația impune echiparea produsului cu asemenea componente;

nevoia de inovare a întreprinderii; cu cât o întreprindere are mai mulți furnizori, cu atât ea este mai interesată în a profita de inovațiile lor tehnologice. Acest aport este un catalizator pentru propriile inovații ale firmei.

Prin interpretarea corectă a acestor "situații", caracteristice pieței de furnizare-aprovizionare, se poate concepe o strategie de cumpărare adecvată, care ia în considerare reacțiile ipotetice ale adversarilor (furnizori sau cumpărători concurenți, după caz). Neluarea în seamă a unor asemenea situații, ca și nerespectarea principiilor de acțiune și analiza în elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială, poate conduce ulterior la formarea "sentimentului de insatisfacție în cumpărarea de resurse". Concret "factorii" care pot determina un asemenea fenomen și care, implicit, influențează decizia de cumpărare sunt (Gheorghe Bășanu, p. 412):

asocierea prea ușoară la condițiile impuse de furnizor; se confundă cumpărarea cu aprovizionarea. Aceasta determină confuzii relaționale în lanț ca, de pildă, elaborarea contractului în paralel cu execuția imediată a acestuia; ori, se știe că nu întotdeauna rezultatele executării deciziei de cumpărare sunt conforme cu așteptările, cu ceea ce s-a prevăzut la începerea tratativelor. Aceasta înseamnă că fiecare moment de acțiune (de exemplu, cumpărare) al aprovizionării trebuie tratat distinct și în conexiune cu următorul component al acestui proces;

deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relații amicale (amiabile), reflectând raporturi de colaborare între parteneri; deseori situația nu exprimă interesele întreprinderii, ținând cont de scopul acesteia și de politica de cumpărare stabilită. De pildă, se cedează ușor la unele elemente de interes (preț, ambalaj, ritm de livrare, cost de transport) pentru a menține, în continuare, relații cu un furnizor tradițional, care ar fi manifestat, în anumite perioade, înțelegere față de cumpărător;

nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se poartă fără orizont definit; ca urmare, nu se știe când și cât să se cedeze, când și cât să se ceară în schimb. De fapt, "obiectivele cumpărării" trebuie să asigure întreprinderii consumatoare:

aprovizionări certe din resurse cunoscute și sigure;

realizarea unui profit cât mai mare în comparație cu ceilalți cumpărători, precum și cu propriile cheltuieli;

reușita în concurența cu alte întreprinderi cumpărătoare și cu furnizorii, ceea ce se numește "avantajul competitiv".

Aceste obiective trebuie ierarhizate după prioritatea lor, stabilită în funcție de: condițiile concrete ale fiecărui partener, etapele negocierii, obiectul de negociat, relațiile conjuncturale;

nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a întreprinderii, prioritățile pe care consiliul de administrație le prefigurează, scopul activității de cumpărare a resurselor în perioada care urmează; de exemplu, trebuie să se știe din timp dacă achiziționarea acestor resurse va mai continua și în viitor, sau dacă, urmarea unor mutații în nomenclatorul de produse, nu se va trece, în parte, la achiziționarea de noi tipuri de resurse, dacă, în funcție de conjunctura de pe piață și de raportul cerere-ofertă, nu trebuie solicitate noi reduceri de preț sau alte avantaje comerciale;

nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concurența le pune în evidență și care pot influența, uneori pe termen lung, eficiența în cumpărare, profitul întreprinzătorului cumpărător;

subsistemul care îndeplinește funcția de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un concept clar de acțiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relații comerciale de durată, cu un profit cât mai mare și constant.

Toți acești "factori", influența lor demonstrează clar că în relații de piață trebuie să cunoști, din timp și în amănunt, nu numai pe partenerul de tratative, ci și interesele propriei întreprinderi; între aceste două coordonate, se stabilește tactica și strategia de urmat pentru a-ți asigura câștig de cauză; mai mult, concurența face posibilă apariția în orice moment a unui eventual nou partener, a unor eventuale condiții noi de piață, de ofertă, care pot să schimbe datele inițiale ale problemei.

Semnificativ este și faptul că, în acțiunea lor, consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de "acțiuni neloiale" determinate de furnizori (vânzători), acțiuni contrare "regulilor" impuse de "Legea concurenței". Asemenea acțiuni sunt sancționate drastic de tribunale corecționale special înființate, fiind considerate infracțiuni după legislația adoptată în toate țările cu economie de piață.

Între "acțiunile" considerate "neloiale" care pot fi inițiate de furnizori, în calitatea lor, de vânzători de produse, amintim (Gheorghe Bășanu, p. 413):

refuzul de a vinde o marfă aflată în depozit sau magazin;

practica de a servi doar anumiți clienți, "selectiv", și de a-i refuza pe alții;

înțelegerea între vânzători (comercianți, producători) pentru a limita sau împiedica concurența;

impunerea prețurilor de către producători comercianților, la mărfurile livrate acestora;

practicarea sistemului prețurilor "de atragere" a clientelei (de exemplu, prin publicitate se anunță că anumite mărfuri se vând la prețuri mici, iar în momentul când cei atrași vor să cumpere află că acele mărfuri fie că nu există, fie că sunt în cantități mici, vânzându-li-se alte mărfuri, la alte prețuri);

înșelarea cumpărătorului cu privire la prețul mărfii sau la conținut. Pentru prevenire, orice produs trebuie să aibă trecut pe ambalaj: valoarea totală a lotului, prețul pe kg, elementele componente;

vânzarea în pierdere (cu excepția falimentelor sau închirierii magazinelor). Aceste vânzări la prețuri mici nu afectează pe cumpărător, dar alterează condițiile concurenței.

Acestea sunt numai câteva aspecte care recomandă concurența ca nefiind ceva arbitrar și că ea trebuie să fie reală și corectă. De aceea, în țări ca SUA, Germania, Anglia, Franța etc. există prevederi legale, care împiedică realizarea de înțelegeri, de poziții dominante care să deterioreze funcționarea liberă a pieței și a concurenței.

În general, este interzisă orice înțelegere care urmărește golirea de conținut a concurenței prin practicarea de prețuri de monopol sau prin păstrarea unui "secret de fabricație" care împiedică progresul tehnic general.

Evaluarea strategiei în aprovizionarea materială

Aprovizionarea materială avantajoasă de pe piața furnizorilor necesită elaborarea unor politici strategice prin care se concretizează obiectivele de urmărit și căile de acțiune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia în aprovizionarea materială, al cărei conținut va fi în funcție de raporturile de forță concurențială în care se găsește consumatorul față de furnizor, raporturi identificate în fazele de analiză și evaluare a furnizorilor. Asemenea raporturi vor impune tipul de strategie: de apărare, de penetrare. Tipul de strategie va fi condiționat și de natura resursei, de importanța pieței de pe care se asigură.

Elaborarea strategiei presupune:

analiza necesităților de consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importanță și posibilități de obținere;

analiza sistematică a pieței pentru a se evidenția: în ce măsură resursele strategice pentru întreprindere sunt ofertate la vânzare; condițiile de livrare, de calitate; care este puterea de negociere a furnizorilor; dacă întreprinderea are capacitatea de a se bucura de avantaje pe piață;tăților de acțiune strategică pe grupe de furnizori;

identificarea căilor de acțiune eficientă pe piață.

Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale de aprovizionat; cu acest prilej se asigură gruparea acestora în raport cu rolul pentru activitatea de bază a întreprinderii (importanța economică) și poziția pe care o ocupă pe piață (riscul în asigurare, potențialul pieței). În zonarea pe grupe de importanță se apelează la sistemul ABC sau/și la varianta matriceală în care se pot folosi criteriile: tipul de piață, posibilitățile de substituție, potențialul pieței (posibilități de asigurare).

De exemplu, prin gruparea matriceală se pot identifica patru grupe de resurse (tabelul 2.6).

Tabelul 2.6 Gruparea matriceală în elaborare strategiei de aprovizionare

Sursa: (Gheorghe Bășanu, p. 458)

Resursele strategice prezintă riscuri mari în asigurare și pot influența semnificativ costul aprovizionării; ele vor fi tratate cu atenție deosebită, recomandându-se acțiuni de parteneriat, ca și elaborarea unor strategii distincte pe resursă și furnizori.

Resursele riscante (cu efect de sugrumare) pot avea o influență redusă asupra costurilor aprovizionării, dar asigurându-se de pe o piață instabilă, creează neajunsuri activității consumatorului. În cazul acestor resurse se recomandă elaborarea unor politici de aprovizionare pe grupe de furnizori pentru a se asigura un grad de certitudine mai mare în acoperirea necesităților întreprinderii.

Resursele cu efect de levier se caracterizează printr-un risc scăzut în aprovizionare, dar cu efect important asupra costurilor de asigurare; se recomandă elaborarea de politici strategice pe grupe de resurse, analizându-se obiectivele și căile de acțiune la intervale egale de timp (de exemplu, lunar, trimestrial).

Resursele necritice nu ridică probleme deosebite, riscul în asigurare fiind scăzut, ca și impactul asupra costurilor antrenate în aprovizionarea lor și implicit asupra celor de producție; se recomandă modalități standard de acțiune.

A doua analiză are în vedere evidențierea concluziilor desprinse din analiza pieței furnizorilor, în special a priorităților, avantajelor, restricțiilor care se manifestă și de care trebuie să se țină cont la elaborarea strategiilor în aprovizionare. Aceste concluzii se pot grupa pe baza a două criterii de bază: influența prescriptorilor și cea a mediului economic.

Prescriptorul reprezintă persoana susceptibilă de a exercita o anumită influență asupra actului de vânzare-cumpărare a unui produs. (Gheorghe Bășanu, p. 459). În aceste condiții, strategia pe piața furnizorilor trebuie să țină seama de influența acestuia asupra restricțiilor interne sau externe.

Mediul se apreciază sub aspect economic, tehnic, politic, juridic, cultural, geografic, influențele acestuia asupra procesului de aprovizionare luându-se în calcul la elaborarea obiectivelor și modalităților (căilor) de acțiune. Trebuie puse în evidență mutațiile care se întrevăd în mediul economic pentru a se sesiza, în timp util, amenințările și oportunitățile pentru asigurarea materială; în acest caz, se recomandă soluțiile alternative de acțiune.

În general, analiza pieței trebuie să răspundă la "întrebări" tipice de genul:

cum integrăm sau eliminăm anumite restricții impuse de mediu sau prescriptori?

cum se poate beneficia de oportunitățile pe care le oferă piața?

în ce măsură trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare și cum se pot integra și celelalte funcțiuni ale sistemului de producție în această activitate?

Analiza matriceală a raportului de forță (de putere) dintre furnizor și consumator, definește

trei grupe (clase): mare, medie, mică (tabelul 2.7).

Tabelul 2.7. Analiza matriceală a raportului forță furnizor-cumpărător

Sursa: (Gheorghe Bășanu, p. 459)

Din tabelul 2.7 rezultă:

grupa A în care raportul de putere este în favoarea consumatorului;

grupa B în care se manifestă un echilibru de putere pe piață;

grupa C în care raportul de putere este în favoarea furnizorului.

Această grupare pune în evidență avantajele (oportunitățile) care trebuie exploatate uneori agresiv, ca și punctele slabe ale consumatorului în raport cu furnizorii de pe piață. Astfel, pentru furnizorii din grupa A se poate avea în vedere o strategie de exploatare, chiar agresivă, a oportunităților (avantajelor puterii deținute), în timp ce, față de furnizorii din grupa C, urmează a se aplica o strategie defensivă, de mascare a punctelor slabe, de prevenire a amenințărilor.

