Satisfactia Si Insatisfactia In Munca

3. STUDIU DE CAZ

Programul de funcționare a restaurantului este de luni până duminică de la  06:00 la 24:00. Astfel că cei 110 angajati ai McDonald's București lucrează în trei schimburi.

3.1. La angajare întocmirea contractului de muncă se face pe baza următoarelor documente:

Analize medicale – efectuate doar la Cabinetul de Medicina Muncii , gratuite.;

Copii dupa acte identitate și studii.;

Cazier.;

Cont bancar.;

Alte documente în funcție de vechime.;

Semnarea contractului se realizează la cca 2 zile după depunerea documentației în restaurant și cu 2 zile înainte de prima zi de muncă.

Conform contractului, primele 3 zile sunt de probă, perioada în care se face evaluare de către angajator asupra aptitudinilor viitorului angajat, și de către viitorul angajat asupra noului loc de muncă.

Programul este flexibil, se ține cont de solicitările angajaților, dar în limita necesităților restaurantului.

Politica salarială – începând cu data de 01 ianuarie 2013 salariul de angajare este de 1 000 lei, iar prima treaptă ierarhică la angajare este poziția de Crew Trainee. Promovarea la poziția de Crew Member se face la două luni de la angajare, salariul de promovare este 1 150 lei.

Salarii aferente normelor reduse:

Part time 4 ore: crew trainee – 500 lei, crew member – 575 lei

Part time 6 ore: crew trainee – 750 lei, crew member – 863 lei.

Pentru orele lucrate în zilele de sărbatori legale, se acordă timp liber compensator în termen de 30 zile, iar daca acest lucru nu a fost posibil, aceste ore vor fi retribuite cu spor 100%.

În cazul în care este depășită norma de lucru lunară, beneficiați de timp liber compensator în cuantumul orelor peste normă în termen de 60 zile, iar dacă acest lucru nu a fost posibil, aceste ore vor fi plătite cu spor 100%.

Beneficiezi de 21 zile concediu de odihnă într-un an, din care o zi este rezervată zilei de naștere.

3.2 .Ierarhie.

Pozițiile în cadrul restaurantului sunt clar delimitate, atat responsabilitățile cât și remunerativ. Dupa angajare, un lucrător promovează în poziția imediat superioară numai pe baza aptitudinilor și performanțelor acestuia. Ulterior acestei promovări, tot pe baza acelorași criterii, dar la o analiză mai amplă din partea echipei manageriale, lucrătorii pot fi promovați în funcția imediat superioară, avand posibilitatea să se dezvolte și să-și dezvolte o cariera în McDonald’s.

Poziții:

Crew trainee;

Crew member;

Crew trainer;

Floor manager;

Manager assistant;

Store manager.

Fiecare poziție din restaurant are determinat un plan de pregătire, astfel:

Crew trainee – abilități de bază și stațiile corespunzatoare liniei de servire/ bucătarie;

Crew member – stațiile corespunzătoare bucătariei/ liniei de servire, urmată de dezvoltarea personală continuu;

Crew trainer – abilități de instruire și coordonare;

Floor manager – abilitați de management;

Manager assistant;

Store manager.

Pregătirea are loc în cadrul restaurantului, atat teoretic cât și practic, sub îndrumarea instructorilor (crew trainer).

Performanța.

1. Bonusul de performanță – reprezintă recompensa financiară care se acordă pentru performanța individuală și performanța echipei restaurantului, în urma calificativului obținut la evaluarea performanței . Aceste evaluari au loc de 2 ori pe an, la sfarșitul lunii iunie și la sfarșitul lunii decembrie.

Valoarea bonusului se va plăti cu salariile aferente lunilor ianuarie și iulie.

Eligibilitate: toti angajatii orari care au minimum 2 luni de activitate în companie și este compus din: bonus pentru performanța individuală și bonus pentru performanța restaurantului.

2. Creșteri salariale de performanță se acordă angajaților din restaurante pentru a recompensa contribuția avută în cursul unui an și sunt în funcție de calificativul obținut în urma evaluării de performanță. Sunt eligibili să beneficieze de creșteri salariale toti angajații, începand cu funcția de Crew Member.

Creșterile salariale au loc cu data de 1 ianuarie a anului următor celui pentru care a avut loc evaluarea de performanță din luna decembrie. Procentele de creștere salarială aferente fiecărui calificativ de performanță se stabilesc în cursul lunii decembrie a anului pentru care are loc evaluarea.

3. Mystery Shopper 100% -Scopul acestui program este acela de a recompensa angajatii care au contribuit la obținerea rezultatelor de 100% la Mystery Shopper. Premiul se acordă angajaților care au lucrat în intervalul orar în care s-a obținut rezultatul de 100% la Mystery Shopper.

