Selectia Si Recrutarea Fortei de Munca
Cuprins
Rezumat
Introducere
Capitolul I – Recrutarea forței de muncă
Conceptul de recrutare
Prezentarea generală a procesului de recrutare
Rolul recrutării. Metode de recrutare a forței de muncă
Capitolul II – Selecția forței de muncă
2.1 Prezentarea generală a procesului de selecție
2.2 Metode și criterii de selecție
2.3 Teste utilizate pentru selecția forței de muncă
Capitolul III – Cercetare
3.1 Obiectul analizei
3.2 Operaționalizarea conceptelor
3.3 Universul cercetării
3.4 Stabilirea și descrierea metodei de cercetare
3.5 Interpretarea rezultatelor cercetării
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Rezumat
Prin intermediul acestei cercetări mi-am propus să descopăr care sunt cele mai eficiente metode de recrutare și de selecție a forței de muncă din cadrul companiilor care au departamente de resurse umane și în ce măsură rezultatele acestora ating nivelul de satisfacție și performanță dorit. Astfel, întrebarea pe care se țese această lucrare este: “În ce măsură sunt aleși cei mai buni candidați în procesul de recrutare și selecție, și cât de mult promit aceștia să deservească succesul, performanța și productivitatea companiei?”.
Atât procesul de recrutare, cât și cel de selecție se derulează atunci când organizațiile constată nevoia de personal specializat pe domeniul acestora de activitate. Aceste două etape sunt foarte importante, fiind clar răspunzătoare de natura angajaților aleși care vor promova imaginea organizației, dar și rezultatele pe care le vor afișa în urma muncii depuse în cadrul firmei.
Cu ajutorul conceptelor ce au reieșit din cele trei ipoteze propuse, precum și a dimensiunilor și indicatorilor, am analizat și construit instrumentul de cercetare, și anume chestionarul. Acesta a fost testat pe un număr de 25 de persoane angajate în cadrul mai multor organizații din mai multe orașe din țară, având funcții diferite. Cu ajutorul acestora am reușit să confirm cele trei ipoteze testate, astfel pot să afirm că mi-am atins scopul acestei cercetări.
Introducere
Societatea este constituită din resurse umane, vitale pentru a crea și a menține legături, pentru a manifesta și încuraja existența unor culturi diferite, creând astfel un mozaic. Desigur, suntem diferiți însă ceea ce ne apropie sau ne aseamănă, într-un mod sau altul, este felul în care ne dezvoltăm, mediul în care am crescut, cultura pe care o avem și obiceiurile cu care am fost înzestrați. Resursele umane sunt motorul tuturor lucrurilor. Omul este cel care pornește o acțiune, iar fără voința acestuia nimic nu se poate schimba.
Așadar, resursa umană este cea mai importantă componentă: este cea care creează și antrenează viața socială în cadrul mai multor arii de desfășurare a activităților, dar și cea care încurajează comportamentele oamenilor. În cadrul unei firme, factorul uman este esențial. Pentru a întreprinde activități, pentru a le iniția și a le desfășura este esențial rolul pe care îl au resursele umane în cadrul unei companii. Factorul uman este cel care dă o foarte mare valoare, astfel productivitatea și eficiența firmei vor crește.
Așa cum susține Georgeta Pânișoară, “managementul resurselor umane reprezintă coloana vertebrală a unei companii moderne” (2005, 9). Managementul resurselor umane are ca și scop țintirea către performanță, prin intermediul angajaților. Astfel această latură este tot mai des abordată, devenind o temă foarte des discutată. Orice firmă are nevoie de capital uman pentru a se dezvolta și pentru a atinge performanțele dorite, iar angajatul din cadrul firmei se confundă cu aceasta și cu statutul pe care îl adoptă atunci când se integrează în cadrul acesteia ca și resursă umană. Astfel, pentru a ajunge să te identifici cu un post pe care îl dorești în cadrul unei companii, sunt urmați anumiți pași. Întâi apare nevoia de personal, iar acest lucru atrage după el alte procese care nu pot fi omise: stabilirea fișei postului, stabilirea modului prin care vor fi selectați viitorii candidați, promovarea anunțului pe diferite căi (mass-media, Internet, radio), selectarea CV-urilor, interviurile propriu-zise și nu în cele din urmă alegerea celui mai potrivit candidat pentru a ocupa postul liber.
Capitolul I – Recrutarea forței de muncă
1.1 Conceptul de recrutare
Recrutarea forței de muncă este un proces esențial și nelipsit în alegerea celui mai bun candidat pentru postul liber din cadrul unei firmei. Așadar, recrutarea resurselor umane, după cum susține Manolescu în lucrarea sa reprezintă “confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor” (2001, 266). O altă definiție, care vine în completarea celei dintâi, este dată de către Chișu și Rotaru în “Manualul specialistului în resurse umane”. Autorii întăresc ideea conform căreia această activitate de recrutare este orientată spre găsirea celor mai potrivite persoane ce întrunesc toate abilitățile și caracteristicile necesare pentru postul ce urmează să fie ocupat, “precum și de atragere în vederea participării lor la procesul ulterior de selecție” (Chișu și Rotaru, 2002, 68).
Recrutarea, așa cum este amintită de Moldovan-Scholz în lucrarea sa, este un proces ce presupune “localizare, identificare și atragerea de potențiali candidați pentru anumite posturi. Ea este confluența dintre post și candidat.” (2000, 50). Astfel, acest proces este urmat de selecție, proces pe care îl voi prezenta și detalia în capitolul II.
1.2 Prezentarea generală a procesului de recrutare
Organizațiile au ca și scop atingerea competitivității la un nivel foarte înalt, iar atragerea celor mai buni candidați reprezintă principalul punct de interes al conducerii.
Recrutarea de personal este procesul prin care este selectat un număr mare de candidați dintre care să se poată alege persoanele care corespund cel mai bine cu cerințele postului liber și care îndeplinesc caracteristicile care vor fi analizate pas cu pas în etapa următoare, și anume selecția.
Din această privință, recrutarea poate fi percepută ca fiind un proces activ, așa cum susține Păuș în cartea “Comunicare și resurse umane”. Această afirmație este întărită de ideea conform căreia recrutarea este un proces ce se poate realiza ori de câte ori este necesar, atunci când apar anumite nevoi în cadrul organizației. Autoarea este de părere că: “recrutarea are un caracter continuu și sistematic” (Păuș, 2006, 193) iar compania are ca și beneficiu faptul că există un raport stabil și continuu cu piața muncii.
Așa cum am amintit anterior, procesul recrutării este un proces continuu, activ, conturat de permanenta schimbare ce are loc în interiorul unei firme prin: apariția unor noi posturi, pensionare, demisie, deces, concediere, sau de restructurările ce au loc la nivelul diferitelor departamente. În procesul de recrutare se ține cont foarte mult de “strategia și valorile organizației, cu piața forței de muncă și cu posibilitatea organizației de a oferi stimulente și remunerații confortabile pentru angajați.” (Moldovan-Scholz, 2000, 50).
Pentru a se asigura un proces al recrutării eficient este necesar ca numărul de candidați care participă să fie cât mai mare, iar persoana responsabilă de această parte trebuie să stabilească din timp necesarul de personal care se va ocupa de fiecare etapă în parte, pentru o mai bună desfășurare. Orice organizație își dorește angajați experimentați, însă cu cât mai puțină pierdere de resurse (timp, bani). Astfel, dintre persoanele care doresc să candideze pentru postul vacant vor fi alese cele mai potrivite, care au o pregătire superioară și își manifestă interesul față de firmă. Principalul scop este ca posturile libere să fie ocupate într-un timp util, de persoane cu experiență, iar costurile să fie minime.
Costurile recrutării țin în cea mai mare parte de caracteristicile distinctive ale postului ce urmează să fie ocupat. Astfel, pentru posturile ce nu necesită o căutare avansată, costurile sunt mai reduse întrucât candidații sunt mai ușor de găsit și de atras. Cu cât complexitatea postului crește, cu atât numărul de candidați este mai redus. Din acest motiv, putem explica faptul că doar companiile mari și mijlocii au un departament de resurse umane, cele mici bazându-se pe rațiune, pe experiență și pe capacitatea de a descoperi aptitudini și caracteristici.
Selectivitatea este un termen cheie în procesul recrutării, fiind atât parte a analizei recrutorilor, cât și a posibililor candidați. Astfel sunt anumite procedee ce sunt urmărite pentru a valida candidații care îndeplinesc aproximativ toate cerințele cerute de către angajator. Însă, înainte de a-i alege pe posibilii angajați, enunțul posturilor vacante este cel care atrage. Astfel un post ce garantează anumite avantaje profesionale, pare sigur și atrage un număr mare de candidați, pe când un post ce nu stârnește interesul este mai puțin căutat. Aceste idei sunt susținute de Iosif în lucrarea sa. Autorul întărește cele amintite anterior, afirmând faptul că “din punctul de vedere al timpului, organizația va trebui să conștientizeze că între momentul în care apare nevoia de angajare de noi salariați și momentul în care vor fi angajați efectiv noile persoane poate să treacă săptămâni sau luni (și nu zile).” (Iosif, 2001, 138). Astfel, procesul de recrutare nu are un termen fix, ci variază în funcție de nevoile companiei și de candidații care optează pentru postul sau posturile vacante.
Autorii Georgeta Pânișoară și Ion-Ovidiu Pânișoară (2005) au exemplificat în lucrarea lor procesul recrutării. Aceasta susține faptul că sunt mai multe etape care sunt desfășurate în vederea identificării celor mai potriviți candidați, etape ce sunt dezvoltate în funcție de fiecare recrutor în parte. Se disting, astfel, etapele procesului de recrutare și selecție a forței de muncă:
identificarea nevoii de personal
Posturile vacante se datorează mai multor cauze precum demisia – în cazul în care o persoană nu mai este mulțumită cu actualul loc de muncă, ori a găsit un alt post liber în cadrul altei companii, unde are mai multe beneficii – uneori acest post nu poate fi ocupat de angajații din companie întrucât presupune alte responsabilități.
stabilirea responsabilităților postului
În acest caz se realizează fișa postului, unde vor fi punctate toate responsabilitățile postului vacant – este un pas important ce ajută la integrarea și evaluarea angajatului.
identificarea criteriilor de selecție
În această etapă sunt stabilite un număr de maximum 10 criterii ce au în vedere atât latura profesională – pentru anumite posturi este necesară experiența pe un post similar, o anumită perioadă de timp – cât și criterii ce țin de latura personală, de caracter, dar și de adaptabilitatea candidatului la diferite medii de lucru. În această etapă, fiecare criteriu în parte este notat cu o cifră, în funcție de compatibilitatea viitorului angajat cu postul liber. În urma acestei notări se vor alege persoanele care au obținut un punctaj mai mare.
promovarea anunțului publicitar de angajare
Acesta se poate realiza în două feluri, și anume: atât intern, în cadrul companiei, cât și extern. În mediul intern sunt create sisteme (avizier, e-mail, website-ul și/sau intranetul companiei) prin care angajații să fie puși la curent cu informații privind posturile vacante din cadrul companiei. În mediul extern, modul în care se promovează anunțul este mai complex și cuprinde mai multe surse prin care pot fi informați oamenii cu privire la eventualele posturi libere:
– anunțuri publicitare de angajare în presă – în acest mod, compania își poate crea o imagine; este o modalitate prin care firma își face reclamă și își atrage astfel candidați profesioniști. În acest anunț se fac cunoscute date despra în două feluri, și anume: atât intern, în cadrul companiei, cât și extern. În mediul intern sunt create sisteme (avizier, e-mail, website-ul și/sau intranetul companiei) prin care angajații să fie puși la curent cu informații privind posturile vacante din cadrul companiei. În mediul extern, modul în care se promovează anunțul este mai complex și cuprinde mai multe surse prin care pot fi informați oamenii cu privire la eventualele posturi libere:
– anunțuri publicitare de angajare în presă – în acest mod, compania își poate crea o imagine; este o modalitate prin care firma își face reclamă și își atrage astfel candidați profesioniști. În acest anunț se fac cunoscute date despre postul vacant, responsabilitățile care trebuiesc îndeplinite, aptitudinile pe care trebuie să le aibă viitorul angajat, experiența necesară, avantajele pe care le oferă postul din cadrul companiei și modul prin care toți cei interesați pot aplica. Astfel, prin această metodă, doar cei strict interesați și compatibili cu cerințele postului vor putea aplica. Astfel, atât potențialii cadidați ce vor aplica doar la postul la care se încadrează, cât și recrutorii ce nu vor mai fi nevoiți să trieze persoanele care nu se potrivesc profilului dorit, vor economisi timp.
– anunțuri publicitare de angajare afișate pe website-ul companiei sau pe website-ul firmelor specializate în recrutarea on-line;
– bază de date formată cu prilejul altor recrutări;
– universități și târguri de job-uri;
– firme specializate care se ocupă de recrutare;
– târguri de locuri de muncă sau colaborare cu instituții ale statului care se ocupă cu identificarea locurilor de muncă pentru persoanele cu statut de șomer. (Pânișoară și Pânișoară, 2005, 39).
