Solutii DE Reducere A Stresului LA Locul DE Munca

SOLUȚII DE REDUCERE A STRESULUI LA LOCUL DE MUNCĂ

CUPRINS:

Introducere

Capitolul I. Concepte teoretice privind stresul la locul de muncă

1.1. Stresul: definiție, cauze, manifestări

1.2. Stresul la locul de muncă și consecințele acestuia

1.3. Modalități de prevenire și de reducere a stresului la locul de muncă

Capitolul II. Prezentarea activității instituției de învățământ "Colegiul Politehnic, Chișinău"

2.1. Caracteristica activității Colegiului Politehnic din Chișinău

2.2. Perceperea angajaților Colegiului Politehnic din Chișinău privind situațiile stresante întâlnite în activitate

Capitolul III. Strategii și direcții de reducere a stresului în cadrul Colegiului Politehnic

3.1. Evaluarea nivelului de stres în mediul organizațional al Colegiului Politehnic

3.2. Propuneri privind îmbunătățirea condițiilor de lucru a angajaților Colegiului Politehnic

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Individul este în permanență bombardat cu  potențiale surse de stres, iar un eveniment aparent minor poate rupe echilibrul delicat între modalitatea de control a stresului și anularea completă a comportamentelor de control a stresului.

Problematica stresului în organizații a suscitat interesul multor dezbateri și studii, fiind o tema des invocată de manageri, angajați și consultanți, din perspective diferite. Simptomele stresului manifestat în organizații sunt ușor evidențiabile și observabile, el manifestându-se prin comportamente, cum ar fi: dificultăți în adaptarea ale angajaților la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivității muncii, sau, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acțiune: la nivelul persoanei care receptează situația stresantă și la nivelul organizației asupra căreia se răsfrânge existența unui mediu stresant.

Actualitatea: Stresul organizațional a revenit ca subiect de mare actualitate, atât la nivel internațional, cât și în studiile realizate în organizațiile din Republica Moldova, aceasta datorită presiunilor economice și masurilor sociale ce au derivat din traversarea crizei economice a ultimilor ani.

Conceptul de stres a fost definit deseori atât ca variabilă independentă, cât și ca variabilă dependentă, dar și ca proces. Această confuzie terminologică se datorează aplicabilității conceptului de stres în cercetările din științele medicale, comportamentale și sociale în ultimii 50-60 de ani. Una dintre problemele întâmpinate în cercetarea stresului o reprezintă marile discrepanțe care există între definirea stresului și felul în care stresul este operaționalizat. 

Deși cuvântul stres are conotații negative, se atenționează că reacțiile la stres nu sunt în mod necesar rele și că sunt de inevitat, din moment de a fi în viață este echivalent cu a răspunde la stres. În realitate, un anumit nivel de stres este necesar pentru motivație, creștere, dezvoltare și schimbare, ceea ce a fost denumit eustres. Oricum, factorii de stres nedoriți, greu de administrat sunt dăunători și pot conduce la distres (sau epuizare).

Fiecare disciplină a cercetat stresul dintr-o perspectivă unică, singulară, adoptând fie modelul stimulilor – stresul fiind o variabilă independentă, fie modelul răspunsului – stresul fiind o variabilă dependentă. Această abordare a fost dată de obiectivele specifice ale cercetărilor și de acțiunile care au fost realizate în urma rezultatelor cercetării.

Astfel, este evident că noțiunea de stres a suscitat o permanentă dezbatere. Aproape toate cercetările încep prin a puncta dificultățile generate de confuzia existentă în jurul încercărilor de a definii ceea ce este stresul. Stresul a fost definit ca un stimul sau un răspuns sau ca rezultat al interacțiunii stimul-răspuns, interacțiune care exprimă un oarecare dezechilibru al relației persoanei cu mediul său.

Odată cu dezvoltarea cunoașterii relației dintre persoană și mediu, cercetătorii s-au concentrat pe natura acestei interacțiuni și, mai important, asupra proceselor psihice prin care au loc aceste interacțiuni.

Scopul: În materialul următor, vom prezenta câteva abordări în definirea stresului, ca noțiune fundamentală. Apoi, vom aborda problematica strategiilor de apărare la stresul organizațional, dar vom prezenta și varianta non-adaptativă la stres, și anume epuizarea profesională. Ne vom focaliza, în continuare, asupra schemelor de intervenție asupra stresului la nivel organizațional iar, la final, vom prezenta câteva aspecte metodologice specifice problematicii stresului în cadrul unei organizații.

Baza metodologică a lucrării: lucrarea de față a fost posibil de realizat folosindu-se o diversitate de metode de cercetare cum ar fi: cercetarea bibliografică, analiza, deducția, inducția, analiza, cercetarea directă, iar ca instrument de cercetare chestionarele, observația și simularea.

Structura lucrării: realizarea scopului tezei de licență cu tema: Soluții de reducere a stresului la locul de muncă, este desfășurat prin următorul cuprins:

Capitolul I. Concepte teoretice privind stresul la locul de muncă, reprezintă partea teoretică a lucrării în care s-a descris și analizat stresul: definiție, cauze, manifestări, precum și stresul la locul de muncă și consecințele acestuia, menționându-se conflicte în colectiv, cu managerul, reducerea productivității, absenteismul și fluctuația înaltă a personalului, accidentarea, și modalitățile de prevenire și de reducere a stresului la locul de muncă.

Capitolul II. Prezentarea activității instituției Colegiul Politehnic din Chișinău, este unul din capitolele practice în care s-a prezentat și caracterizat activitatea instituției Colegiul Politehnic din Chișinău și s-a prezentat percepția angajaților privind situațiile stresante întâlnite în activitate.

Capitolul III. Strategii și direcții de reducere a stresului la instituției Colegiul Politehnic din Chișinău , este un compartiment în care s-a evaluat nivelul de stres în mediul organizațional al instituției Colegiul Politehnic din Chișinău și s-a propus direcții de îmbunătățirea condițiilor de lucru a angajaților instituției.

Capitolul I. Concepte teoretice privind stresul la locul de muncă

Stresul: definiție, cauze, manifestări

Conceptul de stres a fost definit deseori atât ca variabilă independentă, cât și ca variabilă dependentă, dar și ca proces. Această confuzie terminologică se datorează aplicabilității conceptului de stres în cercetările din științele medicale, comportamentale și sociale în ultimii 50-60 de ani. Una dintre problemele întâmpinate în cercetarea stresului o reprezintă marile discrepanțe care există între definirea stresului și felul în care stresul este operaționalizat. 

Fiecare disciplină a cercetat stresul dintr-o perspectivă unică, singulară, adoptând fie modelul stimulilor – stresul fiind o variabilă independentă, fie modelul răspunsului – stresul fiind o variabilă dependentă. Această abordare a fost dată de obiectivele specifice ale cercetărilor și de acțiunile care au fost realizate în urma rezultatelor cercetării.

Astfel, este evident că noțiunea de stres a suscitat o permanentă dezbatere. Aproape toate cercetările încep prin a puncta dificultățile generate de confuzia existentă în jurul încercărilor de a definii ceea ce este stresul [12, pag. 12-18].

Stresul a fost definit ca un stimul sau un răspuns sau ca rezultat al interacțiunii stimul-răspuns, interacțiune care exprimă un oarecare dezechilibru al relației persoanei cu mediul său. Odată cu dezvoltarea cunoașterii relației dintre persoană și mediu, cercetătorii s-au concentrat pe natura acestei interacțiuni și, mai important, asupra proceselor psihice prin care au loc aceste interacțiuni [23, pag. 305-308.

Se poate considera că modalitățile tradiționale de a defini stresul (stimul, răspuns, interacțiune), prin accentul pus pe evenimente externe persoanei, au deviat atenția cercetătorilor de la procesele psihice prin care persoana apreciază aceste evenimente.

Pe măsură ce cunoașterea și înțelegerea stimulilor, răspunsului și a interacțiunii și definirea acestora a avansat, dezbaterea referitoare la definirea stresului și-a mutat interesul. În loc de a accentua separat pe diferite elemente ale procesului care relevă stresul, se consideră că atenția trebuie concentrată asupra naturii procesului în sine și integrarea definițiilor stimulilor și răspunsului într-o perspectivă mai generală, care ia în calcul și legăturile dinamice dintre elementele procesului.

Opiniile contemporane în privința felului în care trebuie definit stresul impune cercetătorilor să gândească stresul ca fiind ceva relațional, ca rezultat al unui schimb (tranzacții) între individ și mediu [25, pag. 19-25]. Abordarea tranzacțională orientează cercetătorii spre identificarea acelor procese care leagă individul de mediu, accentul căzând pe tranzacție și considerând că stresul nu ține doar de individ sau doar de mediu.

În continuare vom încerca să abordăm definirea stresului ca reacție. Deci, expresia „a fi stresat” este una cu care majoritatea oamenilor sunt familiari însă, pentru fiecare individ, sensul acesteia este diferit. Această expresie nu se concentrează prea mult pe natura stresului, ci mai degrabă asupra consecințelor sale. Abordarea stresului ca reacție consideră stresul ca fiind o variabilă dependentă (un răspuns la un stimul deranjant sau amenințător).

Originile definirii stresului ca reacție pot fi identificate în medicină și, de obicei, stresul este studiat dintr-o perspectivă fiziologică. Cercetările efectuate de Hans Selye, în anii 1930 și 1940, marchează începutul acestei abordări în studiul stresului. Selye a introdus noțiunea de boală legată de stres în termenii sindromului general de adaptare (engl. general adaptation syndrome), sugerând că stresul este un răspuns nespecific al corpului uman la solicitările exercitate asupra sa [34, pag. 156].

Accentul este evident unul medical: boala generică era caracterizată de pierderea motivației, apetitului, greutății și tăriei. Studiile realizate pe animale au indicat și o deteriorare și degenerare fizică internă. S-a considerat că răspunsurile la stres nu depind de natura factorului stresor și în consecință urmează un model universal [42, pag. 56-59].

Deși cuvântul stres are conotații negative, se atenționează că reacțiile la stres nu sunt în mod necesar rele și că sunt de inevitat, din moment de a fi în viață este echivalent cu a răspunde la stres. În realitate, un anumit nivel de stres este necesar pentru motivație, creștere, dezvoltare și schimbare, ceea ce a fost denumit eustres. Oricum, factorii de stres nedoriți, greu de administrat sunt dăunători și pot conduce la distres (sau epuizare).

Stresul ca stimul reprezintă un aspect de identificare a potențialelor surse de stres care este tema centrală a modelului stres-stimul.  Rațiunea acestei abordări stă în faptul că forțe externe acționează asupra organismului într-o manieră distructivă [13, pag. 1-17].

Definițiile stresului ca stimul își au originea în fizică și inginerie, analogia constând în faptul că stresul poate fi definit ca o forță exercitată, care antrenează în consecință o cerere sau o reacție la încărcare, creând astfel o distorsiune. Dacă toleranța organismului este depășită, pot apare defecțiuni temporare sau definitive.

Individul este în permanență bombardat cu  potențiale surse de stres (de obicei, denumiți stresori), iar un eveniment aparent minor poate rupe echilibrul delicat între modalitatea de control a stresului și anularea completă a comportamentelor de control a stresului. În concluzie, acest model al stresului consideră stresul ca fiind o variabilă independentă.

Ambele definiri ale stresului sunt încadrate conceptual în paradigma relativ simplă stimul – răspuns. Astăzi se consideră că ambele neglijează diferențele individuale și procesele perceptive și cognitive care generează aceste diferențe [11, pag. 8-29].

Deoarece definițiile de tip stimul-răspuns se concentrează fiecare pe un singur aspect al relației, putem considera că un evenimendistorsiune. Dacă toleranța organismului este depășită, pot apare defecțiuni temporare sau definitive.

Individul este în permanență bombardat cu  potențiale surse de stres (de obicei, denumiți stresori), iar un eveniment aparent minor poate rupe echilibrul delicat între modalitatea de control a stresului și anularea completă a comportamentelor de control a stresului. În concluzie, acest model al stresului consideră stresul ca fiind o variabilă independentă.

Ambele definiri ale stresului sunt încadrate conceptual în paradigma relativ simplă stimul – răspuns. Astăzi se consideră că ambele neglijează diferențele individuale și procesele perceptive și cognitive care generează aceste diferențe [11, pag. 8-29].

Deoarece definițiile de tip stimul-răspuns se concentrează fiecare pe un singur aspect al relației, putem considera că un eveniment este potențial stresant sau că un răspuns poate fi o reacție la stres. Considerăm astfel că, un stimul sau un răspuns pot fi declarate ca fiind „stresant” sau „reacție la stres” doar dacă aceste două componente sunt considerate a fi legate și se determină impactul uneia asupra celeilalte.

A altă problemă care apare când definim stresul ca stimul sau ca reacție este că nu surprindem diferențele individuale. Cunoașterea stimulului nu permite în mod necesar estimarea cu exactitate a reacției, probabilitatea ca stimulul să producă un răspuns fiind moderată de diferențele individuale (personalitate, caracteristici, așteptări, valori, scopuri).

După cum am arătat anterior, stresul presupune atât un stimul, cât și un răspuns, în relație unul cu altul.

Abordarea interacționară în definirea stresului se concentrează pe interacțiunea statistică între stimul și răspuns. Această abordare structurală și cantitativă este una în care o relație, de obicei o corelație, este presupusă între un stimul și un răspuns. Această abordare este, în esență, una statică (de tip cauză și efect).

O astfel de definire, care se concentrează doar pe interacțiunea dintre două variabile, este limitată în încercarea de a explica complexitatea unei asemenea relații la manipulări structurale, cum ar fi introducerea unei a treia variabile moderatoare, care însă nu explică stresul în sine [29, pag. 84].

Având în vedere aceste aspecte, considerăm că stresul ar trebui văzut ca o tranzacție, o relație continuă între individ și mediu. Abordarea interacțională are o capacitate limitată de a demonstra  lanțul cauzal prezent în această relație. În contrast, modelul tranzacțional își propune explorarea naturii esențiale a relației stresor-răspuns-rezultat și explicarea dinamicii acestui proces, nu numai evidențierea unor legături statistice între variabile [12, pag. 1 -20].

Stresul este astfel nu doar un factor ce ține de individ sau de mediu, ci mai degrabă este încadrat într-un proces permanent în care individul tranzacționează în diferite medii, evaluează factorii stresori și își propune să treacă peste situațiile stresante. În esență, definirea tranzacțională a stresului presupune că stresul este o stare cognitivă dinamică. Este un defect în homeostază sau un dezechilibru care impune o soluție de re-echilibrare sau o restaurare a homeostazei [18, pag. 4].

Factorii de stres sunt evenimente sau condiții de mediu care au potențialul de a induce stres. Există situații care s-ar dovedi stresante pentru oricine. Se includ aici frigul sau căldura cu valori extreme, izolarea oamenii ostili din jur. Mai interesant este că fiecare personalitate determină măsura în care agenții potențiali de stres devin reali și induc de fapt stresul.

La baza apariției stresului organizațional se află doi agenți stresori centrali, de natură psihologică:

•Conflictul de rol. Acest stresor desemnează situațiile în care o persoană, ce ocupă un anumit post, este supusă, în cadrul organizației, unor imperative, solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. în majoritatea cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se află la mijloc – între superiori și subordonați – situațiile conflictuale căpătând diverse forme;

•Ambiguitatea rolului, desemnează lipsa ori insuficiența informațiilor clare și oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaște exact obiectivele și sarcinile ce-i revin, performanțele așteptate de organizație, criteriile de control, evaluare și motivare. Ambiguitatea trăită de indivizi este diferită și marcată de trăsăturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este în strânsă relație cu capacitatea de a tolera în general ambiguitatea, diferită de la un individ la altul.

Cele două categorii majore de agenți stresori se manifestă în forme variate în cadrul organizațiilor și sunt percepute cu intensități diferite de indivizii care o compun. Această percepție diferită este generată nu numai de parametrii individuali, ci și de poziția ocupată în cadrul organizației; de regulă, managerii sunt mai expuși efectelor nocive ale sindromului de adaptare în comparație cu executanții. Este ușor să ne imaginăm situații stresante pentru membrii unei organizații, deoarece toți sunt supuși unor nivele mai înalte sau mai joase de tensiune. Totuși, trebuie să avem în vedere că stresul poate fi parte din rutina organizațiilor. De fapt, multe cazuri de conflict pot provoca un stres considerabil.