Valoarea premiului este 50 lei – bonus brut pentru fiecare lucrător (angajat orar) care a lucrat în intervalul de obținere a rezultatului de 100% și se plătește odata cu salariul corespunzator lunii următoare celei în care au fost obținute rezultatele de 100%.

4. Record Tranzactii – scopul acestui program este acela de a recompensa angajații care au contribuit la realizarea recordurilor de tranzacții. Premiul se acordă angajatilor care au lucrat în intervalul orar în care s-a realizat recordul de tranzacții.

Valoarea premiului este 50 lei – bonus brut pentru fiecare lucrător (angajat orar) care a lucrat în intervalul orar de obținere a recordului de tranzacții și se plătește odata cu salariul corespunzator lunii următoare celei în care au fost obținute recordurile.

3.4. Premii:

1.Lucrătorul Lunii – Scopul acestui program este acela de a arâta aprecierea companiei McDonald’s față de angajații care au avut o activitate deosebită într-o lună.

Lucrătorul lunii este ales de echipa managerială.

Premiul care se acordă lucrătorului lunii care constă în diplomă și scrisoare de felicitare din partea Directorului General, însoțite de un premiu în valoare de 200 lei (valoare neta, în tichete cadou).

Pot fi nominalizați doar lucrătorii care nu au avut sancțiuni disciplinare în ultimele 6 luni.

Valoarea premiului este netă, iar compania iși asumă să compenseze angajaților câstigători taxele salariale care le revin acestora pentru beneficiul primit.

2 McSmile – concurs pentru cele mai bune rezultate obținute în linia de servire.

3.5 Fidelitate.

1. Cadouri pentru fidelitatea în compani – recompensarea fidelității angajaților față de companie. Cadourile se acordă tuturor angajaților McDonald’s pentru:

1 an de activitate: geantă de voiaj Samsonite;

3 ani de activitate: ceas de mână ;

5 ani de activitate: smartphone / tabletă (la alegere), doua zile suplimentare de concediu de odihnă începând cu al 5-lea an de activitate în companie;

10 ani de activitate: inel și plachetă de cristal + concediu aniversar;

15 ani de activitate: ceas de mâna Longines.

Cadourile vor fi însoțite de diplome din partea Directorului General.

Cadourile pentru sărbătorirea a 1, 3 si 5 ani de activitate în McDonald’s se trimit în restaurante, lunar.

Cadourile pentru sărbătorirea a 10 si 15 ani de activitate în McDonald’s se oferă de către Directorul General, o dată pe an, în cadrul unui eveniment organizat special pentru sărbatorirea angajaților.

2 Bonus pentru fidelitatea în companie – recompensarea fidelității angajaților față de companie.

5% – începând cu luna în care angajatul împlinește 5 ani de activitate în McDonald’s

10% – începând cu luna în care angajatul împlinește 10 ani de activitate în McDonald’s

Bonusurile de fidelitate se acordă angajaților care au performanță semnificativă sau excepțională; pentru angajații care primesc calificativul necesită unele îmbunătățiri se va suspenda acordarea bonusului până la următoarea evaluare de performanță.

La calculul vechimii în McDonald’s se are în vedere perioada lucrată conform contractului de muncă. în vigoare la data împlinirii a 5 ani, respectiv 10 ani de activitate în McDonald’s; în cazul în care au existat mai multe contracte individuale de muncă vor fi cumulate toate perioadele lucrate, cu condiția să fi existat continuitate de activitate (fară perioade de întrerupere între contracte).

Sunt asimilate vechimii în muncă și perioadele în care angajatul a fost în concediu medical, concediu de creștere a copilului sau armată; concediile fară plată sau absențele nemotivate care au o durată mai mare de 30 de zile/an vor fi scăzute din vechime.

Bonusul de fidelitate se aplică la salariul de bază; în cazul salariaților orari, procentul se aplică la numărul de ore realizate în cadrul normei lunare de lucru.

Bonusul de fidelitate se acordă și pentru zilele în care salariatul se află în concediu de odihnă sau are zile libere plătite (pentru căsătorie, nașterea unui copil etc); nu se acordă pentru perioadele în care angajatul se află în concediu fară plată, concediu medical, absențe, învoiri etc.

3 Sabbatical – reprezintă concediu plătit pentru opt săptămani și se acordă angajaților din restaurante pentru fiecare 10 ani de activitate continuă în cadrul Companiei McDonald’s, într-o funcție eligibilă – Floor Manager / Hostess Coordinator, Assistant Manager, Store Manager.

