Strategia Atingerii Obiectivelor de Catre Leadershipul Organizational. Studiu de Caz pe Organizatia Non Guvernamentala Aiesec

Cuprins

Perspective teoretice asupra leadershipului organizațional

Obiective: definiții și tipuri

Despre leadership: stiluri, teorii

Roluri și calități ale liderilor în atingerea obiectivelor

Monitorizări efectuate de leadership în vederea atingerii obiectivelor:

Sarcina

Viziunea leadershipului în scopul atingerii obiectivelor și importanța forței acestora

Importanța climatului în realizarea sarcinii

Legătura dintre sarcină și performanță

Individul

Rolul implicării personale în realizarea obiectivelor

Integrarea noilor membri

Sisteme de recompense și pedepse în motivarea individului

Gestionareaconflictelor și rolul leadershipului

Echipa

Teambuilding ca și instrument de formare a echipei

Trainingul ca rol esențial în formarea individului și a echipei

Motivarea eficientă ca parte a procesului de atingere a obiectivelor

Percepția conflictelor individuale, intergrupale

Stresul organizațional ca factor de influență a atingerii obiectivelor

Rolul întâlnirilor și ședințelor în cultura organizatională

Importanța comunicării eficiente în atingerea obiectivelor

Îmbunătățirea strategiei de acțiune a leadershipului ca instrument de asigurare a progresului

Membri organizației cu rol central în organizație

Culturaorganizațională baza organizațiilor tip leadership

Teorii organizaționale

AIESEC

14.1 Prezentare generală

14.2 Scurt istoric

Metodologia cercetării

Analiza datelor

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Am ales această temă deoarece consider că în fiecare organizație trebuie să existe strategii valide ale leadershipului pentru a se putea realiza obiectivele organizaționale și a măsura, menține și crește performanța organizațională

Cadrul paradigmatic trebuie adaptat la contextul organizațional al fiecărei entitati deorece nu există o modalitate garantată care poate funcționa indiferent de situație.

Fiecare organizație, trebuie să își definească obiectivele pe care dorește să le realizeze și trebuie să le urmărească pentru buna desfășurare a activităților.

Din acest motiv este foarte important să se cunoască modalitățile prin care se poate coordona eficient o echipă.

După momentul în care s-au stabilit modalitățile prin care se poate determina nivelul de performanță la care se să ajungă astfel rezultând nivelul așteptat, se poate începe prin luarea în considerare a tuturor factorilor implicați indiferent de natura acestora și necesarul de implicații profesionale necesare, creându-se strategia utilizată de management pe termen lung.

În cadrul acestei cercetări îmi propun să studiez cadrul teoretic, și efectele performanței, cultura organizațională, factorii care determină nivelul performanței, aspectelor legate de comunicare, sistemul de recompense și pedepse existent, strategiile managementului, noțiunile de bază legate de leadershipul organizațional, teorii și aspecte generale ale motivației, satisfacția în muncă, stresul organizațional și modul în care acesta influențează buna desfășurare a activităților membrilor organizatiei, conflictul situational și modul în care se aplică acestea într-un context organizațional real.

Tema leadershipului este un subiect de actualitate de care depinde buna funcționare a fiecărei organizații indiferent de obiectul de activitate, dimensiunile, contextul în care își desfășoară activitatea, publicul țintă, atât resursele umane, tehnologice, financiare, naturale, cât și informaționale.

De ce e important leadershipul: ptr realizarea obiectivelor

Semnificatie in context actual: leadershipului i se acordă o importanță tot mai mare în contextual organizational actual deoarece liderii conduc prin puterea exemplului, nu datorită poziției pe care o ocupă în cadrul organizației, acesta fiind urmat cu plăcere de către membri pe care îi are în subordine, obiectivele fiind realizate.

DE REFACUT

Perspective teoretice asupra leadershipului organizațional

Obiective: definiții și tipuri

Fiecare organizație își definește obiectivele pe care trebuie să le urmărească și să le atingă pentru a ajunge la rezultatele dorite.

Obiectivul reprezintă descrierea specifică a ceea ce se dorește a fii obținut. Întotdeauna este menționat ce se dorește a se obține și când adică se specifică o dată sau perioadă anume.

(McConckey 2005: 120)

Definiții ale obiectivelor:

„Obiectivul descrie ceva ce trebuie realizat, un punct spre care țintești.” (Armstrong 2007: 209)

,,Performața reprezintă măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.’’ (Johns 1998: 152)

Obiectivele sunt de regulă detailate la nivelul organizațional referitor la ce anume trebuie realizat și sunt însoțite de o scară de timp, dar nu sunt menționate și modalitățile în care se va acționa, aici fiind rolul activ al leadershipului pentru a fii ulterior antinse.

Tipuri de obiective: personale și organizaționale.

Obiectivele organizaționale sunt reprezentate de valori ale organizației, planuri strategice, valori centrale ale organizației. În planurile strategice pot fii conținute obiective departamentale sau de echipă. De regulă în organizații, la nivel de echipă obiectivele sunt asociate specific scopului echipei și sunt definite clar rolurile fiecărui membru, cu contribuții diferite, clar definite și explicate din punct de vedere operațional de leadershipul organizației.

Pentru a putea fii atins, un obiectiv trebuie să fie stabilit astfel:

SMART = Stretching, Măsurabil, Acceptat, Realistic, Temporal definit.

O altă definire:

Coerent : cu valorile organizației și cu obiectivele departamentale

Precise: clare și utilînd afirmații pozitive

Incitant: încurajarea progresului

Măsurabil: pot fii cuantificate cantitativ sau calitativ

Tangibil: pot fii realizate de membrii

Acceptate: atât de șefii de departament cât și de mebrii

Asociate timpului: au un grafic temporal definit

Orientare spre muncă în echipă: se pune accent pe munca în echipă dar se pot vedea realizările individuale. (Armstrong 2007: 209)

Aprecierea performanțelor este valoroasă în măsura în care este privită ca fiind o parte inclusă a procesului de dezvoltare a competențelor șefii și membrilor organizației legate de realizarea cerințelor postului. (Bogathy 2007: 142)

Despre leadership: stiluri, teorii

Există diferite tipuri și teorii ale leadershipului organizațional.

”Leadershipul este capacitatea de a influența. Capacitatea de a genera interes. Așteptări și emoții. De a construi și aplica o viziune.” (Năstase 2007:15)

Fostul Director General al Westinghouse Broadcasting Corporation, Donald McGannon spunea despre leadership că înseamnă acțiune, nu poziție socială și implică ajutarea celorlalți membrii ai grupului să facă la fel, să acționeze, într-un efort coordonat. (Maxwell 2009: 307)

Există o caracteristică esențială între a avea o poziție de lider și dorința de a fi leader cu adevărat. Diferența o face dorința și bunăvoința de a-i învăța și a-i dezvolta pe membrii echipei tale, iar în zilele nostre rolul principal este acela de a motiva și inspira oamenii să atingă obiective mari, stabilind “regulile jocului”. (Liker & Meier 2006: 225-226)

Teoria lui Blanchard (2000) de dezvoltare a unei echipe este aceea că în timp se respectă patru stagii:

orientarea – echipa înțelege misiunea, regulile de angajament și punerea la dispoziție de mijloace și cere mult timp și implicare din partea leaderului.

insatisfacția – echipa vede că este greu să lucrezi în echipă, apar obstacole și dispute iar aici leaderul trebuie să fie atent la aspectele disputate și să aducă suportul social.

integrarea – echipele încep să-și dezvolte rolurile și unii dintre ei devin chiar experți care preiau controlul activităților. Provocarea este în acestă etapă ca fiecre membru să învețe care este rolul, scopul și normele pe care trebuie să le respecte în structura echipei. Leaderul are doar rol social.

producția – grupul funcționeză și are rezultate cu puțină implicare și suport social din partea leaderului. (Liker 2004: 188-189)

Conform CM Watson (1983) orientarea leaderilor se face către 4 S: stil, staff, skills, scopuri împărtășite în comparație cu managementul care se orientează pe 3 S: strategie, structură, sistem.

Formele de leadership care nu se exclud una pe alta, ci se suprapun reciproc fiind complementare, cel mai des cunoscute sunt:

leadership-ul previzional – centrat pe surprinderea și anticiparea coordonatelor viitoare ale organizației.

leadership-ul strategic – axat pe stabilirea de strategiecare trebuie urmată de organizație.

leadership-ul dinamic – axat pe conceperea și dirijarea proceselor derulate în timp.

leadership-ul prin obiective – asigură coordonarea obiectivelor tuturor sistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate.

leadership-ul prin excepție – se concentrează pe anumite probleme sau perioade care influențează existența sau scopul organizațional.

leadership-ul prin inovare – centrat pe introducerea unor schimbări, în ideea de accelerare a ritmului de dezvoltare.

După o perioadă în care au funcționat diverse tipuri de leadership: A-american, de tip practic care promovează realizarea de sine și responsabilitatea individuală; J-japonez, bazat pe normele colectivismului și în anii 80 de tip Z care combină A și J, se prefigurează stabilirea unui nou tip de leadership : bazat pe criterii de eficiență și mai puțin pe criterii specific național și cultural. (Zlate 2004: 173-186)

O atitudine potrivită și un obiectiv clar sunt ingredientele potrivite ale reușitei, iar consecvența este cea care face diferența.

Acțiunea este mai importantă decât motivația și este susținută de atitudinea potrivită, dar diferența o face apropierea de împlinirea obiectivului, pas cu pas.

Concentrarea pe primirea premiului – atingerea obiectivului – nu asupra prețului, împinge și dă impulsul de a merge înainte. Pașii mici și repetați pot aduce prin cumulare la atingerea unui obiectiv mare și important. (Furhman 2012: 30-34)

Teoriile personologice au la bază două teorii: teoria conducerii carismatice (Francais Galton 1869) și teoria trăsăturilor.

Teoria conducerii carismatice este considerată ca fiind caracteristica unui leader înzestrat cu această calitate conform Weber (1965) care este deopotrivă o grație cât și un stigmat, fiind simultan atrăgător și amenințător.

Teoria trăsăturilor conform Stogdill (1948) susține că succesul leadershipului se datorează calităților personale care îi asigură acestuia autoritatea în activitatea desfășurată.

În numeroase studii făcute în America s-a constatat că nu există nici o legătură între factorii fizici și constituționali și corelația de conducere, ci mai degrabă calitățile personale.

Teoria favorabilității situațiilor de conducere a fost formulată de Fiedler (1967) potrivit căreia eficiența conducerii este dependentă de personalitatea conducătorului și pe de altă parte de variabilele situaționale, primii fiind centrați pe relații iar ceilalți fiind axați pe sarcina de muncă.

Teoria interacțiunii sociale conform Bass (1985) Stars (1991) se bazează pe principiile că lederul oferă ceva și primește la rândul lui ceva și liderul folosește recompensarea comportamentului și tranzacția lider-membru este bazat pe un contract psihologic („târguieli”) (Zlate 2004: 34-77)

Indiferent de teoria care a stat la baza explicării tipurilor de management sunt trei factori primordiali care determină eficiența unui lider: persoana, situația și relația persoană-situație.