Reacțiile la stres sunt consecințele comportamentale, psihologice și fiziologice ale stresului. Unele dintre ele sunt în fond răspunsuri pasive, asupra cărora individul are prea puțin control direct, cum ar fi creșterea tensiunii sanguine. Alte reacții sunt încercări active de “cuplare” cu aspectele, sau o parte din aspectele unui episod de stres.

Un alt autor, Gary John [24, pag. 546] a elaborat un model al unui episod de stres, care, într-un mod foarte simplificat, pune în evidență factorii care influențează și duc la apariția stresului (care mai apoi naște conflictul), precum și direcția în care aceștia acționează. Acest model poate fi reprezentat prin următoarea figură:

Figura: 1.2.

Modelul unui episod de stres

Sursa: Gary Johns – “Comportament organizațional”, pag.546

În alte surse [22, pag. 29] factorii de risc iau următoare structură și conținut:

Figura: 1.1.

Surse de stres (versiune Cooper-Marchal și CooperTorrington)

Figura 1.1. arată că reacțiile la stres, care implică încercări de a face față situației, sunt direcționate fie spre înfruntarea directă a factorului de stres, fie spre reducerea anxietății generate de aceasta. În general, prima dintre strategii are un potențial de eficacitate mai mare pentru că mărește șansele de a închide episodul de stres.

Factorii de stres în viața de organizație au o componență și conținut reieșind din nivelul la care se comportă, și ei pot afecta aproape pe oricine, în orice organizație, în timp ce alții par meniți să afecteze numai pe cei ce joacă anumite roluri. Astfel, cunoaștem:

Factorii de stres la nivel executiv și managerial, directorii executivi și managerii iau decizii organizaționale cheie și dirijează munca altora. În exercitarea rolului lor, se pare că ei experimentează forme speciale de stres.

I. Supraîncărcarea rolului are loc atunci când cineva trebuie să se achite de prea multe îndatoriri într-un timp prea scurt – și este un factor de stres obișnuit pentru managerii din organizațiile de azi, cu scheme de personal mult reduse.

Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este potențial responsabilă pentru încărcare mare și prelungită. managementul este un proces continuu și sunt puține semnalizări pe traseu că ne-am achitat de îndatoriri și odihna și relaxarea sunt acum permise. În special când se combină cu mutări frecvente, sau deplasări excesiv de numeroase, o încărcare profesională mare duce la conflict între rolul managerului ca membru al organizației și cel de soț, sau părinte. Așadar, pe de o parte, supraîncărcarea rolului provoacă stres, iar pe de altă parte, îi împiedică pe cei afectați să se bucure de plăcerile vieții care pot reduce stresul. Unii directori ignoră amenințările asupra sănătății lor.

II. Responsabilitate mare. Nu doar că încărcarea directorilor este mare, dar munca lor poate avea consecințe extrem de importante pentru organizație și membrii săi. Un vicepreședinte cu relațiile de muncă poate fi răspunzător de strategia de negociere, care poate genera raporturi de muncă pașnice, sau o lungă și dificilă grevă. Ca să fie și mai complicat, consecințele personale ale unei decizii incorecte pot fi uimitoare. Tribunalele au amendat și chiar au condamnat la închisoare directori angajați în activități ilegale pe socoteala organizațiilor lor. În sfârșit, directorii sunt responsabili de oameni, ca și de lucruri și această influență asupra viitorului altora, are potențialul de a induce stres. Directorul ar trebui să suspende activitatea într-o fabrică neprofitabilă, dând pe mulți afară, ca și managerul care trebuie să concedieze pe cineva, dând deci afară o singură persoană, pot încerca sentimente de vinovăție și de tensiune psihică.

III. Complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate și urgență al sarcinilor și lipsa de timp și/sau de cunoștințe profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

III. Preocuparea pentru viitorul organizației. Conflictul apare între complexitatea și importanța problemelor, cărora managerul trebuie să le găsească rezolvarea, și presiunea exercitată de timpul redus alocat acestora. Se știe că, una dintre deficiențele majore cu care se confruntă managerii, este tendința de a se lăsa copleșiți de problemele cotidiene, relativ minore ca importanță, dar urgente, care consumă o parte apreciabilă a zilei de muncă;

IV. Ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu determină scurtarea timpului cerul de adoptarea corectă, științifică a deciziilor. Stresul apare prin conștientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate;

V. Stilul de management neadecvat reflectă conflictul dintre tipul de management care generează un anumit stil și caracteristicile diferite ale activității sau grupului condus;

VI. Centralizarea excesivă a autorității, stres datorat conflictului dintre dorința de a dirija

Factori de stres la nivel operațional. Personalul operațional este acela care ocupă în organizație poziții manageriale și non-specializate. Într-o organizație de producție, personalul operativ desfășoară munca din ateliere și cuprinde de la muncitorii de înaltă calificare la ucenici. Ca și în cazul altor roluri organizaționale, ocupanții posturilor operaționale sunt uneori expuși unui set specific de factori de stres.

I. Condiții improprii de muncă. Angajații de la nivelul operativ riscă în ai mare măsură decât managerii și specialiștii șa fie expuși la condiții de muncă neplăcute, sau chiar periculoase. Deși sensibilitatea socială și activitatea sindicală au îmbunătățit condițiile de muncă de-a lungul timpului, mulți muncitori încă înfruntă căldura, frigul, zgomotul și poluarea excesive, ca și posibilitatea accidentării.

II. Proiectarea necorespunzătoare a spațiului. Deși proiectarea nereușită poate provoca stres la oricare din nivelele organizaționale (supraîncărcarea rolului fiind un exemplu), victimele principale sunt însă angajații de la nivelele inferioare. Poate părea paradoxal că posturile care sunt prea simple și neinteresante, vor acționa ca agenți de stres. Însă monotonia și plictiseala se pot dovedi extrem de frustrante pentru cei care se simt capabili să-și asume obligații mai complexe.

Totodată, posturile în care există solicitări mari, dar nu dau decât posibilități reduse de control asupra deciziilor profesionale, sunt în mod special predispuse să producă stres și reacții negative la stres. Solicitările mari pot aduce cu ele un ritm de lucru neuniform, supraîncărcarea, timpul foarte limitat, sau responsabilitatea pentru mari pierderi materiale posibile. Lipsa de control se referă la aria limitată de decizie și de autoritate. Posturi cu astfel de stres sunt cele ale operatoarelor telefonice, ale infirmierelor, ale muncitorilor de la banda rulantă, ale șoferilor de mijloace de transport în comun etc.

Analiza cauzelor generatoare de stres organizațional relevă posibilitatea departajării celor care acționează exclusiv la nivelul managerilor față de cele regăsite în rândul executanților, dar și existența unor cauze comune. Cauzele stresului organizațional sunt generate, în cea mai mare parte, de conflictele de rol pe care încearcă să le armonizeze în cursul activității lor.

Figura ce urmează prezintă structura factorilor menționați și nivelul la care apar aceștia:

Figura: 1.3.

Surse de stres în diferite puncte ale organizației

1.2. Stresul la locul de muncă și consecințele acestuia

Stresul provocat la locul de muncă se poate prezenta sub forme diferite, cu efecte diferite asupra activității companiei și asupra personalului acestuia. Surse minore ale acestuia pot fi echipamente care nu funcționează sau telefoane ce nu se opresc din sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de muncă, volumul prea mic de muncă, prestarea unor activități nedorite, teama de a-și pierde locul de muncă sau teama unor posibile neînțelegeri cu superiorii. 

Zorlentan [45, pag. 225] consideră ca posibilele efecte ale stresului pot fi grupate în cinci mari categorii, și anume:

1) efecte subiective: anxietate, apatie, oboseala, indispoziție, scăderea încrederii în sine, nervozitate, sentimentul de singurătate;

2) efecte comportamentale: predispoziție spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendința de a mâncași/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv;

3) efecte cognitive: scăderea abilitații de adopta decizii raționale, concentrare slabă, scăderea atenției, hipersensibilitate la critică;

4) efecte fiziologice: creșterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpirații reci;

5) efecte organizaționale: absenteism, productivitate scăzută, izolare.

Printre consecințele deja amintite, se număra și apariția unor sentimente cum ar fi apatia și sentimentul de inutilitate.

Stresul arată și se manifestă diferit de la om la om, astfel efectele variază între tensiune, anxietate, iritație, plictiseală și amânare. Deși este necesară mai mult de o cercetare pentru a clarifica relația, studiile efectuate sugerează că locurile de munca care oferă un nivel scăzut de soi, semnificație, autonomia, feedback și identitate creează stres și reduce satisfacția și implicarea în muncă. Reacția psihologică cea mai întâlnită este utilizarea mecanismului de apărare. În unele surse bibliografice consecințele la stresul organizațional pe care le pot avea oamenii supuși stresului organizațional sunt împărțite în răspunsuri [28, pag. 125]:

comportamentale;

psihologice;

fiziologice

Reacțiile psihologice la stres implică în primul rând procese emoționale și cerebrale, nu comportamente manifestate, deși reacțiile psihologice sunt adesea relevate de vorbele și acțiunile persoanei. Reacția psihologică cea mai des întâlnită este utilizarea mecanismelor de apărare.

Mecanismele de apărare sunt eforturile psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul. Prin definiție deci, mecanismele de apărare, se concentrează pe reducerea anxietății, nu confruntarea deschisă, sau negocierea cu agentul de stres. mecanismele de apărare întâlnite sunt următoarele:

Raționalizarea – se referă la alcătuirea unor motive social acceptabile acțiunilor cuiva, astfel încât ele să apară rezonabile și inteligibile, cel puțin pentru însuși autorul lor.

Proiecția – presupune atribuirea propriilor idei și motive indezirabile altor persoane, așa încât să pară mai puțin negative.

Deplasarea – adică direcționarea sentimentelor de furie către o sursă “sigură”, care înlocuiește exprimarea lor în locuri unde ar putea fi pedepsite.

Fabricarea reacției – se referă la exprimarea cuiva în mod total contrar propriilor sentimente, pentru a nu risca reacții negative față de opinia adevărată.

Compensarea – impune folosirea capacității personale într-un anumit domeniu, pentru a echilibra eșecul în alt domeniu.

Reprimarea – se referă la prevenirea anxietății ideilor amenințătoare, astfel încât să nu fie nevoie de confruntarea cu agentul stresant.

Folosite ocazional, pentru reducerea anxietății, mecanismele de apărare se dovedesc a fi reacții utile. Când folosirea lor devine reacție cronică de stres, peisajul se schimbă radical. Problema își are originile în chiar caracterul mecanismelor defensive – ele pur și simplu nu schimbă caracterul obiectiv al agenților de stres și conflictul, sau frustrarea fundamentală rămâne operativă. După o oarecare scădere pe termen scurt a anxietății. Problema de bază rămâne nerezolvată. De fapt, stresul se poate accentua, când devine clar că apărarea este în mod esențial ineficientă.

Reacții fiziologice la stres, s-au concentrat asupra sistemului cardiovascular, respectiv pe factorii de risc ai atacului cardiac. Există dovezi că stresul generat de muncă se asociază cu funcționarea neregulată a inimii, tensiune sanguină mare, puls accelerat, colesterol. Stresul a mai fost asociat și cu declanșarea unor boli, cum ar fi cele respiratorii și infecții bacteriene.

Reacțiile comportamentale la stres sunt activități practicate deschis, pe care individul stresat le folosește în încercarea de a face față stresului. Ele includ atitudini de rezolvare a problemei, de retragere și de folosire a substanțelor care provoacă dependență.

În general, rezolvarea este direcționată spre desființarea factorului de stres, sau spre reducerea puterii lui, nu doar spre relaxarea persoanei pe termen scurt. Rezolvarea problemei este o metodă orientată pe realitate și, deși nu este întotdeauna eficientă în combaterea factorului de stres, ea dezvăluie flexibilitate și realism în folosirea unui feed-back. Cele mai multe exemple de rezolvare a problemei nu sunt spectaculoase, pentru că ea este, cea ce ar sugera un observator obiectiv, ca abordare de rutină, inteligentă, care se impune de la sine. Subliniem următoarele exemple de rezolvare a problemei:

Delegarea. Un director ocupat reduce încărcarea stresantă, prin delegarea unora dintre multele sale îndatoriri unui subordonat capabil

Managementul timpului. Un manager care constată că ziua este prea scurtă, își scrie un program zilnic, cere subordonaților să-și fixeze întâlniri oficiale dacă vor să-i vorbească, instruiește secretara să selecteze mai atent convorbirile telefonice.

Acțiunea clarificatoare. Un inginer stresat din cauza slabei comunicări profesionale cu superiorii săi non-ingineri decide să meargă la șef să lămurească prioritățile dintr-un proiect.

Ajutorul. Un agent comercial cere ajutorul șefului de producție, sugerându-i să i dea un termen aproximativ de livrare.

Căutarea alternativei. Un muncitor care consideră că munca sa monotonă este generatoare de stres, cere să fie transferat într-un post mai interesant, unde salariul este același.

Prezența stresului și a factorilor de stres este implicată în apariția unor conflicte și în reducerea performanțelor.

Retragerea din fața factorilor de stres este una dintre reacțiile fundamentale în fața stresului. În organizații, retragerea ia forma absențelor și transferurilor. Față de reacțiile de rezolvare a problemei, absenteismul nu reușește să se adreseze direct factorului de stres.

Individul absent încearcă doar o simplă reducere pe termen scurt a anxietății provocate de agent. Când persoana revine la serviciu, revine și stresul. Din acest punct de vedere, absenteismul este o reacție disfuncțională, atât pentru individ, cât și pentru organizație. Același lucru se poate spune și despre demisie, când persoana părăsește un post stresant, într-un simplu impuls de moment, numai ca să scape de stres. Totuși, este de apreciat o demisie bine planificată, în care intenția este asumarea altei poziții, despre care se presupune că este mai puțin stresantă. În fond, aceasta este o atitudine de rezolvare a problemei, de care ar trebui să beneficieze pe termen lung și individul și organizația.

Fumatul, abuzul de alcool și folosirea drogurilor reprezintă cea mai nesatisfăcătoare reacție comportamentală la stres. Astfel de activități sunt incapabile să reducă episoadele de stres, și lasă angajații mai puțin pregătiți fizic și psihic să-și facă munca.

De obicei, sursele majore de stres sunt cele care duc la epuizare, depresie și scăderea productivității muncii. Stresul provocat de locul de muncă poate influența sănătatea și viața individului înafara serviciului. Nivele scăzute de stres pot trece nedectabile, nivele ușor mai mari pot avea un efect pozitiv, ajutând individul să devină mai eficient și mai creativ, nivelele mari pot fi dăunătoare ducând uneori la boli cronice. Unii autori [1, pag. 7] consideră că factori pot fi modificați de către individ și se prezintă astfel:

Figura 1.3.

Stresorii și consecințele lor

Una din gravele consecințe ale stresului în procesul de organizare a muncii este considerată epuizarea [21, pag. 25], care poate avea grave consecințe în procesul de desfășurare a muncii și anume:

1. Reducerea productivității. Un studiu [15] asupra productivității și profitabilității, a pus în evidență faptul că organizațiile nu sunt pe atât de profitabile pe cât ar putea fi. Studiile de specialitate indică mai mulți factori care contribuie la deficitul în profitabilitatea organizațiilor. Dintre acești factori amintim:

lipsa programelor eficiente de training (răspunde de 39%-48% din pierderea profitabilității);

strategii de management deficitare (răspund de 42%-59% din pierderea profitabilității);

probleme de sănătate fizică, emoțională, stres, epuizare psihică (răspund de 66%-71% din pierderea profitabilității).

Noile cercetări atrag atenția asupra cauzelor „ascunse” ale pierderilor de profitabilitate [16]. Una dintre aceste cauze ascunse este starea precară de sănătate a angajaților. Această stare este factorul cu impactul negativ cel mai mare asupra rezultatelor organizației. Oamenii se implică zilnic în diferite activități de muncă, plătită sau neplătită. Pentru realizarea acestora, principala resursă este sănătatea. Dacă angajații sunt deprimați sau nu se simt bine, preferă să amâne activități pe care le au de făcut, să delege sau chiar să evite realizarea sarcinilor.

La locul se muncă starea de sănătate a angajaților are efecte asupra performanței acestora, atât directe (prin imposibilitate de a veni la muncă, absenteism) cât și indirecte (prin ceea ce se numește „prezenteism” ).

