Stabilirea Directiei Strategice In Cadrul Unui Start Up

Cuprins:

Introducere

I. Analiză de situație

I.1. Stabilirea direcției strategice

I.2.Formularea Strategiilor

I.2.1. Strategii de firmă

I.2.2. Strategii de afaceri

1.3. Implementarea strategiilor

II. Studiu de caz- Stabilirea direcției strategice în cadrul firmei Fashion Confect SRL

II.1. Analiza de situație în cazul firmei

– Analiză mediului extern

– Analiză mediului intern

II.2. Stabilirea direcției strategice în cadrul firmei

II.3. Formularea strategiilor

II.4. Riscurile afacerii și șansele de succes

Anexe

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Majoritatea organizațiilor încearcă să elaboreze și să implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizației, alături de misiunea și obiectivele sale reprezintă un plan startegic al organizației. Pentru elaborarea și aplicarea acestei strategii un rol important îl deține un anumit aspect al funcției de previziune numit management strategic.

Managementul strategic este un proces prin care managerii formulează și implementează strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, în anumite condiții interne și externe date. Această definiție reflectă faptul că managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung și ia în considerare factorii de mediu precum și trăsăturile caracteristice ale firmei implicând elaborarea anumiotr strategii

Strategia este artă de a contura o viziune și a o pune în practică.

1. cum va fi unică compania?

2. care va fi avantajul ei concurențial?

3. cum va menține acest avantaj concurențial în timp?

Strategia este un plan de acțiune proiectat să atingă un anumit scop. Strategia este cea care face posibilă câștigarea unei poziții avantajoase în dauna concurenței sau exploatarea cel mai bine a oportunităților apărute și identificate. Cum nimic nu este cert în viitor, strategia înseamnă a dezvoltă un set de opțiuni (alternative strategice) și nu un plan fix.

Deci, într-un mediu concurențial, în demersul de satisfacere a pieței țintă, strategia este direcția și scopul pe termen lung ale firmei, realizate prin avantaje concurențiale ce decurg din competențele de care dispune sau pe care le dezvoltă și protejează.

Că urmare, a gândi strategic înseamnă a răspunde la următoarele întrebări:

unde este firma acum?

unde dorește firma să ajungă pe termen lung? viziune

scopul tău pe piață? misiune

cum va realiza viziunea și își va îndeplini misiunea?

Resurse, competențe, avantaje concurențiale

Fig.1.1. –Procesul managementului strategic

Totuși, nu toate organizațiile se angajează în toate activitățile prezentate în figura anterioară. Start-up-urile rareori o realizează. Ele încep adesea de la un întreprinzător care are o idée de afaceri cu care crede ca va avea success. Adună capitalul necesar și înregistrează și demarează afacerea. La început, întreprinzătorul își va fixa câteva obiective și va trasa o direcție de dezvoltare și creștere a afacerii sale într-un mod informal. Dacă afacerea se dovedește de success, în general se va dezvolta atât ca cifra de afaceri cât și, evident, ca număr de personalul angajat, până la punctual la care întreprinzătorul începe să conștientizeze pierderea controlului eficace asupra afacerii. În acest moment, întreprinzătorul va trebui să formalizeze planificarea strategică a afacerii/firmei, fie prin angajarea de consultanți externi fie prin crearea posturilor corespunzătoare în cadrul firmei, sau implicând în activităile de planificare strategică alți manageri deja existenți în cadrul firmei.

I. Analiza de Situație

De ce trebuie realizată mai întâi analiza de situație? Pentru că în perspectiva strategică, o afacere se definește prin răspunsul la trei întrebări

1. CINE se intenționează a fi satisfăcut? Grupul de clienți.

2. CE se intenționează să se satisfacă? Nevoile lor.

3. CUM se vor satisface nevoile clienților? Cu resurse și competențe distinctive.

Fig.1.2- Procesul Analizei de Situație

În cadrul analizei mediului extern se identifică factori ce conturează oportunități și amenințări prezente pentru firmă, cu identificarea factorilor cheie de succes și a etapei ciclului de viață:

mediul extern în amploarea lui, formează contextul în care firma există și operează, generând Factorii PEST : organisme și agenții administrative de stat și locale, executive sau de legiferare, organizații sindicale, profesionale, instituții financiare, comunitați locale, etc., reprezintă stakeholderi care influențează acești factori;

tot în mediul extern, dar într-o legătură mai directă cu firma și o influență mai mare asupra ei, se află și stakeholderi ca: concurenții, clienții, furnizorii;

de asemenea în mediul extern, analiza trebuie să concentreze și asupra parametrilor ce descriu ciclul de viață al industriei în care afacerea activează și să identifice acei factori, care, stăpâniți și gestionați eficient de firmă crează condițiile necesare succesului – factorii cheie de succes.

În cadrul analizei interne se vor analiza factori ce vor concluziona în identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale firmei (nucleul de competențe și competențele distinctive,) Mediul intern este format din angajați , resurse ( utilaje , echipamente diverse , tehnologii , brevete) etc.

Concluziile analizei de situație pot fi rezumate în matricea SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities și Threats) și în identificarea factorilor cheie de success ai industriei respective precum și a avantajelor concurențaile de care dispune firma.

I.1. Stabilirea direcției strategice

Stabilirea direcției strategice presupune:

declarația de viziune – ținta, unde dorește să ajungă firma; și

declarația de misiune – scopul firmei.

obiectivele

Iar în urma analizei efectuate se îmbunătățesc punctele tari , se bazează pe oportunități și profită de acestea ,dar unde se și lucrează la partea negativă , și anume la eliminarea punctelor slabe și la ocolirea amenințărilor..

a)Viziunea unei organizații reprezintă ținta (UNDE?) imaginată de manageri privind evoluția și dezvoltarea afacerii, locul ei pe piață în viitor.

Viziunea trebuie să fie un obiectiv optimist pe durată lungă de timp , obiectiv referitor la posibilitățile organizației de a se dezvolta în sensul transformării obiectivului în realitate, bineînțeles ,cu ajutorul creativității echipei manageriale și al echipei de angajați , lucrând ca un tot unitar.

O viziune bine gândită oferă posibilitatea tuturor membrilor organizației să își fructifice competențele și deci să-și construiască motivația necesară pentru transpunerea ei în aplicare, fiind împărtășită și acceptată de toți membrii organizației.

Definiția dată de Samuel C.Certo este următoare:”misiunea organizației este o afirmație extrem de curprinzatoare, cu referire la direcția și orientarea firmei și se bazează pe analiza detaliată a informațiilor obținute din analiza mediului”.(Certo 2002)

b)Misiunea este sarcina pe care și-a asumat-o firma însăși.Declarația de misiune descrie viziunea organizației,incluzând scopurile și valorile , dar și țelurile pe termen lung care urmăresc oportunitățile viitoare(Bradford R)

În compratie cu viziunea, care este puternic orientată spre identificarea de piețe noi și oportunități noi, misiunea încearcă să motiveze angajații în cadrul unui proiect existent.În timp ce misiunea poate fi modificată, viziunea rămâne aceeași.

Robert Kaplan de la Harvard Business School consideră că:”Misiunea trebuie să descrie modul în care organizația începe să devină competitivă și cum poate aduce beneficii consumatorilor”.

c) Obiectivele firmei oferă managerilor și angajaților principii de ghidare importatnte în privința acțiunilor lor.Dacă viziunea și misiunea îndeplinesc “direcția de deplasare” . obiectivele reprezintă pașii care trebuie urmați de către manageri.

Definirea obiectivelor unei organizații reprezintă una din cele mai importante actvitati ale unui manager.

Planificarea strategică reprezintă abilitatea fundamentală a unei întreprinderi ce îi permite să se adapteze la modificările din mediul competițional prin reducerea problemelor de coordonare , contribuția măsurilor la reducerea deciziilor greșite , monitorizarea continuă a pieței , și prin creșterea modalităților de control. (Brews. J. .2003).

Managerii trebuie să efectueze periodic o analiză de mediu , pentru a analiza evenimentele din afara organizației, pentru a mări probabilitatea ca strategiile proiectate să reflecte realitatea existentă.Aceasta conține cunoașterea mediului extern al firmei .

Opus analizei de mediu este orientat asupra situației resurselor interne este analiza mediului intern.Aici se verifică care este spațiul de manevră strategică al societății și dacă întreprinderea deține puncte forțe sau slabe în raport cu concurența.

