Solutii Noi de Motivare Pentru Cresterea Performantei Resursei Umane In Cadrul Companiei S.c Tehnostrade S.r.l

Soluții noi de motivare pentru creșterea performanței resursei umane în cadrul companiei

S.C Tehnostrade S.R.L

Capitolul I. Introducere

Aspecte teoretice privind motivarea

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării si mentinerii unor activităti fizice si psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:

preferința pentru o activitate față de alta;

entiziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane;

persistența unor modele (tipare) organizate pentru îndeplinirea unor obiective relevante.

Tot ceea ce poate observa managerul sunt schimbările în comportament.Pentru a explica sau justifica schimbările observate, managerii trebuie să identifice interferențele între diverse procese psihologice, care sunt formalizate în conceptul de motivare.

Așadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca “toate acele condiții interne ce reprezintă nevoi, direcții, dorințe, motivații. Motivarea este o stare internă care presupune activitate sau mișcare”.

În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management, în relațiile cu angajații, un manager trebuie să observe comportări și să perceapă multiplele sensuri ale motivării.

Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el este motivat:

are o prezentă regulată la slujbă;

face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

se preocupă continuu de îmbunătătirea performantelor sale;

îsi directionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esentă, managerii trebuie să observe prezenta, eforturile, persistența și orientarea către îndeplinirea sarcinilor a angajatilor si să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat.

Orice comportament are la bază o motivatie. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot ceea ce fac, sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este directionat spre îndeplinirea anumitor sarcini si obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii. O nevoie reprezintă o dorintă fiziologică, psihologică, sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus.

O nevoie, o dorintă, sau un motiv neîndeplinit produce tensiune (fizică, psihică, sau sociologică) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel de comportament (în general de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi si, implicit, reducerea tensiunii.

Fig..11 Modelul unui proces motivațional

Această activitate este îndreptată spre un scop. Atingerea scopului reprezintă satisfacerea nevoii.

De exemplu, o persoană însetată are nevoie de apă; este condusă de starea de sete si este motivată de o dorintă de apă necesară pentru a-i satisface această nevoie. În functie de cât de bine este atins scopul, starea interioară se modifică asa cum se prezintă în bucla de reactii.

Asadar, motivarea începe prin conditia de nesatisfacere a unei stări interne si se încheie cu o miscare (actiune) în directia satisfacerii acestei conditii, prin intermediul unui comportament, îndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.

Se poate privi motivarea si ca un lant de reactie mai complex care începe cu o anumită nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni cauzate de dorintele neîmplinite, care conduc la actiune pentru îndeplinirea scopurilor si, în final, la satisfacerea nevoilor (fig.2).

Fig. 1.2 Lanțul nevoi/dorințe și satisfacții

Există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul Maslow, model ce contine o semnificativă ierarhizare a nevoilor (fig.1.3.)

Fig 1.3 Ierarhizarea nevoilor (Maslow)

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus, importanta fiecărei trepte fiind direct proportională cu suprafata ocupată în graficul prezentat.

Atunci când se examinează conceptul ierarhizării după nevoi există tentatia de a simplifica în mod nejustificat idei de însemnătate deosebită.

De exemplu, liniile clare care separă etajele ce delimitează nevoile ar presupune o delimitare strictă, ba chiar am fi tentati să credem că nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfăcute înainte de a aborda etajele superioare.

Maslow însusi notează în lucrările lui că “cei mai multi membri ai societătii sunt partial satisfăcuti în toate nevoile de bază si partial nesatisfăcuti în nevoile superioare, aceasta întâmplându-se în acelasi timp”. Accentuând ideea că, pentru a întelege motivatia unei persoane de a obtine înalta performantă, este nevoie de o raportare graduală la toate aceste tipuri de nevoi.

În acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape în totalitate satisfăcute. O parte substantială din nevoile de sigurantă este nesatisfăcută, iar nevoile situate pe etajele superioare sunt în cea mai mare parte nesatisfăcute.

Esential este, însă, ca managerul să recunoască simultan toate nevoile angajatului si să actioneze în consecintă pentru modificarea comportamentului său.

Teoria motivării a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebări s-au pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informatii). Acest lucru a fost pus în evidentă de alti cercetători care au folosit alte metode, neajungând la concluziile sale.

Există, de asemenea, opinia că cele două seturi de factori identificati de Herzberg nu sunt independente. Unii indivizi sunt motivati de salarii, în timp ce alti indivizi nu sunt absolut de loc motivati de factorii de promovare. De fapt, există oameni care se străduiesc să evite avansările. Multe angajate sustin că relatiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici.

O altă critică adusă acestei teorii a motivării se bazează pe esantionul folosit. Poate fi generalizată o asemenea teorie si la nivelul angajatilor mai putin pregătiti decât inginerii?

În ciuda tuturor acestor critici, teoria motivării a lui Herzberg a stimulat discutii importante precum si cercetarea ulterioară a fenomenului motivării.

Există totusi multe similitudini între cele două modele prezentate: a lui Maslow, respectiv Herzberg (fig.3).

Ierarhia nevoilor (Maslow) Modelul bifactorial(Herzberg)

Fig.3 Comparație între modelele lui Maslow si Herzberg

Se observă corespondența între nivelele ierarhice identificate de Maslow si cele două categorii de factori propusi de Herzberg. Este de discutat paralela ce se poate face în această privintă si faptul că delimitarea făcută de Herzberg este mai putin precisă (intuitivă) decât cea a lui Maslow.

Unul dintre cei mai mari experti americani în domeniul motivării si compensării factorilor executivi într-o firmă, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare în cazul persoanelor cu functii executive.

Acestea sunt:

1) competitia care apare în cadrul muncii;

2) statutul la locul de muncă;

3) “graba” de a obtine functii de conducere;

4) “savoarea” competitiei;

5) frica;

6) banii.

Asa cum se observă, aceste elemente motivatoare, desi aparent simple si practice, nu diferă prea mult de cele ce au rezultat din analiza de până acum. Ele plasează totusi banii într-o pozitie mai defavorizantă decât rezultatele din alte teorii.

Motivarea este atăt de complexă si individualizată încât nu există un răspuns unic care să servească la identificarea unor tehnici motivationale majore.

Cele trei tehnici de bază se referă la următoarele domenii:

banii;

întărirea pozitivă;

participarea.

a)Banii

După Patton, nimeni nu poate neglija banii ca fiind unul dintre cele mai importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de actiuni sau de părti sociale, polite de asigurare, sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor – după acelasi autor – nu poate fi decât unul singur. De cele mai multe ori, “banii înseamnă mai mult decât bani” prin faptul că ei reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.

Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii în partea superioară a ierarhiei motivationale, în timp ce specialistii preferă nivelul inferior al acestei scale. Nici una din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. Dacă banii sunt considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie să tină cont de mai multe lucruri.

În primul rând banii sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care îsi clădesc o familie, decât pentru cei mai în vârstă pentru care banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiti să-si satisfacă nevoi atât de presante. Ei reprezintă un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de viată decent, desi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile.

În al doilea rând majoritatea afacerilor si activitătilor anteprenoriale folosesc banii doar ca mijloc de păstrare în viată a unei organizatii si nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile si recompensele financiare competitive pentru a atrage si a păstra oamenii.

Această teorie “a echitătii” aduce în discutie un al patrulea factor. Dacă banii sunt considerati ca un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie să primească salarii si alte recompense care să reflecte performantele lor individuale. Cu atât mai mult apare ca adevărată părerea lui Gellerman că banii pot motiva numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane. De regulă obstacolele intervin atunci când salariile încep să crească. De ce? Pentru că, în acest moment, individul este “deviat” din încercările sale de a se gândi la altă slujbă, amânând decizii de acestă natură. Pentru a conduce la performantă, banii trebuie să fie într-o calitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

b)Întarirea pozitiva

Această conceptie porneste de la faptul că indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de muncă (în privinta mediului – ergonomie), sau de cei care le laudă performantele, cazul contrar conducând în mod irevocabil la rezultate negative.

Această tehnică pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi si eficientă si multi cercetători comportamentisti si manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea există un număr suficient de companii de primă mărime care au obtinut avantaje de pe urma ei.

Probabil că forta acestei teorii a lui Skinner rezultă din calitatea managementului pe care îl induce. Există astfel numeroase aspecte care conduc – prin aplicarea acestei teorii – la ridicarea obstacolelor din fata performantei, o planificare inteligentă si o organizare minutioasă, un control complet, realizat prin feed-back si extensia comunicării între oameni. Ea include, de asemenea, un important element de întărire a participării tuturor celor de la care se asteaptă performante adevărate.

c)Participarea

O tehnică foarte sustinută de specialisti si privită ca un rezultat semnificativ al cercetătorilor în teoria motivării se referă la folosirea benefică a participării. Nu există nici o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii sunt motivati atunci când sunt consultati într-o actiune care îi afectează direct. Angajatii sunt, în acest caz, plasati în centrul operatiilor si au cunostintă atât de problemele specifice, cât si de solutiile lor. În consecintă, o participare corectă, bine gândită, conduce atât la motivare, cât si la dobândirea unor cunostinte solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.

Participarea răspunde la un număr important de elemente motivatoare de bază. Este un mijloc de recunoastere. Poate fi interpretată si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de ciparea

O tehnică foarte sustinută de specialisti si privită ca un rezultat semnificativ al cercetătorilor în teoria motivării se referă la folosirea benefică a participării. Nu există nici o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii sunt motivati atunci când sunt consultati într-o actiune care îi afectează direct. Angajatii sunt, în acest caz, plasati în centrul operatiilor si au cunostintă atât de problemele specifice, cât si de solutiile lor. În consecintă, o participare corectă, bine gândită, conduce atât la motivare, cât si la dobândirea unor cunostinte solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.

Participarea răspunde la un număr important de elemente motivatoare de bază. Este un mijloc de recunoastere. Poate fi interpretată si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de toate, dă oamenilor sensul împlinirii.

Prin încurajarea participării nu trebuie înteles că managerii trebuie să abdice de la pozitiile lor. În timp ce încurajează participarea subordonatilor, ascultându-i cu atentie, ajutându-i si dându-le impresia că pot să hotărască ei însisi, managerii trebuie să-si păstreze prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonati vor întelege corect această situatie si-si vor respecta superiorii.

Din punct de vedere teoretic, motivarea si performanta sunt două concepte distincte. Managerii sunt primii interesati ca angajatii lor să atingă obiective profesionale cât mai semnificative. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate si costuri scăzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul actiunii unei serii de factori între care se pot enumera: efortul depus, timpul si angajarea efectivă a oamenilor.