Trebuie subliniat faptul că Iosif menționează în lucrarea sa faptul că “cercetările au arătat că cele mai bune metode de recrutare sunt: reangajarea unor salariați care au lucrat anterior pentru companie și oameni recomandați de salariații companiei (mai bune decât anunțurile din ziare)” (2001, 139).
selectarea CV-urilor
CV-urile sunt alese în funcție de criteriile stabilite la pasul anterior, iar cele care nu răspund nevoilor postului liber sunt eliminate. Pânișoară și Pânișoară menționează faptul că: “În principiu, dacă într-o pondere de cel puțin 60-70% candidatul pare potrivit, conform CV-ului, el trebuie să treacă de această selecție deoarece restul de procente se pot dovedi nesemnificative la o discuție față în față, ținând mai degrabă de mai puțin buna construcție a CV-ului ori alte asemenea aspecte.” (2005, 40).
interviurile preliminare
În această etapă se încheie practic procesul de recrutare unde cei aleși vor fi trecuți mai departe în următoarele etape de testare, selecție și angajare. Candidații aleși vor fi chemați să susțină un interviu în care intervievatorul va fi cel care va ghida conversația și o va duce în punctul în care, la final, va putea trage o concluzie cu privire la compatibilitatea candidatului cu postul vacant. La început, vor fi puse anumite întrebări care îl vor ajuta pe candidat să se acomodeze cu atmosfera, ori i se va explica cum va decurge interviul. Acesta va trebui să se desfășoare după un plan bine stabilit ce va avea în componență aspecte ce țin de profesie, de comunicare și rezolvare a problemelor în cadrul echipei și aspecte ce țin de caracterul personal al candidatului. Se urmărește gradul de implicare și de motivare asupra postului propus, dar mai ales motivele pentru care intervievatul a renunțat la locurile de muncă din trecut.
testarea profesională și personală
De regulă, testarea se face fie înaintea primului interviului, fie după efectuarea acestuia. Multe companii consideră că prin intermediul chestionarelor și a testelor de aptitudini reușesc să descopere în posibilii candidați toate aptitudinile și calitățile pe care aceștia nu le-au făcut remarcate, dar, totodată, sunt descoperite și defectele sau părțile mai puțin cunoscute ale acestora. Este bine de știut că aceste teste necesită o abordare strictă pe domeniul de lucru în care candidații vor să se afirme, astfel se vor observa cu ușurință calitățile, aptitudinile urmărite de angajator la posibilul angajat. Printre testele cele mai des folosite în acest caz se numără cele de inteligență, de atenție, de personalitate (unde sunt urmărite competențele, modul în care persoana acționează în cadrul unui grup, dar și laturile mai greu de descoperit).
decizia de angajare, verificarea referințelor.
În urma trecerii candidatului prin filtrul etapelor detaliate anterior, recrutorii împreună cu managerul vor alege persoana cu profilul cel mai potrivit de cel căutat de către organizație. Astfel, atunci când decizia este luată, îi vor fi controlate și referințele, iar candidatul ales este nou angajat.
Autoarea articolului “Opportunistic hiring and employee fit”, Laurie Levesque, îl citează pe Edwards (1991) afirmând faptul că „Un angajat apt trebuie să se potrivească cu valorile organizației, sau cerințele și ofertele locului de muncă” (Levesque, 2005, 301).
1.3 Rolul recrutării. Metode de recrutare a forței de muncă
Domeniul resurselor umane a reprezentat mult timp o necunoscută pentru majoritatea celor care făceau angajări, dar și a angajaților. Procedurile de recrutare și selecție a forței de muncă erau rudimentare, așa cum le numește Lefter în lucrarea sa. Acesta explică avântul pe care l-a luat această ramură a resurselor umane în cadrul companiilor și întreprinderilor mari și mijlocii în ultimii ani. “Evoluția tehnologiei, contextul economico-social, creșterea complexității activităților desfășurate la nivelul organizațiilor au reprezentat factori care au condus, în mod treptat, la elaborarea unor metode și tehnici de recrutare și selecție, încadrare și integrare a noilor angajați în cadrul organizațiilor.” (Lefter, 2008, 65).
Așa cum am specificat, activitatea de recrutare este un proces continuu, deoarece are în vizor resursa umană ce intră și iese din cadrul companiei, a firmei, prin diferitele procese de concediere, demisie, pensionare, sau pur și simplu prin faptul că unii angajați aleg să-și găsească un loc de muncă mai avantajos din mai multe puncte de vedere. În cadrul unei companii ce are un departament de resurse umane, procesul de recrutare este unul complex și este efectuat de specialiști ce își desfășoară munca într-un mod profesionist. Astfel, procesul de recrutare, așa cum este menționat de Chișu (2002), este determinat de mai multe influențe atât din mediul intern, cât și extern:
În mediul extern se ține cont de condițiile de pe piața muncii și cadrul juridic;
În mediul intern au în vizor nevoi strategice (dezvoltarea unor posturi noi, factori ce țin de politica firmei precum restructurările); urgențe sau situații temporare; mișcări interne ale personalului; tehnologie.
Așa cum am mai menționat, în procesul de recrutare este nevoie de resursă materială, de timp și de personal specializat. Pentru a evita unele neplăceri sau pentru a economisi cât mai mult timp, dar și bani, în avantajul companiei, sunt recomandate planificările pe termen lung, studierea viitoarelor oferte pe piața muncii, efectuarea unei analize a postului liber, precum și stabilirea unui plan de urmat în procesul de recrutare. Trebuie menționat și faptul că autoarea amintește de faptul că “recrutarea se poate desfășura permanent și sistematic; spontan (candidații se orientează spre organizație); provocat (organizația caută candidați pentru un anumit post)” (Chișu, 2002, 68).
Segalla, Sauquet și Turat prezintă în articolul intitulat „Symbolic vs. Functional Recruitment: Cultural Influences of Employee Recruitment Policy” anumite studii care au demonstrat faptul că diferențele culturale pot fi înțelese, dar mai ales pot fi stopate prin puterea de decizie și de hotărâre a angajatorului, hotărând de la bun început modul prin care se va efectua procesul de recrutare și scopul acestuia. Acesta trebuie să se conformeze cu cerințele pieței, dar și a nevoilor firmei. Prin intermediul angajaților, firma trebuie să își îmbunătățească performanța pe piața muncii, pentru profit. Astfel, procesul de recrutare trebuie să se dovedească a fi unul rațional și să reflecte exact nevoile firmei, prin prisma personalului specializat (2001, 37).
Metode de recrutare a forței de muncă
Pentru ca o organizație să atingă performanța și profesionalismul pe care și-l dorește are nevoie de potențial uman specializat. Întrebarea pe care ne-o punem este unde găsim persoanele cele mai potrivite care se pot identifica cu ceea ce urmăresc companiile?
Moldovan-Scholz explică faptul că sunt două surse de populație care sunt luate în calcul: populația aptă de muncă și populația activă (vezi Fig.1). Așa cum am susținut anterior, recrutarea se face atât intern, în cadrul companiei, cât și extern.
Fig. 1. Grupele de populație folosite pentru recrutare după Moldovan-Scholz (2000, 52)
Recrutarea internă, așa cum am specificat și anterior, este un proces ce se realizează în interiorul companiei și nu are în vedere o nouă angajare, ci doar schimbarea postului, a angajatului ales. Această metodă de recrutare presupune avantaje precum cunoașterea nivelului profesional la care a ajuns o anumită persoană, motivarea angajaților din cadrul companiei întrucât pot avansa, resursele de timp și de bani sunt diminuate, și nu în ultimul rând angajaților li se oferă șansa de a promova și de a se perfecționa prin accesarea altor posturi.
Ca orice lucru ce presupune anumite avantaje, pentru a înclina balanța există, firește, și dezavantaje în ceea ce privește această metodă de recrutare internă. Un prim dezavantaj îl constituie posibilitatea de a se crea neînțelegeri între angajați din pricina privilegiilor pe care le primesc cei care sunt recrutați intern. Un altul poate face referire la faptul că angajatul poate că nu este încă pregătit pentru acest pas, ori continuând acest proces cu angajații companiei, aceștia nu se vor mai putea plia pe ceea ce au de făcut, întrucât își vor pierde din adaptabilitatea la situație.
Recrutarea externă este diversificată atât prin modalitățile la care recurg, cât și prin varietatea de candidați care își exprimă în mod voit acordul de a participa la procesul de recrutare. La fel ca și recrutarea internă, și aceasta are anumite avantaje precum noutatea pe care o aduc noii angajați în cadrul companiei, a ideilor noi și a perspectivei acestora, dar și economisirea bugetului atunci când cei aleși sunt persoane specializate pe domeniile cerute. Dezavantajele recrutării externe sunt destul de variate precum cheltuielile mari care sunt alocate acestui proces deoarece pe piața forței de muncă sunt mulți candidați ce urmează a fi evaluați și instruiți, dar și imposibilitatea actualilor angajați din firmă de a fi promovați.
Pell subliniază în lucrarea sa faptul că în urma unui studiu efectuat de către Societatea pentru Managementul Resurselor Umane, suma alocată unui proaspăt angajat “este de 1,5 ori mai mare decât salariul lui anual. Acesta include costurile recrutării, timpul pentru instruire și scăderea productivității atâta vreme cât lucrul în postul respectiv rămâne incomplet îndeplinit” (2007, 138). Această idee este susținută și de Malcolm Peel (1994) în lucrarea sa. Acest autor sprijină ideea conform căreia recrutarea este un proces destul de scump ținând cont că se iau în calcul și “rezultatele reduse și erorile persoanei selectate în timpul curbei de învățare” (Peel, 1994, 76).
Așa cum susține Moldovan-Scholz (2000), recrutarea externă se face atât în mod informal, angajând persoane care au mai colaborat și în trecut cu firma respectivă, cât și formal prin diferite modalități precum:
1. oficiul forțelor de muncă “se află în cadrul tuturor Direcțiilor teritoriale de muncă și protecție socială și dispun de o evidență adusă la zi a cererilor de muncă și a locurilor de muncă disponibile” (Moldovan-Scholz, 2000, 55). Astfel, acesta reprezintă primul pas spre a găsi cei mai potriviți oameni care să ocupe posturile libere din cadrul companiilor.
2. publicitatea sau mass media reprezintă o altă sursă de cunoaștere a potențialelor posturi libere. Prin intermediul acesteia, anunțurile de angajare sunt distribuite și pot atrage candidați într-un număr cât mai mare, pentru ca mai apoi să fie selectați dintre aceștia doar cei specializați care se pot identifica cu cerințele postului disponibil.
3. consilierii pentru recrutare – acele persoane specializate la care se apelează pentru a găsi cei mai potriviți angajați pentru postul sau posturile vacante.
4. rețeaua de cunoștințe este o altă modalitate la care se recurge, prin intermediul căreia angajații din cadrul companiei apelează la cunoscuți, la rude ce sunt interesate de postul vacant.
5. căutarea persoanelor reprezintă modalitatea sigură de a găsi candidații cei mai potriviți ce urmează să ocupe posturi de conducere, modalitate care oferă siguranță și încredere în ceea ce îi privește pe eventualii candidați.
6. fișierele cu potențialii angajați trebuie să fie prezente în fiecare departament de recrutare al oricărei companii, de unde, atunci când va fi nevoie, persoanelor în cauză li se va solicita angajarea, doar în cazul în care acestea sunt disponibile și doresc acest lucru.
7. revistele de specialitate și asociațiile profesionale asigură informații la fel ca și sursa media, “numai că acest tip de informații se adresează numai cadrelor cu pregătire medie și superioară” (Moldovan-Scholz, 2000, 56).
8. activitățile de marketing au în vedere strict posturile cu o funcție de conducere.
Așadar, pionul principal ce ajută la dezvoltarea unei companii este resursa umană. Astfel, este nevoie de angajați bine aleși care să își desfășoare munca în cele mai optime condiții, garantând succesul întregii organizații. O alegere greșită în procesul de recrutare poate duce întregul plan, ușor dar sigur, către eșec. Așa cum susțin Pânișoară și Pânișoară procesele de recrutare și de selecție sunt: “una dintre cheile succesului organizațional” (2005, 32).
Capitolul II – Selecția forței de muncă
2.1 Prezentarea generală a procesului de selecție. Etapele procesului de selecție
Procesul de selecție are o importanță covârșitoare, datorită atenției pe care o aduce în vedere recrutorilor sau persoanelor specializate care se ocupă de această ramură în cadrul unei firme sau a unei companii. Este momentul cheie în care se pune accent pe identificarea celei mai potrivite persoane care să se încadreze în formatul organizației, dar mai ales să ajute la conturarea ideii de integrare în echipa deja existentă la locul de muncă și de mobilitatea și performanța de care va da dovadă.