Prezenteismul este un concept nou, care permite investigarea cauzelor care conduc la pierderi pentru companie și la scăderea productivității. Prezenteismul este evaluat prin înregistrarea numărului de ore în care realizarea activităților de muncă este afectată de starea de sănătate (starea de sănătate a interferat cu capacitatea de concentrare, interacțiunea cu colegii, clienții etc.) [31, pag. 63-75]. Dacă un angajat este prezent la locul de muncă, nu înseamnă în mod necesar că este și productiv

Prezenteismul se exprimă prin diferite comportamente ale angajaților [27]. Prima categorie de comportamente este reprezentată de munca excesivă, numărul de ore suplimentare de muncă. Orele de muncă peste program sunt adesea un simptom al prezenteismului, adică a faptului că în timpul orelor de program angajații nu pot lucra cu randament maxim. A doua categorie de comportamente este reprezentată de prezența oamenilor la muncă, în ciuda faptului că nu pot avea performanța pe care o au de obicei, din diferite motive (stress, stări emoționale speciale, boli sau simptome somatice inconfortabile: dureri de cap, stomac, spate).

Work and Health Interview, Health and Work Performance Questionnaire sunt intrumente de evaluare care permit identificarea timpului de muncă neproductiv (lost productive time) datorat absenteismului și prezenteismului. Zilele de muncă pierdute din cauza orelor de prezenteism sau a celor de absenteism reprezintă totalul timpului de muncă neproductiv. Acest timp de muncă neproductiv generează costuri enorme pentru companie.

Studiile [36, pag. 31, 35-44] care au investigat pierderile în productivitate ca urmare a stării de sănătate a angajaților arată că 86% din totalul timpului de muncă neproductiv este datorat prezenteismului. Costurile organizației se ridică însă dacă se ține cont de faptul că prezenteismul, spre deosebire de absenteism, implică remunerarea angajatului pe acea perioadă și creșterea ratei erorilor în sarcinile de muncă.

TIMP DE MUNCĂ NEPRODUCTIV = ORE DE ABSENTEISM + ORE DE PREZENTEISM

Ca urmare, menținerea și îmbunătățirea stării de sănătate a angajaților reprezintă condiții necesare pentru performanța sustenabilă în muncă și profitabilitatea companiei. Politicile organizaționale [39] care au ca obiectiv creșterea productivității integrează strategii de sănătate ocupațională. Dacă companiile sunt interesate să facă investițiile necesare pentru productivitatea și competitivitatea organizației, atunci sănătatea angajaților reprezintă un domeniu de investiții care asigură reducerea costurilor și creșterea rentabilității angajaților [40].

2. Conflictul în colectiv sau cu managerul reprezintă o altă consecință a stresului organizațional. Conflictul colectiv de muncă este conflictul de muncă ce intervine între angajați și angajatori și are ca obiect începerea, desfășurarea sau încheierea negocierilor privind contractele ori acordurile colective de muncă, iar conflict individual de muncă este conflictul de muncă ce are ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații care decurg din contractele individuale și colective de muncă ori din acordurile colective de muncă și raporturile de serviciu ale funcționarilor publici, precum și din legi sau din alte acte normative. După cum, s-a încălcat un drept deja născut sau un interes, conflictele de muncă pot fi:

– conflicte de drepturi (individuale sau colective) care vizează încălcarea unui drept deja născut (existent), al uneia sau al ambelor părți;

– conflicte de interese care vizează apariția unui diferend cu prilejul negocierii colective și care, de această dată, se referă exclusiv la interese, neputând exista în faza de negociere colectivă drepturi deja constituite (în legătură cu obiectul negocierii).

Alte consecințe ale stresului țin în mare parte de asigurarea condițiilor de muncă de natură tehnică [26, pag. 293-316], printre acestea menționăm:

3. Accidentarea. Factorii de stres ai mediului de lucru reprezintă evenimentele care conduc la accidentele de munca sau la violentele de la locul de muncă. Factorul principal care conduce la creșterea numărului de accidente la locul de muncă poartă denumirea de „leziuni repetate cauzate de stres” și este întâlnit cel mai frecvent la muncitorii care exercită un grad ridicat de efort fizic, cu mișcări riscante sau incomode. Aceste leziuni frecvente conduc la creșterea costurilor angajatorilor, însă pot fi prevenite sau reduse prin anumite schimbări efectuate la locul de muncă, precum reproiectarea echipamentelor, încurajarea pauzelor scurte, schimbarea modului de derulare a activităților, etc.

4. Zgomotul este factorul care diminuează atenția, întrerupe adesea relațiile interpersonale și poate incita la provocarea de conflicte în organizație. Un amestec permanent de zgomot cu conversație poate conduce la un stres puternic (acest lucru este întâlnit în special în cazurile angajaților din aeroporturi, gări, etc.).

5. Luminozitatea defectuoasă poate fi provocatoare de stres, disconfort psihic, accidente de muncă sau nervozitate excesivă, iar ambianța termică necorespunzătoare contribuie la mărirea stresului, în special al celor care lucrează în întreprinderi vechi, cu hale fără aerisire sau căldură suficientă. Astfel, căldura sau umiditatea în exces sunt cauze ale stresului sau bolilor profesionale și conduc la oboseala, boli de piele, capacitate de performanta redusa, etc.

Procesul de muncă presupune schimbări rapide la nivel tehnologic, legislativ, profesional, al comunicării, ce asigură o evoluție puternică și benefică. Însă, astfel se schimbă și condițiile de lucru, presiunea devine mai mare, cantitatea și complexitatea informațională cresc, îndeplinirea sarcinilor presupunând eficiență și viteză mai mari în realizarea sarcinilor. Astfel, sunt afectate atât sănătatea angajaților, cât și mediul social în care aceștia activează. Procesul muncii devine mai complex, luându-se în considerare aspecte mai profunde precum mediul de lucru, recompensele, feedback-ul pozitiv, comunicarea, starea de bine a angajatului, aspecte care influențează statutul organizației în termeni de performanță și productivitate. (Organizația Mondială a Sănătății – World Health Organisation – WHO, 1993).

Motivația și performanțele, dar și apariția conflictelor inter-personale și afectarea moralului țin și de climatul în care indivizii își desfășoară activitățile. Într-o organizație slab structurată, în care locul de control și moralul sunt afectate, apar neîncrederea în viitor, sentimentul de nesiguranță și alienarea socială.

6. Epuizarea. Nivelul suprem de manifestare al stresului, în sens nonadaptativ, îl reprezintă apariția stării de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv stresul. Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice și emoționale. Însă această oboseală poate exprima înstrăinarea unei persoane de munca sa. Există mai multe cauze ale epuizării, uneori paradoxale și contradictorii.

– Plictiseala, ca stare opusă supraîncărcării, poate cauza și ea epuizare.

– Relații de comunicare defectuoase între șefi, subalterni, colegi, clienți reprezintă o cauză obișnuită a epuizării.

– Recompense inechitabile sau nesatisfăcătoare pot conduce și ele la epuizare.

– Prea multă responsabilitate și prea puțin sprijin, sau necesitatea de a dobândi foarte rapid noi abilități și cunoștințe și de a realiza altfel sarcini obișnuite sunt alte aspecte ce contribuie la apariția epuizării

Însă cauzele și consecințele epuizării sunt și fațete demonstrate ale alienării. Lipsa de sens în legătură cu munca de zi cu zi, înstrăinarea de scopurile organizației și slăbiciunea sau lipsa de încredere în succes și bucurie constituie semne clare de alienare. Simptomele epuizării debutează cu oboseala fizică. Victimele epuizării încep prin a se plânge de oboseală fizică. Sunt caracterizate de nivele reduse de energie și se simt obosite tot timpul. Afirmă numeroase semne de slăbiciune fizică, precum dureri frecvente de cap, insomnii și schimbări în regimul alimentar. Al doilea nivel este oboseala emoțională.  Depresia, sentimente de inutilitate și senzația de a fi prins în capcana postului sunt semne ale acestui sindrom.  În ultimul rând, oamenii ce suferă de epuizare manifestă adesea un model mental sau atitudinal al oboselii, cunoscut ca formă de depersonalizare. Aceste persoane devin cinice față de alte persoane, le tratează ca pe niște obiecte și manifestă atitudini negative față de organizația lor. Adesea au sentimentul eșecului sau a unor realizări nesemnificative. Intră astfel într-un cerc vicios care duce la scăderea stimei de sine, a eficienței generale și la o viață nu tocmai plăcută. Și toate acestea datorită expunerii prelungite la stres intens.

Pentru a preveni atingerea acestui nivel escaladat al manifestării stresului ocupațional este nevoie de atenția organizațiilor în privința implementării unor strategii de diagnoză periodică a nivelului de stres perceput la nivelul organizației, precum și aplicarea unor măsuri active de reducere a impactului factorilor generatori de stres la nivelul personalului [35, pag. 8].

Faptul că stresul a devenit un fenomen dăunător nu mai este o informație șocantă, însă ceea ce ar trebui sa facem, mai ales când ne gândim la consecințele sale negative, este să privim lucrurile nu numai din perspectiva individului, a cărui sănătate și stare psihologică pot fi afectate, ci și a mediului, respectiv al organizației din care el face parte.

7. Efectele stresului la nivel de organizație. În unele companii, în care cultura organizaționala este astfel creată, chiar se dorește menținerea unui nivel de stres mai mult sau mai puțin ridicat, considerându-se în acest fel că acesta „ține angajații implicați”. Psihologic vorbind, poate fi validă această metodă, însă cu o singură precizare: doar atunci când "stresul" se limitează la o ușoară stare de activare. Ce se întâmplă însă când acesta depășește o anumită limită? Atunci intervin efectele negative ale sale, efecte care se răsfrâng nu numai asupra sănătății fizice și psihice ale individului, ci și asupra comportamentului, respectiv activității sale și, în acest fel, organizația are de suferit.

La nivel de organizație, stresul ridicat și incorect manageriat conduce inevitabil la performanța scăzută, nemotivare, demisii, absenteism, conflict etc. Specialiștii în domeniu atrag atenția asupra faptului că aceste efecte negative sunt „contagioase”, putându-se extinde și asupra altor angajați care nu sunt afectați de stres. Acest lucru se întâmpla mai ales în situațiile în care indivizii stresați sunt influenți prin prisma poziției lor sau a relațiilor pe care le stabilesc cu ceilalți colegi.

Efectele stresului se referă la starea de boala dar numai în măsura în care sunt depășite anumite limite de rezistență fizică și psihică ale unui individ anume; spunem aceasta întrucât nu există viață fără stres. „Părintele” stresului, Hans Selye, spunea ca lipsa stresului înseamnă moarte [33, pag. 15]. De fapt este vorba despre rezistența mai mare sau mai mică a indivizilor în față „stresorilor”, aceștia trecând prin doua sau trei stadii, în momentul în care apare un stresor:

– Starea de alarma: Apariția unui frig puternic

– Stadiul de rezistență 

– Stadiul de epuizare 

Când vorbim despre consecințele stresului organizațional, trebuie să precizam că un nivel mediu de stres va fi benefic pentru organizație, pentru menținerea și creșterea productivității, acest nivel mediu fiind stabilit de organizație și membrii săi. .Acestea trebuie înțelese din punctul de vedere al consecințelor stresului apărute la fiecare membru al organizației dar și întregii organizații.

La nivel de organizație drept consecințe putem aminti: creșterea absenteismului, reducerea performantelor angajaților, deteriorarea reputației companiei.

8. Fluctuația personalului și deteriorarea imaginii companiei. În cazul demisiei cauzate de stres, fostul angajat este cel care comunică de multe ori un mesaj negativ despre organizație (uneori pe bună dreptate, alteori nu – fiind vorba doar de o exagerare subiectivă), fie viitorilor săi angajatori, fie foștilor colegi („Bine ca am scapat!”), fie altor persoane pe care le întâlnește în drumul sau profesional. Ne putem imagina cu ușurință modul în care este afectată imaginea unei organizații atunci când, din cauza controlului scăzut al factorilor de stres, se ajunge la un număr mare de demisii și, inevitabil, la nașterea unei „povesti” negative legată de companie.

Din această cauză, procesul de recrutare și selecție va avea de suferit, deoarece persoanele cu aptitudini și cunoștințe foarte bune în domeniu nu vor mai dori să se angajeze la acea organizația. Pe lângă acest efect, organizația se poate confruntă cu pierderea clienților deoarece își pierd încrederea.

9. Cheltuieli suplimentare. De asemenea, stresul va însemnă pentru organizație cheltuieli în plus pentru neutralizarea efectelor stresului individual și organizațional, dar și pentru derularea unor programe de management al stresului. Cercetările realizate au evidențiat faptul că efectele stresului organizațional asupra angajatului se vor concretiza în probleme de sănătate și comportament, vor scădea puterea de concentrare și de decizie, și încrederea în propriile forte.

Schimbări în productivitate, absența și cifra de afaceri, precum și schimbări în obiceiurile alimentare, încurajează fumatul sau consumul de alcool, vorbirea prea rapidă, agitări și tulburări de somn. Sunt multe studii făcute pe relația între stres și performanță. Cel mai recent studiu prezintă raportul performanță-stres sub forma unui U [41]. Acesta este prezentat în figura de mai jos:

Figura: 1.4.

Relația performanță-stres

Sursa: Timothy Stephen,Work stress, 2003, https://ro.scribd.com/doc/77553910/Work-Stress

Logica subliniată în modelul – U este scăderea la nivel moderat de stres al organismului și creșterea capacității de a reacționa. Astfel, indivizii își efectuează mai bine sarcinile, mai intens și mai rapid. Dar prea mult stres acumulat la o persoană duce la obținerea rezultatelor slabe. Aceasta figură descrie reacțiile stresului de-a lungul timpului și schimbările intense ale acestuia. Deci, un nivel mediu de stres poate influența negativ performanța, în timp ce intensificarea pe termen lung a stresului trage în jos individul și rămâne fără resurse energice.

Această situație poate explica de ce șefii de spital sunt frecvent schimbați prin rotație și de ce nu este de dorit ca o persoana să-și desfășoare activitatea într-un singur loc.

Indivizii stresați au ajuns să folosească anumite tranchilizante, alcool, din această cauză vor apărea probleme financiare, în relațiile profesionale și familiale, putându-se ajunge chiar la pierderea slujbei sau la divorț. Deci, putem constata că în practica managerială este importantă cunoașterea atât a acuzelor care determină apariția stresului, cât și consecințele pe care le au acestea asupra companiei și angajaților.

În continuare vom prezenta sintetic cauzele stresului și efectele pe care le pot avea acestea în cadrul companiilor:

Figura: 1.5. Factorii de risc și consecințele acestora

1.3. Modalități de prevenire și de reducere a stresului la locul de muncă

În practica managerială sunt identificate, analizate și propuse mai multe tehnici care pot preveni sau reduce apariția stresului. Cea mai eficientă metodă de prevenire stresului la locul de muncă o reprezintă programele de asistență a angajaților și serviciile adresate managerilor și specialiștilor de resurse umane.

Serviciile de asistență psihologică a angajaților sunt servicii de sănătate ocupațională finanțate/oferite de companii pentru angajați cu scopul reducerii sau eliminării problemelor care scad performanța la locul de muncă. Serviciile de bază de asistență a angajaților sunt serviciile de screening, evaluare/diagnostic, referire către alte servicii de sănătate și consiliere sau terapie. Marea majoritate a serviciilor de asistență psihologică a angajaților sunt acum centrate pe rezolvarea problemelor personale și dificultăților de la locul de muncă care afectează performanța în muncă.

În continuare am propus câteva exemple de astfel de servicii de asistență psihologică a angajaților [7, pag. 15]:

servicii de screening a depresiei, anxietății, consulului abuziv de alcool, stres și servicii de evaluare complexă (medicală și psihologică);

servicii de consiliere și psihoterapie pentru angajat și familia acestuia;

consiliere în criză;

servicii de training pentru angajați: managementul performanței, managementul timpului, managementul stresului, managementul carierei etc.;

workshop-uri educaționale: parenting, work-life balance, managementul timpului, managementul stresului, controlul emoțional, managementul furiei, luarea deciziilor și rezolvarea de probleme, prezentismul, comunicarea în cuplu, renunțarea la fumat, controlul greutății etc.;

resurse educaționale online, newsletter – informații educaționale pentru angajat și familia acestuia (acces la resurse informaționale și educaționale pentru angajat și familia acestuia – resurse web, broșuri);

servicii de management al carierei.