Există, de asemenea, un factor ce depinde de abilitătile intrinseci ale angajatilor, la fel cum trebuie tinut cont de tipul de suport si de coordonare pe care îl oferă managerul. Pentru manager este important să observe că unii dintre acesti factori ce rezultă în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt o parte ce tine de caracteristicile si temperamentul angajatilor. La fel, alti factori pot fi de provenientă externă.

Întrucât atât factorii interni cât si externi interactionează în îndeplinirea scopului pentru manager, este important să nu tragă imediat concluzii incorecte, sau incomplete privind motivarea.

De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performantei si, în consecintă, să reactioneze printr-o crestere procentuală a recompensei financiare pe unitatea de produs. În fapt, reactia managerială este o încercare de a creste motivarea angajatului si a-i arăta că poate să-l sprijine în îmbunătătirea performantelor. În mod obisnuit însă, scăderea performantei poate fi generată de faptul că angajatul respectiv nu este într-o stare bună, are probleme acasă, crede că managerul nu are încredere în el si se simte mai supravegheat decât de obicei.

Greselile manageriale în diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivationale, se întâlnesc destul de des la toate locurile de muncă.

Există si factori care interactionează cu motivarea, ce ar trebui să conducă la îndeplinirea unor obiective de performantă:

abilitatea angajatului,

activitătile exterioare muncii,

resursele disponibile,

conditiile de muncă,

stilul managerial

Ele reprezintă factori importanti ce trebuie luati în consideratie atunci când se încearcă identificarea si diagnosticarea unei probleme de motivare.

Performanta la locul de muncă este determinată în principal de efortul depus de individul respectiv. Performanta în sine poate fi văzută si ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (cum ar fi împlinirea profesională, sau reactualizarea cunostintelor), ori recompense extrinseci (referitoare la conditiile de muncă si statutul social). Acestea, păstrate într-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obtinerea satisfactiei, în fapt un obiectiv final de maximă importantă pentru fiecare gen de muncă.

Cercetările si analizele în domeniul motivării accentuează importanta creării unor posturi perfectionate, competitive si pline de importantă pentru angajati. Ele se aplică atât la manageri cât si la non-manageri si se intersectează inclusiv cu teoria motivării a lui Herzberg, în care factorii de satisfactie în muncă, cum ar fi competitia, realizările concrete, recunoasterea si responsabilitatea, sunt apreciati ca elemente motivatoare reale. Această conceptie a condus de-a lungul timpului – atât în Statele Unite, cât si în celelalte state dezvoltate – la identificarea unor căi de perfectionare a continutului postului, în primul rând pentru angajatii cu răspunderi nonmanageriale.

Numeroase companii au introdus programe complexe de perfectionare a posturilor. Rezultatul a fost cresterea productivitătii, scăderea absenteismului, îmbunătătirea moralei. Concluziile acestui studiu au fost următoarele:

a) principala cauză a insatisfactiei angajatilor este dată de natura muncii;

b) munca devine mai intensă si mai competitivă dacă posturile sunt perfectionate, iar angajatii capătă drepturi mai mari de control asupra propriei munci si mai multă libertate din partea supervizorilor.

Capitolul II.

Prezentarea organizatiei S.C TEHNOSTRADE S.R.L

2.1 Istoric

Societatea Tehnostrade SRL Bacău, una dintre cele mai mari firme de construcții și reabilitări de drumuri din România.

Capitalul social subscris si integral vărsat inițial a fost de 200 de ron, numărul total de părți sociale este de 20, iar valoarea unei părți sociale este de 10 ron.

Structura participării asociaților (2 asociați) la capitalul social al societății este de 70% și 30%.

Urmare a divizării S.C SU S.R.L pe centre de profit, începând cu 01.04.2006 S.C Tehnostrade S.R.L își mărește capitalul social cu 383.500 ron.

Numărul de părți sociale este acum de 38.350, valoarea unei părți sociale este de 10 ron, procentajul a rămas același, ca și în cazul cotei de participare la beneficii.

Decontările cu terții prin virament se desfășoară atât cu Raiffeisen Bank SA cât și cu ING Bank, unde are deschise conturi în lei și valută.

Compania Tehnostrade SRL face parte din grupul de firme UMB (Umbrarescu) si are ca obiect de activiate lucrari de constructii a drumurilor si autostrazilor. La inceputul anului 2011, compania a fuzionat prin absorbtie cu COM – AXA SRL, DRUMURI SRL, A&R SRL, SPED UMB SRL si TEHNO – STONE SRL

Fig. 2.1 Sediul firmei U.M.B

www.UMB.ro

S.C Tehnostrade S.R.L Bacău s-a constituit ca persoană juridica începând cu 18.12.2004 data la care a fost înmatriculată la Registrul Comercial, forma juridică a societății fiind de societate cu raspundere limitată. Societatea se constituie pe o perioada nelimitată. Sediul social al firmei este in România, județul Bacău, Strada Unirii, Nr.77. Cod unic de înregistrare 17042060 din data 15.12.2004.

Compania S.C Tehnostrade S.R.L ofera solutii complexe pentru solutii si reparatii de drumuri, avand posibilitatea dezvoltarii si realizarii unui proiect de la faza initiala si pana la faza finala. Sustinuta de dotarile existente si de personalul calificat, compania S.C Tehnostrade S.R.L are marimea, experienta si resursele necesare pentru a oferi un pachet complet de servicii, incluzand solutii specific fiecarei lucrari.

S.C Tehnostrade S.R.L este recunoscuta pentru rapiditatea executiei lucrarilor, fapt ce se datoreaza echipelor existente dar si dotarii cu diferite utilaje necesare pentru procesul de asternere a mixturii asfaltice.

Compania S.C Tehnostrade dispune de doua laboratoare mobile care asigura conditii modern pentru analizele necesare efectuarii lucrarilor de constructii a drumurilor. Astfel calitatea mixturilor asfaltice poate fi controlata in orice moment pentru a obtine cu certitudine un rezultat excellent. De asemenea caracterul mobil al acestor laboratoare ultradotate contribuie cu success la calitatea executiei lucrarilor, indifferent de amplasamentul acestora.

Eficienta activitatii de constructii si reparatii de drumuri S.C Tehnostrade S.R.L este sprijinita si de mobilitatea deplina oferita de existenta formatiei proprii de transport.

S.C Tehnostrade S.R.L isi desfasoara activitatile de transport la cele mai inalte standard de calitate, respectand cu strictete regulile transportului commercial.

Pentru a dezvolta o activitate mai eficienta, compania investeste in construire si dotarea unor ateliere proprii de reparatii mecanice si instalatii automatizate de ipetenizare. Astfel, compania reuseste sa mentina mijloacele de transport intr-o perfecta stare de functionare.

Fig.2.2 Punct de lucru

2.2 Date financiare

In tabelul urmator se poate observa evolutia cifrei de afaceri, a profitului, datoriilor si a angajatilor din ultimii noua ani.

Tabelul 2.1. Informatii financiare- S.C Tehnostrade S.R.L

Dupa cum se poate observa in tabel, cifra de afaceri a avut o usoara scadere fata de anul anterior, astfel incat numarul angajatilor se micsoreaza considerent datorita concurentei acerbe.

Fig 2.3 Analiza comparativa dintre cifra de afaceri, profit, datorii intre anii 2006-2014

In urma rezultatelor obtinute din analiza comparativa dintre cifra de afaceri, profit si datorii, rezulta ca firma a avut o crestere substantiala a cifrei de afaceri in anul 2006-2007, astfel avand un profit de 52 932 989 de ron. Compania a avut o crestere a cifrei de afaceri importanta pana in anul 2008, pana cand cifra de afaceri a scazut de la 572 444 536 in anul 2008 pana la 419 721 027 in anul 2009.

In 2010 compania atinge cotele maxime alea cifrei de afaceri, avand un profit de 158 901 796 ron, urmand dupa acest an un declin total al companiei, ajungandu-se la o cifra de afaceri 172 543 826 ron in anul 2012, si cu datorii de 114 410 656 ron.

Compania are o usoara crestere a cifrei de afaceri in anul 2013 de 203 570 859 cu un profit de 52 932 989 ron, iar in 2014 cifra de afaceri se reduce iar datoriile cresc, totusi compania reuseste sa ramana cu un profit de 47 603 625 ron.

Fig. 2.4 Evolutia Cifrei de Afaceri in perioada 2010-2014

Graficul prezinta evolutia cifrei de afaceri pentru compania S.C Tehnostrade S.R.L. in perioada 2010 – 2014. In anul 2010 am avut o crestere considerabila de 645.16 mil euro, in anul 2011 cifra de afaceri a avut o scadere pana la 419.72 mil euro, in anul 2012 a avut o usoara crestere pana la 572.44 mil euro, scazand usor pana in anul 2013 ajungand la 549.76 mil euro, iar in 2014 a avut un declin de 338.80 mil euro.

Fig 2.5 Evoluția Profitului in perioada 2006-2014

Dacă în 2010 S.C Tehnostrade S.R.L a avut un profit de 188,36 mil euro, în anul 2011 au avut un declin ajungand la 115,58 mil euro. În 2012 Tehnostrade inregistra un profit de peste 147 milioane de euro, iar in 2013 au înregistrat un rulaj de 87 mil euro, aproape jumatate fata de anul 2012, la finele anului trecut compania inregistra un profit in scadere, de 51 milioane de euro.

Fig.2.6 Evoluția Activelor imobilizate în perioada 2006-2014

S.C Tehnostrade S.R.L în 2010 a avut active imobilizate în valoare de 149.53 mil de euro, în 2011 valoarea activelor imobilizate crește cu un procent de aproximativ 25 %. În anul 2012 activele imobilizate au atins cea mai mare valoare din perioada 2010-2014 de 238.71 mil euro, în 2013 valoarea activelor imobilizate scade cu aproximativ 21 mil euro, iar in 2014 compania S.C Tehnostrade S.R.L continua sa scada valoarea activelor imobilizate ajungând la 167.47 mil euro.

Fig.2.7 Evoluția Activelor circulante în perioada 2006-2014

În 2010 compania S.C Tehnostrade S.R.L a avut active circulante in valoare de 358.43 mil euro,iar în 2011 compania trece printr-un declin total, iar valoarea activelor circulante fiind ajungand la 169.82 mil euro. În 2012 și 2013 continuă să scadă valoarea activelor circulante ajungand în 2012 la valoarea de 137.24 iar in 2013 la 130.29. În 2014 valoarea activelor circulante crește cu 15 %.

