Situatia Managementului Strategic din Hotel Grand Dumbrava
CUPRINS
INTRODUCERE
În ultimii 40 de ani dezvoltarea sectorului hotelier a luat o amploare fără precedent ca parte a industriei turistice cu precădere în țările dezvoltate din punct de vedere economic și mai puțin substanțial în țările în curs de dezvoltare; această dezvoltare a fost posibilă datorită multitudinii factorilor care au favorizat aceasta: economici, sociali, tehnici, demografici, politici, psihologici, educativi și de civilizație.
Importanța deosebită a dezvoltării serviciilor turistice în economia oricărei țări decurge din faptul că aceasta asigură creșterea nivelului de trai și ridicarea continuă a calității vieții, utilizarea mai eficientă a resurselor societății în satisfacerea variatelor nevoi de consum, stimularea creșterii și diversificării producției bunurilor materiale, creșterea eficienței economice si sociale a muncii, stimulând capacitatea creativă, folosirea mai bună a timpului de muncă și a timpului liber, îmbunătățirea stării de sănătate, condiții mai bune pentru formarea și perfecționarea profesională, culturală și științifică a membrilor societății, pentru promovarea tot mai susținută a științei și tehnicii.
Gradul de dezvoltare a sectorului hotelier într-o țară poate spune foarte mult despre țara respectivă, el este un adevărat barometru al calității vieții, al stabilității politice, al dezvoltării economice pe ansamblu, al civilizației în general.
Printre țările cele mai dotate se numără și România datorită resurselor turistice pe care aceasta le are si care pot fi puse în valoare datorită acumulărilor din ultimul timp în procesul de reformă, ce vizează descentralizarea și privatizarea acestui sector important al economiei.
Sectorul privat hotelier din Sibiu a înregistrat o dezvoltare și modernizare, astfel, reunind tradiția de mai multe secole a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performante, activitatea din Hotelul Grand Dumbrava se desfășoară astfel încât să mențină o poziție bună pe piață și în fața concurenților prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară; obținerea unui raport bun calitate-preț; printr-o ofertă cât mai mare și vastă pentru satisfacerea cererii; ameliorarea echipamentelor și a confortului.
În lucrarea de față mi-am propus să analizez situația managementului strategic din Hotel Grand Dumbrava, pentru că atât managementul strategic cât și domeniul hotelier reprezintă domenii de mare interes pentru mine și, în același timp, sunt de părerea că în lipsa managementului strategic sunt slabe șansele unei firme de a supraviețui pe piață foarte concurențială din ziua de azi..
Obiectivele realizării acestei lucrări sunt:
Prezentarea elementelor teoretice referitoare la managementul strategic, strategiile manageriale, modul de elaborare și implementare a acestora;
Delimitarea conceptuală a metodelor de diagnosticare utilizate în lucrare;
Analiza particularităților strategiei de dezvoltare la S.C. Grand Oil S.R.L.
Am structurat lucrarea astfel:
În capitolul 1 am prezentat elementele metodologico-teoretice ale strategiilor și managementului strategic, tipurile de strategii manageriale pe care se bazează managementul strategic, metodologia de elaborare a strategiilor și rolul acestora în eficiența firmelor.
Capitolul 2 al lucrării abordează analiza modului de elaborare și implementare a particularităților strategiilor de dezvoltare la S.C. Grand Grand Oil S.R.L. unde se face o prezentare scurtă, generală a hotelului, care cuprinde: caracteristicile de ansamblu ale hotelului, scurt istoric, organizarea și funcționarea acestuia. Tot aici am realizat analiza-diagnostic în departamentele hotelului Grand Dumbrava, analizând diagnosticul financiar, juridic, comercial, tehnic și al resurselor umane și efectuând analiza SWOT din care s-au desprins posibilitățile de îmbunătățire a activității și concluziile aferente.
În Capitolul 3 am prezentat misiunea și obiectivele hotelului, iar în final abordări de actualitate ale strategiei în cadrul hotelului, pe baza etapelor managementului strategic.
În finalul lucrării, am încercat să realizez și să scot în evidență concluziile desprinse în urma studiului efectuat.
Bibliografia utilizată în realizarea lucrării este de actualitate.
CAPITOLUL 1
ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC
1.1. Delimitari conceptuale privind strategiile si managementul strategic
În conceperea și fundamentarea activității firmei, un rol esențial îl au strategia și managementul strategic elaborate de organismele manageriale. Concretizarea strategiei și a managementului strategic jalonează dezvoltarea întreprinderii, de conținutul lor depinzând eficacitatea sistemelor din care fac parte.
Daca incercam sa delimitam conceptual strategiile, putem spune ca ele reprezinta totalitatea obiectivelor importante pe termen lung, principalele cai de realizare, folosind resursele repartizate pentru a avea in final avantajul competitiv corespunzator obiectivelor stabilite de întreprindere. Toate strategiile au o componenta de previziune, pentru ca se raporteaza la perioade viitoare de timp. De asemenea, aceste previziuni determina exprimarea unor obiective, care pe baza unor acte decizionale manageriale si a diferirelor actiuni subordonate lor, urmeaza a fi realizate.
Dintre trasaturile importante si relevante ale strategiilor amintesc::
strategiile elaborate au in centrul atentiei scopurile extrem de coerent si rational exprimate si formulate, calitatea unei strategii determina in mod direct atingerea obiectivelor dar si in ceea ce priveste performanta organizatiei.
strategiile se raporteaza la viitor si prefigureaza imaginea organizatiei sau a firmei pentru perioade viitoare de timp, activitatea acestora in componentele esentiale care vizeaza supravietuirea si dezvoltarea
este foarte importanta fundamentarea startegiei pe relatia dintre organizatie sau firma si mediul ei in care se dezvolta
intotdeauna o strategie se subordoneaza intereselor liderilor, a clientilor, managerilor, angajatilor, proprietarilor, pentru ca doar prin aceasta proiectie se obtine o crestere a sansei de succes
strategia are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont de cultura firmei și de evoluțiile contextuale;
modul de concepere al strategiei trebuie să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de invadare organizaționala, fiind necesară capacitatea firmei de a sesiza schimbările în mediul în care operează, și de a răspunde acestor schimbări;
analizand toate aceste aspecte ce caracterizeaza strategia de departe caracteristica cea mai importanta a ei se refera la faptul ca ea trebuie elaborata in asa fel incat sa duca la obtinerea avantajului competitiv.
Eficienta strategiei este director proportionala cu realismul ei, cu calitatea evaluarii realiste a potentialului, cu competitivitatea organizatiei, identificarea si ulterior analiza parametrilor exogeni, capacitatea de reactie la aparitia unor factori de impact negativ, inventivitatea si creativitatea conducerii organizatiei
Strategia presupune o actiune planificata in care este gandit cel mai mic detaliu: ce actiuni sunt relevante pentru realizarea obiectivelor, durata de timp necesara realizarii actiunilor, ordinea si prioritizarea actiunilor, persoanele responsabile cu realizarea acestora, etc.
Aceasta etapa de elaborare a strategiei se transforma intr-un instrument de instrument managerial major de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității firmei.
La elaborarea strategiei se va tine cont intotdeauna si de faza de viata a firmei, analiza factorilor externi si interni, realizarea unor studii de marketing, analiza SWOT a firmei,
Ținând cont ca fundamentarea strategiilor trebuie sa fie corectă, pentru a se realiza obiectivele propuse, este necesară cunoașterea și luarea în considerare a următoarelor elemente esențiale:
Unul dintre teoreticienii ‚’la moda’’, Henry Mintzberg, aprecia faptul ca „educatia manageriala consta in faptul ca este educatie de afaceri si ofera o imagine deformata a managementului, iar managementul este o activitate care imbina mult mestesug(experienta), cu o anumita doza de arta(intelegere a lucrurilor) si ceva stiinta(analiza) ”.
Managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activităților firmelor, fiind o concretizare esențială a previziunii.
Fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, managementul strategic presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor și modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmei și în relațiile acesteia cu mediul, receptivitate maximă la nou, flexibilitate și dinamism în funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordante între ofertă și cerere, între nou și vechi, asigurând o competitivitate ridicată.
Conceptul de management strategic cuprinde un program general de acțiune și alocare a resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore.
Managementul strategic cuprinde un set de decizii și acțiuni, concretizat în formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Prin management strategic se are în vedere întregul management al firmei bazat pe strategie, deci, se referă la managementul științific al firmei, care, întotdeauna, este fundamentat de strategie.
Managementul strategic trebuie să se bazeze pe strategii performante care studiază și găsește soluții optime la o serie largă de obiective și probleme viitoare ca:
raportul cerere-ofertă;
care servicii sunt profitabile;
dacă se oferă clienților ceva în plus în raport cu posibilitățile concurenților de pe piață;
dacă pot descuraja legal concurenții;
care este cea mai adecvată politică de prețuri;
motivația salariaților;
politica de personal;
Ca principiu, managementul strategic este un atribut exclusiv și esențial al conducerii de vârf al firmei.
Managementul strategic oferă și stabilește o viziune și un cadru general unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice mai ales la cel de vârf, busolând toate activitățile și inducând responsabilitatea punctelor cheie din structura organizațională în realizarea întregului proces.
Trăsăturile managementului strategic
Managementul strategic, ca si termen a fost introdus prima data in 1973 de catre I.H.Ansoff. Nu cunoaste o definitie acceptata unanim, unii teoreticieni vad in el un proces, altii o forma moderna de conducere, set de decizii si actiuni sau procesul prin care o firma isi stabileste directiile si rezultatele pe o perioada mai indelungata de timp. Acesta pluritate de idei si abordari semnifica diferente de limbaj dar si mai profunde, de fond. Din analiza punctelor comune apreciem ca managementul strategic se bazeaza pe strategii si se dezvolta pe 3 dimensiuni: una economica, a doua umana si ultima tine structura organizationala.
Managementul strategic se straduieste sa armonizeze mediul extern al firmei sau organizatiei cu cel intern. In etapa formularii strategiei, este imperios necesar sa se tina cont de analiza SWOT, sa fie exploatate toate oportunitatille care se ivesc si ameliorate amenintarile care pot interveni si pot avea impact negativ asupra bunei functionari a firmei sau organizatiei. Putem spune atunci ca managementul strategic este interfata mediului.
Nu este suficient ca firma sa aiba o atitudine reactiva fata de schimbarile din mediul extern, ea trebuie sa isi dezvolta si abilitatea de a anticipa unele evenimente in scopul evident al obtinerii avantajului competitiv.
Managementul strategic presupune si revizuirea si actualizarea permanenta a deciziilor in functie de schimbarile intervenite, de unde si caracterul iterativ, care completeaza lista celorlalte atribute , mobil, interactiv si continuu.
Patologia strategică constituie un instrument de diagnoză care nu poate lipsi din „portofoliul” managementului strategic deoarece permite recunoașterea situațiilor în care se află firma, și, pune în aplicare aclicare acțiuni care să elimine defectele trecute, acționând, după caz, asupra uneia din cele trei dimensiuni,.
Asemănări și deosebiri între managementul strategic și planificarea strategică
Managementul strategic este dinamic, in permanenta actualizare si revizuire fata de schimbarile din mediu extern firmei, in comparatie cu planificarea strategica presupune activitati cu o anumita periodicitate realizate pentru ca firma sa faca fata modificarilor mediului din care face parte..
Managementul strategic are in centrul atentiei comportamentul organizatiei in mediul intern si extren, in comparatie cu planificarea este restrictiva si stabileste doar relatia firmei cu mediul extern..
Managementul strategic presupune un set de decizii sii actiuni care presupun adaptarea si integrarea firmei la mediul ei extern, iar planificarea strategică elaboreaza un plan care poate lăsa nemodificata cultura firmei.
Managementul strategic are si o componenta de evaluare si control, prin care isi dovedeste sau nu viabilitatea strategiilor si ofera avantajul modificarii acestora, daca nu sunt compatibile cu mediul extern.Planificarea strategica se rezuma sa formuleze , sa evalueze variantele strategice si sa intocmeasca planuri.i.
Managementul strategic este mai generos in continut si domeniul in care intervine, si include planificarea strategica „in calitate de instrument de realizare;el constă într-un ansamblu de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formarea, implementarea și controlul strategiilor adoptate în vederea realizării obiectivelor și adaptării sale profitabile la schimbările mediului înconjurător”.
Avantajele și limitele managementului strategic
Necesitatea de a face față multiplelor provocări ce caracterizează în prezent mediul de afaceri, determină firmele sa practice managementul strategic care le oferă următoarele avantaje:
oferă o imagine de ansamblu corectă asupra viitorului firmei și un cadru unitar de decizie și acțiune la toate nivelurile de conducere;
asigura conștientizarea sporită a amenințărilor și oportunităților mediului în care acționează firmele;
asigură o înțelegere mai bună a strategiilor concurenților și la luarea măsurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora;
constituie un ghid prețios de stabilire a priorităților în materie de alocare a resurselor;
asigură coerența deciziilor strategice cu cele curente și tactice, și coordonarea cea mai bună a tuturor unităților operaționale și funcționale din cadrul firmei;
contribuie la clarificarea și înțelegerea misiunii și a scopului organizației și, în consecință, la creșterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora și a strategiei firmei;
deciziile strategice bazate pe o largă participare a managerilor și specialiștilor diferitelor niveluri ierarhice, asigură dezvoltarea spiritului de echipă;
contribuie la motivarea angajaților și la reducerea rezistenței față de schimbare, prin formularea unor strategii explicite și prin îmbinarea strânsă dintre formularea și implementarea strategiei.
In pofida avantajelor sale incontestabile managementul strategic are și o serie de limite și neajunsuri:
activitatea legată de formularea strategiei necesită un consum mare de timp, aceasta realizându-se în detrimentul altor responsabilități din cadrul firmei;
dacă cei ce participă la fundamentarea strategiei nu sunt implicați și în implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la responsabilitățile individuale pentru inputul procesului de decizie;
când gradul de participare este redus, subordonații pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluțiile alese, se pot simți dezamăgiți de opțiunile strategice alese.
1.2. Clasificarea strategiilor manageriale
Marea varietate a concepțiilor factorilor decizionali, a cercetărilor în management, se reflectă în proliferarea unei diversități de strategii manageriale.
Strategiile firmelor se pot clasifica după următoarele criterii:
a) Din punct de vedere al proprietatii asupra capitalului social:
– Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privată asupra capitalului social, care dețin autonomie deplină și manifestă independență totală asupra formulării strategiei.
– Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publică, cu autonomie mare, dar nu deplină. Strategia acestor firme trebuie să fie avizată de Adunarea Generală a Acționarilor.
b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere:
– Strategii globale, se refera nemijlocit la ansamblul activitatilor organizatiei si se caracterizeaza prin complexitate ridicata si implicare de resurse apreciabile si se concretizeaza in planuri vizand organizatia in complexitatea ei
– Strategii parțiale, se refera la activitati ale organizatiei concentrate cu prioritate asupra celor mai bune sau cele mai deficitare componente ale firmei si se concretizeaza in planuri de pe domenii aprobate la nivelul managementului participativ fie de conducerea superioara executiva a firmei
c) Din punct de vedere al scopurile:
– Strategii de redresare, care stabilesc obiective cantitative la nivelor celor realizate cu cativa ani in urma, superioare obiectivelor din perioada precedenta si se axeaza pe eliminarea deficientelor
– Strategii de consolidare, care urmăresc menținerea și ușoara întărire a capacității competitive a firmei pentru obținerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada trecută. Această strategie vizează o ușoară întărire a laturii calitative a activității firmei.
– Strategii de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în perioada trecută, prin întărirea capacității competitive a firmei. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale firmei.
d) Din punct de vedere al naturii orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiilor:
– Strategii ofensive, aceste strategii situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si imbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale; se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si financiar, presupune asimilare de servicii noi, moderne, tehnologii noi, etc.
– Strategii defensive, sunt determinate de modificarea conditiilor de piata si presupune renuntarea la anumite piete sau la micsorarea cotei pe pietele actuale.
– Strategii axate pe specializare, in cazul acestor strategii se restrang vechile tipuri de produse fabricate si se aleg produsele cele mai competitive pe piata; presupune modernizarea serviciilor pentru a nu se diminua din avantajul competitiv si o modernizare permanenta a serviciilor, fara micsorarea avantajului competitiv;
Totodată, strategia axata pe specializare se poate baza și pe o integrare în aval și amonte.
Cand integrarea se face în aval atunci se trece la fabricarea unor semiservicii necesare manufacturării serviciului, iar ea se face în amonte se vor fabrica semiservicii în care serviciul care formează obiectul specializării este folosit ca materie primă.
– Strategii axate pe diversificare, care se caracterizează prin marirea gamei de servicii, iar diversificarea in sine se poate realiza in domenii complementare; acest lucru presupund un numar mare de cadre foarte bine pregatite in diferite domenii
e) Din punct de vedere al naturii orientărilor care asigură competitivitatea firmei deosebim:
– Strategii orientate spre costuri reduse, care asigură o putere competitivă în ramurile în care cumpărătorii sunt foarte sensibili la preț. Această strategie se bazează pe un control riguros al costurilor și promovează unele tehnologii care să asigure reducerea acestora.
– Strategii orientate pe diferențierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, îndeosebi în ramurile în care preferințele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfăcute de un serviciu standard. Un serviciu diferențiat asigură mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de diferențiere firma asigură o calitate mai bună pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferențierea serviciului, un preț mai mare și o loialitate a cumpărătorilor față de marca serviciului și, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firmă.
– Strategie axată pe o nișă a pieței, care vizează satisfacerea cerințelor unui grup mai restrâns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bună sau servicii foarte ieftine. Firma poate obține un avantaj competitiv dacă satisface mai bine cerințele segmentului respectiv de consumatori, și dacă segmentul este suficient de mare și profitabil.
– Strategii axate pe calitate, care vizează fabricarea unor produse de calitate mai bună decât a competitorilor, în această situație prețul este mai mare și de regulă se obține un profit superior.
– Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziționarea tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse și o calitate superioară a serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv firmei.
Tabelul 1.1. Compararea celor trei tipuri de strategii competitive generice
1.3. Metodologia de elaborare și implementare a strategiilor
Metodologia de elaborare și fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor și modelelor folosite în vederea fundamentării strategiilor.
Fundamentarea strategiei
Pentru conceperea strategiilor este necesară cunoașterea și luarea în considerare a următoarelor elemente esențiale, numite premise:
1. Diferențierea strategiei în funcție de faza de viață a firmei. Firma parcurge secvențe temporale variate (demarare, creștere, maturitate și declin), în cadrul cărora procesele de management și execuție au o intensitate diferită, în evoluția firmei, adaptarea la cerințele și exigențele mediului dobândesc valențe diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun soluții decizionale și operaționale diferite, astfel încât, în orice fază se află, firma caută să ocupe o poziție pe piață care să-i permită obținerea de profit.
2. Luarea în considerare a factorilor endogeni si exogeni ai firmei, ale căror interese sunt major afectate de conceperea și derularea strategiei.
3. Asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politicilor micro economice. Procesul complex de elaborare și aplicare a strategiilor trebuie să aibă un demers continuu, generat de firmă, care produce mutații semnificative în intervale scurte de timp, generate de factori interni și externi, și, de modificările din mediu, care influențează considerabil comportamentul managerial, economic și comercial al firmei. Acestea trebuie să devină trăsături definitorii ale firmei, a căror implementare se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.
4. Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei este necesară luarea în considerare a unor aspecte de natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică, în proporții care să reflecte ponderea lor în mecanismul de funcționare al firmei. Datorită caracteristicilor firmei nu pot fi omiși parametrii de funcționare și constructivi în conturarea strategiei globale.
5. Abordarea sistematică a elaborării și implementării strategiei. Procesul strategic se bazează pe două aspecte principale. În primul rând, pe abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că aceasta se manifestă ca o componentă a numeroase sisteme contextuale, cu care se află în relații continue pe multiple planuri, în al doilea rând, pe amplificarea conexiunilor dintre firmă și mediu, alcătuit dintr-o gamă cuprinzătoare și diversă de variabile exogene care condiționează constituirea și comportamentul economic, comercial, managerial al firmei și, pe de altă parte, firma este tratată ca sistem ce influențează semnificativ mediul ambiant, imprimându-i frecvent notabile particularități.
6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordată flexibil, să fie susceptibilă la modificări, să se adopte în funcție de modificările ce intervin în unii parametrii dimensionali și funcționali ai firmei. Dat fiind faptul că intervalul de timp de la elaborare până la aplicarea efectivă a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizări ce reclamă modificarea parțială a conținutului său. Așadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile.
7. Internaționalizarea activităților economice, proces cuprinzător, extrem de complex, în continuă intensificare. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant național, dar mai ales internațional, susținută și de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să surprindă aceste legături și să le orienteze spre eficiență.
Modalități de fundamentare a strategiei
Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obținute prin valorificarea premiselor, sunt:
Identificarea și luarea în considerare a prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul în care operează firma. Nu poate fi concepută o strategie realistă fructificarea amplă a informațiilor desprinse din prognoze, elaborate global și pe domenii, referitoare la mediul în care există și funcționează firma. Lipsa ori insuficiența acestora determină un grad redus de fundamentare a strategiilor și, în timp, la o diminuare a performanțelor si a competitivității. Prognozele sunt predicții pe termen lung a tendințelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoaștere și investigare, în timp, a tendințelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri și subramuri trebuie concepută și realizată sistematic, astfel încât să faciliteze flexibilitatea strategică a firmelor și funcționarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora.
Realizarea unor complexe studii de diagnosticare și analiză, prin intermediul cărora se evidențiază cauzal punctele forte și slabe ale activității firmei și/sau ale mediului în care aceasta acționează și se elaborează recomandări strategice și tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei. Diagnosticele se referă la trecut și prezent, punând la dispoziția managementului principalele atuuri și vulnerabilități ale firmei și mediului contextual, ce urmează a fi eliminate prin proiecții strategice. Analizele sunt interne, având ca obiect viabilitatea economico-financiară și managerială a firmei, cât și externe, referindu-se la piețele de vânzare și aprovizionare, concurență, consumatori, anumiți factori ai mediului ambiant. Firma poate să-și remodeleze unele activități sau sistemul managerial pe baza informațiilor obținute din aceste analize.
Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajută la cunoașterea în detaliu a necesităților pieței și, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globală sau parțială. Cercetările de marketing oferă informații cu privire la:
1. Piețele și segmentele de piață cu cele mai bune perspective pentru firmă;
2. Particularitățile serviciilor solicitate;
3. Nivelul prețurilor acceptate de piață;
4. Modalitățile de distribuire a serviciilor pe piață;
5. Acțiunile promoționale ce urmează a fi inițiate și desfășurate;
Aceste informații se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele și resursele angajate în operaționalizarea lor).
Realizarea unor studii ecologice sunt un element major al etapei de fundamentare. Importanța sa este condiționata de profilul de activitate, dimensiunea și amplasarea firmei. Aceste studii ajută la dezvoltarea firmei în conformitate cu cerințele impuse de mediu.
Elaborarea strategiei
A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere următoarele aspecte:
– formularea misiunii firmei trebuie să fie punctul de plecare în elaborarea strategiei. Se bazează pe explicarea în detaliu a raporturilor dintre management, salariați și context. Rolul formulării misiunii firmei constă în:
a) să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite;
b) să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor;
c) să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor firmei;
d) să stabilească un climat, o armonie generală a firmei;
e) să-i stimuleze pe cei ce se identifică cu scopurile și direcțiile de acțiune ale firmei și să-i împiedice pe cei ce nu sunt capabili;
f) să faciliteze reflectarea obiectivelor în sistemul de organizare al firmei;
g) să formuleze țelurile generale ale firmei și să le transmită în obiective referitoare la costuri, perioade și rezultate, care să poată fi evaluate și controlate;
– precizarea obiectivelor strategice, fiind prima componentă operațională a strategiei, reprezentând exprimările calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființată și funcționează. Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:
a) să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităților și posibilităților efective de care dispune firma;
b) să fie mobilizatoare pentru salariați;
c) să fie formulate și prezentate astfel încât să fie înțelese de toți componenții firmei;
d) să fie stimulatoare prin abordare sistematică a intereselor firmei și componentelor sale organizatorice;
– stabilirea opțiunilor strategice, generate de dimensiunea și natura obiectivelor fundamentale. Un element important îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. La fel de importantă este și modalitatea de implementare a opțiunilor strategice, care trebuie să ia în considerare principalele variabile exogene ce influențează comportamentul firmei, intensitatea manifestării lor, precum și capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei.
– dimensionarea resurselor necesare în realizarea obiectivelor, o importanță deosebită având dimensionarea fondurilor de investiții, apelându-se la indicatori specifici cantitativi și calitativi. Se precizează sursele de finanțare, furnizorii și condițiile de asigurare a acestora.
– fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare având și o pronunțată dimensiune temporară. Termenele se fixează în funcție de natura, complexitatea și dificultatea obiectivelor asumate și a opțiunilor strategice, precum și de volumul și modul de asigurare a resurselor angajate.
– stabilirea avantajului competitiv, care determină valoarea strategiei și poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.
– articularea strategiei globale, care se referă la configurația de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.
– stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale). Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaborează strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaționale și în domeniul producției.
Implementarea strategiei
Implementarea strategica cuprinde următoarele etape:
Pregătirea implementării strategiei, bazată pe un program de pregătire adecvat cu două coordonate majore, pregătirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistența la schimbări si pentru implicarea pozitivă a personalului și asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare.
Remodelarea parțială sau integrală a sistemului managerial al firmei, având în vedere modificarea principalilor parametrii constructivi și funcționali ai managementului de ansamblu și ai componentelor sale majore, facilitându-se operaționalizarea unor opțiuni strategice și implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Operarea schimbărilor strategice preconizate, vizând următoarele aspecte tehnice, economice, umane, manageriale.
Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opțiunilor strategice, cât și, mai ales, în finalul procesului strategic. Este necesar să surprindă atât efecte cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de obiectivele strategice, cât și efecte necuantificabile. Este indicat să se țină cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru că elementele cantitative și cantitative se manifestă diferit în funcție de aceasta.
Conceperea și operaționalizarea unor perfecționări care, în situații extreme conduc la o nouă strategie. Este necesar ca aceasta să se coreleze cu parametrii soluțiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaționalizarea strategiei.
Rolul strategiilor în eficiența firmelor
Strategiile, prin elaborarea și aplicarea lor constituie un instrument managerial de profesionalizare a conducerii firmei și de creștere a competitivității firmei.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată, prin care se asigură managerilor și angajaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros și precis stabilite. Strategia ajută la reducerea substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate, deci diminuează pierderile potențiale și ridică moralul personalului, datorită scăderii riscurilor de apariție a erorilor.
Prin strategie se facilitează crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere competitive centralizată pe realizarea unor obiective globale, deținând un loc major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.
Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor facilitează și amplifică integrarea firmei în mediul în care este amplasată și în care își desfășoară activitatea. Elementul decisiv pentru supraviețuirea și pentru atingerea performanțelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.
Toate avantajele determinate de folosirea strategiei în firma se concretizează în rezultatele sau performanțele firmei, obținându-se rezultate net superioare față de perioada în care nu s-a apelat la folosirea strategiilor. Practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că firmele, care își bazează activitatea pe strategii, obțin rezultate economice net superioare celorlalte, în sprijinul acestei afirmații se prezintă rezultatele unei analize efectuate de cei doi specialiști americani S. Thune și R House, în 18 firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, pe o perioada de 7 ani.
Concluzia principală, care se degajă este următoarea: firmele, în perioada în care apelau la strategie, au obținut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiași indicatori, considerați, de 2 -3,8 ori mai mari. Sintetic performanțele sunt arătate în tabelul 1.2. și figura 1.1.
Tabelul 1.2.
Sursa: S.S. Thune, R. House, Where Long Range Planning Pays off Business Horizonts, nr. 8, 2000
Figura 1.1. Performanțele firmelor înainte și după recurgerea la strategii
1.4. Vulnerabilitati ale managementului strategic
Unele elemente ale managementului strategic conferă acestuia o doză de vulnerabilitate, prin superficialitatea adoptării unor teorii sau concepte. În literatura de specialitate, există critici la adresa celor mai importante idei sau modele ale teoriilor actuale, care culmea, provin din același spațiu de unde s-au născut ultimele teorii ale managementului strategic. Intenția critică este evidentă și în titlurile unor capitole. Spre exemplificare, titurile pot avea o formulare de genul:’’Restructurarea corporației: un simptom al slabei guvernanțe sau o soluție pentru greșeli manageriale trecute’’? sau ‘’Diversificarea creează sau distruge valoarea?” Există însă și unele care conțin ironii: ’’Declarațiile misiunii: sunt fum și oglinzi?” sau ironii combinate cu punctarea unor intenții acide, ca de exemplu ‘’Sex, minciuni și declarații de misiune’’.
Criza economică și financiară declanșată în 2008 a evidențiat o serie de probleme ale managementului actual al organizațiilor. Managerii au avut la dispoziție o multitudine de resurse și informații și totuși ei s-au concentrat asupra aspectelor superficiale de formă, în loc să aloce întreaga atenție a lor asupra esenței.