Roluri și calități ale liderilor în atingerea obiectivelor

Rolul principal al liderului unui grup sau organizații este acela de a motiva și câștiga devotamentul oamenilor pentru a-i determina să acționeze în direcția țintită.

Direcțiile principale de acțiune ale unui leader sunt realizarea obiectivelor și menținerea de relații eficiente între membrii atât în interiorul grupului cât și a celor din afara grupului.

Conform expertului în arta conducerii, John Adair, liderii trebuie să satisfacă trei domenii de necesități: sarcina, adică realizarea lucrării (proiectului), cea individuală, adică armonizarea și echipa (grupul), adică clădirea și menținerea spiritului de echipă.

Calitățile unui leader conform lui John Adair (1984) sunt: entuziasm, încredere, duritate, integritate, căldură și modestie. Cerințele organizațiilor față de lideri, diferă și acestea sunt: asigurarea libertății pentru oameni, mai precis să nu fie boși, structuri fixe, adică să lucreze cu supraveghere minimă, o cultură în care indivizii să fie sensibili la cerințele proiectelor și a celor legate de schimbări. (Armstrong 2007: 128-129)

Liderii carismatici folosesc „managementul sensurilor”. Ei știu cum să proiecteze imaginii convingătoare care să-și mobilizeze oamenii și se pricep să spună povești.

Știu să convingă oamenii prin ceremonii, simboluri și puneri în scenă și în plus sunt maeștrii limbajului, găsesc analogii și știu să folosească ironia.

Știu să creeze alianțe și să scoată în evidență un individ sau un grup ales dintre cei mulți pentru considerații speciale. (Kets de Vries 2003: 296)

Cele 7 responsabilități care implicit devin calități ale unui lider:

Stabilește și atinge obiective de afaceri: în materie de vânzări, dezvoltare și profitabilitate și au legătură cu planificări strategice și de piață.

Inovează și promoveză: produse și servicii pe piață.

Rezolvă probleme și ia decizii: acestă abilitate de a trece peste ori sub obstacole sau a le ocoli este esențială în obținerea succesului.

Prioritizează sarcinile: gestioneză resursa cea mai prețioasă, timpul.

Exemplu pentru ceilalți: prin puterea exemplului oamenii învață.

Convinge, inspiră și motivează să îi urmeze: leaderii creează lideri, iar încrederea și respectul celorlalți trebuie câștigată, aceasta fiind cheia succesului de durată.

Acționează și obțin rezultate: înregistrarea de rezultate la care se așteaptă lumea din partea ta este factorul critic care determină succesul leaderilor. (Tracy 2010:9-12)

Monitorizări efectuate de leadership în vederea atingerii obiectivelor:

Sarcina

Viziunea leadershipului în scopul atingerii obiectivelor și importanța forței acestora

Leadershipul este considerat ca o componentă majoră a managementului care are influență decisivă asupra performanțelor organizațiilor, la baza acestuia stând spiritul de echipă.

Concretizarea leadershipulului constă în faptul că, în procesul de realizare a scopului, liderul este „urmat” de celelalte persoane în condițiile unei puternice implicări competente, afective și acționale, cele care determină atingerea obiectivelor. (Constantinescu 2000: 316-317)

În mintea liderilor autentici, viziunea este adânc înrădăcinată.

Și Walt Disney a avut viziunea care l-a pus în mișcare din interiorul său.

El provenea dintr-o familie în care tatăl său era un nesuferit și doi frați mai mari care au fugit de acasă, iar cel mai adesea poveștile pozitive din copilăria lui se refereau la mama lui care îl ducea la o fermă și desena rățuște și iepurași.

De aici și lumea fantastică pe care a dăruit-o lumii prin desenele sale: Donald era latura explozivă a personalității lui, iar Mickey era cea cerebrală.

Iată deci că pentru a înțelege un leader trebuie să se țină cont de teatrul său interior. (Kets de Vries 2003:291-297)

Sporirea forței obiectivelor se poate face în câteva moduri importante și implicit determină creșterea șansei de a fi posibil să fie atinse. O metodă ar fi folosirea formulei: ce?, de ce?, cum?, o alta ar fi stabilirea de scopuri și sarcini săptămânale, iar pe acestea ideal ar fi să fie definite în: categorie și concentrare. (Covey 2002:172-174)

Importanța climatului în realizarea sarcinii

Pe lângă climatul ambiental climatul social își are importanța primordială în realizarea sarcinilor. Membrii organizațiilor se percep în majoritatea lor ca fiind onești și de încredere. Ei se pot îmbunătăți atunci când ei sunt considerați capabili, valoroși și responsabili. Maniera în care leadershipul se comportă se va reflecta direct în ceea ce aceștia devin, precis are o influență directă în satisfacția muncii, climat și succesul organizației.

Iată cum sarcina poate fi realizată dacă climatul potrivit este asigurat de maniera de comportament al leadershipului este cel potrivit. (Wang 2010: 65)

Climatul este asigurat de echipă și Toyota recunoaște acest aspect în sistemul lor de bază a organizației existând principiul 10: “Dezvoltă oameni excepționali și echipe care să urmeze filozofia organzației: echipele depind de oameni bine trainuiți și în parte de dezvoltarea individuală este învățarea lucrului în echipe ”. (Liker&Meier 2006:7)

Menținerea climatului este ușor de realizat de către leaderi dacă transmiterea informațiilor către membrii se realizează printr-un proces eficient, care presupune stabilirea clară a informației care să conțină o poveste-cheie și care să aibă și detalii colorate dacă este posibil dar mai ales susținerea comunicării trebuie făcută cu forță și cu ritm. (Hall 2008: 24-25)

Legătura dintre sarcină și obținerea atingerii obiectivelor

Esențializarea întregii muncii profesionale este un alt factor reprezentat de atingerea de obiective eficiente și înfăptuibile, direct proporționale cu capacitatea personală a liderilor și acțiunii membrilor organizației.

Climatul relaxat, stimulativ, cooperant adus prin formarea atât a echipei liderilor cât și a membrilor organizației duce la atingerea obiectivelor, deci implicit la performanță.( Petrescu 2002: 33)

Factorii ce conduc spre performață pot fi interni și externi.Factorii interni cuprind starea de sănătate, vârsta, potențialul de muncă, aptitudini, interese, atitudini și aspirații, iar factorii externi cuprind aspectele psihopedagogice care se referă la planificarea și realizarea procesului. Din această categorie fac parte și condițiile de mediu cunoscute, socio-culturale, cât și cadrul material al organizație ONGcât și resursele existente.

Un rol esențial îl au și climatul de muncă, echipa managerială, nivelul de aspirații și motivația membrilor organizației. (Petrescu 2002: 37)

Individul

Rolul implicării personale în realizarea obiectivelor

Pentru ca o organizație să fie considerată non-profit sunt necesare indeplinirea a 5 considerente:

este formală și instituționalizată

trebuie să fie privată, separată de guvern

nu returnează „proprietarilor“ sau directorilor venituri suplimentare

organizația se guvernează singură

implică paticipanți voluntari în obținerea de servicii în folosul lor

(Brown 2000:3)

Iată de ce, în ONG-uri în procesul de atingere a obiectivului, un rol important îl are individul. Consider că un lider ar trebui să cunoască și să influențeze pozitiv în ceea ce privește fiecare membru al organizației sale, mai precis:

Să cunoască care sunt punctele tari și cele slabe ale lui.

Care sunt modurile cele mai probabile de a-l motiva.

În ce activități este cel mai capabil.

Cum îl poate determina să își dezvolte noi aptitudini.

Care sunt domeniile în care trebuie să-și dezvolte capacități sau calificări.

Cât de bine se descurcă în atingerea obiectivelor.

(Armstrong 2007:130)

Angajamentul individual este o dimensiune percepută diferit de fiecare individ și influențează direct modul în care acesta se comportă în organizație și poate să răspundă la stimuli intelectuali diferiți din această cauză.

O influență directă în performanța organizației o are recunoașterea, responsabilizarea și contribuția socială a fiecărui membru al organizației și un aspect important de monitorizat de către leadershipul ONG. (Felicio 2013:2144)

Intergrarea noilor membrii

Șeful de departament poate să sprijine noul membru să se integreze în cadrul echipei prin organizarea de activități destina/te cunoașterii, prin jocuri interactive, comunicare, jocuri de rol. În ceea ce privește familiarizarea cu activitățile organizaționale șeful de departament trebuie să ofere date despre organizație și să stabilească sarcini pe care noul membru trebuie să le îndeplinească pe parcursul timpului.

Din integrarea noului membru pe lângă informația legată de ONG face parte și integrarea obiectivelor în obiectivele personale.

Obiectivele personale fac parte din motivul de realizare al obiectivului ONG și al proiectului din care noul membru va face parte și rolul liderului este de a-l ajuta să clarifice trei aspecte importante:

De ce face acest lucru?

Ce dorește să obțină?

Ce l-ar putea împiedica?

Și la fel de important: CUM să acționeze.

Cel mai simplu mod de a comunica cu noul membru este la sediul ONG-ului, față în față.

(Sampson 2007:25-27)

Una din strategiile de integrare a noilor membrii este transmiterea către acesta de căi de integrare în grup și anume:

Atenție la sentimentele oamenilor

Socializează în diverse ocazii, chiar și „la un pahar”

Ajută persoanele care nu se simt bine la un moment dat și au o problemă de sănătate

Îndrumă și ajută dacă poți

Nu râde de nimeni pentru că nu a înteles ceva.

(Cambridge 2008:38-39)

Sisteme de recompense și pedepse în motivarea individului

Dacă sistemul de recompense și pedepse se bazează pe îndeplinirea nivelului de performanță, atunci există posibilitatea de a apărea un conflict.

Organizația care oferă recompense, de strategiile și politicile sale și include o serie de aranjamente sub forma unor procese, practici, structuri și proceduri care se dovedesc a fii în conformitate cu nivelele de remunerație, beneficii și alte forme de recompensare.

Performanța membrilor organizatiilor își are originile în ceea ce dorește să facă sau să nu facă acesta si poate include cantitate și calitatea muncii, timpul cât mai scurt de realizare, prezența în activitatea efectivă și cooperarea.

Sistemul de recompensare include atât recompense financiare cât și non-financiare, care sunt numite recompense extrinseci și intrinseci. În categoria recompenselor financiare sunt incluse plati per participari proiecte sau parte din proiect, sistem de bonusuri. Recompensele non-financiare sunt promovarea și titlul, autoritatea și responsabilitatea, aprecierea și lauda, educarea, certificarea, timpul de vacanță, participarea la luarea deciziilor, confortul la locul desfășurării de activități organizaționale, activitățile sociale, program flexibil, feedback-ul, recunoașterea și drepturile sociale.