În urma analizei de mediu și a firmei rezultă o primă imagine cu privire la dezvoltarea viitoare a companiei pe baza obiectivelor și strategiilor anterioare.

Informațiile selective ale analizelor strategice susnt dezvoltate ca opțiuni strategice (posibile direcții de acțiune ale unei organizații care-i permit atingerea obiectivelor strategice).

Din spațiul de alternative se alege strategia care promite cele mai mari câștiguri , luând în considerare SWOT-ul firmei .

Fig. 1.3- Planificarea direcției strategice

I.2. Formularea strategiilor

Termenul “strategie” a fost utilizat pentru prima oară de Ansoff în 1965 pentru a desemna ceea ce noi numim astăzi strategie:”Strategiile sunt măsuri luate pentru a asigura succesul unei companii pe termen lung”.(Ansoff 1965)

Henry Mintzberg consideră că strategia nu poate fi redusă la o sinpla definite și a dezvoltat modelul celor 5 P pentru strategie:

-strategia ca un plan de viitor

-strategia ca un tipar

-strategia ca poziție pe piață

-strategia că perspectivă

-strategia ca element al unui joc(Mintzberg H-1987,11)

Strategia se regăsește, în general la diferite niveluri în fiecare organizații, de unde putem deosebii mai multe niveluri și tipuri de strategii.

Strategia formulată, de obicei la nivelul cel mai înalt al unei organizații, se definește pe termen lung și se referă la întreaga corporație.(Thomson Jr.A-2005)

Strategiile de afaceri oferă indicații asupra pașilor de urmat într-un anumit mediu de afaceri, se referă la unitate strategică de afaceri și este dezvoltată ulterior pentru toate celelalte unități strategice de afaceri.

O prima distincție între tactica și strategie se face la nivel managerial.Tactica reprezintă, pentru mananger la nivel superior, același lucru ce reprezintă strategia pentru managerul de vânzări.Așa cum strategia reprezintă intrumentul de punere în aplicare a politicii întreprinderii, tactica este instrumentul de implementare a strategiei.Managerii planifică odată cu obiectivele de performanță și nivelul pe care și-l doresc să îl atingă.Strategia arată modalitatea în care sunt atinse obiectivele iar tactica determină modul în care se realizează acest lucru.

Conceptul lui Pearce /Robinson

Formularea strategiei cuprinde următoarele elemente : (Pierce J., Robinson R., 1988)

-Definirea misiunii organizației , în principal definirea filozofiei organizației , a scopului și obiectivelor generale.

– Analiza și prognoza mediului în general , concurenții și industria

– Analiza organizației (punctele tari și slabe ale firmei )

– Planificarea obiectivelor pe termen lung ,care vor fi atinse prin strategia formulată

– Stabilirea strategiei companiei.

I.2.1. Strategii de firmă

În cadrul strategiei de bază a firmei , ar trebui să se stabilească în ce domeniu al pieței și cu ce produs dorește să acționeze.Din acest punct de vedere , trebuie luată decizia în privința strategiei produs-piata și trebuie stabilit câmpul de afaceri dorit.

Fig.1.4.- Nivelurile strategiei

Managerii se confruntă, în majoritea cazurilor, cu situații complexe,unde trebuie să aleagă aceea strategiie optimă situației date.Pentru a ajunge la pozi ,care vor fi atinse prin strategia formulată

– Stabilirea strategiei companiei.

I.2.1. Strategii de firmă

În cadrul strategiei de bază a firmei , ar trebui să se stabilească în ce domeniu al pieței și cu ce produs dorește să acționeze.Din acest punct de vedere , trebuie luată decizia în privința strategiei produs-piata și trebuie stabilit câmpul de afaceri dorit.

Fig.1.4.- Nivelurile strategiei

Managerii se confruntă, în majoritea cazurilor, cu situații complexe,unde trebuie să aleagă aceea strategiie optimă situației date.Pentru a ajunge la poziția dorită există, în principiu 3 posibilități:a apăra poziția, a ataca și a te retrage.

Atacul este sinonim cu strategie de crește.Această strategie este cea mai dorită de manageri, deoarece crește înseamnă succes iar creștea profitului înseamnă creșterea puterii.Putem spune că și creșterea vânzărilor duce la avantaj concurențial deoarece un volum mare de producție duce la reducerea costurilor unitare.(Wheelen Hunger,2006)

În practică creșterea este totuși limitată de mărimea resureselor financiare necesare și de legislația existență cu referire la reglemantarile antimonopol(Băcanu,2009,pag 117)

Strategii de creștere internă și externă

Strategiile de creștere sunt caracterizate de următoarele elemente:

-cresterea evaluărilor pentru obiectivele planificate pentru perioada următoare

-cresterea performatelor domeniilor cheie ale organizației

-cresterea pe acceasi piață sau pătrunderea pe alte piețe

Strategia de creștere internă presupune o creștere a activelor prin investiții de tip intern.Acest tip de strategie este preferat de majoritatea întreprinderilor, la începutul dezvoltării.Aceste strategii mai sunt numite și strategii sănătoase, deoarece creșterea are loc scalar și depinde de un proces de adaptare

Strategia internă de creștere presupune un proces lung și dificil de creștere a volumului activelor, prin construirea de hale, prin investiții, prin angajări de personal etc.

Această strategie are următoarele avantaje

-se poate păstra superioriatea și cultura organizației

-se pot obține cele mai bune reabilitări, la cel mai bun raport calitate\preț

-se pot angaja resurse umane de o nevoie neapărată

-riscul asociat “greșelilor nevăzute”este mult mai mic în cazul noilor elemente

Există și un mare dezavantaj în cadrul acestei strategii și anume durată mare necesară pentru ajunge la parametrii optimi a entității(unități).Acest interval poate fii de ordinul anilor, și în acest caz intervine riscul schimbării în cadrul firmei în special ale cererii.

Strategia de creștere externă-de la un anumit punct creșterea internă nu mai este avantajoasă pentru firme, deoarece înregistrează dezechilibre ale fluxului de numerar (Ciaran Walsh,2002,pag190)

Strategiile externe de creștere se pot diferenția în strategii de cooperare, achiziții și fuzine.

a) Strategii de cooperare

Cooperarea poate fii limitată într-un anumit domeniu

Alianțele strategice sunt cualitii formale din două sau mai multe întreprinderi independente, cu scopul obținerii de avantaj prin unirea punctelor tari.

Motivele esențiale pentru extiderea puterina a alianțelor strategice sunt:

-tendintele pronunțate de globalizare a pieții

-ciclul de viață scurt al produselor și costuri ridicate pentru R&D

-sansele oferite prin schimbul Knowhow-ului

-atingerea economiilor de scară

În cadrul alianțelor strategice se diferențiază mai multe tipuri de alianțe: în marketing, vânzări, logistică, achiziții, producție , R&D(Bruns Juren,2003, pag 122).

b)Achiziția

Achiziția prezintă mai multe componente asemănătoare unei campanii militare.Unul dintre cele mai importante motive pentru strategia de achiziție și fuziune este obținerea sinergiei.Acestea pot lua diferite forme, mai ales prin cumularea activităților identice, din care rezultă avantaje de cost.

Fuziunile și achiztiile reprezintă uneori reacția directă la schimbările mediului înconjurător și au loc într-o oarecare măsură ca urmare a necesității de a lua o decizie.(Gaughan,P.A.,2002)Achiziția presupune cumpărarea unei alte intreprideri care devine o parte operativă a companiei.(Picot G.,2004).

Preluarea ostilă (Hostile Takeover) apare atunci când Top Management-ul al firmei preluate , adică propietarii actuali, nu sunt de actori cu preluarea(un exemplu ar fii preluarea companiei Mannesmann de compania britanică Vodafone din anul 2000,când președintele Klaus Esser a renunțat în urma unei despăgubiri generoase).

c)Fuziunea

Fuziunea presupune existență mai multor întreprinderi din care va rezulta una singură, are loc între două firme de aceeași mărime de obicei, este interpretată ca un act de “prietenie”, pentru ca managementul acesta lucrează împreună.

Există două tipuri de fuziune și anume fuziunea prin preluare și fuzinea printr-o nouă înființare de întreprindere.În cazul fuziunii prin preluare, una din companiile care s-au unit preeia activele celeilalte.Fuziunea printr-o nouă înființare înseamnă transferul de active al celor două companii într-o companie nou înființată în acest scop.