Termenul de strategie are ceva magic, dar în ultima perioada de timp s-a banalizat. În timp, organizațiile au folosit strategii cu mult înainte ca promotorii actualei teorii să colecteze elementele sale primare pentru a pune bazele acesteia. O primă critică se aduce termenilor specifici managementului strategic. Folosirea excesivă a vocabularului strategiei semnalizează existența problemelor de conținut și prevestesc rezultate departe de cele așteptate și, atunci, se impune clarificarea folosirii acestora. În cartea sa, Strategy and Structure, Chandler utiizează, pentru prima dată, termenul de ‘’strategie’’. Ceea ce azi e cunoscut sub eticheta ‘’strategie’’, cu referire la o teorie privind firma, era în școlile americane de afaceri, începând cu un secol în urmă, o disciplină numită politică afacerilor (bussiness policy). După această apariție, termenul a fost tot mai des utilizat paralel cu dezvoltarea unei teorii în legătură cu semnificația termenului în domeniul militar. În timp, teoria a determinat un anumit vocabular, conferind sensuri noi unor termeni comuni.
Atunci când definesc strategia, multe organizații se referă la un termen scurt care face referire la sarcinile presante și imediate mai degrabă decât cele din perspectivă. Acest aspect este de înțeles având în vedere presiunile și imperativele în lumea actuală de afaceri, dar nu este cel mai sensibil mod de a conduce. Datorită abordărilor multiple ale sensurilor strategiei, Mintzberg, de la Universitatea McGill din Montreal, a propus în 1987 următoarele aspecte ce vizează strategia, care trebuie tratate că un întreg.
1. Planul
2. Acțiunea
3. Model de comportament
4. Raportarea fără de ceilalți
5. Perspectiva
Concluzionăm că, în ceea ce privește delimitarea conceptuală a strategiei, există o plenitudine de definiții , numite și ‘’de autor’’. Deși au trecut multe decenii de la apariția sa în formă modernă, pentru uz economic, este departe de a fi stabilizată.
Promotorul autonomizării managementului strategic a fost Igor Ansoff care în 1965 a scris cartea Corporate Strategy. După această dată a urmat o inflație de cercetări, cărți, eseuri, articole care au vizat management strategic. Un rol aparte în această ‘’campanie’’l-au avut cărțile accesibile publicului larg, frumos colorate și cu conținut simplificat, însă rampă de lansare pentru plenitudinea de sintagme specifice managementului strategic l-a reprezentat apariția cărții americanului Michael Porter (1980), Strategie concurențială (Competitive Strategy). Tradus în românește, Strategic Management-ul american a devenit ‘’managementul strategic’’, ‘’competitive strategy’’ a devenit ‘’strategie competitivă’’, iar nuanța ușor pleonastică rezultată în urmă traducerilor distorsionate este evidentă. Evoluția inflaționala a termenului strategie a fost susținută și de expansiunea termenilor care primeau atributul strategic, că un fel de înnobilare: decizie strategică, poziție strategică, obiectiv strategic, etc.
Economia americană a oferit un material generos de studiat de către teoreticienii americani, o piață de desfacere atât pentru teorii cât și pentru studii de caz. Firme recunoscute de către publicul larg: Apple, General Electric, Ford, Coca-Cola, IMB, Nike, Harley Davidson, Disney, Boeing și prezentate în manualele de management strategic. Foarte rar, în rol episodic mai apare câte o companie japoneză. Se pune problema cât sunt de reprezentative pentru întreaga economie mondială, chiar dacă și-au câștigat valabilitatea în spațiul cultural de limba engleză. E posibil că experiență americană să fie valabilă și în Franța sau în China comunistă, România sau Moldova? Văzută din perspective românești, problema studiilor de caz de management strategic are două elemente componente: în primul rând, în ce măsură un manager român poate să învețe ceva din experiență lui Steve Jobs de la Apple, de exemplu; apoi studiile de caz ale unor firme care nu operează la noi în țară, nu sunt atractive pentru cei interesați de domeniul managementului. Și astfel ajungem la concluzia că studiile de caz din manualele americane de circulație mondială sunt inutilizabile în România.
Există teoreticieni (Johnson, Whittington, Scholes, 2011) care susțin o generalizare a managementului strategic , adică un transfer de concept dinspre firma spre toate organizațiile publice nonprofit.
Avantajul concurențial este un concept care gravitează în jurul strategiei unei firme și este foarte des utilizat în cărți celebre de management strategic, dar și în vocabularul specific domeniului. Porter, când definește strategia, apreciază că este :”calea de a obține un avantaj concurențial’’ (1985). Conceptul lansat de Porter a fost foarte repede asimilat inclusiv de adepții abordării bazate pe resurse (RBV), făcând repede carieră. În anumite contexte, practica demonstrează că nu există legătură indisolubilă între strategie și competiție. Strategia urmărește interese și în altă logică decât cea a confruntării și de aici putem trage concluzia că ideea conform căreia facem din strategie un mijloc pentru dobândirea acetui tip de avantaj, este ușor exagerată. Presupunând totuși că strategia este un plan creat cu scopul derulării unei competiții, iar competiția vizează obținerea unui avantaj, este justificat să se definească aceasta. Porter apreciază că ‘’avantajul concurențial se află în inima performanței în piețele concurențiale. El se naște din capacitatea firmei de a crea pentru clienții săi o valoare superioară costului ocazionat de producerea acestei valori’’. Se naște însă întrebarea: avantajul este consecința sau cauza performanței?
Managementul strategic este traducerea din limba engleză a termenului strategic management. Din perspective critice, se naște întrebarea dacă nu cumva a existat un anume automatism în adaptarea denumirii în limba română. Denumirea trebuie să cuprindă obiectul de care se ocupă managementul și nu trebuie să desemneze modalitatea prin care se face. Oare nu era mai corect să traducem din managementul strategic, management al strategiei?
Perspectiva unei organizații este prefigurată prin intermediul viziunii, misiunii, și a obiectivelor. Prin acestea, oamenii își exprimă dorințele, fără a putea fi considerate că având valoare de previziune.
Pentru managementul strategic, viziunea răspunde la întrebarea ce vreau să fiu? și are un caracter instrumental, cuprinzând ideile legate de finalitatea unei firme. Numărul firmelor care au exprimat o viziune este în creștere, dar multe firme nu simt nevoia să o facă. În ultimul timp, viziunile se axează pe valori, iar detaliile tehnice tind să se estompeze. În foarte multe cazuri formularea axată pe valori sau pe abstracțiuni privind interacțiunea firmei cu clienții, nu sunt mobilizatoare pentru oamenii din interiorul organizației. În alte cazuri, avem formulări mai tehnice, axate pe produse sau aspecte concrete ale firmei, dar linia de demarcație între viziune și misiune este inexistentă. În cazul viziunilor nemotivante pentru oamenii organizației, notă șablonată a lor, cu siguranță nu au un impact major asupra strategiei și performanțelor firmei.
Celor două concepte, misiune și viziune, li se asociază și termenul obiectiv. Acesta are următoarele caracteristici: masurabilitate, raportare la timp, specificitate, relevanță, comprehensibilitate, acceptabilitate, tangibilitate, motivabilitate și flexibilitate. În context strategic, se pune întrebarea cum pot fi măsurate unele caracteristici ale obiectivelor, cum poți evalua tangibilitatea sau motivabilitatea, asta dacă respectăm recomandările din teorie. După Drukner (1974), afacerile sunt bine conduse dacă au obiectivele fixate în 8 arii-cheie de performanță: marketing, resurse umane, resurse financiare, inovare, resurse fizice, productivitate, responsabiltate socială, profit. În concepția sa, o afacere trebuie să creeze un consumator, apoi trebuie să inoveze , cu utlizarea tuturor resurselor, respectând dimensiunea socială a afacerii. De asemenea, este nevoie de un profit care să acopere toate cheltuielile. S-au făcut însă studii de referințe în cadrul firmelor americane și realitatea arată altfel, în sensul că acestea își propun obiective într-una sau mai multe arii-cheie pentru performanță, dar că poziție, profitul ocupă primul loc în topul preferințelor.
În concluzie, triadei viziune-misiune-obiective îi este atribuit rolul explicit de a prefigura viitorul dorit al firmei, respectiv al organizației. Însă o analiză critică a celor 3 în rolul de prim element al formulării unei strategii relevă o stare de fapt în disonanță cu enunțurile pozitiv –normative ale teoriei de manual de management strategic. Sintetizând, se poate spune că triada exprimă în cele mai multe cazuri, doar deziderate vagi și ratează fixarea unor jaloane precise ale dezvoltării viitoare.
Alt instrument de analiză în cadrul managementului strategic îl reprezintă analiză mediului extern, având menirea să evidențieze legăturile dintre stările sau transformările mediului extern și rezultatele firmei. Răsfoind orice manual din acest domeniu, atenția îți este captată de o serie de acronime, dintre care cel mai des întâlnite sunt analiză SWOT și PEST. Strict legat de teoria managementului strategic apare tendința de a interpreta mediul, fără să se studieze posibilitatea de a-l influența. În plus, modalitatea în care se face segmentarea mediului extern este privită diferit de către teoreticienii managementului strategic. Există chiar ideea că aceste analize nu au valoare predictivă.
În concluzie, există tot mai multe critici punctuale ale teoriei existente, că efect al frustarii cauzată de rezultatele îndoielnice ale strategiilor firmelor actuale și dacă ne raportăm la spațiul național, cu siguranță găsim diferențe de comportament strategic între firmele străine și cele autohtone. Venind dinspre spațiul spațiul anglo-american spre cel românesc, trebuie să reflectăm asupra valabilității elementelor ce aparțin managementului strategic. Fără să se încerce o demitizare, rezultatele asociate managementului strategic sunt în deficit de maturizare, iar diferența dintre nivelul la care a ajuns teoria managementului strategic în comparație cu cel practic este vizibil mare .
CAPITOLUL 2
ANALIZA MODULUI DE ELABORARE ȘI IMPLEMENTARE A STRATEGIEI LA S.C. GRAND OIL S.R.L.
2.1. Prezentarea generală a hotelului GRAND DUMBRAVA
Scurt istoric și dezvoltare
S.C. PARC DUMBRAVA S.R.L. este o societate comercială cu capital integral privat și s-a constituit în scopul oferirii de servicii turiștilor români și străini și tuturor clienților care vor sa-și petreacă timpul liber în zona de agrement Dumbrava Sibiului.
Societatea s-a constituit în anul 2005. Aceasta a luat naștere dintr-o firma administrata de același patron și anume S.C. Inter Complex S.A. (1995) care este și proprietarul imobilului și terenului pe care se desfășoară activitatea.
Înființarea firmei Grand Oil a venit din nevoia ușurării muncii datorită volumului mare de investiții ce aveau să aibă loc și totodată de a aduce o împrospătare în imaginea zonei Dumbrava Sibiului preluând tot ce este nou în domeniul turismului și activității de agrement.
Astfel societatea Grand Oil a reușit într-un timp relativ scurt să își creeze un renume în turismul sibian chiar și fără o reclamă agresivă. Altfel spus istoricul firmei nu este prea mare dar trebuie remarcat faptul că a luat ființă în urma altei firme prin care s-a experimentat și și-a însușit o experiență vastă în domeniul hotelier și al restaurantelor preluând tot ce este mai nou și cu șanse de reușită într-o piața sibiană foarte de concurențială.
Firma și-a căpătat acest renume în special prin cele patru puncte de desfacere a serviciilor și anume Motelul, Bungalouri, Camping (spații de corturi și rulote) și Hotelul Grand Dumbrava.
Încă de la începutul anului 2005 firma a preluat tot rulajul de marfă a societății Inter Complex S.A. încercând să încheie convenții cu furnizorii, însușindu-și încrederea pe piață și reușind să fie cunoscută ca bună plătitoare fără datorii, fapt ce a dus la o creștere constantă dar în același timp și rapidă a cifrei de afaceri.
De menționat că firma Grand Oil pentru a micșora din cheltuielile Societății Inter Complex S.A. a preluat unele activități de construcții și amenajări (interioare și exterioare) printr-un contract de antrepriză încheiat între cele două societăți prin care s-a realizat marea majoritate a investiților.
Astfel începând cu semestrul l al anului 2005 s-au înnoit toate spatiile motelului prin lucrări de amenajare interioare și exterioare (tâmplărie P.V.C. termopan, zugrăveli lavabilă etc.).
Începând cu semestrul 2 al anului 2005 a început construcția actualului Grand Hotel Dumbrava cu restaurant la parter și spații de cazare la primul nivel. Construcția s-a efectuat în două etape.
Prima etapă a constat în ridicarea hotelului propriu-zis cu restaurant și s-a încheiat în primăvara anului 2005. Cea de-a doua etapă constă în ridicarea (începând cu luna octombrie 2005) a unei noi aripi a hotelului cu o terasa mărind astfel capacitatea de cazare și consum a clienților, etapă ce s-a finalizat în primăvara anului 2006. Etapa 2 a început mai târziu pentru a nu perturba clienții ce și-au ales ca punct de agrement acest complex turistic în sezonul estival și totodată pentru a reîmprospăta resursele financiare.
Pe lângă aceste investiții s-au adus numeroase îmbunătățiri și spațiului de cazare la camping prin renovarea completă a grupului sanitar și a sălii de dușuri cu tâmplărie P.V.C și geam termopan.
Toate aceste investiții au avut rezultatul scontat înregistrând la sfârșitul primului semestru a anului 2006 o creștere mare a cifrei de afaceri precum și înregistrarea unui profit chiar dacă a fost un an încărcat de cheltuieli.
Intre anii 2012-2014 a continuat ritmul rapid de creștere a cifrei de afaceri printr-un rulaj mare. Principalul fapt de remarcat este creșterea foarte mare a volumului de lucru prin intrarea în activitate a celei de-a doua săli de restaurant cu o capacitate de 250 locuri. Această nouă investiție a atras un număr mare de clienți practic neexistând nici o zi de week-end fără activitate.
Pentru anul 2015 a fost prevăzută o creștere a investițiilor în domeniul hotelier prin construcția unei noi săli de restaurant precum și a trei corpuri de clădiri ce vor funcționa ca și pensiuni turistice, precum și o stabilizare economică la nivelul firmei prin înregistrarea unui profit în creștere, concomitent cu eliminarea fluctuațiilor financiare. Acestea au fost date deja în folosință și au ca rezultat o creștere progresivă a rulajului de mărfuri și de capital ducând probabil chiar la dublarea acestuia.
Caracteristicile de ansamblu ale hotelului Grand Dumbrava
Forma juridică a societății este societate cu răspundere limitată (SRL). Domeniul principal de activitate este: campinguri, hoteluri și restaurante.
De asemenea, societatea are cuprinse în organigrama sa toate categoriile de personal calificat și necalificat, toți contribuind la creșterea calității serviciilor către clienți: l administrator, l director executiv, l contabil, 3 șefi de sală, recepționeri, bucătari, ospătari, barmani, cameriste, tâmplari, electricieni, instalatori etc. (Anexa nr. l, Organigrama hotelului)
In momentul de față societatea înregistrează aproximativ 30 de angajați dintre care 17 bărbați și 13 femei. Dintre aceștia 5 cu studii superioare 14 cu studii profesionale, iar 11 angajați care au absolvit școala generală, toți aceștia fiind repartizați pe mai multe compartimente, în care își desfășoară activitatea.