Serviciile adresate managerilor și profesioniștilor din departamentele de resurse umane sunt reprezentate de:

managementul incidentelor critice;

consultanță cu scopul dezvoltării abilităților de gestionare a comportamentelor problematice ale unor angajați;

consultanță și training în managementul performanței angajaților;

consultanță în dezvoltarea și implementarea unor programe de asistență a angajaților în companie.

Din multitudinea practicilor manageriale existente am selectat câteva exemple de servicii pentru angajatori, manageri, supervizori, specialiști din departamentul de resurse umane, acestea se referă la:

consultanță în dezvoltarea programelor de asistență a angajaților, managementului stresului și a programelor de work-life balance; pentru fiecare client (companie) se alocă un consultant din partea furnizorului de servicii, care devine managerul programului în cadrul companiei și care are rolul de a facilita implementarea programului împreună cu o persoană din departamentul de resurse umane; managerul de program are rolul și de prezenta și promova serviciile de asistență a angajaților în cadrul companiei;

consultanță și training în managementul performanței (din perspectiva cognitiv-comportamentală), managementul comportamentelor dificile ale angajaților și formularea regulamentelor de conduită în cadrul companiei;

Printre cele mai cunoscute și utilizate strategii pentru a face față stresului se numără [47]:

– Pregătirea pentru stres. Un mod de a aborda pregătirea angajaților pentru stresul predictibil poate fi instituirea unei prezentări realiste a postului, care să specifice în mod clar, încă înainte de angajare, natura muncii pe care o va avea acea persoană. În zelul lor de a angaja oameni, mulți agenți de recrutare prezintă în roz aspectele negative ale postului, inclusiv potențialul de a induce stres. Prezentările realiste ar permite candidaților care nu se simt capabili să facă față stresului, să decline oferta sau să o accepte în cunoștință de cauză. Ele ar fi deosebit de valoroase pentru alertarea candidaților idealiști la posturi expuse epuizării datorate solicitărilor provocate de clienții dificili. Prezentările realiste pot informa și candidații de promovare și transfer intern asupra posibililor factori de stres la noul post.

– Reproiectarea postului. Organizațiile pot proiecta posturile pentru a reduce caracteristicile stresante. În teorie este posibil să se reproiecteze în acest scop posturile oriunde în organizație. Unui director foarte încărcat i se poate oferi un asistent pentru a-i prelua din îndatoriri. În general reproiectarea postului este o problemă importantă de a trata problema stresului, pentru că încearcă să îndepărteze factorii de stres, nu doar să ajute angajatul să la facă față.

– Suportul social. Experiența zilnică sugerează că sprijinul celorlalți ne poate ajuta să ne asumăm stresul. Am văzut cu toții copiii, care în situații tensionate aleargă la un adult pentru sprijin și mângâiere, am văzut la televizor victimele dezastrelor naturale căutându-și consolare unii la alții. Deși dinamica stresului generat de muncă este mai subtilă, există toate motivele să credem că suportul social funcționează la fel și pentru cei care suportă acest gen de stres. În general, suportul social se referă doar la a avea legături strânse cu alți oameni. Ele pot afecta stresul oferind pe rând încurajarea autostimei, informații, mângâiere și umor, sau chiar resurse materiale (un împrumut).

Cercetările arată că beneficiile suportului social au două aspecte. mai întâi, oamenii care sunt într-o rețea socială puternică, se prezintă mai bine din punct de vedere psihic și fizic. În al doilea rând, aceștia fac față mai bine când se produc evenimente stresante, rețeaua de relații sociale acționând ca un tampon împotriva stresului.

– Programul de lucru flexibil este un program de lucru alternativ, în care orele de sosire și de plecare de la serviciu sunt flexibile. El a fost introdus pentru prima dată pe scară largă în Europa. Programul de lucru flexibil este în mod evident foarte potrivit pentru satisfacerea unei forțe de muncă foarte diverse, atâta vreme cât permite angajaților să-și stabilească singuri orele de sosire și de plecare, care le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport sau de îngrijire a copiilor. El poate reduce absenteismul, de vreme ce angajații își pot rezolva anumite probleme personale în timpul programului de lucru convențional. De asemenea, programul de lucru flexibil implică un anumit grad de prestigiu și de încredere, care este în general rezervat conducătorilor executivi și liber-profesioniștilor.

– Împărțirea postului este un program de lucru alternativ în care doi angajați cu program redus își împart un post cu program întreg. Împărțirea postului este atractivă pentru oamenii care vor să petreacă mai mult timp cu copiii, sau bătrânii bolnavi, decât le permite o săptămână obișnuită de lucru de cinci zile. Din același motiv, ea poate face ca firmele să atragă și să rețină indivizi foarte capabili, care altfel ar decide sa nu lucreze. Deși multe firme se laudă cu astfel de politici flexibile, problema obișnuită este încurajarea managerilor pentru a le folosi, într-o eră a reducerii dimensiunii și a schemei reduse de personal.

– Programele de management ale stresului. Unele firme au experimentat programe concepute să ajute angajații să se “descurce” cu stresul legat de activitatea profesională. Astfel de programe sunt disponibile și din surse aflate în afara companiei. Unele îi ajută pe muncitorii sănătoși fizic și mental să prevină problemele datorate stresului. Altele sunt de natură terapeutică, fiind destinate celor care au deja probleme din cauza stresului.

– Servicii de consiliere pe probleme de stres. Consilierea la locul de muncă este situația în care o persoană utilizează un set de metode sau competențe pentru a ajuta altă persoană să-și gândească organizat și să-și asume responsabilitatea propriilor decizii, indiferent dacă este vorba de hotărâri privitoare la viața profesională sau la cea privată. În multe cazuri, deși sunt sincer bine intenționați și înțelegători, colegii de muncă pot face, fără să-și dea seama, remarci sau sugestii neavenite pentru persoana af1ată sub stres. Din moment ce majoritatea managerilor nu posedă nici talent, nici pregătire specială în materie de consiliere, tot ce se poate cere de la ei în această privință ar fi capacitatea de a-și da seama dacă un angajat are sau nu nevoie de consiliere.

Fiecare individ deține potențialul de a-și depăși propriile probleme, consilierea dându-i posibilitatea de a-și descoperi rezervele interioare, de a identifica ocaziile exterioare și de a le utiliza pe amândouă pentru a depăși cu succes situațiile generatoare de stres.

Consilierea reprezintă un proces în care consilierul îl ajută pe clientul său:

să identifice problema;

să admită care ar fi rezolvarea ideală sau de preferat;

să ia în considerare modalitățile prin care s-ar putea realiza rezultatele dorite.

Organizațiile care asigură servicii de consiliere pentru angajații lor o pot face la nivel intern, prin utilizarea propriilor consilieri calificați, sau pot apela la serviciile unei organizații de consultanță din exterior. Una din metodele care se bazează pe asistență externă este Programul de Asistență pentru Angajați, în cadrul căruia angajatorul contractează o firmă specializată în servicii de consiliere, care să furnizeze asistență de acest tip pentru personalul angajat.

Caracterul confidențial al discuțiilor cu clienții este garantat în orice împrejurare – organizației care a contractat serviciile de consiliere nu i se comunică decât numărul de apeluri primite, tipul problemelor ridicate și alte informații de natură generală care nu duc în nici un mod la identificarea persoanelor în cauză.

Angajatorii asigură un asemenea serviciu pentru că:

atunci când angajații sunt nefericiți, neliniștiți sau foarte stresați, nu vor fi capabili să dea un randament ridicat la locul de muncă, plus că s-ar putea să-și ia mai multe concedii medicale și chiar să-și schimbe serviciul;

este în interesul direct al organizației să prevină o astfel de utilizare neeconomică a resurselor umane de care dispune;

asigurarea unor servicii calificate de consiliere poate reprezenta una din modalitățile de susținere a performanței angajaților, de realizare a obiectivelor economice.

– Bunăstarea la locul de muncă. Protecția bunăstării este în general acoperită prin legislația cu privire la protecția muncii și a sănătății. Astfel, chestiuni cum ar fi asigurarea facilităților de igienă personală (toaletă, dușuri etc.), de odihnă, de servire a mesei, de acordare a primului ajutor și așa mai departe, sunt acoperite prin prevederi legale. În sensul asigurării financiare, bunăstarea este acoperită prin sistemul de remunerare și salarizare. Astfel, pensiile, plata concediilor de boală, asigurările de sănătate și altele asemenea, sunt furnizate ca parte a retribuției totale a angajaților.

Protecția bunăstării angajaților se manifestă în:

cazuri de deces;

angajați vârstnici și pensionari ;

probleme de serviciu;

probleme familiale.

Există și beneficii oferite pur dezinteresat și voluntar, cum ar fi asigurarea gratuită a controlului stomatologic de rutină, a controalelor periodice și a serviciilor de coafor. Serviciile de protecție a bunăstării de grup sunt, de obicei, sub forma accesului la cantină, la cluburi sportive sau cluburi sociale, precum și organizarea de activități ad-hoc, cum ar fi petrecerile de Crăciun (pentru pensionari, pentru copiii angajaților etc.).

În ceea ce privește protecția muncii, a sănătății și bunăstării angajaților în mediul profesional, majoritatea regulilor elementare sunt stipulate printr-o formă sau alta de reglementări legale. Este important să se recunoască faptul că obligațiile decurgând din lege nu impun, de obicei, decât respectarea unor standarde minimale. Organizațiile care sunt preocupate de bunăstarea propriilor angajați vor accepta să aplice și spiritul legii, nu numai litera ei, în materie de exigențe privitoare la protecția muncii și a sănătății.

– Politicile organizaționale constau în urmărirea interesului propriu în interiorul companiei, inclusiv când acesta nu coincide cu obiectivele organizaționale. Politicile implică folosirea mijloacelor de influență pe care firma nu le autorizează și / sau urmărirea acestor scopuri sau interese care nu sunt ele însele autorizate.

– Rețeaua de relații. Doar un procent mic din populație are profilul de personalitate al politicianului machiavelic. Influența acțiunii politice rămâne necesară în organizație, ea dând posibilitatea membrilor ei să-și atingă obiectivele, în special dacă acestea implică un anumit grad de schimbare sau inovație. O formă mai întâlnită și mai subtilă de comportament politic implică dezvoltare unei rețele de relații.

Crearea rețelei de relații poate fi definită ca stabilirea de relații bune cu membrii cheie ai organizației și/sau cu persoane din exterior, în vederea atingerii propriilor scopuri. Dacă scopurile sunt benefice organizației, putem descrie acțiunea ca fiind un comportament politic funcțional.

În esență, crearea rețelei de relații se referă la dezvoltarea unor contacte sociale informale, care să asigure cooperarea celorlalți în cazul în care sprijinul lor devine necesar. Managerii de la nivelurile ierarhice superioare stabilesc de multe ori rețele politice cuprinzătoare, atât în interiorul cât și în exteriorul firmei. Membrii firmei de pe nivelurile de mai jos, pot dobândi o rețea mai restrânsă, dar principiul rămâne același.

– Defensiva – Politica reactivă. Pe lângă urmărirea propriului interes, acțiunea politică poate fi îndreptată și spre apărarea sau protejarea acestuia, caz în care ia formă reactivă. În acest caz, scopul urmărit prin acțiune este de a reduce amenințările la adresa puterii personale, prin evitarea acțiunilor care nu se potrivesc agendei politice proprii, sau evitarea blamului pentru acele evenimente care ar amenința capitalul politic personal. Blake Ashfort și Ray Lee descriu câteva tehnici, sau tactici, pentru a reuși în ambele demersuri.

– Evitarea acțiunii. Uneori cea mai bună acțiune este să nu întreprinzi nici o acțiune. Un număr mare de comportamente defensive pot îndeplini misiunea:

Încetineala. A vă mișca încet când cineva vă solicită cooperarea este cel mai clar mod de a evita acțiunea fără a spune realmente „nu”. Cu timpul cererea pentru cooperare va dispărea. Birocrația din serviciile publice are o reputație proastă pentru întârzierile cu care răspunde la solicitările autorităților locale.

Excesul de zel. Un mod de a evita acțiunea este să te rezumi și să respecți strict prevederile fișei postului sau regulamentul de ordine interioară.

Pasarea acțiunii. Înseamnă să găsești pe cineva care să treacă la acțiune într-un mod care să-ți permită să eviți să acționezi tu însuți. Pasarea politică este deosebit de disfuncțională când politicianul în cauză este, de fapt, cel mai bine pregătit să facă treaba dar se teme de insucces.

Ignoranța mimată. Adică, să pretinzi că nu ai suficientă pricepere într-un anume domeniu. Datorită stereotipiei rolurilor, membrii de la nivelele inferioare ale ierarhiei sunt deosebit de bine plasați pentru a folosi această tactică.

Depersonalizare. Un mod la îndemână pentru a întârzia acțiunea este considerarea solicitanților ca obiecte, sau sub aspect numeric.

– Evitarea blamului. Un alt set de comportamente defensive se orientează spre evitarea blamului pentru consecințe. Aceste comportamente includ:

Acoperirea, adică tactica de a pregăti cu grijă documentație care să arate că s-a procedat corect. Strângerea de semnături și autorizații este un exemplu. Acoperirea poate fi o purtare înțeleaptă, dar ea capătă nuanțe politice atunci când alcătuirea documentației devine mai importantă, decât luarea în sine a unei decizii de acțiune. Este în mod clar politică disfuncțională când ia forma fabricării de documente.

Aruncarea vinei pe alții când lucrurile merg rău este un comportament politic clasic. El funcționează cel mai bine când cel care formulează învinuirea deține o anumită putere. În cazul companiilor aflate în dificultate, de exemplu, se poate observa că cel mai adesea sunt sancționați, făcuți responsabili și chiar destituiți managerii de pe nivelurile medii și nu superioare.

Justificarea. Dacă celelalte două tactici nu sunt suficiente, se pot încerca justificări post-factum. Gama mecanismelor posibile este largă, incluzând autoatribuirea (asocierea de cauze și motivații pentru a da o explicație propriului comportament), viziunea post-factum și extinderea angajării în acțiune, în speranța că aceasta va lua o turnură favorabilă.

Aceste tactici de politici organizaționale privite în context, vin să ilustreze modalitățile, uneori subtile, în care indivizii își urmăresc propriile interese de politică în firmă. Politica, la fel ca și puterea, este ceva natural în toate firmele. Dacă este, sau nu utilă depinde de scopurile urmărite și de mijloacele folosite pentru realizarea acestor scopuri.

Capitolul II. Prezentarea activității instituției de învățământ "Colegiul Politehnic, Chișinău"

2.1. Caracteristica activității Colegiului Politehnic din Chișinău

Format într-un timp al efervescenței politice a anilor 50 și emulației marilor idei europene postmoderniste, Colegiul Politehnic din Chișinău a constituit un liant  între valorile umaniste ale societății civilizate occidentale și avantajele spirituale împărtășite de oamenii locului. Treptat, Colegiul devenit un forum al ideilor  libere, o comuniune a educației în spiritul adevărului, binelui și frumosului și un reper emblematic al acestui spațiu.

Eliberat de constrângerile sistemului comunitatea profesională reconstruiește de aproape două decenii vocația formativă a caracterelor, cu perseverență în transmiterea creatoare a cunoașterii înalte și cu respect pentru miraculoasa diversitate a lumii.  

Colegiul învață și ghidează specialiști în cele șapte specialități ale sale, oferind tinerilor cu minți iscoditoare o largă diversitate a programelor de studii care să le deschidă calea spre  împlinire personală și recunoaștere socială.

Într-o lume caracterizată de rapide și profunde schimbări, în care cunoștințele  sunt bunul cel mai de preț, Colegiul Politehnic din Chișinău își  propune ca obiectiv în activitatea sa

să sporească flexibilitatea învățării,

să creeze oportunități pentru dezvoltarea intelectuală și profesională a elevilor săi,

să faciliteze învățământul de  calitate

să contribuie la ridicarea culturală  și economică a societății. 

Grație  performanțelor de pînă acum, Colegiul a devenit partenerul prestigioaselor instituții din țară și participă activ la dezvoltarea Spațiului Național al Învățământului Vocaționa/Tehnicl. Pregătit să-și asume cu încredere căile nebănuite ale viitorului, Colegiul Politehnic din Chișinău așteaptă, receptiv la tot ce-i nou, pe tinerii studioși și profesorii de pretutindeni.

În plus, piața  forței de muncă caută absolvenți cu o orientare mult mai accentuată spre rezolvarea creativă a problemelor practice, iar direcționarea activităților de instruire în specialitate înspre aspecte aplicative, care să conducă la parteneriate reale cu agenții economici, este o necesitate așteptată de evoluția finanțării granturilor și proiectelor din fonduri publice naționale și europene.  