Acest concediu are rolul de a oferi angajatului timpul necesar pentru a medita la munca și la cariera sa în companie, precum și la tot ce înseamnă afacerea McDonald’s, departe de munca de zi de zi; constituie atat o recompensă pentru activitatea desfășurată în cei 10 ani de activitate, cat și o investiție în viitorul angajatului alături de McDonald’s.

4 Bonus fidelitate – se acordă angajaților McDonald’s care împlinesc 10 ani de vechime în Companie, avand funcția de Crew, Crew Trainer, Security, Maintenance, Hostess, RAP.

Bonusul reprezentând contravaloarea a patru săptamani de activitate se acordă în luna în care angajatul împlinește 10 ani de vechime în Companie, valoarea bonusului se calculează conform normei pe care angajatul o are în luna împlinirii a 10 ani de activitate.

3.6. Beneficii:

1. Employee meal.

50% reducere pentru masa angajaților din restaurante .

Toti angajații din restaurante pot cumpăra produse McDonald’s în timpul

pauzei de masă cu o reducere de 50% fată de prețul afișat pe menuboard. Valoarea totală a produselor cumpărate nu poate depăși valoarea echivalentă a unui meniu Big Mac- mediu plus o plăcintă. Daca se dorește cumpărarea de produse adiționale de către angajat față de reducerea acordată de Companie, acestea vor fi achiziționate la prețul de menuboard.

Reducerea de 50% nu se aplică produselor pentru “Ziua de naștere” ( tort, șampanie pentru copii) sau Happy Meal.

Reducerea de 50% poate fi acordată în timpul pauzelor, dacă angajatul dorește să servească înainte sau după terminarea orelor de program, acest lucru este posibil numai cu acordul shift managerului. Reducerea de 50% se acordă o singura data pe schimb, produsele nu pot fi servite fragmentat.

Angajatul/a poate consuma produsele numai după ce semnează în lista “ Evidenta zilnică – Masa angajați”.

Angajații nu au voie să comande / consume produse alcoolice sau bere fară alcool în timpul orelor de lucru.

Angajații care beneficiază de reducerea de 50% nu au voie să își prepare singuri produsele.

Consumarea produselor se va face doar în locuri speciale amenajate pentru angajați – camera personală . Produsele nu pot fi luate la pachet și este interzis de a da masă la oricine altcineva.

Masa gratuită se acordă angajaților care lucrează în tură de noapte și weekend-uri.

Angajații care lucrează între 6 și 8 ore pe zi, beneficiază de o masă gratuită, constand în produse McDonald’s, valoarea echivalentă a unui meniu Big Mac, porție medie plus o plăcintă (la prețul de menuboard).

Angajații care lucrează norma parțială (mai putin de 6 ore pe zi), beneficiază de o masă gratuită, constând în produse McDonald’s, valoarea echivalentă a unui sandwich mic, porție de cartofi și băutura porție mică plus o plăcinta.

Masa gratuită poate fi acordată în timpul pauzelor, înainte sau după terminarea orelor de program.

Daca se dorește cumpărarea de produse adiționale de către angajat față de gratuitatea acordată de Companie, acestea vor fi achiziționate la prețul de menuboard.

Masa gratuit poate fi acordată în timpul pauzelor, dacă angajatul dorește să servească masă gratuită înainte sau după terminarea orelor de program, acest lucru este posibil numai cu acordul shift managerului. Masa gratuită poate fi servită o singura dată pe schimb, produsele nu pot fi servite fragmentat.

Masa cu reducere de 50% și masa gratuită (denumite generic “employee meal”) este un beneficiu acordat de companie angajaților săi.Conform reglementarilor legale în vigoare, fiecare beneficiu este supus impozitării, atât pentru angajat cât și pentru angajator.

2. Tichete de masă – Compania McDonald’s acorda tichete de masă tuturor angajaților, corespunzător numărului de zile lucrătoare din lună. În cazul cumulului de funcții, tichetele de masă pot fi acordate numai de catre angajatorii unde salariații în cauză îsi au funcția de bază.

Numarul de tichete de masă pe care angajatii McDonald’s îl primesc este: 

norma de 8 și 6 ore – se acordă un tichet de masă / zi lucrătoare;

norma mai mică de 6 ore – se acordă un tichet la doua zile lucrătoare.

Nu se consideră zile lucrate perioadele în care salariații:

efectuează concediul de odihnă și alte concedii (pre/post natale, creștere copil);

zile libere plătite -căsatorie, naștere copil, decesul unui membru al familiei;

sunt delegați sau detasați și primesc diurnă;

se află în concediu medical, sunt absenți de la locul de muncă.

Valoarea tichetelor de masă este actualizată in conformitate cu prevederile legale.

Fiecare angajat își va ridica personal tichetele de masă și nu va putea delega o altă persoană pentru ridicarea acestora decat prin procură autentificată la notariat. La primirea tichetelor, va confirma prin semnatură.

