Sistemul de Beneficii și Recompense Fundament al Strategiei de Retentie de Personal
Sistemul de beneficii și recompense – fundament al strategiei de retenție de personal
CUPRINS
INTRODUCERE
CAP. 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1.1. Retenția personalului – definirea conceptului
1.2. Sistemul motivațional și componenta beneficiilor și recompenselor
CAP.2. RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE – RECOMPENSĂ CA VECTOR DETERMINANT AL RETENȚIEI DE PERSONAL
2.1. Tipuri de beneficii și recompense
2.2. Alte metode de retenție a personalului
2.3. Elemente în definirea strategiilor de retenție
CAP. 3. DESIGN-UL METODOLOGIC AL CERCETĂRII APLICATIVE
3.1. Metode și tehnici ale studiului de caz
3.2. Obiectivele și ipotezele de cercetare
3.3. Populație și eșantion
3.4. Instrumentul de culegere a datelor – chestionarul
CAP.4. STUDIU APLICATIV ÎNTR-O FIRMĂ AUTOMOTIVE
4.1 Prezentarea companiei automotive
4.2 Perspectiva specialistului – studiu calitativ
4.3 Perspectiva managerului – studiu calitativ
4.4 Perspectiva angajaților – studiu cantitativ
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Retenția personalului este o activitate importantă în managementul resurselor umane, mai ales atunci când există un mediu competitiv pe piața forței de muncă și o concurență acerbă între ofertele angajatorilor. În asemenea condiții strategia de retenție poate fi mult mai importantă într-o organizație decât procesul de recrutare.
Angajatorii, cu precădere companiile multinaționale au conștientizat importanța acestei probleme și au dezvoltat activitatea de retenție a personalului într-o ramură particulară a managementului resurselor umane, cu specialiști formați în acest domeniu, care să elaboreze planuri și strategii de retenție a personalului în organizație. Astfel am început să ne familiarizăm din ce în ce mai mult cu termenul "specialist în recrutare și retenție" atunci când aplicăm la un anunț sau când ne prezentăm la un interviu de angajare.
Și pentru angajatorii români, pentru organizațiile sau instituțiile de stat, activitatea de retenție a personalului este un domeniu aflat într-o etapă mai incipientă, dar care trezește interes din ce în ce mai mare datorită implicațiilor sale majore asupra strategiei oricărui departament de resurse umane. Acest fapt m-a determinat să mă documentez, să consult câteva bibliografii străine de specialitate și să îmi aleg această temă pe care să o dezvolt în conținutul prezentei lucrări.
Conținutul lucrării se structurează pe patru capitole principale:
Primul capitol este rezervat operaționalizării conceptelor derivate din tema aleasă și anume cel de” retenție de personal”, precum și concepte corelate precum” sistemul motivațional” și
” recompense și beneficii", încercând să descompună acest concept în elementele sale componente. Primul capitol va facilita astfel înțelegerea acestei noțiuni și va pregăti o abordare mai profundă și concretă în următoarele capitole.
Capitolul al doilea prezintă modul în care se construiește strategia de retenție de personal pornind de la sistemul motivațional și alți vectori sau determinante, precum, beneficii, recompense și alte metode de retenție a personalului, oferind exemple concrete și variate.
A doua parte din acest capitol oferă câteva puncte de reper pentru elaborarea unei strategii de retenție.
Cel de-al treilea capitol cuprinde metodologia cantitativă și calitativă parcursă pentru realizarea studiului de caz. Aici sunt prezentate metodele și instrumentele, obiectivele și ipotezele cercetării, precum și alte aspecte metodologice.
Al patrulea capitol reprezintă partea practică a lucrării și analizează un caz concret de aplicare a strategiilor de retenție și de abordare a problemelor de fluctuație într-o companie multinațională.
În partea finală, sunt prezente concluziile desprinse din tema abordată.
Scopul acestei lucrări este să găsească în limita posibilului o definiție cât mai potrivită și completă a ceea ce reprezintă și implică retenția personalului în managementul resurselor umane. Pe de altă parte ne propunem să concretizăm acest aspect printr-un studiu de caz într-o companie multinațională din industria automotive. Metodele de cercetare utilizate sunt atât de tip calitativ cât și de tip cantitativ. Metoda calitativă, folosită pentru a obține informații, constă în aplicarea unor ghiduri de interviu unui specialist în resurse umane și unui manager de departament, pentru a identifica aspecte legate de strategia de retenție a personalului, probleme de motivare și fluctuație a personalului. Metoda cantitativă, folosită pentru a măsura anumite variabile, constă în aplicarea unui chestionar de motivație și satisfacție pentru a identifica gradul de mulțumire/nemulțumire a angajaților și factorii care influențează retenția și fluctuația în departamentul respectiv.
.
CAP. 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
Retenția personalului – definirea conceptului
Termenul de retenție a personalului a apărut prima dată în domeniul muncii în 1970 și la începutul anilor `80. Până atunci era un lucru firesc și normal ca un angajat să lucreze pentru angajatorul său o perioadă foarte lungă de timp sau chiar toată viața. Schimbarea locului de muncă era motivată de decizii majore cu privire la viața personală sau carieră. Prin urmare un angajat care își părăsea voluntar locul de muncă era privit ca aberant sau anormal.
Teoria schimburilor sociale, încă din 1964(Peter Blau) postulează faptul că în anumite circumstanțe, indivizii răspund pozitiv la cei care le acordă beneficii. Începând cu anii `70 s-a constatat o creștere a mobilității muncii, datorită mai multor factori: mediatizarea posturilor vacante (prin TV, radio, reviste și ziare, internet), reduceri dramatice a costurilor de călătorie și relocare, reorientarea valorilor personale odată cu dezvoltarea economiei după austeritate postbelică, creșterea posibilităților de dezvoltare a abilităților, declinul conglomeratelor industriale care a desființat vechile practice de angajare, globalizarea competiției în producție, disponibilizări în masă care au slăbit loialitatea angajaților față de angajator, dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii care au oferit locuri de muncă viabile în cele mai multe zone urbane.
Datorită schimbărilor complexe din mediul industrial și comercial, angajații au conștientizat importanța lor în organizație și schimbarea raportului de putere în relația angajator – angajat.
Păstrarea vechilor relații patriarhale dintre angajat și angajator nu avea să rezolve în nici un fel problemele de fluctuație apărute iar astfel angajatorii au înțeles necesitatea stabilirii unor practici de retenție și fidelizare a personalului.
Primele încercări de retenție a personalului s-au rezumat la factorii de igienă (care nu motivează însă sunt necesari pentru a preveni nemulțumirea): recompensă, beneficii, aspectele fizice ale mediului de lucru (sănătate și siguranță, pauze, lucru în ture). Multe organizații au încercat să își ridice pachetul de salarii și beneficii la nivelul pieței, angajatorii neputând să mai plătească sub ofertele concurenței.
În prezent retenția personalului implică mai mult decât asigurarea și ajustarea factorilor de igienă. Aceștia care au eficiență pe termen scurt, însă pe termen lung eficiența lor scade, deoarece necesitățile și nevoile oamenilor sunt mult mai complexe, cum vom vedea în paragraful 1.2.
Retenția personalului nu este o activitate delimitată și independentă de celelalte ramuri ale managementului resurselor umane, dovadă fiind faptul că retenția personalului începe odată cu recrutarea lui. Este inutil a angaja o persoană, a-i promite anumite lucruri la interviul de angajare și a i le oferi doar în momentul în care își dă demisia. Când se începe o activitate de recrutare pentru anumite posturi vacanțe, organizația folosește metode și tactici de a atrage cât mai mulți candidați de calitate. Aceste metode trebuie dezvoltate ulterior în modalități de retenție.
Retenția personalului nu poate există independent de evaluarea performanțelor, dezvoltarea profesională, sistemul de salarizare și beneficii, tocmai pentru că ea implică optimizarea acestor activități în scopul motivării și fidelizării angajaților. Retenția personalului nu poate acționa decât prin intermediul celorlalte ramuri. Iată un exemplu concret: Cum poți determina un angajat să rămână în firmă? Fie prin mărirea salariului cu anumite condiții, prin acordarea unor facilități, beneficii necondiționate sau recompense speciale, fie prin planificarea dezvoltării carierei sale, fie prin îmbunătățirea condițiilor, programului de lucru.
Deși retenția personalului este aria de competență a specialiștilor în resurse umane, responsabilitatea trebuie împărțită în organizație. Un exemplu poate fi acesta: Supervizorul sau superiorul direct este responsabil de identificarea angajaților cu probleme de retenție și a nevoilor acestora, de luarea deciziilor legate de măsurile de retenție. Superiorul de rangul 2 este responsabil de furnizarea de resurse, suport, sugestii și consiliere pentru retenția angajaților, de monitorizarea progresului. Responsabilitatea managementului de top este să mențină o politică deschisă, să sprijine și să încurajeze sugestiile supervizorilor și a specialiștilor în resurse umane. Departamentul de resurse umane este responsabil de instruirea și formarea supervizorilor în leadership și coaching, de elaborarea programelor care îmbunătățesc calitatea muncii, de construirea și aplicarea interviurilor de demisie, a sondajelor de opinie, pentru a identifica nevoile angajaților și aspectele care necesită îmbunătățiri.
Nevoile și interesele angajaților par uneori a fi complexe și dificil de identificat, însă chiar și ele au o logică și pot fi explicate și anticipate, dacă luăm în calcul ceea ce postulează teorii motivaționale.
Organizațiile care au o strategie în resurse umane coerentă, promoveza politici care au în central lor angajatul; majoritatea dintre aceste politici având ca punct de plecare retenția angajaților, acordând atenție atât retenției celor care aduc performantă, cât și un plus de valoare companiei.
Retenția angajaților este acel proces prin care angajații sunt încurajați să rămână în organizație pentru o perioadă cât mai lungă de timp; Aceste metode de „încurajare” sunt variate astfel, cu cât compania stăpânește o paletă mai variată, cu atât șansele de reușită sunt mai mari.
Retenția angajaților presupune adoptarea unor măsuri cu ajutorul cărora atașamentul angajaților fata de organizație să se intensifice. În termeni economici acest lucru se traduce prin reducere de costuri ceea ce înseamnă profit sporit. Putând să menții o perioadă mai îndelungată de timp angajații de top, poți estima parcursul pe care compania îl poate avea în viitorul apropiat.
Cu alte cuvinte, cu ajutorul performantei atinse până în momentul de fată, se poate previziona și evoluția companiei în perioada următoare. Altfel spus, atunci când un manager de succes părăsește organizația, aceasta trebuie să elaboreze un proces amplu de selecție și recrutare, iar căutarea candidatului care să poată prelua atribuțiile postului și care să aducă performantă, se poate dovedi a fi un proces dificil și care se poate extinde pe o perioadă mai mare de timp decât cea prevăzută anterior. La aceste inconveniente, se adauga și aspectul financiar, Astfel ca angajarea candidatului potrivit va putea aduce costuri pe măsură. Pentru a evita aceste situații, majoritatea companiilor depun eforturi considerabile să se asigure că angajații nu plănuiesc să părăsească organizațiile; tocmai pentru aceasta, departamentul de resurse umane și managerii trebuie să colaboreze pentru a putea depista cauzele, fie că fac parte din sfera personală sau din cea profesională, care îi pot determina angajații să renunțe la actualul loc de muncă. Odată cu aflarea acestor cauze, organizația trebuie să implementeze strategii care să preîntâmpine acest fenomen. Cu atât mai mult în situațiile de criză, (pentru că tendința companiilor atunci este deui care să poată prelua atribuțiile postului și care să aducă performantă, se poate dovedi a fi un proces dificil și care se poate extinde pe o perioadă mai mare de timp decât cea prevăzută anterior. La aceste inconveniente, se adauga și aspectul financiar, Astfel ca angajarea candidatului potrivit va putea aduce costuri pe măsură. Pentru a evita aceste situații, majoritatea companiilor depun eforturi considerabile să se asigure că angajații nu plănuiesc să părăsească organizațiile; tocmai pentru aceasta, departamentul de resurse umane și managerii trebuie să colaboreze pentru a putea depista cauzele, fie că fac parte din sfera personală sau din cea profesională, care îi pot determina angajații să renunțe la actualul loc de muncă. Odată cu aflarea acestor cauze, organizația trebuie să implementeze strategii care să preîntâmpine acest fenomen. Cu atât mai mult în situațiile de criză, (pentru că tendința companiilor atunci este de a uita de importanta retenției), angajații conștienți de nivelul ridicat de competente deținut vor fi tentați să ia în considerare diferitele oportunități care se întrevăd. Prin urmare, angajatorii trebuie să atragă candidați de top, și în același timp să îi rețină pe cei care fac ca lucrurile să funcționeze în organizație.
1.2. Sistemul motivațional și componenta beneficiilor și recompenselor
Motivația reprezintă un ansamblu de forțe interne și externe care mobilizează și determină un individ să adopte un anumit comportament pentru satisfacerea unor necesități variate și de rang diferit. Se poate afirma că motivația nu doar determină un comportament anume, ci îl și energizează, îl direcționează și îl susține. Dacă motivația este mobilul unei acțiuni atunci motivarea este procesul prin care se declanșează și se stimulează complexul motivațional iar acest lucru variază de la o persoană la alta.
Aspectul motivațional este foarte bine ilustrat de următoarea relație:
Fig. 1.2.1.