În contextul strategiilor avute în vedere pentru cele trei grupe de furnizori, politicile de asigurare pot avea în vedere:

pe linia conlucrării în aprovizionare-furnizare:

furnizorii din grupa A vor fi repartizați pe mai mulți agenți de aprovizionare;

furnizorii din grupa B se repartizează pe un număr mai redus care se va modifica cu prudență;

furnizorii din grupa C vor fi concentrați pe un număr mic de agenți pentru a se asigura o politică unitară în raport cu aceștia;

pe linia prețului de vânzare-cumpărare:

grupa A: se vor impune condiții de reducere normală a acestuia;

grupa B: se va negocia reducerea, acționând pentru exploatarea oricărei oportunități;

grupa C: se va urmări obținerea prețului celui mai scăzut din ofertele furnizorilor.

pe linia modalităților de concretizare a relațiilor de desfacere-aprovizionare:

grupa A: se insistă pe aprovizionări la comandă;

grupa B: se recomandă încheierea de contracte economice de vânzare-cumpărare;

grupa C: se recomandă încheierea de contracte pe termen lung.

pe linia politicii de formare a stocurilor:

la resursele aprovizionate de la furnizorii din grupa A, stocurile se vor constitui și menține la cel mai scăzut nivel posibil;

la resursele asigurate de la furnizorii din grupa B se vor constitui și stocuri de siguranță;

la resursele care provin de la furnizorii din grupa C, stocurile de siguranță devin vitale pentru desfășurarea normală a activității.

Pentru celelalte componente ale procesului de aprovizionare se va acționa în consecință, având în vedere raportul de putere exprimat pe grupe de furnizori.

În stabilirea obiectivelor, ca punct de plecare în elaborarea strategiei în aprovizionare trebuie să se aibă în vedere (Gheorghe Bășanu, p. 461):

natura și caracteristicile resursei materiale care trebuie aprovizionată (calitate, cerințele de standardizare, posibilitățile de substituire);

abordarea resursei prin structura ofertei de piață, a ofertei furnizorilor (cuplul: materialprodus-piață) care trebuie să răspundă la întrebări de genul:

este eficientă folosirea unei singure surse de aprovizionare?

există posibilități de diversificare a surselor?; dacă da, în ce condiții?

asigurarea resursei, în întreaga gamă sortimentală necesară, de la o sursă unică este avantajoasă sau trebuie extinsă paleta furnizorilor pe sortotipodimensiuni?

dacă fiecare furnizor asigură un nivel diferit de calitate care corespunde însă cerințelor consumatorului, este bine să se diversifice sursele de aprovizionare?

analiza fiecărei resurse prin corelație cu cerințele la care trebuie să răspundă produsul care o încorporează. Interpretarea este dependentă de ciclul de viață al produselor finite. În context, obiectivele de urmărit se stabilesc diferit în funcție de poziția pe curba de viață în care se află produsul finit, astfel:

Pornind de la concluziile analizei cerințelor produselor, se trece la evidențierea politicilor, a oportunităților pe principalele domenii ale strategiei în aprovizionarea materială, cum ar fi:

politica de preț;

politica de credit;

politica de acordare – obținere de servicii;

politica relațiilor care se stabilesc cu furnizorii;

politica de parteneriat.

În stabilirea politicii de preț se are în vedere prețul pieței și prețul limită accesibil. Pentru cunoașterea prețului pieței se apelează la informații care se obțin din: cataloage de prețuri și tarife, oferte, cataloage comerciale, pliante, prospecte, liste publicate sau afișate în diferite locuri (bursele de mărfuri, expoziții permanente la sediul producătorilor, la angrosiști).

La conturarea politicii de credit se are în vedere punerea în valoare a unor facilități de plată care se referă la:

durata creditului acordat;

suma acordată drept credit;

bonificația care se poate obține, și în ce condiții.

Asemenea elemente se definesc după identificarea și analiza condițiilor de acordare a creditului furnizor, a scopului urmărit prin acordarea anumitor facilități. Se evită acceptarea unor facilități care creează o dependență viitoare, care elimină posibilitatea folosirii avantajelor concurențiale ce pot exista pe piața liberă a produselor. Deci, trebuie stabilite anticipat limitele acceptării anumitor facilități în formularea politicii de credit.

Politica de acordare-obținere de servicii trebuie să prevadă căi de acțiune pe toate fazele procesului de aprovizionare, de la inițiere și până la finalizare, după caz, și ulterior încheierii acestuia. În acest sens, se au în vedere:

serviciile înaintea actului de cumpărare;

serviciile în timpul actului de cumpărare;

serviciile după actul de cumpărare;

serviciile complementare actului de cumpărare.

Serviciile înaintea actului de cumpărare se referă la crearea unor oportunități (înlesniri) în ce privește alegerea resurselor sau/și acceptarea de către furnizor a unui sistem de servicii propus de consumatori, care creează avantaje pentru ambii parteneri.

Serviciile în timpul actului de cumpărare constau în principal în punerea la dispoziția cumpărătorului a tuturor informațiilor necesare pentru edificarea acestuia, ca și pentru determinarea furnizorului în satisfacerea unor cerințe care nu sunt comune tuturor consumatorilor.

Serviciile după cumpărare au în vedere asistența tehnică asigurată de furnizor pentru cunoașterea foarte bună a comportării în folosire a produselor vândute, măsurile prevăzute pentru eliminarea disfuncționalităților, acordarea de garanții.

În general se apreciază că este recomandabil să se dezvolte sistemul de servicii, dacă se au în vedere costurile mult mai mari necesare obținerii acelorași facilități, dar în afara acestuia.

CAPITOLUL III

Analiza pieței furnizorilor; evaluarea și selecția furnizorilor

Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor și a zonelor de importanță a acestora

Analiza pieței de furnizare reprezintă o etapă importantă în elaborarea strategiei în aprovizionarea materială. Aceasta este precedată de "identificarea și evaluarea necesităților materiale le întreprinderii" și urmată de "identificarea ofertelor de produse (materiale, echipament tehnic), a surselor potențiale de furnizare, a furnizorilor potențiali".(Gheorghe Bășanu, p. 461). În contextual acestei etape se răspunde la "întrebări" de genul:

care sunt resursele oferite de piață, și pentru care este oportună analiza de piață?

care sunt segmentele de furnizori pentru care este necesară desfășurarea acțiunii de analiză?

care furnizori prezintă interes pentru investigare detaliată?

prin ce se caracterizează asemenea furnizori?

cu cine se pot încheia efectiv afaceri?

Așadar, într-o primă fază raportată la piață se recurge la o "grupare" a resurselor necesare întreprinderii care urmează a fi aprovizionate (deci care au fost incluse în nomenclatorul de aprovizionat). Necesitatea grupării este determinată în principal de impactul pe care îl au resursele materiale pentru activitatea generală a întreprinderii cu deosebire pentru cea de bază. Un număr relativ mic de resurse materiale au impact mare asupra activității economice a întreprinderii (condiționează hotărâtor desfășurarea normală a activității de producție, nivelul costurilor, volumul imobilizărilor); un număr foarte mare de resurse necesare întreprinderii prezintă impact mai redus asupra activității economice a acesteia, motiv pentru care abordarea după același regim exigent a tuturor resurselor este costisitoare, acțiunea devenind neeficientă (în special când numărul este de ordinul miilor).

Gruparea resurselor materiale se poate face după mai multe criterii, între care prezintă interes mai mare următoarele (Gheorghe Bășanu, op. cit., p. 415):

importanța pentru activitatea economică a consumatorului;

importanța cantitativă;

importanța pieței de pe care se asigură;

importanța strategică pentru activitatea consumatorului.

Gruparea după importanța economică sau cantitativă se poate face după principiul pus în evidență de Pareto – conform căruia 20% din numărul de resurse deține o pondere de 80% în cheltuielile cu materiile prime din costul de producție al întreprinderii consumatoare – sau după principiul sistemului ABC. După importanța pieței de pe care se asigură, resursele materiale se pot grupa în: critice (așa cum sunt cele specifice, care se asigură de pe o piață de monopol sau monopson) și necritice – cum sunt cele standardizate, de uz general sau care se asigură de pe o piață concurențială cu mare potențial. Dacă se are în vedere importanța strategică, resursele materiale se pot grupa în: vitale, de importanță foarte mare, medie, mică și neimportante.

Pentru efectuarea unor analize mai complexe, este necesară gruparea resurselor materiale după câte două criterii luate împreună; astfel, gruparea după importanța economică și cea cantitativă se prezintă conform tabelului 2.1.

Tabelul 2.1 Gruparea resurselor materiale după importanța economică și cantitativă

Sursa: (Gheorghe Bășanu, p. 415)

Clasificarea din tabelul 2.1 permite evidențierea a patru grupe de importanță a resurselor materiale: vitale I (A-A); importante II și III (A-B,B-B,A-C); de importanță mică IV (B-C); neimportante V (C-C).

Dacă se are în vedere importanța economică și importanța pieței de pe care se asigură (care exprimă și riscul în aprovizionare), resursele materiale se grupează în trei grupe de importanță: mare, medie, mică (tabelul 2.2). Prin aceste grupe se exprimă și caracterul resurselor pentru consumator, ca fiind: strategice (vitale) – A, riscante – B, necritice – C.

Tabelul 2.2 Gruparea resurselor materiale după importanța economică importanța pieței

Sursa: (Gheorghe Bășanu, p. 416)

Pentru analiza de piață intră în atenție resursele din zona A și B, având în vedere impactul asupra costurilor și riscul asigurării de pe piață.

A doua fază se referă la analiza pieței furnizorilor; în acest sens se fac precizări cu privire la caracteristicile pieței de furnizare, respectiv a furnizorilor pentru care, în continuare, prezentăm unele "elemente specifice".

Așadar, în cadrul acestei faze, o primă acțiune are în vedere investigarea, prospectarea pieței de furnizare pentru a constata în ce măsură resursele materiale necesare întreprinderii sunt oferite pentru vânzare și care sunt potențialii furnizori; în acest scop se consultă cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vânzare primite pe diferite canale de la ofertanți sau existente la bursele de mărfuri, se emit cereri de ofertă.

Tabelul 2.3 Gruparea furnizorilor după legea lui Pareto

Sursa: (Gheorghe Bășanu, p. 417)

Pe această bază se face selecția resurselor în raport cu necesitățile consumatorului, având în vedere zonarea pe grupe de importanță a acestora (realizată în etapa anterioară). Prin alegerea resurselor oferite de piață se face și o primă selecție a potențialilor furnizori care vor intra în analiză și apreciere.

Analiza se realizează diferențiat pe categorii (segmente) de furnizori, în funcție de "elementele" care îi departajează. Ca urmare, anticipat, se face o grupare a acestora după anumite criterii: importanța furnizorilor pe piață; ponderea acestora în furnizarea resurselor materiale necesare consumatorului; concordanța dintre interesele furnizorului cu cele ale consumatorului pe o anumită perioadă. Gruparea în raport cu primele două criterii se poate face după aceeași lege a lui Pareto (20/80) – tabelul 2.3.

Pentru analiză se rețin furnizorii din zonele A și B, cu accent pe cei din zona B față de care raporturile de putere sunt favorabile consumatorului sau echilibrate. Cei din zona A pot deține poziția de monopol sau oligopol, caz în care concurența în ofertă este redusă sau nulă.

Gruparea în funcție de concordanța între interesele furnizorilor și cele ale consumatorului are ca scop identificarea acelora cu care se pot iniția acțiuni de colaborare (de afaceri) eficiente pentru ambele părți sau se descoperă posibilitățile de conlucrare în viitor.

Indiferent de modalitatea de grupare, furnizorii potențiali se pot caracteriza și aprecia prin:

calitatea de producător de resurse;

resursele oferite pe piață;

condițiile de livrare și facilitățile oferite la furnizarea de produse (de preț, de calitate, de garanție, de decontări financiare etc.);

calitatea managementului.