Figura 2.1. Ponderea angajaților pe sexe
Figura 2.2. Ponderea angajaților după studiile absolvite
Descrierea serviciilor
Serviciile oferite către clienți sunt cele de alimentație publică, cazare și agrement. Toate aceste servicii se desfășoară în spatiile S.C. INTER COMPLEX S.A., pe baza unui contract de locație pe termen lung 9-10 ani, cu posibilitatea de prelungire.
O caracteristică importantă este faptul că principala sursă de venit pentru anii 2012, 2013, 2014 au fost mesele organizate în restaurant (nunți, botezuri, reuniuni, conferințe). Acest lucru se datorează în special calității serviciilor aduse în cea mai mare sală din Sibiu (restaurantul Grand Dumbrava) fapt ce a determinat rezervarea acesteia pe tot parcursul anului 2014, inclusiv pe anul 2015 pentru diferite evenimente.
Principalii clienți rămân deocamdată persoanele fizice atât pentru mese în restaurant cât și pentru cazare, acest lucru explicând inexistența unor contracte cu persoane juridice. Un număr redus de convenții există la nivelul conducerii între diferite agenții de turism și firma noastră atât din țară cât și din străinătate, agenții care aduc turiști aflați în tranzit sau care efectiv vin să-și petreacă vacanța în Mărginimea Sibiului.
Pe lângă serviciile descrise mai sus firma organizează periodic diferite evenimente care vin în completarea unor vacanțe reușite pentru turiștii aflați în complexul nostru și nu numai. Astfel pe parcursul anilor 2012 – 2014 s-au organizat mai multe spectacole la care au participat formații și interpreți renumiți atât de muzică populară cât și de muzică ușoară.
Un moment aparte îl reprezintă festivalul motocicliștilor, festival ce reunește atât motocicliști cât și turiști curioși din țară dar și din străinătate oferindu-li-se un sejur plăcut într-un spațiu mare din incinta campingului.
Toate acestea au dus la recunoașterea firmei Parc Dumbrava după 4 ani chiar și în străinătate prin calitatea și profesionalismul de care a dat dovadă lucru ce se dovedește din nou prin rezervările făcute deja pe anul 2015 atât de persoane fizice cât și de cele juridice.
Societatea este dotată cu instalații, mașini de profil, echipamente și mobilier – toate noi și dintre cele mai competitive în acest domeniu. Toate acestea sunt amplasate în spații corespunzătoare, autorizate de instituțiile în drept (sanitar-veterinar, mediu, pompieri, protecția muncii).
Prin cele trei mari puncte de lucru (motel+bungalouri, hotel+restaurant, camping) firma reușește să se întrețină chiar și în extrasezon cele trei supliniindu-se financiar pe parcursul unui an calendaristic.
O facilitate importantă este și locația firmei prin zona de agrement liniștită pe care o oferă clienților în mijlocul Pădurii Dumbrava departe de zgomotul citadin aflată pe șoseaua către renumita stațiune Păltiniș.
De asemenea aprovizionarea se face rapid datorită distantei scurte față de distribuitorii orașului scutindu-se o serie de cheltuieli prin receptarea mărfii direct de la aceștia la punctele de lucru.
Amplasată la ieșire din oraș cu multă vegetație în împrejurimi prezintă un grad de poluare redus, acest fapt reprezentând un atuu în atracția turiștilor mai ales a celor străini.
O altă facilitate o reprezintă campingul care se întinde pe o suprafață de aprox. 1ha și care este singular pe o zonă destul de întinsă atrăgând în special turiștii străini cu rulote deoarece acestora le trebuie un spațiu mare și în același timp sigur pentru amplasarea autovehiculelor.
Organizarea și funcționarea hotelului Grand Dumbrava
Organizarea și funcționarea Hotelului Grand Dumbrava, adică repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate, funcționează prin gruparea următoarelor activități:
de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg);
cu caracter birocratic;
recepția, serviciul de etaj și serviciul de alimentație;
compartimentele de bază-cazarea și alimentația, la care se adaugă compartimentele de administrație și cel al prestațiilor auxiliare;
operaționale, reprezentate de prestația serviciilor hoteliere (sunt activitățile generatoare de încasări);
funcționale, activități indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcții de administrație, control, comercializare, întreținere (sunt activități care înregistrează numai costuri).
Informații privind conducerea, personalul și compartimentele hotelului Grand Dumbrava
Conducerea de top reglementează regulamente de ordine interioară, prin care se stabilesc condițiile de muncă în cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice problemă care nu este reglementată printr-un text legal sau o convenție colectivă.
Personalul hotelului, de la recepționeri până la contabilul șef și directorul general îndeplinesc cerințele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut, naturalețe, bun simț, ușurință în exprimare, tact, stabilitate emoțională, maturitate, capacitate de perfecționare, experiență în domeniu.
Personalul hotelului, care asigură buna organizare și funcționare a acestuia, se ridică la 30 de persoane angajate
Fiecare compartiment al hotelului este condus de un director de compartiment care respectă profilul postului, ce cuprinde: funcția, superiorul ierarhic, sarcinile speciale, calificarea necesară.
Personalul hotelului cunoaște în detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în măsură să satisfacă cele mai pretențioase cereri ale clienților.
În Hotel Grand Dumbrava funcționează următoarele compartimente:
financiar – contabil, condus de contabilul-șef, având ca responsabilitate activitățile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii și trezoreria (verificarea finală a încasărilor hotelului), cuprinzând și resursele umane;
aprovizionare condus de șeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi furnizorilor și gestionează stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul în măsură care poate să transmită comenzile furnizorilor;
front-office, activitățile sale specifice desfășurându-se la nivelul holului de intrare, condus de șeful de recepție care are în subordine ceilalți angajați ai acestui compartiment (recepționer, lucrător rezervări, casier, și lucrătorii de noapte);
cazare: cazarea turiștilor în hotel se face la orice oră, în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepție trebuie să cunoască foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea surprizelor neplăcute) și în funcție de rezervările și contractele făcute anterior și confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru handicapați și nefumători, având următoarea structură: single, double și un apartament. Compartimentul de front office și cel de cazare sunt comasate într-un singur compartiment.
alimentație, condus de către șeful de restaurant, responsabilul cu banchetele și reuniunile și directorul executiv din compartimentul de alimentație. Restaurantul Grand Dumbrava oferă într-o ambianță deosebită preparate culinare cu specific românesc și internațional, iar Snack Barul Grand Dumbrava oferă gustări calde și reci, precum și o gamă variată de băuturi și cocktailuri. Salonul restaurantului se încadrează Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, și anume: l,3m2/loc la masă;
resurse umane, ale cărui atribuții sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregătirea angajaților; remunerația angajaților; analiza și evaluarea posturilor. Această activitate este preluată de directorul general al hotelului, în lipsa unui compartiment specializat de resurse umane.
tehnic, foarte util pentru buna funcționare a echipamentelor tehnice și electronice, necesare pentru desfășurarea eficientă în hotel. Personalul acestui compartiment este format din electronist, electrician, mecanic.
Procesul de recrutare, angajare, formare și perfecționare a angajaților în hotelul Grand Dumbrava
Compartimentul de resurse umane al hotelului funcționează pe principiul că angajarea personalului necesar constituie o condiție esențială pentru buna funcționare a hotelului și pentru realizarea obiectivelor propuse, având rolul de a găsi personalul potrivit cerințelor posturilor din hotel, pe care să-1 îndrume și să-1 perfecționeze pentru a cunoaște oferta și funcțiile pe care le au în cadrul hotelului. Resursele umane sunt în strânsă interdependență cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le urmăresc până la legăturile care există între ele.
Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru găsirea și selectarea celor mai potrivite persoane, necesare atât pentru obținerea necesarului numeric, cât și pentru asigurarea unei calități ridicate a forței de muncă.
Compartimentul de resurse umane pornește activitatea de recrutare de la previziunea și planificarea resurselor umane și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate, alegând persoanele care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare.
Ca surse de recrutare se folosesc:
candidați din interiorul hotelului (prin promovare sau transfer spre un alt post. Acesta este un bun factor de motivare a personalului, avantajul fiind că respectivii candidați nu mai au nevoie să se familiarizeze cu hotelul și cu politica dusă de acesta. Aceștia sunt aleși numai dacă conving că pot face față responsabilităților și că pot veni cu idei noi;
candidați din exterior cu pregătire și calificare bună.
Integrarea personalului nou angajat în grupul și locul de muncă este foarte importantă, aceștia primind informații despre hotel și noul loc de muncă.
Formarea și perfecționarea personalului necesare anumitor categorii de personal se fac prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experiență, unde angajații își pot îmbogății arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi în domeniile în care au deja o calificare de bază.
Stimularea și motivarea angajaților în hotel Grand Dumbrava.
Munca și responsabilitatea ce revine fiecărui angajat din hotel sunt răsplătite cu salarii pe măsură și cu anumite avantaje complementare, fiind motivați și stimulați de conducerea hotelului în funcție de performanțele personale.
Nivelul salariilor se modifică în favoarea angajaților, după caz, prin: potențialul lor, vechimea în muncă, prime oferite cu anumite ocazii
Angajaților le sunt acordate sancțiuni și recompense, în funcție de activitatea, performanțele, aptitudinile și ideile fiecăruia.
Facilitățile oferite salariaților din Hotel Grand Dumbrava pot fi:
financiare, sub forma primelor;
socio-profesionale, prin promovare;
recreative, prin posibilitatea de a petrece anumite sejururi, costurile fiind suportate de hotel.
Mediul competițional al hotelului Grand Dumbrava
a) OFERTA DE SERVICE
Complexul turistic PARC DUMBRAVA, situat într-o zona de agrement cu vechi tradiții, oferă următoarele servicii:
cazare în hotel categoria 2*: 36 locuri în 17 camere și un apartament
restaurant categoria 2* cu o capacitate de 600 locuri
Tarife practicate pentru cazare:
la hotel:
– în camera cu regim single : 100 RON /cameră /noapte, cu mic dejun inclus
– în camera în regim double 80 RON /persoană /noapte, cu mic dejun inclus
– în apartament 250 RON
la motel:
– în camera în regim single 80 RON /cameră /noapte, cu mic dejun inclus
– în camera în regim double 60 RON /persoană /noapte, cu mic dejun inclus
Preturile oferite includ T.V.A.. și taxa hotelieră Micul dejun: 10 RON. Prânz/ Cină: 25 – 40 RON/ persoană
Sistemul de tarifare se diferențiază în funcție de perioada de timp pentru care este ocupată camera, tipul camerei, gradul de ocupare al camerelor.
Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o cameră dublă tarifele pot să difere în funcție de câte persoane doresc a închiria camera.
Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile).
Cărțile de credit care sunt acceptate sunt: VISA, MASTER CARD.
Rezervările se pot face prin: internet, e-mail, fax sau telefon.
Pentru a face o comparație cu hotelurile concurente de pe piața sibiană, se evidențiază nivelul tarifului de cazare (fără micul dejun) al unei camere duble ocupate în regim de single pentru clienții pe cont propriu.
b) CLIENȚII
Serviciile de cazare și restaurație sunt adresate clienților români sau străini, organizați în grupuri sau neorganizați, care vor să-și petreacă timpul liber în această zonă de agrement. Rezervarea spațiilor de cazare, pregătirea primirii clientului, primirea clientului, sejurul clientului, plecarea clientului, sunt câteva din activitățile pe care le desfășoară societatea în atragerea acestora. Pentru desfacerea acestor servicii s-au alocat trei puncte de lucru și anume: Motelul+Bungalouri, Hotel + Restaurant și Campingul toate contribuind la creșterea reputației firmei atât în țară cât și în străinătate.
Tabelul nr.2.1.
Număr turiști (persoane cazate) în Hotel Grand Dumbrava
Figura 2.3. Evoluția numărului de turiști cazați în hotelul Grand Dumbrava
Tabelul 2.2.
Ponderea turiștilor români și străini în Hotel Grand Dumbrava
Figura 2.4. Ponderea turiștilor români și străini cazați la Hotel Grand Dumbrava în anul 2012
Figura 2.5. Ponderea turiștilor români și străini cazați la Hotel Grand Dumbrava în anul 2013
Figura 2.6. Ponderea turiștilor români și străini cazați la Hotel Grand Dumbrava în anul 2014
c) FURNIZORII
Pentru buna desfășurare a activităților de cazare și restaurație, societatea are încheiate contracte și comenzi cu cei mai mari furnizori de produse alimentare și nealimentare din localitate, cum ar fi: METRO, U.C.M., SC COCA – COLA HBC, S.C. MUVIIMPEX S.R.L., S.C. PANALIM S.A., S.C. DISTRIB S.R.L. S.C. FLORADIPRODCOM, S.C. EUROSIB TRADING, S.C. MEDIA TRADING, SC TARPI S.R.L. în proporție de 95% aprovizionarea se face prin plată C.E.C., ordin de plată sau bilet la ordin fiind încheiate convenții cu distribuitorii în acest sens neexistând imposibilități de plată până în acest moment.
d) CONCURENȚA
Pe plan local societatea se confruntă cu o concurență mare în acest domeniu de activitate, însă calitatea serviciilor oferite clienților, condițiile de cazare, calitatea pregătirii mâncării, ospitalitatea primirii acestora, fidelizarea clientelei, igiena și securitatea la spațiile de cazare, converg către o supremație în rândul acestor unități de profil asemănător, în permanentă managerul societății se preocupă de construirea de localuri moderne, dotate cu cele mai performante utilaje de îmbunătățire a calității produselor și de ridicarea calificării personalului din subordine.
Concurentul direct este Hotel – restaurant Palace din imediata vecinătate. Cu toate că este foarte aproape de complexul nostru turistic nu reprezintă deocamdată o problemă deoarece Hotelul Palace se adresează unei categorii de clienți diferiți practicând prețuri mari și păstrând un oarecare conservatorism impunând într-un fel o selecție de intrare.
Firma Parc Dumbrava oferă servicii tuturor clienților indiferent de vârstă, preocupări sau venituri fără să impună strictețe sau o oarecare etichetă. Libertatea clientului susținută de calitatea serviciilor la un preț rezonabil sunt puncte majore în politica managerială a firmei. Concurenții hotelului sunt enumerați in următorul tabel (tabelul nr. 2.3.)
Tabelul 2.3.
Informații despre concurență
2.2. Analiza activităților specifice in cadrul hotelului Grand Dumbrava
2.2.1. Analiza-diagnostic în compartimentele hotelului Grand Dumbrava
Analiza-diagnostic este o investigație a principalelor aspecte financiare si economice, juridice, comerciale, tehnice și sociale, efectuate în vederea identificării punctelor forte și slabe, precum și a cauzelor și efectelor acestora.