Așa cum este definită de către Chișu: “Selecția personalului constă în alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.” (2002, 90). Astfel, procesul de selecție începe imediat după ce s-a încheiat procesul de recrutare și după ce a fost luată o decizie cu privire la persoanele care trec în etapa următoare. Pentru a duce la bun sfârșit acest proces sunt necesare anumite principii ce trebuie urmate și respectate, precum identificarea și alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat și eficiență și costuri justificate de calitatea și performanțele noului angajat (Chișu, 2002, 90).
Așa cum susține autoarea, întreg procesul de selecție trebuie să fie ghidat după anumite reguli sau cerințe ce țin de cultura organizației care își caută un potențial angajat, sau de regulile din interiorul departamentului ce caută persoana potrivită pentru a ocupa postul vacant. Selecția este un proces foarte important și deloc de neglijat, pentru că implică anumite tehnici sau metode care asigură acuratețea procesului și garantarea găsirii unui viitor angajat care să performeze în cadrul companiei și să ajungă, împreună cu ceilalți colegi, la un nivel înalt de satisfacție și performanță dorit de către orice organizație.
Mathis și Rusu prezintă în lucrarea lor situația pieței resurselor umane din România. Prin anii 1990, această ramură nu era foarte bine cunoscută, deoarece prezența regimului trecut se resimțea încă, iar mentalitățile erau formate după un anumit tipar. Pentru a avea un loc de muncă, de cele mai multe ori se apela la cunoștințe, ori era de ajuns diploma deținută. Lucrurile s-au schimbat mult de atunci, iar ceea ce recomandă o persoană în ziua de astăzi pentru a avea un loc de muncă decent este experiența profesională, competențele și o serie de calități ce ajută la propria ei dezvoltare profesională. “În perspectivă, obținerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare. Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuie să știe să pună în evidență, cât mai bine, cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.” (Mathis și Rusu, 1997, 100).
În articolul “Picking – and keeping – the cream of the crop” autorul scrie despre politica procesului de selecție, susținând faptul că o proastă coordonare îi poate afecta pe candidați, în sensul că, cei care au fost respinși pot să aibă mustrări de conștiință, să se considere nedemni și capabili să reușească să se angajeze, le scade încrederea în sine și îi demoralizează. „Un truc pentru recrutori este să știe care competențe contează și care pot fi învățate”(HRM International Digest, 2012, 28). Astfel, vor ști să se orienteze către cei care promit și să îi evalueze într-un mod cât mai corect și obiectiv, fără a le mai da șansa celor care nu sunt potriviți profilului dorit de a se afirma.
Moldovan-Scholz (2000) menționează faptul că dezvoltarea resurselor umane ține strict de societate, de felul în care oamenii evoluează, atât pe plan social cât și pe plan profesional, cum capătă experiență, cunoștințe și îi ajută să se dezvolte pe scara profesională pe verticală, astfel având ocazia să ocupe cu puțin noroc poziții de conducere în cadrul organizațiilor.
Procesul de selecție din cadrul companiilor trebuie tratat de către acestea prin intermediul mai multor căi precum:
abordarea din perspectivă economică triază candidații și oferă o oarecare siguranță, “crește calitatea forței de muncă, crește calitatea muncii, se reduc accidentele de muncă și se asigură supraviețuirea în concurență prin calitatea angajaților” (Moldovan-Scholz, 2000, 64);
abordarea de natură psihologică are în vedere latura personală a angajaților, competențele acestora, înclinațiile și gradul de motivație pe care le afișează;
abordarea sociologică a selecției ține de corectitudinea cu care viitorii angajați vor primi posturile cele mai potrivite lor, dar și de legăturile din mediile de lucru compatibile lor;
abordarea medicală este necesară pentru a vedea situațiile speciale în care se pot afla potențialii candidați și posturile pe care ei nu le pot ocupa.
În procesul de selecție trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt diferiți, au caractere distincte, astfel și aptitudinile lor sunt diferite. Fiecare profesie în parte presupune folosirea anumitor aptitudini, astfel ceea ce se urmărește este măsura în care acestea se pliază pe fiecare activitate în parte.
Ca în orice situație, selecția poate să fie un proces ce dă greș datorită faptului că nu au fost urmărite toate etapele acestui proces, etape pe care le voi dezvolta ulterior. Pentru ca un proces să fie eficient se va urmări “maximizarea deciziilor pozitive corecte și minimizarea deciziilor pozitive incorecte” (Moldovan-Scholz, 2000, 80). Altfel spus, elementele ce influențează în mod direct eficiența sunt:
validitatea – este legătura puternică dintre nevoia de personal și candidatul cel mai potrivit căreia să îi fie atribuit un anumit post, astfel procesul de selecție să fie unul reușit;
rata selecției – “reprezintă raportul dintre numărul de posturi libere și numărul de candidați prezentați pentru selecție” (Moldovan-Scholz, 2000, 80);
indicatorul de bază al succesului – persoanele care au reușit să se angajeze și care s-au dovedit a fi cele mai eficiente.
Etapele procesului de selecție
Chișu (2002, 91) descrie etapele procesului de selecție. Aceasta este de părere că o etapă inițială de preselecție ar fi utilă pentru că astfel se permite studierea fiecărui candidat în parte, iar, în acest mod, ar fi eliminate multe persoane ce nu se potrivesc profilului căutat, ținându-se cont de acele persoane care sunt recomandate, ori cele care au un CV care atrage atenția. Însă, există și un risc, și anume renunțarea în prima fază de preselecție la persoane eficiente, ce au experiență și pot da dovadă de profesionalism în orice situație.
În această primă etapă a preselecției, pasul următor este discuția telefonică. Este un pas util, dar nu și obligatoriu în procesul selecției. Presupune anumite avantaje precum: economisirea timpului, candidatul nu mai este nevoit să se deplaseze, astfel vor fi cunoscute toate datele mai puțin specificate în CV, se va forma o primă părere cu privire la respectiva persoană și se va cunoaște gradul de interes al candidatului asupra postului vacant. Chișu susține importanța acestei etape, menționând faptul că “10 minute de discuție de preselecție la telefon valorează uneori cât 45 de minute economisite la interviu!” (2002, 92).
Testarea personalității candidaților este ocazia potrivită de a supune candidații unor teste pe calculator, fiind evaluați în funcție de răspunsurile pe care le oferă. Această metodă are caracter obiectiv, astfel, se vor urmări comportamentele și felul în care fiecare persoană va răspunde, în final fiind aleasă doar aceea care se va identifica cu cultura organizației ce își caută un potențial angajat. Aceste teste sunt alcătuite din mai multe întrebări, fie închise, fie deschise, care îi va permite fiecărei persoane să fie liberă în exprimare și să aleagă răspunsurile pe care le dorește. Avantajele acestor teste computerizate sunt evidente întrucât se obține într-un timp relativ scurt profilul psihologic al candidatului. Astfel, prin această metodă de testare rapidă, sunt evaluați cât mai mulți candidați, rezultatele fiind unele obiective. “Calculatorul nu se poate înșela în măsura în care este programat să fie imparțial!” (Chișu, 2002, 94).
Există posibilitatea unei evaluări și prin intermediul testelor, în funcție de sarcinile postului, dar și de dorința recrutorului de a afla în mod deosebit anumite însușiri ale candidatului. Prin aceste modalități de evaluare cu ajutorul testelor se vor aplica diferite modele de examinare pentru a se observa anumite abilități sau competențe pe care le au și le pun în valoare la locul de muncă. Printre acestea pot fi enumerate testul obiectiv, testul proiectiv, teste de eficiență și teste de personalitate.
Interviul de preselecție este ocazia cea mai potrivită de a face cunoștință cu persoanele din spatele CV-urilor alese în urma etapei de preselecție, urmărindu-se astfel clarificarea oricăror neînțelegeri, ori oferirea de informații suplimentare candidatului. Este momentul cel mai prielnic de a vedea cât de interesat este acesta de postul vacant sau de organizație, și se urmărește gradul de motivație pe care îl are în legătură cu tot ceea ce presupune compania, dar mai ales de a se integra și de a face parte din cultura organizațională a acesteia. “Durata medie a interviului de preselecție nu trebuie să depășească 30-35 de minute. După primele 5 minute introductive, timp în care examinatorul are grijă să creeze starea de spirit propice dezvoltării unui dialog, candidatul este rugat să se prezinte. Această etapă nu trebuie să depășească 15 minute. Examinatorul prezintă apoi întreprinderea și postul (5 minute). Candidatul este solicitat să pună întrebări, dacă are nelămuriri sau așteaptă explicații suplimentare (5 minute), iar apoi se trag concluziile (5 minute).” (Chișu, 2002, 95). Rolul acestui interviu de preselecție este acela de a aprecia dacă fiecare candidat se potrivește cu profilul organizației, iar la final se vor alege persoanele cele mai potrivite, care vor merge în etapa următoare de evaluare.
Următoarea etapă și cea mai importantă este reprezentată de interviul de angajare. În funcție de tipurile de interviu utilizate, scopul acestuia este de a cunoaște și de a evalua mai bine candidatul. Este singura șansă pe care o are acesta de a demonstra cine este, ce poate să facă, ce cunoștințe are și cât de pliabil poate fi în orice situație. Se ține cont de orice gest, de mimică, de vestimentație, de modul în care se exprimă candidatul, dar și de postura pe care o afișează acesta. Interviul este un element important atât pentru candidat, cât și pentru recrutor, deoarece este un moment ce necesită o pregătire în prealabil. Tipurile de interviu existente folosite în cadrul procesului de selecție diferă de la o situație la alta, în funcție de dificultatea discuției și de întrebările adresate.
După această etapă a interviului de selecție, urmează verificarea referințelor. Acestea sunt reprezentate de câteva contacte trecute în CV-ul unui candidat, pentru a putea fi recomandat în situația în care recrutorii se hotărăsc sa-l aleagă în urma interviului de selecție. Nu este o metodă folosită foarte des, însă există persoane care țin cont și de aceasta. Chișu susține faptul că referințele poartă amprenta subiectivă a fostului angajator, sau a vechilor colegi, și că sunt în majoritatea dintre cazuri, pozitive. Chișu amintește de câteva cercetări care au fost făcute pe această temă, și s-a demonstrat faptul că “adjectivele folosite sau chiar numărul de cuvinte folosite pot indica adevăratele opinii ale celui care oferă referințele. De exemplu, pentru un candidat care obișnuiește să întârzie cu regularitate la program, referința este formulată de maniera se străduiește să fie la program în fiecare zi.” (Chișu, 2002, 111). Această verificare a referințelor presupune asigurarea cu privire la datele oferite în CV sau sunt puse întrebări referitoare la mediul din care provine persoana, la situația financiară sau familială.
O ultimă etapă a procesului de selecție este evaluarea eficienței procesului de selecție. În cadrul fiecărui interviu, evaluatorul sau evaluatorii trebuie să noteze datele esențiale într-o fișă, astfel va putea să-i examineze pe toți candidații într-un mod corect și egal. Trebuie menționat faptul că există mai multe modalități de a nota fiecare candidat în parte, însă metoda care va fi aleasă rămâne la latitudinea specialistului în recrutare, ori a managerului. La final se vor acorda note celor care au participat la interviu, iar în urma unei ședințe la care participă toți recrutorii, se va alege persoana cea mai competentă de a ocupa postul liber din cadrul organizației.
Costurile procesului de selecție sunt destul de numeroase incluzând:
costul impus de recrutare;
costul impus de interviuri;
costul impus de testare
costul de training;
costul provenit de la luarea deciziilor pozitive;
costurile asociate concedierii angajaților neperformanți (Moldovan-Scholz, 2000, 81).
2.2 Metode și criterii de selecție
După cum susțin autorii Rotaru și Prodan în lucrarea lor, procesul de selecție este privit diferit “în funcție de mărimea și profilul organizației, natura funcțiilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor care vor fi supuse selecției, presiunea unor factori externi (de exemplu: reglementările legale în domeniu; condițiile social-economice etc.).” (2001, 86). Durata procesului de selecție nu este bine determinată, întrucât diferă în funcție de cerințele ce se cer a fi îndeplinite, dar mai ales ținându-se cont și de potențialii candidați.
În lucrarea “Conducerea resurselor umane”, Emilian și colaboratorii afirmă faptul că “la baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților: acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.”(1999, 143). Această aserțiune vine în completarea celei dintâi, astfel se poate afirma faptul că selecția este un proces foarte important, care presupune luarea unei decizii, ce va pune în valoare organizația.
Emilian și colaboratorii (1999, 143) susțin în lucrarea lor faptul că există anumite metode care ajută în luarea celei mai bune decizii, metode ce vin în ajutorul recrutorilor, dar și al organizației. Selecția este un proces ce se poate realiza atât printr-un procedeu empiric ce ține de prima impresie, de recomandările primite sau de aspectul fizic, cât și printr-un procedeu științific în care candidații sunt strict evaluați, prin intermediul chestionarelor, a diferitelor teste, dar și prin probe practice în care se urmărește verificarea competențelor, a aptitudinilor, dar mai ales a îndemânării acestora.
