Sistemele de Recompensare Si Utilizarea Resurselor Umane ale Firmei

Sistemele de recompensare și utilizarea resurselor umane ale firmei

Sistemele de recompensare și utilizarea resurselor umane ale firmei

Rezumat : In lucrarea de fata ne propunem sa subliniem sistemele de recompensare si utilizarea resurselor umane ale firmei.

În teoria tradiționalistă a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care executau, în mod disciplinat, anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut conceptele de forță de muncă și mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Cod-uri jel: B40, B41, B49

Introducere

Lucrarea de fata este structurata in 4 parti importante:Literatura de specialitate care cuprinde 5 capitole, studiul de caz in cadrul caruia vom analiza compania de transport TASA, urmata de anexe si bibliografie.

In primul capitol am urmarit dezvoltarea notiunii de management al resurselor umane dar si a compartimentului resurse umane.In capitolul doi am continuat prin evidentierea sistemului de recompensare al angajatilor cunoașterea surselor de resurse umane si menținerea si dezvoltarea personalului. In cel de-al treilea capitol am discutat despre managementul recompenselor si particularitățile motivării și antrenării personalului.In cele de-al patrulea sic el de-al cincelea capitol am continuat prin evidentiera metodelor de evaluarea performanțelor resurselor umane si recompensarea și promovarea angajaților.

Apariția și dezvoltarea de noi ramuri în economia românească au dus la diversificarea ocupațiilor și meseriilor pe care populația din țară le-a practicat în anii 90.

Acestea au reprezentat obiectul a numeroase studii și cercetări întreprinse de colective ale Ministerului Muncii și protecției Sociale precum și a Comisiei Naționale pentru Statistică. Rezultatele s-au concretizat în Ordinul 138/17 aprilie 1995 prin care s-a realizat Clasificarea Ocupațiilor din România(COR).

În teoria tradiționalistă a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care executau, în mod disciplinat, anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități.

Așa au apărut conceptele de forță de muncă și mână de lucru.

Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor.

Conceptul de forță de muncă era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

– obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

– obiective operaționale, de natură tehnică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnica a locurilor de munca.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor de vârf, cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele organizației și departamentul de resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe se instruire a angajaților în acest domeniu.

Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:

– recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

– elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor organizației;

– elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;

– elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

– integrarea rapidă a noilor angajați; – elaborarea programelor de carieră pentru toți angajații organizației.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale organizației.

Managerul general trebuie să definească precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie

Literatura de specialitate

1. Functia de Resurse umane si Compartimentul de Resurse Umane

Conceptiile referitoare la personalul întreprinderii, au reflectat schimbările din contextul: economic, social, psihologic, sociologic, tehnic etc., modificând complet, preocupările inițiale din domeniu. De la administrarea simplă a personalului, s-a trecut la gestiunea previzională complexă, la acțiuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor.

Resursele umane trebuie înțelese și tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice și intelectuale pe care OMUL le utilizează în procesul productiv, inclusiv experiența dobâdită în procesul muncii, alături de “aptitudinile native” sau “formate” prin calificare. Resursele umane sunt motorul societății, deoarece:

produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;

sunt creatorul și stimulatorul mijloacelor de producție;

au rol decisiv în transformarea naturii în bunuri necesare existenței umane;

sunt singurul factor de producție capabil de a crea noi valori;

au influență decisivă pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale firmei.

Dintre toate categoriile de intrări care au loc în sistemul reprezentat de firmă (unitate, întreprindere etc.) resursa umane este aceea care caracterizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

Managementul resurselor umane se definește în termeni de influență, exercitată asupra salariaților. Se afirmă că MANAGERUL DE RESURSE UMANE este persoana a cărei eficacitate se măsoară nu doar prin rezultatele propriilor decizii, ci și prin efectele deciziilor și acțiunilor adoptate de proprii subordonați. Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul MATERIAL (ce avea primatul la începutul managementului științific) spre RESURSA UMANĂ.

Omul trebuie privit în multilateralitatea sa, dar și în unicatul său: membru al unui colectiv de muncă, al unei familii, ori simplu cetățean.

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc tot mai important în cadrul noilor compartimente sau direcții de resurse umane, având o structură adecvată noilor cerințe pe linie de personal.

Funcția de RESURSE UMANE vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ și îndeosebi calitativ care au fost înregistrate în acest important domeniu al întreprinderii.

Sarcinile de administrare a personalului și de aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funcției de personal (tradițional), s-au multiplicat și îmbogățit, funcția de resurse umane urmărind, în sinteză: previzionarea și asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului; politica de integrare și motivare; gestiunea carierelor profesionale; comunicații și negocieri; dezvoltarea socială etc. Șeful de personal (având o pregătire juridică sau militară) este înlocuit cu Directorul de Resurse umane, absolvent cu diplomă de învățământ superior, în unele cazuri cu specializarea ”Managementul resurselor umane”.

Fiecare angajat, în unitatea în care lucrează, îndeplinește un ansamblu de atribuții (și devine responsabil pentru acestea), de care depinde realizarea tuturor obiectivelor firmei.

Postul reprezintă totalitatea sarcinilor, atribuțiilor similare pe care le îndeplinește un angajat.

O altă definiție a postului :

Postul de muncă constă în una sau mai multe obligații, sarcini prestate de o persoană dintr-o companie la un moment dat.

Considerăm că nivelul pregătirii profesionale necesar ocupării unui post este important deoarece de el depinde realizarea în totalitate a cantității și mai ales a calității obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților repartizate unui post.

Postul este suma sarcinilor repartizate unei persoane și este cea mai simplă diviziune organizatorică. O definiție a poziției este dată după Agenția Europeană pentru Productivitate și este definită ca fiind un grup de sarcini, datorii și responsabilități pe care trebuie să le îndeplinească un salariat.

Postul are următoarele componente :

obiectivele

sarcinile

competențele

responsabilitățile

Obiectivele postului – sunt derivate din obiectivele generale ale firmei și sunt de fapt, transpunerea acestora la nivel individual, iar pentru a fi îndeplinite, ocupantului postului respectiv îi sunt repartizate sarcini, competențe și responsabilități. Obiectivele postului justifică înființarea și existența postului în structura generală a companiei la un anumit moment dat. Subliniem, faptul că toate se analizează la un anumit moment dat, având în vedere dinamica activităților din diferite domenii ale economiei naționale.

Sarcinile postului – sunt cele mai mici unități de muncă atribuite ocupantului postului. Ele sunt activități de muncă distincte, care necesită un anumit efort fizic sau psihic și prin intermediul căreia se urmărește punerea în aplicare a unor cunoștințe teoretice și practice în vederea atingerii unui obiectiv precis.

Sarcina este o activitate de muncă distinctă care necesită un anumit efort fizic sau psihic și prin intermediul căreia se urmărește punerea în aplicare a unor cunoștințe teoretice și practice în vederea atingerii obiectivelor precis determinate.

Prelucrarea unei bucăți de oțel și obținerea unei piese de mașină este o sarcină precisă în cadrul postului de strungar. Identificarea celor care au nevoie de un contract de asigurare de avarii auto și furt, prezentarea codițiilor de subscriere a asigurării, subscrierea asigurării si încasarea primei de asigurare sunt sarcini de muncă ale unui agent de asigurări de non life.

Competențele postului – exprimă capacitatea unei persoane de a aplica cunoștiințele generale și de specialitate dobândite precum și a deprinderilor practice pentru realizarea unei lucrări.

Competența este definită de teoreticieni, ca fiind formală și profesională.

Responsabilitatea – reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile, activitățile și acțiunile prevăzute în obiectivele postului de muncă pe care îl ocupă. Responsabilitatea este, de fapt, răspunsul dat de ocupantul postului, competențelor acordate.

Trebuie făcută distincție între noțiunea de post, meserie, funcție, specialitate.De multe ori, persoane cu aceeași pregătire pot presta muncă în posturi cu sarcini diferite.

Descrierea posturilor reprezintă totalitatea sarcinilor și responsabilităților din cadrul unui post de muncă, precum și caracteristicile acestuia, timpul afectat fiecărei sarcini din timpul total de muncă (procentual), importanța relativă a acestora.

Importanța relativă se notează cu numere crescătoare de la 1 (cea mai importantă) până la ultima (cea mai puțin importantă).

Principalul obiectiv al descrierii postului îl reprezintă punerea în temă a angajaților cu natura obligațiilor și atribuțiilor, cu scopul acestora și modalitatea de rezolvare a lor.

Descrierea postului este compusă din următoarele etape:

identificarea postului: precizarea compartimentului din care face parte și a atribuțiilor ce îi revin persoanei ce ocupă postul respectiv;

specificarea postului — care se referă la experiența, trăsăturile, aptitudinile necesare celui care ocupă postul;

explicarea scopului urmărit prin descrierea postului, angajatului i se explică faptul că descrierea postului îl va ajuta să-și îndeplinească mai bine și mai ușor responsabilitățile;

culegerea informațiilor;

descrierea propriu-zisă a postului.

Pentru a obține o descriere de post conformă cu realitatea, trebuie să avem în vedere cel puțin următoarele aspecte:

să se bazeze pe informații reale, obținute din analiza postului;

să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;

să definească clar sarcinile și responsabilitățile fiecărui angajat lăsând totuși libertatea de acțiune pentru a nu se transforma într-o activitate de rutină;

să ofere angajatului informații noi despre postul său.

Angajații pot să fie ostili, indiferenți sau interesați de intenția managerului de a face descrierea postului.

Ostilitatea este generată de unele temeri că își pot pierde postul dacă nu fac față performanțelor impuse, că li se va reduce autoritatea, flexibilitatea, libertatea de mișcare.

Descrierea unui post este importanta din cel puțin următoarele considerente:

influențează asigurarea sănătății fizice și psihice a angajaților;

asigură cunoașterea de către fiecare angajat a atribuțiilor și responsabilităților sale;

permite aprecierea performanțelor;

poate afecta satisfacția în muncă.

Posturile pot să fie de două feluri:

omogene (privesc o singură sarcină);

eterogene (privesc două sau mai multe sarcini).

Indiferent de felul postului, există unele caracteristici comune tuturor posturilor, cum ar fi:

produsul sau serviciul prestat;

mijloacele tehnice, materialele cu care lucrează;

pregătirea necesară a persoanei care ocupă postul;

programul zilnic de lucru;

condițiile de lucru;

răspunderea pe care o au în îndeplinirea sarcinilor.

Conținutul oricărei activități poate fi îmbunătățit prin îmbogățire orizontală sau prin îmbogățire verticală sau prin combinarea celor două; acest proces poartă denumirea de reproiectarea postului.

Îmbogățirea orizontală se realizează prin creșterea sarcinilor acordate pentru ocupantul postului.

Îmbogățirea verticală permite executanților să participe la organizare și control, activități ce sunt în general rezervate managerilor.

Reproiectarea postului este necesară în cazul în care competența titularului unui post sporește, astfel încât el poate să îndeplinească atribuții mai complexe, cu un grad mărit de dificultate.

Descrierile de post nu au deci caracter permanent ci trebuie să fie reexaminate și actualizate, ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante față de condițiile inițiale.

În organizațiile mari, responsabilitățile privind descrierea postului revin departamentului de resurse umane, în timp ce în organizațiile mici, acestea revin șefilor direcți.

Funcția de Resurse Umane

Funcția de resurse umane trebuie să aibă o dublă finalitate:

realizarea integrării obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale unității;

coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zisă a resurselor umane.

Pe acest plan, J.M.Peretti, precizează următoarele zece subdomenii, un “decalog” de problematici:

Administrarea personalului, rezolvând probleme de:

înregistrarea personalului;

aplicarea dispozițiilor legale și reglementare;

administrarea remunerațiilor;

calculul unor cheltuieli sociale (șomaj, pensie);

avantaje sociale pentru angajați.

Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:

previzionarea necesarului de angajați;

recrutarea și încadrarea personalului;

evaluarea posturilor și a salariaților ce le ocupă;

promovarea și mobilitatea angajaților.

Costuri cu personalul:

cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerare folosite;

cheltuieli salariale totale;

elaborarea bugetului costurilor personalului.

Formarea profesională, presupune:

stabilirea nevoilor pentru formare profesionale;

elaborarea planului de pregătire a salariaților;

aplicarea prevederilor planului de pregătire;

evaluarea rezultatelor obținute.

Dezvoltarea socială, implică:

definirea posturilor de lucru;

organizarea muncii în secții și birouri funcționale;

aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);

acționariat din partea salariaților.

Informare și comunicare, care necesită:

jurnalul întreprinderii;

afișajul;

sistemele audio-vizuale;

susținere de conferințe etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate și salariații săi, privind întreprinderea, personalul său, evoluțiile comerciale și umane ale unității.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă, necesită:

studiul și ameliorarea factorilor de ambianță fizică a muncii;

securitatea muncii și igiena în muncă;

ușurarea muncii, prin soluții tehnico-constructive;

ambianța socială din procesul muncii.

Relațiile sociale au menirea de a rezolva:

cine conduce reuniunile cu delegații personalului?

cine conduce întâlnirile cu sindicatele?

cine se ocupă cu negocierea anuală a salariilor și a timpului de lucru?

cine se ocupă cu alte negocieri (protecție socială, sistemul de participare-acționariat al salariaților)?

Reprezentarea conducerii în probleme de gestiune a personalului, inclumbă:

soluționarea conflictelor individuale;

rezolvarea conflictelor colective de muncă;

tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personală solicitată etc.);

proceduri și metode de gestiune a personalului.

j) Relațiile externe, ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:

organizații și organisme ce se ocupă cu probleme de muncă și protecție socială;

organizații de sindicat de la nivele superioare (ramură, subramură, interprofesionale);

organizații locale.

După R.Mathis ș.a., Departamentul de Resurse Umane desfășoară activități în următoarele domenii (5);

personal (recrutare, selecție, încadrare și promovare, gestionarea cărților de muncă, evidența salariaților);

învățământ (pregătirea personalului, specializarea angajaților, perfecționare în profesie, reconversie profesională);

salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare și promovare profesională);

normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de muncă, evaluarea performanțelor);

analiza muncii (la nivel de persoană, la nivelul departamentului, la nivelul firmei).

Principalele atribuții ale Departamentului de Resurse Umane, pe domenii de activitate se prezintă în Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.

Atribuțiile Departamentului Resurse Umane

Managementul resurselor umane trebuie să se integreze în politica generală a întreprinderii. Pentru aceasta este nevoie să abordăm:

a) cunoașterea culturii întreprinderii (cultura de organizație);

b) asocierea la un proiect al întreprinderii.

Cultura întreprinderii este un produs al istoriei sale și cuprinde:

practici profesionale originale;

valori urmărite (respectul clientului, cultul calității, performanța);

mentalități specifice (dorința de inovație, filozofia întreprinderii);

comportamente caracteristice (solidaritate internă, spirit de echipă).

Componentele culturii de organizație sunt un liant pentru membrii personalului firmei, amplificând unitatea lor și orientează eforturile spre scopurile propuse de întreprindere, printr-un sentiment comun de apartenență la aceeași familie.

Proiectul întreprinderii reprezintă sinteza priorităților economice și sociale, trebuind să răspundă la următoarele cerințe fundamentale:

cum face față firma la diverse probleme (restructurare, fuziune, dificultăți cauzate de mediul ambiant, extern al firmei)?

cum reușește întreprinderea să-și mobilizeze propriul personal?

cum înțelege firma să devină un model de referință în domeniu?

Proiectul de întreprindere, sau “cartea întreprinderii”, regăsibil în câteva cuvinte sau pagini, este larg răspândit în țările occidentale și mai ales la firmele japoneze.

După V.Lefter, firma SONY și-a elaborat proiectul sub deviza “să crezi în firma SONY”, rezumându-se astfel:

să faci ceea ce alții nu pot să facă;

să avansezi mereu un pas mai departe decât alții;

să utilizezi la cel mai înalt nivel tehnologia existentă;

să ai o viziune mondială;

să stimulezi la maximum capacitățile fiecăruia;

să fondezi organizația noastră pe capacitățile, rezultatele și caracterul personal al fiecărui individ.

Orientările din proiectul întreprinderii reprezintă baza pentru managementul strategic al resurselor umane, contribuind la integrarea acestuia în politica generală a firmei.

Compartimentul de Resurse Umane

Compartimentul de Resurse Umane și activitățile realizate în cadrul lui sunt îndeplinite de persoane specializate, grupate în colective, birouri, servicii, direcții, departamente, după specific.

La întreprinderile de dimensiuni foarte reduse (câțiva salariați) problemele în cauză sunt “arondate” colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. În țările europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) există de la un prag de 100 sau 200 de salariați.

Pentru întreprinderile mici și mijlocii, cu 200-300 angajați, până la 1000 de persoane, există birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un șef de serviciu având sarcini specifice “formării” și “relațiilor cu partenerii sociali”. Organizarea Compartimentului de resurse umane este redată în fig.2

Fig.1.3. Compartimentul Resurse Umane la I.M.M.-uri

În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcții sau departamente de Resurse umane, conduse de director cu resursele umane. Acest lucru este reflectat în Fig.1.4., “Organigrama Direcției Resurse Umane” (D.R.U.).

În privința mărimii Compartimentului de Resurse umane, cele mai multe studii au în vedere datele statistice, folosind indicatorul obținut prin raportarea efectivului de persoane din aria Resurse umane la efectivul total al întreprinderii. Astfel, o anchetă realizată asupra a 470 de întreprinderi americane, membre ale “AMERICAN SOCIETY FOR PERSONNEL ADMINISTRATION”, a relevat existența unui raport de 1/100, cu variații de la 1,8/100 în cazul întreprinderilor mici, la 0,7/100 în cazul întreprinderilor cu peste 1000 de salariați.

Dezvoltarea funcției de resurse umane este relevată și prin prezența, în majoritatea întreprinderilor, a unor posturi de bază, specifice Resurselor umane:

director (sau șef compartiment) de resurse umane;

responsabil cu gestiunea cadrelor;

responsabil cu formarea profesională;

responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului;

responsabil cu probleme de protecția muncii;

responsabil cu aprecierile personale;

șef compartiment personal dintr-o subunitate;

responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subunități etc.

Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu înalte studii universitare, are autoritate funcțională, dar nu are autoritate directă asupra salariaților, excepție făcând cei din subordinea directă. Directorul de resurse umane, în foarte multe cazuri, a doua persoană din firmă, după directorul sau managerul general, participă la stabilirea politicii sociale din întreprindere și “supervizează” punerea sa în practică.

Profesioniștii din domeniul resurselor umane trebuie să posede cunoștințe din trei domenii:

a) educație generală (limbi străine, matematică, psihologie, științe sociale);

b) cunoștințe fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finanțe, calculatoare, economie, statistică);

c) managementul resurselor umane (legislația muncii, comportament uman, normarea muncii, administrarea salariilor, negocieri colective și individuale, psihologia muncii etc.).