Aprecierea, din aceste puncte de vedere ale furnizorilor, urmează a se face după un studiu anterior al pieței de resurse materiale în raport cu natura și structura celor identificate ca necesare pentru consumatori; aceasta pentru a selecta, într-o primă fază, resursele care răspund în cea mai mare măsură intereselor consumatorilor. Prin această acțiune necesară se asigură o primă selecție a potențialilor furnizori, limitându-se segmentul celor care vor intra în atenție pentru analiza primară. Prin eliminarea furnizorilor neviabili (produs de calitate slabă, preț exagerat, condiții de livrare impuse în contrast cu realitățile de pe piață) se simplifică acțiunile următoare care conduc la finalizarea strategiei în aprovizionarea materială, implicit la concretizarea viitoarelor relații de colaborare pe linie de vânzare-cumpărare.

Alegerea materialelor, produselor și echipamentelor tehnice de aprovizionat

O acțiune importantă, alături de cea privitoare la alegerea sursei de furnizare, a furnizorului și la care contribuie în bună măsură, este cea care are în vedere stabilirea concretă a materialului, produsului sau echipamentului tehnic acceptat din mai multe tipuri asemănătoare, fabricate și oferite de unul sau mai mulți furnizori. Altfel spus, ne referim la alegerea materialului, produsului sau echipamentului tehnic, care, în final, va însemna, în cele mai multe cazuri, și alegerea sursei de furnizare și implicit a furnizorului. De altfel, "elementele" care se au în vedere la alegerea materialului vor completa gama celor folosibile la caracterizarea și alegerea furnizorului. Excepția intervine când furnizorul este unic; în acest caz, acțiunea se rezumă numai la alegerea materialului, produsului, din gama sortimentală oferită de acesta.

Caracteristicile economiei de piață, condițiile pe care aceasta le impune pentru a face față concurenței pe un orizont lung de timp au modificat substanțial comportamentul consumatorilor în formularea opțiunilor pentru cumpărarea materialelor și a echipamentelor tehnice, în general, a celor pentru consumul productiv (de bază) în special. Alegerea materialului sau produsului de achiziționat-aprovizionat revine numai celui care le folosește; decizia de alegere va fi însă rezultatul analizei după mai multe criterii care definesc cererile pentru consum. Acțiunea se încadrează în strategia generală a aprovizionării, care se elaborează de către compartimentul de specialitate, în strânsă colaborare cu cel tehnic, de producție, financiar, desfacere-vânzări, marketing, ca și cu secțiile de fabricație. (Gheorghe Bășanu, p. 418)

Între criteriile de alegere a materialului, produsului sau echipamentului tehnic, un loc important îl ocupă sfera de utilități ale acestuia, ca și gradul în care răspunde caracteristicilor cererii. De exemplu, dacă este necesar să se achiziționeze un autocamion pentru transportul materialelor, este evident că nu se va alege orice autocamion, pur și simplu, ci pe cel care răspunde cel mai bine serviciilor pe care trebuie să le asigure sub aspectul: prețului, capacității, vitezei, economiei de carburanți, prestigiului mărcii, confortului sau utilităților cu care este dotat, gradului de modernitate, perioadei de garanție, condițiilor de service, esteticii. Bineînțeles, unele elemente sunt subiective, dar fiecare cumpărător (client, consumator) va avea o structură specifică a utilităților și condițiilor cărora trebuie să le răspundă resursele materiale cumpărate. Criteriile importante cu consecințe economice practice semnificative sunt cele cu privire la calitate și preț. Trebuie ținut seama de faptul că, atunci când producătorul, sau vânzătorul, stabilește prețul produselor, nu poate avea în vedere cerințele fiecărui cumpărător, ci produsul în sine, ca purtător al valorii pe care procesul de producție i-a conferit-o; în acest sens, trebuie înțeles că prețul stabilit de producător-vânzător ar include toate atributele pe care cumpărătorii le doresc. În situația în care calitatea și prețul sunt caracteristicile principale solicitate de consumator-cumpărător, mai mult decât produsul ca atare, atunci trebuie să se analizeze, în mod direct, motivația unei asemenea cereri; astfel se va explica alegerea unuia dintre produse, materiale etc. diferite, însă substituibile. (Gheorghe Bășanu, p. 418). Resursa materială achiziționată va reprezenta, de fapt, mijlocul prin care cele două caracteristici sunt oferite consumului productiv. Fiecare produs, al unității care cumpără, este rezultatul unuia sau mai multor atribute (elemente de caracterizare) ale resurselor materiale consumate, eventual combinate după o anumită proporție.

Pentru a ilustra modul în care un consumator efectuează alegerea sa între diferitele produse concurente, substituibile, pentru a-și maximiza eficiența rezultatelor pe care trebuie să le obțină prin utilizarea lor, să presupunem următorul exemplu: mai multe întreprinderi își propun să cumpere un material care este oferit la prețuri diferite și în calități diferite, dar substituente. Se are în vedere faptul că, între prețul materialului și calitatea lui, este o legătură directă, de influență reciprocă (figura 2.1), chiar dacă în formarea prețului unui material mai intervin și factori conjuncturali.

Figura 2.1 Raportul preț calitate

Cantitate

C

B

A

Preț

Sursa: (Gheorghe Bășanu, p. 419)

Așa cum reiese din analiza figurii 2.1, prețul scade mai puternic și mai rapid în raport cu diminuarea calității materialului. Din cele trei materiale (A,B și C), primul este de calitatea cea mai slabă dar și la prețul cel mai mic, în timp ce la celelalte două, prețul crește, în raport relativ direct, cu creșterea calității materialelor oferite spre vânzare. Față de situația prevăzută în figura 2.1, cumpărătorul-consumator poate adopta una din următoarele soluții:

să achiziționeze materialul cu prețul cel mai mic (A); în acest caz, la un anumit buget de aprovizionare destinat cumpărării de resurse materiale, se poate achiziționa o cantitate mai mare dintr-o asemenea resursă, determinată de diferența dintre prețul inițial luat în calcul la elaborarea bugetului și prețul efectiv mai mic din oferta prezentată de furnizorul materialului A. O asemenea soluție conduce la realizarea unei cantități mai mari de produse, dar de o calitate mai slabă, care, în condițiile unei piețe cu acțiune concurențială accentuată, poate crea serioase probleme de vânzare; în plus, un produs de calitate mai slabă nu oferă decât o singură șansă comercială pentru a i se asigura desfacerea, și anume scăderea sistematică a prețului; aceasta înseamnă consecințe nefavorabile pe termen lung în activitatea economică și comercială a întreprinderii;

să achiziționeze materialul C de calitatea cea mai bună și, în consecință, cu prețul cel mai ridicat; în acest caz, cu același buget de aprovizionare, consumatorul va putea achiziționa o cantitate mai mică de resursă materială C determinată de prețul mai ridicat al acesteia față de cel luat în calcul la stabilirea fondurilor financiare destinate cumpărării ei. Această soluție conduce, în cazul în care ceilalți parametrii rămân neschimbați, la realizarea unor produse în cantitate mai mică, dar de calitate superioară și la un preț mai ridicat; în această situație, nivelul de preț va fi susținut de calitatea produsului, întreprinderea având chiar posibilitatea realizării unui profit crescut, și o vânzare mai rapidă a produsului pe piață. Singurul semnal ar fi, în acest caz, accentuarea luptei de concurență care, în situația apariției unor produse similare din punct de vedere calitativ, ar determina o reducere a prețului. Această reducere de preț are, de regulă, asigurată o limită inferioară până la care producătorul poate să-și realizeze în continuare o marjă rezonabilă de profit;

a treia soluție (pe care o pot aplica unii consumatori) este cea de combinare a celor două caracteristici, astfel încât să-și stabilească alegerea într-un câmp situat între cele două extreme. Desigur, la realizarea acestei acțiuni, o influență semnificativă o are piața, concurența, disponibilitatea de resurse materiale, relațiile cu furnizorii, evoluția consumului din punct de vedere tehnic și tehnologic, interesele consumatorului însuși, situația financiară, nivelul stocurilor.

Caracterizarea furnizorilor ca și producători

Caracterizarea și aprecierea furnizorului ca producător de resurse se realizează pe seama criteriilor (Gheorghe Bășanu, p. 422):

capacitatea tehnică de concepție-proiectare și de producție;

curba de experiență;

poziția pe piață a furnizorului-producător.

Capacitatea tehnică de concepție-proiectare și de producție se apreciază prin:

gradul de modernitate a dotării tehnice, a tehnologiilor de fabricație utilizate;

gradul de înnoire a structurii de fabricație, a evoluției ponderii produselor noi, a celor îmbunătățite calitativ (ca performanțe tehnice și sferă de utilitate, ca fiabilitate) în total structură de fabricație prezentată ca ofertă.

Asemenea elemente se pot evidenția prin vizitarea întreprinderii, dialoguri cu reprezentanții tehnici de specialitate ai furnizorului, emiterea unor comenzi pentru testare, analiza evoluției volumului de investiții pentru noi dotări, modernizări, studierea ofertelor de vânzare, a cataloagelor comerciale, prospectelor și pliantelor elaborate de producători pentru produsele din profilul propriu de fabricație.

Curba de experiență a furnizorului-producător evidențiază, printr-o formă grafică expresivă, că prețul (costul) scade cu o mărime fixă când producția se dublează (figura 2.2).

Prețul

100

50

Volum

producție

25 50 75 100

Figura 2.2 Curba de experiență a furnizorului-producător

Sursa: (Gheorghe Bășanu, p. 422)

Evoluția curbei de experiență prezintă interes pentru aprovizionarea consumatorului care poate astfel sesiza corelația dintre reducerea prețului resursei și cea a costului de obținere a acesteia la producător-furnizor. Practic, se pot identifica trei situații:

ecartul dintre cost și preț rămâne constant;

ecartul dintre preț și cost prezintă tendință de creștere (la început, este posibilă vânzarea chiar în pierdere – preț sub costul de producție – cazul practicării prețurilor de penetrare pe piață);

ecartul dintre preț și cost prezintă tendința de scădere.

Asemenea analize sunt mai greu de realizat de către consumatori din lipsa unor date certe; aceștia pot folosi date statistice privind prețul practicat de furnizor. În cazul unor relații de parteneriat, datele pot fi puse la dispoziție chiar de furnizor. Prin asemenea analiză, consumatorul poate estima prețul previzibil pe care furnizorul este dispus să-l ofere în funcție de experiența sa de producție.

Poziția pe piață a furnizorului este dependentă de "curba de experiență" ca producător; o bună experiență înseamnă, de regulă, o producție mare și implicit o participare (pondere) mare pe piață. Poziția pe piață a furnizorilor poate fi analizată în funcție de (tabelul 2.4):

segmentul de piață deținut;

avantajul concurențial al furnizorului.

Tabelul 2.4 Dinamica participării furnizorilor pe piață

Sursa: (Gheorghe Bășanu, p. 424)

Din punct de vedere al criteriilor menționate, o situație favorabilă pe piață prezintă furnizorii din zona "mare-mare", pentru că au acumulat o experiență bogată, dețin o pondere însemnată pe piață și cu avantaje concurențiale. În cazul furnizorilor cu poziții de forță, comportamentul acestora poate fi folosit în anumite situații în interesul consumatorului. De exemplu, când un asemenea furnizor reduce prețul său de vânzare pentru a-și mări segmentul pe piață, acțiunea sa îl va determina pe "lider" sau pe ceilalți furnizori să reducă, la rândul lor, prețul, dar într-o proporție mai mare.

În consecință, interpretarea furnizorilor ca producători trebuie să aibă în vedere, prin corelație, atât curba de experiență, poziția pe piață, cât și dinamica participării acestora la piață, a pieței în general.

Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Această analiză are în vedere faptul că resursa oferită influențează prin caracteristicile ei calitatea și imaginea produsului realizat de consumatori. Ca urmare, fiecare resursă trebuie analizată și prin corelație cu furnizorul acesteia; analiza are în vedere:

"Specificitatea resursei" se analizează în funcție de sfera de utilității; astfel, dacă este o resursă specializată, cu arie restrânsă de utilizare sau prezintă anumite caracteristici specifice, aceasta poate determina dependența consumatorului față de furnizor, ceea ce înseamnă dezavantaj concurențial, preț de cumpărare mai mare. În cazul resurselor standardizate, normalizate, de uz general, acestea vor determina concurența între furnizori, aspect care poate crea avantaj concurențial în favoarea consumatorului. Specificitatea resursei, posibilitățile limitate de substituire trebuie analizate și prin prisma calității acesteia, gradului în care satisface cerințele consumatorului.

"Ciclul de viață al resursei" prezintă importanță pentru aprovizionare pentru că, stadiul în care aceasta se află (lansare, dezvoltare, maturitate, declin) influențează comportamentul furnizorului. Ca urmare, nu este recomandabil ca pentru activități pe termen lung să se aprovizioneze resurse aflate în faza de declin. În faza de maturitate, resursa se consideră de calitate și prezintă siguranță în satisfacerea cererilor consumatorului.

"Poziția pe piață a resursei" se poate analiza din două puncte de vedere:

al segmentului de piață pe care îl ocupă;

al dinamicii pieței pe care se vinde.

Caracterizarea furnizorilor prin facilitățile (serviciile) oferite clienților

Un rol important în aprecierea furnizorilor revine, asociat capacității acestora de a oferi o anumită resursă cu un anumit grad de siguranță, facilităților pe care le acordă în comercializare, a serviciilor care însoțesc produsul; în context, furnizorul poate acorda:

facilități în politica de distribuție;

facilități în politica de service după vânzare;

facilități prin politica de preț;

facilități la decontare (de exemplu, creditarea cumpărătorului).

În general aceste facilități au rolul de a stimula vânzarea produsului oferit de un furnizor în raport cu ceilalți furnizori, în condițiile în care resursele sunt asemănătoare calitativ și ca utilitate.

Politica de preț se definește în contextul strategiei de dezvoltare adoptate de către fiecare furnizor. Politicile în domeniul prețului sunt în funcție de concurență, ca și de dorința pentru obținerea unui anumit profit pe termen scurt, mediu sau lung.

În general, nivelul de preț practicat poate fi dependent de factori obiectivi, între care cererea și oferta, sistemul de interese, nivelul de calitate asigurat produsului, calitatea managementului, poziția pe piață a furnizorului, stadiul de viață al produsului sunt esențiale. De exemplu, când cererea este mai mare decât oferta, nivelul prețului va fi mai ridicat; o calitate sporită a produsului impune un preț mai mare; un management neeficient determină oferta la prețuri mai scăzute, poziția dominantă pe piață a furnizorului, experiența mai mare sau imaginea mai bună a acestuia conduce, după caz, la practica unor prețuri mai mici sau mai mari; produsului aflat în faza de declin i se asociază un preț la vânzare mai redus.

Interpretările sunt multiple, în funcție de factorul de influență a nivelului de preț-ofertă. Astfel, ofertarea produsului la un preț mai mic când acesta se află în faza de dezvoltare sau de maturitate ridică semne de întrebare (de exemplu, ce interese determină o asemenea ofertă?). Sunt situații când prețul este nenegociabil sau efortul în negocierea prețului nu se finalizează cu succes, în special când se manifestă poziția dominantă pe piață a furnizorilor.

Cunoașterea sistemului de preț practicat de către furnizor creează condiții pentru elaborarea unor acțiuni specifice de contracarare pe piață a anumitor efecte nefavorabile pentru cumpărător. În general, se practică trei sisteme de preț:

sistemul cu preț fix;

sistemul cu preț renegociabil la fiecare comandă;

sistemul cu preț indexat.

Sistemul cu preț fix – constă în aceea că prețul rămâne nemodificat pe o anumită perioadă de timp stabilită de părțile contractante; după acest sistem modificarea prețului se poate face numai pe baza unei notificări anterioare și cu acordul partenerilor de contract. Lipsa acordului de voință al ambilor parteneri conduce la întreruperea contractului, la acțiuni judiciare etc. În general, un asemenea sistem de preț se practică în condiții de stabilitate pentru perioade scurte de timp.

Sistemul de preț renegociabil la fiecare comandă – se practică în situațiile în care condițiile de producție, ce determină nivelul prețului, sunt foarte greu de anticipat sau există riscul unor fluctuații importante în evoluția acestuia pe piața de furnizare. Un asemenea sistem de preț poate fi avantajos pentru consumator în condiții de creștere a ofertei, dar poate să aibă influențe negative în situația inversă. În general, se recomandă să fie acceptat de către cumpărător pentru resursele din zona "C"("Sistemul ABC"), fiind posibilă obținerea unor prețuri avantajoase care pot să existe pe piață la un moment dat.

Sistemul cu preț indexat este apreciat ca fiind cel mai eficient atât pentru furnizor, cât și pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relații contractuale stabile, de durată, devenite tradiționale. Acest sistem constă în faptul că prețul cerut la un moment dat va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.

Decizia în ce privește politica de preț trebuie să fie foarte bine fundamentată, având în vedere implicațiile pe termen lung care pot să apară. Decizia trebuie să se bazeze pe analiza statistică a dinamicii prețurilor și a costurilor de producție ale furnizorului. Analiza costului de producție al furnizorului poate fi simplificată prin stabilirea unor relații de cooperare cu acesta, în vederea atingerii unor obiective comune. (Gheorghe Bășanu, p. 429)

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor, de foarte multe ori, pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să acorde, în anumite condiții, unele facilități de plată. Facilitățile de acest gen au în vedere, de exemplu, creditarea consumatorului, cunoscută și sub denumirea de credit-furnizor.

Creditul – furnizor poate fi apreciat în funcție de două elemente:

Suma de credit acordată, din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu;

Durata de creditare acordată. De foarte multe ori, durata pentru care se acordă creditul-furnizor poate fi mai importantă decât suma acordată. Avantajul obținut printr-o durată mai lungă de plată constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului cu sume mai mici, dar mai bine fructificate.

Aprecierea furnizorului prin durata creditării, prin implicațiile pe care le generează, poate să influențeze decisiv activitatea financiară a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de creditare a consumatorului de către furnizor trebuie luate în considerare și alte facilități de "finanțare a consumului".

Evaluarea și selecția furnizorilor

În aprovizionarea materialelor și echipamentelor tehnice o importanță deosebită revine deciziei de selecție a surselor de furnizare și a furnizorilor. Alegerea furnizorului a devenit o adevărată "artă"; acțiunea are la bază studiul prealabil al datelor și informațiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecărui furnizor (date care se înregistrează în cartoteci speciale deschise pe furnizor și care vor reprezenta documentația inițială de informare). Pe baza datelor și informațiilor culese se asigură o apreciere comparativă care clasifică fiecare furnizor după un procentaj (sau o notare) atribuit în funcție de importanța criteriilor de caracterizare stabilite. S-au conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. În calcul sunt luate criteriile obiective și cele subiective. Aprecierea se face atât pentru furnizorii reali, (curenți sau cu care s-a mai conlucrat), cât și a celor potențiali. (Gheorghe Bășanu, p. 423)

Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali (curenți, existenți) se consideră:

modul de derulare a livrărilor anterioare; se analizează, de fapt, dacă s-au înregistrat abateri față de termenele de livrare precizate în contractul comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul.

Pentru calculul unor asemenea indici se impune o strictă evidență a livrărilor pe fiecare furnizor. Respectarea frecvenței livrărilor de către furnizori este vitală pentru clienții lor; un furnizor care întârzie livrările poate crea lipsă de resurse în stocurile consumatorilor, provocând stagnări în activitatea de producție a acestora.

modul de respectare a condițiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentația prevăzută, calitatea solicitată. În funcție de aceste elemente se stabilește potențialul de livrare al furnizorului. Acesta se calculează în funcție de rezultatele operației de recepție în urma căreia se verifică cantitatea, calitatea și sortimentația lotului sosit, partea care nu corespunde și se respinge, sau cea care lipsește. În același timp, se determină și procentul de respingere a cantităților materiale necorespunzătoare calitativ sau a celor lipsă, în funcție de care se apreciază nivelul de serviciu asigurat de un furnizor, în perioada de până la momentul analizei.

evoluția în timp a prețurilor de vânzare; un furnizor ale căror prețuri au o evoluție neregulată, poate să aibă realizări inconstante și din alte puncte de vedere.

Alături de aceste criterii se mai analizează și altele. Astfel, un furnizor care oferă și asistență tehnică asigură cumpărătorului un element stimulator suplimentar valoros. Dinamismul care îl manifestă în raporturile cu clienții constituie o garanție în plus că produsele sale sunt la nivelul zilei. Alte criterii de apreciere: ce servicii oferă? cum procedează în cazul materialelor și produselor respinse? informează clienții despre modernizările pe care le are în vedere pentru a le concretiza sau produsele noi prevăzute pentru fabricație?

Evaluarea criteriilor subiective se asigură, de regulă, pe baza informațiilor primite prin chestionare adresate periodic, de către agenții de cumpărare, factorilor de decizie sau altor persoane din întreprinderea furnizoare. Informația are în vedere nivelul și calitatea asistenței tehnice, ca și a serviciilor pe care le asigură furnizorul. Furnizorii care se situează sub standarde (limite) acceptabile trebuie înștiințați pentru luarea de măsuri în consecință; dacă în perioada următoare nu se constată nici o îmbunătățire, furnizorii respectivi trebuie eliminați de pe lista partenerilor de afaceri.

În ceea ce privește furnizorii potențiali, evaluarea este mai puțin obiectivă, acțiunea fiind orientată, de regulă, pe următoarele laturi: capacitatea tehnică de proiectare și de producție, potențialul financiar, experiență în conducere (managerială). Fiecare dintre aceste laturi poate fi evaluată prin informații generale utile și prin întâlniri cu furnizorii potențiali. Capacitatea tehnică de producție și de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciată prin: discuții cu personalul tehnic și cel direct productiv; evaluarea ofertelor; vizitarea întreprinderii; folosirea comenzilor de testare.

Potențialul financiar are o semnificație deosebită, pentru că insuficiența resurselor financiare limitează posibilitățile furnizorului în: asigurarea bazei materiale necesare, desfășurarea activității proprii și, ca urmare, în respectarea termenelor de livrare; aceasta chiar dacă este competent din punct de vedere tehnic. Se iau în calcul: rapoartele financiare ale furnizorilor potențiali, abilitatea de a plăti debite pe termen lung și scurt, gradul de profitabilitate a activității lor, forma de proprietate.

Experiența managerială își găsește corespondentul în calitatea deciziilor pe care le adoptă în încheierea contractelor pe termen lung și de valoare mare. Capacitatea tehnică poate exista, dar talentul, experiența managerială și organizarea pot să nu fie suficiente în realizarea unui contract economic, chiar și pe termen scurt. Abilitatea în conducere a furnizorului, în a-și controla și coordona propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp, de calitate, la prețuri stimulatoare.

Momentul de evaluare și selecție a furnizorilor este esențial, reprezentând practic "definirea pieței" pe care urmează să se desfășoare activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare întreprinderii consumatoare. Pe baza evaluării se face o selecție efectivă, dar nu finală, pentru că aceasta se va contura numai după testarea credibilității.

Pentru o evaluare reală și complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi. Pe baza unui studiu efectuat în SUA, s-a constatat că circa 62,3% din firmele chestionate folosesc în jur de 23 criterii de apreciere pe o scară de evaluare de la 1 la 4.