Cu alte cuvinte, există anumite nevoi și dorințe iar acest lucru determină un anumit comportament care satisface acele nevoi. O altă variantă a schemei de mai sus, din perspectiva managerului, introduce recompensa între comportament și satisfacție. Astfel subiecții (angajații) care au anumite nevoi, realizează anumite lucruri (comportament), în urma cărora obțin recompense stabilite de manager (prime sau bonusuri) care le satisfac nevoile.
Indivizii au dorințe diferite, caracteristice iar acest lucru crează o situație favorabilă pe piață, deoarece unii prețuiesc și își doresc lucruri pe care alții le poseda și invers. Astfel există posibilitatea de a negocia și de a obține ceea ce își dorește fiecare.
Același principiu se aplică și în colectivul industrial – există o varietate de nevoi personale, pe care trebuie să învățăm cum să le abordăm pentru a înțelege din ce se compune o organizație și cum poate fi maximizată productivitatea ei.
Teoriile motivaționale încearcă să explice cine are ce fel de nevoi și de ce, stabilind o ierarhie sau o structură a lor pe baza căreia se poate acționa.
Este foarte cunoscută și vehiculată piramida pe care psihologul american Abraham Maslow a stabilit-o pentru a ilustra ierarhia nevoilor. În această construcție, trebuințele de deficit, începând cu nevoile de bază (fiziologice, de hrană, odihnă, nevoia de reproducere) sunt la baza piramidei, iar metatrebuințele sau trebuințele superioare, sunt poziționate spre vârf și sunt actualizate treptat, pe măsură ce are loc satisfacerea graduală a nevoilor de pe treptele inferioare.
În tabelul de mai jos este exemplificată ierarhizarea nevoilor atât în context privat cât și în contextul muncii. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele și că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor sinelui interior. Numai în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre celelalte nevoi care au fost latente în așteptarea împlinirii celor din nivelul inferior. În organizații, aceste nevoi vor fi satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistența și printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacității de muncă.
În organizații nevoile de apartenență se reflectă în securitatea și mândria pe care un angajat le poate resimți ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie, sau aparține unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, de a dezvolta noi relații sociale.
Nevoia de stimă în organizații se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat.
În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.
În organizații un mare număr de situații pot amenința egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanțelor, promovările sau creșterile salariale (ca și lipsa acestora), tipul de sarcini acordate și orice tip de feedback cu caracter critic iar singurul domeniu deschis negocierii îl constituie salariul și beneficiile. Este mai ușoară negocierea pentru bani, timp și beneficii decât negocierea în vederea obținerii de interacțiune socială, statut, stimă și împlinire de sine.
Teoria lui Maslow privește satisfacerea nevoilor ca pe un proces progresiv în care nivelele sunt interdependente condiționându-se reciproc: odată ce nevoile de pe un nivel au fost satisfăcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Însă în realitate, atât în contextul privat cât și în cel organizațional lucrurile nu respectă acest tipar. Un angajat poate fi interesat mai mult de avansare decât de mărirea salarului, prin urmare apare dorința satisfacerii nevoii de autorealizare înaintea celei fiziologice sau concomitent cu aceasta.
Teoria lui Alderfer postulează nu numai progresia nevoilor, ci și o componentă regresivă: dacă este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crește. Alderfer împarte nevoile în trei categorii:
Nevoi de creștere (dezvoltarea competențelor și realizarea potențialului)
Nevoi de relaționare (relații satisfăcătoare cu ceilalți)
Nevoi existențiale (bunăstarea fizică)
Utilitatea acestor teorii în managementul resurselor umane este conștientizarea faptului că: Nu toate persoanele sunt motivate de aceleași lucruri, depinde foarte mult de poziția pe care o ocupă în ierarhia nevoilor, ce trebuie percepută ca o scală a dezvoltării personale. Ierarhia nevoilor reflectă oarecum ierarhia organizațională: managerii de top sunt mai degrabă motivați de autorealizare/nevoi de creștere decât de nevoi existențiale/fiziologice.
Conform teoriei așteptărilor postulata de Vroom individul acționează într-un fel sau altul pentru că are anumite așteptări legate de consecințele acțiunii sale. Orice comportament motivat este produsul a două variabile: valența sau atractivitatea unui anumit rezultat pentru individul respective și așteptarea ca o anumită acțiune va fi urmată de un rezultat previzibil. Produsul dintre valență și așteptare reprezintă forța, cu alte cuvinte motivația. Astfel, dacă o persoană dorește o promovare și se așteaptă ca pentru aceasta este nevoie să muncească mai mult și pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Teoria evaluării cognitive susține existența a două sisteme de motivare: motivare intrinsecă (realizare, responsabilitate, competență, interesul intrinsec pentru muncă) și motivare extrinsecă (remunerație, promovare, condițiile de lucru, ceea ce vine din afară și este controlat de alții).
Persoanele motivate intrinsec muncesc pentru propria lor satisfacție și realizare. Dacă ajung să creadă că muncesc pentru remunerație, condiții bune de lucru, sau alte motive extrinseci, ei vor pierde motivația. Prezența unor factori motivaționali extrinseci puternici poate reduce motivația intrinsecă a unei persoane, dacă factorii motivaționali extrinseci sunt percepuți ca fiind controlați de alte persoane.
Această teorie se apropie de teoria bifactorială a lui Herzberg, care distinge factori de igienă și factori motivaționali. Absența factorilor de igienă produce insatisfacție însă prezența lor nu motivează. Asemenea motivației extrinseci aceștia se referă la: condițiile de muncă, siguranță, remunerație, beneficii, colectivul de muncă, regulamentul organizațional, etc.
Absența factorilor motivaționali, spre deosebire, nu produce insatisfacție însă dar nici motivație. Prin urmare factorii de igienă pot determina insatisfacție iar factorii motivaționali (intrinseci) determină motivația.
Un alt aspect al motivației îl oferă teoria echității sau teoria comparației sociale, conform căreia în mediul de muncă oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități similare în condiții și împrejurări similare. Pe baza acestei comparației ei percep o recompensă ca fiind echitabilă sau inechitabilă. Dacă un angajat consideră că un coleg care muncește la fel de mult și la fel de bine beneficiază de o recompensă mai mare, acel angajat va fi nemulțumit iar nemulțumirea sa îi va scădea performanța și interesul pentru postul respectiv. De aceea este foarte important că organizațiile să asigure un sistem de remunerare și evaluare echitabil pentru a elimina orice suspiciunii sau percepții greșite.
Din perspectiva teoriei lui BF Skinner (teoria ranforsării) comportamentul unei persoane poate fi susținut sau încurajat prin apelul la stimulente (ranforsare pozitivă): felicitarea unui angajat, acordarea de prime sau bonusuri, creșterea salarului, promovarea.
În aceeași măsură un comportament nedorit poate fi eliminat prin aplicarea de sancțiuni și pedepse (ranforsare negativă), cum ar fi: scăderea salariului, retragerea unor privilegii sau beneficii, retrogradarea etc. O altă metodă de a îndepărta un comportament indezirabil este sublimarea lui prin adoptarea unei atitudini neutre sau ignorare, pornind de la premiza că dacă nu se aplică o întărire pozitivă sau negativă un comportament tinde să dispară.
CAP.2. RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE – RECOMPENSĂ CA VECTOR DETERMINANT AL RETENȚIEI DE PERSONAL
2.1. Tipuri de beneficii și recompense
Remunerația este plată în bani, salarul acordat unui angajat pentru prestarea unei munci. Conform codului muncii remunerația sau retribuția este obligația oricărui angajator și dreptul oricărui angajat.
Beneficiile sunt un câștig, un profit, un folos, sau un venit material suplimentar independent de salar și sunt acordate la libera alegere a angajatorului, nefiind o obligație legală.
Recompensele, fac parte din aceeași categorie că beneficiile, fiind o modalitate materială sau spirituală de răsplată, mulțumire sau gratificație, pentru a compensa un serviciu, un merit particular sau o acțiune realizată, un rezultat în muncă, merite sau realizări. Printre funcțiile sau rolurile recompensei enumerăm: recunoașterea meritelor, motivarea angajaților, formarea spiritului de echipă, a responsabilității, a încrederii și fidelității.
Prin funcția de recunoaștere, un sistem de beneficii și recompense trebuie să transmită unui angajat dacă acesta și-a îndeplinit sau nu sarcinile, dacă și-a atins sau nu obiectivele, sau dacă a realizat mai mult decât i s-a cerut. Dacă acest feedback un este oferit de sistemul de recompensă, se creează un sentiment de îndoială și frustrare de partea angajaților care nu știu cum este apreciat efortul lor de către organizație. Iar dacă această frustrare persistă, angajatul va părăsi locul de muncă. Prin urmare este foarte important ca sistemul de recompensă să nu un creeze nici un fel de îndoială cu privire la îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor de către angajați.
Mulți angajați consideră că succesul și performanța sunt rezultatul muncii lor individuale. Însă chiar și angajații cheie, angajații de top nu pot reuși dacă nu sunt integrați în grup, dacă nu beneficiază de suportul membrilor din echipa lor. Astfel, pachetul de recompense ar trebui să includă și recompense colective, în funcție de rezultatele echipei, care să reflecte realizările și eforturile întregii echipe, să încurajeze interacționarea membrilor echipei și să formeze un spirit de echipă puternic. Acest lucru va crea și sentimentul de apartenență la un grup cu o personalitate proprie și va motiva angajații să rămână în organizație.
Angajații de top cu performanțe considerabile și competență în domeniul tehnic tind să se îndepărteze de organizație prin faptul că se concentrează prea mult asupra sarcinilor și pierd imaginea de ansamblu. Un programator sau un inginer va fi atât de preocupat de domeniul său de activitate încât va ignora problemele legate de aspectele financiare, obiective, strategii, planificare, management ale organizației și prin urmare nici nu va participa la ședințele/conferințele în care se dezbat aceste subiecte. Astfel angajatul pierde legătura cu organizația, cu obiectivele acesteia și devine vulnerabil din punct de vedere al retenției, uitând care este sensul și scopul activității și efortului său. În acest caz pachetul de recompense trebuie să conțină și elemente care stimulează asumarea responsabilității. De exemplu, atribuind o parte din recompensă condiției de a participa regulat la ședințe, de a prezenta rapoarte sau altor obiective, angajatul își va forma un simț mai puternic al responsabilității, înțelegând că de el depinde întreaga organizație.
Unul dintre cei mai importanți factori în retenția personalului este dezvoltarea încrederii dintre angajator și angajat. Acea încredere este exprimată în pachetul de recompense și în modul său de administrare. Pentru ca sistemul de recompensă să formeze încredere acesta trebuie să fie: corect (cinstit), clar, corespunzător.
Studiile au arătat că salarul reprezintă un factor de atracție (care determină angajații să rămână în firmă), de retenție (care împiedică angajații să părăsească o firmă) și de multe ori, motivul pentru părăsirea fostului loc de muncă. Orice organizație urmărește prin politica de salarizare trei scopuri: atragerea unui număr suficient de angajați corespunzători, păstrarea angajaților valoroși care aduc profit organizației, recompensarea echitabilă a angajaților pentru efortul depus, loialitate, vechime, experiență și realizări.
Există o oarecare dificultate în stabilirea unui sistem echitabil de salarizare. Apare următoarea întrebare: Ce factori se iau în considerare în construirea grilei de salarizare? Un angajat poate fi remunerat în funcție de competența sa, responsabilitatea postului, efortul fizic/cerebral, experiența/vechimea în domeniu, performanțele/rezultatele sale.
Orice angajat primește un salar de bază, care reprezintă o sumă fixă lunară negociată, pentru îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților. Din punct de vedere al retenției salarul de bază este principalul factor de igienă, de satisfacție, el poate produce nemulțumire (de exemplu dacă nu este acordat regulat, conform meritelor sau un corespunde nivelului pieței) însă contribuie puțin la retenția personalului. Există însă metode atractive de salarizare care pot motiva și încuraja angajații. Iată un exemplu:
Comprimarea benzilor/grilelor de salarizare (“banding”) este o metodă foarte eficientă pentru încurajarea dezvoltării abilităților și competențelor angajaților. Această strategie presupune reducerea mai multor benzi/categorii de salarizare, care se suprapun în parte, la una singură. O firmă din USA a redus numărul benzilor de salarizare de la 291 la 5. Comprimarea benzilor de salarizare elimină categoriile foarte înguste de posturi și are caracter mobil întrucât face posibilă mișcarea pe axa orizontală și verticală a grilei. Mișcarea laterală ajută angajații să câștige o experiență mai vastă și să dezvolte noi abilități care îî califică pentru mai multe posturi pe când mișcarea în jos poate fi o alternativă pentru angajații care temporar necesită activități care un consumă prea mult timp și nu produc prea mult stres.
Un sistem de recompensă cu rol de motivare ar trebui să includă pe lângă salarul de bază elemente de motivare: stimulente, bonusuri, beneficii.
Stimulentele sunt recompense acordate angajaților pentru atingerea unor obiective stabilite anterior cu superiorul. Ele pot fi exprimate în bani sau în beneficii nonfinanciare (zile libere suplimentare, vacanță plătită, etc.). Stimulentele au un grad mare de previzibilitate și pot fi anticipate de angajați, spre deosebire de bonusuri care se acordă în condiții speciale și un pot fi anticipate de angajați. Bonusurile pot fi prospective (acordate pentru obiective care depășesc performanța obișnuită a angajatului) sau reactive (acordate pentru realizări și merite deosebite).