Conform lui Yazici (2008), eficiența leadershipului performanței și recompenselor au un impact asupra moralei și îndeplinirii sarcinilor. Multe organizații au descoperit de departe că îndeplinirea obiectivelor alături de performanță și sitemul de recompense întradevăr pot conduce la un comportament contra-productiv.Pe de altă parte, obiectivul principal explică în mod absolut legătura dintre sistemul de recompensare și performanța membrilor. Acest concept susține faptul că ,, în cazul în care un membru vede îndeplinirea obiectivelor ca fiind o cale care conduce la realizarea, de una sau mai multe dintre obiectivele sale personale, el va tinde să fie le finalizeze. În consecință, în cazul în care un membru vede realizarea într-o mică măsură a obiectivelor organizaționale ca fiind un mijloc de realizare a obiectivelor sale personale, acesta va avea tentința să realizeze obiectivele organizaționale într-o mica măsură.

Cu alte cuvinte, membrul organizației ar fi motivat să depună un efort mai mare în realizarea sarcinilor după ce a primit recompense pentru munca depusă în trecut.

The Relationship between Reward Management System and

Employee Performance with the Mediating Role of

Motivation: A Quantitative Study on Global Banks

Pınar Güngör

Okan University, Istanbul, 34722 Turkey

Teoria recompenselor

Recompensarea membrilor de către leaderi trebuie să fie clar exprimată către membrii prin exprimarea aprecierii atunci când face ceva bine (nu neapărat perfect), prin gesturi de politețe (de exemplu: deschideți o ușă, ridicați de jos un lucru căzut) și prin respect, onorînd statutul persoanei. Toate aceste moduri de exprimare vor duce la reacția persoanei de a se simți important și în siguranță lângă tine, ca lider. (Kaufman 2010: 316-317)

Gestionarea conflictelor și rolul leadershipului

Conflictele la nivelul individului sunt considerate a fi mai periculoase în activitatea de grup decât cele la nivel de confruntare între 2 sau mai mulți membri ai grupului sau organizației.

Acestea sunt:

eul contractorat de leader de explicația că alții te pot face sa faci ceva mai bine decât o face singur.

nesiguranța – membrul poate fi ajutat să învețe să colaboreze cu oameni mai buni decât el, măcar „să le împrumute”.

naivitatea – leaderul poate să îl ajute să înțeleagă că lucrurile mărețe se realizează în echipă și că doar o echipă are acestă putere.

temperamentul – leaderul poate determina schimbarea gândurii prin paralela cu o călătorie care în mai mulți membriare alt farmec dar și alt rezultat. Unu este număr prea mic pentru a atinge măreția.

(Maxwell 2005:152)

Luarea de decizii utilizând calități ale inteligenței emoționale în scopul realizării obiectivelor, este una din abilitățile fiecărui leader a unei organizații non profit.

Acestă abilitate determină reacții și acțiuni pe care întreprind leaderii și care au ca și posibil efect probabilitatea de a aduce un rezultat final pozitiv. Procesul de a constui relații umane și a le menține cere o implicare emoțională,consum de timp, dar poate genera conflicte.

Abilitatea de a gestiona conflictele este deci capabilitatea liderului ONG de a produce în final rezultate pozitive la nivelul organizației sale. (Hess 2013:216)

Echipa

Teambuilding ca și instrument de formare a echipei

Teambuildingul este procesul de motivare al unui grup pentru a-și atinge obiectivul, incluzând și performanța organizațională ca rezultat al acestei acțiuni.

Teambuildingul este o nouă tehnică de motivare a membrilor organizației. Metoda aceasta de motivare non-financiară a persoanelor din cadrul organizației este benefică nu doar pentru aceștia, ci și pentru organizație, pentru că în cadrul activităților se va forma o echipă care ȋși cunoaște bine valorile, potențialul, și care e competentă îndeplinească o sarcină stabilită.

Prin teambuilding se reușește, într-un timp relativ scurt, să se formeze o echipă, membri să aibă încredere în valorile celorlalți membri, cu toții ajungând să relaționeze mult mai eficient.

Acesta îmbunătățește colaborarea și cooperarea în interiorul unei colectivități, dezvoltând gradul de participare individuală în cadrul unui grup și formând abilitățile necesare rezolvării în colectiv a problemelor. Acestea pot servi la eficientizarea și îmbunătățirea spiritului de echipă, la înlăturarea barierelor psihologice, creșterea încrederii în sine, creșterea condiției fizice și psihice și la dezvoltarea solidarității de grup.

Teambuildingul încurajează abordarea echipei de a lucra la un proiect. Există multe avantaje ale acestei abordări. Printe aceste avantaje se numără următoarele:

a. Flexibilitatea crescută în competențe și abilități.

b. Productivitatea mai sporită decât grupurile de lucru cu mentalitatea individuală.

c. Este util în perioadele de schimbare organizațională.

d. Încurajeză dezvoltarea individuală și de echipă

e. Se concentrează pe obiectivele echipei pentru a îndeplini sarcini mai avantajoase

f. Echipa trebuie să fie motivată:

Fiecare leader trebuie să fie conștient că trebuie să își motiveze echipa cu care colaborează și non-financiar. Motivând membri, aceștia vor munci mai mult, mai eficient, într-un mediu plăcut, toate acestea ducând la creșterea performanței organizaționale și îndeplinirea obiectivelor. Mulți leaderi au înțeles faptul că nu este nevoie, de multe ori, de o motivație extrinsecă, membri apreciind recunoașterea meritelor prin mult-așteptata laudă.

Printre dezavantajele Team Buildingingului se numără și:

Evaluarea greșită a membrilor

În timp ce teambuildingul permite liderilor să evalueze mai bine membrii unei echipe, are de asemenea potențialul pericol de a evalua greșit anumite persoane.

În cazul în care o persoană este de fel retrasă și rezervată și este pusă într-o poziție care îi limitează interacțiunea cu alte persoane, acest individ va fi privit de cei din jur ca fiind snob și îngâmfat prin urmare nu este genul de persoană care lucrează în echipa. Adevarul este că acesta este doar speriată de faptul că trebuie să interacționeze cu cei din jur, drept urmare ea preferă să lucreze singură.

Costuri mari

Teambuildingul este considerat ca fiind un procedeu destul de costisitor. Pentru asigurarea ca nu există repercusiuni este recomandat sa se realizeze un teambulding în afara mediului unde se desfășoară activitățile organizaționale, ceea ce implică alte costuri.

Timp pierdut în dezavantajul organizației

Având în vedere că unele organizațioi nu pot întrerupe activitatea nici măcar pentru o zi, aducerea unei echipe la o ședința de teambuilding implică pierderi financiare cât și în ceea ce privește cursivitatea desfășurării activităților. Rezultatul unei ședințe de teambuilding se observă în timp.

Teama de conflict și de implicare

Avantajele unei astfel de ședințe depășesc dezavantaje; unitatea , cooperarea și încrederea între colegi nu este ușor de realizat. Rezultatele obtinuțe prin teambuilding ajută atât participanții cât și compania.

Riscul major al teambuildingului este faptul că un membru al echipei poate deveni cinică a organizației. Acest lucru ar putea avea ca rezultat al organizației organizarea de evenimente de teambuilding ȋn afara contextului normal în care organizația funcționează în mod normal.

De exemplu, în cazul în care o organizație găzduiește evenimente de teambuilding atunci când obiectivele individuale și eforturile sunt norma cu cultura organizațională, teambuilding va avea nici un impact de durată. Este esențial să urmărească un eveniment de teambuilding cu practică la locul unde se realizează sarcinile semnificativ. În cazul în care membrii echipei nu văd o îmbunătățire în cadrul unei organizații, ca urmare a unor evenimente de teambuilding, membri pot vizualiza astfel de evenimente ca o pierdere de timp. Acest lucru poate duce la pierderea încrederii în organizație, motivația scăzută, precum și moralul scăzut al membrilor. (Eales-White 1995)

Trainingul ca rol esențial în formarea individului și a echipei

Trainingul este legat de pregătirea profesională pe care organizația o oferă membrilor săi pentru îmbunătățirea abilităților, formare profesională sau dezvoltare personală.

,,Dezvoltarea și trainingul sunt definite ca un proces de dezvoltare a cunoștințelor legate de locul de muncăși a abilităților persoanelor din cadrul organizației cu scopul de a îmbunătății sistematic performanța.”

Forrmarea membrilor este necesar să pornească cu identificarea nevoilor de pregătire profesională prin analiza locului de muncă, evaluarea performanțelor și analiză organizațională.

Pasul următor este acela de a organiza programele de training. Metodele precum jocul de rol, simularea de exerciții și studiul de caz pot fi folosite pentru a creea situații de învățare bazate pe experiență.

Leaderii trebuie să construiască metode prin care pot să măsoare performanța membrilor întreprinderii.

Trainingul desfășurat în cadrul locului unde se desfășoară activitatea

Una dintre practicile utilizate este reprezentata de formarea în cadrul organizațional unde se desfășoară activitatea. În modelul tradițional aceasta se referă la promovarea de noi practici, în mod normal oamenilor li se oferă un curs prestabilit privind noile reglementări, proceduri sau procese, cel mai adesea într-o altă locație decât mediul lor de muncă și este de așteptat să pună în practică pe viitor noile cunoștințe.

Trainingul de acest tip împreună cu experiența sunt cele mai întâlnite metode de dezvoltare a membrilor folosite la toate nivelurile organizațiilor.

Printre metodele populare utilizate pentru acest tip de pregătrire este reprezentată de rotația rolurilor, care se aplică la învățarea de competențe tehnice.

Abilitățile de a rezolva problemele comune și interpersonale sunt dobândite mai eficient prin trainingul care se desfășoară în afara contextului organizațional.

Trainingul care se defășoară în afara locului unde se desfășoară activitatea

Există un număr de metode de formare în afara contextului organizațional pe leaderii pot dori să le pună la dispoziția membrilor. Cele mai des utilizate metode sunt lectura comună, filmele și exercițiile de simulare. Cursurile sunt adecvate pentru a transmite informații specifice care pot fi atribuite în mod eficient pentru îmbunătățirea abilităților tde rezolvare a problemelor. Filmele pot fi și ele utilizate pentru a demonstra în mod explicit competențele.

Training, motivation, and performance: The case of human

resource management in construction projects in Mashhad, Iran

Amin AkhavanTabassi *, A.H. Abu Bakar

Obiectivele de formare în training sunt influențate puternic de anumiți factori legați de educație, motivare și probleme personale.

Un exemplu elocvent este studiul de supraveghere legat de studiul resurselor umane în proiecte de construcție în Iran.

După cele 130 de cutremure din Iran cu magnitudine de minim 7 și distrugerea multor orașe și sate și pierderea de mai mult de 200.000 de oameni s-a decis reconstrucția cu aportul statului.

Cu toate că s-au făcut eforturi financiare acest proiect a fost considerat un eșec și s-a efectuat un studiu pentru a înțelege cauzele acestuia.

S-au constatat următoarele probleme:

– nivelul scăzut de educație al forței de muncă.

– nivel scăzut de venituri.

– probleme de familie.

– lipsa motivării

Ca fiind cauzele principale ale barierelor în realizarea trainingurilor și realizarea învățării.

Problemele legate de resursele umane au influență majoră în realizarea obiectivelor în formare și sunt specifice fiecărei țări, regiuni, organizații. (Tabassi 2008:476)

Tipul de training trebuie ales în funcție de situația specifică a organizației și schimbările care se doresc după terminarea sesiunilor.