Pe lângă cunoștințele manageriale “liderul” de resurse umane (manager R.U., director R.U., șef compartiment R.U. etc.) trebuie să întrunească și calități:

perseverență în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;

răbdare și înțelegere față de opiniile celorlalți;

să știe să formuleze rapid soluții la problemele ivite;

să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, posedând spirit de lucru în echipă;

să manifeste loialitate față de colaboratori, față de firmă, fiind un bun negociator;

să posede simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa etc.

Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul în care se vor folosi de aceste calități în propria activitate. În plus, el trebuie să fie la curent cu toate noutățile din specialitatea sa.

În întreprinderile din țările dezvoltate, funcția de manager resurse umane este încredințată unui absolvent de învățământ superior, posesor al unei diplome de MBA, DEA, DESS etc., existând universități și specializări distincte pentru managementul resurselor umane.

Forța de muncă este fără îndoială cea mai importantă resursă din cadrul unei companii. Utilizarea eficientă a forței de muncă și posibilitățile de evaluare a angajaților, realizarea optimă a proceselor de recrutare, derularea unor programe adecvate pentru trainingul personalului – sunt numai câteva din atribuțiile departamentului de resurse umane.

Managementul resurselor umane este foarte important pentru creșterea profitabilității companiei, iar utilizarea unor sisteme informatice pentru derularea proceselor informaționale legate de resursele umane este o cerință obligatorie.

Principalele atribuții ale Departamentului de Resurse Umane sunt de a: atrage, premia, învată și angaja personal.

Decizia luată de Departamentul de Resurse Umane poate afecta fiecare departament al companiei. Responsabilitățile Departamentului de Resurse Umane sunt:

atragerea, selectarea și angajarea noilor anjajați utilizând informații din CV, recomandări și interviuri;

comunicarea informațiilor despre noile posturi atât angajaților companiei cât și altor companii; asigurarea că angajații au educația, instruirea și școlarizarea pentru a-și îndeplini obligațiile;

utilizarea unui proces eficace pentru a analiza performanțele angajaților și pentru a determina bonusurile și măririle de salarii;

calcularea salariilor și beneficiilor fiecărui angajat;

comunicarea schimbărilor de salariu, a beneficiilor;

propunearea planurilor de management pentru schimbări în companie (expansiuni, retrageri etc.) astfel încât astfel încât angajații competenți să fie disponibile pentru sprijinirea afacerii.

2.Sistemul de recompensare al angajatilor

Sistemul de recompensare al angajatilor reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si de activitatea desfasurata de acesta.

Forme și surse de recrutare a resurselor umane

Recrutarea este de două feluri:

generală;

specializată.

Recrutarea generală are în vedere activități mai puțin complexe sau munci calificate.

Dintre modalitățile de organizare a acestui tip de recrutare amintim: anunțuri în presă, radio, televiziune, oficiul de plasare etc.

Recrutarea specializată are în vedere funcții de conducere sau activități specializate; modul de organizare cuprinde universitățile și alte organizații.

În organizațiile mari, activitatea de recrutare aparține compartimentului de resurse umane, iar în unitățile mici, de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice.

Principalele surse de recrutare, atât a personalului de conducere cât și a celui de execuție sunt sursele din interiorul companiei și cele din exteriorul acesteia. Ambele surse de recrutare prezintă avantaje și dezavantaje.

Managementul resurselor umane din fiecare companie va evalua principalele avantaje și dezavantaje în cazul ocupării fiecărui post din cadrul companiei și va lua decizia optimă pentru recrutarea persoanei care corespunde cel mai fidel obiectivelor companiei din momentul în care se face recrutarea. Cele mai multe companii utilizează ambele surse de recrutare atât pentru personalul conducere cât și pentru cel de execuție.

Recrutarea internă – se utilizează de obicei pentru personalul de conducere. Atunci când compania dorește să-și recompenseze angajații, recurge la promovarea acestora, de multe ori folosind metoda recomandării șefului direct și a promovării unei anumite persoane. Părerea noastră referitor la aceste promovări este că ar trebui făcute în urma unui sistem corect și obiectiv de evaluare a performanțelor precum și a unei grile de evaluare a calităților, aptitudinilor, experiența și capacitatea fiecarui aspirant, la postul care trebuie ocupat.

Principalul avantaj al acestei recrutări este faptul că cel promovat cunoaște amănunțit domeniul de lucru al companiei și modul de operare al acesteia, cunoaște produsele pe care compania le produce iar aceasta știe ce poate aștepta de la proaspătul promovat și crește motivarea în rândul angajaților existenți.

Dezavantajele recrutării interne se referă la nemulțumirile care apar în rândul angajaților care nu au fost promovați și se simt nedreptățiți de sistemul de recrutare sau de lipsa de transparență a procesului de recrutare. Tot ca un dezavantaj este apariția principiului lui Peter Laurance , potrivit căruia oamenii tind să se ridice pe scară ierarhică până la nivelul lor de incompetență, ceea ce înseamnă că oamenii pot fi promovați, în condițiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, până ajung la acele posturi ale căror cerințe sunt superioare potențialului lor.

Principiul descris se manifestă adeseori în companiile de asigurări care doresc să-și promoveze agenții de asigurări care au obținut rezultate remarcabile în vânzări iar una din formele de recompensă este promovarea într-un post de conducere, pe care de altfel cei mai mulți agenți și-l doresc, dar care de multe ori îl va depăși ca și competență profesională pe proaspătul promovat. Ceea ce conduce la concluzia că poți pierde un bun vânzător și vei câștiga un manager slab.

Un alt dezavantaj al recrutărilor interne este efectul de undă sau altfel spus apariția unor posturi vacante în lanț, iar compania se poate confrunta cu o diminuare a creativității deoarece persoanele recrutate din interior au aceeași stare de spirit cu cei din companie, nu aduc noutatea ca și cei veniți din afară.

In fig 2.1 este prezentat continutul de recompensare, marimea si ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea si necesitatea sociala a activitatilor prestate sau a produselor obtinute.

Privita prin prisma analizei valorii recompensa are doua dimensiuni:

utilitatea reprezentand de recompense intrinseca, concretizata in sentimental de realizare, de recunoastere a meritelor , de satisfactie in munca, de dezvoltare personala si pozitie in societate.

costul,reprezentand recompense extrinseca, concretizata in recunoasterea oficiala, materiala sau nemateriala a activitatii si calitatii angajatului

Figura 2.1 Sursa: Prelucrare proprie

Recompensa angajatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor prezente si viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si de activitatea desfasurata de acesta.

Plata reprezinta un element al recompensei care se concretizeaza in sumele de bani primite de angajati. Include si consecintele unei tranzactii.

Uneori se mai folosesc si notiunile de :

recompense directe (concretizata in salarii, sporuri, stimulente),

recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii, dividende etc.).

Factorii care influenteaza marimea recompensei pot include performanta, cunostintele, indemanarea si competenta, piata muncii etc.

Recompensele directe – acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu.

Salariul – stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea grilei de salarizare.

Adaosurile la salariu – sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri: stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie. 
Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat, comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase.

Recompensele indirecte – recompensele indirecte se impart in:

recompense indirecte curente:
– Plata timpului nelucrat – principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata a zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc.
– Inlesniri speciale ale angajatilor – produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit; facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de credit pentru angajati etc. 
– Asigurarea de sanatate – asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor etc.
– Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau accidentelor profesionale.

recompensele indirecte pentru fostii angajati :
– Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate), 
– Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca, reangajarea cu prioritate a fostilor angajati), 
– Protectia pensionarilor

2.2. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane.

Sursele formale de recrutare – se folosesc ca surse externe: publicitatea, Internetul și externalizarea activității de recrutare către consultanți sau agenții de specialitate., alegerea uneia sau alteia depinde de costul recrutării, rapiditatea și posibilitatea obținerii candidaților cei mai potiviți pentru postul vacant

Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale.

Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației.

Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație.

Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării.

Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor. Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.

Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dacă organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane.

Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului.

Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un anumit moment.

Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din cadrul organizației.

După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.

Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare.

După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajații pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri.

Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere. Această serie de activități poartă numele de management al resurselor umane.

2.2.1.Cunoasterea surselor de resurse umane

În teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului în care acestia executau anumite operatii prestabilite, puneau în misare masini si dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activitati.

Asa au aparut si conceptele, folosite si astazi din pacate, de „forta de munca“ sau „mâna de lucru“.

Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în opera deciziile conducatorilor, conform regulilor. Asa a aparut împartirea muncii în „munca productiva“ a „creatorilor de bunuri materiale“, respectiv „munca neproductiva“ a „personalului neproductiv“, care era de obicei asociat cu cei care desfasurau activitati de natura intelectuala.

Conceptul de „forta de munca“ era folosit întotdeauna la singular si de semna ansamblul, masa; niciodata individul, cu personalitate, nevoi, comportament si viziune specifica nu intra în obiectivele conducatorilor .

Managementul resurselor umane presupune îmbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor în scopul realizarii obiectivelor organizationale.

În acest sens, actiunile manageriale trebuie sa ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare si de recompensare a rezultatelor angajatilor. Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea carora pot fi considerate sursa principala ce asigura competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare si relativ de neînlocuit.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii.

Managementul recompenselor

3.1. Particularitățile motivării și antrenării personalului

Recompensa este o noțiune managerială care ține de motivarea personalului și antrenarea cât mai eficientă a acestuia în procesul de conducere și activitate a firmei.

Recompensarea salariaților în cadrul firmelor este un instrument important al managementului, care influențează eficiența activității unei întreprinderi. În calitate de recompensă poate apărea orice are valoare pentru individ. Reieșind din faptul că indivizii se deosebesc între ei prin variabilele lor comportamentale (sisteme de valori, comportamente, atitudini, credințe etc.), înțelegerea recompensei va fi diferită de la un individ la altul.

Ceea ce pentru un individ are valoare și va fi primit drept recompensă, pentru un altul va fi lipsit cu desăvârșire de valoare și, evident, nu va constitui o recompensă.

Recompensa primită de către salariat pote fi atât internă, cât și externă. Recompensa internă este oferită salariatului de însăși munca pe care o prestează, în special de rezultatele activității sale, având o sorginte internă.

Altfel spus, recompensa internă reprezintă satisfacția interioară pe care o resimte un angajat în urma efectuării cu succes a unei munci în cadrul firmei: generarea unei idei reușite de afaceri, efectuarea unei analize temeinice și depistarea unor puncte slabe în activitatea firmei, abordarea în mod creativ și inovator a unor activități etc.

Recompensa externă este oferită salariatului de către firma în care activează și poate fi constituită din prime, promovarea pe scara ierarhică a firmei, recunoștința din partea colaboratorilor și prestigiul în cadrul întreprinderii, facilități etc.

Recompensa externă se regăsește, se materializează și se instituționalizează în sistemul de recompensare a personalului, sistem conceput și implementat în cadrul firmei de către echipa managerială. Salariații se angajează și activează în cadrul firmelor motivați de dorința de a-și satisface nevoile individuale.

Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesități, parcurgând etapele procesului motivațional, și anume: nevoile individuale; dorința de a-și satisface aceste nevoi; motivul către acțiune (activitate în cadrul firmei); alegerea liniilor de acțiune, adică modul de comportament și activitate; acțiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deținut; performanța atinsă, determinată de gradul de productivitate și eficiență a muncii; recompensa primită și gradul de satisfacere a nevoilor (valența).

În felul acesta este evident că recompensa primită de salariat din partea firmei în care activează (recompensa externă) determină în mod direct gradul de satisfacere a nevoilor salariatului sau valența recompensei. Valența recompensei trebuie să constituie punctul-cheie al algoritmului actului motivațional care are loc în cadrul firmei și care se situează la baza proiectării și implementării activităților de motivare a personalului acesteia.

Algoritmul actului motivațional care se derulează în cadrul firmelor constă din următoarele etape:

1. Identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat al firmei.

2. Instituționalizarea în cadrul firmei a unei interdependențe directe între atingerea obiectivului organizațional (în cazul salariatului – realizarea sarcinii de muncă) și recompensa externă oferită de către firmă, orientată spre satisfacerea nevoilor dominante ale salariaților (identificate din timp).

3. Proiectarea, formalizarea și implementarea în cadrul firmei a unui sistem eficient de recompensare/salarizare în baza interdependenței directe enunțate.

4. Informarea salariaților cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanțelor, la obiectivele necesare a fi realizate de către fiecare salariat în parte (concrete și măsurabile, fără posibilități de interpretare, cu orizont bine definit de timp, realiste și realizabile).

5. Feedback-ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/salarizare al firmei de către echipa managerială.

Recompensa externă reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată.

Plata reprezintă numai un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite de angajați. După cum am menționat anterior, recompensa are o sferă de cuprindere mult mai largă, incluzând atât recompensele de sorginte materială (bănească), cât și cele nemateriale.

3.2. Organizarea și eficientizarea recompensării personalului

Sistemul de recompensare din cadrul unei firme constă din totalitatea elementelor de recompense directe și indirecte. În realitatea managerială autohtonă s-a încetățenit și noțiunea de sistem de remunerare (salarizare) a muncii în cadrul întreprinderii. Într-o abordare mai largă, noțiunile de sistem de recompensare și sistem de remunerare/salarizare pot fi considerate drept sinonime.

Într-o abordare mai punctuală, noțiunea de sistem de remunerare/salarizare se referă, preponderent, la elementele recompenselor directe. Un sistem eficient de recompensare va fi proiectat în baza următoarelor principii: salarizarea lucrătorului trebuie să fie efectuată în funcție de cantitatea muncii și nivelul de calificare profesională, în funcție de calitatea muncii, în funcție de condițiile de muncă; pentru muncă egală se va plăti un salariu egal, salariul trebuie să aibă un caracter confidențial.

La nivel de firmă sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente, care vor fi examinate în continuare.

Salariul de bază reprezintă suma de bani pe care salariatul o primește din partea firmei în care activează, în schimbul muncii prestate. Salariul de bază reflectă însăși valoarea muncii, și nu contribuția individuală a fiecărui angajat. În practica antreprenorială, de cele mai dese ori, mărimea salariului de bază este determinată în funcție de complexitatea postului deținut de angajat. Salariul de bază este completat cu diverse sporuri acordate personalului întreprinderii, fără a ține seama de rezultatele obținute.

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru (nocive și periculoase), supraefort, muncă în afara programului normal, vechime în muncă etc. Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază și sunt acordate salariaților în funcție directă de performanțele obținute.

Stimulentele sunt individuale, de grup și organizaționale.

Stimulentele individuale.

Distingem mai multe forme de stimulare individuală, și anume:

– salariul pe bucată (acordul direct) – există o legătură directă între mărimea salariului angajatului și numărul de produse realizate;

– salariul unitar diferențiat (acordul progresiv) – angajații sunt remunerați în mod diferențiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari, pe măsura creșterii productivității muncii;

– comisionul – sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. Comisionul poate fi direct (numai procentul din vânzări) sau adăugat la salariu (un supliment la salariul de bază, care se obține în condițiile îndeplinirii unui anumit minim de realizări);

– primele – sumele de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări deosebite.

Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea cooperării dintre salariați și a efortului comun în vederea atingerii performanței și instituționalizării în cadrul firmei a inovației și creativității.

Stimulentele organizaționale se referă la toți angajații, fiind corelate cu rezultatele financiare obținute de firmă. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți de profit la sfârșitul anului; posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiunile firmei la prețuri avantajoase. Elementele sistemului de recompensare enumerate mai sus se referă la recompensele directe. În afară de acestea, sistemul de recompensare a firmei include și recompensele indirecte.

Menționăm că sistemele de recompensare indirectă sunt în dinamică, putând apărea noi forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale. Fondurile din care se efectuează achitarea acestor recompense sunt formate de către angajat prin plăți individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe salariu și venituri, de către firmă – prin taxe și impozite și de către stat – de la bugetul central.

Recompensele indirecte includ plata timpului liber și facilități speciale acordate angajaților.

Plata timpului liber presupune durata-limită de lucru; zilele libere cu ocazia unor evenimente personale; concediul de odihnă; concediul fără plată. Facilitățile speciale reprezintă gratuități acordate angajaților de către firma în care activează, și anume: facilități pentru petrecerea timpului liber, facilități de ameliorare a condițiilor de trai, subvenții pentru hrană, mărfuri cu preț redus, achitarea cheltuielilor pentru transport, acordarea de credite, asistența medicală gratuită, asigurarea pentru accidente, plăți pentru incapacitate temporară de muncă etc.

În felul acesta, sistemul de recompensare a unei firme reprezintă totalitatea elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților sau avantajelor prezente și viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de aceștia.

3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului

O derivată semnificativă a sistemului de recompensare a personalului întreprinderii este politica salarială. Pentru angajat (posesor al capacităților de muncă), salariul reprezintă un venit, principalul mijloc de existență, de satisfacere a nevoilor individuale dominante, pentru firmă, politicile salariale sunt politici de control al costurilor.

La nivelul firmelor fondul de salarizare reprezintă totalitatea mijloacelor bănești necesare pentru recompensarea angajaților, proporțional aportului fiecăruia, cantitativ și calitativ, la atingerea obiectivelor organizaționale.

În acest scop, fiecare firmă trebuie să-și calculeze necesitățile interne referitoare la:

– fondul de salarizare direct – mijloacele bănești necesare pentru recompensarea angajaților în funcție de timpul lucrat efectiv și pentru salarizarea angaja- ților în acord, în funcție de realizările efective;

– fondul de salarizare orar – în afara elementelor fondului direct de salarizare cuprinde și sporurile pentru condițiile deosebite de muncă;

– fondul de salarizare zilnic – include fondul orar, precum și mijloacele necesare pentru plata întreruperilor ce nu depășesc durata schimbului;

– fondul de salarizare lunar – fondul zilnic plus mijloacele necesare pentru plata întreruperilor de zile întregi, care sunt retribuite (de exemplu: concediul de odihnă

Metoda salarizării medii pornește de la remunerarea medie realizată în perioada de bază și actualizată în funcție de modificarea categoriei medii de încadrare a angajaților, a activităților, de creșterea planificată a recompenselor. În practica antreprenorială se utilizează următoarele forme de salarizare a personalului unei firme: salarizarea după timpul lucrat efectiv (în regie); salarizarea în acord (cu bucata); salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale (al cărui obiectiv constă în asigurarea creșterii volumului vânzărilor firmei, remunerarea celor antrenați în activitatea comercială fiind efectuată pe baza unei cote procentuale din vânzări, stabilite prin contract).

În cadrul firmelor autohtone se utilizează, preponderent, două forme de remunerare a muncii angajaților, și anume:

1. Remunerarea muncii în regie, care prevede calcularea salariului în funcție de timpul de muncă lucrat și de calificarea angajaților. Remunerarea în regie se aplică, în special, față de specialiștii funcționali ai firmei. În cadrul formei de remunerare a muncii în regie se disting două sisteme, și anume: remunerarea simplă și cu premiere.