O formă de recompensă este plată variabilă (“variable pay”) care se calculează ca procentaj din salarul de bază pe un an în funcție de măsura în care angajații sau organizația și-au atins obiectivele. Acest bonus se acordă de obicei angajaților cu anumite nivele ierarhice (de exemplu: angajaților cu funcții de conducere).
Bonusul pe semnătură (“signing bonus”), este mai degrabă o tehnică de retenție decât o modalitate de recompensă: un angajat primește un procentaj din salarul său de bază pe un an (între 5% și 25%) în schimbul semnării unui acord prin care se obligă să nu părăsească firmă pe o perioadă determinată de timp.
Bonusuri acordate pentru abilități și competență este o altă variantă de recompensă ce răsplătește angajații pentru noi abilități pe care aceștia le demonstrează și le folosesc și care sunt considerate de organizație ca fiind importante în atingerea obiectivelor. Această formă de recompensă poate fi benefică pentru angajații care sunt mulțumiți de postul lor actual dar caută provocări. Bonusul pentru competență nu implică doar abilități măsurabile ci și cunoștințe, comportamente și caracteristici personale. Această practică transmite angajaților într-un mod indirect ce fel de competențe și cunoștințe sunt apreciate de organizație și valorizate (competență în relații cu clienții, abilități de comunicare și cunoștințe de specialitate în domeniul software-ului).
Posibilitatea de a achiziționa acțiuni reprezintă o altă metodă de motivare a angajaților pe termen lung (de la 3 la 5 ani). Angajații pot cumpăra acțiuni din firmă la prețul de piață sau chiar sub prețul de piață, iar în cazul în care acțiunile cresc, angajatul iese în profit. Această formă de recompensă se folosește în special în cazul angajaților cheie (“key employees”), pentru a-i determina să îmbunătățească performanțele și obiectivele financiare ale companiei. Această opțiune poate fi un instrument valoros de retenție.
Planurile de pensie sunt o altă metodă de retenție a personalului pe termen lung său scurt. Există două tipuri de planuri de pensie: cele care provin din beneficii (“defiened benefit”) și se adresează categoriei de angajați care intenționează să rămână în organizație până la sfârșitul carierei lor. Acestea se calculează ca procentaj din ultimele sau cele mai mari salarii multiplicate cu anii de lucru în companie. Al doilea tip sunt planurile de pensii care provin din contribuții (“defined contribution”) și se adresează angajaților tineri care vor să investească în fondul lor privat de economii/de pensie. Acesta reprezintă un fond de contribuție și investiție privată a fiecărui angajat. Primul tip de plan solicită un efort administrativ mai mare și resurse mai multe, deoarece necesită evaluare, monitorizarea întreruperilor activităților de lucru, calculații, etc. De aceea nu se recomandă un asemenea plan de pensii unei companii cu mai mult de 500 de angajați.
Beneficiile sunt recompense nonfinanciare și fac parte din oferta salarială.
Programul de sănătate/asigurări medicale este un astfel de beneficiu nelipsit din orice companie mare, care și-a format un sistem solid de beneficii și recompense. Asigurările medicale au devenit cu atât mai importante pentru angajați cu cât în prezent mediul în care trăim și stilul de viață ne amenință din ce în ce mai mult sănătatea: Trăim într-un mediu din ce în ce mai poluant, avem un stil de viață haotic deoarece pe lângă locul de muncă (cel puțin unul), avem o familie, un cerc de prieteni și chiar și un hobby – care cer atenție și dăruire. De aici rezultă stres, oboseală peste măsură și o alimentație nesănătoasă. De aceea este important ca firma să ofere facilități și servicii de menținere a sănătății angajaților: analize, consultații, vaccinări, tratamente gratuite, îngrijire la domiciliu pentru angajat și membrii familiei lui, un cabinet medical în companie care să ofere angajaților consultații periodice și consiliere medicală.
În elaborarea unui plan de asigurări medicale este foarte important să se ia considerare următoarele aspecte: nevoile de îngrijire ale angajaților, riscurile muncii și bolile profesionale la care sunt expuși aceștia prin specificul activității lor zilnice, multitudinea și varietatea de servicii medicale și tratamente (medicina alternativă – acupunctură, homeopatie, medicină naturistă, chiropractica, medicină ortomoleculară, etc), evaluarea periodică a serviciilor de sănătate.
Alte pachete de beneficii materiale atractive, care pot fi folosite cu succes în retenția personalului sunt: asigurările de viață, creșă pentru copii și preșcolari, consiliere în diverse probleme, cantină, bonuri valorice (tichete de masă), activități sportive gratuite, mașină de servici, telefon de servici, laptop de servici, posibilități speciale de pregătire profesională.
Alte tehnici de a motiva și a reține personalul sunt oferite de câteva firme și instituții publice din UȘĂ: acordarea unui bonus de 20-25$ pentru cea mai provocatoare întrebare pusă în cadrul diverselor ședințe, acordarea unui cec de 25$ de ziua fiecărui angajat, acordarea de premii de la 100 la 4000$ pentru cele mai bune idei productive, acordarea unor premii de 100$ angajaților care recunosc că au făcut o greșeală, acordarea unui cupon cadou pentru angajații care depun un efort deosebit, acordarea unor bonusuri angajaților care reușesc să se lase de fumat, fac sport zilnic și un au avut concedii medicale într-o perioadă lungă de timp.
Majoritatea teoriilor despre managementul remunerației și al recompensei provin de la scriitori americani (din SUA) precum: Edward Lawler cu sistemul strategic de recompensă (“strategic pay”), Jay Schuster și Pat Zingheim cu sistemul nou de recompensă (“the new pay”), Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter și Paul E. Platten cu sistemul dinamic de recompensă (“dynamic pay”).
Conform lui Lawler, pentru elaborarea procedurilor de recompensă este nevoie de o gândire și o acțiune strategică. Aceste proceduri ar trebui să ia în considerare obiectivele, valorile, cultura organizației și provocările unei economii globale competitive. Politica și practica recompensei trebuie să decurgă din strategia generală, doar astfel putând să accentueze obiective importante precum satisfacția clientului, calitatea produselor, a serviciilor, sau retenția. Lawler afirmă că este posibil să se construiască un sistem de recompensă care motivează și satisface angajații și în același timp contribuie la eficiența organizației.
Conceptul lui Lawler a fost dezvoltat de Schuster și Zingheim: Programele de recompensă trebuie să răsplătească rezultatele și comportamentele corespunzătoare obiectivelor cheie ale organizațiilor. Recompensa poate fi o forță pozitivă în schimbarea organizațională. Noul sistem de recompensă susține plata variabilă/la risc (“variable pay”). Noul sistem de recompensă pune accentul pe recompensa colectivă dar și individuală, angajații împart financiar între ei succesul organizației.
Flannery, Hofrichter și Platten prezintă principiile care stau la baza sistemului dinamic de recompensă: alinierea recompensei cu valorile, cultura și obiectivele strategice ale organizației, legarea recompensei de alte schimbări, integrarea sistemului de recompensă în alte procese ale angajaților, democratizarea și demistificarea recompensei, măsurarea rezultatelor, revizuire și perfecționare.
Alte metode de retenție a personalului
Pentru a reține angajații, pentru a-i motiva și a le oferi satisfacție este nevoie de implementarea așa numitor 3 R-uri în planul de retenție: recompense, recunoaștere și respect. Deși sistemul de recompense, despre care am vorbit anterior, este important, respectul și recunoașterea constituie baza în retenția personalului fără a implica eforturi financiare.
Respectul său stima, reprezintă o nevoie esențială a individului, după cum arată ierarhia nevoilor a lui Maslow și apare inevitabil în orice grup social. Recunoașterea înseamnă apreciere, observare, o atenție specială, o percepție clară și implică un feedback regulat și constructiv din partea angajatorului. Modul clasic și cel mai simplu de a exprima aprecierea nu este legat de recompense materiale, program flexibil de lucru sau oportunități de dezvoltare. Recunoașterea și aprecierea pot fi exprimate prin metode mai puțin sau deloc costisitoare.
Fiecare angajat în felul său are nevoie de recunoaștere publică și personală și simte nevoia să fie lăudat și apreciați atunci când își îndeplinește foarte bine sarcinile. Simpla apreciere se poate realiza în variate feluri: printr-un discurs de mulțumire în fața colegilor, printr-o scrisoare de mulțumire personalizată din partea organizației, acordarea unor premii simbolice (diplome, trofee, decorațiuni, flori, obiecte inscripționate) pentru finalizarea unor proiecte mari, realizarea unui album cu pozele angajaților și cele mai mari realizări, acordarea unor zile libere pentru eforturi mari.
De asemenea organizația își poate demonstra respectul și apreciarea față de angajaților prin recunoașterea evenimentelor importante din viața personală a angajaților: trimiterea unor felicitări cu ocazia căsătoriei angajatului sau nașterii unii copil, acordarea unor cadouri de nuntă sau botez, sărbătorirea zilelor de naștere ale angajaților, etc.
Cultivarea relațiilor sociale în organizație și promovarea comunicării (atât pe verticală cât și orizontală) sunt activități care nu implică costuri sau eforturi financiare însă au un efect puternic asupra retenției angajaților. Acest lucru se poate realiza prin: organizarea unor adunări și ședințe periodice în care angajații sunt informați sau li se cere să își exprime opiniile personale sau să ofere sugestii, prin discuții regulate cu superiorii, ieșiri în grup, pregătirea micului dejun sau a pauzelor de cafea în grup, participarea pe echipe la concursuri sportive, organizarea unor jocuri sportive sau de divertisment în spațiul de lucru etc.
Mediul de lucru poate fi de asemenea un factor motivant, dacă există condiții de muncă plăcute și confortabile, echipamente potrivite și tehnologii corespunzătoare standardelor care să ușureze munca angajaților. Mediul de lucru ar trebui să fie unul inovativ, care inspiră o activitate și o gândire creativă, un mediu flexibil, care permite angajaților să își reconfigureze spațiul de lucru după nevoilor lor (birouri, mobilă care se pot ajusta în funcție de proiect, felul activității și alte schimbări organizatorice) sau chiar să îl personalizeze, deoarece la lucru petrec o mare parte din timpul lor. Posibilitatea de a decora spațiul de lucru cu obiecte vesele și haioase va crea o atmosferă relaxantă și destinsă.
Unele organizații permit angajaților să lucreze de acasă sau să le oferă un program de lucru foarte flexibil și lejer tocmai pentru a-i ajuta să-și îndeplinească și responsabilitățile familiale. O muncă flexibilă presupune: alegerea liberă a orelor de începere și terminare a programului de lucru, posibilitatea de recuperare prin ore suplimentare, comprimarea unei săptămâni lucrătoarea (efectuarea unei norme întregi de lucru în mai puțin de 5 zile), muncă part-time pentru studenți și femei în creșterea copilului, împărțirea unui post cu normă întreagă la doi angajați cu jumătate de normă.
O organizație care dispune de un sistem de evaluare echitabil, obiectiv, relevant și de programe de formare și dezvoltare profesională are o putere mai mare de retenție a personalului. Majoritatea angajaților sunt motivați de ideea unei dezvoltări profesionale în cadrul organizației sau de posibilitatea unei învățări continue, mai mult decât de aspectul financiar.
Acest program poate conține: instruire la locul de muncă, rotații pe post, coaching, mentoring, învățarea tip sală, învățarea asistată de calculator, training-uri tehnice sau training-uri care dezvoltă abilități de comunicare, negociere, leadership, soluționarea a conflictelor etc. Mentoratul oferă următoarele beneficii: Angajații numiți mentori vor avea un sentiment mai mare de satisfacție și împlinire datorită asumării unor responsabilități și angajamente față de organizație și angajații pe care îi instruiesc, se vor simți mai apropiați de organizație deoarece contribuie la formarea angajaților acesteia. Angajații supuși acestui program vor fi motivați de ideea unei perspective de dezvoltare.
Pentru ca un astfel de program să aibe succes organizația trebuie mai întâi să își evalueze viitoarele nevoi și obiective iar apoi să-și pregătească angajații corespunzător pentru atingerea acelor obiective. De asemenea, acele forme de instruire și învățare necesită o evaluare din partea angajaților, o monitorizare a modului în care au fost implementate și și-au atins scopul. Înființarea unei biblioteci de specialitate în cadrul companiei poate stimula angajații autodidacți să cerceteze și să-și dezvolte cunoștințele, contribuind astfel la dezvoltarea organizațională.
O altă practică este rambursarea costurilor pentru educația tinerilor angajați (taxa de facultate, cărți, etc). În acest caz tinerii dispun de mijloacele de instruire și învățare iar organizația acoperă cheltuielile aferente.
Există nenumărate cadouri pe care organizația le poate oferi angajaților condiționat (pentru atingerea sau depășirea unor obiective) sau necondiționat (pentru fidelizare, motivare). Câteva idei: bilete pentru o mini – vacanță, bilete la teatru/concerte, tichete cadou, bonuri valorice cu sume diferite, o masă plătită la un restaurant, abonament la centru de fitness/spa. Pentru a avea succes aceste mici recompense ar trebui să fie spontane, să surprindă și să varieze.
2.3 Elemente în definirea strategiilor de retenție
Există câteva activități importante care trebuie îndeplinite înainte de a elabora un plan sau o strategie de retenție: identificarea persoanelor/grupurilor cheie, identificarea motivelor de retenție, stabilirea metodelor și obiectivelor de retenție.
