Satisfactia Si Motivatia – Factori Importanti In Cresterea Productivitatii Muncii
SATISFACȚIA ȘI MOTIVAȚIA – FACTORI IMPORTANȚI ÎN CREȘTEREA PRODUCTIVITĂȚII MUNCII
C U P R I N S –
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 – Caracteristicile motivației și satisfacției umane prin muncă
1.1. Noțiuni generale privind satisfacția muncii
1.2. Motivația pozitivă și motivația negativă
1.3. Motivația personală
1.4. Motivația colectivă – Cultura organizațională
CAPITOLUL 2 – Productivitatea muncii, semnificație și importantă
2.1. Raportul satisfacție – productivitate
2.2. Relația dintre satisfacția în muncă și performanță
2.3. Relația motivare – satisfacție în muncă
CAPITOLUL 3 – Teoriile motivaționale
3.1. Teorii motivaționale de conținut
3.1.1. Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (Maslow)
3.1.2 Teoria ERG a motivării (teoria lui C.P. Alderfer)
3.1.3 Modelul motivației de realizare a lui McClelland
3.1.4 Teoria bifactorială motivație-igienă (teoria lui Herzberg)
3.2. Teorii motivaționale procesuale
3.2.1. Teoria performanțelor așteptate (teoria lui V.Vroom)
3.2.2. Teoria echității (Adams)
CAPITOLUL 4 – Studiu de caz privind satisfacția muncii și motivarea prin
recompense la S.C.Kromberg & Schubert România ME S.R.L.Mediaș
4.1 Prezentarea societății
4.2 Organigrama firmei
4.3 Analizele efectuate de grupul de conducere pentru a acorda recompense
4.3.1 Importanța nevoilor și satisfacerea lor
4.3.2 Motivarea și satisfacția salarială
4.3.3 Condițiile de muncă și climatul organizațional
4.3.4 Proiectarea posturilor și managementului carierelor
4.3.5 Satisfacția și insatisfacția în muncă
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Conceptul satisfacția muncii reprezintă un subiect important de cercetare pentru specialiștii organizaționali din punct de vedere socio-psihologic.
Au fost astfel studiate, la momente diferite și de cercetători diferiți, subiecte precum antecedentele satisfacției muncii, dimensiuni specifice ale satisfacției muncii și rezultate ale satisfacției muncii,în special s-a prezentat un interes deosebit pentru legăturile dintre satisfacția muncii și performanță în muncă, respectiv satisfacția muncii și fluctuația de personal.
Conceptul de satisfacție în muncă este percepută ca o atitudine pe care o au angajații cu privire la munca lor, un „drept stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de muncă” sau ,,reacția pe care cineva o are față de locul său de muncă”.
Satisfacția muncii este așadar definită ca fiind suma a reacțiilor afective ale unui angajat față de slujba sau, mai simplu spus, satisfacția în muncă, reprezintă gradul de mulțumire sau dezamăgire (reacție emoțională) provenită din depășirea așteptărilor (satisfactie) sau din neatingerea acestora (insatisfacție).
Această definiție încurajează cercetătorii să trateze satisfacția muncii ca pe un construct emoțional, monolitic, caracterizat doar de cele două dimensiuni pentru orice relație emoțională: intensitatea și polaritatea (direcție).
Se poate vorbi astfel despre satisfacția afectivă care se bazează pe o evaluare globală, la nivel emoțional, a slujbei și evaluarea acestei fatete se concentrează asupra gradului în care munca reprezintă pentru persoana pregătită profesional, sentimente pozitive ori o stare de bine și satisfacția cognitivă care se bazează pe situații logice, raționale, ale locului de muncă, bazate pe dimensiuni precum condițiile de muncă, oportunitățile de promovare, relațiile interpersonale.
Satisfația muncii este studiată de cei mai mulți specialiști drept o realizare socio-profesională, care includ relații afective ale angajaților față de o multitudine de elemente ale muncii. Aceste elemente ale muncii pot fi atât de natură intrinsecă, cât și de natură extrinsecă, satisfacția muncii depinzând de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de muncă și timpul în care se desfășoară activitatea productivă.
Se menționează că satisfacția generală față de slujbă nu este cea mai adecvată măsură pentru ceea ce simt oamenii pentru muncă. Oamenii putând fi satisfăcuți cu unele aspecte ale muncii și cu altele nu, o măsură globală a satisfacției nu poate reflecta clar aceste diferențe.
Pentru măsurarea cât mai adecvată a satisfacției este necesară investigarea tuturor aspectelor de muncă. Se precizează că numărul acestora variază de la un tip de slujba la altul. Anumite aspecte ale satisfacției în muncă se găsesc doar în anumite activități, în timp ce în altele sunt comune pentru toate.
Cercetarea sugerează faptul că cele mai relevante atitudini față de muncă sunt continute de un grup relativ mic de fațete: munca însăși, salariul, promovările, recunoașterea, beneficiile, condițiile de lucru, supravegherea, colegii de muncă, politica organizațională.
Satisfacția în muncă se referă așadar, la o colecție de atitudini pe care le au angajații referitoare la munca lor și poate fi măsurată în două moduri: fie cu referire la aspectul general, fie la aspecte particulare (modul de realizare a renumerației, sarcini și responsabilități, posibilități de promovare, calitatea relațiilor cu colegii, relațiile cu șefii, etc.).
În lucrarea de disertație satisfacția și motivația – factori importanți în creșterea productivității muncii, este realizată pe un plan având trei capitole teoretice și unul practic în cadrul organizației S.C. KROMBERG & SCHUBERT ROMÂNIA ME S.R.L. Mediaș
În primul capitol natura motivației/satisfacției umane sunt prezentate caracteristicile satisfacției muncii cât și cele două forme ale motivării, respectiv cea pozitivă și negativă. De asemeni se efectuează o sinteză a motivațiilor personale și cele colective, respectiv cultura organizațională.
În capitolul al doilea productivitatea muncii, semnificație și importanță sunt prezentați factorii și relațiile de satisfacere ale angajaților prin muncă.
În capitolul al treilea teorii motivaționale sunt prezentate cele două categorii de teorii motivaționale de conținut și cele procesuale.
În capitolul studiu de caz se prezintă în mod detailat analizele efectuate de grupul de manageri pentru a acorda recompense angajaților prin satisfacția muncii depuse.
Cuvinte cheie: motivație, satisfacție, teorie, relație, munca depusă, interdependență
Motivul alegerii lucrării de disertație a fost acela de a căuta mijloacele și modalitățile prin care la rândul meu după terminarea facultății de lungă durată să fiu în măsură să cântăresc cu obiectivitate viitorii mei subordonați.
Metoda utilizată de mine a fost cea de culegere de materiale din firmă și apoi o sintetizare a documentele conform planului de disertație cu sprijinul Dl. Muscalu Emanoil, coordonator științific.
CAPITOLUL 1 Caracteristicile motivației și satisfacției umane prin muncă
Noțiuni generale privind satisfacția muncii
Noțiunea de satisfacția muncii este un rezultat al activității managerilor organizațiilor, fiind obligația acesteia de a avea asigurare de muncă și de viață, de a oferi angajaților posibilități optime de manifestare a profesionalității lor.
Din punct de vedere al conducerii moderne, satisfacția muncii reprezintă o latură a resurselor umane ale organizațiilor economice, având finalitate eficiența muncii.
Satisfacția muncii reprezintă din punct de vedere psihosociologic, rezultatul calitative și cantitative, dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii depuse și ceea ce evaluează el ce ar trebui să obțină. În momentul când între cele două recompense există egalitate, rezultă o stare de deplină satisfacție. În momentul cțnd angajatul este sub nivelul așteptat se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare.
O altă situație, poate să apară când obține peste nivelul așteptat, individul trăiește un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că ceilalți angajații, contrar părerii lor comune, nu caută o recompensă mai mare pentru munca lor, ci o recunoaștere aflată în concordanță cu munca lor la desfășurarea activității productive, respectiv, cu cât contribuția lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar și din punct de vedere al activității, al nivelului de calificare solicitat, pentru produsul realizat, al efortului de perfecționare individual etc.), cu atât recompensa așteptată va fi mai mare.
Într-o ipoteză ca echilibrul recompensei pentru muncă să existe, angajații iau ca sistem de referință alte persoane sau alte grupuri din interiorul firmei.
În situația când, din comparație, înțeleg că proporția contribuție-recompensă în muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mică) în raport cu alți angajați, se produce o stare de tensiune, de insatisfacție generată de absența echității. Se menționează, în teoria echității a lui J. S, Adams, că o astfel de stare apare, atunci când un individ se află în relație directă cu altul, dar și atunci când ambii se află în relație cu un al treilea. Aici, ne referim nu numai la indivizi, ci și la grupuri.
Analiza teoriei echității se dă posibilitatea de a defini rolul deosebit pe care îl au managerii organizației în percepția activității angajaților și va primi fiecare individ în procesul muncii, pentru stabilirea nivelului așteptat al recompensei muncii sale, în funcție de exercițiul echității și de nivelul de aspirații al individului. La rândul lui, nivelul de așteptări depinde de disciplină și pregătire profesională, de capacitatea planificării propriei activități, de responsabilitatea și de performanța lui în muncă, etc.
În altă situație, relația dintre finalitatea generală a muncii și indivizii care participă în procesul muncii se vor antrena în diferite situații de satisfacție-insatisfacție.
În acest sens, se identifică patru mari categorii de relații:
a) Rezultatul activității unei colectivități care participă la activitatea respectivă se creează o stare fundamental negativ, frustrând drepturile umane de libertate și de liberă conștiință pentru sine și pentru grupul din care face parte.