Firma îndeplinește condițiile de funcționare, specifice pentru fiecare autoritate publică, activitate declarată, încadrată în clasa CAEN:

2361 Fabricarea produselor din beton pentru construcții

2363 Fabricarea betonului

2399 Fabricarea altor produse din minerale nemetalice

4321 Lucrări de instalații electrice

5210 Depozitări

5221 Activități de servicii anexe pentru transporturi terestre

5224 Manipulări

Construcții de clădiri sau parți ale acestora;

Construcții de autostrăzi, drumuri, aerodroame si baze sportive.

Activitatea societății se desfasoară în conformitate cu legile românesti și actul constitutiv legal aprobat.

Domeniul principal de activitate a organizatiei “S.C Tehnostrade S.R.L” este:

Construcții de clădiri sau parți ale acestora;

Construcții de autostrăzi, drumuri, aerodroame si baze sportive.

În actul constitutiv al organizatiei “S.C TEHNOSTRADE S.R.L” apar ca obiective de activitate secundare majoritatea activităților înscrise în Clasificația CAEN.

Activitățile secundare adiacente activității principale sunt:

Fabricarea produselor necesare activității de construcție de drumuri, cum sunt: fabricarea betonului, fabricarea mixturilor asfaltice, fabricarea emulsiilor bituminoase;

Sortarea agregatelor necesare procesului de fabricație a asfaltului;

Comercializarea mixturilor asfaltice si a emulsiilor bituminoase;

Confecționarea semnelor de circulație aferente punctelor de lucru (semnalistica necesară în lucrările de drumuri);

Reparații și întreținere utilaje.

2.3 Misiunea si strategia organizației “S.C Tehnostrade S.R.L”

“S.C. Tehnostrade S.R.L” urmareste realizarea si mentinerea unei înalte calitati a produselor și lucrărilor efectuate, oferind clienților săi produse competitive,pe masura așteptărilor.

Strategia companiei S.C Tehnostrade S.R.L consta in adaptarea la cerintele pietei respectand cele mai inalte standarde de calitate.

Strategia informațională in compania S.C Tehnostrade S.R.L consta in:

îmbunătățirea imaginii si reputației “S.C.Tehnostrade S.R.L” privind calitatea

îmbunătățirea continuă a activității sale în scopul de a-și menține dezvoltarea și de a-și impune poziția pe piață ca o firmă ce livrează produse și execută lucrări de o înaltă calitate

o utilizare bine planificată și eficientă a resurselor financiare,umane si materiale

2.4 Analiza resurse umane

In urmatorul grafic se observa evolutia numarului de angajati din compania S.C Thenostrade S.R.L in urmatorii cinci ani.

Fig.2.8 Evoluția Angajaților în perioada 2010-2014

În anul 2010 S.C Tehnostrade S.R.L a avut 452 de angajați, iar în anul 2011 numărul acestora a crescut un aproximativ 200 de angajați. În 2012 numărul angajaților crește considerabil până la 1293 de angajați, în 2013 compania S.C Tehnostrade S.R.L înregistrează cel mai mare număr de angajați ajungând la 1364 de salariați. În 2014 avand un profit mai scăzut față de anul precedent numărul angajaților scade cu aproximativ 150 se salariați.

Fig.2.9 Analiza repartiliei angajatilor din anul 2014

În figura de mai sus s-a analizat repartiția angajatilor din anul 2014, intrucat dintr-un total de 1207 angajati, 860 sunt barbati si 347 sunt femei. Din totalul de 860 barbati 523 sunt barbati cu varste cuprinse intre 25-35 de ani,dintre acestia 80% ocupa munca fizica pe santierele de lucru si 20% munca intelectuala din departamentele companiei, iar restul de 337 sunt barbati cu varste cuprinse intre 35-50 ani, acestia reprezintand munca pe utilajele folosite in asfaltarea autostrazilor si functiile importante ocupate in companie.

Restul angajatilor de 347 sunt femei, dintre care 236 sunt femei cu varste cuprinse intre 25-35 ani ce se ocupa cu coordonarea lucrarilor de pe santierele de lucru. Iar 111 sunt femei cu varste cuprinse intre 35-50 ani, acestea ocupandu-se cu munca din birouri.

Fig 2.10 Evoluția numărului de angajați intre anii 2006-2014

In urma evaluarii numarului de angajati din compania S.C Tehnostrade S.R.L intre anii 2006-2014 se observa o crestere majora a numarului de barbati. In 2006 numarul barbatilor este de aproximativ trei ori mai mare fata de numarul femeilor. Intrucat compania are nevoie de forta de munca fizica pe santierele de lucru, numarul barbatilor are o crestere semnificativa in decursul anilor.

Numarul barbatilor ajungandu-se de la 149 in anul 2006 la 942 in anul 2013, in anul 2014 avand o usoara scadere. Iar numarul femeilor avand o usoara crestere din anul 2006 de la 13 femei ajungandu-se la 422 in anul 2013, iar in anul 2014 numarul femeilor scade pana la 347.

2.4.1 Strategia de resurse umane

Obiectivele pe care le urmărește conducerea S.C Tehnostrade S.R.L privind resursele umane sunt următoare:

Fig 2.11 Obiectivele urmarite de compania S.C Tehnostrade S.R.L

Intrucat volumul de prestari servicii este intr-o continua crestere, a aparut libertatea in actiune, delegarea de responsabilitati, in timp ce creste rapiditatea procesului de luare a deciziilor. Din acest motiv fiecare punct de lucru are dreptul de a-si crea propria politica de resurse umane, conform situatiei din acel moment.

2.5 Viziunea companiei

Viziunea companiei include focalizarea asupra calității lucrărilor și serviciilor, ținând cont în permanență de cerințele clientului. Astfel, asumarea responsabilității întregului personal se face în raport cu obligațiile asumate de companie.

Rezultatele înregistrate se datoreaza in primul rand seriozitatii si profesionalismului ce-i caracterizeaza pe angajatii companiei S.C Tehnostrade S.R.L. Compania a sprijinit si continua specializarea personalului in fiecare domeniu de activitate. Astfel, Compania dispune de echipamente profesionale, ce coordoneaza toate aspectele legate de domeniul de activitate al companiei.

2.6 Structura organizatorică a societății

Conducerea unității reprezentată de Adunarea Generală a Asociaților a desemnat în baza unui act adițional la actul constitutiv al societății și a unui contract de mandate, a unui Administrator cu competențe extinse de conducere.

Directori subordonați Administratorului sunt: Directorul Tehnic, Directorul Comercial, Compartimentul Juridic și reprezentantul conducerii pentru sistemul de managementul calității.

Directotul Tehnic are în subordine Compartimentul Tehnic-Aprovizionare, AQ-CQ, formațiile de lucru și Compartimentul P.M și P.S.I. Compartimentele subrodonate Directorului Tehnic asigură desfășurarea ciclurilor de producție, aprovizionarea punctelor de lucru, Directorul Tehnic fiind cel care răspunde atât de producția de asphalt și emulsii bituminoase cât și de sectorul de lucrări de producție (utilaje), repartizarea personalului direct productive pe puncte de lucru de necesități.

Directorul Economic are în subordine Compartimentul Financiar-Contabil, Compartimentul Resurse Umane-Salarizare și Compartimentul de Aprovizionare-Depozitare materii prime, materiale și piese de schimb. Asigură gestionarea resurselor bănești, contactează frunizorii și negociază prețurile materiilor prime, materialelor și pieselor de schimb, iar împreună cu Dierectorul Tehnic stabilesc prețul producției și al serviciilor prestate, negociază termenele și prețurile contractelor cu clienții, desemnează un Șef de birou administrativ și dispune ca aceasta ăa ia masuri pentru organizarea evidenței caseriei; prezintă administratorului analize privind indicatorii economico-financiari.

Compartimentul Finanaciar cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiecivelor firmei, precum și evidența valorică a mișcării întregului patrimoniu. Dintre principalele atribuții pot fi amintite:

Fundamentarea politicii financiare a societății sub îndrumarea Directorului Economic și a Administratorului;

Elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli colaborându-se cu Compartimentul Contabilitate;

Stabilirea prețurilor și a tarifelor pentru produsele și serviciile vândute;

Repartizarea profitului cu respectarea prevederilor legale.

Compartimentul Contabilitate cuprinde ansamblul proceselor prin care se inregistrează și evidentiază valoric resursele mteriale și financiare. Acest compartiment colaboreaza cu:

Compartimentul de Aprovizionare privind înregistrarea în contabilitate a facturilor de achiziții și ținerea evidenței materiilor prime și materialelor achiziționate;

Compartimentul de producție pentru înregistrarea în contabilitate a documentelor privind producția obținută și a serviciilor prestate;

Compartimentul de Salarizare pentru evidența și înregistrarea în contabilitate a documentelor privind salariile.

În cadrul Serviciului Contabilitate există și activități de marketing, import-export, care urmăresc realizarea contractelor comerciale, rezultate și concluzii asupra studiilor de piață efectuate, iar în cazul nerespectării de către clienți a termenelor contractului, colaborează cu Compartimentul Juridic pentru rezolvarea cazurilor pe cale amiabilă sau juridică, după caz.

Serviciul de management al calității este direct subordonat Administratorului și răspunde de modul de organizare a producției și în special de calitatea produselor și a serviciilor prestate. Același serviciu se ocupă și cu măsurile de protejare a mediului înconjurător în conformitate cu normele internaționale în domeniu.

Compartimentul Resurse Umane-Salarizare se ocupă de recrutarea personalului, de calificarea acestuia, de salarizarea personalului. Deciziile în acest compartiment se iau numai după ce, în prealabil, au fost aprobate de Administrator și Directorul Economic.

Compartimentul juridic este direct subordonat Administratorului și asigură informațiile legate de cadrul legislativ în vederea respecăarii legilor în vigoare, intervine în rezolvarea litigiilor în relațiile cu clienții și/sau furnizorii. De asemenea, participă la încheierea contractelor comerciale, urmărind ca aceasta să cuprinăa toate aspectele prevăzute de legi.

2.7 Atributiile societatii

Firma S.C Tehnostra S.R.L are ca principale atributii urmatoarele:

Gestionarea si întretinerea retelei nationale de drumuri si autostrazi;

Constructia de drumuri si autostrazi noi;

Elaborarea proiectelor de acte normative care privesc domeniul administrarii si utilizarii infrastructurii rutiere;

Organizarea cercetarii fundamentale si aplicative a sectorului rutier si promovarea cresterii nivelului tehnic si tehnologic al lucrarilor de drumuri si poduri;

Elaborarea de studii, prognoze si programe pentru dezvoltarea, sistematizarea si modernizarea retelei de drumuri publice;

Executarea reviziei periodice a drumurilor si podurilor, actualizarea permanenta a bancii de date privind starea tehnica a acestora Si realizarea programelor de reabilitare, având în vedere cresterea fluentei traficului si a confortului rutier[3]

Organigrama companiei S.C Tehnostrade S.R.L

Capitolul III.