3. Cadouri de sărbatori – Cadourile se acordă angajaților McDonald’s, la următoarele sărbatori:

8 Martie;

Paște;

1 iunie (pentru copiii angajaților);

Crăciun;

Crăciun – pentru copiii angajaților;

Ziua de naștere a angajatilor;

Sărbătorirea zilei de naștere a copiilor angajaților, cadou -taxă de participare pentru copii, un tort și o șampanie.

4. Spor de week-end . Angajații care își desfașoară programul de lucru în zilele de sambătă și duminică beneficiază de un spor de 5% din salariul de bază pentru fiecare ora prestată în aceste zile.

. Spor de noapte Angajații care își desfașoară programul de lucru în intervalul 22.00 – 06.00 beneficiază de un spor de 25% din salariul de bază, pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată

. Bonus de maternitate Compania McDonald’s acordă angajatelor, la nașterea fiecărui copil, un bonus în valoare egală cu un salariu.

Ajutoare pentru situații speciale – reglementarea cuantumului și procedurii de acordare a ajutoarelor medicale și ajutoarelor de deces oferite de către McDonald’s Romania angajaților.

Managementul Companiei își rezervă dreptul de a modifica, schimba sau intrerupe politicile și programele sale, inclusiv conținutul acestui document, în orice moment, fară notificare prealabilă, consultare sau acord.

Parte din cele prezentate anterior sunt prezentate în Regulamentul de ordine interioară, regulament ce este parte integrantă din Contractul individual de muncă.

Fundamentare metodologica a cercetarii

Lucrarea de față își propune ca obiectiv principal evidențierea legăturii între motivația și recompensarea angajaților.

In cercetarea dată, am plecat de la o serie de ipoteze conform cărora așteptările individului au legatură cu motivația și obținerea recompensării fiecărui angajat.

Pentru a realiza acest obiectiv au fost realizate anchete cu peste 80 de angajați, folosind metoda chestionarului.

In cadrul studiului efectuat au fost parcurse următoarele etape:

Stabilirea mărimii și structurii eșantionului;

Aplicarea chestionarului;

Colecatarea răspunsurilor.

Scopul principal al lucrării îl constituie cecetarea motivației, motivării și recompensarea în muncă în randul angajaților din compania McDonald’s..

Chestionarul a fost conceput astfel încât să urmărească principalele aspecte legate de motivație, motivarea și recompensarea angajatilor:

Importanța nevoilor și satisfacerea lor – acest aspect este urmărit prin întrebările :1, 2, 3, 4;

Motivarea și satisfactia salarială – este urmărit prin întrebările:5, 6, 7, 8, 9, 10;

Satisfactia și insatisfactia în muncă – urmărite prin întrebările: 11, 12, 13, 14;

Ancheta s-a desfășurat pe o perioadă de trei zile astfel încât să poate fi prinsi în studiu subiecti care lucrează în schimburi diferite și pentru a nu afecta procesul de producție.

In cadrul anchetei au fost chestionați 100 de subiecți care au fost aleși aleatoriu din diferite departamente după cum urmează: 70 de subiecți din cadrul compartimentelor de Producție( 48 de muncitori dintre care 43 calificați, 15 muncitori necalificați care lucrează la faze manuale, 6 maiștri și 6 ingineri coordonatori ai activității de producție), 8 subiecti din cadrul Compartimentului Controlul Calității, 5 gestionari de la Compartimentul de Gestiune și Depozitare materii prime, materiale și produse finite, 7 salariați de la Compartimentul Mentenanta, 3 agenți de Marketing de la Compartimentul Comercial, 3 contabili de la Compartimentul Financiar-Contabil, 3 Manageri Executivi.

Pentru ca eșantionul să fie valid au fost instruite următoarele condiții:

Respondenti sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei;

Subiecții sunt atat de sex masculin , cât si de sex feminin;

Respondenții fac parte din categorii de venit diferit.

Un alt aspect ce se dorește a fi evidențiat prin intermediul chestionarului este cel al criteriilor conform cărora se iau deciziile în cadrul companiei analizate.

Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrării de chestionar. Autoadministrarea de chestionar s-a realizat în prezența cercetătorului, încercând să elimin astfel non- răspunsurile.

ANALIZA SI INTERPRETAREA DATELOR

3.1. Importanta nevoilor si satisfacerea lor

Acest aspect a fost urmărit în cadrul anchetei prin întrebările 1, 2, 3. 4 din chestionar. Intrebarile 1, 2, 3, 4 sunt întrebări în oglinda, ele vizând 6 nevoi și studiind pe de o parte importanța lor pentru subiecti iar pe de altă parte măsura în care sunt satisfacute aceste nevoi de către organizație. Astfel nevoile care au fost luate in calcul sunt:

Relatii armonioase cu colegii;

Condițiile de muncă;

Nevoia de dezvoltare a intelectului;

Nevoia de responsabilitate superioară;

Stabilitatea postului;

Nevoia de statut și recunoașterea din partea celorlați.