Cu cât de satisfăcătoare este în sine neparticiparea la activitatea productivă, acest tip de relație creează o insatisfacție care poate fi atacată prin neclarități psihologice, care se concretizează în:
1. acceptarea dependenței și a înstrăinării,
2 apariția unei stări de resemnare, ambele blocând manifestarea insatisfacției.
b) Rezultatul activității satisface, într-o altă ordine de idei, necesitățile unui grup uman, exteriorul organizației și a unui grup care prestează activități productive, pentru satisfacerea unor necesități sociale ale colectivității din care fac parte angajații firmei în folosul acestora (ex. familia).
Deosebirea de situația anterioară, prin lipsa de libertate și acțiune este parțială, în cazul când participarea la procesul de producție se bazează pe contracte, iar insatisfacția se contracarează printr-un proces de înstrăinare a unor contracte negociate având consecințe negative ale nemulțumirii.
c) Rezultatul activității satisface o necesitate socială colectivă.
Activitățile orientate spre satisfacerea unor necesități nemijlocite ale întregii colectivități (apărare, construcții, acțiuni gen "luna curățeniei" etc.). Acest fel de activități elimină frustrarea și creează un fond general pozitiv în ceea ce privește satisfacția în muncă.
De asemeni, satisfacerea acestei situații de necesități umane nu sunt în condiții suficientă pentru apariția unei satisfacții generale, de regulă, aceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacției sociale generale și a satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat la activitatea productivă.
Din acest punct de vedere, al raporturilor se pot deosebi două subtipuri, respectiv:
1. situația unor necesități sociale generale cu repercusiuni nemijlocite asupra tuturor indivizilor: apărarea colectivității, calamități etc.,cu o puternică motivație a participării angajaților și a performanței.
Participarea, prin această activitate, se prezintă o stare generală de satisfacție materială (care poate atinge grade înalte, mergând până la exaltsități sociale ale colectivității din care fac parte angajații firmei în folosul acestora (ex. familia).
Deosebirea de situația anterioară, prin lipsa de libertate și acțiune este parțială, în cazul când participarea la procesul de producție se bazează pe contracte, iar insatisfacția se contracarează printr-un proces de înstrăinare a unor contracte negociate având consecințe negative ale nemulțumirii.
c) Rezultatul activității satisface o necesitate socială colectivă.
Activitățile orientate spre satisfacerea unor necesități nemijlocite ale întregii colectivități (apărare, construcții, acțiuni gen "luna curățeniei" etc.). Acest fel de activități elimină frustrarea și creează un fond general pozitiv în ceea ce privește satisfacția în muncă.
De asemeni, satisfacerea acestei situații de necesități umane nu sunt în condiții suficientă pentru apariția unei satisfacții generale, de regulă, aceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacției sociale generale și a satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat la activitatea productivă.
Din acest punct de vedere, al raporturilor se pot deosebi două subtipuri, respectiv:
1. situația unor necesități sociale generale cu repercusiuni nemijlocite asupra tuturor indivizilor: apărarea colectivității, calamități etc.,cu o puternică motivație a participării angajaților și a performanței.
Participarea, prin această activitate, se prezintă o stare generală de satisfacție materială (care poate atinge grade înalte, mergând până la exaltare) și personale, provenită din actul propriu-zis al participării.
Totodată, participarea poate fi frustrantă fără ca această stare să afecteze atitudinea și satisfacția generată de participare, ea fiind compensată prin înalta satisfacție provenită din activitatea cu înalt profesionalism și nemijlocit sens social. Trebuie totuși să subliniem că un asemenea echilibru nu poate dura o perioadă foarte mare de timp, el realizându-se la grade înalte de intensitate pe o perioadă relativ scurtă de timp și doar în cazurile de urgență socială percepute de întreaga colectivitate, cum ar fi: războaie, calamități naturale, revoluții etc.
2. situația generală și frecventă, a necesităților sociale normale, care nu presează în sensul unei urgente satisfaceri a lor prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; în aceste condiții normale, starea de satisfacție se realizează prin conjuncția dintre cele două raporturi: conștiința unei activități utile sociale creează un fond general pozitiv și satisfacția-insatisfacția provenite din participarea propriu-zisă.
Satisfacția-insatisfacția se constituie în raport cu munca concretă, cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumită retribuție, într-un anumit colectiv etc. Insatisfacția, în acest caz, poate produce fie o tendință de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni satisfăcătoare, fie o tendință de a căuta un alt loc de muncă.
Și în acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune psihologică, ca în cazurile precedente, concretizat în: scăderea conștiinței profesionale, în sensul acordării unei importanțe scăzute, chiar indiferență față de semnificațiile sociale ale participării și o centrare pe satisfacțiile personale provenite din participarea propriu-zisă.
d) Rezultatul activității satisface, în mod nemijlocit, necesitățile (nevoile) individuale ale participanților (avem în vedere, îndeosebi, activități cultural-sportive, de relaxare, distracție etc.).
Însăși finalitatea comună a activității motivează atât participarea, cât și performanța, fără a mai fi nevoie de utilizarea și a altor mijloace exterioare.
Aprecierea de mai sus este însă valabilă numai în măsura în care sunt îndeplinite următoarele condiții prealabile:
1. activitatea trebuie să fie eficientă, respectiv să-și realizeze întro măsură suficientă finalitatea declarată; în acest fel, oferă un nivel corespunzător de satisfacție participanților, motivându-i;
2. activitatea să nu producă insatisfacții derivate egale sau mai mari decât satisfacțiile produse. De exemplu, dacă o activitate cultural-sportivă, eficientă în sine, presupune diferite alte costuri prea mari – sau dacă antrenează diverse neplăceri, activitatea nu va fi de natură a crea o stare de satisfacție participanților;
3. să existe în mod real, la participanți, necesitatea ce urmează a fi satisfăcută prin activitatea respectivă.
1.2 Motivația pozitivă și motivația negativă
Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.
La baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.
Motivarea reprezintă o componentă a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate.
Motivrea în secs restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor resurselor umane din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii organizației să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioară, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.
În cadrul ciclului motivațional un element deosebit de important, care necesită o subliniere aparte, îl reprezintă motivațiile pe care le folosesc proprietarii și managerii organizației în relațiile cu salariații lor.
Prin motivații se desemnează acele elemente, formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților organizației satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comporta-
mentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.
Gama motivațiilor utilizabile în organizațiile moderne este deosebit de cuprinzătoare și variată. Pentru a ușura percepția și utilizarea lor sunt prezemte în figura 1.1 tabloul general al motivațiilor ce pot fi folosite în firmă, structurate pe mai multe categorii.
↓ ↓
↓ ↓ ↓ ↓
↓ ↓ ↓ ↓ ↓
Fig 1.1 Tabloul general al motivațiilor
Sursa: Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2005, pp.304
Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizației.
1. Motivația pozitivă
Motivația pozitivă reprezintă creșterea eforturilor și contribuției angajaților la realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite.
În condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.
Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil.
Factorii motivatori pozitivi pot și varia, astfel:
– banii ca motivator. Așa cum profitul se manifestă ca măsură a succesului într-o afacere, tot așa oamenii își judecă propriul succes sau eșec în funcție de nivelul la care sunt menținuți de către angajator în termenii financiari, respectiv în funcție de mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru munca prestată. Salariul poate fi considerat ca factor de supraviețuire. Banii pot acționa ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu banii câștigați oamenii pot cumpăra bunuri și servicii care să satisfacă nevoile lor. Cu cât munca este mai plictisitoare și stârnește un interes intrinsec redus, cu atât crește importanța banilor ca factor motivator al inițiativei spre efort. Există două metode de plată: în funcție de timp și în funcție de producția realizată sau de rezultatele obținute.
– anumite bonusuri (prime) la salariu. Cea mai simplă formă a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o producție suplimentară stabilită. Bonusurile pot fi plătite pentru încadrarea în timpul stabilit sau pentru realizarea de producție suplimentară într-o perioadă de timp dată. Pot fi plătite în mod individual sau în grup. Trebuie să fie acordate corect, pentru că, în caz contrar, pot determina resentimente sau frustrări.
– angajații participă la planurile proprietarilor. În ultimii ani s-a dovedit o formă ideală de motivare a personalului prin implicarea lui în stabilirea obiectivelor organizației în care lucrează. Trebuie menționat că doar o anumită parte din totalul acțiunilor sunt disponibile angajaților și acestea sunt în general distribuite în funcție de durata serviciului din firmă. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt excluși din schemă. Atunci când participarea la conducerea organizației este însoțită și de o bună comunicare, numai atunci, ea își poate atinge obiectivele motivaționale.
– plata unei părți din profit. Ea poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din profiturile organizației sunt distribuite angajaților, în funcție de poziția și vechimea în muncă, la un adevărat sistem în care proporția plătită angajaților este legată de mărimea profiturilor firmei. Plata acestei părți din profit, ca factor motivator este o sabie cu două tăișuri pentru că:
a.dacă se aplică cu succes, angajații sunt motivați să lucreze mai mult în așa fel încât să crească profiturile organizației și implicit veniturile lor;
b.dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie să se țină seama de faptul că organizația acționează pe piață, iar piața poate determina un supraprofit, sau un nivel foarte mic al profitului;
c.poate fi criticată și conducerea organizației, în cazul unui nivel mic al beneficiilor.
– alte sporuri plătite. Organizațiile oferă o largă varietate de plăți în funcție de munca realizată. Acest lucru include o sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore în condiții grele: schimb de noapte, în condiții periculoase sau toxice, etc.