Strategie de diversificare

Strategia de diversificare este un rezultat al orientării spre următoarele obictive: de creștere, de reducere a riscurilor și de rentabilitate

Strategia de diversificare face posibilă folosirea sinergiei și obținerea puterii pe piață.Avantajele sinergice iau naștere și în producție, în comunicații sau în vânzare prin îmbunătățirea încălcării capacității și prin eliminarea muncii în paralel.

Un avantaj important al aceste strategii îl reprezintă alocarea eficientă a capitalului și a personalului în companii.Managerii și specialiștii tehnici sunt transferații către divizii diferite pentru o optimizare a alocării personalului.Astfel , se reduc costurile pentru noi angajări și pentru organizarea recrutării resurselor umane.Această metodă este și mai puțin riscantă, deoarece firma deține mai multe informații esențiale referitoare la profilul intern al angajaților.

Diversificarea relaționară se referea la mai multe domenii de afaceri care sunt înrudite.După nivelul rudeniei se deosebesc două categorii de diversificare relaționară, și anume, diversificarea orizontală și verticală.

Când numărul domeniilor de afaceri este mic și când există o legătură strânsă între domeniile de afaceri se definste diversificarea focalizată.

Strategia de diversificare orizontală presupune dezvoltarea produselor noi pentru piețe noi , în condițiile în care produsele noi folosesc materii prime, procedee de producție sau canalele de distribuție înrudite cu cele inițiale.O strategie de diversificare orizontală se concetreaza pe domenii de afaceri înrudite, care se afla pe același lanț de creeare a valorii adăugate.

Strategia de diversificare verticală este definită de preluarea fabricării de produse care intră în procesul de producție.O strategie de diversificare verticale se concetreaza pe domenii de afaceri, care se găsesc de-a lungul lanțului de creeare a valorii adăugate.

Motivele care stau la bază integrării verticale sunt de cele mai multe ori generate de avantajele oferite, de deciziile de producere în cadrul firmei sau de cumpărare.Integrare în amonte este recomandată în cazul producției proprii unde capitalul este de tip intensiv.

În strategia de diversificare laterală(conglomerată) imporant este argumentul de dispersare a riscului, adică capitalul investit trebuie să fie împărțit în domenii apropriate dar independente.

Strategii de supraviețuire (defensive)

Strategia de nutralitate, denumită și strategie de stabilitate presupune că organizația contiuna linia strategică din trecut.

Strategia de restrângere este o strategie implementată de organizație pentru a reduce cheltuielile și pentru a îmbunătății coordonarea și controlul.

I.2.2. Strategii de afaceri

Strategia de afaceri se referă la unități individuale de afaceri , la definirea modului în care , în câmpul concurențial dat , se va negocia astfel încât , pe termen lung , să se obțină și să se mențină o pozitioe competițională de succes pe piață.Michael Porter a evidențiat 3 strategii la nivelul strategiei de afaceri și anume : conducerea prin costuri , de nișă și de diferențiere.

Strategia concurențială este o încercare de a căuta în domeniul respectiv cele mai bune situații pentru a obține cele mai bune rezultate, adică avantaj concurențial.

Strategia de nișă.

Strategia de nișă este o strategie de concentrare asupra unui segment de piață care conduce la pierderea altor posibile segmente de piață.Strategia de nișă promite un succes atunci când concurența, din motive structurale nu mai poate acționa pe segmentul de piață respectiv.Nișa poate fii definită prin următoarele elemente:

-grupa de clienți

-linia de produse

-segmentul geografic

Concentrarea firmelor pe diferite nișe poate constituii și un dezavantaj, și anume faptul că este dependentă puternic de un anumit segment al pieței.În cazul în care nevoile clienților se schimbă sau dacă nu sunt mult diferențiate de cele ale altor segmente primele își pierd avantajul competitiv.

Un studiu realizat de Kroeger (2006,pag 8) spune că aproximativ 80% din companii sunt sau pot fii furnizori de tip nișă, care vor eșua dacă sunt expuși la consolidări.

Tabel 1.1.-Matericea Porter (Adrian Dumitru Tantau ,2011, pag 165)

Strategii de adaptare și de schimbare

Strategia de adaptare consideră cunoscută structura câmpurilor de afaceri și caută o poziționare optimă a întreprinderii în câmpul competional cu luarea în considerare a specifitatii punctelor forte și slabe existente.

Strategia de imitație se bazează pe imitarea resurselor și abilităților însă trebuie recunoscut modelul afacerii.

Strategia de schimbare încearcă să învingă regulile deja existente pe piață și poate influența preferințele și aprecierile clienților.

Strategia de diferențiere și orientare prin costuri

Strategiile de diferențiere și de orientare prin costuri reprezintă două posiblitati care permit unei întreprinderi să-și mărească rentabilitatea.Nuclelul planificării strategiei legate de costuri constă în analiza strategică a acestora.

Strategia de diferențiere contribuie la obținerea unui avantaj competitiv în raport cu concurență, prin caracterul special al produsului sau al serviciului oferit.

Conform părerii lui Michael Porter se pot analiza două tipuri de bază care contribuie la obținerea de avantaj competitiv:

-costurile reduse

-specializarea pe un anumit segment.

Strategiei de diferențiere îi sunt asociate anumite riscuri:diferntierea poate să dispară, imitarea produselor de către concurenți, bază diferențierii nu mai reprezintă interes pentru consumători.Companiile ce se concentrează prea mult pe diferențiere pot neglija costurile.Atunci când dezavantajele pe lina costurilor și prețurilor sunt mai mari decât beneficiile aduce de produse cererea se poate deplasa spre furnizorii ieftini.

Strategia de conducere prin costuri

Cu această strategie o întreprindere încearcă să devină cel mai rentabil producător din punct de vedere al costurilor, în domeniul respectiv.De regulă liderul prin costuri este un producător de produse standard, care are un volum mare de desfacere.Bază avantajului comparativ este prețul mai mic, în timp ce calitatea produsului este considerată drept acceptabilă, deși gama de produse nu este largă.

Liderul prin costuri trebuie să îndeplinească anumite condiții pentru a-și menține poziția:

-proprietatile produselor nu trebuie să fie identice cu cele care caracterizeza produsele cu nivel de calitate ridicat.

-complexitatea produselor trebuie să fie scăzută

-momentul în care produsul apare pe piața poate fi influențat de evoluția produselor de substituție

-canalele de distribuție sunt aproape de client

-locatia trebuie să fie situată unde clienții țintă au domiciliul sau locul de muncă

-marketingul nu trebuie să fie costisitor

-pentru a avea costuri cât mai reduse, angajații trebuie să îndeplinească cât mai multe sarcini

Analiza curbei de experiență se poate folosii în cadrul acestei strategii.Viitoarele costuri unitare se pot estima atunci când se cunoaște rata de experiență.

Fig.1.5.-Avantaje concurențiale

Nu se poate dezvolta nici o strategie de conducere prin costuri fără a ne asuma și riscuri.Această strategie dezvoltă o puternică specializare a unităților strategice de afaceri în domeniile tehnologice de proces și produs.Când compania se axează numai pe reducerea costurilor poate pierde din flexibilitate.Ca rezultat, compania poate pierde din abilitatea de a se adapta schimbărilor structurare și tehnologice ale pieței.Această strategie prezintă totuși anumite probleme atunci când alte companii se prezintă pe piața cu costuri și mai mici.Astfel, cheia succesului unui companii constă în obtinirea celor mai mici costuri dintre toate companiile concurente.

Strategia antreprenorială

Conceptul de antreprenoriat în sens larg se referă la crearea unei afaceri noi, care poate fi susținută de înființarea unei firme sau de un departament specializat în cadrul unei corporații mature.

Intraprenoriatul este identificat cu precădere la oraganizatiile invotive, unde un obiectiv este asociat strategiei întreprinderii.

Trebuie remarcat faptul că poziționarea intraprenoriatului drept un proces fundamental pentru adaptarea organizației la modificării mediului sau nu presupune reducerea sau renunțarea la prerogativele de conducere și de control al managementului de vârf(Kuratko, Audresch,2009).

Inovațiile care stau la bază unei strategii antreprenoriale pot fii:incrementale, radicale sau de proces.Inovația incrementală constă în adăugarea unor noi parametrii produselor și serviciilor.