2. Remunerarea muncii în acord presupune calcularea salariului angajaților proporțional volumului de producție sau de vânzări.

Remunerarea muncii în acord se efectuează în funcție de rezultatele obținute de lucrători. Însă rezultatele muncii nu sunt ignorate nici în cadrul sistemelor de salarizare după timpul lucrat.

În cadrul acestor sisteme, salariul se calculează și se achită în funcție directă de timpul lucrat efectiv, însă aceasta nu înseamnă că în sistemele de salarizare respective volumul și calitatea muncii sunt fără importanță. Deseori însă, în practica managerială la nivel de firme, remunerarea include, pe de o parte, un element de remunerare după timpul lucrat, iar pe de altă parte, unul sau mai multe elemente legate de rezultate.

Evident, nu trebuie să uităm și faptul că salariul constituie un element al formării costurilor producției și activității economice a firmei și necesită o gestionare judicioasă. În cadrul sistemelor de remunerare legate de rezultate se stabilește o relație de dependență între salariu și randament. Unitatea a cărui randament este măsurat și recompensat poate fi: lucrătorul individual, membrii unei echipe primare de muncă sau salariații firmei în totalitatea lor.

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAȚILOR

Managementul performanțelor – stabilirea obiectivelor viitoare

Apariția sistemelor de management al performanței, împreună cu abordările lor strategice în domeniul managementului performanței la nivel organizațional și individual, plasează evaluarea performanței în centrul unui set de politici de resurse umane mai integrate și mai dinamice.

Acest lucru oferă sistemelor de evaluare șansa de a realiza mai mult decât în trecut. Scopul general al evaluării performanțelor este acela de a îmbunătăți eficiența organizațiilor prin asigurarea că indivizii din cadrul organizațiilor își desfășoară activitatea în modul cel mai performant, metodă de motivare a oamenilor, acordare echitabilă a recompenselor, constituind în același timp o bază pentru evaluarea potențialului indivizilor.

În ultimii ani se pune accentul în mod deosebit pe obiective și priorități pe baza cărora performanțele vor fi evaluate, acest proces complex fiind cunoscut sub denumirea de managementul performanțelor. Printre avantajele managementului performanței este și faptul că separă problematica stabilirii și revizuirii obiectivelor de celelalte funcțiuni ale evaluării.

O altă caracteristică deosebit de importantă a sistemului de management al performanțelor este aceea că îl implică pe managerul direct al angajatului. Ca urmare, pentru că evaluarea este un element esențial al sistemului de management al performanțelor, ea trebuie scoasă din atribuțiile serviciului resurse umane și trecută în responsabilitatea managerului direct.

Managementul performanțelor este un mod de abordare care are drept scop obținerea de rezultate mai bune pentru organizație, echipă și individ prin măsurarea performanțelor în cadrul unor obiective agreate, în vederea atingerii cerințelor de competență și îmbunătățirii performanțelor. Managementul performanțelor este un proces complex proiectat pentru a evalua performanțele trecute cu o viziune pentru a identifica orice deficiență și a determina îmbunătățiri în viitor. Nu este doar o activitate izolată care se desfășoară anual, ci este parte a unui proces ciclic. Acesta reflectă obiectivele individului, echipei sau organizației ca un întreg.

RECOMPENSAREA ȘI PROMOVAREA ANGAJAȚILOR

Recompensarea personalului este un instrument important al managementului firmei prin care se influențează eficiența activității fiecărui salariat, obținerea unor performanțe bune pentru firmă. În țările cu economie dezvoltată, recompensarea personalului este o preocupare de bază pentru managementul firmei, cu scopul de a proteja salariatul, de a i se asigura un echivalent real pentru activitatea depusă.

Protecția salariatului se realizează prin instituirea unor acte normative care reglementează condițiile de muncă și cele referitoare la recompensele acordate salariaților.

Legislația în acest domeniu cuprinde atât prevederi generale, cum ar fi respectarea salariului minim pe economie, plata orelor suplimentare, eliminarea discriminărilor de vârstă, sex în privința salarizării, sau posibilitatea de a recupera din salariile angajaților datoriile acestora față de diverșii creditori, cât și legi cu caracter special, cum ar fi legea salarizării sau legea contractului colectiv de muncă.

Cele mai importante prevederi ale legii salarizării fac referiri la evitarea discriminărilor în plata salariilor, obligația asigurării salariului minim pe economie, posibilitatea guvernului de a indexa periodic salariile bugetarilor în funcție de rata inflației, posibilitatea negocierii unor limite salariale pe domenii și ramuri de activitate între patronat și sindicat, obligația, pentru firme, de a acorda sporuri salariale pentru condiții grele de muncă sau de altă natură, prevăzute în contractul individual de muncă

Conținutul și structura recompensei

Recompensarea angajaților reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a facilităților și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată în cadrul unei firme. Plata salariaților este un element al recompensei, concretizat în sumele de bani pe care le încasează un salariat.

Acest termen de plată este de multe ori înlocuit cu termenul de recompensă directă și indirectă. Recompensele directe sunt, de fapt, sumele primite de angajat pentru munca depusă și se reflectă sub formă de salariu, sporuri la salariu, premii, participări la profit. Recompensele indirecte se referă la facilitățile oferite personalului atât pe perioada în care are statului de angajat, cât și după aceea ca o consecință a acestui statut (plata concediilor de odihnă, a ajutorului de șomaj, a pensiei, a dividendelor etc.).

5.2. Funcțiile recompenselor

– recunoașterea importantei muncii desfășurate de către salariat, și mai ales a calității acesteia; – asigurarea mijloacelor de existență pentru salariat și pentru familia acestuia pe toată durata vieții; – obținerea de către firmă a unor rezultate economice optime printr-o mai bună activitate a salariaților recompensați.

5.3. Factorii care influențează mărimea recompensei

performanțele, cunoștințele și îndemânarea salariaților

Orice patron trebuie să facă o corelație între nivelul salariului și nivelul performanțelor obținute de salariat în timpul muncii. Aprecierea acestor performanțe face practic, o diferențiere între salariați, chiar dacă ei realizează același tip de activitate. Există o tendință generală ca, pe măsură ce un salariat CURS – UVVG Managementul resurselor umane 66 înaintează în vârstă să fie recompensat suplimentar, chiar dacă nu întotdeauna performanțele sale sunt mai ridicate decât înainte. Recompensarea pe baza performanțelor trebuie să țină cont de: – încrederea angajaților în manager; – libertatea de a obține performanțe; – existența unor manageri bine instruiți care pot aprecia performanțele angajaților; – existența unui sistem corect de evaluare a performanțelor; – cunoașterea de către angajat a structurii recompensei pentru a fi direct interesat în îmbunătățirea performantelor și modificarea acestora; – flexibilitatea sistemului de plăți.

piața muncii

Pe piața muncii acționează legile cererii și ofertei, astfel încât activităților care nu sunt apreciate de către angajați vor fi plătite mai bine pentru a fi executate. Șomajul creează un excedent de ofertă, ceea ce poate conduce la o scădere potențială a salariilor. În această situație, de multe ori, sindicatele impun patronilor condiția nedisponibilizării personalului în schimbul acceptării unor salarii mai mici.

c) prețul muncii pe plan internațional

Prețul muncii pe plan internațional se poate reflecta direct în nivelul salariilor dintr-o anumită țară cu condiția ca nivelul de dezvoltare economică al acesteia să fie relativ apropiat cu cel de pe piața mondială, dar și în caz contrar, eventualele tendințe de creștere sau scădere a nivelului recompenselor se reflectă în creșterea sau scăderea recompenselor în țara respectivă.

5.2. Scopul evaluării

Scopul general al oricărui sistem de evaluare este acela de a îmbunătăți eficiența organizațiilor asigurând că performanța indivizilor din cadrul ei este la cele mai înalte nivele, contribuind în același timp la descoperirea potențialului de dezvoltare.

Obiectivele unei scheme de evaluare trebuiesc determinate înainte de a proiecta sistemul de evaluare în detaliu.

Obiectivele vor determina metodele ce vor fi aplicate și vor contribui la stabilirea criteriilor de performanță.

Obiectivele unui sistem de evaluare sunt:

stabilirea obiectivelor individuale pentru o perioadă de timp, în așa fel încât obiectivele generale ale departamentului, firmei să fie realizate;

stabilirea obiectivelor cheie pe care individul trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă de timp;

compararea nivelului performanțelor individului cu cele standard pentru a constitui baza sistemului de remunerare pentru angajat;

identificarea nevoilor de perfecționare în vederea dezvoltării performanțelor actuale;

identificarea posibilităților de promovare;

identificarea ariilor de îmbunătățire și creștere a performanțelor;

îmbunătățirea comunicării între diferite nivele ierarhice;

îmbunătățirea standardelor;

verificarea eficacității procedurilor și practicilor legate de politica de personal a organizației.

Sistemele de evaluare pot ajuta angajații să-și îmbunătățească performanțele în cadrul pozițiilor ocupate prin identificarea punctelor tari și slabe, precum și a modului în care punctele tari pot fi folosite, în așa fel încât să minimalizeze punctele slabe.

Principalele beneficii ale sistemului de evaluare sunt:

accentuarea îmbunătățirii performanțelor;

managerii și supervizorii pot avea impresii aleatoare privind performanțele subordonaților, dar rareori într-o formă coerentă, completă și obiectivă;

pot avea o idee corectă despre greșelile subordonaților, dar poate nu au alocat timp suficient și atenție nevoilor de îmbunătățire și dezvoltare ale subordonaților;

este ușor de a face judecăți, dar mult mai greu să justifici detaliat, în scris sau în fața subordonatului;

evaluatori diferiți pot aplica criterii diferite, standarde diferite de comparare, acest lucru micșorând posibilitatea comparațiilor, precum și credibilitatea în ochii celui evaluat;

de obicei managerii dau rar feed-back subordonaților cu privire la performanțele lor. Un dialog regulat, consistent între angajat și subordonat cu privire la performanțele acestuia din urmă trebuie încurajat.

Acest fapt contribuie la creșterea performanțelor, la îmbunătățirea comunicării prin faptul că, pe de o parte, dă posibilitatea angajatului să-și exprime ideile și așteptările, iar pe de altă parte primește informații referitoarele la progresele sale. schemele de evaluare oferă informații utile pentru stabilirea planurilor succesorale, determinarea posibilităților de promovare, identificarea nevoilor de instruire.

5.3. Procesul de evaluare

Realizarea procesul de evaluare presupune următoarele etape importante:

a) proiectarea formularelor, criteriilor și standardelor de apreciere, în comparație cu care vor fi evaluate obiectivele realizate.

b) înregistrarea evaluărilor.

Managerii trebuie să folosească modelul standard de evaluare, fiind permisă totodată exprimarea a ceea ce ei consideră important în afara criteriilor standard.

Un proces tipic de evaluare cuprinde următoarele aspecte :

identificarea unui set de criterii de evaluare bazat pe analiza postului, standarde de performanță, specificații individuale;

pregătirea unui raport de manager. În unele sisteme atât evaluatul, cât și evaluatorul trebuie să pregătească rapoarte care vor fi comparate într-o fază ulterioară.

interviul de evaluare pentru un schimb de păreri cu privire la raportul de evaluare, obiective, soluționarea problemelor;

revizuirea evaluării de către superiorul evaluatorului pentru a se asigura de aplicarea corectă a procedurii;

pregătirea și implementarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirile agreate;

monitorizarea realizării planului de acțiune.

Succesul procesului de evaluare este strâns legat de acceptarea acestuia de către toate nivele organizației, atât în ceea ce privește modul de desfășurare, cât și în privința criteriilor și obiectivelor cuprinse.

Toți cei implicați trebuie să beneficieze de o instruire corespunzătoare pentru realizarea interviurilor, de timp suficient și resurse interne pentru acțiunea de monitorizare a îndeplinirii obiectivelor asumate.

5.4. Recompensele directe (financiare)

5.4.1. Salariul

În ultima vreme, în rândurile economiștilor, dar și a altor specialiști în domeniu, a devenit tot mai evidentă convingerea că remunerația este nu numai o consecință ci și o premisă 9 a unei activități economico-financiare eficiente.

Aceasta duce la un interes crescut pentru o politică de salarizare cât mai eficientă. În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să stimuleze creșterea eficienței economice mai mult decât să o afecteze.

Salariul este modalitatea de recompensare care asigură cea mai mare parte din venitul salariatului (70–80%), și în calcularea lui se ține cont de postul pe care îl ocupă angajatul, nivelul performanțelor, calitatea muncii, vechime, și condiții de muncă. În cadrul oricărei economii se statuează două limite specifice pentru salariu (minimul și maximul salariului pe economie).

Salariul minim este garantat pentru fiecare angajat, indiferent de domeniul de activitate și nu este supus impozitării. Salariul maxim este acea categorie de salariu care nu se impozitează suplimentar pe baza unor grile de salarizare calculate.

Fiecare firmă adoptă o politică de salarizare proprie, concretizată prin evoluția nivelului salariilor, numărul de clase sau trepte de salarizare și limitele de variație a salariilor în cadrul aceleiași clase sau trepte. Pentru a fi eficientă, o politică salarială trebuie să se înscrie în politica generală a întreprinderii și să răspundă, pe de o parte, cerințelor generale, obiective, de creștere a eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi pentru un aport mărit la performanța globală a întreprinderii pe termen mediu și lung.

Din punct de vedere al motivației pentru competitivitate, un sistem de salarizare ideal presupune realizarea concomitentă a trei obiective.

În primul rând este necesară practicarea la nivel organizațional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive.

În al doilea rând, sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, încât toți să fie convinși că sunt recompensați în funcție de ceea ce ei oferă întreprinderii.

În al treilea rând, un sistem optim de salarizare implică o recompensare preferențială a performanțelor ce depășesc media. Din păcate, un astfel de sistem este foarte greu de implementat, deoarece obiectivele menționate sunt disjuncte.

Întreprinderile competitive practică o politică salarială menită să atragă un număr mare de solicitanți de locuri de muncă, pe care să poată apoi să-i selecteze cu atenție. În acest sens, pentru ca salariile să fie atractive, întreprinderea oferă salarii care să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea și oferta pe piața muncii.

Explicația acestei strategii o constituie faptul că atragerea și apoi angajarea celor mai buni specialiști, prin salarii prohibitive pentru celelalte întreprinderi determină pe termen lung avantaje evidente în ceea ce privește competitivitatea.

Termenul de nivel organizațional de recompensă se referă la salariile mai mari decât cele de pe piața muncii și care se oferă angajaților doar pentru calitatea lor de a fi membrii unei firme sau ai unei organizații. Un astfel de salariu are un impact deosebit în ceea ce privește motivația pentru competitivitate (brain – drain), dar este prohibitiv pe termen scurt.

Un sistem echitabil de salarizare nu creează tensiuni și resentimente în ceea ce privește percepția salariaților asupra raportului dintre efecte (nivelul salariilor) și eforturi (experiență, competență, competitivitate, responsabilitate, stres).

În caz contrar, apar comportamente deviante care determină o diminuare rapidă a competitivității. Cei ce percep un sistem de salarizare ca fiind inechitabil nu sunt dispuși să coopereze sau să facă acele eforturi în plus, oricât de mici, de care depinde foarte mult nivelul general al competitivității întreprinderii.

Ca urmare a unui astfel de comportament se realizează o deteriorare a sociabilității și o perturbare a feed-back-urilor necesare pentru preîntâmpinarea unor probleme neprevăzute, care apar în mod inevitabil.

În această situație, măsurile minuțioase sau coercitive sunt costisitoare și ineficiente, neavând ca rezultat o atenuare sau o eliminare a acestor probleme, ci din contră, o amplificare a lor. Pentru a crea sisteme de salarizare percepute ca fiind echitabile, întreprinderile apelează la distribuția salariilor orare în concordanță cu importanța posturilor. Pentru aceasta, se realizează mai întâi o evaluare a tuturor posturilor în funcție de cerințele necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (gradul de efort, gradul de expunere la risc, educația, responsabilitatea directă și responsabilitatea pentru performanțele celorlalți, aptitudinile sociale și experiența), fiecare cerință fiind evaluată de la un punct la cinci puncte. Apoi, fiecărui post i se atribuie o anumită valoare exprimată în puncte, pentru studiile liceale sau universitare.

Pe urmă, în funcție de un anumit tarif, rezultă valoarea monetară a postului. Finalitatea acestei evaluări a postului este aceea de a realiza o concordanță cât mai mare între nivelurile orare de salarizare și cerințele standard ale posturilor. Comparând punctajul diferitelor posturi, evaluate în funcție de cerințele esențiale, cu nivelul orar aferent al salariilor, rezultă două tipuri fundamentale de inechitate: subremunerare și supraremunerare, care apar de regulă sub forma unor discriminări intenționate sau neintenționate în ceea ce privește salarizarea femeilor sau a minorităților. Rezolvarea acestei probleme implică, pe de o parte, o remunerare non-discriminatorie a posturilor și, pe de altă parte, asigurarea unor garanții de echitate în ceea ce privește selectarea non-discriminatorie a concurenților pe piața forței de muncă. Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media stimulează în mare măsură motivația pentru competitivitate, cu condiția ca un rezultat mai bun să fie evaluat și recompensat într-un mod stimulativ. De exemplu, o creștere cu un procent a salariului pentru o creștere cu douăzeci de procente a productivității nu va stimula motivația pentru competitivitate.

5.4.2. Stabilirea salariului individual

Salarizarea unui post și a angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna similare, deoarece salariul mai cuprinde, pe lângă cerințele postului, și calitățile individuale ale celui care îl ocupă.

Diferențierea individuală a salariului de bază este ușurată de faptul că într-o clasă de salarizare sunt incluse posturi a căror dificultate este inclusă între două limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim și nivelul maxim al postului.

Evoluția salariului individual pornește uneori de la o apreciere generală prin care salariatul care are o vechime mai mare se consideră că are și o experiență mai mare care îi permite să-și sporească performanțele, de aceea, salariul individual va crește pe măsura creșterii vechimii în postul respectiv sau meseria respectivă.

Corespunzător vechimii, firmele au obligația să acorde salariatului un spor de vechime. Evoluția salariului la nivelul firmei se realizează prin reanalizarea periodică a sistemului de salarizare, a grile de posturi și a salariilor aferente. Evoluția salariilor ține cont și de îmbunătățirea performanțelor firmei, și, uneori, de factori externi, precum inflația. La nivel național, evoluția salariului trebuie să reflecte o stare de echilibru între mărimea salariilor și nivelul general al prețurilor, care se află în strânsă corelație cu rata inflației și cu rata monedei naționale comparativ cu alte monede.

5.4.3. Adaosurile la salariu

Preocuparea patronilor și angajaților de a realiza o legătură cât mai corectă între nivelul performanțelor și recompense, a dezvoltării unui sistem de plăți diferențiate, reflectat nu neapărat prin mărimea salariului de bază ci prin adaosul unor sporuri în funcție de depășirea unor performanțe considerate medii.