Manolescu întărește cele afirmate anterior în lucrarea sa, adăugând faptul că în metoda empirică, este bine cunoscut procedeul analizei grafologice. Această nouă practică a devenit cunoscută și în țara noastră, și se referă în special la relația dintre felul în care scrie o persoană, reflectat în personalitatea acesteia. Practic, specialiștii ajung să „citească” potențialii candidați prin intermediul scrisului acestora. Frenologia este iarăși o modalitate cunoscută prin care se fac “corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului, pe de o parte, și conformația craniului, pe de altă parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenței și neregularităților capului”(Manolescu, 2001, 290). Chirologia este amintită și ea ca fiind un procedeu la care unii responsabili ai departamentului de resurse umane apelează, făcând legătura directă între personalitatea candidatului și forma (liniile) mâinii. Astrologia este iarăși un procedeu amintit de către autor, procedeu ce nu este foarte cunoscut de către angajați. Persoanele mai superstițioase, sau cele care cred cu tărie în semnele zodiacale, aleg să angajeze oameni în funcție de ceea ce își doresc, ținând seama de particularitățile bine cunoscute ale fiecărei zodii în parte. Metoda empirică are și procedee care aduc un val de reticență din partea candidaților sau a angajaților, procedee precum poligraful, detectorul de minciuni și testele pentru droguri sau testele genetice (Manolescu, 2001, 291).
Metodele ce vor fi folosite în alegerea celui mai bun candidat sunt determinate de natura postului, sarcinile din fișa de post, experiența potențialilor candidați, dar și de activitatea pe care au întreprins-o recrutorii de-a lungul timpului în cadrul companiei. Toate metodele alese în procesul de selecție trebuie să confirme anumite criterii precum:
validitatea- reprezintă confirmarea performanței la fostul loc de muncă;
eficiența – este raportul dintre costurile alocate procesului de selecție și rezultatele obținute;
Practicabilitatea – vizează metoda aleasă pentru a selecta candidatul dorit; aceasta trebuie să fie înțeleasă de către candidați și angajator și să nu necesite o exemplificare suplimentară;
Generalitatea – modalitatea prin care o persoană poate candida la mai multe posturi diferite;
acceptabilitatea, legalitatea – aceste metode vin în ajutorul viitorului angajat, înlăturând orice formă de discriminare, ce îi poate afecta comportamentul sau psihicul. (Emilian și colaboratorii, 1999, 144).
Procesul de selecție, după cum am menționat și anterior, urmărește anumite etape în funcție de numărul de posturi libere, sau de categoria de oameni căreia îi este adresată. Autorii au stabilit o schemă de desfășurare a planului de selecție (vezi fig. 2):
Fig. 2. Fazele procesului de selecție (Emilian și colaboratorii, 1999, 144)
Interviul de selecție este o altă modalitate prin intermediul căreia se iau decizii cu privire la o eventuală angajare, dar mai ales la cunoașterea fiecărui candidat în parte. Conform Chraif și Aniței ce au susținut în lucrarea sa faptul că: “Interviul de selecție este dialogul sinergetic realizat între actorii participanți având un scenariu prestabilit și construit, în care controlul este susținut/menținut în totalitate de către intervievatori pe parcursul parcurgerii etapelor organizatoare și construite detaliat și care are ca finalitate crearea completă a profilului psihologic al candidatului cu valoare predictivă ridicată în evoluția la locul de muncă pentru care candidează.” (Chraif și Aniței, 2011, 32).
Ținând cont de faptul că organizațiile sunt numeroase, iar profilurile acestora destul de variate, responsabilii cu angajările sau specialiștii din departamentele de resurse umane sunt nevoiți să se adreseze și să cunoască persoane din medii diferite. Astfel, există mai multe tipuri de interviu, prin intermediul cărora sunt create scenariile, dar mai ales, se pune accentul pe cunoașterea de informații strict dorite de angajator.
Armstrong scrie în lucrarea sa (2009) despre interviul de selecție, descriindu-l ca fiind un proces de evaluare al capacităților unui candidat. Autorul menționează faptul că există o serie de caracteristici definitorii de care trebuie să se țină seama, și în urma cărora potențialul angajat poate fi evaluat în mod corect.
cunoștințele- reprezintă necesarul de informație pe care trebuie să îl stăpânească un viitor angajat pentru a-și duce la bun sfârșit sarcinile;
competențele și abilitățile- sunt principalul punct de pornire pentru a realiza sarcinile din fișa de post;
competențele comportamentale – sunt necesare pentru a reuși la locul de muncă, pentru a da dovadă de seriozitate și profesionalism;
calificările și pregătirea – reprezintă un alt punct cheie ce ajută la dezvoltarea profesională, la acumularea cât mai multor cunoștințe în domeniu, ce asigură posibilitatea obținerii unui loc de muncă stabil;
experiența- este necesară și promite siguranța unui loc de muncă, reprezentând un atu pentru mulți angajatori;
cerințele specifice- pot fi considerate soluțiile salvatoare pentru anumite organizații, prin implementarea unor noi proiecte sau sisteme ce vor ajuta la dezvoltarea acesteia;
cerințele speciale- fac referire la anumite clauze din contractul de muncă ce sunt necesare a fi cunoscute de către angajator, întrucât nu toți candidații sunt dispuși să călătorească sau să se deplaseze în interes de serviciu (Armstrong, 2009, 542).
Manolescu (2001) amintește în lucrarea sa cele trei tipuri de interviu cunoscute și folosite în practica resurselor umane, și anume: structurat, nestructurat, semistructurat.(p. 295). Chraif și Aniței notează în cartea lor particularitățile fiecărui tip de interviu:
interviul structurat este bazat pe evaluarea sistematică a unor principii de bază, fiind urmărite îndeaproape caracteristicile definitorii ale fiecărui candidat, experiența, aptitudinile acestora. În funcție de răspunsurile date la întrebările adresate, intervievatorii vor nota cu cifre de la 1 la 5, iar la final acestea se vor aduna, rezultând un punctaj ce va fi comparat cu cel obținut de fiecare candidat în parte. Astfel, cel mai mare punctaj obținut va diferenția persoana care este cea mai apropiată de ceea ce caută organizația. Această metodă este una obiectivă, urmărindu-se strict planul bine pus la punct.
interviul nestructurat poate fi considerat un interviu liber, care nu urmează niciun plan, discuția este independentă, iar principalul avanataj pe care îl prezintă este faptul că intervievatul poate răspunde la întrebări așa cum dorește, “preluând astfel controlul asupra interviului” (Chraif și Aniței, 2011, 41).
interviul semistructurat prezintă componente specifice celor două tipuri de interviu prezentate anterior. Această metodă îmbină atât planul structurat ce nu oferă posibilitatea argumentării unor răspunsuri, cu planul liber în care fiecare candidat are libertatea de a se exprima și de a-și pune amprenta subiectivă asupra interviului. În acest mod sunt cunoscute mai multe detalii despre respectivul candidat, făcându-i-se un profil psihologic complet prezentând alternative la problemele date.
În completarea tipurilor de interviu amintite de Manolescu, Chraif și Aniței întregesc mai adaugă:
interviul comportamental poate fi regăsit sub forma celor prezentate anterior, și se urmărește în primul rând comportamentul individului la locul de muncă anterior, prezentând astfel situații la care a fost supus candidatul, sau metode pe care le va adopta într-o eventuală situație de criză la noul loc de muncă. Prin prisma răspunsurilor oferite, recrutorii își vor face o părere despre potențialul viitorului candidat și despre capacitatea și transparența cu care va trata problemele de la locul de muncă.
interviul situațional poate fi cu variante multiple de răspunsuri sau cu răspunsuri deschise (2011, 51). Ambele variante prezintă situații posibile ce sunt întâlnite la locul de muncă sau în viața de zi cu zi, iar candidatul este nevoit să prezinte o rezolvare ipotetică a acestora.
interviul biografic are în vedere experiențele anterioare ale candidatului, comportamentul fiind elementul principal vizat în descrierea potențialilor candidați.
Principalul dezavantaj în ceea ce privește interviul de selecție îl reprezintă evaluarea subiectivă a candidaților, chiar dacă se urmăresc anumite planuri bine stabilite.
O ultimă metodă ce ajută la selecția celor mai potriviți angajați pentru posturile vacante, și care cântărește foarte mult în luarea deciziei finale este verificarea referințelor. Aceasta se poate verifica înaintea etapelor finale, ori după ce au fost efectuate teste sau probe practice de lucru. Această opțiune reprezintă pentru mulți angajatori cheia spre alegerea celui mai bun candidat, urmărindu-se astfel comportamentul persoanei la fostul/fostele locuri de muncă, randamentul pe care îl afișa față de sarcinile pe care le avea de efectuat, sau motivul pentru care nu mai lucrează la firma respectivă. Emilian și colaboratorii (1999) afirmă cele susținute anterior, dar oferă și o perspectivă ce înclină balanța în privința aptitudinilor ce nu pot fi evaluate așa cum ar trebui (148).
2.3 Teste utilizate pentru selecția forței de muncă
Peel (1994, 77) consideră că procesul de selecție a forței de muncă nu este un lucru bine delimitat, ci poate fi șlefuit cu ușurință prin intermediul diferitelor teste de evaluare ce sunt aplicate candidaților care au fost recrutați. Există cu siguranță afinități pentru anumite teste, însă cu certitudine nu se pot da răspunsuri clare la întrebările recrutorilor cu privire la performanța posibililor angajați în cadrul firmei. Prin intermediul testelor se urmărește cunoaștere anumitor trăsături sau caracteristici definitorii ale fiecărui candidat în parte, sau “în cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor” (Peel, 1994, 77). Nu există niciun lucru concret care să ne arate dacă un angajat va fi motivat peste o perioadă de timp să se implice și să dea randament în sarcinile pe care le are de îndeplinit. Singura cale prin care poate fi urmărit nivelul de performanță la care a ajuns un angajat este verificarea periodică a acestuia și a performanțelor obținute până la momentul testării.
Moldovan-Scholz îl menționează pe ca fiind cel care a pomenit prima oară despre valoarea pe care o au testele. Acestea măsoară capacitatea intelectuală a unui individ, având un caracter obiectiv. “Prin test nu se surprind trăsături psihologice în mod direct, ci doar manifestări ale acestora în condiții date, de aceea funcția predictivă este relativ determinată de această situație.”(Moldovan-Scholz, 2000, 70).
Așa cum subliniază autoarea, testele au anumite caracteristici ce necesită atenția celui pentru care sunt efectuate, astfel sunt prezentate însușirile diagnostice ale acestora:
Tipul de informație pe care-l solicită potențial.
Gradul de extindere și profunzime a informației pe care o solicită.
Tipul de prelucrare a informației solicitate.(2000, 70)
Testul, așa cum îl definesc Mathis, Nice și Rusu “este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toți subiecții examinați. El nu este o probă, administrată oricum și oriunde (și mai ales de oricine), ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiții, în special de aplicare și interpretare.” (Mathis, Nice și Rusu, 1997, 113). Aceștia oferă o clasificare a testelor în funcție de domeniile dorite (vezi fig.3):
Fig. 3 Clasificarea testelor pentru selecția resurselor umane (Mathis, Nice și Rusu, 1997, 115).
Manolescu (2001) amintește două aspecte ce sunt identificate în cadrul efectuării testelor:
identificarea punctelor slabe ale candidaților care pot constitui restricții sau contraindicații pentru posturile avute în vedere;
stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaților, evidențiindu-le pe cele cerute de posturile vacante. (296).
Armstrong (2009) susține faptul că testele de selecție sunt suplimentele prin intermediul cărora se pot obține informații în cadrul unui interviu. Autorul este de părere că aceste teste pot fi delimitate în două mari catergorii: cele ale căror “măsuri de performanță tipice, cum ar fi stocurile de personalitate care nu au răspunsuri corecte sau greșite, și măsurile de performanță maximă, care măsoară cât de capabili sunt oamenii de a ști să facă lucruri, cât de mult le cunosc și nivelul capacității lor, și de a pune întrebări pentru care există raspunsuri corecte sau greșite sau bune sau rele.”(Armstrong, 2009, 568). Astfel, se pot concretiza o serie de teste ce sunt descrise în numeroase lucrări ale autorilor de specialitate.
Testele psihologice reprezintă în viziunea autorului acele modele de testare a candidaților prin intermediul cărora sunt măsurate diferențele caracteristicilor fiecărui individ în parte, caracteristici ce sunt într-o legătură directă cu inteligența și personalitatea. Aceste teste determină o evaluare corectă, obiectivă, ce duce la o estimare mai bună a performanțelor viitoare obținute de către potențialul candidat la locul de muncă. Armstrong afirmă faptul că “testele psihologice sunt instrumente de măsurare, care sunt adesea menționate ca teste psihometrice.” (Armstrong, 2009, 568).