Una din categoriile de persoane/grupuri care trebuie reținute sunt persoanele care ocupă posturi dificile, pentru care fie s-ar găsi foarte greu un înlocuitor compatibil, fie acel înlocuitor ar fi greu de reținut.
Costurile sunt adesea un criteriu important de identificare a grupurilor de retenție: costuri mari de recrutare per angajat, costuri mari de formare și instruire per angajat, bonusuri mari. Aceste aspecte indică de obicei o rată mare a fluctuației, care trebuie oprită prin planuri eficiente de retenție.
Un alt mod de a stabili persoanele cheie este de a măsura ipotetic pierderea pe care un angajat o poate produce organizației prin demisia sa. Astfel trebuie identificat gradul de importanță pe care cesta îl reprezintă pentru clienții organizației (atât clienții externi cât și colegii din firmă). Util ar fi înregistrarea angajaților cheie și a impactului lor operațional într-o bază de date, la care se poate recurge în elaborarea planului de retenție, de exemplu:
Înainte de a construi un plan de retenție este important să se cunoască motivul aplicării lui: De ce dorim să reținem grupul respectiv de angajați? La această întrebare sunt de obicei două răspunsuri: resursele – este prea costisitor (în bani și timp) să angajezi o persoană pentru acest post la intervale scurte de timp; recrutarea – angajații de top se găsesc greu. Însă un alt motiv poate fi și managementul cunoștințelor: în special organizațiile din domeniul cercetării și dezvoltării sunt foarte vulnerabile la pierderea cunoștiințelor organizaționale prin angajații care le dețin și părăsesc firma odată cu ele.
În urma identificării angajaților cheie și a motivelor pentru care vrem să îi reținem, putem stabili obiective și elabora metode de retenție (cele prezentate în capitolele anterioare). Obiectivele trebuie să fie exacte, măsurabile și asociate unui termen. Câteva exemple de obiective: “Reducerea fluctuației în rândul contabililor/în departamentul de relații clienți de la 34% la 10% în următorii 2 ani.” Sau “Retenția echipei intacte de cercetare și dezvoltare pe proiectul X până la certificarea produsului.”
Analiza situației curente, metodele și obiectivele formează împreună strategia de retenție.
Până la urmă retenția personalului se referă la capacitatea unei organizații de a-și fideliza angajații și de a menține o bună relație angajator-angajat pentru o perioadă considerată necesară pentru atingerea obiectivelor organizaționale. La modul concret retenția personalului este o activitate complexă, care se compune din mai multe elemente.
A reține un angajat, a-l determina să rămână în organizație înseamnă a oferi acestui angajat surse de motivație și satisfacție. Un angajat va fi mulțumit de locul de muncă: dacă este recompensat conform meritelor sale, dacă i se oferă facilități și beneficii necondiționate, dacă mediul și condițiile de lucru îi oferă siguranță, protecție și confort, dacă există o comunicare și o interrelaționare bună cu colegii și superiorii.
De asemenea angajatul va fi motivat să-și îndeplinească sarcinile și responsabilitățile: dacă primește un feedback constat din partea superiorului său (de exemplu evaluarea periodică a performanțelor), dacă organizația îi oferă posibilități de învățare continuă și dezvoltare profesională, dacă i se oferă încredere, autonomie și putere decizională în asumarea responsabilităților.
Figura nr.2.3.1. oferă o vizualizare, o ilustrare schematică a relației dintre acești factori și "retenția personalului".
Motivația unui individ reprezintă "totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri"
Conceptul de satisfacție descrie un "sentiment de mulțumire, împlinire, realizare provocat de împlinirea unei dorințe sau a unei aspirații."
Evaluarea performanțelor este un proces în cadrul managementului resurselor umane prin care se analizează și se apreciază performanțele angajaților, modul în care și-au atins obiectivele. Această analiză și evaluare se poate realiza de către superiorul angajatului, de către angajatul însuși, sau de către mai multe persoane concomitent – evaluarea la 360°- (de colegi, clienți, furnizori și alte persoane cu care are contact angajatul.
În funcție de rezultatele evaluării se stabilesc indici de mărire a salarului, se planifică măsuri de îmbunătățire a performanțelor și se stabilesc direcții de dezvoltare profesională.
Dezvoltarea profesională presupune: existența unui management al carierei pentru fiecare angajat, existența unor programe de instruire și formare (coaching, mentoring, training-uri de abilități tehnice sau abilități generale) prin care angajații pot dobândi cunoștințe noi sau își pot dezvolta abilități, posibilitatea de avansare/promovare în structura/grila posturilor.
Condițiile și mediul de lucru se referă la spațiul fizic în care angajatul își desfășoară activitatea: condițiile de lumină, temperatură, umiditate, zgomot, confort, etc. Ele pot influența pozitiv sau negativ activitatea angajatului la locul de muncă. De aceea, dacă mediul de lucru este nefavorabil pentru sănătatea fizică și psihică a angajaților, organizația trebuie să ia măsuri de protecție și securitate în muncă.
Figura nr.2.3.1.
CAP. 3. DESIGN-UL METODOLOGIC AL CERCETĂRII APLICATIVE
3.1. Metode și tehnici ale studiului de caz
Înainte de a stabili obiectivele, ipotezele de lucru și de a construi instrumentul de cercetare vom relua definiția și aspectele principale ale chestionarului ca instrument în cercetarea sociologică.
Chestionarul reprezintă o tehnică și, corespunzător, un instrument de cercetare care conține o serie de întrebări scrise și imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care se fac referire la opiniile, preferințele, sentimentele, interesele și comportamentele respondenților în anumite circumstanțe. Prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, chestionarul solicită din partea respondenților răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris și cuantificate.
Criteriile de ordonare logică a întrebărilor sunt: timpul (ordonarea cronologică a întrebărilor, subiectului i se cere să răspundă mai întâi despre trecut, apoi despre prezent și, în fine, la urmă despre viitor), gradul de abstractizare (mai întâi se va răspunde la întrebările concrete și abia apoi la cele mai abstracte).
După cum am menționat, chestionarul poate fi autoadministrat, de exemplu trimis prin poștă (în acest caz răspunsurile sunt înregistrate de către subiect, care își alocă timpul necesar și își dozează spațiul corespunzător fiecărui răspuns) sau administrat de către un operator de anchetă (în acest caz poate fi înregistrat atât comportamentul verbal cât și cel nonverbal al subiecților de către persoane specializate). Ambele metode au avantaje și dezavantaje: prin autoadministrare există posibilitatea neînțelegerii întrebărilor, respondentul neputând să ceară clarificări însă această metodă oferă răspunsuri elaborate. Administrarea chestionarelor de către operatori de anchetă surprinde și comportamentul nonverbal și economisește timp.
Chestionarele se diferențiază după: conținut (calitatea informației), cantitatea informației, forma întrebărilor și modul lor de aplicare. După conținut există chestionare de date factuale (de tip administrativ) aplicate în scopuri administrative de centralizare și de prelucrare a datelor obiective, observabile (de exemplu formularele tipizate) și chestionare de opinie prin acre se obțin date subiective, imposibil de observat direct (atitudinile, motivația și interesele, dispozițiile și înclinațiile unei persoane). Întrebările factuale investighează ce știe populația chestionată, iar anchetele de opinie ceea ce crede această populație.
După cantitatea informației, deosebim chestionare speciale, cu o singură temă, utilizate mai rar pentru a pune în evidență anumite fenomene, mai puțin pentru a le măsura sau a le explica, de exemplu în studierea pieței sau a comportamentului electoral și chestionarele omnibus, folosite cel mai des, prin care se urmăresc mai multe teme.
După forma întrebărilor, distingem chestionarele cu întrebări închise (sau precodificate), chestionarele cu întrebări deschise și chestionarele cu întrebări atât închise, cât și deschise. Primul tip de chestionare conține variante limitate de răspunsuri stabilite anterior, între care subiectul trebuie să aleagă, libertatea lui fiind astfel redusă.
Realizarea unui astfel de chestionar implică o bună cunoaștere prealabilă a realității din partea cercetătorului, deoarece răspunsurile formulate trebuie să cuprindă toate variantele posibile. În situația în care variantele realității sunt inepuizabile, întrebările închise ar trebui să ofere și opțiunea „altele “prin care se verifică gradul inițial de cunoaștere a realității de către cercetător. Dacă un număr mare de respondenți alege această ultimă opțiune, înseamnă că autorul chestionarului nu cunoaște îndeajuns domeniul cercetat.
Al doilea tip de chestionare, cele cu întrebări deschise (libere, postcodificate), oferă subiecților libertatea individualizării răspunsurilor. Dezavantajul este varietatea de formă și lungime a răspunsurilor, care duce la o activitatea dificilă de codificare. În schimb întrebările deschise oferă informații bogate asupra tuturor temelor și un plus în cunoaștere. “Dacă este adevărat că întrebările închise oferă un cadru de referință util pentru reflecția persoanelor intervievate, tot atât de adevărat este și faptul că întrebările deschise dau posibilitatea exprimării adevăratelor probleme care îi îngrijorează pe respondenți, permit relevarea justificărilor subiective de profunzime.”
După modul de aplicare a chestionarelor acestea pot fi autoadministrate sau administrate de către operatorii de anchetă.
În ceea ce privește structura chestionarelor, este importantă folosirea unor întrebări cu funcții specifice. Astfel chestionarele încep cu întrebări introductive/de contact/de „spart gheața” (sunt excluse întrebări referitoare la date personale sau la lucruri foarte complicate) pentru a destinde atmosfera și a da încredere subiectului în anchetator și în el însuși. Pentru chestionarele omnibus este indicată folosirea întrebărilor de trecere sau tampon pentru a semnala trecerea la o altă serie de întrebări referitoare la altă problemă. Aceste întrebări au funcție de pregătire deoarece stabilesc cadrul de referință pentru răspunsuri. Această delimitare tematică poate fi realizată și printr-o adecvată aranjare în pagină (distanțări prin desene, elemente grafice: linii, chenare). Întrebările filtru, cu funcție opusă, opresc trecerea unor categorii de subiecți la întrebările succesive. Când ambele opinii „pro “și „contra “sunt relevante pentru cercetare, folosim întrebările bifurcate, care separă sensurile opuse ale răspunsurilor însă nu opresc respondenții de a trece la următoarele întrebări. Întrebările „de ce? “sunt utilizate pentru a obține explicații, justificări în raport cu diferitele opinii exprimate. Pentru a verifica fidelitatea, veridicitatea și consistența opiniilor aplicăm întrebările de control care confirmă faptul că subiecții au înțeles exact sensul întrebărilor și au fost sinceri. La sfârșit orice chestionar ar trebui să conțină întrebări de clasificare (sau de identificare) care servesc la analiza răspunsurilor din chestionar.
Putem aplica diverse tehnici de structurare a chestionarelor tehnica pâlniei (funnelling), care presupune trecerea de la general la particular, de la întrebări deschise la întrebări închise. Tehnica pâlniei răsturnate (reversed funnelling) este opusul, întrebările fiind ordonate de la particular către general.
Există câteva elemente care ar trebui evitate în construirea chestionarelor pentru a obține o calitate cât mai bună: efectul halo (evidențierea unor aspecte), efectul de poziție (evidențierea unor teme în chestionarul omnibus), sugestionarea prin negarea sau întărirea unei întrebări, întrebările duble sau generale (trebuie folosite întrebări concrete și specifice, checklist-uri). De asemenea trebuie avut în vedere să nu existe greutăți de înțelegere a limbajului, întrebările să nu depășească elocvența celui anchetat, să nu fie prea abstracte, să nu suprasolicite gândirea, să nu fie obositoare, plictisitoare, prea intime să nu genereze teamă sau conflicte cu idealul propriu. Pentru a evita astfel de probleme este indicată folosirea întrebărilor indirect, a tehnicii “persoanei a treia”, a eufemismelor pentru cuvintele tari. Există o serie de cuvinte cu o puternică rezonanță afectivă în formularea întrebărilor care influențează răspunsurile prin sentimentele ce le declanșează. Aceste cuvinte trebuie evitate în construirea unui chestionar.
Instrumentul de cercetare va fi elaborat pornind de la anumite obiective și ipoteze de lucru. Luăm în considerare faptul că operaționalizarea conceptelor apare în prima parte a lucrării (a se vedea capitolul 1) și prin urmare nu mai este necesară reluarea acestor idei.
În construirea chestionarului de satisfacție și motivare s-au punctat următoarele aspecte/dimensiuni ale retenției personalului: acordarea beneficiilor.
3.2. Obiectivele și ipotezele de cercetare
Obiective
Prin structura și conținutul său, chestionarul va avea ca scop principal atingerea următoarelor obiective:
O1. Identificarea tipurilor de beneficii oferite de companie.
O2.. Identificarea gradului de satisfacție/insatisfacție a angajaților cu privire la diverse aspecte la locul de muncă.
O3 Identificarea calității relației dintre angajați și superiorii lor.
O4.. Identificarea elementelor de retenție și fluctuație în departament.
O5.. Identificarea grupurilor care reprezintă un risc din punct de vedere al retenției.
Ipoteze
Prin centralizarea, cuantificarea și analizarea răspunsurilor vom stabili în ce măsură sunt adevărate următoarele ipoteze.