– avantaje financiare. Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv. Ele au într-adevăr o valoare bănească pentru angajați dar ea depinde de aprovizionarea (cumpărarea) de bunuri și servicii. Iată care pot fi avantajele financiare oferite angajaților:
Tabelul nr.1.1 Avantaje financiare
Sursa: Lefter, V.(coord.) Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
București, 2008, p.230
Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decât o creștere a salariului. În motivarea personalului pe lângă factorii motivatiri bănești există și anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au același effect. Oamenii tind să fie mai motivați dacă sunt interesați de munca respectivă, dacă se simt respectați, dacă agreează oamenii cu care lucrează, au un anumit statut și posibilitatea unor promovări viitoare prin training, lucruri pe care o organizație le poate oferi destul de ușor.
Dacă aceste condiții nu există, oamenii tind să se simtă alienați, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scăzut. Leadership-ul, comunicarea și prestigiul unor organizații sunt toate parte a creșterii moralului și a nivelului motivației forței de muncă.
– îmbunătățirea postului.Acest lucru privește adâncirea varietății de responsabilități pe care le are job-ul respectiv. Poate fi de asemenea definit ca o redesenare a postului. Dându-i-se o multitudinte de atribuții, angajatul le va alege pe acelea care vor necesita mai puțină concentrare în acea parte a zilei în care nivelurile de concentrare sunt scăzute. Posturile pot fi rotite pentru a avea același efect. Un angajat poate petrece atât de mult timp astfel să fie mutat la o altă îndatorire, muncă sau poate chiar într-un alt departament. De asemenea, nu trebuie să uităm și faptul că aplicarea acestei metode poate naște resentimente, crezând că li se cere să lucreze mai mult pentru același salariu.
– îmbogățirea postului. Este un proces de creștere a gradului de responsabilitate a angajaților, asumate pentru propria lor muncă pentru recunoașterea oferită de ele. Aceasta poate fi, de asemenea și o creștere a posibilităților de promovare a angajaților prin adăugarea la nivelul lor de experiență. Îmbogățirea postului poate da angajaților mai mult control asupra modului în care își organizează munca, asupra calității muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Poate fi o reușită, el trebuie să fie susținut de un program de training astfel încât angajații să poată atinge aptitudinile de care au nevoie.
-participarea la lucarea deciziei.Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatorați în a o pune în practică. Există o multitudine de dovezi care susțin teoria potrivit căreia participarea angajaților la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusă forței de muncă, fără să asigure și pregătirea necesară, se observă că impunerea este mult mai slabă.
– calitatea controlului cercurilor. Acest mod de stimulare a angajaților este într-o relativă dezvoltare în industriile dezvoltate. Poate fi văzută ca o dezvoltare specifică a participării angajaților. Grupuri mici de angajați se întâlnesc în mod regulat pentru a discuta problemele pe care le întâmpină în munca lor. Ei încearcă să găsească soluții acestor probleme. Managerii oferă angajaților resursele necesare pentru a pune în practică soluțiile găsite. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit căreia angajații au experiența în munca pe care o realizează care este mai relevantă decât cunoștințele teoretice ale managementului.
2. Motivația negativă
Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi.Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă , blam, amenzi, ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului. S-a demostrat că aplicarea factorilor motivaționali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanțelor profesionale ale angajaților; rezultatele așteptate pot fi obținute numai prin aplicarea mijloacelor de simulare pozitive.
Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele aspecte:
– cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sacțiunea.
– sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre considerând-o mai curând un ghinion demn de compătimit.
– când într-o organizație apare concepția că a fi sancționat nu este o rușine, este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reprioecta sistemul de motivații.
– aplicarea frecventă a sancțiunilor creează o stare de tensiune în cadrul organizației.
-sancțiunile nu pot fi aplicate, în mod obiectiv, cu aceeași intensitate pentru indivizi aflați în situații diferite dar care au greșit în aceeași măsură.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o organizație, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă și de aici cu atât mai mare va fi motivația. Soluția problemelor apărute va suna mai simplu.
În practică, succesul sau eșecul unei tactici de îmbunătățirea motivației poate depinde de o serie de factori:
– statutul relațiilor din firmă. Oamenii judecă noile evenimente în lumina experienței lor. Într-o organizație cu o istorie săracă în relații, orice tactică managerială va fi privită cu suspiciune. Chiar dacă a existat o schimbare totală în personalul managerial, noii veniți vor fi caracterizați prin prisma celor vechi.
– atitudinea sindicatelor. Poate fi un factor decisiv de succes sau eșec. Astfel, un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a rolului lui în organizație.
– claritatea cu care sunt diagnosticate problemele. Motivarea non-financiară este folosită cu predilecție în cazul forței de muncă a cărei aparentă lipsă de motivație se datorează suprasolicitării.
– modul în care este aplicată tactica de motivare a personalului. O practică impusă va fi întâmpinată cu mai multă rezistență decât cea în care a existat o consultare prealabilă.
– stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivației. O organizație cu un stil de management autocat (autoritar) va avea o forță de muncă mult mai apatică și lipsită de dorința de cooperare, decât o organizație cu un stil de management participativ.
1.3 Motivația personală
Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale, acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Relațiile stabilite dintre manager-subordonat afectează motivația. Aceste situații de fapt al nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației angajaților.
Relațiile și factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, ținând cont de particularitățile situațiilor și angajaților asupra cărora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Spre exemplu: aprecierea reușitei angajaților; stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența; informarea permanentă despre situația financiară și despre stadiul îndeplinirii obiectivelor; încurajarea inițiativei și noului în firmă; stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei și libertații în luarea deciziilor; achiziționarea de talent și inteligență și grija pentru un viitor profesional acceptabil.
Factorii motivatori cu impact mai mare asupra oamenilor sunt:
Reușita – poate motiva succesul individului sau grupului din care face parte, dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane și sociale și dacă ea este dominată de reguli, criterii și valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale putem menționa: justețea, respectul clienților, respectul angajaților.
Comunicarea la locul de muncă – permite ințelegerea și destinderea atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor, este eficiența pentru organizație. Atitudinea managerului, pe care acesta îl dă subordonaților, deciziile după care se conduc sunt decisive în progresul firmei.
Achiziția de inteligență și talent – sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente, favorizând acumulările intelectuale la salariații săi, managerul dezvoltă interesul angajaților pentru firmă. Aceasta înseamnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică și a carierei.
1.4 Motivația colectivă – Cultura organizațională
În cadrul culturii firmei, a modului determinat de gândire, de manifestare a sentimentelor și de reacție, care se obține și se transmite prin simboluri, ca elemente distinctive reprezentative ale grupurilor de angajați, incluzând exprimarea lor prin fapte. Elementul esențial al culturii constă în idei tradiționale și în valorile atașate acestora.
Cunoscută este definiția simplificată a culturii firmei, care o prezintă ca fiind modul în care se fac lucrurile pe aici, ceea ce este tipic organizației: obiceiuri, atitudini dominante, mod de formare și acceptare a comportamentului așteptat.
Caracteristicile culturii organizaționale sunt:
– accentul pe grup sau pe individ: măsura în care activitățile sunt organizate în jurul unor angajați sau al unor grupuri ai firmei;
– orientarea către angajați : focalizarea managerilor pe sarcini sau pe angajați, măsura în care managerii iau în considerare consecințele și influențele deciziilor asupra salariaților;
– atenția către detalii:măsura în care se așteaptă de la subordonați precizie, analiză și atenție la detalii;
– toleranța riscului și inovația: gradul de acceptare a comportamentului inovativ, agresiv și riscant al angajaților;
– agresivitatea: măsura în care angajații sunt dinamici și competitivi în abordare versus dispuși către colaborare;
– orientarea pe scopuri sau pe mijloace: măsura în care managerii sunt focalizați pe rezultate sau pe tehnicile și procesele necesare pentru a obține aceste rezultate;
– stabilitatea– măsura în care deciziile și acțiunile din cadrul organizației subliniază menținerea status quo-ul.
Elementele culturii organizaționale
A. Practicile – moduri în care membrii organizației se comportă față de ceilalți, element care corelează diferite părți ale organizației. Felul în care se fac lucrurile aici oferă organizației competențe distinctive benefice. Acest element al culturii este cel mai dificil de modificat deoarece implică nu numai voința managerială, ci și implicarea tuturor membrilor organizației. Pentru a schimba acest element, managerii pot adopta un comportament participativ, exprimat prin disponibilitatea față de subalterni, comunicarea directă cu aceștia și angajarea unor persoane tinere, al căror mod de gândire nu a fost încă deformat.
B. Ritualurile vieții organizaționale (cum sunt evaluările și promovările, programele de instruire, modul de desfășurare al ședințelor și întâlnirilor, modul de negociere al părerilor) accentuează felul în care se fac lucrurile aici și pot constitui semnale asupra lucrurilor importante și valorilor în care cred membrii organizației. Este evidentă contribuția managerilor de vârf și de mijloc la formarea acestor ritualuri. Ele reprezintă politici ale organizației și trebuie să fie în concordanță cu strategia în curs de implementare. Șansele de inducere a schimbării organizaționale cresc pe măsură ce politicile (de multe ori neglijate) sunt clar definite și acceptate de către membrii organizației.
C. “Poveștile” care se spun între angajați, celor din afară și noilor veniți le creează acestora o imagine și le definește așteptările față de comportamentul persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot să stabilească ei înșiși ceea ce se spune prin poveștile lor, dar mai ales prin crearea unora acceptate larg. Această acceptare se poate obține fie prin accentuarea unora, acordarea unei importanțe crescute unor anumite situații deviante de la norme, care să creeze poveștile; fie prin comunicarea frecventă spre angajați a acestor situații, descrise într-un mod predefinit prin publicații interne (ziare, foi volante, afișe, anunțuri etc.) ce apar regulat și descriu evenimente din viața organizației.