Motivarea eficientă ca parte a procesului de atingere a obiectivelor

Membri organizației trebuie să își îndeplinească obiectivele organizaționale în conformitate cu așteptările leaderilor.Pentru ca aceștia să fie eficienți în cadrul desfășurării activităților trebuie să fie motivați.

Există o multitudine de teorii ale motivației dintre care: teoriile motivației bazate pe nevoi, teoria ERD a lui Clayton Alderfer, teoria necesităților a lui McClelland, teorii procesuale ale motivației muncii, teoria așteptărilor și teoria echității.

Teoriile motivației

Teoriile motivației bazate pe nevoi

Teoriile care ilustrează categoriile de necesități pe care le au indivizii și condițiile în care vor fi ei motivați să-și satisfacă aceste nevoi îmtr-un mod care să ajute la performanță

Nevoile fiziologice sunt cele ce trebuie satisfăcute pentru ca individul să poată supraviețui, printre ele se numără hrană, apă, oxigen și adăpost. Factorii organizaționali care pot satisface aceste nevoi includ un salariu minim și condiții care permit existența. ( Johns 1998: 153)

Nevoia de siguranță reprezintă nevoia de securtate, stabilitateși un mediu structurat, ordonat. Factorii organizaționali care satisfac aceste nevoi sunt: condițiile de muncă sigure, reguli și regulamente realiste și corecte, siguranța postului, un mediu confortabil, programe de pensii și de asigurări, plata peste nivelul minim de supraviețuire și dreptul la sindicalizare.

Nevoi de apartenență, includ nevoile de interacțiune socială, afecțiune, dragoste și prietenie. Condițiile organizaționale care satisfac aceste nevoi includ posibilitatea de a interacționa cu alți colegi de la locul de muncă, posibilitatea de a dezvolta noi relații la locul de muncă, lucrul în echipă.

Nevoi de stimă, includ necesitatea sentimentului de a fi potrivit, competent, independent puternic și încrezător ca și recunoașterea acestor calități de către cei din jur. Condițiile organizaționale care satisfac aceste nevoi sunt reprezentate de ocazia de a stăpânii sarcini ce conduc la sentimente de realizare și responsabilitate, de asemenea cuprind și premii, promovări, un nume prestigios al postului, recunoașterea profesională în cazul în care aceste nevoi sunt pe deplin meritate.

Nevoia de autoîmplinire se referă la dorința de a dezvolta potențialului real al individului până la posibilitățile sale maxime. ( Johns 1998: 154)

-Teoria ERD a lui Clayton Alderfer

Este o teorie a motivației bazate pe nevoi, pe trei nivele ierarhice (existență, relații, dezvoltare) li care permite mișcarea atât în sus cât și în jos a ierhiei. ( Johns 1998:155)

-Teoria necesităților a lui McClelland

Este o teorie a motivației bazată pe nevoi care evidențiază condițiile în care anumite nevoi duc la modele particulare ale motivației ( Johns 1998:156)

-Teorii procesuale ale motivației muncii

Sunt teorii motivaționale care specifică detaliile asupra modului în care apare motivația.

-Teoria așteptărilor

Această teorie este determinată de tăria că motivația este determinată ca urmane a rezultatelor pe care angajații le așteaptă drept răsplată pentru activitățile la locul de muncă.

Sunt implicate rezultatele, instrumentalitatea, valența, așteptarea și forța. (Johns 1998:159- 160)

Factori importanți ai motivării muncii sunt:

1.Mediul social :

– tot ceea ce se referă la context și conținut- competiție, alegere, feedback

-climatul muncii-suportul acordarea autonomiei proprii

2. Diferențele dintre indivizi

Aceștia determină o autonomie în activitatea individuală și are ca rezultat atingerea obiectivelor și realizare de sarcini complexe și creative, obținerea “stării de bine” pe latură psihologică și la nivel organizațional aduce încredere și angajament.

(John Wilez Sons 2005:17)

Motivația în muncă este un aspect important pentru performanță deoarece având membri multumiți aceștia vin cu plăcere la locul de muncă, doresc să se afirme și să atingă obiectivele organizaționale.

Motivația intrinsecă diferă de cea extrinsecă prin sursa din care provine.

Motivația intrinsecă, vine din interiorul actorului social și anume din dorințele și aspirațiile personale de a realiza sarcinile și obiective în mod corespunzător atât calitativ cât și cantitativ, dacă este cazul.

Motivația extrinsecă apare din exterior și anume din mediul extern, actorul social așteaptă să primească laude și aprecieri, bonusuri, să fie promovat, să primească, dacă este cazul zile de concediu sau alte beneficii precum vacanțele plătite de către organizație.

Îmbogățirea muncii este o metodă de îmbunătățirea motivării membrilor. Pentru a fi pusă în aplicare este necesar ca leaderul să permită membrului să-și asume o parte din îndatoririle șefilor de departament direcți. Pentru îmbunătățirea activității se impune ca membri organizaționali să acorde mai multă atenție controlării și planificării mediului în care își desfășoară activitatea. Autoevaluarea și reducerea gradului de supraveghere sunt elemente care sunt asociate cu acest proces. (Popescu 2010: 160)

Succesul acestei tehnici poate fi considerat util cu condiția să sporească gradul de independență și responsabilitate al componenților organizaționali și sarcinile să fie organizate într-un mod în care să permită membrilor să îndeplinească o funcție completă. Un alt element definitoriu care asigură reușita este reprezentat de calitatea feedback-ului și de modul în care indivizii își adaptează comportamentul în funcție de caz. Este necesar și ca persoanele care beneficiază de îmbogățirea muncii să fie de părere că nevoile lor sunt mai bine satisfăcute de modificările relizate. Dacă acești actori ai mediului organizațional nu acceptă un număr mai mare de responsabilități, de exemplu, atunci rezultatele nu vor fi conform așteptărilor. Atingerea obiectivelor sperate după îmbogățirea muncii depind, în mare măsură, de cerințele membrilor.

Aplicarea unui program de îmbogățire a postului în mod normal îmbunătățește satisfacția membrilor deci crește si motivația acestora. (Popescu 2010: 161)

Câțiva factori motivatori și demotivatori sunt

Tabel 1: Factori motivatori și demotivatori (Pânișoară 2010: 185)

Percepția conflictelor individuale, intergrupale

Există o regulă de aur în gestionarea echipelor: comportamentul leaderilor stabilește exemplul urmat de membrii echipei.

Blândețea nu este principala calitate de leadership și nici cea de războinic ci mai mult cea de sprijin dar fără a fi „cel bun” sau „cel nemilos”. De aici și ideea că gestionarea situațiilor dificile este mai degrabă în sarcina leaderilor. (Peeling 2008: 189-193)

O sursă importantă a posibilității apariției conflictelor în cadrul organizațiilor este reprezentată de utilizarea puterii și a tehnicilor politice.

Conflictul își face simțită prezența între indivizi sau grupuri, în special, când concurează pe aceleași resurse sau atunci când grupul consideră că altul i-a împiedicat sursele de a-și atinge un anumit scop. (Popescu 2010: 227)

Sursele conflictelor

Există multe surse posibile ale conflictului organizațional printre care:

Resursele limitate: Majoritatea resurselor organizaționale sunt restrânse, grupurile sau membrii fiind obligați să lupte pentru divizarea lor. Cu cât resursele sunt mai limitate, cu atât mai mare este șansa apariției unui conflict în cadrul contextului organizațional.

Diferența de percepție: Fiecare individ are o înțelegere proprie, unică despre modul de a interpreta mediul.

Împărțirea pe departamente și specializări: Marea majoritatea a organizațiilor sunt organizate în departamente cu funcții specializate. O frecventă sursă de conflict apare datorită faptului că departamentele sunt nevoite să lucreze împreună. Scopurile variate și cadrul intern al departamentelor reprezintă, de asemenea, o altă sursă care poate duce la apariția unui conflict. (Popescu 2010: 234)

Natura activităților lucrative: Conflictul apare atunci când realizarea sarcinilor unei persoane depinde de munca celorlalți membri.

Tratamentul inadecvat: Dacă o persoană consideră că este victima tratament inadecvat legat de operațiile ce țin de politica de personal sau legat de sistemul de recompense și pedepse, poate conduce la conflicte sau tensiuni.

Schimbările de mediu: Schimbările de mediu ce apar în exteriorul organizației, cum sunt apariția de noi concurenți, schimbările tehnologice, schimbarea valorilor sociale, pot constitui posibile conflicte

Există diverse strategii care trebuie implementate pentru a putea prevenii apariția unui conflict în contextual organizațional: clarificarea scopurilor și obiectivelor, politicile de personal, distribuirea resurselor, dezvoltarea abilităților interpersonale și intergrup, recompensele nefinanciare (Popescu 2010: 237).

Activitățile de grup, procesele organizaționale, stilul de leadership, abordarea socio-tehnică sunt alte modalități de evitare unui conflict (Popescu 2010: 238)

Strategii de administrare a conflictului

,, Orice organizație trebuie să contruiască o echipă adevărată și eforturi individuale concentrate într-un efort comun. Fiecare membru al întreprinderii contribuie în mod diferit, dar toți trebuie să contribuie pentru atingerea unui obiectiv comun. Eforturile lor trebuie să meargă toate în aceeași direcție, iar contribuțiile lor trebuie să se potrivească pentru a produce un întreg- fără lacune, fără neînțelegeri, fără o multiplicare ce nu este necesară a efortului… Leaderul trebuie să știe și să înțeleagă cerințele pe care i le impune scopul activității în vederea atingerii performanțelor, iar superiorul său trebuie să știe ce contribuție să-i ceară și ce să aștepte de la el- și să-l judece în concordanță. Dacă aceste cerințe nu sunt îndeplinite, leaderii sunt prost îndrumați, iar eforturile lor sunt irosite. În locul muncii în echipă apar neînțelegerile, frustrările și conflictele”, afirmă Peter Druker. (Popescu 2010: 237)

Conflictele interindividuale se referă la diferitele neînțelegeri ce apar între indivizi. Conflictele intergrupale se referă la conflictele ce apar în cadrul organizației.

Conflictele intragrupale se referă la conflictele ce apar în exteriorul organizației, cum ar fi conflictul dintre organizație și concurenții acesteia.

Stresul organizațional ca factor de influență a atingerii obiectivelor

Stresul organizațional însoțit de cel care își are cauzalitatea în alte părți afectează în mod direct performanța pe care indivizii o au la locul unde își desfășoară activitatea.