Strategia antreprenorială poate fi implementată în cadrul unei organizații antreprenoriale, care prezintă 5 dimensiuni caracteristice: autonomie, proactivitate, caracter invotativ,aceptarea riscului și orientarea agresivă față de concurență.(Dess,Lumpkin, 2005)

Aceptarea riscului presupune că în organizația antreprenorială există posiblitatea de a lua decizii și fără o fundamentală științifică a consecințelor posiblie.

Un model interesant al strategiei de acest fel prezintă 3 nivele de analiza și anume: organizația , nivelul managerilor de vârf și al personalului.(Irelant, Covin,Kuratko,2009)

În practică o strategie antreprenorială presupune și creearea în organizație a unui mediu favorabill invotatiei, adică un mediu care să fie mai puțin formalizat și să prezinte un anumit grad de autonomie.

Competivitatea organizației descrie competența acesteia dintr-un anumit domeniu de a fi eficineta și durabilă.

Repozitionarea strategică se referă la nouă orientare a organizației față de concurență.

I.3. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei cuprinde activități care sunt necesare pentru punerea în aplicare a strategiei .Ea cuprinde:

-operationalizarea strategiei.Prin aceasta sunt înțelese obiectivele pe termen scurt în domeniul executiv și financiar , strategiile funcționale și politicile vizând comportamentul standardizat propus.

-institutionalizarea strategiei prin structura organizatorică ,prin alegerea și angajarea managerilor și prin cultură organizațională.

-conducerea și controlul strategiei prin configurarea sistemelor de control și de evaluare.

Implementarea strategiei cuprinde procesul de punere în aplicare a strategiei.Ea include în modelul lui Wheelen și Hunger următoarele elemente :

-Programele care conduc la îndeplinirea planurilor individuale , respectiv măsurile luate pentru indeplinera sarcinilor

-Bugetele care sunt planurile valorice pe scurtă durată pentru sectoarele de activitate ale organizației

-Procedurile sunt totalitatea indicațiilor stabilite pentru îndeplinirea sarcinilor individuale

Sarcina implementării în cadrul managementului strategic constă în asigurarea faptului că acesta are loc în mod efectiv.

Probleme în cadrul implementării unei strategii

Dezvoltarea strategiei corecte nu este de ajuns.În realitate , formularea strategiei reprezintă mai puțin din jumătate din bătălie.În majoritatea cazurilor , aproximativ 70% sunt probleme ce intervin la implementarea necorespunzătoare a acesteia.

Conform unei anchete “Succesul implementării uneii strategii “ este afectat de una din următoarele bariere:

-Bariera strategiei :Strategia nu va deveni operațională .Numai 40% din managementul de mijloc și numai 5 % din restul angajaților înțeleg strategia întreprinderii.

-Bariera congruenței obiectivelor : Numai 50% din managementul de vârf și 20 % din managamentul de mijloc au un sistem de bonusuri , care să fie corelat cu obiectivele pe termen mediu până la lung.

-Bariera managementului :85% din echipele de management petrec mai puțin de o oră pe lună pentru a discuta strategia

-Bariera resurselor: 60% din resursele întreprinderii nu au o corelare directă cu strategia.

Evaluarea optiunilor strategice

Evaluarea este asociată unei stări finale și presupune o apreciere a rezultatului obținut , adică o comparare a rezultatului obținut cu cel planficat.Astfel ,după indentificarea opțiunilor strategice sunt evaluate modalitățile de acțiune.De cele mai multe ori o situație decizională constă în cele mai multe opțiuni , cu ajutorul cărora pot fi atinse obiectivele strategice.În practică se compară opțiunile strategice între ele și se alege acea opțiune care va fi într-adevăr urmărită și implementată.În faza de evaluare este testată plauzibilitatea și posibilitatea de realizare a strategiei.Sarcina evaluării constă în identificarea efectelor alternativelor strategice asupra obiectivelor întreprinderii și în alegerea alecei strategii care permite atingerea în cele mai bune condiții a obiectivelor.

Fezabilitatea strategiei se referă la faza de implementare strategiei.După acesta analiză, se știe dacă o întreprindere este în măsură să implementeze o anumită strategie.Astfel , are loc o evaluare a resurselor și abilităților care sunt necesare pentru implementarea strategiei.La evaluarea fezabilității este analizată masura în care întreprinderea dispune de resursele și capacitățile necesare pentru implementarea strategiei. (themanagement.de)

Implementarea strategiei de ansamblu a intreprinderii implică un proces format, în principal, în trei etape mari , în cadrul cărora se rulează mai multe faze:

Fig. 1.7.- Procesul de implementare al strategiei firmei.

Construirea unei firme potente este un scop principal a implementării strategiei. Aceasta presupune elementele: o structură organizatorică care să răspundă problemelor strategiei ,crearea avantajelor și competențelor distinctive, asigurarea managementului de care este nevoie, a know-how-ului și a abilităților necesare strategiei ,selectarea resurselor umane pentru pozițiilede top.

II. Studiu de caz: Stabilirea direcției strategice în cadrul firmei

S.C. Fashion Confect Srl

Atelierul de creație/producție serii 0 Faschion Confect activează pe piață confecțiilor de damă,mai exact creează o gama foarte largă de haine : ținute pentru ocazii speciale:rochii de mireasă, rochii de seară pentru femei,rochii de zi,rochii pentru copii.etc , producția în serii mici și serii 0 pentru diferite branduri (manoperă). Are că obiect al activității producerea și comercializarea articolelor de îmbrăcăminte din materiale că mătase, stofă, voal,satin,tafta,organza,bumbac,face comerț cu ridicată și cu amănuntul , prestează servicii ca reparații defecte rochii,modificări mărimi rochii, import-export de materii prime,materiale, produse.

Atelierul de creație/confecții serii 0 Fashion Confect, este situat în localitatea Roșiori de Vede,județul Teleorman. Este și un atelier cu galerie de prezentare destinat satisfacerii clienților prin prestarea de servicii excelente, toate serviciile având un raport acceptabil preț /calitate. Deasemenea dorim dezvoltarea spre domeniul producției de la serii 0 la producție industrială.Atelierul promovează un mediu de lucru prietenos, echitabil și mai ales creativ.

II.1. Analiza de situație :

Analiza macromediului –Analiza PEST

Tabel 1.- Analiza PEST în  cazul firmei Fashion Confect

Analiza mediului concurential – Modelul Porter

Fig. 5.-Modelul Porter in cazul firmei Fashion Confect

Produsele de subtituție sunt reprezentate de articolele textile din magazinele destinate ținutelor de ocazie , dar și croitorii individuali.Utilizarea acestora implică anumite probleme în realitate.Dat fiind faptul că ne adresăm în special adolescentelor , și tinerilor , în general care nu au măsuri standardizate ,achiziționarea unor produse de-a gata realizate din magazin este puțin probabilă ( datorită taliilor și umerilor mici ), acestea necesitând în cele din urmă modificări evidente.În cazul croitorilor individuali , accentul pe creație ,unicitate lipsește cu desăvârșire, fapt nedorit de clientele noastră.

Noii-intrați nu au bariere de intrare , dat fiind faptul că marca poate fi promovată atât prin viu-grai , cât și on-line foarte ușor prin prezentarea unor articole achiziționate de clienți.

Furnizorii au fost contractați în urma recomandărilor tehnicianului nostru, care are experiență în domeniul confecțiilor de aproximativ 20 de ani și a lucrat cu aceștia de-a lungul timpului ,având un raport calitate/preț bun (Dantex ,Twin trims etc.).Aceștia realizează importanța echipamentelor și materialelor achizionate și au termene de plată bine stabilite ( bilete la ordin de plată ).Însă ne putem baza că se respectă termenul de livrare dat al achizițiilor.

Consumatorii sunt diversificați prin natura comercializării , dar și prin gamele de produse.Pentru comerțul en-detail avem persoane fizice, care doresc confecții la comandă din tipare prestabilite de client sau la propunerea designerului , sau creații exclusive deja realizate din minigaleria proprie.Pentru comerțul en-gros, avem propuneri ale unor firme precum Bershka , Asos , Lipsy de fabricare a seriilor 0 ,contacte ale tehnicialului nostru.