De asemenea, prin specificul său, Colegiul Politehnic din Chișinău va trebui să fie creativ și în ceea ce privește oferta înspre mediul socio-economic, atît în planul instruirii, al serviciilor cu caracter de consultanță și de instruire aplicativă și inovare, cît și în planul unor acțiuni cu caracter social, de informare și educare a societății.

Creșterea capacității de inovare a societății moldovenești depinde în un mod și de mediul vocațional/tehnic,  iar noi trebuie să demonstrăm în continuare că avem capacitatea și dorința de a avea un rol important pe această direcție. 

Misiunea asumată în Colegiul Politehnic din Chișinău este de: ,,a dezvolta valoarea în oameni, în procese și în produse”. În acest sens, se dorește dezvoltarea învățământului și pregătire profesională avansată, la un înalt nivel de calitate, în domenii specifice, în context național și internațional, în concordanță cu necesitățile de dezvoltare intelectuală, profesională și socială ale fiecărui individ și ale societății moldovenești.

Accentul, la nivelul misiunii, este pus pe:

– pregătirea profesională avansată,

– pe vizibilitatea internațională,

– pe inovare în colaborare cu mediul economic,

– pe orientarea mai accentuată a procesului de învățămînt înspre nevoile societății moldovenești.

De asemenea, Colegiul Politehnic din Chișinău dorește deschiderea de noi forme de învățămînt la nivel vocațional/tehnic, inclusiv dezvoltarea învățământului on-line și dual  și a celui care are la bază standardele ocupaționale, cu scopul de a atrage noi segmente de elevi și pentru a transpune în practică la parametri superiori conceptul de învățare pe tot parcursul vieții, în spațiul din ce în ce mai competitiv al formării resursei umane înalt calificate și adaptate la noile  cerințe și rigorii de pe piața forței de muncă națională și europeană.

Ajungînd la vîrsta jubiliară, Colegiul Politehnic din Chișinău î-și măsoară creșterea pentru a privi în viitor. Se spune că ,,Nimic nu este adevărat decît ceea ce realizăm”.
Dacă e să facem o retrospectivă  a faptelor  noastre  avem dreptul cu  mîndrie să spunem că instituția noastră cu adevărat a parcurs cu demnitate dimensiunea celor 55 de ani.

Colegiul Politehnic din Chișinău este fondat inițial ca Tehnicumul Electrotehnic prin Dispoziția Sovnarhozului  R.S.S.M. Nr.399 din 21 iulie 1959, în virtutea necesității de cadre de verigă medie de specialitate.

Prin  Hotărîrea Sovietului Miniștrilor al R.s.s.M. Nr.185 din 01 martie 1961 Tehnicumul Electrotehnic este reorganizat în Tehnicumul Electromecanic din Chișinău. Specialitățile de referință au fost:

– Prelucrarea metalelor prin așchiere;

– Construirea aparatajului electric;

– Utilaj electric al întreprinderilor și instalațiilor industriale.

Prima promoție de absolvenți a avut loc în anul 1962, inclusiv:

–  Secția de zi   –  77 persoane (Prelucrarea metalelor prin așchiere);

–  Secția serală  –  17 persoane (Construcția aparatajului electric; Utilajul electric al întreprinderilor și instalaților industriale);

–  Secția studii cu frecvență redusă – 97 persoane (Prelucrarea metalelor prin așchiere; Utilajul electric al întreprinderilor și instalațiilor industriale).

  În conformitate cu Hotărîrea Sovietului Miniștrilor al U.R.S.S. Nr. 39 din 20 ianuarie 1966 despre transmiterea instituțiilor de învățămînt mediu de specialitate în subordinea ministerelor unionale. Tehnicumul Electromecanic din Chișinău este transmis în subordinea Ministerului Industriei Electrotehnice și Construcției de Aparataj al U.R.S.S.

  Prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Nr.736 din 30 decembrie 1991 Cu privire la reorganizarea și trecerea unor instituții ale învățămîntului mediu de specialitate în jurisdicția Republicii Moldova cu începere de la 01 ianuarie 1992 Tehnicumul Electromecanic din Chișinău este transferat din jurisdicția ministerului unional în jurisdicția Republicii Moldova în subordinea Ministerului Științei și învățămîntului și Ministerului Industriei și Energeticii al Republicii Moldova. În contextul reformei sistemului de învățămînt cu începere de la 01 iulie 1992 Tehnicumul Electromecanic din Chișinău este reorganizat în Colegiul Electromecanic din or. Chișinău.

 Prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Nr. 148 din 02 martie 1995 Colegiul Electromecanic din or. Chișinău este transmis de la balanța Ministerului Industriei la balanța Ministerului Învățămîntului al Republicii Moldova.

Prin Legea învățămîntului Nr. 547 din 21 iulie 1995, art 12.IV Colegiul Electromecanic din or. Chișinău  obține  statutul de instituție de  învățămînt superior de scurtă durată.

Prin  Hotărîrea Consiliului  Național de Evaluare  Academică și  Acreditare a  Instituțiilor  de Învățămînt din Republica Moldova din 23 mai 2002 Colegiul Electromecanic  este acreditat  cu 5  specialități (certificat de acreditare Nr.010).

În 1959-2002 Colegiul Electromecanic din Chișinău a pregătit peste 13895 tineri specialiști. Prin Hotărîrea  Guvernului  Republicii  Moldova  Nr. 1129  ,,Cu privire  la  reorganizarea  unor  instituții  de învățămînt  superior  de  scurtă  durată”  din  28 august 2002 cu începere de la 01 septembrie 2002 Colegiul Electromecanic din Chișinău și Colegiul de Telecomunicații din Chișinău sunt  reorganizate în Colegiul Politehnic  din Chișinău cu  sediul în blocurile  amplasate în str. Melestiu Nr. 6,8,8a,12 și  str. Odesa,  Nr. 64.

Colegiul de Telecomunicații  din or.Chișinău a fost fondat  în baza  Hotărîrii  Sovietului Miniștrilor al  R.S.S.M. din 13  martie 1968, începîndu-și  activitatea la 01 iulie 1971.

Cu începere de la 01 iulie 1992 Tehnicumul Electrotehnic de Telecomunicații este reorganizat în Colegiul de Telecomunicații din or. Chișinău.

Pe parcursul a 31 de ani de activitate în Colegiul de Telecomunicații au  fost pregătiți 6804 tineri specialist.

În conformitate cu Legea Nr. 237- XV din 13 iunie 2002 pentru  modificarea și completarea  Legii învățămîntului Nr.- XIII din 21 iulie 1995 Colegiul Politehnic din Chișinău este atribuit  statutul  de  instituție de  învățămînt  mediu de  specialitate.

În  prezent  învățămîntul  în  Colegiu  este  organizat  în  baza  studiilor  gimnaziale  cu durată  de  studii  de  4  ani  și în  baza  studiilor  liceale  și  medii  de cultură  generală cu durată de studii de 2 ani. Pentru elevii înmatriculați în baza studiilor gimnaziale este organizat  învățământul la disciplinele de cultură generală care le permite la finele anului trei susținerea  examenului de bacalaureat, la solicitare. Studiile în Colegiul  Politehnic din Chișinău se finalizează cu susținerea  examenelor  de absolvire și / sau susținerea proiectului de diplomă cu eliberarea diplomei de studii medii de specialitate, prin care titularul ei obține  calificarea de specialist cu nivel mediu în profilul și specialitatea respectivă.

Actualmente în Colegiul Politehnic din Chișinău se studiază și se pregătesc cadre de tehnicieni la următoarele specialități : 

–       1851   INFORMATICĂ;

–       1901   ELECTROENERGETICĂ;

–       1903   ELECTROMECANICĂ;

–       1951   METROLOGIE, STANDARDE, CONTROL ȘI CERTIFICAREA PRODUCȚIEI;

–       2101   TELECOMUNICAȚII;

–       2106   COMUNICAȚII POȘTALE;

–       2153   AUTOMATICĂ ȘI INFORMATICĂ.

Colegiul Politehnic din Chișinău este acreditat prin Hotărîrea Colegiului Ministerului Educației, Tineretului și Sportului Nr. 4.5.1 din 23 martie 2006, certificate de acreditare, Seria AC Nr.0111, cu specialitățile:

–       1851   Informatică;

–       1951   Metrologie, standarde, control și certificarea producției;

–       2101   Telecomunicații;

–       2106   Comunicații poștale.

Prin Hotărîrea Colegiului Ministerului Educației și Tineretului Nr.7.5.2 din 28 iunie 2007 Certificat de acreditare Seria AS Nr.0299 sunt reacreditate specialitățile:

–       1901   Electroenergetică;

–       1903   Electromecanică;

–       2153   Automatică și informatică.

Colegiul Politehnic din Chișinău a format cu străduința în toți acești ani 23373 de specialiști care contribuie considerabil la prosperarea țării. Indiferent de schimbările sociale și economice am menținut verticalitatea procesului educațional și civic la nivelul cuvenit.

O instituție își creează bunul nume grație faptelor și realizărilor atît a cadrelor didactice cît și a discipolilor.

Actualmente instituția dispune de un tezaur didactic, metodic, științific specific profilului de instruire elaborate cu măiestrie de cadrele didactice consacrate.

Discipolii CPTC prin realizările lor educaționale, manageriale și  profesionale au confirmat că profesiie inginerești au fost și sunt în vogă. Se știe că datorită forței inginerești țările dezvoltate și-au ridicat considerabil economia, fapt prin care noi ne uităm cu invidie la ele. Îndemnați de marele Ion Brătianu care spunea că ,, Țara nu se poate ridica decît prin ingineri”, credem că anume cele șapte specialități care se studiază în instituția noastră sunt pilonii pe care se dezvoltă economia țării noastre.

Pregătirea viitoarelor cadre de tehnicieni pentru redresarea economiei naționale – acesta este obiectivul de bază al instituției, obiectiv care poate fi realizat numai prin ,, LUMINI DE SUFLETE ȘI DĂRUIRE…”.

Actualmente colectivul didactic al colegiului are un component de 88 cadre didactice titulare, dintre care : 

–       17 cadre didactice dețin Gradul didactic superior;

–       12 gradul didactic întîi;

–       32 gradul didactic doi;

–       2 doctori în pedagogie;

–       1 doctorand;

–       12 masteranzi.

Sub conducerea d-lui Vasile Vrânceanu s-a efectuat evaluarea și acreditarea a 9 specialități și a instituției în ansamblu, s-au deschis 4 specialități noi, s-a triplat contingentul de elevi, ajungând în prezent la 1465 de auditori, s-a triplat numărul membrilor corpului didactic, s-a instalat rețeaua informațională unică prin INTERNET, asigurat procesul de studii și de lucru al subdiviziunilor cu 182 calculatoare performante.

Colegiul dispune de 3 blocuri de studii cu 29 cabinete, 12 săli de studii, 22 de laboratoare,  11 săli de calculatoare pentru fiecare specialitate,atelier cu 4 secții de instruire practică, 3 cămine, cantina, o Sală de sport și 2 terenuri pentru practicarea sportului, Sală pentru festivități, Centrul de crație ,, Junimea”.

Procesul educațional în cadrul Colegiului Politehnic din Chișinău este realizat conform:

1. Regulamentului elaborat în conformitate cu art. 25, alin.(2) din Legea învățămîntului nr.547-XIIl din 21 iulie 1995, cu modificările și completările ulterioare.

2. Admiterea în învățământul mediu de specialitate se efectuează în bază de concurs și are drept scop realizarea selecției candidaților pe criterii de cunoștințe și aptitudini pentru specialitatea pentru care optează.

3. Concursul de admitere se organizează în cadrul instituțiilor de învățămînt pe profiluri/specialități, în funcție de limba de instruire și sursa de finanțare (buget, contract), în limita planurilor de înmatriculare aprobate în modul stabilit.

4. Admiterea în bază de contract cu achitarea taxei de studii în instituțiile de învățămînt mediu de specialitate de stat și privat se efectuează după aceleași criterii ca și admiterea la locurile cu finanțare bugetară.

5. Admiterea în învățământul mediu de specialitate privat se efectuează doar la profilurile/specialitățile autorizate prin licențele instituțiilor respective.

6. Candidații la admitere vor achita o taxă de înscriere la concurs, stabilită prin Hotărâre de Guvern. Mijloacele bănești respective se depun la contabilitatea instituției de învățămînt. Devizul de cheltuieli se aprobă de către președintele Comisiei de admitere.

7. Copii orfani vor fi scutiți de taxa de înscriere la admitere și vor fi cazați gratuit în căminul instituției de învățămînt în perioada de admitere.

8. În instituțiile de învățămînt mediu de specialitate (colegii) se permite cu acordul Ministerului Educației organizarea învățământului cu frecvența redusă, doar la specialitățile la care instituția dispune de învățămînt cu frecvența la zi. Învățământul cu frecvența redusă se organizează pentru absolvenții de liceu, deținători ai diplomei de bacalaureat; absolvenții școlii medii de cultură generală, deținători ai atestatului de studii medii de cultură generală; absolvenții școlilor profesionale, deținători  ai certificatului de absolvire a școlii profesionale și atestatului de studii medii de cultură generală. 

2.2. Perceperea angajaților Colegiului Politehnic din Chișinău privind situațiile stresante întâlnite în activitate

Echilibrul muncii depinde în cea mai mare parte de câteva aspecte, printre care condițiile de lucru, factorii individuali și capacitatea profesională, precum și un factor mediator între acestea – abilitatea individului de a se adapta la acești factori. Așa cum am menționat în partea teoretică a lucrării angajatul va adopta niște "strategii de ajustare" în raport cu factorii și situațiile dificile, stresante, controlându-și astfel propriile manifestări ale unei interacțiuni deficitare.

Luând în considerație că stresul este perceput ca starea și reacțiile individului în care sentimentele negative în raport cu propria activitate cresc starea de tensiune interioară determinând noi sentimente negative și pronunțând nivelul de stres. Manifestul de lungă durată a acestor stări permit efecte ale stresului în plan fiziologic, psihologic și comportamental, contribuind la afecte grave.

Realizând un mini-sondaj în rândul colaboratorilor din cadrul Colegiului Politehnic din Chișinău am încercat să stabilesc modul în care angajații percep stresul. Studiul în cauză a fost realizat în rândul angajaților, incluzând și managerii și au fost propuse câteva întrebări în formă deschisă în care angajații au încercat prin câteva idei să definească problema propusă. Astfel, în figura ce urmează se prezintă rezultatul angajaților privind gradul de percepere a stresului.

Una din întrebări a pus în valoare caracteristicile individuale ale persoanei, ca rezultat majoritate angajaților Colegiului Politehnic consideră ca reacția la stres poate fi influențată de personalitatea sau temperamentul individului, aceasta în proporție de 60 %, 20 % neagă și restul nu sunt siguri de acest lucru. Putem menționa deci că nivelul de control al situațiilor de stres depinde în mare parte de felul individului de a fi.

Un alt aspect studiat al stresului este cadrul de definirea a acestuia, menționându-se că stresul este rezultatul percepției unui eveniment sau fenomen. În rezultat angajații Colegiului Politehnic au considerat că acesta este și sensul conceptului de stres – 75%, iar restul dezaprobă această definire.

Rezistența persoanei la anumite situații este un alt domeniu investigat și în rezultat angajații au considerat că capacitatea individului de a gestiona anumite situații stresante poate afecta mai puțin viața, astfel 80 %, sunt de acord cu această afirmație, iar restul nu știu sau se abțin.

În final putem menționa ipoteza că cu cât o persoană se implică mai puțin în anumite situații sau are un temperament și caracter mai calculat, pot controla sau sunt mai puțin afectați de situații stresante.

Ca o completare la întrebarea anterioară este dependența reacțiilor la stres de nivelul de pesimism sau optimism. Mulți din cei intervievați au menționat că persoanele optimiste și pozitive reacționează calm la anumite situații stresante, astfel aceștia pot controla mai ușor stările stresante, pe când cei pesimiști sunt sceptici și complică de multe ori lucrurile atunci când se confruntă cu anumite situații neplăcute, manifestând reacții. Astfel, 50 % au considerat adevărată această afirmație, 20% – s-au abținut, 10 % – au răspuns că nu știu și 20 % au negat.

Deci la acest nivel se simte impactul stresului sub aspect psihologic, când indivizii î-și pot autocontrola stările și situațiile în care se află, motivându-se individual.