D. Simbolurile evidente în organizații sunt legate de titulaturi, birouri, mașini și terminologie utilizată în limbajul uzual. Acestea prezintă natura relațiilor, motivațiilor și valorilor organizației. Organizațiile puternic ierarhizate au de obicei și un grad înalt de formalizare, precum și o puternică influență a regulilor, procedurilor și normelor asupra angajaților. În aceste organizații managerii țin mult la statut, iar simbolurile exprimă acest lucru. Pe măsură ce gradul de formalizare crește, impus de simboluri, scade influența managerilor asupra celorlalte elemente ale culturii.
E. Sistemele de control și evaluare, precum și sistemele de recompensare accentuează ceea ce este cu adevărat important în organizație. În cazul în care accentul se pune pe performanță, instituindu-se metode de monitorizare a acesteia, executanții se vor strădui să o realizeze, motivați fiind de rezultate. În cazul în care se preferă alte criterii de control, evaluare și recompensare, executanților li se induce fără îndoială un anumit grad de demotivare. Sistemele de control și evaluare a performanțelor nu este suficient să existe, ele trebuie să fie clare și unanim cunoscute în întreaga organizație.
F. Structura puterii este importantă pentru cultura organizației pentru influența pe care o au grupurile de putere asupra ei. Va prima influența grupului cel mai puternic asupra a ceea ce este important în organizație. De aceea, aceste grupuri trebuie conștientizate (uneori ele există acționând informal) la nivelurile manageriale superioare, iar influența acestora trebuie utilizată. Dacă, de exemplu, există în organizație două culturi distincte, acestea trebuie să se influențeze reciproc, creând o singură cultură care să preia elementele pozitive ale ambelor.
G. Structura formală a organizației delimitează ceea ce este cu adevărat important pentru membrii ei: realizarea, puterea, birocrația sau cooperarea. Organizațiile plate, cu orientare spre cooperare sau realizare sunt mai adaptive la schimbare, din toate punctele de vedere: adaptare la mediu, schimbarea culturii etc.
Paradigma organizației exprimă filozofia acesteia și se referă la:
♦orientarea firmei (către sarcini sau către anagajați), știind că organizațiile orientate către motivarea angajaților pun accentul pe înalta performanță în muncă;
♦conștientizarea și recompensarea succeselor;
♦conștientizarea necesității unei permanente analize a mediului pentru a determina noi oportunități;
♦devotament față de schimbare.
Influențe asupra culturii organizaționale
Meritul culturii organizaționale este creată prin schimbarea prin contribuția și efortul managerilor și executanților.
Rolul managerilor în influențarea culturii unei organizați sunt:
♦identificarea valorilor dominante,
♦definirea clară a misiunii și scopurilor companiei,
♦stabilirea limitelor autonomiei individuale și a gradului în care se va lucra în grup sau individual,
♦structurarea muncii cu scopul de a realiza obiectivele organizației,
♦dezvoltarea unor sisteme de recompensare, care subliniază valorile și scopurile organizației,
♦crearea unor metode de socializare care vor alinia noi angajați la elementele de cultură stabilite și vor intensifica aplicarea acestora de către ceilalți.
Influența managerilor este cu atât mai puternică cu cât aceștia se află mai sus în ierarhie. În întreprinderile mici și mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au de multe ori influența dominantă.
Rolul angajaților în influențarea culturii organizaționale are dimensiunea acceptării și adoptării de către aceștia a elementelor culturale, în funcție de modul în care are loc socializarea. Angajații pot de asemenea să contribuie la modelarea unor valori exprimate. Dacă există persoane care se eschivează de la realizarea corectă a unor sarcini de serviciu și acestea îi influențează pe noii veniți, care îi iau drept model, acest lucru poate avea o influență semnificativă asupra calității, indiferent de ceea ce spune managerul despre importanța calității ca valoare a firmei. Membrii unui grup de lucru, care se influențează unii pe ceilalți în încadrarea într-un termen limită al unei lucrări, contribuie la crearea unui spirit de echipă, care va exista indiferent de deciziile managementului în acest sens.
Un mod important de influențare a culturii de către angajați este formarea unor subculturi organizaționale. Subculturile sunt unități în cadrul organizației care se bazează pe aceleași valori, norme și credințe. Valorile exprimate de aceste subculturi pot fi complementare culturii organizației. De exemplu, angajații sindicaliști pot constitui o subcultură. De obicei, subculturile au un înțeles mai profund pentru cei care o adoptă decât cultura unanim acceptată a organizației.
CAPITOLUL 2 Productivitatea muncii, semnificație și importanță
2.1 Raportul satisfacție – productivitate
Relația dintre satisfacție și performanță poate fi descrisă din următoarele enunțuri:
1. cu cât satisfacția va fi mai scăzută, cu atât comportamentul de căutare de programe de activitate, care să le înlocuiască pe cele vechi, va fi mai intens;
2. cu cât comportamentul de căutare va fi mai intens, cu atât mai ridicată va fi valoarea așteptată a recompenselor;
3. cu cât valoarea așteptată a recompenselor este mai ridicată, cu atât satisfacția va fi mai mare;
4. cu cât valoarea așteptată a recompenselor va fi mai mare, cu atât nivelul de aspirații va fi mai mare;
5. cu cât nivelul de aspirații va fi mai ridicat, cu atât satisfacția obținută va fi mai scăzută.
Insatisfacția declanșează căutarea unor programe de căutare și, ulterior, de acțiune care, dacă sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfacției inițiale. Dar acest proces implică și o creștere a nivelului de aspirație; în acest fel, noul nivel al aspirației, mai ridicat decât cel anterior, are ca rezultat o nouă situație de insatisfacție.
Acest model este valabil doar în măsura în care sunt îndeplinite două condiții suplimentare:
1. individul trebuie să perceapă mediul ca fiind prietenos, căutarea de programe mai bune fiind considerată, în general, ca urmată de succes. Dacă mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al succesului unor programe de căutare, diminuarea satisfacției nu va fi urmată de un comportament de căutare, în acest caz, consecința este apariția unor reacții nevrotice ca agresivitate, retragerea din sistem, resemnarea etc.;
2. comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv. Dacă nu este astfel perceput, schema nu este valabilă.
Specialiștii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe valabile
în cadrul organizațiilor (întreprinderilor).
A. Retragerea din respectivul sistem – fie că este vorba de a părăsi un sistem de activitate pentru un altul de același tip, dar considerat mai avantajos (o organizație în favoarea alteia, o unitate operativă pentru alta), fie că este vorba de retragerea definitivă dintr-un tip de sistem de activitate, în vederea căutării satisfacției în alt sistem de activitate (părăsirea activității de inginer într-o organizație pentru o activitate independentă de comerciant).
B. Creșterea performanței – este soluția alternativă de program ales în condițiile în care se consideră că o asemenea creștere a performanței este posibilă și, de asemenea, că ridicarea performanței ar duce la creșterea nivelului de satisfacție.
C. Utilizarea altor posibilități de ridicare a nivelului de satisfacție în cadrul organizației (întreprinderii) fără ridicarea performanței – creșterea salariilor, îmbunătățirea condițiilor de muncă, prin acțiuni sindicale revendicative, fără creșterea performanțelor (în deosebi a productivității muncii) sau căutarea de satisfacții în relații interpersonale prin participarea la grupuri informale etc.
Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este în funcție și de cauzele care au determinat nivelul scăzut al satisfacției.
Ridicarea performanței este doar o posibilitate de reacție a angajatului nesatisfăcut din cele trei identificate. Așa se explică și faptul că, în conducerea întreprinderilor, o preocupare constantă este aceea de a lega satisfacțiile oferite salariaților (colaboratorilor) de performanță, mai concret, se urmărește diferențierea satisfacțiilor în funcție de nivelul de performanță atins.
Lipsa de stimulare diferențiată, echivalentă cu stimularea egală a unor performanțe diferite, conduce la motivația menținerii, dacă nu chiar coborârii performanțelor la niveluri scăzute.
Preocuparea conducerilor organizațiilor, în acest domeniu, trebuie să se concentreze asupra perfecționării sistemului de stimulente materiale și morale în sensul unei crescute diferențieri a acestora, în funcție de cantitatea și calitatea muncii depuse. Cercetările au demonstrat însă că acest obiectiv nu este deloc simplu de realizat.
2.2 Relația dintre satisfacția în muncă și performanță
Conceptul de relație dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității / sarcinii pe care individul o are de efectuat.
În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.
Situația sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Această evoluție a fost demonstrată de Yerkes și Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu același prilej a fost lansat conceptul de optim motivațional, respectiv o intensitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații, și anume:
– când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în acest caz, optimul motivațional înseamnă relația de corespondență, chiar de echivalență, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivație de intensitate medie este suficientă etc.);
– când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în acest caz, individul nu va fi capabil să-și mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situație individul este submotivat, acționând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.
În aceste condiții, pentru a obține optimul motivațional este necesară o ușoară dezechilibrare între intensitatea motivației și dificultatea sarcinii.
De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată – incorect – ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivației este suficientă și deci este necesară o ușoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată – incorect – ca fiind mică, o intensitate medie a motivației este suficientă și deci este indicată o ușoară supramotivare.
Nivelul de optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenția asupra importanței ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea unor emoții puternice ar putea crește intensitatea motivației); în plus, trebuie avute în vedere și tipurile de motive, precum și relațiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.
Obținerea optimului motivațional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motivației extrinseci pozitive cu motivația intrinsecă, cu scopul de a obține nu numai creșterea performanței, ci și dezvoltarea potențialului uman al vieții personale.
Mai trebuie menționat faptul că optimul motivațional are o dimensiune personală și una de grup. Motivația este prin excelență individuala, dar este în bună măsură și produsul contextelor sociale de muncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o formațiune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare și are o influență mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivațională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performanțele întregii echipe.