Importanta nevoilor legate de muncă a fost studiată și prin întrebarea 4, la care subiecți au ierarhizat 8 factori motivaționali :salariul, condițiile de muncă, stabilitatea postului, munca în sine, promovarea, recunoașterea nepecuniară a muncii depuse, atribuirea unei responsabilități superioare, climat organizațional. Si la această întrebare, în urma prelucrarii datelor, s-a realizat o distribuție procentuală care apare în graficul de mai jos:

Graficul 3.1. Distributia procentuală a factorilor motivaționali.

Sursa proprie

Se poate observa că ponderea cea mai mare în cadrul rezultatelor o înregistrează salariul în proporție de 22%, fiind urmat de condițiile de muncă 16%, și stabilirea postului 18%.

Aceste rezultate sunt în concordanță cu teoria lui Maslow asupra nevoilor conform căreia nevoile de securitate, de siguranță, condițiile de securitate a muncii, stabilirea locului de muncă, se cer a fi satisfăcute înainte de nevoile sociale de stimă și de realizare personale. Si conform teoriei ERG a lui Alderfer trebuintele legate de existență sunt cele care au în vedere asigurarea unor cerințe de bază ale existenței materiale, iar salariul, condițiile de muncă și stabilitatea postului se referă exact la aceste trebuințe.

Factori motivaționali cu importanța cea mai scăzută pentru respondenți sunt în munca în sine 10%, promovarea 6%, responsabilități superioare 6%. Respondenții cu studii superioare și cu funcți de conducere au ales aceste variante de răspuns. Acestea corespund trebuințelor de creștere, de împlinire, conform teoriei ERG a lui Alderfer sau necesității de împlinire (dorința de a excela, de a atinge anumite standarde în vederea reușitei) conform achizitionării succeselor a lui McClelland, sau nevoi de realizare personală, de autodepăsire conform teoriei lui Maslow.

Aceste rezultate arată că în cadrul companiei muncitorii din departamentul de producție sunt mult mai interesați de recompensele financiare și de relațiile cu colegii decât de munca pe care o realizează și posibilitățile de promovare. Din acest motiv managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

Rezultatele obținute se pot explica și prin faptul că cei mai mulți dintre respondenți desfășoară o muncă care nu necesită abilități manageriale și creativitate.

Personalul cu studii si funcții de conducere ierarhizează într-un mod diferit factorii motivaționali pentru ei fiind mai importantă munca în sine, promovarea și responsabilitățile superioare.

3.2.Motivarea și satisfacția salariala

Acest aspect a fost urmărit în chestionar prin întrebările 5, 6, 7, 8, 9, 10 care vizează sistemul de salarizare, recompensarea performanței și recompensarea nonfinanciară.

Întrebarile 5 si 6 vizează direct modul în care anagajații apreciază sistemul de salarizare oferit de către organizație. Rezultatele obținute se pot vizualiza cel mai bine în graficul de mai jos

Graficul 3.2. Aprecierea sistemului de salarizare

Sursa proprie

Din acest grafic se poate observa că 2% dintre subiecții chestionți apreciază sistemul de salarizare ca fiind foarte bun, 37% ca fiind bun, 52 % ca fiind satisfăcător, 9% dintre subiecti apreciază sistemul de salarizare ca fiind nesatisfăcător.

Întrucât la întrebarile 5 si 6, salariul a ocupat primul loc în ierarhia factorilor motivaționali întrucât respondenții au apreciat salariul ca fiind principalul factor motivator iar la întrebarile 7 si 8, 37% dintre subiecți consideră sistemul de salarizare bun, se poate spune că există o corespondență între așteptările angajaților și recompensele primite pentru acești angajați, deci există satisfacție salarială la subiecții anchetați. Acest procent de 37% apaține respondenților cu funcții de conducere și cusătorilor la mașina cu două ace (care sunt cel mai bine plătiți). Acest lucru se poate datora pe de o parte salariului de încadrare oferit de către firmă, care este diferențiat în funcție de calificare și cerințele postului, iar pe de altă parte se poate datora și primei de prezență pe care firma o oferă angajaților pe lângă salariul de încadrare. Astfel, angajații au posibilitatea de a avea un salariu mai mare lunar doar prin simpla prezentare la locul de muncă, prima de prezență fiind o sumă semnificativă – ea reprezintă aproximativ 22% din salariul de încadrare. Respondenții care au catalogat sistemul de salarizare ca fiind unul satisfăcător sau nesatisfăcător în proporție de 52% fac parte din categoria muncitorilor care lucrează în producție la faze manuale, posturi care nu necesită calificare înaltă și ca urmare și salariul este pe măsură.