1. Cu cât pachetul de beneficii este mai bun și mai consistent cu atât angajații sunt mai mulțumiți la locul de muncă.
2. Dacă relațiile cu superiorul sunt bune, angajatul va fi satisfăcut la locul de muncă.
3. Cu cât mai mulțumiți sunt angajații de salarul lor cu atât mai puține pretenții vor avea asupra beneficiilor.
4. Dacă angajatul se simte apreciat la locul de muncă, satisfacția lui va fi mai mare.
5. Dacă mediul, condițiile și atmosfera de lucru sunt bune angajații vor fi mulțumiți.
6. Dacă există perspective de dezvoltare angajații vor fi motivați.
3.3. Populație și eșantion
Eșantionarea se folosește în realizarea unei cercetări reprezentative, prin studierea doar a unei părți din universul cercetării. Pe când populația – reprezintă totalitatea care formează obiectul cercetării, eșantionul – reprezintă o parte sau un număr de elemente ale populației totale. Prin eșantionare putem deduce caracteristicile unei populații întregi, interogând doar o parte din aceasta.
Reprezentativitatea este o calitate esențială a eșantionului de a produce cât mai fidel structurile și caracteristicile populației din care este extras. Studiul realizat pe un anumit eșantion trebuie să genereze concluzii valabile pentru întreaga populație.
Unul dintre procedeele de eșantionare, care va fi aplicat și în acest studiu de caz este eșantionarea simplă aleatoare, care nu presupune operații prealabile de grupare a indivizilor sau de repetare a selecției. Persoanele participante la cercetare sunt alese uniform și cu o probabilitate identică pentru fiecare.
Totalitatea populației (în acest caz membrii departamentului “Interior Instrumentation and Displays”, fiind în totalitate 70) a fost supusă unei selecții arbitrare, cu alte cuvinte respondenții sunt aleși arbitrar, de către operatorul de chestionar și din persoane care se oferă voluntar.
Această metodă de eșantionare a avut ca rezultat participarea a 50% din angajații departamentului la autoadministrarea următorului chestionar:
Chestionar
Acest chestionar reprezintă un instrument în realizarea unui studiu despre retenția personalului. Prin intermediul lui ne propunem să surprindem aspecte cu privire la motivația și satisfacția angajaților. Chestionarul este anonim și conține întrebări, la care nu există răspunsuri “bune” sau “rele”, de aceea vă rugăm să ne oferiți răspunsurile dvs. sincere. Vă garantăm deplina confidențialitate a datelor și faptul că ele vor servi exclusiv la prelucrarea statistică. Vă mulțumim!
1. Ce beneficii/facilități vă oferă compania la care lucrați?
Bonuri de masă
Asigurare medicală
Asigurare de viață
Activități sportive
Mașină de servici
Telefon de servici
Consiliere în diverse probleme
Cantină
Spații de relaxare/pentru fumat
Reduceri la diverse produse sau servicii
Cadouri cu diferite ocazii
Pachete de relocare
Transport gratuit
Petreceri cu diferite ocazii
Ieșiri în grup plătite
Cabinet medical
Plan de economii/pensie
2. Ce alte beneficii ați dori să vă ofere compania?
Bonuri de masă
Asigurare medicală
Asigurare de viață
Activități sportive
Mașină de servici
Telefon de servici
Consiliere în diverse probleme
Cantină
Spații de relaxare/pentru fumat
Reduceri la diverse produse sau servicii
Cadouri cu diferite ocazii
Pachete de relocare
Transport gratuit
Petreceri cu diferite ocazii
Ieșiri în grup plătite
Cabinet medical
Plan de economii/pensie
Altceva: _________
3. Pentru dvs beneficiile
Sunt mai importante decât salarul
Sunt la fel de importante ca salarul
Sunt mai puțin importante decât salarul
4. Cum evaluați politica de motivare a angajaților în compania în care lucrați?
Foarte bună
Bună
Slabă
Foarte slabă
5. Credeți că salarul dvs este:
Peste meritele dvs
Conform meritelor dvs
Sub meritele dvs
6. Ce notă acordați pachetului de beneficii? (1-5, unde 5 foarte bun iar 1-foarte slab)?
7. Metoda de evaluare din punctul dvs de vedere este?
Echitabilă neechitabilă riguroasă
Subiectivă obiectivă superficială
8. Cum apreciați programul de formare și dezvoltare profesională?
Foarte bun bun slab foarte slab
9. Condițiile de lucru sunt?
Foarte bune bune rele foarte rele
10. Atmosfera de lucru este:
Stresantă relaxantă tensionată degajată
11. Ce caracterizează mediul în care lucrați?
Siguranță curățenie confort liniște
Periculozitate mizerie gălăgie poluare
12. Cum este programul de lucru?
Foarte flexibil flexibil strict foarte strict
13. Cum este volumul de lucru?
Foarte încărcat încărcat lejer foarte lejer
14. Cum apreciați relația cu superiorul direct?
Foarte bună bună proastă foarte proastă
15. Cum apreciați relațiile cu colegii?
Foarte bune bune proaste foarte proaste
16. Munca dvs. este
Dinamică monotonă interesantă
Provocatoare plictisitoare neplăcută
17. Compania vă apreciază ca angajat. Da nu
18. Munca dvs este apreciată și recunoscută. Da nu
19. Compania răspunde nevoilor și necesităților dvs. da nu
20. Până în prezent ați beneficiat de instruire și formare. Da nu
21. Cunoașteți și înțelegeți sarcinile și responsabilitățile dvs. da nu
22. Credeți că aveți perspective în această companie. Da nu
23. Primiți suport și înțelegere din partea șefului și a colegilor. Da nu
24. Sunteți implicat în luarea deciziilor și vi se cer părerile personale. Da nu
25. Vi se dă autonomia și încrederea necesară pentru îndeplinirea
Sarcinilor. Da nu
26. Aveți toate resursele necesare pentru a vă îndeplini sarcinile. Da nu
27. Comunicarea în organizație este deschisă. Da nu
28. Munca dvs vă dă posibilitatea de a atinge un echilibru rezonabil
Între serviciu și familie/viața personală. Da nu
29. Șeful dvs. are un comportament corect și nepărtinitor. Da nu
30. Șeful dvs. se dedică obiectivelor organizației. Da nu
31. Șeful dvs. vă apreciază și vă recunoaște meritele. Da nu
32. Șeful dvs. încurajează cooperarea și spiritul de echipă. Da nu
33. Șeful dvs. încurajează și ascultă opiniile/sugestiile altora. Da nu
34. Șeful dvs. rezolvă probleme și plângeri. Da nu
35. Șeful dvs. respectă politicile și procedurile companiei. Da nu
36. Șeful dvs. vă oferă feedback regulat despre performanțele dvs. da nu
37. Șeful dvs. discută cu dvs. perspectivele de carieră. Da nu
38. Ce vă reține în această companie?
Salarul și beneficiile Mediul și condițiile de muncă
Colectivul de muncă Perspectiva de dezvoltare
39. Care ar fi motivul pentru care ați părăsi compania?
Relația proastă cu colegii/superiorul Programul de lucru
Condițiile rele de lucru Mediul nesănătos de lucru
Salarul slab/beneficii puține Lipsa unei perspective de dezvoltare
40. Care din următoarele aspecte ați dori să le schimbați în companie?
Sistemul de recompensă și beneficii
Condițiile de muncă
Colectivul de muncă
Programul de formare și dezvoltare
Politica de motivare și retenție a angajaților
Sistemul de evaluare
41. Cât de mulțumit sunteți de actualul loc de muncă?
Foarte mulțumit mulțumit nemulțumit foarte nemulțumit
CAP.4. STUDIU APLICATIV ÎNTR-O FIRMĂ AUTOMOTIVE
A doua parte a acestei lucrări, partea aplicativă, repezintă un studiu de caz, care își propune să identifice și să analizeze poblemele, aspectele și particularitățile legate de retenția personalului în activitatea de management a resurselor umane dintr-o companie multinațională.
Pentru a-și atinge acest scop, acest studiu aplicatv va folosi atât metode calitative (interviul) cât și metode cantitative (ancheta) de culegere a informațiilor.
Înainte de aplica aceste metode și de a analiza rezultatele obținute este necesară o scurtă prezentare a companiei: structura organizațională, activitatea principală, etc.
4.1 Prezentarea companiei automotive
Compania automotive care constituie subiectul studiului, este una din unitățile de afacere ale unei companii multinaționale de mare amploare, alături de alte domenii de activitate precum: telecomunicații, transmisie și distribuție de curent, sisteme de transport, soluții si servicii industriale, soluții medicale si iluminație.
Acestă companie multinațională, al cărei nume nu poate aparea în această lucrare din motive care țin de confidențialitate și anumite drepturi de folosire a numelui și a siglei, se numară printre cei mai cunoscuți producători automotive de pe piața internațională și iși desfășoară activitatea în 130 de locații pe plan mondial cu peste 53.000 de angajați, iar anul trecut, în 2013 a a avut o cifră de afaceri de 33,3 miliarde euro.
În Romania ea și-a deschis prima locație de cercetare si dezvoltare (R&D) în martie, anul 2000 în Timișoara. Șase ani mai tarziu, o altă locație de cercetare și dezvoltare a fost deschisă la Iași (ianuarie 2006) urmând ca in octombrie 2006 să se deschidă în Timișoara primul centru de producție din Romania.
Până la sfârșitul anului 2013, compania a investit peste 830 de milioane de euro în activitățile din România. Toate cele 5 divizii sunt reprezentate în România, deținând un număr de șapte unități productive și trei centre de cercetare și de dezvoltare în Timișoara, Sibiu, Carei, Nădab(Chișineu Criș), Brașov și Iași. Divizia automotive despre care vorbim în mod special în lucrare este prezentă în patru locații: Timișoara, Iași, Brașov și Sibiu.
În compania automotive lucrează aproximativ 3000 angajați, în două domenii: cercetare și dezvoltare (software, hardware si design mecanic) și producție (airbag-uri și instalații de bord).
La coducerea organizației se află un manager genaral (CEO-chief executive officer) căruia i se subordonează directorul financiar (CFO- chief financial officer) și managerul de resurse umane. Compania se structurează în departamente conduse de câte un manager de departament (HoD – head of department), care administrează și coordonează activitatea departamentului tehnic pentru care este responsabil.
Printre departamentele tehnice care formează structura organizației, se pot menționa: Departamentul “Electronice si motorizare”, departamentul “Sisteme Diesel”, departamentul “Siguranță și șasiu electronic” (frâne electronice, suspensii, airbag, dezvoltare de algoritm și aplicare, testare automatică, instrumente de dezvoltare, testare și validare), departamentul “Sisteme infotainment” (sisteme de navigație radio, multimedia și sisteme de divertisment pentru șofer și pasageri), departamentul “Vehicole comerciale”(dezvoltă software pentru instrumetele de bord), etc (A se vedea Anexa 1).
Pe lângă aceste departamente funcționează unități mai mici care acordă suport în diferite domenii departamentelor tehnice; Împreună ele formează sistemul de servicii al organizației. Aceste servicii includ: resurse umane, activități care țin de finaciar, achiziții, logistică, administrarea clădirii, controlul și stabilirea normelor de calitate.
Departamentul de resurse umane desfășoară activități de administrare (administrare dosare personal, întocmire contracte de muncă, adeverințe, salarizare) de recrutare (porcese de recrutare, procese de evaluare) și dezvoltare profesioanală (organizare cursuri, training-uri pentru angajații implicați în programul de dezvoltare și formare profesională).
Departamentul financiar se ocupă de contabilitate (înregistrare facturi, plăti furnizori externi și interni, înregistrarea diverselor cheltuieli, salarizare, buget, mijloace fixe, inventar, carduri) și de administrare si control (rapoarte lunare, calcularea bugetului).
Departementul achiziții răspunde de diverse achizitii, de negocierea contractelor cu furnizori de pe piața externă și internă.
Grupul de logistică se ocupă de expedieri, livrări și recepție materiale, exporturi și importuri temporare sau permanente.
Grupul de administrare clădire oferă suport departamentelor prin întreținerea și dotarea clădirilor în care se desfășoară activitatea: dotarea cu mobilier, instalații, echipamente, sisteme electrice, îngrijirea mediului, organizarea corespondenței și a coletelor.
Grupul de calitatea oferă suport pe parte de calibrări, control al calității proceselor, obținerea certificatelor de cailtate, organizare audite interne, evaluarea diferitelor instrumente si procese de dezvoltare, coordonare pentru obținerea certificatelor ISO, analiza si monitorizarea măsurătorilor locale.
Deoarece compania descrisă este mult prea mare, chiar dacă ne referim doar la sediul din Timișoara, pentru a aplica în uniformitate instrumentele de cercetare, vom supune doar unul dintre departamentele tehnice studiului de caz.
Departamentul “ Instrumentation & Displays” (“Instrumente și afișaje de interior”) a fost înființat în aprilie 2002 șare caprincipale activiăți: dezvoltarea de software pentru instrumentele și computerul de bord (de exemplu: indicatorul de kilometraj, de turație și temperatură a motorului, combustibil, etc), testarea modulelor de software și ale sitemelor pentru instrumentele de bord, crearea soluțiilor de testare automată pentru sistemul de testare, dezvoltare de hardware și design mecanic (conceperea formei și a materialului din care sunt fabricate instrumentele de bord). Acest department se constituie din grupuri de ingineri având diferite specializări (Hardware, Software, Testare, Design Mecanic, Calitate) coordonate de șefi de grup și de echipă
(A se vedea Anexa 2).
La realizarea studiului de caz vor participa: specialistul în resurse umane (recrutare și retenție) responsabil de acest departament, managerul departamentului și angajații din departament.