2.3 Relația motivare – satisfacție în muncă
A. Facilități. Este vorba de condițiile tehnologice, sociale și umane în care se desfășoară activitatea și avem în vedere, printre altele:
1. facilități economice -respectiv posibilități de câștig în raport cu alte întreprinderi;
2. facilități socio-profesionale – posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării în muncă;
3. facilități sociale oferite de întreprindere – avem în vedere existența, sau nu, a unor creșe, grădinițe, cantine, locuințe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.;
4. orarul de lucru-în raport cu celelalte condiții de viață poate fi sau nu convenabil;
5. departarea locuinței de întreprindere și mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziția angajaților-timpul necesar deplasării și comoditatea mijloacelor de transport sunt condiții extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar și factori de care depinde satisfacția muncii. Intreprinderile tind să crească atenția acordată facilităților în vederea sporirii gradului de integrare socială și profesională și a satisfacției în muncă.
B. Condiții fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
1. periculozitatea muncii-respectiv riscul accidentelor sau existența noxelor generatoare de boli profesionale;
2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, din care menționăm:
– curățenie-murdărie;
– ordine-dezordine;
– luminozitate-temperatură-zgomot;
– estetica (culoare, forme etc.).
C. Conținutul muncii. Munca în sine – ceea ce trebuie să facă fiecare – are o serie de caracteristici înalte relevanțe pentru satisfacția muncii, respectiv:
1. calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacități profesionale reduse este mai puțin satisfăcătoare decât una care presupune capacități profesionale ridicate. Odată cu creșterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfacătoare; aceasta însă numai când calificarea corespunde capacității reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacție în muncă;
2. caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puțin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovație, care ridică probleme de soluționat, care oferă posibilități de creație, de inovație este o muncă înalt satisfăcătoare;
3. tipul muncii. Munca de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea variată, solicitarea intensă a capacității intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara întreprinderii, autoritatea și prestigiul de care se bucură etc.;
4. concordanța între muncă, talentul și aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacția muncii, ca muncă prestată să fie în concordanță cu aptitudinile și talentele fiecăruia, cu interesele sale;
5. varietatea sau monotonia muncii influențează diferit satisfacția muncii, mai ales de execuție.
D. Relațiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de satisfacție-insatisfacție în muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă ușurință și independent de condițiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condițiile sociale generale, de gradul de cultura și civilizație al comunității. Relevante pentru satisfacția muncii sunt relațiile cu colegii și relațiile cu șeful ierarhic direct.
1. Relațiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două funcții importante, respectiv:
a) reprezintă cadrul social și uman al vieții profesionale,
b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfășoară, activitatea profesionala.
2. Relațiile cu șeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relație este, din punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură însemnată de stilul de conducere al șefului direct, de relațiile acestuia cu colectivul. Șeful organizează, coordonează și controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o mulțime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului și relațiile dintre ei.
E. Cadrul organizațional al muncii. Munca este afectată direct și de cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relațiile dintre secții, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulația informațiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc.
CAPITOLUL 3 Teoriile motivaționale
3.1 Teorii motivaționale de conținut
Legătura dintre teoriile motivării și practica managerială este absolut vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi o organizație.
Optimul motivațional a constituit o preocupare constantă a specialiștilor în managementul organizațiilor, fiind apreciat ca acea dorință și intensitate a diverselor forme de motivație care permit obținerea unor performanțe înalte.
Abordările manageriale în acest domeniu au fost extrem de diferite de-a lungul timpului avem în vedere cele trei modele organizaționale recunoscute: modelul tradițional, modelul relațiilor umane și modelul resurselor umane.
Tabelul nr.3.2 modele ale teoriei motivării
Sursa: Niculescu, O., Verboncu, I., Managementul general al organizației, Ed. Economică, București, 203, p.306
Teoriile motivaționale de conținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariații ca indivizi. Acești factori pot să-și aibă originea în individul însuși, referindu-se la anumite necesități și aspirații, sau să aparțină microcontextului în care acesta își desfășoară activitatea. Dintre teoriile de conținut menționăm teoria lui Maslow, bazată pe ierarhizarea necesităților sau abordarea lui Herzberg, ce consideră că există două categorii de factori motivaționali: de igienă sau contextuali, asociați mediului în care își desfășoară activitatea salariatul, motivaționali propriu-ziși, ce sunt asociați conținutului postului exercitat.
3.1.1 Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (Maslow)
Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe "în așteptare", care se străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.
fig.3.2 Piramida nevoilor
Argumentația de principiu a lui Maslow este că, în condițiile în care toate celelalte elemente rămân la fel, oamenii tind să-și satisfacă progresiv aceste trebuințe, adică mai întâi pe cele percepute la nivelul cel mai coborât, după care trec la cele dintr-un plan superior.
Abraham Maslow consideră că la baza motivației umane stau nevoile. Acestea au fost grupate de psiholog în cinci grupe principale, sub forma unei piramide, cele de la baza piramidei fiind cele mai importante (fig.3.2). cele cinci seturi de nevoi sunt, în ordinea importanței lor:
nevoi fiziologice – acele nevoi a căror satisfacere asigură supraviețuirea individului
nevoi de securitate (siguranță) – acele nevoi care satisfac cerințe ca securitatea, stabilitatea, ordinea, etc. din viața fiecărui individ
nevoi de apartenență – acele nevoi care apar din caracteristica de ființă socială a omului
nevoi de stimă – acele nevoi care asigură individul de compatibilitatea dintre ceea ce face și postul pe care îl ocupă
nevoi de autoîmplinire – acele nevoi a căror împlinire generează o stare de mulțumire interioară.
Elementele caracteristice ale nevoilor identificate de Maslow, precum și acțiunile tipice întreprinse pentru satisfacerea acestora sunt sintetizate în tabelul nr.3.3
Tabelul nr.3.3 Elementele caracteristice ale piramidei Maslow
Sursa: Manolescu, A., Menegementul resurselor umane, Ed. Economică,
București, 2001, p.105
După Maslow, fiecare din aceste nevoi se constituie într-un real motivator în funcție de nivelul pe care respectivul individ îl ocupă în această ierarhie. De exemplu, să presupunem că un individ se află pe prima poziție ierarhică, adică îi sunt satisfăcute trebuințele fiziologice. Pentru aceasta, trebuințele ca securitatea sau stabilitatea, aflate pe un nivel ierarhic superior, vor reprezenta un factor motivațional. Astfel că o nevoie satisfăcută nu mai este factor motivator. Excepția o reprezintă trebuințele de autoîmplinire, care pe măsură ce sunt satisfăcute își sporesc intensitatea.
În același timp Maslow a stabilit relația dintre motivația extrinsecă/intrinsecă și piramida nevoilor. Psihologul observă că pe măsură ce un individ se plasează mai sus în această piramidă, cu atât ponderea motivației intrinseci crește în defavoarea celei extrinseci și invers.
Principala critică adusă acestei teorii este rigiditatea modelului propus de Maslow (piramida). Deși puțină lume ar nega faptul că există nevoi de ordin inferior și nevoi de ordin superior, există mulți care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să și le satisfacă în mod sistematic și întotdeauna de jos în sus. Modelul inițial propus de Maslow a fost extins în anii ’70 de la 5 la 7 nivele de motivație, iar în anii ’90 la 8 nivele. Aceste două modele sunt prezentate în figurile 3.3 și 3.4:
↓
↓
↓
↓
↓
↓
Fig.3.3 Piramida nevoilor – modelul extins în anii ’70
Sursa: Manolescu, A., Menegementul resurselor umane, Ed. Economică,
București, 2001, p.107
↓
↓
↓
↓
↓
↓
↓
Fig.3.4 Piramida nevoilor – model extins în anii ’90
Sursa: Manolescu, A., Menegementul resurselor umane, Ed. Economică,
București, 2001, p.107
3.1.2 Teoria ERG a motivării (teoria lui C.P.Alderfer)
Clayton Alderfer, pornind de la ideea lui Maslow a întreprins unele studii, care l-au dus la formularea următoarei terorii: nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan și anume continuu și nu sub forma unei ierarhii; există nu cinci grupe de cerințe, ci doar trei, respectiv cele existențiale – care privesc supraviețuirea (Existence), cele relaționale – care privesc legăturile cu mediul social (Relatedness) și cele de progres sau creștere (Growth).
Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi din piramida lui Maslow, în trei nivele, astfel:
a.nevoi legate de existență – acele nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale, sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum și nevoi considerate de acesta de siguranță, dar care în opinia lui Alderfer derivă mai degrabă din satisfacerea unor condiții materiale, de exemplu nevoia de a avea un loc de muncă plătit;
b.nevoi relaționale – acele nevoi satisfăcute în urma comunicării libere și a schimbului de informații, opinii, idei, sentimente etc. Cu ceilalți membri ai grupului;
c.nevoi de progrs sau implicare – acele nevoi care sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă.
Urmărind îndeaproape concepția lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul că, în opinia lui, dacă un individ se află în imposibilitatea de a-și satisface nevoi ca cele de dezvoltare el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhică inferioară. În același timp el creează o ierarhie mai puțin rigidă ce acoperă un spectru mai larg de nevoi.
Modelul lui Alderfer îmbogățește modelul lui Maslow cu două idei:
– un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi,
– un individ poate renunța la satisfacerea unor trebuințe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensație, nevoi de ordin secundar.
Acest model este evident mai dinamic decât piramida lui Maslow. În cadrul lui există posibilitatea ca oamenii să acționeze pe baza a două categorii de cerințe simultan, făcându-se distincție între cerințele cronice (de durată) și cele episodice (0cazionale).
Alderfer nu susține că nivelul de nevoi inferioare trebuie satisfăcut mai înainte ca nivelul de nevoi imediat superior să motiveze, sau că privațiunea este singura care acționează o nevoie. Poate intra în acțiune un nivel superior fără ca nevoile de nivel inferior să fi fost parțial sau integral satisfăcute. De asemenea, în motivarea unui individ pot fi dominate, în același timp, mai multe clase de nevoi.