Stresul are diferite sensuri în raport cu persoana implicată. Dintr-o perspectivă comună stresul este o stare de agitație, nervozitate și anxietate. Din punct de vedere științific stresul este o manifestare apărută ca reacție la diferitele amenințări, care pot avea atât efecte pozitive cât și negative. Această stare poate fi definită ca stimul sau ca răspuns. Definiția din punct de vedere al stimului, prezintă stresul ca fiind un element sau un eveniment care ar putea conduce la o consecință perturbatoare. (Popescu 2010: 169)

Pentru majoritatea persoanelor, munca și activitățile asociate locului unde își desfășoară activitatea de voluntariat, dar și trainingul necesar pentru aceasta reprezintă acordarea de un număr mare de ore rezervate activității ce trebuie realizate. Munca este o parte importantă din viața fiecărui individ, iar timpul acordat pentru a întreprinde activități de voluntariat și activitățile din afara acestuia devin astfel interdepenedente. Din acest motiv stresul datorat implicării în realizarae obiectivelor organizaționale poate fi greu deosebit de stresul apărut în timpul liber. (Popescu 2010: 171)

Stresul apărut în contextul în care se desfășoară activitatea duce la lipsa de concentrare pentru a putea îndeplini în mod corespunzător sarcinile ce trebuie realizate. Pe de altă parte, există persoane care pot fi motivate de apariția stresului astfel dorind să își planifice și să-și realizeze obiectivele într-un mod foarte eficient și rapid pentru a putea să se elibereze de presiunea care este exercitată asupra propriei persoane.

Un eveniment care ar putea conduce la apariția stresului organizațional este presiunea de a finaliza un proiect important care ar putea conduce la rezultate importante pentru organizație, sau care pot aduce bonusuri și promovări în cazul reușitei sau pot conduce la sancțiuni și pedepse în cazul în care termenul limită pentru finalizarea acestuia nu este respect.

Metodologie

Obiective

Factorii de stres ai muncii

Factorii de stres sunt reprezentați de acele contexte, activități sau evenimente care crează solicitări speciale asupra unui individ.

Factorii de stres ai mediului de lucru

Factorii de stres ai mediului de lucru sunt conoscuți și sub numele de factorii de stres al gulerelor albastre, pentru prezintă o incidență mare în rândul acestor ocupații.

Diverse studii și cercetări realizate în cadrul unor organizații relevă faptul că recordul stresului existent la locul unde se întreprind activități organizațioale aparține României comparativ cu celelalte țări ale Uniunii Europene.

Unul din factorii care cresc numărul de accidente la locul activităților este cunoscut în literatura de specialitate sub numele de leziuni repetate cauzate ca urmare stresului. ( Popescu 2010: 173)

Acest factor apare de cele mai multe ori la membri care trebuie să își desfășoare activitatea în poziții incomode, să repete aceleași mișcări pe durata întregului program, să depună un efort fizic semnificativ sau să fie nevoiți să reziste la o serie însemnată de factori de risc.

Factorul de stres poate fi preîntâmplinat prin o serie de măsuri simple și ieftine făcute la locul desfășurării activităților.

Varietatea sarcinilor, ajustarea suprafețelor în care se desfășoară activitățile, modificarea echipamentelor de lucru, utilizarea pauzelor scurte, rotația în muncă și schimbarea modului de derurare a operațiunilor pot duce la reducerea observabilă a riscurilor și costurilor leziunilor repetate cauzate de stres. ( Popescu 2010: 174)

Un factor individual reprezentativ este reprezentat de conflictul de rol, care apare atunci când conformarea unui individ la un număr de așteptări în legătură cu o pozișie ocupată în cadrul organizației este în conflict cu conformarea la un alt set de așteptări.

Membri ce au un conflict de rol au un grad de satisfacție scăzut și un grad mai înalt de tensiune atunci când se implică pentru a realiza obiectivele organizaționale. (Popescu 2010: 174)

Majoritatea membrilor au avut parte într-un fel sau altul de supraîncărcare, fie ea calitativă sau cantitativă.

Supraîncărcarea calitativă se manifestă atunci când indivizii simt că nu au abilitățile necesare pentru îndeplinirea obiectivelor sau atunci când standardele de performanță sunt prea înalte.

Supraîncărcarea cantitativă, pe de altă parte, se manifestă în a avea multe activități de făcut sau a nu avea timpul necesar pentru a putea îndeplini sarcinile primite de la lideri.

Nivelul optim de stres oferă cel mai bun echilibru între recompensă, provocare și responsabilitate și este indispensabil pentru obținerea performanței așteptate.

Nivelul prea redus al stresului conduce la apariția plictiselii, motivației reduse și a lipsei de interes. Creșterea stresului pornind de la un nivel insuficient mărește nivelul performanței prin creșterea concentrării si a provocării. ( Popescu 2010: 175)

Factorii de stres de grup și organizaționali în ceea ce privește comportamentul grupului și echipelor, de exemplu, includ un număr de caracteristici ale grupului de muncă. În această categorie se numără: normele de grup leadershipul și ierarhia.

Printre cei mai însemnați factori de stres de grup și organizaționali se regăsesc: participarea, relațiile intra și inter grup ( Popescu 2010: 177).

Politicile organizaționale, cultura organizațională, lipsa feedbackului pentru performanță, opotunitățile inadecvate de dezvoltare a carierei, reducerea prin concediere, redistribuire a sarcinilor sau pensionare anticipată, sunt alți factori importanți. ( Popescu 2010: 178)

Rolul întâlnirilor și ședințelor în cultura organizatională

Leadershipul fiind un proces de creare de relații implică deci ca leaderii să fie cei care acționează în cointeresarea membrilor prin convingere și construind rețele de comunicare la nivelul grupului în întâlnirile periodice cu aceștia.

Provocarea este pentru lideri să îi implice și să îi lase pe membri să lucreze independent dar să nu uite să îi recunoască ca și grup.

Rolul leaderului în timpul ședințelor la nivelul grupului este acela de a da informații despre deciziile luate și a face clarificări dacă sunt efectuate schimbări. Este necesar, de asemenea, ca leaderii să acorde sprijinul lor în mod egal pentru toții membrii echipei în ideea de a-și desfășura activitatea ca urmare a noilor schimbări. (Sherrie Lu 2006:46)

Timpul este o resursă unică și limitată iar oamenii în general urăsc ședințele și expunerile. Din acest considerent leadershipul trebuie să aibă în vedere ca o ședință trebuie să fie simplă și la obiect, toate informațiile trebuind să fie clar și bine explicate și pe ințelesul tuturor membrilor echipei. (Trout 2005:22)

Pentru a nu deveni o rutină sau o întâlnire plictisitoare, leadershipul ar trebui să acopere în ședințele/întâlnirile de grup strategia celor 4 P:

Progresul – trebuie început cu acest aspect pentru a creea un sentiment pozitiv

Politica – tot ce se dezvoltă afectează echipa

Persoana – orice aspect legat de membrii echipei influențează rezultatele echipei

Puncte legate de acțiune – ce este de făcut în viitor

Oriunde se aplică acestă strategie, timpul alocat se reduce la o treime, deci este foarte eficient pentru organizație. (Barker 2002:133)

Importanța comunicării eficiente în atingerea obiectivelor

Procesul de comunicare este modul prin care un emitent (expeditor) contactează un primitor (receptor) cu un mesaj.

Comunicarea este un demers social, deorece implică două sau mai multe persoane, prin care informația este transmisă sau un proces prin care se stabilește o înțelegere comună între două sau mai multe părți. (Popescu 2010: 39)

Rolul comunicării în organizații verticală și orizontală:

Comunicarea verticală descendentă este formată din mesajele transmise de leaderii de la nivelurile cele mai înalte ale organizației și adresate celor de la nivelurile inferioare. Acestea apar între leaderi și subordonați și cuprind intrucțiuni decizii, proceduri, rapoarte etc.

Comunicarea verticală ascendentă apare între conducere și membri, fluxurile de informații sunt orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizații, pe verticala sistemului de leadership. Cu ajutorul acestora sunt distribuite informații pentru control și fundamentarea deciziilor.

Comunicarea orizontală există între persoane care ocupă poziții situate la același nivel ierarhic, între care există relații organizatorice de cooperare, potrivită pentru ajuta la coordonarea diverselor funcții ale organizației.

10. Îmbunătățirea strategiei de acțiune a leadershipului ca instrument de asigurare a progresului

Pentru ca organizația să se dezvolte este necesar ca leaderii să stabilească cea mai bună strategie de acțiune pentru a se asigura că obiectivele organizaționale sunt îndeplinite și performanța organizational este îmbunătățită.

Un sistem de înaltă performanță în orice organizație, deși este un subiect intens dezbătut și greu de dovedit ca și bună practică, este îmbunătățirea practicilor legate de politicile HRM (Human Resource Management).

Acestea aduc îmbunătățiri în realizarea obiectivelor și implicit în performanța organizației. Sunt luate în considerare: creșterea abilităților și calităților , promovarea atitudinii pozitive și creșterea motivației, creșterea nivelului de încredere prin atribuire de sarcini complexe care să pună în valoare toate abilitățile și calitățile dobândite. (Fang Lee Cooke 2000:5)

Îmbunătățirea atingerii obiectivelor depinde și de capacitatea liderului de a-și motiva membrii, deci ei ar trebui să cunoască tehnica de recunoaștere a tipologiei umane după două criterii: persoană orientată către realizarea obiectivelor sau persoană care este orientată către oameni și relațiile umane

În funcție de răspunsul la această tipologie, liderul poate decide cum poate să își motiveze eficient membrii echipei. (Lorraine Bosse-Smith 2005: 22)

11. Membri organizației cu rol central în organizație

Organizațiile de tip ONG fac legătura între organizațiile private și cele de stat la baza lor fiind individul.

În toate aceste organizații individul acționează de unul singur și răspunde de cele mai multe ori la nevoi sociale consistente, valoroase prin aportul direct.

Prioritatea ONG-urilor este de cele mai multe ori solidaritatea socială, bunul comun sau dezvoltarea individului și compensează limitarile resurselor publice.

Implicarea individului în aceste tipuri de activități îi adduce satisfacția muncii dincolo de bani, contribuția lui directă fiind necuantificabilă financiar ci în valoare socială. (Los – Tomiak 2014:79)

12. Cultura organizațională baza organizațiilor tip leadership

Cultura organizațională este influențată de mai mulți factori: fondatorul, istoria organizației, așteptările membrilor, tehnologie, mediul economic, cultură, legislație, motivarea membrilor.

Specific ONG este faptul că activitatea membrilor se face prin voluntariat, deci cultura organizațională este centrul atenției leaderilor și constă în transmiterea permanentă a culturii organizaționale pentru a putea menține activi pe membri acesteia.

Forme importante sunt: simbolurile, valorile organizaționale, normele de comportament, ritualuri și ceremoniile și istorioare. (Năstase 2007:191-222)

Cultura organizațională influențează într-o mare măsură strategia unei organizatii, după cum strategia exercită o influență puternică asupra culturii.

Este recomandat să se mențină coerența între tipul strategiei utilizate și cultura organizațională (Petrescu 2002:89)

Cultura organizațională constă din credințele, valorile și ipotezele împărtășite care există într-o organizație.

Cultura organizatională implică o opinie comună privind modul în care se creează valorile specifice. Un rol essential îl ocupă etica alături de importanța promovării noului, a inovației, creației și a mijloacelor de economisire a diversității resurselor sau pentru realizarea obiectivelor propuse.

O componentă importantă a culturii organizaționale este formată din comportamentele privind relațiile dintre leaderi și membri care formează stilul de conducere care predomină în cadrul organizației.