4.2. Perspectiva specialistului – studiu calitativ
Înainte de a reda și analiza perspectiva specialistului în recrutare și retenție vom reaminti pe scurt, care sunt caracteristicile și trăsăturile cercetării calitative și cum se definește interviul ca metoda calitativă în cercetarea sociologică.
Cercetarea calitativă folosește date și materiale culese cu ajutorul metodelor calitative (metode care nu implică nici o cuantificare) pe care le analizează calitativ (descriptic, prin cuvinte, fără a trece printr-o operație de numărare) obținând la sfârșit o povestire sau o teorie și nu o demonstrație. Materialele empirice, precum interviuri și observații de teren, ca și documente de tot felul (însemnări zilnice, scrisori, autobiografii, povestiri istorice, ziare și alte materiale din mass-media) sunt supuse unei activități interpretative cu scopul de a construi o imagine completă, întreagă dar și complexă, profundă prin amplitudinea descrierilor.
Cercetarea calitativă se axează pe înțelegerea punctelor de vedere ale persoanelor implicate într-o problemă socială și prin urmare are caracter exploratoriu.
În lucrarea de față vom realiza un studiu calitativ asupra aspectului de retenție a personalului în managementul resurselor umane, folosind ca metodă calitativă interviul, tehnica intervievării și instrumentul de cercetare aferent – ghidul de interviu.
Interviul reprezintă o conversație/ convorbire între două sau mai multe persoane, de regulă un intervievator (persoana care adresează întrebările și înregistrează răspunsurile) și un intervievat/ mai mulți intervievați (cel/cei care răspund) față în față cu scopul de a obține sau a schimba informații.
Ca tehnică de cercetare în domeniul științelor socioumane, interviul este o modalitate de a obține informații prin întrebări și răspunsuri pentru verificare sau testarea anumitor ipoteze. Interviul se bazează pe o comunicare verbală și are la bază convorbirea.
Există diverse tipuri de interviuri care pot fi diferențiate după anumite criterii. În funcție de scopul și gradul de elaborare a interviurilor, ele pot fi: spontane/ neorganizate, fără intenția de a obține informații speciale (în uzul cotidean), deliberate/ semiorganizate dar fără scop științific, și științifice/ sistematice, organizate, după anumite reguli, cu scopul de a obține informații cât mai autentice, destinate cunoașterii sistematice.
După conținutul comunicării deosebim interviul de opinie de interviul documentar. După calitatea informațiilor obținute interviurile pot fi extensive sau intensive. Alte criterii în clasificarea interviurilor sunt: numărul persoanelor implicate (interviu personal, interviul de grup, interviu de grup focalizat), modalitatea de comunicare (interviuri face-to-face, prin telefon, internet, videoconferințe), funcția în cadrul investigației (interviul de explorare, interviul de completare sau verificare), gradul de libertate în formularea întrebărilor (interviu nondirectiv/ nestructurat, semidirectiv/ semistructurat, directiv/structurat). Interviul semistructurat presupune un ghid de interviu cu întrebări deschise, teme de discuție prestabilite, sugestii cheie, fără însă a induce răspunsurile. Interviul structurat însă presupune prestabilirea întrebărilor și a ordinii lor, a unor alternative de răspunsuri dintre care subiectul poate alege. În alte formule mai rigide există pretenția ca nu doar protocolul de interviu să fie total standardizat, ci și comportamentul intervievatorului (să nu pună întrebări suplimentare, să nu răspundă la întrebările intervievaților, să păstreze același ton). Din cauza standardizării interviul individual structurat este perceput ca fiind de tip cantitativ, o formă a anchetei. Prin urmare o diferență majoră între strategiile calitative și cantitative este utilizarea metodelor și tehnicilor nestructurate respectiv structurate.
Ghidurile de interviu cunosc o mare varietate de forme, începând de la unele ce cuprind doar câteva teme mai generale, până la altele cu o listă lungă de subiecte și întrebări specifice. Forma ghidului depinde și de cât de familiară îi este cercetătorului problema și populația de investigat; dacă ele sunt mai puțin cunoscute, se pornește cu un ghid mai sumar.
Important în aplicarea interviului este că, problema erorilor, care intervine în cercetările cantitative, nu apare în cazul interviului, deoarece nu se investighează veridicitatea răspunsurilor în raport cu realitatea ci se dorește reținerea spectelor subiective ale răspunsurilor. Interviul este metoda ideală de a accede direct și interactiv la subiectivitatea umană.
Interviurile pot fi folosite ca generator de ipoteze pentru studiile calitative (anchete).
Pentru a afla câteva aspecte legate de retenția personalului în compania automotive vom aplica metoda interviului organizat, individual (cu o singură persoană din departamentul de resurse umane), face –to- face, folosind un ghid de interviu semistructurat (cu întrebări deschise).
Prin intermediul acestui interviu ne-am propus să aflăm de la o persoană specializată în domeniul recrutării și retenției personalului cu o vechime și o experiență considerabilă, mai multe detalii legate de: surse de motivare ale diverselor categorii de angajați, existența unor strategii de retenție a angajaților și modul de elaborare, conținutul sistemului de recompense și beneficii și tratarea problemelor de fluctuație în companie.
Aplicarea acestei tehnici de cercetare este utilă pentru a obține o părere de specialitate detaliată și complexă despre acest domeniu.
Răspunsurile la interviul cu specialistul în resurse umane (a se vedea anexa 4) au oferit următoarele informații despre motivarea angajaților, strategiile de retenție, sistemului de recompense și beneficii și fluctuația în compania automotive.
Conform afirmaților specialistului, muncitorii calificați sunt motivați de mediul de lucru, de tehnologia modernă și performantă dar și de perspectivele de dezvoltare în organizație, spre deosebire de angajații cu studii superioare și angajații cu funcții de conducere, care sunt motivați și de salar și beneficii pe lângă mediul de lucru și perspectivele de dezvoltare. Concluzia este că, deși categoriile de angajați sunt diferite, acest lucru nu presupune că ei au nevoi diferite, fiind motivați de aceeași factori.
Beneficiile oferite de firmă (asigurare medicală privată, facilități sportive, al 13-lea salariu, cabinet medical și cantină) răspund principalelor nevoi ale oricărui angajat iar conform afirmațiilor specialistului eficiența lor este revizuită regulat în urma evaluărilor anuale a performanțelor angajaților. Pentru o eficiență mai bună este important să se aplice și sondaje de opinie, a căror rezultate să fie folosite în procesul de stabilire a pachetului de beneficii.
Potrivit informațiilor oferite, strategia de retenție este elaborată în funcție de rezultatele unor sondaje de opinie aplicate, și în funcție de alte criterii, precum: rezultatele obținute la interviurile de demisie (exit interviews), condiții financiare, perspective de dezvoltare, strategii de retenție aplicate anterior.
Din răspunsurile specialistului reiese că motivele pentru care angajații rămân în firmă nu sunt aceleași motive pentru care angajații pleacă. Angajații demisionează din cauza perspectivelor slabe de dezvoltare profesională și din cauza salarului. Beneficiile oferite, colectivul în care lucrează și mediul de lucru sunt factori care îi rețin. Pentru a reduce fluctuația organizația ia următoarele măsuri: investighează nevoile angajaților și ia măsuri pentru satisfacerea acestora, pentru îmbunătățirea beneficiilor. Din acest răspuns însă nu reiese că se iau măsuri pentru soluționarea problemelor menționate , care produc de fapt fluctuația (perpectiva de dezvoltare și salarul), iar în elaborarea strategiei de retenție aceste cauze ale fluctuației ar trebui abordate cu insistență (de exemplu: găsirea unor metode motivante de salarizare). Un lucru pozitiv este că organizația depune eforturi pentru retenția angajaților „cheie” elaborând un plan de dezvoltare profesională sau oferindu-le noi responsabilități sau provocări. În situații de concurență cu alți angajatori compania mizează pe câteva atuuri: pachetul de beneficii, tehnologia modernă și salarii competitive. Răspunsurile la întrebările anterioare, arată însă că aspectul salarial crează probleme de fluctuație și prin urmare nu este suficient de competitiv.
4.3. Perspectiva managerului – studiu calitativ
Opiniile și informațiile specialistului în resurse umane despre retenția personalului constituie un punct solid al cercetării însă nu reprezintă singura sursă de a obține date relevante. La fel de importantă este cercetarea opiniilor și atitudinilor unei personane fără expertiză în domeniu dar cu un grad mare de responsabilitate în managementul personalului. De aceea considerăm a fi necesară aplicarea unui ghid de interviu unui manager de departament care are în subordinea sa un număr considerabil de persoane. În funcție de reprezentativitate și disponibilitatea de a răspunde întrebărilor, a fost ales managerul departamentului “Interior Instrumentation and Displays” (un department tehnic cu aproximativ 70 de angajați). Principalele obiective ale interviului se referă la concretizarea următoarelor aspecte: cunoașterea nevoilor angajaților de către manager, elementele de retenție și fluctuație în departament, relația managerului cu subalternii, comunicarea managerului cu angajații, abordarea angajaților performanți sau neperformanți, soluționarea nemulțumirilor.
Răspunsurile managerului (a se vedea anexa 3) în cadrul interviului ne-au furnizat informații importante, care completează afirmațiile recruiterului. După opinia managerului, ceea ce îi motivează pe angajați sunt: mărirea salarială anuală în conformitate cu performanțele angajaților, posibilitatea de creștere în funcție sau de a primi noi responsabilități și sarcini, echipa cu care lucrează datorită colaborării, a compatibilității (de vârstă, personalitate) și a înțelegerii. Legat de motivul pentru care angajații părăsesc compania, managerul ne oferă mai multe explicații: cauza este fie dorința de a se reîntoarce acasă a angajaților care provin din alte localități, nemulțumirea legată de salar și perspectivele de dezvoltare sau tentația de a lucra în străinătate.
Managerul suține că sunt factori care îi rețin pe angajați, precum colectivul tânar de lucru, care crează o atmosfera familiară, degajată lipsită de formalități chiar și în relațiile dintre superiori și subalterni.
Un aspect pozitiv este modul în care se realizează comunicarea dintre angajați și manager: există discuții periodicce referitoare de cariera angajaților, există discuții pe tema nemulțumirilor angajaților, angajații primesc feedback atât pozitiv cât și negativ-constructiv din partea managerului, există proceduri de informare a angajaților prin intermediul e-mailurilor sau a ședințelor de department, astfel încât aceștia să afle despre ultimele știri, noutăți, probleme și alte aspecte financiare legate de departement și activitatea acestuia; în plus angajații sunt încurajați să abodeze managerul direct ori de câte ori este nevoie.
De asemena este de notat atitudinea managerului față de angajații cu performanțe slabe, pe care nu îi discreditează înainte de a investiga cauzele care au dus la acest rezultat și de a lua măsuri de ameliorare acolo unde este posibil.
Referitor la strategia de retenție la nivel de companie, șeful de departament oferă câteva sugestii de îmbunătățire: aplicarea regulată a unor sondaje de opinie despre satisfacția angajaților, nevoile și așteptările acestora, revizuirea pachetului de beneficii și actualizarea lui în funcție de ceea ce este important pentru angajați, efectuarea unor studii de piață pentru a cunoaște oferta concurenței, revizuirea strategiei de acordare a bonusurilor și a stimulentelor.
Informațiile obținute prin interviul aplicat managerului ne-au oferit o imagine asupra principalelor aspecte de retenție în departamentul "Interior Instrumenmtation and Displays": în acest departament rata fluctuației în ultimii doi ani a fost minimă ceea ce înseamnă că nu există dificultăți de retenție a personalului. Factorii de motivare nu sunt doar de tip material sau financiar (salarul) ci și de tip psiho- social (colectivul, tmosfera și mediul de lucru). În general cauzele fluctuației enumerate de persoana intervievată nu reprezintă nemulțumiri ale angajaților, majoritatea sunt consecința unor decizii personale, private, pe care organizația nu le poate influența. Comportamentul managerului, abordarea angajaților cu diverse probleme, comunicarea în departament contribuie la retenția angajaților din departament.
4.4 Perspectiva angajaților – studiu cantitativ
Deoarece angajații reprezintă punctul principal de plecare și orientare în elaborarea planurilor și strategiilor de retenție este important să cunoaștem gradul lor de satisfacție, motivele de insatisafcție, sursele de motivare și nevoile lor. În acest scop vom folosi o metodă calitativă de cercetare, aplicând un chestionar de motivare și satisfacție structurat (cu întrebări închise) și autoadministrat.
1. Cu cât pachetul de beneficii este mai bun și mai consistent cu atât angajații sunt mai mulțumiți la locul de muncă.
Pentru validarea primei ipoteze vom asocia itemii 1, 6 și 41 din chestionar.
Din răspunsurile date la întrebarea 1 rezultă că firma acordă angajaților următoarele beneficii și facilități: bonuri de masă, asigurare medicală, activități sportive, cantină, spații pentru fumat, reduceri la produce și servcii, pachete de relocare, petreceri și cabinet medical, ceea ce reprezintă un total de 10 beneficii, deci mai mult de jumătate din opțiunile din checklist. În plus, nota acordată sistemului de beneficii este de la bun în sus. 60% dintre respondenți au acordat nota 3, 37% au acordat nota 4 iar 3% nota 5.
Răspunsurile la întrebarea 41 privind mulțumirea angajaților arată că 3% sunt foarte mulțumiți de actualul loc de muncă, 94%, majoritatea sunt mulțumiți și doar 3% sunt nemulțumiți.
Prin urmare, pe de-o parte avem beneficii numeroase și bune, pe de altă parte angajații sunt mulțumiți, deci prima ipoteză se validează.