Solutii noi de motivare pentru cresterea performantei

3.1 Tehnici si metode de motivare a resurselor umane

3.1.1 Tehnici de motivare

Managerul trebuie să identifice mai întâi ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu adevărat să îl motiveze. În acest scop este nevoie de un plan de acțiune întocmit de către manager, acesta presupune cel puțin două etape:

Analiza comportamentului angajaților;

Determinarea nevoilor angajaților.

Cunoscând toate teoriile motivaționale, factorii de motivare și nevoile proprii fiecărui angajat, fiecare întreprindere poate aplica la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:

Climatul organizațional- ca factor motivator

Întotdeauna un manager trebuie să aibă grijă de moralul angajaților de aceea trebuie să le ofere un mediu ambiant plăcut și multă liniște pentru ca aceștia să își poată desfășura activitatea de lucru în condiții normale. Deși calitatea climatului nu poate fi măsurată, observarea comportamentelor denotă rezultatele motivării în rândul angajaților .

Salariul – ca factor motivator

Când o persoană este pusă în fața alegerii unui alt loc de muncă principalul lucru de care se interesează când găsește o firmă angajatoare este nivelul salariului oferit de organizație. Acesta este principalul factor motivațional care trebuie acordat angajatului în conformitate cu performanțele acestuia. Salariul poate motiva atât munca fizică cât și munca intelectuală.

În cazul muncitorului norma de muncă se stabilește exact, stimularea materială se realizează cu ajutorul salariului de acord.În această situație, lucrătorul este plătit în funcție de fiecare unitate de produse pe care o realizează, tariful fiind fixat pe fiecare bucată.

În comparație cu munca fizică realizată de muncitor, munca intelectuală are mai puține criterii de oferire a recompenselor corespunzătoare fiecărei performanțe. Cel mai utilizat criteriu de recompense pentru persoanele care efectuează munca intelectuală este salariu de merit. În urma unor evaluări periodice managerii recomandă acordarea unei plăți de merit a subordonaților evaluați. Această plată este de obicei încorporată în plata salariului pe anul viitor

Proiectarea sau reproiectarea postului – ca factor motivator

O altă metodă de motivare a personalului unei organizații se referă la modul de concepere a postului în așa fel încât să se mărească motivarea intrinsecă și satisfacția muncii prin îmbunătățirea lui.

Atunci când un post este îmbogățit acesta oferă titularului o responsabilitate și o autonomie mai mare, ce va duce într-un final la satisfacția în muncă și implicit la motivarea personalului.

Stabilirea obiectivelor – ca factor motivator

Principala caracteristică a oricărei organizații este reprezentată de obiectivele precise pe care aceasta și le însușește. Una dintre nemulțumirile întâlnite frecvent în rândul angajaților este aceea că rolul lor în cadrul organizației nu este clar conturat sau că managerii nu se fac destul de înțeleși.

Gary Johns, într-o lucrare de referință (Comportamentul organizațional, 1998) consideră că obiectivele sunt motivaționale atunci când sunt specifice, stimulatoare și acceptate de către toți membrii organizației. Întotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realizat în atingerea obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor ca motivator poate fi însoțită de o serie de efecte motivaționale secundare, cum ar fi creșterea competiției. Competiția este adânc implantată în conștiința fiecărui angajat și sub presiunea managerilor, aceștia sunt motivați să realizeze cele mai performante rezultate.

Această tehnică se poate introduce fără costuri financiare cu condiția că obiectivele stabilite de manageri să nu implice mai multă muncă decât a fost programată inițial pentru realizarea muncii din postul respectiv.

Alte tehnici motivaționale:

Dezvoltarea resurselor umane

Indivizii sunt extrem de motivați prin instruirea și promovarea lor. Cu cât aceștia au parte de mai multă instruire cu atât au mai multe posibilități de obținere a unei performanțe mai bune care va aduce în final motivarea lor.

Programul de lucru flexibil/ săptămână comprimată

Pentru persoanele interesate de mai mult timp liber cum sunt femeile cu copii în cadrul instituției se pot aplica mai multe programe de lucru: program de lucru flexibil și săptămâna comprimată.

Programul de lucru flexibil este reprezentat de solicitarea tuturor angajaților să fie prezenți la muncă într-un anumit segment de timp bine precizat, restul orelor din program pot fi realizate într-un interval stabilit de către angajați.

Atunci când managerii optează pentru săptămâna comprimată, angajații sunt solicitați să muncească mai puțin decât cele cinci zile de lucru pe săptămână, dar la sfârșit va totaliza numărul de ore stabilit în norma corespunzătoare de 40 de ore.

Cotă parte din profitul firmei

Aceasta presupune acordarea unui procent de până la 10 % din profitul firmei, sub forma de bonificație anuală sau bani lichizi, fie prin depunere suplimentară la fondul de pensii. În general aceste contribuții premiate sunt inovații, invenții, îmbunătățirea parametrilor de fabricație, soluții tehnologice de reducere a costurilor etc.

Salarizarea diferențiată în funcție de munca prestată

Această tehnică este reprezentată de numărul de calificări pe care angajații le-au obținut. Cu cât vor acumula mai multe cunoștințe teoretice și abilități practice cu atât vor fi mai bine plătiți. Această metodă este bună pentru organizație deoarece crește flexibilitatea și competența forței de muncă, dar care are și o serie de dezavantaje: organizația trebuie să aibă o serie de proceduri bine dezvoltate de evaluare și instruire a angajaților, costuri ridicate de instruire etc.

Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică constă în ascultarea de către manager a mesajelor transmise de către angajat, urmată de continuarea cu feedback-ul clar pentru a se putea realiza o comunicare eficientă. Managerii trebuie să respecte următoarele reguli așa cum spun analiștii francezi Vialat J. Și Peter Y.:

-Ascultarea mesajului din partea interlocutorului până când acesta este finalizat de comunicat;

-Să asculte cu atenție interlocutorul, să nu îl întrerupă și sa nu îl descurajeze pe parcursul discuției;

-Să manifeste o atitudine pozitivă la receptionararea mesajului;

-Să nu efectueze judecăți înainte de terminarea inderlocutorului în privința transmiterii mesajului;

-Să nu formuleze răspunsul până când mesajul nu este finalizat detransmis;

-Solicitarea de informații suplimentare la epuizarea conversației;

-La final se va forma un răspuns ce va fi transmis interlocutorului.

Această tehnică ajută la realizarea unei legături de comunicare mai bună între manageri și subordonații săi, favorizând dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor

Conținutul său principal este redarea unei aprecieri prompte din partea managerului către angajatul care a realizat sarcina respectivă, fiind una pozitivă sau negativă în funcție de rezultatul activității prestate.

În urma acestei proceduri angajatul a luat la cunoștință care au fost așteptările din partea managerului, astfel încât pe viitor va ști cum să-și îmbunătățească activitatea și să își amplificerezultatele. Feedback-ul pozitiv presupune evaluarea, mulțumirea și felicitarea să fie raportate la rezultatul activității prestate de către angajat. Managerul trebuie: să treacă peste teama de exagerare, să scape de prejudecata că se autodevalorizeaza dacă va lăuda un subaltern, dar și peste temerea că angajatul nu va lua în considerație aprecierea pozitivă.

Feedback-ul negativ este mult mai greu de redat deoarece majoritatea persoanelor privesc cu reticență critică primită din partea superiorilor. Pentru a trece peste aceste obstacole trebuie să se ia următoarele măsuri:

-Managerul trebuie să-și pună întotdeauna ca ținte realizarea învățămintelor impuse subordonților luați în vizor;

– Feedback-ul trebuie redat într-o manieră calmă, fără a se face aluzie la comparative cu alte persoane, panând accentual pe aspectele concrete implicate;

-Conținutul feedback –ului trebuie să cuprindă elemente pe care persoana în cauză le-a greșit, prezentate într –un mod plăcut pentru ca pe viitor individul să numai repete greșeala.

3.1.2. Metode de motivare a angajaților

Metodele de motivare a angajatilor in companii sunt urmatoarele:

Extinderea sau lărgirea posturilor

Această metodă a fost lansată ca urmare a studiilor efectuate de specialiștii Robert Guest și Charles Walker, înregistrând o utilizare frecventă în rândul organizațiilor mari sau medii, bazate în deosebi pe sectoarele de producție.

Aceștia definesc extinderea posturilor ca fiind o creștere a sarcinilor individului aflat în posesia unui anumit post, prin combinarea cu sarcini ce aparțin unor posturi înrudite din cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.

Cu alte cuvinte prin lărgirea posturilor se înțelege o operare a posturilor pe orizontală a sistemului organizatoric, implicând posturi ce se află pe aceeași scară ierarhică.

Prin această metodă se înlătură monotonia prin oferirea unei game variate de sarcini, astfel angajatul nu se va plictisi când le va îndeplini. În concluzie individul va fi solicitat într-o masură mai mare, interesul sau pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor va crește, efectul motivațional fiind substanțial.

Îmbogățirea postului

Autorul acestei metode este Friederick Herzberg, fiind concepută pentru creșterea efortului și performanțelor speciale ale salariaților. Metoda constă în mărirea conținutului postului de executant, printr-o gamă mult mai variată de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

Metoda se realizează prin operarea posturilor pe verticală. Spre deosebire de tehnica anterioară, aceasta îmbină responsabilitățile de natură managerială cu cele de execuție. O altă diferență este amplificarea autonomiei și responsabilitățile postului. Factorii principali pe care se bazează îmbogățirea postului sunt:

Nivel de pregătire și experiență al salariaților;

Tehnologia utilizată în procesele de muncă;

Nevoia de autonomie organizațională;

Concepția managerială a personalului de conducere și masura în care acceptă o asemenea abordare participativă.[4]

3.1.3 Factori ce influenteaza performanta

Motivatia este un factor important pentru obtinerea performantei, dar nu suficient. Performanta este un cumul de comportamente ce se repeta in timp, ceea ce inseamna o combinatie de asteptari, motivatie, factori contextuali.

Fig.3.1 Modelul motivatiei in corelatie cu performanta in munca

3.2 Strategii de motivare utilizate in firma S.C Tehnostrade S.R.L

Compania utilizaeaza strategii de motivare a angajatilor tinand cont de evolutia si implicarea acestora in activitatile firmei. Compania utilizeaza urmatoarele strategii de motivare pentru cresterea performantei:

3.2.1Recompense directe

Este principal metoda de motivare din cadrul companiei S.C Tehnostrade S.R.L. Performanta companiei a fost foarte buna raportata la numarul contractelor incheiate pentru anul 2013-2014 incheiat la 31 aprilie. De aceea firma a decis sa recompenseze angajatii cu o valoare ridicata a bonusului de performanta, de 149%.