În cadrul analizei diagnostic se se sistematizează, culeg datele referitoare la domeniile investigate. Se analizează și se interpretează datele și se identifică punctele forte și slabe ale fiecărui domeniu.
În diagnosticarea Hotelului Grand Dumbrava se face analiza următoarelor domenii de interes:
Diagnosticul financiar
Pentru a analiza evoluția financiară a Hotelului Grand Dumbrava, se folosesc date din bilanțurile contabile din perioada 2012 – 2014. Prin această analiză, se evidențiază instrumentele și procedurile de gestiune și se urmărește astfel situația financiară a activității.
În analiza acestui domeniu se culeg și interpretează date cu privire la următorii indici și indicatori financiari.
1. Indici și indicatori privind profitabilitatea:
1.1. PROFITUL BRUT = Total Venituri – Total Cheltuieli, exprimat pentru anii:
2012 1.549.742 -1.517.792 = 31.950 RON (125.563,5 €)
2013 2.316.847-2.281.417 = 35.430 RON (130.028,16)
2014 2.762.793 – 2.726.069 = 36.724 RON (124.127,126)
Figura 2.7. Evoluția profitului brut
Acest indicator arată capacitatea hotelului de a obține profit, observându-se că acesta a avut o creștere lentă dar constanta din anul 2010 pana în anul 2012.
1.2. PROFITUL NET – Profitul Brut – Impozitul pe profit, exprimat pentru anii:
2012 31.950-2.860 = 29.090 RON (l 14.323,7 €)
2013 35.430 – 5.561 = 29.869 RON (109.619,23 €)
2014 36.724 – 6.223 = 30.501 RON (103.093,38 €)
Figura 2.8. Evoluția profitului net
Din acest indicator se evidențiază nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare, observându-se că are aceeași tendință cu a profitului brut.
2. Indici privind creșterea hotelului:
2.1. INDICELE DE CREȘTERE AL VÂNZĂRILOR = Cifra de afaceri în anul curent (2013) / Cifra de afaceri în anul de bază (2012)
4.128.377 / 2.098.923 = 1,966 arată de câte ori au crescut vânzările la hotelul Grand Dumbrava.
2.2. INDICELE DE CREȘTERE AL PROFITULUI = Profitul brut în anul 2013 / Profitul brut în anul 2012
36.724 / 31.950 = 1,149 arată de câte ori a crescut profitul hotelului.
3. Indicatori privind lichiditățile:
3.1. DISPONIBILITĂȚILE ÎN CASĂ ȘI BANCĂ = Conturi la bănci în lei + Casa în lei, exprimat pentru anii:
2012 50.471 + 451 = 50.922 RON (200.123,46 €)
2013 65.913 + 91.066 = 156.979 RON(576.112,93 €)
2014 65.925 + 19.691 = 85.616 RON (289.382,08 €)
Figura 2.9. Disponibilitățile în casă și în bancă
Acest indicator măsoară lichiditatea hotelului și capacitatea de a face plăți în numerar.
3.2. INDICELE LICHIDITĂȚII = (Active curente – Stocuri)/ Datorii curente, exprimat pentru anii:
2011 (1.210.715-272.131)71.193.525 =0,78
2012 (1.744.010-334.723)71.579.628 =0,89
2013 (1.931.222-394.317)71.120.111 =1,37
Figura 2.10. Indicele lichidității
Acest indicator arată măsura în are hotelul poate să-și onoreze obligațiile.
4. Indicatori privind finanțarea hotelului prin datorii:
4.1. INDICELE DATORIILOR FAȚĂ DE TOTAL ACTIVE = Datorii totale/ Total active
1.120.111/4.131.222 = 0,27113 arata capitalul total procurat prin credite
4.2. INDICELE DATORIEI FAȚĂ DE CAPITALUL PROPRIU = Datorii totale/ Capitalul total al acționarilor
1.120.111 7 800.177 = 1,39985 măsoară proporția prin care capitalul social este asigurat prin credite și din depuneri ale acționarilor.
Sinteza diagnosticului economico-financiar și de gestiune se face prin evidențierea punctelor forte și slabe ale acestuia, în tabelul 2.4.
Tabelul 2.4.
Bilanțul punctelor tari și slabe ale analizei financiare în cadrul Hotelului Grand Dumbrava
Diagnosticul juridic
Analizarea acestui domeniu are ca implicații investigarea aspectelor juridice, legale cu privire la activitatea Hotelului Grand Dumbrava:
fondul de comerț, reprezentat de ansamblul bunurilor corporale și necorporale folosite pentru desfășurarea activității hotelului, în condiții de competitivitate și rentabilitate. Bunurile corporale (mobile și imobile) sunt reprezentate de utilaje, mobilier, construcția și terenul, asupra cărora societatea proprietară are drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt: emblema acestuia, numele hotelului, categoria de încadrare. Acestea reprezintă drepturi private asupra hotelului;
situația juridică asupra construcției și terenului, dreptul de proprietate asupra acestor bunuri imobile fiind deținut de societatea proprietară a Hotelului Grand Dumbrava;
situația datoriilor, arată faptul că hotelul are datorii pe termen lung și scurt, pe care le achită la timp, neavând restanțe de plată;
situația fiscală, arată ca societatea există în baza de date de la Administrația Finanțelor Publice și că își achită impozitele și taxele;
situația angajării personalului, care se face prin contracte de muncă, respectându-se plata salariilor către angajați și contribuția la fondul de asigurări sociale și de pensie;
situația mediului, analiza făcută arătând că hotelul nu poluează mediul;
situația contractelor, pe care le are hotelul cu agențiile de turism din țară și străinătate, se desfășoară legal.
Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidențierea punctelor forte și slabe ale acestuia, în tabelul 3.5.
Tabel 2.5.
Bilanțul punctelor tari și slabe ale analizei juridice în cadrul Hotelului Grand Dumbrava
Diagnosticul comercial
Diagnosticul comercial ajută in vederea estimării locului pe care hotelul îl ocupă în cadrul pieței, evidențiind consecințele negative si pozitive, actuale și de viitor.
Sunt analizate următoarele elemente ale activității comerciale:
Poziția hotelului și principalele caracteristici ale zonei unde este amplasat: Hotel Grand Dumbrava este situat în orașul Sibiu, oraș care în anul 2007 a fost capitala culturală a Europei și a avut parte de un flux mare de turiști atât din țară cât și din străinătate. Hotelul este amplasat la marginea orașului în pădurea Dumbrava oferind clienților săi liniște și o priveliște de vis departe de mediul citadin. Distanța dintre hotel și centrul orașului este de 15 minute cu mașina;
Serviciile oferite: Hotel Grand Dumbrava pune la dispoziția clienților 17 de camere dotate corespunzător, oferind condiții speciale pentru persoanele cu handicap și nefumători; Restaurantul Grand Dumbrava oferă într-o ambianță deosebită preparate culinare cu specific românesc și din bucătăria internațională; Barul și Snack Barul oferă gustări calde și reci și o gamă variată de băuturi și cocktailuri;
Structura clientelei: în Hotel Grand Dumbrava majoritatea clienților sunt persoane fizice din toate nivelurile societății atât din țară cât și din străinătate;
Nivelul tarifelor și prețurilor practicate: Hotelul Grand Dumbrava folosește tarife în conformitate cu calitatea serviciilor oferite, având în vedere prevederile Legii concurenței 21/1996 și Ordinul Ministrului Turismului nr. 16/1997 privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice, potrivit căruia tarifele se determină în mod liber, pe baza cererii și ofertei și a calității serviciilor oferite. Tariful de cazare pentru o cameră dubla este de 80 RON iar pentru o cameră cu regim single este de 100 RON cu micul dejun inclus la ambele variante;
Numărul de turiști și gradul de ocupare al Hotelului Grand Dumbrava: gradul de ocupare a hotelului se situează între 50% – 60% în fiecare an, acesta crescând constant în ultimii trei ani. Numărul turiștilor străini devansează mult numărul celor români, anul acesta fiind preconizat un flux și mai mare de turiști străini;
Modul de promovare și comercializare a serviciilor Hotelului Grand Dumbrava: se realizează la un nivel destul de scăzut, hotelul nedispunând de un compartiment de marketing. Totuși, hotelul își poate face cunoscute serviciile prin pliante, pagina de internet (destul de săracă în informații), apariții în reviste, participări la târguri de specialitate, contracte cu agenții de turism. Pentru a afla părerile clienților în legătură cu serviciile oferite și calitatea acestora, există chestionare în fiecare cameră a hotelului;
Nivelul de stocare si aprovizionare al hotelului: se face într-un mod bine organizat, existând spațiile și condițiile necesare din punct de vedere igienic, al mărimii și al calității.
Sinteza diagnosticului comercial se face prin evidențierea punctelor forte și slabe ale acestuia, care este prezentată în tabelul 2.6.
Tabelul 2.6.
Bilanțul punctelor tari și slabe ale analizei comerciale în cadrul Hotelului Grand Dumbrava
LJ
Diagnosticul tehnic
Analiza acestui diagnostic cuprinde informații calitative și cantitative cu privire la mărimea, structura, sistarea suprafețelor construite și anexe:
camerele hotelului: sunt în număr de 17, oferind un confort corespunzător și o gamă variată de servicii de cameră si condiții speciale pentru nefumători și persoane cu handicap;
capacitatea și suprafața sălilor din restaurant și bar: corespund criteriilor de clasificare, oferind condiții confortabile clienților;
sala de conferință: are o capacitate foarte mică (20 – 25 locuri), nu este echipată corespunzător, neavând grup sanitar, fapt pentru care este supusă modernizării;
dotarea tehnică a bucătăriei restaurantului: funcționează corespunzător normelor de clasificare și igienice;
starea echipamentelor și utilajelor tehnice: este bună, fapt ce se datorează și activității permanente a hotelului, funcționarea acestora nefiind întreruptă;
respectarea normelor de igienă și de prevenire și stingere a incendiilor (PSI): se face în toate compartimentele hotelului.
Sinteza analizei diagnosticului tehnic se face prin evidențierea punctelor forte și slabe ale acestuia, evidențiate în tabelul nr. 3.7.
Tabelul 2.7.
Bilanțul punctelor tari și slabe ale analizei tehnice în cadrul Hotelului Grand Dumbrava
Diagnosticul resurselor umane
Analiza domeniului social ne ajută să înțelegem locul și rolul resurselor umane în activitatea hotelului, precum și drepturile și obligațiile acestuia pornind de la premisa că resursele umane sunt similare cu celelalte resurse de care dispune hotelul, având un rol foarte important în activitatea acestuia, fără ele neputând fi desfășurată nici o activitate.
În Hotel Grand Dumbrava acest domeniu funcționează pe baza legislației sociale, care are un caracter normativ și impune limite legale tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul personalului și asigură reguli minime de gestiune a relațiilor sociale.
Se urmărește astfel, îmbunătățirea randamentului fiecărui angajat, a comportamentului său profesional și a performanțelor în muncă.
Analiza acestui diagnostic se face interpretând următoarele date:
numărul și structura salariaților: sunt în conformitate cu necesarul bunei desfășurări a activității hotelului, astfel încât să se ofere clienților cele mai bune servicii;
recrutarea și selecționarea angajaților: se face conform cerințelor posturilor vacante, condiția fiind ca angajatul să corespundă din punct de vedere al calificării și specializării;
climatul de muncă și social: în hotel existând o atmosferă propice unei bune desfășurări a activității, între angajați neexistând conflicte;
nivelul salariilor, este diferențiat în funcție de postul ocupat, de sarcinile, responsabilitățile și pregătirea fiecăruia, fiind în concordanță cu munca prestată;
fluctuația și mișcarea forței de muncă: se face mai des la nivelul compartimentului de alimentație, pe postul de bucătar, în restul compartimentelor activitatea și fluctuația forței de muncă este slăbită;
programele de promovare a personalului: în Hotelul Grand Dumbrava făcându-se în funcție de pregătirea și performanțele fiecăruia.
Sinteza diagnosticului resurselor umane se face prin evidențierea punctelor forte și slabe prezentate în tabelul 2.8.
Tabel nr. 2.8.
Bilanțul punctelor tari și slabe ale analizei resurselor umane în cadrul hotelului Grand Dumbrava
În urma efectuării analizei-diagnostic în compartimentele hotelului s-au obținut următoarele avantaje (informații), cu privire la:
cauzele care determină decalajele hotelului față de competitori;
adaptarea hotelului la cerințele mediului în care își desfășoară activitatea;
necesitatea lor în fundamentarea strategiilor și a măsurilor de redresare a activității hotelului;
principalele caracteristici ale ofertei de servicii;
categoria de clienți;
sectorul de cazare și restaurantul hotelului;
situația economică a acestuia;
starea tehnică a dotărilor, echipamentelor și utilajelor;
situația juridică și socială în cadrul Hotelului Grand Dumbrava.
2.2.2. Analiza mediului la hotel Grand Dumbrava
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii hotelului, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un proces de analiză și evaluare a mediului de acțiune al hotelului Grand Dumbrava.
Tabelul nr. 2.9.
Analiza S.W.O.T.
Puncte forte (Strenghts):
Calitatea produselor si serviciilor la Grand Hotel Dumbrava reprezintă o prioritate și este încadrată în rândul principiilor firmei administratoare al acestuia. Renumele hotelului se datorează în marea sa majoritate calității produselor oferite și serviciilor prestate, în lipsa unei campanii intensive de publicitate.
Raportul calitate preț este de asemenea o mare calitate a hotelului și un mare bonus în fața concurenței. Acest raport se percepe cel mai bine în restaurantul Grand Dumbrava care a fost rezervat, pentru diferite evenimente, pe tot parcursul anului 2014 și mai departe, în avans, și pe tot parcursul anului 2015.
Amplasamentul hotelului reprezintă un punct forte deoarece hotelul este amplasat într-o zona de agrement liniștită în mijlocul Pădurii Dumbrava departe de zgomotul citadin aflată pe șoseaua către renumita stațiune Păltiniș. Amplasamentul la ieșire din oraș cu multă vegetație în împrejurimi, locație cu grad foarte redus de poluare, reprezintă un atuu în atracția turiștilor mai ales a celor străini.
Costurile reduse a produselor și serviciilor oferite reprezintă un important atuu pentru atragerea clienților iar dacă este asociată și cu calitatea devine un punct forte foarte bine definit. Hotelul se bucura și de o imagine favorabilă si de un renume extraordinar pe piața sibiană.
Viteza de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern este un avantaj importat față de concurență și de asemenea o certitudine în cadrul hotelului Grand Dumbrava care beneficiază de o echipă managerială bună, oricând gata sa reacționeze.
Tendința de creștere continuă a hotelului este un beneficiu și arată faptul că acesta se află în faza de creștere, a evoluției sale.
Calificarea corespunzătoare a personalului facilitează oferirea produselor și serviciilor de înaltă calitate.