Rivalitatea este dată de alte ateliere de croitorie precum Atelier Cherri sau Nino's , însă acestea nu au creații proprii, ci realizează doar la comandă,iar fabricile de confecții se ocupă cu producția industrială a diferitelor articole pentru export, dar și a seriilor 0.Însă acestea evită miniseriile , deoarece prezintă pierdere de timp inserarea ațelor pe mașini pentru producții mici.Rivalitatea la nivel local în domeniul producției industriale de confecții este mare , în schimb pentru fabricare en detail ,adică domeniul în care dorim să activăm este diminuat, mai ales datorită diversității serviciilor oferite și unicității creațiilor

Analiza SWOT

Tabel 2.- Analiza SWOT a firmei

Principalii concurenți

Tabel 3- Principalii concurenti- pentru producție

Tabel 4- Principalii concurenți pentru atelier creație

Tabel 5- Analiza comparativă a produsului în raport cu concurența

Puncte tari și puncte slabe ale concurenței

Punctele țări:

– prețul competitiv al serviciilor și produselor noastre fără a face rabat de la calitate;

-aparatura și echipamentele tehnologice care sunrt de ultimă generație, achiziționate prin proiect

– distribuirea serviciilor/produselor

– managementul firmei care este reprezentat de echipa de conducere care are experiență în

domeniu, este tânără și dispusă să se dezvolte în domeniul acesta.

Punctele slabe:

-produsul/serviciul – fiind la începutul afacerii gama noastră de produse este mai limitată față de concurență;

– personalul – pentru început pornim cu un număr de personal mai mic iar pe măsura dezvoltării afacerii vom putea ajunge la nivelul concurenței ca număr de salariați .

-imaginea firmei – pentru că suntem noi pe piață va dura o perioadă până ne vom crea o imagine statornică și favorabilă și vom ajunge să avem contactele de parteneriate la nivelul concurenței, dar susținem o activitate continuă de publicitate prin metodele consacrate

( pliante, reclame la postul TV local, radio, ziare locale, participarea la evenimente și sponsorizări prin care putem fi promovați )

Avantajul competitiv al firmei

Astfel, principalele calități și avantaje ale serviciilor/produselor ce urmează a fi oferite de către SC FASHION CONFECT SRL în raport cu concurența, vor consta în:

– expertiza și cunoștințele strategice de piață ale administratorilor și echipei de management;

– pregătirea profesională și experiența personalului ce va fi angajat

– dotarea producției cu utilaje speciale de ultimă tehnologie

– raport calitate-pret optim pentru serviciile/produsele oferite

– personalizare contracte în funcție de nevoile și cerințele clienților

– flexibilitate față de cerințele pieței

– locație modernă pentru desfășurarea activităților, amplasare favorbila a punctului de lucru, într-o zonă centrală a orașului Roșiori de Vede.

Perspective de dezvoltare ale concurenței

Apariția de noi oferte de servicii/produse ale noilor firme de producție îmbrăcăminte pe piața locală va determina concurența să întreprindă următoarele acțiuni principale:

– ajustarea tarifelor practicate până la acel moment, corelat cu tipul serviciilor/produselor oferite, nevoile clienților dar și cu prețurile competitorilor vechi și noi de pe piață;

– îmbunătățirea și diversificarea calității serviciilor/produselor oferite;

– o mai bună instruire a personalului;

– un accent mai mare pus pe importanța eticii profesionale a angajaților;

– o scădere a costurilor și o mai bună urmărire și diminuare a cheltuielilor

– o politică de promovare intensă.

Furnizorii

Lista de furnizori ne-a fost recomandată de către directorul nostru tehnic , care are experiență în domeniu și a lucrat cu aceștia , și ei au fost la rândul lor mulțumiți de calitatea serviciilor prestate de firma la care a lucrat directorul tehnic.

Fidelizarea acestora se face și prin cantitatea de materii achiziționate de noi , prin trimiterea de pliante și cu ofertele noastre , pentru schimb de servicii , atenții mici trimise din partea noastră de sărbători sau zile de naștere a persoanelor cu care intrăm în contact direct (articole vestimentare ,etc)

Tabel 6- Informații despre furnizorii selectați

b) Analiza mediului intern :

Avantaje competitive durabile (Metoda VRIO)

Tabelul 7- Analiza resurselor

Avem avantaje competitive din punctul de vedere al resurselor (materiale , umane , echipamente ) , însă nu sunt inimitabile , ceea ce dă o anume incertitudine de surclasare pe piață.

Experiența , pregătirea ,abilitățile managerilor

Firma SC FASHION CONFECT SRL își va desfășura activitatea în domeniul industriei textile , în fabricarea articolelor de îmbrăcăminte, în orașul Roșiori de Vede, județul Teleorman, oraș cu tradiție de peste 70 de ani în această industrie.

Motivul principal pentru care societatea s-a înființat este îmbinarea dintre spiritului de antreprenorial al actionarilor ,experiență și profesionalismul echipei de management implicată în această afacere, în calitate de directori cu o vechime în domeniul confecțiilor textile între 16-20 de ani și în managementul producției aceștia profesând ca tehnicieni și ingineri și apoi ca directori generali și administratori .

În economia concurențială, firmele au nevoie de un sistem de management bine pus la punct, având o funcționalitate și flexibilitate ridicată adică o capacitate sporită de a îndeplini cerințele uneiconduceri moderne. Astfel, funcționarea “sănătoasă” a sistemului înseamnă: integrare; ierarhizare; reglare ;autoreglare; dinamism; adaptabilitate; stabilitate; finalitate.Managementul firmei își face o datorie primordială din menținerea și motivarea adecvată a salariaților atașați obiectivelor acesteia, talentați, creativi prin acordarea de salarii și stimulente atractive,prin consolidarea unui climat de muncă foarte bun și prin asigurarea normelor de protecția muncii.

Directorul tehnic /de producție are experiență de peste 20 de ani în domeniul confecțiilor , deține și o fabrică pe persoană fizică de ceva timp și are experiență pe piața românească și străină, are o agendă de clienți fideli , și de furnizori acceptabili .Acei clienți vor acorda comenzi oriunde ar lucra directorul nostru tehnic pentru că este o persoană de încredere și de notorietate în domeniu.

Directorul economic are experiență în finanțe /contabilitate / achiziții , dar este și autorizat pentru organizarea și susținerea orelor de securitate în muncă.

Stilul de conducere

Deciziile se iau în cadrul ședințelor conducerii ( directorul economic, directorul tehnic și administratorul ). Conducerea unei afaceri cere mai mult decât dorința de a fi propriul tău șef, necesită dedicație,perseverență, abilitatea de a lua decizii și abilitatea de a te descurca atât cu angajații cât și cu finanțele. La fel ca și mijloacele fixe și echipamentele, oamenii sunt resurse , ei sunt cel mai important bun al unei afaceri. Echipă joacă un rol important în toate operațiunile afacerii. Ea trebuie ținută la curent cu schimbările și trebuie să-și exprime mereu părerea despre acestea, de aceea este obligatoriu ca toți angajații să fie integrați în echipă.

Aria de responsabilitate a fiecărui manager

Pe partea de producție serie și tehnologie de lansare produs , încadrări , tipare , procese tehnologice , programare comenzi ,deciziile sunt luate de directorul tehnic , iar de finanțe, contabilitate ,achiziții , protecția muncii, secretariat se ocupă directorul economic , și partea de marketing ,resurse umane, inovare , este realizată de administrator

Structura organizatorică a firmei ( vezi anexa 1 )

În cadrul firmei sarcinile se extind pentru a acoperi volumul de lucru ,departamentele de conducere fiind mai compacte, fiind și o firmă mică , însă în viitor , când se va dezvolta la următorul nivel (fabrica ) , departamentele vor fi bine delimitate (resurse umane , contabilitate , tehnic , etc).

Supravegherea personalului

În ceea ce privește monitorizarea personalului din cadrul firmei, supravegherea se va face în mod direct, directorul de producție fiind prezent în sala de lucru peste 80% din timpul orelor de program.

Pentru o monitorizare cât mai eficientă a fiecăruia dintre angajați, se va stabili și implementa un sistem de evaluare a performanțelor. Periodic vor fi stabilite întâlniri între manager și fiecare din angajați pentru a discuta metode de îmbunătățire a performanței, a stabili viitoarea direcție de acțiune în acest sens care va fi întreprinsă de angajat singur, sau împreună cu managerul, acțiune ce se va materializa sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială. Nu în ultimul rând, vor fi stabilite anumite obiective pentru fiecare angajat, în funcție de experiență și capacitatea de muncă a fiecăruia, iar în cazul realizării performanțelor stabilite de conducere, se vor acorda bonusuri pentru răsplătirea aportului angajaților la succesul afacerii și pentru motivarea și fidelizarea acestora.