Un alt element important adus de Alderfer este diferența dintre factorii de creștere și cei de rang inferior în ce privește intensitatea influenței asupra motivației, pe durata acțiunii lor. Pe măsură ce nevoile de dezvoltare (de creștere) sunt satisfăcute, ele vor spori și nu se vor diminua în intensitate. Sensul manifestării claselor de nevoi și susținerii motivației nu este doar de jos în sus, de la nevoile de existență la dele de dezvoltare (de creștere) ale individului ci și invers.
În concluzie, Alderfer consideră că, cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior cu atât mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior și cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile de rang superior cu atât mai mult este dorită satisfacerea nevoilor de rang inferior.
3.1.3 Modelul motivației de realizare a lui McCeleand
McCleand afirmă că nivelul de aspirație al unui om determină comportamentul acestuia. În concepția sa, individul manifestă trei categorii de nevoi:
-nevoia de Realizare caracterizează indivizii cu o puternică orientare spre un scop, un obiectiv,legați de tendința de excelență în realizarea sarcinilor.Oamenii cu înaltă nevoie de realizare sunt atrași de sarcini ce le solicită interes abilitățile și talentele de a rezolva probleme. Ei manifestă o puternică dorință de succes și o teamă la fel de puternică de eșec. Aceste persoane nu manifestă interes pentru situații în care norocul determină succesul.
– nevoia de Afiliere joacă un rol complex, dar vital în comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o rezvoltare fizică normală a personalității copilului în special. Toți avem nevoie de relații cu alții. Oamenii cu o ridicată nevoie de afiliere se gândesc la prieteni și relații de prietenie. Le place să-i ajute, să-i învețe și să-i dezvolte pe alții. Manifestă o scăzută nevoie de putere. Au tendința de a evita să fie supraveghetori pentru că le place să fie unul din membrii grupului mai degrabă decât șeful acestuia. În context organizațional, nevoia de afiliere poate fi privită din două perspective: afiliere de siguranță și afiliere de interes.
– nevoia de Putere se traduce prin dorința de a exercita control sau influență asupra altor persoane. McCeleand a ajuns la concluzia că există două tipuri de putere, unul pozitiv și altul negativ. Folosirea negativă a puterii este asociată cu puterea personală, forma ce nu are consecințe pozitice pentru organizație. Puterea socială este caracterizată de intersul pentru țeluri de grup, țeluri de pun în mișcare oamenii, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul forței și competenței de care au nevoie pentru a muncii din greu la realizarea acestor țeluri.
3.1.4 Teoria bifactorială motivație-igienă (teoria lui F. Herzberg )
Frederick W. Herzberga pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. El a efectuat un studiu cu peste 200 de ingineri și contabili și a testat conceptul conform căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea și nevoia umană de a progresa în plan psihologic. Subiecților testați li s-a cerut mai întâi să-și aminitească momentele în care s-au simțit satisfăcuți de munca lor (factorii – intrinseci – determinanți ai satisfacției au fost denumiți factori motivați), iar apoi să descrie și sentimentele negative de care au avut parte (factorii – extrinseci – determinați ai insatisfacției sau a frustrării au fost numiți factori de igienă).
Din grupa de factori extrinseci (de igienă) fac parte nevoia de stimă, autoaprecierea și autodepășirea, iar din grupa factorilor intrinseci (motivați) fac parte nevoile fiziologice, primare, nevoile de securitate și nevoile sociale.
Conceptul lui Herzberg se concretizează pe influența satisfacției în muncă asupra motivației. Potrivit lui există două categorii de factori care influențează motivația: factori ce aduc satisfacția, adică motivatori și factori care generează insatisfacții, pe care i-a numit de igienă.
Tabelul nr.3.4 Factorii teorie lui Herzberg
Sursa: Manolescu, A., Menegementul resurselor umane, Ed. Economică,
București, 2001, p.110
Factorii de igienă, extrinseci muncii, sunt aproximativ echivalentul nevoilor de rang inferior din ierarhia lui Maslow. Acțiunea acestor factori previne insatisfacția dar nu conduce la satisfacție. Numai factorii care aduc satisfacție motivează indivizii în muncă, aceștia fiind aproximativ echivalenți nevoilor de rang superior lui Maslow.
Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut interesant, incitant, al muncii postului său, salariații de astăzi percepând ca fiind normale condițiile sigure de muncă și un salariu corect.
Concluzia acestei teorii ar fi că satisfacția în muncă poate fi produsă numai de factori extrinseci, iar insatisfacția în muncă poate fi produsă numai de factorii intrinseci, primari.
3.2 Teorii motivaționale procesuale
3.2.1 Teoria peformanțelor așteptate (teoria lui V. Vroom)
Această teorie combină în explicarea motivației factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.)cu factorii organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe, etc.).
Puterea motivației sau forța este definită ca o funcție de cele 3 mărimi:
F = A x I x V
unde:
A- așteptarea, ce exprimă prin raportul efect-performanță sau act-rezultat
I – instrumentalitatea, ce se exprimă prin raportul performanță-recompensă (relație de tip rezultat-rezultat)
V – valența (performanța), ce reprezintă valoarea pozitivă sau negativă atribuită:
Rezultate fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mândria de a reuși, interesul de a îndeplni o misiune, etc.) așteptate de muna efectuată.
După Vroom, principalele variabile ce afectează satisfacția în muncă sunt:
supervizarea, munca în grup/echipă, satisfacția muncii, salariul/plata, posibilități de promovare, programul de lucru.
În urma supunerii acestei teorii la numeroase verificări de ordin experimental și teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care : insuficienta claritate a conceptelor de expectanță sau așteptare (A) și instrumentalitate (I) și cea care se referă la faptul că nu se realizează o diferențiere între cele 3 dimensiuni A,I,V în funcție de apariția lor în timp, presupunându-se o simultaneitate a așteptării,calenței și instrumentalității.
3.2.2 Teoria echității (Adams)
Această teorie a echității susține că angajații doresc să fie tratați corect, în mod egal, nu numai în ceea ce privește câștigul, dar mai ales în ceea ce privește timpul liber, sancțiunile, realizarile muncii. Corectitudinea, în teoria managerială, se referă la echitate și vizează inputurile (eforturile) și outputurile (realizări și performanțe).
Inputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizație, pot fi: nivel educațional, vârstă, experiență, productivitatea, alte talente și eforturi.
Outputurile (rezultatele) obținute de o persoană sunt recompensele obținute în schimbul inputurilor. Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaștere, prestigiu și alte recompense obținute. O recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul rezultatelor interne de recunoaștere sau achiziție.
CAPITOLUL 4
Studiu de caz privind satisfacția muncii și motivarea prin recompense la
S.C. KROMBERG & SCHUBERT ROMÂNIA ME S.R.L. Mediaș
4.1. Prezentarea societății
Fig.4 .5 Societatea Kromberg &Schubert Mediaș
Compania noastră face parte dintr-un concern internațional, prezent în peste 10 țări. Este o societate independentă, operațională în toată lumea, este o afacere de familie, din Germania.
Organizația în care lucrez se numește KROMBERG & SCUBERT Me S.R.L., deține peste 20 de sedii, în peste 10 țări și circa 10.000 de anagajati. Astfel, pe lângă sediile germane Germania, există și fabrici în Austria, Ungaria, Slovacia, Irlanda, Portugalia, Elvetia, Argentina, Africa de Sud, Dubai, Brazilia, Mexic, România, Polonia și Ucraina.
Fig.4. 6 Locații Kromberg pe mapamond
Societatea KROMBERG & SCHUBERT face parte din categoria societăților mijlocii, cu capacitate de dezvoltare și de producție, capacitatea de inovație, material know-how, va căuta în continuare noi căi pentru a veni în întâmpinarea cerințelor tot mai complexe și mai cuprinzătoare a clienților săi și ai câmpului sau de activitate în calitate de furnizor de tehnologie modernă de cablu.
Este o societate cu capital integral privat și își desfășoară activitatea în conformitate cu propriul statut de funcționare și cu legislația din România.
Având o tradiție de peste 100 de ani de existență a societății, venim în întâmpinarea așteptărilor clienților – experiența noastră ne recomandă ca fiind un partener de succes pentru viitor, suntem unul dintre cei mai importanți furnizori de cablaje electrice pentru industria automotive.
Paleta de produse se întinde de la cablaje pentru industria automotive, până la fire ecranate sau neecranate, conductori de fibră optică, cât și produse din termoplast și elastomer.
Strategia întreprinderii
Pe drumul spre atingerea obiectivelor sale (de termen lung), întreprinderea folosește un instrumentar strategic compus din:
♦planul de afaceri , anexa la planul de afaceri;
♦analiza și evaluarea rezultatelor afacerilor din amplasamentele de producție ale grupei;
♦compararea acestor rezultate în cadrul și în afara amplasamentelor de producție (Benchmarking):
– constatări referitoare la gradul de mulțumire al clienților;
– constatări referitoare la gradul de mulțumire al colaboratorilor programul zero greșeli.
4.2 Organigrama firmei
Fig. 4.7 Organigrama firmei
4.3 Analizele efectuate de grupul de conducere pentru a acorda recompense
In acest context, problema de bază a grupului de manageri ai organizației noastre trebui să cunoască și cum să reușească să influențeze performanțele angajaților condușă de ei. Rezolvarea acestei probleme stă numai în puterea managerilor care pot percepe resorturile (motivația) comportamentului uman și deci, în ultima instanță, în puterea celor care cunosc și înțeleg motivația.
Pentru aceste obiective privind recompensele angajaților, managerii din toate compartimentele organizației adoptă schema de lucru a lui Vroom, astfel:
Fig.4.8 Schema de actiune a teoriei lui Vroom
Conform acestei scheme, managerii departamentelor au informațiile date de către șefii direcți ai angajaților, respectiv șefii de bandă, apoi maiștrii de linie, de schimb.