Acordarea stimulentelor individuale se face cu scopul de a-i motiva pe angajați să-și dorească să obțină venituri mai mari, care implicit vor conduce la performanțe superioare ale firmei.

Principalele forme de stimulare individuală sunt:

a) plata pe bucată de produs realizat. Acest salariu se bazează pe includerea în costul de fabricație a acelui produs a cheltuielilor cu manopera directă a celui care realizează produsul. Acest sistem este stimulant pentru angajați, deoarece aceștia sunt provocați să obțină o cantitate mai mare de produse, dar uneori aceasta poate duce la o scădere a calității acestora. b) salariul unitar diferențiat (în acord progresiv). Angajații sunt plătiți în mod diferențiat în funcție de cantitatea de produse obținute, salariul fiind din ce în ce mai mare pe măsură ce productivitatea crește.

c) comisionul este un stimulent acordat angajaților ca procent din vânzările obținute și se aplică în două moduri: – direct, când salariul angajaților reprezintă în totalitate un anumit procent din vânzări; – salariu + comision, când se asigură o sumă fixă minimă pentru ca fiecare angajat să-și poată asigura existența, la care se adaugă un comision din vânzările realizate, și care se poate să crească progresiv, în funcție de cantitatea vândută.

d) premiile se acordă angajaților pentru realizări și rezultate deosebite (invenții, depășirea nivelurilor planificate)

e) stimulente de grup.

Multe firme plătesc stimulente de grup pentru obținerea unor performante în care aportul individual al unei persoane nu poate fi bine delimitat, în situația în care se realizează proiecte complexe. În acest caz, procentul din valoarea realizată se acordă pentru fiecare individ în parte.

2.Studiu de caz

S.C. ATLASSIB S.R.L. este o societate comercială cu personalitate juridică, organizație ce funcționează în conformitate cu prevederile Legii 31/1990 și este înregistrată la Registrul Comerțului sub nr J / 32/ 1430 / 1993 având sediul în SIBIU, str. Tractorului, nr.14.

Domeniul principal de activitate este transportul rutier de călători.

Transporturi Auto (T.A.S.A.) Suceava, una din firmele aparținând de Holding ATLASSIB, a S.C. ATLASSIB S.R.L. Este o societate cu capital privat, înființată în 1993, de Ilie Carabulea și

Corneliu Tănase, destinată în general transportului internațional, dar și intrajudețean și județean de persoane, cât și transportului de mărfuri, în special colete. Aceasta a luat naștere odata cu firma mamă.

Fiind considerată cea mai mare transportatoare internațională de persoane din România, compania Atlassib este de dimensiuni foarte mari, cu peste 1000 de angajați.

Datorită îmbunătățirii continue a condițiilor de transport, a calității serviciilor și a facilității oferite, un număr foarte mare de persoane (aprox. 500 000) preferă firma anual pentru a călători în Germania, Ilalia, Spania, Portugalia, Austria, Franța, Suedia, Belgia, Olanda.

Pe de altă parte, prin Departamenul Curse Speciale, T.A.S.A. oferă spre închiriere, autocare moderne pentru transport spre orice destinație din lume, dar și microbuze pentru excursii interne și internaționale.

De asemenea în cadrul societății se execută inspecții tehnice pediodice la orice categorie de autovehicul, se execută reparații în atelier autorizat de Registrul Auto Român (R.A.R), dar și verificări și reparații de tahografe în atelier autorizat R.A.R.

Pe lângă această filiala deschisă la Suceava, Holdingul Atlassib cuprinde diverse:

 Transport Internațional Persoane: Atlassib, Roatlassib, Atlassib Italia, Atlassib Spania, Atlassib Franța, Atlassib Belgia, Atlassib Olanda;

 Transport Intern Persoane: Transmixt Sibiu, Transdara Arad, Autotim Timișoara, T.A.S.A. Suceava, Autogara internațională Rahova, Mondotrans Târgoviște, Montana Câmpulung și Botoșani Transport;

 Transport Marfă: Transcar, Comtram, Transcom;

 Curierat și servicii poștale: Poșta Atlassib;

 Pomicultură, legumicultură, zootehnie, industrializare carne: Atlantic Travels, Hortisem, Horticola Sevis, Horticola Internațional, Atlas Motors, Agro Crint;

5

Înainte de criza financiară numărul angajaților de la T.A.S.A. Suceava era de 400 (șoferi, mecanici, angajații de la birouri), odată cu venirea acesteia numărul angajaților a scăzut simțitor, în perioada actuală fiind 250 de angajați.

Diurne

Salariatii unitatii trimisi in delegatie in tara si strainatate vor beneficia in conformitate cu prevederile Contractului Colectiv de Munca la nivel de societate de:

a) diurna de deplasare in tara, al carei cuantum se stabileste conform legii si nu poate

depasi nivelul deductibil fiscal stabilit prin legea anuala a bugetului de stat si reglementarile privind impozitul pe profit.

b) diurna in valuta pentru deplasarea in strainatate in conformitate cu anexa 2 .

Directorii zonali si coordonatorii de activitate din strainatate vor beneficia, pe perioada cat se afla in delegare in strainatate, pe langa diurna in valuta stabilita conform anexei 2 si de sporuri de diurna acordate ca stimulent pentru rezultatele obtinute in activitatea de combatere a abaterilor disciplinare de orice fel, dupa cum urmeaza:

– cate 10 euro – pentru fiecare furt sau tentativa de furt identificate,

– cate 5 euro – pentru fiecare abatere constatata si a carei cercetare se concretizeaza prin aplicarea de sanctiuni impotriva celor vinovati.

Totodata, diurna directorilor zonali si a coordonatorilor de activitate din strainatate care pe perioada delegarii nu au rezultate in activitatea de combatere, depistare si sanctionare a abaterilor de orice fel se va diminua cu 50 euro fata de cuantumul stabilit prin anexa 2.

Analiza activitatii directorilor zonali delegati in strainatate se face de catre administratorul delegat al societatii ATLASSIB Italia, respectiv de catre directorul societatii ATLASSIB Spania, iar in cazul coordonatorilor de activitate din Grecia si Anglia analiza activitatii se face de catre directorul societatii ATLASSIB.

Acestia propun acordarea de stimulente sau aplicarea de penalizari conform prevederilor de mai sus, dupa caz.

Agentii de turism aflati in delegare , care nu poseda permis de conducere sau care poseda permis si refuza conducerea masinilor din dotare vor avea diurnele astfel :

-agent care nu are permis diminuare diurna cu 100 euro

-agent care are carnet si refuza sa conduca diminuare diurna cu 100 euro

-agent care are carnet dar nu are masina in dotare diurna intreaga

-agent care are carnet si conduce efectiv diurna intreaga plus 100 euro

Pentru punerea in aplicare a prezentelor reglementari, societatile din strainatate vor transmite catre birou-salarizare Atllassib pana in data de 02 a fiecarei luni pentru luna anterioara, pontajele salariatilor delegati, precum si situatii care sa ateste locul de delegare, utilizarea permiselor de conducere precum si o situatie centralizatoare care sa poarte viza directorului de societate externa referitoare la realizarea planului de venituri pe zone (tot pana in data de 02),

agentii si agenti dupa model anexa 6.

Pentru soferi in functie de vechimea in transportul de persoane dobandita in cadrul SC ATLASSIB SRL se acorda un spor de vechime la diurna dupa urmatoarea grila:

Vechime Spor

3-5 ani 5%

5-10 ani 10%

Peste10 ani 15%

RECRUTAREA, SELECTIA SI ANGAJAREA PERSONALULUI.

DOCUMENTE SI EVIDENTE CE TREBUIE TINUTE LA COMPARTIMENTUL PERSONAL

1. SCOP

Stabileste metodologia de lucru referitoare la recrutarea, selectia si angajarea personalului

in cadrul firmei, precum si documentele si evidentele ce trebuie tinute la compartimentul

personal.

2. DOMENIUL DE APLICARE

Se aplică la comaprtimentul personal din firma

3. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ

•Regulamentu de Organizare si Functionare ATLASSIB

•Regulament intern ATLASSIB

•Regulament Holding Atlassib privind recrtuarea, selectia si angajarea personalului si

documentele ce •trebuie intocmite de catre compartimentul personal

•Codul Muncii-Legea 53/2003 cu modificarile si completarile ulterioare

•Consilier-Managementul resurselor umane-editura Rentrop & Straton

•Consilier-raporturile de munca si rezolvarae conflictelor cu angajatii –editura Rentrop &

Straton

•HG 37/2010- pentru modificarea si completarea Hotararii Guvernului nr. 161/2006 privind

intocmirea si completarea registrului general de evidenta a salariatilor

5.1.Recrutarea personalului

Recrutarea personalului se realizeaza in 3 etape :

Etapa 1: Definirea postului : situarea postului in organigrama, raspunderile principale ale

postului si pozitia postului in structura organizatorica.

Etapa 2: Anuntarea posturilor vacante : in presa, la AJOFP , la institutii de invatamant.

Anuntarea in ziar a posturilor vacante se va face in fiecare marti din saptamana astfel :

– pentru posturile de la sediu de catre biroul personal;

– pentru posturile din teritoriu de catre directorii zonali sau sefii de coloana in

conformitate cu dispozitia primita din partea biroului personal.

In vederea confirmarii anuntarii posturilor directorii zonali, sefii de coloana si responsabilii din

teritoriu au obligatia de a transmite biroului personal copie dupa anuntul din ziar din care sa

reiasa si data aparitiei. Aceste confirmari se vor transmite saptamanal pana vinerea la orele

16.00.

Etapa 3 : Intocmirea si primirea dosarelor de candidatura.

Dosarele de candidatura vor contine in mod obligatoriu urmatoarele documente:

– Cerere de angajare cu adresa si nr de telefon

– CV

– Copie xerox carte de munca (adeverinta privind experienta in activitate)

– Copie xerox acte de studii si calificare

– Copie xerox BI/CI

– Copie xerox certificat nastere

– Pentru absolventi foaie matricola sau carnet de student

– Atestat profesional pentru conducatorii auto

– Copie xerox permis de conducere (dupa caz)

– Cazier

– 2 fotografii tip pasaport

Primirea dosarelor de candidatura se face astfel:

– pentru posturile de la sediu de catre biroul personal;

– pentru posturile din teritoriu de catre directorii zonali sau sefii de coloana

5.2.Selectia personalului

Etapa 4 : Selectia personalului – se realizeaza in urmatoarele etape:

– Preselectia candidatilor care tine cont de vechime, pregatire profesionala, conduita pe

parcursul desfasurarii activitatii, antecedente penale, domiciliu, caracteristici fizice,

sanatate, varsta si alte cerinte necesare postului .

– In cazul candidatilor care aplica pentru posturile din teritoriu directorii zonali, sefii de

coloana si responsabilii au obligatia de a face o preselectie a dosarelor si de a

transmite biroului personal dosarele pentru aprobare. Transmiterea dosarelor trebuie

facuta a doua zi dupa interviu.

– Compararea datelor din cererile primite cu specificatiile postului.

– Intocmirea listei de candidati pentru interviu.

– Anuntarea interviului.

– Interviul propriu-zis.

– In cazul candidatilor carte aplica pentru posturi la sediul societatii aceste etape vor fi

realizate de catre biroul personal.

– In cazul candidatilor care aplica pentru posturile din teritoriu directorii zonali/sefii de

coloana si responsabilii au obligatia de a face selectia dosarelor si a candidatilor prin

efectuarea de interviuri la agentia/coloana unde este anuntat postul vacant la o data

si o ora stabilita.

– Se va face o selectie riguroasa in functie de calitatile pe care trebuie sa le aiba viitorul

salariat cu asumarea raspunderii de catre directorii zonali/ sefii de coloana asupra

angajarii.

– Dosarele complete pentru candidatii selectionati, avand avizul de angajare al

directorului zonal/sefului de coloana se vor transmite de catre acestia pentru

aprobarea angajarii catre biroul personal cel mai tarziu a doua zi.

– Biroul personal va prezenta aceste dosare spre aprobare conducerii holdingului care

va lua decizia finala si va stabili salariul.

In plus, pentru selectia si angajarea soferilor de autocar /microbuz se va desfasura o testare

practica de conducere a autovehiculelor in trafic pe traseul de conventie Atlassib, testare care

va fi supravegheata de un salariat de la Compartimentul Control-relatii cu publicul si se va

desfasura astfel:

– asigurarea masinii (autocar /microbuz- cu remorca) se va face de la coloanele 1, 2 sau 6

in fiecare zi de luni cand au loc angajari de soferi;

-masinile ce pleaca in testare vor fi insotite de salariat de la Compartimentul Control-relatii

cu publicul, soferul titular 1 sau 2 si soferii candidati. Fiecare candidat(sofer) va avea

diagrama introdusa in aparatul tahograf, pentru perioada condusa cu efectuarea tuturor

inscrisurilor necesare in diagrama;

-pe pozitia 2 a aparatului tahograf va fi introdusa diagrama soferului titular care insoteste si

asista soferii testati;

-confirmarea diagramelorsi foii de parcurs se va face de reprezentantul de la

Compartimentul Control-relatii cu publicul care asista la testare;

-Foaia de parcurs se va deschide la data si ora plecarii in testare si se va inchide la data si

ora finalizarii testarii. In foaia de parcurs vor fi mentionati soferul titular ce participa si

asista testarea si toti candidatii soferi participanti la testare. ;

-diagrama tahograf a soferului titular va fi anexata in xerocopie la foaia de parcurs a testarii

efectuate. Diagramele utilizate de catre candidati vor fi confirmate pe verso de

reprezentantul Compartimentului Control-relatii cu publicul si vor fi anexate in original la

dosarul fiecarui candidat.

Dupa efectuarea testarii, reprezentantul compartimentului control, care a efectuat testarea, va

inscrie concluziile trase in timpul testarii pentru fiecare candidat in parte, prin inscrisuri de mana

pe cererea de angajare.

Dosarul cu concluziile testarii va fi predat Biroului personal pentru prezentare catre

Directorul General/Patron in vederea rezolutiilor.

5.3. Angajarea personalului

Etapa 5 : Angajarea personalului – reprezinta etapa finala si se realizeaza astfel:

-pentru candidatii care aplica pentru posturile de la sediu, dupa avizare, in ziua interviului

biroul personal efectueaza formalitatile de angajare

-pentru candidatii din teritoriu, dupa avizarea dosarelor, biroul personal are obligatia

anuntarii candidatilor si convocarii lor la sediu pentru realizarea formalitatilor de

angajare.

Angajarea implica urmatoarele cerinte legale:

– Incheierea unui contract legal intre societate si salariat.

– Notificarea conditiilor de lucru la angajare urmand ca schimbarea uneia sau mai

multor conditii sa fie consemnate in acte aditionale.

– Stabilirea atributiunilor concrete de serviciu cuprinse in”sarcinile de serviciu”.

La angajare se solicita obligatoriu si urmatoarele documente:

– Pasaport (unde este cazul).

– Declaratie privind persoanele aflate in intretinere (necesare la salarizare).

In vederea angajarii se vor intocmi urmatoarele documente :

· contract individual de munca (Anexa 1).

· decizie de nimire pe post.

· act aditional la contract privitor la salarizare (Anexa 2).

· sarcini de serviciu (Anexa 3).

· contract de garantie in numerar (pentru angajatii care au gestiune) (Anexa 4).

· acte aditionale referitoare la adaptarea respectiv formarea profesionala a salariatilor

(Anexa 5).

· Oferta de angajare/Minuta de informare. (Anexa 6).

· Act aditional de stabilitate ( Anexa 11)

Documentele de mai sus se intocmesc astfel:

· Contract de munca : 3 exemplare (1 dosar personal1 salariat, 1 ITM).

· Decizie de numire pe post: 2 exemplare (1 la dosar, 1 la salariat).

· Act aditional salarizare : 2 exemplare (1 dosar personal, 1 salariat).

· Sarcini de serviciu : 2 exemplare (1 dosar personal, 1 salariat).

· Contract de garantie 3 exemplare (1 dosar personal, 1 salariat, 1 contabilitate).

· Alte acte referitoare la formare si pregatirea profesionala : 2 exemplare (1 dosar

personal, 1 salariat).

· Act aditional de stabilitate :- 2 exemplare (1 dosar personal, 1 salariat).

Sarcinile de serviciu pentru noii angajati sau in cazul schimbarii functiei se transmit obligatoriu

de catre biroul personal sub semnatura .

Biroul personal are obligatia de a urmari ca preluarea postului de la vechiul salariat catre noul

salariat, respectiv de la seful de compartiment sau director catre noul salariat, sa se faca pe

baza de proces-verbal de predare primire. Acesta se va intocmi in 3 exemplare (1 predator, 1

primitor, 1 dosar personal primitor).

Tot la data efectuarii formalitatilor de angajare viitorii salariati vor fi indrumati catre

compartimentul de protectia muncii pentru efectuarea instructajelor de angajare si la

contabilitate pentru completarea formularelor necesare eliberarii cardului de salarii.

Toate documentele de mai sus se pastraza intr-un dosar personal al angajatului.

Dupa semnarea contractelor se procedeaza la :

· Completarea registrului de evidenta al salariatilor in format electronic conform noului

cod al muncii REVISAL la termenele prevazute de HG 37/2010 si transmiterea

acestuia catre ITM. ATENTIE: Inregistrarea contractului in REVISAL si transmiterea

acestuia catre ITM on-line se face obligatoriu cel mai tarziu cu o zi inainte de

inceperea activitatii.

· Operarea in programul de evidenta personal si INTELIGENT a angajarii facute prin

inregistrarea datelor personale ale noului angajat in termen de 5 zile de la data

angajarii.

· Completarea in organigrama a angajarii facute la rubrica posturi disponibile in termen

de 5 zile de la data angajarii.

· Alocare de user si parola pentru agenti in programul de rezervari On-line.

5.4.Alte evidente si documente care se tin la compartimentul personal

In afara actelor care se intocmesc la angajare, la compartimentul personal se mai intocmesc si

urmatoarele documente :

La expirarea perioadei de proba :

– fisa de evaluare imbunatatita ;

– decizie de definitivare pe post (Anexa 7);

– in termen de 5 zile de la data emiterii deciziei se fac inscrierile corespunzatoare in

statul de functii si programul INTELIGENT

La incetarea activitatii:

– decizie de incetare a activitatii (Anexa 8);

– referat cu privire la sumele care trebuie recuperate de la salariat (Anexa 9)-de ex. cvaloare

ecuson, c-valoare cursuri de formare la formatori externi platite pe baza de

factura, c-valoare stagii de formare profesionala desfasurate in cadrul firmei, cvaloare

act aditional de stabilitate, etc. Referatele intocmite si vizate se vor preda

catre compartiment financiar- contabilitate care are obligatia impreuna cu Oficiul

juridic de a soma angajatii cu privire la sumele care trebuie recuperate si de a face

demersurile legale pentru recuperarea lor

– nota de lichidare (Anexa 10). Aceasta va fi semnata de sefii compartimentelor vizate

si de persoanele responsabile dupa predarea completa a inventarelor si

documentelor. In cazul vizei date de oficiul juridic, doar seful de oficiu este

imputernicit cu semnarea notei de lichidare.