Următoarea întrebare din chestionar vizează motivarea și satisfacția salarială și urmărește percepția angajaților asupra echității sistemului de salarizare. Și în acest caz rezultatele obținute se pot observa în graficul ce urmează:

Graficul 3.3. Aprecierea echitatii recompenselor

Sursa proprie

Rezultatele obținute arată că 15% dintre respondenți apreciază recompensele ca fiind echitabile în mare măsură în comparație cu colegii, 50% apreciază echitatea recompenselor la nivel mediu, 20% în mică măsură, iar 15% dintre respondenți consideră că recompensele nu sunt echitabile deloc în comparație cu colegii lor.

Acest fapt poate însemna că 30% dintre subiecții chestionați nu consideră că primesc ceea ce cred că merită ca rezultat al muncii lor. Acest procent corespunde îndeosebi subiecților aflați pe posturi care nu necesită calificare în cadrul procesului de producție.

De asemenea rezultatele obținute pot să sugereze și că există o corectitudine procedurală legată de recompensele oferite angajaților, adică există echitate între repartizarea sarcinilor, cerințele față de angajați și nivelul salarial. Acest fapt se poate observa la grila salarială existentă în cadrul Compartimentului de Producție, unde salariile de încadrare diferă în funcție de poziția în care lucrează salariatul respective.

Cea mai mare parte dintre respondenți, 70% au apreciat recompensele ca fiind echitabile, în acest procent regăsindu-se muncitorii cu calificare înaltă din cadrul departamentului de producție precum și angajații care dețin posturi de conducere.

Întrebarea 9 urmăreste modalitățile de recompensare a performanței, subiecții având posibilitatea de a alege mai multe variante de răspuns: recompense prin laude, salariu de merit, acordare de prime în cursul anului, organizarea unor evenimente importante pentru angajați, promovare, acordarea unor facilități.

Rezultatele obținute în urma prelucrării răspunsurilor sunt vizualizate în graficul ce urmează:

Graficul 3.4. Recompensarea dupa performanta

Sursa proprie

Din cele 6 variante de răspuns subiecții au ales doar 3 după cum urmează: 45 % dintre respondenți au ales recompensele prin laude, 45% salariul de merit și 10 % acordarea de prime în cursul anului. Faptul că un procent așa de mare de subiecți apreciază că primesc recompense prin laude sugerează că răspunsurile la întrebarea 10 sunt în concordanță cu răspunsurile la întrebarea 2, unde 90% dintre respondenți apreciază că nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este satisfăcătoare. Aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

De remarcat la rezultatele obținute este procentul de 45% dintre subiecți care consideră că primesc pentru performanța lor salariu de merit, în condițiile în care firma nu oferă salariu de merit. Aceasta sugerează că acești subiecți confundă acordarea primei de prezență cu acordarea salariului de merit pentru performanță.

Un rezultat interesant a fost obținut și de acordarea de prime în cursul anului întrucât doar 10% dintre subiecți au ales această variantă de răspuns. Agenții economici supuși cercetării oferă angajaților prime anuale cu ocazia sărbătorilor de Craciun și Paști. Aceasta înseamnă că există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. E posibil ca acest fapt să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajații fiind mulțumiți de nivelul salariului de încadrare și de acordarea primei de prezență să nu mai fie așa de interesați de alte bonusuri pe care le oferă organizația, mai ales dacă acestea au o valoare mai scăzută.

Întrebarea 10 vizează așteptările angajaților față de recompensele nonfinanciare, cum ar fi: facilități de petrecere a timpului liber, facilități de transport, bonuri de masă, cantină, echipament de lucru, altele.

Rezultatele obținute la această întrebare au fost prelucrare în graficul de mai jos:

Graficul 3. 5. Importanta recompeselor nonfinanciare

Sursa proprie

După cum se poate observa în grafic, 75% dintre subiecți sunt interesați de acordarea bonurilor de masă și 25% de asigurarea facilităților de transport, în timp ce nici un subiect nu a ales ca variantă de răspuns facilitățile de petrecere a timpului liber, cantina, echipamentul de lucru. Acest fapt se poate explica și prin faptul că o mare parte dintre angajați locuiesc în mediul rural (localități în apropierea orașului Bucuresti) și sunt nevoiți să facă naveta zilnic la locul de muncă. Astfel, asigurarea facilităților de transport de către firmă poate reduce din disconfortul resimțit de angajat legat de naveta zilnică. Având în vedere că agenții economici în cauză asigură transportul gratuit pentru angajați se poate spune că această nevoie este satisfăcută. Dintre recompensele nonfinanciare așteptate subiecții au ales și bonurile de masă în detrimentul cantinei ca recompensă nonfinanciară. O posibilă explicație pentru această preferință ar putea fi faptul că bonurile de masă sunt neimpozabile și angajatul nu plătește contribuțiile către stat, așa cum se întâmplă în cazul salariului de bază. O altă posibilă explicație ar putea fi motivația extrinsecă pentru munca depusă angajații fiind cel mai mult interesați de salariul propriu zis.