În categoria testelor psihologice, așa cum am specificat anterior, intră și testele de inteligență. Acestea au capacitatea de a măsura varietatea abilităților mentale ale unei persoane atunci când este supusă unei situații pe care este necesar să o ducă la bun sfârșit. Ca o completare la cele afirmate de Armstrong, Emilian și colaboratorii (1999) sunt de părere că aceste teste sunt folosite în special la persoanele care nu au niciun fel de experiență, dar și în cazul persoanelor care urmează să fie avansate într-o funcție de conducere (147).
O altă categorie de teste ce intră în această sferă, este reprezentată de testele de abilități. Aceste teste sunt adresate candidaților care vor să lucreze într-un anumit mediu ce necesită o mai bună evaluare a abilităților motrice, senzoriale, muzicale (Emilian și colaboratorii, 1999, 147). În completarea a ceea ce s-a afirmat anterior, Armstrong (2009, 570) menționează capacitățile ce sunt măsurabile prin intermediul acestor teste:
1. raționamentul verbal- reprezintă oportunitatea prin care fiecare candidat poate să afirme ceea ce gândește, poate să se exprime liber și sa ia decizii;
2. raționamentul numeric- ține în primul rând de înțelegerea și explicarea informațiilor de ordin numeric, dar și de tragerea unor concluzii referitoare la acestea;
3. raționamente teritoriale- înțelegerea și estimarea spațială dintre obiecte, lucruri;
4. raționamente mecanice- înțelegerea mecanismelor fizice întâlnite în viața de zi cu zi, efecte precum forța și efectul de pârghie.
Testele de personalitate reprezintă o altă portiță ce permite cunoașterea candidaților. Păuș definește în lucrarea sa această modalitate prin intermediul căreia se analizează „măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de introvertire sau extrovertire, stabilitatea ori labilitatea emoțională a candidatului” (2006, 218). Armstrong notează (2009, 570) cele cinci mari caracteristici ale personalității:
extraversiune/ introversiune- activ/ rezervat;
stabilitate emoțională- destins, încrezător, liber;
amabilitate- bun simț, concesiv, civilizat, manierat;
conștiinciozitate- simț dezvoltat, tenace, insistent, ambițios;
deschis spre experiență- original, nerăbdător, dornic de cunoaștere.
Prin intermediul testelor de aptitudini, angajatorul dorește să vadă în ce măsură candidatul poate face față pe viitor sarcinilor din fișa postului, în cazul în care va fi ales spre angajare. Se urmărește capacitatea acestuia de adaptabilitate la anumite situații, gradul de eficientizare al modului de lucru, ușurința cu care desfășoară activitățile dar mai ales simțul bine dezvoltat pentru a putea observa ce trebuie făcut și în ce măsură poate să contribuie la dezvoltarea proprie, dar și la performanța companiei în cadrul căreia este angajat.
Interpretarea testelor aplicate candidaților se face în funcție de rezultatele obținute de aceștia în urma adunării punctajelor, iar la final se face o clasificare în ordine descrescătoare, iar candidatul sau candidații care au obținut cele mai mari punctaje sunt cei care vor ocupa posturile de muncă vacante din cadrul organizației.
Capitolul III – Cercetare sociologică
3.1 Obiectul analizei
Prin intermediul acestei cercetări sociologice voi încerca să tratez o problemă a modernității, și anume cea legată de procesele de recrutare și selecție a forței de muncă. Aceste două procese sunt relativ nou apărute în țara noastră, întrucât perioada comunistă a reprezentat o piedică în dezvoltarea și eficientizarea muncii. Odată cu încetarea vechiului regim, s-a produs o deschidere către exterior, iar informațiile au început ușor, dar sigur, să fie asimilate.
Astfel, s-a produs o mare schimbare în direcția angajărilor în diferitele medii de lucru, cerințele și abordările angajatorilor fiind din ce în ce mai riguroase. Dar oare cât de eficiente sunt aceste procese și în ce măsură se fac cele mai corecte alegeri? Dacă până la căderea regimului ceaușist oamenii aveau un loc sigur de muncă obținut în urma transferurilor și a intereselor, după Revoluția din 1989 lucrurile au luat o altă formă, începând să se țină cont de abilități și de experiență. În acest mod se produce schimbarea. Evoluția dezvoltării tehnologiei, dar și adaptarea permanentă la piața muncii oferă o mai bună cunoaștere asupra companiilor și a potențialilor candidați, punându-se accent pe profesionalism și eficiență. Așadar, procesele de recrutare și selecție au devenit inevitabil cele mai importante, ce îi ajută pe angajatori să găsească candidații cei mai potriviți care să răspundă nevoilor companiilor.
Problema socială ce mi-a atras atenția și am ales să o abordez în această cercetare, are o semnificație deosebită și ține de satisfacția unui angajat asupra locului de muncă actual, de experiența pe care acesta o are în muncă, dar și de eficiența ce îi oferă stabilitate în cadrul firmei în care este angajat.
Septimiu Chelcea definește în lucrarea “Metodologia cercetării sociologice” termenul de ipoteză, și anume, acesta “reprezintă o formă specifică a gândirii științifice care dă posibilitatea trecerii de la cunoașterea faptelor la cunoașterea legilor de producere a acestor fapte.”(Chelcea, 2001, 74). Astfel, ipotezele care au stat la baza cercetării sunt:
Cu cât un angajat deține un bagaj important de cunoștințe, experiență în domeniu și numeroase abilități, cu atât promite angajatorului succesul și profesionalismul pe care acesta îl caută.
Dacă anunțul angajării este răspândit în cât mai multe canale de recrutare, atunci candidații vor răspunde într-un număr foarte mare.
Cu cât procesul recrutării este efectuat cu atenție, cu atât procesul selecției va fi unul eficient.
3.2 Operaționalizarea conceptelor
În această etapă, „întreaga activitate de cercetare sociologică este marcată de utilizarea termenilor: concept, variabilă și indicator.”(Cauc și colaboratorii, 2007, 20). Această analiză ajută la strângerea informațiilor, la prelucrarea și interpretarea lor, conducând la o mai bună înțelegere asupra proceselor studiate.
Ipoteza 1- primele concepte pe care le voi aplica în cadrul instrumentului de cercetare sunt “cunoștințe”, „experiență”, „abilități” și “profesionalism”.
Cunoștințe- “Totalitatea noțiunilor, ideilor, informațiilor pe care le are cineva într-un domeniu oarecare.” (sursă : http://m.dexonline.ro/definitie/cunoștință)
Experiență- reprezintă întregul bagaj de cunoștințe acumulate de oameni în diferite situații, la contactul cu medii din exterior; aplicarea cunoștințelor.
Abilități- “ Caracter abil; capacitate de a face totul cu ușurință și iscusință; dibăcie; îndemânare; măiestrie; pricepere.” (sursă: http://m.dexonline.ro/definitie/abilitate).
Indicatorii acestor concepte ce mă vor ajuta să realizez întrebările instrumentului meu de cercetare sunt:
Informații (concepte de bază despre anumite lucruri);
Idei (primite sau făcute în urma procesului de comunicare, schimb de impresii cu alte persoane care lucrează în același domeniu sau în domenii diferite, sau persoane aflate în aceeași situație);
Caracteristici personale (o persoană poate excela într-un anumit domeniu în urma însușirilor dobândite pe parcursul diferitelor experiențe).
Profesionalism- „Caracter profesional al unei activități; profesionalitate.”(sursă: http://m.dexonline.ro/definitie/profesionalism).
Indicatori:
Experiență în muncă;
Cunoștințe lingvistice;
Seriozitate, muncă, implicare, eficiență, flexibilitate;
Rezistență la stres, lucru în echipă ;
Calificări.
Ipoteza 2- conceptele utilizate în cadrul instrumentului de cercetare sunt „angajare”, „recrutare” și “candidați”.
Angajarea- reprezintă procesul oficial prin intermediul căruia o persoană se stabilește în cadrul unui serviciu, reprezentând și posibilitatea de a trece inițial printr-un program de pregătire.
Recrutarea- “reprezintă procesul de localizare, identificare și atragere de potențiali candidați în vederea participării lor în procesul ulterior de selecție.” (Gherman și Pănoiu, 2006, 62).
Candidații- sunt persoane care ia parte la un proces de recrutare, în vederea obținerii unui loc de muncă.
Indicatorii acestor concepte sunt:
Voluntariat, intern-ship;
Canale recrutare internă, externă;
Rețea de cunoștințe, mediu social, mediul universitar.
Ipoteza 3- conceptele folosite în cadrul instrumentului de cercetare sunt „recrutare”(dezvoltat anterior) și “selecție”.
Selecția- “presupune alegerea dintr-un anumit număr de candidați pe cei apți sau pe cei mai buni pentru o anumită profesie.” (Gherman și Pănoiu, 2006, 71).
Indicatorii utilizați sunt:
Preselecție, discuție telefonică, evaluare prin diferite metode, interviul, verificarea referințelor, decizia.
3.3 Universul cercetării
Subiecții pe care i-am analizat vin din medii diferite de lucru, astfel am dorit să observ lucrurile ce îi diferențiază atunci când vine vorba de experiența pe care o au la locul de muncă, și care este viziunea lor privind procesele de recrutare și selecție. Am abordat un număr de 30 de persoane angajate în cadrul mai multor organizații, pe care le-am rugat să mă ajute în efectuarea studiului de cercetare, însă doar 25 au răspuns rugăminții mele.
15 persoane de sex feminin și 10 persoane de sex masculin, cu vârste cuprinse între 19 și 48 de ani, ce sunt angajate în cadrul mai multor firme din orașe precum Sibiu, București, Brăila, preponderent din București, și având profesii cât mai variate pornind de la coordonator cleaning, economist, marketing manager, asistent manager și până la analist resurse umane, expert securitate și sănătate în muncă, jurist, jurnalist, contabil, dispecer și reprezentant vânzări, au trecut prin filtrul cercetării mele. Aceste persoane provin din medii diferite, precum: Crevedia, Buftea, Chitila, Slatina, Tg. Jiu, Brăila, București, respectiv Sibiu.
În cadrul cercetării voi încerca să stabilesc treapta socială pe care aceștia se situează, treaptă dictată de vechimea în muncă, corelată cu posturile de muncă ocupate anterior. Principalul criteriu în urma căruia am ales aceste persoane, a fost dat de ultima angajare a fiecărei persoane, în ultimii 5 ani.
3.4 Stabilirea și descrierea metodei de cercetare
Cu ajutorul a trei termeni: metodă, tehnică și instrument voi reuși să conturez ideea cercetării mele, dar și planul pe care îl voi urma în căutarea celor mai bune răspunsuri. Astfel, metoda de cercetare reprezintă modalitatea prin intermediul căreia se pot cunoaște și studia fenomenele din spațiul înconjurător, așa cum se prezintă ele, în realitate, într-un mod obiectiv. Tehnica este redată de multitudinea de procedee existente prin intermediul cărora se creează culoare ce ajută la obținerea de informații, iar instrumentul este cel care face legătura între cercetător și colectivitatea studiată, reprezentând un mijloc prin intermediul căruia se culeg informațiile necesare.
Metoda de cercetare pe care am ales să o folosesc pentru a putea strânge informații ce îmi vor folosi pe tot parcusul acestei etape este chestionarul. Acesta este o metodă foarte abordată în științele socioumane, și așa cum Septimiu Chelcea îl menționează pe psihologul francez P. Pichot, care la rândul lui îl citează pe Paul Albou susținând faptul că, „Chestionarele sunt teste compuse dintr-un număr mai mare sau mai mic de întrebări prezentate în scris subiecților și se referă la opiniile, preferințele, sentimentele, interesele și comportamentele lor în circumstanțe precise.” (Chelcea apud Pichot apud Albou, 2001, 176)?.
O altă definiție mai complexă ne este oferită de către coordonatorii ”Dicționarului de sociologie”, Cătălin Zamfir, respectiv Lazăr Vlăsceanu, cei doi amintindu-l pe Septimiu Chelcea care afirmă faptul că, chestionarul reprezintă o “tehnică și, corespunzător, instrument de investigare, constînd dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin auto-administrare, determină din partea celor anchetați răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”(Vlăsceanu și Zamfir, 1998, 95- disponibil la http://www.scribd.com/fullscreen/33673248?access_key=key-1lelprl452fmxeank4jv&allow_share=true&escape=false&view_mode=scroll).
Chestionarul pe care l-am creat pentru a-mi servi în această cercetare este format din 21 de întrebări, 16 dintre ele sunt de referință asupra subiectului urmărit, iar restul de 5 reprezentând informații ce fac referire la datele demografice ale celor chestionați. Întrebările au răspunsuri închise, exceptând cea din urmă care oferă posibilitatea respondentului de a-și exprima părerea cu privire la subiectul abordat. (vezi anexa nr.1).