Hotelul dispune și de resurse financiare suficiente, fapt ce acordă o anumită siguranță în cazul în care sunt de efectuat anumite plăți sau în cazul în care se poate beneficia de anumite discounturi sau oferte ale furnizorilor prin plata la livrare.
Deținerea unei competențe distinctive în raport cu concurența este un mare avantaj pe piața sibiană, care este una foarte competitivă. Marele avantaj al hotelului Grand Dumbrava îl reprezintă raportul în primul rând calitatea și raportul calitate-preț favorabil. Hotelul se bucură de un grad ridicat de apreciere din partea clienților, fapt care se datorează în totalitate calității serviciilor oferite de acesta.
Experiență în domeniu este, fără îndoială, un punct forte al hotelului Grand Dumbrava, acesta fiind recunoscut de mulți ani ca fiind un hotel cu tradiție în zona Sibiului.
Puncte slabe (Weeknesses):
Compartimentul de marketing reprezintă un punct slab în hotel. Inexistența acestuia pe o piață atât de competitivă cum este cea din Sibiu poate sa se dovedească a fi elementul principal care ar putea sa duca, la un moment dat, la declinul hotelului.
Servicii asemănătoare cu cele oferite de către concurență (lipsa diversificării) reprezintă un alt punct slab al hotelului, acesta neavând în mare parte servicii sau produse diferita față de cela ale concurenței.
Divertisment într-un hotel este un punct foarte important, care lipsește în mare parte din cadrul acestuia.
Oportunități (Oportunities):
Rata dobânzilor care din acest an este mai scăzuta, fapt ce poate facilita obținerea unui credit bancar avantajos cu scopul de a investi mai departe în hotel și de a îmbunătăți respectiv de a diversifica produsele și serviciile în cadrul hotelului Grand Dumbrava.
Dezvoltarea rapidă a pieței se poate dovedi a fi un avantaj pentru hotel dacă își menține poziția pe piață, și dacă conducerea acestuia se dovedește a fi capabilă sa se adapteze la toate schimbările adiacente acestei dezvoltări.
Fluxul mare de turiști preconizat pentru acest an poate să se dovedească ca și un mare aducător de profit pentru hotelul Grand Dumbrava.
Inexistența pe piață a concurenților cu costuri reduse (în această clasă, 2*) este o oportunitate majoră, care nu trebuie neglijată și care ar trebui sa fie numai spre beneficiul hotelului.
Dezvoltarea continuă și masivă a infrastructurii orașului Sibiu poate atrage un număr mare turiști străini care eventual s-ar putea caza la hotel.
Depășirea barierelor în calea pătrunderii pe piețe externe atractive aduce posibilitatea de a contracta agenții de turism din străinătate, iar prin aceasta, atragerea de noi client în hotel.
Atitudinea consumatorului (clientului) față de calitatea produselor și serviciilor s-a schimbat, aceștia apreciind mult mai mult calitatea, și căutând-o permanent mai ales pentru destinația aleasa pentru vacanțe sau evenimente festive.
Amenințări (Threats):
Adoptarea unor reglementări legislative cu caracter restrictiv sau cu impact nefavorabil este o amenințare care nu poate fi ignorată care ar putea sa se dovedească decisivă pentru viitorul hotelului Grand Dumbrava.
Modificări nefavorabile ale cursului de schimb valutar poate dăuna decisiv mai ales în cazul în care hotelul beneficiază de credite bancare pe termen lung.
Venitul disponibil al familiei și nivelul de trai deocamdată nefavorabile reduc considerabil posibilitățile unei mari părți a populației, de a-și petrece vacanțele sau ocaziile festive la un hotel respectiv restaurant.
CAPITOLUL 3.
MISIUNE, ABORDARI ACTUALE SI PROPUNERI DE PERFECTIONARE A STRATEGIILOR MANAGERIALE LA GRAND HOTEL DUMBRAVA
3.1. Misiunea și obiectivele hotelului Grand Dumbrava
Misiunea trebuie actualizată pentru că mediul, care este în continuă schimbare, poate impune reformularea acesteia.
Misiunea hotelului Grand Dumbrava reprezintă orientările prin:
servicii oferite de hotel, care sunt multiple și diverse, încadrându-se criteriilor de clasificare la categoria 2*;
segmentul de consumatori cărora li se adresează, care este format din turiști români și străini;
aria geografică unde își vinde serviciile, hotelul fiind amplasat în Dumbrava Sibiului zona cu tradiție în turismul sibian;
tehnologia folosită, care este modernă și performantă;
preocuparea de supraviețuire, creștere și profitabilitate aceasta fiind activitatea principală a hotelului;
valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul hotelului;
preocuparea pentru imaginea publică, interes major în cadrul hotelului;
preocuparea pentru angajați, angajații fiind cei care reprezintă hotelul și care vând serviciile acestuia; astfel, aceștia sunt motivați și remunerați corespunzător activităților prestate.
În formularea misiunii se corelează elementele desprinse din analiza S.W.O.T. și analiza diagnostic a hotelului.
Misiunea hotelului vizează în principal oferirea de produse și servicii de înaltă calitate în domeniul hotelier și în domeniul de alimentație publică (restaurante) și atingerea statutului de lider prin cost pe piața hotelieră sibiană datorită raportului favorabil calitate-preț al produselor și serviciilor oferite atât în cadrul hotelului cât și în restaurantul Grand Dumbrava.
Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte și slabe ale acestuia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea activității hotelului.
Obiectivele strategice ale hotelului Grand Dumbrava:
legătura cu piața:
îmbunătățirea poziției hotelului în raport cu competiția;
creșterea cotei de piață a hotelului;
atragerea de noi clienți;
promovarea inventivității, creativității și angajarea de personal pentru diversificarea serviciilor;
îmbunătățirea resurselor materiale și financiare ale hotelului;
menținerea nivelului ascendent al profitului și cifrei de afaceri;
îmbunătățirea performanței manageriale și de dezvoltare cât și atitudinea angajaților;
onorarea responsabilităților față de clienți și de stat;
păstrarea imaginii favorabile a hotelului prin oferirea de servicii de înaltă calitate;
motivarea personalului.
3.2. Abordări actuale ale modului de elaborare și implementare a strategieic în cadrul hotelului Grand Dumbrava
Managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activității hotelului, fiind fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor și modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul hotelului și în relațiile acestuia cu mediul, receptivitatea la nou, dinamism și flexibilitate în funcțiile manageriale, asigurând o competitivitate ridicată.
Managementul strategic se bazează pe strategii, care trebuie să fie performante și să găsească soluții optime pentru o serie de probleme.
Una din componentele managementului fundamental o reprezintă planificarea strategică, cu rol de interfață între hotel și mediu, în care acesta își desfășoară activitatea.
Strategiile adoptate |
Pentru a putea exista pe piață și pentru a avea o competitivitate bună, conducerea hotelului a adoptat o strategie globală, economică, care vizează toate activitățile din hotel, de oferire a salariilor care să mențină personalul, să-i stimuleze și să-i motiveze corespunzător; acesta fiind acordat și în funcție de cerințele postului pe care-1 ocupă fiecare angajat și în funcție de performanțele fiecăruia.
Strategia economică a fost stabilită pe baza criteriilor economice, obiectivul lor fiind menținerea nivelului ascendent al profitului și cifrei de afaceri, fiind adoptate în funcție de mișcările din mediul economic.
Strategiile de stabilire a tarifelor și prețurilor practicate de hotel s-au adoptat ținând seama de situația economică generată de calitatea serviciilor oferite și de costul materiilor prime. Nivelul tarifelor și prețurilor practicate de Hotel Grand Dumbrava este scăzut, în comparație cu cel al hotelurilor concurente.
Din acest punct de vedere este adoptată o strategie de atragere a unui număr mai mare de clienți prin practicarea unor tarife mai mici (strategie orientată pe costuri reduse).
Mediul resurselor umane intervine în activitatea managementului strategic sub două aspecte:
demografic, activitatea hotelului fiind influențată de caracteristicile populației în funcție de vârstă, venituri și pregătire.
Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat o strategie organizatorică, care se bazează pe existența unui număr de cadre bine pregătite din domenii diferite care să perfecționeze activitatea hotelului și să poată face față concurenței prin prestarea unor servicii de bună calitate.
Strategiile de recrutare și selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitățile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregătirii, calităților fizice și morale.
Aceste strategii se adoptă în special pentru personalul care intră în contact cu clienții.
civic. Conducerea hotelului ține seama în adoptarea deciziilor de valorile civile care se pot schimba, adică modul de viață și de mentalitățile oamenilor, nivelul de educație, petrecerea timpului liber.
Astfel, sunt adoptate strategii de diversificare a serviciilor, acestea fiind diversificate, astfel încât să corespundă normelor de încadrare ale hotelului și să fie necesare și să mulțumească clienții hotelului. Pentru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare s-a apelat la cadre bine pregătite și la potențialul organizatoric al hotelului.
Mediul politic, care se referă la politica guvernului și a partidului, incluzând atitudinea guvernului față de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor în vigoare care vizează domeniul de activitate.
Mediul legislativ, constă în normele și legile care trebuiesc respectate și care urmăresc eliminarea monopolului, protecția consumatorilor (clienților) și încadrarea angajaților în muncă conform Codului Muncii.
Astfel, în conformitate cu legislația în vigoare, în anul 2005 complexul Parc Dumbrava a adoptat o strategie de schimbare a administrației acesteia, patrimoniul trecând în proprietatea unei alte societăți și anume S.C. Parc Dumbrava S.R.L. Această strategie s-a bazat pe prevederile legislative privind schimbarea administrației unei societăți și pe viziunea managerilor și a specialiștilor din cadrul hotelului privind modul de realizare a acestei schimbări.
Datorită adoptării strategiei, s-a adoptat o strategie manageriala nouă, care a constat în remodelarea caracteristicilor structurale și funcționale ale sistemului de management al hotelului. Aceasta strategie a implicat o reproiectare managerială laborioasă și o echipă de manageri fermă în acțiuni.
In urma strategiei de schimbare a administrației hotelului, s-a adoptat și o strategie de dezvoltare, când hotelul și-a stabilit obiective superioare din punct de vedere cantitativ și calitativ celor din perioada precedentă, trecând de la categoria de l* la cea de 2*, serviciile încadrându-se normelor de clasificare acestei categorii. Această strategie de dezvoltare s-a bazat pe investiții serioase și solide făcute de firma proprietară și pe baza potențialului tehnic și comercial de care dispune hotelul.
Mediul tehnologic care influențează activitatea hotelului prin realizările științifice și tehnologice din societate.
Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat strategii informaționale pentru a reproiecta sistemul informațional, prin apelarea la tehnica modernă de calcul, foarte necesară, pentru buna desfășurare a activității hotelului
S-au investit sume apreciabile în sisteme automatizate pentru constituirea unui colectiv informațional.
Această strategie urmărește implicarea hotelului și a activității lui în procesul tehnologic modern și sunt bazate pe avantajul tehnologic.
Mediul competițional este compus din:
Clienți, sunt cei care apelează și utilizează serviciile oferite de hotel. Ținând cont de faptul că majoritatea clienților hotelului sunt persoane fizice din țara și din străinătate, conducerea hotelului a adoptat o strategie de specializare, care se bazează pe existența unor servicii necesare acestor categorii de clienți (strategii bazate pe o nișă importantă a pieței). Serviciile oferite de hotel au fost supuse și unei strategii de diversificare a acestora, prin lărgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregătit și montat corespunzător și unei strategii axate pe calitate.
Furnizorii, care oferă hotelului materii prime și materiale, de a căror calitate depinde și calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat strategii de alegerea furnizorilor cei mai potriviți pentru hotel, din punct de vedere al condițiilor de plată, al calității mărfurilor și materiilor prime furnizate, al prețurilor. Concurenții, în condițiile economiei de piață, este obligatorie lupta corectă cu concurența pentru menținerea poziției pe piață și pentru atragerea de noi clienți, în aceste condiții, conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoaștere a concurenților, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte și slabe ale acestora și ce strategii folosesc.
Strategiile adoptate și folosite de Hotel Grand Dumbrava pentru supraviețuirea pe piață în lupta cu concurența, sunt reprezentate de anumite căi de acțiune care creează hotelului avantaje față de concurenții actuali și potențiali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor preturi stimulative, de diversificare a ofertei, de instruire și perfecționare a personalului, în mod continuu.
Strategiile funcționale în cadrul hotelului Grand Dumbrava
Compartimentul tehnic, necesar pentru buna desfășurare a activității hotelului prin nivelul calitativ al utilajelor și echipamentelor s-au adoptat și folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe achiziționarea și folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigură costuri mai mici și o calitate superioară a serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv al hotelului.
Compartimentul de aprovizionare (gestiune a stocurilor), din acest punct de vedere hotelul folosind strategii de diversificare a aprovizionării, urmărindu-se oferirea unei game variate și calitative de produse și servicii.
Compartimentul financiar-contabil, unde se folosesc strategii bazate pe avantajul tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaționale performante și moderne pentru buna gestionare și contabilizare a activității hotelului și strategii de consolidare (prin creșterea creativității firmei).
Resursele umane, care sunt incluse în compartimentul de contabilitate (hotelul neavând un compartiment de resurse umane), influențează activitatea hotelului prin: numărul de angajați, vârsta și nivelul de pregătire, atitudinea salariaților, astfel, se folosesc strategii parțiale, care vizează domeniul important al resurselor din hotel, aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerințelor postului și care poate fi benefic pentru hotel.
Activitatea de marketing se desfășoară la un nivel slab, hotelul neavând compartiment de marketing, promovarea și comercializarea serviciilor făcându-se prin pliante, pagină pe internet, apariția în reviste de specialitate, hotelul din acest punct de vedere neavând adaptata nici o strategie de promovare corespunzătoare, pentru a face cunoscute serviciile oferite și pentru a atrage potențialii clienți.
Aspectele prezentate anterior sunt cuprinse, pe scurt, în tabelul 3.1
Tabelul 3.1.
Misiunea, obiectivele și strategiile adoptate în cadrul Hotelului Grand Dumbrava
Formularea strategiilor
Formularea strategiilor s-a realizat diferențiat, în funcție de nivelul vizat:
la nivel de ansamblu, al hotelului, analizându-se influența factorilor de mediu externi și interni, puncte forte și puncte slabe, oportunități și pericole;
la nivelul compartimentelor, cu luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
În funcție de mediul general în care acționează, Hotelul Grand Dumbrava, conducerea acestuia a adoptat o strategie globală pe termen lung, care vizează toate compartimentele hotelului și din care rezultă următoarele strategii parțiale (tabel nr. 3.2).
Tabel nr. 3.2.
Strategii parțiale
În acest capitol, se evidențiază analiza diagnostic a Hotelului Grand Dumbrava, făcută pe domeniile financiar, juridic, comercial, resurse umane și tehnologic, iar cu ajutorul informațiilor și rezultatelor acestor analize au fost evidențiate punctele forte și slabe ale fiecărui diagnostic cu explicarea cauzelor și efectelor acestora.