De regulă, criteriile se grupează pe grade de importanță ca, de exemplu:

foarte importante:

calitatea;

prețul.

de importanță mare

timpul de satisfacere a comenzilor;

potențialul de livrare;

poziția financiară.

importanță medie:

flexibilitatea;

adaptabilitatea;

reputația;

competența managerială;

importanța afacerilor trecute.

importanță scăzută:

posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.

În departajarea pe grade de importanță se acordă mai mare interes criteriilor prin care se exprimă atuurile concurențiale în defavoarea unora ce asigură facilități. De altfel, unele criterii pot fi considerate "decisive" (calitatea resurselor oferite, respectarea condițiilor de livrare, prețul), iar altele "stimulatoare" de completare a imaginii asupra furnizorilor (capacitatea tehnică de proiectare și de producție, serviciile de după vânzare, capacitatea managerială, capacitatea de adaptare, potențialul financiar).

Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor metode de evaluare și selecție a furnizorilor din care prezentăm:

metoda acordării de puncte în funcție de importanța și gradul de manifestare a criteriului. În contextul metodei pentru evaluarea și selecția furnizorilor, primul aspect de rezolvat se referă la stabilirea criteriilor de apreciere și acordarea pentru fiecare a unui număr de puncte în funcție de importanța specifică. În continuare se calculează gradul de manifestare, de exprimare a fiecărui criteriu. Pe baza acestor elemente, printr-un model de calcul simplu, se poate stabili punctajul (notația) pentru fiecare furnizor.

Un exemplu se prezintă astfel:

criterii de apreciere:

gradul de respectare a prețului de livrare;

gradul de respectare a termenelor de livrare;

gradul de respectare a specificațiilor de calitate;

gradul de respectare a cantității comandate.

notele pentru importanță sunt, în ordinea criteriilor, următoarele: 10, 8, 9, 8.

În exemplul de față, considerăm existența a doi furnizori reali, probabilitatea de manifestare a criteriilor pe fiecare furnizor fiind în ordine de următorul nivel:

furnizorul A: 0,8; 0,6; 0,9; 0,8.

furnizorul B: 0,7; 0,85; 0,75; 0,85.

În funcție de elementele menționate, punctajul general pe fiecare furnizor este de:

furnizorul A:

0,8×10 + 0,6×8 + 0,9×9 + 0,8×8 = 28

furnizorul B:

0,7×10 + 0,85×8 + 0,75×9 + 0,85×8 = 27,35

Prin comparație, furnizorul A este mai bun, întrucât are cel mai mare punctaj (28). Acest mod de evaluare și de decizie în selectarea furnizorilor poate fi extins și pentru alte probleme de achiziționare – aprovizionare, cum ar fi selecția sortimentației de materiale și produse livrabile. În cazul criteriilor a căror valoare reală este incertă, se pot accepta valori presupuse. Se are în vedere existența unui număr mult mai mare de criterii, care se pot lua în calcul pentru evaluarea și selecția furnizorilor. De exemplu, sursa de furnizare (din țară sau prin import): în general, sunt preferați furnizorii locali, pentru că se pot rezolva mai operativ comenzile urgente (agentul de cumpărare deplasându-se mai repede și mai ușor la sediul furnizorului, comunicațiile sunt mai simple și se pot stabili raporturi mai bune între reprezentanții furnizorilor și consumatorilor). Preferința este determinată de motive mai puțin cuantificabile dar stimulatoare; astfel, prin cumpărarea de la un furnizor local înseamnă că activitatea acestuia este stimulată; prin aceasta economia locală prosperă determinând creșterea veniturilor și a condițiilor de trai ale angajaților unităților din zona respectivă. Efectele se transmit și invers, asupra furnizorului și consumatorului din zonă, care își sporesc capacitatea de a atrage muncitori mai buni, cu contribuție notabilă la creșterea productivității muncii, a calității produselor. Sunt situații când se practică folosirea mai multor furnizori, caz în care se reduce riscul în aprovizionarea materială (când se apelează o singură sursă de cumpărare riscul crește, fiind posibilă apariția unor dereglări în activitatea de producție sau în livrările furnizorului unic). Totodată, folosirea mai multor furnizori generează competiție (concurență) între ei, toți fiind conștienți de necesitatea realizării în condiții cât mai bune a angajamentelor de furnizare pe care și le-au asumat.

Este important de reținut faptul că competiția pe linia ofertei unor resurse de calitate superioară, în sporirea siguranței în livrarea la timp, la prețuri mai avantajoase, a acestora, determină orientarea clienților, în tot mai mare măsură, spre furnizori din alte țări. Aceasta pentru că aprovizionarea cu resurse materiale de calitate superioară, asigurate de firme străine, contribuie la creșterea competitivității producției celui care le folosește. Indiferent de situație, este necesară păstrarea bunelor relații cu furnizorii tradiționali. Este de datoria compartimentului de aprovizionare de a rămâne în termeni buni cu asemenea furnizori.

metoda acordării de puncte pe grade de importanță a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice. Marja de notare este în general aleasă între 1 și 100. Metoda presupune:

stabilirea scării de importanță a criteriilor alese pentru evaluare;

stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcție de criteriile luate în calcul.

Un exemplu de notare pe criterii și subcriterii se prezintă astfel:

Criterii pentru evaluare Punctajul în funcție de importanță

• capacitate tehnică de proiectare 20

• timpul de livrare 10

• capacitatea de producție 20

• capacitatea managerială 15

• potențialul financiar 15

• capacitatea de adaptare 20

TOTAL 100

Subcriterii pentru capacitatea de a produce (total): 20

Capacitatea de producție 10

personal 5

echipament 5

Sisteme de control 5

calitate 2

programare fabricație 3

Performanțe anterioare

respectarea cantităților comandate 2

respectarea calității 3

Scala de evaluare se desfășoară de regulă pe 4-6 nivele de apreciere; o scală pe 5 nivele de apreciere se prezintă astfel:

excelent 5

bun 4

mediu 3

mediocru 2

rău 1

Ambele metode se bazează pe calculul utilității globale (Ug). Ca sumă a produselor dintre valoarea obținută după un anumit criteriu (Uj) și coeficientul de importanță atribuit (Kj) (Silviu Crișan, p. 195):

Ug = Σ Uj Kj j = 1,2,…..,n

Ierarhizarea furnizorilor se va face după utilitatea globală maximă (începând cu valoarea cea mai mare). Selecția finală poate avea în vedere, alături de utilitatea globală, și anumite restricții care nu pot fi luate în calcul în contextul metodei; din această cauză, acțiunea se desfășoară în general în două faze:

caracterizarea fiecărui furnizor selectat evidențiindu-se elementele pozitive și eventualele limite (acțiunea se realizează de o echipă de evaluare);

adoptarea deciziei de selecție de către un decident sau un centru de decizie (care nu a participat la analizele anterioare).

Astfel se asigură un grad mai mare de obiectivitate în selecția finală a furnizorilor.

Exigența maximă în selecția furnizorilor (care implică și un volum de muncă mai extins) este necesară pentru resursele foarte importante (din punct de vedere economic sau strategic). În cazul celorlalte resurse, selecția se poate face după analize simplificate dar obiective. Obținerea unor rezultate bune se asigură prin participarea la acțiune a unui personal cu pregătire complexă, care are o experiență bogată în activitatea de evaluare și analiză a pieței.

CAPITOLUL IV

Studiu practic privind strategia de aprovizionare la S.C. Remarul 16 Februarie S.A. Cluj Napoca

4.1. Date de identificare a agentului economic

S.C. REMARUL 16 FEBRUARIE S.A. cu sediul legal în Cluj-Napoca, Str. Tudor Vladimirescu nr. 2 – 4, telefon 0264 – 435276, fax 0264 – 432299, înregistrată la Registrul Comerțului Cluj sub nr. J12/1591/1992, cod fiscal R 201373, este societate comercială română pe acțiuni.

S.C. REMARUL 16 FEBRUARIE S.A. a fost înființată ca societate pe acțiuni prin HGR nr. 77/15.02.1992, prin preluarea integrala a patrimoniului Uzinei Mecanice de Material Rulant "16 Februarie" Cluj-Napoca.

În prezent S.C. REMARUL 16 FEBRUARIE S.A. este persoană juridică română având statutul de societate pe acțiuni și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și prevederile statutului.

4.1.1. Obiect de activitate

Societatea comercială “REMARUL – 16 FEBRUARIE” S.A. face parte din ramura industriei mijloacelor de transport, dar desfășoară și alte activități productive care se încadrează în industria metalurgică, construcții metalice, confecții de piese.

Conform statutului societății comerciale, principalele obiecte de activitate sunt:

3520 – Construcția și repararea materialului rulant

2911, 2956 – Fabricarea de mașini și utilaje cu specific feroviar

2811 – Construcții metalice și părți componente

2851 – Operațiuni de mecanică generală

2922 – Fabricarea echipamentelor de ridicat și manipulate

 4.1.2. Scurt istoric

Istoria societății începe in anul 1870 când, odată cu inaugurarea tronsonului feroviar Cluj-Oradea a luat ființă “Atelierul de cale ferată Cluj”. Acest atelier a fost inițial destinat reparării vagoanelor de cale ferată și s-a dezvoltat mereu ca și dotare și suprafață. De-a lungul anilor atelierul s-a transformat și și-a schimbat denumirea, în 1918 în “Atelierele CFR” și în 1928 în “Inspecția Atelierelor Principale CFR”. Aici se reparau deja toate tipurile de locomotive cu abur și vagoane de călători și marfă.

În anul 1921 a fost dată în folosință turnătoria de fontă, în 1930 s-au montat podurile rulante de 120 tf în halele de montaj, în 1941 s-a făcut cazangeria. După cel de-al doilea război mondial, reconstrucția începe în anul 1945, an în care se ridică Rotăria. Cinci ani mai târziu, în 1950 se construiește hala forjă, apoi sunt aduse utilaje tot mai moderne, se ridică hala de remedieri locomotive cu aburi și se renunță la repararea vagoanelor. Denumirea fabricii se schimbă în “Atelierele de Reparat Material Rulant”. În anul 1963 se extinde hala de prelucrări mecanice, în 1968 se pune în funcțiune castelul de apă și în 1970 hala de piese de schimb și hala presă.

În anul 1968, după ce timp de 8 ani unitatea aparținuse Ministerului Industriei Construcțiilor de Mașini, revine la CFR și își schimbă denumirea în Uzina Mecanică de Material Rulant “16 FEBRUARIE” Cluj.

Începând cu anul 1971 are loc reprofilarea pentru repararea locomotivelor diesel hidraulice. Din 1974 debutează activitatea pentru export, care constă în: reparații LDH pentru Grecia, Polonia, Cehoslovacia, dotarea atelierelor de reparat material rulant din Egipt și Mozambic, producția de piese turnate și forjate (hidranți, flanșe) pentru RFG.

Din 1977 începe recondiționarea pieselor de schimb prin metalizare și se sistează reparațiile locomotivelor cu abur. Vârful reparațiilor de LDH se atinge în 1988, an în care în cadrul societății au fost reparate 640 de locomotive.

După Decembrie 1989 se produc multe schimbări în uzinaă dezvoltându-se și alte activități cum sunt marketing-ul, preocupările pentru asigurarea calității și altele.

În 1992, pe baza Hotărârii Guvernului României nr. 77/15.02.1992, “16 FEBRUARIE” se transformă în societate comercială pe acțiuni.

A urmat o perioadă de restructurări și adaptări la modificările avute în viața economică a țării și implicit modificări ale transporturilor feroviare.

În anul 2000, societatea s-a privatizat prin achiziționarea pachetului de 70% din acțiuni deținute de FPS, de către Asociația Salariaților, asociație dizolvată în anul 2005 după atingerea scopului pentru care a fost înființată.