– completarea in carnetul de munca a incetarii activitatii (nu se face decat dupa ce nota

de lichidare este completa);

– eliberarea carnetului de munca completarea in registrul de evidenta a carnetelor de

munca si obtinerea semnaturii de primire ( pt carenetele care nu au fost predate cf art

294 din Codul Muncii);

– operarea in statul de functii, programul INTELIGENT si in organigrama a incetarii

activitatii in termen de 5 zile de la intocmirea deciziei;

– operarea in programul de rezervari on-line a incetarii activitatii pentru agenti pentru

dezactivarea utilizatorului si parolei din program

– operarea in REVISAL a incetarii activitatii la termenele prevazute de HG 37/2010 si

transmiterea acestuia catre ITM, adica cel ami tarziu la data incetarii activitatii.

– in cazul in care incetarea activitatii se face din motive imputabile salariatului se mai

intocmesc si alte documente :

-Convocarea pentru cercetare disciplinara;

-Proces-verbal de constatare in caz de refuz de prezentare la cercetare etc;

-Referat privind constatarile facute cu ocazia cercetarii disciplinare prealabile.

La incetarea activitatii fiecare salariat are obligatia predarii documentelor si inventarului

persoanei desemnate ca inlocuitor, respectiv sefului de compartiment sau directorului, pe baza

de proces-verbal de predare-primire.

Procesul verbal se va intocmi in 3 exemplare ( 1 predator, 1 primitor, 1 dosar personal

predator pt anexa la nota de lichidare).

In cazul in care un conducator auto isi prezinta demisia/incetarea raportului de munca, seful de

coloana are obligatia de a anunta in scris, prin referat, Biroul personal, dar numai cu avizul

sefului de exploatare, dupa care Biroul personal are obligatia de a angaja conducatori auto

pentru a completa organigrama.

In cazul majorarilor salariale colective sau individuale:

– decizie de majorare salar colectiva sau individuala (sau act aditional);

– in termen de 5 zile de la data emiterii deciziei se fac inscrierile corespunzatoare in

statul de functii si programul INTELIGENT.

In cazul abaterilor disciplinare:

– dosar de abatere;

– decizie de sanctionare intocmita in 3 exemplare : 1 salariat, 1 personal, 1 serviciul

control;

– in termen de 5 zile de la data emiterii deciziei se fac inscrierile corespunzatoare in

statul de functii si programul INTELIGENT la abateri.

In cazul schimbarii functiei sau trecerii temporare in alta munca:

– decizie de numire sau schimbare functie;

– sarcini de serviciu aferente noii activitati;

– proces-verbal de predare-primire a documentelor si problemelor care trebuie

rezolvate, in 3 exemplare.

– in termen de 5 zile de la data emiterii deciziei se fac inscrierile corespunzatoare in

statul de functii si programul INTELIGENT la abateri.

La compartimentul personal se mai tin si urmatoarele evidente:

– evidenta carnetelor de munca in registrul special intocmit;

– organigrama care se actualizeaza saptamanal sau ori de cate ori apar modificari in

structura personalului angajat;

– programul de evidenta de personal-stat de functii si Intelligent care se actualizeaza

saptamanal sau ori de cate ori apar modificari in structura personalului angajat;

– evidenta abaterilor care se actualizeaza saptamanal sau ori de cate ori apar

modificari ;

– registrul deevidenta al salariatilor care se actualizeaza ori de cate ori apar

modificari in structura personalului angajat sau lichidat cf HG 37/2010;

– graficele de lucru (programele de activitate) de la agentii si autocoloane intocmite

astfel incat sa se respecte prevederile legale referitoare la programul de lucru, orele

suplimentare si repausul saptamanal. Acestea se intocmesc de sefii de agentie sau

de coloana si se vizeaza de catre directorii zonali sau sef birou exploatare. Termenul

limita de predare catre biroul personal este 28 a lunii pentru luna urmatoare. Birou

personal va verifica repartizarea echitabila a timpului de lucru pentru fiecare anagajat

precum si respectarea prevederilor legale;

– alte evidente necesare.

Documente care se intocmesc si se predau la salarizare pentru plata salariului si termene de

predare:

– Acte de prezenta (fise de pontaj) care se intocmesc conform IL-85 Evidenta si

verificarea prezentei la program.

– Liste de avans chenzinal (unde e cazul) ;

– Lista cu angajatii noi din luna pentru care se face salarizarea ;

– Formularul care contine datele personale ale angajatilor din luna pt care se face

salarizarea. Acesta trebuie sa fie complet si corect;

– Declaratia pe propria raspundere a noilor angajati cu anexe referitoare la persoanele

din intretinere se introduce in programul INTELIGENT;

– Lista cu angajatii lichidati in luna anterioara si in luna pentru care se face salarizarea;

– Lista cu modificarile salariale care au avut loc in luna pentru care se face salarizarea

si data la care au avut loc aceste modificari;

– Lista cu penalizarile existente in luna pentru care se face salarizarea si (%) de

penalizare acordat;

– Lista cu concediile de odihna pentru care exista cereri apobate din luna cu

salarizarea (aici se trec si zilele pentru care trebuie sa se faca plata CO);

– Certificate medicale, aprobate de conducerea societatii;

– Lista cu sporurile de fidelitate care se modifica inluna pentru care se face

salarizarea,(sporul se acorda pentru toti salariatii care in cursul lunii pentru care se

face salarizarea indeplinesc conditiile de vechime in holding necesare);

– Alte situatii care atesta nivelul de realizare a indicatorilor cantitativi si calitativi in

conformitate cu regulamentele de salarizare aprobate.

6. RESPONSABILITĂȚI

6.1 Director general

· Aproba anuntarea posturilor vacante necesar a fi ocupate la ziar sau AJOFP.

· Aproba angajarea personalului.

· Aproba din partea societatii documentele legale intocmite pentru fiecare salariat.

6.2 Personal-invatamant retribuire-administrativ

· Analizeaza si supune spre aprobare anuntarea posturilor ramase vacante sau necesar a

fi ocupate;

· Anunta posturile vacante in ziar;

· Transmite in teritoriu pentru anuntare posturile vacante catre persoanele responsabile;

· Face preselectia dosarelor de angajare de la sediu si urmareste transmiterea din teritoriu

a dosarelor complete pentru candidatii din teritoriu selectionati;

6.3 Directorii de vanzari, sefi coloana, responsabili teritoriu

· Anunta in ziar posturile vacante din raza teritoriala, in conformitate cu dispozitiile primite

de la biroul personal.

· Urmaresc aparitia anunturilor si transmit pana vinerea catre biroul personal copii dupa

acestea.

· Primesc dosarele de candidatura.

· Fac selectia dosarelor si a candidatilor conform procedurii.

· Organizeaza interviuri la sediul agentiei/coloanei unde exista posturile vacante.

· Isi dau avizul pentru candidatii selectionati.

· Recomanda viitorilor candidati (in special agenti) sa fie prezenti anterior angajarii cel

putin o zi in agentie pentru cunoasterea clara a responsabilitatilor, programului si a altor

aspecte din activitatea agentiei.

· Trimit dosarele candidatilor selectionati catre biroul personal pentru prezentare la

conducere spre aprobare si urmaresc prezentarea candidatilor cu aviz favorabil la sediul

societatii pentru efectuarea formalitatilor de angajare.

· Urmaresc prezentarea noilor angajati la program.

· Sefii de colana 1, 2 sau 6 vor asigura masini cu remorca pentru verificarea practica la

angajare a soferilor si vor dispune eliberarea foii de parcurs pentru masinile pe care se

fac testarile.

6.4 Reprezentant de la Compartimentul Control-relatii cu publicul

• organizeaza testarea soferilor solicitand masinile pentru testare;

• face insotire in testare a soferilor –candidati;

• face consemnari privind testarea pentru fiecare candidat,

• valideaza diagrama soferului testat si face consemnari pe cererea de angajare si o

prezinta Biroului personal

Concluzii

Punctele slabe ale colectivului (dimensiunile evaluate negativ de către angajați și pe care, aceeași angajați le consideră importante pentru ei si pentru eficiența activității organizaționale) evidențiază claritatea obiectivelor și sarcinilor, stilul de conducere al șefilor, gradul de încărcare în muncă, încrederea și securitatea profesională și calitatea sistemului decizional.

Majoritatea angajaților semnalează ca fiind problematice urmăroarele aspecte: calitatea relațiilor interpersonale, eficiența sistemului motivațional, nivelul satisfacției profesionale și atașamentul și identificarea cu firma.

Anexe

Anexa 1

Contract individual de munca

Model

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCA

Incheiat si inregistrat sub nr………../…………..in registrul general de evidenta a salariatilor

A.Partile contractului:

Angajator-persoana juridica SC. _______________________________________cu sediul in

_______________________, strada _________________________, nr. ____ inregistrata la Registrul Comertului din__________

sub nr______________ cod fiscal _____________, telefon _____________________, reprezentata legal prin

______________________- in calitate de _______________

Si

Salariatul/salariat ___________________ ,domiciliat(a)in localitatea ___________ str._______________, nr ____, bl

____ ,sc ____,et ___, ap.___, judetul __________, posesor al BI (CI) seria ____ nr _____ eliberat(a) de _________________ la

data de ___________, CNP ________________, permis de munca seria___nr_________din data de____________,

Am incheiat prezentul contract individual de munca in urmatoarele conditii asupra carora am convenit:

B.Obiectul contractului: prestarea unei munci pentru si sub autoritatea angajatorului

C. Durata contractului:

a) nedeterminata, salariatul/salariata ___________ urmand sa inceapa activitatea la data de _______________

b) determinata, de____________luni, pe perioada cuprinsa intre data de______________si data de

________________/ pe perioada suspendarii contractului de munca al titularului de post.

D. Locul de munca :

1. Activitatea se desfasoara la _____________________________

2. In lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfasura activitatea astfel:

_________________________________________________________________________________

3. Salariatul poate fi delegat sau detasat in functie de necesitatile societatii in conformitate cu legislatia in vigoare.

E. Felul muncii :

Functia /meseria __________________ cod _______ conform clasificarii ocupatiilor in Romania

F. Atributiile postului :

Atributiile postului sunt prevazute in “sarcinile de serviciu” , anexa la contractul individual de munca.

Criteriile de evaluare a activitatii profesionale si modul de evaluare sunt stabilite in Regulamentul intern.

G. Conditii de munca :

Activitatea prestata se desfasoara in conditii normale de munca, potrivit Legii 263/2010 privind sistemul unitar de pensii

publice .

H. Durata muncii :

1. O norma intreaga , durata legala a timpului de lucru fiind de _____ore/zi, ___ ore/saptamana.

a).Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza : _____ ore/zi, in conformitate cu programul de lucru

stabilit, astfel incat sa se asigure derularea corespunzatoare a procesului de productie si realizarea in totalitate a sarcinilor de serviciu

prevazute in fisa postului

b).Programul de lucru este conform Regulamentului Intern

2. O fractiune de norma de____ ore/ zi (cel putin 2 ore/zi) , _____ ore/saptamana.

a).Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza

___________________________________________________________ (ore/zi/ore/noapte/inegal) .

b).Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern aplicabil.

I. Concediul :

Durata concediului anual de odihna este de 21 zile lucratoare, in raport cu durata muncii ( norma intreaga, fractiune de

norma).

J. Salarizare :

Salariul lunar brut negociat este de _______ lei din care :

1. Salariul de baza lunar brut este de ____ lei,

Alte elemente constitutive:

a) spor pentru lucru in zilele libere

b) spor de fidelitate

2.Salariul lunar negociat se acorda salariatului in functie de cantitatea, calitatea si importanta muncii prestate de acesta.

Salariul brut se va negocia anual sau oride cate ori partile convin acest lucru

3. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de

sarbatori legale se compenseaza cu ore libere platite sau se platesc cu un spor la salariu conform Contractului colectiv de munca sau

Codului Muncii.

4. Data la care se plateste salariul este 20 a lunii urmatoare.

5. Pe linga salariu salariatul mai beneficiaza la expirarea perioadei de proba de tichete de masa.

6. In situatia in care salariatul este trimis delegare sau detasare beneficiaza de urmatoarele drepturi diferentiat in functie de

locul delegarii astfel:

a)- in cazul delegarilor ce nu depasesc teritoriul Romaniei firma va suporta integral cheltuielile de transport,

cazare si diurna astfel: transport – cu trenul, autobuzul sau microbuzul; cazare – hotel, pensiune, motel sau in locuri amenajate

special; diurna in lei care va fi stabilita la valoarea prevazuta de HG 1860/2006 si nu poate fi mai mare de valoarea maxima

deductibila fiscal conform codului fiscal. In situatia in care angajatorul realizeaza pierdere in exercitiul curent si/sau din anii

precedenti valoarea diurnei va fi stabilita la minimul prevazut de acest act normativ.

b)- in cazul delegarilor ce depasesc teritoriul Romaniei firma va suporta integral cheltuielile de transport, cazare

si diurna astfel: transport – cu avionul , trenul, autobuzul sau microbuzul in functie de urgenta deplasarii; cazare – hotel,

pensiune, motel sau in locuri amenajate special; diurna in lei/euro stabilita la valoarea prevazuta de anexa nr la CCM la nivel de

societate , iar in cazul in care angajatorul realizeaza pierdere in exercitiul curent si/sau din anii precedenti valoarea diurnei va fi

stabilita si acordata la minimul prevazut de HG 1860/2006 fara a putea depasi valoarea maxima deductibila fiscal conformcodului fiscal.

K. Drepturi specifice legate de sanatatea si securitatea in munca:

a). echipament individual de protectie conform activitatii prestate

b). echipament individual de lucru conform activitatii prestate

c). materiale igienico-sanitare

d). alimentatie de protectie nu este cazul

e). alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca: respecta normele de tehnica a securitatii muncii pt activitatea

prestata si normele PSI conform legislatiei in vigoare, CONFORM LEGII 319/2006.

L. Alte clauze :

a). perioada de proba este de ____ ZILE

b). perioada de preaviz in cazul concedierii este de 20 zile lucratoare conform Codului Muncii.

c). perioada de preaviz in cazul demisiei este de 20 zile lucratoare pentru salariatii cu functii de executie, respectiv 45 zile

lucratoare pentru salariatii care ocupa functii de conducere, conform Codului Muncii.

Functiile de conducere sunt prevazute expres in Regulamentul intern

d). partile convin ca pe toata durata contractului si dupa incetarea acestuia sa nu transmita date sau informatii de care au

luat la cunostinta in timpul executarii contractului individual de munca in conditiile stabilite in contractul individual de munca.

Nerespectarea acestei clauze de catre oricare dintre parti atrage obligarea celui in culpa la plata de daune-interese.

M. Drepturi si obligatii generale ale partilor :

1.Salariatul are urmatoarele drepturi:

a). dreptul la salarizare pentru munca depusa

b). dreptul la repaus zilnic si saptamanal

c). dreptul la concediu de odihna anual

d). dreptul la egalitate de sanse si de tratament

e). dreptul la securitate si sanatate in munca.

f). dreptul la formare profesionala, in conditiile actelor aditionale.

2. Salariatului ii revin urmatoarele obligatii:

a). obligatia de a realiza norma de munca si celelalte sarcini ce decurg din functia sau postul detinut si sa raspunda de

indeplinirea lor fata de conducerea societatii,

b). obligatia de a respecta programul de lucru, si de a-si folosi integral si cu eficienta timpul de lucru,

c). obligatia de a respecta ordinea si disciplina la locul de munca.

d). obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu

e). obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate in munca

f). obligatia de a nu divulga sub nici o forma salariul negociat pe perioada derularii contractului de munca

g1). obligatia de a nu presta activitati la alte firme concurente, timp de un an de la incetarea contractului in cazul in care se

dobandeste o specializare in cadrul societatii pe durata executarii contractului.

g). obligatia de pastrare a confidentialitatii asupra datelor si informatiilor referitoare la activitatea societatii care au un

astfel de caracter sau sunt prezentate cu acest caracter de catre patron sau inlocuitorul sau.

h). obligatia de a aduce la cunostiinta patronului sau directorului general, in mod operativ, orice fel de neregula constatata

si, dupa caz, sa ia masurile de prevenire a pagubelor sau altor probleme negative in limita competentelor ce i-au fost stabilite.

i). obligatia de a participa la stagiile de adaptare profesionala sustinute de sefii de compatimente responsabili, in vederea

cunoasterii cerintelor postului si ale locului de munca, a specificului activitatii si a sculelor , dispozitivelor si logisticii postului pe

care este incadrat. Perioada de stagiu de adaptare profesionala este inclusa in perioada de proba.

j).obligatia de a se preocupa pentru imbunatatirea permanenta a bagajului de cunostiinte prin programe proprii de

perfectionare a pregatirii profesionale si prin participarea la cursurile organizate de Holding Atlassib.

k). obligatia de a presta activitate in societate minim 3 ani de la data absolvirii stagiilor sau cursurilor formare profesionala

organizate, nerespectarea acestei prevederi determinand obligarea salariatului la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate cu

pregatirea sa in perioada stabilita conform actelor aditionale.

l)obligatia de a intretine si de a gospodari bunurile aflate in folosinta pe durata derularii prezentului contract pana la

epuizarea perioadei de amortizare.

m) Parasirea nejustificata a locului de munca si fara o instiintare scrisa inregistrata si adusa la cunostinta angajatorului pe

durata delegarii / detasarii in tara sau stainatate atrage dupa sine plata catre angajator a contravalorii sumei individuale suportate de

catre acesta pentru transport, cazare, masa pe toata durata sederii in delegatie/detasare.Sunt considerate cazuri justificate de parasire

a locului muncii din delegatie/detasare cauzele de forta majora.

n) Pe perioada desfasurarii activitatii in delegare/detasadetasare in afara teritoriului Romaniei salariatul se va supune atat

legislatiei romanesti cat si legislatiei tarii unde isi desfasaoara activitatea.

o) In cazul savarsirii de catre angajat a unor infractiuni(contrabanda, transport ilegal de calatori, furt etc), contraventii,

producerii unor incidente sau incalcari ale legislatiei statului in care isi desfasoara activitatea pe perioada delegarii/ detasarii exclusiv

din vina sa, angajatul va raspunde in fata legii aplicabile suportand individual consecintele, iar angajatorul este indreptatit sa impute

acestuia toate prejudiciile create conform legii.

p)Obligatia de a se supune obiectivelor de performanta, precum si criteriilor de evaluare a realizarii acestora. Evaluarea

performantelor se face pe baza criteriilor de evaluare privind:

· Calitatea muncii -indeplinirea sarcinilor de serviciu trasate prin fisa postului

· Indeplinirea planurilor de prestatii stabilite la nivel de compartiment sau salariat

· Adaptarea la conditiile noi

· Munca in echipa

· Comportament : disciplina si prezenta la serviciu, respectarea prevederilor din regulamentul intern, comportament fata de

colegi si colaboratori

· Respectarea procedurilor si regulilor de SSM si SU

· Respectarea procedurilor si instructiunilor de lucru din Manualul de Management al Calitatii.