În a doua parte a capitolului, au fost evidențiate analiza mediului în hotel, misiunea și obiectivele acestuia și strategiile adoptate în cadrul hotelului.
3.3. Propuneri de perfecționare a strategiilor manageriale în cadrul hotelului Grand Dumbrava
În prezent, conducerea Hotelului Grand Dumbrava și-a propus o strategie de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți, prin întărirea capacității competitive a hotelului, care se bazează pe o situație economică bună, dublată de un potențial tehnic și comercial apreciabil.
Viitorul hotelului, proiectat sub forma strategiilor se realizează prin valorificarea unui variat material informațional, furnizat de surse multiple, din interiorul și, mai ales, din afara hotelului.
Formularea strategiilor de dezvoltare a hotelului Grand Dumbrava
Strategia la nivel de firmă vizează adoptarea celor mai adecvate direcții de acțiune în lupta concurențială. Cel mai cunoscut demers în dezvoltarea unei astfel de strategii se fundamentează pe cercetările expertului în strategii Michael E. Porter.
Porter a evidențiat trei categorii de strategii generale care pot fi utilizate pentru câștigarea de avantaje concurențiale față de celelalte hoteluri care își desfășoară activitatea în aceiași ramură. Strategiile concurențiale ale lui Porter sunt:
strategia costurilor minime
diferențierea
focalizarea
În formularea strategiei de dezvoltare a Hotelului Grand Dumbrava s-au ținut cont de următoarele elemente esențiale:
Strategia de dezvoltare adoptată în cadrul hotelului se diferențiază în funcție de faza de viață a acestuia, care se află în perioada de creștere, căutând sa ocupe o poziție bună pe piață, care să-i permită obținerea de profit. Caracteristicile strategice ale hotelului în această fază de viață fiind: oferirea unor servicii standardizate pe piața națională, existența unor concurenți puternici și numeroși;
În fundamentarea strategiei de dezvoltare se ține cont de factorii interni și externi ai Hotelului Grand Dumbrava, pentru armonizarea diferitelor categorii de interese, astfel, s-au luat în considerare: salariații, care trebuiesc remunerați, motivați, perfecționați și protejați corespunzător; managerii pentru a manifesta o competență profesională de calitate; clienții hotelului, care așteaptă servicii de calitate care să le asigure satisfacție si confort maxim;
Strategia de dezvoltare trebuie să fie flexibilă, succeptibilă de modificări, de adoptări în funcție de modificările din cadrul mediului intern și extern, pentru că Hotelul Grand Dumbrava este într-o continuă mișcare, aceste modificări putând afecta considerabil comportamentul managerial, comercial și funcțional al acestuia.
Strategia de dezvoltare la Grand Hotel Dumbrava vizează obținerea unor rezultate superioare celor precedente (atât calitative, cât și cantitative), prin întărirea capacității competitive a hotelului. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale hotelului.
Pentru a crește satisfacția clienților, pentru a diminua riscul pierderii clienților reali sau potențiali și pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea și diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea și eficiența serviciilor prin îmbogățirea conținutului ofertei și creșterea calității acesteia.
În acest sens, pentru hotelul Grand Dumbrava, propunem o strategie globală, la nivel de organizație, de costuri minime și de obținere a poziției de lider al costurilor pe piața sibiană.
Această strategie presupune creșterea eficienței organizaționale prin obținerea unor costuri totale pentru produsele și serviciile hotelului, mai scăzute decât ale concurenților. O atenție deosebită trebuie acordată minimizării costurilor aferente fiecărui aspect al activității.
Acest fapt reclamă punerea în funcțiune a unor metode de control riguros al cheltuielilor de regie si al celor administrative, obținerea de economii prin aprovizionarea la prețuri reduse, supravegherea strictă a costurilor corespunzătoare altor domenii precum promovarea, distribuția si deservirea. Costurile mici conduc la creșterea capacității organizației de a vinde la prețuri mai reduse și deci la câștigarea unui atu față de concurenți. Ele conduc, de asemenea, la profituri peste medie, ca urmare a marjei de profit suplimentare și a volumului superior de vânzări.
Ca strategia să se dovedească eficientă este necesar ca toate aceste reduceri de costuri să nu se realizeze în defavoarea calității. Condițiile de bază pentru succesul strategiei costurilor minime sunt prezentate în tabelul 3.3.
Tabelul 3.3.
Condiții de bază pentru succesul strategiei
Sursa: D. A. Constantinescu – op. cit., pag. 280.
Indiferent ce strategie este utilizată, probabilitatea de succes depinde de capacitatea internă a hotelului. Această capacitate este exploatată la nivel funcțional.
Astfel, analizând situația în care se afla hotelul Grand Dumbrava, pe baza punctelor forte și slabe ale compartimentelor acestuia, comparativ cu situația competitorilor, pentru obținerea unei cote bune pe piața unde acționează și a unei notorietăți ridicate, se propun următoarele strategii funcționale de dezvoltare, derivate din strategia globală:
În compartimentul comercial
Promovarea unei strategii de marketing, care să se bazeze pe forme de comunicare de compartimentul de marketing și care să facă cunoscută oferta hotelului și să colaboreze cu cât mai multe agenții de turism din țară și din străinătate;
Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care să pornească de la serviciile și piața existentă, formulând un set de acțiuni care să amplifice procentul de piață deținut, fapt ce se poate realiza prin producția proprie de servicii care să elimine concurența;
Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea și sporirea calității serviciilor, ceea ce trebuie sa se întâmple permanent;
Strategia de diversificare a serviciilor este foarte importantă în relațiile cu concurența și pentru obținerea unei rentabilități ridicate a activității. Această strategie trebuie să cuprindă:
oferirea unor servicii de calitate, care să poată fi percepute de clienți, care să includă cerințele și nevoile acestora, adică siguranță, liniște, amabilitatea personalului, curățenie, divertisment. Trebuiesc adoptate îmbunătățiri calitative care pot fi percepute de clienții hotelului, adică de clienții din străinătate, care, în general, sunt foarte pretențioși în ceea ce privește calitatea prestării serviciilor;
implicarea tuturor angajaților, începând cu compartimentul de control și terminând cu cel operațional, calitatea serviciilor realizându-se doar dacă aceștia sunt pregătiți și motivați corespunzător pentru a crea servicii de calitate, deci, în acest sens, comunicația și stimularea angajaților trebuie să funcționeze bine și să încurajeze inițiativa proprie a fiecărui angajat;
existența unei calități în toată activitatea hotelului pentru ca serviciile să fie la cel mai bun nivel;
abordarea și colaborarea cu parteneri de bună calitate;
permanenta îmbunătățire a calității serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de frunte pentru a le putea face față, prin existența unor soluții noi, originale;
după politica de dezvoltare și modernizare a sălii de conferință este utilă organizarea unor simpozioane, prezentări, seminarii pentru a face cunoscută oferta și pentru a atrage anumiți clienți;
mărirea gamei de servicii și oferirea unui raport bun calitate/preț, prin ameliorarea echipamentelor și activităților de divertisment, modernizarea continuă a echipamentelor de interior și a fațadei clădirii, amenajarea unui garaj pe lângă parcarea păzită existentă pentru mașinile clienților, introducerea serviciului de închirieri mașini pentru clienții doritori, căutarea unei soluții de spațiu pentru amenajarea unui teren de sport, amenajarea în holul hotelului a unor standuri care să cuprindă o gamă variată de cărți, broșuri, reviste, tipărite în limbi de circulație internaționala despre anumite domenii din România pentru a le cunoaște și clienții străini;
după încheierea strategiei de dezvoltare, care a cuprins și modernizarea sălii de conferință, trebuie adoptată o strategie de preturi promoționale, prin oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile și chiar introducerea unor servicii suplimentare în tarif, pentru atragerea clienților și pentru fidelizarea acestora;
în perioadele când gradul de ocupare este în scădere, este necesară coordonarea unor gratuități și stimulente clienților, prin oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice;
formularea unei strategii de integrare într-un lanț hotelier, care să ajute la cunoașterea notorietății hotelului și la promovarea și comercializarea serviciilor sub o anumită marcă;
folosirea unor strategii parțiale, care să vizeze domeniile slabe ale hotelului, cum ar fi activitățile de marketing, care sunt necesare și foarte utile pentru crearea imaginii dorite de conducerea hotelului și activitățile care urmăresc activitatea, perfecționarea, stimularea și motivarea personalului, fără de care nu ar fi posibilă atingerea niciunui obiectiv strategic;
diferențierea imaginii hotelului, în rândul clienților care acționează diferit la o anumită imagine, chiar și atunci când ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este rezultatul unei identități pe care hotelul trebuie să și-o creeze, acest lucru fiind posibil prin susținerea unor puternice campanii promoționale, atât pe plan intern, cât și internațional și prin integrarea într-un lanț hotelier cunoscut, care să ajute la formarea unei imagini, a unei notorietăți și identități care să eficientizeze activitatea Hotelului Grand Dumbrava. Crearea propriei identități se face cu scopul de a modela imaginea clienților consumatori despre hotel, trebuind să sugereze un mesaj unic referitor la poziția și calitatea serviciilor oferite pe piață, acest mesaj trebuie transmis într-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurenților. Crearea unei imagini și a unei notorietăți solide necesită multă muncă și o creativitate pe măsură, aceasta trebuie transmisă permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spațiul în care hotelul prestează serviciile, devine un puternic element generator al imaginii acestuia;
elaborarea unor strategii de poziționare sau de diferențiere a serviciilor, pentru că nevoile clienților diferă, fiecare fiind atras de o anumită ofertă. Această strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dacă este posibil, pentru a spori volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului cerut repede, cu amabilitate și profesionalism din partea personalului. Trebuie alese bine modalitățile de diferențiere pentru a fi eficiente și semnificative, pentru că nu orice diferență reprezintă un element de diferențiere. Modurile de diferențiere față de concurenți trebuiesc alese cu grijă, aceasta implicând anumite costuri, dar și numite avantaje pentru clienți. Diferențierile pe care hotelul va trebui să le facă, trebuie să îndeplinească următoarele cerințe pentru a fi eficiente: să corespundă unor avantaje bine apreciate de clienți; să fie prezentate într-un mod aparte, caracteristic hotelului; să fie superioare celor folosite în perioada precedentă; să poată fi aduse la cunoștința clienților; să fie unice, caracteristice hotelului, pentru a nu lăsa posibilitatea concurenților să le copieze; să fie accesibile pentru ca să ofere clienților posibilitatea de a le consuma și să fie profitabile și eficace pentru activitatea hotelului. Din acest punct de vedere hotelul trebuie să adopte o strategie de poziționare, care să proiecteze oferta și imaginea hotelului astfel încât să ocupe un loc distinctiv și apreciabil în atenția clienților pe care acesta îi vizează. Astfel, se pot alege strategii de poziționare în funcție de clienți, de concurență, de calitate sau de preț, care trebuie să fie clar elaborate și să aibă o comunicație eficientă.
adoptarea unei strategii care să vizeze ocuparea unei poziții mai bune pe piață, pentru aceasta fiind necesară o viziune clară și concisă pe termen lung din partea conducerii hotelului, o înnoire a gamei de servicii prin mărirea acestora și prestarea lor la o calitate superioară, să existe o promovare eficientă și susținută și serviciile de întreținere să fie la un nivel superior, calitativ, să-și formeze o specializare pe servicii, adică să presteze anumite servicii care nu sunt oferite de concurenți;
adoptarea unor strategii puternice de promovare și comunicare, care presupun elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clienților pe care-i vizează și imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicării și promovării, stabilirea bugetului pentru aceste acțiuni, urmărirea efectelor acțiunii pentru a vedea în ce măsură clienții au fost informați și dacă acțiunile au fost eficiente.
În compartimentul resurselor umane:
adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului prin păstrarea și stimularea personalului calificat, bine pregătit, generator de idei, prin schimbarea unor mentalități învechite, prin promovarea unei comunicări permanente bazată pe încredere reciprocă;
este necesară abordarea unor strategii de diferențiere. Strategia de diferențiere care trebuie folosită continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putând să obțină un puternic avantaj competitiv prin angajarea și pregătirea unui personal cu calități superioare celor ale personalului concurenților. Criteriile impuse de această strategie, pe care trebuie să le îndeplinească angajații hotelului sunt: competență (să posede cunoștințele și aptitudinile necesare postului ocupat), amabilitate (angajații trebuie să fie atenți, respectuoși și prietenoși), credibilitate (să fie demni de încredere), siguranță (trebuie să-și îndeplinească cu promptitudine și cu consecvență obligațiile), spirit de răspundere (să acționeze și să răspundă urgent la cererile și problemele clienților) și comunicativitate (angajații trebuie să-i înțeleagă pe clienți și să se exprime pe înțelesul acestora).
În compartimentul tehnic:
formularea și abordarea unei strategii inovaționale, care să introducă tehnologia modernă tot timpul în activitatea și în gama serviciilor oferite;
strategii de menținere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice si echipamente de întreținere de calitate ridicată care să mărească nivelul confortului.
În compartimentul economico-financiar și de gestiune:
strategii financiare, care trebuiesc adoptate pentru îmbunătățirea parametrilor de profitabilitate ai hotelului;
adoptarea unor strategii economice, care să vizeze creșterea profitului și a cifrei de afaceri, prin prestarea unor servicii de calitate ridicată, cu care să fie atrași și menținuți tot mai mulți clienți.
CONCLUZII
Un aspect foarte important îl constituie orientarea hotelului Grand Dumbrava spre clienți.
Astfel unul dintre obiectivele principale ale societății îl reprezintă satisfacerea totală a clienților: prin creșterea valorii oferite acestora; prin îmbunătățirea comunicării cu aceștia; prin crearea de relații speciale, pe termen lung cu clienții, astfel încât cerințele lor sa fi înțelese și rezolvate în mod eficient. Satisfacerea acestor exigențe depinde de felul în care conducerea hotelului concepe, construiește și organizează unitatea pe care o conduce și de felul în care își gestionează resursele.
Toate acestea nu ar fi posibile daca Hotel Grand Dumbrava nu ar dispune de un management activ, care previzionează, organizează, coordonează, antrenează și controlează întreaga activitate desfășurată în vederea satisfacerii clienților dar și obținerii de profit. Managementul hotelului face eforturi pentru a crește nivelul calității serviciilor si pentru a-si mări segmentul de clientelă, fără a periclita relațiile cu clienții deja fideli hotelului. Managementul hotelului implementează măsuri eficiente pentru atragerea clienților noi și pentru fidelizarea acestora. Clienții fideli sunt o sursă de profit, dar mai ales, o sursă de informații favorabile despre hotel, iar reclama făcută de către aceștia, nu implică costuri de publicitate. Procedurile și standardele implementate și utilizate nu fac altceva decât să mențină Hotel Grand Dumbrava în topul hotelurilor din această industrie.