Odată centralizate aceste informații pot executa cercetarea de borou cu mai multă responsabilitate și într-un mod obiectiv.
De asemeni mai au nevoie și de unele elemente specifice motivației muncii, care se poate reda în figura de mai jos.
Fig. 4.9 Interdependența dintre determinările motivației
Politici de resurse umane inedite pot face o mare diferență în motivarea unor segmente specifice de angajați cu nevoi diferite, ceea ce se traduce printr-o productivitate mărită și un grad ridicat de loialitate.
O experiență intensă în acest sens o are S.C. KROMBERG & SCHUBERT ROMÂNIA ME S.R.L. în Mediaș, cu o vechime de peste 12 ani, care s-a orientat către o politică inedită și diferențiată de motivare ca:
♦bonusuri de economie, acordate în producție celor care reduc pierderile de materii prime, cu menținerea calității produsului;
♦bonusuri de viteză, pentru depășirea targetului de producție la capacitatea mașii unelte respective;
♦bonusuri de performanță, la sfârșitul anului;
♦bonusuri productive, prin alocarea tuturor angajaților bonuri de masă valorice.
S.C. KROMBERG & SCHUBERT S.R.L. utilizează instrumente prin care ia pulsul angajaților față de impactul factorilor motivatori utilizați:
♦interviuri organizate periodic;
♦chestionarul de satisfacție a angajaților, vizând subiecte precum veniturile, balanța între viața profesională și cea personală, relația cu șefii, munca în echipă;
♦exit interview, cu scopul relevării motivelor pentru care angajatul părăsește compania;
♦evaluarea performanțelor angajatului urmată, de regulă, de o sesiune de feed-back și un program de acțiune pentru menținerea punctelor forte și ameliorarea celor slabe.
Tabelul nr.4.5 Aplicarea stilurilor de conducere în situații diferite
Sursa: documentele organizației – resurse umane
Analiza satisfacției, motivării și motivației în muncă la nivelul secției 1 cablaje Audi din S.C. KROMBERG & SCHUBERT S.R.L
Pentru a efectua o analiză a satisfacției, motivării și motivației în muncă am procedat la forma statistico-matematică cu ajutorul chestionarului. Am parcurs următoarele etape:
– stabilirea mărimii și structurii eșantionului;
– aplicarea chestionarului;
– colectarea răspunsurilor.
Analiza investigației prin chestionar, îl constituie cercetarea motivației, motivării și a satisfacției în muncă în rândul angajaților din secția 1 cablaje Audi.
Chestionarul identifică și prezintă în prim plan factorii motivaționali care acționează asupra comportamentului angajațiilor.
Chestionarul este realizat din 18 elemente, cu întrebări deschise, care solicită respondenții să ordoneze răspunsurile în ordinea preferințelor. De asemeni am utilizat investigații cu răspunsuri simple, care îi permit angajatului să aleagă dintr-o listă scrisă dinainte varianta/variantele care îl/îi definesc cel mai bine preferințele.
Lista cu întrebări trebuie să fie completă pentru a cuprinde toate variantele de răspuns care sunt reale și corecte pentru angajații solicitați.
Studiul de caz s-a desfășurat pe o perioadă de trei zile, astfel încât să poată fie cuprinși în studiu angajații care lucrează în schimburi diferite și pentru nu a afecta procesul de producție.
În cadrul anchetei au fost chestionați 70 de angajați care au fost aleși aleatoriu din diferite departamente după cum urmează: 50 de angajați din cadrul sectoarelor de producție (32 muncitori dintre care 20 calificați, 5 muncitori necalificați care lucrează la faze training, 4 maiștrii și 3 maiștrii coordonatori ai activității de linie), 8 angajați din cadrul liniei de controlul calității, 3 gestionari de la sectorul depozitare materii prime, materiale și produse finite, 6 salariați de la sectorul metrologie,3 agenți de marketing de la sectorul aprovizionare.
Pentru ca studiul de caz să fie valid au fost stabilite următoarele condiții:
– solicitanții sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul organizației;
– angajații sunt de ambele sexe;
– angajații fac parte din categorii de venit diferite.
Modul de lucru aplicat fiind chestionarul prin metoda întrebărilor directe pe fiecare angajat în parte. Autoadministrarea de chestionar s-a realizat în modalități simple, încercând să elimin astfel non – răspunsurile.
4.3.1 Importanța nevoilor și satisfacerea lor
Nevoile sunt prezentate astfel :
– relațiile cu colegii de muncă;
– condițiile la locurile de muncă;
– nevoia de pregătire profesională;
– nevoi de responsabilitate asupra operațiunilor efectuate ;
– stabilitatea postului/a locului de muncă;
– nevoia de status profesional și recunoașterea din partea celorlalți colegi.
Fig.4.10. Distribuția procentuală a factorilor motivaționali
Se observă rezultatele astfel: salariul în proporție de 21%, fiind urmat de condițiile de muncă 20%, și stabilitatea postului 19%. Factorii motivaționali cu importanța cea mai scăzută pentru respondenți sunt munca în sine 16%, promovarea 14%, responsabilități superioare 10%.
4.3.2 Motivarea și satisfacția salarială
Fig. 4.11 Păreri ale nivelului de salarizare
Din acest grafic se poate observa că 40% dintre subiecții chestionați apreciază sistemul de salarizare ca fiind bun, 45 % ca fiind satisfăcător iar 5% dintre subiecti apreciază sistemul de salarizare ca fiind nesatisfăcător.
Următoarea întrebare din chestionar vizează motivarea și satisfacția salarială și urmărește percepția angajaților asupra echității sistemului de salarizare. Și în acest caz rezultatele obținute se pot observa în graficul ce urmează:
Fig.4.12 Părerea echității recompenselor
Rezultatele obținute arată că 25% dintre angajați apreciază recompensele ca fiind echitabile în mare măsură în comparație cu colegii, 40% apreciază echitatea recompenselor la nivel mediu, 20% în mică măsură, iar 15% dintre respondenți consideră că recompensele nu sunt echitabile deloc în comparație cu colegii lor.
Acest fapt poate însemna că 25% dintre subiecții chestionați nu consideră că primesc ceea ce cred că merită ca rezultat al muncii lor. Acest procent corespunde îndeosebi subiecților aflați pe posturi care nu necesită calificare în cadrul procesului de producție.
Modalitățile de recompensare a performanței, subiecții având posibilitatea de a alege mai multe variante de răspuns: recompense prin laude, salariu de merit, acordare de prime în cursul anului, organizarea unor evenimente importante pentru angajați, promovare, acordarea unor facilități.
Fig. 4.13 Recompensele după performanță
25 % dintre respondenți au ales recompensele prin laude, 55% salariul de merit și 20 % acordarea de prime în cursul anului.
Așteptările angajaților față de recompensele nonfinanciare, cum ar fi: facilități de petrecere a timpului liber, facilități de transport, bonuri de masă, cantină, echipament de lucru, altele.
Fig.4.14 Considerentele recompenselor nonfinanciare
După cum se poate observa în grafic, 65% dintre subiecți sunt interesați de acordarea bonurilor de masă și 35% de asigurarea facilităților de transport, în timp ce nici un subiect nu a ales ca variantă de răspuns facilitățile de petrecere a timpului liber, cantina, echipamentul de lucru.
4.3.3 Condițiile de muncă și climatul organizațional
Fig.4 15 Aprecierea condițiilor de asigurate a muncii
Din acest grafic se poate observa că 72% dintre respondenți, angajați cu funcții de conducere în special, apreciază condițiile de muncă asigurate de către organizație ca fiind bune și 28%, muncitori la faze manuale-cu calificare coborâtă, le apreciază ca fiind satisfăcătoare.
Relațiile angajaților cu colectivul de muncă, acestea referindu-se atât la relațiile cu colegii de departament cât și cu cei din alte departamente și cu superiorii. Rezultatele obținute la această întrebare sunt următoarele:
Fig.4.16 Aprecierea relațiilor cu colectivul de muncă
65% dintre subiecți apreciază relațiile cu colectivul ca fiind bune și 25% le apreciază ca fiind foarte bune, în timp ce doar 10% dintre subiecți consideră că acestea sunt doar la nivelul de satisfăcător.
Stilul de conducere în cadrul organizației, subiecții putând alege între stilul autoritar, democrat și permisiv. În urma prelucrării răspunsurilor s-au obținut următoarele rezultate:
Fig.4.17 Stilul de conducere
4.3.4 Proiectarea posturilor și managementul carierelor
Fig.4.18 . Posibilitatea de avansare și realizare a carierei
50% în mică măsură, 25% deloc, în timp ce muncitorii din departamentul Controlul Calității, 20% consideră că posibilitatea de avansare este medie și 5% în mare măsură.
4.3.5 Satisfacția și insatisfacția în muncă
Fig. 4.19 Frecvența resimțirii insatisfacției
Faptul că 55% dintre respondenți, marea majoritate muncitori dar și angajați cu studii superioare, au resimțit insatisfacția la locul de muncă uneori iar 30% dintre ei niciodată arată că majoritatea subiecților chestionați nu sunt satisfăcuți în totalitate la acest loc de muncă de 15%.
Fig.4.20 Nivelul de satisfacție la locul de muncă
55% dintre ei au o satisfacție medie iar 25% sunt satisfăcuți în mare măsură, printre acestia aflându-se într-o proporție mare angajații cu funcții de conducere care sunt mulțumiți de munca pe care o realizează și resimt satisfacția de pe urma ei, de 20%.