· Cunostintele profesionale

· Rezolvarea unor sarcini dificile

3.Angajatorul are urmatoarele drepturi:

a). sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor,

b). sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu si a obligatiilor prevazute in prezentul

contract si sa ia masurile corespunzatoare dupa caz

c). sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv

de munca aplicabil si regulamentului intern.

4.Angajatorului ii revin urmatoarele obligatii:

a). sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca, din contractul colectiv de munca

aplicabil si din lege.

b). sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de munca si conditiile

corespunzatoare de munca.

c). sa informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor ce privesc desfasurarea relatiilor de munca

d). sa elibereze , la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului

e). sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

f)Prestarea activitatii in afara teritoriului Romaniei se va face cu indicarea sarcinilor de serviciu ce urmeaza a fi desfasurate

de angajat precum si a conduitei pe care acesta trebuie sa o aibe la locul de desfasurare a activitatii in perioada de delegare.Decizia

de delegare/detasare trebuie sa cuprinda cel putin informatiile prevazute de art. 18 alin 1 litera a), b) si c) Codul Muncii

respectiv:-durata perioadei de muncă ce urmează să fie prestată în străinătate;- moneda în care vor fi plătite drepturile salariale,

precum și modalitățile de plată; -prestațiile în bani și/sau în natură aferente desfășurării activității în străinătate;

g) Sa evalueze salariatul conform obiectivelor de performanta impuse precum si dupa criteriile de evaluare a realizarii

acestora.

N. Dispozitii finale:

Prevederile prezentului contract individual de munca se completeaza cu dispozitiile Legii 53/2003-Codul

Muncii,modificata si completata ale regulamentului intern, si ale contractului colectiv aplicabil incheiat la nivelul

angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/national, inregistrat sub nr _________________ la Directia Generala de Munca si

Solidaritate Sociala a judetului/municipului ________________________/Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale.

Orice modificare privind clauzele contractuale in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea

unui act aditional la contract, conform dispozitiilor legale.

Prezentul contract individual de munca s-a incheiat in 2 exemplare, cate unul pentru fiecare parte.

O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea prezentului contract individual

de munca sunt solutionate de instanta judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii.

Angajator

_____________________________ ________________________ Salariat

Semnatura reprezentant legal,

_______________________

Am primit 1 exemplar

Data_______________________

Semnatura__________________

Anexa 2

Act aditional la salarizare

Model

ACT ADITIONAL

la contractul de munca nr ______/____________

Intre Societatea Comerciala __________________________________, persoana juridica romana, cu sediul in Sibiu, str.

Tractorului nr 14 reprezentata prin Micu Daniel in calitate de Director General , si

Subsemnatul(a) __________________________ nascut(a) in _____________, jud._____________,la data de

______________, cu domiciliul in _______________, str. _____________________, nr.______,bl.______ ,ap._______ .

s-a incheiat , prezentul act aditional referitor la salarizare.

Clauzele prezentului act aditional sunt urmatoarele:

Incepand cu data de 01.01.2004 salarizarea se va face in functie de realizarea indicatorilor cantitativi si calitativi.

Indicatorii cantitativi sunt « cifra de afaceri si profitul » si vor fi stabiliti in mod stiintific de catre conducerea firmei

pentru fiecare luna si pentru fiecare compartiment in parte in “Bugetul de venituri si cheltuieli”:

Salariul se diminueaza proportional cu nerealizarea indicatorilor cantitativi de plan stabiliti , calculul facandu-se ponderat

atfel:cifra de afaceri 66% si profit 33%

Algorimul de calcul este urmatorul:

Nerealizare

Indicatori Penalizare din salar

Cifra de afaceri Profit

0-10% 0-10% 5%

11-20% 11-20% 10%

21-30% 21-30% 15%

31-40% 31-40% 20%

41-50% 41-50% 25%

peste 50% Peste 50%

Disponibilizare

In cazul depasirii indicatorilor de plan ,si pentru realizari deosebite, salariul poate fi marit proportional cu aceasta depasire in limita de max. 25%

Indicatorii calitativi sunt : realizarea integrala si la timp a sarcinilor curente si a celor stabilite expres prin planurile de

munca, tinuta, comportament etc.Nerealizarea indicatorilor calitativi atrage dupa sine o diminuare nelimitata a salariului acordata de

conducerea societatii pe baza evaluarilor lunare facute de conducatorii locurilor de munca.

1. Salariatul se obliga:

a).Sa-si insuseasca lunar nivelul indicatorilor de plan ce trebuie realizati si sa-si aduca contributia la realizarea acestora.

b).Sa respecte programul de lucru si sa foloseasca integral si cu eficienta timpul de lucru.

c). Sa utilizeze eficient capacitatile de productie

d).Sa realizeze integral si de calitate sarcinile de serviciu precum si lucrarile incredintate in conditiile de calitate prescrise

e). Sa respecte ordinea si disciplina la locul de munca.

f). Sa-si imbunatateasca necontenit capacitatea profesionala

2. Societatea Comerciala se obliga:

a). Sa intocmeasca in mod stiintific prin compartimentul de resort un “Buget anual de venituri si cheltuieli” pe care sa-l defalce pe

trimestre si pe luni.

b). Sa aduca la cunostinta fiecarui compartiment si fiecarui salariat in timp util nivelul indicatorilor planificati.

c). Sa achite salariatilor aflati in incapacitate temporara de munca salariul in conformitate cu prevederile legale in vigoare.

Prezentul act aditional s-a incheiat in 2 exemplare.

DIRECTOR, OFICIU JURIDIC, ANGAJAT

Anexa 3

Sarcini de serviciu

Model

SC ATLASSIB SRL Aprobat ,

Nr.______/________ Ing . MICU DANIEL

SARCINI DE SERVICIU

1.Numele si prenumele salariatului: ______________________

2.Denumirea postului: _______________________________

3.Denumirea compartimentului: _________________________

4.Incadrarea in ierarhie a postului: se subordoneaza:

· ______________

· ______________

· ______________

5.Conditii cerute pentru post

· _____________________

· _____________________

· _____________________

6.Pregatirea si experienta salariatului:

· ______________________

· ______________________

· ______________________

7.Compartimente, functii in subordonare sau coordonare: __________________

8.Autoritatea acordata: _______________________________________

9.Sarcini si responsabilitati:

I. SARCINI SPECIFICE :

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

II. SARCINI GENERALE:

1. Se obliga sa-si realizeze integral, la timp si de calitate norma de munca si celelalte sarcini ce decurg din functia sau postul

detinut si sa raspunda de indeplinirea lor fata de conducerea societatii, sa respecte programul de lucru, sa foloseasca integral si

cu eficienta timpul de lucru, sa nu paraseasca serviciul decat atunci cand a rezolvat integral sarcinile de serviciu pe care le are, sa

respecte ordinea si disciplina la locul de munca, normele de protectia muncii, cele ale mediului inconjurator si cele de PSI.

2. Se obliga sa-si foloseasca intreaga sa capacitate de munca in interesul societatii comerciale comportandu-se in activitatea sa ca

un bun gospodar.

3. Salariatul trebuie sa manifeste in orice imprejurare fidelitatea sa fata de interesele societatii.

4. Pastreaza confidentialitatea asupra datelor si informatiilor referitoare la activitatea societatii care au un astfel de caracter sau

sunt prezentate cu acest caracter de catre patron sau inlocuitorul sau.

5. Se obliga sa aduca la cunostiinta patronului sau directorului general, in mod operativ, orice fel de neregula constatata in sfera

atributiilor sale de serviciu si, dupa caz, sa ia masurile de prevenire a pagubelor sau altor probleme negative in limita

competentelor ce i-au fost stabilite.

6. Se preocupa sa-si imbunatateasca permanent bagajul de cunostinte prin programe proprii de perfectionare a pregatirii

profesionale si prin

7. participarea la cursurile organizate de Holding Atlassib.

8. Executa si alte sarcini dispuse de firma.

Director, Birou personal, Salariat

Anexa 4

Contract de garantie in numerar

Model

SC ATLASSIB SRL

CONTRACT DE GARANTIE IN NUMERAR

Subsemnatul___________________________________domiciliat in___________________________

str.__________________________ judetul____________avand buletinul de identitate seria____numarul________eliberat de

______________angajat in functia de ___________________________ cu incepere de la__________declar ca in vederea

acoperirii eventualelor pagube ce se vor produce in gestiunea incredintata mie, ma oblig sa constitui o garantie in numerar

de_____________lei.

Constituirea acestei garantii se face prin retineri lunare reprezentind 1/10 parte din retributia tarifara.

Pe linga garantia in lei , ma oblig sa constitui la dispozitia firmei o suma de_______EURO, prin retineri in cota de

____din diurna cuvenita pentru deplasarea in strainatate.

Daca din cauza unor retineri , ratele din contul garantiei in numerar nu pot fi retinute , ma oblig a le depune in numerar in

ziua platii salariilor, la chenzina la care trebuie sa mi se retina.

Ma oblig de asemenea ca in cazul in care garantia s-a utilizat partial sau total pentru acoperirea unei pagube produse de

subsemnatul, sa o reintragesc de indata ce mi se va aduce la cunostinta acest lucru.

Pentru acoperirea eventualelor pagube produse firmei si constatate ulterior lichidarii , garantia va fi restituita gestionarului

la 6 luni de la data lichidarii pe baza de cerere scrisa.

Nerespectarea acestor obligatiuni,atrage aplicarea dispozitiunilor art.21 din legea nr.22/1969.

Subscrisa S.C. ATLASSIB SRL reprezentata prin patron Ing. Carabulea Ilie suntem de acord cu prevederile acestui

contract.

Prezentul contract s-a incheiat in conformitate cu dispozitiunile legii nr.22/1969, in trei exemplare.

Facut azi_________

Director, Oficiul juridic, Gestionar,

Anexa 5

Acte aditionale referitoare la formarea profesionala

Model

ACT ADITIONAL

Nr________ din _________________

la contractul de munca nr____________

1.Partile contractante :

Societatea Comerciala _______________ persoana juridica romana, cu sediul in _____________, str._______________,

reprezentata prin ____________ in calitate de ___________,denumit in continuare INITIATOR

si ___________________________, nascut(a) in _________, jud.____________la data de__________,cu domiciliul in

__________________, str________________________nr____________,denumit in continuare STAGIAR

s-a incheiat, in temeiul art 193 alin. (1) si 194 alin (2) lit b lit. din Codul Muncii si punctului 2 , capitolul M, literele i, j si k

din Contractul individual de munca prezentul act aditional.

2.Obiectul actului aditional :

INITATORUL, pentru realizarea obiectului sau de activitate, initiaza si finantiaza integral participarea STAGIARULUI la

un stagiu de formare profesionala cu o durata de 65 zile , cu scoatere din productie 3 ore pe zi, in vederea formarii profesionale pe

postul de ____________________ cod COR________.

3.Durata actului aditional : Prezentul act aditional intra in vigoare la data de _______________ si este valabil pana la

terminarea stagiului de formare profesionala, efectele sale privind obligatiile stagiarului ulterioare examenului de absolvire urmand a

se extinde pe o perioada de 3 ani de la data absolvirii.

4.Obligatiile partilor sunt urmatoarele:

INITIATORUL se obliga:

a) Sa finanteze integral stagiul de formare profesionala care constituie obiect al prezentului act aditional.

b) Sa mentina contractul de munca cat timp angajatul participa la stagiul de formare profesionala si sa plateasca pe toata

durata stagiului o indemnizatie egala cu salariul negociat la data definitivarii pe post.

c) Sa repartizeze stagiarul pe un post corespunzator , dupa sustinerea si promovarea examenului de absolvire

d) Sa recupereze contravaloarea stagiului daca, din motive de indisciplina sau din lipsa de interes, STAGIARUL, nu

promoveaza examenul de absolvire.

STAGIARUL se obliga:

a) Sa participe la stagiul de formare profesionala conform tematicii si sa nu lipseasca decat in cazuri temeinic

motivate, insa nu mai mult de 10% din numarul de ore alocate pregatirii. Exceptia o constituie problemele de sanatate dovedite cu certificate medicale, in conditiile legii.

b) Pe durata stagiului sa foloseasca zilnic 5 ore din timpul total de lucru pentru rezolvarea sarcinilor de serviciu si 3

ore pentru instruire

c) Sa se comporte disciplinat pe toata durata stagiului

d) Daca nu promoveaza examenul de absolvire, mai are dreptul sa sustina inca un examen, in termenul stabilit de

INITIATOR. In situatia in care nu promoveaza nici acest examen , va suporta contravaloarea stagiului

e) Sa nu aiba initiativa incetarii raporturilor de munca cu INITIATORUL pe o durata de cel putin 3 ani dupa

promovarea examenului de absolvire ; in caz contrar va suporta toate cheltuielile ocazionate de formarea

profesionala actualizata functie de indicele inflatiei, comunicat de Comisia Nationala de Statistica ,inclusiv

cheltuielile cu transportul cazarea si masa acordate dupa caz, proportional cu perioada nelucrata in acest termen.

f) Sa suporte toate cheltuielile ocazionate de formarea profesionala actualizata functie de indicele inflatiei,

comunicat de Comisia Nationala de Statistica, inclusiv cheltuielile cu transportul cazarea si masa acordate dupa

caz, si in situatia in care, in interiorul termenului de 3 ani de la data promovarii examenului de absolvire , este

concediat pe motive disciplinare sau contractul individual de munca inceteaza ca urmare a arestarii preventive

pentru o perioada mai mare de 60 zile , a condamnarii prin hotarare judecatoreasca definitiva pentru o infractiune

in legatura cu munca sa, precum si in cazul in care instanta penala a pronuntat o interdictie de exercitare a

profesiei.

g) Sa anunte INITIATORULUI intentia sa de a intrerupe formarea profesionala din motive personale si sa suporte in acest caz valoarea stagiului.

5.Valoarea stagiului: este de _______________ conform fundamentarii anexate si urmeaza a fi suportata integral de

angajator.

6.Raspunderea partilor :

a) Incalcarea obligatiilor prevazute in prezentul act aditional atrage dupa sine suportarea despagubirilor de catre

partea in culpa

b) Forta majora, asa cum este definita prin lege, exonereaza de raspundere partea care o invoca, dar numai la nivelul

si pe durata pentru care indeplinirea obligatiilor a fost afectata de aceasta situatie.

7.Dispozitii finale :

Orice neintelegeri aparute intre parti pe durata derularii prezentului act aditional vor fi solutionate pe cale amiabila , iar

daca acest lucru nu este posibil, partile se vor adresa instantei de judecata competente potrivit legii.

Prezentul act aditional s-a incheiat in 2 exemplare, cate unul pentru fiecare parte.

Director, Oficiu Juridic, Angajat,

Anexa 6

Dovada de luare la cunostinta a ofertei de angajare

Model

SC ATLASSIB SRL

OFERTA DE ANGAJARE/MINUTA DE INFORMARE

In conformitate cu art 17 din Legea 53/2003 modificata si completata

Subsemnatul ___________________________ angajat pe postul de ___________________ incepand cu data de

_________ declar ca am fost informat cu privire la oferta de angajare astfel :

1. Societatea _______________________________________________

2. Locul de munca___________________________________________

3. Sediul angajatorului_______________________________________

4. Functia________________________________COR_____________

5. Salar brut negociat________________________________________

6. Tichete de masa : 1 tichet/zi lucrata. Nu se acorda tichete de masa in perioada de proba si in perioada de preaviz in cazul

demisiei.

7. Data inceperii activitatii____________________________________

8. Riscurile specifice postului__________________________________

9. Durata concediului de odihna 21 zile lucratoare (25 calendaristice)

10. Programul de lucru________________________________________

11. Contract colectiv Nr_______________________________________

12. Durata preavizului_________________________________________

13. Perioada de proba_________________________________________

14. Durata normala a muncii ___________________________________

15. Principalele responsabilitati : conform fisei postului

16. Criteriile de evaluare profesionala : conform Regulamentului intern

17. Perioada de delegare______________________________________

18. Alte conditii_____________________________________________

Declar ca am luat la cunostinta despre prevederile urmatoarelor documente :

· contractul de munca cu toate prevederile acestuia, inclusiv CCM la nivel de unitate

· contract de garantie

· sarcini de serviciu

· regulamentul intern

· Manualul de Management al Calitatii cu toate procedurile si instructiunile valabile

Am primit ecuson cu lant si legitimatie in data de _____________

Ma oblig ca in cazul schimbarii domiciliului sa anunt noua adresa la biroul personal.

Intocmit_______________ Semnatura_________________

Anexa 7

Decizie de definitivare

Model

SC ATLASSIB SRL

DECIZIA NR_______

DIN_______________

Subsemnatul ing. _____________, Director General al SC ATLASSIB SRL pentru buna desfasurare

a activitatii

D E C I D:

Art.1. Incepand cu data de _____________ d-nul/d-na _______________, avand functia de

___________________– in cadrul compartimentului________________________, se definitiveaza pe post

Art.2. Incepand cu data de ___________ salariul negociat se majoreaza la valoarea de _______RON.

Art.3. De comunicarea si ducerea la indeplinire a prezentei decizii raspunde Biroul Personal.

Director General, Biroul Personal

Anexa 8

Decizie desfacere contract munca

Model

SC ATLASSIB SRL

DECIZIA NR_____________

DIN____________________

Analizand referatul nr_______, din data de__________, precum si din verificarile facute s-au retinut urmatoarele stari de

fapt:__________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

Prin aceste fapte s-au incalcat prevederile din regulamentele interne, statutul de personal, normele legale, contractul

individual de munca referitoare la :___________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

Confirmam ca in nota explicativa a d-lui _______________________________s-a sustinut ca:

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

Motivele invocate sunt neintemeiate deoarece :

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

Subsemnatul ______________ director al SC Atlassib SRL fiind indeplinita procedura legala prevazuta de Codul Muncii

DECID:

Art.1. Incepand cu data de____________________________se desface contractul de munca al d-nul(dna)____________________________________________

angajat al firmei in calitate de ______________________in temeiul

art. ______lit. ____________ din Codul Muncii.

Art 2. D-nul (D-na) ___________________________________urmeaza sa se prezinte la Seviciul Contabilitate pentru

efectuarea formalitatilor de lichidare.

Art.3. Prezenta decizie poate fi contestata in termen de 30 zile calendaristice de la data comunicarii la Tribunalul

competent potrivit prevederilor legale.