3.3. Satisfacția și insatisfacția în muncă

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină.

Întrebările 11, 12, 13, 14 din chestionar țintesc insatisfacția la locul de muncă față de primele întrebări din chestionar care urmăreau importanța nevoilor legate de muncă și modul în care ele sunt satisfăcute de către organizație.

Frecvența resimțirii satisfacției la locul de muncă a fost urmărită prin întrebarea 11 la care subiecții au avut ca variante de răspuns: adesea, uneori, niciodată. Rezultatele obținute se pot observa în graficul următor:

Graficul 3.6. Frecventa resimtirii insatisfactiei

Sursa proprie

Faptul că 65% dintre respondenți, marea majoritate muncitori dar și angajați cu studii superioare, au resimțit insatisfacția la locul de muncă uneori iar 15% dintre ei niciodată arată că majoritatea subiecților chestionați nu sunt satisfăcuți în totalitate la acest loc de muncă. Muncitorii la faze manuale au ales varianta „adesea” în proporție de 20%, fiind o pondere destul de ridicată.

Efectele satisfacției în muncă pe plan comportamental pot fi văzute și în indicatori precum absenteismul redus și o fluctuație de personal redusă, mai ales în condițiile actuale existente pe piața forței de muncă în care foarte multe companii se confruntă cu absenteism și fluctuație de personal extrem de ridicată, dar mai ales cu criza financiară care apasă asupra economiei românești. Agenții economici analizați au reușit să obțină aceste rezultate și datorită faptului că nevoile de securitate și de existență sunt satisfăcute la un nivel mai ridicat.

Și întrebarea 13 urmărește satisfacția la locul de muncă subiecții trebuind să spună de această dată cât de mulțumiți sunt de locul de muncă, posibilitățile de răspuns fiind: în mare măsura, mediu, în mică măsură, deloc. Rezultatele obținute se pot observa în graficul următor:

Graficul3.7. Nivelul de satisfactie la locul de munca

Sursa proprie

Și aceste rezultate obținute confirmă rezultatele obținute la întrebarea 3 și la alte întrebări din chestionar legate de nivelul de satisfacție a subiecților chestionați, întrucât 65% dintre ei au o satisfacție medie iar 25% sunt satisfăcuți în mare măsură, printre acestia aflându-se într-o proporție mare angajații cu funcții de conducere care sunt mulțumiți de munca pe care o realizează și resimt satisfacția de pe urma ei.

Întrebarea 14 urmărește să evidențieze factorii care generează sentimente de nemulțumire, subiecții putând alege ca variante de răspuns salariul, condițiile de muncă, concediul, comportamentul superiorilor. Conform rezultatelor obținute reiese ca la subiecții care resimt insatisfacție la locul de munca, principalele motive ar fi durata pauzelor (50% dintre respondenți) și concediul (30% dintre respondenți). Muncitorii la linie, angajații cu studii și personalul de conducere, au dat răspunsuri destul de variate în sensul că, atât muncitorii care execută faze manuale sau dețin o calificare, cât și cei cu studii superioare sau funcții de conducere , sunt nemulțumiți de anumite lucruri.

În urma discuțiilor cu maiștrii și inginerii coordonatori s-a identificat ca pauzele au o durată totală de 20 de minute fiind împărțită într-o pauză de masă de 10 minute și două pauze de 5 minute. Date fiind aceste informații se poate găsi o explicație pentru procentul ridicat de nemulțumire față de durata pauzelor. Întrucât majoritatea angajaților își desfășoară activitatea în poziție șezândă, managementul companiei ar putea să ia în considerare nevoia de mișcare a angajaților și să mărească durata pauzelor. De asemenea în acest mod ar putea evita acumularea de frustrări și extinderea insatisfacției la un procent mai ridicat de angajați.

Pentru perioada concediilor nu există o planificare concretă, angajații fiind puși în situația de a efectua concediul de odihnă în perioada în care firma nu are contracte de realizat. În principiu acest fapt nu ar constitui o problemă dacă perioada fară contracte ar fi cunoscută din timp și angajații ar putea să își planifice perioada de vacanță, însă se pare că perioada fără contracte variază de la un an la altul și există posibilitatea ca angajații să fie luați prin surprindere de o perioada de concediu neplanificată.