II.2. Stabilirea direcției strategice:

Misiunea :

Misiunea firmei este de a deveni un model pentru alte mici ateliere, de orientare spre creație , spre inovație, de a îmbina noțiunile de "casă de modă " ( termen ocolit de o parte parte din oameni datorită prețurilor , în principal ) și "atelier de croitorie ".Practic , se oferă servicii asemănătoare unei case de modă , dar la prețuri accesibile unui segment mai mare de piață.Totodată se propune educarea consumatorului spre calitate și originalitate în stilul propriu , dar și tendința spre dezvoltare spre producție industrială pentru crearea de locuri de muncă .

Conștientă că munca de antreprenor este dificilă de multe ori , echipa are calitățile unui întreprinzător care poate concretiza șansa de câștig și anume:

– capacitatea de a munci mult și din ce în ce mai mult pe măsură ce afacerea se dezvoltă;

– forța de a avea o atitudine pozitivă chiar și în momentele defavorabile, de criză;

– tăria de a nu renunța la primul semn de dificultate;

– puterea de a lua decizii dificile;

– capacitatea de a învăța din greșeli, de a nu le considera obstacole în calea reușitei, ci oportunutati prin care afli cum trebuie să faci, văzând cum nu trebuie să faci.

Viziunea:

Viziunea este una simplă: clientul trebuie să fie informat asupra prețurilor și a produselor ,trebuie să fie orientat către găsirea stilului propriu corespunzător prin propuneri care duc la mulțumirea acestuia, stârnindu-i dorința să revină.

Identificarea valorilor:

Satisfacția clientului :prin diversificarea serviciilor oferite se dorește a orienta clienții spre calitate și spre noi achiziționări.

Calitate : o valoare importantă pentru echipa de management ,pentru a urca în ierrahia atelierelor de creație top-fashion românești.

Unicitate : punem accent și încurajăm creațiile proprii , a creațiilor customizate pentru client .

Prețul: este acceptabil ,comparativ cu cele ale caselor de modă, sau ale magazinelor de brand ,încurajând clienții să diferențieze prin raportul calitate/preț.

Produsele :sunt rezultatul final al muncii noastre și se dorește ca ele să exceleze.

Motive de încredere din partea întreprinzătorului

Dorim să îmbunătățim calitatea serviciilor prestate din acest sector de activitate.Des întâlnit găsim diferite ateliere de croitorie , dar doar la comandă ,iar întreprinzătorii sunt personae ieșite din câmpul muncii industriei ușoare.Acest lucru denotă înclinarea acestuia spre cantitate , și mai puțin spre calitate, și mai ales spre simț inovativ propriu. Încurajăm orientarea spre creativtate , simț estetic pentru satisfacerea clienților în realizarea unor creații exclusive și personalizate pe gustul și trăsăturile acestora.

Oportunitatea

Primind încurajări din partea familiei , dar și suport prin experiență acestora și relațiile dobândite de-a lungul timpului în domeniul confecțiilor (țin să precizez că avem o fabrică de confecții cu experiența pe piața românească și mai ales confecționare pentru export ,numită mai departe “firma-mama” , de unde am recrutat poate cel mai bun personal și avem referințe pentri clienți), am decis să investim într-o afacere de în acest domeniu .În acest fel avem o agendă de clienți potențiali precum Bershka , Zara , Pull & Bear, Moschino , Asos , Lipsy , Atmosphere , Alfa & Omega , New Look , Adidas , Nissa , River Island , Tina R. etc.

De asemenea , beneficiem de consultanță pentru achizițile tehnice eficiente și de recrutarea de personal specializat.

Stabilirea obiectivelor

Tabel 3- obiectivele firmei Fashion Confect SRL

II.3. Formularea strategiilor

Formularea strategiei la nivel de firmă

Strategia de creștere :

Dorim să ne dezvoltăm atât la nivel de comercializare ( magazine de prezentare ) , cât și extindere ca și fabrica de confecții pentru producție industrială pentru export și crearea unor locuri de muncă pentru persoanele specializate din zonă.

Formularea strategiei concurențiale

Strategia diversificare de tip conglomerate

Dorim să abordăm o strategie de diversificare atât a produselor -atat a gamelor cât și a liniilor (prin urma cercetării de marketing realizate-anexa 2-chestionar). Strategia asupra afacerii implică o creștere continuă a bazei materiale în mașini și utilaje tehnologice performanțe, o diversificare a produselor confecționate și creșterea calității acestora, creșterea ponderii regimului de producție lohn și susținerea producției proprii, înființarea unor magazine de desfacere a produselor proprii,creșterea numărului de angajați odată cu crestrerea numărului de clienți și diversificarea producției, o permanentă preocupare pentru instruirea și calificarea angajaților, o atenție deosebită asupra clienților și în special a clienților fideli, o relație apropiată cu furnizorii de tehnologii pentru a fi întotdeauna în top, cu furnizorii de materiale pentru a avea cele mai bune materii prime și nu în ultimul rând cu concurența care ne menține în priză.

Strategia de dominație prin cost

Prețurile aplicate sunt accesibile față de casele de modă și alte magazine de calitate, dat fiind faptul că avem beneficial materialelor rămase pe stoc de la producție , ațe etc , dar și relațiilor cu furnizorii .

Prețurile de producție lohn sutn stabilite de client și negociate foarte puțin, însă în principal sunt fixe , prin urmare nu se poate aplica o strategie ,doar de contratare a unui număr mai mare de bucăți pentru a eficientiza lucrul ( personalul rămâne obișnuit unui articol și e greu să schimbi și să reglezi mașinile ).

Unicitatea afacerii

Factori critici de succes

creații designer unice

galerie de prezentare și probă

creații customizate pe client

creații la comandă

II.4. Riscurile afacerii și șansele de success

Identificarea riscurilor majore

Riscul de piață se referă la interacțiunea dintre întreprindere și piața adică, la modul cum este primit de piață produsul întreprinderii (în formă de bunuri sau servicii). Întrucât întreprinderea este create pentru a produce și comercializă anumite bunuri și servicii, acest risc este riscul fundamental la care este expusă întreprinderea, ca organizație. Fiind conștientă de potențialele ricuri de piață, SC FASHION CONFECT SRL a analizat temeinic piața și tendințele acesteia în domeniul confecțiilor textile LOHN, concluzionând ca cererea acestor produse/servicii a avut o creștere constantă în ultimii ani. Se poate spune deci ca firmă a analizat și a luat în considerare riscul de piață la care este expusă. Având în vedere că riscurile de piață pot apărea și ulterior, în timpul dezvoltării afacerii, firma a conceput un plan de măsuri de prevenire sau minimizare a acestui risc. Riscul major de piață pentru piața de LOHN ar fi ca actualii clienți finali de LOHN , adică Anglia, Italia, Spania să-și îndrepte atenția către țările mai slab dezvoltate decât România unde vor găsi mâna de lucru și mai ieftină și infrastructura mai bună pentru livrarea produselor.

Cât despre comercializarea produselor proprii, există șanse să nu avem impact atât de pozitiv pe piață , precum preconizăm prin creațiile noastre.

Riscul financiar major pentru piața de LOHN ar fi acela de a taxa suplimentar sau excesiv importurile pe care clienții finali de LOHN le fac pentru a aduce în România materia primă pe care firmele românești o lucrează pentre a obține produsele finite. Creșterea taxelor pentru firmele cu capital străin din România , creșterea birocrației și corupția pot determina mutarea Pieței de LOHN către alte state.

Din punctual de vedere al atelierului , situația economică națională poate cauza vânzările extrem de mult.

Riscul legislativ presupune riscul la care este supusă firma în condiții de modificare a normelor legislative referitoare la creșterea TVA-ului, a impozitelor (pe venituri, pe profit) sau a contribuțiilor angajaților la bugetul de stat, potențiale schimbări de legislație sau reglementări, care ar putea avea un impact negativ asupra firmei.