Sistemul de salarizare din cadrul firmei nu este unul flexibil, exista un salariu de baza, scari de salarizare, gradatii sau clase. Directorul General stabileste salariile in functie de performanta si targeturile atinse de fiecare angajat in parte.

Evaluarea performantelor angajatilor este realizata trimestriala dar si anuala, in momentul in care se iau decizii pentru o marire de salariu sau pentru acordarea diferitelor bonusuri la sfarsitul fiecarui an. Stabilirea activitatilor angajatului se va face de catre seful direct al angajatului, acesta oferind informatii ce ajuta la acordarea unui spor de vechime.

Principana component a sistemului de stimulare este reprezentata de bonusurile acordate in deplasari. Angajatii primesc bonusuri pentru numarul zilelor in care acestia sunt plecati in deplasari pentru efectuarea activitatilor primate.

Politica de salarizare include sporuri suplimentare de salariu sau plata de ore suplimentare atunci cand angajatul lucreaza peste program pentru a termina toate activitatile primate de seful acestuia. Deoarece unele activitati necesita rezolvare mai rapida fata de unele activitati.

Cand angajatii sunt implicate in diverse programe de lucru care sunt mai costisitoare si necesita timp, acestia sunt recompensati ca atare. In urma acestui program angajatii ce au dobandit cunostinte necesare pentru aplicarea acestor programe vor primi sporuri pentru implementarea cu succes a acestor programe.

A doua componenta a sistemului de stimulare este cea de grup, unde membrii fiecarui grup coopereaza si depun eforturi pentru performante cat mai mari. Astfel grupul cu cele mai bune rezultate obtine primeste bonusuri de performanta la sfarsitul lunii.

Prin prisma acestor cooperari de grup, compania obtine rezultate mai mari fata de anul precedent, intrucat profitul companiei este in crestere. Astfel la sfarsitul anului compania distribuie angajatilor cu cele mai mari performante o parte din profitul acesteia.

Fig 3.2 Analiza comparativa intre prioritatile barbati-femei in metoda de recompensa directa

In urma analizei comparative a metodei de motivare, recompensarea directa intre barbati si femei, se poate observa ca barbatii pun pe primul plan salariu de baza intr-o medie de 65%, in schimb femeile clasifica salariul de baza intr-o proportie de 50%.

In compania S.C Tehnostrade S.R.L prioritatile femeilor principale dupa salariul de baza sunt avansarea in grad, bonusurile obtinute in luna respective, sau orice tip de bonus ce se poate obtine in timpul anului sau a lunii, si performanta grupului in care fac parte conteaza intr-o proportie de 13%.

Pe cand barbatii din companie prefera bonusurile in proportie de 23%, iar cresterea in grad are o importanta i mica fata de femeile din companie, fiind de 9% fata de femei care au o medie de 22%. Astfel pentru barbati performanta grupului din care face parte are o proportie de 3%.

3.2.2 Recompensele indirecte

Aceasta strategie de motivare a recompenselor indirecte consta in: concedii de odihna, concedii medicale si pauza de masa. In acest an S.C Tehnostrade S.R.L acorda cresteri salariale ce vor intra in vigoare cu data de 1 august. Incepand cu data de 1 ianuarie 2015, angajatii ce au o vechime mai mare de 5 ani in companie beneficiaza de 5 zile de concediu in plus. Astfel numarul zilelor de concediu ajungandu-se la 26 de zile.

Compania organizeaza anual petreceri interne cu ocazia anumitor sarbatori la care participa angajatii. In aceasta metoda de motivare sunt incluse si primele pentru evenimente familiale, cum ar fi: nasterea unui copil, casatoria sau decesul unei rude apropiate. Pentru astfel de evenimente se acorda zile libere in care angajatii isi pot rezolva problemele, precum si cadouri pentru zile de nastere. Angajatii cu functii inalte in companie beneficiaza de laptopuri si masina de serviciu.

Pe langa partea salariala si beneficiile existente, compania ofera angajatilor bonusuri de masa, asigurare medicala, pensie facultativa si bani de combustibil. Compania isi sustine angajatii sa-si expuna propriile idei de imbunatatire a calitatii serviciilor oferite clientilor, iar acestea sunt luate in considerare. Astfel compania beneficiaza de creativitatea angajatilor oferindu-le acestora ajutorul si sprijinul necesar.

Compania ofera zile libere, in afara zilelor de odihna de la sfarsitul saptamanii, sunt acele zile cu semnificatii deosebite (Ziua Nationala, Anul Nou, Craciunul, Pastele) si sarbatorile (Sfantul Mihail si Gavril, Constrantin si Elena) in care nu se lucreaza.

Fig 3.3 Analiza comparativa intre prioritatile barbati-femei in motoda de recompensa indirecta

Pe baza analizei comparative intre barbate si femei a metodei de recompensare indirect, se poate observa ca femeile trec creativitatea pe primul loc intr-o proportie de 35%, pe cand barbatii nu considera creativitatea atat de importanta, astfel avand o proportie de 15%.

A doua prioritate ce femeile o considera la fel de importanta precum creativitatea, sunt zilele libere, deorece problemele neasteptate pot aparea oricand, pe cand barbatii considera ca acele zile nu sunt atat de importante, acordandu-le o proportie de 23% fata de femei de 32%.

Performanta este una dintre prioritatile barbatilor, acordandu-le o medie de 26%, pe cand femeile considera ca performanta are o proportie de 18%. Astfel barbatii pun pe primul loc concediile de odihna intr-o proportie de 36%, fiind cea mai importanta prioritate din metoda de evaluare a recompenselor indirecte, pe cand femeile considera concediile de odihna importnate in proportie de 15%.

3.3 Solutii noi de motivare pentru cresterea performantei in companie

In cadrul companiei S.C Tehnostrade S.R.L sunt utilizate metode de motivare pentru performantele angajatilor, recompensele directe si recompensele indirect. Metodele de motivare ce trebuiesc modificate pentru o performanta cat mai buna a angajatilor in companie sunt:

munca in echipa-obtinerea unor bonusuri pentru performanta echipei;

angajatul anului-bonusuri pentru performanta depusa in timpul lunii/anului;

ideile creative sunt sustinute si puse in aplicare in cadrul companiei.

Metoda de motivare “munca in echipa “ face parte din categoria de recompense directe. Aceasta metoda include munca in echipa, ceea ce inseamna ca fiecare membru al echipei este important, intrucat performantele fiecaruia pot aduce bonusuri mari fiecarui membru.

Aceasta metoda de motivare este utilizata in compania S.C Tehnostrade S.R.L, pentru a motiva cati mai multi angajati de a se implica in diferite proiecte, de a comunica unii cu altii si de a aduce o prosperitate cat mai mare companiei.

Managerii companiei pun accent pe aceasta metoda, deoarece munca in echipa dezvolta angajatul, i-l ajuta sa se exprime mai usor fata de colegii sai, astfel prin aceatsa metoda creste performanta angajatului.

Ce-a de-a doua metoda de motivare utilizata in compania S.C Tehnostrade S.R.L este angajatul anului. Aceasta metoda constra in dorinta de performanta a angajatului, de a autodepasirea limitelor acestuia si de posibilitatea de a creste in grad.

Aceasta metoda de motivare ii ofera sansa angajatului de a avansa in grad prin performantele si munca depusa in decursul acelui an. Ii ofera sansa de a ajunge angajatul anului ,ceea ce ii poate aduce bonusuri pentru performanta acestuia.

Prin aceasta metoda angajatii sunt motivati de a munci mai mult de a se implica in activitati extra, de a incerca tot ce e nou, astfel incat performantele acestora cresc.

Metoda de motivare a ideilor creative este utilizata pe un procent mic de angajati, deoarece exista in companie angajati ce au idei creative, dar acestia nu stiu si nu pot sa si le puna in practica.

In compania S.C Tehnostrade S.R.L este realizat un chestionar managerilor companie pentru imbunatatirea metodele de motivare pentru angajatii acesteia. Din acest chestionar se poate observa modul de interactionare a managerilor fata de angajati, cum considera un manager ca trebuie sa se comporte cu angajatii in diferite situatii si ce cred managerii ca-I motiveaza pe angajati de a ajunge la performanta.

Scopul principal al chestionarului este sa scoata in evident factorii motivationali care actioneaza asupra comportamentului angajatilor. Studiul s-a desfasuart pe o perioada de trei zile pentru a evalua angajati de pe ture diferite.

Chestionarul a fost aplicat pe 50 de angajati din diferite departamente, acestea au fost: 25 din departamentul operational (15 muncitori si 10 calificati), 15 din departamentul economic si 10 din departamentul tehnic.

Au fost intrunite urmatoarele conditii pentru ca esantionul sa fie valid:

respondentii sunt atat de sex feminin cat si de sex masculine;

sunt din toate categoriile de varsta din cadrul companiei;

fac parte din categorii diferite de venit.

Chestionarul a fost realizat cu urmatoarele tipuri de intrebari:

intrebari deschise: 3,4,7,9,11,12

intrebari inchise:1,8,10,15

intrebari simple: 6,14

intreabri cu alegere multipla: 13

intrebari caracterizare: 2,5

61,65 au fost barbati

38,35 au fost femei

Fig Structura raportului dupa sex

Fig Structura esantionului pe varste

Nivelul educational al angajatilor chestionati:

Fig Nivelul educational al angajatilor

Intr-un procent de 12% au terminat liceul, un procent de 67% au absolvit facultatea in timp ce doar un procent de 21% au absolvit studiile de master.

Analiza si interpretarea datelor

In urma aplicatii chestionarelor angajatilor din companie am obtinut urmatoarele rezultate:

Intrebarea 1: Cum apreciati activitatea dvs.?

Tabelul Abilitati folosite pe post corespunzator

In acest tabel este evidentiat faptul ca un procent de 35,6 apreciaza activitatile sale fiind interesante in cadrul companiei, 6,7 se simt prea putini solicitati de activitatile sale, 3,8 considera activitatile din companie fiind schimbatoare, un procentaj de 19,1 sunt suprasolicitati din cauza ei iar un procentaj de 34,6 le face placere activitatile din cadrul companiei.

Intrebarea 2: Considerati ca abilitatile dvs. sunt folosite pe un post corespunzator?