Caracteristicile totalității de comportamente și relații pot încadra organizația în două categorii extreme, anume: organizații bazate pe suspiciune sau bazate pe încredere, deosebite prin felul în care se manifestă controlul asupra îndeplinirii activității și prin modul în care se analizează dificultățile întâlnite. (Petrescu 2002:88)

Diferențe fundamentale în ceea ce privește organizațiile nonprofit și cele publice constă în valorile reprezentative adică cultura diferită a acestora.

Valoarea centrală a organizațiilor publice este echitatea concretizată în oferirea de servicii publice, de bunuri colective accesibile tuturor, în numele interesului general. Descentralizarea serviciilo rpublice pentru apropierea acestora de beneficiari direcți și pentru implicarea cetățenilor în formularea celor mai adecvatestrategii de ofertare a serviciilor au devenit soluții managerial pentru organizaþiile publice. Se considerã cã echitateaîn general poate deveni o echitate în funcție de nevoile cetãțenilor.

Valoarea centralã a organizațiilor private pentru profit este eficiența, concretizatã în maximizarea profitului. Echitatea în funcție de nevoile cetãțeanului din organizațiile publice devine în acest tip de organizație o echitate a oportunitãților pe piațã .

În organizațiile nonprofit valoarea fundamentalã de referințã este flexibilitatea. Orice rigidizare a opțiunilor strategice și a acțiunilor din mediul social ar lipsi organizațiile nonprofit de șanse reale de supraviețuire. (Vlăsceanu 1999)

13. Teorii organizaționale

De-a lungul timpului organizația a fost percepută diferit.

Apar teorii ale organizațiilor ca sisteme închise și naționale, sisteme închise și naturale, deschise și raționale și sisteme deschise și naturale.

Organizațiile ca sisteme naționale și închise

În cadrul acestei etape organizațiile sunt privite ca instrumente, “mașini” create sa întreprindă sarcini, scopuri specifice.

Principalele teorii ale acestei etape sunt: managementul științific, Fredrick Taylor, teoria organizării și administrației, Henry Fayol și teoria birocrației, Max Weber.

Managementul științific subliniază nevoia de analizare și raționalizare a organizațiilor complexe prin studierea sistematică al principiilor de conducere și organizare.

Frederick W. Taylor (1856-1917) este acceptat ca fiind „părintele managementului științific”.

În lucrarea sa din anul 1911 „Principiile managementului științific” pornește de la a remarca faptul că organizațiile se află în situația de a avea o limitare intenționată a productivității muncii.

Există două cauze: teama de șomaj și teama că o creștere a productivității muncii cu duce la creșterea normelor de muncă, până la o mărire corespunzătoare a salariilor. (Vlăsceanu 2002:76)

Taylor dorește să schimbe managementul clasic într-o știință, respectiv operațiunile care vizează activitatea să fie observate și măsurate riguros pentru a se ajunge la o mai bună organizare a fiecărei sarcini.

Aceasta definește pantru principii fundamentale ale managementului științific și anume:

„a) Dezvoltarea științei.

b) Selecția științifică și dezvoltarea progresivă a muncitorilor.

c) Apropierea dintre știință și muncitorul selectat științific și pregătit.

d) Principiul diviziunii muncii” (Vlăsceanu 2002:76-78)

Teoria organizării și administrației

Henry Fayol a analizat funcțiile managementului și organizării condițiilor într-o mai mare măsură decât sistemele și tehnicile de organizare a activității și producției.

În cadrul lucrării sale din anul 1916, „Administration Industrielle et Generale” a supus atenției 14 principii ale managementului:

,, Diviziunea muncii

Autoritate și responsabilitate

Disciplină

Unitate de comandă

Unitate de direcție

Subordonarea interesului individual celui general

Renumerarea personalului

Gradul de centralizare sau descentralizare

Lanțul scolar

Ordine

Echitate

Stabilitate

Inițiativă

„Esprit de corp” ”

( Vlăsceanu 2002:84-86)

Teoria birocrației, Max Weber

Max Weber era interesat de înțelegerea procesului de raționalitate, studiind structurile de autoritate din diferite feluri de organizare.

Acesta de descris trei tipuri „pure” de organizații organizația centrată pe lider, patriarhală, birocratică.

Oganizația centrată pe lider (tipul charismatic)

În cadrul acestui tip de organizație autoritatea se centrează pe calitățile personale ale liderului.

Termenul charismă este utilizat cu conotația barului, al trăsăturilor de personalitate sau al calităților deosebite care diferențiază un conducător de un om obișnuit.

Acest tip de organizație deține un grad crescut de instabilitate deoarece totul depinde de decizia liderului, regulile și reglementările însoțite de ordine și comenzi se bazează pe inspirația liderului (Vlăsceanu 2002:87)

Organizația patriarhală (tradițională)

În cadrul organizației tradiționale există un sistem de autoritate acceptată datorită tradițiilor.

Tradiția este foarte importantă, poziția sau rangul în societate au un loc deosebit, iar relațiile din contextul organizațional sunt de tipul „stăpân-supus”.

Pozițiile de conducere din interiorul organizației sunt obținute de la tată la fiu, iar personalul este selectat pe criterii de rudenie.

c) Organizația birocratică

În cadrul organizației birocratice sistemul de autoritate este rațional-legal.

Sistemul este rațional deoarece mijloacele sunt desemnate doar pentru a atinge scopuri specifice și legal pentru că autoritatea se exercită pe baza unor reguli și proceduri specifice poziției pe care personae o deține într-un interval de timp. (Vlăsceanu 2002:88).

Principalele caracteristici ale organizațiilor birocratice sunt: specializarea, structura ierarhică, autoritatea, sistemul de reguli și reglementări formale, impersonalitatea și imparțialitatea, promovarea în carieră, eficiența. (Vlăsceanu 2002:90).

Organizațiile ca sisteme naturale și închise

A doua etapă în evoluția analizei și gândirii organizaționale este reprezentată de școala relațiilor umane.

Teoria relațiilor umane a rezultat din descoperirea neintenționată a celor doi cercetători americani, care au început un experiment privind influența condițiilor de muncă asupra productivității.

George Elton Mayo și Friz Roethlisberger au testat inițial influența nivelului de iluminare a spațiului lucrative pe două grupe: grupa I și anume grupul de control, condițiile sunt neschimbate și grupa a II a, intensitatea luminii fiind modificată în trei etape, aproximativ de trei ori mai mare decât inițial apoi au descrescut intensitatea.

În momentul în care s-a măsurat productivitatea muncii, cercetătorii au constatat că în cadrul grupului experimental aceasta creștea cu intensitatea luminii așa cum s-au așteptat, dar și în cazul grupului de control a crscut în același ritm, deși intensitatea luminii a rămas identică.

Acestă observație, reduce intensitatea luminii la grupul experimental cu același procent, surprinzător productivitatea a crescut până în momentul în care lumina era similară cu cea a lunii.

După alte experimente și un timp îndelungat s-a constatat că variabila relațiilor umane este cea care face ca productivitatea să crească, prietenia, colaborarea, atenția acordată sunt factori importanți, insoțiți de satisfacția persoanelor față de modul de supraveghere și conducere. (Vlăsceanu 2002:100-105).

Teoria X și Y, McGregor

McGregor în lucrarea sa “The Human Sich of Entreprise” din anul 1960 definește două concepte manageriale care ghidează comportamentul: teoria X și teoria Y.

Teoria X are ca fundament principal al conducerii îndrumarea și controlul prin exercitarea autorității, prin presiune, pedepse și recompense.

Teoria Y are ca fundament principal al conducerii integrarea și anume condiții organizaționale bune și a mecanismelor prin care persoanele să-și realizeze activitățile și scopurile, dar și orientarea eforturilor spre împlinirea scopurilor organizaționale.

Leaderii sunt motivați în mod natural deoarece acceptă cu ușurință responsabilitatea și realizarea scopurilor oganizaționale. (Vlăsceanu 2002:106-107).

Organizațiile ca sisteme raționale și deschise

În acestă etapă teoriile reprezentative sunt teoriile de contingență și analiza costurilor tranzacționale, Williamson.

Teoria contingenței s-a concentrat pe studierea structurilor organizaționale și a relațiilor cu mediul, accentuând necesitatea adecvării lor.

Unul din reprezentanții acestei teorii Joan Woodward susține că dependența de tehnologie și control diferă de la un tip de tehnologie la altul. Tehnologia determină criteriile de evaluare și ridicarea eficienței organizaționale, tehnologiile diferite impun examinarea acelor variabile diferite care definesc modelele de comportament organizașional: structurare, flexibilitate, cooperare.

Teoria costurilor tranzacționale a promovat un cadru general de analiză, abordând structurile organizaționale din perspective aranjamentelor contractuale alternative prin care se urmărește reducerea costurilor tranzacționale.

Oliver Williamson (1975-1985) a dezvoltat o economie instituțională prin combinarea teoriilor economice și a teoriei organizaționale.

Costurile de tranziție sunt acel tip de costuri ce apar în pregătirea și urmărirea tranzacțiilor economice și în special costurile de informare, luare de decizii și control.

Factorii care duc la alegerea modului de tranzacționare sunt: factori umani și condițiile de mediu. Prin intersectarea și combinarea acestor factori se ajunge la o alternativă potrivită.

Datorită costurilor mai scăzute ale tranzacțiilor, organizațiile au avantaje semnificative, comparativ cu alte piețe în care manevrarea tranzacțiilor economice este marcată de complexitate și incertitudine. (Vlăsceanu 2002:119-134)

4. Organizația ca sistem natural și deschis

Acestă etapă conține teoria organizării, Karl Wieck și dependența de resurse.

Karl Wieck recomandă gestionarea metodelor utilizate și analiza organizațiilor și mai ales înlocuirea lor în spiritul unei viziuni mai cuprinzătoare și mai nuanțate.

Noul vocabular este necesar să conțină termini care să exprime ambiguitatea comportamentului organizațional, ,,variație nejustificată”, imprecizia, nevoia de actiune cuplată simultan cu absența unei direcții clare de actiune. Metaforele sugerate de “înțelegere retrospectivă” sunt instruire sau construcție a mediului prin acțiune, evoluție, experimentare.

Produsul procesului mediului construit este un „reziduu al schimbărilor produse prin instruire”.

Teoria dependenței de resurse este un model explicativ care accentuează importanța relațiilor dintre organizații și media din perspectiva capacității de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului.

Ideea fundamentală a acestei teorii este înțelegerea comportamentului organizațional depinde în mod direct de înțelegerea contextului sau mediului în care este înrădăcinată și funcționeză organizația.

Pfeffer și Salurrcick afirmă că dependența de resurse este importantă din perspectiva externă, organizațiile fiind constrânse de dependența față de resurse.

Implicațiile manageriale ale dependenței organizației față de mediu apar datorită unor cerințe divergente.

Contribuția principală a acestei teorii se datorează explicațiilor privind influența strategiilor de adaptare la condițiile mediului asupra structurilor și proceselor organizaționale.

(Vlăsceanu 2002:136-148)

14. AIESEC

14.1 Prezentare generală

Numele organizației AIESEC provine din limba franceză, fiind o abreviere a următoarelor cuvinte: L’ Association, Internationale, des Etudiants, en Sciences, Economiques ,et Commerciale.