2. Dacă relațiile cu superiorul sunt bune, angajatul va fi satisfăcut la locul de muncă.
Pentru a măsura această ipoteză vom confrunta itemii 14 31, 36, 37 care indică relația dintre angajați și șefi cu itemul 41 care indică satisfacția angajaților.
Majoritatea respondenților consideră că au o relație bună (66%) și foarte bună (34%) cu șeful lor. De asemenea angajații chestionați aproape în totalitate (97%) se simt apreciați de șeful lor, majoritatea (77%) primesc un feedback regulat din partea acestuia despre performanțele lor, și majoritatea (74%) susțin că discută îmreoună cu șeful lor probleme legate de carieră. Acest rezultat indică o relație bună între angajat și superior, ce se bazează pe apreciere, recunoașterea meritelor și comunicare. Astfel putem valida ipoteza conform căreia angajații sunt mulțumiți dacă au o relație bună cu șeful lor.
.
3. Cu cât mai mulțumiți sunt angajații de salarul lor cu atât mai puține pretenții vor avea asupra beneficiilor.
Această ipoteză pornește de la ideea că un angajat cu un salar satisfăcător nu va cere multe beneficii. Pentru a stabili gradul de adevăr al acestei afirmații vom folosi itemii 2 și 5 din chestionar. Întrebați ce alte benefcii și-ar dori să le ofere compania înafară de cele existente, puțin respondenți au ales alte opțuini asigurare de viață (31%), mașină de servici (3%), consiliere în diverse probleme (6%) spații de relaxare (14%), cadouri cu diverse ocazii (11%), transport gratuit (26%), plan de pensii (17%), ceea ce la nivel general înseamnă că angajații nu sunt doritori de alte beneficii, procentajul de răspuns fiind slab la această întrebare. Majoritatea respondenților (77%) se declară mulțumiți cu salarul lor pe care îl consideră conform meritelor. Angajații nu au pretenții relevante legate de beneficii și sunt mulțumiși de salarul lor, prin urmare ipoteza 3 este validă.
4. Dacă angajatul se simte apreciat la locul de muncă, satisfacția lui va fi mai mare.
Pentru validarea acestei ipozeze vom demonstra legătura dintre itemii 17, 18 și itemul 41.
Majoritatea respondenților (94 %) consideră că organizația în care lucrează îi apreciază și tot atâția (94 %) cred că muncă lor este apreciată și recunoscută. Aceste răspunsuri confirmă prima parte a ipotezei. Gradul de mulțumire al angajaților pe care l-am asociat anterior cu alți itemi confirmă conținutul întregii ipoteze care susține creșterea satisfacției angajatului proporțional cu apreciarea și recunoașterea eforturilor sale.
5. Dacă mediul, condițiile și atmosfera de lucru sunt bune angajații vor fi mulțumiți
Teoria factorilor de igienă a lui Herzberg susține că mediul, condițiile de lucru consstribui la satisfacția sau insatisfacția unui angajat. Pentru a nerifica acest adevăr vom asocia itemii 9, 10, 11 cu itemul 41. Majoritatea respondenților apreciază condițiile de lucur ca fiind bune (80%) iar atmosfera de lucru degajată (60%). Mediul de lucru este definit de următoarele elemente: siguranță (69%), curățenie (51%), comfort (51%), liniște (17 %), periculozitate (3%), mizerie (3 %), gălăgie (23%), poluare (9%). Observăm că elementele pozitive au un procentaj mare față de cele negative care au fost alese într-o mică măsură. Singurul element negativ cu un procentaj mai mare dar nu majoritar este gălăgia. Mediul de lucru este unul propice lafel atmosfera și condițiile de lucru, prin urmare ipoteza se validează.
6. Dacă există perspective de dezvoltare angajații vor fi motivați.
Conform acestei ipoteze angajații sunt motivați dacă firma le oferă posibilități de dezvoltare profesională. Pentru a verifica această ipoteză folosim itemii 4, 8 , 20, 22.
Majoritatea respondenților consideră că politica de motivare este bună (77%) prin urmare putem presupune că sunt motivați la locul de muncă. De asemenea majoritatea respondeenților apreciază că programul de formare și dezvoltare profesională este: foarte bun (3%), bun (66%), slab (23 %), foarte slab (8 %). Deși părerile sunt împărțite majoritatea au ales “bun”.91% dintre respondenți au beneficiat până în prezent de formare și instruire iar 80% cred ca au posibilittăți de dezvoltare în firmă. În concluzie, există o strână legătură între motivație și dezvoltare profesională, fapt pentru care validăm această ipoteză.
În ceea ce privește obiectivele cercetării, am constatat că organizația oferă angajaților săi un pachet consistent și variat de beneficii, fapt pentru care angajații nu și-au exprimat opțiunea pentru alte beneficii. De asemenea beneficiile, facilitățile, salarul, condițiile și mediul de lucru, posibilitățile de dezvoltare, relația cu colegii și superiorul în ansamblu contribuie la satisfacția angajaților. Deși există câteva aspecte care ar putea suferi o îmbunătățire (de exemplu: politica de motivare a angajaților) din rezultatele chestionarului reiese un sentiment de mulțumire. Din analiza răspunsurilor reiese că relația dintre angajat și superior se bazează pe comunicare, apreciere și colaborare. Prin intermediul unor itemi din chestionar am identificat elementele de retenție a personalului. Ceea ce îi reține pe angajați în companie sunt salarul (51%), mediul/ condițiile de muncă (54%) și colectivul (54%.). Teoria susține că factorii care-l determină pe un angajat să rămână în firmă nu sunt aceiași factori care îl determină să plece. Însă practica a demonstrat că acești factori sunt mai mult sau mai puțin identici. Prin urmare angajații ar pleca din firmă aproape din aceleași motive pentru care rămân: relația cu colegii (69%), cu alte cuvine colectivul, salarul/ beneficiile (66%) și posibilitățile de dezvoltare (66 %).
Aceste concluzii sunt importante întrucât ajuta la elaborarea unei strategii de retenție care trebuie să pună accent pe factorii care influențează fluctuația și retenția.
În continuare vom identifica grupurile care reprezintă un risc din punct de vedere al retenței, cu alte cuvinte acele categorii de angajați care ar avea mai multe motive să părăsească firma.
Observăm că femeile, într-un procentaj mai mare decât bărbații, percep atmosfera de lucru ca fiind stresantă, ceea ce înseamnă că această categorie de angajați suportă mai greu condiții de stres și ar trebui evitate asemenea situații sau abordate într-o altă manieră pentru a schimba această percepție.
De asemenea procentajul angajaților de sex feminin (31%) care consideră programul de lucru strict este mai mare decât cel al angajaților de sex masculin (9%). Acest lucur se poate explica prin faptul ca femeile au responsabilități familiale mai mare decât bărbații din cauza creșterii copilului iar organizația ar trebui să acorde mi multă atenție acestei categorii de angajați, în special femeilor care sunt mame și au nevoie de un program flexibil pentru creșterea și educarea copiilor.
Există o diferență între angajații de sex masculin și angajații de sex femin în ceea ce privește percepția lor asupra volumului de muncă. Pentru femei (15%) într-o mai mare măsură decât pentru barbați (9%) volumul de muncă este foarte încărcat, respectiv încărcat (85%). Un procentaj de 9% dintre angajașii de sex masculin consideră programul de lucru lejer, pe când nici o femei (0%) nu este de această părere. Acest rezultat indică în mod repetat că femeile reprezintă o categorie specială de angajați, cu nevoi aparte pe care organizația trebuie să le ia în calcul la elaborarea strategiei de retenție. O suprasolicitarea din punct de vedere al programului, al volumului de lucru în special la femeile cu responsabilități familiale poate duce la creșterea ratei flcutuației.
Deși majoritatea anagjaților indiferent de vârstă consideră că munca lor le dă posibilitatea să atingă un echilibru între serviciu și viața privată/ familie există o mică diferență între răspunsuri pe categoriile de vârstă. Pe când angajații cu vârste peste 35 ani sunt în totalitate de acord cu această afirmație, 26% dintre angajații cu vârsta pană în 27 ani, și 33 % dintre angajații cu vârsta între 28 și 35 ani nu reușesc să atingă acest echilibru. O posibilă explicație ar fi faptul că angajații pană în 27 de ani sunt încă în perioada studiilor universitare sau postuniversitare și au dificultățăți în a face față atât studiilor cât și serviciului. Pe da altă parte angajații între 28 și 35 ani de obicei sunt de abia la începutul întemeierii unei familii, fapt pentru care unii din ei consideră că munca nu le dă posibilitatea să atingă un echilibru între servici și viața personală. Angajații peste 35 de ani nu se confruntă cu ceastă problemă deoarece la acea vârstă în mod normal familia este formată și individul a trecut de acel impas în care încearcă să găsească o cale de mijloc prin care să împace ambele responsabilități.
În retenția personalului cea mai mare provocare o reprezintă tinerii angajați (cu vârste până în 35 ani). Această categorie are pretenția de a îmbina cu succes cariera cu viața și responsabilitățile familiale și de a-și urmări activ interesele personale. Penrtu ei munca trebuie să implice provocare. De obicei tinerii angajați nu sunt legați de un singur loc de muncă, ci sunt deschiși mai multor oportunități și alternative care să le îmbogățească abilitățile și cunoștințele. Deși organizațiile cunosc nevoile tinerilor angajați, puține companii se pot mândri cu strategii de retenție care să împiedice angajații tineri, mai ales specialiștii în domeniul informatic, să părăsească firma.
Rezultatele obținute în urma aplicării instrumentelor de cercetare au demonstrat că există o activitate și o strategie de retenție a personalului în compania automotive pecum și o preocupare a departamentului de resurse umane și a managerului pentru a găsi soluții la problemele de motivare și de fluctuație. În ceea ce privește gradul de satisfacție a angajaților, majoritatea sunt mulțumiți de beneficiile și facilitățile care le sunt oferite, de mediul, condițiile, programul, colectivul de lucru, de salarul acordat, programul de dezvoltare profesională, precum și de relația cu șeful lor.
Din cuantificarea răspunsurilor la chestionar reiese o minoritate, care nu sunt mulțumiți de aspectele enumerate mai sus, însă cu cât organizația este mai mare cu atât este mai greu și aproape imposibil pentru companie să mulțumescă toți angajații în procent de 100%. Este mai important ca o strategie de retenție sa fie mai puternică decât să fie exhaustivă.
CONCLUZII
În încheierea acestei lucrări ne propunem să oferim o retrospectivă a ceea ce am realizat pâna în acest punct. Am început cu definirea termenului de retenție a personalului operaționalizarea conceptului prin descompunerea lui în elementele sale componente, după care am continuat cu încadrarea acestei activități în activitatea generală de management a resurselor umane demonstrând legătura și interdependența dintre retenția personalului și celălalte ramuri (recrutarea, dezvoltarea profesională, evaluarea perfomanțelor, salarizare). De la abordarea generală a acestui aspect am trecut la o abordare specifică, introducând alte noțiuni: remunerare, recompensă și beneficii. Consultarea bibliografiei de origine americană a făcut posibilă identificarea unor variate metode de recompensă și beneficii, pe care le-am exemplificat și enumerat în capitolul repectiv. Acest capitol a demonstrat că, pentru a a obține un pachet atractiv de beneficii și metode motivante de recompensă, este nevoie de folosirea creativității și a imaginației.
De la retenția personalului am ajuns la polul opus, la fluctuația personalului și am considerat necesară prezentarea unor metode de prevenire și rezolvare a acestei probleme.
Lipsa unei strategii de retenție sau o strategie slabă poate duce la fluctuația personalului, și invers, pornind de la situații de fluctuație putem îmbunătăți strategia de retenție. După acest capitol se încheie partea teoretică a lucrării, pe care am folosit-o cu succes în elaborarea conținutului instrumentelor de cercetare și în formularea itemilor.
În urma interviului cu specialistul în recrutare și retenție am putut constata în ce măsură compania respectă și aplică teoria în activitatea de retenție a personalului. Interviul cu managerul ne-a dezvăluit câteva particularități la nivel de departament legate de: cunoașterea nevoilor angajaților de către manager, factorii care influențează retenția și fluctuația în departament, relația și comunicarea dintre manager și subalterni, aspecte de evaluare a performanțelor și soluționare a nemulțumirilor.
Nu în utlimul rând am considerat că este relevant să cunoaștem și situația angajaților din acest departament: cât de mulțumiți sunt ei de beneficiile acordate, de salarul lor, mediul, atmosfera, programul și colectivul de lucru, de perspectivele de dezvoltare, care sunt relațiile cu șeful lor, care sunt factorii care îi determină să rămână în companie și care ar fi motivele pentru care ar demisiona.
După cum am observat, retenția personalului este o temă destul de vastă care nu poate fi epuizată în cadrul acestei lucrări. Ea ar putea fi abordată din mai multe perspective și aprofundată în diverse studii de caz, aplicând și alte metode de cercetare sociologică. De exemplu, știind că atmosfera de lucru poate influența într-o mare măsură retenția/ fluctuația personalului, am putea aplica observația ca metodă de cercetare, pentru a identifica eventuale situații conflictuale care creează stres și tensiune. De asemenea, știind că un element puternic de retenție este colectivul de muncă, am putea aplica un test sociometric pentru a analiza relațiile dintre membrii unei echipe de lucru.
Această lucrare reprezintă doar o posibiltate din multe altele de a aborda acest aspect al managementului resurselor umane.