Întrebarea 12 vizează și efectele care le poate avea insatisfacția în muncă asupra angajaților, variantele de răspuns pentru subiecți fiind: simțirea frustrării, nivel crescut de stres, intenție de a demisiona, intenția de a absenta, implicare redusă în muncă. Rezultatele obținute se pot observa în graficul următor:

Graficul 3. 9. Efectele insatisafctiei in munca

Sursa proprie

Din analiza acestui grafic reiese că pentru 55% dintre subiecți din compartimentul de Producție resimțirea insatisfacției în muncă ar duce la creșterea nivelului de stres, pentru 20% reprezentând angajații din compartimentul Controlul Calității la posibilitatea de a demisiona, iar pentru 15% la creșterea frustrării.

Întrucât în urma anchetei s-a identificat că cea mai mare parte dintre angajați sunt satisfăcuți mediu de locul actual de muncă, ar putea fi ușor identificate persoanele care resimt insatisfacția prin observarea comportamentului și a randamentului și prin desfășurarea chiar a unei anchete asemănătoare celei realizate în acest studiu, astfel încât să nu se propage mai departe insatisfacția și la angajații care în momentul de față nu au motive să fie nesatisfăcuți. Astfel, managementul companiei ar trebui să ia în considerare angajarea unei persoane care să desfăsoare activități specifice departamentului de Resurse Umane sau să se implice ei alături de maiștrii și ingineri în realizarea acestor activități.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:

Întreprinderea satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într-o mare măsură așa cum și-ar dori angajații. 65% dintre muncitori au o satisfacție medie în timp ce 10% nu resimt satisfacția deloc.

Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este satisfăcătoare. Aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

Principalul factor motivator este salariul, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.

Muncitorii din cadrul compartimentului de Producție sunt mult mai interesați de recompensele financiare decât de munca în sine, ei desfășurând o muncă care nu necesită abilități manageriale și creativitate..

Există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. Acest fapt poate să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajații fiind mulțumiți de nivelul salariului de încadrare și de acordarea primei de prezență să nu mai fie așa de interesați de alte bonusuri pe care le oferă firma, mai ales dacă acestea au o valoare mai scăzută. De asemenea se observă că: absenteismul este redus, la fel și fluctuația personalului, o mare parte dintre muncitori resimt o oarecare insatisfacție la locul de muncă, cauzele acesteia fiind multiple, agenții economici asigură transportul persoanelor astfel se reduce din disconfortul pe care angajații care locuiesc în mediul rural ar putea să îl resimtă

Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări pentru managementul organizației:

Crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariați și organizație.

Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de muncă.

Acceptarea faptului că relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale.

Analizarea riguroasă și a nevoilor salariaților înainte de a implementa un sistem de remunerare.

Managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

.

Bibliografie

Armstrong Michael “ Managementul resurselor umane”- Manual de practica. Editura Codecs, 2003;

Abrudan Denisa, “Management participativ”, o soluție pentru atingerea performanței în organizații, Editura Mirton, Timișoara 2007;

Burduș Eugen, “Tratat de management”, Ed. Economica București 2005;

Codul MUNCII, actualizat prin ordinal CNAS nr 175, ORDINUL MSP nr 830/01.08.2014,Meteor Press, 2014;

Căprărescu Gheorghiță ”Managementul Resurselor Umane“ – Stiințe Economice, Editura Universitară, 2014;

Ciobanu Gilbert și colab., “Motivarea angajaților în companiile românești”, Ed.HRD, București 2001

Dănăiață Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predișcan Mariana, “Management”, Ed. Mirton, Timișoara 2004

Lefter Viorel “ Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 2008;

Manole Cristina, “Managementul resurselor umane în administrație publică”, Ed. ASE București 2006;

Macovei M. – “Franchising in teorie si exemple, Idei de afaceri”, 2006;

Manolescu Aurel “Managementul resurselor umane” – Aplicatii economice, Editura Economica Bucuresti , 2007;

Management – concepte si aplicatii, Ed. Univ. A.I.Cuza, Iasi 2004;

Moldovan-Scholz Maria, “Managementul resurselor umane”, Ed. Economică,2000;

Novac Emilia, Abrudan Denisa, “Managementul resurselor umane”, Ed. EUROBIT, Timișoara 2008;

Vărzaru Mihai, “Resursele umane ale întreprinderi”, Ed.Tribuna Ec., București, 2000

Goian Maria, Management general, Ed.Brumar, Timișoara, 2000;

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm

www.mcdonalds.com

www.mcdonalds.ro

http://zf.ro

www.transnationale.org

www.hotnews.ro

www.firme.info.ro

Publicația oficială