,, AIESEC este o organizație apolitică, globală, non-profit, interdependentă, condusă de studenți sau proaspăt absolvenți ale unei instituții de învățământ superioare.

AIESEC este prezentă în 124 țări și teritorii și are ca scop dezvoltarea abilităților de leadership ale membrilor săi.”

Organizația non-guvernamentală are ca scop oferirea posibilității tinerilor de a participa în cadrul intership-urilor de voluntariat sau plătite. Internship-urile au ca scop aducerea impactului în societate și dezvoltarea personală și profesională a participanților.

Există două programe internaționale și anume Global Talent și Global Citizen.

Global Talent este programul prin intermediul căruia organizația studențească AIESEC oferă internshipuri profesionale plătite în străinătate. Oportunitatea unui internship profesional poate fi valorificată în cele 124 țări în care AIESEC este prezentă, pe domenii precum educational, marketing, IT sau management.

Global Citizen este programul prin intermediul căruia AIESEC oferă stagii internaționale de voluntariat. Oportunitatea de a participa în cadrul unui stagiu de voluntariat internațional poate fi valorificată pe domenii precum educație, sănătate, , dezvoltarea ONG-urilor, sau cultură.

Viziunea organizației este:

Pacea și îndeplinirea potențialului uman.

Misiunea organizației este:

Dezvoltarea liderilor prin experiențe internaționale.

Valorile organizației sunt:

– Activarea leadershipului

Prima valoare a organizației se referă la dezvoltarea abilităților de leadership pentru a putea conduce o echipă prin puterea exemplului și prin asumarea de responsabilitate.

– Demonstrarea integrității

A doua valoare a organizației implică întreprinderea de acțiuni transparente și corecte din punct de vedere etic și moral.

– Diversitate de viață

A treia valoare a ONG-ului se referă la crearea unei experiențe diversificate prin interacțiuni cu persoane din afara României, deci aflarea unor aspecte legate de alte culturi.

– Plăcerea participării

A patra valoare a organizației se referă la participarea cu entuziasm în cadrul activităților care oferă o experiență vastă pentru dezvoltarea personală și profesională.

– Atingerea excelenței

A cincea valoare a organizației se referă la necesitatea de a realiza obiectivele organizaționale, prin inovație și implicare activă.

– Activarea sustenabilității

A șasea valoare a organizației se referă la utilizarea în cel mai bun mod a resurselor disponibile pentru atingerea obiectivelor.(http://aiesec.ro)

ONG-ul o structură asemănătoare unei organizații multinaționale, este structurat pe departamente, printre care Talent Management care se ocupă de toate activitățile ce țin de un departament de resurse umane, Finanțe care se ocupă de toate activitățile ce țin de un departament financiar-contabil și Comunicare și Marketing, care se ocupă de totalitatea activităților ce țin de un departament de marketing.

Printre proiectele organizate de către AIESEC se numără și Grow, Cultural Mix, ReBranders, MOVE (Me, an outstanding voice!), AIESEC Academy și Discover Romania Beyond Dracula.

Grow este un proiect național, care constă în aducerea unor traineri din afara României, care să valorifice potențialul tinerilor din liceu, să-i învețe într-un mod interactive despre vorbituș în public, să le dezolte abilitățile de comunicare, să le dezvolte capacitatea de a lucre în echipă, să le îmbunătățească cunoștințele de limba engleză și multe altele.Elevii participanți în cadrul proiectului au oportunitatea să beneficieze de traininguri care vor duce atât la dezvoltare personală cât și profesională într-un mediu non-formal.

Cultural Mix este un proiect național care constă în aducerea unor traineri din străinătate, în general din patru țări, care urmează să le ofere participanților, elevi de liceu, traininguri pentru a-i învăța aspect legate de țara din care provin, de exemplu despre cultură, obiceiuri, mâncare, tradiții, noțiuni de baza despre limbă, vorbit în public, lucru în echipă, dezvoltarea creativității și alte multe altele.

MOVE (Me, an outstanding voice!) este un proiect național, care constă în organizarea de traininguri pentru studenții de licență. Studenții participanțivor beneficia de sesiuni interactive oferite de traineri din străinătate, care îi vor ghita pentru a se putea orienta în viitoarea carieră.

ReBranders este o propunere națională destinată dezvoltarii ONG-urilor și companiilor din România din punct de vedere a imaginii, vizibilității, și strategiilor de marketing.

AIESEC Academy este un proiect realizat în colaborare cu organizațiile existente în oraș, care are ca finalitate dezvoltarea profesională a studenților, oferindu-le în același timp ocazia de a interacționa cu mediul organizațional.

Discover Romania Beyond Dracula este proiect național, care are ca obiectiv creșterea vizibilității României în mediul internațional, din perspectiva studenților din străinătate care vin în țară prin intermediul AIESEC-ului pentru a descoperi culturi noi, pentru a interacționa cu oameni noi și diverse alte motive.

În cadrul AIESEC se organizează și conferințe locale, naționale și internaționale pentru a le oferi membrilor o pregătire pentru îndeplinirea obiectivelor și pentru dezvoltare personală.

Un exemplu de conferință internațională este IASHINGTON care are ca scop descoperirea propriei persoane și dezvoltarea abilităților de leadership.

AIESEC organizează și evenimente precum Global Village. Acesta este un eveniment multicultural unde se prezentată țări din întreaga lume, de către trainerii internaționali, de elevii participanți la proiectele precum GROW, cât și de tinerii studenți români care s-au întors dintr-un internship sau stagiu de voluntariat organizat de AIESE. Fiecare echipă are la dispoziție un stand unde să descrie o țară în ceea ce privește tradițiile, obiceiurile, gastronomia, însoțite și de diferite scenete.

14.2 Scurt istoric

Organizația non-guvernamentală AIESEC a fost fondată după sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial în anul 1946.

ONG-ul a fost înființat de 7 tineri din 7 țări și anume din Belgia, Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia și Suedia, pentru a susține toleranța și pacea dintre țări având ca obiectiv prevenirea apariței unui alt conflict modial.

Organizația a fost oficializată în anul 1948 ca urmare a congresului de la Stockholm.

Rolul principal al AIESEC-ului este de a oferii tinerilor studenți oportunitatea de a avea parte de schimburi de experiență în alte țări.

Pe parcursul anilor AIESEC s-a dezvoltat într-un ritm alert, mai întâi în Europa, apoi după 1957 aderă prima țară din afara continentului european, SUA.

După anul 1970 AIESEC-ul a devenit o organizație globală. Vatican este singurul stat de pe continentul european în care nu este prezentă organizația non-guvernamentală.

În anul 1991 ONG-ul se extinte și în cadrul României post-decembriste, astăzi fiind prezent în majoritatea orașelor importante.

(www.aiesec-bu.8m.com)

Metodologie

Obiectiv general

– Determinarea strategiei de leadership care produce realizarea obiectivelor

Obiective specifice

– Surprinderea modului în care membri organizatiei își interiorizează sarcinile

– Surprinderea nivelului de disciplină

– Determinarea nivelului în care membri se simt apreciați în cadrul organizației

– Impactul comunicării în organizație asupra atingerii obiectivelor

– Identificarea nivelului de interiorizare a valorilor organizaționale

– Surprinderea măsurii în care leadershipul organizational acordă importanță pregătiri membrilor (traininguri,teambuildinguri)

Ipoteză generală

– Interiorizarea obiectivelor de către membrii organizaței duce la creșterea performanței

Ipoteze de lucru

– Dacă membri organizației își interiorizează sarcinile primite, atunciobiectivele vor fi realizate

– Dacă membri respectă disciplina organizației, atunci obiectivele sunt realizate

– Dacă membri se simt apreciați în interiorul organizatiei, atunci obiectivele sunt realizate

– Dacă comunicarea în echipă este bună, atunci este posibilă atingerea obiectivelor

– Dacă membri interiorizează valorile organizației, atunci acest fapt duce la realizarea obiectivelor

– Dacă membrilor li se oferă traininguri și teambuildinguri, aceștia vor fi performanți

Universul populației

Universul populației este cuprins din voluntari ai organizației AIESEC.

Eșantionul esteneprobabilist, de intenționalitate care cuprinde 45 de subiecți.

Definirea conceptelor

Definiție nominală

„ Leadershipul este arta de a-i influența pe alții să atingă performanța maximă pentru a îndeplinii orice sarcină, obiectiv sau proiect”. (Cohen 1990:9)

Definiție operațională

Leadershipul se referă la modul în care leaderii din cadrul AIESEC îi ajută pe membri să-și interiorizeze și să îndeplinescă obiectivele organizației non-guvernamentale pentru a putea menține buna desfășurare a activităților.

Operationalizarea conceptelor

Dimensiune socio-relațională

Variabila: relații cu superiorii (liderii)

– este mulțumit de comunicarea existentă între el și superiori

– îi sunt luate în considerare părerile personale

Variabila: relația cu colegii

– își cunoaște colegii

– este mulțumit de comunicarea existentă între el și colegi

– există și comunicare în timpul liber între el și colegi

Variabila: relația șefului de departament cu membrii

– este mulțumit de comunicarea existentă între el și membrii

– este ascultat de membrii

Variabila: atitudinea față de colegi

– își respectă colegii

– este amabil

Variabila: comportament

– își ajută colegii

– petrece timpul liber alături de colegi

– ia masa împreună cu colegii de echipă atunci când sunt activități care necesită timp îndelungat

– este implicat pentru rezolvarea sarcinilor date de către conducătorul de departament

– evită apariția de conflicteîncadrulactivităților

– participă la ședințele săptămânale pe departament

– participă la orele de promovare ale proiectelor organizației

– își interiorizează valorile organizației

– este dispus să colaboreze cu persoane din afara României

Variabila:integrare

– sunt organizate activități care ajută la crearea unui colectiv unit

– membrul a reușit să se integreze în cadrul colectivului organizației

– se organizează evenimente care duc la consolidarea echipelor

– există relații personale în afara activităților între membrii

– se organizează activități de socializare

Dimensiune profesională

Variabila: lucrul în echipă

– membrul ascultă activ informațiile transmise de colegi

– își ajută și este disponibil să își ajute colegii la realizarea sarcinilor

– grupul lucrează eficient în echipă

Variabila: pregătire profesională

– are pregătirea necesară pentru realizarea sarcinilor

– ședințele de departament sunt utile pentru distribuirea sarcinilor

– se organizează de către ONG training-uri specifice pentru pregătire și informare

– se organizează teambuildinguri

– șefii de departament evaluează muncă membrului

Dimensiune: proiecțiiprivindviitorul

– există planuri de viitor în cadrul ONG pentru fiecare membru

– exprimarea necesității de schimbare în cadrul organizațional

– ce ar dori săschimbe în cadrul ONG-ului

– viziunea privind viitorul organizatiei conform opiniei membrului

Dimensiune motivațională

Variabila: automotivare

– vine cu plăcere la întâlniri și activități

– se simte mulțumit când îndeplinește un obiectiv

– se simte autorealizat

Variabila: motivație extrinsecă

– primește laude din partea șefului de departament atunci când îndeplinește un obiectiv

– se simte apreciat de șeful de departament și membrii echipei

– este motivat de obținerea unei viitoare poziții de lider

În cadrul cercetării am decis să utilizez cercetarea cantitativă deoarece necesită un timp redus pentru aplicare, datele culese sunt precise, se poate aplică pe un număr semnificativ de subiecți în același timp, nu necesită, în mod obligatoriu, deplasarea pe teren.