Ordinea în care au fost create aceste întrebări, pleacă de la exemplul metodei pâlniei, ce pornesc de la o abordare generală către una particulară. Astfel, subiecții care m-au interesat în acest caz au fost cei care au trecut prin procesul de recrutare și selecție în ultimii 5 ani. Următoarele subiecte pornesc ușor către zona particulară, privind locurile de muncă anterioare, efectuarea vreunui voluntariat, cele mai bune surse de recrutare, experiența necesară pe piața muncii, și ajungând la întrebări ce fac strict referire la etapele acestor două procese.
Întrebările închise prezintă o serie de avantaje precum o mai bună analiză, întrucât nu necesită o codificare suplimentară, vine în ajutorul celui chestionat stimulându-i memoria, astfel îi redă încrederea în răspunsurile pe care le va alege. Un alt avantaj îl reprezintă posibilitatea de a alege mai multe răspunsuri la aceeași întrebare, iar ceea ce ar constitui un dezavantaj, ar putea fi considerat tot un beneficiu, întrucât, chiar dacă răspunsurile sunt sugerate, am dorit să creez variante complexe și complete, încercând să epuizez toate opțiunile posibile. Avantajul întrebării cu nr.16 din chestionar, și anume cea deschisă, oferă posibilitatea exprimării propriei opinii cu privire la enunțul propus, însă este destul de dificilă înterpretarea.
3.5 Interpretarea rezultatelor cercetării
Cei 25 de subiecți, 15 de sex feminin și 10 de sex masculin, provin din medii diferite atât demografic, cât și privind profesiile pe care aceștia le au. În prezent respondenții lucrează, așa cum am amintit și anterior, în organizații din București, Sibiu și Brăila. Trei sferturi dintre aceștia își desfășoară munca în București, ceea ce poate reprezenta un etalon al acestei cercetări, cu ajutorul căruia vom putea explica anumite elemente.
Toți cei chestionați au trecut printr-o angajare în ultimii 5 ani, dar mai ales au fost subiectul unui proces de recrutare și selecție. Fiind întrebați de cât timp sunt angajați la actualul loc de muncă, respondeții au bifat căsuța corespunzătoare răspunsului ales, așa cum se observă în diagrama de mai jos:
Cele mai multe dintre persoanele chestionate s-au angajat acum 5 ani, fapt ce confirmă stabilitatea la locul de muncă și alegerile pe care le-au făcut angajatorii ca fiind cele mai potrivite în raport cu persoana de care avea nevoie organizația. Pentru 6 persoane din totalul celor chestionate, actualul loc de muncă este și primul, astfel, fie că angajarea s-a făcut relativ recent, ori în decursul a 5 ani, nevoia de a învăța și de a căpăta experiență la locul de muncă se vede.
În ceea ce privește locurilor de muncă pe care respondenții le-au avut anterior, așa cum sunt prezentate în graficul de mai jos, un sfert dintre aceștia au avut în trecut 2 locuri de muncă. Necesitatea dobândirii experienței, sau pur și simplu plafonarea într-un mediu în care nu se identifică, atrage după sine schimbarea mediului de lucru. Cu cât ai ocazia să cunoști mai multe medii, să capeți diverse cunoștințe și să realizezi ce ți se potrivește mai bine, cu atât se creează stabilitate emoțională, iar performanța în mediul profesional se va cunoaște cu ochiul liber.
Întrebarea cu nr. 5 face referire la posibilitatea efectuării unui program de voluntariat sau internship în cadrul vreunei organizații, înainte de a avea un loc de muncă stabil. Așa cum se poate observa și în graficul ce urmează, o pătrime dintre respondenți au considerat utilă o astfel de experiență, apelând atât la un program de voluntariat, cât și la unul de internship. Aproape jumătate dintre aceștia și-au propus să apeleze la o astfel de oportunitate însă nu au găsit timpul necesar pentru a duce la bun sfârșit acest plan. Voluntariatul și internship-ul reprezintă o oportunitate de a cunoaște oameni, de a crea legături, de a-ți dezvolta aptitudinile, dar mai ales este o ocazie de a realiza ce lucruri ți se potrivesc și care este meseria pe care dorești să o urmezi în viitor. Respondenții nu consideră aceste oportunități ca fiind o pierdere de timp, însă niciunul dintre ei nu are un contract semnat la momentul actual.
În ceea ce privește continuarea studiilor, din momentul angajării, 21 de persoane din cele 25, au afirmat faptul că au dus la bun sfârșit stagiul început, ceea ce subliniază importanța pe care o are pregătirea profesională.
Printre subiectele vizate în cadrul instrumentului de cercetare oferit respondeților, am tratat printre altele, și pe cel al recrutării. Fiind un proces foarte important în cadrul angajării, am dorit să cunosc care este părerea oamenilor cu privire la acesta. Așa cum se poate observa în grila de mai jos, aproape jumătate dintre cei chestionați consideră ca este un proces ce nu poate fi înlocuit sau eliminat și care duce la găsirea candidatului dorit ce se identifică cu imaginea și profilul organizației. De asemenea, dintre toate etapele susținute de specialiștii din departamentul de resurse umane din cadrul unei firme, procesul recrutării reprezintă impulsul de care au nevoie toate celelalte etape, pentru a se desfășura și a le duce la bun sfârșit, și așa cum consideră 10 persoane dintre cele chestionate, permite angajatorului să-și facă o primă impresie despre potențialii candidați.
Pentru a detalia mai mult acest proces și pentru a încerca să văd în ce măsură cunosc angajații toate sursele prin intermediul cărora sunt recrutați, am oferit o serie de variante pe care aceștia le-au bifat în funcție de ceea ce consideră fiecare în parte, cu posibilitatea de a alege mai multe răspunsuri.
Așa cum se poate observa în tabelul de mai sus, sursa de recrutare aleasă de jumătate dintre cei care au completat aceste chestionare este reprezentată de recomandări. Acestea presupun căutarea persoanei dorite prin intermediul apropiaților, astfel se va merge mai mult pe încredere și seriozitate, dar mai ales se va ține cont de legăturile dintre oameni. O a doua variantă ce este în topul cunoștințelor celor sondați, este constituită de publicitate. Mass-media este un canal ce s-a dezvoltat foarte mult în ultimii ani și are tot mai mulți adepți, dovada clară a faptului că această lume virtuală reprezintă modalitatea prin care ai la îndemână multe lucruri și economisești timp ce a devenit din ce în ce mai prețios. Site-urile de specialitate prin intermediul cărora se postează anunțuri cu locuri de muncă disponibile din cadrul mai multor organizații și domenii, ziarele, dar și renumitul site de socializare Facebook sunt principalele surse ce alimentează cu anunțuri de angajare pentru toți cei care sunt în căutarea unui loc de muncă.
Baza de date, o variantă destul de votată ce există în cadrul fiecărui departament de resurse umane al unei organizații și conține informații despre potențiali candidați care au participat la procesul recrutării și au fost luați în vedere, însă angajarea lor nu a fost posibilă din motive precum lipsa locurilor libere.
Următoarele variante preferate sunt recrutarea internă ce are în vedere rotația angajaților de pe alte posturi, pentru a ține locul cuiva sau poate chiar pentru a avansa pe un post mai bun decât cel existent, și târgurile de job-uri care oferă o viziune a pieței forței de muncă și a posturilor libere din cadrul organizațiilor de vârf.
Cele mai puțin alese surse sunt recrutarea externă prin intermediul Forțelor de muncă întrucât nu se oferă locuri libere în cadrul mai multor domenii de activitate, astfel accesibilitatea este una redusă, revistele de specialitate ce nu sunt la îndemâna oamenilor și foștii angajați.
Un alt aspect pe care l-am urmărit în cadrul instrumentului de cercetare este cel care face referire la sursele de recrutare accesate de către firmele în cadrul cărora respondenții sunt angajați. Așa cum arată și tabelul de mai jos, am păstrat sursele însă ceea ce s-a modificat ține de numărul de răspunsuri și automat de alegerile pe care le fac angajatorii atunci când vine vorba de a atrage candidații.
La fel ca și la analiza trecută în care cei chestionați au avut de ales sursele pe care ei le consideră a fi cele mai eficiente și prin intermediul cărora angajatorii își găsesc candidații potriviți, și de data aceasta primele trei surse alese de aceștia sunt recomandările, publicitatea și baza de date. Astfel, ne putem da seama de faptul că se pune foarte mare preț pe cunoștințele angajaților și pe simțul acestora de a-și lua o responsabilitate în acest sens. Cele mai importante canale de recrutare rămân cele ale mass-mediei, întrucât tot mai multă lume este conectată la mediul online și este la curent cu tot ceea ce se întamplă în timp util, iar baza de date reprezintă cu siguranță șansa angajatorului de a rechema la interviu o persoană cu care a mai luat contact în trecut, însă nu a putut să o angajeze din diferite motive.
Printre următoarele preferințe ale angajatorilor celor chestionați de a recruta personal, se numără și Târgul de job-uri unde au posibilitatea de a oferi informații cu privire la firma pe care o reprezintă tuturor celor interesați, dar și pachetele de care pot beneficia angajații, rețeaua de cunoștințe promite seriozitate și oferă ocazia de a lucra cu persoane pregătite din punct de vedere profesional, înalt calificate, cu experiență pe piața muncii, iar printre cele mai puțin folosite surse de recrutare se află foștii angajați, facultățile și rețelele sociale. Prin acest fapt pot spune că angajații nu sunt interesați de persoane care nu au experiență, nu sunt dispuși să piardă timp prea mult pentru a le instrui și a le forma pe acestea, în comparație cu cei care deja au lucrat în domeniul respectiv și au cunoștință despre ceea ce au de făcut la locul de muncă.
Niciun respondent nu a ales recrutarea externă prin intermediul Oficiului Forțelor de muncă, deoarece nu sunt oferite posturi libere pe piața muncii din cadrul tuturor domeniilor de activitate, și nici varianta revistelor de specialitate deoarece acestea sunt adresate persoanelor înalt calificate, astfel nu se adresează tuturor categoriilor de oameni.
Un alt aspect care merită atenția unei analize atente face referire la criteriile de care țin cont angajatorii atunci când recrutează o persoană pentru a-i oferi un loc de muncă. Fie că este vorba despre calificări, despre experiența pe care o au într-un anumit domeniu, sau de abilități în diverse forme, angajatorii nu doresc să piardă timp și bani încercând să formeze o persoană care, poate, nu este potrivită cu profilul domeniului în care i se oferă ocazia de a profesa. În tabelul atașat mai jos se poate observa importanța pe care o au diferitele criterii atunci când un potențial candidat este selectat.
Din ceea ce se deduce, pot afirma faptul că toate criteriile, sunt într-o foarte mare măsură importante pentru toți angajatorii, sunt elementele ce definesc o persoană, dar și elementele care o recomandă în fața acestora. Lipsa lor poate confirma eșecul, în funcție de postul oferit sau de cerințele din fișa de post.
Cel mai bine cotat criteriu este experiența pe care toți angajatorii o cer. Se pare că puțini sunt dispuși să ofere șansă de angajare unei persoane care nu a mai lucrat în domeniu. Pentru tinerii studenți sau pentru cei care nu au avut ocazia de a profesa în niciun domeniu, o oportunitate ce le vine în ajutor este efectuarea unui program de internship în cadrul căruia să poată căpăta experiența necesară și din care să aibă ceva de învățat. Multe organizații oferă posibilitatea celor care arată că sunt buni în ceea ce fac și își doresc să continue pe această linie, posibilitatea de a se angaja în cadrul firmei în care a făcut internship-ul.
Sunt necesare cunoștințe de operare PC pentru că totul acum este stocat pe calculator, iar munca devine mai ușoară cu ajutorul programelor specializate; studiile superioare și cursurile de specializare, alături de cunoștințe avansate ale unei limbi străine îi oferă angajatorului încrederea că respectivul candidat va da dovadă de profesionalism și implicare la locul de muncă. Contează foarte mult și abilitățile de lucru în echipă și de comunicare, rezistența la stres pentru că vor fi totdeauna situații limită care trebuiesc depășite și rezolvate cu calm. Cea mai puțin cotată opțiune este cea a deținerii unui permis auto categoria B, însă vin în completare și afirm faptul că există o multitudine de ocupații pe piața forței de muncă, și nu toate au aceleași cereri. De exemplu un informatician nu este nevoit să dețină un permis auto întrucât lucrează strict la locul de muncă și nu necesită transportul suplimentar la alte locații. Criteriile diferă de la un job la altul, cum și mediile de lucru sunt diferite, astfel nu toți oamenii pot să se adapteze la toate locurile de muncă existente. Dăruirea dar și lucrul făcut din suflet, și cu plăcere ajută foarte mult la împlinirea unei persoane pe plan profesional și la atingerea unui prag foarte înalt în domeniul în care excelează. Experiența se capătă în timp ce oamenii își dau seama de fapt ce ocupație li se potrivește cel mai bine.