Semnificative rezultate sau obținut la întrebarea capacitatea de control a stresului este mai evidentă la bărbați. Aici rezultatele sau divizat 50-50, deși ponderea femeilor nu a fost egală cu cea a bărbaților. Aceasta atestă că factorii generatori de stres afectează ambele sex-suri în aceiași măsură. Adică tensiunile nervoase care intervin într-un mediu profesorala afectează personalul angajat indiferent de sex.

De menționat că posibil că există o diferență în ceea ce privește modul de reacție la factorii stresori: acesta iarăși de pe poziția psihologiei bărbaților și femeilor.

Acestea din urmă devin mai pasive și marcate de situația de stres, se subapreciază deseori și au o tendință de retragere. Pe când bărbații reacționează prin agresivitate șu cu forță, manifestând tendințe de descărcare.

Nivelul de instruire este un indiciu printre angajați referitor la modul în care înțeleg, percep și reacționează la situații stresante. Astfel, răspunsurile au luat o semnificație clară că unele categorii profesionale pot fi mai mult sau mai puțin afectate de astfel de situații. 50 % au considerat că persoanele angajate cu un nivel de instruire reacționează mai rezervat și altfel la aceste situații. 30 % nu știu și nu sunt de acord, iar 20 sau abținut.

Sau unele categorii de profesii sunt mai mult antrenate în situații stresante, aceasta depinde în mare parte de factorii care generează stresul și condițiile de muncă, sau responsabilitatea pe care și-o asumă angajații.

Figura: 2.1.

Un alt domeniu studiat în cadrul instituției a fost de unde vine sursa de stres, iar ca variante s-au propus următoarele:

efortul intelectual,

specificul activității,

factori temporali,

conducerea,

relațiile interpersonale din colectiv,

interesul pentru carieră,

problemele familiare,

mediul de activitate,

mijloacele financiare.

Rezultatele se prezintă astfel:

Figura: 2.2.

Diagrama clar definește ponderea celor mai des întâlnite sau considerate de angajații Colegiului Politehnic a surselor de risc. Cea mai mare pondere o are domeniul și anume efortul intelectual – cu o pondere de 25 %, urmată în același sens de specificul activității cu 20 %. Aici putem constata caracterul situațiilor de stres manifestate prin stresul psihologic, generat de încărcătura emoțională a relațiilor interumane, vârsta mediului de activitate, interese și altele.

În proporție de 10 % se manifestă ca cauze de stres – conducerea, caracterul relațiilor în colectiv, mediul de activitate și resursele financiare, aceasta trebuie luată în considerație de către managerii sau administrație, prin careva măsuri de prevenire sau politica dusă, creând astfel un mediu de activitate prielnic procesului educațional. De menționat că u factor stresant în rândul profesorilor este politica și sistemul educațional care pentru țara noastră suferă schimbări, nu este sigur și este condus prin prisma politicului.

Ponderea cea mai mică ca factori generatori de stres o are: factorii temporali, interesul pentru carieră și problemele de familie – care dețin o pondere de 5 %, ceea ce înseamnă că majoritatea angajaților sunt dispuși să activeze, fără a se gândi sau crea din start careva situații nefavorabile.

Cercetările indică faptul că trăsăturile noastre de personalitate poate fi un factor de stres și că în percepția noastră despre noi înșine și lume, în general, este parțial legată de personalitatea noastră. Aceasta nu însemnă că având un astfel de grad de percepere asupra anumitor lucruri nu există soluții sau mijloace de evitare a stresului.

Capitolul III. Strategii și direcții de reducere a stresului în cadrul Colegiului Politehnic

3.1. Evaluarea nivelului de stres în mediul organizațional al Colegiului Politehnic

Această cercetare își propune să analizeze preponderenta factorilor stresori în cadrul Colegiului Politehnic și așa cum am analizat în paragraful anterior cercetările au demonstrat că profesorii au un nivel mai ridicat de stres comparativ cu populația generală și cu celelalte categorii de angajați. Din cauza specificului aparte al învățământului, foarte diferit de celelalte forme de activitate, profesorii sunt nevoiți să facă față unui proces mult mai complex de adaptare, pe care îl resimt mult mai intens decât colegii lor din alte domenii.

Fiind un studiu pilot, am încercat să identificăm, în această primă fază, factorii anxiogeni pentru profesori în apariția riscului, să corelăm acești factori cu factorii de personalitate cuprinși în modelul pentafactorial de explicare a personalității lor și a cadrului didactic, cu diferitele forme de examinare etc.

Instrumentul de cercetare este reprezentat de chestionar, astfel cercetarea în cauză este un studiu direct. Ipotezele cercetării se bazează pe obiectivul de bază a cercetării și se referă la:

Ipoteza I. Existența unui potențial de profesori care-și fac meseria din plăcere, ca rezultat pleacă la serviciu fără a se implica în stări de tensiuni, această categorie au timp pentru viața personală, cultivă pasiunile după program. Până la urmă, nu totul în viață se rezumă la muncă.

SFATUL NOSTRU: Este bine să faci pauze, însă nu exagera cu relaxarea în timpul programului, pentru că ți-ar putea afecta îndeplinirea sarcinilor.

Ipoteza II. Există angajați care cu ușurință reușesc să faci față presiunilor, locul de muncă îi acaparează, însă știu să se detașeze astfel încât această atitudine să nu le afecteze activitatea profesională. În general, sunt bine văzuți de superiori pentru că î-și îndeplinesc mereu sarcinile.

Cu toate acestea, mai ai și momente în care te îndoiești de aptitudinile tale profesionale, lucru ce îți alimentează tensiunile.

SFATUL NOSTRU: Pentru momentele de încordare la serviciu, ia-ți o pereche de bile antistres!

Ipoteza III. Există categoria de personal victima stresului la serviciu. Studiile confirmă că aproape 40% din bolile angajaților sunt cauzate de stresul de la locul de muncă.

Te numeri probabil printre cei 28% din angajații Uniunii Europene afectați de stresul la locul de muncă. Nu neglija acest aspect, pentru că sănătatea ta poate avea de suferit, pe termen scurt și lung. Nu ezita să ceri ajutor unui psiholog.

SFATUL NOSTRU: Ia-ți o bicicletă în cazul în care nu ai una și fă plimbări cu ea după program. Cel puțin te vei relaxa și nu vei mai avea insomnii din cauza stresului.

INFO:

Una din întrebările chestionarului indică predispoziția angajaților Colegiului Politehnic de a putea soluționa o stare de stres generată de relațiile interpersonale cu membrii colectivului de activitate. Astfel 50 % din cei chestionați sunt dispuși să cedeze și respectiv prin colaborare vor încerca să stingă această stare de conflict, ca rezultat eliminând starea de stres.

Alte 20 % consideră că este o bună ocazie propunerea pentru a îndrepta lucrurile, adică de asemenea cu predispoziția de a se împăca și elimina starea de stres, pe când 20 % din angajații chestionați solicită o altă opțiune, reprezentând categoria cu caracter care sunt generatori de incidente, stări de conflict în cadrul colectivului.

Figura: 3.1.

Întrebarea N 1.

Una din sarcinile managerilor sau șefilor e subdiviziune, adjuncților este să găsească și alte căi de implicare acelor 20 %, acre nu sunt dispușii să se implice în soluționarea stărilor conflictuale, deoarece aceștia reprezintă un focar sau pericol pentru relațiile bune stabilite în colectiv.

Figura: 3.2.

Întrebarea N 2.

Această întrebare vine să stabilească care este nivelul de motivare a angajaților instituției pentru creștere și dezvoltare profesională. Desigur orice propunere pentru avansarea angajaților nu întotdeauna poate fi acceptată, însă rezultatele obținute vin să confirme că 55% din cadrul profesoral sunt de acord cu creșterea profesională, 25 % sunt într-o stare de șovăială referitor la propunere, posibil din cauza că au fost luați prin surprindere .

Cele 20 % neîncrezuți în sine și propunerea administrației sunt cei care sunt afectați în cea mai mare parte de probleme stresante sau de situații de conflict, aceștia trebuie implicații în diferite acțiuni, discuții sau conversații de prevenire sau înlăturare a problemelor cu care se confruntă.

Așa cum am prezentat anterior atmosfera de lucru reprezintă unul din factorii care pot determina apariția situațiilor de stres, excepție nu fac companiile în care factorul uman este direct implicat în procesul de producție sau de prestare.

În cadrul acestei instituții corespunzător răspunsurilor putem constata o atmosferă satisfăcătoare, întrucât 50 % din angajați au răspuns că există ușoare tensiuni, dar peste care trec cu ușurință. Aici putem stabili că aste acea pondere din angajați predispuși la cooperare sau se adaptează mai ușor anumitor situații sau ușor depășesc conflictele și situațiile stresante.

Figura: 3.3.

Întrebarea N 3.

Ponderea ridicată de 30 % a celor care nu sunt în ritm cu atmosfera și restul angajaților atestă personalul cu probleme în cazul stresului sau situațiilor de conflict, aceștia necesită integrare în colectiv și atenție deosebită din partea psihologilor sau specialiștilor în domeniu. Posibil aici vorbim de cadre cu o vârstă înaintată, care au un statut în instituție nealiniindu-se la interesele celorlalți angajați, sau categoria tânără care are principii și valori altele decât ceilalți membrii.

20 % din angajații colegiului pot fi considerați "sufletul colectivului", se încadrează ușor în procesul de instruire, nu creează probleme și ușor se adaptează situațiilor neplăcute și stresante, de altfel fiind cu cea mai mică pondere.

Unele probleme importante ce definesc un mediu stresant de activitate sunt orarul de lucru încărcat, necesitatea promovării, încărcătura fizică și psihică a muncii executate și stările de neliniște. Anume prin întrebările puse și reprezentate în figura ce urmează, am încercat să stabilim gradul de implicare a acestora în situațiile de stres în cadrul Colegiului Politehnic.

Acest bloc de întrebări vine să stabilească o parte din cauzele care pot determina apariția factorilor stresori. Așa cum am prezentat anterior încărcătura psihologică și fizică, nepromovarea în post, probleme familiare sau de altă natură și insomnia, în rezultat pot determina stresul .

Figura: 3.4.

Întrebarea N 4.

În cazul cercetării realizate se constată că cea mai mare parte a angajaților Colegiului Politehnic nu au timp liber pentru alte activități – 45 %, ceea ce presupune o stare necorespunzătoare pentru desfășurarea procesului educațional. Sau din discuțiile cu aceștia cea mai mare parte a timpului liber este concentrat spre pregătirea pentru ore, activități extrașcolare și curriculare în care sunt atrași și alți profesori sau studenți. Existența a circa 55 % a acelor care au timp parțial sau destul de mult, atestă folosirea acestuia în scopuri familiare și personale. Deci, constatăm de fapt că chiar dacă și există timp liber, atunci el este folosit pentru alte scopuri și activități și mai puțin angajații sunt antrenați în odihnă și recreere, fapt ce ar permite reacții pozitive la stres.

Promovarea se consideră a fi și ea una din cauzele stresului, iar în cazul nostru 60 % din angajați nu au fost promovați în ultimii 5 ani, o parte posibil sunt în proces de avansare – 20% și restul au fost promovați. Aceste rezultate clar confirmă nesatisfacția din punctul de vedere al poziției deținute de angajați pe scara ierarhică și ca rezultat aceasta poate servi în apariția unor stări de conflict, invidie, grupuri de interese în colectiv, ceea ce face stresantă activitatea. Aici angajații au mai menționat și imposibilitatea avansării din considerentul că sistemul educațional și politica Ministerului este neclară și de la an la an condițiile sunt modificate ceea ce împiedică posibilitatea avansării.

Pauzele de masă sau recreare pentru angajații din Colegiul Politehnic sunt o problemă, aceasta este dovedită de rezultate le obținute, unde 55 % nu fac pauze, 25 % – parțial și restul fac. Aceasta este rezultatul micilor recreații între ore și volumul imens de activități pe care trebuie să le execute profesorii. Aceasta direct condiționează încărcătura psihologică, intelectuală și psihică, motiv pentru care nu există randament și calitate în acest sector.

La ultimul subiect datele confirmă că ceea ce se întâmplă pe parcursul zilei de muncă se răsfrânge asupra stării de sănătate a angajaților, deci majoritatea din ei au probleme legate de somn – 65 %, iar restul nu, aici s-a observat calificativul vârstă, unde în cea mai mare parte au probleme angajații înaintați în vârstă. Deci acțiunea companiei în acest sens trebuie concentrată asupra creării unor condiții de muncă avantajoase, schimbarea structurii colectivului pe vârstă și oferirea de pauze mai mari pe parcursul orarului de lucru. Aceste acțiuni ar putea determina creșterea calității prestării serviciilor, dar și a satisfacției din muncă, ce ar micșora apariția sau anumite cauze stresante.

Figura: 3.5.

Întrebarea N 5.

În practica educațională este foarte important planificarea sarcinilor, aceasta le oferă posibilitatea profesorilor să fie angajați în mai multe instituții de învățământ, însă pentru cazul nostru orarul de lucru nu este planificat, și majoritatea angajaților lucrează mai mult de 40 de ore pe săptămână, iar aceasta poate determina atât activitatea profesională, cât și viața personală.

În urma studiului am constat că această încărcătură a orarului de lucru este condiționat de valoarea salariului achitat în cadrul instituției și nivelul cheltuielilor pe care le au angajații, ceea ce îi și impune să-și desfășoare activitatea în mai multe domenii sau în mai multe instituții. Cert, în acest context este impactul acestei încărcături asupra depoziției, stării de lucru și sănătate ea angajaților.

Figura: 3.6.

Întrebarea N 6.

Alimentația, în general, reprezintă un element important în asigurarea sănătății și activității vitale a omului. Pentru angajații cu nivele de stres ridicat acest aspect trebuie bine pus la punct, iar o alimentație bogată în vitamine și lichide ar putea contribui la o mai bună reacție la situațiile pe care le au angajații în timpul serviciului.

Din rezultatele obținute mi-am făcut o concluzie că majoritatea profesorilor în pauzele mici pe care le au reușesc numai să bea o cafea, aceasta cu scopul creșterii capacității de concentrare. Deci, suc natural sau fructe, vitamine i-au numai 10 %, restul beau ceai verde și cafea. Aceasta influențează asupra capacității de lucru în mod direct, deci managerii trebuie să se orienteze spre oferirea unei pauze mai mari pentru a putea lua masa, iar în meniu să fie include bucate diverse și bogate în vitamine.

Rezultatele au arătat că nu există diferențe semnificative în ceea ce privește nivelul de stres al profesorilor și altor angajați ai Colegiului Politehnic în funcție de sex, vârstă, categorie profesională și statut în cadrul instituției.

Cel mai probabil, ipotezele cercetării au fost infirmate din cauza numărului mic de subiecți pe care l-am avut la dispoziție. Însă trebuie luate în considerare și modificările care au apărut în ultimul deceniu la nivelul rolurilor de gen și al expectanțelor legate de aceste roluri, modificări care se produc în continuare cu o rapiditate foarte mare.

De asemenea, dificultățile întâmpinate de profesorii din Moldova în desfășurarea activității și a muncii îi determină pe aceștia să acționeze reieșind din ceea ce este, și astfel să le ofere mai multe posibilități. Deci aceștia fac din simplu motiv că nu au o altă posibilitate și ceea care să îi ajute să facă ceea ce le place. Mai mult, din moment ce se motivează numai prin salariu, iar posibilitățile menționate scad din ce în ce mai mult, crește și nivelul de stres al celor antrenați în activitatea de profesor, în cazul dat în Colegiul Politehnic.

3.2. Propuneri privind îmbunătățirea condițiilor de lucru a angajaților

Colegiului Politehnic

În ciuda notorietății impactului negativ al stresului asupra indivizilor și organizațiilor, volumul atenției acordate de angajatori pentru a înțelege cauzele (sursele) oboselii datorate muncii și a modifica condițiile de muncă stresante este relativ mic, cel puțin în comparație cu alte domenii de activitate cum ar fi: controlul costurilor sau întreținerea echipamentelor.

Oricum, organizațiile investesc anual sume relativ mari de bani în programe de combatere a stresului ca: training de managementul stresului însă, deseori, înțelegerea surselor stresului este insuficientă și scade eficiența tehnicilor de management al stresului. Astfel încât, deseori, cercetătorii scot în evidență aplicarea la întâmplare a tehnicilor de managementul stresului și lipsa de congruență între cercetările și teoriile în domeniul stresului și practicile organizaționale.