Modalități de contracarare a riscurilor principale

Niciun întreprinzător, director sau manager nu poate avea certitudinea deplină asupra evoluției viitoare a pieței sale, a concurenților săi sau a situației furnizorilor, pe scurt asupra condițiilor – cadru ale activității sale de producție. În aceeași măsură, nici chiar experții nu cunosc cum vor evolua pe termen mediu cursul de schimb, prețurile la materii prime sau dobânzile. Factorii de răspundere trebuie deci să ia în permanență decizii care se bazează pe ipoteze și așteptări. De aceea, este inevitabil ca aceștia, la fiecare decizie importantă să se gândească nu doar la consecințe, ci și la posibile alternative de acțiune.

În general, realizarea obiectivului investițional este o combinație de eforturi materiale, umane și financiare, care pot fi afectate de erori sau variații față de estimările inițiale, care se va reflecta în nefinalizarea la timp și la caracteristicile dorite ale proiectului.

În mod concret pentru minimizarea primelor trei riscuri majore vom întreprinde următoarele acțiuni:

– cunoașterea tendințelor pieței și identificarea și consolidarea unui segment de piață care să fie optim satisfăcut prin activitatea firmei

– pentru a nu depinde doar de piață de LOHN vom dezvolta pe termen mediu și lung și produse proprii pentru piața internă;

Stabilirea șanselor de succes

Pentru a asigura succesul pe piață, firma trebuie să înțeleagă bine natura sectorului în care activează sau pe care intră, agentul economic fiind necesar să se raporteze permanent la ceilalți competitori de pe piață, având în vedere că jocul competiției este cel care va determina locul competitorilor în cadrul pieței.

Concluzii

Toate strategiile sunt concepte abstracte, care pot fi găsite doar în gândirea celor interesați.Nimeni nu ar putea vedea o strategie sau să o cuprindă cu “mâna” fiecare strategie este o invenție, o parte din subconștient și este bazată pe intuiție pentru a descoperii un anumit comportament innaintea de inceprerea activității propriu-zise.Strategia este o cale guvernată de interesele membrilor organizației sau de către acțiunile lor.

Deși fiecare strategie este unică , există un set de criterii de succes care definesc o strategie bine formulată și anume: claritatea obiectivelor stabilite, concentrarea resurselor, și înțelegerea corectă a mediului concurențial..

Golul dintre teoria și practica managerială devine în România din ce în ce mai mare.Noile concepte teoritice sunt total necunoscute sau sunt ingnorate de perssoanele care conduc întreprinderile mari , prin urmare implementarea strategiei de multe ori eșuează.Majoritatea managerilor gândesc că “merge și așa” și se bazează numai pe relații personale , fără să ia în considerare eficenta economică.

Încercarea de a dezvolta o strategie pentru o întreprindere care este inclusă în această categorie apare deocamdată dea dreptul utopică sau cel puțin vizionară.

Cu toate că o strategie este orientată asupra întregii companii, ca urmare a nevoii de a reduce complexitatea, aceasta din urmă este delimitată în mai multe segmente mai puțin complexe, și anume câmpurile strategice de afaceri.

Antreprenorul joacă un rol deosbit în condițiile în care mediul de afaceri se modifică foarte rapid.În acest caz, antreprenorii trebuie să acționeze în ritm alert la noile condiții gernerale și se află într-un proces continuu de adaptare.Acestea sparg în mod voit regurile pieței însă nu fieracare are succes, dearece acest proces se confruntă și cu o serie de riscuri.Pentru aceasta ei au nevoie de mai multe informații despre tenditele pieței, despre activitatea concurenței, despre dorințele clienților și despre noile tehnologii.Ei trebuie să ia în considerare semnalele timpurii referiotare la schimbările care urmează, în așa fel în cât să se poată găsii noi căi de acțiune pentru activiteatea întreprinderii, adică să găsească noi oportunității, să facă lucruri noi, sau să îmbunătățească ceea ce există.

Anexe :

Anexa 1 :Organigrama firmei Fashion Confect SRL

Anexa 2 : Chestionar

1. Care este vârsta dumneavoastră ?

< 20 ani

20-30 ani

> 30 ani

2. Sexul dvs: ( pentru lărgimea gamei )

Masculin

Feminin

3. De unde vă inspirați pentru aflarea tendințelor în modă ? (gradul de valorificare al trendului )

Reviste

Emisiuni

Cataloage

Internet

Prieteni

4. Care este culoarea dumneavoastră preferată la alegerea unei ținute? (pentru colecții monocromatice)

Alb

Negru

Albastru

Turqoise

Verde

Roz

5. Care este bugetul pe care îl alocați lunar pentru articole vestimentare? ( pentru standardizarea prețurilor )

< 150

150-300

300-500

> 500

6. Sunteți clientul fidel al vreunui brand anume ?Dacă da , care anume ? Bifări multiple –(care abordare este de succes)

Moschino

Cătălin Botezatu

Nissa

Zara

H&M

Bershka

Altele

7. Care sunt reperele dumneavoastră atunci când achizitioanti un produs ? Puteți bifa mai multe răspunsuri

Calitate

Material

Preț

Brand

8. Ce se pliază mai bine pe nevoile dvs din serviciile noastre ? (pentru rentabilitate și focusare pe serviciu)

Galerie de prezentare

Creații exclusive

Croitorie la comandă

Retușuri

Articole în serie

9. Mediul din care proveniți : (pentru extinderea viitoare în funcție de cerere )

Rural

Urban

10. Puneți accentul pe moda actuală sau pe stilul care vă definește ?

Moda actuală

Stil propriu

11. Care sunt sursele de informare din care ați dori să aflați noutăți despre noi ?

Internet

Cunoștințe

Pliante

12. Ce colecții v-ar plăcea să vedeți în galeria noastră de prezentare ?

( confecționare în funcție de cerere)

Ținute de zi

Rochii de ocazie

Ținute office

13. Notați de la 1(deloc) la 5 (extrem de mult ) cât de mult contează pentru dvs designul /logo-ul și tema magazinului în care doriți să cumpărați . ( pentru investiția în galeria de prezentare )

1-deloc

2-oarecum

3-conteaza, de cele mai multe ori

4-conteaza ,de fiecare dată

5- extrem de mult

14. Starea civilă a dvs ( pentru stilul de abordare al colecțiilor –glamour , sobru etc)

Căsătorit

Necăsătorit

15. Vi se pare accesibil programul nostru de lucru (8.00 la 14.00 -16.00 la 20.00 )?Dacă nu , propuneți un alt program :

Da

Nu (10-20)

16. Ați dori să ne extindem și pe partea de accesorii asortate creațiilor realizate ? (pentru mărirea domeniului )

Da

Nu , îmi place să îmi creez eu singur outfit-urile

17. La câte evenimente participați lunar ? (estimare a vânzărilor exclusive)

…………

18. Numiți un articol vestimentar pe care îl utilizați cel mai des :

Rochie

Fustă

Bluză

Sacou

Pantaloni

19. Sunteți adepta unui stil vestimentar anume ?Dacă da , atunci care ? ( accentul pe stiluri predefinite)

Minimalist

Glamour

Retro

Office

20. Ce v-a atras cel mai mult la creațiile noastre ?

Calitatea

Prețul

Croiala

Culorile

21. Obișnuiți să achiziționați articole vestimentare din același loc pentru toată familia ?

Da

Nu

22. Care sunt metodele dvs preferate de achiziționare a unui produs? ( fixarea strategiilor de marketing)

La comanda-croitorie

Comanda on-line

Direct din magazin

23. Din totalul hainelor achiziționate într-un an , ce procent aproximați că a fost cumpărat în perioada reducerilor ? ( pentru formularea strategiilor de prețuri în perioade speciale )

< 30 %

30-60 %

Peste 60 %

24. Din punctul dvs de vedere , care este cea mai potrivită locație pentru amplasarea unui magazin ? (pentru extindere )

Centre comerciale de tip hypermarket

Mall-uri

Lanțuri de magazine

Butic izolat

25. După cum s-a observat în ultimii ani , petrecerile de tip cosplay , sunt din ce în ce mai populare.V-ați dori să achiziționați costume de acest fel ?Dacă da , dați exemple de astfel de costume .

…………….

Analiza chestionarului

1. La prima întrebare :” Care este vârsta dumneavoastră ?” , cel mai mare procent îl are segmentul de “<20 ani “, prin urmare propunerea de valoare ar trebui să fie îndreptată către ținutele tinerești , colorate și moderne.