Fig Abilitati folosite pe post corect

Doar 27,7% dintre angajatii chestionati considera ca abilitatile sale sunt folosite pe un post corespunzator. In timp ce 46,1 aproape jumatate din cei chestionati tind sa creada ca asa sete. Un procent de 17,3% inclina sa creada ca nu este asa, iar restul de 8,9% considera ca postul ocupat de ei nu este bun pentru exercitarea abilitatilor sale.

Intrebarea 3: In ce masura sunteti multumit de actualul job?

Intrebati daca sunt multumiti de actualul job 22,7% au raspuns ca sunt oarecum nemultumiti, 31,9% sunt la mijloc, 36,2% sunt oarecum multumiti si o parte foarte mica au raspuns ca sunt 9,2% foarte multumiti. Compania trebuie sa se axeze mai mult pe discutiile cu angajatii sai pentru a le afla nemultumirile si de a le rezolva pe acestea.

Intrebarea 4: Cum sunteti tratat de catre seful/sefii dvs.?

In urma acestui tabel au fost realizate urmatoarele grafice pentru evidentierea procentajelor la fiecare intrebare adresata angajatilor din tabelul de mai sus:

Fig Intrebarea “sunt deschisi ideilor mele”

La aceasta intrebare intr-un procentaj de 28% angajatii considera ca sefii lor sunt deschisi ideilor lor, intr-un procentaj de 43% tind sa creada acest lucru, pe cand un procentaj de 20% inclina sa creada ca sefii nu sunt deschisi ideilor lor, iar 9% nu considera ca sefii lor sunt deschisi ideilor lor.

Fig Întrebarea “Determină o reacție pozitivă din partea mea”

In urma graficului se observa ca 27% dintre angajatii chestionati considera ca determina o reactive pozitiva din partea lor. Iar 41% tind sa creada ca asa este, in timp ce 18% inclina sa creada ca nu este asa, iar restul de 14% considera ca nu determina o reactive pozitiva din partea lor.

Fig Intrebarea “Sunt corecti atunci cand am ceva de spus”

La intrebarea “Sunt corecti atunci cand am ceva de spus” majoritatea au raspun ca asa este, iar 38% din ei tind sa creada ca asa este. In timp ce 10% inclina sa creada ca nu este asa, pe cand 13% considera ca nu sunt corecti atunci cand au ceva de spus.

Fig Intrebarea “Ma asculta cu atentie cand am ceva de spus”

In urma graficului reiese ca 37% considera ca acestia sunt ascultati cu atentie cand au ceva de spus, iar 21% inclina sa creada ca nu este asa, iar 21% considera ca nu sunt ascultati cu atentie atunci cand au ceva de spus.

Fig Intrebarea “Ofera muncii mele atentia cuvenita”

In urma acestei intrebari 26% considera ca asa este, iar 41% inclina sa creada ca ofera muncii sale atentia cuvenita, iar 17% tind sa creada ca nu este asa, restul de 16% nu cred ca ofera atentie cuvenita muncii sale.

Intrebarea 5. In momentul de fata la actuala slujba considerate ca:

In acest tabel, intr-un procent de 73% angajatii stiu de ce si-au propus propriile obiective, pe cand 27% nu stiu de ce si le-au propus. Intr-o masura de 51,6% angajatii au stabilit cu seful lor obiectivele clare ce le au in companie, iar 48,4% nu si le-au stabilit. Peste 39% dintre angajatii chestionati, exista posibilitatea punerii in practica a propunerilor acestora, pe cand pentru 60,3% nu exista aceasta posibilitate. 52,6% dintre angajati vorbesc deschis cu sefii lor, iar 47,4% nu comunica deschis cu acestia. Intr-o proportie foarte mare de 67,4% dintre angajatii chestionati nu au puterea de decizie in domeniul in care lucreaza, doar 32,6% au puterea de decizie in departamentul acestora.

Intrebarea 6: Ce anume ati schimba in companie?

La intrebarea ce anume ar schimba in companie daca ar avea cei mai multi ar schimba modul de salarizare. Din cate se observa acesta conteaza intr-o proportie de 41,5%, este o problema importanta in randul angajatilor, de aceea compania trebuie sa-si ia masuri in privinta aceasta. O alta problema importanta este comportamentul sefilor cu angajatii, ceea ce poate duce la un numar mare de demisii in companie sau nerespectarea activitatilor acestora.

Intrebarea 7: Cum apreciati modul in care sunteti remunerat pentru munca dvs.?

Fig

In urma esantionul efectuat 53% au raspuns ca ar trebui sa primeasca mai multi bani, acestia considera ca nu sunt platiti sufficient pentru activitatile desfasurate , doar 15% au spus ca sunt platiti corespunzator pentru performante sale, iar 32% au raspuns ca sunt platiti correct.

Intrebarea 8: Pentru ce primiti recompensele, bonusurile?

In urma analizei efectuate, majoritatea au raspuns ca primesc bonusuri pentru performantele depuse in luna respectiva, primesc bonusuri pentru angajatul anului, acesta se obtine mai greu, deoarece sefii din companie nu considera ca in fiecare an exista un angajat al anului. Se dau bonusuri pentru echipa ce are o performanta pe timp indelungat.

Intrebarea 9: Cat de multumit sunteti de organizarea locului dvs. de munca?

Fig

Cea mai mare parte a angajatilor se simt bine cu organizarea locului lor in companie, 30% considera ca este prea mult zgomot in companie si concentratia lor scade, iar 19% sustin ca sunt prea multe personae intr-un spatiu prea mic.

Intrebarea 10: castigati mai mult fata de anul trecut?

Fig castigul raportat la anul trecut

Doar la 13,6% din angajati le-au crescut salariile, majoritatea primesc un salariu constant in companie. Iar 21,9% dintre angajati le-au scazut salariile fata de anul trecut.

Intrebarea 11: Ce aspect va intereseaza mai mult?

Aspectul ce-i intereseaza pe angajati este posibilitatea de promovare in procent de 62,8%, ce-l de-al doilea aspect este munca mai intense in procent de 21,7%, satisfactia muncii in grup sunt interesati doar 12,3% iar un procent de 3,2% sunt interesati de o autonomie mai mare.

Intrebarea 12: In momentul de fata, cel mai mult va nemultumeste la locul de munca:

Fig Nemultumirile la locul de munca

In urma graficului privind gradul de nemultumire la locul de munca s-a ajuns la urmatoarea concluzie, salariul este principal cauza ce ii demotiveaza pe angajati sa lucreze in companie, avand un procent de 37%.

Intotdeauna angajatul pune accent pe salariul de baza, de aceea companie trebuie sa lucreze la modul de salarizare pentru a nu pierde angajatii. Urmatoarele nemultumiri ce contribuie la demotivarea personalului sunt conditiile de lucru, postul pe care il ocupa si atitudinea sefilor, care au un procent considerabil de 12%-14%, in comparatie cu celelalte care au un procent mai scazut.

Intrebarea 13: In momentul de fata la actuala slujba considerati ca:

Tabelul

Beneficiile pe care angajatii doresc sa le obtina sunt: premierea meritelor deosebite intr-un procent de 28,5%, sedinte mai eficiente cu un procent de 15,8%, angajatii doresc ca sefii lor sa le pese de oameni sai ca personae nu numai ca angajati avand un procent de 12,1%, sarbatorirea zilelor de nastere a angajatilor cu un procent de 9,3%, sa existe respectful intre angajati si relatia colegiala.

Intrebarea 14: Fata de aceeasi perioada din anul trecut, motivatia dvs la locul de munca:

Fig

In urma chestionarii esantionului privind motivatia la locul de munca, mai mult de jumatate din angajati considera ca motivatia a ramas aceeasi, doar 13% dintre angajati considera ca motivatia la locul de munca a crescut, iar 25% considera ca motivatia a scazut.

Concluziile chestionarului

In urma rezultatelor obtinute si a interpretarilor se pot formula cateva concluzii:

Companie satisface nevoile angajatilor la un nivel mediu, nu intr-o masura pe care si-o doresc angajatii, acestia simtindu-se prea putin solicitati, in timp ce doar 34,6%le face placere activitatile din companie.

Abilitatile angajatilor sunt folosite pe posture corespunzatoare in proportii de 46,1%

Conditiile de lucru sunt oarecum satisfacatoare pentru marea majoritate a angajatilor din companie.

Compania sprijina angajatii, le ofera atentia cuvenita muncii acestora, sunt corecti atunci cand lauda sau critica si sunt deschisi ideilor angajatilor, angajatii tind sa creada acest lucru intr-o proportie de 40%.

O mare parte dintre angajatii companie au obiectivele bine stabilite cu seful acestora, pe cand o mica parte din acestia inca nu au obiectivele bine stabilite. Acest lucru inseamna ca managementul companiei mai are de lucrat in aceasta privinta.

Principalul factor motivational pentru angajati este salariul pe care acestia pun foarte mare accent, urmat de stabilitatea postului si conditiile de munca.

Problema principal ce trebuie rezolvata din punct de vedere managerial, o constituie realizarea unei motivatii cu eficacitate ridicata. Pentru rezolvarea acestei problem managerii companiei trebuie sa se implice in totalitate. Deoarece trebuiesc respectate urmatoarele: asigurarea salariilor la nivelul activitatilor depuse de angajati, determinarea si oferire ca recompense a elementelor pe care angajatii le asteapta si oferirea posibilitatilor de a performa prin utilizarea metodelor: incadrarea angajatilor pe posturile pe care li se potrivesc, rotatia posturilor, imbogatirea posturilor, acordarea motivatiilor economice.

Pentru obtinerea unor performante la un nivel inalt al angajatilor, managerii trebuie sa acorde o importanta deosebita angajatilor, deoarece acestia au un rol important in realizarea performantei prin munca.

Chestionar de evaluare a motivarii pentru angajatii din compania S.C Tehnostrade S.R.L

Cum apreciati activitatea dvs.?

Interesanta.

Ma simt prea putin solicitat.

Schimbatoare.

Sunt suprasolicitat din cauza ei.

Imi face placere.

Considerati ca abilitatile dvs. sunt folosite pe un post corespunzator?

Asa este.

Inclin sa cred ca asa este.

Inclin sa cred ca nu este asa.

Nu este asa.

In ce masura sunteti multumit de actualul job?

Oarecum nemultumit

La mijloc

Oarecum multumit

Foarte multumit

Cum sunteti tratat de catre seful/sefii dvs.?

In momentul de fata la actuala slujba considerate ca:

Stiți de ce v-ati propus aceste obiective? DaNu Ati stabilit cu seful dvs. obiective clare? DaNu

Este posibila punerea in practica a propunerilor pe care le faceti? DaNu

Vorbiti deschis cu seful dvs.?DaNu

Aveti putere de decizie in domeniul in care lucrati?DaNu

Ce anume ati schimba in companie?