Pe lângă selecție și training, stresul pare a fi o altă zonă unde există o prăpastie între teorie și practică la nivelul comportamentului organizațional. Această divergență este cauzată, în primul rând, de percepțiile și credințele pe care le au managerii cu privire la:

♦ impactul mediului de muncă asupra nivelului de stres al angajatului;

♦ cine trebuie să fie responsabil pentru managementul stresului la nivelul angajaților;

♦ comparația între costurile asociate cu schimbarea condițiilor de muncă și costurile asociate programelor de instruire în care angajații învață să facă față mai bine stresului.

Acești factori au o acțiune combinată și au ca rezultat un climat în care managementul stresului este văzut fie ca o responsabilitate directă a angajatului ca persoană, fie ca ceva ce se rezolvă printr-un training care va crește capacitatea angajaților să administreze nivelul de stres, fără a modifica substanțial postul sau condițiile de muncă.

În literatura de specialitate [14] există mai multe intervenții utile în combaterea stresului legat de muncă, după cum se poate observa în tabelul ce urmează:

Tabelul: 3.1.

Managementul stresului  – posibile intervenții

Această abordare poate fi realizată și în cadrul instituțiilor de învățământ, în cazul nostru pentru Colegiul Politehnic. Pentru managerii instituției se recomandă o abordare diferențiată pe nivele de intervenție și anume: primară, secundară sau terțiară, aceasta după scopul activităților de intervenție, după nivelul de acțiune și după obiectivele fiecărei intervenții.

Astfel, în continuare vom încerca să propunem careva măsuri de prevenire a stresorilor și situațiilor de conflict pentru Colegiul Politehnic, adaptate după acest model.

1. Intervențiile primare  în cadrul Colegiului Politehnic se vor baza pe supoziția că modul cel mai eficient de combaterea stresului este eliminarea sau reducerea surselor de stres din mediul de lucru. Acest tip de intervenție este considerat ca o măsură preventivă a managementului stresului și devine eficientă când se implementează sistematic, după o evaluarea atentă a surselor de stres. Câteva măsuri specifice pe care le pot realiza managerii Colegiului Politehnic în intervențiile primare:

♦ restructurarea departamentelor organizației:

♦ redefinirea responsabilității posturilor, ce poate implica mai multă autonomie și control oferită angajaților în munca lor;

♦ rearanjarea spațiului de muncă;

♦ stabilirea unui sistem de recompense mai echitabil.

În contrast cu intervenția primară, intervențiile secundare se centrează pe modalitățile de antrenare a angajaților în metode de managementul stresului, pentru a putea face față cu succes factorilor de stres din mediu, mai ales în condiții de schimbare a condițiilor de muncă. Intervențiile secundare sunt cele mai utilizate forme de intervenție pe care organizațiile le aplică în tratarea problemelor generate de stresul organizațional.

În ceea ce privește tehnicile de intervenție secundară în cadrul Colegiului Politehnic acestea se referă la:

– trainingurile de relaxare

– restructurarea cognitivă

– managementul timpului

– strategii de rezolvarea conflictelor.

– oferirea angajaților acces la săli de sport și la programele sportive ale companiei.

Nivelul terțiar al intervențiilor organizaționale asupra stresului se concentrează asupra reabilitării angajaților care au avut probleme de sănătate ca rezultat al stresului la locul de muncă. Intervenția la acest nivel se bazează mai mult pe “tratament” decât pe prevenție și este cel mai bine ilustrată de programele de asistență a angajaților care implică forme de consiliere a angajaților în vederea adaptării acestora la condițiile de stres organizațional. De asemenea, se au în vedere și identificarea altor surse de stres, care nu aparțin organizației, cum ar fi: stres marital sau dificultăți familiale, care pot interfera cu performanța în muncă.

Un al domeniu pe care trebuie să-l ia în considerație managerii Colegiului Politehnic este studierea stresului ocupațional. În acest sens se recomandă diagnoza surselor de stres, a reacțiilor la stres, a corelatelor de personalitate care moderează relația dintre stresori și reacții la stres și, pe de altă parte, evaluarea impactului strategiilor de reducere a stresului ocupațional, la nivel de organizații.

Ccercetarea cu scop diagnostic a problematicii stresului organizațional, problemele metodologice implicate sunt legate de alegerea instrumentelor psihometrice adecvate pentru a identifica multiplele fațete ale stresului în organizații: stresori, reacții, modalități de control, precum și aspecte conexe: variabilele dispoziționale, epuizarea, ș.a.  Unul dintre cele mai utilizate instrumente de diagnostic al stresului organizațional este Indicatorul de stres organizațional (OSI).

Auditul stresului în Colegiul Politehnic poate fi realizat deopotrivă prin chestionare, cât și prin metode alternative, de factură calitativă: de exemplu, jurnalul unei zile de muncă. De fapt, mixtul metodologic este o cerință în studiul stresului ocupațional, combinarea metodelor de diagnostic atât cantitative, cât și calitative ne ajută să identificăm sursele de stres, dar și intensitatea percepută de angajați a acestora .

Pe baza diagnozei stresului organizațional în cadrul Colegiului Politehnic, se pot alege cele mai adecvate metode de intervenție și se pot implementa programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a problemelor generate de stresul ocupațional.

Pentru derularea unui studiu de evaluare a intervențiilor în domeniul stresului este nevoie să se parcurgă câteva etape, și anume:

♦ diagnoza surselor de stres din mediu organizațional

♦ utilizarea unor planuri de cercetare experimentale, când este posibil, pentru a evalua efectele intervențiilor specifice;

♦ realizarea unor evaluări longitudinale pentru a examina efectele după o perioadă de timp și a testa persistența acestora;

♦ evaluarea a mai mult decât un efect pentru a evita erorile.

În concluzie, intervențiile la nivelul organizațiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel puțin de a le reduce impactul, vor fi mai eficiente acțiunile în cadrul Colegiului Politehnic dacă se respectă un număr de pași:

a) identificarea factorilor care funcționează ca surse potențiale de stres;

b) evaluarea atentă a nivelului de stres trăit de angajați, folosind indicatori ai stresului;

c) implementarea unor intervenții care își propun să rezolve problema și nu doar să trateze simptomele;

d) utilizarea unor criterii de evaluare a măsurilor care să fie specifice și nu doar la nivelul stării de bine.

O astfel de abordare produce efecte pozitive pe termen lung atât pentru organizație, cât și pentru angajați. Rămâne doar ca managerii să fie convinși de o astfel de opțiune!

De asemenea, în cadrul Colegiului Politehnic pot fi definite și implementate strategii de combatere cu stresul , printre care:

– strategia rațională de control a stresului (prin rezolvare de probleme), adică emoțiile negative asociate stresorilor sunt depășite prin cea mai bună rezolvare posibilă, emoțiile negative fiind un indicator al importanței problemei. Motivația de a acționa corect este adeseori asociată cu o procesare a informației mai vastă.

Procesarea extinsă a informației este cel mai aproape indicator pentru sine și cel mai observabil pentru ceilalți că cineva este motivat să fie corect în decizia luată în raport cu stresorul. Astfel, în loc de a conduce la folosirea strategiilor euristice simplificatoare, emoțiile negative pot conduce la procesare extensivă a informației.

O altă manieră de control a stresului o reprezintă adoptarea unor acțiuni care să minimizeze direct emoțiile negative prin modificarea volumului sau conținutului gândurilor referitoare la sursele de stres, adică strategia de control emoțional a stresului. La limită, acest tip de strategie de control a stresului poate implica comportamente de evitare sau de refuz a deciziei, pasarea deciziei la o altă persoană sau o preferință crescută pentru păstrarea situației curente sau pentru o alternativă ușor de justificat.

Pentru a face față stresului la locul de muncă și evita complicațiile neplăcute care pot să apară în cadrul Colegiului Politehnic, psihologii recomandă următoarele modificări în comportamentul de serviciu:

1. Reduceți presiunile pe care le puneți voi înșivă asupra voastră. Un grad mai mare de relaxare în tot ceea ce faci, indiferent de presiunea care vine din afară, îți permite să rezolvi mai ușor lucrurile.

2. Diminuați așteptările pe care le aveți de la ceilalți. Un factor suplimentar de stres vine din partea așteptărilor ridicate pe care le avem de la colegi sau subalterni. De câte ori aceștia nu produc rezultatele pe care le vrem, ne enervăm inutil.

3. Nu amânați sarcinile. Sentimentul de amânare ne urmărește ca o umbră apăsătoare. În plus, sarcinile amânate se strâng și ne doboară.

4. Respectați pauzele. Mintea are nevoie de relaxare periodică. Eficiența scade dacă muncești fără întrerupere.

5. Nu vă luați de lucru acasă. Viața personală trebuie separată clar de viața de serviciu, presiunea de la job trebuie să rămână la birou.

6. Spuneți “nu pot, nu știu, am nevoie de ajutor”. Unii oameni nu pot spune “nu”, dintr-un anumit blocaj psihologic. Acesta trebuie depășit: ai nevoie să-ți evaluezi corect resursele și să ceri ajutor atunci când simți că nu poți face față sarcinilor.

7. Beți multă apă în timpul zilei. Nu lichide, în general, ci apă. Apa ne păstrează un tonus bun și reușește să ne diminueze stresul.

În același timp, psihologii consideră, ca în cazul în care angajații, nu reușesc să facă aceste lucruri sau prima reacție la citirea lor este – "așa ceva nu se poate", "aș vrea eu", "ușor de zis" sau altele asemenea – să caute un serviciu de asistență psihologică sau terapie cognitiv-comportamentală și să-l acceseze.

De regulă, în ciuda faptului că tot mai mulți angajați au dificultăți emoționale cauzate de problemele de la serviciu, aceștia apelează la psiholog abia după luni sau chiar ani de la apariția simptomelor, după ce încearcă, fără succes, să facă față singuri acestor probleme [46].

– întrevederi cu superiori cel puțin o data pe an (o data la 3 sau 6 luni este și mai bine) – pentru a discuta despre performante și responsabilități, dacă evaluarea performanțelor este cuprinsă în descrierea slujbei respective, trebuie tratată ca o șansă de a clarifica problemele, identificate ca și cauze ale stresului.

Trebuie avute în vedere probleme ca așteptările șefilor legate de postul respectiv, obiectivele companiei și contribuția angajatului la obținerea lor, capacitățile, limitele și modul de perfecționare al salariatului, sprijinul pe care aceștia îl primesc din partea firmei și posibilitățile de recompensă în cazul unor reușite.

– managementul eficient al timpului – este foarte important ca activitățile prestate la locul de muncă să nu fie continuate la domiciliu, chiar și în cazul în care biroul este în interiorul locuinței. Dacă timpul liber este redus pentru a face loc unor activități legate de serviciu, simptomele stresului pot apare rapid. Daca angajatorul oferă un program de lucru flexibil, angajatul trebuie să profite de aceasta, de exemplu începerea zilei de lucru mai devreme pentru a avea o pauza de prânz mai lungă sau pentru a avea timp pentru o ședința de yoga sau aerobic.

– izolarea – tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele mobile și internetul, fac posibilă comunicarea cu oricine, inclusiv colegi și clienți, oricând și oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia să anuleze granițele dintre timpul petrecut la serviciu și timpul liber. Este indicat ca atunci când nu este absolut necesar telefonul de serviciu să fie închis și este bine ca în aceste perioade să se evite verificarea mail-ului de serviciu.

– cunoașterea limitelor – dacă cele de mai sus nu au avut nici un efect și daca stresul provocat de locul de muncă induce angajatului o stare de nefericire, trebuie luat în considerare schimbarea locului de muncă.

Acest lucru trebuie încercat numai după ce s-a stabilit cu siguranța dacă problema este legată de angajat ca persoană sau de muncă în sine. Înainte de a renunța este bine să se caute alte oferte de muncă, deoarece șomajul este o alta cauză de stres. Obținerea unei slujbe noi înainte de a renunța este ideală, dar nu este posibilă întotdeauna și de aceea trebuie ca angajatul să decidă care din cele două situații este mai puțin stresant.

Concluzii:

Stresul este un factor ce ține de individ sau de mediu, precum și procesul permanent în care individul tranzacționează în diferite medii, evaluează factorii stresori și își propune să treacă peste situațiile stresante. În esență, definirea stresului presupune că stresul este o stare cognitivă dinamică. Este un defect sau un dezechilibru care impune o soluție de re-echilibrare sau o restaurare a homeostazei.

Factorii de stres sunt evenimente sau condiții de mediu care au potențialul de a induce stres. Există situații care s-ar dovedi stresante pentru oricine. Interesant este că fiecare personalitate determină măsura în care agenții potențiali de stres devin reali și induc de fapt stresul, fapt pe care l-am încercat al descrie și analiza atât teoretic, cât și practic în cadrul colegiului politehnic. Ca rezultat am ajuns la numite concluzii și anume:

– Unele probleme importante ce definesc un mediu stresant de activitate sunt orarul de lucru încărcat, necesitatea promovării, încărcătura fizică și psihică a muncii executate și stările de neliniște în cadrul Colegiului Politehnic.

– Rezultatele au arătat că nu există diferențe semnificative în ceea ce privește nivelul de stres al profesorilor și altor angajați ai Colegiului Politehnic în funcție de sex, vârstă, categorie profesională și statut în cadrul instituției.

– Încărcătura a orarului de lucru este condiționat de valoarea salariului achitat în cadrul instituției și nivelul cheltuielilor pe care le au angajații, ceea ce îi și impune să-și desfășoare activitatea în mai multe domenii sau în mai multe instituții și care în acest context este impactul acestei încărcături asupra depoziției, stării de lucru și sănătate ea angajaților.

– Majoritatea profesorilor în pauzele mici pe care le au reușesc numai să bea o cafea, aceasta cu scopul creșterii capacității de concentrare.

– În cazul cercetării realizate se constată că cea mai mare parte a angajaților Colegiului Politehnic nu au timp liber pentru alte activități, ceea ce presupune o stare necorespunzătoare pentru desfășurarea procesului educațional. Constatăm de fapt că chiar dacă și există timp liber, atunci el este folosit pentru alte scopuri și activități și mai puțin angajații sunt antrenați în odihnă și recreere, fapt ce ar permite reacții pozitive la stres.

– Pauzele de masă sau recreare pentru angajații din Colegiul Politehnic sunt o problemă, aceasta este dovedită de rezultate le obținute, unde 55 % nu fac pauze, 25 % – parțial și restul fac. Aceasta este rezultatul micilor recreații între ore și volumul imens de activități pe care trebuie să le execute profesorii. Aceasta direct condiționează încărcătura psihologică, intelectuală și psihică, motiv pentru care nu există randament și calitate în acest sector.

– Promovarea se consideră a fi și ea una din cauzele stresului, iar în cazul nostru 60 % din angajați nu au fost promovați în ultimii 5 ani, o parte posibil sunt în proces de avansare – 20% și restul au fost promovați. Aceste rezultate clar confirmă nesatisfacția din punctul de vedere al poziției deținute de angajați pe scara ierarhică și ca rezultat aceasta poate servi în apariția unor stări de conflict, invidie, grupuri de interese în colectiv, ceea ce face stresantă activitatea. Aici angajații au mai menționat și imposibilitatea avansării din considerentul că sistemul educațional și politica Ministerului este neclară și de la an la an condițiile sunt modificate ceea ce împiedică posibilitatea avansării.

– Ceea ce se întâmplă pe parcursul zilei de muncă se răsfrânge asupra stării de sănătate a angajaților, deci majoritatea din ei au probleme legate de somn – 65 %, iar restul nu, aici s-a observat calificativul vârstă, unde în cea mai mare parte au probleme angajații înaintați în vârstă.

– În cadrul acestei instituții corespunzător răspunsurilor putem constata o atmosferă satisfăcătoare, întrucât 50 % din angajați au răspuns că există ușoare tensiuni, dar peste care trec cu ușurință. Aici putem stabili că aste acea pondere din angajați predispuși la cooperare sau se adaptează mai ușor anumitor situații sau ușor depășesc conflictele și situațiile stresante.

Propuneri:

În ceea ce privește tehnicile de intervenție secundară în cadrul Colegiului Politehnic acestea se referă la: – trainingurile de relaxare, – restructurarea cognitivă, – managementul timpului, – strategii de rezolvarea conflictelor, – oferirea angajaților acces la săli de sport și la programele sportive ale companiei.

Pe baza diagnozei stresului organizațional în cadrul Colegiului Politehnic, se pot alege cele mai adecvate metode de intervenție și se pot implementa programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a problemelor generate de stresul ocupațional.