Art. 4 Birou personal raspunde de ducerea la indeplinire a prezentei decizii.

Art. 5.Prezenta se comunica:

-salariatului (ei)………………………………………

-Evidenta societatii

Director, Oficiul Juridic, Biroul Personal,

Anexa 9

Referat cu privire la sumele de recuperat

Model

SC ATLASSIB SRL

Nr.______/________

Referat

Subsemnata, ______________________-inspector personal, ca urmare a lichidarii d-lui /d-nei

________________________ va rog a aproba urmatoarele retineri reprezentand cheltuieli efectuate de

societate care trebuie recuperate de la salariat conform actelor in vigoare:

– _______________________________

– ________________________________

– _______________________________

Data ______________________________

Inspector personal,

_________________

nume, prenume, semnatura

Anexa 11

Act aditional de stabilitate

Model

ACT ADITIONAL

la contractul de munca nr____________

Intre Societatea Comerciala ATLASSIB SRL, persoana juridica romana, cu sediul in Sibiu, str. Tractorului 14, reprezentata

prin _________________ in calitate de director general

si ___________________________, nascut(a) in _________, jud.____________la data de__________,cu domiciliul in

__________________, str________________________nr____________

s-a incheiat, in temeiul art 194 alin. (2) lit. b din Codul Muncii prezentul act aditional.

Clauzele prezentului act aditional sunt urmatoarele:

1. Salariatul se obliga:

a) Sa lucreze la SC ATLASSIB SRL SIBIU cel putin 3 ani de la data expirarii perioadei de proba.

b) Sa achite contravaloarea sumei de 10.000lei, actualizata in functie de indicele inflatiei, comunicat de Comisia Nationala

de Statistica, in cazul in care renunta la contractul de munca din proprie initiativa inaintea expirarii perioadei de 3 ani, sau in cazul in

care se impune desfacerea disciplinara a contractului de munca.

2. Societatea Comerciala se obliga:

e) Sa mentina contractul de munca cu angajatul timp de cel putin 3 ani.

f) Sa achite salariatului contavaloarea sumei de 10.000 lei in cazul in care isi inceteaza activitatea din culpa sa.

Prezentul act aditional s-a incheiat in 2 exemplare.

Director General, Oficiu Juridic Angajat,

Anexa 12

SC ATLASSIB Vizat patron,

Nr._ /_ _

SITUATIA SALARIZARII PE

LUNA

ANUL_

REFERAT CENTRALIZATOR DE EVALUARE

a modului de indeplinire a criteriilor calitatitative prevazute la capitolul III din « Regulamentul de salarizare a personalului din holdingul Atlassib »

Subsemnatul

director al SC

_ in urma

evaluarilor facute de conducatorii de compartimente din societate , in legatura cu modul de indeplinire a criteriilor calitative prevazute la Capitolul III din « Regulamentul de salarizare a personalului din holdingul Atlassib », am constatat urmatoarele :

_

_

_

_

_

_

_

_

etc

Fata de aceasta situatie propun penalizarea salariatilor pentru neideplinirea criteriului calitativ in conformitate cu anexa 3.

DIRECTOR,

4.Bibliografie

1.Armstrong, M. și Murlis, H., Reward Management – A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.

2.Chirică, S., Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenții, Cluj-Napoca: SO Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării”, 1996.

3.Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004.

4. Cole, G.A., Managementul personalului, București: Editura CODECS, 2000.

5. Currie, D., Introducere în managementul resurselor umane, București: CODECS, 2009.

6. Dodu, M., Ghiolțan, C., Hințea, C., Inceu, A., Junjan, V., Lazăr, D., Mora, C., Pop, I., Radu, L., Șandor, S.D. și Tripon, C, Administrație publică, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000.

7. Hesselbein, F., Goldsmith, M. și Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.

8. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, București: Ed. Economică, 1996.

9. Iftimescu, A., „Comunicare și sisteme informaționale în managementul resurselor umane” în Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 17.

10. Ilieș, L., Osoian, C. și Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia, 2002.

11. Ivancevich, J.M. și Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983.

12. Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 268/26.04.2010.

13. Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura Economică, 2002.

14. Mariașiu, F. și Raboca, H., Managementul exploatării tehnico-economice a utilajelor și agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010.

15. Mathis, R.L. și Nica, P.C. Evaluarea performanțelor resurselor umane în Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 9.

16. Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997.

17. Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura ALL BECK, 2000.

18. Prodan, A., „Performanțele individuale și satisfacția personalului” în Mathis; K.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 3.

19. Codul muncii al Republicii Moldova.

.Bibliografie

1.Armstrong, M. și Murlis, H., Reward Management – A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.

2.Chirică, S., Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenții, Cluj-Napoca: SO Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării”, 1996.

3.Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004.

4. Cole, G.A., Managementul personalului, București: Editura CODECS, 2000.

5. Currie, D., Introducere în managementul resurselor umane, București: CODECS, 2009.

6. Dodu, M., Ghiolțan, C., Hințea, C., Inceu, A., Junjan, V., Lazăr, D., Mora, C., Pop, I., Radu, L., Șandor, S.D. și Tripon, C, Administrație publică, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000.

7. Hesselbein, F., Goldsmith, M. și Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.

8. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, București: Ed. Economică, 1996.

9. Iftimescu, A., „Comunicare și sisteme informaționale în managementul resurselor umane” în Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 17.

10. Ilieș, L., Osoian, C. și Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia, 2002.

11. Ivancevich, J.M. și Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983.

12. Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 268/26.04.2010.

13. Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura Economică, 2002.

14. Mariașiu, F. și Raboca, H., Managementul exploatării tehnico-economice a utilajelor și agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010.

15. Mathis, R.L. și Nica, P.C. Evaluarea performanțelor resurselor umane în Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 9.

16. Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997.

17. Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura ALL BECK, 2000.

18. Prodan, A., „Performanțele individuale și satisfacția personalului” în Mathis; K.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 3.

19. Codul muncii al Republicii Moldova.

Anexe

Anexa 1

Contract individual de munca

Model

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCA

Incheiat si inregistrat sub nr………../…………..in registrul general de evidenta a salariatilor

A.Partile contractului:

Angajator-persoana juridica SC. _______________________________________cu sediul in

_______________________, strada _________________________, nr. ____ inregistrata la Registrul Comertului din__________

sub nr______________ cod fiscal _____________, telefon _____________________, reprezentata legal prin

______________________- in calitate de _______________

Si

Salariatul/salariat ___________________ ,domiciliat(a)in localitatea ___________ str._______________, nr ____, bl

____ ,sc ____,et ___, ap.___, judetul __________, posesor al BI (CI) seria ____ nr _____ eliberat(a) de _________________ la

data de ___________, CNP ________________, permis de munca seria___nr_________din data de____________,

Am incheiat prezentul contract individual de munca in urmatoarele conditii asupra carora am convenit:

B.Obiectul contractului: prestarea unei munci pentru si sub autoritatea angajatorului

C. Durata contractului:

a) nedeterminata, salariatul/salariata ___________ urmand sa inceapa activitatea la data de _______________

b) determinata, de____________luni, pe perioada cuprinsa intre data de______________si data de

________________/ pe perioada suspendarii contractului de munca al titularului de post.

D. Locul de munca :

1. Activitatea se desfasoara la _____________________________

2. In lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfasura activitatea astfel:

_________________________________________________________________________________

3. Salariatul poate fi delegat sau detasat in functie de necesitatile societatii in conformitate cu legislatia in vigoare.

E. Felul muncii :

Functia /meseria __________________ cod _______ conform clasificarii ocupatiilor in Romania

F. Atributiile postului :

Atributiile postului sunt prevazute in “sarcinile de serviciu” , anexa la contractul individual de munca.

Criteriile de evaluare a activitatii profesionale si modul de evaluare sunt stabilite in Regulamentul intern.

G. Conditii de munca :

Activitatea prestata se desfasoara in conditii normale de munca, potrivit Legii 263/2010 privind sistemul unitar de pensii

publice .

H. Durata muncii :

1. O norma intreaga , durata legala a timpului de lucru fiind de _____ore/zi, ___ ore/saptamana.

a).Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza : _____ ore/zi, in conformitate cu programul de lucru

stabilit, astfel incat sa se asigure derularea corespunzatoare a procesului de productie si realizarea in totalitate a sarcinilor de serviciu

prevazute in fisa postului

b).Programul de lucru este conform Regulamentului Intern

2. O fractiune de norma de____ ore/ zi (cel putin 2 ore/zi) , _____ ore/saptamana.

a).Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza

___________________________________________________________ (ore/zi/ore/noapte/inegal) .

b).Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern aplicabil.

I. Concediul :

Durata concediului anual de odihna este de 21 zile lucratoare, in raport cu durata muncii ( norma intreaga, fractiune de

norma).

J. Salarizare :

Salariul lunar brut negociat este de _______ lei din care :

1. Salariul de baza lunar brut este de ____ lei,

Alte elemente constitutive:

a) spor pentru lucru in zilele libere

b) spor de fidelitate

2.Salariul lunar negociat se acorda salariatului in functie de cantitatea, calitatea si importanta muncii prestate de acesta.

Salariul brut se va negocia anual sau oride cate ori partile convin acest lucru

3. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de

sarbatori legale se compenseaza cu ore libere platite sau se platesc cu un spor la salariu conform Contractului colectiv de munca sau

Codului Muncii.

4. Data la care se plateste salariul este 20 a lunii urmatoare.

5. Pe linga salariu salariatul mai beneficiaza la expirarea perioadei de proba de tichete de masa.

6. In situatia in care salariatul este trimis delegare sau detasare beneficiaza de urmatoarele drepturi diferentiat in functie de

locul delegarii astfel:

a)- in cazul delegarilor ce nu depasesc teritoriul Romaniei firma va suporta integral cheltuielile de transport,

cazare si diurna astfel: transport – cu trenul, autobuzul sau microbuzul; cazare – hotel, pensiune, motel sau in locuri amenajate

special; diurna in lei care va fi stabilita la valoarea prevazuta de HG 1860/2006 si nu poate fi mai mare de valoarea maxima

deductibila fiscal conform codului fiscal. In situatia in care angajatorul realizeaza pierdere in exercitiul curent si/sau din anii

precedenti valoarea diurnei va fi stabilita la minimul prevazut de acest act normativ.

b)- in cazul delegarilor ce depasesc teritoriul Romaniei firma va suporta integral cheltuielile de transport, cazare

si diurna astfel: transport – cu avionul , trenul, autobuzul sau microbuzul in functie de urgenta deplasarii; cazare – hotel,

pensiune, motel sau in locuri amenajate special; diurna in lei/euro stabilita la valoarea prevazuta de anexa nr la CCM la nivel de

societate , iar in cazul in care angajatorul realizeaza pierdere in exercitiul curent si/sau din anii precedenti valoarea diurnei va fi

stabilita si acordata la minimul prevazut de HG 1860/2006 fara a putea depasi valoarea maxima deductibila fiscal conformcodului fiscal.

K. Drepturi specifice legate de sanatatea si securitatea in munca:

a). echipament individual de protectie conform activitatii prestate

b). echipament individual de lucru conform activitatii prestate

c). materiale igienico-sanitare

d). alimentatie de protectie nu este cazul

e). alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca: respecta normele de tehnica a securitatii muncii pt activitatea

prestata si normele PSI conform legislatiei in vigoare, CONFORM LEGII 319/2006.

L. Alte clauze :

a). perioada de proba este de ____ ZILE

b). perioada de preaviz in cazul concedierii este de 20 zile lucratoare conform Codului Muncii.

c). perioada de preaviz in cazul demisiei este de 20 zile lucratoare pentru salariatii cu functii de executie, respectiv 45 zile

lucratoare pentru salariatii care ocupa functii de conducere, conform Codului Muncii.

Functiile de conducere sunt prevazute expres in Regulamentul intern

d). partile convin ca pe toata durata contractului si dupa incetarea acestuia sa nu transmita date sau informatii de care au

luat la cunostinta in timpul executarii contractului individual de munca in conditiile stabilite in contractul individual de munca.

Nerespectarea acestei clauze de catre oricare dintre parti atrage obligarea celui in culpa la plata de daune-interese.

M. Drepturi si obligatii generale ale partilor :

1.Salariatul are urmatoarele drepturi:

a). dreptul la salarizare pentru munca depusa

b). dreptul la repaus zilnic si saptamanal

c). dreptul la concediu de odihna anual

d). dreptul la egalitate de sanse si de tratament

e). dreptul la securitate si sanatate in munca.

f). dreptul la formare profesionala, in conditiile actelor aditionale.

2. Salariatului ii revin urmatoarele obligatii:

a). obligatia de a realiza norma de munca si celelalte sarcini ce decurg din functia sau postul detinut si sa raspunda de

indeplinirea lor fata de conducerea societatii,

b). obligatia de a respecta programul de lucru, si de a-si folosi integral si cu eficienta timpul de lucru,

c). obligatia de a respecta ordinea si disciplina la locul de munca.

d). obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu

e). obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate in munca

f). obligatia de a nu divulga sub nici o forma salariul negociat pe perioada derularii contractului de munca

g1). obligatia de a nu presta activitati la alte firme concurente, timp de un an de la incetarea contractului in cazul in care se

dobandeste o specializare in cadrul societatii pe durata executarii contractului.

g). obligatia de pastrare a confidentialitatii asupra datelor si informatiilor referitoare la activitatea societatii care au un

astfel de caracter sau sunt prezentate cu acest caracter de catre patron sau inlocuitorul sau.

h). obligatia de a aduce la cunostiinta patronului sau directorului general, in mod operativ, orice fel de neregula constatata

si, dupa caz, sa ia masurile de prevenire a pagubelor sau altor probleme negative in limita competentelor ce i-au fost stabilite.

i). obligatia de a participa la stagiile de adaptare profesionala sustinute de sefii de compatimente responsabili, in vederea

cunoasterii cerintelor postului si ale locului de munca, a specificului activitatii si a sculelor , dispozitivelor si logisticii postului pe

care este incadrat. Perioada de stagiu de adaptare profesionala este inclusa in perioada de proba.

j).obligatia de a se preocupa pentru imbunatatirea permanenta a bagajului de cunostiinte prin programe proprii de

perfectionare a pregatirii profesionale si prin participarea la cursurile organizate de Holding Atlassib.

k). obligatia de a presta activitate in societate minim 3 ani de la data absolvirii stagiilor sau cursurilor formare profesionala

organizate, nerespectarea acestei prevederi determinand obligarea salariatului la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate cu

pregatirea sa in perioada stabilita conform actelor aditionale.

l)obligatia de a intretine si de a gospodari bunurile aflate in folosinta pe durata derularii prezentului contract pana la

epuizarea perioadei de amortizare.

m) Parasirea nejustificata a locului de munca si fara o instiintare scrisa inregistrata si adusa la cunostinta angajatorului pe

durata delegarii / detasarii in tara sau stainatate atrage dupa sine plata catre angajator a contravalorii sumei individuale suportate de

catre acesta pentru transport, cazare, masa pe toata durata sederii in delegatie/detasare.Sunt considerate cazuri justificate de parasire

a locului muncii din delegatie/detasare cauzele de forta majora.

n) Pe perioada desfasurarii activitatii in delegare/detasadetasare in afara teritoriului Romaniei salariatul se va supune atat

legislatiei romanesti cat si legislatiei tarii unde isi desfasaoara activitatea.

o) In cazul savarsirii de catre angajat a unor infractiuni(contrabanda, transport ilegal de calatori, furt etc), contraventii,

producerii unor incidente sau incalcari ale legislatiei statului in care isi desfasoara activitatea pe perioada delegarii/ detasarii exclusiv

din vina sa, angajatul va raspunde in fata legii aplicabile suportand individual consecintele, iar angajatorul este indreptatit sa impute

acestuia toate prejudiciile create conform legii.

p)Obligatia de a se supune obiectivelor de performanta, precum si criteriilor de evaluare a realizarii acestora. Evaluarea

performantelor se face pe baza criteriilor de evaluare privind:

· Calitatea muncii -indeplinirea sarcinilor de serviciu trasate prin fisa postului

· Indeplinirea planurilor de prestatii stabilite la nivel de compartiment sau salariat

· Adaptarea la conditiile noi

· Munca in echipa

· Comportament : disciplina si prezenta la serviciu, respectarea prevederilor din regulamentul intern, comportament fata de

colegi si colaboratori

· Respectarea procedurilor si regulilor de SSM si SU

· Respectarea procedurilor si instructiunilor de lucru din Manualul de Management al Calitatii.

· Cunostintele profesionale

· Rezolvarea unor sarcini dificile

3.Angajatorul are urmatoarele drepturi:

a). sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor,

b). sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu si a obligatiilor prevazute in prezentul

contract si sa ia masurile corespunzatoare dupa caz

c). sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv

de munca aplicabil si regulamentului intern.

4.Angajatorului ii revin urmatoarele obligatii:

a). sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca, din contractul colectiv de munca

aplicabil si din lege.

b). sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de munca si conditiile

corespunzatoare de munca.

c). sa informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor ce privesc desfasurarea relatiilor de munca

d). sa elibereze , la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului

e). sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

f)Prestarea activitatii in afara teritoriului Romaniei se va face cu indicarea sarcinilor de serviciu ce urmeaza a fi desfasurate

de angajat precum si a conduitei pe care acesta trebuie sa o aibe la locul de desfasurare a activitatii in perioada de delegare.Decizia

de delegare/detasare trebuie sa cuprinda cel putin informatiile prevazute de art. 18 alin 1 litera a), b) si c) Codul Muncii

respectiv:-durata perioadei de muncă ce urmează să fie prestată în străinătate;- moneda în care vor fi plătite drepturile salariale,

precum și modalitățile de plată; -prestațiile în bani și/sau în natură aferente desfășurării activității în străinătate;

g) Sa evalueze salariatul conform obiectivelor de performanta impuse precum si dupa criteriile de evaluare a realizarii

acestora.

N. Dispozitii finale:

Prevederile prezentului contract individual de munca se completeaza cu dispozitiile Legii 53/2003-Codul

Muncii,modificata si completata ale regulamentului intern, si ale contractului colectiv aplicabil incheiat la nivelul

angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/national, inregistrat sub nr _________________ la Directia Generala de Munca si

Solidaritate Sociala a judetului/municipului ________________________/Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale.

Orice modificare privind clauzele contractuale in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea

unui act aditional la contract, conform dispozitiilor legale.

Prezentul contract individual de munca s-a incheiat in 2 exemplare, cate unul pentru fiecare parte.

O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea prezentului contract individual

de munca sunt solutionate de instanta judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii.

Angajator

_____________________________ ________________________ Salariat

Semnatura reprezentant legal,

_______________________

Am primit 1 exemplar

Data_______________________

Semnatura__________________

Anexa 2

Act aditional la salarizare

Model

ACT ADITIONAL

la contractul de munca nr ______/____________

Intre Societatea Comerciala __________________________________, persoana juridica romana, cu sediul in Sibiu, str.