Colegii

Seful

Echipamentul

Salariul

Altceva

Cum apreciati modul in care sunteti remunerat pentru munca dvs.?

Sunt platit corect.

Cred ca ar trebui sa primesc mai multi bani.

Sunt platit corespunzator performantelor mele.

Pentru ce primiti recompensele, bonusurile?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Cat de multumit sunteti de organizarea locului dvs. de munca?

Ma simt bine.

Este prea mult zgomot.

Suntem prea multe persoane intr-un spatiu prea mic.

Altele

Castigati mai mult fata de anul trecut?

Da

La fel

Nu

Ce aspect va intereseaza cel mai mult?

Posibilitatea de promovare

Munca mai intense

Satisfactia muncii in grup

Autonomie mai mare

In momentul de fata, cel mai mult va nemultumeste la locul de munca:

salariul.

conditiile de lucru.

faptul ca jobul nu vi se potriveste.

atitudinea sefilor.

atitudinea colegilor.

postul pe care il ocupi.

nivelul companiei in care lucrez.

nici una din variantele de mai sus.

. Lucruri care ati vrea sa fie prezente in companie si acum NU sunt:

Un set de reguli foarte clare

Premierea meritelor deosebite

Respectarea angajatilor

Oamenii sunt orientate catre problem nu catre solutii

Sefului ii pasa de oamenii sai ca personae nu mai ca angajati

Sedinte mai eficiente

Sarbatorirea zilei de nastere a angajatilor

Respectul intre angajati

Relatia colegiala

Fata de aceeasi perioada din anul trecut, motivatia dvs la locul de munca:

a crescut

a scazut

este aceeas

Scopul principal al chestionarului este scoaterea in evident a metodelor de motivarea angajatilor pentru imbunatatirea performantelor acestora. Studiul s-a realizat pe o perioada de doua zile, pentru a evalua managerii de pe diferite ture.

Chestionarul a fost aplicat pe 10 manageri din diferite departamente: departamentul financiar, departamentul ethnic, departamentul operational si departamentul managerilor de proiect.

82,60% Bărbați

17,40% Femei

Fig Structura lotului in raport de sex

Fig Structura esantionului pe varste

Analiza si interpretarea datelor

In urma aplicarii chestionarului am obtinut urmatoarele rezultate:

Intrebarea 2: Ce tip de comunicare utilizati fata de angajatii dvs. din firma?

Fig

In acest graphic este evidentiat faptul ca 33% utilizeaza comunicarea formala pe vertical fata de angajatii sai, un procent de 28% utilizeaza comunicarea informala, iar un procent de 22% utilizeaza comunicarea formal ape orizontala. Si ce-l mai mic procent utilizeaza comunicarea formala pe diagonal fata de angajatii sai.

Intrebarea 3: Ce forme de comunicare considerati ca trebuie sa aplicati fata de angajatii din companie?

Fig Tipuri de comunicare utilizare in companie

Majoritatea managerilor utilizeaza in companie comunicarea verbal fata de angajatii sai, un procent mic de 19,8% dintre manageri utilizeza comunicarea scrisa fata de angajatii sai, iar un procent foarte mic de 10,5% utilizeaza comunicarea nonverbala.

Intrebarea 4: Cum considerate ca ar trebui sa fie relatia dintre angajati si manager?

Fig

Un procent de 48% considera ca relatia dintre manager si angajat trebuie sa fiu una autoritara, deoarece acestia trebuie sa impuna respect intre ei si angajati. 31% considera ca relatia trebuie sa fie una democratic, iar 19% considera ca trebuie sa fie una strict oficiala, numai 2% dintre manageri sustin ca trebuie sa fie o relatie amicala.

Intrebarea 5: Care este natura relatiilor intre angajatii din compania dvs.?

Fig Relațiile între angajații din companie

In urma rezultatelor obtinute managerii considera intr-un procent de 42,8% ca relatiile intre angajatii din companie trebuie sa fie de cooperare, intr-un procent de 26,4 sunt relatii de competitive pentru stimularea intelectului si pentru atingerea performantei, iar un procent de 23,5% arata relatii de simpatie dintre angajatii, si intr-un procent mic de 7,3% sunt relatii de conflict.

Intrebarea 6: Care este durata medie pe luna a discutiilor dvs. cu angajatii?

Tabelul Discutii cu angajatii

Dupa cum se poate observa din tabelul de mai sus majoritatea angajatilor discuta cu angajatii lor pe luna intre 4-7min. 21,5% din manageri discuta cu angajatii pe luna intre 7-12 min, iar intr-un procent de 13,4% sunt discutiile dintre manageri si angajati de 20-25 min pe luna. Restul discutiilor sunt intr-un procent foarte mic. Compania

Chestionar pentru managerii din compania S.C Tehnostrade S.R.L pentru imbunatatirea metodelor de performanta a angajatilor

Ce inseamna pentru un manager comunicarea cu angajatii?

A vorbi correct, frumos

A transmite informatii, decizii, opinii, etc

A fi auzit, inteles, a stabili o relatie

A te concentra asupra celuilalt, a-l intelege

A influenta, a persuada, a convinge

Ce tip de comunicare utilizati fata de angajatii dvs. din firma?

Comunicare formala/pe verticala (de la subaltern la superior sau invers)

Comunicare formala pe orizontala (interdepartamentala)

Comunicarea informal (cea care nu are loc prin intermediul cailor formale)

Comunicare formala pe diagonala (de la un subaltern dintr-un department la superiorul altui department)

Ce forme de comunicare considerati ca trebuie sa aplicati fata de angajatii din companie?

Verbala/orala

Scrisa

Nonverbal

Cum considerate ca ar trebui sa fie relatia dintre angajati si manager?

Autoritara

Strict oficiala

Amicala

Democratica

Care este natura relatiilor intre angajatii din compania dvs.?

Cooperare

Competitie

Conflict

Simpatie

Care este durata medie pe luna a discutiilor dvs. cu angajatii?

4-7 min

7-12 min

12-20 min

20-25 min

25-40 min

40-60 min

O ora

Mai mult de doua ore

Ce rol are comunicarea nonverbala in activitatea dvs. fata de angajatii din companie?

Foarte importanta

Importanta

Putin importanta

Neimportanta

Deloc importanta

In ce mod comunicati dvs. cu angajatii din companie?

Democratic

Motivant

Strategic

Convingator

Mobilizator

Biocratic/autoritar

Altele

Ce tip de mesaje transmiteti angajatilor din compania dvs.?

De motivare/ actiune

De clarificare

De informare

De rectificare

De influentare/convingere

De familiarizare

Altele

Cum considerate dvs. ca ar trebui sa fie un proces de comunicare intre angajati si manageri?

Transparent/ deschis/ direct

Sincer / credibil

Logic/ corect

Motivant/ constructiv

Permanent /consecvent

Sporadic

Altele

Ce stil de comunicare utilizati fata de angajatii din companie?

Egalistic

Structurativ

Dinamic

Autoritar

Directiv

Ce fel de comportament aveti fata de angajatii care au probleme personale, si nu indeplinesc corect activitatile primite?

Autoritar

Amical

Sincer/credibil

Ce considerate dvs. ca-i poate motiva pe angajati prima data cand se afla intr-o companie noua?

Relatia cu noii colegi

Salariul

Functia

Ce tip de motivare le-ar aduce performanta angajatilor in compania dvs.?

Bonusuri pentru performanta

Bonusuri acordate in deplasari

Sporuri suplimentare

Munca in echipa

Angajatul anului

Zile de concediu extra

Prime pentru evenimente familiale

Sustinerea si aplicarea ideilor creative

Dupa ce criterii aplicati metodele de motivare in compania dvs.?

In functie de varsta

In functie de department

In functie de gen barbat/femeie

In urma efectuarii acestui chestionar managerilor din companie, rezultata faptul ca acestia nu cunosc in totalitate angajatii din firma S.C Tehnostrade S.R.L, intrucat metodele de motivare aplicate acestora nu sunt eficiente.

Deoarece, sunt angajati in companie ce au drept obiectiv de a obtine bani din munca acestora, ceea ce inseamna ca acestia sunt motivati de orice fel de bonus pe care-l poate obtine din activitatile efectuate de el. Acestia nu doresc sa avanseze in grad, sau sa aiba cat mai multe zile libere, deorece aceste zile libere ii vor scade din bonusurile sau salariul acestuia.

Un alt tip de angajat este acela ce are drept scop autodepasirea, ce nu banii i-l motiveaza ci munca lui sa fie apreciata, ideile lui creative sa fie sustinute si chiar puse in practica, dar unii dintre ei avand o fire mai timida, iar managerii companiei nu incearca sa-I cunoasca, astfel nestiind sa-l motiveze, acesta prefera sa munceasca mult pentru a performa in activitatile sale, iar ideile sale creative nepunandu-le in aplicare.

In general femeile din compania S.C Tehnostrade S.R.L prefera metodele de motivare: sporuri suplimentare, munca in echipa, angajatul anului, zile de concediu extra si prime pentru evenimente familiale. Deoarece multe dintre femeile din companie sunt mame, acestea prefer zilele de concediu extra deoarece probleme neprevazute pot aparea oricand, acestea prefer sa le resolve de acasa ci nu de la locul de munca.

Unii angajati din companie au o fire foarte competititva, astfel incat acestia sunt remarcati de manageri, intrucat managerii au sansa de a pune in aplicare metode de motivare potrivite pentru ei. Metodele de motivare folosite pentru performanta acestora sunt: bonusuri pentru performanta, angajatul anului, sustinerea ideilor creative.

Metoda de motivare bonusuri pentru performanta este ce-a mai apreciata in companie, deoarece angajatii incercand sa obtina acele bonusuri, performanta lor creste, stimulandu-i sa continue.

Prin metoda “angajatul anului” ,acesta incearca sa se autodepaseasca, sa scoata in evident capabilitatile sale. Aceasta metoda stimuleaza angajatul competitiv, i-l determina sa ajunga la un nivel cat mai mare, pentru a-si demonstra capabilitatea.

Fig 3.4. Analiza comparative a metodelor de motivare obtinute in urma aplicarii chestionarului

In urma analizei efectuate, se observa ca femeile pun accent pe metodele de motivare ce cuprind avansarea in cariera, munca in echipa ce ajuta la dezvoltarea si perfectionarea angajatului si metoda zilelor extra, aceasta ajuta la rezolvarea problemelor personale ceea ce le determina sa obtina acele zile extra.

Pe de alta parte barbatii pun accent pe medodele de motivare ce le aduce castig, ei prefer metodele de motivare ce cuprind bonusuri pentru performanta sau bonusuri suplimentare pentru munca realizata peste program. Barbatii din companie pun accent pe metoda de motivare ce le aduce bonus pentru performanta proprie ci nu pentru performanta intregii echipe din care acesta ar putea face parte.