Auditul stresului în Colegiul Politehnic poate fi realizat deopotrivă prin chestionare, cât și prin metode alternative, de factură calitativă: de exemplu, jurnalul unei zile de muncă. De fapt, mixtul metodologic este o cerință în studiul stresului ocupațional, combinarea metodelor de diagnostic atât cantitative, cât și calitative ne ajută să identificăm sursele de stres, dar și intensitatea percepută de angajați a acestora .

Cercetarea cu scop diagnostic a problematicii stresului organizațional, problemele metodologice implicate sunt legate de alegerea instrumentelor psihometrice adecvate pentru a identifica multiplele fațete ale stresului în organizații: stresori, reacții, modalități de control, precum și aspecte conexe: variabilele dispoziționale, epuizarea, ș.a. 

O altă manieră de control a stresului o reprezintă adoptarea unor acțiuni care să minimizeze direct emoțiile negative prin modificarea volumului sau conținutului gândurilor referitoare la sursele de stres, adică strategia de control emoțional a stresului.

Un al domeniu pe care trebuie să-l ia în considerație managerii Colegiului Politehnic este studierea stresului ocupațional. În acest sens se recomandă diagnoza surselor de stres, a reacțiilor la stres, a corelatelor de personalitate care moderează relația dintre stresori și reacții la stres și, pe de altă parte, evaluarea impactului strategiilor de reducere a stresului ocupațional, la nivel de organizații.

Pentru managerii instituției se recomandă o abordare diferențiată pe nivele de intervenție și anume: primară, secundară sau terțiară, aceasta după scopul activităților de intervenție, după nivelul de acțiune și după obiectivele fiecărei intervenții.

Deci, acțiunea companiei în acest sens trebuie concentrată asupra creării unor condiții de muncă avantajoase, schimbarea structurii colectivului pe vârstă și oferirea de pauze mai mari pe parcursul orarului de lucru. Aceste acțiuni ar putea determina creșterea calității prestării serviciilor, dar și a satisfacției din muncă, ce ar micșora apariția sau anumite cauze stresante.

În concluzie, intervențiile la nivelul organizațiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel puțin de a le reduce impactul, vor fi mai eficiente acțiunile în cadrul Colegiului Politehnic dacă se respectă un număr de pași:

a) identificarea factorilor care funcționează ca surse potențiale de stres;

b) evaluarea atentă a nivelului de stres trăit de angajați, folosind indicatori ai stresului;

c) implementarea unor intervenții care își propun să rezolve problema și nu doar să trateze simptomele;

d) utilizarea unor criterii de evaluare a măsurilor care să fie specifice și nu doar la nivelul stării de bine.

Bibliografia:

A Shotrened Stress Evaluation Tool). Delimitarea conceptuală a stresului ocupațional în concepția ASSET, pag.7

Anderson, N., (2003), Applicant and recruiter reactions to new technologies in selection . A critical agenda for future research, International Journal of Selection and Assessment, 11, 121-136

Beehr, T., (1995), Psychological stress in the workplace. London: Routledge.

Beehr, T.A., Newman, (1978). Job stress, employee health, and organizational effectiveness: A facet analysis, model, and literature review. Personnel Psychology, 31, 665-699.

Bogathy, Z. (2007) Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, p. 235 – 252

Burke, W.W., (1994), Organizational Development: A Process of Learning and Changing, 2e, Addison Wesley Publishing Company

Bursuc Bogdana, Psih, Psihoter., Mind Institute, www.mindinstitute.ro, Stela Popescu, Dr. Ing. Inspectoratul Teritorial de Munca București, Solutii de reducere a stresului la locul de munca. Cheltuiala sau investitie? Perspectiva angajatorului;

Callan, V.J., (1993), Individual and organizational strategies for coping with organizational change, Work and Stress, 7, 63-75

Capotescu, R. (2006) Stresul ocupațional. Teorii, modele, aplicații, Editura Lumen, Iași,p.20

Cary L. Cooper, Philip J. Dewe, Michael P. O'Driscoll, Organizational Stress: A Review and Critique of Theory, Research, and Applications, SAGE Publications, 6 feb. 2001, pag. 12-18; 270 pagini

Cocs T., Stress Reserch and stress management: Putting theary to work, University of Nottingham NG7 2RD, 1993, pag. 8-29

Cooper Cary L. Philip J. Dewe, Michael P. O’Driscoll, Coping with Work Stress A Review and Critique, http:// samples. sainsburysebooks. co.uk/ 9780470711705_ sample _383337. pdf, pag.1-20;

Cooper Cary L., Philip J. Dewe , Michael P. O’Driscoll, Theories of Psychological Stress at Work, onlinelibrary.wiley.com, pag. 1-17,

Cooper, G.L., Dewe, Ph. J., O’Driscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and critique of theory, research and applications. London: Sage Publications, Inc.

Corbertt, D., 2003, Why Focus on the Healty Workplace? Building the Case for Healthy Workplace, National Quality Institute

Davis K., Collins S., R., Doty M., M., Ho A., and Holmgren A., L., “Health and Productivity Among U.S. Workers”, Commonwealth Fund, www.cmwf.org

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007) : The job demands-resources model of Burnout, Journal of Applied Psychology, 86, p.499

Dewe Philip J. , Michael P. O’Driscoll, Cary L. Cooper, Theories of Psychological Stress at Work, pag.4;

Dicționarul explicativ al limbii române, (2009): ediția a II-a revăzută și adăugită, Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan – Alexandru Rosetti”, Editura Univers

Freudenberger, H.J.(1974) Staff Burn-out, Journal of Social Issues, p. 159-162 7. Lyon, B.(2012)

Friedman, M., Rosenman, R, Type A behavior and your heart. NY: Knopf, 1974, pag. 25;  

Ghid privind evaluarea și prevenirea expunerii lucrătorilor la riscuri, institutul Național de Cercetare-Dezvoltare pentru protecție muncii "A. Darabont", București, 2013, pag. 29

Jennifer M. Browna & Elizabeth A. Campbellb, Work & Stress: An International Journal of Work, Health & Organisations, Volume 4, Issue 4, 1990, pages 305-318

Johns Gary, Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii. Ed itura Economică, București, 1998, pag.546;

Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work., Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John

Lazarus, R.S., Dese, J., Osler, J.F. (1952). The effects of psychological stress upon performance. Psychological Bulletin, 49, 293-316.

Lowe, G., 2002, Here in Body, Absent in Productivity, The National Journal Of Human Resource Management, December, 2.

Pitariu, H., Vîrgă, D. Stresul ocupațional, în Y. Bogathz (coord.) Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, 2008, Polirom, Iași, pag. 125;

Pitariu, H.D.(2004) Psihologia muncii,Editura Babeș Bolyai,Cluj-Napoca,p.84

Profesia N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Munca în schimburi Șofer de autobuz 20 1.65 .988 .221 Șofer taxi 20 2.55 1.146 .256 Academica Science Journal Studia Series No. (7) 2 – 2014 ISSN:2285–9314 Page 55 Copyright  2014 Academica Science Journal. All rights reserved.

Sanderson, K., Andrews, G., 2006, Common Mental Disorders in The workfoce: Recent Findings From Descriptive and Social Epidemiology, Canadian Journal Of Pszchiatry, 51, 63-75

Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. & Maslach, C. (2009). Burnout: 35 years of research and practice. Career Development International, 14,3 ,pag.204

SELYE H., Înțelepciunea operei unui mare savant, Revista medicală română – VOL. LV, NR. 1, AN 2008, pag. 15;

Selye Hans The stress of life, New York, NY, US: McGraw-Hill,1956, pag. 156

Sofronie C., Stresul organizațional, note de curs, pag.8;

Stewart, W., F.&al., 2003, Cost Of Lost Productive Work Time Among US Workers, JAMA, 289: 3135-44

Stress, Coping and Health: A conceptual overview,Second Edition,Virginia Hill Rice,pag.9 8.

Taris, T. W., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B. & Schreurs, P. J. G. (2005) Are there causal relationships between the dimensions of the Maslach Burnout Inventory? A review and two longitudinal tests. Work & Stress, 19, p.238–255.

The Health Communication Unit, Centre of Health Promotion, University of Toronto, 2004

The Second Annual World Congress Leadership Summit on the “Cost Appropriateness of Behavioral Health and Wellness,” co-sponsored by the Wall Street Journal in association with the American Psychiatric Association, 2006, www.workplacementalhealth.

Timothy Stephen,Work stress, 2003, https://ro.scribd.com/doc/77553910/Work-Stress

Vîrgă, D., Zaborilă, C., Sulea, C. (2008). Starea de bine în organizații. În E. Avram și C. Cooper (coord.) Psihologia Organizațional-Managerială – Tendințe actuale, pag.56-59, Iași: Polirom, Occupational Health Psihology – a knowledge sharing project, www.ohpedu.com

Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England, pag 19-25

Zlate, M. (2007) Tratat de psihologie organizațional – managerială, Vol II. Editura Polirom, Iași, p. 559 – 653

Zorlentan T., Managementul organizației, București: Editura Economică, 1998, pag. 225, opac.biblioteca.ase.ro/opac/bibliographic_view/142721;jsessionid.

http://www.realitatea. net/7 -metode-de-combatere-a-stresului-la-locul-de-munca_ 707013. Html #ixzz 3W9xDxGBs 

https://osha.europa.eu/ro/press/press-releases/managing-work-related-stress-is-the-focus-of-this-year-european-week-for-safety-and-health-at-work

https://www.healthy-workplaces.eu/ro/stress-and-psychosocial-risks/what-are-stress-and-psychosocial-risks

Bibliografia:

A Shotrened Stress Evaluation Tool). Delimitarea conceptuală a stresului ocupațional în concepția ASSET, pag.7

Anderson, N., (2003), Applicant and recruiter reactions to new technologies in selection . A critical agenda for future research, International Journal of Selection and Assessment, 11, 121-136

Beehr, T., (1995), Psychological stress in the workplace. London: Routledge.

Beehr, T.A., Newman, (1978). Job stress, employee health, and organizational effectiveness: A facet analysis, model, and literature review. Personnel Psychology, 31, 665-699.

Bogathy, Z. (2007) Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, p. 235 – 252

Burke, W.W., (1994), Organizational Development: A Process of Learning and Changing, 2e, Addison Wesley Publishing Company

Bursuc Bogdana, Psih, Psihoter., Mind Institute, www.mindinstitute.ro, Stela Popescu, Dr. Ing. Inspectoratul Teritorial de Munca București, Solutii de reducere a stresului la locul de munca. Cheltuiala sau investitie? Perspectiva angajatorului;

Callan, V.J., (1993), Individual and organizational strategies for coping with organizational change, Work and Stress, 7, 63-75

Capotescu, R. (2006) Stresul ocupațional. Teorii, modele, aplicații, Editura Lumen, Iași,p.20

Cary L. Cooper, Philip J. Dewe, Michael P. O'Driscoll, Organizational Stress: A Review and Critique of Theory, Research, and Applications, SAGE Publications, 6 feb. 2001, pag. 12-18; 270 pagini

Cocs T., Stress Reserch and stress management: Putting theary to work, University of Nottingham NG7 2RD, 1993, pag. 8-29

Cooper Cary L. Philip J. Dewe, Michael P. O’Driscoll, Coping with Work Stress A Review and Critique, http:// samples. sainsburysebooks. co.uk/ 9780470711705_ sample _383337. pdf, pag.1-20;

Cooper Cary L., Philip J. Dewe , Michael P. O’Driscoll, Theories of Psychological Stress at Work, onlinelibrary.wiley.com, pag. 1-17,

Cooper, G.L., Dewe, Ph. J., O’Driscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and critique of theory, research and applications. London: Sage Publications, Inc.

Corbertt, D., 2003, Why Focus on the Healty Workplace? Building the Case for Healthy Workplace, National Quality Institute

Davis K., Collins S., R., Doty M., M., Ho A., and Holmgren A., L., “Health and Productivity Among U.S. Workers”, Commonwealth Fund, www.cmwf.org

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007) : The job demands-resources model of Burnout, Journal of Applied Psychology, 86, p.499

Dewe Philip J. , Michael P. O’Driscoll, Cary L. Cooper, Theories of Psychological Stress at Work, pag.4;

Dicționarul explicativ al limbii române, (2009): ediția a II-a revăzută și adăugită, Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan – Alexandru Rosetti”, Editura Univers

Freudenberger, H.J.(1974) Staff Burn-out, Journal of Social Issues, p. 159-162 7. Lyon, B.(2012)

Friedman, M., Rosenman, R, Type A behavior and your heart. NY: Knopf, 1974, pag. 25;  

Ghid privind evaluarea și prevenirea expunerii lucrătorilor la riscuri, institutul Național de Cercetare-Dezvoltare pentru protecție muncii "A. Darabont", București, 2013, pag. 29

Jennifer M. Browna & Elizabeth A. Campbellb, Work & Stress: An International Journal of Work, Health & Organisations, Volume 4, Issue 4, 1990, pages 305-318

Johns Gary, Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii. Ed itura Economică, București, 1998, pag.546;

Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work., Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John

Lazarus, R.S., Dese, J., Osler, J.F. (1952). The effects of psychological stress upon performance. Psychological Bulletin, 49, 293-316.

Lowe, G., 2002, Here in Body, Absent in Productivity, The National Journal Of Human Resource Management, December, 2.

Pitariu, H., Vîrgă, D. Stresul ocupațional, în Y. Bogathz (coord.) Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, 2008, Polirom, Iași, pag. 125;

Pitariu, H.D.(2004) Psihologia muncii,Editura Babeș Bolyai,Cluj-Napoca,p.84

Profesia N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Munca în schimburi Șofer de autobuz 20 1.65 .988 .221 Șofer taxi 20 2.55 1.146 .256 Academica Science Journal Studia Series No. (7) 2 – 2014 ISSN:2285–9314 Page 55 Copyright  2014 Academica Science Journal. All rights reserved.

Sanderson, K., Andrews, G., 2006, Common Mental Disorders in The workfoce: Recent Findings From Descriptive and Social Epidemiology, Canadian Journal Of Pszchiatry, 51, 63-75

Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. & Maslach, C. (2009). Burnout: 35 years of research and practice. Career Development International, 14,3 ,pag.204

SELYE H., Înțelepciunea operei unui mare savant, Revista medicală română – VOL. LV, NR. 1, AN 2008, pag. 15;

Selye Hans The stress of life, New York, NY, US: McGraw-Hill,1956, pag. 156

Sofronie C., Stresul organizațional, note de curs, pag.8;

Stewart, W., F.&al., 2003, Cost Of Lost Productive Work Time Among US Workers, JAMA, 289: 3135-44

Stress, Coping and Health: A conceptual overview,Second Edition,Virginia Hill Rice,pag.9 8.

Taris, T. W., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B. & Schreurs, P. J. G. (2005) Are there causal relationships between the dimensions of the Maslach Burnout Inventory? A review and two longitudinal tests. Work & Stress, 19, p.238–255.

The Health Communication Unit, Centre of Health Promotion, University of Toronto, 2004

The Second Annual World Congress Leadership Summit on the “Cost Appropriateness of Behavioral Health and Wellness,” co-sponsored by the Wall Street Journal in association with the American Psychiatric Association, 2006, www.workplacementalhealth.

Timothy Stephen,Work stress, 2003, https://ro.scribd.com/doc/77553910/Work-Stress

Vîrgă, D., Zaborilă, C., Sulea, C. (2008). Starea de bine în organizații. În E. Avram și C. Cooper (coord.) Psihologia Organizațional-Managerială – Tendințe actuale, pag.56-59, Iași: Polirom, Occupational Health Psihology – a knowledge sharing project, www.ohpedu.com

Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England, pag 19-25

Zlate, M. (2007) Tratat de psihologie organizațional – managerială, Vol II. Editura Polirom, Iași, p. 559 – 653

Zorlentan T., Managementul organizației, București: Editura Economică, 1998, pag. 225, opac.biblioteca.ase.ro/opac/bibliographic_view/142721;jsessionid.

http://www.realitatea. net/7 -metode-de-combatere-a-stresului-la-locul-de-munca_ 707013. Html #ixzz 3W9xDxGBs 

https://osha.europa.eu/ro/press/press-releases/managing-work-related-stress-is-the-focus-of-this-year-european-week-for-safety-and-health-at-work

https://www.healthy-workplaces.eu/ro/stress-and-psychosocial-risks/what-are-stress-and-psychosocial-risks