În prezent este o societate pe acțiuni cu capital integral privat și care continuă să-și diversifice producția păstrând obiectul principal de activitate, de reparații și modernizări de material rulant.

Astfel, s-a extins gama de reparații, de la revizii până la reparații capitale și reconstrucții, diversificând și tipurile de material rulant, reparând aproape toate tipurile de locomotive și diferite automotoare, rame electice, vagoane de clasa și utilitare.

Având în vedere că parcul de material rulant este îmbătrânit s-a trecut la modernizări, reconstrucții de vehicule și chiar remotorizări de locomotive.

Înainte de anul 1989 societatea avea un număr de 2500 de angajați, iar în prezent datorită privatizarii mari și neglijarea atribuțiilor de serviciu, restructurării, reduceri de personal, au condus la restrângerea activității și implicit la reducerea numărului de angajați la 600 de persoane.

4.1.3. Structura acționarilor (asociaților)

Societatea comercială este o societate cu capital integral privat.

Principalii acționari la data întocmirii studiului și cotele de capital deținute de către aceștia sunt:

Băiculescu Monica – 32,00%;

SC Transferoviar Grup – 39,56%;

În iulie 2006 a avut loc o majorare de capital prin aport în numerar. La data întocmirii studiului, capitalul social este de 5.113.007,5 RON împărțit în 2.045.203 acțiuni.

4.2. Produse și/sau servicii oferite

În cazul S.C. REMARUL 16 FEBRUARIE S.A., după analizarea situației și în urma discuțiilor purtate cu persoane competente din cadrul societății, au fost delimitate următoarele categorii de produse/servicii:

reparația locomotivelor DIESEL hidraulice și a locomotivelor diesel electrice;

modernizări și reconstrucții locomotive;

reparația materialului rulant din parcul auxiliar al CFR;

reparații de subansambluri pentru materialul rulant de mai sus;

confecții de piese de schimb pentru material rulant;

lucrări de confecții metalice;

reparații automotoare;

reparații, modernizări și adaptări la calea ferată;

rame electrice;

reparații vagoane.

Dintre aceste domenii materialul rulant deține o pondere de peste 90% și în acest domeniu societatea deține primul loc în ceea ce privește repararea locomotivelor de 1250 CP și a parcului auxiliar atât ca și cantitate cât și din punct de vedere calitativ. La restul tipurilor de locomotive și celelalte produse existș o concurență serioasă și care a condus în ultimii ani la o diminuare a volumului de produse și servicii livrate.

În continuare vor fi prezentate și analizate activitățile care constituie principalele produse și servicii ale societății.

Reparații locomotive

Aceste reparații se execută pentru locomotive cu puteri între 450-2100 CP pentru ecartament normal și puteri de 450 CP pentru ecartament îngust. Se execută următoarele feluri de reparații: reparații curente (RR), reparații generale (RG), reparații accidentale (RA) și reparații capitale (RK).

Având în vedere vechimea locomotivelor s-a trecut la reconstructia și modernizarea acestora.

Subansamblele principale care se repară sunt: motor, transmisie, reductor, boghiu, aparataj electric, aparate speciale.

O parte din piesele de schimb necesare pentru reparații sunt executate în cadrul societății, folosindu-se facilitățile existente de turnare feroase și neferoase, forjare, prelucrări mecanice.

Repararea automotoarelor și ramelor electrice

Prin dezvoltarea transportului suburban, regional au apărut automotoarele și ramele electrice care au fost achiziționate din Germania și Franța, reparate, modernizate și adaptate pentru circulația pe calea ferată.

Reparații parc auxiliar

Parcul auxiliar pentru care se execută lucrări de reparații la S.C. REMARUL 16 FEBRUARIE S.A. este compus din: vagoane de călători, pluguri de zăpadă, vagoane macara, locomotive cu abur.

Ca și în cazul reparațiilor de locomotive, o parte din piesele de schimb necesare se execută în societate.

Confecții metalice

La capitolul confecții metalice este cuprinsă executarea de confecții metalice pentru reconstrucția și modernizarea materialului rulant.

4.3. Principalele caracteristici ale serviciilor oferite

Societatea comercială REMARUL 16 FEBRUARIE S.A. realizează venituri din următoarele activități: reparații de locomotive (LDH si LDE), reparația materialului rulant din parcul auxiliar al CFR și reparații de subansambluri pentru materialul rulant, confecții de piese de schimb pentru material rulant, comercializarea de piese turnate din fontă și neferoase și a pieselor forjate și matrițate, executarea de lucrări de confecții metalice.

4.4. Nivelul de competitivitate al serviciului

Pe piața națională REMARUL 16 FEBRUARIE S.A. deține o poziție importantă, având mare experiență în domeniul de activitate.

Avantajele pe care le prezintă S.C. REMARUL S.A. pe această piață sunt:

firma are o mare tradiție în domeniu

raportul performanță – preț este satisfăcător pentru clienți

reparațiile executate pot fi de mare complexitate

Ciclul de viață al serviciului

La data întocmirii se poate considera că serviciile prestate de către REMARUL 16 FEBRUARIE sunt la maturitate. Echipa are mare experiență și este pregatită să administreze și alte afaceri similare, aspect reflectat și prin preocupările conducerii de dezvoltare prin achiziție de capacități de producție de mari dimensiuni.

4.5. Piața și comercializarea

Analiza cererii și a ofertei pe piața internă

Pentru că repararea locomotivelor diesel hidraulice și electrice și a agregatelor pentru material rulant reprezintă aproximativ 95% din producția societății, orice modificare care survine în domeniul transporturilor pe cale ferată afectează direct producția de la S.C. REMARUL – 16 FEBRUARIE S.A. În ultimii ani, datorită contextului economic dificil, sectorul de transporturi pe cale ferată a trecut prin multe procese de restructurare. S-au redus numărul garniturilor și multe din stațiile de triaj au fost desființate. S.N.C.F.R. a fost împarțită în trei societăți, ceea ce a îngreunat colaborarea. Întreaga industrie din domeniul reparării locomotivelor și vagoanelor a avut de suferit după 1989 datorită reducerii parcului de locomotive active și de vagoane a Societății Naționale de Căi Ferate, precum și a celorlalte firme mari care făceau transport uzinal și dețineau parcuri proprii. Totodată o influență negativă a avut și politica generală de reducere a investiților și a numărului de locomotive noi construite.

Locomotivele diesel hidraulice sunt folosite pentru trenurile care transportă marfa, trenuri de persoane și pentru manevre în triaj. Transportul pe calea ferată s-a redus mult, ajungând acum la aproximativ un sfert din capacitatea pe care o avea înainte de anul 1989. Această reducere drastică se datorează atât dezavantajelor (costuri mari, durate lungi a transportului, monitorizare slabă) pe care le prezintă transportul pe calea ferata față de transportul rutier, mult dezvoltat în ultimii ani cât și reducerii accentuate a producției industriale în România. Cea mai importantp reducere de activitate a cunoscut-o industria siderurgicp care fpcea transporturi masive pe calea feratp, precum și industria minierp, multe mine fiind astpzi închise.

Alt fenomen care are un impact puternic asupra industriei mijloacelor de transport este legat de blocajul financiar existent și de prețul ridicat al reparațiilor care sunt lucrări de mare anvergură. Companiile desprinse după restructurarea S.N.C.F.R. sunt cei mai importanți clienți dar gradul de birocrație a crescut, ducând la întarzieri de plăți iar bugetul redus impune reducerea numărului de reparații comandate. Intreprinderile siderurgice, miniere și chimice care foloseau multe locomotive și-au restrâns activitatea în ultimii ani iar alte societăți care foloseau locomotive proprii au renunțat în mare parte la transportul feroviar și la întreținerea parcului, neputând să-și permită costurile pe care le implică acesta.

Confecțiile metalice, în speță cisternele, se adresează unor piețe diferite. O primă piață este cea a distribuitorilor de combustibili și a doua este cea a regiilor naționale de drumuri și poduri, dar în ultimul timp numărul comenzilor și solicitărilor de astfel de confecții s-a redus simțitor.

O potențială piață largă a reprezentat pentru societate cea a reparațiilor de tramvaie, troleibuze și autobuze, parcul existent în orașe fiind învechit iar societatea având dotări potrivite pentru aceste activități. Însa, datorită lipsei de fonduri a societăților (regiilor) de transport urban această piață nu s-a dezvoltat, dimpotrivă, în 1999 societatea nu a mai realizat acest tip de reparații din lipsă de comenzi.

4.6. Definirea segmentelor de piață țintă

S.C. REMARUL – 16 FEBRUARIE S.A. activează pe piața românească a reparațiilor de LDH și LDE. Beneficiarii sunt de două tipuri:

– primul tip se compune din societățile desprinse din S.N.C.F.R.

– al doilea tip sunt clienți (societăți comerciale) care au parc propriu

Societățile C.F.R. impun bariere pe această piață, neacceptând la licitație decât firmele care au atestare AFER, ceea ce face ca o parte din firmele concurente să nu aibă acces pe această piață. Ceilalți beneficiari nu impun restricții și lucrarea de reparații este executată de firma care castigă licitația.

Cel mai important client pentru reparații de locomotive a fost pentru societate S.N.C.F.R. După divizarea acestuia REMARUL 16 FEBRUARIE are patru clienți – societăți desprinse din S.N.C.F.R.. Aceste societăți sunt cei mai importanți clienți, celelalte societăți având contracte de mai mică anvergură, cu excepția MITTAL STEEL S.A. Galați.

4.7. Concurența, avantaje competitive

În domeniul reparațiilor LDH și LDE principalul concurent este SC IRUC București care este o societate de întreținere a materialului rulant desprinsă din SCCFR Marfă și care are mai multe puncte de lucru, reparând materialul rulant DU 1250CP și DA-uri în mai mică măsură.

Alți concurenți ar fi: CNTF București, SC RELOC Craiova SA, SC Faur Service București. Reparațiile executate de aceste societăți sunt contractate la prețuri mai mici dar dotarea lor tehnică este insuficientă pentru a atinge indicatorii de calitate a reparațiilor de locomotive.

Avantajele pe care le prezintă S.C. REMARUL S.A. pe această piață sunt:

firma are o mare tradiție în domeniu

raportul performanță – preț este satisfăcător pentru clienți

reparațiile executate pot fi de mare complexitate

4.8. Conducerea și organizarea aprovizionării

Organizarea compartimentului de aprovizionare materială se caracterizează prin modul cum se repartizează și se prevede realizarea sarcinilor stabilite. Compartimentul de aprovizionare este subordonat direct Directorului Comercial, iar metoda de organizare este pe grupe de produse. Fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale pentru care se formează. Compartimentul de aprovizionare este organizat astfel: șef de aprovizionare – 2 merceologi – 2 responsabili cu aprovizionarea – 2 șefi de depozit. Întreprinderea dispune de mai multe depozite împărțite astfel:

depozit piese de schimb

depozit carburanți

depozit materiale de construcții

depozit produse diverse, cauciucuri, șuruburi

4.9. Aprovizionarea cu resurse materiale

Aprovizionarea cu resurse materiale se realizează pe grupe de produse, astfel: piese de schimb, instalații, achiziții intracomunitare, alte resurse materiale.