Instrumentul de cercetare utilizat în cadrul cercetării este chestionarul autoadministrat. Am decis să îl selectez deoarece subiectul îl completează singur fără intermedierea unui operator de interviu, disparițiainfluențeianchetatorului asupra rezultatelor, nivelul de concentrare asupra răspunsurilor este superior, se asigură anonimatul.

Chestionarul este util pentru a putea realiza partea practică a cercetării, prin aplicarea acestuia se pot colecta datele, prelucra informațiile, analiza datele și redacta raportul de cercetare.

Instrumentul de cercetare conține 49 de întrebări, preponderent închise, întrebările deschise fiind incluse într-un număr redus.

În cadrul întrebărilor se ilustrează o multitudine de tipuri de scale care standardizează chestionarul, ajutând la scurtarea timpului de completare (respondentul) și pentru analiza rezultatelor (cercetătorul).

Chestionarul este anonim, singurele date cerute subiecților sunt legate de gen, oraș și departamentul AIESEC din care face parte.

Analiză

Concluzii

Bibliografie

Eales-White, Rupert. 1995. Building your team. London: Kogan Page

*** Despre AIESEC http://aiesec.ro (accesat la data de 11 iunie 2015)

*** The history of AIESEC http://aiesec-bu.8m.com/history.html (accesat la data de 12 iunie 2015)

Cohen, W.A.. 1990 . The Art of a Leader. Englewood Cliffs,New Jersey : Prentice-Hall

Adler, Paul S. 2011. Combining Creativity and Control: Understanding Individual Motivation in Large-Scale Collaborative Creativity, no. 36: 63–85.

Arbic Jean-Claude. 2002. Psihologia Comunicării, Teorii Și Metode. Iași: Polirom.

Armstrong, Michael. 2007. Cum să fii un manager și mai bun. VI. Bucuresti: Meteor Press.

Barker, Alan. 2002. How to Manage Meetings. Marea Britanie: Clays Ltd.

Bipp,Tanja, and Karen, van Dam. 2014. Extending Hierarchical Achievement Motivation Models: The Role of Motivational Needs for Achievement Goals and Academic Performance, no. 64: 157–62.

Blythe, Jim. 2011. 100 idei geniale de relații publice de la companii de top din întreaga lume. Bucuresti: Adevarul Holding.

Boghaty, Zoltan. 2007. Manual de Psihologia Muncii Și Organizațională. Iași: Polirom.

Bradbury, Andrew. 2008. Ghidul prezentărilor de succes. 3rd ed. Bucuresti: Rentrop@Straton.

Brown, Steve, Richard, Lamming, Bessant, John, și Jone, Peter. 2005. Strategic Operation Management.

Buller, Paul F., and Glenn, M. McEvoy. 2012. Strategy, Human Resource Management and Performance: Sharpening Line of Sight, no. 22: 43–56.

Cambridge, Diana. 2008. 30 de minute pentru a promova. Bucuresti: C.H. Beck.

Popescu, Doina. Comportament Organizațional. 2010. București: ASE.

Comportament Organizațional, Teorii Exerciții Și Studii de Caz. 2006. Iași: Polirom.

Deaconu, Alecsandrina, Podgoreanu, Simona, and Rașcă, Lavinia. 2004. Factorul Uman Și Performanțele Organizației. București: ASE.

de Leeuw, Sander, and Jeroen, P. van den Berg. 2011. “Improving Operational Performance by Influencing Shopfloor Behavior via Performance Management Practices,” no. 29: 224–35.

de Wit Frank R.C., Jehn Keren, and Scheepers, Daan. 2013. “Organizational Behavior and Human Decision Processes” 122: 177–89.

Douglas, Mary. 2002. Cum Gândesc Instituțiile. Iași: Polirom.

Erikssona,Tor, and Marie Claire, Villeval. 2008. “Performance-Pay, Sorting and Social Motivation,” no. 68: 412–21.

Gary, Johns. 1996. Comportament Organizațional, Înțelegerea Și Conducerea Oamenilor În Procesul Muncii. București: Editura Economică.

Goian, Maria, and Vlad, Silvia. Managementul Organizației. Timișoara: Editura de Vest.

Groen, Bianca A.C., Marc J.F., Wouters, and Celeste P.M., Wilderom. 2012. Why Do Employees Take More Initiatives to Improve Their Performance after Co-Developing Performance Measures? A Field Study, no. 23: 120–41.

Güngör, Pınar. 2011. The Relationship between Reward Management System and Employee Performance with the Mediating Role of Motivation: A Quantitative Study on Global Banks, no. 24: 1510–20.

Hakan Kuzua , Ömür, and Derya, Özilhan. 2014. The Effect of Employee Relationships and Knowledge Sharing on Employees’ Performance: An Empirical Research on Service Industry,” no. 109: 1370–74.

Hall, Richard. 2007. Prezentări de succes. Bucuresti: Meteor Press.

Hardingham, Alison. 2007. Hardingham Alison ……2007. Coaching pentru un coach. București: Codes. Bucuresti: Codes.

Hinescu, Arcadie. 2002. Managementul Resurselor Umane. Blaj: Editura Astra.

Jiang Jane Yan, și Liu Chi-Wei. 2014. High Performance Work Systems and Organizational Effectiveness: The Mediating Role of Social Capital, 12.

Kominis, George și Clive R. Emmanuel. 2007. The Expectancy–valence Theory Revisited: Developing an Extended Model of Managerial Motivation,no. 18: 49–75.

Kumaran, Sunitha și P.,Sangeetha. 2013. An Empirical Study on Impact of Employee’s Perception Towards Performance Management System on Employee Motivation and Job Commitment 2 (7): 20–34.

Lacombe, Fabrice. 2005. Rezolvarea Dificultatilor de Comunicare. Iași: Polirom.

Lau, Chong M., și Ketvi, Roopnarain. 2014. The Effects of Nonfinancial and Financial Measures on Employee Motivation to Participate in Target Setting.

Liker, Jeffrey. 2004. The Toyota Way 14 Managament Principles from the World.s Greatest Manufacturer. SUA: C.W.L Punlishing Enterprises Inc.

Liker, Jeffrey, and David Mier. 2006. The Toyota Way FierldbooK. SUA: Mc Graw Hill.

———. 2007. Toyota Talent Developing Your People the Toyota Way. SUA: Mc Graw Hill.

Manoko Magdeline Matlala. 2013. EMPLOYEE FAIRNESS PERCEPTIONS OF A PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM.

Manolescu, Aurel. 2001. Managementul Resurselor Umane. Bucuresti: Editura Economică.

Matlala, Manoko Magdeline. 2011. EMPLOYEE FAIRNESS PERCEPTIONS OF A PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM.

Maxwell, John. 2005. Totul despre lideri atitudine echipă relații. Bucuresti: Amaltea.

Mc Conkey, Dale. 2005. How to Manage by Results. sua: Raquel Comm Press.

Michaelis, Björn, Wagner,Joachim D., and Schweizer Lars. 2014. “Knowledge as a Key in the Relationship between High-Performance Work Systems and Workforce Productivity,” 10.

Niculescu, Ovidiu. 2001. Sistemul Informațional Managerial Al Organizației. București: Editura Economică.

———. 2004. Managerii Și Managementul Resurselor Umane. București: Editura Economică.

Niculescu, Ovidiu, and Verboncu, Ion. Management. București: Editura Economică.

Novak, Elena. 2014. Toward a Mathematical Model of Motivation, Volition, and Performance, no. 74: 73–80.

Öksüzoğlu Güven, Gizem. 2013. Using Emotion Management for Motivation in Educational Organisations: Construction of Meaning, Experiences and Reflections, no. 89: 129–32.

Oprean Cristina, Tatu Mihail, Oprean Constantin. 2002. Managementul Strategic. Sibiu.

Panisoara, Georgeta, and Ion-Ovidiu Panisoara. 2010. Motivarea eficientă.Ghid practic. Bucuresti: Polirom.

Pascu, Radu. 2011. Managementul Echipelor de Proiect. Sibiu: Editura Lucian Blaga.

Peeling, Nic. 2008. Manager de succes. Bucuresti: Meteor Press.

Petrescu, Ion. 2002. Managementul Performanței. Brașov: Lux Libris.

Popa, Mirela, Lungescu, Dan, and Salanță, Irina. 2013. Management, Concepte, Tehnici, Abilități. Cluj: Presa Universitara Clujana.

Popescu, Ion, Muscalu Emanoil, and Ungureanu, Laura. 2005. Decizia Și Demersul Antientropic de La Cauză La Efect. Sibiu: Editura Lucian Blaga.

Preda, Marian. 2006. Comportament organizațional. Iași: Polirom.

Puck, Jonas. 2014. “European Management Journal” 32: 870–78.

Sendogdu, Aslan, Kocabacak, Ayse, and Guven, Sukru. 2013. “The Relationship between Human Resource Management Practices and Organizational Commitment: A Field Study,” no. 99: 818–27.

Tabassi, Amin Akhavan. 2009. Training, Motivation, and Performance: The Case of Human Resource Management in Construction Projects in Mashhad, Iran, no. 27: 471–80.

Taghipour, Azin, și Reihane, Dejban. 2013. Job Performance: Mediate Mechanism of Work Motivation, no. 84: 1601–5.

Tichy, Noel. 2000. Liderul Sau Arta de a Conduce. București: Teora.

Ticu, Constantin. 2004. Evaluarea Psihologică a Personalului. Iași: Polirom.

———. 2012. Pregătirea Și Realizarea Evaluării Psihologice Individuale, Norme Metodologice Și Proceduri. Iași: Polirom.

Tracy, Brian. 2010. Cum conduc cei mai buni lideri. Bucuresti: Curtea Veche.

Trout, Jack. 2005. Puterea simplității. Bucuresti: Rosetti Educational.

Țuțurea, Moise, Miricescu, Dan, Moraru, Gina-Maria, and Grecu Valentin. 2010. Leadership În Organizații. Sibiu: Editura Lucian Blaga.

Vlăsceanu, Mihaela. 2003. Organizații Și Comportament Organizațional. Iași: Polirom.

———. 2010. Economie Socială Și Antreprenoriat. O Analiză a Sectorului Nonprofit. Iași: Polirom.

Wendell, French. 1984. Organization Development. New Jersey: Prence-Hall.

Xiong Bo. 2014. Examining the Influence of Participant Performance Factors on Contractor Satisfaction: A Structural Equation Model. Vol. 32.

Ying ying, Zhang. 2012. The Impact of Performance Management System on Employee Performance.

Zlate, Mielu. 2004. Leadership Și Management. Iași: Polirom.

Anexe