2. La a doua întrebare legată de sexul persoanei intervievate, bineînțeles că majoritatea persoanelor sunt de sex feminin, ceea ce înseamnă că rochiile , fustele și alte ținute ar trebui să fie punctul de focusare al firmei.

3. La a treia întrebare :” De unde vă inspirați pentru aflarea tendințelor în modă ? ”, așa cum și bănuiam , majoritatea au răspuns că internetul este principalul “sfătuitor” în materie de modă.

4. La a patra întrebare , legată de culoarea preferată , întrebare adresată pentru colecțiile monocromatice, negrul este încă pe primul loc în top pentru că niciodată nu se demodează.

5. La întrebarea cu numărul cinci : “Care este bugetul pe care îl alocați lunar pentru articole vestimentare? ”, media lunară este de 150-300 lei , prin urmare ținutele realizate ar trebui să se încadreze ca și preț atractiv pentru clientelă, în acest tronson .

6. La întrebarea a șasea am aflat că în topul românilor , marca Zara este fruntașă ca și raport calitate/preț.

7. Întrebarea cu numărul șapte este foarte importantă pentru că am dorit să aflu pe ce pune valoare clientul în momentul achiziționării unui produs.Deși știam că prețul este un factor determinant, calitatea este de altfel un factor căutat de multă lume în momentul achiziționării unei ținute ( mai ales pentru ocaziispeciale).

8. La întrebarea : “Ce se pliază mai bine pe nevoile dvs din serviciile noastre ? “ ,croitoria la comandă este serviciul cel mai apreciat de clienți, dar și creațiile exclusive au un procent ridicat , iar propunerea de valoare va avea o orientare către aceste servicii.

9. La întrebarea cu numărul 9 , am aflat că cererea este majoritară în mediul urban.

10. La întrebarea : “ Puneți accentul pe moda actuală sau pe stilul care vă definește ?” , stilul propriu este preferat de consumatori , ceea ce subliniază că propunerea de valoare va trebui construită și pe ideea de creații customizate pe client.

11. Știm că promovarea nu este un punct forțe al firmei ,așa că am pus întrebarea :” Care sunt sursele de informare din care ați dori să aflați noutăți despre noi ?”, majoritatea au răspuns din confort și accesibilitate “internetul “.De aceea propun o propunere de valoare printr-un site și pliant.

12. La întrebarea :” Ce colecții v-ar plăcea să vedeți în galeria noastră de prezentare ?” ,ținutele de zi sunt cele mai căutate ca și utilitate ( ca și număr , ca și nevoie).

13. La următoarea întrebare am aflat că pentru consumatori logo-ul /design-ul contează , de fiecare dată.Prin urmare propunerea de valoare va avea un impact vizual plăcut și modern.

14. Pentru abordarea diferitelor stiluri ( glamour, formal ,sobru etc ) am dorit să știm starea civilă a consumatorilor :

15. La întrebarea legată de programul de lucru , programul nostru de lucru (8.00 la 14.00 -16.00 la 20.00 este accesibil pentru clienți.În plus , cu ajutorul site-ului vom fi online non stop.

16. La această întrebare: “Ați dori să ne extindem și pe partea de accesorii asortate creațiilor realizate ?” , pentru a ști dacă merită să ne mărim domeniul pieței, consumatorii au fost de acord, însă un procent de 27% preferă să își combine singuri outfiturile.

17. La întrebarea cu numărul 17 :” La câte evenimente participați lunar ?”Am determinat că se realizează o medie de 3 evenimente pe lună.

18. Am aflat în următoarea întrebare ca articolele preferate de clienți sunt bluzele și rochiile.Bluzele au cea mai mare cerere deoarece pot fi asortate atât la pantaloni cât și la fuste.

19. La întrebarea :” Sunteți adepta unui stil vestimentar anume ?” , stilurile glamour și office sunt preferate și necesare consumatorilor noștri.

20. La următoarea întrebare am aflat că prețul și croiala sunt valori ale firmei apreciate de clienții noștri.

21. La întrebarea : “Obișnuiți să achiziționați articole vestimentare din același loc pentru toată familia ?”, majoritatea au răspuns “nu”- 64 %.

22. Pentru fixarea strategiilor de marketing , am pus întrebarea : “Care sunt metodele dvs preferate de achiziționare a unui produs?” , iar consumatorii au răspuns că preferă direct din magazin ,dar și on-line , variante cu procente apropiate.

23. La următoarea întrebare 43% din persoane au răspuns că aproximativ 30-60 % din garderoba lor a fost achiziționată în perioadele reducerilor, prin urmare propunerea de valoare va trebui să conțină promoții și reduceri vizibile.

24. Ca locație pentru o viitoare extindere a afacerii , am aflat că preferat pentru consumatori ar fi mall-ul :

25. Costumele de tip cosplay sunt din ce în ce mai solicitate , așa că am cerut părerea consumatorilor referitor la ce tipuri de costume : din anime-uri , desene, petreceri tematice etc , iar majoritatea au răspuns costume de Halloween.

Ca o concluzie a chestionarului , Fashion Confect se adreseazza mai ales persoanelor cu vârste cuprinse între 18-30 de ani, dar nu numai , clienții ar fi dispuși să renunțe la brand pentru creații unice sau gândite de aceștia, iar prețurile pot varia în funcție de nevoie sau de impact.

Opțiunea de a achiziționa on-line este din ce în ce mai populară și preferată,(aproape același procent ca și opțiunea cumpărării din magazin ),mai ales de tineri ,prin urmare realizarea unui site complet și updatat la colecțiile noi și promoțiile active ar fi foarte benefic pentru afacere și pentru dezvoltarea propunerii de vânzare.

Datorită faptului că acest chestionar a fost repartizat personal , pot asocia răspunsurile cu vârsta persoanei , și am observat că tinerii (liceenii) optează pentru serviciul de croitorie la comandă , vemind cu un model deja ales din revistă sau dorit , iar tinerii de peste 18 ani ,se orientează deja către creații unice , exclusive .

Evident că aceste 2 segmente vor trebui dezvoltate , nu numai pentru că sunt solicitate , dar sunt și profitabile ( materiale prețioase, modele complexe, design unic , prețuri mult mai ridicate ).

Bibliografie:

Adrian Dumitru Tantau ,2011–Manangement strategic de la teorie la practica edIII editura C.H.B.E.C.K.

Ansoff 1965-Manangement strategie,Munchen

Băcanu,2009,pag 117- Management Strategic in turism ,Editura Polirom,Bucuresti

Bradford R-Simplified Strategic Planning

Bruns Juren,2003,pag122 – Internationales Marketing,3 auflage kiehl verlag,Ludwigshafen,S122

Certo 2002-Managementul modern,editura TEORA,Bucuresti,Pag 19

Ciaran Walsh,2002,pag190 –Key Managements Ratious,Prentice Hall,London

Gaughan,P.A.,2002-Mergers,Acquisitions and Corporate restructuring,NewYork

Mintzberg H-1987-The Strategy Concept pag 30

Pierce J., Robinson R., 1988-Strategy Formulation And Implementation,Prentice Hall

Thomson Jr.A-2005 – Crafting And Executing Strategy 14th edition,Boston

Wheelen T., Hunger D.,2006 –Strategic Management And Business Policy,Ed Prentice Hall

Documente interne Fashion Confect srl

Bibliografie:

Adrian Dumitru Tantau ,2011–Manangement strategic de la teorie la practica edIII editura C.H.B.E.C.K.

Ansoff 1965-Manangement strategie,Munchen

Băcanu,2009,pag 117- Management Strategic in turism ,Editura Polirom,Bucuresti

Bradford R-Simplified Strategic Planning

Bruns Juren,2003,pag122 – Internationales Marketing,3 auflage kiehl verlag,Ludwigshafen,S122

Certo 2002-Managementul modern,editura TEORA,Bucuresti,Pag 19

Ciaran Walsh,2002,pag190 –Key Managements Ratious,Prentice Hall,London

Gaughan,P.A.,2002-Mergers,Acquisitions and Corporate restructuring,NewYork

Mintzberg H-1987-The Strategy Concept pag 30

Pierce J., Robinson R., 1988-Strategy Formulation And Implementation,Prentice Hall

Thomson Jr.A-2005 – Crafting And Executing Strategy 14th edition,Boston

Wheelen T., Hunger D.,2006 –Strategic Management And Business Policy,Ed Prentice Hall

Documente interne Fashion Confect srl