Hotelul Grand Dumbrava și managementul acestuia conștientizează faptul că, fiecare client fie el intern sau extern este o persoană unică, în acest context, urmărește eficientizarea comunicării interne și externe apelând la diferite instrumente ale comunicării cu clienții, care necesită proiectarea sau reproiectarea sistemelor informaționale, astfel încât acestea să fie racordate, în permanență, la clienți.
Pentru salariați, performanțele societății înseamnă creșterea veniturilor și stabilitatea locului de muncă, implicit creșterea nivelului de trai. De aceea, angajații sunt motivați, orientați spre performanță individuală și de grup, în scopul realizării obiectivelor fundamentale ale hotelului.
Pentru realizarea obiectivelor propuse, managementul hotelului Grand Dumbrava a căutat în permanență soluțiile cele mai eficace. Totuși, ne permitem să formulăm următoarele propuneri:
Opiniile și sugestiile personalului care este în contact direct și permanent cu clienții nu trebuie ignorate sau desconsiderate pentru că acestea îl ajută pe manager să-și facă o părere cât mai obiectivă despre unitatea pe care o gestionează.
Propunem ca directorul să se pună cât mai des în postura de client, să doarmă în spațiile de cazare, pentru că la un simplu control de rutină, spațiul de cazare nu-și dezvăluie acele defecte pe care le poate sesiza doar utilizatorul, cel care doarme acolo și care aude rezervorul din baie care susură permanent, alarmele mașinilor din parcare, muzica de la restaurant; cel care este invadat de mirosul bucătăriei aflate dedesubt, cel care trezindu-se dimineața, simte frigul din cameră datorită programului necorespunzător de funcționare a centralei termice etc. Chiar și personalul poate fi invitat să folosească, chiar si în scop motivațional, camerele hotelului împreună cu familia și să utilizeze cât mai multe servicii ale hotelului, urmând ca ulterior să-și formuleze cât mai critic părerea despre calitatea acestora și să-și privească cu alți ochi propria muncă.
Una din nevoile de bază ale clienților, care trebuiesc satisfăcute de hotel, este securitatea acestora, în prezent securitatea clienților este asigurată de grija și vigilența angajaților. Pentru a putea garanta o securitate mai bună, atât pentru clienți cât și pentru bunurile acestora, recomandăm angajarea unei firme specializate de pază și securitate care poate asigura în mod discret și profesionist securitatea și integritatea clienților și angajaților.
Sugerăm ca managementul hotelului să acorde o atenție sporită firmelor și agențiilor de turism care au o continuitate în ceea ce privește numărul de turiști cazați la hotel atât în sezon cât și în extrasezon, contribuind în egală măsură atât la creșterea gradului de ocupare cât și la creșterea veniturilor.
Propunem o mai mare atenție în procesul de selecție a personalului prin solicitarea de recomandări din partea firmelor de la care provin potențialii angajați și certificatului de cazier judiciar.
Anexa 1
Organigrama hotelului Grand Dumbrava
BIBLIOGRAFIE
Andronic, B.– Performanta Firmei, Editura Polirom, Iasi, 2000
Assaf A, Josiassen A,. Cvelbar L, L. Woo – "The effects of customer voice on hotel performance" – International Journal of Hospitality Management (2015)
Băcanu I., Firma și emblema comercială, Editura Lumina Lex, București 1998
Bădita, M., Cristache, S.E., Iacob, A.I. – Statistica aplicata in managementul turistic, Editura ASE, Bucuresti, 2005.
Băcanu B., Anti Strategic Management, Editura Polirom, Iasi, 2014
Băcanu B, Management strategic in turism, Concepte si studii de caz, Editura Polirom, Iasi, 2009
Băcanu B, Tehnici de analiza in managementul strategic, Editura Polirom, Iasi, 2007
Ciubotaru G., Management strategic, Editura ULB, Sibiu 2015
Constantinescu D. A. – Management Strategic, Ed. Națională, București, 2000;
Cosmescu I., Economia turismului: Serviciile turistice, Editura ULB, Sibiu, 2008
Cosmescu I., Turismul –Fenomen complex contemporan, Editura Economica, Bucuresti, 2008
. Constantinescu D.A., – Management Strategic, Ed. Națională, București, 2000
Epuran G., Tehnici promoționale, curs, Universitatea din Bacău, Facultatea de Litere și Științe, Bacău 1998
Evans N, Campbell D,.Stonehouse G., Strategia Management for Travel and Tourism, Editura Routledge, London-New York, 2011
Ilie G., Guțu G., Ilie P., Publicitate și reclamă publicitară, Editura Didactică și Pedagogică, București 1994
Johnson G., Whittington R., Scholes K, Exploring Strategy, text &cases, Ninth Edition, Prentice Hall, 2011
Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, București 1997
Lupu N. – Hotelul – Economie și management, Ed. AII Beck, București, 2005;
Mares M. — Management strategic al întreprinderii si provocările tranziției, Ed.All Beck, București, 2000;
Mărginean S., Economie comercială, Editura Alma Mater, Sibiu, 2003
Minciu, R., Ispas, A. – Economia turismului, Universitatea Transilvania, Brașov, 2004.
Mintzberg H., Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucuresti, 2007
Nicolescu O.- Strategia manageriala de firma, Ed. Economica, București, 1996;
Nicolescu O., Verboncu I., -Managament, Ed.Economica, București, 1999;
Niculescu O.,Verboncu I., Fundamentele managementului organizational, Editura Universala, Bucuresti, 2008
Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I., Abordari moderne in managementul organizatiei, Editura economica, Bucuresti, 2003
Pantea, I.P., Bodea, Gh. – Microintreprinderile in economia romaneasca, Ed. Intelcredo, Deva, 2002.
Patriche D., Bazele comerțului, Editura Economică, București 1999
Patriche D., Stănescu I., Grigorescu M., Emilian R., Enică N., Economie comercială, Editura Economică, București 1998
Patriche D., Ristea A.L., Patriche I., Urbanism comercial, Editura Uranus, București 2002
Porter M. – Competitive Strategy : Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1990;
Ristea A.L., Patriche D., Purcărea T., Meseria de comerciant, Editura Didactică și Pedagogică, București 1995
Ristea A.L., Franc V.I., Stegăroiu I., Tănăsescu D., Marketing crestomanție de termeni și concepte, Editura Expert, București 2002
Ristea A.L., Tudose C., Franc V.I., Tehnologie comercială, Editura Expert, București 1995
Russu C., Management Strategic, Ed. AII Beck, București, 1999
Stavrositu S., Managementul calitatii serviciilor si ospitalitatea in restaurante, gastronomie, hoteluri, Editura: Polirom, Colectia: Hors Collection (2014)
Stănciulescu, G. Managementul operațiunilor de turism, Editura All Beck, Bucuresti, 2003.
Thune S.S., House R. – Where Long Range Planning Pays off Business Horizonts, nr. 8, 1990
Tudose C., Zagorodîi N., Costache I., Georgescu R., Franc V.I., Ristea, A.L., Racoviceanu A., Gronski S., Criterii – cadru de etalare a mărfurilor și de prezentare deosebită a magazinelor, Institutul de Economia Comerțului Interior și a Turismului, București 1985
Zait, D.- Evaluarea si gestiunea investitiilor directe, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2003
Adrese de internet:
– www.bibliotecadigitalaase.ro
– www.bibliotecagermana.sibiu.ro
– www.haihui.ro
– http://www.gazetadeagricultura.info/mediul-rural/296-criteriiclasificarepensiuni.html
– http://turism.acasa.ro/destinatii-de-vacanta/marginimea-sibiului-11718.html
– http://www.scribd.com
– www.adr5vest.ro
– www.evz.ro
– www.jurnalulnational.ro
– www.tribunaeconomica.ro
– www.primariasibiu.ro
– www.primariarasinari.ro
– www.anat.ro
– www.româniaturistică.ro-ecologie
– www.wikipedia.org.ro
– www.ecomagazin.ro-info-ecoturism
– www.ecoazimut.ro
– www.exploratorii.ro-ecoturism
– www.infotravelromania.ro-asociație-ecoturism
– www.pensiuni.ro
– www.româniaturistică.ro-ecologie
– www.turistinfo.ro
– www.mercador.ro
– www.ebooks.unibook.ro
– www.eco-romania.ro
– http://gtg.webhost.uoradea.ro/archive.html
– http://site.adu.edu.tr/jttr/default.asp?idx=313434
-http://www.scribd.com/doc/38638225/Managementul-Stategic-in-Cadrul-Hotelului-Majestic
-http://economie.ulim.md/revista/REVISTA%20NR%203-4%20finisata%2013.01.0990.doc
http://scholar.google.ro/scholar?q=Encyclopedia+of+worldwide+tourism+research&hl=en&as_sdt=0&as_vis=1&oi=scholart
– http://www.revistadeturism.ro/rdt/search/results
-http://www.revistadeturism.ro/rdt/issue/archive
BIBLIOGRAFIE
Andronic, B.– Performanta Firmei, Editura Polirom, Iasi, 2000
Assaf A, Josiassen A,. Cvelbar L, L. Woo – "The effects of customer voice on hotel performance" – International Journal of Hospitality Management (2015)
Băcanu I., Firma și emblema comercială, Editura Lumina Lex, București 1998
Bădita, M., Cristache, S.E., Iacob, A.I. – Statistica aplicata in managementul turistic, Editura ASE, Bucuresti, 2005.
Băcanu B., Anti Strategic Management, Editura Polirom, Iasi, 2014
Băcanu B, Management strategic in turism, Concepte si studii de caz, Editura Polirom, Iasi, 2009
Băcanu B, Tehnici de analiza in managementul strategic, Editura Polirom, Iasi, 2007
Ciubotaru G., Management strategic, Editura ULB, Sibiu 2015
Constantinescu D. A. – Management Strategic, Ed. Națională, București, 2000;
Cosmescu I., Economia turismului: Serviciile turistice, Editura ULB, Sibiu, 2008
Cosmescu I., Turismul –Fenomen complex contemporan, Editura Economica, Bucuresti, 2008
. Constantinescu D.A., – Management Strategic, Ed. Națională, București, 2000
Epuran G., Tehnici promoționale, curs, Universitatea din Bacău, Facultatea de Litere și Științe, Bacău 1998
Evans N, Campbell D,.Stonehouse G., Strategia Management for Travel and Tourism, Editura Routledge, London-New York, 2011
Ilie G., Guțu G., Ilie P., Publicitate și reclamă publicitară, Editura Didactică și Pedagogică, București 1994
Johnson G., Whittington R., Scholes K, Exploring Strategy, text &cases, Ninth Edition, Prentice Hall, 2011
Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, București 1997
Lupu N. – Hotelul – Economie și management, Ed. AII Beck, București, 2005;
Mares M. — Management strategic al întreprinderii si provocările tranziției, Ed.All Beck, București, 2000;
Mărginean S., Economie comercială, Editura Alma Mater, Sibiu, 2003
Minciu, R., Ispas, A. – Economia turismului, Universitatea Transilvania, Brașov, 2004.
Mintzberg H., Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucuresti, 2007
Nicolescu O.- Strategia manageriala de firma, Ed. Economica, București, 1996;
Nicolescu O., Verboncu I., -Managament, Ed.Economica, București, 1999;
Niculescu O.,Verboncu I., Fundamentele managementului organizational, Editura Universala, Bucuresti, 2008
Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I., Abordari moderne in managementul organizatiei, Editura economica, Bucuresti, 2003
Pantea, I.P., Bodea, Gh. – Microintreprinderile in economia romaneasca, Ed. Intelcredo, Deva, 2002.
Patriche D., Bazele comerțului, Editura Economică, București 1999
Patriche D., Stănescu I., Grigorescu M., Emilian R., Enică N., Economie comercială, Editura Economică, București 1998
Patriche D., Ristea A.L., Patriche I., Urbanism comercial, Editura Uranus, București 2002
Porter M. – Competitive Strategy : Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1990;
Ristea A.L., Patriche D., Purcărea T., Meseria de comerciant, Editura Didactică și Pedagogică, București 1995
Ristea A.L., Franc V.I., Stegăroiu I., Tănăsescu D., Marketing crestomanție de termeni și concepte, Editura Expert, București 2002
Ristea A.L., Tudose C., Franc V.I., Tehnologie comercială, Editura Expert, București 1995
Russu C., Management Strategic, Ed. AII Beck, București, 1999
Stavrositu S., Managementul calitatii serviciilor si ospitalitatea in restaurante, gastronomie, hoteluri, Editura: Polirom, Colectia: Hors Collection (2014)
Stănciulescu, G. Managementul operațiunilor de turism, Editura All Beck, Bucuresti, 2003.
Thune S.S., House R. – Where Long Range Planning Pays off Business Horizonts, nr. 8, 1990
Tudose C., Zagorodîi N., Costache I., Georgescu R., Franc V.I., Ristea, A.L., Racoviceanu A., Gronski S., Criterii – cadru de etalare a mărfurilor și de prezentare deosebită a magazinelor, Institutul de Economia Comerțului Interior și a Turismului, București 1985
Zait, D.- Evaluarea si gestiunea investitiilor directe, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2003
Adrese de internet:
– www.bibliotecadigitalaase.ro
– www.bibliotecagermana.sibiu.ro
– www.haihui.ro
– http://www.gazetadeagricultura.info/mediul-rural/296-criteriiclasificarepensiuni.html
– http://turism.acasa.ro/destinatii-de-vacanta/marginimea-sibiului-11718.html
– http://www.scribd.com
– www.adr5vest.ro
– www.evz.ro
– www.jurnalulnational.ro
– www.tribunaeconomica.ro
– www.primariasibiu.ro
– www.primariarasinari.ro
– www.anat.ro
– www.româniaturistică.ro-ecologie
– www.wikipedia.org.ro
– www.ecomagazin.ro-info-ecoturism
– www.ecoazimut.ro
– www.exploratorii.ro-ecoturism
– www.infotravelromania.ro-asociație-ecoturism
– www.pensiuni.ro
– www.româniaturistică.ro-ecologie
– www.turistinfo.ro
– www.mercador.ro
– www.ebooks.unibook.ro
– www.eco-romania.ro
– http://gtg.webhost.uoradea.ro/archive.html
– http://site.adu.edu.tr/jttr/default.asp?idx=313434
-http://www.scribd.com/doc/38638225/Managementul-Stategic-in-Cadrul-Hotelului-Majestic
-http://economie.ulim.md/revista/REVISTA%20NR%203-4%20finisata%2013.01.0990.doc
http://scholar.google.ro/scholar?q=Encyclopedia+of+worldwide+tourism+research&hl=en&as_sdt=0&as_vis=1&oi=scholart
– http://www.revistadeturism.ro/rdt/search/results
-http://www.revistadeturism.ro/rdt/issue/archive
Anexa 1
Organigrama hotelului Grand Dumbrava
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Situatia Managementului Strategic din Hotel Grand Dumbrava (ID: 146783)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.