Tractorului nr 14 reprezentata prin Micu Daniel in calitate de Director General , si

Subsemnatul(a) __________________________ nascut(a) in _____________, jud._____________,la data de

______________, cu domiciliul in _______________, str. _____________________, nr.______,bl.______ ,ap._______ .

s-a incheiat , prezentul act aditional referitor la salarizare.

Clauzele prezentului act aditional sunt urmatoarele:

Incepand cu data de 01.01.2004 salarizarea se va face in functie de realizarea indicatorilor cantitativi si calitativi.

Indicatorii cantitativi sunt « cifra de afaceri si profitul » si vor fi stabiliti in mod stiintific de catre conducerea firmei

pentru fiecare luna si pentru fiecare compartiment in parte in “Bugetul de venituri si cheltuieli”:

Salariul se diminueaza proportional cu nerealizarea indicatorilor cantitativi de plan stabiliti , calculul facandu-se ponderat

atfel:cifra de afaceri 66% si profit 33%

Algorimul de calcul este urmatorul:

Nerealizare

Indicatori Penalizare din salar

Cifra de afaceri Profit

0-10% 0-10% 5%

11-20% 11-20% 10%

21-30% 21-30% 15%

31-40% 31-40% 20%

41-50% 41-50% 25%

peste 50% Peste 50%

Disponibilizare

In cazul depasirii indicatorilor de plan ,si pentru realizari deosebite, salariul poate fi marit proportional cu aceasta depasire in limita de max. 25%

Indicatorii calitativi sunt : realizarea integrala si la timp a sarcinilor curente si a celor stabilite expres prin planurile de

munca, tinuta, comportament etc.Nerealizarea indicatorilor calitativi atrage dupa sine o diminuare nelimitata a salariului acordata de

conducerea societatii pe baza evaluarilor lunare facute de conducatorii locurilor de munca.

1. Salariatul se obliga:

a).Sa-si insuseasca lunar nivelul indicatorilor de plan ce trebuie realizati si sa-si aduca contributia la realizarea acestora.

b).Sa respecte programul de lucru si sa foloseasca integral si cu eficienta timpul de lucru.

c). Sa utilizeze eficient capacitatile de productie

d).Sa realizeze integral si de calitate sarcinile de serviciu precum si lucrarile incredintate in conditiile de calitate prescrise

e). Sa respecte ordinea si disciplina la locul de munca.

f). Sa-si imbunatateasca necontenit capacitatea profesionala

2. Societatea Comerciala se obliga:

a). Sa intocmeasca in mod stiintific prin compartimentul de resort un “Buget anual de venituri si cheltuieli” pe care sa-l defalce pe

trimestre si pe luni.

b). Sa aduca la cunostinta fiecarui compartiment si fiecarui salariat in timp util nivelul indicatorilor planificati.

c). Sa achite salariatilor aflati in incapacitate temporara de munca salariul in conformitate cu prevederile legale in vigoare.

Prezentul act aditional s-a incheiat in 2 exemplare.

DIRECTOR, OFICIU JURIDIC, ANGAJAT

Anexa 3

Sarcini de serviciu

Model

SC ATLASSIB SRL Aprobat ,

Nr.______/________ Ing . MICU DANIEL

SARCINI DE SERVICIU

1.Numele si prenumele salariatului: ______________________

2.Denumirea postului: _______________________________

3.Denumirea compartimentului: _________________________

4.Incadrarea in ierarhie a postului: se subordoneaza:

· ______________

· ______________

· ______________

5.Conditii cerute pentru post

· _____________________

· _____________________

· _____________________

6.Pregatirea si experienta salariatului:

· ______________________

· ______________________

· ______________________

7.Compartimente, functii in subordonare sau coordonare: __________________

8.Autoritatea acordata: _______________________________________

9.Sarcini si responsabilitati:

I. SARCINI SPECIFICE :

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

II. SARCINI GENERALE:

1. Se obliga sa-si realizeze integral, la timp si de calitate norma de munca si celelalte sarcini ce decurg din functia sau postul

detinut si sa raspunda de indeplinirea lor fata de conducerea societatii, sa respecte programul de lucru, sa foloseasca integral si

cu eficienta timpul de lucru, sa nu paraseasca serviciul decat atunci cand a rezolvat integral sarcinile de serviciu pe care le are, sa

respecte ordinea si disciplina la locul de munca, normele de protectia muncii, cele ale mediului inconjurator si cele de PSI.

2. Se obliga sa-si foloseasca intreaga sa capacitate de munca in interesul societatii comerciale comportandu-se in activitatea sa ca

un bun gospodar.

3. Salariatul trebuie sa manifeste in orice imprejurare fidelitatea sa fata de interesele societatii.

4. Pastreaza confidentialitatea asupra datelor si informatiilor referitoare la activitatea societatii care au un astfel de caracter sau

sunt prezentate cu acest caracter de catre patron sau inlocuitorul sau.

5. Se obliga sa aduca la cunostiinta patronului sau directorului general, in mod operativ, orice fel de neregula constatata in sfera

atributiilor sale de serviciu si, dupa caz, sa ia masurile de prevenire a pagubelor sau altor probleme negative in limita

competentelor ce i-au fost stabilite.

6. Se preocupa sa-si imbunatateasca permanent bagajul de cunostinte prin programe proprii de perfectionare a pregatirii

profesionale si prin

7. participarea la cursurile organizate de Holding Atlassib.

8. Executa si alte sarcini dispuse de firma.

Director, Birou personal, Salariat

Anexa 4

Contract de garantie in numerar

Model

SC ATLASSIB SRL

CONTRACT DE GARANTIE IN NUMERAR

Subsemnatul___________________________________domiciliat in___________________________

str.__________________________ judetul____________avand buletinul de identitate seria____numarul________eliberat de

______________angajat in functia de ___________________________ cu incepere de la__________declar ca in vederea

acoperirii eventualelor pagube ce se vor produce in gestiunea incredintata mie, ma oblig sa constitui o garantie in numerar

de_____________lei.

Constituirea acestei garantii se face prin retineri lunare reprezentind 1/10 parte din retributia tarifara.

Pe linga garantia in lei , ma oblig sa constitui la dispozitia firmei o suma de_______EURO, prin retineri in cota de

____din diurna cuvenita pentru deplasarea in strainatate.

Daca din cauza unor retineri , ratele din contul garantiei in numerar nu pot fi retinute , ma oblig a le depune in numerar in

ziua platii salariilor, la chenzina la care trebuie sa mi se retina.

Ma oblig de asemenea ca in cazul in care garantia s-a utilizat partial sau total pentru acoperirea unei pagube produse de

subsemnatul, sa o reintragesc de indata ce mi se va aduce la cunostinta acest lucru.

Pentru acoperirea eventualelor pagube produse firmei si constatate ulterior lichidarii , garantia va fi restituita gestionarului

la 6 luni de la data lichidarii pe baza de cerere scrisa.

Nerespectarea acestor obligatiuni,atrage aplicarea dispozitiunilor art.21 din legea nr.22/1969.

Subscrisa S.C. ATLASSIB SRL reprezentata prin patron Ing. Carabulea Ilie suntem de acord cu prevederile acestui

contract.

Prezentul contract s-a incheiat in conformitate cu dispozitiunile legii nr.22/1969, in trei exemplare.

Facut azi_________

Director, Oficiul juridic, Gestionar,

Anexa 5

Acte aditionale referitoare la formarea profesionala

Model

ACT ADITIONAL

Nr________ din _________________

la contractul de munca nr____________

1.Partile contractante :

Societatea Comerciala _______________ persoana juridica romana, cu sediul in _____________, str._______________,

reprezentata prin ____________ in calitate de ___________,denumit in continuare INITIATOR

si ___________________________, nascut(a) in _________, jud.____________la data de__________,cu domiciliul in

__________________, str________________________nr____________,denumit in continuare STAGIAR

s-a incheiat, in temeiul art 193 alin. (1) si 194 alin (2) lit b lit. din Codul Muncii si punctului 2 , capitolul M, literele i, j si k

din Contractul individual de munca prezentul act aditional.

2.Obiectul actului aditional :

INITATORUL, pentru realizarea obiectului sau de activitate, initiaza si finantiaza integral participarea STAGIARULUI la

un stagiu de formare profesionala cu o durata de 65 zile , cu scoatere din productie 3 ore pe zi, in vederea formarii profesionale pe

postul de ____________________ cod COR________.

3.Durata actului aditional : Prezentul act aditional intra in vigoare la data de _______________ si este valabil pana la

terminarea stagiului de formare profesionala, efectele sale privind obligatiile stagiarului ulterioare examenului de absolvire urmand a

se extinde pe o perioada de 3 ani de la data absolvirii.

4.Obligatiile partilor sunt urmatoarele:

INITIATORUL se obliga:

a) Sa finanteze integral stagiul de formare profesionala care constituie obiect al prezentului act aditional.

b) Sa mentina contractul de munca cat timp angajatul participa la stagiul de formare profesionala si sa plateasca pe toata

durata stagiului o indemnizatie egala cu salariul negociat la data definitivarii pe post.

c) Sa repartizeze stagiarul pe un post corespunzator , dupa sustinerea si promovarea examenului de absolvire

d) Sa recupereze contravaloarea stagiului daca, din motive de indisciplina sau din lipsa de interes, STAGIARUL, nu

promoveaza examenul de absolvire.

STAGIARUL se obliga:

a) Sa participe la stagiul de formare profesionala conform tematicii si sa nu lipseasca decat in cazuri temeinic

motivate, insa nu mai mult de 10% din numarul de ore alocate pregatirii. Exceptia o constituie problemele de sanatate dovedite cu certificate medicale, in conditiile legii.

b) Pe durata stagiului sa foloseasca zilnic 5 ore din timpul total de lucru pentru rezolvarea sarcinilor de serviciu si 3

ore pentru instruire

c) Sa se comporte disciplinat pe toata durata stagiului

d) Daca nu promoveaza examenul de absolvire, mai are dreptul sa sustina inca un examen, in termenul stabilit de

INITIATOR. In situatia in care nu promoveaza nici acest examen , va suporta contravaloarea stagiului

e) Sa nu aiba initiativa incetarii raporturilor de munca cu INITIATORUL pe o durata de cel putin 3 ani dupa

promovarea examenului de absolvire ; in caz contrar va suporta toate cheltuielile ocazionate de formarea

profesionala actualizata functie de indicele inflatiei, comunicat de Comisia Nationala de Statistica ,inclusiv

cheltuielile cu transportul cazarea si masa acordate dupa caz, proportional cu perioada nelucrata in acest termen.

f) Sa suporte toate cheltuielile ocazionate de formarea profesionala actualizata functie de indicele inflatiei,

comunicat de Comisia Nationala de Statistica, inclusiv cheltuielile cu transportul cazarea si masa acordate dupa

caz, si in situatia in care, in interiorul termenului de 3 ani de la data promovarii examenului de absolvire , este

concediat pe motive disciplinare sau contractul individual de munca inceteaza ca urmare a arestarii preventive

pentru o perioada mai mare de 60 zile , a condamnarii prin hotarare judecatoreasca definitiva pentru o infractiune

in legatura cu munca sa, precum si in cazul in care instanta penala a pronuntat o interdictie de exercitare a

profesiei.

g) Sa anunte INITIATORULUI intentia sa de a intrerupe formarea profesionala din motive personale si sa suporte in acest caz valoarea stagiului.

5.Valoarea stagiului: este de _______________ conform fundamentarii anexate si urmeaza a fi suportata integral de

angajator.

6.Raspunderea partilor :

a) Incalcarea obligatiilor prevazute in prezentul act aditional atrage dupa sine suportarea despagubirilor de catre

partea in culpa

b) Forta majora, asa cum este definita prin lege, exonereaza de raspundere partea care o invoca, dar numai la nivelul

si pe durata pentru care indeplinirea obligatiilor a fost afectata de aceasta situatie.

7.Dispozitii finale :

Orice neintelegeri aparute intre parti pe durata derularii prezentului act aditional vor fi solutionate pe cale amiabila , iar

daca acest lucru nu este posibil, partile se vor adresa instantei de judecata competente potrivit legii.

Prezentul act aditional s-a incheiat in 2 exemplare, cate unul pentru fiecare parte.

Director, Oficiu Juridic, Angajat,

Anexa 6

Dovada de luare la cunostinta a ofertei de angajare

Model

SC ATLASSIB SRL

OFERTA DE ANGAJARE/MINUTA DE INFORMARE

In conformitate cu art 17 din Legea 53/2003 modificata si completata

Subsemnatul ___________________________ angajat pe postul de ___________________ incepand cu data de

_________ declar ca am fost informat cu privire la oferta de angajare astfel :

1. Societatea _______________________________________________

2. Locul de munca___________________________________________

3. Sediul angajatorului_______________________________________

4. Functia________________________________COR_____________

5. Salar brut negociat________________________________________

6. Tichete de masa : 1 tichet/zi lucrata. Nu se acorda tichete de masa in perioada de proba si in perioada de preaviz in cazul

demisiei.

7. Data inceperii activitatii____________________________________

8. Riscurile specifice postului__________________________________

9. Durata concediului de odihna 21 zile lucratoare (25 calendaristice)

10. Programul de lucru________________________________________

11. Contract colectiv Nr_______________________________________

12. Durata preavizului_________________________________________

13. Perioada de proba_________________________________________

14. Durata normala a muncii ___________________________________

15. Principalele responsabilitati : conform fisei postului

16. Criteriile de evaluare profesionala : conform Regulamentului intern

17. Perioada de delegare______________________________________

18. Alte conditii_____________________________________________

Declar ca am luat la cunostinta despre prevederile urmatoarelor documente :

· contractul de munca cu toate prevederile acestuia, inclusiv CCM la nivel de unitate

· contract de garantie

· sarcini de serviciu

· regulamentul intern

· Manualul de Management al Calitatii cu toate procedurile si instructiunile valabile

Am primit ecuson cu lant si legitimatie in data de _____________

Ma oblig ca in cazul schimbarii domiciliului sa anunt noua adresa la biroul personal.

Intocmit_______________ Semnatura_________________

Anexa 7

Decizie de definitivare

Model

SC ATLASSIB SRL

DECIZIA NR_______

DIN_______________

Subsemnatul ing. _____________, Director General al SC ATLASSIB SRL pentru buna desfasurare

a activitatii

D E C I D:

Art.1. Incepand cu data de _____________ d-nul/d-na _______________, avand functia de

___________________– in cadrul compartimentului________________________, se definitiveaza pe post

Art.2. Incepand cu data de ___________ salariul negociat se majoreaza la valoarea de _______RON.

Art.3. De comunicarea si ducerea la indeplinire a prezentei decizii raspunde Biroul Personal.

Director General, Biroul Personal

Anexa 8

Decizie desfacere contract munca

Model

SC ATLASSIB SRL

DECIZIA NR_____________

DIN____________________

Analizand referatul nr_______, din data de__________, precum si din verificarile facute s-au retinut urmatoarele stari de

fapt:__________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

Prin aceste fapte s-au incalcat prevederile din regulamentele interne, statutul de personal, normele legale, contractul

individual de munca referitoare la :___________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

Confirmam ca in nota explicativa a d-lui _______________________________s-a sustinut ca:

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

Motivele invocate sunt neintemeiate deoarece :

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

Subsemnatul ______________ director al SC Atlassib SRL fiind indeplinita procedura legala prevazuta de Codul Muncii

DECID:

Art.1. Incepand cu data de____________________________se desface contractul de munca al d-nul(dna)____________________________________________

angajat al firmei in calitate de ______________________in temeiul

art. ______lit. ____________ din Codul Muncii.

Art 2. D-nul (D-na) ___________________________________urmeaza sa se prezinte la Seviciul Contabilitate pentru

efectuarea formalitatilor de lichidare.

Art.3. Prezenta decizie poate fi contestata in termen de 30 zile calendaristice de la data comunicarii la Tribunalul

competent potrivit prevederilor legale.

Art. 4 Birou personal raspunde de ducerea la indeplinire a prezentei decizii.

Art. 5.Prezenta se comunica:

-salariatului (ei)………………………………………

-Evidenta societatii

Director, Oficiul Juridic, Biroul Personal,

Anexa 9

Referat cu privire la sumele de recuperat

Model

SC ATLASSIB SRL

Nr.______/________

Referat

Subsemnata, ______________________-inspector personal, ca urmare a lichidarii d-lui /d-nei

________________________ va rog a aproba urmatoarele retineri reprezentand cheltuieli efectuate de

societate care trebuie recuperate de la salariat conform actelor in vigoare:

– _______________________________

– ________________________________

– _______________________________

Data ______________________________

Inspector personal,

_________________

nume, prenume, semnatura

Anexa 11

Act aditional de stabilitate

Model

ACT ADITIONAL

la contractul de munca nr____________

Intre Societatea Comerciala ATLASSIB SRL, persoana juridica romana, cu sediul in Sibiu, str. Tractorului 14, reprezentata

prin _________________ in calitate de director general

si ___________________________, nascut(a) in _________, jud.____________la data de__________,cu domiciliul in

__________________, str________________________nr____________

s-a incheiat, in temeiul art 194 alin. (2) lit. b din Codul Muncii prezentul act aditional.

Clauzele prezentului act aditional sunt urmatoarele:

1. Salariatul se obliga:

a) Sa lucreze la SC ATLASSIB SRL SIBIU cel putin 3 ani de la data expirarii perioadei de proba.

b) Sa achite contravaloarea sumei de 10.000lei, actualizata in functie de indicele inflatiei, comunicat de Comisia Nationala

de Statistica, in cazul in care renunta la contractul de munca din proprie initiativa inaintea expirarii perioadei de 3 ani, sau in cazul in

care se impune desfacerea disciplinara a contractului de munca.

2. Societatea Comerciala se obliga:

e) Sa mentina contractul de munca cu angajatul timp de cel putin 3 ani.

f) Sa achite salariatului contavaloarea sumei de 10.000 lei in cazul in care isi inceteaza activitatea din culpa sa.

Prezentul act aditional s-a incheiat in 2 exemplare.

Director General, Oficiu Juridic Angajat,

Anexa 12

SC ATLASSIB Vizat patron,

Nr._ /_ _

SITUATIA SALARIZARII PE

LUNA

ANUL_

REFERAT CENTRALIZATOR DE EVALUARE

a modului de indeplinire a criteriilor calitatitative prevazute la capitolul III din « Regulamentul de salarizare a personalului din holdingul Atlassib »

Subsemnatul

director al SC

_ in urma

evaluarilor facute de conducatorii de compartimente din societate , in legatura cu modul de indeplinire a criteriilor calitative prevazute la Capitolul III din « Regulamentul de salarizare a personalului din holdingul Atlassib », am constatat urmatoarele :

_

_

_

_

_

_

_

_

etc

Fata de aceasta situatie propun penalizarea salariatilor pentru neideplinirea criteriului calitativ in conformitate cu anexa 3.

DIRECTOR,