În cadrul întreprinderii S.C. Remarul 16 Februarie S.A. Cluj Napoca, biroul de aprovizionare și-a stabilit următoarele cerințe pe care le consideră necesare eficienței aprovizionării:

Aprovizionarea ritmică a producției

Stabilirea unor stocuri optime de siguranță

Reducerea cheltuielilor de transport atât externe cât și interne

Găsirea de noi furnizori

Negocierea cu furnizorii

Introducerea unor noi cerințe de calitate și clauze în contractele comerciale

Folosirea eficientă a spațiilor depozitare

Închirierea spațiilor de depozitare neutilizate

Departamentul de aprovizionare este responsabil pentru:

Stabilirea strategiei de aprovizionare

Identificarea furnizorilor potențiali pentru materiile prime din țară și din import

Negocierea cu furnizorii

Coordonarea stocurilor de materii prime

Perfecționarea angajaților care lucrează în compartimentele de aprovizionare

Asigurarea condițiilor normale de primire-recepție

Urmărirea și controlul derulării contractelor de asigurare materială

Măsurarea performanțelor aprovizionării este realizată cu ajutorul următorilor indicatori:

Timpi de pregătire a comenzii

Gradul de încărcare a parcului feroviar din unitate

Rotația stocurilor

Timpii de aprovizionare

În cadrul întreprinderii nu există un departament distinct de distribuție, aceasta fiind asigurată de departamentul de aprovizionare.

Documente utilizate în distribuție:

Factură fiscală

Aviz de însoțire a mărfii

Certificat de conformitate

Comandă

Contract

Un prim pas în asigurarea întreprinderii cu resurse materiale este identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare desfășurării activității de ansamblu și în special a celei de producție. Pentru a realiza acest pas se consultă și se primesc comenzile și prospectele de la secția de producție.

Pentru identificarea reperelor s-a apelat la codificarea lor, care este realizată de către un inginer tehnic. Deoarece codificările sunt interne apar probleme în ceea ce privește comenzile trimise către furnizori, aceștia având codificări diferite. În prezent se încearcă trecerea la o codificare internațională.

În ultimii ani firma a încercat o informatizare a întregii activității, rezultatul materializându-se în 125 de calculatore, sisteme de gestiune a bazelor de date (MySQL Server 2005, Microsoft Access, Microsoft FoxPro), 3 servere și 2 programe de gestiune și informatizare a aprovizionării.

În continuare vom detalia cele 2 programe de gestiune și informatizare a logisticii:

1. ASIS: – aplicație care gestionează toate resursele din firmă

gestiunea cererilor de ofertă

gestiunea relațiilor cu clienții

producței – managementul mașinilor

contabilitate, salarizare

2. EXACOST: – soft pentru gestiunea costurilor întreprinderii

soft-ul generează coduri pentru identificarea produselor pe serii și grupe

folosirea soft-ului pentru comanda de produse de la producție la departamentul aprovizionare/comercial

posibilitatea de a codifica produse noi necodificate

după întocmirea fișei de necesitate programul execută comanda de aprovizionare și întocmește factura

notele de recepție se preiau din programul Asis

permite încărcarea soft-ului

permite emiterea de bonuri de consum

Aceste eforturi de informatizare a activităților firmei au reușit să simplifice procesul aprovizionare prin tipizarea formularelor de comandă, transmiterea electronică a comenzilor, bonurilor de consum, o reducere a nivelului stocurilor, economie de timp, furnizarea de informașii corecte în timp real.

4.10. Identificarea și selecția furnizorilor

Deoarece întreprinderea acționează pe o piață cu un spectru îngust, unde clienții și furnizorii sunt puțini, asigurarea cu resurse materiale este condiționată și în același timp impusă de către clienți.

Pentru ca un furnizor să fie eligibil trebuie să indeplinească următoarele condiții:

să dețină autorizația de furnizor feroviar emisă de AFER (Autoritatea Feroviară Română)

existența unui delegat din partea clientului în cadrul firmei furnizorului

existența unui delegat din partea AFER

să fie agreat ca și furnizor de către client

Alte criterii folosite în alegerea furnizorului:

modul de derulare a livrărilor anterioare

modul de respectare a condițiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentația prevăzută, calitatea solicitată

evoluția în timp a prețurilor de vânzare

asigurarea de asistență tehnică

potențialul financiar al furnizorului

În cazul în care furnizorul îndeplinește aceste condiții verifică dacă acesta este capabil de a livra produsele conforme cu cerințele SC Remarul 16 Februarie, prețul, condițiile de plată, termenele de livrare, urmând să se încheie un contract.

Urmează concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși, prin întocmirea și transmiterea comenzilor către aceștia și încheierea contractelor economice. Orice contract înainte de a fi transmis sau încheiat sunt verificate și semnate de către Directorul Comercial, Directorul Economic, Directorul Adjunct General și Directorul General. Acesta din urmă este cel care ia decizia aprobării contractelor. Deoarece toate contractele trebuie să parcurgă aceste etape, unele nefiind de mare importanță, se ajunge la cheltuieli mari de personal și risipă de timp.

În urma încheierii contractelor se programează livrarea (mijlocul de transport, delegat). În cazul în care livrarea nu se poate face la data stabilită, furnizorul trebuie să anunțe telefonic, prin fax, e-mail cumpărătorul, stabilindu-se o altă zi.

La livrare produsele trebuie să fie însoțite de factura fiscală, aviz de însoțire a mărfii, certificat de conformitate. După sosirea mărfii de la beneficiar delegatul împreună cu documentele ce însoțesc marfa se prezintă la Biroul de aprovizionare, unde se verifică documentele, după care se dirijează marfa spre depozit, unde se face o recepție cantitativă a mărfii. Se anuntă biroul de asigurare a calității pentru prelevarea de probe în vederea analizelor tehnico-calitative, în urma căreia se ia decizia de acceptare sau respingere a materiei prime. Dacă marfa e acceptată și din punct de vedere calitativ, acesta se depozitează în locul corespunzător și i se întocmește fișa de magazie. Dacă este respinsă se anuntă furnizorul, se comunică motivele refuzului, dar rămâne în custodia beneficiarului până la soluționarea amiabilă a situaței.

Plata furnizorilor se poate face în termene de 30, 45, 60, 90 zile de la livrare sau uneori chiar la livrare. Instrumentele de plată sunt:

ordin de plată

bilet la ordin

file CEC

4.11. Depozitarea

Depozitarea este asigurată de departamentul de aprovizionare, iar întreprinderea dispune de mai multe depozite împărțite astfel:

depozit piese de schimb

depozit carburanți

depozit materiale de construcții

depozit produse diverse, cauciucuri, șuruburi

Managementul depozitelor este asigurat de către cei doi șefi de depozite, fiecare având câte două depozite în subordine și lucrătorii din depozite.

Datorită vechimii depozitelor (20-50 ani) și a amplasării proaste a acestora și activităților de producție, costurile de transport intern sunt ridicate.

În ultimii 2 ani s-a implementat un sistem informatic (EXACOST) pentru gestionarea depozitelor.

O problemă în cuantificarea cheltuielilor de depozitare o reprezintă neutilizarea indicatorilor pentru eficiența depozitelor, existând unele depozite prea solicitate, iar altele gradul de solicitare fiind foarte mic.

Capacitatea de depozitare este după cum urmează:

depozitul piese de schimb: 200 mp2 cu posibilitatea de depozitare a 200 euro paleți 80×120 cm

depozitul de carburanți: 2 rezervoare modernizate

depozitul de materiale de construcții: 1200 mp2

depozitul pentru produse diverse: 600 mp2

În cadrul depozitului de piese de schimb s-a făcut o modernizare cu un transbordor, manipularea făcându-se mecanizat.

4.12. Transportul

Întrucât întreprinderea realizează reparații și modernizări de locomotive și vagoane, transportul acestora se face de către client direct din incinta unității. Întreprinderea dispune de 3 autoutilitare cu masa de până la 3,5 tone pentru acoperirea necesarului de produse cu o masă de până la 1 tonă (ex: vopsele, materiale pentru construcții, diferite uleiuri, vaselină).

Departamentul de transport este subordonat Directorului Comercial și are în componență 2 persoane responsabile pentru activitățile de transport.

Costurile aferente transportului sunt greu de realizat și în același timp fără exactitate, deoarece nu sunt utilizați indicatorii de eficiență privind transportul.

Transportul în interiorul întreprinderii este realizat cu ajutorul electrocar-urilor.

4.12. Furnizorii firmei Remarul 16 Februarie Cluj Napoca

Managementul firmei Remarul 16 Februarie știe cât este de importantă o bună relație vânzător-cumpărărtor și pentru acesta și-a stabilit anumite condiții pe care încearcă să le îndeplinească și anume:

să emită comenzile la timp

să asigure o cerere constantă

să efectueze plățile la datele stabilite

să comande cantități rentabile furnizorului

să-l informeze atunci când apare o problemă cu resursele primite

Piața furnizorilor firmei Remarul 16 Februarie este îngustă și este dominată de câțiva mari furnizori. Firma este obligată să apeleze la furnizori externi datorită inexistenței pe piața internă a produselor cerute de clienți. Exemplu: firma Carterpillar – furnizor de motoare diesel pentru locomotivele modernizate; sau firma Knorr Bremse AG – lider mondial în producția de echipamente de frână pentru vehicole feroviare. Deasemenea există și furnizori interni care domină un sector de piață sau chiar fiind unici. Exemplu: SC Faur București SA – domină sectorul de piață în producția de cutii de viteză; sau Hidromecanica Brașov – singurul furnizor din România de tuboambreaje, convertizoare hidraulice de cuplu pentru vehicole feroviare.

În prezent se încearcă găsirea de noi furnizori externi, deoarece activitatea întreprinderii s-a restrâns mult în ultimii ani, iar vechii furnizori nu mai sunt dispuși să livreze cantități mici de produse, piese de schimb, echipamente, acestea necesitând un nivel înalt tehnologic și de prelucrare. Întrucât condițiile de acceptare a unui furnizor sunt stricte, găsirea de noi furnizori ridică o problemă pentru menagementul aprovizionării.

Pentru soluționarea acestei probleme firma poate consulte companiile similare din Uniunea Europeană, înscrierea în asociații de profil, participarea la târguri și expoziții, consultarea cataloagelor feroviare.

Firma alege să colaboreze cu un singur furnizor atunci când:

acesta este impus de către client,

dacă prețul de aprovizionare este mai avantajos datorită cantității mari achiziționate

calitatea și siguranța produselor reprezintă un criteriu esențial

furnizorul acceptă să păstreze în stoc produsele pentru o perioadă de timp

Argumentele opțiunii pentru mai mulți furnizori sunt:

produsul nu necestită acordul clientului

creșterea siguranței aprovizionării

eliminarea dependenței de un singur furnizor, având în vedere specificul domeniului de activitate, încetarea activității unui furnizor poate periclita serios activitatea firmei.

Tabelul 5.1. Principalii furnizori ai SC Remarul 16 Februarie

Tehnici de negocieri

se aleg cel puțin 3 furnizori pentru un produs și se analizează fiecare ofertă

prețurile se negociază aproximativ la 1 an

utilizarea unui preț etalon

procesul de negociere este direct influențat de impunerea furnizorilor de a cumpăra de la un dealer agreat

participarea la licitații

Unitatea folosește două tipuri de contracte:

contract cadru: acesta conține modalitățile de plată, condiții de furnizare, garanția acordată, litigiile, legislația care se aplică, încetarea contractului, însă fără definirea termenuluide livrare

contract pe produs: pe lângă elementele contractului de cadru, acest tip de contract conține și graficul de livrări

Contractele sunt întotdeauna emise de către furnizor.

Firma se confruntă cu probleme în ceea ce privește clauzele contractuale – firma a rămas cu multe piese/produse pe stoc pe care clientul nu vrea să le mai achiziționeze, rezultând astfel ridicarea costurilor de depozitare și imobilizarea capitalului.

Apar probleme la termenele de livrare întrucât furnizorii își planifică producția pe perioade de timp.

Firma încearcă să menținerea stocurilor la furnizori, asigurând un nivel minim în interiorul unității pentru necesitățile curente.