BIBLIOGRAFIE
Adams, O., Hicks,V. (2000) : Pay and non-pay incentives, performance and motivation, prepared for WHO, December 2000, Global Health Workforce Strategy Group;
Armstrong, Michael & Murlis Helen (2004). Reward management. London: HayGroup.
Armstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane -manual de practică. București: Editura Codecs.
Arthur, Diane (2001). The employee recruitment and retention handbook. New York: Amacom.
Bogathy, Zoltan, (2004), Manual de psihologoia muncii și organizațională, Editura Polirom, București.
Chelcea, Septimiu (2004). Inițiere în cercetarea sociologică. Bucuresti: Editura Comunicare.ro.
Chișu, V.A. (2002). Manualul specialistului în resurse umane. Bucuresti: Editura Irecson.
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti.
Corici, Miron, (2005), Metodologia cercertării strategiilor de optimizare astructurilor organizaționale, Tipografia Universitătii de Vest, Timișoara.
Coteț, Ciprian Ioan, Metode cantitative și calitative de cercetare a consumului agroalimentar, Ed. Eurostampa, Timișoara, 2007
Dibble, Suzanne (1999). Keeping your valuable employees. USA: John Wiley & Sons.
Edward Lawler (2009). Achieving Excellence in Human Resources Management: An Assessment of Human Resource Functions. Gasit la adresa: http://www.edwardlawler.com/index.html accesat la data de 7.06.2014, ora 18:00.
Grant, Adam (2013), Work and the art of motivation maintenance, in Psychology and the Real World (2nd ed.), edited by Morton Gernsbacher;
Griffeth, R.W., Hom, P.W.(2001). Retaining valued employees, Sage Publications;
Iacob, D. Cismaru, D.(2002) Organizația inteligentă : 10 teme de managementul organizațiilor. București: Comunicare.ro
Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timișoara.
Ilut, Petru (1997): Abordarea calitativă a socioumanului. Concepte și metode, Editura Polirom, Iași.
Marina, Lucian (2003): Investigația socilaului. Metode, tehncii, aplicații, Editura Emia, Deva.
McKeown, J., Leslie (2002). Retaining top employees. New York: McGraw Hill, Companies.
Stanciu, Ș.(2001). Managementul resurselor umane. București: Ed. SNSPA;
Wingfield, Barb & Berry, Janice (2001). Retaining your employees. Axzo Press.
Zafirovski, M., (2005). Social Exchange Theory under Scrutiny: A Positive Critique of its Economic-Behaviorist Formulations. Electronic Journal of Sociology, ISSN: 1198 3655;
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizațional – managerială, Editura Polirom, Iași.
*** 2012 Employee Benefits: The Employee Benefits Landscape in a Recovering Economy: A Research Report by the Society of Human Resource Management (SHRM).” The Society of Human Resource Management, 2012;
*** Employee Retention & Hospitality Industry. StudyMode.com, disponibil la http://www.studymode.com/essays/Employee-Retention-Hospitality-Industry-1014975.html, accesat 21.05.2014
http://dexonline.ro/
ANEXE
Anexa 1 Organigrama companiei
Anexa 2: Organigrama departament Interior Instrumentation & Dispalys
Anexa 3: Raspunsurile la interviul cu managerul de departament
Anexa 4: Raspunsurile la interviul cu recruiterul de departament
Anexa 5: Răspunsurile la chestionar
1.
Bonuri de masă
Asigurare medicală
Asigurare de viață
Activități sportive
Mașină de servici
Telefon de servici
Consiliere în diverse probleme
Cantină
Spații de relaxare/ pentru fumat
Reduceri la diverse produse sau
Cadouri cu diferite ocazii
Pachete de relocare
Transport gratuit
Petreceri cu diferite ocazii
Iesiri in grup plătite
Cabinet medical
Plan de economii/ pensie
2.
Asigurare de viață
Cadouri cu diferite ocazii
Transport gratuit
Plan de economii/ pensie
Altceva
3. Pentru dvs beneficiile
4. Cum evaluați politica de motivare a angajaților în compania în care lucrati
5. Credeți că salarul dvs este
6. Ce notă acordați pachetului de beneficii ?
7.
echitabilă
neechitabilă
riguroasă
subiectivă
obiectivă
superficială
8. Cum apreciați programul de formare si dezvoltare profesională
9. Condițiile de lucru sunt
10. Atmosfera de lucru este:
11. siguranță
curățenie
comfort
liniște
periculozitate
mizerie
gălăgie
poluare
12. Cum este programul de lucru
13. Cum este volumul de lucru
14. Cum apreciați relația cu superiorul direct
15. Cum apreciați relațiile cu colegii
16. dinamică
monotonă
interesantă
provocatoare
plictisitoare
neplăcută
17. Compania vă apreciază ca angajat
18. Munca dvs este apreciată și recunoscută
19. Compania răspunde nevoilor și necesităților dvs
20. Până în prezent ați beneficiat de instruire și formare
21. Cunoașteți și înțelegeți sarcinile și responsabilitățile dvs.
22. Credeți că aveți perspective în această companie
23. Primiți suport și înțelegere din partea șefului și a colegilor
24. Sunteți implicat în luarea deciziilor și vi se cer părerile personale
25. Vi se dă autonomia și încrederea necesară pentru îndeplinirea
26. Aveți toate resursele necesare pentru a vă îndeplini sarcinile.
27. Comunicarea în organizație este deschisă.
28. Munca dvs vă dă posibilitatea de a atinge un echilibru rezonabil
29. Șeful dvs. are un comportament corect și nepărtinitor
30. Șeful dvs. se didică obiectivelor organizației
31. Șeful dvs. vă apreciază și vă recunoaște meritele
32. Șeful dvs. încurajează cooperarea și spiritul de echipă.
33. Șeful dvs. încurajează și ascultă opiniile /sugestiile altora.
34. Șeful dvs. rezolvă probleme și plângeri.
35. Șeful dvs. respectă politicile și procedurile companiei.
36. Șeful dvs. vă oferă feedback regulat despre performanțele dvs.
37. Șeful dvs. discută cu dvs. perspectivele de carieră.
38. Salarul și beneficiile
Mediul și condițiile de muncă
Colectivul de muncă
Perpectiva de dezvoltare
39. Relația proastă cu colegii /superiorul
Programul de lucru
Condițiile rele de lucru
Mediul nesănătos de lucru
Salarul slab/ beneficii puține
Lipsa unei perspective de dezvoltare
40. sistemul de recompensă și beneficii
condițiile de muncă
colectivul de muncă
programul de formare și dezvoltare
politica de motivare și retenție a angajaților
sistemul de evaluare
41. Cât de mulțumit sunteți de actualul loc de muncă?
Vârsta
Sexul:
Funcția:
Vechime:
BIBLIOGRAFIE
Adams, O., Hicks,V. (2000) : Pay and non-pay incentives, performance and motivation, prepared for WHO, December 2000, Global Health Workforce Strategy Group;
Armstrong, Michael & Murlis Helen (2004). Reward management. London: HayGroup.
Armstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane -manual de practică. București: Editura Codecs.
Arthur, Diane (2001). The employee recruitment and retention handbook. New York: Amacom.
Bogathy, Zoltan, (2004), Manual de psihologoia muncii și organizațională, Editura Polirom, București.
Chelcea, Septimiu (2004). Inițiere în cercetarea sociologică. Bucuresti: Editura Comunicare.ro.
Chișu, V.A. (2002). Manualul specialistului în resurse umane. Bucuresti: Editura Irecson.
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti.
Corici, Miron, (2005), Metodologia cercertării strategiilor de optimizare astructurilor organizaționale, Tipografia Universitătii de Vest, Timișoara.
Coteț, Ciprian Ioan, Metode cantitative și calitative de cercetare a consumului agroalimentar, Ed. Eurostampa, Timișoara, 2007
Dibble, Suzanne (1999). Keeping your valuable employees. USA: John Wiley & Sons.
Edward Lawler (2009). Achieving Excellence in Human Resources Management: An Assessment of Human Resource Functions. Gasit la adresa: http://www.edwardlawler.com/index.html accesat la data de 7.06.2014, ora 18:00.
Grant, Adam (2013), Work and the art of motivation maintenance, in Psychology and the Real World (2nd ed.), edited by Morton Gernsbacher;
Griffeth, R.W., Hom, P.W.(2001). Retaining valued employees, Sage Publications;
Iacob, D. Cismaru, D.(2002) Organizația inteligentă : 10 teme de managementul organizațiilor. București: Comunicare.ro
Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timișoara.
Ilut, Petru (1997): Abordarea calitativă a socioumanului. Concepte și metode, Editura Polirom, Iași.
Marina, Lucian (2003): Investigația socilaului. Metode, tehncii, aplicații, Editura Emia, Deva.
McKeown, J., Leslie (2002). Retaining top employees. New York: McGraw Hill, Companies.
Stanciu, Ș.(2001). Managementul resurselor umane. București: Ed. SNSPA;
Wingfield, Barb & Berry, Janice (2001). Retaining your employees. Axzo Press.
Zafirovski, M., (2005). Social Exchange Theory under Scrutiny: A Positive Critique of its Economic-Behaviorist Formulations. Electronic Journal of Sociology, ISSN: 1198 3655;
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizațional – managerială, Editura Polirom, Iași.
*** 2012 Employee Benefits: The Employee Benefits Landscape in a Recovering Economy: A Research Report by the Society of Human Resource Management (SHRM).” The Society of Human Resource Management, 2012;
*** Employee Retention & Hospitality Industry. StudyMode.com, disponibil la http://www.studymode.com/essays/Employee-Retention-Hospitality-Industry-1014975.html, accesat 21.05.2014
http://dexonline.ro/
Anexa 1 Organigrama companiei
Anexa 2: Organigrama departament Interior Instrumentation & Dispalys
Anexa 3: Raspunsurile la interviul cu managerul de departament
Anexa 4: Raspunsurile la interviul cu recruiterul de departament
Anexa 5: Răspunsurile la chestionar
1.
Bonuri de masă
Asigurare medicală
Asigurare de viață
Activități sportive
Mașină de servici
Telefon de servici
Consiliere în diverse probleme
Cantină
Spații de relaxare/ pentru fumat
Reduceri la diverse produse sau
Cadouri cu diferite ocazii
Pachete de relocare
Transport gratuit
Petreceri cu diferite ocazii
Iesiri in grup plătite
Cabinet medical
Plan de economii/ pensie
2.
Asigurare de viață
Cadouri cu diferite ocazii
Transport gratuit
Plan de economii/ pensie
Altceva
3. Pentru dvs beneficiile
4. Cum evaluați politica de motivare a angajaților în compania în care lucrati
5. Credeți că salarul dvs este
6. Ce notă acordați pachetului de beneficii ?
7.
echitabilă
neechitabilă
riguroasă
subiectivă
obiectivă
superficială
8. Cum apreciați programul de formare si dezvoltare profesională
9. Condițiile de lucru sunt
10. Atmosfera de lucru este:
11. siguranță
curățenie
comfort
liniște
periculozitate
mizerie
gălăgie
poluare
12. Cum este programul de lucru
13. Cum este volumul de lucru
14. Cum apreciați relația cu superiorul direct
15. Cum apreciați relațiile cu colegii
16. dinamică
monotonă
interesantă
provocatoare
plictisitoare
neplăcută
17. Compania vă apreciază ca angajat
18. Munca dvs este apreciată și recunoscută
19. Compania răspunde nevoilor și necesităților dvs
20. Până în prezent ați beneficiat de instruire și formare
21. Cunoașteți și înțelegeți sarcinile și responsabilitățile dvs.
22. Credeți că aveți perspective în această companie
23. Primiți suport și înțelegere din partea șefului și a colegilor
24. Sunteți implicat în luarea deciziilor și vi se cer părerile personale
25. Vi se dă autonomia și încrederea necesară pentru îndeplinirea
26. Aveți toate resursele necesare pentru a vă îndeplini sarcinile.
27. Comunicarea în organizație este deschisă.
28. Munca dvs vă dă posibilitatea de a atinge un echilibru rezonabil
29. Șeful dvs. are un comportament corect și nepărtinitor
30. Șeful dvs. se didică obiectivelor organizației
31. Șeful dvs. vă apreciază și vă recunoaște meritele
32. Șeful dvs. încurajează cooperarea și spiritul de echipă.
33. Șeful dvs. încurajează și ascultă opiniile /sugestiile altora.
34. Șeful dvs. rezolvă probleme și plângeri.
35. Șeful dvs. respectă politicile și procedurile companiei.
36. Șeful dvs. vă oferă feedback regulat despre performanțele dvs.
37. Șeful dvs. discută cu dvs. perspectivele de carieră.
38. Salarul și beneficiile
Mediul și condițiile de muncă
Colectivul de muncă
Perpectiva de dezvoltare
39. Relația proastă cu colegii /superiorul
Programul de lucru
Condițiile rele de lucru
Mediul nesănătos de lucru
Salarul slab/ beneficii puține
Lipsa unei perspective de dezvoltare
40. sistemul de recompensă și beneficii
condițiile de muncă
colectivul de muncă
programul de formare și dezvoltare
politica de motivare și retenție a angajaților
sistemul de evaluare
41. Cât de mulțumit sunteți de actualul loc de muncă?
Vârsta
Sexul:
Funcția:
Vechime:
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Sistemul de Beneficii și Recompense Fundament al Strategiei de Retentie de Personal (ID: 146680)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.