Un factor cheie în analiza acestei cercetări este și procesul de selecție. Există anumite etape, care, puse cap la cap, îl ajută pe angajator să aleagă persoana pe care o caută. Dorind să aflu câtă importanță se dă acestor etape, dar mai ales câți dintre cei chestionați au trecut prin ele, am inserat o astfel de întrebare, iar rezultatul este următorul:
Astfel, putem deduce faptul că toți angajații au trecut prin etapa interviului de angajare și a deciziei finale, însă percursul acestora nu a fost atât de asemănător în procesul de recrutare și selecție. Diferențele de valori atât de evidente din tabel pot fi explicate prin natura diferită a locurilor de muncă și a meseriilor pe care angajații chestionați le au. Nu toți au necesitat o evaluare a personalității, astfel că nu au trecut prin testele de evaluare doar 9 persoane. Cu siguranță acestea au un scop bine stabilit, ținând cont și de faptul că funcțiile sunt destul de importante.
Cei chestionați sunt de părere că testele aplicate în cadrul procesului de angajare sunt foarte utile și dau un plus de informație cu privire la personalitatea fiecărui candidat, având un rol definitoriu în luarea deciziei finale. Însă și aici părerile sunt împărțite, 4 din cele 25 de persoane considerând ca aceste teste nu au o foarte mare importanță. Trei sferturi dintre ei au fost supuși testelor medicale, jumătate dintre aceștia au trecut prin teste de aptitudini și teste psihologice, și doar 5 dintre ei au fost testați din punct de vedere al culturii generale și al inteligenței. Această varietate este încă odată confirmarea clară a faptului că locurile de muncă sunt atât de diferite prin natura lor, încât sarcinile din fișa de post variază în funcție de importanța funcției ocupate, dar și a domeniului de lucru.
Când am distribuit chestionarele persoanelor angajate care s-au oferit să îmi acorde puțin din timpul lor, am întâmpinat o dificultate. Reprezentantul celor 13 persoane angajate în cadrul organizației care mi-a oferit sprijinul, mi-a comunicat faptul că întrebarea nr. 16 din cadrul instrumentului de cercetare (vezi anexa nr.1), la o primă vedere, are o formulare în termeni profesionali specifici domeniului testat și poate crea confuzie printre respondenți. Ținând cont de faptul că aceștia au meserii diferite, precum analist resurse umane, manager, asistent manager, jurist, menajeră, coordonator cleaning, economist, am reformulat această întrebare (vezi anexa nr.2), pentru a fi pe înțelesul tuturor, dar mai ales pentru a primi cele mai sincere răspunsuri.
Această întrebare vizează toate metodele prin intermediul cărora candidații sunt selectați, dar mai ales pe care dintre acestea le consideră ineficiente și reprezintă de fapt o pierdere de timp. Părerile sunt împărțite, însă metoda considerată de 8 dintre respondenți ca fiind neadecvată este reprezentată de diferitele tipuri de teste aplicate în cadrul procesului de selecție. Aceștia susțin faptul că toate testele aplicate sunt imparțiale și relevante în funcție de specificul fiecărui loc de muncă și pentru multe dintre acestea nu sunt relevante. Un respondent afirmă: “Evaluarea prin intermediul testelor nu mi se pare optimă deoarece există emoții în cazul candidaților, o anumită presiune, și există șanse ca rezultatele să nu reflecte adevărata lui valoare. Astfel că testele ar trebui ajustate în funcție de fiecare candidat, în funcție de referințele fiecăruia și luate în considerare împreună cu testele psihologice și de aptitudini.”
O altă metodă amintită ține de persoana care coordonează interviurile. În primul rând este necesară participarea persoanei în a cărui management direct va fi persoana recrutată, iar cei care modelează întreg parcursul acestei etape ar trebui să aibă o anumită pregătire în acest sens, dar mai ales abilități de comunicare foarte bune- „Din păcate, majoritatea persoanelor ce reprezintă angajatorul în cadrul unui interviu abordează o tactică agresivă, intimidantă.”- afirmă un respondent.
Alte sugestii au în vizor discuția telefonică, care este considerată irelevantă întrucât detaliile despre locul de muncă se vor discuta la interviu, iar oamenii poate nu sunt dispuși atunci când sunt sunați să poarte o conversație (pot exista factori externi care perturbă apelul și convorbirea). Nu este de ajuns să discuți la telefon, contactul vizual și prima impresie despre o persoană contează foarte mult în luarea deciziei finale.
Verificarea referințelor este o metodă pe care respondenții o consideră a fi subiectivă, care poate fi influențată de mai mulți factori externi, nefiind productivă și chiar neadevărată în unele cazuri, determinând astfel luarea unei decizii incorecte sau parțial corecte. Recrutarea externă prin intermediul Oficiului Forței de muncă este o practică foarte rar folosită întrucât sunt puține locuri de muncă și doar în anumite domenii, astfel nu există o varietate din care să ai ce să alegi. Ultima referință primită face referire la etapa preselecției. Având în vedere discuția telefonică cu care se identifică perfect, preselecția nu mai este necesară.
Concluzii
Tema pe care am abordat-o în cadrul acestei cercetări este legată de recrutarea și selecția forței de muncă. Am dorit să studiez mai profund acest perimetru pentru a-mi da seama de fapt cum merg lucrurile în acest sens și care sunt așteptările din partea ambelor părți, angajator și angajat, atunci când încep căutările pentru a găsi cei mai potriviți candidați ce urmează să ocupe locurile vacante din cadrul organizației.
Consider că mi-am atins scopul și am reușit să aflu mai multe detalii legate de aceste două procese prin intermediul literaturii de specialitate pe care am gasit-o în diferite biblioteci, dar și a multor informații utile citite în mediul online. Am aflat foarte multe lucruri despre cât de mult cântăresc procesele de recrutare și selecție, dar cel mai important lucru este că prin intermediul cercetării mele am reușit să cunosc părerile oamenilor cu privire la tot ceea ce presupun aceste două etape foarte importante în procesul angajării și am reușit să testez ipotezele care mi s-au confirmat.
Cel mai important lucru în ziua de astăzi este să ai un loc de muncă stabil. Dar cum să ajungi acolo când nu ai experiența care să te poată ridica, să îți dea încredere că se poate ajunge foarte departe. Am învățat că este foarte important să te implici în lucruri mărunte, dar care târziu vor cântări mult. Studenții sunt cei mai avantajați pentru că se pot implica în programe de internship, sau de voluntariat, pot învăța lucruri pe care le vor folosi, sau nu, mai departe în carieră. Au ocazia să experimenteze și cu puțin noroc pot continua în aceeași direcție ca potențiali angajați în cadrul organizațiilor. Contează primul pas, pentru că restul vine de la sine.
Angajatorii țintesc către angajații cu o experiență bogată în spate, au foarte multe criterii în urma cărora aleg persoanele potrivite, își doresc ca acestea să dea dovadă de profesionalism și să își însușească idealurile firmei în cadrul căreia sunt angajate. Vechimea la locul de muncă explică lucruri precum o vastă experiență, profesionalism, dăruire, seriozitate, iar faptul că oamenii își schimbă locul de muncă explică dorința acestora de a se regăsi în munca pe care o fac, de a se împlini atât pe plan profesional, cât și pe plan material.
Procesul recrutării este unul reușit dacă mesajul ajunge pe toate canalele posibile și atrage un număr evident de candidați, care să permită o selecție ulterioară a acestora. Aceste două procese reprezintă acea scânteie de care au nevoie organizațiile pentru a se dezvolta prin intermediul angajaților și de a-și crea un oarecare statut.
Această cercetare reprezintă produsul muncii mele, însă pe mai departe aș dori să dezbat o altă temă de cercetare ce are în vizează în ce măsură o persoană cu experiență poate avansa la actualul loc de muncă, sau este nevoit să se angajeze în cadrul altei organizații pentru a ajunge acolo unde își dorește.
În redactarea acestei cercetări nu am întâmpinat mari dificultăți, probabil că a mers mai greu pentru ca nu știam cât de mult voi reuși să ajung la rezultate concrete, nu puteam să îmi stăpânesc gândurile și a le pune în ordine pentru a reuși să le schițez pe toate. Am învățat din această experiență ca e nevoie de timp pentru studiu, pentru a realiza ceva concret, care să prindă sens și să dea o rezolvare la o problemă actuală cu care se confruntă tot mai multă lume. Consider că această cercetare se poate pune în aplicare pentru a-i ajuta pe toți deopotrivă, angajați și angajatori, să-și atingă idealurile, însă doar formând o echipă. Doar împreună se poate ajunge la rezultatele dorite.
Bibliografie:
Armstrong, M. (2009), Armstrong’s handbook of human resource management practice 11th edition, London, Kogan Page Ltd.
Anastasiu, C.; Bădescu, I.; Bulai, A. și colaboratorii, coordonatori Vlăsceanu L.; Zamfir, C. (1998), Dicționar de Sociologie, București, Ed. Babei, disponibil online la (http://www.scribd.com/fullscreen/33673248?access_key=key-1lelprl452fmxeank4jv&allow_share=true&escape=false&view_mode=scroll), accesat la data 10.06.2014.
Cauc, I.; Manu, B.; Pârlea, D.; Goran, L. (2007), Metodologia cercetării sociologice. Metode și tehnici de cercetare, Ediția a-IV-a, București, Ed. Fundației România de mâine, disponibil online la (http://www.scribd.com/doc/50087263/Metodologia-cercetarii-sociologice-Ion-Cauc), accesat la data 10.06.2014.
Chelcea, S. (2001), Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, București, Ed. Economică.
Chraif, M. ; Aniței, M. (2011), Metoda interviului în psihologia organizațională și a resurselor umane, Iași, Polirom.
Chișu, V.; Rotaru, F. (2002), Manualul specialistului în resurse umane, București, casa de editură Irecson.
Emilian, R.; State, O.; Țigu, G.; Țuclea, C. (1999), Conducerea resurselor umane, București, Expert.
Gherman, L.(Conf.Dr.); Pănoiu, L.(Lect.Dr.) (2006), Managementul resurselor umane, Pitești, Ed. Independența Economică.
Iosif, Gh. (2001), Managementul resurselor umane- Psihologia personalului, București, Victor.
Lefter, V.; Deaconu, A.; Marinaș, C.; Puia, R. (2008), Managementul resurselor umane Teorie și practică, București, Economică.
Levesque, L. (2005), Oportunistic hiring and employee fit, Boston, p.301.
Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane Ed. a III-a, București, Economică.
Mathis, L.R,.; Nice, P.C.; Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, București, Economică.
Moldovan-Scholz, M. (2000), Managementul resurselor umane, București, Economică.
Peel, M. (1994), Introducere în management, București, Alternative (Traducere din limba engleză, Laura Lotreanu).
Păuș, V.A.(2006), Comunicare și resurse umane, Iași, Polirom.
Pânișoară, G. (2005), Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ed a II-a Iași, Polirom,
Pell, Dr. Arthur R. (2007), Managementul resurselor umane, București, Curtea Veche. (Tradus din limba engleză, Anca Novac)
Rotaru, A.; Prodan, A.(2001), Managementul resurselor umane, Iași, Sedcom Libris.
Segall, M.; Sauquet, A.; Turati, C. (2001), Symbolic vs. Functional Recruitment: Cultural Influences on Employee Recruitment Policy. European Management Journal vol.19, No.1, p. 37.
HRM International Digest (2012). Picking-and keeping- the cream of the crop. HRM International Digest, vol.20. No. 3/2012, p.27, 28.
Surse online:
www.dexonline.ro accesat la data 11.06.2014
Anexe
Anexa nr.1
Chestionar
Bună ziua! Numele meu este Culea Silvia și sunt studentă în cadrul Facultății de Sociologie și Asistență socială, Universitatea București. În această perioadă efectuez un studiu referitor la modalitățile prin care potențialii candidați sunt testați în vederea obținerii unui loc de muncă stabil, dar și eficiența cu care aceștia sunt recrutați și selectați de către specialiștii departamentului de resurse umane, din cadrul companiilor. Un element principal în această cercetare îl reprezintă satisfacția angajatului cu privire la mediul de lucru dar și la nivelul de performanță la care acesta își dorește să ajungă. Vă rog să completați cu X în coloana din partea stângă la fiecare variantă aleasă de dumneavoastră. Vă asigur că răspunsurile sunt confidențiale și vor fi folosite doar pentru o analiză statistică, iar completarea acestui chestionar nu va dura mai mult de 10 minute! Vă mulțumesc!
În prezent sunteți angajat/angajată în cadrul unei companii?
Când v-ați angajat ultima oară?
Este primul loc de muncă ocupat?
4. Câte locuri de muncă ați mai avut anterior?
5. Înainte de a vă angaja, ați optat pentru a face voluntariat sau pentru a participa la vreun program de internship în cadrul unei organizații?
6. Pe lângă faptul că aveți un loc de muncă stabil, ați continuat studiile?
În ultimii 5 ani, ați fost subiectul vreunui proces de recrutare și selecție?