4.13. Strategii în aprovizionarea cu resurse materiale

Elaborarea strategiei de aprovizionare se face de către departamentul de aprovizionare împreună cu managementul de vârf al firmei. Pentru firmă strategia de aprovizionare reprezintă un interes mare, deoarece selecția furnizorilor și a produselor acestora este decisivă în buna funcționare a unității.

Planificarea aprovizionării se realizează odată cu planificarea producției la sfârșitul fiecărui an, cu rectificările necesare pe parcursul anului. Se stabiliște o structură a necesităților reale de resurse materiale pentru consum pe baza cererilor venite de la clienți, după care se trece la repartizarea cererilor pe furnizorii actuali, în cazul în care actualii furnizori nu pot să acopere cererile, se trece la căutarea de noi furnizori.

Alegerea sursei de aprovizionare este influențată de produsul necesar și de condițiile impuse de client. Astfel firma alege să se aprovizioneze de la furnizori locali atunci când apare o nevoie urgentă sau unitatea are nevoie de cantități mici, iar furnizorul local oferă un preț mic. Faptul că firma are o tradiție mare pe piață locală are relații bune cu furnizorii locali. Furnizorii naționali reprezintă o sursă importantă de aprovizionare, întrucât capacitatea de producție a acestora este mare, calitate și siguranță sporită a materiilor prime. Majoritatea furnizorilor naționli prezintă flexibilitate sporită la fluctuațiile cererilor.

În ultimii ani în formularea strategiei de aprovizionare s-a pus tot mai mult accentul pe alegerea furnizorilor din surse externe, doarece mulți furnizori naționali și-au restrâns activitatea, sau chiar s-au închis, sursele externe fiind singura soluție și dovedindu-se a fi extrem de viabilă: calitate ridicată a materiilor prime, certificări internaționale pentru calitate și siguranță, livrări la timp a produselor/pieselor solicitate, uneori costurile fiind mai mici decât cele naționale. Tehnologiile noi folosite în procesul de producție utilizate de furnizorii externi au dus la o calitate ridicată a pieselor de schimb, subansamblelor și implicit a produsului finit.

Problemele care apar în colaborarea cu furnizorii din surse externe sunt: diferențele foarte mari de schimb valutar în ultima perioadă și legislații diferite (nerecunoașterea de către AFER pentru unii furnizori).

4.14. Concluzii și propuneri

Aprovizionarea în cadrul firmei Remarul 16 Februarie ocupă un loc important, dovadă fiind implicarea tot mai frecventă a managementului de vârf a firmei și necesitatea aprobării oricărei comenzi trimisă către furnizori.

Specificul domeniului de activitate face ca aprovizionarea să fie influențată decisiv de clienții firmei.

Ponderea consturilor materiale în total costuri este mare și unerori foarte mare.

O problemă în cuantificarea cheltuielilor de depozitare o reprezintă neutilizarea indicatorilor pentru eficiența depozitelor, existând unele depozite prea solicitate, iar altele cu un grad de solicitare foarte mic. Amplasarea depozitelor în neconformitate cu procesul de producție generează costuri mari de transport intern.

Utilizarea indicatorilor de depozitare precum: timpul mediu de staționare a materiilor prime și produselor în depozit, costul depozitării pe unitatea de produs, coeficientul de utilizare a suprafeței de depozitare, coeficientul de utilizare a volumului depozitului. Închirierea unor depozite care nu sunt utilizate la diverși terți ar putea aduce venituri substanțiale întreprinderi, în prezent acestea generând doar costuri.

Proiectarea unor strategii de aprovizionare în care metodele moderne ale managementului aprovizionării să fie puternic reprezentate. Este vorba în primul rând de planificarea cererii de materiale cu ajutorului sistemului MRP și aprovizionarea în timp real sau Exact la Timp (JIT). Programele informatice deja implementate și eventual cu o ajustare, ar fi de un real ajutor pentru implementarea acestor sisteme.

Găsirea unor forme moderne de organizare structurală nu numai a întreprinderii în general ci și a subsistemului de aprovizionare ar duce la definirea corectă a posturilor și funcțiilor din structura organizatorică a departamentelor, serviciilor sau birourilor care se ocupă de asigurarea materială în întreprindere.

CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII

Aprovizionarea are un loc și un rol de primă importanță în cadrul circuitului economic intern al întreprinderii. Prin intermediul aprovizionării este posibilă atât derularea fazelor producției în mod continuu cât și desfășurarea întregii activități din întreprindere. Aprovizionarea reprezintă în același timp o modalitate eficientă de informare prinvind situația mediului ambiant și în special a pieței de furnizare.

Prin aprovizionarea se recepționează practic toate mesajele care provin din exterior. La rândul ei, aprovizionarea informează serviciile consumatoare din întreprindere și în primul rând producția, arătând care este oferta pe piața de furnizare, care produse pot prezenta interes pentru întreprindere.

Pentru economia actuală, în condițiile în care declinul producției industriale este evident, situație care a atras scăderea gradului de utilizare a mijloacelor fixe și prin urmare reducerea necesarului de materiale pentru consumul productiv, aprovizionarea poate reprezenta una din pârghiile importante prin care să se revigoreze activitățile din orice întreprindere. Pentru aceasta, trebuie găsite acele modalități prin care activitatea de aprovizionare să se desfășoare în condiții de eficiență și să-și definească cât mai convingător rolul în mediul în care întreprinderea își desfățoară activitatea.

Aprovizionarea este un proces economic care are în vedere studierea pieței potențiale, achiziționarea de materii prime, materiale și produse precum și organizarea celorlalte activități care face posibilă alimentarea fabricației.

Ca proces, aprovizionarea reprezintă o succesiune logică de activități obligatoriu de realizat prin care, pe de o parte trebuie asigurat necesarul actual de consum iar pe de altă parte trebuie previzionate necesitățile viitoare de consum.

În raporturile pe care la are cu celelalte activități din întreprindere, aprovizionarea ocupă un o poziție strategică deoarece contribuie în mod direct și determinant la rezultatele pe care întreprinderea le obține condiționând în foarte mare măsură comportamentul întreprinderii pe piața afacerilor.

Aprovizionarea reprezintă prima și una dintre principalel condiții ale asigurării unui consum rațional de materii prime, materiale, produse și energie, obiectiv de prim ordin, al oricărei întreprinderi. O aprovizionare eficientă creează premisele realizării unui raport optim între ceea ce se obține și ceea ce se consumă, reprezentând din acest punct de vedere un mod de acțiune pe piața concurențială.

Aprovizionarea a avut o evoluție continuă, transformându-se dintr-o simplă activitate de execuție, dependentă funcțional de producători, producție și structuri ierarhice administrative, într-un sistem de producție care contribuie constant, activ și indispensabil și de cele mai multe ori decisiv la elaborarea, adoptarea și operaționalizarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Integrarea subsistemului de aprovizionare în structura organizatorică a întreprinderii industriale moderne este reflectată și prin implicarea tot mai evidentă a managementului de vârf în procesul de aprovizionare.

Decizia de aprovizionare este influențată de un mare număr de factori de natură tehnică și economică și are în vedere ce și cât se va produce, prin ce procedee tehnice și cu ce resurse se vor produce bunurile și serviciile și care este scopul pentru care ele se reproduc.

Comportamentul întreprinderii în procesul de aprovizionare este condiționat în primul rând de caracteristicile pieței de afaceri.

Eficiența activității de aprovizionare este asociată formulării și construirii unei strategii de aprovizionare, care la rândul ei este componentă a strategiei generale a întreprinderii. Strategia de aprovizionare poartă responsabilitatea procurării bunurilor necesare funcționării întreprinderii. Prin funcția sa operațională strategia de aprovizionare își aduce o contribuție însemnată la obținerea unor avantaje concurențiale în raport cu partenerii de pe piața de afaceri.

Aprovizionarea poate deveni eficientă doar dacă toate activitățile care compun un proces de aprovizionare sunt selectate și se realizează prioritar ca un tot armonizat.

O strategie de aprovizionare presupune adoptarea unui șir de decizii strategice sau tactice care se completează și se susțin alcătuind un ansamblu de elemente intercondiționate care se constitue într-o parte importantă a sistemului decizional al întreprinderii.

O caracteristică importantă a strategiei de aprovizionare este universalitatea, aceasta însemnând că pentru elaborarea și aplicarea ei se respectă principii general valabile în orice strategie.

Strategia de aprovizionare se caracterizează prin complexitate, întrucât pe de o parte se are în vedere un număr mare de factori iar pe de altă parte, pe baza unor analize-diagnostic a punctelor puternice și slabe ale întreprinderii se formulează mai multe opțiuni strategice.

Planificarea aprovizionării cuprinde numeroase elemente strategice, constituind astfel un important proces managerial prin care materiile prime, materialele și produsele care intră în întreprindere sunt utilizate rațional.

Planificarea aprovizionării are o dimensiune cantitativă vizând relația între ceea ce trebuie să se producă și ceea ce trebuie asigurat ca și consum pentru a se produce ceea ce s-a preconizat. În al doilea rând planificarea aprovizionării are o dimensiune temporală stabilind momentele când trebuie făcute aprovizionările astfel încât alimentarea procesului de producție să se desfășoare normal. A treia dimensiune a planificării aprovizionării este cea financiară, aceasta însemnând că orice demers în domeniul aprovizionării trebuie să aibă o reală susținere financiară.

În stabilirea politicii de preț se are în vedere prețul pieței și prețul limită accesibil. Pentru cunoașterea prețului pieței se apelează la informații care se obțin din: cataloage de prețuri și tarife, oferte, cataloage comerciale, pliante, prospecte, liste publicate sau afișate în diferite locuri (bursele de mărfuri, expoziții permanente la sediul producătorilor, la angrosiști).

Decizia în ce privește politica de preț trebuie să fie foarte bine fundamentată, având în vedere implicațiile pe termen lung care pot să apară. Decizia trebuie să se bazeze pe analiza statistică a dinamicii prețurilor și a costurilor de producție ale furnizorului. Analiza costului de producție al furnizorului poate fi simplificată prin stabilirea unor relații de cooperare cu acesta, în vederea atingerii unor obiective comune.

Analiza procesului de aprovizionare creează premisele clarificării importanței sale economice, creându-se de asemenea posibilitatea utilizării unor sisteme de gestiune a stocurilor adecvate care să permită obținerea unor performante maxime.

BIBLIOGRAFIE

Gheorghe Bășanu, Managementul Aprovizionării și Desfacerii, Editura Economică București, 2004.

Anca Borza, Managementul Resurselor Materiale, Ed. Risoprint Cluj Napoca, 2005.

Silviu Crișan, Strategii în aprovizionarea materială, Ed. Continent Sibiu, 2001.

Eberhard E. Scheuing, Purchasing Management, Pretince Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1989.

Baily, P., Farmer, D., Jessop, D., Jones, D., Purchasing Principles&Management, Pitman, 1998.

Fundătură, D., Managementul resurselor materiale, Ed. Economică, București, 1999.

Liviu Ilieș, Managementul Logisticii, Ed. Risoprint Cluj Napoca, 2008.

BIBLIOGRAFIE

Gheorghe Bășanu, Managementul Aprovizionării și Desfacerii, Editura Economică București, 2004.

Anca Borza, Managementul Resurselor Materiale, Ed. Risoprint Cluj Napoca, 2005.

Silviu Crișan, Strategii în aprovizionarea materială, Ed. Continent Sibiu, 2001.

Eberhard E. Scheuing, Purchasing Management, Pretince Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1989.

Baily, P., Farmer, D., Jessop, D., Jones, D., Purchasing Principles&Management, Pitman, 1998.

Fundătură, D., Managementul resurselor materiale, Ed. Economică, București, 1999.

Liviu Ilieș, Managementul Logisticii, Ed. Risoprint Cluj Napoca, 2008.