Fig.4.21 Situații de insatisfacție
Conform rezultatelor obținute reiese ca la subiecții care resimt insatisfacție la locul de munca, principalele motive ar fi durata pauzelor (45% dintre respondenți) și concediul (25% dintre respondenți). Muncitorii la linie, angajații cu studii și personalul de conducere, au dat răspunsuri destul de variate în sensul că, atât muncitorii care execută faze manuale sau dețin o calificare, cât și cei cu studii superioare sau funcții de conducere , sunt nemulțumiți de anumite lucruri (20% dintre respondenți).
În urma discuțiilor cu maiștrii și maiștrii coordonatori s-a identificat ca pauzele au o durată totală de 30 de minute fiind împărțită într-o pauză de masă de 20 minute și două pauze de 5 minute (10% dintre respondenți). Date fiind aceste informații se poate găsi o explicație pentru procentul ridicat de nemulțumire față de durata pauzelor. Întrucât majoritatea angajaților își desfășoară activitatea în poziție în picioare, managementul organizației poate să ia în considerare nevoia de mișcare a angajaților și să mărească durata pauzelor. De asemenea în acest mod ar putea evita acumularea de frustrări și extinderea insatisfacției la un procent mai ridicat de angajați.
Fig.4.22 Rezultatele insatisfacției în muncă
Din analiza acestui grafic reiese că pentru 65% dintre subiecți din compartimentul de Producție resimțirea insatisfacției în muncă ar duce la creșterea nivelului de stres, pentru 20% reprezentând angajații din compartimentul Controlul Calității la posibilitatea de a demisiona, iar pentru 15% la creșterea frustrării.
Întrucât în urma anchetei s-a identificat că cea mai mare parte dintre angajați sunt satisfăcuți mediu de locul actual de muncă, ar putea fi ușor identificate persoanele care resimt insatisfacția prin observarea comportamentului și a randamentului și prin desfășurarea chiar a unei anchete asemănătoare celei realizate în acest studiu, astfel încât să nu se propage mai departe insatisfacția și la angajații care în momentul de față nu au motive să fie nesatisfăcuți. Astfel, managementul companiei ar trebui să ia în considerare angajarea unei persoane care să desfăsoare activități specifice departamentului de Resurse Umane sau să se implice ei alături de maiștrii și ingineri în realizarea acestor activități.
După centralizarea rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:
– organizația satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător de 25%, 60% dintre muncitori au o satisfacție medie în timp ce 15% nu resimt satisfacția deloc.
– condițiile de muncă sunt satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaților, mai puțin pentru cei de la faze manuale care nu necesită o îngrijire medicală a mâinilor.
– utilitatea statutsului profesional este satisfăcătoare.
Problema aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat o serie de nevoi a angajaților, dar nu a reușit să introducă în procesul de muncă modalități satisfăcătoare pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție slabă în muncă.
– elementul principalul factor motivator este salariul, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.
– muncitorii din cadrul sectorului de producție sunt mult mai interesați de recompensele financiare decât de munca în sine, ei desfășurând o muncă rutinieră care nu necesită abilități manageriale și creativitate.
– posibilitățile de promovare sunt restrânse.
– avansarea pe poziție de top cu studii superioare sunt minime.
– sunt multe posibilități ca o mare parte dintre angajați să nu cunoască toate beneficiile acordate de către organizație. Acest fapt poate să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați, a sistemului de recompensare sau este posibil ca angajații fiind mulțumiți de nivelul salariului de încadrare și de acordarea primei de prezență să nu mai fie așa de interesați de alte bonusuri pe care le oferă firma, mai ales dacă acestea au o valoare mai scăzută. De asemenea se observă că: absenteismul este redus, la fel și fluctuația personalului, o mare parte dintre muncitori resimt o oarecare insatisfacție la locul de muncă, cauzele acesteia fiind multiple, agenții economici asigură transportul persoanelor astfel se reduce din disconfortul pe care angajații care locuiesc în mediul rural ar putea să îl resimtă.
Din analiza datelor se desprind câteva recomandări pentru managementul organizației:
– realizarea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariații din organizație,
– instituirea tabloului complex de nevoi pe care angajații le au legate de locul de muncă și condițiile igienico-sanitare a acestora,
– va trebui să accepte faptul ca relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale.
– analizarea riguroasă și a nevoilor salariaților înainte de a implementa un sistem de remunerare.
– managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.
– ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere democrat – participativ, în care subordonațiisă aibe posibilitatea de a participa activ în procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor pentru a stimula inovarea și creativitatea la locul de muncă, reducându-se astfel rezistența angajaților la implementarea unor schimbări impuse de cele mai multe ori, de agresivitatea crescută din ultimul timp din partea mediului extern al agenților economici analizați.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
In concluzie, motivarea angajaților reprezintă, poate, cea mai importanta parte a procesului de management. O echipă unită, existența unei motivări salariale cât și non-salariale face ca o companie să fie una de succes.
Este necesar ca, în cadrul unei organizații, să existe o bună comunicare, respect, sinceritate și încredere reciprocă, o atmosfere caldă, deschisă, colegială. Dacă o companie are ca scop principal orientarea către performanță, este esențială acordarea unei atenții sporite salariațiilor, iar munca realizată de aceștia să fie una făcută cu pasiune. Bineînțeles, foarte important este ca salariaților să li se acorde șanse de dezvoltare profesională, prin inițierea unor programe de training și de dezvoltare a carierei, și, de asemenea, libertatea de a decide și de a-și asuma noi provocări.
Fără o bună motivare a angajaților, o companie nu poate fi profitabilă. Oamenii nesatisfăcuți de munca pe care o prestează nu se vor implica total în relizarea sarcinilor, acest lucru având un efect negativ pentru organizație.
Cel mai dificil lucru privind satisfacția muncii o reprezintă atunci când managerii nu iau în considerare capabilitățile persoanei, ci pur și simplu doar aparențele. O astfel de situație mai apare destul de des în raportul de muncă între sexe, întrucât bărbații sunt cotați mai bine, chiar dacă persoana feminină are o pregătire și capacitate intelectuală și profesională mai bună.
Să sperăm că aceste inpedimente de egalitate de șanse să se materializeze și în practică nu numai în documente și expuse pompos.
Propuneri:
– la întocmirea documentației pentru recomprnse să nu se țină seama de sex;
– o ală problemă care ar putea să înlăture o chestiune de subiectivism ar fi acela când se examinează angajații pentru promovare să se înscrie pe documente numai un cod fără a se cunoaște de examinatori pentru a evea egalitatea de șanse și a dispărea discriminarea;
– pentru training la organizația noastră să se efectueze prin rotație pregătirea și specializarea într-o organizație în Timișoara sau în Germania pentru a avea șansa de progres și celelalte persoane capabile.
BIBLIOGRAFIE
Becker, G.S., Comportamentul uman, o abordare economică (trad.), Ed. All, București, 2004,
Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. a IV-a, Ed. Codecs, București, 2000,
Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 2009,
Goleman, D., Inteligența emoțională, Ed. Alfa, București, 2004,
Golu, M., Manual de psihologie, Ed. Economică, București, 2000,
Hoffman, O., Sociologia organizațiilor, Ed. Economică, București, 2004,
Hofste, Geet, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 2006,
Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998,
Keenan, Kate, Cum să motivezi, Ed. Rentrop/Stranton, București, 1997,
Lefter, V., Gavrilă, T., Managementul general al firmei, Ed. a II-a, Ed. Economică, București, 2004,
Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2005,
Maslow A.H., Motivation and Personality, Third Edition, Harper and Row, 1987,
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001,
Niculescu, O.(coord.), Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004,
Niculescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitaria, București, 2002,
Omer, I., Psihologia muncii, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2003,
Popa, M., Motivarea și recompensarea resurselor umane, Ed. Expert, București, 2008,
Preda, M., Comportament organizațional, Ed. Polirom, , 2006,
Rotaru, N., Compendiu etic, Ed. Economică, București, 2009,
Tabachiu, A., Psihologia muncii, Ed. Universității, București, 2007,
Verboncu, I.,Management și performanță, Ed. Universitaria, București, 2005
Zamfir, C.,Un sociolog despre muncă și satisfacție , Ed. Politică, București, 2000,
Zlate, M., Psihologia muncii – relații interumane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2001.
BIBLIOGRAFIE
Becker, G.S., Comportamentul uman, o abordare economică (trad.), Ed. All, București, 2004,
Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. a IV-a, Ed. Codecs, București, 2000,
Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 2009,
Goleman, D., Inteligența emoțională, Ed. Alfa, București, 2004,
Golu, M., Manual de psihologie, Ed. Economică, București, 2000,
Hoffman, O., Sociologia organizațiilor, Ed. Economică, București, 2004,
Hofste, Geet, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 2006,
Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998,
Keenan, Kate, Cum să motivezi, Ed. Rentrop/Stranton, București, 1997,
Lefter, V., Gavrilă, T., Managementul general al firmei, Ed. a II-a, Ed. Economică, București, 2004,
Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2005,
Maslow A.H., Motivation and Personality, Third Edition, Harper and Row, 1987,
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001,
Niculescu, O.(coord.), Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004,
Niculescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitaria, București, 2002,
Omer, I., Psihologia muncii, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2003,
Popa, M., Motivarea și recompensarea resurselor umane, Ed. Expert, București, 2008,
Preda, M., Comportament organizațional, Ed. Polirom, , 2006,
Rotaru, N., Compendiu etic, Ed. Economică, București, 2009,
Tabachiu, A., Psihologia muncii, Ed. Universității, București, 2007,
Verboncu, I.,Management și performanță, Ed. Universitaria, București, 2005
Zamfir, C.,Un sociolog despre muncă și satisfacție , Ed. Politică, București, 2000,
Zlate, M., Psihologia muncii – relații interumane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2001.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Satisfactia Si Motivatia – Factori Importanti In Cresterea Productivitatii Muncii (ID: 146484)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.