In urma efectuarii acestei analize in cadrul companiei S.C Tehnostrade S.R.L, directorul acesteia implementeaza o programa a cursurilor destinata managerilor de resurse umane pentru imbunatatirea metodelor de motivare a angajatilor pentru atingerea performantei in cadrul companiei, si pentru aplicarea acestor metode de motivare correct fiecarui angajat.

Fig 3.5 Programa curs-manager resurse umane

In cadrul acestui curs de perfectionare a managerului de resurse umane pentru analiza metodelor de motivare a angajatilor, vor parcurge urmatoarele etape in cadrul cursului:

Elementele planificarii strategice- managerii resurselor umane vor intelege viziunea si misiunea unei organizatii, acestea fiind importante pentru stabilirea strategiei organizatiei. Vor invata cum sa stabileasca obiectivele smart pentru procesele de resurse umane. La sfarsitul acestui modul vor dobandi cunostinte despre:

Termeni de planificare strategica si strategie de resurse umane;

Viziunea si misiunea companiei;

Factorii care influenteaza strategia de resurse umane;

Definirea obiectivelor smart;

Relatia dintre strategia afacerii si strategia de resurse umane.

Intelegerea si aplicarea functiilor managerial-in aceasta etapa managerul resurselor umane este considerat ca un ansamblu de activitati strategice si operationale, precum si crearea unui climat organizational. La sfarsitul acestei etape managerul resurselor umane va cunoaste:

Definitia managementului;

Bucla managerial (prevziune, organizare, conducere, coordonare si control);

Metode de conducere si coordonare a desfasurarii activitatii de resurse umane in companie;

Etapele planificarii, rolul planificarii, stabilirea prioritatilor.

Structura organizationala-aceasta etapa este mai dificil de planificat, deoarece, structural organizatiile nu se pot schimba deodata. In aceasta etapa managerii se vor informa si vor experimenta elemente precum:

Factori care influenteaza realizarea structurii organizationale;

Identificarea tipului de structura specifica companiei sale;

Structure ierarhice, matriceale si functionale-avantajele si dezavantajele fiecaruia;

Elementele specific unei organigrame.

Analiza postului-este elementul cel mai important din structura unei organizatii. In aceasta etapa managerii vor afla:

De ce se face intr-o companie analiza postului;

Ce reprezinta postul;

Metodele de analiza a postului;

Structura unei fise de post;

Rolul fisei de post in activitatile de resurse umane;

Cum se intocmeste o fisa a postului.

Recrutarea si selectia in companie- reprezinta activitatile de baza in cadrul managementului de resurse umane. Autoritatea pe care o exercita asupra companiei, are un rol important, deoarece poate aduce mari castiguri dar si mari pierderi. Aceasta etapa este impartita in doua parti: recrutare si selectie:

Recrutarea-in aceasta parte managerii resurselor umane vor aprofunda despre:

Planificarea procesului de recrutare;

Rolul managerului firmei in toate etapele recrutarii;

Cum influenteaza cultura organizational procesul de recrutare;

Recrutarea interna-recrutarea externa: avantaje si dezavantaje;

Surse externe de recrutare;

Metode si susrse special de recrutare: avantaje si dezavantaje;

Bugetul recrutarii.

Selectia-etapele acesteia:

Interviul telefonic;

Punerea in aplicare a testelor de selectie;

Stabilirea criteriului de interviu;

Tipuri de intrebari specifice tipului de interviu;

Evaluarea interviului de selectie;

Obtinerea referintelor candidatilor si interpretarea acestora.

Cultura organizational si rolul acesteia in procesul de resurse umane in companie-obiectivele acestei etape sunt:

Intelegerea conceptului de cultura organizational;

Identificarea elementelor din mediul intern/extern care influenteaza cultura organizational;

Identificarea comportamentelor angajatilor si masurarea efectelor asupra companiei;

Stabilirea valorilor companiei.

Rolul implicarii managerului de resurse umane in evaluarea performantei angajatului-aceasta etapa implica trei activitati distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potentialului si evaluarea performantelor obtinute. Vor afla despre:

Stabilirea standardelor de performanta;

Criterii de evaluare a performantelor;

Obiectivele evaluarii;

Metode de evaluare-etapele acestora;

Rolul evaluatorilor si abilitatile acestora;

Intalnirea de evaluare-cum decurge aceasta;

Erorile posibile in evaluarea performantelor.

Integrarea noilor angajati-in aceasta etapa managerii vor afla informatii despre:

Integrarea eficienta a noilor angajati;

Implementarea unui process de integrare accesibil in orice tip de companie;

Cunoasterea si aplicarea unor metode de integrare modern;

Realizarea unei procedure de integrare, plan de integrare si evaluarea integrarii;

Costurile unei integrari eficiente.

Dezvoltarea competentelor angajatilor-in urma acestei etape managerii pun in miscare angajatii pentru atingerea unui anumit obiectiv. Managerii vor primi informatii despre:

Principalele tipuri de motivare;

Teorii motivationale-actuale;

Instrumente de evaluare a gradului de motivare a angajatilor;

Semnalele demotivarii angajatilor.

Dezvoltarea competentelor angajatilor-aceasta etapa va pune amprenta pe instruirea si perfectionarea angajatilor in cadrul companiei. La sfarsitul acestei etape veti sti sa realizati:

Plan de identificare a nevoilor pentru diverse posture din companie;

Instrumente specific identificarii nevoii de formare;

Bugetul procesului de formare.

Bibliografie:

http://www.mediafax.ro/social/bacau-peste-1-000-de-angajati-de-la-o-firma-detinuta-de-dorinel-umbrarescu-vor-fi-disponibilizati-11577134 [1]

http://www.econograf.ro/econograme/TEHNOSTRADE_SRL_10151_25_3_2015.pdf [2]

https://www.google.ro/search?q=poze+despre+organizatia+tehnostrade&espv=2&biw=1366&bih=623&site=webhp&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=KnMhVaqeO86qaYXwgZgK&ved=0CB4QsAQ#imgdii=_&imgrc=XCgxHttSLq2ZyM%253A%3BZBzrGPGNOlhF0M%3Bhttp%253A%252F%252Fadevarul.ro%252Fassets%252Fadevarul.ro%252FMRImage%252F2012%252F05%252F01%252F50a84d4e7c42d5a6636cc1fb%252F400x200.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fadevarul.ro%252Flocale%252Ftimisoara%252Fpagina-226.html%3B400%3B200 poza1

https://www.google.ro/search?q=umb+sediu+imagini&sa=X&espv=2&biw=1366&bih=623&site=webhp&tbm=isch&tbo=u&source=univ&ei=qHQhVeGjJsrhaPKXgrgC&ved=0CB4QsAQ&dpr=1#imgdii=_&imgrc=WKzRARZT3nZAiM%253A%3B8zarQ8IbojY5WM%3Bhttp%253A%252F%252F2.bp.blogspot.com%252F_7v6FVqGW-pI%252FTRcyFsXyANI%252FAAAAAAAAA9s%252FIHrVKzl550U%252Fs1600%252FSediul%252Bcentral%2525252C%252B27.11.2007.JPG%3Bhttp%253A%252F%252Fdonedelaeconomic.blogspot.com%252F2010_12_01_archive.html%3B1600%3B716 poza2

http://www.umbgrup.ro/

[3] http://www.tehnostrade.ro/pagina.php?idg=49

[4]https://www.academia.edu/7906878/UNIVERSITATEA_POLITEHNICA_din_BUCURE%C8%98TI

http://www.traininguri.ro/manager-resurse-umane-acreditat/

http://www.tehnostrade.ro/ro/organigrama/107

https://www.moodle.ro/preparandia/index.php/arhiva/numarul-1-2011/item/37-analiza-satisfac%C5%A3iei-motiv%C4%83rii-%C5%9Fi-motiva%C5%A3iei-%C3%AEn-munc%C4%83-la-nivelul-intreprinderilor-mici-%C5%9Fi-mijlocii-din-rom%C3%A2nia

Bibliografie:

http://www.mediafax.ro/social/bacau-peste-1-000-de-angajati-de-la-o-firma-detinuta-de-dorinel-umbrarescu-vor-fi-disponibilizati-11577134 [1]

http://www.econograf.ro/econograme/TEHNOSTRADE_SRL_10151_25_3_2015.pdf [2]

https://www.google.ro/search?q=poze+despre+organizatia+tehnostrade&espv=2&biw=1366&bih=623&site=webhp&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=KnMhVaqeO86qaYXwgZgK&ved=0CB4QsAQ#imgdii=_&imgrc=XCgxHttSLq2ZyM%253A%3BZBzrGPGNOlhF0M%3Bhttp%253A%252F%252Fadevarul.ro%252Fassets%252Fadevarul.ro%252FMRImage%252F2012%252F05%252F01%252F50a84d4e7c42d5a6636cc1fb%252F400x200.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fadevarul.ro%252Flocale%252Ftimisoara%252Fpagina-226.html%3B400%3B200 poza1

https://www.google.ro/search?q=umb+sediu+imagini&sa=X&espv=2&biw=1366&bih=623&site=webhp&tbm=isch&tbo=u&source=univ&ei=qHQhVeGjJsrhaPKXgrgC&ved=0CB4QsAQ&dpr=1#imgdii=_&imgrc=WKzRARZT3nZAiM%253A%3B8zarQ8IbojY5WM%3Bhttp%253A%252F%252F2.bp.blogspot.com%252F_7v6FVqGW-pI%252FTRcyFsXyANI%252FAAAAAAAAA9s%252FIHrVKzl550U%252Fs1600%252FSediul%252Bcentral%2525252C%252B27.11.2007.JPG%3Bhttp%253A%252F%252Fdonedelaeconomic.blogspot.com%252F2010_12_01_archive.html%3B1600%3B716 poza2

http://www.umbgrup.ro/

[3] http://www.tehnostrade.ro/pagina.php?idg=49

[4]https://www.academia.edu/7906878/UNIVERSITATEA_POLITEHNICA_din_BUCURE%C8%98TI

http://www.traininguri.ro/manager-resurse-umane-acreditat/

http://www.tehnostrade.ro/ro/organigrama/107

https://www.moodle.ro/preparandia/index.php/arhiva/numarul-1-2011/item/37-analiza-satisfac%C5%A3iei-motiv%C4%83rii-%C5%9Fi-motiva%C5%A3iei-%C3%AEn-munc%C4%83-la-nivelul-intreprinderilor-mici-%C5%9Fi-mijlocii-din-rom%C3%A2nia