8. Care considerați că sunt cele mai bune surse/ canale de recrutare pentru a găsi persoana potrivită care să corespundă cu cerințele firmei? (selectați toate variantele posibile)
9. Care sunt cele mai eficiente metode de recrutare folosite de organizația în care sunteți angajat/ă? (selectați toate variantele posibile)
10. În urma experienței dumneavoastră pe piața forței de muncă, care sunt criteriile, dintre cele de mai jos, în urma cărora angajatorii aleg cea mai potrivită persoană? (selectați toate variantele posibile)
11. Ce părere aveți despre procesul de recrutare la care ați fost supus înainte de a vă angaja?
12. Prin ce etape, dintre cele ce urmează a fi enumerate, ați trecut în cadrul procesului de selecție? (selectați toate variantele posibile)
13. Ce părere aveți despre testele aplicate în cadrul procesului de selecție?
În momentul angajării, ați fost supus/ă la diferite teste precum: ? (selectați toate variantele posibile)
La câte interviuri ați fost chemat/ă atunci când v-ați angajat?
16. Ce metode de selecție, abordate de majoritatea departamentelor de resurse umane din cadrul firmelor, considerați că sunt mai puțin eficiente și necesită o analiză mai atentă sau pur și simplu înlăturarea lor? Numiți-le și argumentați răspunsurile.
Date personale:
Vârstă:
Sex:
Ocupație:
Ultima formă de învățământ absolvită:
Orașul de reședință:
Anexa nr. 2 are modificată doar intrebarea nr 16.
Chestionar
Bună ziua! Numele meu este Culea Silvia și sunt studentă în cadrul Facultății de Sociologie și Asistență socială, Universitatea București. În această perioadă efectuez un studiu referitor la modalitățile prin care potențialii candidați sunt testați în vederea obținerii unui loc de muncă stabil, dar și eficiența cu care aceștia sunt recrutați și selectați de către specialiștii departamentului de resurse umane, din cadrul companiilor. Un element principal în această cercetare îl reprezintă satisfacția angajatului cu privire la mediul de lucru dar și la nivelul de performanță la care acesta își dorește să ajungă. Vă rog să completați cu X în coloana din partea stângă la fiecare variantă aleasă de dumneavoastră. Vă asigur că răspunsurile sunt confidențiale și vor fi folosite doar pentru o analiză statistică, iar completarea acestui chestionar nu va dura mai mult de 10 minute! Vă mulțumesc!
În prezent sunteți angajat/angajată în cadrul unei companii?
Când v-ați angajat ultima oară?
Este primul loc de muncă ocupat?
4. Câte locuri de muncă ați mai avut anterior?
5. Înainte de a vă angaja, ați optat pentru a face voluntariat sau pentru a participa la vreun program de internship în cadrul unei organizații?
6. Pe lângă faptul că aveți un loc de muncă stabil, ați continuat studiile?
În ultimii 5 ani, ați fost subiectul vreunui proces de recrutare și selecție?
8. Care considerați că sunt cele mai bune surse/ canale de recrutare pentru a găsi persoana potrivită care să corespundă cu cerințele firmei? (selectați toate variantele posibile)
9. Care sunt cele mai eficiente metode de recrutare folosite de organizația în care sunteți angajat/ă? (selectați toate variantele posibile)
10. În urma experienței dumneavoastră pe piața forței de muncă, care sunt criteriile, dintre cele de mai jos, în urma cărora angajatorii aleg cea mai potrivită persoană? (selectați toate variantele posibile)
11. Ce părere aveți despre procesul de recrutare la care ați fost supus înainte de a vă angaja?
12. Prin ce etape, dintre cele ce urmează a fi enumerate, ați trecut în cadrul procesului de selecție? (selectați toate variantele posibile)
13. Ce părere aveți despre testele aplicate în cadrul procesului de selecție?
În momentul angajării, ați fost supus/ă la diferite teste precum: ? (selectați toate variantele posibile)
La câte interviuri ați fost chemat/ă atunci când v-ați angajat?
16. Ce metode de selecție amintite anterior considerați că sunt mai puțin eficiente sau reprezintă o pierdere de timp și necesită o analiză mai atentă sau pur și simplu înlăturarea lor? Numiți-le și argumentați răspunsurile.
Date personale:
Vârstă:
Sex:
Ocupație:
Ultima formă de învățământ absolvită:
Orașul de reședință:
Bibliografie:
Armstrong, M. (2009), Armstrong’s handbook of human resource management practice 11th edition, London, Kogan Page Ltd.
Anastasiu, C.; Bădescu, I.; Bulai, A. și colaboratorii, coordonatori Vlăsceanu L.; Zamfir, C. (1998), Dicționar de Sociologie, București, Ed. Babei, disponibil online la (http://www.scribd.com/fullscreen/33673248?access_key=key-1lelprl452fmxeank4jv&allow_share=true&escape=false&view_mode=scroll), accesat la data 10.06.2014.
Cauc, I.; Manu, B.; Pârlea, D.; Goran, L. (2007), Metodologia cercetării sociologice. Metode și tehnici de cercetare, Ediția a-IV-a, București, Ed. Fundației România de mâine, disponibil online la (http://www.scribd.com/doc/50087263/Metodologia-cercetarii-sociologice-Ion-Cauc), accesat la data 10.06.2014.
Chelcea, S. (2001), Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, București, Ed. Economică.
Chraif, M. ; Aniței, M. (2011), Metoda interviului în psihologia organizațională și a resurselor umane, Iași, Polirom.
Chișu, V.; Rotaru, F. (2002), Manualul specialistului în resurse umane, București, casa de editură Irecson.
Emilian, R.; State, O.; Țigu, G.; Țuclea, C. (1999), Conducerea resurselor umane, București, Expert.
Gherman, L.(Conf.Dr.); Pănoiu, L.(Lect.Dr.) (2006), Managementul resurselor umane, Pitești, Ed. Independența Economică.
Iosif, Gh. (2001), Managementul resurselor umane- Psihologia personalului, București, Victor.
Lefter, V.; Deaconu, A.; Marinaș, C.; Puia, R. (2008), Managementul resurselor umane Teorie și practică, București, Economică.
Levesque, L. (2005), Oportunistic hiring and employee fit, Boston, p.301.
Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane Ed. a III-a, București, Economică.
Mathis, L.R,.; Nice, P.C.; Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, București, Economică.
Moldovan-Scholz, M. (2000), Managementul resurselor umane, București, Economică.
Peel, M. (1994), Introducere în management, București, Alternative (Traducere din limba engleză, Laura Lotreanu).
Păuș, V.A.(2006), Comunicare și resurse umane, Iași, Polirom.
Pânișoară, G. (2005), Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ed a II-a Iași, Polirom,
Pell, Dr. Arthur R. (2007), Managementul resurselor umane, București, Curtea Veche. (Tradus din limba engleză, Anca Novac)
Rotaru, A.; Prodan, A.(2001), Managementul resurselor umane, Iași, Sedcom Libris.
Segall, M.; Sauquet, A.; Turati, C. (2001), Symbolic vs. Functional Recruitment: Cultural Influences on Employee Recruitment Policy. European Management Journal vol.19, No.1, p. 37.
HRM International Digest (2012). Picking-and keeping- the cream of the crop. HRM International Digest, vol.20. No. 3/2012, p.27, 28.
Surse online:
www.dexonline.ro accesat la data 11.06.2014
Anexe
Anexa nr.1
Chestionar
Bună ziua! Numele meu este Culea Silvia și sunt studentă în cadrul Facultății de Sociologie și Asistență socială, Universitatea București. În această perioadă efectuez un studiu referitor la modalitățile prin care potențialii candidați sunt testați în vederea obținerii unui loc de muncă stabil, dar și eficiența cu care aceștia sunt recrutați și selectați de către specialiștii departamentului de resurse umane, din cadrul companiilor. Un element principal în această cercetare îl reprezintă satisfacția angajatului cu privire la mediul de lucru dar și la nivelul de performanță la care acesta își dorește să ajungă. Vă rog să completați cu X în coloana din partea stângă la fiecare variantă aleasă de dumneavoastră. Vă asigur că răspunsurile sunt confidențiale și vor fi folosite doar pentru o analiză statistică, iar completarea acestui chestionar nu va dura mai mult de 10 minute! Vă mulțumesc!
În prezent sunteți angajat/angajată în cadrul unei companii?
Când v-ați angajat ultima oară?
Este primul loc de muncă ocupat?
4. Câte locuri de muncă ați mai avut anterior?
5. Înainte de a vă angaja, ați optat pentru a face voluntariat sau pentru a participa la vreun program de internship în cadrul unei organizații?
6. Pe lângă faptul că aveți un loc de muncă stabil, ați continuat studiile?
În ultimii 5 ani, ați fost subiectul vreunui proces de recrutare și selecție?
8. Care considerați că sunt cele mai bune surse/ canale de recrutare pentru a găsi persoana potrivită care să corespundă cu cerințele firmei? (selectați toate variantele posibile)
9. Care sunt cele mai eficiente metode de recrutare folosite de organizația în care sunteți angajat/ă? (selectați toate variantele posibile)
10. În urma experienței dumneavoastră pe piața forței de muncă, care sunt criteriile, dintre cele de mai jos, în urma cărora angajatorii aleg cea mai potrivită persoană? (selectați toate variantele posibile)
11. Ce părere aveți despre procesul de recrutare la care ați fost supus înainte de a vă angaja?
12. Prin ce etape, dintre cele ce urmează a fi enumerate, ați trecut în cadrul procesului de selecție? (selectați toate variantele posibile)
13. Ce părere aveți despre testele aplicate în cadrul procesului de selecție?
În momentul angajării, ați fost supus/ă la diferite teste precum: ? (selectați toate variantele posibile)
La câte interviuri ați fost chemat/ă atunci când v-ați angajat?
16. Ce metode de selecție, abordate de majoritatea departamentelor de resurse umane din cadrul firmelor, considerați că sunt mai puțin eficiente și necesită o analiză mai atentă sau pur și simplu înlăturarea lor? Numiți-le și argumentați răspunsurile.
Date personale:
Vârstă:
Sex:
Ocupație:
Ultima formă de învățământ absolvită:
Orașul de reședință:
Anexa nr. 2 are modificată doar intrebarea nr 16.
Chestionar
Bună ziua! Numele meu este Culea Silvia și sunt studentă în cadrul Facultății de Sociologie și Asistență socială, Universitatea București. În această perioadă efectuez un studiu referitor la modalitățile prin care potențialii candidați sunt testați în vederea obținerii unui loc de muncă stabil, dar și eficiența cu care aceștia sunt recrutați și selectați de către specialiștii departamentului de resurse umane, din cadrul companiilor. Un element principal în această cercetare îl reprezintă satisfacția angajatului cu privire la mediul de lucru dar și la nivelul de performanță la care acesta își dorește să ajungă. Vă rog să completați cu X în coloana din partea stângă la fiecare variantă aleasă de dumneavoastră. Vă asigur că răspunsurile sunt confidențiale și vor fi folosite doar pentru o analiză statistică, iar completarea acestui chestionar nu va dura mai mult de 10 minute! Vă mulțumesc!
În prezent sunteți angajat/angajată în cadrul unei companii?
Când v-ați angajat ultima oară?
Este primul loc de muncă ocupat?
4. Câte locuri de muncă ați mai avut anterior?
5. Înainte de a vă angaja, ați optat pentru a face voluntariat sau pentru a participa la vreun program de internship în cadrul unei organizații?
6. Pe lângă faptul că aveți un loc de muncă stabil, ați continuat studiile?
În ultimii 5 ani, ați fost subiectul vreunui proces de recrutare și selecție?
8. Care considerați că sunt cele mai bune surse/ canale de recrutare pentru a găsi persoana potrivită care să corespundă cu cerințele firmei? (selectați toate variantele posibile)
9. Care sunt cele mai eficiente metode de recrutare folosite de organizația în care sunteți angajat/ă? (selectați toate variantele posibile)
10. În urma experienței dumneavoastră pe piața forței de muncă, care sunt criteriile, dintre cele de mai jos, în urma cărora angajatorii aleg cea mai potrivită persoană? (selectați toate variantele posibile)
11. Ce părere aveți despre procesul de recrutare la care ați fost supus înainte de a vă angaja?
12. Prin ce etape, dintre cele ce urmează a fi enumerate, ați trecut în cadrul procesului de selecție? (selectați toate variantele posibile)
13. Ce părere aveți despre testele aplicate în cadrul procesului de selecție?
În momentul angajării, ați fost supus/ă la diferite teste precum: ? (selectați toate variantele posibile)
La câte interviuri ați fost chemat/ă atunci când v-ați angajat?
16. Ce metode de selecție amintite anterior considerați că sunt mai puțin eficiente sau reprezintă o pierdere de timp și necesită o analiză mai atentă sau pur și simplu înlăturarea lor? Numiți-le și argumentați răspunsurile.
Date personale:
Vârstă:
Sex:
Ocupație:
Ultima formă de învățământ absolvită:
Orașul de reședință:
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Selectia Si Recrutarea Fortei de Munca (ID: 146556)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.